COSTRUIRE IL BILANCIO IN OTTICA STRATEGICA · che aiutano il Cliente a rispettare il piano strategico così come i budget così come i bilanci di esercizio dal punto di vista economico

Centro Studi Castelli s.r.l. - Riproduzione vietata 15RATIO - SOLUZIONI PER LA GESTIONE D’IMPRESA [n. 1/2016 • 11714] Aggiornato al 16.02.2016

Problema: quali indicatori sono utili all’azienda per supportare le sue decisioni e per monitorarne i risultati rite-nuti strategici? Spesso, a livello consulenziale si monitorano i dati contabili di fatturati e costi sul lungo periodo, che certamente consentono di riferirsi ad aspetti noti, comprensibili e comparabili, ma rappresentano una visio-ne parziale e non rendono evidenti i legami con le decisioni. La stessa struttura del bilancio preventivo è costruita spesso sulla base delle incidenze delle singole voci che han-no caratterizzato gli esercizi precedenti. Il problema è che si sta partendo dalla fine del processo, trascurando le reali attività che l’azienda deve fare per pianificare e costruire il proprio futuro.Soluzione: dobbiamo partire dal piano strategico. Allo scopo di imporsi in modo vincente, anticipando i con-correnti, capendo le variabili dei cambiamenti nel mercato e soprattutto gestendole. Partendo dai risultati che si vogliono ottenere, è possibile costruire la struttura organizzativa e gestionale dell’azienda. Tramite piani obiettivi, budget di attività e lista di investimenti trasversali a tutti i processi aziendali. La soluzione è ottenere il bilancio di preventivo come risultato di un lavoro condiviso, con output dettagliati, specifici e pianificati sulla base delle strategie che si vogliono realizzare.

Ci stiamo riferendo alla parte eco-nomica del bilancio aziendale, dal punto di vista delle strategie e delle attività che la influenzano. E soprattutto vogliamo approfondire come il Cliente possa e debba avere una visione più ampia e trasversale, strategica.

Non sono considerati in questa fase gli impatti sullo stato patrimoniale, ma sono analizzate la parte organizzativa e gestio-nale che incidono sul bilancio di esercizio.

Elementi su cui lavorare:la soluzione è anche opportunitàQuesto tipo di soluzione e di approc-cio, oltre che guidare il Cliente at-traverso il piano strategico, oltre che determinare la struttura di costo, or-ganizzativa e gestionale desiderata in funzione delle mete e degli obiettivi che intende raggiungere, consente di focalizzare l’attenzione su servizi ag-giuntivi, alternativi e strategici, che lo porta a creare delle partnership vincenti con i professionisti che già lo seguono (consulenti del lavoro, studi commercialisti, consulenti or-ganizzativi) in una logica win to win.

COSTRUIRE IL BILANCIO IN OTTICA STRATEGICA

Controllo di gestione

STRATEGIA

VISION

SCOPO AZIENDALE

POSIZIONAMENTO

OBIETTIVI

PIANI DI LAVORO

CRESCITA DEL PERSONALE

PARTNERSHIP

INNOVAZIONE

LOGICA

WIN TO WIN

ELIMINAZIONE SPRECHI

RIDUZIONE COSTI

AUMENTO DEL MARGINE ECONOMICO

BUDGET

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Esempio di bilancio aziendale (figura 1)

La figura 1 rappresenta un esempio di format di bilancio di una PMI del settore manifatturiero. Sono possibi-li diverse forme e rappresentazioni dello stesso documento, a seconda

del tipo di azienda, di attività e/o di contabilità: per comodità è rappre-sentato questo, che mette bene in evidenza molte delle voci di costo su cui vale la pena soffermarsi.

A consuntivo consente di riepilogare i totali di spesa suddivisi per categorie di costo, mentre a budget può traccia-re un ipotesi di risultato cui l’azienda deve tendere come obiettivo.


C’è un cambio di paradigma (nel lin-guaggio comune un paradigma è un modello di riferimento, un termine di paragone, un esempio a cui ten-dere): dal budget e dal bilancio di preventivo stimati sulla base delle incidenze di costo degli esercizi pre-

cedenti a budget e bilancio calcolati sulla base dei reali costi che saranno sostenuti per sviluppare le strategie e le attività necessarie a realizzare gli obiettivi. Anche nel coinvolgimento dei responsabili di funzione cambia totalmente l’approccio, infatti an-

ziché dare indicazioni di ciò che si intende fare e realizzare nei rispet-tivi piani di lavoro, occorre sposta-re il focus su ciò che serve fare per realizzare gli obiettivi correlati alle strategie aziendali. E questo è molto stimolante per un lavoro di squadra!

Alcune voci a bilancio Significato all’interno del piano strategico Come lavorarci (alcuni esempi)

Ricavi

I ricavi sono influenzati dalle strategie di vendita, regionali, nazionali e internazionali e dalle azioni messe in campo dal marketing per la promozione del marchio, del prodotto, del servizio.

Necessario disporre di un Piano Commerciale dettaglia-to, per famiglia di prodotto o linea di servizio che defini-sca volumi di vendita, di attività e di fatturato.

Rimanenze inizialiRimanenze finali

È necessario avere sotto controllo il magazzino, di fatto è capitale circolante che deve generare dei ricavi nel più breve tempo possibile. Se si acquista merce che rimane in magazzino a fine anno, ci si ritrova a costo la spesa sostenuta per la merce, ma anche un ricavo potenziale non ancora effettuato. Quindi se le rimanenze finali sono maggiori di quelle iniziali, la differenza si può considerare un ricavo; al contrario, se le rimanenze finali sono minori di quelle iniziali, la differenza negativa si imputa come costo.

• Tramite procedure organizzative e gestionali che per-mettano di produrre ed erogare servizi just in time rispetto agli ordinativi, cioè di realizzare il prodotto/servizio quando viene chiesto, nelle q.tà richieste e nei tempi richiesti senza scarti da rilavorare o da sostituire.

• Con approcci di Lean Production e di Lean office è pos-sibile contenere i costi ed essere efficienti e produttivi.

• Inoltre delle iniziative commerciali possono aiutare a ridurre i volumi presenti a magazzino ed ottenere più possibile i ricavi attesi.

Materie Prime Materiali di consumo

Materie prime e materiali di consumo sono legate sostanzialmente ai volumi, pertanto in base al budget di vendita e a come si delineano le strategie di crescita, variano in funzione dei prodotti/servizi da vendere e delle rispettive q.tà.

• Progetti di standardizzazione di codici, componenti e materiali, normalmente gestiti dai servizi tecnici azien-dali in team con le altre funzioni.

• Inoltre è possibile coinvolgere l’area marketing, vendite ed ufficio tecnico per progetti di innovazione. Nell’otti-ca di ridurre i costi.

• Acquistare meglio, dove per meglio si intende disporre di almeno 3 fornitori per tipologia di acquisto e riuscire da parte della funzione acquisti, ad approvvigionarsi con un costo inferiore a parità di volumi. Ho seguito personalmente dei casi di successo dove abbiamo recu-perato anche 2-3 punti% sull’utile complessivo.

Energia elettricaCosto fisso legato allo stabile, agli impianti, ai macchinari, alla produzione ed all’erogazione della propria attività.

• Progetti di Efficienza Energetica.• Sostituzione con luci a basso consumo.• Ricerca Fornitori alternativi per contratti migliori.

ManutenzioneMolto legata alle competenze, al know how dei processi operativi.

• Formazione del personale.• Istruzioni operative e di controllo.• Regole e procedure di pulizia e gestione mezzi, impian-

ti, macchine, strumenti. • Programmi di Manutenzione preventiva al fine di ri-

durre i costi complessivi senza perdite di efficienza e di produttività. Progetti TPM Total Preventive Mainte-nance.

• Associando una corretta gestione dei ricambi.


Alcune voci a bilancio Significato all’interno del piano strategico Come lavorarci (alcuni esempi)

Costi PersonaleCosto del lavoro

• Molto spesso questa voce di costo è messa in relazione con la competitività. Un costo del lavoro troppo alto penalizza la fase di offerta, o per la perdita di commesse, o per margini troppo risicati.

• È fondamentale inserire nel piano strategico aziendale degli obiettivi specifici per ridurre il costo del lavoro.

• Progetti di miglioramento prodotto/servizio (qualità prodotto/servizio e qualità dei processi di gestione).

• Problem Setting e Problem Solving.• Ridurre il lead time di attraversamento dell’ordine (ri-

durre il tempo che trascorre dalla richiesta del cliente alla consegna del prodotto ed erogazione del servizio).

• Ridurre il costo del prodotto per recuperare competitività. • Analisi dei flussi gestionali ed operativi al fine di indi-

viduare le attività e le azioni che nel quotidiano non ci danno valore aggiunto, e su quelle intervenire con piani di azioni correttive. È possibile recuperare tempo e costi.

Costi di trasporto

• È correlato alle procedure di gestione dell’ordine trasversale all’organizzazione sino al Cliente.

• Rispetto alle procedure attuali vanno magari ridotte più possibili le distanze e i mezzi necessari allo scopo (con riduzione quindi anche di costi fissi come l’assicurazione e di costi variabili come il carburante).

