Cristina Boracchi - D.S. ISIS Crespi - Busto Arsizio (VA) 1 SCUOLE CHE RENDONO CONTO DALLE ISO AL BILANCIO SOCIALE

Cristina Boracchi - D.S. ISIS Crespi - Busto Arsizio (VA)

1

SCUOLE CHE RENDONO CONTO

DALLE ISO AL BILANCIO SOCIALE


2

Atto volontario?• “definibile come il documento, da

realizzare con cadenza periodica, nel quale l’amministrazione riferisce, a beneficio dei suoi interlocutori pubblici o privati, le scelte operate, le attività svolte e i servizi resi…deve rendere TRASPARENTI E COMPRENSIBILI le priorità e gli obiettivi…gli interventi…e i risultati raggiunti.” (Direttiva del MFP del 17/02/2006)


3

L’ evoluzione normativa/1…

Legge ‘Brunetta’ – Legge 150/09: si affianca alla normativa sulla autonomia scolastica e sul ruolo dirigenziale (DPR. 275/99, DLg. 165/01) per meglio precisarlo: CICLO DELLE PERFORMANCES E ACCOUNTABILITY

•Definire obiettivi misurabili , valutabili nel tempo e rendicontabili in una ciclicità virtuosa di miglioramento

•Trasparenza e accessibilità


4

L’evoluzione normativa /2…

Legge 80/13: ARTT 2 E 6FINALITA’: IL MIGLIORMENTO/ LA

QUALITA’ DEGLI APPRENDIMENTI PER UNA SCUOLA ORIENTATA ALLO STUDENTE

VALUTARE PER PROGRAMMARE

STRATEGICAMENTE LA VISION


5

La evoluzione normativa /3…

Coerenza con Direttiva 11/2014: obiettivi nazionali come sfondo (mission istituzionale)

qualità dell'offerta formativa e degli apprendimenti per

la riduzione della dispersione scolastica e dell'insuccesso scolastico, livellando esiti fra aree geografiche e tipologia di scuole, rafforzando skills for life e producendo valore aggiunto nelle competenze per un placement positivo.


6

La evoluzione normativa/4 …

PERTANTO: 1) Autovalutazione delle istituzioni scolastiche: il RAV2)Valutazione esterna: dalle ISO (customer e processi) ai prodotti – analisi di terza parte3) Azioni di miglioramento: stesura del PM4) rendicontazione sociale delle istituzioni scolastiche: verso la pratica del bilancio sociale (BS, che ingloba il RAV e il PM, rendicontandolo anche dal p.d.v. degli investimenti economici oltre che delle risorse umane)


7

La evoluzione normativa/4 …

SNV E BILANCIO SOCIALE:RAV: coincidenza con il primo capitolo del BS, che funge da lettura del cointesto e dei dati ma anche da report del PM pregresso – circolarità virtuosaPM: coincidenza con io capitolo secondo del BS: focus strategico e pianificazione , indicizzazione, target di performanceRENDICONTAZIONE ECONOMICA: terzo capitolo del BS, ma da considerare in corso d’opera- aspetto innovativo e coerente alla dimensione del focus strategico


8

…e le esperienze pregresse/1

LE ISO:ANCORA?

•VISSUTE COME PURA FATICA BUROCRATICA•CONCENTRATE SULLA CUSTOMENR SATISFACTION•PREVALENTEMENTE INDIRIZZATA AI PROCESSI

MA LA LOGICA SOTTESA RIMANE LA STESSA

9


10


Leadership educativa : Jaap Scheerens - RETE STRESA

(a) capacità non specifiche quali:· una leadership chiaramente esplicitata, che permette la circolazione delle informazioni, l’ organizzazione partecipativa di processi decisionali e il coordinamento

b) leadership educativa in senso stretto:

· il tempo dedicato agli aspetti educativi

· il DS come meta-controllore dei processi a livello di classe

· come controllore della qualità delle prestazioni degli insegnanti

· come facilitatore dei gruppi di lavoro e della crescita professionale


11


Il CAF:La logica della leadershipIl ‘radar evidenzia il livello di sviluppo

dell’organizzazione, che si vede meglio rappresentata nelle seguenti aree:

