En la situación actual de crisis, hemos deconsiderar otros factores, alternativas ysoluciones además de las relativas a loscostes: nadie puede salir de la crisis de lamisma forma en la que entró en ella. Encoherencia con esta afirmación y nuevocontexto, las empresas debemos actuar yllevar a la práctica cambios profundos y,para ello, resulta fundamental potenciarel emprendizaje y movilizar el talento inno-vador de las personas.

A través de una vivencia de un clientedesarrollamos el papel de las personasdirectivas en un proceso de cambio cultural;describimos los elementos que caracterizanuna cultura innovadora, sus beneficios yprácticas, e incorporamos la visión denuestros clientes, participantes de un re-ciente evento sobre Emprendizaje e Inno-vación, acerca los rasgos de su culturavigente que pueden facilitarles alcanzaruna cultura innovadora.

La historia de un cliente

En una ocasión un Director General, clientede LKS, nos contó cómo se había instau-rado el uso del feedback en su equipo dedirección y culturalmente en toda la orga-nización a resultas de la incorporación enel mismo de un nuevo directivo.

El nuevo director de producción, se dioformalmente a conocer en la primera re-unión del comité de dirección. Además depresentar las líneas generales de la queiba a ser su actividad, el recién llegadoparticipó activamente en la misma.

Tras la reunión, se acercó al despacho delDirector General y desde el quicio de lapuerta le preguntó sobre cómo le habíavisto en la reunión. Su jefe le contestó conla típica respuesta educada y general.Pero, al parecer, no le satisfizo porqueagradeciendo la respuesta y acercándosea su mesa le preguntó: ¿algo en concretoque debiera mejorar para la siguiente

ocasión? “Pues ahora que lo dices, prestaatención a los logos que usaste en la pre-

sentación, no era n exactamente los queusamos actualmente”, le respondió.

Sistemáticamente, tras cada reunión delequipo directivo en la que participaba lesorprendía y pedía que compartiera con

En este artículo nos centramos en el papel clave que juegan las personas en

implantar y potenciar una cultura innovadora que permita la transformación del

negocio y redunde en resultados medibles y beneficiosos para la organización. Por

Cultura innovadora entendemos aquella que estimula las habilidades para diseñar

el propio futuro de manera original y novedosa.

Innovación basada en las personas:hacia una cultura innovadora

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Untzizu Luquin (u.luquin@lks.es) Consultora Senior especializada en desarrollo organizativo y gestión de las personas

Visi Serrano (v.serrano@lks.es) Consultora Senior especializada en dinamización de personas y equipos

Por Cultura nos referimos a “cómo se ha-cen las cosas aquí”, a la manera en quese hacen las cosas en nuestra organiza-ción. La Cultura apunta a los valores deuna organización, es decir, lo que real-mente se valora. Estas reglas no escritassobre "cómo se hacen las cosas en estaempresa" orientan el comportamiento delos empleados, que descubren que parasentirse parte de la misma, deben adaptarsu comportamiento a las normas que vena su alrededor.

Como en nuestra historia, para cambiar lacultura, se empiezan a cambiar los men-sajes que reciben las personas sobre loque es valorado. Estos mensajes suelenprovenir de tres fuentes: comportamientos,símbolos y sistemas. De repente, en estecaso, las personas experimentan que ejer-cen nuevos valores y, la mayoría adoptasu comportamiento en consecuencia.

Por la característica de animales tribalespropia de los seres humanos, estamosprogramados para entrar en nuestra tribu.Las nuevas incorporaciones no tardan enadaptarse para encajar en la nueva tribureforzando, consolidando las normas tri-bales, los comportamientos aceptados y,por tanto, fortaleciendo la cultura existente.

En el caso expuesto, no existía una culturaen la que se decía lo que se pensaba. Elproceso se ve reforzado por la presión desus homólogos. Los directivos trabajan enconjunto, garantizando que el nuevo miem-bro no haga mucho ruido o exponga lasdebilidades de las personas miembros desu equipo. Los recién llegados normal-mente se dan cuenta de que ir en contrade la corriente no les conviene.