• Progetti logistici per razionalizzare gli spostamenti dei mezzi, dei materiali e delle persone.

• Anche tramite revisioni di lay-out.

Costi di vendita

• Si riferiscono a spese di trasferta, pedaggi autostradali, costi commerciali, pubblicità, spese rappresentanza, omaggi alla clientela, ecc….

• Pertanto dipendono dalle strategie di vendita, dalle iniziative necessarie al raggiungimento del budget di vendita.

• Dotarsi di indicatori specifici di misurazione delle pre-stazioni del processo commerciale (nr. viaggi, visite clienti, offerte fatte, offerte acquisite, trend degli or-dini, risultati delle campagne promozionali, ecc); cioè monitorare periodicamente le attività e i risultati per assicurare che i costi siano in linea con i ricavi attesi.

• Monitorare le prestazioni è necessario per tutti i proces-si gestionali, non solo per l’area commerciale.

Vantaggi per il cliente Vantaggi per il professionista(consulente del lavoro, studio commercialista)

q Chiare linee guida strategiche, per lo sviluppo e per la crescita dell’organizzazione

q Linee guida diffuse, conosciute, condiviseq Coinvolgimento trasversale di tutti i processi aziendali

(come in un puzzle)q Chiarezza e consapevolezza del proprio ruoloq Dettagli sulle singole attività con la pianificazione delle

azioni di miglioramento, preventive e/o correttiveq I responsabili di funzione sono coinvolti, focalizzati sugli

obiettivi specifici legati alla strategia dell’aziendaq Report periodici dei risultati che si ottengono con la descri-

zione di punti deboli e punti forti del mese, dati ed indici di prestazione, descrizione delle azioni implementate nel mese e da fare nel mese successivo

q Organizzazione focalizzata su obiettivi e piani di lavoro per rilanciare continuamente le azioni di miglioramento.

q Gamma servizi più ampia

q Opportunità di dare maggiori risposte al cliente

q Che si traduce anche in opportunità di incrementare il fatturato per servizio

q Maggiori possibilità di partnership in una logica win to win


La ruota del Piano strategico riporta-ta a fianco consente di seguire in se-quenza le fasi per arrivare a determi-nare il bilancio di esercizio in modo preciso e puntuale, come sommato-ria delle prestazioni di ogni singola funzione aziendale. E con questo approccio è possibile individuare le leve su cui agire e co-

struire il miglioramento dell’organiz-zazione: inoltre significa disporre a livello pratico di metodi, strumenti, format, indicatori, piani di lavoro, che aiutano il Cliente a rispettare il piano strategico così come i budget così come i bilanci di esercizio dal punto di vista economico e raggiun-gere le mete previste.

Cosa intendiamoper strategia

ðÈ l’insieme di azioni di medio-lungo periodo che si mettono in campo allo scopo di raggiungere delle mete specifiche. La strategia si contrappone alla tattica, che ha invece lo scopo di pianificare al meglio la singola azione e deve tener conto di tutti i vincoli correlati.

Differenza tra strategia e tattica

ð

È utile una metafora: mentre la strategia riguarda il capire se la battaglia debba essere combat-tuta o no, la tattica riguarda il come combatterla. Cambiare strategia in corsa è di solito difficile, e costa, perché impone una modifica agli strumenti, ai mezzi già usati e di riorganizzarsi a fronte di decisioni già prese. Cambiare tattica invece è possibile senza grossi disagi, anzi è utile, a volte fondamentale per adattarsi a situazioni nuove o per ottenere la sorpresa sul nemico.

Perché la strategiaè correlata con il bilancio

ð

La strategia che si traduce in Piano Obiettivi comporta definire azioni e progetti di miglioramento, in ogni area. Ogni funzione aziendale è coinvolta con piani di lavoro specifici in funzione degli obiettivi, piani di lavoro che comportano impegni di personale, risorse da acquistare, investimenti da fare. Ecco come obiettivi, indicatori e piani di lavoro sono espressi inesorabilmente tramite i numeri del bilancio.

A + Soluzione = B

Definire subito il punto APer punto A si intende il punto di partenza, la situazione attuale, il con-testo iniziale, i risultati perseguiti. E fondamentale tracciarlo per averne prima di tutto la consapevolezza, per poi indirizzare le decisioni in funzio-ne di quanto distanti si è dagli obiet-tivi da raggiungere.

Strumenti per la soluzione

• Check up organizzativo• Mappe strategiche• Indicatori di Prestazione • Vision

• Mission• Scopo aziendale• Analisi SWOT sulle princi-

pali linee guida strategiche

• Logica organizzativa per processi

• Marketing strategico

Stabilire il punto BPer punto B si intende il punto di ar-rivo, la situazione desiderata, il con-testo futuro, i risultati da perseguire. È fondamentale tracciarlo per indivi-duare le azioni strategiche, gestionali ed operative adeguate agli obiettivi.

Strumenti per la soluzione

• Posizionamento• Piano Obiettivi • Cruscotto Aziendale

• Budget Attività• Budget costi• Piani di lavoro per Area

• Report periodici• Team Working

BILANCIOAZIENDALE

Pianostrategico

Pianoobiettivi

ed indicatori

Pianodi lavoroper area

Budgetattività

Team working sui

progetti

Pianoinvestimenti

Budgetcosti


Sequenza delle fasiLa sequenza è rappresentativa della soluzione intesa come approccio da utilizzare per panificare nel detta-glio lo sviluppo del piano strategico aziendale. I budget delle attività e dei costi sa-ranno una conseguenza così come la determinazione del bilancio di pre-ventivo dell’azienda:1. determinazione del punto A di

partenza - stato attuale dell’orga-nizzazione;

2. definizione del piano strategico;

3. analisi swot: “swot” è un acronimo per distinguere i punti di forza, punti di debolezza, le opportuni-tà e le minacce. Questi elementi sono fondamentali per valutare la propria posizione strategica con l’organizzazione. Molto utile per consolidare i punti forti della strategia e dell’organizzazione, la-vorare per risolvere i punti deboli, riconoscere e valorizzare le oppor-tunità, riconoscere le minacce per affrontarle in modo preventivo;

4. definizione del Piano Obiettivi;

5. determinazione del cruscotto aziendale (con tutti gli indicatori di prestazione);

6. con queste attività è possibile arri-vare a determinare il budget delle attività e quindi stimare anche il budget dei costi. Con la lista dei progetti e delle attività possiamo anche predisporre la lista degli in-vestimenti necessari e calcolare l’e-sposizione economico-finanziaria;

7. monitoraggio periodico dei risultati;8. coordinamento della riunione pe-

riodica (azioni – risultati).

Determinazione del punto A di partenza:stato attuale dell’organizzazionePrima di scendere nel dettaglio del piano strategico l’azienda va conside-rata dal punto di vista organizzativo analizzando la gestione per processi ed i significati correlati. Da subito emergono i punti di mi-glioramento rispetto alle anomalie e agli obiettivi.All’interno dell’analisi va definito lo “scopo” dei singoli processi gestiona-li, operativi e di supporto. Questo è molto utile per rimanere focalizzati sulle attività importanti. Lo scopo è il risultato che ci si aspetta dal proces-so tramite la responsabilità e le attivi-tà delle persone che ci lavorano (è il significato di prodotto finale di valo-re, cioè proprio il risultato che il pro-cesso deve ottenere, proprio perché inserito in un contesto più ampio e quindi deve dare il suo contributo in ottica generale). Attenzione: lo scopo deve essere ben definito, descrivere il risultato atteso e deve essere ben chiaro alle persone coinvolte.La gestione per processi e le decisio-ni correlate determinano le sorti di un’azienda. Se ben gestiti, i processi possono avere un impatto strategico per l’impresa su diversi versanti:- sui costi;- sui ricavi;- sugli investimenti;- sulle competenze.

LEVE

- Organizzative- Gestionali- Amministrative

economiche e finanziarie)

MACRO PROCESSIAZIENDALI

• Gestionali- Processo di Direzione- Amministrazione- Risorse Umane- Qualità, Ambiente e

Sicurezza

• Operativi - Marketing- Vendite- Progettazione- Gestione Ordine- Acquisti- Produzione- Erogazione- Logistica

• Di supporto- Manutenzione- Information Technology- Assistenza- Metrologia

RISULTATIINTERNI

- Costo- Qualità- Tempo- Servizio

RISULTATIESTERNI

- Posizionamento- Differenziazione - Competitività- Sostenibilità


Che cos’è un processoUn processo è un insieme di fasi (operazioni) che prendono una serie di elementi (informazioni, dati, do-cumenti) in ingresso (input) per tra-sformarli in output (risultati, pezzi, documenti, dati,…).

Questo schema governa tutte le re-lazioni nel nostro quotidiano, nei rapporti tra una funzione aziendale e l’altra e tra fornitori e clienti. Infatti qualsiasi attività facciamo parte dalla raccolta di una richiesta (nostra o di qualcuno) che necessita di essere elaborata per dare o riceve-re un risultato (informazione, una notizia, un dato). L’azienda va vista come un insieme di attività che trasformano degli input

in ingresso per dare dei risultati in uscita in relazione agli obiettivi. Ogni processo ha la responsabilità dei costi aziendali che si generano al suo interno, per gestire gli input e le attività intrinseche, ed, attraverso il modo in cui fornisce l’output, assicu-ra i risultati, il servizio e gli obiettivi specifici.

