Cos’è una organizzazione? - fataing.poliba.it · Strutture organizzative prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale 32/58 Strutture organizzative (1/2) Descrivere la struttura

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Organizzazione aziendaleCorso di Economia e Organizzazione aziendale

prof. Barbara Scozzi

[email protected]

prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale 2/58

Cos’è una organizzazione?

• Insieme di individui

• Esistenza obiettivocomune

• Divisione del lavoro/Coordinamento

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SistemaInsieme di individui interagenti che co-operano per raggiungere un obiettivo comuneSistema socio-tecnicoCostituito da individui e mezzi tecniciSistema socio-tecnico apertoInteragisce con l’ambiente esterno

Una organizzazione e’....


Input

Organizzazione (aziendale)

Processo di trasformazione

Output

Ambiente

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Impresa Attività economica svolta da un imprenditore (c.c. 2082). Requisiti:• Organizzazione (coordinamento fattori produttivi

impiegati)• Professionalità (abitualità all’esercizio)• Beni prodotti destinati al mercato

Alcuni termini... affini


Azienda (c.c. 2555)Complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa

Alcuni termini... affini

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Componenti di una organizzazione

Vertice strategico

Linea intermedia

Nucleo operativo

TecnostrutturaStaff di

supporto

Modello di Mintzberg


Nucleo operativo

Costituito dagli operatori che svolgono le attività direttamente collegate alla produzione di beni/servizi. Funzioni principali:

• Approvvigionamento degli input per la produzione

• Trasformazione degli input in output• Distribuzione degli output

Vertice strategico

Linea intermedia

Nucleo operativo

Tecno-struttura

Staff di supporto

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Vertice strategico

Costituito da coloro che hanno la responsabilità della direzione e del coordinamento dell’organizzazione (amministratore delegato, direttore generale, top management…). Funzioni principali:

• Supervisione diretta• Gestione delle relazioni organizzazione-ambiente• Formulazione della strategia aziendale, degli

obiettivi e delle politiche dell’organizzazione

Vertice strategico

Linea intermedia

Nucleo operativo

Tecno-struttura

Staff di supporto


Linea intermedia

Costituita dai manager di medio livello. Funzioni:• Implementazione delle politiche decise dal

vertice strategico • Coordinamento a livello di unità operative• Controllo dell’organizzazione• Trasmissione delle informazioni dal nucleo

operativo al vertice strategico

Vertice strategico

Linea intermedia

Nucleo operativo

Tecno-struttura

Staff di supporto

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Tecnostruttura

Costituita da coloro che sono incaricati di adattare e modificare l’organizzazione per far fronte/anticipare i cambiamenti ambientali e che controllano, regolarizzano e stabilizzano le attività dell’organizzazione (ingegneri/tecnici/ricercatori). Funzioni principali:

• Indagini di mercato (marketing)• Ricerca e sviluppo (processo, prodotto)

Vertice strategico

Linea intermedia

Nucleo operativo

Tecno-struttura

Staff di supporto


Staff di supporto

Costituito da coloro che garantiscono l’ordinato svolgimento delle attività e la manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche ed umane. Funzioni principali:

• Gestione delle risorse umane • Procedure di selezione e assunzione• Formazione e sviluppo dei dipendenti• Manutenzione• Mensa aziendale

Vertice strategico

Linea intermedia

Nucleo operativo

Tecno-struttura

Staff di supporto

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Organizzazione formale vs. informale

• Organizzazione formaleInsieme di ruoli, norme, procedure e delle relazioni che nel loro complesso costituiscono e caratterizzano il modo di operare di una organizzazione

• Organizzazione informaleInsieme dei rapporti che si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in funzione delle loro diverse personalità, indipendentemente da quelle che sono le regole e le strutture formali


Organizzazione formale:Dimensioni contestuali e strutturali

Organizzazione

DimensioniStrutturali

•Formalizzazione•Specializzazione•Gerarchia•Centralizzazione•Professionalita’•Indicatori del personale

Dimensione

AmbienteObiettivi e strategia Cultura

Tecnologia

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Dimensioni strutturali (1/3)

• Formalizzazione– quantità di documentazione

• Specializzazione o divisione del lavoro– grado di suddivisione dei compiti tra posizioni

lavorative separate


• Gerarchia– n.linee di comando e ampiezza del controllo

(span of control)• Centralizzazione/decentralizzazione

– Allocazione potere decisionale


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• Professionalità– livello di formazione ed istruzione del personale

• Indicatori del personale– n. dipendenti per funzione/n. totale dipendenti



Dimensioni contestuali (1/2)

• Obiettivi e strategia– Vision (es. to make people happy”) e Mission (es.

