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Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Docente Federica Palazzi A.A. 2013-2014 6_L’Activity Based Costing

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Corso di Analisi e Contabilità dei

Costi

Docente Federica PalazziA.A. 2013-2014

6_L’Activity Based Costing

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

Il calcolo del costo di prodotto sulla base delle attività

Le tradizionali metodologie per il calcolo del costo di prodotto sono state ampiamente criticate a partire dagli anni ’80 con l’avvento di numerosi cambiamenti nel modo di produrre delle imprese. Si è passati da:

Contabilità per CENTRI DI COSTO

Contabilità basata sulle ATTIVITA’ e sui PROCESSI

Perché?- è cambiato il contesto ambientale- il modo di produrre delle imprese- e i loro fabbisogni informativi

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

I cambiamenti avvenuti

DA un contesto di mercati ridotti e stabili A mercati globali e dinamici (differenziazione, cambiamenti e innovazioni tecnologiche, competizione)

DA produzione di beni standard e focus su efficienza, A:

Produzione di beni differenziati Uso di tecnologie flessibili Gestione rapporti con clienti e fornitori (attività non produttive) Attenzione alla qualità

Nell’ambiente:

Nelle aziende:

cambia la struttura dei costi nuove variabili critiche

- DIFFERENZIAZIONE- QUALITÀ - FLESSIBILITA’

aumento delle attività non strettamente produttive

che sono fonte di COMPLESSITA’

e che si traducono in una CRESCITA DEI COSTI INDIRETTI A

CARATTERE COSTANTE

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

I cambiamenti avvenuti

->Necessità di avere informazioni per scegliere le attività che producono valore per il cliente, ecc.

->Avere informazioni più attendibili sui costi indiretti perché questa categoria di costi è aumentata notevolmente

… gli strumenti tradizionali (DC e FC) non sono più adeguati

Nei fabbisogni informativi:

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L’aumento dei costi tipo indiretto derivante dalle attività e dai processi a supporto della produzione

DIMINUISCONO: i costi di MOD (meno lavoratori e più investimenti in macchinari) e mutano

da diretti a indiretti (meno lavoratori sulla linea di montaggio e più supervisori)

i costi delle scorte poiché con le nuove tecniche di produzione si produce solo dietro presenza di un ordine, riducendo il magazzino a zero (Just in Time)

AUMENTANO: i costi legati alla progettazione e all’ingegnerizzazione di prodotto i costi dei processi a supporto della produzione che garantiscono la

differenziazione dei prodotti (es. n. di riattrezzaggi) i costi delle attività a supporto della qualità (es. servizio al cliente,

trasporti, ecc.) i costi fissi legati all’informatizzazione e all’introduzione di nuove

tecnologie e macchinari (es. ammortamenti, manutenzione, ecc.)

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

costi

Produzione tradizionale Metodi innovativi (JIT, MRP)

MATERIALI DIRETTI

LAVORO DIRETTO

SCORTETECNOLOGIA

L’aumento dei costi tipo indiretto derivante dalle attività e dai processi a supporto della produzione

diminuiscono i costi diretti variabili aumentano i costi indiretti di natura costante

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I limiti delle metodologie tradizionali

DIRECT COSTING Il calcolo del costo primo a causa dell’aumento dei costi indiretti fissi e della diminuzione dei costi variabili si è talmente compresso da rendere il MC quasi inespressivo ai fini delle scelte aziendali

FULL COSTING e CONTABILITA’ PER CENTRI DI COSTO Il calcolo del costo pieno fornisce informazione poco attendibile poiché scaturisce da ripartizioni di costi comuni sempre più arbitrarie:

utilizza basi di imputazione volumetriche (ore-uomo; ore-macchina), ipotizzando che all’aumentare dei volumi produttivi (Q) maggiore è anche il consumo di risorse indirette, mentre i costi indiretti sono sempre più correlati al livello di complessità dei processi e delle attività che devono essere poste in essere per realizzare i prodotti

richiede che i costi dei centri di struttura e ausiliari vengano ribaltati sui centri produttivi finali: la conseguenza è che la base di attribuzione del centro produttivo ai prodotti sarà comunque poco significativa rispetto all’eterogeneità dei costi racchiusi nel centro