Inoltre, essendo spesso fonte di in-vestimenti, a seconda delle aree, de-vono puntare ad ottenere il massimo ritorno possibile da tali investimenti.

Ogni processo è arricchito da esperienze, abilitazioni, competenze e qualifiche, devo-no avere le condizioni per essere valorizzate.

INPUT

PROCESSO

OUTPUT

Quale fase del ciclo di vita l’impresa sta attraversando?Le decisioni sui cambiamenti da apportare all’organizzazione, ad un prodotto, ad un servizio, non posso-no trascurare la valutazione dell’u-tilizzo e della durata del prodotto/servizio stesso. Il fattore tempo porta a continue modifiche della strategia in quanto è fisiologico pensare ad una durata. La notizia è che non è un’opzione consi-derarlo, è invece vitale. Se ci troviamo ad affrontare le dina-miche di oggi, in una fase di decli-no del servizio e non interveniamo prontamente in un rinnovo che può essere tecnico ma anche di marke-ting, d’immagine o di funzionalità, si rischia di stare fuori dai giochi e di rimanere spettatori.L’altra notizia è che questo principio non vale solo per i prodotti e per i servizi, vale anche per le imprese.

In una fase embrionale, introdutti-va, il nuovo prodotto o servizio può incontrare qualche difficoltà, ma la

crescita sarà lenta e costante. Occorre investire in ricerca e svilup-po: in tal modo è facile entrare in contatto con idee e proposte innova-tive, la situazione può essere incerta per un periodo, ma tenderà a stabi-lizzarsi nella fase di crescita. È normale che si verifichi un incre-mento della concorrenza.

Nella fase di crescita, c’è il decollo delle vendite. Anche i costi iniziano a compensarsi meglio e si comincia ad avere un ritorno economico. I concorrenti aumentano, e in questo periodo sarebbe opportuno affinare metodi e funzionalità in modo da perfezionare il prodotto o l’impresa. Proprio perché i concorrenti sono in aumento in questa fase, hanno avu-to il tempo di verificare e preparare offerte simili, diventa quindi strate-gico investire e rafforzare il marchio, l’immagine dell’azienda e dei pro-dotti per consolidare la posizione nel mercato.

L’impresa nella fase di maturità si trova ad affrontare ancora di più la concorrenza che amplifica la quanti-tà di offerta. Le vendite tendono a stabilizzarsi e si vede costretta ad investire ancora in pubblicità con modi persuasivi e sempre più originali, accattivan-ti, cercare nuovi canali distributivi ed è normale che aumentino i costi. Per contro il mercato impone prezzi sempre più bassi, in quanto aumenta la competizione, e con le vendite sta-zionarie c’è una conseguente riduzio-ne dei profitti. Questa fase è delicata perché richie-de ottime competenze ed abilità ana-litiche per saper misurare nei mini-mi dettagli i propri flussi gestionali ed operativi al fine di cercare di con-tenere il più possibile i costi, lavorare bene senza rifacimenti, soprattutto in tempo reale con quanto richiesto dal cliente, senza scorte e sprechi ag-giuntivi.


Nella fase di declino, invece, si av-vicina la difficoltà commerciale e in sostanza si sta per uscire dal merca-to, è solo questione di tempo. O ci si riorganizza, o si elimina il prodotto/servizio in declino, o lo si mantiene attivo solo per una com-mercializzazione atta a coprire i costi fissi, oppure si entra in una fase di

perdita. Per assurdo, anche se in perdita, potrebbe esserci un elemento di vantaggio che ci fa proseguire nella commercializzazione: si tratta del cash flow complessivo, la cassa. Ma è chiaro che bisogna intervenire anche su altre leve, su prodotti, servi-zi o sistemi organizzativi diversi.

Le tempistiche di ogni singola fase non sono definibili rigorosamente ma dipendono da molti fattori, come la capacità di reazione dei concorrenti, il tipo di nicchia/settore e mercato in cui si opera, le politiche azien-dali.

Tempo

Volu

mi d

i ven

dita

Introduzione Crescita Maturità Declino

Il prodotto/servizio viene introdotto per la prima volta nel mercato

Il prodotto/servizio ottiene l’accettazione del mercato

I bisogni del mercato co-minciano a essere soddi-sfatti

I bisogni del mercato sono ampiamente soddisfatti

VolumiLenta crescita delle vendite

Rapida crescita dei volumi di vendita

Le vendite rallentano e si livellano

Le vendite declinano

Clienti Innovatori Primi utilizzatori Grosso del mercato Ritardatari

Concorrenti Pochi/nessuno Sempre di più Numero stabile Sempre di meno

Varietà del prodotto/servizio

Possibilità di elevata personalizzazione o di frequenti modifiche strutturali

Sempre maggiore standardizzazione

Emergono tipi dominantiPossibile standardizzazio-ne a livello di commodity

Probabili elementi distintivi

Caratteristiche del p r o d o t t o / s e r v i z i o , performance o novità

Disponibilità di prodotti/servizi di qualità

Prezzo bassoFornitura affidabile

Prezzo basso

Elementi che aggiungono valore

Qualità Gamma

Prezzo Gamma

Gamma Qualità

Fornitura affidabile

Obiettivi di performance

del processo

Flessibilità Qualità

VelocitàAffidabilitàQualità

CostoAffidabilità

Costo


Dove sta andando il mercatoÈ necessario soffermarsi a capire cosa sta succedendo nel mercato, perché di fronte a cambiamenti veloci come quelli che stiamo vivendo, anche dal punto di vista tecnologico, è neces-sario capire come meglio indirizzare le strategie di sviluppo del business.

Chiedersi dove sta andando il mercato è fon-damentale per definire la rotta e intervenire con riorganizzazioni o modifiche di prodot-to, di servizio e di processo anticipando i concorrenti e innovando.

Posizionamento strategico nel mercatoCosa significa posizionarsi?Posizionamento significa capire le esigenze del Cliente, individuare gli elementi più importanti dei suoi bisogni e delle sue aspettative e de-finire se l’idea di prodotto, servizio e soluzione rispondono ad essi e li soddisfano. Va chiarito quale deve essere il valore aggiunto che si vuole offrire per fare veramente la differenza e quali le leve per convincere il potenziale cliente a non ignorare l’offerta.

Il posizionamento riguarda anche il come si vuole essere percepiti dal mercato. È legato alla visibilità che ci si crea, alle modalità con cui ci si presenta e al tipo di messaggio che si vuole dare.

A seconda del settore di attività dell’azienda cliente e delle sue dimensioni varireranno le modalità di definizione del posizionamento.

Possibili domande che aiutano a lavorare per il posizionamento Elementi di analisi

Domanda n. 1 Come voglio essere percepito dal mercato? Cioè, come voglio essere riconosciuto?

Domanda n. 2Quali sono le caratteristiche che intendo comunicare? Cioè, cosa voglio dire al mio mercato? Quale messaggio e come?

Domanda n. 3Quali sono i potenziali clienti, settori/mercati che potrebbero aver bisogno delle mie soluzioni ed idee?

Domanda n. 4Quali sono i primi 5 concorrenti che operano nel settore? Vanno cercati, studiati, analizzati, raccolte informazioni su come lavorano, cosa offrono, con che prezzi si propongono, quali sono le caratteristiche di prodotto o servizio che offrono. Va creata una mappa.

Domanda n. 5In cosa sono diverso dai concorrenti? Oppure in cosa potrei differenziarmi? Quali caratteri-stiche di prodotto e di servizio permetterebbero di anticipare i concorrenti nelle proposte?

Domanda n. 6 Cosa so fare bene (abilità tecnico-operative, doti che distinguono)?

Domanda n. 7 Quali sono le caratteristiche che mi danno valore?

Com’è il livello di competitivitàIl continuo monitoraggio del conte-sto di mercato è basilare per allineare le strategie e le decisioni a livello di crescita dei mercati stessi ed a livello di competitività. Per rappresentare questo tipo di ana-lisi e valutazione è possibile usare la matrice riportata di seguito che per-mette di classificare le aree di busi-ness in funzione dell’attrattività data

dal tasso di crescita del mercato. Può essere utilizzata anche per osservare e misurare il proprio posizionamen-to in un dato momento storico in funzione dei competitor.I parametri da utilizzare per impo-starla sono:- tasso di crescita del mercato (asse

verticale); - quota di mercato relativa (asse oriz-

zontale); misura la forza dell’im-

presa in quel mercato;- la quota di mercato si intende re-

lativa al maggiore dei concorrenti. Dall’identificazione della quota di mercato e del tasso di crescita del settore si riesce a determinare 4 aree rappresentate in matrice nei 4 qua-dranti seguenti.


Quota di mercato

BASSA ALTA

Tass

o di c

resc

ita d

el m

erca

to

ALTA ?

