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8/18/2019 Cuesta Ávila, Rafael - Modos de Producción y Modelos Culturales. La Experiencia Del Cruce en Una Fábrica Hispano-japonesa
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Modos de producción y modelos
culturales. La experiencia del cruc
en una fábrica hispano-japonesa
RAFAEL CUESTA
Universidad Autónoma de
Mérida.
Como etnógrafo, siempre me ha interesado lo que pasa en los
e intersecciones de la vida, dado que éstos constituyen un obser
crucial para la reflexión antropológica. El cruce, y no me refier
mente al espacial sino también al cultural, se caracteriza sobre to
ser un ámbito ambiguo, ambivalente, indefinido, en el que los valo
están completamente cuajados, ni sedimentados, ni decantados, si
se hallan aun entre-mezclados o con-fundidos, como el agua y el
Este estado de intersección permite estudiar las antonimias y ant
mos,
los contrastes y contradicciones generadas en un proceso de
cruzamiento que trata de darle un orden a un caos.
En este sentido, las intersecciones transnacionales, en nuestro c
empresariales, ofrecen un excelente «laboratorio» para observar la
ca de los «choques inter-culturales» entre una firma matriz extranje
centro de producción filial autóctono, haciendo de la fábrica est
Santana Motor, un lugar en donde entran en colisión distintas y d
interpretaciones del mundo, la propia y la ajena. Los escenarios
tantes a esta interpenetración van desde la imposición de la ma
la negación de la filial, pasando por el sincretismo como solución
media.
El presente estudio es fruto de un trabajo de campo desarroll
la ciudad andaluza de Linares 0aén), concretamente en la factorí
cionada, en el que se trataba de analizar los procesos de cruce
de l
área de intersección
(AI) entre:
REVISTA DE DIALECTOLOGÍA Y
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CCTA IIIIIHl CEg>
Ambos colectivos, trabajadores andaluces y directivos-técnico
ses, diferían culturalmente en los principios, presupuestos, pr
presunciones básicas, bajo los que debía organizarse el trabajo fa
cada modelo etno-laboral suponía una manera diferencial de en
individuo, a la sociedad y la relación entre ambos polos, y todo e
observarse dentro del espacio acotado de una fábrica de automo
este modo, podía contrastarse y constatarse cómo las relacione
japoneses con sus empresas se formulaban de manera diferente
los andaluces con las suyas. Ello permitía observar cómo:
— Si en Santana existía una cultura antropocéntrica o persona
concede un valor central al individuo (dado que «cada person
mundo»), en Suzuki se constataba un énfasis en lo colectivo sob
dividual, según el cual el todo debía ser superior y antepone
partes. De cada una de estas formulaciones sobre la manera de
el individuo se derivan distintas formas de interpretar valores
que afectan al trabajo, tales como la «creatividad», la «iniciativa»,
ridad», etc.
— Si en Santana prevalece una sociabilidad basada en la s
ción, que los «santaneros» verbalizan como «clanes» o «camarillas»,
redes personales; en Suzuki el ideal social se basa en la integra
porativa y en las redes formales-funcionales imp ersona les.
— Si en Santana se trata de alcanzar un punto de equilibrio
bajo y ocio, a través de la clásica fórmula del «trabajar para v
vivir para trabajar», Suzuki concede una centralidad al trabajo c
ber cívico o patriótico. La visión más hedonista y relativista del «sa
entraba, pues, en contradicción con la más ascética y finalista
pleado japonés.
— Si en Santana hay una aceptación de la discrepancia re
las estructuras jerárquicas, admitiendo la negociación como vía p
mir los conflictos entre dirección y trabajadores, a través de los
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— Si en Santana existe una aceptación del error basado en la
ción falible de lo humano, tal y como lo expresaba un trabajad
somos un robot, somos seres humanos y las personas nos equivo
en Suzuki se aprecia una aversión al error, basada en el ideal de
ción o perfeccionismo continuo
kaizen,
círculos de calidad), de t
que el individuo no falla, lo que realmente falla es el grupo de tr
el sistema, que están mal organizados.
— Si en Santana predomina el «presentismo» como manera de
bir el tiempo, pensando a corto plazo, viviendo al día, o impro
sobre la marcha; en Suzuki se destaca la planificación o la progr
del tiempo futuro.
Sobre todas estas concepciones culturales diferenciales, Rona
(1989), un renombrado analista en las relaciones occidente-orient
nía la siguiente consideración: «Japón —decía— es el único paí
trial avanzado cuya cultura tradicional no debe casi nada a los
mediterráneos y a las tradiciones greco-latinas». En este sentido,
sencia de Suzuki en Santana implicaba progresivamente la sutil
ción de un modelo cultural diametralmente distinto al existente. Es
bio era entendido como necesario por la dirección japonesa, a
permitir el tránsito de la tradicional «Santana del rover» a la m
«Santana del suzuki».
