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¡ILUMINANDO LA SENDA HACIA EL FUTURO / TECNOLOGÍA Y SERVICIOS AL CONSUMIDORPÁGINA 20
EL TOUR DE FRANCIA IMPLEMENTA(TAMBIÉN)INNOVACIONES ENTREBASTIDORES / ENTREVISTA CON CHRISTIAN PRUDHOMME, DIRECTOR DE CICLISMO Y LAURENTLACHAUX, DIRECTOR COMERCIAL Y DE MARKETING DE A.S.O.PÁGINA 24
REINGENIERÍA DE PROCESOS EMPRESARIALES: ADAPTARSE PARA CRECER
PREMIUMLA REVISTA DE CSC
N° 008 / VERANO 2009 / WWW.CSC.COM/ES / SOUTH & WEST EUROPE
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INDICE
NOTICIAS4 Medio ambiente CSC y el equipo 1E sonecológicos / Organización Internacionalpara la Estandarización CSC recompensadopor su capacidad para funcionar como unaempresa global / Servicios CompartidosNASA y CSC obtienen los máximosgalardones
5 Celebración del 50º aniversario de CSCAcontecimiento en la bolsa de Nueva York /Sector Bancario CACEIS: un año parainstalar una red bancaria
6 Asesoramiento en gestión Galardón por reforzar la seguridad de las fronterasbritánicas en todo el mundo / Gestión de identidades Cómo mejorar el procesode solicitud de documentos de identidad y pasaportes británicos / Leading EdgeForum Recesión global – rol, impacto y futuro de la informática
7 Gestión del ciclo de vida útil de los productos CATRack en la vía rápida /Servicios informáticos Servicios desktopregionales y virtuales
DOSSIER8 Reingeniería de procesosempresariales: adaptarse para crecer“Premium” examina la manera en que ellibro fundamental de Michael Hammer,“Reengineering the Corporation: AManifesto for Business Revolution”,continúa influenciando la escena de lagestión empresarial.
EXPERIENCIAS14 Transport for London Impulsor decambios en los sistemas informáticos
16 Tecnica El grupo supera el desafío quesupone la gestión de procesos gracias a sualianza con CSC
18 Virgin Money EE.UU. Cómo mejorar elportal cliente de su sitio web para cambiarla imagen asociada a los préstamos
TENDENCIAS20 ¡Iluminando la senda hacia el futuro!Tecnología y servicios al consumidor
22 Barómetro de Recursos Humanos
REENCUENTROS24 Christian Prudhomme, director de ciclismo, y Laurent Lachaux, director comercial y de marketing de A.S.O. (Amaury Sport Organisation) el Tour de Francia implementa (también)innovaciones entre bastidores
PERSPECTIVAS26 Las empresas asediadas por nuevasresponsabilidades, por Olivier Delbard
MÁS INFORMACIÓN: WWW.CSC.COM/ES
PREMIUM Top Com de plata 2008 en la categoría “Revista externa” Verano 2009, n° 8 / CSC, COMMUNICATIONS DEPARTMENT: 10 place des Vosges, 92 072 Paris La Défense Cedex, www.csc.com. DIRECTOR DE LA PUBLICACION: Claude Czechowski. EDITORA JEFE: Megan Shaw. COMITÉ REGIONAL DE CONTENIDOS: Grégory Cann,Stefania Di Cristofaro, Susana Garcia, Montserrat Martinez Zacarias, Isabelle Wintmolders. COLABORADORES: Coralie Bonnet, Camilla Brazzelli, Stefania di Cristofaro, OlivierDelbard, Jean-Baptiste Dupin, Pierre-Jean Esbelin, Susana Garcia, Pierre Kalfon, Carlos Lopez Sanchez, Montserrat Martinez Zacarias, Séverine Mastikian, Jean-Pierre Montal, PascalOrfila,Francesca Petrucci, Frédéric Pichard, Bernard Pierre, Liliane Rodrigues, Frédéric Romagna, Paula Rua, Jacques Vannerum, Isabelle Wintmolders, Alessandro Valletti Borgnini.FOTOGRAFIAS: DR, Manuel Lagos Cid, Montserrat Martinez Zacarias, Université Paris Dauphine, SNCF, Transport for London, Tecnica, John Block/Getty Iimages, Olga Degtiareva.IMPRESION: Drifosett, av. Georges Henri, 450 1200, Brussels, Belgium. REGISTRO LEGAL: en proceso. CONCEPCION-REALIZACION: . Las opiniones expresadaspor los colaboradores son responsabilidad exclusiva de sus autores. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos sin permiso escrito.
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EDITORIAL
CLAUDE CZECHOWSKIPRESIDENTE Y CEO DEL SUR Y OESTE DE EUROPAPRESIDENTE, GLOBAL CONSULTING/TECHNOLOGY/ERP PRACTICES
CSC ES UNA DE LAS COMPAÑÍAS LÍDERES EN SERVICIOS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. EN CSC SUMINISTRAMOSSOLUCIONES INNOVADORAS A NUESTROS CLIENTES EN TODO EL MUNDO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LAS ÚLTIMASTECNOLOGÍAS Y NUESTRA PROPIA EXPERIENCIA. ESTO INCLUYE EL DISEÑO E INTEGRACIÓN DE SISTEMAS, LA EXTERNALIZACIÓN DE TI Y PROCESOS DE NEGOCIO, DESARROLLO DE APLICACIONES, HOSPEDAJE DE APLICACIONES Y WEB, Y CONSULTORÍA DE GESTIÓN.
SOBRE CSC
LA REINGENIERÍA:UNA NUEVA DOCTRINAEMPRESARIAL
Como bien dice un proverbio chino, “Quien sabe cambiar nunca envejece”. No cabe dudaque éste podría convertirse fácilmente en el lema de cualquier dirigente de empresa. Estasabia reflexión es particularmente apropiada en el caso de la reingeniería. La remodelaciónde procesos, un concepto iniciado por CSC, lleva modernizando la perspectiva y evaluaciónde los mismos desde los años noventa.
Por aquel entonces, se trataba de revisar las filosofías, actualizar las fragmentaciones y lossilos empresariales, dejando de considerar a la empresa como un compendio de múltiplesactividades distintas cuyo objetivo radicaba en formar un conjunto competitivo. Lareingeniería puso un énfasis global en la empresa, impulsando una ordenación realista yeficaz del conjunto de sus procesos clave: finanzas, recursos humanos, ventas, logística… Algoasí como si el médico de cabecera, los médicos especialistas, el cirujano y el psicoanalistaconcentraran simultáneamente sus conocimientos y esfuerzos en un mismo paciente. ¡Ytodo ello, con el único riesgo de inventar nuevos modelos económicos y de implementarnuevos modelos operativos!
Durante los años de crecimiento económico, es posible que la reingeniería haya ido cayendopoco a poco en el olvido y que algunos expertos de la gestión empresarial la hayan guardadodemasiado pronto en el cajón de las soluciones pasadas de moda. Sin embargo, en el tensocontexto económico en el que ahora nos toca vivir, la reingeniería es, más que nunca, unasunto de actualidad. De hecho, tan sólo planteando aquí y ahora las preguntas correctaspodrá prepararse la mejor salida posible a la crisis; aquella en la que la empresa habrásabido resistir sin renunciar a nada.
En el anterior número de Premium identificábamos los “elementos de valor” que permitíana las empresas consolidar su carácter único y poder aumentar su capacidad de rendimientoen estos tiempos de crisis. En la presente edición, le ofrecemos una nueva dimensión de lareingeniería adaptada al entorno internacional y a los desafíos que conlleva. Ahora másque nunca y gracias a su perspectiva transversal y análisis exhaustivo de la problemática queafecta a todos los procesos, la solución que proporciona la reingeniería es la que realmentepuede marcar la diferencia. Es precisamente por este motivo que deseamos consagrarle elinforme de esta edición. Ello nos permite revisitar los orígenes de esta revolución empresarialy definir los caminos a seguir en el futuro. Si resulta cierto que “Quién sabe cambiar nuncaenvejece”, la reingeniería podría, con toda seguridad, alcanzar la juventud eterna.
¡Que disfruten de la lectura!
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MEDIO AMBIENTECSC Y EL EQUIPO1E SONECOLÓGICOSCSC y 1E, ambos miembros de la Iniciativa Informática contra el Cambio Climático (Climate SaversComputing Initiative), han formadoequipo para implementar unaestrategia de la reducción energéticadestinada a recortar costes, conservarenergía y reducir la huella de carbonode la infraestructura de escritorio deCSC. CSC utilizará el software “NightWatchman” (vigilante nocturno) de 1E para apagar de manera segura
y automática más de25.000 ordenadores de sobremesadurante las horas no laborables. Se prevé que esta iniciativa ahorrarámás de 25 millones de kW/h de electricidad al año y eliminará23.000 toneladas de emisiones de CO2; el equivalente a retirar4.600 vehículos de la vía pública. La reducción del consumo de energíaeléctrica durante las horas noproductivas es una manera en la queCSC se esfuerza en reducir en loposible el impacto medioambientalde sus operaciones y, por lo tanto, la compañía se plantea multiplicarpor dos el número de susordenadores de sobremesa queutilizan Night Watchman antes deque acabe 2009. “Estoy encantadode que CSC haya seleccionado a 1E”,nos comenta Sumir Karayi; directorejecutivo de 1E. "Night Watchman nosólo puede reducir al máximo lahuella de carbono sino tambiéngenerar ahorros importantes en losgastos cotidianos.”
CONTACTMEGAN SHAW // [email protected]
El Centro de Servicios Compartidos deNASA (NSSC, por sus siglas en inglés);una alianza de empresas públicas yprivadas entre NASA, CSC y losgobiernos estatales de Missisipi y deLouisiana, obtuvieron el galardón“Best New Captive Services Delivery”(Mejor provisión de nuevos serviciosinternos) concedido por la “SharedServices Outsourcing Network” (Red
de externalización de servicioscompartidos). Los galardones anualesa la Excelencia en ServiciosCompartidos son un reconocimiento ala labor de las organizaciones deservicios compartidos tanto internoscomo externalizados. Aproximadamente 30 organizacionesparticipantes del sector público yprivado, incluidas empresas
SERVICIOS COMPARTIDOS
NASA Y CSC OBTIENEN LOS MÁXIMOS GALARDONESintegrantes de la lista Fortune 500,fueron evaluadas por un comitéformado por los principales expertosde la industria. “La alianza y espíritude cooperación entre los empleadosde NASA y CSC no tiene parangón yha resultado esencial para que NSSCpueda ganar este prestigiosogalardón”, señala Richard Arbuthnot;director ejecutivo de NSSC. Desde2005, CSC proporciona serviciosadministrativos, financieros, derecursos humanos y de asistencia paraadquisiciones a aproximadamente20.000 empleados, postulantes,contratistas y socios universitarios deNASA. Mejorando la calidad de surendimiento, la agencia ha conseguidoahorrar millones de dólares al año engastos, lo cual supone una inversiónque puede redirigirse hacia programasclave de misiones espaciales.
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ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACIÓN
CSC RECOMPENSADO POR SU CAPACIDAD PARA FUNCIONAR COMO UNA EMPRESA GLOBAL
Los logros obtenidos reconocen lacapacidad de CSC para funcionarcomo una empresa global quecuenta con un conjunto común deprocesos desplegado en todas lasregiones geográficas. Asimismo,acreditan el compromiso de laempresa en lo referente a la calidadempresarial y calidad de servicio,proporcionando una plataformasólida sobre la que construir lasbases para otras certificaciones. En la región suroeste de EMEA,nuestras Oficinas Centrales (sitas en La Défense) y todas nuestrassucursales en Francia, Bélgica,Luxemburgo, Italia, España yPortugal se encuentran amparadaspor dicha certificación.
CSC ha obtenido recientementelas certificaciones globales
ISO 20000 y 9001 en materia degarantía de calidad otorgadas por laprestigiosa entidad Lloyd's RegisterQuality Assurance. Las certificacionesdefinen normas internacionalesestablecidas y desarrolladas por laOrganización Internacional para laEstandarización (ISO) y gestionadaspor organismos y laboratorios deacreditación y certificación.La certificación ISO 9001 reconoceque una organización cumple unosestándares de calidad aceptables,en cada una de las etapasrelacionadas con los productos o servicios que ofrece, a través deuna serie de procesosdocumentados y repetibles. Estacertificación avala las diferentescapacidades de CSC, incluyendo
la gestión de proyectos, desarrollode programas informáticos,integración de sistemas, serviciosde externalización de recursos deaplicaciones e infraestructura, asícomo los servicios de consultoría.La certificación ISO 20000 secentra en la gestión de serviciosinformáticos y reconoce lacorrección de los procesosimplementados cuando se trata de poder proporcionar servicios de manera eficaz. Esta certificaciónse considera cada vez más como la norma de calidad para la gestiónde servicios informáticos y no esde extrañar que numerosasempresas se esfuercen enobtenerla para su propio beneficioy poder así ser elegibles o bienseleccionar proveedores yorganizaciones a modo de socios.
