Crecimiento Para El èxito rial 6

8/14/2019 Crecimiento Para El èxito rial 6

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CUADERNILLO 6 DE 6

CRECIMIENTOPARA EL

ÉXITOEMPRESARIAL

GESTIóN DELTALENTOHUMANO





Consejo Editorial:Rosario Cordoba, Darío MontoyaConcepto y Edición General:Jorge Alberto Hernández.Revisión TécnicaJuan Bautista FrancoAlexandra GonzalezCatalina Posada PachecoWalter Hernando GaleanoIvonne Patricia Bernal López

Magda Lyda Villa LeyvaSiervo de Jesus GalindoDirección de Promoción y Relaciones Corporativas Claudia Fernanda Castañeda ÁvilaJulián López Perez

Obtener mejoras importantes en la productivi-dad de las operaciones, implementando varias accionespara ser más competitivos en el mercado nacional e inter-

nacional, es imprescindible para los empresarios colombianos.Para convertirse en un jugador estelar en el mundo se deben

dar varios pasos undamentales y trabajar en algunos de estoscampos: segmentar los mercados en los cuales quiere hacer pre-

sencia, innovar y apropiar nuevos conocimientos, introducirnuevas tecnologías, lo cual generalmente conlleva importantesinversiones en activos, representados en equipos y máquinas osi se trata de sistemas en licenciamiento de sotware, y adoptarsistemas de aseguramiento de calidad de la oerta de productos y servicios.

Asimismo, cambiar órmulas de producción, incorporar políti-cas y estándares para mercados globalizados, revisar los métodosde trabajo, automatizar ases de procesos productivos y/o admi-nistrativos, redefnir los procesos evitando duplicidades y elimi-nar pasos innecesarios de poca aportación de valor, son otrastareas necesarias.

De cara a la personas, ocalizar sus actividades, establecien-

do prioridades y revisando expectativas, seleccionar los mejoresperfles, comunicar con claridad lo esperado y los avances contralos resultados, entrenar y desarrollarlas para que realicen correc-tamente la labor a su cargo y retroalimentarlas constantemente,contribuye también a mejorar la competitividad.

En consecuencia, organizar la actividad empresarial bajo unesquema o modelo de Gestión por Competencias, que permitarealizar avances de manera metódica en la introducción de estasormas de mejoramiento de la productividad empresarial, impac-ta en los subprocesos organizacionales de selección, ormación y desarrollo de personal, permitiéndole al empresario aprovechar elpotencial de sus trabajadores, mejorando la productividad.

La iniciativa del SENA, de promover el uso de las Normas deCompetencia Laboral en la Gestión del Talento Humano permi-

Gestión por Competencias Laborales:el camino hacia la productividad

te el ortalecimiento de la capacidad delos trabajadores que integran la empresa y de las competencias que ellos tienen.De ahí la importancia de cualifcarlos,potencializando el conjunto de cono-cimientos, habilidades y actitudes queposeen para realizar las unciones que se

les asignan.Actualmente el País cuenta con 69Mesas Sectoriales de concertación deCompetencias Laborales que cubrenbuena parte de los sectores económicos y de las cadenas productivas y de serviciosdel País, Normas aplicables a cada reali-dad particular. El modelo de gestión porcompetencias se concentra en los pro-cesos y en las metodologías de evalua-ción de los trabajadores para que ellos secertifquen, generando en este recorridolas ventajas de identifcar las capacida-

des reales, sus necesidades de ormación y, por ende, el mejoramiento del nivel decompetitividad de los empleados y lasempresas que ellos integran.

Aprovechar esta iniciativa del SENAnos coloca en el camino correcto.

Esperanza Romero Flechas

Gerente de Gestión Humana

de LEGIS s.a.

Presidenta Mesa Sectorial de Recursos Humanos

Dirección del Sistema Nacionalde Aprendizaje (Formación)Camilo Montes PinedaLeón Darío Cardona YepesCentro de Gestión AdministrativaMartha Rocío PeñaClara Inés VillarejoJunta Directiva Mesa Sectorialde Recursos HumanosConstanza Castillo de ArregocésLíder PYMES SENAMónica Saldarriaga Cardona

Coordinación General del Proyecto:Beatriz Taborda Ocampo - SENAMario Restrepo Quintero - Dinero



LA GESTION HUMANAPOR COMPETENCIAS

La gran mayoría de los empresarios PYME admi-nistran sus empresas de manera aislada. No tienen conquién compartir sus experiencias y reexionar sobrelos temas más importantes y que más les preocupan.

Se les difculta encontrar, a su alrededor, colaboradores que ten-gan la capacidad necesaria, que generen confanza y con quienesse pueda sobrellevar las cargas más duras que impone la adminis-tración de un negocio.

Este es un problema serio, que limita las posibilidades de cre-cimiento empresarial. Comienza cuando el empresario necesitacontratar un nuevo empleado. Decisión normalmente guiada poruna sola pregunta: “¿Cómo consigo una persona que haga bienla labor que requiero, al menor costo posible?” La selección, ade-más de entenderse como un gasto, se concentra en los aspectosdirectamente ligados a la tarea o tareas que la empresa necesita,en ese momento.

Sin embargo, la contratación del trabaja-dor no siempre corresponde a un procesode selección que compruebe las competen-cias básicas y especifcas de los aspirantes. Elpresupuesto con el que se cuenta es el juez

defnitivo que usualmente determina quiénserá el nuevo trabajador.

Son paradigmas que se deben examinarpara que la PYME pueda lograr sus interesesde crecimiento. Las decisiones sobre TalentoHumano –TH-, como el activo más valiosode la organización, deben adquirir la priori-dad que merece; gestionarlo adecuadamenteredundará en el rendimiento de sus activida-

des. Por lo tanto, deben estimarse comoinversiones pensadas para el uturo dela empresa y no bajo la inmediatez delpresente.