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L’introduzione dell’Activity-Based Costing

Definizione: sistema di contabilità dei costi basato sulle attività

Funzionamento: nasce sull’idea che LE RISORSE AZIENDALI (fattori produttivi) sono impiegate per svolgere delle ATTIVITÀ (e non dai centri di costo), che forniscono servizi per la realizzazione dei PRODOTTI

Risorse (costi dei fattori produttivi)

Attività 1

Attività 2

Attività 3

Prodotto A

Prodotto B

Prodotto C

Prodotto D I costi delle risorse sono

attribuiti alle attività in base a resource cost driver I costi delle attività risorse

sono attribuiti agli oggetti (prodotto, cliente, ecc.) in base

a activity cost driver

Principio base: individuare le determinanti di costo (cost driver) che esprimono le cause generatrici dell’assorbimento di risorse da parte delle

attività

Finalità: calcolo del costo pieno di prodotto

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Approccio Centri di Costo

Costi diretti imputati ai prodotti Costi indiretti imputati ai CENTRI dirett.

o in base a parametro Definizione dei criteri di ribaltamento

dei CENTRI INTERMEDI Definizione dei criteri di riparto dei

CENTRI FINALI ai prodotti Imputazione dei costi ai prodotti

L’ABC rispetto ai sistemi tradizionali

Approccio ABC

Costi diretti imputati ai prodottiCosti indiretti imputati alle ATTIVITÀ

in base a resource driverDefinizione delle determinanti di

costo (activity driver)

Imputazione dei costi ai prodotti

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•Prodotti•Servizi•Clienti

ATTIVITA’

RISORSE(costi)

impiegate in

consumate da

Prodotti

RISORSE(costi)

consumate da

Sistemi tradizionali (FC) Activity Based Costing

Allocazione: i costi sono imputati ai prodotti sulla base di legami ipotetici, spesso parametri volumetrici

Resource driver

Activity driver

La focalizzazione sulle attività nell’ABC

Il costo pieno unitario esprime il valore delle attività domandate dal prodotto

Il costo pieno unitario è la somma dei costi diretti e indiretti (ripartiti)

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

Le fasi per implementare un sistema ACTIVITY-BASED

1. Identificazione delle attività svolte per ottenere un output

2. Attribuzione dei costi dei fattori produttivi alle attività mediante opportuni resource driver che esprimono la quantità di fattori consumati per svolgere le attività

3. Identificazione degli oggetti di costo e imputazione dei costi delle attività agli oggetti di costo mediante opportuni activity driver che esprimono la frequenza e l’intensità della “domanda” di attività da parte dei singoli oggetti

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Massimo Ciambotti

Gli elementi strutturali di un’attività

Secondo Brimson (1992), gli elementi strutturali che costituiscono un’attività sono:

1. Gli input costituiti da risorse (fattori produttivi: manodopera, tecnologia, servizi, ecc) e procedure impiegate per svolgere un’attività;

2. L’output che rappresenta ciò che l’utente riceve o ciò che l’attività produce (ad esempio per l’attività di fatturazione l’output è la fattura)e deve essere identificabile e misurabile;

3. Gli eventi esterni alle attività che ne segnano l’avvio all’esecuzione (fermo macchina, arrivo merce in magazzino, ecc.);

4. Le transazioni intese come documenti fisici o elettronici associati alla trasmissione di informazioni.

Analisi e contabilità dei costi

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 1

IDENTIFICARE LE ATTIVITA’: Un’attività è un’insieme di operazioni

finalizzate alla realizzazione di un certo output

Le attività si esprimono solitamente attraverso un verbo: emettere ordini, attrezzare una macchina, gestire le relazioni con i clienti, emettere fatture, ecc.

Le attività non coincidono con le unità organizzative (reparti, funzioni, uffici, ecc.) previste dalla struttura organizzativa formale

Spesso le attività sono parte di processi o coincidono con processi che si svolgono in azienda (registrazione approvvigionamenti, inserimento fatture, controllo etichettatura, gestione merci in entrata, ecc.)

