Postadress: Besöksadress: Telefax: 08-5537 8900

Frescati hagväg 16A 104 05 Stockholm

Telefon vxl: 08-16 20 00 Telefon ankn: 08-5537 8936

Stockholms universitet SE-106 91 Stockholm

www.stressforskning.su.se info@stressforskning.su.se

Hållbart ledarskap i byggsektorn

En pilotstudie av aspekter i platschefernas ledarskap som begränsar stress,

främjar hälsa och produktivitet

Margaretha Hartzell

Constanze Leineweber

Linda Magnusson Hanson

Töres Theorell

Hugo Westerlund

Copyright © 2008 Stockholms universitet och författarna.

3(88)

Förord

Denna rapport bygger på ett samarbete mellan NCC Construction Sverige AB och Stressforsknings-

institutet vid Stockholms universitet. Vi vill uttrycka vårt tack till våra samarbetspartners vid NCC för ett

gott och givande samarbete. Ett stort tack till samtliga deltagare i studien, till projektledaren Karolina

Rinman samt referensgruppens medlemmar Lars Bergqvist, Lars-Gunnar Larsson och Krister Svensson.

Vi vill vidare tacka AFA och 3F för att de gjort studien möjlig genom finansiering.

Vi vill även rikta ett stort tack till Micke Hansson och Lasse Ensgård vid BTH Bygg samt Erik Nyberg

vid Veidekke som alla var behjälpliga med att testa intervjufrågorna. Tack även till kollegerna vid

Stressforskningsinstitutet Lars Holmberg för inmatning av data och Louise Nordenskiöld för layout av

modellen.

Stockholm i april 2008

Margaretha Hartzell Constanze Leineweber Linda Magnusson Hanson Töres Theorell Hugo Westerlund

4(88)

Innehållsförteckning

Innehållsförteckning........................................................................................................................ 4 Bakgrund ......................................................................................................................................... 5

Arbetsmiljö och hälsa .................................................................................................................. 6 Ledarskap och hälsa .................................................................................................................... 7 Ledarskap i byggbranschen och hälsa ......................................................................................... 7

Syfte ................................................................................................................................................ 8 Tillvägagångssätt för undersökningen ............................................................................................ 9

Intervjuerna ................................................................................................................................. 9 Frågeformuläret ......................................................................................................................... 10

Resultat .......................................................................................................................................... 10 Intervjuerna ............................................................................................................................... 10

Teman som aspekter på hälsofrämjande/stressreducerande ledarskap ................................. 11 Temanas relation till hur projekten fungerar ......................................................................... 26 Omvärldsfaktorer .................................................................................................................. 27 Organisatoriska faktorer – förutsättningar för platschefernas ledarskap .............................. 28

Frågeformuläret ......................................................................................................................... 31 Demografiska data................................................................................................................. 31 Arbetsrelaterade variabler ..................................................................................................... 32 Hälsovariabler ....................................................................................................................... 33

Diskussion..................................................................................................................................... 36 Temana ...................................................................................................................................... 36

Platschefen ute i produktionen.............................................................................................. 37 Produktions- och materialkunskap ........................................................................................ 40 Fungerande kommunikation.................................................................................................. 40 Administrativ och juridisk kompetens .................................................................................. 41 ”Pondus”................................................................................................................................ 42 Effektiv delegering................................................................................................................ 43

Återhämtning som resultat av utveckling av temana ................................................................ 44 Temanas relation till hur projekten fungerar ............................................................................. 45 Kvantitativa variabler ................................................................................................................ 46 Organisatoriska faktorer och den övriga omvärldens inverkan ................................................ 47

Slutsatser och rekommenderade åtgärder...................................................................................... 49 Bilaga 1: Intervjufrågor ................................................................................................................. 52 Bilaga 2: Beskrivning av kvantitativa variabler ............................................................................ 57 Bilaga 3: Tabell 1-2 över enkätsvaren........................................................................................... 58 Bilaga 4: Enkäten.......................................................................................................................... 69 Referenslista.................................................................................................................................. 86