El resultado empresarial esperado es larentabilidad. Por ello, la Gestión del THpor Competencias contribuirá en obte-ner indicadores de productividad y com-

petitividad, reejados en el crecimientosostenible de la organización.

Normas deCompeteNCiasLaboraL –NCL-:UNa respUesta a LaGestióN deL taLeNtoHUmaNo –GtH-El SENA, utilizando el enoque uncio-nalista y la fgura de las Mesas Secto-riales, enmarcadas en los principios deconcertación, consenso, alcance nacio-

nal y temporalidad, identifca y elaboralas NCL que responden a los proce-sos organizacionales de las empresascolombianas.

Estas Normas, consideradas estánda-res de calidad del desempeño de lostrabajadores, constituyen la plataormapara preparar y ejecutar procesos de cer-tifcación de competencias, diseñar pro-gramas de ormación integral y, en unsentido más amplio, Gestionar el Talen-to Humano, en cualquier organización

como las PYME.Bajo esta óptica, se constituye un Sis-

tema de Gestión Integral de Calidad contres componentes claves:

1. Desarrollo e implementación de unSistema de Procesos Efcientes.

2. Desarrollo y producción de Produc-tos y Servicios con excelente calidad.

3. Gestión del Talento HumanoCompetente.

Estos tres componentes, alineados a lagestión estratégica de la empresa, bene-

fcian la productividad y competitivi-dad organizacional. En consecuencia,la GTH por Competencias Laborales–GTHxCL-, al promover y evaluar el usode las NCL e incorporarlas a los manua-

La GTHxCLConTribuirá

en obTenerindiCadores

deproduCTividad y CompeTiTivi-

dad,refLejados en

eL CreCimienTososTenibLe

de LaorGanizaCión



les de procesos y unciones, con métodos como el del ciclo PHVA

-Planifcar, Hacer, Verifcar y Actuar-, o con el que mejor se ajustea la realidad empresarial, ortalece las acciones de los objetivosestratégicos empresariales al mejorar los rendimientos esperados y garantizar los resultados uncionales que más cuentan para laorganización.

La incorporación de las Competencias en los procesos de GTHes una práctica recomendada por la Organización Internacionaldel Trabajo, de acuerdo con su recomendación 195 de 2004. Lamisma señala, entres otras, la necesidad de promover la identif-cación de las tendencias en materia de competencias que nece-sitan las personas, las empresas, la economía y la sociedad en suconjunto; y adoptar buenas prácticas en materia de desarrollo

del TH.En este cuadernillo encontrarán los lineamientos generales de

esta estrategia y que el SENA quiere impulsar como contribuciónal mejoramiento productivo y competitivo de la PYME. Y paramayor inormación, acceda al link: http://ormacionparaeltraba- jo.spaces.live.com vínculo Sistema Nacional de Aprendizaje (For-mación) para el Trabajo.

LA CONCERTACION

EL CAmINO pARA ACCEdER A LAsCOmpETENCIAs LAbORALEs

Las instancias de concertación, en el proceso de elaboración de

los estándares de calidad para los trabajadores, son las MesasSectoriales. Estas, junto con los Equipos Técnicos integradospor Expertos del Sector productivo y con la orientación Meto-dológica del SENA, describen los resultados que un trabajadordebe lograr en el desempeño de una unción laboral, defnen los

contextos en los que ocurre ese desem-peño y determinan los conocimientosque debe aplicar, así como las evidenciasque debe aportar para demostrar que escompetente.

Este trabajo se debe lograr, en primerlugar, con la identifcación de las uncio-nes productivas de cada sector, las cualesse establecen de lo general a lo particu-lar hasta la contribución individual; esdecir, los resultados que se esperan de untrabajador como aporte a los procesos,como unciones, en los que participa.

Estos estándares son reconocidospor los trabajadores, empresarios y porel mismo Estado a través de las NCLcolombiana. De acuerdo con la nor-

matividad vigente, el Consejo DirectivoNacional del SENA, conormado por elGobierno, Empresarios, Trabajadores y la Iglesia, es la instancia que de ormaconcertada aprueba estas Normas.



Una persona es competente cuando es capaz dedesempeñar una unción productiva de manera eciente,logrando los resultados esperados en el marco de los pro-cesos organizacionales. En el contexto actual, no se con-

cibe la unción como el resultado de la sumatoria de tareas áciles deidenticar y describir o como el análisis de tiempos y movimientospara el puesto de trabajo. Es más compleja, dinámica y abierta, como

consecuencia de los avances tecnológicos, las estructuras por proce-sos y las nuevas prácticas en la organización del trabajo.En las empresas de hoy existe una imperiosa necesidad de valo-

rar los desempeños de los trabajadores, con el n de establecer sucompetencia y su contribución a la productividad. Es por eso quelas competencias se describen partiendo de lascontribuciones individuales y que se generali-zan para grupos de trabajadores que realizan lasmismas unciones en la producción de índolesimilar.

Y en el marco de la Gestión por Procesos, ladenición clara de las unciones de los trabajadores, como competencias y su certicación,

contribuye al logro de los resultados esperadospor la organización, ya que esta gestión preten-de que la secuencia de actividades orientadas agenerar un valor añadido sobre una ENTRADA,para conseguir un resultado como SALIDA,satisaga los requerimientos del cliente.

LA COMPETENCIA LABORALHerramienta Para La Productividad

Cuando se pregunta comúnmente a una persona¿Qué proesión tiene?, la respuesta generalmente está asociada con lacarrera que estudió en una Institución de Educación Superior. Pero

la verdadera proesión debe identicarse con lo que sabe y hace muy bien en su desempeño laboral; es decir, con la demostración de suspropias competencias, que se refejan en satisacciones personales,benecios y compensaciones.