1. LEADERSHIP2. POLITICHE E STRATEGIE3. PERSONALE4. PARTNERSHIP E RISORSE5. PROCESSI6. RISULTATI ORIENTATI AL TERRITORIO/AL CLIENTE


1212


13

L’autovalutazione con il CAF si ispira a dei principi guida condivisi nel settore pubblico a livello europeo:• coinvolgimento del personale• miglioramento continuo e innovazione, partnership eresponsabilità sociale• gestione per processi e obiettivi• orientamento ai risultati• focalizzazione sul cittadino-cliente.

La leadership ha un ruolo fondamentale, in quanto deve assicurare la creazione di un ambiente che permetta all’organizzazione e alle persone di eccellere, agendo come modello di ruolo, motivando e supportando il personale, sviluppando una missione, una visione e dei valori che orientino l’organizzazione, anche nella gestionedel cambiamento.


14

•VALES OLTRE IL CAAF RISPETTO A:

• Strumenti di confronto e benchmarking condivisi: risultati prove INVALSI;

•Questionari genitori e studenti, banche dati

• una lista di processi chiave già proposta e meditata: una delle difficoltà delle scuole con i modelli di autovalutazione infatti è di

enucleare con precisione tali processi in modo che siano anche confrontabili con altre scuole

• Viene suggerito un metodo per redigere il rapporto di autovalutazione e per definire in maniera operativa obiettivi e priorità

•Guida alla formulazione di un piano strategico di miglioramento

•Guida alla valutazione degli esiti di processo e di risultato

•Logica della rendicontazione sociale verso il bilancio sociale

Cristina Boracchi - D.S. ISIS Crespi – A CURA DI INVALSI

15

A


A CURA DI INVALSI 16


17

LA SCUOLA DA SEMPRE E’ SOGGETTA ALLA VALUTAZIONE:

IL RUOLO SOCIALE…


18

…oltre l’adempimento burocratico e oltre gli obblighi normativi

Perché valutare? Cosa valutare? Come valutare?

Gli attori del processo: non solo il DS


19

LE OPPORTUNITA’

• DOCUMENTO DI SINTESI: retroazione su POF, PA, Piano miglioramento ISO,

contrattazione FIS) – ottimizzazione dati e tempi di produzione documenti

• DOCUMENTO DI QUALITA’ (sui prodotti e non solo sui processi)

• STRUMENTO DI AUTOANALISI (Alma Diploma, Requs/CAF, Diametro etc.):

direzionare il piano strategico di miglioramento• OCCASIONE DI RIDEFINIZIONE

RUOLI/FUNZONI:pianificare fabbisogni e risorse


20

ANALISI DI CONTESTOLA STORIA

•L’evoluzione e il brand che la distingue rispetto al territorio.• La fidelizzazione : il percepito dell’utenza.• I dati e la loro variazione in un trend almeno biennale/triennale.•La caratterizzazione del percorso di studio.


21

ANALISI DI CONTESTO

LA COMUNITA’ DI APPARTENENZALeggere il contesto

•La realtà locale attraverso i dati (tessuto socio-professionale – fonti e dati)•Il bacino di utenza (stratificazione sociale, livelli di ingresso e correlazione dati)•La mappa delle relazioni•Le attese dell’utenza (documentate) •Le reti scolastiche: la mappa delle relazioni scolastiche

http://cap.1.11doc.doc/


22

ANALISI DI CONTESTO

GLI STAKEHOLDERSElenco ragionato per importanza al

perseguimento della vision educativa ed economica

•A chi dirigiamo il servizio: i principali portatori di interesse esterni ed interni•Chi ha interessi •Chi influenza o può influenzare le scelte e in che direzione (quelle desiderabili e quelle ostative)


2323

Influenza

Bassa Alta

Interesse Basso

Alto


24

ANALISI DI CONTESTO

LO STUDENTE, STAKEHOLDER PRIMARIO:Prodotto e produttore

•ANAGRAFE•PROFILO IN INGRESSO (dati scuola secndaria di primo grado e dati test ingresso)•DATI DI FREQUENZA (non ammessi, ritiri e trasferimenti, dati di iscrizione e rappresentazione grafica nel triennio)

SOPRATTUTTO: ESITI SCOLASTICI E RILEVAZIONE DEL PLACEMENT.