CONTACTMEGAN SHAW // [email protected]
La celebración del 50º aniversariode CSC se inició el 16 de abril de
2009 cuando Mike Laphen, supresidente y director ejecutivo, seunió a otros nueve empleadosrepresentantes de empresas de losdiversos confines del mundo parahacer sonar la campana de cierre dela Bolsa de Nueva York (NYSE).Siendo una de las característicasmás singulares de la NYSE, la
campana señala la apertura y elcierre de las actividades bursátilesde cada día laboral.En 1963, cuando nuestrosfundadores Fletcher Jones y RoyNutt pusieron a venta pública lasacciones de CSC, ésta se convirtióen la primera empresa de softwareen cotizar en bolsa en losmercados de valores AMEX(American Stock Exchange) y PSE
CELEBRACIÓN DEL 50º ANIVERSARIO DE CSC
ACONTECIMIENTO EN LA BOLSA DE NUEVA YORK(Pacific Stock Exchange). Cincoaños más tarde; en 1968, CSC se convirtió en la primera empresade servicios informáticosindependiente en estar listada en la NYSE.Entre los nueve empleados que seunieron al Sr. Laphen para hacersonar la campana, se incluyeron losrepresentantes de las regiones deAsia, Australia, Europa, India,
CONTACTSTEFANIA DI CRISTOFARO // [email protected]
SECTOR BANCARIO
CACEIS: UN AÑO PARA INSTALAR UNA RED BANCARIA
Cuando la banca de serviciosfinancieros para instituciones
comerciales CACEIS adquirió en2007 las actividades de depósito dela banca alemana HVB, se enfrentóa un enorme desafío: transformaruna estructura especializada en unbanco autónomo, con partícipesrepartidos por los cinco continentesen tres países distintos, y todo elloantes de junio de 2009. CSC recibióel encargo de dos de los mayoresaspectos de este ambiciosoproyecto: el sistema informático y elproceso y operaciones. El sistemainformático se construye en base alos sistemas heredados de HVB convistas a la conservación de títulos yutilizando elementos disponibles enel resto del grupo CACEIS para lasfunciones bancarias, hospedadas ymantenidas por CSC en Luxemburgo.Además de su construcción comoproveedor de hospedaje e integrador, CSC desempeñatambién un papel de asesor queproporciona asistencia a los distintosequipos para, así, poder vencer los problemas e incertidumbres
iniciales. CSC participa en las tareas de implementación de las actividades bancarias y de la reforma fiscal, así como en la transición hacia una gestión de múltiples establecimientos y enla coordinación de pruebas porparte de los usuarios. A principiosdel 2009, ya se habían efectuado la fusión de las bases de clientes y el lanzamiento de los sistemas en el proceso. “Empezamos a partirde una hoja en blanco y cada uno ha tenido que demostrar suscapacidades creativas, deadaptación y austeridad para nodejar de concentrarse en el objetivotrazado. CSC ha participado en esteproyecto como un auténtico aliado”,destaca Laurent Durdilly, directorgeneral adjunto de CACEIS BankDeutschland GmbH.
CONTACTPIERRE-JEAN ESBELIN // [email protected]
CACEIS es protagonistaprincipal de los serviciosfinancieros a los institucionalesy a las grandesempresas.
América latina y Norteamérica, así como el empleado de CSC con más años de servicio y tresveces ganador del galardón a la excelencia “Chairman's Awardof Excellence”. El representanteeuropeo, Pablo Scialanga, procededel centro de operaciones italiano.
PARA OBTENER INFORMACIÓNCOMPLEMENTARIAhttp://www.csc.fr/premium/caceis_bank
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GESTIÓN DE IDENTIDADES
CÓMO MEJORAR EL PROCESO DE SOLICITUDDE DOCUMENTOS DE IDENTIDAD Y PASAPORTES BRITÁNICOS
El Departamento de expediciónde documentos de identidad
y pasaportes del Reino Unido(IPS, por sus siglas en inglés) haconcedido a CSC un contrato degestión de servicios informáticosde 10 años de duración y cuyovalor se estima en 570 millonesde dólares (385 millones de librasesterlinas). CSC asumirá laresponsabilidad de varioscontratos de serviciosinformáticos heredados, querespaldan las actividades del IPSy actualizará el sistema desolicitud y contratación de estaagencia del Ministerio del Interior,encargada de la expedición detarjetas de identidad y pasaportesbritánicos. Entre las nuevasfunciones se incluirá la posibilidadde que los clientes efectúen sussolicitudes en línea, un métodomás avanzado de comprobaciónde antecedentes, un nuevosistema para notificar pérdidas yrobo de pasaportes y tarjetas deidentidad, asistencia al cliente a lahora de actualizar datos
y sus otros socios de expedicióndel Departamento Nacional deIdentidad, CSC desempeñará unpapel dominante en hacer posibleque la agencia esté en posiciónde expedir la próxima generaciónde pasaportes biométricos yprestar su apoyo a la introducciónde documentos de identidad.
ASESORAMIENTO EN GESTIÓN
GALARDÓN PORREFORZAR LASEGURIDAD DELAS FRONTERASBRITÁNICAS ENTODO EL MUNDOEn la concesión de galardones de la “Management ConsultanciesAssociation” (asociación de asesoresen gestión), CSC obtuvo el galardóninternacional por sus actividadesrelacionadas con la implantación de 30 Centros de Solicitud de Visados(VAC) para el Departamento deControl de Fronteras del Reino Unido,en los que se hace un uso completo dela tecnología biométrica. El contrato decinco años firmado con CSC estipulabaque las solicitudes de visados basadosen tecnología biométrica debíanintroducirse en los 30 VAC existentesen ultramar en 2008, en el plazo de apenas 10 meses. Jamaica fue el primer VAC en estrenar el sistema y proporcionó a CSC un modelorepetible de “VAC prefabricado”.
Este ambicioso programa a escalamundial se completó con éxito tresmeses antes de lo estipulado y con unos costes inferiores a lospresupuestados. ¿Hablamos de unamejor vigilancia, toma de decisión máscertera y mayor rapidez de proceso?Hasta la fecha, se han registrado3,2 millones de datos biométricos. Más de 26.000 solicitantes de visadoshan sido relacionados con solicitudesanteriores de casos de inmigración y demanda de asilo. Además, se handetectado unos 4.000 casos de intercambio de identidad.
CONTACTMEGAN SHAW // [email protected]
personales, así como un nuevosistema informático y de telefonía."El pasaporte británico es ya depor sí uno de los más seguros delmundo y, por lo tanto, es vital quesigamos manteniendo dicho nivelde seguridad adaptándonos a latendencia de progreso del restode la comunidad internacional",nos indica James Hall; directorejecutivo del IPS. Encolaboración conjunta con el IPS
En una nueva publicación de élite, el Leading Edge forum (Laboratoriode vigilancia de tendenciascomerciales y tecnológicas de CSC) intenta proporcionar una amplia perspectiva del papelsorprendentemente importante y a la vez no suficientementereconocido, desempeñado por la informática en la recesión que se está viviendo actualmente,así como sus efectos sobre la Informática Empresarial. Esta publicación no está dirigidaúnicamente a la comunidad dedirectores de servicios informáticos,
sino también a los líderesempresariales, exponiéndoles ideasy ofreciendo una discusiónestimulante. La primera mitad deldocumento explica las diversasmaneras en que esta recesión ha sido permitida y exacerbada, en gran medida, por la informática.La segunda sección ofrece una visión más detallada de laInformática Empresarial, así comode la Industria Informáticapropiamente dicha. La tercerasección anticipa las perspectivasfuturas a medida que la historia nos muestra que las recesiones
LEADING EDGE FORUM
RECESIÓN GLOBAL - ROL, IMPACTO Y FUTURO DE LA INFORMÁTICA
CONTACTKATE TAYLOR // [email protected]
importantes son, a menudo, los antecedentes necesarios paraunas nuevas escenas financieras más productivas y rentables.Finalmente, el informe destacaalgunos individuos que, según el Leading Edge Forum, parecenhaberse adelantado a esta curva de pronósticos futuros.
PARA OBTENER INFORMACIÓNCOMPLEMENTARIA ACERCA DE ESTA PUBLICACIÓNhttp://lef.csc.com/about/
CONTACTMEGAN SHAW // [email protected]
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Las empresas de ingeniería yfabricación se enfrentan a la
incesante presión de tener quereducir sus costes sin dejar por ellode aumentar la calidad ysimultáneamente reducir losperiodos empleados en desarrollarlos productos. CATRack; la nuevasolución empresarial de CSC parala gestión del ciclo de vida útil delos productos (denominada PLM)acelera el proceso para aquellasempresas que diseñan yconstruyen productos complejospara la industria aeroespacial, delautomóvil y otros equipos pesadoso de alta tecnología. Este sistemaprefabricado y escalable permiteacceder a alta velocidad a los datosde los diferentes modelos deproducto tanto dentro de unaorganización como entre otrossocios de diseño. Hasta ahora,
almacenar, compartir y sincronizarlos datos requería una importanteintervención y monitorizaciónmanual por parte de cada uno delos socios del diseño. CATRacklibera a los ingenieros de algunasde sus cargas laborales para quepuedan centrarse en actividadesimportantes del proyecto,reduciendo por lo tanto la duraciónglobal del ciclo de diseño, así comola recuperación de datos en casode producirse errores. CSCdesarrolló esta solución encolaboración con IBM® y DassaultSystèmes. Su funcionamiento sebasa en servidores de altorendimiento BladeCenter® de IBMinstalados en rack y en lasaplicaciones informáticas CATIA yde ENOVIA de Dassault Systèmes,mientras que CSC proporciona laintegración e ingeniería de los
sistemas, así como servicios deasistencia a distancia para losmismos. "CATRack ofrece a lacomunidad de diseñadores unaherramienta de ampliaimplementación con capacidadpara acortar el período entre losciclos de diseño y lanzamiento delproducto, fomentar la innovación,aumentar las ventajas competitivas,así como proporcionar una mayorrentabilidad y valor para losaccionistas," nos indica Simon Ellis,director de prácticas empresarialesde Manufacturing Insights, unaempresa del grupo IDC.
GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA ÚTIL DE LOS PRODUCTOS
CATRACK EN LA VÍA RÁPIDA
CONTACTJERRY MCCROHAN // [email protected]
¿Desea poder acceder a suescritorio y trabajar virtualmente
desde cualquier sitio, a cualquierhora, dondequiera que se encuentreen el mundo? Éste es un sueño quecada día se acerca más a la realidad.A medida que el mercado deservicios de escritorio virtual vive unmomento de auge, CSC cuentaahora con un paquete informático
de soluciones globales que permitea las empresas y organizacioneshospedar y gestionar de maneracentralizada máquinas de escritoriovirtual conectadas a servidores encentros de datos. El programaDynamic Desktop (EscritorioDinámico) de CSC; basado en laaplicación Citrix XenDesktop™, estáaprobándose actualmente con
clientes en Norteamérica y Europa.El programa Anywhere Desktop(Escritorio en cualquier sitio) deCSC, basado en la aplicación decliente ligero Sun Ray™ de SunMicrosystems, ha sidoimplementado recientemente en loscentros de externalización deprocesos empresariales paraservicios financieros de CSC, asícomo en una de las delegacionesde captación de recursos a escalamundial de la empresa ubicada enla India. Asimismo, CSC colaboracon Dell y NetApp para diseñar eimplementar la aplicación “DynamicDesktop” de CSC para ayudar aclientes a eliminar costesadicionales y sistemas complejos desu entorno informático deescritorios virtuales, y proporcionarasí una capacidad informáticaoptimizada. Para respaldar estasnuevas ofertas, se estánestableciendo centros de serviciosregionales en Norteamérica yEuropa, y se prevé una expansión
SERVICIOS INFORMÁTICOS
SERVICIOS DESKTOP REGIONALES Y VIRTUALES
CONTACTFRANÇOISE DIBBEN // [email protected]
adicional de los mismos a escalamundial. Como potenciadores delas capacidades de captación derecursos a escala mundial de CSC,estos centros proporcionan unaamplia gama de servicios de apoyoque incluye centros de informacióny asistencia, así como servicios de transición, configuración,monitorización, aplicaciones y gestión de activos. Los servicios de escritorio virtualde CSC proporcionan a los clientesuna mayor compatibilidad y unmenor riesgo de seguridad, a la vezque disminuyen los costes demantenimiento, simplifican yaumentan la movilidad del usuarioy contribuye a fomentar agendasecológicas
PARA OBTENER INFORMACIÓNCOMPLEMENTARIAwww.csc.com/catrack
PARA OBTENER INFORMACIÓNCOMPLEMENTARIAwww.csc.com/vds
REINGENIERÍA DE PROCESOS EMPRESARIALES:ADAPTARSE PARA CRECER
LA REPENTINA MUERTE EN SEPTIEMBRE DE 2008 DEL ILUSTRE CATEDRÁTICO,PROFESOR UNIVERSITARIO Y AUTOR MICHAEL HAMMER ACTUÓ COMODETONANTE PARA QUE “PREMIUM” DECIDIERA EXAMINAR LA MANERA EN QUE SU LIBRO FUNDAMENTAL "REINGENIERÍA: MANIFIESTO PARA LAREVOLUCIÓN EMPRESARIAL” CONTINÚA INFLUENCIANDO LA ESCENA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.