Intensificare gli sforzi di marketing o abbandonare il mercato

Aumentare gli sforzi di marketing per incrementare o mantenere la propria quota di mercato

BASS

A

Ridurre gli impegni o disinvestireUtilizzare i profitti per fare crescere i prodotti,

mantenere le posizioni

Quadrante Spunti Strategici suggeriti

1° quadrante alto a sx: Punto Interrogativo

Contesto di mercato in espansione, senza tuttavia possedere una quota rilevante. L’incertezza sulla possibilità di aumentare la propria quota di mercato fa sì che tale tipo di business porti il nome di question mark, punto inter-rogativo. Il suggerimento è quello di investire, sviluppare e crescere per diventare star. L’alternativa è disinvestire e cambiare prodotto.

2° quadrantealto a dx: Star

Business caratterizzato da un’alta quota in un mercato in forte crescita. Richiede investimenti per continuare a crescere e consolidare il livello di competitività, anticipando le mosse dei concorrenti.

3° quadrante in basso a dx: Cash Cow

Cash Cow è un termine scherzoso: ricorda più o meno la «mucca da mungere». Si tratta di un contesto strategico che porta ad elevati flussi di cassa, ottenuti al prezzo di pochi investimenti in nuove tecnologie e con un alto margine di profitto. Non si tratta di una nuova area strategica in espansione, ma di un tipo di business oramai affermato e ancora molto redditizio. Richiede poca liquidità e ne produce molta, di solito consente di finanziare e sostenere altri prodotti o attività. Il suggerimento è quello di realizzare più possibile fino a che il mercato lo richiede.

4° quadrantein basso a sx:Dog

Attività con poche quote in un mercato a bassa crescita. Il profitto probabilmente è appena sufficiente al pareg-gio, per cui potrebbe essere meglio decidere di disinvestire. Le attività sono onerose da mantenere, con quote di mercato ridotte e scarse speranze di crescita. Il suggerimento migliore è quello di disinvestire.Per business nuovi: il suggerimento più importante è quello di investire in ricerca e sviluppo per riuscire a pro-porre delle soluzioni vincenti che permettano di penetrare il settore di riferimento, e crescere con l’espansione dello stesso. Le prime fasi sono quelle più difficili e delicate, vanno sfruttate per individuare prodotti e servizi innovativi che possano trasformare le abitudini dei consumatori, così da determinare le regole di conduzione del mercato stesso.


Il marketing strategicoI prodotti ed i servizi vincenti sono sempre i più nuovi?Il successo non passa a tutti i costi tramite l’introduzione di un prodot-to/servizio nuovo. In molti casi si possono valorizzare i servizi esistenti proponendo diffe-renti funzionalità o utilizzi diversi, migliori, con maggiori o diverse pre-stazioni. È importante allora sapere in che fase del ciclo di vita si trova l’organiz-zazione dell’azienda Cliente, perché in funzione delle prospettive future è possibile analizzare gli elementi che agiscono come fattori critici di successo (FCS), per assicurare l’affer-mazione sul mercato (la qualità dei prodotti, l’affidabilità, il prezzo, la ca-pacità di consegna rapida e puntuale, ecc…) e che possono rappresentare dei punti forti oppure dei punti de-boli.

La loro analisi consente di verifica-re il posizionamento in relazione ai concorrenti e di avere la consapevo-lezza per elaborare le strategie utili a valorizzare le competenze.

Carta e penna:1) considerare la lista dei fattori indi-

cati nelle tabella sottostante;2) riproporre i FCS in sequenza in

base all’importanza che ricoprono per l’organizzazione;

3) dare una valutazione di ogni fatto-re da 1 a 10, valutando il confron-to con i principali concorrenti.

Per un fattore ritenuto importante il pun-teggio ottenuto è alto e il fattore indica una forza competitiva. Al contrario se per un fattore di rilievo la valutazione è bassa, quello è un punto di debolezza.

4) si ottiene così la lista dei fattori cri-tici di successo con la relativa clas-sificazione di punto forte, punto debole, punto di miglioramento a seconda del criterio di valutazione rappresentato in tabella;

5) per ogni punto di debolezza, van-no definite le strategie/azioni di miglioramento, gli obiettivi e le relative tempistiche.

ATTENZIONE

Il prezzo, per esempio, potrebbe avere una valutazione bassa se ritenuto alto (ele-mento poco competitivo), oppure può ave-re una valutazione alta se ritenuto basso (elemento competitivo); per ogni fattore va usato lo stesso approccio, confrontando bene le valutazioni.

Qualità Funzionalità Marketing

Misure, formali

Specifiche tecniche

Servizi correlati

Ampiezza offerta

Forma

Design

Tecnologia da utilizzare

Livello innovazione

Packaging

Marchio brand

Prezzo

Funzioni


Esempio di fattori critici di successo valutati rispetto ai principali concorrenti

Descrizione fattori Lista FCS Punto forte >8

Punto di miglioramento 6,5 < x < 8

Punto debole < 6.5 = AC

Qualità del prodotto/servizio 1 PF

Velocità di risposta 1 PD

Creatività 1 PM

Posizione punti vendita 1 PD

Capitali 1 PD

Spirito di squadra 1 PF

introduzione nuovi prodotti/servizi 1 PM

Possibilità di scelta all’interno della gamma 2 PF

Macchinari/Attrezzature adeguate 2 PD

Marketing 2 PF

Copertura del territorio 2 PD

Risorse tecniche 2 PM

Motivazione del gruppo 2 PF

Attività di Ricerca e Sviluppo 2 PD

Area critica - Attività - Processo - Obiettivi Decisione strategie - Azioni Osservazioni Tempi

FCS PF PD PM

Fattori critici di successo. Punto forte. Punto debole.Necessarie Azioni Correttive.

Punto di Miglioramento. Opportunità di Azioni Preventive.


Definizione del piano strategicoIl processo di creazione ed esecuzio-ne della strategia deve considerare 6 passaggi:1) definizione della visione strategica;2) formulazione della mission azien-

dale;3) definizione degli obiettivi;4) formulazione della strategia;5) valutazione delle performance;6) introduzione di eventuali misure

correttive.

La visione strategica risulta efficace se è visualizzata, se è specifica ed orientata al futuro, se si distingue. La Missione Aziendale invece correla mol-to gli scopi di esistenza. Chi siamo? Cosa facciamo? Perché siamo qui?

Mentre la visione strategica mappa le attività e le finalità commerciali di medio-lungo periodo (Es. Ford “un’automobile in ogni garage”), la mission mappa le attività e le fina-lità attuali (es. Ford “siamo una fa-miglia globale con un’eredità di cui andiamo fieri e ci impegniamo con passione per offrire la mobilità a per-sone di tutto il mondo, anticipiamo il bisogno offrendo prodotti e servizi eccezionali che migliorano la qualità della vita”). Frasi storiche ma sempre valide e at-tuali per capire i concetti.È opportuno che i clienti, i fornitori, i collaboratori, i partner, il mercato, siano informati e consapevoli di que-sti due documenti che vanno comu-nicati in modo efficace.

Alcuni spunti per ottenere una maggiore efficacia: - riassumere l’essenza della visione in uno

slogan;- descrivere per punti i vantaggi per il

cliente;- riportare i valori, cioè i princìpi e le linee

guida comportamentali ed etiche alla base dello svolgimento dell’attività.

Dall’analisi del mercato, dalla raccol-ta di informazioni sui bisogni e sulle tendenze dei clienti, in relazione all’i-dea di business, agli obiettivi e mete che si vuole raggiungere, è possibile definire e tracciare delle linee guida strategiche che diventano le colonne portanti delle politiche aziendali da diffondere a pioggia nell’organizza-zione dell’attività. In particolare il piano strategico che ne scaturisce deve focalizzare l’atten-zione su 2 aree: 1. l’ambiente esterno con azioni e re-

azioni a fronte dei cambiamenti, approcci e manovre competitive, azioni sfidanti ed ambiziose che devono valorizzare il brand, fare acquisire nuove quote di merca-to, dare fiducia e stima nel cliente per poi fidelizzarlo nelle fasi suc-cessive; le linee guida strategiche devono poi incontrare le capacità e le competenze del personale che costituisce l’organizzazione, in ar-monia quindi con

2. l’ambiente interno, che si misura

anch’esso con obiettivi, mete, am-bizioni di crescita e di migliora-mento. Più l’attività di impresa è vasta e diversificata, più l’elaborazione strategica diventa un lavoro di squadra che coinvolge tutti i vari livelli organizzativi.

È importante raccogliere tutte le in-formazioni ed analisi sul mercato e sui concorrenti, passando attraverso l’identikit delle idee ed una progetta-zione di come si vuole fare impresa, perché i contenuti della strategia de-vono essere di assoluto valore e de-vono tracciare un percorso di 2 o 3 anni in modo che anche i collabora-tori e i colleghi conoscano le mete e siano coinvolti su obiettivi ambiziosi, motivanti e vincenti.

STRATEGIA

Pianostrategico

Pianoobiettivi

ed indicatori

Team working sui

progetti

Budgetattività

Pianoinvestimento

Budgetcosti


Mission

Diventare il fornitore di riferimento del settore e conquistare nuovi mercati sviluppando:- una differenziazione dalla concorrenza - un’elevata fidelizzazione della clientela - un vantaggio competitivo sostenibile.

Approccio alla strategia

1. Essere capace di praticare prezzi migliori dell’intero settore puntando ad un vantaggio competitivo basato sul conte-nimento dei costi.

