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Coût cible ou target costing
Gestion stratégique des coûts
Introduction
• Méthode introduite dans les années 1970 au Japon, surtout dans les activités d’assemblage
• Actuellement, principalement utilisée dans l’industrie automobile et l’industrie aéronautique
• Utilisable par d’autres secteurs d’activités
Le constat(1)• Le Modèle de Porter
– Deux types d’avantages concurrentiels possibles :• Des coûts plus faibles• La différenciation
– Objectif : éviter la concurrence de manière durable• La remise en cause du modèle de Porter
– Recherche d’avantages concurrentiels temporaires– Pq ? car survie des entreprises qui dépend :
• Introduction rapide de pdts nvx ou services• Réduction rapide des coûts et des prix
Le constat (2)• Pour une entreprise industrielle, produits = profits
• Profitabilité du produit qui se joue pour l’essentiel– dans les phases amont : planification et conception
– et non dans les phases aval : production et distribution
• 70% à 90% des dépenses totales encourues sont déjà déterminées à la fin de la phase de conception
• Phase amont qui est en général la moins contrôlée
Les décisions de conception et de planification ont un impact majeur
sur les résultats futurs de l’entreprise
Courbe des coûts sur le cycle de vie
D’après Berliner et Brimson (1988:32)
Convergence du projet
Source: Midler (1993:87)
Définition du TC (Sakurai)• « Le target costing peut être défini comme un outil de gestion des coûts
permettant de réduire le coût total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la production, de la R&D, du marketing et de la comptabilité ».
• Deux objectifs:
– Réduction du coût global tout en maintenant un haut niveau de qualité,
– Planification stratégique des profits en intégrant les informations du marketing avec celles de la conception et de l’industrialisation
7 caractéristiques (Sakurai 1996)
• Déploiement durant les phases de planification et de conception
• Outil de réduction des coûts
• Coût-cible défini par l’environnement externe
• Elément de planification stratégique des profits
• Son application renforce la coopération entre les services
• Pertinent pour les productions ayant un faible volume et nombre important de variantes
Principes généraux• De façon traditionnelle :
• Mais le prix de vente est imposé par le marché
• Le profit généré par le produit est imposé par les choix stratégiques de l’entreprise
Profit = prix de vente - coût
Le coût apparaît comme une contrainte , une cible à atteindre
Coût cible = Prix de vente – Profit cible
Principes généraux
• Dans le cas général :– Sur la base de ses compétences et de sa technologie
l’ent calcule le coût auquel elle est capable de produire
• Mais en général
• L’objectif devient : Minimiser
Détermination du coût estimé
Coût estimé > coût cible
coût estimé – coût cible
Principes généraux• A- Deux étapes
– Réduction coût estimé – coût cible
– Réduction coût cible – coût plafond ou coût acceptable
Prix cible Profit cible- = Coût plafond
Phase de conception
Coût estiméIngénierie de la valeur
Coût cible
Réduction continue des coûts
Phase de production
La méthodologie du TGMéthodologie de Cooper et Slagmulder (97)
• Méthodologie décomposée en 3 processus
– Market driven costing
– Le target costing au niveau produit
– Le target costing au niveau des composants
Conditions de marché
Prix de vente cible
Cible de
profit
MARKET DRIVEN COSTINGProcessus n°1
Coût acceptable
Coût actuel
Objectif de réduction
du coût cible
Coût cible Niveau produit
Réduction Stratégique du
coût
TARGET COSTING NIVEAU produitProcessus n°2
Cible coûtfonctions
Cible coûtcomposants
fournisseurs
TARGET COSTING NIVEAU composantProcessus n°3
Processus n°1 : market driven costing
• Détermination du prix de vente cible ?• Détermination du profit cible ?
Prix cible Profit cible - =Coût plafond
ou coût acceptable
Processus n°1 : market driven costing
Les variables de commande du prix de vente cible
• Le comportement du consommateur (valeur perçue, loyauté à la marque…)
• Les offres concurrentes (fonctionnalités, niveau de qualité relatif..)
• Les objectifs stratégiques (image de la firme, parts de marché, niveau de rentabilité..)