La Norma ISO 10015 sobre Gestión de Recursos Humanos, de-ne competencia como: “Aplicación de conocimientos, habilidades y comportamientos en el desempeño”. Por lo tanto, la CompetenciaLaboral se reere a la aplicación de conocimientos, habilidades y comportamientos en el desempeño, como un reerente asociado dela actividad laboral.

La Competencia involucra dimensiones de la capacidad del indi- viduo como:

Conocimiento

Tiene que ver con la inormación acerca de quién sabe cómo hacerqué, o lo que se denomina Know-How. Lo importante del cono-cimiento no es la cantidad, sino la productividad y, para ello, hay

Lacompetencia

LaboraL serefiere a La

apLicación deconocimien-

tos,habiLidades y comporta-

mientos en eLdesempeño,

como unreferente

asociado aLa actividad

LaboraL.

que vincularlo con desempeño y resultado.

Habilidades Son las que demuestran las personasen el hacer y que sobresalen ante lasdemás, con un alto componente en

conocimiento.

Comportamientos

Se puede denir como el rol socialque es la imagen que un individuomuestra en público; representa loque la persona considera importan-te. Refeja sus valores, tales como elcumplimiento en el trabajo o el des-pliegue de comportamientos asocia-dos al liderazgo.

Estas dimensiones se concretanen el desempeño laboral y es a partir

de indicadores de resultados del des-empeño de la unción productiva,que se identica, evalúa y certica lacompetencia.

NORMAS DECOMPETENCIAS

LABORALESUn estándar de calidad para el des-empeño laboral

Las NCL son establecidas por lossectores productivos (empresas, tra-

bajadores y gobierno) y son usadaspara:

1. Procesos de GTH en las empre-sas: Gestión del Empleo, Gestióndel Desarrollo y Gestión de lasCompensaciones.

2. Realizar diseños curricula-res y asegurar la pertinencia de losmismos por parte de institucioneseducativas.

3. Realizar procesos de evalua-ción y certicación del desempeño

laboral.

Y refejan:

Lo que la persona debe ser capazde hacer.

LA FUNCION PRODUCTIVA EN EL MARCO DE PROCESOS

De La Contribución Individuala la Competitividad



Los contextos, condiciones y escenarios en los que debe demos-

trar el desempeño.Los conocimientos y comprensiones esenciales que debe poseer,

para lograr desempeños competentes y consistentes en el tiempo.Las evidencias que debe aportar para demostrar su

competencia.

MetodológicaMente,la norMa contiene

1. El Título del Elemento: Lo que una personaes capaz de hacer en el desempeño de una un-ción productiva.

2. Los Criterios: Resultados que una persona

debe obtener y demostrar en situaciones realesde trabajo con calidad.3. El Rango de Aplicación Escenarios y con-

diciones variables donde la persona demuestradominio sobre el elemento de competencia.

4. Los Conocimientos Esenciales: Teoría,principios, conceptos e inormación relevanteque sustentan y aplican en el desempeño laboralcompetente.

5. Las Evidencias Requeridas: Pruebas necesa-ria para evaluar y juzgar la competencia laboralde una persona.

Existen Normas de Empresa, de Industria (o sectoriales), Nor-

mas Nacionales (concertadas entre las industrias de un mismo país) y Normas Internacionales (concertadas entre varios países). ParaColombia, la entidad normalizadora de las CL es el SENA.

Los sectores productivos colombianos han establecido, a la echa,más de 2.300 NCL, y se pueden conocer todas estas en la página:www.sena.edu.co sección Normalización.

Las PYME, dEacuErdo con

sus PLanEsEstratégicos,

dEbEnidEntificar

cLaraMEntEárEas Y ProcEsos

cLavE, ParaconcEntrarsE

En Lo quEMEjor sabEn

hacEr Y Lo quELas difErEnciadE Las dEMás.

identiFicar laSFUncioneS claVe enla organiZación

Una Misión Empresarial

Las PYME, de acuerdo con sus pla-nes estratégicos, deben identifcar

claramente áreas y procesos clave,para concentrarse en lo que mejorsaben hacer y lo que las dierencia delas demás.

Este trabajo no puede realizar-se únicamente con la inormacióngenerada al interior de la empresa.Conocer la percepción de los clien-tes, rente a lo que se orece, es def-nitivamente necesario.

Para identifcar las unciones cla-

ve, en las PYME, se recomiendaseguir los siguientes pasos:

Hacer una lista de los productos y servicios que orece y que generaningresos.

Identifcar las áreas de la empre-sa y defnir procesos y procedi-mientos, a partir de la misión de laempresa. Encontrando quien com-pra y quien vende.

Establecer el propósito clave de

cada área.Identifcar las características decada área. Qué unciones se debencumplir y procesos que adelanta.

Identifcar las unciones produc-tivas por área.



Aplicación estratégica de Las NCLLa utilización estratégica de las NCL implicaque, una vez defnidas las áreas, éstas se deben alinearcon los procesos y unciones clave en las cuales parti-cipan los trabajadores, con el fn de obtener un nivel

de resultados que contribuyan de manera eectiva a los propósi-tos de la organización, puesto que las competencias son el prin-cipal activo del TH, y éste se constituye el ímpetu esencial paradefnición de la estrategia de la empresa.

Lo anterior se realiza a través de los siguientes procesos:

DISEÑO DE CARGOS YPERFILES OCUPACIONALES POR COMPETENCIAS LABORALESDiseñar cargos implica identifcar las competencias que debenevidenciar quienes participan en un proceso productivo, asegu-rando desempeños laborales esperados.

El Diseño de perfles ocupacionales tiene en cuenta las aptitu-des exigibles e identifcadas, los conocimientos básicos, las habi-lidades y destrezas, los comportamientos asociados y los resulta-dos esperados del desempeño competente de un trabajador.