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Gracias al éxito abrumador cose-chado en su momento, el librosupuso el motivo de inspiraciónpara que numerosas empresas
se decidieran a emprender audaces pro-gramas de reingeniería. No obstante, ennumerosas ocasiones se descubrió queresultaba mucho más fácil decirlo quehacerlo. Durante su implementación, laReingeniería de Procesos Empresariales(BPR) se vio obstaculizada por barrerastecnológicas y de gestión de cambios,haciendo que la mayoría de las empresasdejarán a un lado aquellas estrategiasorientadas a procesos. En su lugar, seadoptaron enfoques mucho más estruc-turados e incrementales como por ejem-plo Six Sigma, o bien se prefirió dejar ladefinición de las actividades de mejora deprocesos en manos de herramientas deplanificación de recursos empresariales(ERP) y de otros sistemas empresariales.
SALTEMOS AL PRESENTE. Si bien es cierto que todos estos enfo-ques han reportado beneficios, tambiénhan dado lugar a retrocesos importantes
que han resultado en rendimientos de-crecientes o procesos imposibles de me-jorar. A medida que el nuevo listón parala mejora de procesos se desplaza másallá de los “procesos prefabricados” ocambios incrementales, comienza a sur-gir un interés renovado por diferentesmaneras de acometer procesos máscomplejos, globales y diversos. Si bienesto ha propiciado el auge del softwarede gestión de procesos empresariales(BPM), también ha impulsado la necesi-dad de encontrar métodos y técnicas quepermitan definir y aplicar este nuevo tipode soluciones de proceso.Sin la BPR, la BPM corre el riesgo de“permitir adoptar soluciones fáciles ypoco estudiadas” o de forzar la auto-matización de procesos de diseñoprecario. No obstante, no demos aúnpor enterrado el proceso de reinge-niería. Independientemente del nom-bre que decidamos darle, la capacidadde rediseñar procesos empresarialesestá cobrando cada vez más auge.Las empresas siguen enfrentándose amuchos de los desafíos mercantiles que
Hammer ya puso de manifiesto en 1993, sibien es cierto que la tecnología ha avan-zado hasta tal punto que las empresasestán comenzando a integrar la totalidadde sus distintas plataformas informáticas(ya sean internas o externalizadas) conprocesos comerciales en toda su cadenade valores. Por primera vez en la historia,resulta posible implementar el alcancetotal de la visión de Hammer y, parece serque, después de todo, Hammer se habíaadelantado a su tiempo.
LA CONTROVERSIA NO HAHECHO MÁS QUE EMPEZAREl destacado artículo de Hammer publi-cado en la revista “Harvard Business Review” bajo el título original “Reenginee-ring Work: Don’t Automate, Obliterate”(traducido como Trabajo de reingeniería:no automatice, arrase) logró sentar lasbases para los procesos de reingeniería ala vez que investía a Hammer como sucreador conceptual. El artículo de 1990generó bastante controversia y fue el im-pulsor de numerosas investigaciones aca-démicas durante años. P
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En un entornocomplejo marcado por
la crisis, las empresasdeben cambiar su
estrategia y procesospara adaptarse
y prepararse para el futuro.
La reingeniería,permite poner las bases para
encontrar de nuevo la mejor formula de crecimiento.
Tras pasar cierto tiempo enseñando infor-mática en el MIT (Instituto de tecnología deMassachusetts), Hammer fundó una con-sultoría y asesoría empresarial que se aso-ció con CSC para efectuar investigacionesavanzadas en actividades de gestión infor-mática. Fue entonces cuando escribió ellibro "Reingeniería" conjuntamente con JimChampy; antiguo presidente de los servi-cios de asesoría de CSC y presidenteactual de la división de consultoría de PerotSystems. “Fue una época muy emocio-nante” recuerda Champy. “Era como uncompromiso diario con Michael; un tipomaravilloso de compromiso intelectualmientras sentábamos las bases quedemostraban la necesidad de implemen-tar reingeniería y pensábamos en la mane-ra de presentarla y hacer que los directo-res la tuvieran en cuenta.”El libro "Reingeniería” sirvió para difundirla teoría de Hammer, proporcionando estu-dios de casos y cautivando progresiva-mente a una mayor audiencia. Se convir-tió en uno de los libros más populares delmundo empresarial de todos los tiempos,figurando durante 41 semanas en la lista delibros (no ficción) más vendidos del NewYork Times.Hammer y Champy observaron un patrónde fragmentación en la estructura empre-sarial donde a las empresas les resultaba
cada vez más difícil realizar con éxito aque-llas tareas supuestamente simples. Sinembargo, algunas empresas habíancomenzado a funcionar de manera dife-rente. “Toyota nos sirvió ampliamente deejemplo” nos comenta Champy. “Resultaque eran capaces de desarrollar la mismacarga laboral que Ford, pero con bastan-te menos personal y en un mucho menostiempo.”
ACELERANDO EL RITMO DEL CAMBIO EN EL MERCADOEl libro sostenía que los cimientos de aque-llas empresas poco productivas se asen-taban sobre unas asunciones anticuadas.La división de la mano de obra que carac-terizó la Revolución industrial dio lugar a unaumento increíble en materia de eficacia yfomentó la aparición de grandes empresas,pero también creo burocracias pesadas ylentas, así como una filosofía separatista.Mientras tanto, el mercado estaba cam-biando. Una afluencia creciente, frag-mentación de mercado, clientes más exi-gentes, una competencia cada vez másreñida e innovación progresiva, todo ellosirvió para acelerar de forma permanenteel ritmo del cambio. Aquellas empresasque maduraron durante una época deescasos cambios se vieron empantanadasen actividades de escasa flexibilidad y
dependientes en exclusiva de un determi-nado departamento de su jerarquía orga-nizativa y demostraron ser incapaces deadaptarse a las expectativas constante-mente cambiantes del mercado. El libroadvertía que aquellas empresas que noconsiguiesen adaptarse, tampoco logra-rían sobrevivir.Conforme a la teoría de Hammer y Champy, lasolución estribaen diseñar el tra-bajo desde unaperspectivade proce-so, en vez
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de exclusivamente desde un ámbito detareas. La optimización de la ejecución detareas individuales podría dar lugar confrecuencia a unos resultados globales lejosde poder considerarse como óptimos, yaque los cambios aplicados en un puntodeterminado podrían afectar negativa-mente otras actividades efectuadas anteso después en la cadena. La solución estri-baba en rediseñar el proceso de principioa fin y mantenerse concentrado en losobjetivos globales de una unidad empre-sarial (tales como menor coste unitario omejor servicio de atención al cliente), enlugar de centrarse en una métrica provi-sional de funcionamiento.
Las empresas respondieron contra-tando a consultores de proceso para
así poder generar nuevos modelosempresariales para sus negocios. “Cabe
decir que, en gran medida, la parte más fácildel trabajo de reingeniería con-siste en la labor de rediseño”señala Champy. “Mientras quela parte más difícil reside en la
ejecución del cambio”.
¡A TODA MÁQUINA! Una revolución es siempre unatarea difícil de implementar.Aunque numerosas empresaslograron grandes éxitos gra-
cias a la reingeniería, también hubo muchasotras que fracasaron. Básicamente, laadopción de la reingeniería requería quelas direcciones de empresa desecharan yremodelaran sus diseños corporativosactuales para implementar a continuaciónun amplio programa de cambios destina-do al nuevo diseño. A numerosas empre-sas, esto le resultó difícil y, consecuente-mente, no alcanzaron los resultados pre-vistos. “En algunas empresas, utilizar lapalabra “reingeniería” se convirtió en moti-vo de tabú; principalmente debido a lasnumerosas experiencias negativas quepodían vincularse a la misma,” nos comen-ta Howard Smith; director ejecutivo de tec-nología de la división europea de CSC ycoautor con Peter Fingar del libro titulado“Business Process Management: The ThirdWave” (Gestión de Procesos Empresariales- la tercera ola) publicado en 2003 por laeditorial Reed Business Information, Inc.“Creo que, de alguna manera, esta idea decambio radical terminó diluyéndose y lagente comenzó a hablar mucho acerca delmismo en lugar de implementar las etapasnecesarias a través de una serie de cambiosincrementales.”Por supuesto, los programas de cambio alestilo “Big-Bang” no terminan desapare-ciendo en el ámbito de la mejora de losprocesos empresariales, sino que se trans-
fieren desde la BPR al plano de la imple-mentación de sistemas de ERP. El foco deatención se trasladó desde los procesospropiamente dichos a los sistemas habili-tantes que ya incluían las mejores prácti-cas. Los resultados fueron también simila-res a los conseguidos a través de la BPR:aquellas empresas con suficiente discipli-na como para poder aplicarlo correcta-mente lograron obtener buenos dividen-dos, mientras que otras terminaron des-pilfarrando millones de dólares en sistemasque, en última instancia, nunca lograrondar fruto. Además, la ERP funcionabamejor en los procesos denominados bási-cos, en los que las soluciones “enlatadas”resultaban adecuadas y la ventaja com-petitiva rara vez se veía comprometida.A medida que hemos progresado a travésde este ciclo, numerosas grandes empre-sas cuentan ahora con funciones básicasextremadamente eficaces y altamenteautomatizadas, como por ejemplo en loque a finanzas, contabilidad y recursoshumanos se refiere. Otras áreas (incluidaslas ventas y operaciones de la cadena desuministro) también se han visto benefi-ciadas con nuevos sistemas, entre los quese incluyen procesos "enlatados" de prin-cipio a fin. No obstante, numerosas empre-sas se enfrentan actualmente al hecho deque sus operaciones empresariales básicas
LA BPR EN CONTEXTO1969 El Departamento de Defensa de losEE.UU. pone en servicio la red ARPANET(Advanced Research Projects Agency Network,por sus siglas en inglés); un precursor deInternet. Se envían los primeros mensajes entrediferentes nodos.
1973 Michael Hammer termina su doctoradoen el MIT (Instituto de tecnología deMassachusetts) y comienza a trabajar comoprofesor en dicho centro. Se conectan primerosnodos internacionales de ARPANET en el ReinoUnido y Noruega.
1982 Se establece el protocolo de Internet.
1984 Hammer deja el MIT para fundar laempresa de asesores Hammer and Company. Secrea el sistema de nombres de dominio (DNS oDomain Name System).
1988 CSC adquiere la empresa consultoraIndex en Cambridge, Massachusetts.
1989 Tiene lugar el envío del primer correoelectrónico comercial.
1990 Hammer escribe el artículo publicado en la revista “Harvard BusinessReview” bajo el título original “ReengineeringWork: Don’t Automate, Obliterate” (traducidocomo Trabajo de reingeniería: no automatice,arrase). ARPANET deja de existir.
1991 Tim Berners-Lee desarrolla la redWorld Wide Web (WWW).
1993 Se publica la obra “Reengineering the Corporation” (Reingeniería). Mosaic se convierte en un popular navegador deInternet.
1995 La BPR goza de su mayor momentode auge, impulsando centenares de proyectosimportantes, así como una industria dereingeniería de billones de dólares.
