INTRODUÇÃO

O projeto “Sopão” visa atendimento a famílias em situação de

vulnerabilidade social das crianças e adolescentes com fornecimento de

alimentos e atividades educacionais, procurando renovar visões e valores, com

encaminhamento a recursos da comunidade, na área de saúde, de educação,

evangelização, trabalho, profissionalização, assistência social, assistência

psicológica.

Este Projeto de Conclusão de Curso consiste em uma proposta de

pesquisa realizada e já desenvolvida por um grupo de alunos do curso de

Relações Públicas da Apae de Campinas (SP), que tiveram a tarefa de criar um

produto qualquer, mas foram em busca de uma solução ecológica para um

problema social: substitui as vasilhas de isopor, de plásticos ou outros

materiais que acondicionam sopa por uma cumbuca feita de massa de pão.

Parece um capricho, mas a massa tem ingredientes especiais. O trabalho

ganhou um prêmio de uma grande indústria que financiou a pesquisa da receita

de pão, rica em nutrientes. Cumbucas de 250 gramas saem do forno com mil

calorias, a metade do que um adulto precisa consumir por dia.

Segundo (Rubens Gualdieir, autor do projeto – Jornal Hoje - edição do dia

31/10/2008). “Encontramos um tipo de pão que agüenta a sopa quente. Assim,

tiramos boa parte do isopor de circulação e ainda adicionamos mais um

nutriente na alimentação”.

Com base nessa teoria, propomos implantar o projeto “Massa do Bem”

em Cuiabá, através de parceria firmadas com empresas privadas, órgão

públicos e ONGs, para que com isso possa dar um nutriente nos “sopão”

comunitário da população carentes de Cuiabá.

CAPÍTULO 1

1. DESCRIÇÃO DO TEMA

Implantar projeto “Massa do Bem”

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Implementar o projeto de viabilidade social, sem fins lucrativos nos postos de

assistência comunitários de Cuiabá.

1.1.2 Objetivos específicos

Fazer um levantamento de empresa privadas e ONGs da região que trabalha em

prol de projetos social.

Dimensionar o tamanho da população através de duas informações chaves que

é: a primeira é o numero de bairros carentes da área da região, segundo

dimensionar por meio de números de instituições, postos de assistência que atua

na região.

Buscar meios adequados de incentivo financeiro nos órgãos públicos para

realização do projeto.

1.2 JUSTIFICATIVA

O motivo crucial para escolha desse projeto, foi devido notar que as

populações carentes de Cuiabá estão se alimentando mal, onde falta em sua

alimentações diária nutrientes que são necessário para sustento do seu corpo, e com

isso ocasionado um grande aumento de números doenças constatada nos postos de

saúde das regiões periféricas e proto socorros da cidade.

1.3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Para efetivação deste trabalho, foi necessário a divisão do mesmo em quatro etapas

fundamentais que deram suporte para uma análise do segmento no mercado, mostrando as

dificuldades, soluções de problemas, fatores chaves para solução dos problemas, formulando

cenários futuros, enfim dando uma visão geral do contexto econômico, social e politico no Estado

de Mato Grosso.

Ficando este trabalho assim dividido: Introdução, discorrendo sobre a importancia do

projeto e fazendo uma perspectiva histórico; Justificativa, Objetivos ( Geral e Específico)

mostrando o por que e quais metas a serem atingidas na elaboração do projeto; Caracterização da

Empresa, para se conhecer o por que, como, quando e quanto produzir e também para implantação

da mesma; Capítulo I fazendo um diagnóstico empresarial, analisando os ambientes internos e

externos, micro e macro ambientes; Capítulo II é a fundamentação teórica do projeto, uma

pesquisa em livros da área sobre os principais aspectos realcionados ao tema, identificando

a visão dos autores sobre os principais problemas encontrados na empresa, e quais as

estratégias mais adequadas para a umplantação na empresa; Capítulo III aborda uma

proposta de direcionamento da empresa e o Capítulo IV está o Marketing, ou seja o

programa de marketing, o posicionamneto do produto, analisando numa perspctiva do

cenário atual de como seria a imagem ou melhor a identidade do produto para que o mesmo

seja focado pelo consumidor, que é a peça fundamental para realização deste projeto. E por

último a Conclusão do projeto onde foram feitas algumas considerações sobre o trabalho

desenvolvido as dificuldades encontradas, os resultados e formulando possíveis sugestões.

1.3.1 ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.

Surgimento da idéia:

- Surgimento de um produto diferenciado no ramo de alimentação que possa

oferecer ao cliente sabor, qualidade, valorização de cultura e preços acessível.

Estruturação da idéia:

- Criação de uma empresa

- Empresa direcionada ao Fast food.

- Pesquisa de mercado direcionada aos consumidores.

Estrutura para a realização do projeto:

- Participantes: Jeferson Moreira de Amorim.

- Participantes: Frazio Jorge Curado

- Participantes: Jucinéia Almeida

- Colaboração no processo: Todos colaboram para o sucesso de abertura da

empresa

Yoca Comercial de Alimentos – ME

Responsabilidade:

- Jeferson Moreira de Amorim: Elaboração da pesquisa de Mercado,

formalização de documentos tais como: contrato social, abertura de cadastros em

bancos. e divulgação da empresa, aplicação da pesquisa de mercado e tabulação da

mesma.

- frazio Jorge Curado: contratação do contador para a empresa; Projeção dos

planos de ação, elaboração do Marketing.

- Jucinéia Almeida: divulgação da empresa, aplicação da pesquisa de mercado

e tabulação da mesma e contratação de funcionários.

O processo:

- Por meio de reuniões entre a equipe foram-se questionadas as melhores ações

para dar direção à empresa. As técnicas mais aproveitadas foram as de analise da

concorrência e o conhecimento das suas ações estratégicas para com isso chegarmos a

uma forma objetiva e o nosso resultado desejado.

CAPÍTULO 2

2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa Yoca Comercial de Alimentos – Me se localizará na capital de

Cuiabá na Av. Beira Rio, s/n, bairro Jardim Califórnia.

A idéia inicial da criação da empresa Frita Yoca, surgiu nos primeiro semestre

do ano de 2007. Na aula do professor Rildo Bezerra, quando o mesmo solicitou para

os alunos formarem grupos de cinco alunos para elaborar um projeto de plano de

negocio. Com isso os alunos Jeferson, Frazio Jorge, Noemi, Andréa, Kelmo e Alam se

uniram naquele momento, chegando a uma conclusão de criar um produto a através da

raiz da mandioca e onde esse produto terá o nome de Frita Yoca e a empresa Yoca

Comercio de Alimentos - Me. A empresa atrai (lugar de onde vem, grau de instrução,

residência, sexo, religião, formação profissional, tempo de casa). O projeto produto

Frita Yoca da empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME, será

desenvolvido e destinado para as pessoas de todos os sexos entre 10 a 40 anos de

idade, contendo uma renda entre 1 a 4 salários, onde o produto frita Yoca buscará

primordialmente para atrai as pessoas de classes media baixa e pessoas classes baixa

que se localizam nas áreas norte e sul de Cuiabá e Várzea Grande.

A empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME vê os clientes como

insumo essencial para sua sobrevivência no mercado, por esse motivo estará de

adequando e se qualificando de melhor madeira a sua estrutura, seus colaboradores

para melhor atender se clientes no mercado. A mandioca frita por ser um produto

culturalmente já cultivado pelas populações da Cuiabá e Várzea Grande, nota se que a

empresa YOCA produzira um produto de forma industrializada, mas que já e

consumido por essas populações.

A empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME buscará profissionais

com perfis na área de vendas com facilidade de comunicação, atendimento ao publico

e que tenha habilidades em informática. O profissional terá que ter espírito inovador,

ser empreendedor e querer crescer juntamente com a empresa.

Na empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME organizar-se-á com

observância na função de controle, cujo o objetivo será o de observar se tudo ocorre

de acordo com o plano adotado, as instruções emitidas e os princípios estabelecidos de

forma Hierárquica, por um chefe para seus subordinados. A empresa YOCA

COMERCIAL DE

ALIMENTOS-ME, adotará princípios da gestão democrática e de solidariedade,

respeitando as opiniões dos colaboradores, através do Brainstorming onde serão

abalizadas as melhores idéias com o objetivo de melhorar o clima dentro da empresa.

Para o sucesso da empresa, será adotado a estrutura formal, que é aquela que

executa as funções administrativas como, planejar, organizar, controlar e dirigir para

seu crescimento no mercado.

2.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

2.2.1 Análise do Ambiente Externo (Macroambiente)

2.2.1.1 Ambiente Demográfico

Segundo o senso de 2007(Fonte IBGE) Cuiabá possui uma área territorial de

3.538 Km² com 483.346 habitantes residente, tendo aproximadamente 62% das

populações com uma renda mensal de 1 a 2 salários mínimos e que estão situada a

maior parte dessas populações na parte sul da capital. Várzea Grande com uma área

territorial de 938 km² com 215.298 habitantes residentes, tendo aproximadamente 50%

das populações com uma renda mensal de 1 a 2 salários mínimos e que estão situada a

maior parte dessa populações na parte leste do município.

OPORTUNIDADES

Grande migração de pessoas de outros estados em Mato Grosso.

Ação Estratégica

Fazer um levantamento dos estados com maior índice de pessoas que

migram para o estado de Mato Grosso e com isso elaborar um estudo dos

seus costumes e culturas.

AMEAÇAS

Empobrecimento da classe media.

Ação Estratégica

Diversificar as formas de pagamento nos ponto de vendas.

2.2.1.2 Ambiente Econômico

Nas últimas décadas a economia de Mato Grosso figura como um fenômeno

econômico de crescimento comparável aos maiores feitos internacionais, como os

chamados Tigres Asiáticos. Os números do crescimento econômico de Mato Grosso no

período de 1994 a 2004 justificam a alcunha que utilizo para definir nosso Estado:

“Tigre Pantaneiro”. Nesse período quintuplicamos nossa produção agropecuária

(grãos, fibras, cereais e proteínas animais). Alcançamos à primeira posição nacional na

produção de soja, algodão e rebanho bovino. O município que detém a maior produção

de soja do Brasil é Sorriso. Entre os dez maiores municípios produtores de soja, oitos

estão localizados em Mato Grosso. Entre os dez maiores, na produção de algodão, sete

são mato-grossenses. Temos o município que mais produz milho no Brasil, que é

Lucas do Rio Verde. Dos dez municípios que detêm os maiores rebanhos bovinos do

Brasil, três são de Mato Grosso (Juara, Vila Bela da Santíssima Trindade e Cáceres).

No período de 1994 ate 2004 à economia mato-grossense cresceu segundo dados do

IBGE, a uma média anual de 6,74%. No mesmo período o PIB brasileiro cresceu à

média anual de pífios 2,2%. A economia mundial cresceu 3,3%. Nesse período, por

dois anos não consecutivos a economia de Mato Grosso apresentou o maior

crescimento do país.

OPORTUNIDADES

Redução da carga tributária no estado para as micro e pequenas empresas do

estado

Ação Estratégica

Investir no aumento da produtividade do produto.

AMEAÇAS

Estabilidade no país, ainda, insegura.

Ação Estratégica

Evitar grandes endividamentos com bancos.

2.2.1.3 Ambiente Natural

As empresas que adotam modelos de negócios sustentáveis contribuem para a

conservação do meio ambiente, o desenvolvimento de uma sociedade mais justa e o

bom andamento do próprio empreendimento econômico. Empreendedores brasileiros

já vêem nos negócios verdes uma via de inovação, de aproximação com um mercado

nascente e crescente, uma realização ideológica e -sobretudo – um modo de fazer

dinheiro. Embora ainda tenham muito que provar no presente e no futuro, alguns deles

começam a prosperar com iniciativas que vão do uso da biotecnologia para a limpeza

de resíduos na sua produção.

OPORTUNIDADES

Novo sistema de impressão de embalagens. Com isso deixa de usar

solventes potencialmente cancerígenos.

Ação Estratégica

Buscar empresa que trabalhe com sistema de impressão de embalagens

ecologicamente corretos.

AMEAÇAS

Fornecedor de matéria prima que não adota os padrões ecologicamente

corretos.

Ação Estratégica

Fazer uma seleção dos fornecedores que buscam atender aos padrões de

sustentabilidade em todas as etapas do cultivo da matéria prima.

2.2.1.4 Ambiente Tecnológico

É impossível pensar nos gigantes da indústria da tecnologia sem associá-los

imediatamente a certos nomes. Quem fala em Apple invariavelmente menciona Steve

Jobs na mesma frase. Seu talento de unir elegância estética com aguçada percepção dos

desejos dos consumidores é objeto de admiração em todo o planeta. Bill Gates é

sinônimo de Microsoft, maior empresa de software do mundo e um negocio tão bem

concebido que fez de seu fundador o homem mais rico do mundo durante mais de uma

década.

OPORTUNIDADES

Criação de novas tecnologias que possam agregar ao produto praticidade e

qualidade ao produto.

Ação Estratégica

Buscar participara de feiras tecnológicas que ocorrem no país para estar

sempre por dentro de novas tendência do mercado.

AMEAÇAS

Mercado virtual.

Ação Estratégica

Criar uma pagina na Internet, para exposição da empresa e do seu produto

no mercado virtual e com isso oferecer o mesmo no mercado.

2.2.1.5 Ambiente Político-Legal (informação)

O estado de Mato Grosso possui aproximadamente 79 mil micro e pequenas

empresas, respondendo a 5% do ICMS arrecadado no Estado. De acordo com estudos

identificou a necessidade de criação de um novo tratamento tributário simplificado

(Super Simples) onde ao mesmo tempo seja feito o incentivo fiscal ao setor

empresarial e conseqüentemente o aumento da arrecadação do Estado.

Segundo o presidente da Assembléia Legislativa, deputado Sérgio Ricardo “Um

dos principais entraves da economia nacional sem dúvida alguma é a alta tributação.