Una vez defnidos los cargos y perfles es conveniente elaborarel Manual de Funciones y Procesos por Competencias. Y para

este diseño y defnición de cargos, el SENA dispone para todoslos empresarios PYME una excelente herramienta, en http://observatoriolaboral.sena.edu.co vínculo “Diccionario Ocupacio-nal”. Allí podrá identifcar, según la denominación del cargo y susprincipales unciones requeridas, con base en el área de desem-peño y nivel de cualifcación, la ocupación requerida. Por ello,la Clasifcación Nacional de Ocupaciones –CON- es la organi-zación sistemática de las ocupaciones existentes en el mercadolaboral colombiano.

SELECCIÓN Y VINCULACIÓNLa selección y vinculación del Talento Humano de la PYME se

adelantará con base en las NCL defnidas para el cargo y bajo losrequerimientos establecidos en los perfles ocupacionales.

Cuando el empresario PYME tiene claro las unciones y proce-sos que adelantará el trabajador (defnido en el perfl del cargo),puede seleccionar aquellos candidatos quedemuestren tener dichas competencias.

Otros reerentes, que ayudan a los encar-gados de estructurar y aplicar el procesode selección y vinculación, son las Normasidentifcadas en la Mesa Sectorial de Recur-sos Humanos.

Ingresando a www.sena.edu.co link “Ser-

vicio Público de Empleo” dirección http://colombianostrabajando.sena.edu.co, elempresario PYME dispone de un serviciogratuito para obtener, seleccionar y vincularcandidatos con las competencias requeridas,

en cada uno de los cargos, para laboraren su empresa, evitando intermedia-ciones y reerenciaciones innecesarias y costosas.

FORMACION YDESARROLLOAl comparar los perfles por competen-cias y la evaluación personalizada de los

trabajadores, surgen las necesidades dedesarrollar procesos de aprendizaje oormación como punto de partida de losplanes de mejoramiento continuo de lostrabajadores.

Los programas de capacitación debenser coherentes y coincidentes con lasexpectativas e indicadores de desempe-ño, tanto individuales como del negocio-presente y uturo-. El objetivo, de losplanes de capacitación y desarrollo, dise-ñados según las necesidades del cliente,es potenciar las competencias laborales

y proesionales que cada uno de los tra-bajadores posee o requiere para obtenerresultados exitosos en los dierentes pro-cesos organizacionales y generar valoresagregados a toda la cadena productiva.

Al defnir los desempeños esperados,como unciones estandarizadas en NCL,los planes de capacitación serán máseectivos y efcientes en tanto la ocaliza-ción de la ormación para quien requierealcanzar dicho desempeño.

Esta metodología permite un cambio

signifcativo en la práctica, en la satisac-ción personal, en el clima organizacional y en el crecimiento empresarial.

PLANES DE SUCESIONLas empresas permanecen y las perso-nas salen, lo que conlleva a desarrollarprocesos de Planes de Carrera, Cuadrosde Reemplazo o Planes de Sucesión. Laintención es preparar el personal quepodrá tener a uturo la responsabilidadde suceder o reemplazar algunos cargos.

Este procedimiento es más recuente enlíneas de media y alta responsabilidadorganizacional.

La GTHxCL agrega valor a este proce-so, al estar orientada a identifcar y desa-

GESTION DEL TALENTO HUMANO

La PYME dEbEaLinEar Las

coMPEtEnciasdE Los

trabajadorEscon Los

objEtivos

dE Laorganización Y EL sistEMa dE

gEstión



rrollar las competencias que permitan movilidad organizacional,tanto vertical como horizontal con desempeños laborales de altorendimiento.

GESTION DEL DESEMPEÑOGestionar el desempeño no es lo mismo que evaluar el desem-peño. Esto último se asocia a la califcación individual de resulta-

dos, mientras que la primera se orienta a medir, valorar y elevarel nivel de calidad de dichos resultados. Por lo tanto, al conrontarlas características del puesto y sus requerimientos, con las com-petencias del trabajador, surge inmediatamente el plan de acciónque orienta la realización eectiva de los procesos de capacitación y ormación en competencias, requeridas para la unción espera-da dentro de los procesos productivos. Al gestionar entonces eldesempeño se consigue analizar eectivamente las causas de sudesviación –brecha entre lo que hace y lo que debe hacer bien- y los correctivos pertinentes.

GESTION POR COMPETENCIAS

LABORALESUn Reto Para El Éxito

La búsqueda del éxito empresarial en la PYME, a través del lide-razgo que ejerce su dueño y el trabajo eectivo y competente desus equipos, supone un pensamiento estratégico evidenciado enla planeación organizacional, en un óptimo clima organizacional y, por supuesto, en el continuo desarrollo de las competencias delTH. Talento que de manera proactiva y conjunta, colaborará enla construcción de la esencia empresarial. Las tareas, antes descri-tas, en últimas, guiarán a la PYME por el sendero del crecimientosostenible, rentable y competitivo.

La PYME debe alinear las competencias de los trabajadores con

los objetivos de la organización y el sistema de gestión, puesto sedebe pasar de un análisis estático de puestos a otra dinámica deldesempeño de las personas.

La puesta en marcha, de manera organizada, del proceso deplaneación del crecimiento sostenible de la PYME, se ha venido

describiendo en los anteriores cuaderni-

llos. En éste se concluye con la relevan-cia de la GTHxCL como actor esencialpara lograr el éxito empresarial.

ELEMENTOSESTRATEGICOS DELA GESTION DELTALENTO HUMANOPOR COMPETENCIASEl desaío de la PYME en el contextoactual es atraer, retener y potenciar elTalento de los trabajadores, entendien-

do las expectativas acerca de su trabajo y oreciéndoles oportunidades para eldesarrollo armónico y competitivo en laorganización.