1998 La atención sobre la mejoraempresarial pasa a centrarse en las solucionesde ERP de SAP, Oracle, PeopleSoft, etc.,mientras que el resto de la atención informáticase consumen proyectos relacionados con elfenómeno Y2K (año 2000).
2000 Emergen las soluciones de BMP de la “Tercera ola”, construidas sobre nuevosestándares como por ejemplo BPML (Idioma de Modelización de Procesos Empresariales) y BPMN (Notaciones de Modelización de Procesos Empresariales), ratificado por la Iniciativa de Gestión de ProcesosEmpresariales (BPMI.org).
2003 La BPM irrumpe en la corrienteactual a medida que tanto proveedores de EAI(Integración de Aplicaciones Empresariales),gestión de documentos, flujo laboral comoproveedores de nuevos software de gestión de procesos empresariales (BPMS) suben todosal tren del proceso empresarial, a medida quelos analistas técnicos rastrean e investigan en el mercado de BPM.
2008 Las tecnologías de BPM forman ya parte de los cimientos básicos de todos los paquetes de aplicaciones empresariales de los principales proveedores de ERP (p. ej.Oracle Fusion, SAP Netweaver), ya que cada vez son mas las empresas que transfierensoluciones de BPM a sus arquitecturas básicas. P
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LA DIVISIÓN DE LA MANO DE OBRA QUE CARACTERIZÓ LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL DIO LUGAR A UN AUMENTOINCREÍBLE EN MATERIA DE EFICACIA Y FOMENTÓ LA APARICIÓN DE GRANDES EMPRESAS, PERO TAMBIÉNCREO BUROCRACIAS PESADAS Y LENTAS, ASÍ COMO UNA FILOSOFÍA SEPARATISTA.
“ES UN POCO COMO UNA NAVAJA MULTIUSO QUE PUEDE UTILIZARSEPARA HACER DE TODO. TAN SÓLO ESTA LIMITADAPOR LA IMAGINACIÓN DEL USUARIO.”Howard Smith, chief technologyofficer de CSC
(actividades bancarias comerciales o deventa al por menor, operaciones inmobi-liarias, desarrollo de productos, ensayosclínicos o tramitación de reclamaciones deseguros) se ejecutan a través de un enma-rañado de soluciones específicas perso-nalizadas, procesos manuales y gracias alesfuerzo titánico de personal excepcio-nalmente formado. Muchas de estas fun-ciones no permiten una escalabilidad efi-caz y les resulta difícil adaptarse a la cre-ciente complejidad de los mercados en losque compiten. Éste es el nuevo punto ópti-mo de la tecnología de BPM que ademásfomenta la recuperación de muchos de losprincipios fundamentales de la BPR. Segúnla opinión de Smith, son los propios pro-cesos quienes se han convertido en el focode atención. “En vez de decir, - hacemostal cosa en nuestro departamento, - nodejamos de hablar sobre procesos de prin-cipio a fin o de pedido a cobro.”
EL FUTURO DE LA REINGENIERÍADE PROCESOS EMPRESARIALESLa tecnología de BPM ha fomentado elresurgimiento como disciplina de la BPR,ya que las empresas implementan ahoradirectamente procesos empresarialescomplejos que tan sólo hubieran podidoimaginarse en la mesa de diseño durantela primera ola de la BPR. Asimismo, per-
mite utilizar un enfoque más modular y deuna “magnitud manejable” a la hora deejecutar procesos que consigue evitar lastrampas claves propias de los enfoquesanteriores al estilo “Big-Bang”. Ahora noses posible rediseñar un proceso de princi-pio a fin, pero lo implementamos en seg-mentos manejables utilizando las capaci-dades de desarrollo rápido de los paque-tes informáticos de BPM actualmentedisponibles. Con el tiempo, las organiza-ciones dejarán de adquirir aplicacionesinformáticas empaquetadas que tan sólopermiten realizar una tarea y optarán porplataformas con capacidad para respal-dar cualquier proceso preferente. “Es unpoco como una navaja multiuso que puedeutilizarse para hacer de todo” nos comen-ta Smith. “Tan sólo esta limitada por la ima-ginación del usuario.”La velocidad a la que las aplicaciones orien-tadas a procesos pueden desarrollarse enlas tecnologías de BPM es impresionante.Para habilitar segmentos de proceso espe-cíficos, es posible desarrollar en cuestión dedías pruebas conceptuales, así como sis-temas de producción en tan sólo unassemanas. Estos segmentos pueden inte-grarse rápidamente mientras se van des-arrollando otros que permitan gestionar elproceso global de principio a fin.Recientemente, conseguimos crear en tansólo cuatro días un prototipo de procesoque permitía capturar, validar e implemen-tar unidades de mantenimiento de exis-tencias para nuevos productos en nuestro
sistema básico de gestión de pedidos. Elproceso manual existente estaba factura-do y no permitía escalabilidad alguna, porlo que se producían errores constantes.Sino que hemos aplicado enfoques pro-bados de BPR para eliminar cabos sueltos,innumerables bucles y series innecesarias,hubiéramos acabado automatizando unproceso precario. El punto fuerte de la tec-nología de BPM exige que las empresasemprendan programas para “solucionar loimposible” en la perspectiva de sus opera-ciones básicas para así poder rediseñar susprocesos antes de precipitarse en unaautomatización de los ya existentes. En gran medida, las ideas de Hammersobre procesos de mediados de los 90 seadelantaban a su época. A medida que laatención de los directivos de empresa vuel-ve a centrarse en procesos complejosmanuales de principio a fin para los que noexiste ninguna solución empaquetada evi-dente, deberíamos tener presente los pen-samientos de Hammer en lo referente alas operaciones fundamentales de unaentidad moderna. “La era de la reingenie-ría no ha hecho más que empezar “, seña-la Champy. “Quizás hemos recorrido ape-nas un 20 por ciento del camino del cam-bio de proceso real que las empresas aúntienen por delante, ya que la tecnologíales permitirá trabajar de maneras funda-mentalmente diferentes.”
POR ROBERT RETI, PARTNER DE CSC,EXPERTO EN REINGENIERÍA DE PROCESOSEMPRESARIALES
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puntos repartidos por todo Londres. Se proporciona una amplia gama de servicios de proyecto que permitenmejorar los servicios existentes e incorporar simultáneamente nuevosusuarios a la comunidad.
UN PLAN DE CAMBIOTfL se ha trazado un objetivo. Consisteen un plan de inversión de diez años y 39 mil millones de libras esterlinas paradotar a Londres de un sistema detransporte digno del siglo XXI y prepararla estructura para la afluencia masiva de visitantes que, sin duda, acudirán a Londres con motivo de la celebraciónde los Juegos Olímpicos y Paralímpicosde 2012. No obstante, antes de quepuedan emprenderse iniciativasimportantes que permitan suplir a unaciudad en constante crecimiento, talescomo un mayor acceso al transportepúblico para residentes y visitantes, o mejorar la seguridad y promocionar un transporte “más ecológico” haciendoque cada vez más gente deje el cocheen su casa, es necesario proceder a unareforma completa de algunos de lossistemas auxiliares que forman la red.“CSC ha colaborado estrechamente conTfL procurando proporcionar laflexibilidad necesaria que les permitadesplazarse en la dirección hacia la quetienen previsto evolucionar” noscomenta Steve Nugent, director decontabilidad de CSC para el contratocon TfL. “CSC ha demostrado sucapacidad para proporcionar un entornode servicios estable, prestandocontinuamente apoyo e implementandoun servicio de asistencia profesional para TfL desde el primer día de inicio de las operaciones”.Un enfoque basado en la colaboraciónAferrándose a su amplio compromiso en
TRANSPORT FOR LONDON IMPULSOR DE CAMBIOS EN LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS
EN UNO DE LOS MAYORES NÚCLEOS COMERCIALES, FINANCIEROS Y CULTURALES DE TODO EL MUNDO, CADA DÍASON MILLONES QUIENES CONFÍAN EN LA ENORME RED DE TRANSPORTES URBANOS LONDINENSE PARA TRANSITARDE FORMA SEGURA HASTA SUS DIFERENTES PUNTOS DE DESTINO. NO OBSTANTE, LA TAREA DE MANTENER UNA INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA QUE PERMITA GESTIONAR UNA RED DE AUTOBUSES, BARCOS, TAXIS YTRENES DE ESTA ENVERGADURA SE HACE CADA VEZ MÁS COMPLEJA.
Letrero del metro
de la parada Westminster
gestionando y respaldando susaplicaciones de escritorio y servicios de asistencia, así como gran parte de sus servidores y dispositivos de almacenamiento de datos.Los servicios proporcionados por CSCprestan asistencia a los más de13.000 usuarios internos de TfL, querealizan sus actividades en numerosos
El Departamento de transportesurbanos de Londres, “Transport forLondon” (TfL), se encarga de gestionarlos servicios de transporte urbano de toda la capital desde el año 2000.Además de formar parte de lasAutoridades Metropolitanas de Londres,TfL es el mayor grupo de transporte delmundo. CSC lleva desde enero de 2007
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materia de servicios y estrecha relaciónlaboral con TfL, CSC, en su papel decontratista externo de tercerageneración, acaba de lanzar con éxito en Europa la herramienta de gestión deservicios más amplia de su clase y querecibe el nombre de BMC Remedy 7.“Lo que acabamos de lanzar no deja deser simplemente un producto estándar,pero de lo que se trata realmente es de la ventaja de una política decolaboración entre ambas partes trashaberse producido un caso deemergencia; es decir, la rotura de unarelación con el proveedor anterior que,prácticamente, no dejó tras de sí ningún tipo de herramientas o datos,”añade el Sr. Nugent. Esta herramienta centraliza lasaplicaciones de gestión del servicio deasistencia, de incidentes, problemas,cambios y niveles de servicio en unabase de datos de gestión e interfaz deusuario de configuración única. “Cuandollegué aquí en 2007, el sistemainformático estaba muy fragmentado,nos comenta Phil Pavitt, director deservicios informáticos de TfL. Miresponsabilidad básica consistía encolaborar con todos los socios parahacer que la organización pudiera tratar,entender y desarrollar los sistemasinformáticos como una sola entidad através de la empresa.” Si bien fueron necesarios extensosseminarios para tratar en profundidadlos procesos que incumbían a todas laspartes, el proyecto logró culminarse conéxito en menos de un año y consiguiódemostrar las ventajas que proporcionauna colaboración a todos los niveles,incluyendo el ejecutivo patrocinador. “TfL requería una organización quepudiera no sólo respaldar el cambio sinodesarrollarlo en términos de eficacia de
FOCUS
“La aplicación informática crucial para una entidad de transporte en una capital como Londres estribaen la información en tiempo real. Esto es algo que exigimos
de nuestros proveedores de servicios, con vista a poder ofrecerlo también a nuestros clientes paraque pueden tomar por sí mismos las decisiones que estimen pertinentes acerca de sus trayectos.”
De izquierda a derecha:autobuseslondinenses y tren DLR(Docklands Light Railway).
PHIL PAVITT, DIRECTOR DE SERVICIOS INFORMÁTICOS DE TFL
DESDE EL CONSUMIDORINTERNO AL EXTERNOLa totalidad de la organización de serviciosinformáticos de TfL se diseñó en torno al "cliente como centro”. Esto se inicióprincipalmente el año pasado con los clientesinternos, concentrándonos en consolidar y reforzar los servicios informáticos... y haciendo que desempeñaran exactamente el papel para el que habían sido diseñados.“Para conseguirlo, tuvimos que realizarinversiones importantes no sólo en el planoeconómico sino también temporal en nuestrossocios, nosotros mismos, nuestra marca e infraestructura con nuevos servicios y,finalmente, fusionar dichos servicios, señalaPhil Pavitt. Como resultado, hemos conseguidoreducir los costes de suministro, mejorando almismo tiempo la integración entre los distintoscomponentes. Para 2009, TfL tiene comoobjetivo concentrarse en los clientes externose implementar el mismo concepto:proporcionarles información fiable y ofrecerlesuna visión global de las actividades en curso.
servicios de escritorio”, concluye PhilPavitt. “Nuestros sistemas informáticosestán ahora seguros en buenas manos.”CSC dirige también el programa dearchivo de correos electrónicos quesigue ahorrando enormes cantidades deespacio de almacenamiento y permiteuna transición más fluida y segura hacia la aplicación Exchange 2007; la última versión de Microsoft Exchangeque proporciona la solución de correoelectrónico utilizada por TfL. La estabilidad en la prestación deservicios quedó confirmada cuando elauditor externo Lloyds aprobó la cuentade TfL para obtener simultáneamente las certificaciones ISO 9000 (gestión de calidad) e ISO 20000 (gestión de servicios de librería de infraestructurade servicios informáticos).Estos proyectos mejoran la dirección y sinceridad a través de la empresa, ya que CSC trata directamente con el cliente para completar el trabajo de una manera eficaz a través de unasola oficina de gestión de proyectos, en lugar de las cinco con las que TfLcontaba anteriormente.
