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Guida alla studio del libro di testo (Fontana – Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza)
Cap. 5.1
Cap. 5.2
Cap. 4.2
Cap. 5.3 (esclusi 5.3.6 e 5.3.7)
Cap. 4.1 (con aggiunta pagg. 95-97)
Cap. 4.3 (in autonomia)
Cap. 3
STRATEGIE D’IMPRESA
La pianificazione esprime in maniera formale l’orientamento strategico dell’impresa
- Formula gli obiettivi
- Definisce le azioni da attuare
- Identifica le unità organizzative da coinvolgere
- Determina le modalità di allocazione delle risorse
DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA
Inoltre … costituisce la piattaforma per le decisioni
operative e per la valutazione della loro efficacia.
La pianificazione è un processo circolare e iterativo
… circolare perché le fasi della pianificazione procedono con numerosi meccanismi di retroazione
… iterativa perché le decisioni sono progressivamente affinate nel tempo
DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA
Decisioni pianificate
Esperienza maturata
Risultati prodotti
Azioni attuate
Attenzione però …
La pianificazione non genera la decisione strategica …
La pianificazione è uno strumento utile per rappresentare -non determinare- la realtà (Mintzberg) …
PERCHE’?
Non è possibile credere che il processo di formulazione della strategia possa essere determinato razionalmente (pianificato), ma dobbiamo
considerare la componente “intuito”
“Il segreto dell’intuizione sta nell’apprendimento che ha consentito al maestro di memorizzare gli schemi e le
informazioni a essi associate” (Simon)
DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA
AL MANAGEMENT STRATEGICO
Principale problema della pianificazione strategica = effettiva attuazione del percorso strategico
… bisogna rivedere come la pianificazione è inserita e connessa nel sistema aziendale
MANAGEMENT STRATEGICO
Attiva i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la
determinazione dell’orientamento strategico e la definizione delle
azioni operative che dovrebbero conseguirne
AL MANAGEMENT STRATEGICO
VISIONE
Ciò che l’impresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro
… rappresenta il fondamentale fattore di coesione
… evita il rischio di scelte casuali od opportunistiche
CHE COSA L’IMPRESA INTENDE DIVENIRE
AL MANAGEMENT STRATEGICO
MISSIONE
Le finalità fondamentali che l’impresa intende perseguire nel lungo termine e che ne giustificano l’esistenza
CHE COSA L’IMPRESA DEVE COMPIERE PER DIVENTARE CIÒ CHE HA STABILITO
AL MANAGEMENT STRATEGICO
… e VALORI
o principi guida che si vuole siano alla base delle scelte strategiche come comportamenti operativi posti in essere da tutti i componenti del sistema aziendale
VISIONE – MISSIONE – VALORIesempi
BLUESUN HOTELS & RESORT (www.bluesunhotels.com)
La nostra visione
Distinguersi per lo standard di qualità dei servizi e dei prodotti offerti, ed essere coerenti nella promozione della perfezione, dell’innovazione e dello sviluppo futuro.
La nostra mission
Superare le aspettative dell’ospite.Ispirare e motivare i dipendenti.Raggiungere dei risultati finanziari eccellenti.
Ospite che ritorna - dipendente che progredisce - capitale che cresce
I nostri valoriIl valore maggiore del Gruppo sono le – PERSONE!Il Gruppo appoggia i propri dipendenti, gli educa e impara da loro.Partendo dalla massima che l’ospite è il re e il centro della nostra attenzione, il gruppo Sunce Koncernpromuove, innanzitutto, l’ospitalità e la cura rivolte al/alla cliente, occupandosi in particolare dei dettagli
e offrendo più di quello che ci si aspetta…
VISIONE – MISSIONE – VALORIesempi
HOTEL ROYAL (www.hotelroyal.com)
Vision
Every Room A Home
Mission
It is working All Together, our Honour to serve you in every Opportunity because every Moment of Truth with you count for us to live up to your Expectation.