5(88)

Bakgrund

Byggsektorn utgör en stor del av Sveriges ekonomi och svenskarnas arbetsliv. Det rör sig om en

konjunkturkänslig bransch, med låga vinstmarginaler, som står inför väsentliga utmaningar: rekryterings-

brist, hög stress som bland annat påverkar säkerhet och kvalité, såväl fysiska som stressrelaterade

belastningsskador, generationsväxling där kunskap och erfarenhet riskerar att försvinna, samt behov att

utveckla utbildningarna för olika yrkeskategorier (Arbetsmiljöverket, 2006:11; Törner et al, 2006;

Byggchefen, 2007:2; Björklund & Jonsson, 2007; Boverket, 2007).

Under de två senaste decennierna har byggsektorn, liksom många andra branscher, upplevt en upptrappad

tidspress (Theorell, 2006). Byggsektorn beskrivs ofta som mycket stressutsatt. Den karaktäriseras till

stora delar av projektorganisation med höga krav på prestation, där tidspressade projekt löper i varandra

och där konkurrensen på marknader medför att företag tar hem uppdrag trots tids- och personalbrist. Ett

annat utmärkande drag är att arbetsplatserna är tillfälliga och att sammansättningen av arbetsstyrkan

varierar över tid. För platschefer gälle r dessutom totalt ekonomiskt och juridiskt ansvar för bygg-

projekten.

Den pågående högkonjunkturen bidrar ytterligare till denna tidspress, och resurser i form av relevant och

kvalificerad personal är en bristvara. Akuta lösningar och ständiga omprioriteringar är vardag för med-

arbetare på många byggprojekt. Det vilar på platscheferna att under dessa förhållanden driva projekten

med högre effektivitet. Balansgången mellan ökad produktivitet och att hålla arbetsbelastningen för sig

själv, såväl som för medarbetarna, på en rimlig/optimal nivå kan vara svår, vilket i sin tur innebär en

stressfaktor för platscheferna. I denna prestationsfokuserade projektorganisation tenderar ledarskapet att

nedprioritera mänskliga och sociala faktorer, vilket kan skapa ytterligare stress (Arvidsson & Ekstedt,

2006).

Trots detta verkar byggsektorn karaktäriseras av god trivsel och många medarbetare ger uttryck för

stolthet över det påtagliga resultat som deras arbete leder till. Bilden är således inte enbart mörk, men

mycket talar för att arbetsmiljön måste förändras om byggsektorn ska kunna attrahera en ny generation

medarbetare som ställer delvis andra krav på arbetet och dess plats i livet än vad många äldre kolleger

gör.

Genom olika internundersökningar och rapporter i branschen är kunskapsläget om stressfaktorer för

medarbetarna på byggprojekt ganska omfattande. Men åtgärder för att skapa bättre förutsättningar för ett

mer hälsofrämjande ledarskap är fortfarande i sin linda. Dock bör nämnas att Byggcheferna och Sveriges

Byggindustrier genomförde 2003-2004 en seminarieserie på temat ”Personligt ledarskap” och där

6(88)

deltagarna önskade en fortsättning. Under 2007 har samma organisationer och företrädare för

Byggkommittén, arrangerat seminarier för att uppmärksamma platschefsrollen med syfte att ” förmedla

nyttigheter” inom områden som ledarskap, kostnadskontroll, logistik, lönsamhet, mångfald och hälsa

(Boverket, 2007).

Den här rapporten försöker beskriva ett antal faktorer i ledarskapet, men även i företagets organisation,

som kan vara särskilt positiva att ta tillvara eller utveckla för att förbättra förutsättningarna för ett mer

hälsofrämjande ledarskap för såväl chefer som medarbetare inom de olika byggprojekten.