Las PYME no son ajenas a la inobje-table tendencia y desaíos tecnológicosque transorman permanentemente lasestructuras organizacionales. La deman-da de la uerza laboral es cada vez mássensible a temas como calidad de vida y al rol de las empresas en la sociedad.Por tanto, para atraer y retener el mejorTH, la empresa debe generar y mantener

una estrategia de compensación, pagos y benefcios, acorde con lo que orece elmercado, alineándolo con el desempeño y competencias defnidas en cada uno delos trabajadores. Sin embargo, la retribu-ción es solo uno de los actores estratégi-cos de la Gestión.

La GTH requiere de trabajadores cuyosperfles puedan adaptarse con acilidad adistintos entornos y unciones productivas que adelanta la organización.

Adicionalmente, la empresa debe tra-

bajar en procesos de fdelización de sustrabajadores, a través de programas decapacitación y desarrollo humano, iden-tifcación y ormación de líderes uturoscapaces de establecer metas claras detrabajo en la organización a largo plazo,enmarcado como parte de los progra-mas de Responsabilidad Social que ade-lante la PYME.

El empoderamiento del TH ayuda acrear confanza en toda la organización,rompe con el paradigma de la jerar-

quía empresarial tradicional, e invita alas personas a ser más responsables y a aumentar su grado de pertenencia alpotencializar sus capacidades de lideraz-go y dirección.







IMPLEMENTACIóN, EJECUCIóN Y EVALUACIóN

La Gestión Humana por Competencias,utilizando del CICLO PHVACuando se desea aplicar el ciclo PHVA, paracomenzar a implementar la Gestión del TalentoHumano por Competencias, se sugiere comenzar conlos siguientes pasos:

1 PIENSE EN LA PYME COMOUNA ORGANIZACIÓN

A partir de una estructura organizacional mínima requerida, es

importante que ella misma permita dar respuesta a:• ¿Quiénes asumen las unciones administrativas como pago denómina, servicios públicos, procesos contables, compras, pagos,mercadeo, entre otras?

• ¿Quién orece y presta los servicios?• ¿Quién construye los bienes y productos? ¿Quién da el sopor-

te técnico al cliente?• ¿Cuáles son rutas que se deben implementar para llegar a

los clientes?• ¿Quiénes están pensando en nuevos productos o servicios?

¿Quién explora nuevos mercados y nuevos clientes?Como ya se defnió con claridad que “quien compra no es quien

paga, y que quien cotiza no es quien compra”, entre otras, se debe

incluir algunas buenas prácticas empresariales, por lo tanto, en elmarco de los procesos organizacionales, las empresas deben teneral menos las siguientes áreas:

Área Administrativa: Administra los recursos ísicos, fnan-cieros y de personal, y ejecuta las compras necesarias para eluncionamiento.

Área de Producción: La cual ormula y desarrolla los métodosmás adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios,al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones,materiales, y herramientas requeridas.

Área de Mercadeo y Ventas: En donde se adelantan el proce-so de planeación, ejecución y defnición de precio, promoción y

distribución de servicios y productos para satisacer los objetivosindividuales y organizacionales.

Área de Investigación y Desarrollo: Encargada de proyectar y poner operación nuevos productos y/o servicios

2 CONFORMACIÓN DEL EQUIPOA partir de la identifcación de las áreas de la empresa y tenien-

do en cuenta que la implementación de la Gestión por Com-petencias es un proyecto organizacional, se debe conormar unequipo de trabajo eectivo que represente cada área y conozcaa proundidad los procesos específcos y sus actores críticos deéxito.

3 IDENTIFICAR EL PLANESTRATEGICO DEL NEGOCIO

El plan estratégico se convierte en el hilo conductor de toda laorganización, por lo que es necesario tener claramente defnida

hacia dónde va la empresa y cómo puedeposicionarse en el mercado y competir.Desde allí se podrá identifcar los acto-res críticos de éxito, acordes con los retosorganizacionales.

Luego se comienza a identifcar cuá-les son las características de la empre-sa, además de establecer cómo debeser el personal que tiene que laborar enese contexto organizacional. Lo anterior

garantizará, a uturo, el cumplimientodel plan estratégico.

4 IDENTIFICAR LAMISIÓN DEL AREA OGRUPO A ESTUDIAR

Es claro que cada una de las áreasestablece entre sí una relación de inter-dependencia debido al trabajo por pro-cesos. La siguiente tarea es identifcar lospropósitos misionales de cada área, detal orma que cada una de las áreas cum-

pla una “parte” de lo que se denomina la“Macro Visión Organizacional“. Una or-ma de defnir la misión de cada área espensar en cuáles son las contribucionesque esa área realiza al cumplimiento de

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las Metas Organizacionales. Un ejemplo de ello: se establece la

Misión del área de Mercadeo y la del área de Producción, luego secomparan y se observan semejanzas y dierencias en términos delas metas que se proponen y las unciones que realizan. El resul-tado debe concluir que, aunque cumplen tareas dierentes, ambashacen posible el logro de los retos de la organización.

Durante esta etapa, se deben revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas y eliminar todo lo que no agrega valor a la Misión del área.

5 VERIFICACIóN DE LA COMPETENCIAVerifcar la competencia de un trabajador implica comprobar

si los resultados de su gestión están relacionados con los pro-

cesos y metas propuestos, con las unciones asignadas, con lascompetencias exigidas y con el direccionamiento estratégico dela organización.

Los trabajadores competentes son aquellas personas quedemuestran sus habilidades, destrezas y conocimientos en losresultados laborales que genera y para quienes la evaluación deldesempeño por competencias es una oportunidad de crecimien-to y desarrollo.

La PYME crecerá en la medida en que direccione su estrategia,de manera planifcada y con proyección uturista. Administrela empresa de manera eectiva y efciente. Controle y verifquelos procesos y las áreas productivas. Ejecute los planes que lalleven a identifcar las oportunidades y desarrollar los actores

clave de éxito para lograr el crecimiento empresarial sostenible y rentable.