En este sentido, una de las cuestiones a abordar era si los «sant
como destacados exponentes laborales de la moderna industria an
serían capaces de asimilar con éxito el reto que concitaban los
métodos de trabajo y modelos de gestión propuestos e implantad
latinamente por los técnicos y gestores de Suzuki. Para no queda
la cómoda indefinición de las medias tintas daré la respuesta com
tiva. No obstante, esta negación precisa de una explicación que
mos de ofrecer a continuación.
Cuando comencé el trabajo de campo, a principios de 1994,
ciones entre Santana y Suzuki, tras casi doce años de conviven
estaban francamente deterioradas. Recuerdo que cuando llegué a
—una vez que obtuve la financiación para el proyecto por part
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car la continuidad de la factoría, lo cual me dio la posibilidad
cer a bastantes obreros, empleados y dir igentes s indicales , que,
que obtuve la autorización de la dirección para poder estudiar
tos de la intersección (lo cual no fue tarea fácil), me fueron de
liosa ayuda. Al contrario de lo que pueda pensarse, los momentos
son paréntesis excelentes para obtener datos relevantes y profun
en condiciones normales, no saldrían a la superficie o tardarían m
en aflorar.
En este estado crítico, Suzuki se resistía a reabrir la fábrica
los operarios aceptaran ciertos principios productivos irrenunciab
«santaneros», por su parte, respondieron con una huelga de prote
que se proclamaban manifestaciones como las que s iguen:
«Suzuki qu iere im planta r en Linares técnicas de fabricac ión p rop ias del Ja
no es Japón»; «En Linares somos anda luces , n o j aponeses» ; «El mo delo
es t ras l adabl e n i a Sant ana n i a es t e pa í s» ; «Con es t e s i s t ema acabaremo
jar en j ap oné s con acen to andaluz»; «El s i s t ema de t raba jo j a pon és es un
no resu l t a humano»; «No nos pueden meter con un ca l zador l a f i l osof í a
«Ya no es és t a [Santana] una e mpr esa a l a med ida de l ho mb re . Se ha deshu
Desde este punto de vista, los trabajadores locales acabarían
tando la propuesta de Suzuki de «modernizar y racionalizar la pro
como «trabajar a la japonesa», asistiéndose en consecuencia a un co
del plano técnico al plano étnico.
En este estudio trataremos de analizar tres aspectos cruciale
dos de es te proceso de in tersección en tre los co lect ivos hum
Santana y Suzuki. Por una parte, el papel a jugar por el individu
del proceso product ivo . Por o t ra , las impl icaciones del camb
modelo tecnológico. Por último, abordaremos los efectos s imból
rejados a la introducción del nuevo producto fabricado.
1. L A CONSIDERACIÓN DEL INDIVIDUO DENTRO DEL PROCESO PRODUC
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La prevalencia de tales valores cualitativos de signo personal
el «santanero» fuera convirtiéndose al paso de los años en un tr
imprescindible o insustituible: llegado a un punto de experiencia
nadie conocía su puesto mejor que él. Cada uno poseía las «triqu
«ratonerías»» y «atajos» propios de su oficio, y nadie como él sab
sacarle partido a la maquinaria con la que llevaba trabajando qui
en su puesto fijo. En general, el «santanero» trabajaba en lo q
argot se conoce como fuera de
proceso,
haciendo gala de aquel
de «cada maestrillo con su librillo», como se me solía decir en l
res. Además, todo este conocimiento laboral era de índole perso
transferible, y pocas veces compartido. Todo ello proporcionaba
rario que tuviera dichas cualidades una razonable seguridad en s
de trabajo y una ventajosa posición de cara a plantear posibles
caciones a sus superiores, que no podían cambiar a un trabaja
otro de la noche a la mañana sin causar un desajuste productiv
como él podía garantizar un resultado óptimo en un trabajo tan
lizado como el que venía desarrollando desde hacía tanto tiemp
Talleres productivos y oficinas técnicas mantenían en la «San
rover» un prudente distanciamiento entre sí. Cada uno debía esta
sitio y las fronteras sólo se traspasaban cuando era estrictamente
rio.