Enligt NCC:s egna uppgifter (http://www.ncc.info/templates/printpage.aspx?id, 2007-08-23) pågår ett

medvetet arbete inom ramen för arbetsmiljö och hälsa, där ”säkerhet och hälsa går hand i hand”. Bland

annat har en satsning på morgonuppvärmning ute på byggprojekten, varit en viktig del i det arbetet. NCC

menar att arbetet med arbetsmiljö och hälsa har resulterat i en halvering av antale t arbetsolyckor på en

tioårsperiod samt att sjukfrånvaron har minskat med 15 % på en treårsperiod. Man anser att det är viktigt

att personalen ska orka med arbetslivet och ha krafter kvar för sin fritid.

NCC har genom sina årliga medarbetarundersökningar uppmärksammat att en stor andel av platschefer

har mycket höga stressnivåer.1 Informella iakttagelser tyder vidare på att platscheferna hanterar

tidspressen på byggarbetsplatserna på olika sätt.

Arbetsmiljö och hälsa

God arbetsmiljö och arbetshälsa kan vara viktiga som positiva värden för arbetsgivarna vid rekryteringen

av nya medarbetare samt som ett skäl för skickliga medarbetare att stanna i företaget. Under de senaste 30

åren har den internationella forskningen påvisat tydliga samband mellan ett antal riskfaktorer i arbetet och

ohälsa, bland annat kombinationen av höga krav och låg kontroll (Kivimäki et al, 2006). I sig är stress

inte nödvändigtvis skadligt (Währborg, 2002). Upp till en viss nivå av ”utmaning” tenderar prestationen

att öka, varefter en ytterligare stegring av kraven emellertid leder till försämrad prestation. Kortsiktigt kan

hög stress, särskilt i kombination med hämmad återhämtning och/eller påfrestande arbetstider, leda till

trötthet, försämrad prestation och ökad risk för fel och olyckor. Infektionsrisken kan öka på grund av

negativ inverkan på immunsystemet. På längre sikt finns risk för att människor utvecklar stressrelaterade

1 NCC omsatte år 2006 totalt 56 miljarder kronor och hade 22 000 personer anställda. I NCC Construction Sverige AB arbetar idag totalt 700 platschefer som fördelas över Sverige som följer: Region Stockholm Mälardalen: 179, Region Öst: 104, Region Syd: 163, Region Väst: 126 och Region Norrland:128 platschefer.

7(88)

sjukdomar, bland annat mental ohälsa (Stansfeld & Candy, 2006), såsom depression, närminnes-

rubbningar, hjärt-kärlsju kdom (inklusive förtida död; Kivimäki et al, 2006) samt utbrändhetssyndrom

(Magnusson Hanson et al, 2008).

Ledarskap och hälsa

Sambanden mellan ledarskap och hälsa är tämligen lite beforskade, även om antalet studier under senare

år har ökat (Bergman et al, 2007; Bernin, & Theorell, 2001; Bernin et al, 2001; Nyberg et al, 2005;

Nyberg, Alfredsson et al, 2008; Nyberg, Åkerblom et al., 2008; Theorell et al, 2001; Westerlund et al,

2008). De flesta studier är dock av tvärsnittskaraktär och fokuserar anställda i vård- och utbildningsyrken

samt är baserade på ledarskapsteorier som utvecklats i USA (Nyberg et al, 2005). Dessa studier visar att

den relationsorienterade ledarskap är mest utslagsgivande för medarbetarnas välbefinnande (Sheridan &

Wredenburgh, 1979; Melchior et al, 1997; McCain, 1995). Det har också visats att relationsorienterat

ledarskap i kombination med ett mer strukturellt angripningssätt är bra för medarbetarnas hälsa (Harris,

1999; Wilcoxin, 1989). Efter avslutat interventionsprogram för chefer på ett försäkringsbolag fann man

att medarbetarna uppvisade minskade nivåer av stresshormoner i blodet (Theorell et al., 2001). En studie

av ledarskap och medarbetarhälsa i Sverige och Finland visade att medarbetare som svarar att deras chef

brukar lösa konflikter genom diskussion hade lägre stressnivåer och bättre hälsa än de som uppgav att

deras chefer antingen använde auktoritet för att avgöra tvister – eller överhuvudtaget inte gör något för att

lösa dem (Hyde et al, 2006).