Este regime Super Simples tem como principais características à desregulamentação, o

desenvolvimento e principalmente, a desoneração fiscal. Acreditamos que com a

implantação desse sistema estaremos promovendo a redução tributária e resgatando a

dignidade do empreendedor brasileiro e mato-grossense”. O mesmo promoveu uma

audiência pública para discutir a regulamentação do Super Simples no âmbito de Mato

Grosso. Com objetivo de conhecer o novo regime nacional de arrecadação de impostos

previsto pela Lei Complementar nº. 123/2006.

OPORTUNIDADES

Fomentar a agregação de valores e uso de novas tecnologias e estimular o seu

cultivo na agricultura familiar tendo como conseqüência produtos com preços

mais acessíveis ao consumidor

Ação Estratégica

Aumentar a demanda dos produtos no mercado.

AMEAÇAS

O regime do Super Simples não atender as expectativas dos micros

empresários.

Ação Estratégica

Reduzir a produção e os custos para se manter no mercado.

2.2.1.6 Ambiente Sócio-Cultural

Ao longo dos anos, a evolução dos povos e a integração de culturas se refletiram

na comida. Foi exatamente à inovação na misturas de sabores e de culturas espalhadas,

que favoreceram a conquista de um número crescente de fast food, o que fomentou o

crescimento de uma cadeia em ritmo acelerado em Mato Grosso.

O consumo de mandioca entra dentro dessa estatística, pois ela é um dos

principais produtos da cultura mato-grossense além de ser fonte de renda dos pequenos

produtores da Baixada Cuiabana.

OPORTUNIDADES

Devido ao custo de produção da mandioca ser considerado baixo, além de ser

um produto que pode ser colhido em todas as épocas do ano.

Ação Estratégica

Agregar valor ao produto artesanal

AMEAÇAS

Não aceitação dos consumidores por produto novo no mercado

Ação Estratégica

Divulgação com degustações do produto em pontos estratégicos

2.2.2 Análise do Ambiente Interno (Microambiente)

2.2.2.1 Pesquisa mercadológica

2.2.2.1.1 Objetivos da pesquisa

Levantar um estudo dos pontos forte e fraco da empresa para que possamos

entrar de forma adequada no mercado, sabendo dos riscos possíveis a serem

enfrentados por ser uma empresa nova no segmento de fast food.

2.2.2.1.2 Planejamento da pesquisa

Através de coletas de dados;

Através de estudos bibliográficos;

Pesquisas de campo.

2.2.2.1.3 Forma de aplicação da pesquisa

Para a realização, foi aplicada uma pesquisa quantitativa e qualitativa. Foram

entrevistadas pessoas ambos os sexos e com idade entre 07 a 65 anos situadas nas

regiões norte e sul da capital.

Formulário da Pesquisa

Foram elaboradas 11 questões objetivas. O questionário é composto por vários

tipos de perguntas:

a) Pergunta fechada – pergunta que já tem definidas as alternativas para

respostas, incluindo-se as perguntas dicotômicas.

b) Pergunta de múltipla escolha – para o qual é possível a aceitação de mais de

uma alternativa de resposta; ex.: quais marcas você conhece do produto P?

c) Pergunta de caracterização – usada para identificar características do

entrevistado, como sexo, idade, faixa de renda, nível cultural, etc.

2.2.2.1.4 Tabulação da pesquisa

Este estudo constitui - se de uma pesquisa exploratória acerca do pré-

conhecimento, impressão e intenção de compra do produto a base de mandioca frita.

Com este relatório objetiva-se apresentar de forma consolidada os resultados da

pesquisa de mercado do produto Frita Yoca. A pesquisa foi realizada com pessoas de

diversos locais de Cuiabá e Várzea Grande que consome esses produtos e com pessoas

que compram para outros.

Durante a mostra dos produtos, aplicou-se questionário composto de perguntas

fechada (aquela em que possíveis respostas são colocadas de imediato, algumas dessa

dicotômica e outras de múltiplas alternativas); de perguntas mista (as quais apresentam

alternativas e permitem a inclusão de comentários); e de perguntas abertas (aquelas em

que o consumidor responde livremente). Essas perguntas referiam-se ao pré-

conhecimento, avaliação e pré-disposição para consumo e aquisição do produto.

2.2.2.1.5 Análise dos dados e informações

1 - QUAL SUA FAIXA DE IDADE?

6%

40%53%

1%

7 A 10 anos

11 A 20 anos

21 A 30 anos

40 A 65 anos

A pesquisa mostrou que a faixa etária predominante do público está entre 21 a 30

anos com 50% da amostra, de 11 a 20 anos representando 40% da amostra, de 07 a 10

anos representando 6% da amostra, de 40 a 65 anos com 1% da amostra. Esse requisito

informa que o grande publico da empresa Yoca comercio de Alimentos possui entre 21

a 30 anos.

3-QUAL SUA FAIXA SALARIAL MENSAL?

5%7%

88%

1 A 3 salários

4 A 5 salários

6 A 10 salários

A coleta de dados e tabulação mostra que 88% da população possui faixa salarial

entre 4 a 5, 7% possui faixa salarial entre 6 a 10, 5% possui faixa salarial entre de 1 a 3.

4-NIVEL DE ESCOLARIDADE

3%

49%48%

ENSINOFUNDAMENTAL

ENSINO MÉDIO

ENSINOSUPERIOR

A pesquisa mostrou que 3% da à mostra possui ensino fundamental, 49% possui

ensino médio, 48% possui superior incompleto. A pesquisa realizada mostra o grau de

escolaridade de cada consumidor, sendo a maioria do ensino médio.

5-VOÇÊ CONSOME SALGADINHO EMBALADO?

15%

85%

NÃO

SIM

A pesquisa mostrou que 15% da à mostra não consome salgadinhos embalados e

que 85% da amostra são consumidores de salgadinhos embalados. A pesquisa realizada

mostra em

percentual que a população de Cuiabá de Várzea Grande são grandes consumidores de

salgadinhos embalados.

6- QUAL MARCA?

24%

22%

12%

15%

2% 5%

19%

1%

SKNY

ELMA CHIPS

DONA BENTA

BANANUTRE

JUNBITOS

SADIA

NÃO LEMBRA DA MARCA

TODAS MARCA

A pesquisa identificou que 24% dos entrevistados consomem o salgadinho skny,

22% consomem o salgadinho da Elma Chips, 12% consomem os salgadinhos da Dona

Benta, 15% consomem o salgadinho da Bananutre, 2% consomem os salgadinhos

Jumbitos, 1% consomem os salgadinhos da Sadia, 5% dos entrevistados não lembram

do nome da marca dos salgadinhos e outros 19% consome todas as marcas.

7-QUAL SABOR?

23%

16%

21%

6%2%

3%6% 3% 4% 2%

13%

1%

QUEIJO

NATURAL DE MILHO

BANANA

PRESUNTO

DODOS OS SABOR

BATATA

PIMENTA

CHURRASCO

BACON

FRANGO

PIZZA

CEBOLA

Em relação à preferência do sabor dos salgadinhos, 23% preferem o sabor de

queijo, 16% preferem natural, 21% preferem de banana, 6% gostam mais do sabor de

presunto, 2% preferem todos os sabor, 3% gostam mais do sabor de batata, 6% gostam

mais do sabor de pimenta, 3% gostam mais do sabor de churrasco, 4% gostam mais do

sabor de bacon, 2% gostam mais do sabor de frango, 13% gostam mais do sabor de

pizza e 1% gostam mais do sabor de cebola. Pela preferência dos consumidores

saberemos quais são os sabores que devemos adotar em nosso produto.

8-O QUE VOÇÊ LEVA EM CONSIDERAÇÃO NA HORA DA COMPRA

DESTES PRODUTOS?

31%

10%

48%

4% 3% 3% 1%

PREÇO

QUANTIDADE

QUALIDADE

JÁ CONHECIDO NOMERCADO

A EMBALAGENS

PROPAGANDA DE TV E OUTROS

SEM DANOS A SAÚDE

Em relação ao que os consumidores buscam em um produto, constatou-se que

31% estão em busca de preços, 48% estão em busca de qualidade do produto, 10% estão

à procura de quantidade, 4% preferem um produto já conhecido no mercado, 3%

destacam se as embalagens e outros 3% destacam as propagandas de TV e outros tipos

de divulgação, e 1% das pessoas entrevistadas destacaram que priorizam os produtos

que não contem danos à saúde dos seres humanos. Todos os requisitos acima são

essenciais para uma empresa fidelizar seus clientes.

9-VOÇÊ APRECIA MANDIOCA FRITA?

79%

21%SIM

NÃO

A pesquisa mostrou que 21% da à mostra não apreciam mandioca frita e que 79%

da amostra são apreciadores de mandioca frita. A pesquisa realizada mostra em

percentual que a população de Cuiabá de Várzea Grande são grande consumidor de

mandioca frita.

10-QUANTAS VEZES POR MÊS VOÇÊ ACHA QUE CONSOME MANDIOCA?

38%

34%

20%

8%1 VEZ

2 VEZ

4 VEZ

MAIS DE 4 VEZ

Dos entrevistados 38% consome uma vez por mês mandioca, 34% consome duas

vez ao mês, 20% consomem quatro vez por mês e 8% consome mais de quatro vez ao

mês. A pesquisa realizada trouxe um ponto positivo para empresa, pois a maior

porcentagem é de consumidores que consome mais de quatro vezes ao mês.

11-VOÇÊ CONSUMIRIA MANDIOCA TIPO SALGADINHO EMBALADO

(CHIPS)?

61%21%

18%SIM

NÃO

TALVEZ

A pesquisa mostrou que 61% da à mostra consumiria mandioca frita do tipo

salgadinho embalado, 21% da amostra não consumiriam de mandioca frita embalada e

que 18% das amostras dizem que talvez poderiam consumir mandioca frita embalada. A

pesquisa realizada mostra em percentual que a população de Cuiabá de Várzea Grande

tem uma grande aceitação no novo produto proposto pela Frita Yoca.

2.2.3 Análise do Microambiente interno

2.2.3.1 A empresa

Yoca Comercial de Alimentos - ME, será uma Micro Empresa.

Pontos Fortes: Custo de produção baixa, podendo ser colhido em todas as épocas do

ano.

Pontos Fracos: Alto custo com a divulgação.

2.2.3.2 Estrutura Organizacional

Pontos fortes: Profissionais com conhecimentos na área de atuação.

Pontos Fracos: Empresa iniciante no mercado.

2.2.3.3 Estrutura física

A empresa Yoca Comercial de Alimentos – Me se localizará na capital de Cuiabá

na Av. Beira Rio, s/n, bairro Jardim Califórnia. As edificações (52,40m² de área

construída) obedecendo a critério que assegurem a qualidade higiene dos produtos e

racionaliza os métodos e processo de trabalho, possibilitando a produção bom produto

de acordo com Código Sanitário municipal.

As instalações (layout) foral projetadas para o uso mais racional possível dos

espaços e para facilitar o fluxo de atividade, como processamento, armazenagem,

embalagem, manutenção e limpeza. Os equipamentos e os utensílio serão os mais

modernos disponíveis no mercado para produção dos fast food, com tecnologias cotadas

para o beneficiamento e comercialização de produtos que atendam a real necessidade do

consumidor.

2.2.3.4 Produtos e serviços

O produto desenvolvido através raiz da mandioca tem característica de chips,

com formato redondo, com uma cor dourada clara e marrom nas bordas. O produto será

embalado a vácuo, em pacotinhos feitos de polipropilenos aluminados, contendo 80

gramas cada unidade.

Pontos fortes: produto típico de boa aceitação.

Pontos Fracos: Baixa produção da matéria prima.

2.2.3.5 Matriz BCG.

A idéia central desta matriz é relacionar os vários negócios da empresa,

conforme sua participação relativa no mercado e o crescimento do mercado, desta

forma, identificam-se os negócios, ou a linha de negócios, ou até mesmo a linha de

produtos que serve como geradora de caixa para a empresa e aquela linha de negócios

que deverá ser desativada, por estar consumindo recursos da empresa. A empresa Yoca

Comercial de Alimentos – Me, a principio trabalhará apenas com uma linha de

produto, a mandioca chips.

A Matriz BCG possibilita a análise da carteira de produtos baseada em dois

grandes fatores: crescimento de mercado e participação de mercado.

Crescimento de Mercado: A mandioca chips faz parte de um mercado de rápida

expansão. Contudo a média de crescimento anual não passa dos 10%.

Participação de Mercado Relativa: A mandioca chips desfruta de uma na

participação de mercado em relação aos concorrentes mais próximos.

Produto Estrela

Por ser um produto inovador e que se encontra em fase de implantação, a

mandioca chips pode ser considerada como um produto estrela, pois possui alta

participação de mercado em mercados em crescimento. É um produto ideal, que toda

empresa gostaria de vender.

Contudo este produto demanda grandes investimentos para financiar a expansão

contínua de mercado e eliminar concorrentes em potencial. A grande vantagem é que

sua grande participação de mercado reverte em geração de receitas para a empresa, com

altas margens e lucro. Geralmente é auto-sustentável, pois gera e consome grande

volume de dinheiro.

2.2.4 Análise do Microambiente Externo

2.2.4.1 Fornecedores

Comercial de Frutas e Verduras Souza – ME

Tem mais de 8 (oito) anos no mercado, é tradicionalmente reconhecido por seus

produtos relacionados à linha frutas e verduras, com distribuição para toda baixada

cuiabana. Trabalha com saca de mandioca de 60kg.

Localização: Mercado Atacadista do verdão - Santa Izabel – Cuiabá. CEP: 78000-000

Tel. (65) 3636-1306/ 3685-3882.

Ponto Forte: Variedades de produtos

Ponto Fraco: Estrutura Física e Prazo de Pagamento.

Atacadão Distribuidor Atacadista LTDA

Tem mais de 70 (setenta) anos no mercado, é tradicionalmente reconhecido por

seus produtos, com distribuição para todo o Brasil.

Localização: Avenida XV de novembro, 981 - Porto –– Cuiabá. CEP: 78000-000;

Tel. (65) 3618-4444.

Ponto Forte: Variedades de produtos

Ponto Fraco: Formas de Pagamento.

Macro Distribuidor Atacadista LTDA

Tem mais de 20 (vinte) anos no mercado, é tradicionalmente reconhecido por

seus produtos, com distribuição para todo o Brasil.

