Cuando el liderazgo no es suficiente trabajo

"El pensamiento, la

visión y el sueño

siempre preceden a la

acción."

2011

Cuando el Liderazgo no es suficiente


Biografía de David Fischman

David Fischman (1958), Escritor, columnista y consultor internacional, quien ha dedicado los últimos

años a la investigación y enseñanza de temas de liderazgo y de recursos humanos. Ha dictado

conferencias y seminarios en Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos, México,

Panamá, y Perú. Ha sido ponente en diversos congresos internacionales de liderazgo. Es autor de 5

libros de liderazgo, que a la fecha se han vendido más de 260,000 ejemplares en Latinoamérica,

Norteamérica y España. Sus artículos han sido publicados en El Comercio (Perú), El Mercurio,

(Chile), La Prensa (Panamá), La Nación (Costa Rica), y el New Herald de Miami (USA).

En junio del 2006 lanzó al mercado norteamericano su libro “El Secreto de las siete Semillas”

traducido al inglés”, el cual ha sido traducido ya a 7 idiomas. En Diciembre del 2006 ocupó el primer

puesto en el ranking de Best Seller en Liderazgo y Negocios en Amazon.com. Ha dictado

conferencias sobre este tema en importantes universidades norteamericanas incluyendo Harvard

University y ha sido entrevistado por los principales medios de comunicación norteamericanos entre

ellos la cadena NBC.

David Fischman se recibió como Ingeniero Civil graduado como Summa Cum Laude en el Georgia

Institute of Technology y obtuvo su Maestría en Administración de Empresas en la Universidad de

Boston con altos honores. Se desempeña como Vicerrector de Innovación y Desarrollo de la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), de la cual es miembro fundador. También es

director de varias empresas y fundaciones de ayuda social


Introducción

Cuando el liderazgo no es suficiente nos da una mirada rápida de loque podríamos entender como

“Cultura Organizacional”, con mucha claridadel autor nos introduce en los elementos que la

componen, así como tambiénnos entrega herramientas para identificar el tipo de cultura que

queremosy como llegar a ella.

La principal característica y virtud de este libro es que permite entenderde forma fácil conceptos como

por ejemplo: valores practicados, supuestoscompartidos, coaching, etc. Por intermedio de caricaturas

y comentarios nosayuda a clarificar las diferencias entre cada uno de ellos y los errores quese cometen

comúnmente en las organizaciones cuando tratan de impulsara sus equipos a una cultura determinada.

Es un texto muy recomendable para personas que quieren conocersobre cultura organizacional, que

administran equipos de trabajo y quenecesitan aprender sobre aspectos y conceptos básicos que le

permitandesarrollar su liderazgo de una manera más global.

No obstante la buena opinión que pueda tener del texto, creo que se debeser muy cuidadoso si

hablamos deimplementar algunas de laspropuestas que en él aparecen, porejemplo tratar de utilizar

laherramienta para diagnosticarcultura puede llevar a erroresimportantes en una persona queno haya

utilizado con anterioridadencuestas y análisis de este tipo,obviamente el cuestionario

puedeentregarnos una visión de laorganización, pero esta puede sererrada debido a muchos

factoresexternos que influyen en lasrespuestas de las personas a lasque son aplicadas.

Efectivamentedesde el punto de vista cuantitativonos podrá entregar un resultadocon el que

podríamos realizar unanálisis completo desde los datosobtenidos, pero este análisis estaríalejano a la

realidad si en conjuntono analizamos desde una miradacualitativa que nos permita entenderel

resultado, una buena soluciónsería repetir la medición con unaperiodicidad constante y realizaren

conjunto una visión cuantitativay cualitativa que nos permita revisarde manera global la información.

Por otro lado, las personas quellevan años trabajando en temasde Recursos Humanos, que hanleído a

otros autores modernos yque además por la naturaleza desu trabajo han debido ocuparse entemas

relacionados a desarrolloorganizacional, planes de clima,cultura, beneficios y otrosprincipalmente en

empresas conáreas de recursos humanos biendesarrolladas, se podrán dar cuentaque las historias y

descripcionesque realiza Fischman a la hora derecomendar como se debe construiruna cultura y cuáles

son los pasosy los temas en los que se debetener cuidado, no son muynovedosas y no están tan lejos

delo que pueden percibir en la prácticay en el desarrollo de sus funciones.