Ogni attività rappresenta un’aggregazione di costi omogenea ovvero un oggetto in relazione al quale calcolare l’assorbimento di costi

Per ogni attività deve essere utile e possibile misurare il consumo di risorse -> fare analisi costi-benefici per decidere a quale livello di dettaglio distinguere le varie attività

Attività di incasso è composta da:- Ricevimento incasso- Aggiornamento archivio

utente
attività: aggretati di operazioniprocessi: flussi di attività che rappresentano utili percorsi di analisi per la determinazione e il potenziamento del vantaggio competitivo d'impresa (infatti, secondo Porter, il vantaggio competitivo è connesso con il valore che l'impresa riesce a trasferire alle attività primarie e di supporto)
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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

APPROCCI PER IDENTIFICARE LE ATTIVITA’: Analisi a tavolino (diagrammi di flusso, analisi delle procedure e del mansionario) Analisi di tipo Top-down Analisi di tipo Bottom-Up, mediante interviste o partecipativo

E’ importante stabilire il livello di dettaglio fino a cui giungere in modo darendere il sistema efficace ma gestibile

Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 1

Esempio All’interno del processo di approvvigionamento sono stati individuati cinque sotto-processi che costituiscono altrettante attività:

Emissione richiesta di materiale Emissione dell’ordine ai fornitori Ricevimento merci Gestione fatture (registrazione) Pagamento fatture

All’interno di ogni attività si potrebbero individuare, se utile, altre micro-attività: Emissione richiesta di materiale: analisi bisogni materiali; formulazione

richiesta; approvazione della richiesta; emissione della richiesta; solleciti Emissione dell’ordine ai fornitori: scelta del fornitore, emissione ordine,

richiesta conferma; archiviazione ordini; sollecitie così via….

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IDENTIFICARE LE ATTIVITA’ analizzando i processi- Un processo può essere composto da diverse attività- Un processo solitamente “attraversa” una pluralità di funzioni o unità

organizzative

Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 1

ACQUISTI MAGAZZINO PROG. PRODUZ. STABILIMENTO

Processo di approvvigionamento

Funzioni

Emissione ordine a fornitore

Ricevimento merci da stoccare

Emissione richiesta materiali

Ricevimento merci da immettere in

produzioneAttività

N.B. Anche una singola attività può richiedere la partecipazione di più funzioni o uffici

Esempio: il processo “sviluppare nuove opportunità commerciali”, comporta n Attività. L’attività x ‘Partecipare a fiere e convegni’ richiede coinvolgimento di ufficio commerciale, ufficio tecnico e

direzione generale.

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 1

Attenzione!

Diversa è la COLLOCAZIONE ORGANIZZATIVA (funzione) da quella LOGICA (processo) delle attività

Attività Funzione Processo

Selezionare il fornitore Negoziare l’offerta con il cliente Processare la fattura del fornitore Realizzare un campione per il

cliente Sviluppare procedure MRP

Ufficio Acquisti Ufficio commerciale Ufficio Amministrazione Reparto produzione

Ufficio Programmazione della produzione

Approvvigionamento materiali Acquisizione degli ordini da clienti Approvvigionarsi dei materiali Acquisizione degli ordini da clienti

Programmare la produzione

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IDENTIFICARE LE ATTIVITA’ utilizzando il modello dellacatena del valore

Il modello della catena del valore:- Consente di individuare le attività attraverso le quali si crea valore per il cliente- Focalizza l’attenzione sulle attività rilevanti ai fini del vantaggio competitivo- Sostiene decisioni di abbandono di attività che non creano valore (sono

strategicamente inutili)

Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 1

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Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 2

ATTRIBUIRE I COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI ALLE ATTIVITÀ

Per fare ciò è necessario:

definire i parametri (RESOURCE COST DRIVER) che misurino l’impiego di risorse da parte delle attività ovvero che identificano le cause di variabilità dei costi

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Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 2

I RESOURCE COST DRIVER

QUANTI?Dipende da: -> accuratezza desiderata nel calcolo dei costi

-> complessità del mix di prodotto che determina un consumo differenziato di risorse da parte dei vari prodottiQUALI?Quelli che: -> sono semplici da misurare (rendono la rilevazione e il calcolo del

costo non troppo oneroso)-> riflettono realmente il consumo di risorse da parte delle attività

Ad esempio a fronte di costi indiretti aziendali si identificano tipici resource driver:

Costi relativi alla MOD indiretta -> Numero delle persone impegnateCosti relativi ai beni strumentali -> Numero di terminali utilizzatiCosti relativi alle strutture-> Superficie occupataCosti relativi alle attrezzature -> Entità del carico di lavoro

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Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 2

MODALITA’ per procedere all’attribuzione delle risorse alle attività:- per calcolo diretto: misurazione diretta (es. si calcola il tempo

impiegato da un operaio per svolgere l’attività)

- per stima: il calcolo diretto non è possibile per cui si effettuano interviste o ricerche dalle quali dedurre il tempo impiegato da un operaio per svolgere l’attività

- sulla base di parametri: l’attribuzione ‘oggettiva’ non è possibile per cui si scelgono dei parametri che meglio rispecchiano il rapporto di impiego delle risorse nelle attività (si può definire la % dei costi indiretti relativa a ciascuna attività)

Otteniamo così il costo di ogni attività

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Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 2

Un centro di attività (ACTIVITY CENTER) è un raggruppamento di più attività elementari in relazione al quale calcolare il costo. Di solito l’activity center coincide con un processo, ma può essere anche un reparto o ufficio (utilità a fini di controllo)

Esempio.Il processo di immagazzinamento (activity center) dei componenti è composto dai seguenti sottoprocessi (attività):-Ricevimento;-Prima movimentazione;-Ispezione;-Seconda movimentazione;-Magazzino;-Terza movimentazione;-Passaggio in lavorazione.

activity center

Prodotto A Prodotto B

Magazzino

1 movimentazione

Ricevimento Pass. lavorazione Ispezione

2 movimentazione3 movimentazione

RISORSE (personale, computer, telefono)

In questa fase po’ essere utile calcolare, oltre al costo di singole attività anche il costo di: CENTRI DI ATTIVITA’

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Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 3

L’ATTRIBUZIONE DEI COSTI DELLE ATTIVITA’ AGLI OGGETTI richiede:

L’identificazione dell’oggetto di costo finale (prodotto, servizio, cliente, ecc.); La definizione dei fattori – ACTIVITY COST DRIVER – che generano la

domanda o consumo di attività da parte di un oggetto di costo

Anche nella SCELTA DELL’ACTIVITY

DRIVER si pone il classico trade-off

Driver molto accurati assicurano un’informazione sul costo di prodotto affidabile

Driver meno accurati comportano minori costi di rilevazione e contabilizzazione

La scelta del driver deve cercare di La scelta del driver deve cercare di esprimere al meglio il rapporto di causa-esprimere al meglio il rapporto di causa-effetto tra l’attività e l’oggetto di costoeffetto tra l’attività e l’oggetto di costo

Esempioattività di regolazione delle macchine -> n. di riattrezzaggiprogettazione -> n. di modificheattività di approvvigionamento -> n. ordini di acquisto

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 3

LA SCELTA DEGLI ACTIVITY COST DRIVER deve essere fatta in funzione della specifica realtà aziendale e delle singole attività in essa identificate.

AZIENDA MANIFATTURIERA

•n. set-up dell’impianto•n. ordini emessi•n. collaudi di prodotto•n. ordini di lavoro•n. modifiche di progetto•ecc.

AZIENDA OSPEDALIERA

•n. pazienti•n. analisi•n. ore medico•n. pasti•n. giornate di degenza•n. visite specialistiche•ecc.

AZIENDA AEROPORTUALE

•n. passeggeri•n. aerei•Kg merce caricata•N. tagliandi•N. bagagli•Kg posta caricata•ecc.

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Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 3

LA SCELTA DEGLI ACTIVITY COST DRIVER deve essere fatta considerando le possibili distorsioni sul risultato finale che possono causare

-Driver che misurano la frequenza (n. ispezioni, n. attrezzaggi,ecc.) sono semplici da rilevare, ma creano distorsioni se l’azienda realizza prodotti che richiedono tempi di ispezione diversi (A=5 min.; B= 18 min.)

-Driver che misurano la durata (ore di ispezione, tempi di setup, ecc.) richiedono maggiori sforzi di rilevazione, sono solitamente più accurati, ma possono creare effetti distorsivi, ad es. se esiste un prodotto che, a parità di tempo,richiede personale specializzato o attrezzi particolari e costosi (costo dell’attività per ora è più elevato!)