Localização: Avenida Miguel Sutil S/N – Santa Rosa –– Cuiabá. CEP: 78000-000;

Tel. (65) 3316-8500.

Ponto Forte: Variedades de produtos

Ponto Fraco: Formas de Pagamento.

2.2.4.2 Intermediários de mercado

Intermediários ou Canais de Distribuição

São canais de distribuição ou intermediários no segmento serão os nossos próprios

fornecedores:

Comercial de Frutas e Verduras Souza – ME

Atacadão Distribuidor Atacadista LTDA

Macro Distribuidor Atacadista LTDA

Agências de serviços de marketing

Elaborar divulgações de textos de publicidades; exposições de feiras em lugares

estratégicos eficaz para divulgação do produto. Com intuito de fornecer um produto que

contenha qualidade, preço, promoção e confiança aos clientes, mas persuasivo elege-se

as seguintes estratégias de marketing:

Criação de uma logomarca de impacto;

Divulgação dos serviços na Internet, emissora de rádios, jornais;

Realizações de vistas nas escolas e faculdades;

Distribuição de folhetos visando atrair cliente;

Apóia eventos instituições nos bairros carentes

Intermediários financeiros

Serão utilizados intermediários financeiros como: Banco do Brasil, Unibanco,

Banco Bradesco e Banco Itaú.

Ponto Forte: Maior flexibilidade em adquirir recursos financeiros, sendo os mesmos

localizados em todas as regiões brasileiras, facilitando assim o trabalho de cobrança

através de borderôs facilitando os envios de boletos para pagamento.

Ponto Fraco: Altas taxas de juros e burocracias na solicitação de créditos.

2.2.4.3 Outros públicos

Financeiro; BNDES, MT FOMENTO.

Governo; FAMATO, EMBRAPA, FIEMT, SEBRAE/MT, MAPA.

Órgãos de Defesa do Consumidor; PROCON/MT.

Comunidade Local: ASSOCIAÇÃO DE PRODUTORES RURAIS;

Público em Geral: TODOS

2.2.4.4 Público alvo

O público alvo da empresa será basicamente aqueles clientes buscam uma forma

rápida de se alimentar de forma leve e suave feita de raízes cuidadosamente cultivadas

por agricultores brasileiros e com 0% de gorduras trans. Será também alvo aquele

cliente insatisfeito com a qualidade dos produtos e serviços agregados pelas atuais

empresas do segmento.

2.2.5 Análise do Ambiente Competitivo

2.2.5.1 Análise Setorial segundo Porter.

Michael Porter, (1986. p24-25), afirma que os conjuntos de força de uma indústria

determinam até que ponto o influxo de investimento pode direcionar para o nível de

taxa livre ou seja a capacidade das empresas em manterem o retorno acima da média .

Outro ponto levantado é que a intensidade da concorrência em uma indústria, não é uma

questão de coincidência ou sorte. O grau de concorrência em uma indústria depende de

cinco forças básicas que serão apresentadas a seguir. Quanto maior o grau de

concorrência, menor será a taxa de retorno sobre o capital investido. Além de

apresentarem pontos fortes e pontos fracos que cada empresa apresenta peculiarmente,

ao lidarem com indústria.

Michael Porter trabalha com cinco forças competitivas que são: ameaça de novos

entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores,

poder de negociação dos compradores e rivalidade entre os atuais concorrentes. A

identificação das fontes de poder e o poder dessas cinco forças competitivas dão origem

à análise estrutural da indústria e determina a essência da competição nessa indústria e

também seu fator rentável.

Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

Numero de concorrentes:

A empresa possui apenas uma concorrente direta que é a empresa:

ELMA CHIPS, que atua fortemente na mídia em busca de novos

clientes.

Rivalidade entre os concorrentes: Não há muita rivalidade, por

ser um produto diferenciado e pouco conhecido, contudo o preço

do concorrente e competitivo por possuir produção em grande

escala.

Perspectivas futuras de concorrência; por ser um produto de

grande aceitação, poderá ocorrer entrada de novos concorrentes,

tendo como ponto positivo para os consumidores a possível

queda de preço, tornando-o ainda mais competitivo.

Novos EntrantesÉ alta a pressão de novos

concorrentes devido às baixas ou inexistentes barreiras de entrada

Rivalidade entre os concorrentes existentesExiste um grande número de concorrentes que não estão

dispostos a perder mercado para outro concorrente, principalmente os

pequenos negócios que estariam dispostos a uma guerra de preços

impraticável para o nosso negócio.

Produtos SubstitutosRestaurantes, lanhonetes, Praça de alimentação dos sho´ppings

Poder dos Fornecedores

Poder dos Compradores

Possibilidade de novos entrantes no mercado.

Há pouco risco de entrada de novos concorrentes, uma vez que a

produção da matéria prima ainda é insuficiente para abastecer o

mercado. Salvo no sentido de haver incentivos à produção de

matérias primas por parte do governo.

Pressão de produtos substitutos: os principais produtos substitutos são

aqueles pioneiros no mercado de fritas que são a batata e a banana,

possuem grande vantagem por serem produtos encontrados em

grandes escalas, favorecendo a queda de preço do produto em

questão.

Poder de negociação dos Compradores.

De maneira em geral, é necessário levar em conta o comportamento

dos concorrentes. Ou seja, não resolver fixar preço considerado justo pelos clientes

suficientes para cobrir os custos de produção e ainda gerar lucro, se os concorrentes

vendem produtos similares a preços inferiores. Com isso se diz, que a fixação de preço

exige uma atitude criteriosa. Um preço fora da realidade do mercado – às vezes basta

isso em relação a um único produto – costuma afugentar cliente da empresa.

Poder de negociação dos Fornecedores.

Devido à matéria prima para realização do produto ter pouca

demanda no mercado, os fornecedores se sobressaem, se tornado peça fundamental

para funcionamento da empresa.

Rivalidade entre os concorrentes existentes

Concorrentes Numerosos

No mercado de fast food existe um grande número de concorrentes, mas somente

uma empresa pode ser considerada separadamente com uma concorrente direta da

empresa Yoca, que é o caso da Elma chips que é empresa conhecida no mercado que

também produzir um produto idêntico da empresa Yoca. Com isso ambas das empresa

não estão preocupadas com preços mas sim em oferecer produtos de qualidade e de alto

valor para o cliente.

Ausência da Diferenciação e de custos de mudança

A ausência de diferenciação entre os produtos e a ausência de custos de mudança

por parte do consumidor, é cria uma concorrência de preços bastante instável causando

perda de lucratividade para todos, estes fatores farão com que estes optem pelos nossos

serviços e faça da nossa empresa uma excelência no ramo de fast food.

Barreiras de Saída Elevadas

A empresa Yoca Comercio de Alimentos - ME, se deparará com diversas barreiras

de saída devido os fatores econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as

companhias em atividades, mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou até

prejuízos sobre seus investimentos. Por isso trabalhará no inicio de suas atividades com

uma produção baixa até poder se estabelecer no mercado.

Ameaça de Entrada

São baixíssimas as barreiras de entrada ou inexistentes, mas em relação à baixa nos

preços e aumenta a rivalidade entre os concorrentes existentes.

Barreiras de entrada no setor:

Economias de Escala e Diferenciação do produto

A concorrente direta, a empresa Elma Chips possui um grande suporte por parte

dos seus distribuidores, o que lhes garante acesso a uma gama de serviços, como:

Negociação e contrato com fornecedores, Publicidade em várias mídias, Marca forte e

consolidada,

Produtos e processos testados e aprovados em sua rede, etc. , isso tudo forma uma

barreira de entrada a concorrentes que queiram competir de igual para igual. O que

acontece com as pequenas empresas de fast food, com um investimento muito baixo e

por pessoas pouco com pouco conhecimento do negócio.

Pressão dos Produtos Substitutos

Os consumidores de Fast food em sua grande maioria são pessoas da classe "B e

C" que devido à falta de tempo e comprometimento com o orçamento familiar trocam

refeições completas em restaurantes e em sua própria casa por refeições rápidas a preços

populares nos locais próximos ao seu local de trabalho, o que impõe um limite ao preços

dos produtos fast food que devem sempre ser inferiores aos preços de uma refeição

completa em um restaurante.

Poder de Negociação dos Compradores

O mercado comprador neste segmento é bastante amplo e variado, mas não

possui características de compra em grande escala, considerando que a venda média por

pessoa é relativamente baixa, o que não concentra poder de negociação na mão de um

comprador específico e nem gera uma rivalidade entre os concorrentes pela conquista de

um consumidor específico. O que pode gerar uma pequena competição entre os

concorrentes que atuam neste segmento e conseqüentemente aumentar o poder de

negociação deste segmento de mercado.

Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores que atendem a empresa possuem um diferenciam principalmente

os que fornecem a matéria prima, pois o número é limitado apesar de haver produção o

ano inteiro, este produto ainda não é muito encontrado no mercado, devido suas raízes

serem muito perecíveis. Com isso os preços podem sofrer reajuste, outro fator

importante que influencia no preço da matéria prima é pelo fato de que a mesma possui

várias linhas de produção, para diversos segmentos, então sua procura é muito grande,

tendo como conseqüência o aumento de preço. Neste caso há um limite no poder de

negociação, geralmente trabalham com a fidelização de clientes. Portanto o ideal, neste

caso é a formação de parcerias com fornecedores de confiança até mesmo com a

elaboração de um contrato de fornecimento, para que a empresa fique assegurada de ter

a matéria prima durante o ano todo.

Com relação aos fornecedores secundários não há muitos problemas com a

negociação, pois são produtos produzidos em grandes escalas, e o número de

fornecedores é grande, não oferecendo deste modo maiores dissabores ou limitações.

2.2.5.2 Análise da Concorrência.

Apesar de ser iniciante no mercado a aceita do produto é muito grande, e tende

a crescer ainda mais. A empresa possui uma única concorrente direta neste segmento a

Elma Chips, uma empresa grande que produz em grande escala, distribui em todo o

Brasil. Além se ser uma empresa que está a muitos anos no mercado e ser muito bem

conceituada. Claro há outros, mas que possui outro tipo de matéria prima, mas que são

pioneiras no mercado além de possuírem uma grande aceitação, pelo tempo e pela

qualidade, que são os produtores da batata chip, e a Elma Chips também produz este

produto, os produtores de batata chip são nossos concorrentes indiretos. Outro ponto

importante é que as concorrentes utilizam à mídia na divulgação de seus produtos,

distribuem em todo território nacional.

Contudo vale a pena esclarecer que a entrada em um mercado disputado

demanda conhecimento mínimo no segmento, para poder competir em situação de

igualdade. Sendo assim é de fundamental importância que se faça uma pesquisa e

também se ter um conhecimento dos concorrentes mais próximos, identificando os

principais pontos estratégicos e usá-los em seu favor para desenvolver e direcionar

estratégias baseados nessas informações.

Desse modo, foram identificados alguns concorrentes diretos e indiretos de

chips principalmente de batata, uma que o chip de mandioca ainda é novo no mercado,

como segue:

ELMA CHIPS

JUNBITOS

YOKI

Elma Chips

A Elma Chips é uma empresa líder no setor de salgadinhos que está no mercado

há mais de 30 anos, com uma linha variada de produtos que encantam diferentes tipos

de consumidores. Os produtos da Elma Chips possuem serviços de distribuição, além de

ter sua própria distribuidora e distribuidores pelo Brasil, que representam mais de 200

mil pontos-de-venda. Ela também possui uma equipe de mais de 5000 mil funcionários

trabalhando em várias regiões do Brasil. E ainda possuem como foi dito anteriormente,

várias distribuidoras pelo Brasil e três indústrias nos Estados de São Paulo, Paraná e nas

Minas Gerais. A média de atendimentos é muito grande o que a torna uma grande

concorrente.

Junbitos

A Junbitos apesar de nova no mercado com quase 17 (dezessete) anos de

constituição, iniciou suas atividades em Campo Grande-MS com a inauguração da sua

primeira unidade industrial. Em pouco tempo consegui um feito importante que é o de

conquistar novos mercados, diversificou sua linha de produtos, com o intuito de

conquistar e atender o mercado nordestino, hoje ela possui uma unidade industrial em

João Pessoa - PB. Atualmente, a Junbitos está entre as maiores empresas no seu

segmento e seus produtos se tornaram parte da vida de milhares de consumidores. Além

de terem outro fator importante a seu favor que é o de entrarem com preços bem

competitivos no mercado.

Yoki

A Yoki é uma empresa bem tradicional e a mais antiga das anteriores, está no

mercado brasileiro há 48 anos. A empresa acompanhou várias transformações que vem

ocorrendo nas últimas décadas. Fez um trabalho grandioso de pesquisa para, investir na

oferta de produtos que atendem às necessidades dos consumidores, dentre os quais as

batatas Yoki, disponíveis em diversos sabores, nas versões lisa e ondulada. Favorecendo

o reconhecimento de sua marca, de fato assim como as batatas da Elma Chips e

Junbitos, um ícone de qualidade associando a tradição.

Estratégia de satisfação dos clientes

As empresas trabalham com SAC – Serviço de Atendimento ao

Cliente, podendo o cliente usar duas ferramentas para tal que é o 0800 ou e-mail. E

todos os parceiros distribuidores e fornecedores são incentivados com o

comprometimento na melhoria permanente dos serviços e o desenvolvimento dos

produtos. Assim fazem pesquisas no intuito de verificar o grau de satisfação dos

clientes, além de usarem marketing muito forte dos produtos.

Ação local

São empresas que possuem um fenômeno comercial do século 20, onde todas

obtiveram sucesso devido a quatro fatores principais: concentração de esforços em

produtos tradicionais que caíram nas graças do povo brasileiro, ênfase na gestão de

pessoas, administração descentralizada e fornecedores trabalhando em parceria. Em

todas as partes do Brasil, quiçá do Mundo.

Localização das lojas em Cuiabá

Não há lojas, o que existe são distribuidoras que fazem à ponte direta entre o

produto e os clientes. Os produtos são encontrados nos supermercados, conveniências,

farmácias, pequenos mercados de bairros entre outros.