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TECNICAEL GRUPO SUPERA EL DESAFÍO QUE SUPONE LA GESTIÓN DE PROCESOS GRACIAS A SUALIANZA CON CSC
LA NECESIDAD DE ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN QUE PERMITIERA LA COMPROBACIÓN DE LAS DISTINTAS ETAPAS DE SUPROCESO DE PRODUCCIÓN IMPULSÓ AL GRUPO TECNICA A DECIDIRSE POR STEALTH (LA APLICACIÓN INFORMÁTICA DECSC ESPECÍFICAMENTE DISEÑADA PARA EL SECTOR DE LA MODA) Y A EXTENDERLA PROGRESIVAMENTE A TODAS LASEMPRESAS DEL GRUPO.
Tecnica SpA la empresa que dirige algrupo del mismo nombre, fue fundadaen 1960 en Montebelluna, Italia.Al principio, sólo se dedicaba a lafabricación de calzado de trabajo. Suprimer éxito mundial se remonta a 1970con el lanzamiento de la Moon Boot; hoyen día sinónimo indiscutible del “après-ski”. También en los años 70, Tecnicalanza al mercado la primera bota de esquífabricada utilizando una técnica de bi-inyección de plástico; se trata del modeloTecnus. A éste le seguiría la serie Tnt, lacual no dejó de cosechar éxitos. Continuando su estrategia dediversificación, la empresa pasa aconvertirse en líder indiscutible de losprincipales segmentos del mercado através de filiales y de distribuidoresdirectamente coordinados desde sucuartel general de la provincia de Treviso. Gracias a sus numerosas adquisicionesempresariales, el Grupo Tecnica esactualmente el líder mundial en laproducción de botas de esquí, así comode calzado para el “après-ski”,actividades al aire libre, de invierno ypatines en línea.En 2001, la necesidad de mejorar laeficacia y la flexibilidad de sus procesosllevó al Grupo Tecnica a designar a CSCcomo su aliado de referencia, ya que,
además de poseer la capacidadsuficiente para movilizar un equipo
de 200 profesionales con unamplio palmarés de
competenciasespecíficas, contarcon una robustamadurez derivadade sus más de 20años de presenciaen el mercado ygozar de lacredibilidad que le
confiere su experiencia en los proyectosrealizados para cerca de 250 clientesdistintos, CSC ha logrado poner a punto y optimizar continuamente la aplicaciónStealth: el programa informático degestión específicamente diseñado eimplementado para su utilización en elsector de la moda. “Desde el principio, el objetivo del GrupoTecnica se centró en la búsqueda de unenfoque organizativo que brindara tanto alos procesos como a la utilización de ERP(planificación de recursos empresariales)la oportunidad de desempeñar un papelprimordial en el desarrollo de la empresa”,nos comenta Vincenzo Reale; director decontabilidad de CSC para el sector de lamoda. “A principios de la presentedécada, esto representaba en el mercadoitaliano de la moda un espírituextremadamente innovador”.Gracias al análisis realizado por CSC, elgrupo Tecnica pudo desde el principioaplicar Stealth como herramientaexclusiva de gestión empresarial capazde cubrir todas sus necesidades enmateria tecnológica y comercial.De hecho, la estabilidad y fiabilidad de lasolución adoptada combinadas con unamplio abanico de funciones querequerían escasa personalización,favorecieron una implementación rápidadel sistema, así como su perfectaintegración técnica y funcional en laarquitectura informática de la empresa. Stealth ha sabido cumplir perfectamentelos objetivos del cliente. No en vano, laautomatización, tanto del ciclo pasivocomo del activo, ha permitido mejorar lasinergia de todos los recursos; y lagestión simultánea de los costesestándares y reales ha hecho posible queel grupo pueda verificar cualquier posiblefallo. Además, Stealth se ha integradoperfectamente en las infraestructuras de
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“La implementación de los proyectos dentro de los plazos y costes establecidos fue del todoposible gracias a la profesionalidad del equipo de CSC, el cual demostró en todo momento poseerun conocimiento exhaustivo de nuestra estructura y de la especificidad de nuestro sector.”
Tecnica, permitiéndole así conservar losprogramas informáticos ya existentes. Asimismo, gracias a la soluciónproporcionada por Stealth, ha sidoposible adecuar los procesos en funciónde las exigencias operativas específicasde Tecnica y, de esta manera, garantizaral grupo un alto nivel de calidad y control que se ha visto traducido enimportantes economías de escala.El proyecto se llevó a cabo respetandoen todo momento los tiemposestipulados de lanzamiento al mercado yel presupuesto establecido por el cliente.En particular, la creación de un equipode trabajo específico en el que losasesores de CSC no escatimaronesfuerzos para apoyar continuamente alos técnicos de Tecnica supuso en partela clave del éxito. La adopción de Stealth reveló ser unadecisión estratégica especialmenteacertada para el Grupo Tecnica, ya que,tras haber efectuado numerosasadquisiciones de empresas, éste tuvoque enfrentarse a los problemasreferentes a la integración en el seno dela delegación principal de todas aquellasentidades adquiridas. El hecho de que Tecnica considerararecurrir de nuevo a los servicios deasesoría de CSC supuso la confirmaciónde la decisión tomada por Tecnica paraadoptar a Stealth como herramientaexclusiva de gestión para todas lasentidades del grupo, independientementede su ubicación. Stealth cuenta con lacapacidad necesaria para gestionarproblemas, tanto diversos comoespecíficos, de los sistemas de gestióncomercial y que estén relacionados ya seacon los procesos o bien con la producción,permitiendo así una integración eficaz sinningún tipo de coste adicional. Entre sus numerosas características,
esta solución permite gestionarsimultáneamente varias empresas desdeuna única base de datos. Además, estaherramienta es capaz de coordinar latotalidad de los procesos vinculados a lacadena de suministro y a la distribución,evitando así los enormes costes queconlleva la duplicación de datos.La importancia estratégica y el valor que supuso la contribución de CSC a las actividades del Grupo Tecnica hasido puesta de relieve por Dario Giuriato,director de sistemas informáticos del Grupo Tecnica, quien afirma que “la implementación de los proyectosdentro de los plazos y costesestablecidos fue del todo posible gracias a la profesionalidad del equipode CSC, el cual demostró en todomomento poseer un conocimientoexhaustivo de nuestra estructura y de la especificidad de nuestro sector,además de haber sido capaz deproporcionarnos una solución ideal”.Gracias a la relación de confianzaconsolidada tras 7 años decolaboraciones fructíferas, CSC ha sido designada recientemente
TECNICA, LIDER MUNDIAL DEL EQUIPAMIENTO EN DESPORTES DE INVIERNOEs el primer grupo mundial en la fabricación de botas de esquí, así como de calzado para el “après-ski”, actividades al aire libre, de invierno y patines en línea. De hecho, el grupo Tecnica es propietario de las marcas Nordica (esquís y botas de esquí), Blizzard (esquís), Dolomite (botas de esquí, calzado y ropa para actividades al aire libre), Nitro (calzado y tablas de snow), Lowa(calzado para actividades al aire libre y botas de esquí), Rollerblade (patines en línea) y Think Pink(prendas deportivas). Asimismo, cuenta con acuerdos de distribución para las marcas de esquís Volkl y de fijaciones Marker. En la actualidad, el grupo está presente en todos los principalesmercados geográficos. Cuenta con 1.200 colaboradores y más de 10.000 puntos de venta repartidos por el mundo. En 2008, su volumen de negocios osciló alrededor de los 410 millones de euros.
FOCUS
1.200 colaboradores
410millones de euros en volumen de negocios (2008)
10.000 puntos de venta repartidos por todo el mundo
200.000 pares de botas Moon Boot vendidos al año en todo el mundo
DARIO GIURIATO, DIRECTOR DE SISTEMASINFORMÁTICOS DEL GRUPOTECNICA
para hacerse cargo de la integración de Stealth en Nordica. En base a esta experiencia y en vista a los futuros proyectos de expansiónanticipados por Tecnica, la alianza entrelas dos empresas está destinada areforzarse aún más gracias a la adopciónde Stealth 3000; la nueva versión de la herramienta de gestión de CSC. De hecho, Stealth 3000 integra la plataforma “tradicional” de ERP con una interfaz de acceso a Internetque permite verificar y programar a distancia todas las funciones, sin quesea necesario acceder a los distintosmodos operativos in situ. Con esta nueva solución, CSC reafirmasu posición como entidad de referenciaen el mundo de la moda. En particular,para aquellas organizaciones que,enfrentadas a los rápidos cambios quese suceden en un entorno cada vez más competitivo, ya no se conformancon tan sólo afrontar los retos sino quetambién desean poder anticiparlos.
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VIRGIN MONEY EE.UU.CÓMO MEJORAR EL PORTAL CLIENTE DE SU SITIO WEB PARA CAMBIAR LA IMAGENASOCIADA A LOS PRÉSTAMOS
VIRGIN MONEY AYUDA A PRESTATARIOS A GESTIONAR PRÉSTAMOS PROCEDENTES DE FAMILIARES Y AMIGOS QUE SE EMPLEAN PARA FINES INMOBILIARIOS, PERSONALES, EDUCATIVOS Y DE NEGOCIO. CSC PARTICIPÓ ADOPTANDO UN ENFOQUE INTEGRADO DE CARA A LA PLANIFICACIÓN, EL DISEÑO, DESARROLLO Y HOSPEDAJE DE QUIZÁS LA PARTEMÁS IMPORTANTE DEL LANZAMIENTO EN LÍNEA DE VIRGIN MONEY EN AMÉRICA; NOS REFERIMOS A SU SITIO WEB:VIRGINMONEYUS.COM.
En 1972, antes de hacerse multimillonario,Richard Branson pidió prestados10.000 dólares a su tía para montar unestudio de grabación que con el tiempose convertiría en Virgin Records y, algunasdécadas más tarde, en un imperio de un capital de 20 mil millones de dólares.Su último proyecto empresarial se conocecomo Virgin Money. Se trata de unaempresa de servicios financieros que tienecomo objetivo ayudar a terceros agestionar préstamos procedentes defamiliares y amigos para fines inmobiliarios,personales y comerciales a través de susitio Web (VirginMoneyUS.com);desarrollado y hospedado por CSC.
MARCADA PARA EL ÉXITO Virgin Money EE.UU., conocidaanteriormente como CircleLending consede en Waltham, Massachusetts, fuelanzada en octubre gracias a la ayudaproporcionada por CSC. Durante cincoaños, CircleLending había conseguidocrear y desarrollar un negocio sólido yrentable para la gestión de préstamos ehipotecas entre familiares y amigos cuyovolumen de préstamos se establecía enmás de 200 millones de dólares. Aprincipios de 2007, el grupo Virgin deBranson en los EE.UU. se hizo con lamayoría de las acciones de CircleLendingy relanzó la compañía bajo un nuevonombre en la escena de serviciosfinancieros de los EE.UU. La empresa tiene como objetivo ampliarsus campañas publicitarias, introducirproductos nuevos y mejorados, así comoofrecer a los consumidores unos serviciosfinancieros bajo el sello de Virgin quesuponga una alternativa a los productosconvencionales de financiación y créditoactualmente ofrecidos por los bancos enlos EE.UU. “Nuestra meta es simple:proporcionar un servicio que permita unmayor número de opciones financieras
que se adapten lo mejor posible a lasdiferentes necesidades y, en últimainstancia, obtener una rentabilidadóptima.” Nos comenta Asheesh Advani;presidente y director ejecutivo de VirginMoney EE.UU.El nuevo sitio Web incluye herramientasde cálculo y de configuración depréstamos, acompañado de un procesode firma que permite a los clientestramitar sus préstamos en línea.Asimismo, les es posible definir los plazosde reembolso de los préstamos(consiguiendo normalmente unascomisiones y recargos más bajos que losimputados por un banco convencional) yabonar después de forma electrónica lasmensualidades del préstamo, efectuandotransferencias electrónicas de fondo y
recibiendo estadillos de cuenta yrecordatorios de pago por correoelectrónico, todo ello gestionado a travésdel sitio Web y Virgin Money.