2. Mirare a una maggiore qualità, una più ampia gamma di prodotti, ed una performance più elevata con servizi a valore aggiunto, uno styling più attraente, un ottimo rapporto fra offerta e prezzo.

3. Concentrarsi in una nicchia di mercato e conquistare un vantaggio competitivo rispondendo a gusti e bisogni dei clienti in anticipo rispetto ai concorrenti.

4. Sfruttare l’esperienza e le risorse dell’impresa per creare un vantaggio competitivo difficilmente superabili dai concor-renti.

Vision Consolidare e rafforzare la propria leadership, diventare il fornitore nr. 1, il fornitore di riferimento. I migliori» per qualità, servizio, supporto!

Esempio di linee guida aziendali

Le linee guida vanno esplose e tra-dotte in piani di battaglia suddivisi per area. Ogni area li recepisce, li fa suoi ed individua quali elementi spe-cifici di attività sono correlate allo sviluppo. È importante coinvolgere i singoli responsabili perché siano loro a trac-ciare ognuno nella sua area di perti-nenza i piani di battaglia necessari. Dopo aver fatto l’esercizio di analisi e di mappatura delle strategie, nella pratica sono disponibili le linee gui-da strategiche aziendali definite at-traverso piani di battaglia suddivisi per area e condivisi con responsabili e collaboratori, ognuno le fa proprie con la consapevolezza di esserne re-sponsabile. C’è coinvolgimento, senso di respon-sabilità, condivisione, tutti gli ingre-dienti che servono ad un team per avere motivazione ed entusiasmo, per essere protagonisti in modo vin-cente.

C’è uno metodo semplice e prati-co per valutare complessivamente i punti forti e i punti deboli di un’idea, di una soluzione o di una strategia. Tramite la SWOT Analysis (Strengths, Weaknesses, Opportu-

nities and Threats) si possono com-prendere i punti forti e i punti deboli (come fattori interni), esaminare le opportunità ed i rischi associati (come condizioni esterne).

Area aziendale Elementi strategici per area

Marketing

Commerciale

Acquisti

Progettazione

Programmazione

Logistica

Produzione

Qualità

Amministrazione


Swot analysisÈ uno strumento da usare in fase di pianificazione allo scopo di:- identificare ed affrontare questioni

strategiche;- riflettere per capire ed evidenziare

le variabili io gioco;- sfruttare le opportunità e ridurre

al minimo le eventuali minacce in relazione a ciò che si intende rea-lizzare;

- individuare azioni organizzative preventive;

- valutare le capacità, le risorse di-sponibili e quelle necessarie con l’obiettivo di migliorare la compe-titività.

Analisi degli stenght, punti di forzaSono le capacità, le abilità e le com-petenze che permettono di differen-ziarsi dai concorrenti.1. Quali sono i vantaggi che possia-

mo dare? 2. Cosa sappiamo fare bene? 3. Su quali risorse possiamo fare af-

fidamento? 4. Quali punti di forza riconosciamo?

ATTENZIONE

Se i concorrenti fanno prodotti di alta qua-lità, una produzione di alta qualità non sarà un punto di forza, ma una necessità.

Analisi degli Weaknesses, punti di debolezzaSono quelle che rappresentano un li-mite al conseguimento del successo. 1. Cosa potremo migliorare? 2. Cosa non sappiamo fare bene? 3. Cosa dovremo evitare?4. I concorrenti fanno meglio? Cosa?

Analisi delle OpportunitiesSono quelle situazioni esterne che possono essere sfruttate per la com-petitività.1. Opportunità dall’introduzione di

una legge, cambiamenti di mode, tendenze, abitudini delle persone, tecnologie;

2. quali buone occasioni ci stanno di fronte? Quali sono le attuali ten-denze?

Analisi delle Threats, minacceSono quelle situazioni esterne che possono ostacolare o limitare lo svi-luppo dei risultati. Pertanto è impor-tante prevederle per intervenire in modo preventivo.1. Quali ostacoli abbiamo di fronte? 2. Cosa stanno facendo i concorrenti? 3. La domanda sta cambiando? 4. I cambiamenti tecnologici minac-

ciano? 5. Com’è il flusso finanziario? 6. I punti deboli possono minacciare

gli obiettivi?

Si tratta di un’analisi molto utile, sia per consolidare il piano di azioni sia per dare una giusta prospettiva ai problemi.

Le informazioni possono essere inte-grate tra di loro, per esempio:- come utilizzare al meglio i punti di

forza, per cogliere le opportunità - oppure come fare attenzione alle

debolezze, per evitare i rischi- quali rischi sono trascurabili, con-

siderando i punti forti? - e quali opportunità possono sfug-

gire se non viene posto rimedio alle debolezze?

- cosa dipende da noi e cosa non di-pende da noi?

- come una cosa può influenzare l’al-tra?

I punti di forza, per essere considerati tali, devono essere in grado di far ottenere un vantaggio competitivo all’impresa favo-rendone il conseguimento degli obiettivi.

StenghtPunti di forza

WeaknessesPunti di debolezza

OpportunitiesOpportunità

ThreatsMinacce

a. i punti di forza e di debolezza fanno riferimento al presente e al passato;b. le minacce e le opportunità sono legate al futuro;c. i punti di forza e le opportunità sono elementi positivi;d. i punti di debolezza e le minacce sono elementi negativi.


Piano obiettiviGli obiettivi generali dell’azienda sono correlati e dipendono dagli obiettivi dei singoli processi azien-dali. Influenzano la strategia.Il piano strategico completo di tutte le linee guida per area è molto utile per proseguire nella progettualità, in quanto consente di avere mappati progetti e singole azioni da imple-mentare, necessarie per valutare gli impegni delle risorse, i costi da so-stenere e da considerare nel budget per le valutazioni economiche. Inoltre rappresenta una base di par-tenza per la definizione degli obietti-vi, specifici senza i quali non è pos-sibile confrontare le prestazioni e monitorarle step by step. Gli obiettivi sono dei target di per-formance, cioè i risultati da raggiun-gere sia a livello generale sia specifi-ci per singoli processi, in modo che ogni area concorra ai risultati com-plessivi.

Un obiettivo per essere ben formulato deve essere quantificabile, misurabile, raggiungibile e presentare una scadenza temporale.

È fondamentale definire anche degli obiettivi intermedi, che messi assie-me devono consentire di realizzare l’obiettivo più significativo, quello di fare utili ed essere profittevoli.Non devono essere solo di natura economica. Possono riguardare l’innovazione, il personale, il servizio, qualsiasi cosa legata alla strategia e ritenuta impor-tante per migliorare il business.

Linee guida, Strategie, Politiche

Esperienza dei processi

PIANO OBIETTIVIE INDICATORI

Specifici

Misurabili

Ambiziosi

Realistici

Tempificati

OBIETTIVI per area

• Strumenti• Persone• Competenze!

• Scritti in positivo• Senza negazioni• Verificabili


Macro obiettivo Processi coinvolti Obiettivi intermedi

MARGINEDI ESERCIZIO(UTILE) ≥ 15%

Marketing

2 fiere / anno

Report mensile disponibile all’ufficio tecnico entro il 15 del mese successivo, sull’andamento della domanda e relativi dettagli

Posizionamento rispetto alla concorrenza in quote di mercato (vendite di settore)

Disporre di tutti i dati utili dei clienti per contatti, coinvolgimento, raccolta fabbisogni.- 10 nuovi contatti mensili

Listino prezzi aggiornato

Indagine qualità e servizi percepiti, IQS (indice qualità servizio) > 8 (in una scala da 1 a 10)

Sito web in linea tecnicamente funzionante e graficamente accattivante- Nr. visite / mese- Tempo medio di permanenza nel sito- Acquirenti acquisiti tramite sito web e social network

- Nr. 4 nuove soluzioni di prodotto validate (all’anno, 1 a trimestre)- Nr. 4 campagne promozionali / anno

Commerciale

Acquisire minimo il 40% delle offerte proposte

Fatturato 150.000€/mese - fatturato per cliente

Acquisire nr. 3 clienti nuovi/mese

% clienti attivi / totale in anagrafica > 70%

Lead time risposta cliente - offerte entro 3 gg dalla richiesta del cliente- tempo di risposta ai reclami dei clienti

Per i 5 principali clienti proporre 3 varianti nuove/trimestre di prodotto/servizio

- Costi trasferte per attività di vendita- Numero di visite commerciali nel tempo

Acquisti

Nr. 3 fornitori potenziali per ogni tipologia di acquisto

Costo trasporto su vendita < 4% del fatturato

Costo trasporto per conto lavoro esterno < 1%

Saving su materiali consumo e servizi consulenza = 5%/anno

- Tempo medio per ottenere un’offerta- Rispetto dei tempi di consegna

Numero di forniture non conformi / totale delle forniture (oppure lo stesso indicatore espresso in costi)

Collaborazione tecnica del fornitore e facilità di comunicazione

Progettazione

Produttività Ufficio Tecnico > 90%

NC (progettazione e disegni) < 2% delle commesse

Disegni disponibili in PRD entro 32 h dall’inserimento dell’ordine a sistema

5 prototipi e prodotti nuovi / al semestre

Esempi di pianificazione degli obiettivi aziendali


Macro obiettivo Processi coinvolti Obiettivi intermedi

MARGINEDI ESERCIZIO(UTILE) ≥ 15%(segue)