Análise das concorrentes – Elma Chips, Junbitos e Yoki

Pontos Fortes: já estão no mercado há décadas, sua produção é de

grande escala, investem pesadamente em marketing.

Ação Estratégica: investir no tratamento diferenciado não só para

atrair como para manter clientes, buscando valorizar os gostos e satisfação dos

mesmos.

Pontos Fracos: apesar das variedades de produtos que elas possuem,

apenas a Elma Chips fabrica mandioca chips, e mesmo assim o sabor não

conseguiu agradar a todos os consumidores.

Ação Estratégica: fazer pesquisas periódicas tanto para melhoria

do gosto do produto e quanto para acompanhar o crescimento da satisfação dos

clientes com relação à qualidade do produto.

2.2.5.3 Determinação de quais são os fatores chave de sucesso

Para a sobrevivência e sucesso da empresa Yoca Comercial de Alimentos, é

necessário ter instrumentos que de alguns requisitos como recursos financeiros que é

um fator principal para a empresa caminhar e ter capital de giro, ser empreendedor

tendo visão do mercado que está entrando, diferenciação e qualidade do produto, ética

e clima organizacional positivo, esses fatores tem uma grande importância para que a

empresa possa se manter no mercado.

2.2.5.4 Formulação dos Cenários Futuros

O mercado de alimentação é um dos mercados mais importantes no Brasil,

justamente porque nossa origem é tradicionalmente agrícola, mesmo com a sofisticação

dos grandes centros urbanos e investimento pesado de novas tecnologias. Por outro

lado, esse crescimento assistido nos grandes centros vem sofrendo grandes impactos na

economia nacional associada também ao desenvolvimento sustentável, onde é

constatada a valorização e a preservação da cultura nacional.

E é essa valorização que nos mostra que as perspectivas para industrialização e

comercialização dos produtos tradicionais estão muito favorável, ainda carente de

alguns ajustes que serão feitos no decorrer da produção e principalmente de uma maior

aceitação pelo cliente, o que nos dá uma motivação no sentido de expandir o negócio,

ou seja, a empresa e o comércio de mandioca chips.

Outros pontos importantes também foram observados, a mandioca chips é um

produto novo no mercado, devido a isso há a necessidade de quebrar algumas barreiras

que se formarão no futuro. Como uma constante qualificação, criação de ambiente onde

haja uma interação maior com o cliente, investimento pesado na divulgação do produto

seja, através de degustação do produto em pontos estratégicos como também na

utilização de marqueteiro e uso da mídia.

O mercado é promissor, e há muitas possibilidades de crescimento. Como a

empresa não iniciará a produzir em 100%, a perspectiva é que sua produção aumente

gradativamente, de acordo com o aumento da demanda pelo produto.

O futuro da empresa dependerá de nossos esforços em manter a qualidade do

produto, da divulgação do mesmo, da conquista de novos mercados tanto nacional

quanto internacional e de principalmente conseguir manter a satisfação dos nossos

clientes.

CAPÍTULO 3

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Quando se pretende lançar um produto no mercado, principalmente após a Revolução

Industrial e também pelas exigências que compõe o século XXI, existem diversos fatores

que devem ser considerados como a base para o inicio e seu fortalecimento futuro. E o

primeiro passo é o planejamento, que é feito para que as empresas possam saber para

aonde ir, ou seja, para onde caminhar, do contrário serão jogadas para fora do mercado,

isso porque vivemos num Ambiente bastante competitivo e devemos está atento as

mudanças para que possamos ser bem sucedido.

A evolução da Indústria é outro ponto de relevância para quem quer entrar em um

mercado competitivo e principalmente para formulação da estratégia.

Segundo Porter:

“ Entender o processo de evolução da indústria e ser capaz de predizer as mudanças são coisas importantes, porque o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade de mudança se torna mais óbvia e a vantagem da melhor estratégia é maior para a primeira empresa a selecioná-la.” (PORTER, Michael E, 1986, p.156).

O autor então coloca a importância de se estar atento a todas as transformações que

vem ocorrendo nos últimos séculos, sendo assim as empresas que reconhecerem tais

mudanças ou transformações poderam definir suas principais estratégias em um mercado

intensamente competitivo. Os processos evolutivos levam as indústrias à sua estrutura

potencial, contudo ela é dificilmente reconhecida em sua totalidade, isso durante o seu

desenvolvimento. Porém há várias estruturas que as indústrias podem atingir, baseadas na

tecnologia fundamental, nas caracteristicas do produto e na natureza dos compradores

existentes e em potencial que, dependem da direção e do sucesso da pesquisa e

desenvolvimento e principalmente das inovações de marketing.

Primeiro passo é fazer análise de mercado depois, trabalhar com o publico alvo,

para descobrirmos quem são as pessoas que usam, é a onde começamos a ter idéia para

quem está direcionado o nosso produto, porque através desta pessoas é que definidos os

meio para a divulgação dos produtos e o segundo passo é implantar um plano de marketing

que vem a ser tudo o que o que foi analisado, o plano de marketing é criado para perceber

as necessidades e criar estratégias para atende-las.

Mintzberg (1999) , define o Plano de Marketing como um é o documento que

orienta os esforços de marketing de uma empresa. Para ele as implementações das

atividades de marketing deve ser precedida de uma plano de marketing bem-desenvolvido.

HOOLEY (2001, p.237) O posicionamento competitivo da empresa é uma

declaração dos mercados-alvos, isto é, onde a empresa irá competir e a vantagem

diferencial, ou seja, como a empresa irá competir.

Ainda segundo HOOLEY (2001,p.53), a vantagem diferencial pode ser criada com

base em qualquer ponto forte ou nas compêtencias específicas da empresa em relação à

concorrência. Os fatores funadamentais que devem nortear a criação da vantagem residem

no fato de que ela deve ser um valor para o cleinte (p. ex., preço menor, melhor qualidade,

melhor atendimento) ao mesmo tempo em que se emprega uma aptidão da empresa que

seja difícil para a concorrência copiar.

O marketing é uma palavra inovadora que veio como um fator de superação em um

mercado concorrido e competitivo. O é a moldagem da satisfação do consumidor, onde a

determinação do que deve ser produzido está, em tempos modernos, nas mãos dos

consumidores.

De acordo com Kotler, as empresas só produzem aquilo que vai satisfazer os

consumidores, ou sejam só produzem o que os consumidores desejam, atingindo sua

melhor otimização tanto para o consumidor quanto na obtenção de lucros.

Mas o marketing também visa a determinação do tempo e o caráter de uma demanda

por um produto, serviço, organização, lugar , pessoa ou idéia. É um sistema central de

marketing cujo objetivo é alcançar o mercardo final. Também há um ambiente de vários

públicos que afetam

diretamente o sistema central de marketing, que incluem agentes financeiros, governos,

legislação são as chamadas forças no macroambiente definada pelo autor acima citado

como economia, demografia, política, leis, tecnologias e cultura. Também há as forças no

microambiente embasada pela pesquisa mercadológica, pela estrutura organizacional,

produtos e serviços, fornecedores e outros públicos.

Muitos estudos revelam também que a empresa para sobreviver deve estar

integralmente sintonizada com o seu meio ambiente. O importante é ter consciência de que

uma empresa inovadora prosperará e até contribuirá para as mudanças que estarão

ocorrendo no ambiente externo. Para tal essa empresa deve estar atenta para as mudanças

ocorridas no ambiente, pois ela requer uma adaptação criativa.

Para Mahfood (1994), há também outros fatos que devem ser levados em

considerção para implantação de indústrias e introdução de novos produtos no mercado

como, por exemplo, as relações clientes/comerciantes, buscando sempre a satisfação dos

clientes. Para tal deve se estabelcer políticas de atendimento, por telefone, e-mail e correios

desenvolvendo métodos como aprender a ouvir, agindo e se preocupando em solucionar

problemas. Contudo, para a satisfação dos clientes deve haver dentro da empresa uma

filosofia igual para com os seus colaboradores, confiança, respeito mútuo e sentimento de

integridade levarão aos colaboradores a importância que tem seus clientes tem para com a

empresa.

Portanto, o que a maioria dos teóricos enfatizam são as combinações de diferentes

fatores que contribuiram de forma decisiva para entrada e manutenção de novos produtos

no mercado. Deve-se levar em conta todas as possibilidades e os desafios dentre os quais

pode-se citar: pesquisa de mercado, como primeiro passo, análise do segmento, definição

de público alvo, conhecer e definir a importância de um dos 4 (quatros) “P’S” (Produto,

Praça, Promoção e Preço),

fazer as estratégias de marketing (Clientes, Fornecedores e Produtos) e estar atentos às

inovações que ocorrem constantemente.

3.1 O plano de negócios

Segundo Felipine ( ), Plano de negócios é um documento pelo qual o

empreendedor formalizará os estudos a respeito de suas idéias, transformando-as num

NEGÓCIO. Nele estarão registrados basicamente todos os conceitos pertinentes do

negócio como: os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de

marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizará o novo negócio. Ainda

segundo Felipine ( ), além de ser um ótimo instrumento de apresentação do negócio

para o empreendedor que procura sócio ou um investidor, ele não tem um caráter

estático, mas sim, dinâmico. Ou seja, o que se observa é que na medida em que haja

mudanças do cenário do mercado, da economia, da tecnologia ou das ações dos

competidores, Plano de Negócios deverá sofrer revisões.

De acordo com o SEBRAE, o Plano de Negócios apresenta opções que o

empreendedor analisará para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada. Além

de ser, também utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento junto a

instituições financeiras,

bem como para expansão de sua empresa. Ainda dentro da concepção do SEBRAE, e

numa visão mais ampliada, o Plano de Negócio tem as seguintes funções:

- Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico, financeiro,

jurídico e organizacional;

- Avaliar a evolução do empreendimento ao longo de sua implantação: para cada um

dos aspectos definidos no plano de negócio, empreendedor poderá comparar o previsto

com o realizado;

-Facilitar, ao empreendedor, a obtenção de capital de terceiros quando o seu capital

próprio não é suficiente para cobrir os investimentos iniciais.

Partindo desse contexto, chega-se a conclusão de que o Plano de Negócios é

basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variáveis

envolvidas em um empreendimento são apresentadas de forma organizada. Mas

segundo Felipine esse processo de fazer planos para a criação de um novo negócio,

sempre existiu, mesmo que de forma empírica ou somente na mente do empreendedor.

E por outro lado, a montagem de um documento com a análise das principais variáveis

envolvidas no futuro negócio, ordenadas segundo um modelo, ou uma ordem lógica,

que é o que caracteriza um plano de negócios, é relativamente recente e se popularizou

com o surgimento das chamadas empresas “ponto-com” ocorridas a partir da década de

90. Hoje, o “Business Plan” ou Plano de Negócios, em bom português, faz  parte de

nosso cotidiano e quando se fala em um novo empreendimento, quase que fatalmente

se fala na elaboração de um Plano de Negócios como o primeiro passo a ser dado.

3.2 Breve histórico do Planejamento Estratégico

“A administração precisa tornar-se o instrumento pelo qual a diversidade cultural possa atender às finalidades comuns da humanidade”. Peter Drucker

Pode-se dizer que o Planejamento Estratégico, atualmente tem uma popularidade

bem expressiva, nas comunidades acadêmicas e no setor empresarial como um todo no

Brasil. De acordo com Tavares (1991, p.3) havia um movimento para mudança no

setor empresarial, contudo isso ocorre de uma forma muito lenta. E levanta dois fatores

importantes que justificam essa ‘lentidão’, o primeiro é que no Brasil as empresas

baseavam-se em um ou poucos produtos, consequentemente em um ou poucos

cérebros; segundo mesmo havendo concorrente a demanda era pouca, ou seja, não

havia problemas com demanda, segundo ele. Além da cultura brasileira, pelo menos na

época (década de 50), ser uma cultura centralizada onde havia uma forte ligação com o

fundador, tudo era centralizado nele. Contudo, na década de 60, na economia

capitalista surgia uma nova figura, na verdade uma nova concepção de gerenciamento,

onde as empresas que eram bem sucedidas tinham usavam um novo método de

organização que era baseado em três níveis: estratégico, pessoal e organizacional.

Contudo somando-se a essa nova concepção, as empresas passam a enfrentar “

turbulência ambiental”, isso fez com que elas elaborassem novos arranjos

organizacionais, criando sistemas internos, métodos de planejamentos, entre outros.

Essa tensão foi aumentando e com isso aumentando também as incertezas internas,

tendo como conseqüência um novo contexto de mercado, deixando para trás aquele

mercado lento, passando agora a um mercado competitivo.

Segundo Tavares (1991, p.4) tudo isso culminou para aquilo que hoje é

conhecido como planejamento estratégico, como ele coloca:

“Assim, a década de 70 correspondeu à fase do Planejamento Estratégico. Nessa época o Boston Consulting Group (BCG), juntamente com outras empresas de consultoria, encarregaram de escrever a história”. (1991, p.10)

E assim, as dificuldades surgidas foram minimizadas, aumentando sua probabilidade

de sucesso.

3.3 O Planejamento Estratégico

A estratégia é um termo que vem do grego “strategia”, significando o

"generalship". Diversos autores formulam definições e teorias concorrentes sobre

estratégia que na maioria das vezes se complementam em algum aspecto, mas que não

são universalmente aceitas. Em linhas gerais, as definições encontradas na literatura

tratam à estratégia como meio utilizado para adaptar a organização às condições

ambientais. Esta seção focaliza as definições mais importantes dentro do contexto

considerado.

Desde o início da utilização do conceito de estratégia na teoria da administração

(Tavares, 1991) até as definições modernas mais refinadas. De acordo com Mintzberg

(1994, p.98), a estratégia é utilizada de diversas maneiras, sendo estas quatro, as que se

destacam como as mais comuns:

• Estratégia como um plano, a forma de como sair daqui e chegar onde se quer.

• Estratégia como uma ação padrão, executada pela companhia; por exemplo, uma

companhia que introduza no mercado regularmente produtos muito caros está usando

uma estratégia de produtos “high end".