UNA PLATAFORMA PROPENSA AL CRECIMIENTO CSC comenzó a colaborar conCircleLending en el proyecto en abril de2007. El primer paso consistió en realizar unestudio de aplicaciones informáticas paraevaluar las posibilidades de escalabilidad de la plataforma de préstamos existente. El nuevo sitio Web necesitaba respaldar el lanzamiento del negocio más robusto de Virgin Money sobre una plataformacapaz de gestionar hasta 10 veces más queel tráfico de transferencias actuales. Asimismo, el cliente y CSC trabajaron de
EXPERIENCIAS
Virgin MoneyEE.UU. es una
unidad del grupoVirgin propiedad
de RichardBranson.
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“Nuestra meta es simple: proporcionar unservicio que permita un mayor número deopciones financieras que se adapten lomejor posible a las diferentes necesidadesy, en última instancia, obtener unarentabilidad óptima.” ASHEESH ADVANI, PRESIDENTE Y DIRECTOR EJECUTIVO DE VIRGIN MONEY EE.UU.
efectuar la integración utilizando suequipo básico de diseño de desarrollo,permitiendo así una transición aún másfácil del sitio de CircleLending en el nuevositio Web de Virgin. “Se trataba de un proyecto queprogresaba a gran velocidad y que enrealidad debía ser muy exigente debido a que disponíamos de poco tiempo paraconstruir el sitio”, señala Jeff Holmes;ejecutivo de contabilidad de CSC paraVirgin Money. “Nuestro plan originalcontaba con que dispondríamosaproximadamente de tres meses y medio,pero debido a ciertas circunstancias, sólotuvimos unos dos meses para construir el sitio mientras nos llegaban casi a diarionotificaciones actualizadas acerca de laimagen e impresión general del sitio.Un equipo de CSC formado por15 personas y personal de Virgin Money(CircleLending) se centró en desarrollar la arquitectura técnica, desarrollar lasplantillas, integrar el contenido y probar a fondo el sitio para poder cumplir elplazo de entrega inminente. “El noventa y nueve por ciento de losequipos que hubieran hecho frente acircunstancias similares habría fracasado”,nos comenta Narahara. “Sabíamos queharía falta una combinación de suerte y/oesfuerzo extraordinario para completarcon éxito esta tarea. Por desgracia, la suerte no nos sonrió demasiado. Fue
manera conjunta en varios seminarioscuyo objetivo era determinar hasta quépunto sería beneficioso utilizar unasolución de gestión de relaciones con elcliente ya ampliamente disponible alpúblico general. Otras de las actividades tambiénencargadas a CSC fueron la remodelacióndel entorno, el desarrollo del nuevo sitioWeb y la integración del mismo en lossistemas a finales de procesamientoexistentes. Además, los servicios dehosting (hospedaje) gestionados por CSCconsiguieron un contrato de tres añospara hospedar la plataforma americanaVirginMoneyUS.com. “En lo que respecta a la tecnología, esto nosupuso tan sólo la creación de una nuevaimagen y presencia de Web en línea, o lareconstrucción de una plataforma capazde soportar la estabilidad y rendimientonecesarios de una organización de unaenvergadura considerablemente mayor,sino también acomodar la transiciónanticipada a medida que crecíamos desdenuestros principios como pequeñaempresa hasta convertirnos en marcaglobal, señala Dan Narahara,vicepresidente del departamentotecnológico de Virgin Money. Nuestrosesfuerzos han logrado producir una nuevaplataforma que se apoya sobre unaarquitectura mucho más estable y con unaimportante capacidad de escalabilidad.”
DESDE EL FRONT AL BACK END,DE PRINCIPIO A FINDesde el proceso inicial de interacción conlos clientes al procesamiento final dedatos en interno. El proyecto decolaboración comenzó inicialmente con la designación de CSC para desarrollar elportal de proceso inicial de cara al clientedel sitio Web e integrar su capacidad deutilización en la marca Virgin. No obstante,el cliente advirtió que CSC podía también
ACERA DE VIRGIN MONEY Virgin Money EE.UU. es una unidad del grupoVirgin propiedad de Richard Branson. Se tratade una empresa de gestión de préstamosespecializados que ofrece servicios a tercerosen lo referente a la gestión comercial delpréstamo. Proporciona una gama de productosy servicios para hipotecas y préstamosprivados. Según se lee en su sitio Web: “La empresa proporciona una manera fácil y segura de que la gente tramite préstamosentre familiares y amigos y, por lo tanto, ayudaa la gente a gestionar préstamos asequibles sincomprometer sus relaciones mutuas,disfrutando así de las ventajas de unospréstamos flexibles que se adaptan mejor a susnecesidades y mantienen el dinero en el lugardonde pertenece; es decir, en la familia”.Anteriormente conocida como CircleLending,la empresa fue fundada en el año 2000.
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2008: Más de 300millones de dólares en volumen de préstamos
2007: CircleLending pasa a convertirse en
Virgin Money2006:
100millones de dólares en volumen de préstamos
únicamente gracias al implacableempeño y esfuerzo de todos losimplicados que pudimos producir unaaplicación digna de su lanzamiento en lafecha de entrega estipulada.”Holmes atribuye este éxito a la buenapredisposición de CSC para colaborar conel cliente y ayudarle a materializar susobjetivos. “El equipo se hizo cargo de quehabía mucho en juego con la llegada deRichard Branson a Boston el 15 de octubrepara efectuar el lanzamiento en los EE.UU.El compromiso de nuestro equipo con elcliente era absoluto. Decidimos ubicarnosen un mismo lugar, de manera quenuestro equipo y el suyo podían trabajarde forma conjunta. Algunas veces, eradifícil distinguir quién formaba parte deCSC y quién pertenecía a CircleLending.”
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Desde la última época de crecimientodemográfico masivo (mediados del sigloXX) hasta la era de la Generación Z (desdemediados de los años 90 en adelante), la escala temporal para la adopción denuevas tecnologías ha ido disminuyendode forma considerable hasta pasar de loque antes llevaba décadas, a tardar años y, ahora, tan sólo unos meses. En la últimamitad de 2008, los consumidoresdescargaron por Internet más de500 millones de aplicaciones informáticas(apps) desde el almacén de apps de iPhone en la página Web de Apple.Anteriormente, el almacén de archivosmusicales de iTunes de Apple habíatardado dos años en alcanzar500 millones de descargas.
APPS PORTÁTILES EINTERACCIONES EN TIEMPO REALLos consumidores no sólo se limitan a utilizar la informática para propósitos de diversión y juegos. En mayo de 2007, el Banco de América (Bank of America)lanzó al mercado su servicio deoperaciones bancarias por teléfono móvily ya cuenta con más de 1,5 millones de abonados. Una tercera parte de todoslos consumidores utiliza actualmente su
teléfono móvil como medio de apoyo paraefectuar sus compras. Por lo tanto, no esde extrañar que minoristas tales comoKraft Foods, Coca-Cola y la cadena detiendas de comestibles Kroger cuentencon todas las apps actualmentedesarrolladas para teléfonos móviles. Cada día son más quienes adoptan estatecnología. La ubicuidad global dedispositivos multifuncionales de usogenérico, junto a la confluencia deservicios de comunicación de bandaancha y de funciones de computación en “nube”, ha conseguido hacer portátil la plataforma del consumismo.Los “datos residuales (data exhaust)” de este creciente enjambre móvil de consumidores ha provocado unaauténtica inundación de “datos extremos”con implicaciones dramáticas paracualquier empresa que venda productosde consumo o preste servicios. No setrata únicamente de la cantidad de datossin estructurar y procedentes demúltiples canales que las empresasdeben clasificar, sino de la velocidad a la que los datos se generan y propaganpor toda la red global, así como de suinteractividad intrínseca. En este nuevomundo, la palabra “transparencia”
adquiere un significado totalmentedistinto al que tenía hasta ahora.
CÓMO IMPULSAR UNA MAYOR TRANSPARENCIA Y COLABORACIÓNImplicando cada vez más el aspectocomercial en el servicio proporcionado y poniendo con más frecuencia latecnología en manos del usuario finalserá posible llegar a desarrollar nuevasrelaciones. “Muchas empresas basadasen el consumidor se estánaprovechando de los portales abiertosexistentes como herramienta decolaboración a través de la que losclientes pueden proporcionarsugerencias acerca de determinadosproductos”, nos comenta Scott Kohn;vicepresidente del Grupo de Tecnologíay Servicios al Consumidor de CSC.“Hemos constatado una evolución haciauna mayor transparencia con clientes y proveedores en toda la cadena desuministro.”Tanto el consumidor como los mercadoscomerciales requieren una colaboracióncompleja entre los distintos socios a lahora de producir mercancías y prestarservicios. Un ecosistema de socios en constante evolución y concentradoen conseguir de forma simultánea un menor tiempo de lanzamiento al mercado y una óptima reducción de costes, contribuye a crear una cadenade suministro a la vez complejay diversificada. El desafío consiste engestionar estas relaciones a medida quedicho ecosistema continúa su expansión.
EL AVANCE TECNOLÓGICO NO ESPERA A NADIE. JUSTO EN EL MOMENTOEN QUE EMPEZABA A SENTIRSE CÓMODO CON LA ÚLTIMA INNOVACIÓNPRESENTE EN EL MERCADO, APARECE LA SIGUIENTE NOVEDAD Y VUELVEA ROMPERLE TODOS SUS ESQUEMAS. LO MISMO SUCEDE CON EL MUNDODE LOS NEGOCIOS. RESISTIRSE A LOS CAMBIOS Y DORMIRSE EN LOS LAURELES RESULTA TOTALMENTE INÚTIL EN ESTA ERA DIGITAL.
Éste artículo es el primero de una serie acerca de las principales organizaciones mundiales y del uso que hacen de las tecnologías innovadoras. Durante medio siglo, CSC ha ido acumulando profundos conocimientos de los factores promotores de negocios y de las estrategias de liderazgo requeridos por las industrias verticales clave, y ha desarrollado una posición privilegiada en el momento de ayudar a las compañías a aplicar tecnologíasque permitan respaldar sus estrategias empresariales. En las siguientes ediciones de Premium se incluirán artículosque tratarán sobre Productos químicos, Recursos energéticos y naturales, Servicios financieros, Asistencia sanitariay referente a los Sectores de fabricación y producción.
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TENDENCIAS
¡ILUMINANDO LA SENDA HACIA EL FUTURO!TECNOLOGÍA Y SERVICIOSAL CONSUMIDOR
1CÓMO CONCENTRARSEÚNICAMENTE EN LO QUE REALMENTE CUENTA AQUÍ Y AHORAAdemás de utilizar la tecnología comomotor para la transformación organizativa,las empresas se afanan hoy en día enbuscar soluciones que les permitandisminuir los intervalos de lanzamiento almercado, unificar su mano de obra global,proporcionar mayor fluidez a susoperaciones y recortar los costes. La informática puede suponer el factorimpulsor del cambio que se necesita paragenerar valor y ayudar a los negocios aenfrentarse a estos desafíos; en particular,a medida que todo el mundo hace gala de todos los métodos a su alcance paraintentar capear el presente temporalfinanciero. El impacto de la crisiseconómica a corto plazo hace que todo el mundo, independientemente de si sonconsumidores o empresas, actúe con lamayor cautela debido a la incertidumbreque nos depara el futuro. Desde unaperspectiva empresarial, esto significa quees bastante probable que se pospongantodos aquellos proyectos que no vayan a producir un retorno de la inversiónefectivo al cabo de seis meses.Afortunadamente, la industria deproductos de consumo está formada por una amplia y diversificada lista deempresas y de marcas y, si bien es ciertoque algunas pueden estar sufriendofuertes caídas en sus ventas y márgenes,
otras por el contrario están viendo unosaumentos sustanciosos. En todos lossectores, los descensos en las ventas y beneficios crean una oportunidad paraque las empresas líderes inviertan ennuevas competencias que les permitanacaparar mayores cuotas de mercado.Mientras tanto, muchas otras empresasestán volviendo a redefinir sus principiosoperativos básicos. Sus planes consistenen concentrarse en aquellas competenciasen las que realmente destacan e invertir en sistemas analíticos empresariales y de producto que les permitan tomardecisiones comerciales importantes. De este modo puedenprescindir de aquellasfunciones que no se consideranfundamentales, ya sea externalizándolaso eliminándolas.Asimismo, contemplan laposibilidad de establecercentros de bajo coste y conseguir una combinación de mano de obra óptima una vez que han identificado los servicios básicos. Debido a que todas las empresas tienensus ojos puestos en el futuro, el objetivoconsiste ahora en ser lo suficientemente“rápidos y flexibles”; y aquí esprecisamente donde la informática entraen escena. “Nos concentramos en crearsoluciones que tengan un impactoinmediato en las actividades comerciales
del cliente y demuestren una buenaadaptabilidad a largo plazo”, añade el Sr.Kohn. “Prevemos que, durante este decliveeconómico, se producirá una integraciónmás fuerte entre negocios y serviciosinformáticos.”