De todas formas y a pesarde las críticas realizadas, compartomuchos aspectos del contenido dellibro,

la importancia de la culturaen las organizaciones, comodefinirla y como ayudar a cambiary erradicar

los comportamientosque no queremos, el importante rolque debe jugar la dirección de laempresa,

siendo modelo y pilarfundamental en el que lostrabajadores basaran suscomportamientos en

determinadassituaciones y la relevancia delliderazgo y del coaching. Son segúnmi opinión temas

fundamentalespara quienes creemos que laspersonas en una empresa puedenmarcar la diferencia

respecto delmercado, de la competencia y,además, lograr que el negocio seasostenible en el tiempo.

Resumen


Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el máximo

beneficio de la empresa, sin embargo va más allá de eso…

…Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que todos estén

involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.

NO BASTA CON:

• Hacer dinámicas de trabajo en equipo

• Entregar diplomas y premios anuales

• Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas

El cambio de cultura va más allá del aspecto económico, es más profundo.

La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, “hacer lo que se

dice”

En primera instancia nos habla sobre los Niveles de la Cultura Empresarial:

1. El artefacto:

Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener

mucho cuidado al interpretar.

a) Arquitectura y Diseño:

Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseño de sus

oficinas transmiten una serie de supuestos. Otro elemento es la asignación de

espacios de estacionamiento. Cuando visite una oficina observe la arquitectura, el

diseño interior y pregúntese: ¿Qué supuestos y creencias le transmite ese espacio?

b) Estilo

El estilo de liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias:

“Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”. “Socializar no es lo más

importante ni ayuda en la empresa”. “Todos valemos como personas”. “Las

jerarquías no son importantes”. Si usted es jefe o gerente: ¿Qué transmite su estilo?,

¿Son las creencias que usted necesita para hacer su empresa exitosa?


c) Lenguaje:

El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un

artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje

para transmitir supuestos culturales. Pregúntese: ¿Cómo puede modificar el lenguaje

en su empresa para transmitir que su institución necesita competir?

d) Símbolos:

Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Pueden ser

metafóricos como una placa en una pared que dice: “El cliente siempre tiene la

razón”. Pueden ser metafóricos como globos de colores para representar la alegría y

la fiesta. Puede ser un logotipo. Pero hay que tener mucho cuidado con los símbolos.

Son fáciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la empresa. No se

puede cambiar la cultura con un símbolo

e) Rituales:

Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se

repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación, De

reconocimiento, De premiación, De comunicación, De transición, De finalización.

97% de personas se sintieron reconocidas después que sus empresas ofrecieran

buenas ceremonias de reconocimiento y sólo un 37% se sintieron reconocidas

después de una ceremonia pobre de reconocimiento

f) Historias, Mitos y leyendas:

Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en la

organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que

transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización.

g) Formas de relacionarse con la autoridad:

El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes

supuestos.

h) Como se resuelven los conflictos:

Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en

las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas

promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública. Incentivan a que la

gente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder. El artefacto “como se

resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos compartidos de la

empresa.


2. Los Valores:

Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para

comunicarlas al personal.

¿Qué son los valores?

El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas:

Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares. Para

otros son preferencia humana, incluyendo conceptos como la estética, la moda, el dinero.

Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos”. Para

Moragues, los valores “regulan el comportamiento, por que actuamos a base de los que

valoramos”. Para Bolívar Carreras, los valores “están asociados a ideales de vida, impulsan

las acciones hacia metas dignas y elevadas”. Para David Fischman los valores son ideales de

conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en

nuestros actos.

Los valores contienen supuestos

Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podría

contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información se

comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.

Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos:

“El cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El buen trato empieza con

escuchar”.

El valor más común

Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es:

Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen

algún tipo de indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de forma regular. La mayoría

de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algún tipo de premiación o

reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de “castigos”. Todo esto hace que las personas

en la organización aprendan el valor de orientación a resultados y lo compartan.

Valores aprendidos y enunciados

Frecuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a

resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual

manera, los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como

aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores

verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son resúmenes de un conjunto de

creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas


Supuestos de la cultura

Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto al

interior como al exterior de ella.