• Estratégia como o posicionamento; isto é, refletindo decisões para oferecer produtos

particulares ou serviços em mercados particulares.

• Estratégia como a perspectiva, isto é, visão e direção.

Mintzberg (1994, p. 98) observa que a estratégia pode emergir com o tempo,

coincidindo com uma realidade sempre em mudança. Segundo Ansoff (1984),

Mintzberg trouxe importantes contribuições à teoria do comportamento estratégico. Em

1973 analisa três modos de elaboração estratégica, que são:

• O modelo empreendedor, definido pela busca de novas oportunidades, pelo fato que

opera com incertezas, encontra capital e o coloca junto com oportunidades de mercados.

Este modelo requer um indivíduo poderoso, ambiente turbulento, orientação para o

crescimento e a empresa estar em apuros com pouco a perder;

• O modelo adaptativo definido pela manutenção do "status-quo", pequenos passos,

evitando-se incertezas e negociando com o ambiente para buscar a redução de conflitos.

Este modelo é

caracterizado por um ambiente complexo e com mudanças rápidas, com forças de

coalizão e de influências divididas, e tamanho de empresa com custos enormes e

divisões de controle;

• O modo planejador, que realiza simulações do futuro por meio da formalização de

planos, através do modelo sistemático e prevê uma estrutura de decisões lógica. As

condicionantes deste modelo são: empresa com tamanho compatível com os custos de

profissionais, objetivos

operacionais e ambiente previsível e estável.

Em 1982, Mintzberg conduz uma pesquisa onde analisa o desenvolvimento do

comportamento estratégico de uma empresa empreendedora canadense, concluindo que:

• O planejamento geralmente é executado sobre conseqüências e não sobre estratégias;

• O planejamento ordena a visão e coloca forma na estrutura e expectativas ambientais;

• O empreendedor adapta sua visão de acordo com o ambiente.

O autor salienta ainda que a reorientação estratégica aconteça em rápidos e

pequenos movimentos, onde as mudanças radicais raramente ocorrem – onde períodos

distintos de estabilidade e mudanças podem ser identificados. Desta forma é necessário,

em períodos de mudanças, separar no tempo as forças básicas para mudança e para

estabilidade. Muitas falhas estratégicas ocorrem por mistura das duas forças ou por

obsessão por uma das forças em detrimento da outra. Gerenciar estratégia é elaborá-la

através do pensamento, ação, controle, aprendizagem, estabilidade e mudança.

Mintzberg (1987, p.109) conclui que para assegurar estabilidade, cabe promover

mudanças elaboradas ou emergentes através da sensibilidade, participação e

criatividade. Para descrever o processo no qual as estratégias são desenvolvidas,

Mintzberg (1987, p.109) utiliza a metáfora “Crafiting” em vez de “Planejar”, com o

objetivo de enfatizar a importância de um sentimento de intimidade e harmonia com os

materiais, desenvolvido por uma longa experiência e comprometimento, ao invés do

controle racional por meio de análises sistemáticas do mercado e competidores e as

forças e fraquezas da empresa. De acordo com esta perspectiva, a formulação e a

implementação da estratégia “merge into a fluid process of learning through which

creative strategies evolve”, ou seja, a formulação e implementação se dão de forma

implícita, emergindo de um processo criativo.

O autor define a estratégia realizada como “patterns in action” (padrões em

ação), que não são necessariamente explícitos ou resultados de um plano

(MINTZBERG, 1987, p. 110).

Esse posicionamento conflita com a perspectiva tradicional segundo a qual a estratégia é

sempre um processo deliberado, onde: primeiro pensa-se (formulação), depois se age

(implementação). Na realidade não existem estratégias puramente deliberadas e nem

puramente emergentes. De acordo com Mintzberg (1987 p.110), o fato de tornar a

estratégia explícita criaria uma resistência à mudança estratégica.

Pode-se questionar que nem todas as estratégias planejadas são de fato

realizadas, ou assumidas pela organização. Porém, a estratégia como um padrão sempre

é realizada, pois emerge das ações da empresa.

3.3.1 Níveis Funcionais de uma Organização

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

IMPLANTAÇÃO PRODUÇÃO

OBJETIVOS

3.4 O Plano de Marketing

Um grande número de estudos considera que o planejamento estratégico de uma

empresa deve basear-se essencialmente nas atividades de marketing. De acordo com

Moreira (1994, p.36), para empresas pequenas, um planejamento de marketing serve

como o plano empresarial, enquanto que, para empresas maiores, o plano de marketing

constitui-se em um elemento-chave no plano empresarial. O marketing possui diversas

definições, dada por diferentes autores, diferentes concepções, mas aquela que

sintetizou de forma consistente ao meu entendimento foi passada por Richers, ele coloca

que:

"Marketing pode ser entendido tanto como uma FILOSOFIA empresarial, que parte da posição de que uma organização deve desenvolver as suas estratégias a partir de uma avaliação do meio ambiente externo, quanto como um conjunto de instrumentos destinados a implementar esta filosofia " (1983, p.45)

O autor coloca que, para que haja uma estratégia de marketing antes de qualquer

coisa sua atitude deve ser voltada para o meio externo, claro que não desconsiderando o

ambiente interno da empresa, mas uma empresa que está voltada totalmente para si

mesma corre grande risco, pois pode estar colocando no mercado produtos e serviços

que não tem nada a ver com o contexto no qual se encontra. Para Moreira (1989, p.46),

a atitude voltada para o ambiente externo é tão importante quanto à tecnologia adotada

em projeto e na produção do bem. E vai mais além para ele deve haver uma junção

delas (tecnologia e ambiente), pois essa junção proporciona condições ótimas para que

se seja inovador, motivo de sucesso de vários empreendimentos.

Tal como ocorre com a adoção de uma filosofia de marketing em toda a

organização, a adoção de uma mentalidade estratégica não se restringe apenas à

descrição da função da gerência de marketing. O gerenciamento de marketing, com sua

responsabilidade específica pelo gerenciamento da interface entre a organização e seu

ambiente (constituído tanto pelos clientes como pelos concorrentes), tem um papel cada

vez mais importante a desempenhar no desenvolvimento da estratégia geral.

O marketing nas organizações tem sido considerado função central na atividade

empresarial e no plano estratégico. Segundo Hooley (1996, p.42), "o marketing é tão

básico que não pode ser considerado como uma função isolada [...] é o negócio todo do

ponto de vista do resultado final, isto é, do cliente".

Segundo Kotler (1980), para a empresa ter uma orientação de marketing deve

utilizar-se dos conceitos do marketing estratégico. Para o autor, marketing estratégico "é

o processo de análise de oportunidades, escolha de objetivos, desenvolvimento de

estratégias, formulação de planos e a implementação e controle".

Adotando os pressupostos da hierarquia estratégica, considera-se a estratégia de

marketing apenas como um elemento do marketing estratégico, definido por Kotler

(1980). Dessa forma, a estratégia de marketing utiliza os fatores controláveis da

empresa para adaptá-la aos fatores incontroláveis. Entende-se por fatores controláveis o

conteúdo da estratégia (as características da empresa que são passíveis de serem

alteradas pelo marketing, ou o composto de marketing) e por fatores incontroláveis as

mudanças e contingências ambientais.

Nesse sentido, a estratégia mercadológica é um subsistema do sistema de marketing de

uma empresa, que possui inputs e outputs. Em geral, os inputs são: a estratégia

empresarial, a análise ambiental e a retroalimentação do sistema de marketing. Já os

outputs da estratégia mercadológica (o seu conteúdo) são basicamente as variáveis do

composto de marketing.

A discussão foca-se na identificação do composto de marketing. Consiste nos fatores

relacionados com a função de marketing, que são passíveis de escolhas pela empresa.

Essas escolhas envolvem decisões que são geralmente tomadas pela gerência, em

função da sua percepção das contingências ambientais.

Segundo Corey (1992, p.35), a empresa pode mudar o composto ao longo do

tempo, para que, "em um mundo dinâmico, possa se ajustar às forças de mercado".

O composto de marketing possui particularidades para cada organização, devido à

importância relativa atribuída aos fatores contextuais, face à percepção de cada gerente.

Porém, cinco elementos são básicos e estão presentes em toda estratégia de marketing

(Corey, 1992, p.36): a) seleção do mercado; b) planejamento do produto; c) preço; d)

sistemas de distribuição; e e) comunicação.

Os quatro últimos elementos baseiam-se nos trabalhos de McCarthy apud Kotler

(1980). O autor define composto de marketing como sendo formado pelos 4 P's: a)

produto; b) preço; c) promoção; e d) praça (distribuição).

Considera-se, nesta pesquisa, que o composto de marketing ¾ o conteúdo da estratégia

de marketing ¾ é constituído pelas seguintes categorias de decisão: a) seleção do

mercado; b) planejamento do produto e serviços; c) estrutura de preço; d) atividades

promocionais; e e) canais de distribuição.

Portanto, a estratégia de marketing é um padrão consistente de comportamento que

se forma através das várias decisões referentes às escolhas do composto

mercadológico. As decisões são tomadas pela gerência, em função de suas percepções

das mudanças ambientais de uma maneira desestruturada e flexível, mas com certa

dose de intenção, seguindo as características do modo empreendedor.

3.4.1 As cinco forças competitivas

Segundo Michael Porter (1991, p.49), a pressão das cinco forças, que variam de

indústria para indústria, é que vai determinar a competição e a rentabilidade de um

negócio. O estudo consiste em um conjunto de procedimentos voltados à avaliação das

forças que atuam em uma indústria; como essas forças evoluem, à medida que o

mercado se modifica; e, como reagem os competidores, compradores e fornecedores.

As cinco forças competitivas, de modo geral são motivadoras, isso porque quando se

tem ameaça de entrada novas empresas no mercado trazem uma nova injeção e o desejo de

ganhar de não perder parcela de mercado já conquistado. Há também pressão dos produtos

substitutos, há todo momento as empresas estão competindo, esses produtos são uma

ameaça constante, ou melhor as industrias que fabricam é que são. O poder de negociação

dos compradores, é uma outra força, ocorre que os compradores competem com a indústria

forçando os preços para baixo, barganhando por qualidade, serviços e garantias,

incentivando os concorrentes uns contra os outros, visando é claro a rentabilidade da

empresa. E tem também o poder de negociação dos fornecedores, eles exercem poder de

negociaão sobre os participantes de uma empresa, com ameaça de elevar preços e/ou

reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.

De modo geral o que se observa é que há uma intensidade na rivalidade entre os

concorrente existentes, contudo essa rivalidade entre os concorrentes deve ser saudável e

legal assumindo uma caracteristica corrente de disputa em um mercado competitivo, tendo

como

ferramentas o uso de táticas como concorrência de preços, visão inovadoras de publicidade,

uma forte caracterização do produtos e dando maior qualidade e garantia nos serviços ao

cliente.

3.4.2 As estratégias competitivas

Segundo Porter (1980, p.xx) o termo "estratégia competitiva" se refere a como

uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de

seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.

A estratégia competitiva genérica está baseada em duas definições básicas:

(1) Escopo de atuação (largo ou estreito);

(2) Tipo de vantagem competitiva (baixo custo ou diferenciação).

Definido o posicionamento estratégico da empresa, através da escolha de uma

estratégia competitiva genérica a ser perseguida, o ponto a ser levantado é a definição

das vantagens competitivas sustentáveis a serem desenvolvidas ou até mesmo

aproveitadas, isso a partir das competências e recursos disponíveis na empresa. Porter

(1980, p.xx) descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de

uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma

resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da

natureza e grau de competição que cerca uma empresa.

Porter (1980, p.xx) identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas

individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.

A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus

esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na

minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e

desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa

invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e

desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade

de criar diferenciais para o consumidor.

A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por

meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos

ou nichos específicos.

A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na

estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a

possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se

estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com

nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o

mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de

diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva,

pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de

ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento

escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar. Vejamos a tabela

desenvolvida por Porter abaixo:

Estratégias competitivas genéricas de Porter.

Fonte: livro "Competitive Strategy" (Estratégia Competitiva) 1980, p.xx

CAPÍTULO 4

4 PLANO DE CRIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA YOCA

COMERCIAL DE ALIMENTOS – ME

Findo a caracterização da empresa em consonância com os meios ambiente

Interno e Externo, e o ambiente competitivo, o seguinte passo será a construção de um

cenário futuro com clareza de acordo com as condições ambientais bem como suas

oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos, que direciona para um alinhamento

estratégico rumo ao verdadeiro empreendedorismo e sucesso. Após também a análise

teórica sobre as principais disciplinas envolvidas na gestão empresarial pode-se então

formular e apresentar um plano eficaz de implementação da empresa em questão.

4.1 DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING YOCA

COMERCIAL DE ALIMENTOS – ME

4.1.1 Negócio da empresa

A empresa Yoca Comercial de Alimentos – Me, atuará na Capital e no município

de Várzea Grande inicialmente, nossa área de atuação é o setor alimentício.

Observando alguns aspectos nesta área de produtos alimentícios nos chamou a

atenção e se ter um produto diferenciado, um produto da terra que pudesse competir

com a batata, tanto na qualidade quanto na acessibilidade do produto para consumo,

sendo uma opção ideal para quem gosta de beliscar em toda e qualquer ocasião essas

fritas, que conquistaram o mundo de uma forma geral. Impulsionado por estas

perspectivas e desafios, e pela necessidade inovar os mix de produto aos clientes, é que

propomos implantar um novo produto (Frita Yoca) que diversificará e dará uma nova

alternativa aos consumidores em geral de Fast Food.

O produto foi de encontro com o nosso objetivo que foi o de produzir algo

tradicional, simples que agradasse a todas as idades, que fosse inovador, onde pudesse

se criar um novo nicho mercadológico e onde se pudessem agregar valores a nossa

cultura local.

4.1.2 Visão de futuro da empresa para 2012

Conquistar novos nichos mercadológicos, ser reconhecidamente como

empreendedores de visão futurísticas. Valorizar cada vez mais nossa cultura, tendo um

produto de excelente qualidade e de grande aceitabilidade nacionalmente e quiçá

internacionalmente.