Los técnicos de entonces, muchos provenientes del ICADE
Católico de Empresas), recluidos en sus distantes oficinas, descon
cotidianeidad del trabajo en los talleres. Además, dado que el
que entonces se fabricaba, el todoterreno Land Rover, era de pa
glesa, cualquier innovación o modificación del vehículo era resp
dad de los técnicos ingleses, que sólo aparecían por Santana pa
ducir un cambio y luego se marchaban de nuevo. Muchas veces e
español no sabía resolver problemas productivos en los talleres
que se daba una primacía del conocimiento práctico del taller
técnico de las oficinas, tal y como se expresaba en las siguiente
tan populares, entre los trabajadores: «Un mono vale por dos ba
alusión al uniforme de cada colectivo; o «un mono lleva dos ba
ma»,
dando a entender con ello que el obrero sabe el doble qu
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mejorándole el método, ellos han buscado luego un utilillo casero que us
tú te has dado la media vuelta, y hacen el trabajo en la mitad de tiemp
distes. Si me tenían que dar cien piezas me las han dado pero con un
antelación.
Debido a ello, el «santanero», como productor individual, era e
tico creador y depositario del conocimiento fabril. Su forma per
enfrentarse a la producción no tenía por qué coincidir con el
marcado por los técnicos, que muchas veces ignoraban la solució
piada al encontrarse ésta en la cabeza de los productores.
Cuando Suzuki se introduce en Santana incorpora un sistema
ducción impersonal, donde se resaltan valores colectivos y objeti
les como «eficacia», «eficiencia», «productividad», «estandarización»,
mación», «planificación», «normatividad», «despersonalización»..., de
cual las demostraciones de excesivo individualismo comenzaron a
pudiadas y reprendidas. Según aquellos que tuvieron la experie
viajar a las plantas japonesas de Suzuki, los que no se ajustaban
premisa social eran objeto de burla y escarnio público. Ahora de
dominar el proceso técnico, la ortodoxia del método, la estanda
normada, la hoja de instrucciones, la integración corporativa, la d
interiorizada..., borrando cualquier rastro personal en el proceso
tivo. El «santanero» comenzaba a sentirse amenazado por la p
aplicación de aquel aforismo oriental que establece el temido p
igualitario de que «cualquier clavo que sobresale debe ser macha
Desde esta visión, en la que las partes son absorbidas por
las singularidades habían de ser eliminadas, y la relación entre i
y sociedad, o entre trabajador y empresa debían resolverse a fa
segundo término. En función de esto, el trabajador ideal de Suzu
ser intercambiable, reemplazable, polivalente y prescindible, una
ciado de prerrogativas personales. Cualquier trabajador con unos
conocimientos prácticos, y un máximo sometimiento a los criterio
cos exigidos podía integrarse plenamente en el nuevo sistema de
ción. De este modo, los operarios más jóvenes ascendían más rápi
en la escala profesional, ante el descontento de los más veteran
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El incumplimiento de los planes y plazos trazados por Suz
q u e el equipo técnico japonés asumiera el control absoluto del
tecnológico, desplazando para ello al cuadro técnico de Santana
consiguiente descontento
de
este personal
que
escasos años atrás ,
zaba a asumir algunas iniciativas , una vez efectuada la compr
patente inglesa del rover, que ahora pasaba a denominarse com
Rover-Santana. Con la nueva dirección japonesa, cualquier activ
bía ceñirse estrictamente a los métodos d iseñados desde el Depa
de Ingeniería de la Fabricación. De es te modo, todo el proceso d
cación pasaba a es tar predeterminado desde las oficinas técnicas y
bajadores no tenían más que seguirlo fielmente. A su vez los
es paño les t en ían
que
hacer cumpli r
las
estr ictas instrucciones
homólogos n ipones . Con el nuevo s is tema de producción , en t
nuevo marco de valores que en buena medida se contraponía a
templados
en los
presupuestos tradicionales . Ahora
la
oficina té
imponía a los talleres , implicando todo esto un cambio en el su
duct ivo , en tendido como un trabajador más homologable e imp
II. EL CAMBIO DE PARADIGMA TECNOLÓGICO
Des de su fundación, allá por 1954 Santana se había basad
sistema de producción tecno-mecánico y manual , y esto había
e l modo
de
trabajar
de los
«santaneros». Antes
de la
llegada
de
los trabajadores andaluces elaboraban un vehículo, que era el Lan
con un mode lo de fabricación basado en una concepción del traba
artesanal,
una
tecnología mecánico-manual
y una
fuerza laboral
sa. Según
la
forma
en la que se
elaboraba
el
producto ,
el
Rover
finido como «un mecano que se montaba pieza a pieza», muchas y
de forma acumulativa,
lo
cual exigía
una
m a n o
de
obra numer
características del Rover, con 2.000 tomillos que había que pone r
exigían en su fabricación una elaboración casi artesanal. En esta
ciones, cualquier intento
por
automatizar
su
producción hubiera
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dadura entre los tubos del chasis o bastidor el factor causante
mínimas deformaciones tubulares, y debido a esta pequeña anoma
ticamente ningún chasis salía idéntico a otro. De este modo, c
enfriaban los cordones de soldadura echados sobre los largueros
sanos, tras ser expuestos a altas temperaturas, nunca lo hacían
mente con la misma tensión, presentando inapreciables deformaci
afectaban a la correcta alineación o nivelación del chasis, cuya
cuencias afloraban posteriormente a lo largo del proceso produ
determinados puestos de la cadena de montaje.