Programmazione e gestione ordine

Ritardo < 10% dei servizi erogati

Ritardo < 2gg per i casi in ritardo

Commesse inserite a programma per la produzione devono avere sempre i semilavorati disponibili

Lead time attraversamento ordine = 4 gg

No stock, produrre su ordine

Produzione

250 pz/giorno

Efficienza > 89%- tempo di fermo (macchina, perdite di tempo)- tempo settaggio e preparazione (macchina/servizio)

Ore rilavorazione / ore totali disponibili < 1,5%- costi di rilavorazione / fatturato- costo scarto / fatturato

n° di interventi di manutenzione straordinaria- costo manutenzione / fatturato (per reparto/servizio)

Qualità

NC interne / commesse < 3%

Costo non qualità < 0,5% sul fatturato

Reclami < 1% delle commesse spedite

Kg venduti / kg prodotti buoni > 90%

CpK- per una caratteristica di processo- per una caratteristica di prodotto

Amministrazione

Costi fissi 24% pianificare saving 25.000 € sul previsto

Bilancio mensile disponibile entro il 15 del mese successivo

Leggi e normative di riferimento rispettate

Mappatura dei costi da bilancio- materiali- servizi- costo del lavoro- incidenza degli impegni finanziari

Costo orario aziendale

Monitoraggio insoluti ed incidenze

Gestione del Personale- indice di assenteismo - ore straordinario / ore totali- ore di formazione / per addetto- turn over (numero di personale dimissionario / numero persone assunte)

Un obiettivo deve essere:- specifico, non ambiguo;- misurabile senza equivoci e verificabile in fase di controllo;- raggiungibile, poiché un obiettivo non raggiungibile demotiva all’azione, deve essere difficile ma raggiungibile e realistico;- rilevante da un punto di vista organizzativo, cioè coerente con la mission aziendale;- ben definito nel tempo.

Esempi di pianificazione degli obiettivi aziendali (segue)


Indicatori di prestazioneQuali indicatori sono utili a ciascun responsabile per supportare le sue decisioni? E come disporre di tali indicatori, sotto forma di grafici, report o tabel-le?

KPI = KEY PERFORMANCE INDICATOR• Elementi che il singolo responsabi-

le ha interesse ad avere sotto con-trollo per avere successo nella pro-pria attività.

• Non sono informazioni ma nume-ri.

• Dove eccellere per avere successo?• Possono modificarsi nel tempo.• Misurano le prestazioni chiave del

processo, cioè il grado con cui l’ou-tput soddisfa il servizio richiesto in rapporto agli input impiegati.

• Quindi misurano l’efficienza e l’ef-ficacia.

Possono essere:• Indicatori competitivi: misurare le

prestazioni del processo come effi-cienza, qualità, servizio.

• Indicatori conoscitivi: misurare il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute, come volumi di in-put, volumi di output, quantità di risorse impiegate.

1. Efficienza: misura della “produt-tività” nell’ottenimento dell’output (per es. costi del lavoro per unità di prodotto).

2. Qualità: misura della “conformità” dell’output rispetto alle richieste (per es. percentuale di prodotti resi).

3. Servizio: misura delle modalità con cui si fornisce l’output (per es. tempi di consegna, lead time di ri-sposta).

Per ogni obiettivo definito, deve esserci un indicatore (una formula matematica) che lo rappresenti ed una raccolta di dati tale da consentirne la misura.

Pro Contro

Organizzazione delle informazio-ni secondo classici schemi contabili

Fatturati, costi, tem-pi, centri di costo, aree mercato, fun-zioni aziendali, ecc.

• Si riferiscono ad aspetti noti e fon-damentali per i manager e respon-sabili

• Sono comprensibili e comparabili.

• R a p p re s e nt a n o una visione par-ziale

• Non sempre evi-denti i legami con le decisioni.

Dati e indicatoriscelti sulla base dell’esperienza

• Dei responsabili coinvolti.

• Di consulenti.• Del responsabile

dei sistemi infor-mativi.

• Metodo poco co-stoso e in genere rapido.

• Coerente con la specializzazione e competenze del responsabile.

• Identifica indica-tori non solo con-tabili.

• Non sempre com-pleti.

• Richiedono in-tervento critico dell’analista.

Imput Output Richieste di servizio

KPI

PROCESSO(attività e risorse per eseguire)

Efficienza

Qualità

Servizio


Budget delle attività e dei costiIl budget delle attività è uno step tan-to fondamentale quanto semplice. Fondamentale perché permette 2 at-tività importantissime:- avere la lista delle azioni da fare

suddivise per area; stabilendo le priorità è possibile programmare in sequenza le stesse e monitorarle passo passo;

- la lista delle azioni si aggiunge al piano degli investimenti ed agli eventuali acquisti necessari per im-plementarle, consente così di deter-minare il budget dei costi area per

area come input per le valutazioni economiche e finanziarie.

Tramite le analisi e mappature pre-cedenti, già trattate, la lista è già definita, va analizzata per dare delle priorità. Il puzzle comincia a comporsi, dalla strategia vanno esplose le linee gui-da che portano ad individuare gli obiettivi generali e specifici per area, ottenibili tramite una lista di azioni pensate e pianificate. A titolo esemplificativo è riportato un estratto dalla matrice degli obiet-

tivi riferito all’area commerciale. Come descritto in tabella, per ogni obiettivo è necessario: - individuare le azioni da fare per ot-

tenerlo;- stabilire chi le porta avanti;- indicativamente per quando servo-

no;- poi vanno fissate le attività in agen-

da. Per ogni processo dell’organizzazio-ne e per ogni obiettivo, facendosi aiutare dai collaboratori.

Processi coinvolti

Obiettivi intermedi Azioni Chi Per quando

Commerciale

Acquisire minimo il 40% delle offerte proposte

Nuova copia commissioneRivedere format (più tecnico, descrittivo) TCOM marzo

Fatturato 150.000€/mese

Nuovo agente area Trentinocon ufficio/sede a Trento DIR da subito

Nuovo progetto “XXX” per fiera UTE gennaio per fiera di febbraio

Acquisire nr. 3 clienti nuovi/mese

Corso vendite agenti giugno

% clienti attivi / totale in anagrafica > 70%

Newsletter mensileMKT

ogni mese

Programma minimo 5 visite clienti/setti-mana TCOM da subito ogni settimana

Lead time risposta cliente = offerte entro 3 gg dalla richiesta del cliente

Risorsa dedicata per gestione offerte. DIR da aprile

Per i 5 principali clienti pro-porre 3 varianti nuove/tri-mestre di prodotto/servizio

Sondaggio face to face per raccogliere tar-get, servizi, nuove esigenze specifiche. TCOM ogni trimestre


Il Budget dei costi Il budget è di fatto un fondamenta-le strumento di programmazione e di controllo dell’attività economica. Pianificare non significa prevedere il futuro con la massima certezza: un certo errore di previsione è intrinse-co nel budget stesso e come tale va accettato. Se si hanno le idee chiare su dove si vuole andare e su cosa si intende fare, si può avvicinarsi molto alla realtà e prevedere abbastanza bene gli impe-gni economici da affrontare, valutare i costi correlati alle azioni strategiche da implementare nelle diverse aree ed integrarli nel budget per avere un fotografia completa. Stabilire il tem-po delle azioni è importante anche per allocare nel periodo previsto il costo relativo.Per fare il budget bisogna raccoglie-re più possibile dei preventivi e sti-mare in anticipo i volumi di attività da ottenere e servizi da erogare: è il preventivo delle azioni aziendali, che consente una conduzione progettata e una pianificazione conseguente.Il documento di budget è un foglio di calcolo che riporta le voci di spesa, i valori dell’anno precedente a con-suntivo (riportati per facilitare un confronto) e il totale di spesa previ-sto per l’esercizio in corso.Non è corretto prendere sommaria-

mente le voci di costo dell’anno pre-cedente, calcolarne un incremento per sicurezza e alzare un po’ anche i ricavi. Prima di procedere a qualunque sti-

ma vanno fissati gli obiettivi, indivi-duate le azioni da fare per ottenerli, poi tradotte in numeri (indicatori) e costi.

Input

Conto economicoFlusso di cassa

- Prodotti da realizzare e servizi da offrire in risposta ai bisogni ed alle aspettative- Fabbisogni formativi- Capitali necessari alla realizzazione della strategia- Modalità di realizzazione- Organizzazione necessaria per la gestione delle attività- Strategie di marketing adeguate al tipo di visibilità e di risultato attesi- Azioni necessarie a colmare eventuali punti deboli rispetto alla concorrenza- Risorse d’acquisto da approvvigionare- Piani di battaglia per implementare le azioni di supporto alle strategie, lista progetti- Investimenti da fare.

Output

- Risultato sulla fattibilità della strategia- Margini di guadagno- Allineamento ed eventuale aggiusta-

mento delle azioni.


Dopo aver definito bene le linee gui-da strategiche e pianificate le azioni da implementare nelle diverse aree, emergono probabilmente delle azio-ni specifiche che i singoli responsa-bili possono portare avanti in auto-nomia ed altre azioni di studio e di analisi che richiedono un approccio interdisciplinare di gruppo, dove l’integrazione di diverse esperienze e competenze può determinare il salto di qualità.I principali requisiti da considerare per costruire e gestire un gruppo di lavoro con successo sono rappresen-tati nello schema a lato.