4.1.3 Missão da empresa

A empresa Yoca Comercial de Alimentos – Me tem a missão de Atender a

demanda de maneira honesta, estabelecendo um elo de confiança entre empresa,

fornecedores e clientes, onde com isso possa ser oferecido melhor salgadinho no

mercado. Além de buscar a caracterização de valores fundamentais não só dentro

do profissionalismo como do pessoal, agir dentro da legalidade, da transparência e

com respeito e honestidade para com os clientes. Também buscamos trabalhar com

padrões de excelência com nosso produto.

4.1.3.1 Integração estratégica entre a Missão e a Visão

A missão da Yoca Comercial de Alimentos – Me, foi elaborada a fim de direcionar a empresa na conquista de sua visão para os próximos anos.

“Valorizar cada vez mais nossa cultura, tendo um produto de

excelente qualidade e de grande aceitabilidade nacionalmente e

quiçá internacionalmente”.

“Atender a demanda de maneira honesta, estabelecendo um elo de confiança entre empresa, fornecedores e clientes, oferecendo um produto de qualidade e de tradição”.

4.1.4 Determinação dos valores organizacionais

O principio da empresa é o de manter transparência em todos os atos da mesma,

procurando sempre manter a ética profissional sendo temerosos a Deus, respeitando

todos os clientes, fornecedores e concorrentes. Agindo com competitividade, mas

respeitando, agindo sempre dentro da legalidade com todos os envolvidos com o

desenvolvimento e crescimento tanto diretamente como indiretamente.

4.1.5. Determinação do Público-Alvo (pesquisar quantos habitantes há hoje em

MT)

O público alvo da empresa serão basicamente aqueles clientes buscam uma

forma rápida de se alimentar de forma leve e suave feita de raízes cuidadosamente

cultivadas por agricultores brasileiros e com 0% de gorduras trans. Será também alvo

aquele cliente insatisfeito com a qualidade dos produtos e serviços agregados pelas

atuais empresas do segmento.

Não há uma faixa etária especifica para o consumo do produto, a mandioca

chips é para todas as idades, sexo, raça enfim é para todos. Em principio a empresa fará

distribuição nas cidades de Cuiabá e Várzea Grande, futuramente a meta é vender para

todo o Brasil.

O consumidor que adquirir nosso produto além de estar consumindo algo saboroso,

será beneficiado por consumir um produto de boa aceitação e de tradição, além de ser

rico em proteína. É um produto barato, será preço de mercado será bem competitivo.

4.1.6 Objetivos Estratégicos e Metas Estratégicas:

Os objetivos da Yoca Comercial de Alimentos – visam atingir metas que leve ao

crescimento, lucratividade, rentabilidade e reconhecimento dentro do contexto de

atuação da empresa.

OBJETIVO ESTRATÉGICO I

OBJETIVO ESTRATÉGICO II

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Iniciar-se e consolidar-se no setor de alimentos

tendo reconhecimento regional, nacional e

internacionalmente tornando um produto de

referência setor.

METAS ESTRATÉGICAS

Conquistar uma participação média de

mercado de 25% até dezembro de 2009, a

nível estadual.

Atingir um faturamento médio mensal de 200

mil reais até o final de 2012.

Consolidar o crescimento da empresa

atingindo todo o Estado em até dezembro de

2012.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Fundamentar uma política inovadora dentro

da Gestão Estratégica proporcionando

condições sustentáveis para o crescimento

pretendido.

METAS ESTRATÉGICAS

Elaborar e implementar um Planejamento de médio e

longo prazo que balize a gestão estratégica da

empresa a partir de sua inauguração.

Elaborar e implementar até o inicio de 2009 um

programa de gestão da qualidade total que garanta a

satisfação das necessidades dos clientes.

Criar até o final de 2011 um sistema de informação e

Gestão financeira que subsidie as decisões

estratégicas e táticas na execução dos programas e

projetos da empresa.

OBJETIVO ESTRATÉGICO III

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Ter reconhecimento nacional dos seus

clientes, funcionários e fornecedores pela

sua contribuição para o país, respeito pelo

meio ambiente e pela qualidade dos

produtos que comercializa.

METAS ESTRATÉGICAS

Criar um programa de marketing e

comunicação arrojado que possa construir em

médio prazo um nome e conceito forte para a

marca YOCA.

Gerar empregos diretos e indiretos a partir do

momento que se produza 100% previsto para

até 2013.

Colaborar com o desenvolvimento social da

região, e do país, abraçando programas

sociais voltados às comunidades carentes.

4.2 PLANOS DE AÇÃO PARA ATINGIMENTO DAS METAS

Plano de Ações Estratégicas Nº 1 Meta:- Conquistar uma participação média de mercado de 25% até dezembro de 2009.

Tarefas Como fazer Responsável prazo Custo OBS.

Conquistar a solidez dentro do

mercado

Divulgação e qualidade

Jeferson 12/2009 0

Qualidade dos produtos

Trabalho com fornecedores competitivos

Jeferson 12/2009 0

Atendimento e trabalho de marketing

diferenciado

Através de procedimentos que busquem perfeição

colaboradores 12/2009 0

Custo Total 0

Plano de Ações Estratégicas Nº2 Meta: Atingir um faturamento médio mensal de 200 mil reais até o final de 2012.

Tarefas Como fazer Responsável prazo Custo OBS.

Criar promoções de vendas

Elaborar uma estratégia de divulgação

Frazio Jorge 01/2009 0

Manter o preço do produto acessível ao

bolso dos clientes

Montar uma planilha de preço do produto

Frazio Jorge 04/2009 0

Motivação na hora da compra

Na compra de 03 (três) pacotes de Mandioca Chips será oferecido

brindes

Colaboradores 06/2009 300,00

Custo Total R$ 300,00

Plano de Ações Estratégicas Nº3Meta: Consolidar o crescimento da empresa atingindo todo o Estado em até dezembro de 2012.

Tarefas Como fazer Responsável prazo Custo OBS.

Análise da localização

Fazer uma pesquisa das pessoas que

freqüentam os locais de distribuição

Frazio Jorge06/2010

0

Recursos Materias para abertura da

empresa

Fazer um orçamento compras de recursos

matérias para o funcionamento da

empresa (computador, balcão, puff, prateleiras,

bebedouros e fax)

Jucinéia 12/2010 22.411,88

Contratação de funcionários

Seleção de currículos e recrutamento

Jucinéia 03/2011 0

Abertura da empresa

Exposições do produto em pontos estratégicos

Contratação empresa de

eventos10/2011 1.000,00

Custo Total R$ 23.411,88

Plano de Ações Estratégicas Nº4Meta: Elaborar e implementar um Planejamento de médio e longo prazo que balize a gestão estratégica da empresa a partir de sua inauguração

Tarefas Como fazerResponsáv

elprazo Custo OBS.

Elaborar um planejamento

estratégico

Fazer análise do mercado anualmente

Jucinéia 10/2009 0

Elaborar um plano de marketing

Descrever um plano de marketing

Frazio Jorge

12/2009 0

Implantação de um processo de

funcionamento da empresa

Através da analise das situações encontradas

Jeferson 06/2010 0

Custo Total 0

Plano de Ações Estratégicas Nº5 Meta: Elaborar e implementar até o final de 2009 um programa de gestão da qualidade total que

garanta a satisfação das necessidades dos clientes.

Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.

Qualidade no atendimento

Processo de venda e satisfação compatíveis

Jeferson 12/2008 0

Satisfação dos clientes

Buscar melhorias no processo

Frazio Jorge

12/2008 0

Atendimento diferenciado

Serviços individuais a cada cliente

vendedor 12/2008 0

Custo Total 0

Plano de Ações Estratégicas Nº6 Meta: Criar até o final de 2011 um sistema de informação e Gestão financeira que subsidie as

decisões estratégicas e táticas na execução dos programas e projetos da empresa.

Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.

Implantação de um sistema

Implantação de um software de gestão

Jeferson 10/2009 0

Criação de processo e

procedimentos de gestão

Padronização das normas de

funcionamentoJeferson 12/2010 0

Capacitação para utilização do

software

Capacitação dos funcionários para funcionamento do

sistema

Jeferson 12/2011 0

Custo Total 0

Plano de Ações Estratégicas Nº7 Meta: Criar um programa de marketing e comunicação arrojado que possa construir em dois anos

um nome e conceito forte para a marca da empresa.

Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.

Divulgação através de Televisão

Criar um programa que chame atenção

dos clientes

Empresas de publicidades

12/2011 0

Divulgação em panfletos

Montar um design Empresas de publicidades

12/2011 0

Divulgação em Rádios

Elaborar uma comunicação aos ouvintes da rádios

Emissoras de radio

12/2011 0

Custo Total 0

Plano de Ações Estratégicas Nº8Meta: Gerar empregos diretos e indiretos a partir do momento que se produza 100% previsto até 2013.

Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.

Abertura de distribuidoras/

representadoresAnálise de mercado Jeferson 12/2012 0

Diversificação de fornecedores

Análise de mercado Jeferson 12/2012 0

Custo Total 0

Plano de Ações Estratégicas Nº9Meta: A partir da inauguração da empresa passar a Colaborar com o desenvolvimento social da região,

e do país, abraçando programas sociais voltados às comunidades carentes.

Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.

Incentivos a ONG’S

Incentivo a organização que busquem o social

Jucinéia 12/2012 0

Ajuda ao abrigo dos Velhos

Promover campanha de incentivo com a

populaçãoJucinéia 12/2012 0

Promoções de cunho social

Incentivo através de promoções que

beneficiem o meio de vida da população

Jucinéia 12/2012 0

Custo Total 0

4.3 PLANO E ESTRATÉGIAS DE MARKETING

4.3.1 Avaliação e construção da estratégia competitiva

4.3.1.1 Estratégia competitiva geral

A empresa irá desenvolver a princípio apenas uma linha de produção que é a

mandioca chips, futuramente iremos trabalhar com outros produtos também de tradição

buscando valorizando sempre a cultura regional e nacional.

A empresa implantará futuramente SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente, onde

estará dando todos suportes necessários aos clientes, esclarecendo qualquer dúvida

com relação ao consumo do produto e outros pontos relevantes para os clientes. Esse

serviço será disponibilizado pela internet ou pelo 0800.

4.3.2 Estratégia de marketing

Segundo Hooley (1996, p.34) o processo estratégico de marketing é analisado em 3 (três) níveis, em negrito, descrito na figura abaixo:

Figura 2: O processo estratégico de marketing

O primeiro passo é definir as finalidades ou a missão do negócio, e depois

analisar o perfil das capacidades da empresa, ou de seus pontos fortes e fracos e por

último examinar o setor (os clientes e os concorrentes) em que a empresa opera ou que

deseja operar.

Outro ponto colocado por Hooley (1996, p.41) é que segundo ele há várias

técnicas que podem e devem nos auxiliar a definir o negócio, uma delas é a pesquisa de

mercado onde será formado sua clientela e sua estratégia de marketing. Vejamos um

exemplo colocado pelo autor, onde o produto usado é a batata frita, aqui, contudo, será

substituído pela mandioca chips.

Análise de item por uso

ITEM USO ITEM/ SUBSTUTO

MANDIOCA

CHIPS

Lanche entre o café da manhã e o almoço

Biscoitos, Batata frita, fatia de bolo, torrada de geléia;

Quando os amigos aparecem para tomar cerveja

AmendoinsAzeitonasBiscoitinhosTorresmo

No barSanduícheAmendoinsBiscoitinhosTorresmo

Assistindo à TV Doces/ chocolatesSopas

Finalidade do Negócio

Análise setorial Estratégia central

Análise da empresa

Objetivo de mercado

Posicionamento competitivo

Vantagem diferencial

Controle Implementação Organização

Mix de marketing

Amendoins Fonte: Livro Posicionamento Competitivo (1996, p.41)

Baseado nessa análise, feita pelo autor, pode-se chegar à conclusão de que há

uma definição do negócio tanto pelo mercado como pela função (uso, ou usos do

produto) e a partir dessa constatação elaborar um planejamento estratégico de

marketing, planejamento competitivo para finalmente poder chegar a etapa de

implantação propriamente dita.

4.3.2.1 Estratégia de Produto/serviço

A empresa Yoca, por atuar em um mercado extremamente exigente, estará

procurando manter em primeiro lugar a qualidade do produto, o bom relacionamento

com os clientes, para está proporcionando o melhor salgadinho tradicional do Estado de

Mato Grosso. Outro ponto é introduzir constantemente melhorias nos serviços prestados

para conquistar espaço dentro de um mercado super concorrido que é o do setor

alimentício, precisamos para isso persistir na busca pela qualidade, como foi colocado

anteriormente, do produto e a satisfação total dos clientes. A análise ambiental também

se faz necessário e com isso decidir pela melhor estratégia que a empresa usará para

atuar no mercado.

De acordo com a concepção de Kotler (1998, p. 28) “Produto é algo que pode ser

oferecido para satisfazer a necessidade ou desejo”. Diante dessa concepção que a

empresa atuará, buscando sempre satisfazer o desejo de todos os clientes.

É nesse contexto que a empresa Yoca comercial - ME, irá desenvolver seu

trabalho, a logomarca será conforme colocado abaixo:

4.3.2.2 Estratégia de Preços

O preço de um produto pode variar entre tipos de clientes (atacado e varejo) e

entre grupos de consumidores (que valorizam atributos diferentes). Dentro do mesmo

grupo, pode variar também devido a pequenas diferenciações cosméticas, como na

imagem do produto (Tavares 1991, p. 181). Essas diferenciações não alteram o

desempenho do produto, mas criam novas expectativas nos consumidores.

A estrutura de preço é afetada pela estratégia da empresa com relação à

competição, ou seja, competir pelo preço mais baixo ou com preços mais elevados

justificados por produtos com atributos diferenciados. Ou, ainda, entrar no mercado com

um preço alto e, de acordo com a sua saturação, baixar o preço.

A política de preço também depende de como a empresa está no mercado, ou seja,

se ela deseja entrar em um mercado já estabelecido ou desenvolver seu mercado ou

ainda criar novos mercados (Tavares 1991, p.186).