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Implementare un sistema ACTIVITY-BASEDFASE 3

In questa fase po’ essere utile definire alcuni: ACTIVITY COST POOLS

Un ACTIVITY COST POOL è un’aggregazione intermedia (tra l’attività elementare e l’activity center) basata sulla comunanza dell’activity driver rispetto all’oggetto di costo finale. Gli activity cost pools sono sotto-raggruppamenti all’interno di un activity center e possono rendere più snella l’attribuzione dei costi agli oggetti finali

Activity Cost Pools

Activity Center

N. Transazioni di ricevimento

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Riepilogando: il calcolo dei costi nel sistema ABC

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

I vantaggi apportati dalle innovazioni dell’ABC

1. La focalizzazione sulle attività ha comportato:

-> la SPECIALIZZAZIONE DEI COSTI INDIRETTI

2. La definizione di driver di consumo non volumetrici ha comportato:

-> la DETERMINAZIONE DEL CONSUMO ‘REALE’ DELLE RISORSE

determinare con più precisione il

costo di prodotto

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I vantaggi apportati dalle innovazioni dell’ABC

1. la focalizzazione sulle attività

Focalizzare l’attenzione sulle attività comporta poter considerare:I COSTI INDIRETTI COSTI DI PRODOTTO -> SPECIALI

Si dice che l’ABC è in grado di ‘specializzare’ i costi indiretti, perfezionando la determinazione del costo

di prodotto, senza tuttavia giungere alla misurazione di un costo ‘vero’

Esempio:

Azienda realizza tre prodotti A,B,C che attraversano il Reparto 1 (lavoraz. interna), Reparto 2 (lavoraz. Esterna), Reparto 3 (applicazione manici) e Reparto Manutenzione.

Prodotto Reparto 1 Reparto 2 Reparto 3

A normale smalto 2 manici

B rinforzato teflon 1 manico

C vetro colore 0 manici

Ogni prodotto richiede un diverso set-up delle macchine

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Esempio

SISTEMA TRADIZIONALE:

VOCI DI COSTO =Costo di materie prime e materiali -> costo diretto di PRODOTTO Amm.to macchine -> costo indiretto di PRODOTTOCosto operai per set-up macchine -> costo indiretto di PRODOTTO Costo manutenzione macchine -> costo indiretto di PRODOTTO

CENTRI DI COSTO = 3 centri di costo produttivi finali1 centro di costo ausiliario

RIBALTAMENTO di centro manutenzione su centri produttivi in base a n. macchine x h tot.

CHIUSURA centri produttivi su prodotti in base a Q prodotta

I vantaggi apportati dalle innovazioni dell’ABC

1. la focalizzazione sulle attività

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

Esempio

SISTEMA ABC:

VOCI DI COSTO =………Costo operai per set-up macchine -> costo speciale ……

ATTIVITA’ = RIATTREZZAGGIO

IMPUTAZIONE costo attività ai prodotti in base a cost driver (n. lotti) che misura il servizio reso dall’attività realmente richiesto o consumato dal prodotto

-Calcolo valore attività RIATTREZZAGGIO (somma dei costi);-Calcolo COSTO UNITARIO DEL SERVIZIO erogato da attività (somma dei costi / tot. cost driver)-Calcolo il COSTO IMPUTABILE AL PRODOTTO (costo unitario del servizio x Q servizi richiesti)

Il costo indiretto di prodotto

viene gestito come costo

speciale

I vantaggi apportati dalle innovazioni dell’ABC

1. la focalizzazione sulle attività

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Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

I vantaggi apportati dalle innovazioni dell’ABC

2. la scelta dei driver di consumo dei costi

Rispetto al costo primo variabile:

l’ABC permette di cogliere relazioni di variabilità dei costi diverse dalle relazioni di volume (cost drivers non volumetrici), recuperando anche elementi di costo classificati come fissi –es. stipendio di responsabile della programmazione della produzione- e quindi ignorati nella configurazione classica del direct costing

Rispetto al costo pieno di prodotto:

l’ABC consente di attribuire con maggiore attendibilità anche i costi di funzioni non industriali (tipicamente i costi amministrativi e commerciali) grazie ad una oculata selezione dei cost driver che proporzionano con più precisione l’effettiva modalità di consumo di fattori

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Il FENOMENO DEL SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO tra produzioni:si verifica quando si usano basi di ripartizione volumetriche (full costing)

Significa che: il costo di prodotti a basso volume viene sottostimato il costo di prodotti ad alto volume viene sovrastimato

mentre i costi della complessità rimangono nascosti

Esempio: riparto dei costi per modifiche progettuali

Metodo tradizionale

A B Tot.