EL APORTE DEL SENA A LAS PYMEPARA LA COMPETITIVIDADLa implementación de las NCL en la GTH no es exclusiva paraalgunas empresas. Es una herramienta importante para orta-lecer de orma planifcada toda la estrategia organizacional dela empresa y controlar la efciencia de los aspectos productivosde la Gestión Humana en las distintas actividades empresaria-les. La experiencia puede ser capitalizada por aquellas empre-sas que poseen una gran escala, como aquellas organizaciones

más pequeñas como la MIPYME. Como ejercicio ilustrativo, enun plan piloto y real, el SENA convocó e invitó varias empresas,apoyadas a través del Fondo Emprender, para que hicieran partede este trabajo.

Fondo creado por el Gobierno Nacional para fnanciar pro- yectos empresariales provenientes de Aprendices, PracticantesUniversitarios (que se encuentren en el último año de la carreraproesional) o Proesionales que no superen dos años de haberrecibido su PRIMER título proesional.

Se eligieron las que aceptaron trabajar de orma conjunta eneste desaío y que tuviesen un desempeño óptimo. Ellas son:Snacktural, Con Saber Humano, Animar Studio, Autobús, Bibeq,

Capital Networks, Dataservip, Domocol, Alborada Editores, Tra- vesía y Turismo. Adicionalmente, se incluyó en este proyecto aCooproint y a Guardianes Líder, empresas del Sector de la Vigi-lancia y Seguridad Privada, quienes maniestaron su interés en lainiciativa.

Como criterios de selección, se tuvie-

ron en cuenta empresas de diversos sec-tores económicos que mostraran un granavance y potencial en su mercado, ya seapor sus productos novedosos, o por suscanales de distribución y abastecimiento.Que contaran con un equipo de trabajointerdisciplinario y que incorporaran lasTIC -Tecnologías de Inormación y Tele-comunicaciones- dentro de sus procesosde producción.

Cuando se les propuso este reto, todasmaniestaron el interés y la decisión;

aunque con la preocupación del tiemporequerido para el desarrollo del trabajo.Algo que ha sido supremamente valiosoporque les ha permitido afnar el propó-sito clave de la empresa (Misión – Visión) y los objetivos estratégicos al defnir lasunciones claves de la empresa.

Su principal atracción con este desa-fante trabajo ue sentir que podían con-tar con una excelente herramienta que lespermitiera identifcar y estar seguros detener el personal correcto en las uncio-nes clave, puesto que les resuelve algunas

difcultades organizacionales y les or-talece para mejorar su capacidad de serexitosos: no tener que estar contratandopersonas y luego tenerlas que despedircada tres meses al comprobar que no sedesempeñaban como se esperaba; reali-zar unciones, por ejemplo de mensaje-ría en cabeza propia, haciéndoles perdertiempo, recursos y esuerzos, sabiendoque podían delegarlas en otras personas;concentrar y asignar las unciones clavede la empresa en personal idóneo para

ello –personal certifcado-; etc.Estos casos, que aún se están docu-

mentando, serán publicados por elSENA, y serán reerentes obligados paraconocer cómo una PYME puede imple-mentar las N.C.L. y construir su propioModelo GTH, con base en la propuestametodológica que el SENA ha construi-do para ello y que puede ser consultadaen www.sena.edu.co.

Estos procesos continuarán en un-ción de lograr obtener los resultados,

con la asesoría del SENA, como casode estudio de interés para consolidar laestrategia. Entre ellos, resaltamos a con-tinuación en las siguientes paginas loscasos empresriales.

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CASOS EMPRESARIALES

COMO SOPORTE AL MODELO SENA

SNACKTURAL

La Gestión Humana por Competencias, un objetivo estratégico comooportunidad de crecimiento rentable y sostenible.

“Lograr la Certifcación de Calidad, es el próximo objetivo que queremosalcanzar para poder iniciar nuestras exportaciones”.

De esta manera describen Leticia y Lucelly Mejía Arias, dos hermanas y socias de SNACKTURAL, cómo a través de la convocatoria del SENA para

ser partícipes en la implementación de las NCL en la Gestión del TalentoHumano, han logrado identifcar una oportunidad de crecimiento rentable y sostenible. Pues su principal desaío consiste documentar procesos y proce-dimientos que contribuyan a la organización de la empresa.

La idea del negocio nace en la elaboración de un proyecto educativo rea-lizado por Lucelly y que es apoyado por su tutor, para que se presente en laconvocatoria del Fondo Emprender en el año 2005.

Encontrar propiedades nutritivas en la cáscara de naranja y su lento proce-so de descomposición natural, las lleva a desarrollar un producto saludable apartir de la deshidratación de las rutas, obteniendo un alimento natural, queha encontrado en el consumidor una respuesta muy positiva a las necesidadesde alimentación sana.

Su principal producto es la cáscara de naranja deshidratada, comerciali-

zada bajo la marca “Kromix”, con 5 modalidades para el consumo. Durantelos 3 años de operación, ha tenido ventas por $ 124’014.615 y su TH es de 9personas.

EL MODELO GTHxCL EN SNACKTURALUn primer paso para implementar el Modelo, se da con la relación de lasáreas defnidas por la empresa con las Mesas Sectoriales existentes, luegose analiza cuáles NCL aplican a los cargos, insumo importante para elaborarel Manual de Funciones y adelantar el proceso de Selección y Contratación,tomando como reerente las Normas identifcadas en la Mesa Sectorial deRecursos Humanos.

Las NCL le han dado una visión estratégica a la empresa, desde la docu-

mentación de las políticas organizacionales, hasta los procesos de produc-ción, ventas y mercadeo, permitiendo la maximización de los recursos desti-nados para estas áreas.