A empresa Yoca Comercial – ME, adotará uma política de preços baseado nos

baixos custos de produção, promoverá super promoções oferecendo vários produtos

como prêmios, ou até mesmo proporcionando viagens com direito a acompanhantes,

ou ainda vales para compras em supermercados que poderão fazer parceria com a

empresa na realização das promoções. Onde o preço poderá variar conforme o preço de

venda dos fornecedores. A principio serão assim distribuídos:

TABELA DE CUSTOS E PREÇOS

Produto CustoPreço Venda

Mandioca Chips - Pacote

R$ 1,35 R$ 2,50

Mandioca Chips –

Caixa com 36 pctes

R$ 1,20 R$ 42,20

4.3.2.3 Estratégia de distribuição (Praça)

Faz parte da estratégia mercadológica definir como o produto chegará às mãos do

consumidor. Os canais de distribuição tratam da questão da política de distribuição e da

distribuição física, ou cobertura da distribuição do produto. É o elemento que visa

proporcionar ao cliente satisfações de tempo e lugar (Chiavenato,1985, p.157).

Ainda segundo Chiavenato ( 1985,p.157), há ainda a necessidade de definir se

será uma distribuição intensiva ou seletiva. Para determinados produtos, uma

distribuição seletiva baseada em vendas pessoais é a mais adequada. Por outro lado, há

produtos cuja distribuição deve ser maciça.

Diante do exposto o primeiro passo será o de analisar vários tipos de canais de

distribuições para direcionar o produto, levando-o até onde o cliente está e com isso

saber quais são as lojas que constará nosso produto e quantos vendedores serão

necessários para atender a demanda desejada; controlar os estoques; tentar minimizar

custo total de distribuição.

A empresa Yoca Comercial – ME será instalado nesta Capital, na Avenida Beira

Rio 1488, Jardim Califórnia, onde produzirá salgadinhos. Sendo de fácil acesso aos

clientes. A empresa procurará utilizar banner com a imagem do produto para facilitar a

visualização do nome da empresa.

4.3.2.4 Estratégia de Promoção

As atividades promocionais abordam, basicamente, a comunicação da empresa com

o mercado. É um importante elemento do composto de marketing. As principais

atividades promocionais são (xxxxx, 1986):

a) organizar o pacote de atributos dos produtos/serviços para que o cliente entenda

facilmente o que está comprando;

b) usar a propaganda para criar uma expectativa no nicho escolhido, educar, criar

uma imagem da empresa e divulgar pontos de venda;

c) usar técnicas de venda pessoal, no estágio final do processo, para fechar a

transação; e

d) utilizar-se de métodos de promoção para gerar uma situação de venda pessoal, e

posterior fechamento da transação.

As atividades promocionais visam chamar a atenção do consumidor para o

produto a ser ofertado, criando necessidades e persuadindo-o a comprar. Em outras

palavras, elas influenciam no processo de tomada de decisão do consumidor (xxx,

1992).

Sendo assim a empresa buscará definir objetivos de promoções, determinando

território de vendas; elaborando divulgações de textos de publicidades; exposições de

feiras em lugares estratégicos eficazes para divulgação do produto.

Com intuito de fornecer um produto que contenha qualidade, preço, promoção e

confiança aos clientes, mas persuasivo elege-se as seguintes estratégias de marketing:

Criação de uma logomarca de impacto;

Divulgação dos serviços na Internet, emissora de rádios, jornais;

Realizações de vistas nas escolas e faculdades;

Distribuição de folhetos visando atrair cliente;

Apoiar eventos instituições nos bairros carentes;

4.3.2.5 Estratégia de Comunicação (colocar folders)

Desenvolver um sistema de interação com os clientes, além do SAC – Sistema de

Atendimento ao Consumidor, no site da empresa onde todas as pessoas que visitarem o

mesmo possam estar interagindo conosco, dando sugestões para melhoria de qualidade

tanto do produto quanto dos serviços prestados pela empresa. Colocando também no

site enquêtes sobre a mandioca chips sabores, se teria uma aceitação boa entre outros.

4.1 Programas de Ação ou Táticas de Marketing

4.1.1 Avaliação do mercado e posição competitiva

Quando se predispõe a oferecer algo e disponibilizá-lo no mercado o intuito é o de

buscar a satisfação os desejos e necessidades dos clientes em potencial.

O mercado está em grande crescimento e com isso está surgindo várias

oportunidades principalmente no setor alimentício, justamente por ser um mercado que

trabalha com todos os tipos de público, homens, mulheres e crianças e assim indicando

um grande aumento nas vendas pois o produto oferecido é um produto típico e

tradicional. Deve-se ficar atento as necessidades e desejos dos consumidores para que se

possa conhecer o tipo de perfil e produto que atenda as necessidades e desejos de cada

um, desta forma conseguiremos está à frente de nossos concorrentes por ser uma

empresa que busca a inovação do produtos, satisfazendo os nossos clientes e

fidelizando-os.

A empresa desenvolverá futuramente uma marca , por ser um produto novo no

mercado, mas trabalharemos com matérias primas de qualidade e que proporcione

conforto e satisfação ao nossos clientes. Mas o mercado é bastante competitivo, claro

que não diretamente, e por isso é importante estar atento às mudanças para que se possa

está à frente de nossos concorrentes através de uma vantagem diferencial que será o

nosso ponto forte no mercado. Onde o nosso diferencial será o artesanato onde estará

valorizando a cultura mato-grossense. A empresa fará uso de alguns recursos para seu

funcionamento como de computador completo, telefone, mesa completa de escritório.

4.1.2 Avaliação de oportunidades de mercado para o produto

Por ser uma novidade no mercado, por um amplo mercado há uma grande

expectativa tanto na aceitação do produto, quanto na demanda do mesmo. A

competitividade ainda é pequena, somente uma indústria que produz a mandioca chips a

demanda ainda é muito pequena, devida à falta de uma maior divulgação do produto,

como degustação nos grandes estabelecimentos. Os consumidores conhecem muito

pouco o produto, mais de acordo com pesquisa feita, a entrada do produto no mercado

teve uma excelente aceitação.

Outro aspecto relevante é que grandes partes das pessoas entrevistadas já

consomem o produto artesanalmente com característica regionais e mostraram

interesses em compra deste produto com valor agregado. Porém, é imprescindível que o

produto contenha qualidade, preço acessível, quantidade avantajada, uma boa campanha

de marketing e com uma embalagem chamativa, enfim, características que satisfaçam e

atendam as necessidades de seus clientes. O produto possui um grande potencial para o

processamento mínimo, faz parte da cultura regional, é encontrado em quase todas as

casas residências compondo a cesta alimentar da mesma. Também faz parte de vários

pratos servidos nos restaurantes. Portanto é um produto que faz parte da cultura

alimentar

É importante a avaliação da qualidade da mandioca utilizada como matéria-

prima. Uma mandioca adequada para o processamento deve apresentar, entre outros:

formato regular, tamanho uniforme e ausência de defeitos. Esses fatores afetam o

rendimento do processo, diminuindo as perdas nas etapas de descascamento e corte.

Outra característica fundamental para o aumento do rendimento do processo é a

utilização de tubérculos com alto teor de sólidos totais (baixa quantidade de água). As

principais etapas do processo que afetam o rendimento são: descascamento, acabamento,

corte e fritura.

4.1.3 Avaliação das capacidades e recursos da empresa

Apesar de um ser um produto em iniciação no mercado, a mandioca chips tem

grande vantagem por ser um produto tipicamente regional, de grande aceitação.

As instalações (layout) foram projetadas para o uso mais racional possível dos

espaços e para facilitar o fluxo de atividade, como processamento, armazenagem,

embalagem, manutenção e limpeza. Os equipamentos e os utensílios serão os mais

modernos disponíveis no mercado para produção dos fast food, com tecnologias cotadas

para o beneficiamento e comercialização de produtos que atendam a real necessidade do

consumidor.

4.2 Posicionamento do Produto/Serviço

Acredita-se que o mercado local, não esteja voltado inteiramente a produtos

vindos de fora, muitos apreciam os produtos produzidos na região valorizam sua

cultura. Identificamos isso na amostras do produto elaborado com o projeto Frita Yoca.

Os entrevistados demonstraram apreciação pelo produto apresentado.

4.3 Programa de marketing

O produto desenvolvido através raiz da mandioca tem característica de chips, com

formato redondo, com uma cor dourada clara e marrom nas bordas. O produto será

embalado a vácuo, em pacotinhos feitos de polipropilenos aluminados, contendo 80

gramas cada unidade. Na embalagem será valorizada a cultura regional, para poder

agregar valor ao produto. Objetivo é colocar uma imagem típica, que chame a atenção

do cliente, para tal será feito pesquisa em várias em empresas de criação para sucesso de

nossa meta.

Será feito também promoções de vendas com contratação de promotores de

venda, com degustação nos grandes mercados e com preços promocionais.

4.4 PLANO OPERACIONAL

4.4.1 Análise e projeto das Instalações

Os recursos materiais da empresa serão colocados de uma forma que não

atrapalhe a o bom andamento da produção, com salas grandes. Na entrada tem a

recepção em seguida às demais áreas podendo o cliente ter acesso a área de produção

que constará com produtos modernos e arrojados.

4.4.2 Equipamentos e Máquinas necessárias

INVESTIMETO FIXO QTD. VALOR UNIT. SUB. TOTALMICROCOMPUTADOR 1 R$ 999,99 R$ 999,99 IMPRESORA MULTIFUNCIONAL C/ FAX 1 R$ 399,00 R$ 399,00 MESA PARA IMPRESSORA 1 R$ 70,00 R$ 70,00 CADEIRA FIXA 4 R$ 82,00 R$ 328,00 CADEIRA GIRATÓRIA 1 R$ 115,00 R$ 115,00 MÁQUINA C/ CHOUCHO (TANQUE) em aço inox 304 1 R$ 3.399,00 R$ 3.399,00 BANCADA DE MANIPULAÇÃO inox 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00

BEBEDOURO PRESSÃO COLUNA 1 R$ 607,89 R$ 607,89 MAQUINA DE EMBALAR 1 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00 MESA DE ESCRITÓRIO 2 Gav. 2 R$ 198,00 R$ 396,00 AR CONDICIONADO 7000BTUS 1 R$ 742,00 R$ 742,00 FREZZER 427L 1 R$ 1.373,00 R$ 1.373,00 MATERIAL DE ESCRITÓRIO 1 R$ 300,00 R$ 300,00 UTENSÍLIOS DIVERSOS (FACA ETC.) 1 R$ 182,00 R$ 182,00 VEICULO FURGÃO (USADO) 1 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00 TOTAL 19 R$ 21.967,88 R$ 22.411,88

4.4.3 Descrição dos Processos e serviços

4.4.3.1 Descrição do negócio da empresa

4.4.3.2 Processo de armazenamento da matéria prima

Inicio

Recebimento da raiz

Lavagem da raiz

Saiu toda a areia?

Não

Cortar em toletes

1

Esta limpo?

1

Lavar os loletes

Não

Colocar no ventilador para secar

Esta seca?Não

Embalar

Levar para congelamento Fim

SimSim

Sim

4.4.3.3 Processo de produção dos chips

O produto será produzido em uma cozinha semi-industrial, onde os procedimentos

serão:

Lavar e descascar a mandioca;

Fatiar a mandioca;

Fermentar a mandioca;

Fritar a mandioca;

Escorrer a mandioca;

Empacotar a mandioca.

Para realização deste processo, serão necessários os seguintes equipamentos:

Facas, panelas, conchas e espumadeiras;

Fogão industrial com gás;

Fatiadora de legumes, ou sistema similar.

Dos produtos segue:

A mandioca e o óleo Vegetal.

Produtos de limpezas e extras:

Produtos de limpeza em geral, pano de prato, vassouras e rodô.

4.4.3.1 Limpeza e Remoção de Resíduos:

A mandioca deve ser submetida a um rigoroso processo de remoção de terra,

brotos, pedras e qualquer outro material estranho. (processo automatizado e manual). A

mandioca deve ser totalmente lavada, com água limpa e saneada, lavadores. (processo

todo automatizado).

4.4.3.2 Descascamento

O descascamento pode ser automatizado e efetuado por descascadores

mecânicos dotados de sistema de abrasão. Após o descascamento a mandioca é lavada

novamente em água corrente e limpa por meio de imersão em tanques.

4.4.3.3 Corte

Esta operação é efetuada por maquinas de corte, dotadas de discos rotativos e

com facas apropriadas para cada tipo de corte desejado, seja ela ondulada, etc. A

espessura do corte da mandioca do tipo chips devera estar em torno de 1.5 mm. Após

este corte, a mandioca é lavada para emoção de amidos, cascas e outros pedaços que

possam ter sido quebrados.

4.4.3.4 Tratamento Anti-Oxidante

Este tratamento é efetuado a fim de evitar o amolecimento da mandioca durante

a fritura devido à presença de elevados teores de açucares redutores e amido. Poderá ser

usado o metassulfito de sódio em solução a 0,2% de concentração, sendo o mesmo

efetuado a temperatura de 170º C a 180º C durante um minuto, para a inativação das

enzimas responsável pelo esmorecimento das fatias e oxidação da gordura.

4.4.3.6 Processo de fritura

As fatias de mandioca são distribuídas uniformemente e numa quantidade

proporcional ao volume do fritado contínuo. O ideal é de mais ou menos 12 kg de

mandioca no fritado com 600 kg de gordura vegetal hidrogenada a uma temperatura

uniforme de 170º C a 179º C, nunca superior a 180º C, pois isto iria queimar, num

período de 3 minutos em média. A constância da temperatura, tipo de gordura e de

fritado são responsáveis pela obtenção de lotes uniformes na cor e textura. A utilização

de óleo comum diminui muita a vida útil do produto (vida de prateleira), além de não se

igualar ao sabor de uma fritura em gordura vegetal hidrogenada. O uso de óleo ainda

exige um anti-oxidante como BHA, BHT ou TBHO em grandes volumes diariamente.

4.4.3.6 Processo de secagem

Após a fritura, os chips são retirados do fritado e drenados do excesso de óleo,

indo, então, para uma esteira de descanso, totalmente isolada e ventilada, para voltarem

à temperatura ambiente.