Sambanden mellan chefs-/ledarskapsrollen och chefens egen hälsa tämligen outforskat. Bernin och

Theorell fann i en studie av Krav-kontroll-stödmodellen att chefernas arbetsvillkor är starkt beroende av i

vilket sammanhang i organisationen de ingår (Bernin, & Theorell, 2001). I en annan studie fann man att

chefen som skattade det sociala stödet som gott hade lägre nivåer av skadliga blodfetter (Bernin et al,

2001).

Ledarskap i byggbranschen och hälsa

Den vetenskapliga litteraturen kring ledarskap i byggbranschen och hälsa är tämligen begränsad.

I en studie av Davidson och Sutherland (1992) med syfte att undersöka de huvudsakliga orsakerna till och

symptomen av stress bland platschefer på byggarbetsplatser i sydöstra England, fann man att stress hade

starkast samband med faktorer som tidspress, långa arbetsdagar, för lite tid till fritidsintressen, volym av

pappersarbete, för lite tid med familjen/hemmet, restider, brist på stöd från arkitekter, brist i kommuni-

kationen, personalbrist och ansvar för situationer som ligger utanför platschefens kontroll. Som

8(88)

huvudsakliga symptom på stress noterade de en hög nivå av upplevd ångest, vilken tycktes ha samband

med säkerhet i arbetsrollen (misslyckanden, misstag, övermäktig roll etc.), hög arbetsbelastning,

otillfredsställelse med arbetsförhållanden, arbetsosäkerhet, fysiska arbetsvillkor och närmaste chef och

medarbetarna. Vidare menar författarna att bakom många stressorer låg brist på ledarskaputbildning.

Författarna drar slutsatsen att en strategi för stresskontroll kan vara att införa en workshop för stress-

hantering på arbetsplatsen, vilken fokuserar individuell stress och hantering av stressorer som inte kan

förändras.

I en studie av brister i arbetsmiljön (Björklund & Jonsson, 2007) visar resultaten bland annat att chefer på

mellannivån, som bär ansvaret för arbetsmiljön på byggarbetsplatserna, inte tar sitt ansvar och författarna

konstaterar att platscheferna prioriterar företagets ekonomiska intressen före säkerhet och arbetsmiljö.

Rapporten ”Byggsektorns utvecklingsbehov inom managementområdet” (Alte et al, 2004) bidrar med

kunskap om vad byggsektorns egna aktörer bedömer vara de viktigaste utvecklingsområdena inom

branschen inför närmaste framtiden. Författarna finner att ”Förutsättningar för gott ledarskap” och

”Starkt engagemang hos alla medarbetare i byggsektorns företag” är prioriterade faktorer och som

handlar om relationerna mellan aktörer eller mellan individer. Författarna framhåller vidare att de projekt

som gått bäst är där ledare har skapat gemenskap och arbetsglädje bland sina medarbetare

Syfte

I denna explorativa studie är syftet att fånga in aspekter på platschefernas ledarskap i byggsektorn som

kan vara positiva för att främja låg/optimal stressnivå och god hälsa för platscheferna själva och deras

medarbetare samt för produktiviteten. Ett vidare syfte är att dessa aspekter ska kunna ligga till grund för

ett framtida interventionsprogram för att utveckla platschefernas ledarskap med sikte på ett långsiktigt

hållbart, stressreducerande ledarskap.

Positiva strategier, egenskaper och beteendesätt som redovisas i denna rapport är således avsedda att ligga

till grund för insatser för att utveckla platschefernas ledarskap. Detta är avsett att ske i ett vetenskapligt

utvärderat interventionsprogram med fokus på platschefer. Fokus ligger därför på faktorer som kan läras

ut eller utvecklas i dialog med kolleger. Interventionen skall fungera som ett komplement till NCC:s

redan etablerade ledarutvecklingsprogram.