25

VALORI E MISSION ISTITUZIONALE

•VALORI : l’orizzonte euristico delle scelte operate; i valori condivisi sul piano interno (codici deontologici) e esterno (patto di corresponsabilità, contratto formativo, regole di istituto)

•MISSION ISTITUZIONALE: la definizione da parte di Stato e Regione ma anche precisare COSA RENDE INSOSTITUIBILE E NECESSARIO IL SERVIZIO EROGATO, ovvero gli scopi generali e territoriali del servizio scolastico…


26

LA VISION / LA GOVERNANCE

• Quali intenti di sviluppo del capitale umano?•Quale valore aggiunto su studenti, docenti e famiglie, sul territorio nella sua interezza…•La analisi dei dati e la definizione di una strategia territoriale: rispondere e sollecitare, migliorare, evidenziare aree problematiche e identificare partner risolutivi…•RICONOSCERE E CONDIVIDERE UNA VISION:

LA LEADERSHIP DIRIGENZIALE E IL COINVOLGIMENTO DELLE RISORSE UMANE


27

LE RISORSE UMANE

DALL’ ANALISI DELLE RISORSE INTERNEQuali risorse di competenza, quale efficienza?

ALLA OTTIMIZZAZIONE DELLE STESSE Quali i compiti? Chi se ne può occupare?

Mansionari, relazioni interne, target di risultato…Ottemperanza alla Legge Brunetta

Struttura condivisa a stratificata


282828

• Identità nel territorio: reputazione e innovatività• scelta e necessità:

1. per un servizio che intende perseguire scopi di efficacia, efficienza ed economicità del servizio : atipicità del servizio e giudizio da ‘educare’

2. rivolto ai propri stakeholders/portatori di interesse esterni (la società civile e lo Stato) e interni.


29

… una necessita’…• Educare il giudizio esterno ancorché già molto

positivo• Nuova dirigenza e innovazione da monitorare –

svolta rispetto a un trend: la students oriented school• Confrontabilità esiti e analisi collegiale per

riconoscersi in items e livelli di misurazione


303030

Lo scopo : implementare la qualità dell’ erogazione dei servizi in modo oggettivamente rilevabile, per:

•incrementare e/o mantenere la reputazione sociale e il rapporto fiduciario;•meglio monitorare processi e prodotti, entrando sempre più in ascolto delle richieste del territorio;•rendere evidente l’impegno SINERGICO degli operatori del servizio a tutti i livelli;•avviare una circolarità virtuoso di fund raising (reperimento di risorse)•progettare il miglioramento continuo e UNITARIO


3131

• La logicaLa logica è quella è quella dell’ dell’ accountabilityaccountability,,

ovvero del ovvero del render conto e ragionerender conto e ragione degli degli investimentiinvestimenti operati operati

e dei e dei risultati risultati degli stessi degli stessi ((output e outcomeoutput e outcome) .) .

31


32

LE CONDIZIONI

1. Riconduzione ad analisi continuativa ed unitaria;2. Orientamento delle scelte didattiche di area

disciplinare (statuto delle discipline)3. POF coerente e non giustapposto alla luce di obiettivi

strategici4. Strategie condivise per orientare la contrattazione e il

P.A. /POF


33

LE CONDIZIONI • Autoanalisi di istituto e benchmarking:

PERCIO’1. PROVE COMUNI PER SEZIONI PARALLELE2. DEFINIZIONE LIVELLI DI PARTENZA3. DEFINIZIONE LIVELLI DI USCITA4. DEFINIZIONE DELLE SOGLIE DI