CONTACTSCOTT KOHN // [email protected]
“El futuro de los negocios radica en la colaboración y, de manera similar,
el futuro de la colaboración está en la computación en nube.”
SCOTT KOHN
ABAJO CON LOS ANTIGUOS MODELOS ORGANIZATIVOSYa sobrepasado el modelo organizativo antiguo, en el momento en que seinterconectan más y mejor fabricantes, distribuidores, empleados y clientes, el impacto en los enlaces de negocio a través de la cadena de suministros se basa en que las compañías se hacen cada vez más transparentes. Losmodelos organizativos tradicionales están siendo desafiados por la adopciónde herramientas abiertas, colaborativamente transparentes, tecnologías y comportamientos de redes sociales. Como resultado, los modelosorganizativos están cambiando rápida y significativamente.
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El estudio contó, para su elaboración,con la participación de 150 directoresde Recursos Humanos de empresas quesuperan los 1.000 empleados. Lossectores más representados en esteestudio han sido el industrial (41%) y el de servicios (32%). Las principalestemáticas que han marcado la sextaedición del Barómetro de RecursosHumanos, han sido la guerra de talento,la transformación de las organizaciones,las aportaciones tecnológicas, la gestiónde las personas y las relaciones sociales.
GUERRA DE TALENTOSobre este aspecto del estudio, VíctorCuatrecasas, director general de CSCEspaña, destacó en su discurso depresentación: “Identificar y retener losmejores profesionales es un reto diarioen nuestras organizaciones, movidascada vez más por mercados altamentecompetitivos. Para ello debemos serempresas activas y atractivas para loscolaboradores con más talento. Formanparte esencial de nuestro éxito y es poreste motivo que toma tanto sentido lapresentación del Barómetro de RRHH”.Por su parte, la directora de recursoshumanos de Randstad, Ana Gutiérrez,comentó que la prioridad de su empresaes la retención de talento mientras queEncarna Colls, directora de recursoshumanos de CSC, concretó que “siemprenos hemos ocupado de buscar a los
mejores” y añadió: “actualmente lo queestamos haciendo es intentar retenerlos.Si no tienes una gran marca lo másimportante es motivar al empleado y la retribución es una motivaciónimportante al menos en nuestro sector”.En este sentido, Olga Salomó, directorade recursos humanos de la farmacéuticaBoehringer Ingelheim, comentó: “Laprincipal prioridad de mi departamentoes el desarrollo del liderazgo. Elcurrículum ya no es tan importantecomo antes, ahora valoramos más lacompetencia emocional. Este año vamosa invertir más en formación para estarpreparados cuando termine este bache.Además hemos reducido otras partidaspara incrementar los sueldos”.José María López, analista del GrupoPenteo, aseguró que lo difícil “es tenerun núcleo duro y mantenerlo motivadopara que se encargue de relanzar lacompañía” especialmente en estosmomentos. Por eso remarcó que “loimportante es que este núcleo confíe enla viabilidad del proyecto de empresa”.Para la administración pública, ÁngelLuís Cabal, director general dePlanificación y Evaluación de RecursosHumanos del Principado de Asturias,señaló que “lo importante es eldesarrollo de talento y el mantenimientodel mismo. En la Administración elsalario no motiva, tenemos que buscarotras fórmulas, por ello, la comunicación
BARÓMETRO DERECURSOS HUMANOSEL 24 DE MARZO DE 2009 SE PRESENTARON EN EL HOTEL HESPERIA DE MADRID LOSRESULTADOS DE LA SEXTA EDICIÓN DEL BARÓMETRO DE LOS RECURSOS HUMANOS DE CSC. LA PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO CONTÓ CON LA PARTICIPACIÓN DE LOS DIRECTORES DE RRHH DE COCA COLA IBERIA, RANDSTAD, BOEHRINGER INGELHEIM, PRINCIPADO DE ASTURIAS, CSC Y UN ANALISTA DEL GRUPO PENTEO.
y la formación del empleado ocupa un papel primordial”.
TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONESEl cambio de generación salarial perfilacambios sustanciales en la función deRecursos Humanos. La llegada de la‘Generación Y’, el deseo de los empleadosde conciliar la vida profesional y la vidapersonal, así como el aumento deproblemas psicosociales, obligará a lasorganizaciones a reaccionar medianteuna estructuración más horizontal y la forma en la que estas trabajan lossistemas de gestión. Sobre este temaabordado en el estudio, Blanca Gómez,directora de recursos humanos de CocaCola Iberia, afirmó que “el factorremuneración ha dejado de ser prioritarioy que ahora se valoran otros beneficiosde la empresa”. En cuanto al tema del absentismo laboral hubo disparidadde opiniones. Olga Salomó afirmó: “Haycompañías que invierten mucho enconciliación y luego esa inversión no serefleja en la reducción del absentismo”.Por su parte, Ana Gutiérrez, directora derecursos humanos de Randstad aseguró“estamos notando una reducción delabsentismo laboral”. Sobre este puntoÁngel Luís Cabal, indicó que en laadministración pública “el absentismolaboral alcanza los mismos niveles que en el sector privado, con excepción
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del sector sanitario, que es muy elevado”.En cuanto a la gestión del tiempo pareceser que la crisis ha aportado una mayorflexibilidad en las empresas. En este tema,Blanca Gómez señaló que “el 54% de losempleados de Coca Cola son mujeres yesto introduce cierto sentido común a lagestión del tiempo en la empresa. Somosuna empresa muy flexible en horariospero a cambio se exige que el gorro de Coca Cola permanezca en la cabezade los empleados 24 horas al día”. Sobreeste aspecto, Encarna Colls, directora deRecursos Humanos de CSC, afirmó estarmuy orgullosa de la gestión del tiempoque hacen los empleados de CSC. Sinembargo, Ana Gutiérrez manifestó que enEspaña la gestión del tiempo es malísima.“No aprovechamos las oportunidadesque nos brindan los sistemas devideoconferencia o conference calls”. Al respecto, José María López, AnalysisManager del Grupo Penteo, aseguró quetrabajar fuera de horario es muy comúndentro del sector tecnológico en España.“Aunque en otros países es visto comoalgo negativo en nuestro país no ocurrelo mismo y va seguir siendo así”.
LAS APORTACIONESTECNOLÓGICASAunque la función de RecursosHumanos ha mejorado su productividady eficacia, el reto aún sigue siendoconseguir un sistema más
personalizado. Este enfoque desegmentación junto con la colaboraciónde los directivos, puede reforzar la necesidad de pertenencia y de lo colectivo. En este sentido, BlancaGómez comentó: “Todos los procesos de la empresa se están globalizando. Esto es positivo, ya que queremos que el empleado de Coca Cola cuente con la misma experiencia de empresa conindependencia del lugar en el que ladesarrolle”. Por su parte, Olga Salomóaseguró que “se necesitan herramientastecnológicas que aporten rigor, es decir,las estadísticas, pero también las degestión del empleado”. Por lo que serefiere a la tecnología aplicada a lossistemas de Recursos Humanos, AnaGutiérrez explicó que “hay un límite al que la tecnología no ha podido darrespuesta en la gestión de recursoshumanos” y que aunque en Randstad“se ha invertido mucho en tecnologíacon buenísimos resultados, algunasexpectativas no se han cumplido”. No hay nada nuevo ni distinto en losdepartamentos de recursos humanos en su relación con la tecnología conrespecto a otros departamentos de la empresa. “Hay muchas empresas a las que les preocupa la fiabilidad de los datos que proporcionan estasherramientas. Se ha invertido mucho en gestiónempresarial en los últimos años, pero
todo apunta a que ahora se va a contener el gasto en lo que a nuevastecnologías se refiere” argumentó José María López.
RELACIONES SOCIALESTodavía sigue siendo unaresponsabilidad de las organizaciones y reto para la función de RecursosHumanos conseguir el compromiso de los empleados con los objetivosempresariales. Por este motivo, para poder progresar las empresasnecesitan el compromiso de todos sus empleados. Ana Gutiérrez especificó que en estos momentos “hay un cambiogeneracional y los jóvenes buscan más cosas, más valores, a parte del trabajo. Los jóvenes de hoy sonmás exigentes con la empresa porquevenimos de una situación de plenoempleo. Cuando puedes elegir, eligeslo más fácil, pero ahora todo estácambiando. La próxima generación va a ser más flexible”. Al hilo de estas declaraciones EncarnaColls afirmó que existe un compromisomenor con la empresa entre los másjóvenes. Asimismo destacó que “en CSC existe gente de muchospaíses trabajando en España, por estemotivo, la gestión de expatriadoscomienza a suponer una laborimportante en nuestro departamento”.
Evento depresentación de los
resultados delBarómetro de
Recursos Humanos.
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REENCUENTROS
EL TOUR DE FRANCIA 2009 TIENEMÓNACO COMO PUNTO DE PARTIDA.¿CUÁLES SON LAS NOVEDADES PARA ESTE AÑO, TANTO EN LO QUE AL RECORRIDO SE REFIERE Y ENTREBASTIDORES? CHRISTIAN PRUDHOMME: La Gran Salida deMónaco es en sí misma toda una novedad, aligual que la etapa de Barcelona en la que el Tourllegará justo hasta los Pirineos. Otra granevolución es la montaña que, este año se acercaa París y que cuenta con una meta de montañaa tan sólo 24 horas de los Campos Elíseos: ¡ladecisión final se tomará sobre las pendientes delVentoux!LAURENT LACHAUX: El Tour implementatambién innovaciones en lo que se refiere a sudifusión, ya que ahora existe la posibilidad deseguir la carrera a través de teléfonos móviles y
por Internet. En 2008, la Web registró 350millones de páginas visitadas.
¿CUENTA EL TOUR SIEMPRE CON TANTOÉXITO? L.L.: ¡Sí, así es! Son 186 países los que este añoretransmiten el Tour y, de ellos, 60 lo hacen endirecto. Además, esperamos atraer unaaudiencia total de 12 millones de personas a piede carretera…C.P.: Siempre me sorprende la recepción que senos hace en el extranjero. Recuerdoperfectamente la Marsellesa que resonó tresveces en la catedral de Utrecht cuando vinimosa evaluar la candidatura de dicha ciudad para laGran Salida de 2010 (Nota de la redacción: elTour de 2010 saldrá finalmente de Rotterdam).En Japón, lleva organizándose una Noche del Tour en diciembre desde hace tres años… ¡La
A.S.O. EL TOUR DE FRANCIA IMPLEMENTA(TAMBIÉN) INNOVACIONES ENTRE BASTIDORESCOMO TERCER MAYOR ACONTECIMIENTO DEPORTIVO DEL MUNDO, EL TOUR DE FRANCIAREINVENTA CADA AÑO SU LEYENDA A LA VEZ QUE MARCA EL CAMINO HACIA LAMODERNIZACIÓN. ¿CÓMO SE DECIDE EL RECORRIDO DE ESTA PRUEBA MÍTICA? ¿CUÁLES SONLAS EVOLUCIONES IMPLEMENTADAS? ÉSTAS SON ALGUNAS DE LAS PREGUNTAS QUE PREMIUMHA PLANTEADO A CHRISTIAN PRUDHOMME, DIRECTOR DE CICLISMO, Y LAURENT LACHAUX,DIRECTOR COMERCIAL Y DE MARKETING DE A.S.O. (AMAURY SPORT ORGANISATION).
prueba cuenta con un renombre mundial!
EL RECORRIDO EN SÍ SE HACE CADAVEZ MÁS INTERNACIONAL…C.P.: No se trata de algo nuevo: en 1954, el Tourya salía de Ámsterdam. Debido a la nuevadimensión alcanzada por la prueba, resulta deltodo normal salirse de las fronteras francesas.
