If you can't read please download the document
Upload
unicorn
View
215
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Cross Cultural Management
Citation preview
Management-ul cultural-incrucisat
Administrarea unei companii cu adevarat multinatitionala si
globala ar fi in mod evident, mult mai simpla daca aceasta ar
solicita doar un set de obiective corporative, scopuri, politici,
practici, produse si servicii. Dar diferentele locale deseori fac
acest lucru imposibil. Conflictul dintre globalizare si localizare
a condus la inventarea termenului glocalizarea . Companiile care
doresc sa obtina succes pe piata straina, trebuie sa fie constienti
de caracteristicile locale ale culturii care afecteaza modul de
manifestare a businessului.
O diviziune culturala destul de evidenta care a fost mult studiata
,pe de o parte se plaseaza in tarile din America de Nord si din
Nord-Vestul Europei, unde managementul este pe larg bazat pe
analize, ratiune, logica si sisteme, si pe de alta parte ,in
culturile latine Europei de Sud si a Americii de Sud, unde
relatiile, intuitia , emotiile si sensitivitatea personala au o
importanta cu mult mai mare.
O mare parte din culturile protestante, de pe ambele parti a
Atlanticului de Nord (Canada, SUA,Marea Britanie, Olanda, Germania,
Scandinavia)sunt in esenta sint individualiste. In asemenea culturi
,statutul trebiue dobindit.Nu trebuie n mod automat s respecte
persoanele,doar pentru faptul ca ei sunt angajati ale unei
companie, timp de 30 de ani.Un manager tinar, dinamic si
agresiv(ambitios) cu un masterat in administrarea businessului,
poate usor sa avanseze intr-o ierarhie. In majoritatea culturilor
tarilor latine si asiatice , dimpotriva, statutul este se acorda
automat patronului, care este mai mult probabil sa aiba virsta
cuprinsa intre 50 si 60 si nu 30 de ani. Aceasta este indeosebi
adevarat in Japonia, unde companiile in mod traditional, au o
politica de provomare a seniorilor. Un manager la virsta 50 de ani,
de origine japoneza,greaca, italiana,sau chiliana,va fi cu usurinta
ofensat,fiind nevoit sa negocieze cu un tinar(junior) american sau
german, ambitios, bine educat, insa fara experienta. Un japonez, de
asemenea si-ar dori mai pe indelete sa cunoasca persoana cu care
negociaza, si nu ar aprecia un american increzut ,care ar semna
imediat o afacere si ar zbura cu prima cursa de avion acasa.
In culturile nordice, principiul plata pentru performante deseori
motiveaza cu success oamenii de vinzari. Mai mult vinzi,mai bine
esti platit.. Dar principiile trebuie sa opuna rezistenta in multe
culturi colectiviste, si in tarile unde aprecierea si promovarea se
considera ca ar trebui sa vina cu virsta si experienta. Trompenaars
reda exemplul unui reprezentant de vinzari intr-un filiala Italiana
a unei companii americane multitionale care ofera un bonus imens pe
simestru prin politica noua implimentata de catre biroul
central.
Vinzarile care erau ridicate de ani de zile-au scazut dramatic pe parcursul urmatoarelor trei luni.Mai tirziu a fost descoperit ,ca el in mod intentionat a incercat nu sa vinda mai mult decat colegii sai,astfel nct s nu dezvluie inadecventele lor.El de asemenea era disperat nu sa castige mai mult decat seful sau, se gandea ca ar fi o umilinta de neconceput sa forteze seful sa dimisioneze imediat.
Trompenaars de asemenea raporteaza ca managerii singaporieni si
indonezieni au obiectat ca plata pentru performante provoaca
agentii de vinzare sa faca presiuni asupra consumatorul in
procurarea produselor de care ei intr-adevar nu au nevoie, ce este
nu numai rau pentru relatiile de afaceri pe termen lung dar
necinstit si gresit din punct de vedere etic.
Un alt exemplu de idee Americana care nu lucreaza bine in tarile
latine este (matrix)managementul matrice.Logica de sarcina
orientata spre (matrix)magementul matrice intra in conflict cu
principiul loialitatii pentru toate liniile superioare importante,
seful functional. Nu poti avea doi patroni la fel cum nu ai putea
avea doi tati. Andre Laurent ,cercetator francez, a spus ca in
experienta sa, managerii francezi mai degraba vor vedea o
organizatie murind decat sa tolerareze unui sistem in care un numar
mic de subordonati vor raporta la doi patroni.
In discutia despre relatiile oamenilor cu sefii lor,cu colegi
lor,cu prietenii lor,Trompenaars distinge intre universalisti si
particularisti. Formalistii cred ca normele sunt extrem de
importante ;cei din urma cred ca relatiile si prieteniile ar trebui
sa aiba prioritate. Consecvent, fiecare grup crede ca celalalt este
corupt. Universalistii spun ca in particularii nu poti avea
incredere, deoarece ei intotdeauna isi vor ajuta prietenii , in
timp ce al doilea grup spune despre primul ca Nu poti avea increde
in ei: ei nu vor ajuta pina si un prieten. In comformitate cu
datele lui Trompenaar sunt mai multi particularisti in tarile
latine si asiatice decat in Australia, SUA, Canada sau Europa de
nord-vest.