COMPETENZA CERTIFICABILI

5. Chiarezza sugli stakeholsders, ovvero….


34

LA MISSION

1) Offrire agli studenti possibilita’ di identificazione vocazionale , ampliamento competenze e saperi, con esperienza qualificate e significative, con azione didattiche orientate allo studente;

2) Sviluppare autonomia, responsabilità sociale, capacità relazionali e organizzative attraverso conoscenze di base e abilità tecnico applicative trasversali. I life skills

1) Offrire agli studenti possibilita’ di identificazione vocazionale , ampliamento competenze e saperi, con esperienza qualificate e significative, con azione didattiche orientate allo studente;

2) Sviluppare autonomia, responsabilità sociale, capacità relazionali e organizzative attraverso conoscenze di base e abilità tecnico applicative trasversali. I life skills


35

LA VISION: esemplificazione

Motivare all’apprendimento e promuovere l’eccellenza

sostenibile

La scuola del ben.essere e della cittadinanza agita

Motivare all’apprendimento e promuovere l’eccellenza

sostenibile

La scuola del ben.essere e della cittadinanza agita


36

GLI OBIETTIVI STRATEGICI:

IL RUOLO DEL DIRIGENTE: •facilitatore della sinergia dei gruppi di lavoro – team couching e team training: come•guida della pianificazione dei gruppi per splittare gli “obiettivi” in coerenza con la mission/vision nazionale e regionale (BN.: reti provinciali/uffici provinciali) in priorità strategiche (stesura ciclo delle performances)•Guida del CI per impostare scelte decisionali coerenti alla formulazione del PMI – coerenza con la contrattazione di istituto

)

IL RUOLO DEL DIRIGENTE: •facilitatore della sinergia dei gruppi di lavoro – team couching e team training: come•guida della pianificazione dei gruppi per splittare gli “obiettivi” in coerenza con la mission/vision nazionale e regionale (BN.: reti provinciali/uffici provinciali) in priorità strategiche (stesura ciclo delle performances)•Guida del CI per impostare scelte decisionali coerenti alla formulazione del PMI – coerenza con la contrattazione di istituto

)


37

GLI OBIETTIVI STRATEGICI: Indicatori

PROGETTABILI

OSSERVABILI

MISURABILI

RENDICONTABILI

Indicatori

PROGETTABILI

OSSERVABILI

MISURABILI

RENDICONTABILI


38

GLI OBIETTIVI STRATEGICI: esemplificazione

MOTIVARE ALL’APPRENDIMENTO PER CREARE LE CONDIZIONI DEL SUCESSO

FORMATIVO 1) Innalzamento obbligo di istruzione e curricolo verticale – esiti di apprendimento (profili in ingresso/ profili in uscita – confronto esiti locali e nazionali –

2) Sostegno e implementazioni disciplinari (rafforzamento aree di debolezza da esiti anno precedente)

N.B. Definizione dei risultati attesi e monitoraggio dei risultati ottenuti (esempio)

MOTIVARE ALL’APPRENDIMENTO PER CREARE LE CONDIZIONI DEL SUCESSO

FORMATIVO 1) Innalzamento obbligo di istruzione e curricolo verticale – esiti di apprendimento (profili in ingresso/ profili in uscita – confronto esiti locali e nazionali –

2) Sostegno e implementazioni disciplinari (rafforzamento aree di debolezza da esiti anno precedente)

N.B. Definizione dei risultati attesi e monitoraggio dei risultati ottenuti (esempio)


39

GLI OBIETTIVI STRATEGICI PROMOZIONE DELL’ECCELLENZA

SOSTENIBILE pluralità e internazionalizzazione

1) Promozione delle abilità tecnico-applicative (lingue, informatica, lingue classiche)

2) Potenziamento delle competenze trasversali/ certificazini, LW, alternanza scuola/lavoro etc.

N.B. Rendicontazione per obiettivi strategici

PROMOZIONE DELL’ECCELLENZA SOSTENIBILE

pluralità e internazionalizzazione

1) Promozione delle abilità tecnico-applicative (lingue, informatica, lingue classiche)

2) Potenziamento delle competenze trasversali/ certificazini, LW, alternanza scuola/lavoro etc.