Sabor: Após os chips voltarem à temperatura ambiente eles estão prontos para

receber o sal ou o tempero, que deve ser aplicado a uma proporção de 0,2% para

cada 20 kg de mandioca frita.

4.4.3.7 Empacotamento

Os chips seguem para uma esteira automática para a máquina de embalar, onde

são empacotadas em embalagens esterilizadas e aluminizadas de polipropilenos a vácuo,

totalmente livre de sujeiras. Após terem sido embaladas, os pacotes são embalados

dentro das devidas caixas.

4.4.3.4 Processo de atendimento dos Clientes

O primeiro passo a se dar é ter a identificação das necessidades do cliente. Para Hooley

(1996, p.31) “a tarefa crítica é identificar as necessidades do cliente”,

Inicio

Vendedor se desloca ate o ponto de venda

Cumprimenta o cliente.

Executa a venda

Cliente aceitou o produto

Verifica a forma de pagamento.

1

Conclui a venda

Pergunta para o cliente se pode colocar banner de divulgação do produto no local.

Cliente autoriza?

1

Colocar o banner em um local de melhor visualização.

Despedir do cliente, e dizer que voltara na semana para fazer nova visita.

Fim

Não

Sim

Não

Sim

CLIENTES

Identificar e comunicar a toda empresa os desejos, as necessidades e expectativas

do cliente.

Ajustar as necessidades especificadas pelos

clientes à capacidade da empresa.

Reunir todos os recursos apropriados existentes na

empresa para proporcionar a satisfação do cliente.

1 2 3

4.4.3.6 Processo de compras

Segundo Moreira (1994, p.175), no processo de compras deve-se levar em

considerações, que valorizam essa atividade tais como: comprar pelo menor preço sem

“sufocar o fornecedor”, ser discreto quanto a descontos recebidos em cada negociação,

ter um bom relacionamento com o fornecedor, pois há uma tendência do departamento

de compras em sempre recorrer àquele fornecedor que o tem atendido a contento, ou

seja, àquele cujo relacionamento conquistado garante a disponibilidade por influência.

Isso é de fundamental importância pois é constituído uma atitude de lealdade pessoal

de ambos os lados.

Escola do Produto

Verificar o Preço da

Rama

Verificar a qualidade da

Rama

Preço baixo e ótima

qualidade

Efetuar a Compra

Fazer Pagamento

Agradecer e manter o bom relacionamento com os Fornecedores

Escolha Técnica

Escolha de um bom orçamento

4.4.3.6 Processo de organização

O processo de organização trata de ações que propiciam qualidade de vida às

pessoas, provocando modificações de ordem comportamental e cultural, evitando

desperdício, desarrumação, sujeira, indisciplina, acidentes e doenças ocupacionais. Criar

um ambiente agradável é fundamental para manter a produtividade e as condições

físicas e mentais para uma melhor execução das tarefas diárias. Para isto, é preciso dar

atenção a alguns fatores como descarte, organização, limpeza, saúde e disciplina.

Figura 4 - Antes e Depois

É importante que se tenha senso de utilização, descarte, classificação e

organização, que representa utilizar sem desperdiçar. Para desenvolver este senso

devem ser separadas as coisas necessárias das desnecessárias, descartando tudo o que

não será utilizado em médio prazo. Outro ponto importante é ter consciência de

ordenação, arrumação, layout e organização, o que significa saber arrumar para facilitar

o acesso e a reposição das coisas, estabelecendo um lugar para cada objeto necessário.

Observar a freqüência e tipo de material a ser arrumado facilita a ordem que eles devem

ter. E finalizando deve-se ter senso de limpeza, inspeção e zelo, isso representa saber

usar sem sujar. Este senso é desenvolvido quando o usuário do local passa a ser

responsável pela limpeza, tornando o ambiente cada vez mais limpo.

4.5 Estrutura da Empresa

4.5.1 Constituição jurídica

A empresa atuará sob a denominação social de YOKA COMERCIAL DE

ALIMENTOS terá natureza jurídica Sociedade Empresarial Limitada e será

enquadrada como Microempresa no ato se sua constituição. Que utilizara o nome

fantasia FRITA YOKA e dera ser instalado nesta Capital, na Avenida Beira Rio

1488, Jardim Califórnia, onde produzirá salgadinhos.

4.5.1 Exigências Legais

Copia do documento pessoal do único dono, provisoriamente até entrada de um

novo sócio, e caso o imóvel for alugado necessitará também da copia do contrato

ambos autenticados, providenciar o Contrato Social, CNPJ (Cadastro de Pessoa Física)

e o Requerimento de Enquadramento como Microempresa, que poderá ser retirado na

Junta Comercial.

Cadastrar a empresa na autoridade sanitária (ANVISA – Agencia Nacional de

Vigilância Sanitária) competente estadual ou municipal, mediante a expedição de

licença ou alvará.

4.5.1 Estrutura Organizacional

4.5.5.6 Organograma

Segundo Chiavenato (1985, p.190), o tamanho organizacional de uma empresa

forma um ponto de relevância tanto para a estrutura como para o comportamento. E

ainda para ela o tamanho de empresa tem um impacto tanto nos colaboradores como na

sociedade. O crescimento resulta em mudanças do tamanho como na forma

organizacional de uma empresa.

4.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Segundo Tavares (1991, p.5), a função financeira é base para qualquer atividade

empresarial. Qualquer ação ou decisão a ser tomada pela empresa deve ter o suporte ou

a prévia análise financeira. Por isso, essa função sempre trabalha em conjunto com as

outras funções, visando promover o início e a continuidade dos projetos. E ainda

segundo ele, as decisões relativas à área financeira referem-se, basicamente, a questões

sobre:

a) como captar os recursos financeiros; e

b) onde investir os recursos e como controlá-los. Em um nível mais detalhado, a

estratégia financeira envolve decisões sobre as seguintes questões:

Tabela xx - Questões relativas à estratégia de finanças:

ÁREAS QUESTÕES

Como captar recursos

Questões sobre alavancagem Capacidade de usar o endividamento

Determinação do custo de capitalCálculo dos custos das fontes de 

capital próprio e de terceiros

Determinação da estrutura de capital

Quantidade de endividamento

Lucros retidos Política de utilização dos lucros retidos

Como investir os recursos

Planejamento financeiroAdministração de contas a receber e 

fluxo de caixa

Análise do risco/retorno dos projetosCálculo do risco/retorno nos investimentos 

em projetos da empresa

Viabilidade econômico-financeiraDeterminação das rentabilidade dos projetos, considerando o

risco/retorno e o custo de capital

Administração de portfólioComo distribuir os recursos dentro de uma carteira de

investimentos

Controle das aplicaçõesEnvolve questões de controladoria (monitoramento dos

investimentos)

Portanto, a estratégia financeira é um padrão consistente de comportamento que se

forma através das várias decisões referentes às questões sobre captação, investimento e

controle dos recursos financeiros. As decisões são tomadas pela gerência, em função de

suas percepções das mudanças ambientais de uma maneira desestruturada e flexível,

mas com certa dose de intenção, seguindo as características do modo empreendedor.

Sendo assim, a estratégia financeira sempre trabalha em conjunto com todas as outras

áreas da empresa.

METODO DE PREÇOS BASEADOS NO RETORNO SOBRE O CAPITAL INVESTIDO

4.6.1 DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS

Segundo a Resolução CFC nº 686/90 o conceito de Demonstração de Resultados é a

demonstração contábil destinada a evidenciar a composição do resultado formado num

determinado período de operações da Entidade. A demonstração do resultado, observado o

princípio de competência, evidenciará a formação dos vários níveis de resultados mediante

confronto entre as receitas, e os correspondentes custos e despesas.

Partindo desse conceito é que se pôde estabelecer uma estrutura de resultados

que demonstra a evolução do faturamento e sua correlação entre custos fixos e

PREÇO DE VENDA X VOLUME DE VENDA = CUSTO TOTAL + % RETORNO DESEJADO X CAP. INVESTIDO

PREÇO DE VENDA = CUSTO TOTAL + % RETORNO DESEJADO X CAPITAL INVESTIDOVOLUME DE VENDA

PREÇO DE VENDA = 12.286,23 + 0,18 X 22.411,8836.000

PREÇO DE VENDA = R$ 0,45

variáveis, possibilitando criar uma estimativa realista dos resultados possíveis de serem

atingidos pelo Empreendimento.

4.6.2. Análise do Ponto de Equilíbrio

4.6.2.1 Análise do Ponto de Equilíbrio Operacional

O cálculo do Ponto de Equilíbrio Operacional permite conhecer o valor da Receita

Total em que a empresa cobrirá os Custos Fixos de Operação, ou seja, é o nível de

vendas em que a margem de contribuição gerada pelos produtos vendidos se iguala aos

Custos fixos.

Margem de contribuição (MC) = Receita total – Custos Variáveis

MC = 194.400,00 – 63.648,00 = 130.752,00

MC = 67 % da Receita Total

CUSTO FIXO (CF) = 73.215,00

Tomando como referência os dados apresentados no primeiro Ano da Estrutura

Gerencial de resultados calculamos o Ponto de Equilíbrio Operacional (PEO).

Fórmula

PEO =

Custos Fixos______________________________

% Margem de Contribuição / 100

PEO = 73.215,00

___________________= R$ 109.276,12

0,67

Precisamos vender no primeiro ano de funcionamento no mínimo R$ 109.276,12 ao

ano ou R$ 9.106,34 ao mês, para que consigamos cobrir todos os custos fixos

operacionais e não incorramos em resultado operacional negativo (Prejuízo).

4.6.2.2. Análise do Ponto de Equilíbrio Econômico

O cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) permite conhecer o valor da

Receita Total em que a empresa além de cobrir os Custos Fixos de Operação gera

também o Lucro desejado, ou seja, é o nível de vendas em que a margem de

contribuição gerada pelos produtos vendidos se iguala aos Custos fixos somados ao

Lucro desejado.

Dados:

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MC) = 67% da receita total

CUSTO VARIAVEL (CV) = 33% da receita total

CUSTO FIXO (CF) = R$ 73.215,00

A empresa possui grandes metas de crescimento que para serem realizadas

necessitarão de grandes volumes de recursos, e por isto temos como objetivo para o

Primeiro ano de funcionamento obter um lucro líquido de 8.068,28 reais.

LUCRO OBJETIVO (LO) = 8.068,28 reais

Tomando como referência os dados apresentados no primeiro Ano da Estrutura

Gerencial de resultados calculamos o Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE).

Fórmula:

Precisamos vender no primeiro ano de funcionamento no mínimo R$ 45.492,77 ao

ano ou R$ 3.791,06 ao mês, para que consigamos cobrir todos os custos fixos

operacionais e gerar o lucro desejado para os investimentos.

4.6.3.6 Análise do Ponto de Equilíbrio Financeiro

O cálculo do Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF) permite conhecer o valor da

Receita Total em que a empresa além de cobrir os Custos Fixos de Operação e gerar o

Lucro desejado também cobre as amortizações de financiamentos de Imobilizados,

Leasing, Consórcios, Parcelamento de impostos, etc., ou seja, é o nível de vendas em

que a margem de contribuição gerada pelos produtos vendidos se iguala aos Custos

fixos somados ao Lucro desejado e as despesas extra operacionais.

Dados:

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MC) = 67 % da receita total

CUSTO VARIAVEL (CV) = 33% da receita total

CUSTO FIXO (CF) = R$ 73.215,00 reais

LUCRO OBJETIVO (LO) = R$ 8.068,28

AMORTIZAÇÕES (PAGAMENTOS DE EMPRÉSTIMOS)= 10.107,24

PEE =

Custos Fixos + Lucro Objetivo______________________________

% Margem de Contribuição / 100

PEE =

22.411,88 + 8.068,28________________________= R$ 45.492,77

0,67

Tomando como referência os dados apresentados no primeiro Ano da Estrutura

Gerencial de resultados calculamos o Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE).

Fórmula:

Precisamos vender no primeiro ano de funcionamento no mínimo R$ 128.877,77

ao ano ou R$ 10.739,81 ao mês, para que consigamos cobrir todos os custos fixos

operacionais, gerar o lucro desejado e para cobrir os pagamentos de empréstimos.

Custos Fixos + Lucro Objetivo+Amortizações __________________________________________

% Margem de Contribuição / 100

PEF =

73.215,00 + 8.068,63+5.064,48 ______________________________________ =R$ 128.877,77

0,67

PEF =

4.6.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO

Segundo o manual de orientação para crédito do SEBRAE/MT (2001, p.29) o

objetivo do Planejamento Financeiro é para comprovar a viabilidade do negócio, tanto

para entrada de novos investidores, para liberação de créditos e para expansão ou

reforço operacional.

Na verdade o Planejamento e o Controle Financeiro, são de fundamental

importância para o empresário, pois é através dele que se pode está acompanhando e

avaliando o desenvolvimento e o crescimento do negócio.

4.6.4.6 Plano de Fluxo de Caixa

4.7 CONTROLE ESTRATÉGICO

Segundo Chiavenato (1985, p.311) o controle estratégico “é tratado no nível

institucional da empresa e se referem geralmente aos aspectos globais que envolvem a

empresa como uma totalidade”.

Tipo de ControleResponsabilidade

Principal

Propósito de

ControleAbordagens

Controle do Plano

AnualAdministrador

Analisar os objetivos

alcançados, conforme

planejado.

-Verificar o crescimento

das vendas na Capital e

demais Municípios do

Estado.

-Análise do crescimento

da empresa no mercado

Controle

da LucratividadeContador

Acompanhar toda

movimentação

financeira da empresa,

principalmente com

relação aos lucros.

-Analisar a carteira de

cliente

-Verificar quais são os

produtos mais

consumidos

Controle

da EficiênciaColaboradores

Acompanhar passo a

passo a melhoria na

eficiência da empresa

-Excelência operacional

-Qualidade na divulgação

-Qualidade no

atendimento

Controle Estratégico Administrador

Verificar se a empresa

está acompanhando as

oportunidades que o

mercado vem a

oferecer de forma

geral.

-Análise interna e externa

-Recomendações para

melhoras de resultados

estratégicos.