Este Modelo ha sido muy importante para nosotros ya que hemos logradodesarrollar e identifcar la orma correcta de realizar la distribución de laboresdentro de la compañía; además de lograr crear un mejor ambiente de trabajoen lo reerente a la elaboración de cada unción por parte de todo el personal.De igual manera este proceso nos ha venido sirviendo para identifcar y docu-mentar algunos procesos; por otro lado, nos sirvió para descubrir la necesi-dad de realizar un proceso de certifcación de las normas BPM y de [email protected]

[email protected]: 2254990Bogotá, Colombia

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CON SABER HUMANO E. U.

La Gestión Humana por Competencias, un objetivo estratégicopara la optimización de los recursos.

“La Certifcación Laboral es un objetivo inmediato para lograr mayorconfanza en nuestros clientes con los productos que orecemos”

Con esta rase Lady Yurany Mora Moreno, Directora General de ConSaber Humano E.U., resalta la importancia de implementar el Modelode Gestión Humana con el reconocimiento de las Competencias de suscolaboradores.

Esta empresa surge como una respuesta a las necesidades de desarro-llo y ortalecimiento de Competencias psicológicas y sociales, indispen-sables para mejorar las condiciones de vida personal, amiliar, social y laboral.

Tiene como ortaleza la evaluación y asesoría en el área educativa y organizacional a través de una plataorma virtual diseñada para tal fn y por ello ha identifcado en las NCL, una oportunidad para su negocio,debido a que la organización interna acilita la ejecución de las tareas y elservicio al cliente, mejorando la eectividad rentable.

Sus principales servicios: evaluaciones y capacitación psicológica, vir-tual y presencial -personalidad, orientación vocacional, difcultades deaprendizaje, vulnerabilidad amiliar-, multimedia psicoeducativa paradesarrollar personalidad emprendedora en niñ@s de 6 a 12 años de edad.Durante los 2 años de operación, han tenido ventas por $16’000.000, y suTH es de 5 personas.

EL MODELO GTHxCL EN “CON

SABER HUMANO E.U”Con la aplicación de las Normas de Competencia Laboral identifcadasen la Mesa Sectorial de Recursos Humanos, están estructurando los per-fles de cargos y elaborando el Manual de Funciones para uso interno y como parte de sus productos para el sector empresarial.

Con Saber Humano E.U. por ser una empresa que orece el serviciode consultoría en el área de psicología organizacional, ha visto que lasNormas se relacionan exitosamente con la selección, vinculación y capa-citación de personal en las empresas, garantizando la satisacción de susclientes (pequeñas y medianas empresas).

Esta satisacción se traduce en una respuesta ágil y eectiva a sus clien-tes ya que la empresa cuenta con una plataorma virtual, donde adelanta

los diseños de los perfles y competencias por ocupación, así como la eva-luación de los candidatos, garantizando coherencia entre las necesidadesdel cliente y el resultado obtenido.

El proceso continúa en unción de lograr obtener los resultados proyecta-dos, con la asesoría del SENA, como caso de estudio de interés para consoli-dar la estrategia y posicionar la empresa en el sector educativo y empresarial.

Este proceso ha sido importante ya que las personas vinculadas a laempresa son todos proesionales, implicando un alto costo, que si no seoptimiza adecuadamente genera pérdidas signifcativas. Por tanto es y seguirá siendo un actor clave contar con el modelo de gestión de com-petencias, capacitarnos y certifcarnos en las diversas áreas a las cualesaplicamos. www.consaberhumano.com

www.evaluacionesconsaberhumano.comconsaberhumano@[email protected]: 742 31 71 – 765 04 98Bogotá, Colombia

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ANIMAR STUDIO EU

La Gestión Humana por Competencias, un objetivo estraté-gico para la productividad y competitividad.

“Lograr la Certifcación laboral, es el próximo objetivo que que-remos alcanzar para tener presencia competitiva y reconocimientoen el mercado nacional e internacional”.

Es la propuesta de Animar Estudio EU, empresa que produce y comercializa audiovisuales educativos para televisión inantil.Patricia Sabogal, Gerente y Representante Legal, manifesta quecon la implementación del Modelo de Gestión Humana por Com-petencias, optimizará la productividad de los empleados para quela organización pueda crecer, ortalecer su estructura organizacio-

nal y destacarse en el sector audiovisual.Sus principales productos son medios audiovisuales para televi-sión educativa inantil, durante su año de operación no han tenido ventas y su TH es de 6 personas.

EL MODELO GTHxCL EN

ANIMAR STUDIO EUEl Modelo de Gestión Humana por Competencias, inicia con larelación de las áreas defnidas por la empresa y las Mesas Secto-riales de Telecomunicaciones y Teleinormática. Luego se seleccio-nan las Normas de Competencia Laboral que aplican a los dieren-tes cargos y se procede a elaborar el Manual de Funciones para elÁrea de Producción.

A la echa el Manual de Funciones se está adelantando para lossiguientes cargos: Director, Camarógrao, Sonidista, Editor, Asis-tente de Dirección y Productor Comercial. Esta labor se adelantacon base en las NCL defnidas por la Mesa Sectorial de RecursosHumanos.

Con el uso de las NCL se han podido identifcar alencias en laorganización de la empresa y a su vez les ha permitido establecerlos procedimientos para los procesos claves.

Consideramos que la implementación del Modelo, optimizará laproductividad de los empleados para que ANIMAR STUDIO E.Upueda crecer, ortalecer su estructura organizacional y destacarseen el sector audiovisual. Hasta el momento estamos iniciando el

proceso con el desarrollo de los manuales de unciones, apoyándo-nos en las Normas de la Mesa de Telecomunicaciones, identifcan-do alencias en la organización y, a su vez, nos ha permitido esta-blecer los procedimientos para los procesos claves. Nuestro próxi-mo objetivo es lograr la certifcación para tener presencia compe-titiva y reconocimiento en el mercado nacional e [email protected]@gmail.comContacto: 2042876Bogotá, Colombia

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COOPROINT

La certifcación de la competencia laboral del Talento Huma-no como objetivo estratégico para el crecimiento empresarial

“La certifcación de la competencia laboral de los trabajadoresde Cooproint, ha ortalecido el Good Will de la empresa en elSector de Vigilancia y Seguridad Privada”.