El bastidor, como base de montaje del vehículo, servía de p
sobre la que se iban agregando las distintas piezas, que eran e
das una tras otra, en un lineal proceso acumulativo. Cualquier
o irregularidad, por mínima que fuera, en la elaboración del chas
ducía modificaciones en el posterior encaje de las piezas a mo
debían ajustarse a la peculiar desnivelación de las anteriores, y
alguna manera iban particularizando el resultado, pudiendo dec
cada vehículo acabado era un producto único y singular. Esta s
dad era una de las características que definían la labor del «santa
que le hacían identificar su trabajo mecánico-manual como artesa
duciendo unidades diferenciadas en su especie. «No hay dos rov
les», alardeaba el «santanero».
Por ejemplo, la forma del hueco de la puerta dependía de l
ción existente entre el lateral de la carrocería, el techo, el salpi
la aleta; alineación que variaba en cada vehículo. Con estas con
el montaje de las puertas, que era realizado con ayuda de m
puntero, dependía del buen criterio del montador que, según
retaladraba, improvisaba suplementos de masilla, ponía apoyos
de goma para reequilibrar el desnivel, recortaba material, buscab
ple de las piezas a fuerza de martillazos y golpes..., sin que esta
ciones estuvieran expresadas en la hoja de instrucciones del proc
si bien indicaban qué hacer (en este caso «ajustar puerta dere
especificaba cómo hacerlo. Era el «saber hacer» del trabajador, a
su criterio personal, el que resolvía esta cuestión, para lo cual g
cierta autonomía irrenunciable en su trabajo. Los propios pro
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De este modo se podía decir que cada puerta tenía su «firm
ma de encajar según el trabajador que la cuadrara; es más, incl
tía la costumbre de estampar la muesca del número del operario
pieza que fabricaba para individualizar su obra y dar a conocer a
hábito que aun seguían practicando por su cuenta algunos tra
en distintos talleres.
En los faros delanteros, ocurría con frecuencia que uno sol
más alto que el otro, un descuadre que se apreciaba cuando se
el paragolpes sobre ellos . El defecto se corregía torciendo o i
el paragolpes de un martillazo para hacerlo coincidir con los fa
cedimiento que no aparecía, desde luego, en las hojas técnicas .
tas de las ruedas también estaban desniveladas a razón de unos
tros, diferencia causada por la herramienta que las elaboraba. Par
la aleta y comprobar que quedaba alineada se util izaba una cue
medía a mano. Tampoco esto aparecía reflejado en las hojas de
ciones. Las inexactitudes previas afectaban a su vez a las pieza
montaban sobre ellas , por lo que los trabajadores de los s iguien
tos tenían que ingeniárselas para adaptar su trabajo a las pecu
arrastradas por el producto.
Con toda esta suma de «defectos», era evidente que el vehículo
taba descuadrado, cada uno a su manera, aunque la acumulación
ajustes era corregida recurriendo a procedimientos no estandariza
viniendo en muchos casos de la capacidad de improvisación o de
del trabajador, pero que permitían la «normalización» de los habitu
perfectos . Ante tantas variaciones, el trabajador acostumbrado en
f i jo a las dis tintas anomalías que pudieran presentársele, soluc
defecto que la propia oficina técnica a veces no sabía cómo reso
Gracias a estas artimañas incorporadas por los propios trabaja
base, muchas veces, a su criterio personal, y por tanto no escri
hoja técnica del proceso, la falta de una perfecta alineación en e
lo era corregida con ingenio, quedando reducida a una irregula
pequeña que, aunque podía ser percibida por los productores , ap
notada por los clientes . En resumen, y en estas condiciones de
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arrastradas en razón de la deficiencia tecnológica entonces existe
es bastante significativo, puesto que ponía de manifiesto la suprem
conocimiento práctico sobre el de t ipo técnico, dentro de un s is t
nológico de carácter mecánico-manual, basado en la elaboración
ductos que tendían a la s ingularidad. De ello resultaba un claro
nio del hombre sobre la máquina, de forma que el obrero era
activo mientras la máquina era el objeto pasivo, una relación bin
se modificaría posteriormente con Suzuki. Este tipo de tecnología
patible con los valores personalistas del «santanero»», más centrad
persona que en el s is tema, dado que el obrero podía imponer su
dominio personal sobre el s is tema de producción. La fábrica de
hech a «a la medid a de l hombre»». Este antropo cen trism o d e profu
ces greco-latinas, tan característico del «santanero»», se manifestab
ses tales como:
«Aquí somos hombres, no apéndices de una máquina, ni un robot. H
tentar dominar a la máquina para que la producción no te domine a ti»
domine la producción pasas a ser un resorte más del mecanismo y de
humano»; «Con el robot trabajas para la máquina y en el trabajo manua
na trabaja para ti».