“achieving the goal, before this decade is out, of landinga man on the moon and returning him safely to earth”)

• Ambiente– insieme elementi esterni ai confini dell’ organizzazione

imprese concorrenti, fornitori di materie prime, comunità locale, istituti di credito, clienti, fornitori di tecnologia, istituzioni

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Dimensioni contestuali (2/2)• Dimensione

– numero addetti, fatturato, numero sedi ecc.PMI = (<250 dipendenti), (fatturato < 50 milioni euro o CTI <

43 milioni euro), (indipendenza)

• Tecnologia– strumenti, tecniche e azioni per trasformare

input in output• Cultura

– insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dai dipendenti

(slogan, riti e cerimonie, linguaggio, abbigliamento)


La struttura organizzativa

• Insieme dei canali di comunicazione e di autorità che si stabiliscono fra i diversi ruoli e le diverse unità organizzative e delle informazioni che percorrono questi canali

• Elementi chiave: ruoli, unità organizzative e relazioni fra unità

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Definizione dei ruoli (1/2)

Come si caratterizza un ruolo?Contenuto (CHE COSA FARE? )

Scopo (PERCHE’?)

Strumenti (COME FARE?)

Relazioni (CON CHI?)

Attività attraverso cui il ruolo si esplica (mansione)

Fini e responsabilità attribuite

Tecnologie/Strumenti con cui operareRapporti di dipendenza e di collaborazione (posizione)


Come si caratterizza un ruolo?• Ruoli con mansioni prescrittive • Ruoli con mansioni discrezionali (ricorso alla

delega)

Definizione dei ruoli (2/2)

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• Raggruppamento funzionale– i dipendenti che svolgono funzioni o processi simili

sono messi insieme • Raggruppamento divisionale

– i dipendenti sono organizzati in base a ciò che l’organizzazione produce

Unità organizzative: Criteri raggruppamento (1/4)


• Raggruppamento multifocalizzato (matrici)– adozione simultanea di due tipi di raggruppamento

• Raggruppamento orizzontale– i dipendenti sono organizzati intorno ai processi di

lavoro fondamentali, a lavori contigui e ai flussi di materiali e di informazioni che creano valore per il cliente


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Progettazione Produzione Marketing

DirezioneGenerale

Divisione1

Divisione2

Divisione3

DirezioneGenerale

Raggruppamento funzionale

Raggruppamento divisionale



Direzione

Generale

Marketing Produzione

Progetto 1

Progetto 2

Raggruppamento multifocalizzato

Direzione

Generale

Personale R&S

Processo

1

Processo

2

Raggruppamento orizzontale


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Definizione relazioni fra unità (1/2)

• Definizione struttura gerarchica (ampiezza del controllo e numero di livelli gerarchici tra il vertice strategico ed il nucleo operativo)- struttura verticale vs. struttura piatta

• Allocazione del potere decisionale- struttura accentrata vs. struttura decentrata


Definizione relazioni fra unità (2/2)

• Ampiezza e carico di controllo

X

A B C

X

A B

X

A

1 3 7

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Struttura Piatta vs. Struttura Verticale

Struttura Piatta

• N° livelli gerarchici: basso

• Ampiezza di controllo: grande

Struttura Verticale

• N° livelli gerarchici: alto

• Ampiezza di controllo: corta


Decentramento• Decisioni prese dove si manifestano i problemi• Alleggerimento dei compiti dell’Alta Direzione• Responsabilizzazione dei dirigenti• Flessibilità dell’organizzazione

Accentramento• Conduzione più integrata • Efficace nelle occasione critiche di vita aziendale• Favorisce visione d’insieme

Struttura Decentrata vs. Accentrata

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Strutture organizzative


Strutture organizzative (1/2)

Descrivere la struttura organizzativa significa descrivere CHI FA COSA? nell’organizzazione: criteri divisione lavoro, collegamenti gerarchici e i criteri di comunicazione e di coordinamento.

Strumenti: Organigrammi e Mansionari

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Strutture organizzative (2/2)

Dimensione organizzativa fondamentale • COME?

– Struttura funzionale • COSA?

– Struttura divisionale– Struttura per progetto– Struttura per processi

• COME E COSA? – Struttura a matrice


Struttura gerarchico-funzionale

Direzione Generale

FunzionePersonale

FunzioneProduzione

FunzioneAmministrazione

FunzioneAcquisti

FunzioneVendite

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Vantaggi• Specializzazione• Aumento dell’efficienza aziendale:

- concentrazione degli sforzi e degli interessi su singole aree gestionali

- attento controllo dei costi e degli sprechi- Realizzazione di economie di scala all’interno

delle unità funzionali• Chiarezza dei rapporti tra le diverse unità aziendali


Svantaggi• Rigidità al cambiamento

– tempo di risposta lento di fronte a cambiamenti• Rischio di burocratizzazione• Rischio di eccessiva specializzazione • Mancanza visione d’insieme• Accumulo elevato di decisioni al vertice e

sovraccarico della gerarchia• Scarso coordinamento orizzontale tra le unità• Inadeguatezza al crescere della dimensione

aziendale e/o ampliamento dei prodotti e mercati

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Struttura gerarchico-funzionale: per quali organizzazioni?