Como se crean los supuestos en las empresas

Un grupo de científicos colocó unos monos en una jaula...En el centro de la misma colocaron una

escalera y, sobre ella, un montón de plátanos.Cuando un mono subía la escalera para agarrar las

bananas, Los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.

Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle!!

Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. (No

sontontos....)

Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos.La primera cosa que hizo fue subir la escalera,

siendo rápidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza. Después de

algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Aunque nunca supo porque

le pegaban…Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con

entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho, lo volvieron a

golpear.El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fueron sustituidos.

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron

un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera,

con certeza la respuesta sería:“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así!”

¿Suena conocido?

Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al mundo informático:Los

supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si

nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas

En segunda instancia nos habla sobre la Profundización en la cultura:

1) Los Supuestos Disfuncionales

Nos dice que para medir el nivel de cultura de una empresa existen escalas que es el

Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de cuestionarios.

Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o

constructiva.

Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evalúa siguiendo las indicaciones.

En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha,

normalmente tienen un total de 20 preguntas.

Luego se pasa a la calificación donde se suman el puntaje de algunas preguntas.

Luego se pasa a la interpretación donde existen cuatro formas de calificación (Muy bajo,

Bajo, Medio-Alto, Alto)


2) Diferencia entre clima laboral y cultural

Hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho

dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo

podemos plantear de la siguiente manera.

El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del

individuo.

Es por eso que la próxima vez que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida

que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado.

3) Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad

David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado por una empresa para que analice su

nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro donde había aspectos que perjudicaban la

competitividad de las empresas. Luego de comunicarle al dueño de la empresa estos

resultados negativos le dijo que ya lo sabía y que no los quería modificar porque a pesar de

esto su empresa producía bien.

Y fue en este momento en que le planteé y si a su empresa se le presenta una competencia, la

empresa debería anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no sólo en el momento

y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar.

4) Las Subculturas

Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homogénea.

Si una empresa trabajara de forma separada no tendría sentido. Sería como un racimo

de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes.

Ejemplo:

Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sería

imposible manejar el vehículo para llegar a un destino.


5) Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial.

I. Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárquicos en la

empresa.

II. Identifique los valores practicados y los valores enunciados.

En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que más practican en la empresa y en otra

lista los valores que sienten que están explícitos y comunicados.


III. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/ funcionales.

Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/ disfuncionales

instaladas en la cultura, en divide en 2 categorías:

• Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.

• Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.

IV. Seleccione supuestos y creencias más relevantes.

Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.

Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.

En tercera instancia nos habla sobre Cambiando la Cultura Empresarial:

I. Entorno Empresarial

El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar el entorno de la

empresa, hay muchos tipos como: el competitivo, evolutivo, combinatorio, regulado, emergente o

activo. Como una buena analogía del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcación

empresarial tengo que saber cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, si hay peñas, rocas

o zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del entorno marino al que se

enfrenta, podrá navegar y ganar la carrera con la embarcación empresarial.

Cuando se analiza el entorno, lo típico es centrarse principalmente en la competencia y los

competidores potenciales, pero en algunos casos, más importante que los competidores son los

compradores.

¿Contra quién compite su empresa? Ante tal pregunta, uno tiene a pensar en su competencia directa.

Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la respuesta

debería ser diferente. Usted compite, además, contra sus clientes y proveedores, entre otros.

Si los proveedores son muy pocos y bien diferenciados (es decir, cuentan con atributos únicos), tienen

más fuerza en la industria. Por otro lado si existen pocos compradores o clientes en una industria,

estos tendrán más poder para ganar mayores utilidades.

II. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser único

Según Michael Porter, la mayoría de empresas define su estrategia como “ser la mejor empresa en la

industria”, pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiaran lo que hace el resto y no habrá

diferencias entre los competidores.


Algunos empresarios sugieren que su estrategia es una forma de organizarse, su excelencia

operacional o tener la mayor participación de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor de

la empresa es única, es decir, por qué los clientes compraran a ellos y no a la competencia.

Por otro lado, muchos confunden la visión con la estrategia. La visión es el sueño al que aspira la

empresa, la estrategia es más el “como” lograr ese sueño.

No solo basta con definir las ventajas competitivas que se tendrá para que los clientes seleccionen la

empresa, se debe alinear cada aspecto de la empresa para lograr estas ventas.