La predilección por el trabajo manual frente al robotizado e
memente compartida por los «santaneros»»; muy pocos discrepaba
parecer. El bajo nivel tecnológico existente en Santana antes de
da de Suzuki, junto a la gran cantidad de mano de obra necesar
inevitable que cada trabajador fuera dejando su personal impron
el producto, a medida que las piezas pasaban de mano en mano
la costumbre de marcar la propia pieza para identificarla o dife
de las fabricadas por los demás, plasmando su «firma»» en el tra
lizado. Como expresaba un trabajador:
La forma de trabajar el rover era más artesanal y requería más de la ha
trabajador y de su experiencia, incluso de su picardía. No te valía cua
bajador para cualquier trabajo. Cada uno conocía a fondo su oficio p
trabajos más especializados que los de hoy.
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Por ello, el «santanero» definía el Rover como «un producto q
ba trabajadores de oficio», un vehículo elaborado básicamente
manos, casi artesanalmente y con limitados recursos tecnológicos
había que ingeniárselas día a día para sacar la producción. En es
diciones, la habilidad manual y el aporte personal del product
determinantes para la realización del producto, permitiendo al
imponer su dominio y ritmo personal sobre el sistema productiv
De este modo, la baja tecnología de entonces permitía un
protagonismo al trabajador en el proceso de producción a travé
«saber hacer»», de tal forma que al final no existían dos vehículos
Buena parte del trabajo dependía del «buen criterio del operario,
nera que según sus apreciaciones personales se enfrentaba a la ta
ductiva por su propia cuenta y riesgo. Ello hacía gozar al «santane
cierto margen de autonomía, irrenunciable en su trabajo, y daba
ro la consideración de «artista»». Esta aportación personal era imp
ble para la elaboración del producto tradicional.
En gran medida, el uso de una tecnología de tipo mecánico p
la intervención directa del trabajador sobre la producción. El
contacto entre producto y productor proporcionaba un profundo
miento empírico, basado en las propias experiencias sensoriales (tact
oído,...) consideradas fundamentales en un sistema de referencia
el obrero era el sujeto activo y la máquina el objeto pasivo. Su p
saber hacer facultaban al «santanero»» a introducir ciertas variacio
sonales sobre un modelo técnico a todas luces insuficiente, reso
sobre la marcha aquellas contingencias e imprevistos que se fuer
sentando durante el proceso de fabricación.
En la «Santana del rover»» las primeras hojas de instrucciones e
rudimentarias y describían con poca precisión la lógica operativa
ceso, por lo que el productor gozaba de un amplio margen de au
en su actividad. Posteriormente, ya en la última etapa del Rover,
diendo con la incorporación de Suzuki, se cayó en el extremo co
en el exceso de contarlo todo detalladamente, operación por op
«como si fuera una novela» («echar apriete rápido, situar la pieza
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(los modelos Samurai y Vitara), exigían mayores cotas de autom
y robotización, junto a una importante re-informatización en el á
toda la fábrica, alterándose con ello las bases tradicionales de l
de fabricación de la factoría andaluza.
En este nuevo s is tema de referencia tecnológica, el producto
vertía en el sujeto pasivo y la máquina en el objeto activo, que
acción transformadora, mientras el obrero se limitaba a tareas de
sión, eliminándose con ello el «eslabón humano» que mediaba
medios de producción y el producto. A juicio de los trabajador
do el s is tema de producción domina el trabajo humano el trabaj
ba perdiendo su preciosa autonomía personal para quedar reduc
ser pasivo, dependiente del dictado computerizado de la máquina
momento, los «santaneros» empezaron a sentirse anulados dent
s is tema impersonal, en manos de un pequeño grupo de dir ige
apostaba por la razón productiva, ignorando las consideraciones
La máquina automática tiende a reducir la complejidad del trab
batando al «santanero» un valioso saber de oficio, tan característic
tema de fabricación mecánico, que le proporcionaba una razonab
dad en el puesto. De hecho, la tecnología automática produce
intercambiables y no imprescindibles , que no necesitan de una l
paración. Por ello, el avance en el proceso de automatización qu
ficaba el trabajo del obrero, acabó traduciéndose en una descua
laboral que restaba fuerza y presión al «santanero» para poder re
sus demandas individuales o colectivas frente a la dirección, viendo
amenazado su puesto de trabajo, en una s ituación donde las máq
imponen sobre las personas y en la que los trabajadores cualif ic
dejando de ser necesarios para la buena marcha de la empresa.