9(88)

Ett andra syfte är att för byggsektorn och NCC hitta element som kan göra dem mer attraktiva inför

nyrekrytering och möjligheterna att bibehålla befintlig, kvalificerad personal.

Tillvägagångssätt för undersökningen

I detta avsnitt beskriver vi hur undersökningen har gått till. Resultaten redovisas i följande kapitel.

Datainsamlingen har i huvudsak skett med kvalitativa intervjuer, kompletterade med frågeformulär.

De undersökta projekten finns i region Stockholm Mälardalen inom NCC Construction Sverige AB, inom

avdelningarna Hus, Bostad, Anläggning och Mälardalen. Utgångspunkten för urvalet var att få med

byggprojekt av jämförbar storlek och byggtid , men också uppnå en spridning av stressnivåer uppmätta i

interna undersökningar (HKI) på affärschefsnivå, en spridning på platschefernas ålder samt att resvägarna

för forskarna till projekten skulle vara ekonomiskt försvarbara (inkluderar projekt i Västerås och

Uppsala). I vårt urval har vi inte med små projekt där en platschef har ansvaret för fler än ett projekt,

vilket exkluderar bl.a. avdelningen Mark. Vår avsikt var att studera ledarskapet i sammanhållna arbets-

grupper. Urvalet gjordes utifrån en lista över projekt, kompletterat med ett strategiskt tilläggsurval för att

få med även kvinnliga platschefer.

Samtliga utvalda platschefer fick ett brev från NCCs personalavdelning som informerade om studien och

samarbetet mellan forskarna och NCC, och organisationens stöd som uttrycktes genom regionchefen för

region Stockholm, ordföranden för Ledarna inom NCC och Facklig förtroendeman SBAF inom NCC.

Därefter ringde vi upp platscheferna och informerade om tillvägagångssättet för datainsamlingen samt

överenskom tid för intervjuer och utdelning av frågeformulär. Det frivilliga deltagandet betonades.

Därefter fick platscheferna ett dokument från forskarna med information riktad till samtliga medarbetare

på de utvalda projekten. Platscheferna skulle därefter informera medarbetarna om projektet och att det var

frivilligt att delta. Yrkesarbetare, och arbetsledare om de fanns flera, valdes slumpmässigt ut till

intervjuerna. Datainsamlingen genomfördes oktober-november 2007.

Intervjuerna

Rapporten bygger i huvudsak på semistrukturerade intervjuer med 10 platschefer, 10 lagbasar, 10

arbetsledare och 10 yrkesarbetare vid 10 olika byggprojekt inom avdelningarna Hus, Bostad, Anläggning

och Mälardalen. I intervjuerna avhandlades områden som: bakgrund, projektets mål, arbetsuppgifter,

chefsrollen/ledarskapet, villkor och stöd uppifrån och utifrån, stress och stresshantering. Samtliga

10(88)

platschefers chefer (entreprenad-/affärschefer) intervjuades per telefon om platschefernas ledarskap och

byggprojektens resurser. Samtliga intervjuer spelades in, för att senare transkriberas av forskaren. Endast

forskarna har, enligt kontrakt med NCC, tillgång till det insamlade materialet. Individer och byggprojekt

har avidentifierats i denna rapport och materialet har hanterats enligt sekretesslagens bestämmelser och

övriga tillämpade lagar.

Frågeformuläret

På alla 10 arbetsplatser ombads dessutom samtliga i personalen fylla i en enkät som innehöll frågor om

bland annat arbetsmiljö, ledarskapt och hälsa. Enkäten innehöll frågor från stressforskningsinstitutets

riksrepresentativa longitudinella arbetsmiljöundersökning SLOSH med vetenskapligt välbeprövade

skalor, såväl som nyutvecklade frågor vilka täcker områden som är speciella för byggbranschen och

NCC. Alla deltagare fick information via platschefen innan forskaren besökte byggprojekten och det

underströks att deltagandet var viktigt för resultatet men frivilligt. All närvarande personal utom tre

yrkesarbetare, som tyckte att de kände sin chef för lite för att kunna svara på frågorna, fyllde i

frågeformuläret. Sammanlagt svarade 187 personer på frågeformuläret.