Suggerimenti1. Uniformare il linguaggio tecnico

dei partecipanti, definire i ruoli di ognuno e accertarsi che siano chiari il punto di partenza e gli obiettivi.

2. Lasciare spazio affinché ognuno possa esprimersi: è un elemento motivante.

3. Ogni incontro deve avere come output un piano di azioni: è im-portante confrontarsi ed analiz-zare le problematiche e i risultati,

per poi decidere chi deve fare cosa, avanzando nel piano di lavoro sta-bilito.

4. Riconoscere i risultati positivi del gruppo e premiare gli approcci positivi.

5. Tenere alto il coinvolgimento, la partecipazione e di conseguenza la motivazione.

6. Utilizzare dei parametri per misu-rare lo stato di avanzamento delle attività del gruppo.

Team working sui piani di lavoro

Cos’è una partnershipLa definizione fornita da wikipedia è: “tipologia di entità di business in cui i partner condividono i reciproci utili o perdite del business nel quale hanno investito”. Significa creare e consolidare un rapporto in cui le controparti agi-scono come se esistesse una entità alla quale partecipano formalmente, rischiando in proprio per arrivare a massimizzare un profitto.

Il bello è che sta a noi scegliere i compagni di viaggio!


Livello tecnico 1 Livello applicativo 2 Livello strategico 3

Tipico nel considerare ciò che viene proposto valutando caratteristiche e prestazioni.

Tipico di chi non sta comprando prodotti e servizi, ma soluzioni.

Tipico di chi compra «cambiamento», non prodotti, servizi, soluzioni ma l’organizzazio-ne del fornitore. Approccio Manageriale.

Approccio dei responsabili tecnici. Approccio dei responsabili di funzione, di processo, di progetto.

Attenzione alle competenze distintive, spe-cializzazioni, ricerca di valore di business per entrambi, si cercano risposte nel «core competence» del fornitore

Attenzione al know how, prevale il cosa, le esperienze, le conoscenze tecniche.

Attenzione ai benefici applicativi e di perso-nalizzazione di ciò che viene offerto come reale spunto di miglioramento delle presta-zioni. Prevale il «come può essere usato», la funzionalità.

Disponibilità di investire e di cambiare da parte del fornitore, fiducia e cultura azien-dale tra le parti.Prevale il «perchè»

Il livello di relazione è quello tipico FORNI-TORE-CLIENTE.

Relazione di consulenza, dove al fornitore viene chiesto di investire tempo nel capire i bisogni della sua controparte.

Relazione di tipo imprenditoriale, strategi-co: conoscenza specifica dei processi di bu-siness e ricerca di una relazione continuati-va di partnership organizzativa.

Correlazione tra importanza strategica e livello di collaborazione

Cosa significa ottenere qualità dal Fornitore?1. Acquistare prodotti e servizi nei

tempi che servono, nelle quantità che servono (da misurare) con le caratteristiche tecniche di cui ab-biamo bisogno (quali sono?).

2. Senza il rischio di trovarsi in una posizione di dipendenza.

3. In un rapporto di partnership, condividendo approcci, cultura di management, etica comportamen-tale, obiettivi, condivisione orga-nizzativa.

4. Interesse del fornitore verso il no-stro business, interesse che si tra-sforma in idee e soluzioni!

Si parla di performance dei fornito-ri in quanto il Sistema di Gestione Aziendale non è di reparto, di ser-vizio o di una funzione, il Sistema taglia trasversalmente tutti i processi e non possiamo evitare di conside-rarne gli aspetti correlati al livello di qualità di prodotto e di servizio che caratterizzano il processo di approv-vigionamento.Oggi più che mai, in un mercato ca-ratterizzato da una crescente compe-tizione a tutti i livelli, ci troviamo a fare “sistema” non solo internamen-te: l’elemento vincente è fare Sistema

con le parti esterne. Sicuramente il Cliente è un elemen-to fondamentale, ma un ruolo chiave lo ricopre anche il Fornitore, la cui partnership può dare una spinta in più al miglioramento ed alle oppor-tunità del business.Portare il Fornitore con la testa den-tro ai nostri processi: il consolida-mento del rapporto si fonda sulla condivisione di obiettivi e di valori, sulla fiducia e sulla reciproca cono-scenza. Ottenere qualità dai fornitori signi-fica creare valore e fornire Qualità ai Clienti, con efficienza interna.Chi sono gli attuali fornitori?E soprattutto, quale importanza stra-tegica ricoprono? Quali sono i biso-gni in relazione ai tre livelli di colla-borazione proposti?

Relazioni strategiche con i clientiPer essere efficiente occorre indiriz-zare le azioni per ottenere il massimo livello di qualità richiesto, sin dalle prime fasi di attività senza necessità di ripetizioni e rifacimenti. Produrre qualità nei tempi e nelle quantità/volumi che servono, per-mette di contenere al minimo i costi:

ciò si realizza dedicando le risorse e lavorando su ciò che determina il valore atteso dai Clienti in modo da concentrarsi più possibile sugli ele-menti di valore aggiunto.È importante fare alcune considera-zioni sul significato che ha la gestio-ne dei singoli Clienti in relazione agli impegni di tempo e risorse nella pro-pria organizzazione, così che anche i rapporti e le azioni commerciali pos-sano essere più mirati, in particolare dal punto di vista strategico. Gli elementi principali da considera-re sono:1. identificare e conoscere i clienti

strategici;2. avere chiare le loro esigenze e pri-

orità;3. valutare la soluzione ottimale per

la partnership;4. instaurare un continuo rapporto

di fiducia che realizzi un crescente livello di soddisfazione e lavorare per la fidelizzazione;

5. differenziare l’offerta per aggiun-gere nuovo valore;

6. condividere le informazioni e le soluzioni.

È necessario focalizzare gli elementi riportati nello schema che segue.


Eelmenti importanti per il cliente Elementi di dififcile gestione per il cliente

Volume affari Intensità concorrenti

Potenzialità future Posizione dei concorrenti per il cliente

Redditività Complessità del prodotto/servizio

Immagine Modalità di acquisto del Cliente

Competitività Cliente, prestigio Nostro supporto tecnico

Know how Esigenze particolari

Apertura mercali Coinvolgimento durante il servizio

Frequenza ordinativi Nostro Impegno

Clima Aziendale

ClienteIn base al fatturato Impegno reparti Potenzialità future Potenziali

ulteriori crescite

Attuale futura SforzoimpegnoImportanza strategica Tipo di relazione

1 44% A A A B 3 3 D

2 18% A A A B 1 1 D

3 12% M B B B 1 1 F

4 8% A A A A 2 3 F

5 6% M B A A 1 1 D

6 6% M A A A 2 3 D

7 3% M A B B 1 2 D

8 2% B A B B 1 1 D

9 1% B A B B 1 1 F

Inoltre valutare, analizzare e personalizzare le seguenti impostazioni in riferimento alla tabella di sinistra:- la lista da 1 a 9 nella prima colonna è semplicemente la lista dei clienti considerati nell’analisi, valutati sia in relazione all’importanza

strategica che ricoprono, sia nella difficoltà che comporta gestirli, considerando anche le prospettive di crescita future. Il dato % rap-presenta l’incidenza del singolo Cliente sul totale del fatturato aziendale;

- A significa Alto, valutazione alta;- B significa Basso, valutazione bassa;- M significa Media, valutazione media.

Le valutazioni A, B e/o M sono relative all’importanza strategica rappresentate in tabella rispetto al fatturato, all’impegno dei reparti ed alle potenzialità future.Il tipo di relazione considera il grafico e la tabella del paragrafo precedente: - 1 fa riferimento al livello di collaborazione “come fornitore-livello tecnico”;- 2 fa riferimento al livello di collaborazione “come fornitore-livello applicativo”;- 3 fa riferimento ai livello di collaborazione “come fornitore-livello strategico”.

F significa facile, D significa difficile per valutare il livello di difficoltà nella gestione del cliente specifico. Dal confronto tra l’importanza strategica, il tipo di relazione e gli impegni richiesti a livello organizzativo e gestionale, diventa più facile decidere delle linee guida strategiche.


Come essere profittevoli, eliminaregli sprechi e contenere i costiIl punto di partenza per costruire una realtà efficiente, profittevole e durevole nel tempo, è conoscere pre-cisamente la prospettiva del cliente ed il significato di valore che attribu-isce e che si attende da ciò per cui è disposto a spendere. Il valore assu-me significato se espresso in termi-ni di un prodotto/servizio in grado di soddisfare le esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.Focalizzarsi bene solo su ciò che ser-ve e che vale permette una continua caccia agli sprechi. L’ utilizzo e l’impegno di risorse è giustificato solo se finalizzato a pro-durre valore, altrimenti è uno spreco. Lavorare in aziende di successo e far parte di un’organizzazione vincente significa non guardarsi mai indietro, anche se si è primi, con la consape-volezza che c’è sempre qualcosa da migliorare. Le strategie vincenti sono focalizzate sulla razionalizzazione dei processi, sull’industrializzazione di procedu-re con obiettivi di risparmi, qualità, efficienza, alla ricerca di perfeziona-re costantemente la qualità interna creando quel valore aggiunto che fa la differenza per i Clienti. Bisogna essere totalmente orientati alla sod-disfazione del personale, dei Clienti e di tutte le parti interessate.