N.B. Rendicontazione per obiettivi strategici

Il punto di vista dirigenziale

PREMESSA FONDAMENTALE:

Il processo di leadership educativa: gli elementi chiave per una dimensione qualitativa

dell’istituzione scolastica


40


41

DIREZIONE STRATEGICA1) Visione di sviluppo condivisa

2) Obiettivi strategici focalizzati sugli apprendimenti degli studenti

3) Interconnessione spazio-temporale degli obiettivi4) Responsabilità chiare e definite dei dirigenti scolastici


42

• ORGANIZZAZIONE DELLA SCUOLA E DELLA DIDATTICA: QUESTIONARIO IPRASE Ruoli chiari e definiti per una leadership distribuita all’interno della scuola

Ruoli e responsabilità dei singoli al servizio del lavoro di gruppo

Standardizzazione dei processi didattici

Personalizzazione dei processi di insegnamento/apprendimento

Promozione e socializzazione delle innovazioni didattiche


43

AUTOVALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO Misurazione della performance Reporting per le decisioni Incontri sull’autovalutazione Progettazione delle azioni di miglioramento Formazione del Piano di Miglioramento d’Istituto

SVILUPPO DEL CAPITALE PROFESSIONALE GESTIONE DELLE RETI E RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER


44

Consapevolezza in ordine agli indicatori di performance della propria scuola (Key Performance Indicators (KPIs)

Istituzione di un sistema di misurazione a regime per guidare il lavoro del Nucleo Interno di Valutazione: come fare nascere il NIV, su quali promesse di risorse umane e di ruolo

Approccio al controllo di gestione , oltre il controllo diagnostico


45

• socializzare il sapere, anche al di fuori del Nucleo Interno di Valutazione

indirizzare l’attenzione dei docenti sugli aspetti critici dell’insegnamento/apprendimento

coinvolgere sistematicamente le famiglie e altri soggetti esterni nei processi di monitoraggio e valutazione dell’insegnamento/apprendimento


46

Promuovere modalità di lavoro basate su gruppi di autovalutazione e supportare i gruppi con precise procedure organizzative sugli incontri di autovalutazione

Fare in modo che i gruppi di autovalutazione abbiano informazioni rilevanti e significative rispetto a ben definiti problemi da approfondire

Promuovere adeguati sistemi di accountability interna per sorvegliare le attività di autovalutazione


47

Decentralizzare i processi di progettazione del miglioramento, promuovendo un problem finding/solving diffuso

Supportare i gruppi professionali impegnati nell’autovalutazione e miglioramento, promuovendo efficaci meccanismi di collaborazione con il territorio (reti, protocolli d’intesa, piani di zona, accordi e convenzioni, ecc.)

Dimostrare di gestire le situazioni in cui i gruppi professionali manifestano carenze nella progettazione/implementazione delle azioni di miglioramento


48

LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE, NON TRANSIZIONALE (PROATTIVITA’ E FIDUCIA RELAZIONALE : Bryk e Schneider)

LEADERSHIP DIFFUSA E APPROCCIO ALLA GESTIONE DELLE PERFORMANCES (ACCOUNTABILITY)


49

ALLINEAMENTO VS OBLIQUITA’

GERARCHIA VS SAPERE COLLETTIVO

BUROCRAZIE VS PARTECIPAZIONE

MOTIVAZIONE ESTRINSECA VS INTRINSECA

MERCATO VS RETE


50

Leader per l’apprendimento:coma facciamo la differenza?

“La questione non è se i DDSS fanno la differenza, ma in che modo, attraverso

cioè quali valori, qualità, pratiche contribuiscono a sviluppare ambienti

organizzativi e professionali efficaci per l’insegnamento e l’apprendimento” (A.

Paletta)

Documents

Cristina Boracchi - D.S. ISIS Crespi - Busto Arsizio (VA) 1 SCUOLE CHE RENDONO CONTO DALLE ISO AL BILANCIO SOCIALE