EL RECORRIDO OFICIAL DEL TOUR SE REVELA CADA AÑO EN OCTUBRE.¿PERO CÓMO SE DETERMINA? C.P.: Trabajamos de forma simultánea en tresTours. En mayo del año pasado, nuestrosequipos estaban ya definiendo las etapas demontaña para 2010… y la salida del Tour para2011. Desde la Gran salida hasta la llegada finalen los Campos Elíseos, debemos organizar 21días de carrera que atraviesan los Alpes y losPirineos… ¡Este año, han sido 230 ciudades lasque se han presentado como candidatas paraacoger una etapa del Tour!En particular, hay dos equipos que trabajan enparalelo: uno integrado por antiguos corredoresque define el trazado de las etapas evaluandocada tramo de carretera y otro que colabora anivel logístico con aquellas ciudades queacogen etapas. A final de cuentas, se trata depoder acoger un total de 4.500 personas entrecorredores, equipos de seguimiento,periodistas… y eso sin contar con losespectadores.
Partner informáticodel Tour,CSCimplementó un nuevosoftwaredereconocimiento de las pruebas.
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TENEMOS NOTICIAS DE QUE LA SOLICITADO ASISTENCIA A CSC (SOCIO INFORMÁTICO DEL TOUR) PARA IMPLEMENTAR UN NUEVOSOFTWARE DE RECONOCIMIENTO DE LAS PRUEBAS. ¿QUÉ ES LO QUEESPERA OBTENER? C.P.: Para nosotros representa toda unaevolución en lo referente al trazado de laprueba. Funcionando con una gigantesca basede datos cartográficos, el software permitirá anuestros equipos ahorrar tiempo y compartirfácilmente la información de cara a gestionarde la mejor manera posible el equilibrio de laprueba (es decir, la longitud de las etapas, lasdificultades posibles, las travesías obligadas…).Asimismo, permitirá analizar diversas hipótesisacerca del recorrido y evaluar todas lasposibilidades de enlazar una ciudad con otra.¡En lo que al reconocimiento del terreno serefiere, CSC ha hecho posible que el Tour entreen el siglo XXI!
DETRÁS DEL TOUR SE ESCONDE TODALA FUERZA DE ATAQUE ORGANIZATIVADE A.S.O… NO CABE DUDA DE QUE ESTA EMPRESA OCUPA UNA POSICIÓNPRIVILEGIADA EN EL MUNDO DELDEPORTE.L.L.: En efecto. Nuestro papel consiste en integrar todos los conocimientos y capacidades que permitan concebir y “ofrecer” un acontecimiento deportivo en el marco de una lógica deportivaimpecable. Estamos presentes en seisdisciplinas deportivas: ciclismo (14 carreras en Francia y en el extranjero), deportesmecánicos (con el rally del Dakar), golf,atletismo, equitación y deportes en plenanaturaleza. Colaboramos en la organización de acontecimientos a veces centenarios comopor ejemplo el Tour, la prueba ciclista París-Roubaix o incluso el Open de Francia de golf.C.P.: Los acontecimientos representan todo el poder de A.S.O. ¡Son mucho más importantesque la propia empresa!
¿CUÁLES SON SUS LÍNEAS DE DESARROLLO?L.L.: El deporte evoluciona y va adoptandonuevas facetas. Por lo tanto, este año nos hemosabierto hacia los deportes en plena naturaleza,con los denominados “desafíos a la carta” delMerrell Oxygen Challenge en la modalidad debicicleta todoterreno y trail-running (carrera a pie por montaña). C.P.: La “etiqueta Tour de France” y nuestrareconocida experiencia están también muysolicitadas en el extranjero. Hemos recibidopropuestas desde lugares tan remotos comoBrasil, Japón o China.
“SON 186 PAÍSESLOS QUE ESTE
AÑORETRANSMITEN
EL TOUR Y DEELLOS, 60 LO
HACEN ENDIRECTO.ADEMÁS,
ESPERAMOSATRAER UNA
AUDIENCIATOTAL DE
12 MILLONES DE PERSONAS
A PIE DECARRETERA.”
LAURENT LACHAUX,DIRECTOR COMERCIAL
Y DE MARKETING
“SIEMPRE ME SORPRENDELA RECEPCIÓN
QUE SE NOSHACE EN EL
EXTRANJERO.¡LA PRUEBA
CUENTA CON UN RENOMBRE
MUNDIAL!”CHRISTIAN PRUDHOMME,
DIRECTOR DE CICLISMO
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PERSPECTIVAS
A mediados de los años noventa, tras verseenfrentada a múltiples críticas acerca de lascondiciones laborales de sus subcontratistas,la empresa Nike terminó por comprenderque sus responsabilidades iban más allá desus compromisos legales. Este factor decisivolograría hacer que la empresa tomara ciertasmedidas que revolucionarían de maneranotable las prácticas hasta ahora existentes enel sector. Unos años más tarde, el grupo Totalen Francia tuvo que enfrentarse a una oleadade crisis, incluidos el naufragio del petroleroErika en 1999 y la explosión de la fábrica AZFen 2001. Ante la incomprensión general y las fuertes críticas a las que tuvo que hacerfrente, la empresa tomó poco a pococonciencia de que la sociedad en general le exige asumir nuevas responsabilidades que van más allá de los ámbitos legalesconvencionales. A nivel social, en plena crisiseconómica y financiera, numerosas empresasse ven hoy forzadas a despedir personal, o incluso a cerrar sus instalaciones. Al igualque el caso anterior, la sociedad exige de las mismas que se comporten de la formamás responsable posible.Estos breves ejemplos no hacen sino poner demanifiesto una de las principales evolucionesen todos los sectores empresariales: Lasempresas, enfrentadas a problemas sociales y medioambientales cada vez más impositivos,no tienen más remedio que responder a estosdesafíos aceptando asumir su parte de responsabilidad. Aparte de pronunciardiscursos acerca del desarrollo sostenible, de lo que realmente se trata es de establecernuevas responsabilidades. Las empresas vantomando poco a poco conciencia del hechode que las respuestas que se les exigen lasobligan a salirse de sus límites convencionales;es decir, pasar de su estado anterior comoagente económico sin cuerpo y alma a transformarse en una entidad social que se ve obligada a asumir plenamente su papeldecisivo en la sociedad. Esto hace que, de manera imperceptible, los límites actualesde las fronteras entre empresa, sociedad y poderes públicos se desplacen hasta unos
nuevos límites y se redefinan conforme a lasnuevas formas de asociaciones e innovacionesecológicas y sociales implementadas.
IR MÁS ALLÁ DE MERAS RESPUESTASEVIDENTESAnte esta nueva distribución, esimprescindible que las empresas no cierrenfilas y proporcionen respuestas demasiadoevidentes basadas en la filantropía o endiscursos ecológicos y decorosos.Indudablemente, no cabría menospreciar laimportancia de acciones caritativas y propiasde mecenas, pero no son más que respuestasespecíficas y no necesariamente eficaces decara a los desafíos que se barajan. En cuanto a la comunicación ecológica y decorosa serefiere, ésta sólo tendría sentido si es sinónimode un discurso con miras reales de implementar acciones… Además, el greenwashing (o blanqueo ecológico como se le conoce comúnmente) es cada vez másmotivo de fuertes reproches y las empresascomienzan a hacerse cargo de que este tipode discurso es cada vez menos “productivo”.A fin de ofrecer respuestas palpables y funcionales de cara a los desafíosmedioambientales y sociales a los que seenfrentan, las empresas deben incorporardichos retos en sus estrategias: sólo en base a este requisito será posible llevar a cabo lametamorfosis requerida. Desde la perspectivamedioambiental, las empresas debenencontrar respuestas innovadoras y contundentes que les permitan reducir al mínimo sus impactos negativos. Estoimplica volver a considerar los productos o servicios, que ofrecen revisar los procesos y las herramientas de gestión, crear nuevasformas de asociación con las ONG, remodelarla totalidad de la cadena de suministro, etc.Frente a los desafíos empresariales en el sentido amplio de la palabra, ha llegado la hora de redefinir el sitio real que ocupa la empresa en la sociedad. Para ello, cabríaformularse las siguientes preguntas: “Cómoconvertirse en protagonista de desarrollolocal” y “Cómo responder de manera más
eficaz a las expectativas de las poblacioneslocales y de los asalariados”.
SER AUDAZ Estas nuevas formas de responsabilidadllevarán sin duda alguna a las empresas a aplicar estos procesos de transformación.Para ello, deberán implementarsenecesariamente nuevas formas de dirección y gestión, donde todos los partícipes; ya seanprocedentes de la propia empresa, esferapolítica, sector financiero, o sociedad civil, se vean implicados. Básicamente, se trata de rediseñar los modelos empresariales, serimaginativo, creativo, audaz y saber apartarsede los modelos preestablecidos. Para lasempresas resulta importante aprender a abrirse al mundo, sin dejar por ello de perseguir sus objetivos convencionales deperpetuidad, desarrollo, rentabilidad y eficacia. Detrás de los conceptos en boga en materiade desarrollo sostenible y responsabilidadsocial empresarial, lo que comienza realmentea vislumbrarse en nuestras empresas son dehecho mutaciones a gran escala: ahora toca a las empresas adoptar una actitud positiva,constructiva y ambiciosa, a fin de transformartodos estos desafíos impositivos enoportunidades objetivas y reinventar el futuroen un entorno más abierto.
LAS EMPRESAS ASEDIADAS POR NUEVASRESPONSABILIDADES
OLIVIER DELBARD ES PROFESOR EN ELDEPARTAMENTO DE CIENCIAS JURÍDICAS,ECONÓMICAS Y SOCIALES DE ESCP EUROPE. ACABADE PUBLICAR EN LA EDITORIAL FRANCESA LECAVALIER BLEU LA OBRA QUE LLEVA POR TÍTULO“POUR UNE ENTREPRISE RESPONSABLE : COMMENTCONCILIER PROFITS ET DÉVELOPPEMENT DURABLE?”(QUE PODRÍA TRADUCIRSE COMO “EL RETO PARAUNA EMPRESA RESPONSABLE: CÓMO CONCILIARRENTABILIDAD Y DESARROLLO SOSTENIBLE”.)
EspañaAv. Diagonal, 545 Planta 608029 Barcelona+ 34 93 4930900
C/Agustín de Foxá, 27 pl.328036 - Madrid+34 91 3237253
CSC Asturias IT Service CenterValle de Tamón, s/n33469 - Avilés+34 985 124101
BélgicaHippokrateslaan 14B-1932 Sint-Stevens-Woluwe+32 2 714 7111
FranciaImmeuble Balzac10 Place des Vosges92072 Paris La Défense Cedex+33 1 55707070
Axe Liberté14 place de la Coupole94227 Charenton+33 1 43 53 57 57
AéropôleBâtiment 5,2e étage5 Avenue Albert Durand31700 Blagnac+33 5 67 69 89 00
ItaliaCentro Direzionale MilanofioriStrada 3, Palazzo B120090 Assago (MI)+39 0257775.1
Via Paolo di Dono 7300142 Roma+39 06 515061
Via San Crispino 2835129 Padova+39 049 6983111
Strada Pianezza 289 10151 Torino+39 011 4904768
Luxemburgo5 rue Eugène RuppertL-2453 Luxembourg+352 24 834-1
PortugalLagoas Park, Edifício 12740-264 Porto Salvo+351 21 00 40 800
CSC HEADQUARTERS
América3170 Fairview Park DriveFalls Church, VA. 22042United States+1 703 876 1000
Europa, Medio Oriente,ÁfricaRoyal PavilionWellesley RoadAldershot, Hampshire GU111PZUnited Kingdom+44(0)1252.534000
Australia26 Talavera RoadMacquarie Park, NSW 2113Australia+61(0)29034.3000
Asia139 Cecil Street#06-00 Cecil HouseSingapore 069539Republic of Singapore+65.6221.9095
WWW.CSC.COM/ES
SOBRE CSC
La misión de CSC es ser líder global como proveedor tecnológico de soluciones de negocio y servicios. Con la gama más amplia de capacidades, CSC ofrece a sus clientes las soluciones más adecuadas para gestionar la complejidad de su negocio, centrarse en su negocio principal, colaborar con partners y clientes y mejorar las operaciones.CSC presta atención especial por entender a sus clientes y provee de expertos con verdadera experiencia para trabajar con ellos. CSC es independiente de proveedores, suministrando aquellas soluciones que mejor se adapten a las exigencias únicas de cada cliente.Durante más de 50 años, clientes de todos los sectores de la industria y gobiernos por todo el mundo han confiado en CSC para la gestión sus proceso de negocio y la externalización de sistemas de información, la integración de sistemas y servicios de consultoría. La compañía cotiza en la Bolsa de Nueva York bajo el símbolo “CSC”.
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