Resultat

I följande resultatredovisning beskriver vi först resultaten från den kvalitativa delen baserad på

intervjuerna – Teman som aspekter på hälsofrämjande ledarskap. Sedan redovisar vi om samband

föreligger mellan temana och indikationer på hur ledarskapet fungerar i de olika projekten – Temanas

relation till hur projektet fungerar. Därefter beskriver vi kortfattat organisatoriska faktorer som påverkar

byggprojekten och ledarskapet – Organisatoriska faktorer – förutsättningar för platschefernas ledarskap.

Sedan presenterar vi den kvantitativa delen baserad på frågeformulären – Demografiska variabler,

arbetsrelaterade variabler och hälsorelaterade variabler.

Intervjuerna

För den kvalitativa analysen har de på bandinspelade intervjuerna transkriberats (skrivits ut) i

kondenserad form. Vid en kvalitativ analys av de transkriberade intervjuerna utkristalliserade sig vissa

begrepp (koder), som sedan sammanfogades till teman. Analysen av intervjumaterialet är med

nödvändighet en subjektiv process som påverkas av forskarnas så kallade förförståelse av byggbranschen,

11(88)

projektledning, rådande samhällsklimat, vad som ligger i tiden etc. Det är en naturlig del i det kvalitativa

forskningsarbetet (Kvale, 2001).

Resultatredovisningen syftar till att lyfta fram teman som beskriver aspekter av ledarskapet bland

platscheferna som inte bara är relaterade till en viss personlighet, utan som beskriver kunskap och

förmågor vilka kan utvecklas i ett ledarutvecklingsprogram, med stressreducering som mål. Omvärlds-

och organisationsfaktorer som påverkar förutsättningarna att leda och driva byggprojekten är inte i fokus

för denna studie. Men mot slutet av redovisningen av intervjudelen kommer vi dock att beröra även en del

organisatoriska faktorer som vi funnit påverkar byggprojekten och ledarskapet i väsentlig grad.

Teman som aspekter på hälsofrämjande/stressreducerande ledarskap

Under analysen av intervjumaterialet utkristalliserade sig sex huvudteman – (1) Platschefen ute i

produktionen, (2) Fungerande kommunikation, (3) Material- och produktionkunskap, (4) Administrativ

och juridisk kompetens, (5) ”Pondus” och (6) Effektiv delegering. Vi valde de teman som vi uppfattar är

särskilt betydelsefulla för ett stressreducerande ledarskap för platscheferna själva, och i förlängningen

även för medarbetarna. Namnen på dessa teman bygger på ett antal olika uttryck och begrepp som

intervjupersonerna har använt i sina beskrivningar av arbetsmiljön, ledarskapet och fritiden.

I alla citat står ”han”, ”honom” etc., även om det är en kvinna som står för utsagan. Detta för att inte röja

identiteten av de få kvinnor som ingår i denna studie. Av samma skäl redovisas inte heller vilket projekt

intervjupersonen representerar utan endast den yrkeskategori som han tillhör.

Platschefen (PC) ute i produktionen

Med begreppet ”PC ute i produktionen” avser vi här att platschefen är fysiskt ute i produktionen, är synlig

och tillgänglig för sina medarbetare samt kontinuerligt inhämtar kunskap om medarbetarna och

produktionsprocessen.