Luis Enrique López Rivera relata de esta manera los benefciosque le ha dado la Certifcación Laboral, para setenta y un (71) tra-bajadores (de un total de 80) entre vigilantes y supervisores, queinició desde el 2007, con el reconocimiento de las competenciaspara la “Prevención de Incidentes” en la prestación de los servi-cios de vigilancia y seguridad privada.

Cooproint es una Cooperativa de Vigilancia que se crea en el

2004, con la misión de prevenir y controlar las pérdidas de lasempresas que contratan sus servicios. Como estrategia organi-zacional continúa en búsqueda de la Certifcación Laboral de lostrabajadores, utilizando la NCL: “Supervisar los servicios presta-dos teniendo en cuenta los estándares de calidad, políticas de laOrganización y normatividad vigente”.

Su principal servicio es de Vigilancia Comercial, durante los 4años de operación ha tenido ventas por $2.000’000.000 y su TH:4 del área Administrativa (Gerente, Asistente Administrativo,Asistente Operativo y Asistente de Recursos Humanos) y 81tra-bajadores operativos

EL MODELO GTHxCL EN COOPROINT

Como una política de Desarrollo del Talento Humano, Cooprointimplementa el Modelo a partir de Evaluación de sus trabajadores,en donde se identifcan las necesidades de capacitación y entre-namiento. Estos planes de mejoramiento se orientan a la adqui-sición, potencialización y mantenimiento de las competencias,hasta obtener la Certifcación Laboral.

Los benefcios de la Certifcación se dan en doble vía, es decir,afanzan el Good Will de la empresa y a los trabajadores les per-mite competir en el mercado laboral con el reconocimiento desus competencias. Esto ratifca que para el Sector de Vigilancia,se ha vuelto atractivo pertenecer a esta Cooperativa, que pro-mueve la cualifcación del Talento Humano.

Otra ruta proyectada para alcanzar el Modelo de GestiónHumana por Competencias se da con la estructuración de perf-les y competencias y el diseño del Manual de Funciones para loscargos de Gerente General, Director Administrativo, Director deRecursos Humanos, Director Operativo, Asistentes Administra-tivos, de Recurso Humanos y Operativos.

El proceso continúa en unción de obtener los resultados, conla asesoría del SENA, como caso de estudio de interés para conso-lidar la estrategia y cumplir el objeto social de Cooproint: generar y mantener trabajo para los asociados de manera autogestionaria,con autonomía, autodeterminación y autogobierno.www.cooproint.com

[email protected]@cooproint.comContacto: 8052460 - 3115752929Bogotá D.C. Colombia

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Auto evaluaciónFORMATO DE AUTOEVALUACION GESTION DEL TALENTO HUMANO DE LAS PYME

1. Evalúe coo eresario pymE de anera crítica el desarrollo de los siguientes actores estratégicos

2. Saque las coias necesarias haga la isa evaluación con sus gerentes clave idales sinceridad u críticos en la califcación

3. Una vez evaluado identifque cuáles de los actores requieren atención, cuáles estan ortalecidos redireccione la estrategia.

4. Cruce la evaluación del eresario vs la de los gerentes e identifque si la organización tiene alineada la estrategia en la isa via.

5. Defna los lineaientos que debe toar una vez obtenga los resultados de toda la evaluación.

Califque los actores de 1 a 5 siendo 1 sin desarrollo 5 u desarrollado

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Califcación

Sin desarrollo Muy desarrollada

1 2 3 4 5

CONOCE O DESARROLLALA GESTION HUmANApOR COmpETENCIAS

CONOCE LAS NORmAS DECOmpETENCIA LABORALDESARROLLADAS pR EL SENA

CONOCE O pARTICIpA DELAS mESAS SECTORIALESpARA LA CONCERTACIONDE LAS COmpETENCIASLABORALES pOR SECTOR

TIENE DEFINIDA CUALES SONLAS FUNCIONES pRODUCTIVASEN LA EmpRESA

GESTIONA EL TALENTO HUmANOpOR COmpETENCIAS EN LA EmpRESA

DISEÑA LOS CARGOS y pERFILES

pOR COmpETENCIAS LABORALESTIENE pROCESOS DE SELECCIÓNpOR COmpETENCIAS

TRABAJA EN FORmACIONy CApACITACION BASADASEN LAS COmpETENCIAS DELTALENTO HUmANO

pOSEE pROGRAmAS DESUCESION BASADOS EN LASCOmpETENCIAS LABORALES

GESTIONA LA EVALUACION yEL DESEmpEÑO BASADO EN LASCOmpETENCIAS LABORALES

DESARROLLA pLANES DEImpLEmENTACION , EJECUCIONy EVALUACION BASADOS EN LASCOmpETENCIAS LABORALES

LA pymE ESTA DESARROLLADACON BASE EN UNA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

TIENE CONFORmADO UN EQUIpOEFECTIVO QUE REpRESENTACADA AREA FUNCIONALDE LA ORGANIZACIÓN

TIENE IDENTIFICADO EL pLANESTRATEGICO DEL NEGOCIOy CADA AREA ES pARTICIpEEN SU ImpLEmENTACION

VERIFICA CONTINUAmENTEEL DESARROLLO DE LAS COm-pETENCIAS LABORALES

Si desea coartir sus resultados envíelos a través del ortal www.esgacela.co

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Documents

Crecimiento Para El èxito rial 6