Processus n°1 : market driven costing
Les variables de commande de la marge cible
• Données historiques sur le produit
– niveau de marge historique pour ce type de produit
– Coûts encourus sur le cycle de vie des produits de génération précédente
• Objectifs de profit à long terme– Profitabilité des produits de même génération, de la
ligne de produits
Processus n°1 : market driven costing
Les difficultés posées
• Sur la définition du profit cible
Le profit cible est basé sur la planification des profits de l’ese à moyen terme (3 à 5 ans)
=> Il faut imaginer le futur portefeuille de produits de l’ese
=> Décentraliser l’objectif global de rentabilité en objectif de rentabilité par ligne de produits puis par produits individuels
• Sur la détermination du coût acceptable
Les conditions de marché sont figées au moment de la phase de conception
=> le coût cible doit prendre en compte le cycle de vie du produit et les facteurs qui l’influencent
=> la qualité des prévisions des prix et des volumes est essentielle
Processus n°2 : Le TC au niveau des produits
• Objectif : focaliser les concepteurs sur l’objectif de coût mais en tenant compte :– Fonctionnalités requises
– La qualité voulue
• Variables de commande de l’objectif de réduction des coûts
– Les capacités internes : exp de l’équipe, du délai de dev requis, du
caractère du nouveau produit, des technologies existantes
– Les capacités des fournisseurs
Processus n°2 : Décomposition du coût global
D’après Gormand (1995:20)
Processus n°2 : Contenu du coût cible (Monden, 1995)
Processus n°3 : TC au niveau des composants
• Objectif du TC au niveau des composants : décentraliser l’objectif de coût défini au niveau du
produit et à le transmettre aux fournisseurs• Objectif global d’abord décomposé
par fonctions
puis par composants
puis enfin par nature de charges :
MP, MOD, équipements spéciaux, amortissements, FG, frais d’administration….
Processus n°3 : TC au niveau des composants
• 2 grandes méthodes d’affectation de l’objectif
– Allouer le c.cible à des ensembles de composants• Très utilisées si pdts nvx similaires aux pdts existants• Elle s’appuie sur la connaissance des coûts actuels et de leur
potentiel de diminution• Suppose la conservation des solutions techniques existantes• Inapplicable si les caractéristiques du produit varient bcp
• Inconvénients :• restreint le potentiel de créativité• Concevoir des produits similaires aux anciens
Processus n°3 : TC au niveau des composants
• 2 grandes méthodes d’affectation de l’objectif
– Allouer le c cible selon les domaines fonctionnels• Le produit = combinaison de fonctions• Il faut disposer d’informations sur le coût des fonctions
• Avantages :– Favorise la prise en compte des besoins du consommateur– Possibilité de prise en compte de solutions de conception
alternatives pour atteindre le c cible
Processus n°3 : TC au niveau des composants
• Première étape : définition des fonctions du produit– Fonctions d’usage
• Fonctions mécaniques• Fonction de confort
– Fonctions de valeur (permettent la différenciation du produit)
• Deuxième étape : regroupement en 2 sous-ensembles – Fonctions mécaniques– Fonctions de valeur et de confort
• Au sein de chaque sous-ensemble, les fonctions font l’objet de comparaisons par paires pour déterminer leur degré d’importance
Fonctions F1 F2 F3 F4 F5 Total
Degré d’importance 20% 13% 31% 7% 29% 100%
Processus n°3 : TC au niveau des composants
• Détermination du degré d’importance (DI) des composants
F1 F2 F3 F4 F5 DI composants
DI des fonctions 20% 13% 31% 7% 29% 100%
Composant C1 0 57
(7.41)
24
(7.44)
12
(3.48) 18,3%
Composant C2 38 13 39 25 19,2%
Composant C3 51 8 48 34 36%
Composant C4 11 22 28 61 29 26,5%
Total 100 100 100 100 100 100%
24*0.31
Processus n°3 : TC au niveau des composants
Questions de fonds de l’approche fonctionnelle : Le produit = combinaison additive de fonctions ?
• Lorino 94 : « le produit est une entité intégrée sur laquelle les fonctions peuvent donner lieu à des évaluations différentielles plutôt qu’absolues »– Produit =f(x,y,z) (x,y,z : valeurs des fonctions)sur laquelle
on peut calculer des dérivées partielles df par rapport à chaque variable
– La dérivée df/dx permettrait de calculer les variations de valeur pour une variation dx de la fonction x
– Chez Toyota : U=U0 +(f1+f2+…..fn) où f1, f2, f3 sont les fonctions ajoutées par rapport à l’ancien modèle
Conclusion• Avantages :
– Diminution de l’ensemble des coût de production (jusqu’à 20%)
– Produit en général mieux adapté aux besoins des consommateurs
– Approche transversale
• Inconvénients :– Banalisation des produits– Des conflits organisationnels entre services– Peu efficace dans les activités de process avec peu de
variété