Di fatto l’espressione COSTI + MARGINI = PREZZO, dove la somma matematica dei costi e dei margini di guadagno stabilisce il prezzo da offrire, porta ad un ap-proccio e a convinzioni, nei fatti, fal-limentare.

È fondamentale invece considerare il prezzo come un valore imposto dal mercato, per il quale i costi non possono a loro volta superare certe soglie:- il prezzo è legato al mercato ed

alla concorrenza: i volumi vanno

Perseguire la perfezione tramite continui

miglioramenti

Specificare il valoredalla prospettiva

del cliente

Individuareed eliminare

gli sprechi

Mappare i flussi gestionali ed operativi che caratterizzano

la realizzazione del prodotto/servizio

Non produrre nientefino a che non ce ne siabisogno, poi via veloci

Individuare le fasi checonsegnano valore al Cliente,

eliminare quelle fasiche non lo generano

Organizzarsi affinchè il flusso scorra veloce

senza interruzioni


rapportati alla domanda e devono misurarsi con la concorrenza; è il mercato che ne stabilisce il valore; la concorrenza tende eventualmen-te ad abbassarlo;

- se il prezzo tende a diminuire, ipo-tizzando la stessa struttura di costo, si riducono i margini; ma questi ul-timi significano anche “forza com-petitiva” che deve essere valutata rispetto a 3 elementi chiave per il successo dell’organizzazione: quali-tà, costi, tempi; trascurando questi fattori aumentano anche i costi ed è necessario alzare i prezzi, penaliz-zando l’azienda nel mercato.

Per mantenere il prezzo più competitivo ed aumentare il valore dell’azienda nel mercato è obbligatorio lavorare per una riduzione dei costi.

In che modo possiamo eliminare gli sprechi? Ma ancora prima, quali sono i possi-bili sprechi:- spreco di sovra produzione, di ma-

teriale, di sovra-attività- di tempo, di manodopera, - di spazio, di denaro,- attese per guasti o disservizi- difetti qualitativi da RI…(riselezio-

nare, riparare, ricontrollare, rifare, tutte le attività con un “RI” davanti sono potenzialmente sprechi),

- trasporti non necessari, spostamen-ti inutili, movimentazioni errate,

- tempo sprecato per processi o at-trezzature non adeguate,

- troppa burocrazia,- processi non definiti o scollegati,- ricopiatura e Riporto dati, ritardi

per attesa documenti, dati scono-sciuti,

- errori per mancata comunicazione,- ritardi di consegna e attese conse-

guenti,- errata progettazione di un layout

comporta spostamenti e tempi più lunghi.

Le cause comuni degli sprechi posso-no essere diverse: - lay-out non adeguati;

- lungo lead time, metodi non ade-guati;

- mancanza di formazione;- design prodotto non adeguato;- manutenzione assente;- mancanza di misurazioni di perfor-

mance;- errata pianificazione/programma-

zione;- problemi organizzativi- ……

Attività che portano ad operazioni senza aggiungere valore:- spostamenti;- stoccaggi;- ispezioni, selezioni;- conteggi;- rifacimenti;- ricontrolli;- ripetizioni.

Occorre analizzare le attività sino alle singole operazioni che le com-pongono, allo scopo di avere chia-rezza e consapevolezza su come si sviluppa il lavoro (prodotto/servizio) in azienda. Tramite una mappatura grafica ed una analisi dei flussi gestionali e del-le fasi operative che caratterizzano lo sviluppo e la gestione dell’ordi-ne Cliente, è possibile descrivere in sequenza e con precisione, step by step, l’operatività, per poi interveni-re abbassandone i costi, ottenendo la riduzione dei lavori inutili e la

semplificazione di quelli necessari. Studiare il lavoro per aumentare la produttività consente di recuperare dei margini a livello globale.

L’attività a valore aggiunto deve con-sentire una trasformazione del pro-dotto, avanzare nel flusso agli step successivi, interessare al Cliente, ri-sultare conforme senza rilavorazioni, ripetizioni o rifacimenti. L’attività senza valore aggiunto assor-be tempo e risorse ma non aggiunge valore al prodotto. Da sottolineare le attività che pur non aggiungendo valore sono comunque necessarie per la buona riuscita nei tempi richiesti: si tratta delle tipiche attività senza valore aggiunto ma che servono, per le quali va studiato il metodo e le modalità per contenerne i costi. Lo schema della pagina successi-va riguardante il “flusso del lavoro” consente di rilevare le fasi e le aree di miglioramento, aiuta a visualizzare gli aspetti specifici su cui focalizzar-si, per esempio può evidenziare una frequenza elevata dei controlli, op-pure troppe movimentazioni o attese critiche.Pur comportando un costo, il tra-sporto (attività a non valore aggiun-to) non aumenta il valore della fase, quindi come lavorare per ridurre la frequenza di movimentazioni nel processo?

Qualità TempoCosti

Prezzo


A questo scopo è necessario sotto-porre il processo ad un’accurata ana-lisi. Va considerato che il costo di fabbri-cazione o di erogazione del servizio è dato da:- Costo dei materiali

- Costo manodopera diretta- Costo funzionamento macchine- Spese generali.Escludendo i materiali e diverse spe-se generali, tutti gli altri costi sono proporzionali al tempo necessario per realizzare/produrre il prodotto e

per erogare il servizio.

Per ridurre i costi bisogna ridurre il tempo di realizzazione/erogazione.


ConclusioniFinalità del bilancioIl bilancio di esercizio è uno stru-mento di controllo, un fermo imma-gine neutrale che dà informazioni sul comportamento e sulla gestione dell’imprenditore e degli ammini-stratori. A consuntivo consente di influenza-re le azioni e le decisioni da prendere in merito alle gestioni future, men-tre in fase di preventivo permette di programmare gli aspetti organizza-tivi e gestionali necessari all’otteni-mento degli obiettivi. Proprio perché è anche uno strumento di politica e di guida aziendale.

Contesto interno e contesto esternoL’impresa, essendo un sistema socia-le ed economico, deve prendere deci-sioni strategiche con le quali definire i propri scopi, gli obiettivi generali, le strategie per la crescita e lo sviluppo del suo business. È un sistema aperto che scambia con l’esterno prodotti, risorse finanziarie, servizi, materiali, energia, informa-zioni, e anche complesso composto da centri di costo e di decisione/ge-stione (manager), di controllo (azio-nisti) e di esecuzione (lavoratori). Di fatto si trova a fare sistema con un contesto interno e con un contesto esterno. Affrontare razionalmente la realtà circostante significa, per un’a-zienda, conoscere e comprendere i fattori interni ed esterni rilevanti ai fini dei risultati da ottenere, che pos-sono avere un effetto sullo sviluppo strategico dell’azienda e/o sull’effetti-va capacità di fornire costantemente prodotti e servizi conformi ai requi-siti del Cliente; inoltre le parti inte-ressate si influenzano reciprocamen-te e nutrono aspettative nei confronti dell’azienda stessa.È proprio in relazione al contesto in-terno ed esterno dell’organizzazione, in base alle esigenze ed alle aspetta-tive di tutte le parti interessate che l’azienda deve determinare e costrui-re le proprie strategie di crescita e di sviluppo.

L’analisi di bilancio, rappresentando uno strumento fondamentale dell’e-conomia dell’impresa, è il risultato di ciò che è perseguito ed ottenuto alla luce delle strategie pianificate ed im-plementate. Qual è l’obiettivo generale? Non è leggere il bilancio, ma legge-re attraverso il bilancio le dinamiche strategico-gestionali e i loro risultati.

Il bilancio li sintetizza e misura la ca-pacità dell’impresa di impiegare effi-cientemente le risorse e la redditività del capitale investito. Focalizza l’at-tenzione sulle variabili economiche e finanziarie, ma considera anche i progetti, i piani di lavoro, le abilita-zioni e le competenze del personale e le condizioni che permettono di rag-giungere le prestazioni migliori.

Fattori che possono influenzareContesto esterno Contesto interno

Ambiente culturale e sociale Strategie aziendali

Ambiente politico (nazionale, locale) Politica aziendale

Elementi cogenti (leggi e normative) Obiettivi

Economia e finanza Struttura organizzativa

Competitività Abilitazioni e competenze

Mercato Processi

Clienti Tecnologia

Fornitori

Parti interessate Esempio di esigenze ed aspettative

Clienti Qualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei prodotti

Proprietari/Azionisti Redditività durevole, trasparenza

Persone dell’organizzazione Buon ambiente di lavoro, sicurezza occupazionale, rico-nosciemnti e premi

Fornitori e Partener Reciproco benefico e continuità di rapporto

Società Protezione ambientale, comportamento etico, rispetto dei requisiti cogenti

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COSTRUIRE IL BILANCIO IN OTTICA STRATEGICA · che aiutano il Cliente a rispettare il piano strategico così come i budget così come i bilanci di esercizio dal punto di vista economico