Con Suzuki, la fabricación se vuelve altamente estandarizada
en la aplicación estricta del método y de las normativas establec
de las oficinas técnicas, como única vía de fabricación válida
debe ajustarse todo operario de taller , evitando cualquier desv
improvisación sobre le único método posible: el técnico. El «s
debía basar l i teralmente su actividad en las consignas proporcio
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mentó ya no cabía la vía de la negociación que de alguna maner
permitido la dirección española.
Con el nuevo s is tema de producción de Suzuki se tendían a
nar las diferencias personales, de tal modo que los profesionales art
del Rover ya no tenían cabida en el sistema de producción, y, as
caban con desencanto: «con el suzuki [haciendo referencia al vehíc
ha perdido el oficio y la profesionalidad». Existe así la convicción
el grado de profesionalidad ha descendido en relación inversa al
tecnológico incorporado por Suzuki. La tecno-automatización impo
igualdad y una equivalencia de saberes que los «santaneros» int
como un paso hacia la descualificación. En opinión de un trabaj
Con las máquinas nuevas el trabajador no tiene que llegar a poseer el
conocimiento que se tenía antes. La máquina lo hace casi todo. Si introd
pieza mal situada, antes la máquina no te avisaba. Ahora no necesitas es
ma, la máquina te indica el error. Antes la calidad de acabado se hacía
al «manitas». Ahora la máquina te da la calidad pero a costa de esa profes
que poco a poco se va perdiendo.
Otro compañero apostil laba:
Las máquinas hacen el trabajo y los trabajadores supervisamos cómo tra
máquinas. Cuando acaba, sacas la pieza, metes otra, y aprietas un bot
queda del oficio?
IIL LA INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO PRODUCT O
La identificación entre producto y productor, tan estrecha entre e
y el «santanero», tras más de 30 años de trabajo sobre el vehículo, se
justamente en aquella incorporación de un aporte personal como va
dido ,
a través del cual el trabajador ofrecía su propia aportación in
dentro de una obra colectiva de la que él mismo formaba parte re
ble,
en un vehículo que se decía: «hecho por nuestras propias mano
Como consecuencia de este alto grado de identificación, el «san
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Inaugurada la década de los 80, y tras varios años de remod
productivas , la f irma japonesa comenzó a montar en las nueva
ciones fabriles de Santana su primer modelo, el «Samurai». Las
unidades salieron al mercado en marzo de 1985, fabricándose en
con el Rover, cuya producción ir ía reduciéndose hasta l legar a
cer en 1995, derrumbándose con ello todo un mundo laboral s
sobre ciertos pilares culturales. Pese a los iniciales temores de ci
bajadores , la fabricación de este primer modelo no introdujo u
drástico en las formas de producción s ino más bien modificacio
duales. El sistema de elaboración no difería en gran medida de
a cabo con el Rover, basado en una tecnología eminentemente
y en la aportación manual del trabajador.
El salto cualitativo se produjo ya con la fabricación del nuev
«Vitara»», en 1987. La producción del nuevo vehículo exigía mayo
de automatización y robotización, junto a una importante re-inform
de toda la fábrica, alterándose con ello las bases tradicionales de
dos de fabricación de la factoría andaluza. Con el nuevo soporte
gico, el producto Vitara demandaba ahora de unas condiciones
cación altamente estandarizadas, debiendo ser excluida cualquier
personal que no se ajustara a las estrictas instrucciones técnicas de
cesos.