Generalmente adatta a piccole e medie imprese che operano con tecnologie mature, in un ambiente stabile

o poco variabile


Struttura divisionale per prodotto

DirezioneGenerale

Divisione Prodotto A

DivisioneProdotto B

DivisioneProdotto C

Produzione Marketing Personale

Reparto Vendite

RepartoPromozione

R&S Produzione Marketing

Reparto Vendite

RepartoPromozione

Progettazione Produzione Marketing

Reparto Vendite

RepartoPromozione

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Struttura divisionale per area geografica

Amministratore delegato

DivisioneAmerica

DivisioneEuropa

DivisionePacifico

Canada America Latina/Caraibi AsiaAustralia Giappone


• Responsabilità sul prodotto• Capacità di adattamento delle unità a differenze di

prodotto, aree geografiche, clientela• Maggiore flessibilità: la grande organizzazione si

"frammenta" in sub-organizzazioni dotate di propria autonomia

• Decentramento del processo decisionale• Presenza di dirigenti con capacità gestionali globali

Vantaggi

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Svantaggi

• Assenza di economie di scala nelle unità funzionali

• Scarso coordinamento tra le linee di prodotto• Maggiori possibilità che insorgano situazioni di

conflitto per la ripartizione delle risorse• Maggiori costi della struttura • Necessità di potenziamento del sistema

informativo aziendale


Struttura divisionale: per quali organizzazioni?

Generalmente adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni e/o che producono e

commercializzano prodotti diversi/operano in mercati diversi

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Struttura funzionale con task force per progetto

Direzione Generale

FunzioneMarket.

FunzioneProduz.

Funzione Finanza

Progetto X

FunzionePersonale


Vantaggi vs. Svantaggi

Vantaggi• Uso ottimale delle

specializzazioni• Flessibilità nell’uso del

personale

Svantaggi• Scarsa

responsabilità/autorità sul progetto

• Scarso orientamento al progetto

• Difficoltà coordinamento

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Struttura per progettoDirezione Generale

Servizi Amminis.

Servizi Commerc.

Servizi Personale

Servizi generali

Progetto B Progetto C Progetto DProgetto A

Tecnologia

Programmazione

Controllo

Tecnologia

Programmazione

Controllo

Tecnologia

Programmazione

Controllo

Tecnologia

Programmazione

Controllo


Vantaggi vs. Svantaggi

Vantaggi• Migliore visione del

progetto e valutazione dei risultati

• Migliore coordinamento tra le parti dell’azienda che collaborano al progetto

• Sviluppo di expertise• Motivazione

Svantaggi• Maggiori costi di

gestione per duplicazione di funzioni

• Scollamento tra gruppi funzionali e gruppi di progetto

• Scarsa condivisione di conoscenze e opportunità tecnologiche

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Stuttura per progetto: per quali organizzazioni?

Generalmente adatta a organizzazioni che operano per progetti di grandi dimensioni

(es. costruzioni dighe)


Struttura a matriceDirezione Generale

Marketing Produzio-ne

Proget. Acquisti

Progetto 1

Progetto 2

Progetto 3

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Vantaggi

• Condivisione delle risorse umane• Adattamento a decisioni complesse e a

cambiamenti frequenti in un ambiente instabile• Coordinamento e integrazione di competenze

complementari• Opportunità per lo sviluppo di competenze sia

funzionali sia di prodotto• Possibilità sinergie fra progetti


Svantaggi

• Insorgenza di conflitti • Confusione e frustrazione causate dalla presenza

di una duplice linea di autorità• Necessità di buone capacità interpersonali e

formazione approfondita dei partecipanti• Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento di

potere• Necessità di un clima di collaborazione a tutti i

livelli

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Struttura a matrice: per quali organizzazioni?

Generalmente adatta a organizzazioni di media grandezza che operano simultaneamente su

molteplici prodotti/progetti, dove possono essere rilevanti le sinergie fra progetti

Relazioni inter-organizzative

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Relazioni inter-organizzative

Flussi di beni, servizi, informazioni e/o conoscenze che si instaurano fra più organizzazioni e che hanno un carattere più o meno durevole


Distretti Industriali

Entità socio-territoriale caratterizzata dalla presenza attiva, in un’area territoriale circoscritta, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese

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Organizzazione virtuale

Alleanza opportunistica che si stabilisce fra diverse entità operative, appartenenti ad una singola impresa o ad un gruppo di aziende indipendenti

• Esistenza di interesse o obiettivo comune• Distribuzione geografica dei membri • Uso delle Information and CommunicationTechnologies per comunicare/coordinarsi


• Reti proprietarie• Reti formali a struttura centrale e a specifico

accesso• Reti senza centro• Reti ad accesso non specifico• Reti sociali

Tipologie organizzative delle reti di impresa (1/3)

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• Reti proprietarie– holding, partecipazioni incrociate, partecipazioni

di minoranza, società in joint venture, capitale venture

• Reti formali a struttura centrale e a specifico accesso– franchising, consorzio



• Reti senza centro– contratti di joint venture, contratti obbligativi

• Reti a accesso non specifico– associazioni di categoria

• Reti sociali– distretti


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Uso delle tecnologie Web 2.0 (wiki, blog, piattaforme di social networking come facebook, ecc.) da parte delle organizzazioni

Intelligenza collettiva

Andrew McAfee http://www.youtube.com/watch?v=3NN3uej7IMs

http://www.youtube.com/watch?v=DEmta6DugKg

Paradigma nascente: Enterprise 2.0

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