Values
Develop Right Attitude
Honour and Competency To Serve
Learn and Improve
Empowerment and Teamwork
VISIONE – MISSIONE – VALORI
esempi
COSTA CROCIERE (www.costacrociere.it)
VisionNoi alla Costa Crociere soddisfiamo pienamente i nostri Ospiti, senza ricevere alcuna lamentela, offrendo prodotti e servizi che eccedono le loro aspettative durante l'intera esperienza della vacanza; dal momento in cui si mettono in viaggio fino al loro ritorno a casa. Noi tendiamo a conquistare una posizione di leadership mondiale mentre continuiamo a rafforzare la nostra posizione di numero 1 in Europa e in Sud America. Costa Crociere è la compagnia più imitata dai concorrenti, il datore di lavoro preferito, ed assicura risultati finanziari eccellenti a beneficio degli azionisti, dei dipendenti, dei partners commerciali e della comunità in generale.
MissionNoi di Costa rendiamo felici i nostri Ospiti, in modo che essi ripetano "l'esperienza crociera" solamente con noi. Inevitabilmente i nostri Ospiti diventano i nostri migliori partners per la nostra crescita. I collaboratori Costa sono la principale risorsa per rendere felici i nostri Ospiti. Possediamo il più spontaneo orientamento al servizio ai clienti dell'industria delle crociere. Abbiamo ben chiare le esigenze dei nostri Ospiti e conosciamo i nostri compiti. Serviamo i nostri Ospiti con estrema attenzione al dettaglio, dimostrando sempre elevato spirito di iniziativa, grande entusiasmo ed orgoglio in quello che facciamo.
LA DEFINIZIONE DEL MODELLO DI CRESCITA –STRATEGIA COMPLESSIVA
Dall’enunciazione della missione alla definizione del modello di crescita (schema pag. 173)
Espansione nel business attuale
*sviluppo in nuove aree geografiche
*estensione della gamma offerta
*estensione della catena del valore (catena del valore, pag. 86 e segg.)
Diversificazione
Estensione della gamma offerta
MATRICE DI ANSOFF
Penetrazione del mercato
Sviluppo del mercato
Sviluppo del prodotto
Diversificazione
Prodotto attuale
Prodotto diverso
Mercato diversoMercato attuale
(Estensione delle catena del valore)Focus sulla diversificazione (par. 4.2)
CorrelataChe tipo di legame può esistere?
*domanda
*canale distributivo
*servizi integrati
*processi produttivi
*tecnologie di processo o di prodotto
*materie prime o componenti
*risorse distintive
Conglomerale (o non correlata)Quali obiettivi persegue?
*individuare e sfruttare le opportunità di business più redditizie per l’impresa
*ottimizzare il rischio finanziario complessivo del suo portafoglio business (settori anticiclici)
(Estensione delle catena del valore)Focus sulla diversificazione
Perché scegliere una strategia di diversificazione?
mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine
Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di origine
Utilizzazione di capacità in eccesso e la ricerca di nuove opportunità
Sfruttamento di economie di scopo
Sviluppo di un mercato interno
Riduzione del rischio
Aumento del potere di mercato dell’impresa
Riconversione industriale
L’analisi dell’equilibrio finanziario del portafoglio prodotti: la matrice BCG (par. 5.3.1)
StarQuestion
mark
Cashcow
Dog
Tasso di crescita del
mercato ALTO
Quota di
mercato relativa
BASSA
Quota di
mercato relativa
ALTA
Tasso di crescita del
mercato BASSO
(Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione verticale (par. 4.1)
PREMESSE
CONCETTO DI FILIERA PRODUTTIVA
“insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato” (pag. 126)
CONCETTO DI COSTI TRANSAZIONALI
“gli oneri insiti nella preparazione e attuazione dello scambio sul mercato” (pag. 127)
(Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione verticale
Integrazione
Verticale
A monte A valle
Orizzontale
Economie di scala (pag. 95-97)
Diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta
0
10
20
30
40
50
60
0 2 4 6 8 10
Economie di scala
Economie di scala
Qt. Prodotta
Costo medio
unitario
Economie di scala (pag. 95-97)
Economie di scala
interne
tecniche gestionali
esterne
Economie di scala (pag. 95-97)
Diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta
0
10
20
30
40
50
60
0 2 4 6 8 10
Economie di scala
Economie di scala
Costo medio
unitario
DEM DOM
La ricerca del vantaggio competitivo (cap. 3)
… attraverso le strategie competitive di:
- Leadership di costo
- Differenziazione
- Focalizzazione
…
Come individuare la migliore strategia competitiva?
Consideriamo l’ambiente e la struttura del settore
…. (paragrafi 1.3 e 1.4)