Lejos de adaptar la producción a la forma de trabajo imp
Santana, como se había consentido en el Samurai hasta ciertos límit
los trabajadores debían amoldarse a los modos de fabricación exig
Suzuki, para lo cual el equipo técnico japonés asumía el control
del cambio tecnológico, desplazando para ello al cuadro técnico de
Con el nuevo vehículo de procedencia japonesa se rompía la
ción sentimental que unía al productor con el producto, que aho
ba a ser identificado como un vehículo ajeno que no encajaba co
dicional «saber hacer»» del «santanero»». En este sentido, la elabor
Suzuki-Vitara pasaba a ser concebida como un proceso extr ínseco
el productor, lejos de aportar algo de sí mismo, debía limitarse a
a reproducir milimétricamente las normas e instrucciones recibid
las oficinas técnicas , sobre un producto ahora sentido como extr
La primacía del conocimiento técnico de los ingenieros japo
bre el saber práctico de los operarios andaluces debía traducirs
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MODOS DE PRODUCCIÓN Y MODELOS CULTURALES... RDTP LV 2 20
El nuevo vehículo indiferenciado perdía a los ojos del «sant
valor artesanal de la obra humana, suplida ahora por la producció
y estandarizada, elaborada por el brazo articulado del robot. Lo
niveles tecnológicos introducidos, mediante la soldadura por rob
ban cualquier defecto de deformación inicial del chasis. La carr
no era un «mecano» de piezas, sino una «monocabina» formada
pocos y grandes conjuntos que se abrochan perfectamente al c
bre el que se incorporan los conjuntos mecánicos del motor,
procedimiento estándar dictado explícitamente por la oficina técn
estimando cualquier criterio personal y subjetivo que no se ajust
puesto por los métodos diseñados por el Departamento de Fa
Así, en la hoja técnica del vehículo suzuki se expone con
de detalles la forma de desarrollar las sucesivas operaciones, en
trucciones que el trabajador debe seguir literalmente. Más que la
ra, como ocurría con el Rover, se destaca en estas hojas el dibu
co ,
que ilustra y describe gráficamente lo que hay que hacer
economía de palabras . Las pocas que hay, en muchos casos es
japonés, hacen referencia escueta al t ipo de útil o herramienta q
usarse, algunas observaciones sobre las condiciones de trabajo
más;
resaltándose los puntos crít icos de las operaciones que d
servarse especialmente para evitar defectos . Todo lo necesario
explicado con la mayor simplicidad formal, para que el trabajado
estrictamente al método sin necesidad de «tantear» otras alternati
bles en función de interpretaciones subjetivas. Estas hojas de i
nes se hallan colocadas sobre tablones o en el mismo puesto d
para que puedan ser examinadas directamente por el productor
cesidad de recurrir a otras instancias. Además, esta referencia v
mite un rápido aprendizaje de la ejecución del trabajo.
En este sentido, Suzuki reclamaba del «santanero» la aplicació
del método estandarizado bajo las normativas establecidas, como
de fabricación válida, a la que se debe ajustar todo operario,
cualquier improvisación o desviación sobre el único método posib
debe hacerse según lo dispuesto en la hoja técnica de instruccio
procedimientos están claramente detallados, descritos, dibujados y
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Con el tiempo, a medida que disminuía la aportación perso
productor, y sobre todo tras desaparecer el Rover definitivamente,
a fabricar un producto sentido como «anónimo»» e «impersonal»». A
de los «santaneros»», el nuevo sistema de producción introducido por
«despersonalizaba»» y «deshumanizaba»» la actividad laboral, al imp
primacía de la razón técnica desde instancias extemas al propio
dor. A su parecer, los japoneses interpretaban su falta de ortodox
ductiva como una falta de disciplina y de lealtad hacia la empre
afectaba a la calidad final o de acabado de su producto.
Aparece entonces entre los «santaneros»» un discurso en que se
ba el contraste étnico entre
llos
y nosotros, a través de la emer
una conciencia de alteridad. De este modo, el encuentro entre dos
ras fabriles diferentes en un mismo centro de producción incita
comparación con «lo ajeno», permitiendo una reflexión etnocéntr
conducía al reconocimiento y revalorización de «lo propio»»:
«Ellos nunca improvisan. Todo tiene que salir como está programado.
decimos: vamos a plantearlo así y ya veremos cómo sale. Cuando los
nos escuchaban dec ir eso de y^ lo veremos sobre la marcha , parecían
certados»; «Recibíamos fuertes broncas de los japoneses por no hacer
sobre el plano, tal y como ellos querían»; «Parece que con este estilo d
ahora fuésemos más japoneses que andaluces».
Un técnico de ingeniería lo expresaba así:
El japonés coge la línea recta y no se sale de ella, no improvisa nunca.
rajatabla el proceso sin desviarse, y no sólo eso, sino qu e si lo consigue m
comunica inmediatamente para que tomen nota de que aquel tiempo ha
do rebajarlo. Ya no vale tres minutos montar aquella pieza sino dos y me
que él ha dicho que haciendo qué cosa, se puede reducir el tiempo de
ción y todo el mun do se tiene que acoplar al nuev o m étodo . Aquí no. El «s
si consigue mejorar el método que le ha puesto el procesista o el técnico
pos se lo calla, retiene para sí ese conocimiento, prefiere esa ganancia, coger
y si le sobra una hora, pu es para su salud o para su desc anso. Esa es la m e
Eso le chocaba mucho a los japoneses cuando vinieron al principio.