Volume (Q) 1.000 500 1.500

Costo modifiche (€) 12.000

H/mod per unità 3 2

H mod tot 3.000 1.000 4.000

Costo ripartito(12.000€/4.000h=3)

9.000 3.000 12.000

Costo indiretto unitario x modifiche 9 6

Metodo ABC

A B Tot.

Volume (Q) 1.000 500 1.500

Costo modifiche (€) 12.000

n.attività (modifiche) 2 10 12

Costo per attività(12.000€/12)

1.000

Costo ripartito 2.000 10.000 12.000

Costo indiretto unitario x modifiche 2 20

Le produzioni di più vasta scala assorbono una più alta quota di costi indiretti

I vantaggi apportati dalle innovazioni dell’ABC

2. la scelta dei driver di consumo dei costi

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Il fenomeno del sovvenzionamento incrociato

Prodotto Prodotto AA

Prodotto Prodotto BB

TotaleTotale

1 Volume di produzione (unità) 50 1.000

2 Totale ore MOD 100 2.000 2.1003 Costo tot. attività di riattrezzaggio 3.000

4 Numero riattrezzaggi 1 2 35 Costo unitario riattrezzaggio (3/4) 1.000

6 Dimensione del lotto (1/4) 50 500

7 Costo dei riattrezzaggi (5x4) 1.000 2.000

8 Ore MOD per unità di prodotto (2/1) 2 2

9 Costo riattrezzaggio per ora MOD (3/2) 1,43

10 Quota costi indiretti di riattrezzaggio per prodotto in base a ore MOD (9x8)

2,86 2,86

11 Quota costi indiretti di riattrezzaggio per prodotto in base a n. attrezzaggi e dimensione del lotto (7/1)

20 2

Esempio: riparto dei costi indiretti di riattrezzaggio sui prodotti A e B. Il riattrezzaggio si effettua all’inizio di ogni lotto.

x tradizionale

x ABC

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Il fenomeno del sovvenzionamento incrociato

Se ripartiamo i costi di riattrezzaggio in base ad un parametro volumetrico (le ore di MOD) c’è un

sovra-assorbimento dei costi indiretti da parte del prodotto B perché quello a maggior output:

3.000 euro/(100+2.000)=1,428571 ~ 1,43 (1,428571 x 100 ore)/50 unità = 2,86€(1,428571 x 2.000 ore)/1.000 unità = 2,86€

Se invece ripartiamo i costi di riattrezzaggio tenendo conto del reale consumo di attività da parte delle produzioni (numero di attrezzaggi) osserviamo una

diversa imputazione dei costi indiretti ai prodotti:

3.000/3= 1.0001.000x1 = 1.000/50 unità= 20€1.000x2=2.000/1.000unità= 2€

Page 35: Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Docente Federica Palazzi A.A. 2013-2014 6_L’Activity Based Costing

Massimo Ciambotti Analisi e contabilità dei costi

ABC e contabilità per centri di costo a confronto

Differenze tra modelli “nuovi” e modelli “vecchi”

Contabilità basata su centri di costo

• + generalizzabile• + semplice e – onerosa• variamente attendibile a seconda del contesto• focalizzata sul breve termine• utile per le decisioni operative• utile per il controllo operativo

Contabilità basata su Attività

• costruita ad hoc (- generalizzabile)• - semplice e + onerosa• + attendibile nei contesti innovativi (differenziazione e flessibilità)• focalizzata sul medio-lungo termine• utile per le decisioni strategiche• utile per il controllo strategico

Il riferimento ad attività rilevanti (e non a centri di costo) permette di raccordare l’ANALISI DEI COSTI con la definizione dei KSF (key success factors) e dei VANTAGGI COMPETITIVI