Por lo tanto, ¿cuál es a nuestro juicio lafuente más poderosa? Sin dudarlo, diría-mos que el comportamiento, y en especialel de la primera línea. Un cambio pequeñopero significativo en el comportamientode un líder (en nuestro ejemplo, comenzara preguntar, a solicitar feedback positivoy de mejora) envía con el tiempo el men-saje de que las opiniones y percepcionesde los demás son valoradas y de que lacultura en cuestión valora la franqueza,el desarrollo de las personas, y la con-fianza.

él su percepción sobre cómo había hecholas cosas. Y en cada reunión que él dirigíacon sus homólogos o con su equipo decolaboradores, les solicitaba ese mismofeedback.

Fruto de esto, una de las gestoras delárea de producción empezó a introducirla misma práctica de ofrecer y recibir feed-back con sus colaboradores, apoyándoseen el contenido de esas conversacionespara preparar y realizar la reunión de eva-luación de desempeño anual de las perso-nas de su equipo. Antes de eso, empezóa solicitarlo de su jefe y homólogos de launidad de producción y algunos empezarona utilizar y dotar de mayor contenido a laherramienta existente de evaluación. Deeste modo avanzó en introducir esta nuevaforma de hacer, no sólo en su unidad sinotambién en aquellas reuniones de proyecto,con otros equipos de trabajo de otras uni-dades de la empresa.

Esto llegó a oídos de los directivos de otrasunidades, que empezaron a usarlo comouna práctica habitual. Al director generalde la empresa, tras cada reunión o proyec-to, le empezaron a llegar del director decalidad correos electrónicos con el asunto“para compartir percepciones” o se le solici-taban conversaciones con este objetivo.

Esta nueva práctica se vio reforzada aldestinar el director de recursos humanosparte del presupuesto de su departamentoen actualizar habilidades, desarrollar com-petencias en los evaluadores, mejorar elsistema de evaluación del desempeño.

Finalmente, el Director General de nuestrocliente acabó por solicitar feedback de suscolaboradores y a día de hoy, es parte delADN de la organización. Además es prác-tica generalizada en cada encuentro delcomité de dirección y culturalmente se haextendido a todas las personas de la orga-nización.

Cambio cultural y papel de las personasdirectivas en el proceso

En la organización de nuestro cliente, habíauna “manera de hacer las cosas”, esa ma-nera de hacer las cosas se recrea a partirde los mensajes recibidos sobre el com-portamiento esperado de las personas.

Desde atraer y retener a las personasmenos convencionales con ideas origina-les, hasta permitir la corrección temprana

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de errores y de este modo, reducir loscostes de estrategias no satisfactorias,nuevos productos a tiempo. Se tiende acuestionar el impacto que tiene la culturaen la rentabilidad y resultados pero enrealidad, sus beneficios son considerablesy claros, como en nuestro cliente.

Según Carolyn Taylor, una cultura innova-dora es aquella que lucha por hacer lo queno se ha hecho antes, para mejorar, paraser único y para operar al más alto nivel(los estándares más altos).

En nuestra historia, al Director General leinteresaba estratégicamente la actuacióncomo un solo equipo de los directivos. Elahorro de costos y aumento de los ingresossólo podían lograrse a través de la cola-boración entre los distintos equipos. Sinembargo, la cultura previa no lo favorecía.

En el evento que organizamos, reflexiona-mos acerca de los rasgos y elementos deuna cultura innovadora. Unas 120 personasparticiparon en una dinámica en sub-gruposdialogando y compartiendo sus experien-cias e inquietudes en este sentido.

Es necesario que los mensajes provenganno sólo del comportamiento sino de distin-tas fuentes, de forma consistente y a lolargo del tiempo, como en nuestra historiareforzándose con otros sistemas de laorganización como los sistemas de gestióndel desempeño, formación, empowerment,gestión del conocimiento,…

Hacia una cultura innovadoraEl pasado 2 de octubre celebramos unajornada con el título “Hacia una estrategiaemprendedora: las personas como prota-gonistas de la innovación y de la transfor-mación” en colaboración con nuestrospartners Axialent. En ella, nuestro DirectorGeneral expuso la estrategia y cultura co-mo claves del éxito, Juan Miguel Retolaza,nos trasladó su experiencia empresa-rial y Carolyn Taylor, una de las observa-doras internacionales del cambio cultural,nos expuso las claves para abordar conéxito un proceso de cambio.