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MODOS DE PRODUCCIÓN Y MODELOS CULTURALES... RDTP, LV, 2, 2000
casi totalidad de los operarios andaluces, emprenden una actitud
sistencia pasiva por mantener vivo el modelo industrial heredero del
Así, pese a los cambios introducidos por Suzuki, la forma de h
producto se mantuvo constante, como exponía este trabajador: «C
japoneses seguíamos montando el vitara al estilo del rover [...] Se
ba la norma de modo superficial, pero en el fondo no se cumplía»
actitud suponía un motivo constante de enojo e irritación para los
tivos y técnicos japoneses que acabó haciendo frustrar el proceso
tersección iniciado con entusiasmo por ambas partes . La incomp
cultural fue el detonante de esta experiencia fabril fallida en el c
Aunque los japoneses acabaron abandonando f ís icamente la
andaluza, reemplazados por una nueva dirección «catalana»» auspicia
la Junta d e Andalucía, que se convertía ahora en la nueva pro piet
la factoría para evitar el cierre y los perniciosos efectos socio-econ
que implicarían para Linares y su área de influencia, la presencia de
continuaría haciéndose efectiva a través del producto que dejab
métodos de trabajo, la tecnología, los t iempos de los procesos. D
forma, para el «santanero»», los japoneses siguen controlando la fá
distancia, 'a control remoto , desde miles de kilómetros. Ante esta
ción, al «santanero»» no le quedaba más remedio que claudicar ante
posición de Suzuki, a fin de permitir la pervivencia de la fábrica y
ciudad de Linares , renunciando para ello a buena parte de la prop
tura del trabajo y a su identidad laboral. Como expresaba un prod
Nosotros arrastrábamos costumbres de atrás que van a ser difíciles de e
Pero trabajando así no se puede competir. Entonces hay que trabajar de
ma, como se trabaja por desgracia en el resto del mundo. Y eso supon
ciar a unos hábitos contraídos que deberán ser corregidos paulatinamen
Para otros , aún quedan algunas leves esperanzas de seguir as
a conservar parte de la «cultura industrial»» del «santanero»» sin cer
las innovaciones tecnológicas y organizativas, tan necesarias para
tinuidad de la fábrica. Actualmente, todas las ilusiones de los traba
se hallan depositadas en el resurgimiento de un nuevo modelo del
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RDTP,
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culo
que
desgraciadamente , ya no garantizan la supervivencia d
toría en un sector tan competit ivo com o el de la automoción .
A manera
de
conclusión, cabría plantearse
que los
m o d o s
de
ción expuestos
no son
sino
una
proyección
o
representación soc
de cada grupo humano, que acaba s iendo trasladada al recinto f
una par te en Santana, cada produc to , cada p roductor , e incl
maquinaria (cuyos «trucos» sólo eran conocidos personalmente po
rador) ,
tendían
a
resaltar
su
singularidad
en
forma
de
sujetos
diferenciados, a través de una tecnología mecánica que permití
yor margen de intervención humana en el proceso productivo.
parte, en Suzuki, tanto el producto , como el productor , como e
de producción, t ienden hacia
la
estandarización,
en
forma
de
objetos indiferenciados, a través de una tecnología automática q
la intervención humana en el proceso productivo.
De esta forma la fusión emp resarial previs ta en el cruce o
intersección acabó por enmarañarse en una gran con-fusión cul
imposibilitaba la mutua com pres ión en tre andaluces y japonese
polos valorativos,
tan
extremos entre
sí
parecían difícilmente reco
si no se tendía un puen te de entendimiento intercultural
que
a
permitiera
la
solución
del
sincretismo.
Por
ello,
y
par t iendo
de
e
riencia real, sería recomendable que todo proceso de interpenetr
sea económica o de otra índole, es tuviese respa ldado por un pr
lisis cultural, dado que la cultura cuaja t od o un cimiento consti
va lo r e s in t ang ib le s que s u e l e n ser o b v i a d o s d e s d e las v i s io
economicis tas , pero
sin los
cuale s difícilmente
se
sostiene toda
la
ción tangible posterior . Desde este punto de vista sería d esea ble
firma empresarial contara junto
con los
ingenieros, economistas , p
sociólogos, con el apoyo de los antropólogos dedicados a la cue
tural.
Así
se
evitarían m uchos roces
y
tiranteces
a los que no se
una aparente explicación aplicando ópticas desenfocadas
y
miop
BIBLIOGRAFÍA CITADA
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