Una pregunta vital en estrategia seria: ¿Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja

diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su competencia

tratara de copiarlo, salvo que este patentado, las más sostenibles son aquellas que requieren una serie

de actividades interrelacionadas en la empresa.

III. Cultura:

Un ejemplo para definir la cultura seria la película Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta película y

escucha los diálogos en la Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta de

trabajo en equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fácil entender el resultado final, la película

termina con el bombardeo japonés a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el típico caso de una

organización que tenía una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y termino

destruida por “La Competencia”.

A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas por las personas que

integran una organización. Las creencias son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores o

pilares culturales para simplificar el manejo.

IV. Generando la nueva cultura empresarial:

Imaginando que la cultura de la empresa es un gran bloque de granito. Si se quiere moverla o

cambiarla de sitio solo, le será muy difícil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno de

nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzara, solo lo hará cuando se unan fuerzas y

se jale en la misma dirección.

Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es típico ver en empresas que las estrategias de recursos

humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en una misma dirección,

terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas,

Muchas empresas hablan de formar equipos, fomentar su formación, pero solo reconocen el trabajo

individual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura la orientación a las personas,

organizando actividades de confraternidad, reconocimientos, preocupación por su empleado, pero

ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en una

organización, se requiere todas las prácticas de recursos humanos y conductas de liderazgo de

gerentes y jefes.


En cuarta instancia nos habla sobre Prácticas de liderazgo que impactan la cultura:

Un general chino lo dijo así:

Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie , mi

pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para

que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.

Una vez una foto llamo la atención, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago

vestido de portero del hotel.

Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas

que quería que tengan los porteros

El gerente de la empresa debe ser el más importante ejemplo del cambio que la empresa quiere

generar

A. ¿A qué le presta atención el líder?

Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como

en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol

en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.

Algo similar ocurre con la atención de los líderes. Cuando el líder concentra su atención en algún

tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas

La magia de la atención del líder es tan importante como el moldeamiento de las conductas.

Ej.:

Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en

torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”

Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quieren

cambiar.

Jamás internalizarán una creencia en su cultura.

B. El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba ser más innovadora y

pensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching

se flexibilizo.

El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección,

proponiendo que todos participen es muy provechoso.

No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren

tener.


En quinta instancia nos habla sobre Prácticas de recursos humanos:

¨La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren

introducir en la cultura.¨

5.a) La práctica de la Comunicación:

¨Comunique que comunicar no es suficiente”

• En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando,

posiblemente nos falta comunicar aún más.

• No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero.

Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.

5.b) Reconocimiento

“Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequía”.

• Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que

deje huella en el empleado.

• Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, además de

ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.

5.c) La práctica de la inducción

“Evitar la indiferencia hace la diferencia”.

• Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí son importantes. Invertir

tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito

de que las personas son respetadas y valoradas.

• Pero dentro del modelo de cultura el programa de inducción debería formar a las personas

en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.

5.d) Selección y desvinculación

Poderosas estrategias de formación de cultura

• Cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos que encaja con el

motor de la cultura de la organización, además de las competencias profesionales que debe

tener cada puesto.

• Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas

psicológicas según la cultura y el perfil del puesto

• En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según el tipo de cultura que se

quiere crear.


5.e) Evaluación del desempeño

“Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás contento”.

• ¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas que usted seleccionó

para su cultura? Justamente la evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan

arraigada está su cultura.

5.f) Actividades de camaradería y celebraciones

• En Plaza Vea, una empresa de supermercados, celebran el Día de la Bondad, que cae la

segunda semana de febrero.

• Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con

un mensaje de bondad adentro.

• Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá más felicidad y, por ende,

mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.

5.g) Capacitación

“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”.

• Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que se usa para formar

cultura termina fracasando.

• Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación, es muy poco probable

que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los

jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios

• Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención aumenta sustancialmente

cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de

motivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotas personales, etc.

• Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicación. En

esta etapa también es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento

de lo aprendido.

5.h) Chequeo de la realidad

RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas que

retroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos.


• Ejemplo:

• Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un

testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los

aspectos favorables de la cultura del banco.

5.i) Organización

“Sacando el freno de mano de la empresa”.

• La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, la

creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la

información al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos

que andan con el freno de mano puesto.

5.j) Compensaciones y ascensos

“Dime lo que premias y te diré qué te importa”

Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien.

Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y de

pertenencia al “grupo de los ganadores

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