Los beneficios organizacionales que unacultura innovadora reporta, además de lainnovación en producto y/o liderazgo in-dustrial, pueden ser de lo más variopintos.

Prácticas de una Cultura Innovadora

Comportamientos:

Desarrollo de competencias favorecedoras de la innovación en directivos e implantaciónde los mismos.Se cuestionan las ideas, las personas dicen lo que piensan.Los errores se consideran oportunidades de aprendizaje.Se alienta la experimentación; se pide ayuda; la mejor práctica se transmite a todala empresa.

Sistemas:

De gestión del conocimiento desarrolladosEmpowerment.Evaluaciones rigurosas de los procesos de mejora.La innovación forma parte de la evaluación del desempeño.

Símbolos:

Actos simbólicos importantes que tengan impacto.Los rituales asociados con el aprendizaje son habituales (revisiones post ejecución,círculos de calidad, reuniones de ayuda).Se asignan recursos a grupos de expertos para desarrollar ideas nuevas, embrionariase innovadoras.Se valora la experiencia y no se permite el alejamiento de las personas en tiemposde reducción.Es frecuente la “tutela” y se valora a los “mayores, el know-how de aquellos con másexperiencia en la organización.

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En la medida en que existe cierta informa-lidad, rigor intelectual y deseo de cambiarestaremos más cerca de alcanzar una cul-tura innovadora. Preguntados sobre losrasgos de su cultura vigente que podríanfacilitar el paso hacia una cultura innova-dora, sus percepciones, opiniones, y refle-xiones en los diferentes subgrupos fue-ron las siguientes:

Informalidad:

Se cuestionan las ideas, las personas

dicen lo que piensan

Poca burocracia interna

Empresa abierta: búsqueda e implemen-

tación de sinergias con otras organiza-

ciones/negocios

Estructura organizativa en movimiento

Organización plana

Autogestión

Líderes generadores y facilitadores del

cambio vs. jefes

Colaboración

Equipos interdepartamentales, multidis-

ciplinares

Reuniones participativas

Escucha, fidelización del cliente

Cuidado de las personas

Trabajo en red

Rigor intelectual:

Curiosidad y amor por aprender

Compartir conocimiento y experiencias

Experimentar y sistematizar la genera-

ción, creación de ideas

Se hace caso, y se valora el know-how

del experimentado

Se mide la innovación en la evaluación

del desempeño, se reconocen las mejo-

ras prácticas

Agenda de innovación

Innovación como parte del plan estratégi-

co, y como parte de la estructura

Deseo de cambiar:

Humildad como base

Solicitar y pedir feedback

Continuas mejoras en vez de mejora

continua

El líder impulsando el cambio a través

del ejemplo

Apoyo al aprendizaje

Se alienta la experimentación: los errores

son considerados oportunidades

Conclusión

En todas las organizaciones hay personas como el director de producción, el creativo,innovador de nuestra historia. Seguramente él no intentaba generar una revolución,quizá su vocación era marcar el territorio, o crear diferencias, incluso cabría suponerque lo hace por rutina, quizá en su empresa anterior eran habituales esas preguntas,o por necesidad de orientación, por provocación, o por otros objetivos...

Si queremos crear una estrategia innovadora hay que partir de este tipo de personas,identificarlas, o conocer al menos cómo encontrarlas.

Sin embargo, para que el impulso innovador tenga alguna consecuencia, la primerapersona necesita del apoyo de la segunda (la gestora de producción). Para ir construyendouna cultura innovadora, no hace falta ser creativo sino apoyar a estas personas aserlo y no permitir que la cultura actual de la organización las rechace. ¿Hacemos losuficiente en este terreno?

La palanca necesaria para que el resto de las personas se unan al proceso y para queel elemento de transformación se asiente pudiera ser el impulso del director decalidad. La cultura se re-crea todos los días a través de las decisiones que se toman,la forma en que se usa el tiempo, se enfrentan los errores, se recompensa a las per-sonas y se implementan proyectos.

Pequeños cambios en los valores subyacentes que gobiernan estas actividades, comoen nuestra historia, producirán cambios importantes en las prioridades y los resultadosde la organización.

Emprendizaje – búsqueda de nuevos

negocios

La dirección habla en términos de posibi-

lidad

Existe un clima de confianza