Flertalet platschefer bör och vill vara ute mer i produktionen, framhåller både de själva och de övriga

medarbetare. Platscheferna uttrycker dock att de inte har den tid som krävs med bibehållen mängd

arbetsuppgifter. Många yrkesarbetare uttrycker att de inte ser platschefen så ofta och en del verkar

förundrade över hur han kan prioritera att sitta på kontoret istället för att lägga mer tid på att se

produktionen, som han är ansvarig för. Platschefernas egna utsagor om kontorsarbetet och deras närvaro i

produktionen varierar. En del säger att de går ut regelbundet i produktionen, medan deras medarbetare –

basen och yrkesarbetarna i samma projekt – uttrycker att platschefen borde vara ute mer, att han knappt

syns till. I projekt där platscheferna ansåg att byggområdet var geografiskt stort, poängterade de själva att

12(88)

de inte hann runt överallt utan tog en del i taget, vilket kan förklara en del av yrkesarbetarnas uttryckta

förvåning över platschefens frånvaro. Både platscheferna själva och övriga medarbetare pekar på att

platscheferna vinner förståelse för produktionen och medarbetarna genom att vara ute i produktionen. De

får information över vad som händer och varför, större kontroll över processen, samt kännedom över

eventuella fel och brister i kvalité och säkerheten.

”….Sen går jag ut och stämmer av läget. Men inte så ofta hinner jag ut eftersom

det är så många andra uppgifter. Arbetsledarna gör det mer. Jag vill vara mer där

ute, som gammal [yrkesarbetare ]. Det är ute i produktionen det händer saker, där

avgörs pengarna! Om det går snett då är det styrningen det brustit på, eller det

egna ansvaret. Nästan varje gång jag går ut ser jag 3-4 saker som inte är helt bra.”

PC

Om platschefen är synlig och närvarande ute i produktionen förbättras samspelet med medarbetare och

bidrar enligt de flesta yrkesarbetare till ”den sociala biten” som genererar positiv inställning till

platschefen och gör ett viktigt bidrag till stämningen. Det stora flertalet av de intervjuade, oavsett

kategori, beskriver att småprat av mer social karaktär, att ”gå ut och surra lite”, förbättrar stämningen på

arbetsplatsen.

” Han (platschefen) är så bra! På samma nivå, kommer ut och går runt och pratar

lite, hälsar och kollar hur det går varje morgon. Det blir roligare att ha den

kontakten.” YA

Enligt flertalet erfarna platschefer, men även enligt arbetsledare och basar fanns det mer tid förr att vara

närvarande i produktionen. Även yrkesarbetarna bekräftar att platschefen var mer synlig förr och att det

accentuerade att platschefen hade övergripande ansvar för och kontroll på produktions- och

materialfaktorer. I intervjuerna har framförallt yrkesarbetarna uttryckt att detta var något som gav

platschefen ”pondus” (se separat tema nedan). ”Förr i tiden”, såsom en intervjuperson uttrycker sig, ”var

platschefen ute mycket mer och hade kontroll över varenda spik”. Det är inte den funktionen som vi

finner är det viktiga här, utan att platschefen själv ser och blir kunnig genom att prata direkt med

bygglagen om rådande situation och möjliga lösningar.

”Han har så mycket att göra. De sitter så mycket vid datorn idag. Förr var de mer

ute på byggena. Det var väl mycket bättre, då fick man bättre kontakt än idag då

de bara är skrivbordsmänniska. Om de är ute mer har de lättare att förstå vad vi

vill ha i produktionen, vad som fungerar bäst.” YA

13(88)

”Man kan inte bara hålla på med kontorsarbetet, då vet du aldrig hur det fungerar

praktiskt, det gäller att vara ute i produktionen, platschefen måste ha koll hela

tiden på produktionen.” AL med platschefserfarenhet

”För att få lite ordning på den här arbetsplatsen måste man vara ute och träffa

gubbarna, prata lite, visa sig, man får inte sitta framför datorn, avskärma sig, inget

samspel mellan gubbarna, då blir det två läger då blir det motpoler, inget

gemensamt mål! Man måste få med sig alla gubbar på vagnen.” AL

Flera intervjupersoner bland basar och yrkesarbetare nämner spontant att det bland annat är ”flytet” i

byggprocessen som gör jobbet roligt och bidrar till bra stämning. Samma intervjupersoner nämner att

flytet kan spolieras genom att platschefen inte är uppdaterad och insatt i den aktuella byggprocessen.

”PC har inte så mycket med produktionen att göra, han har fullt upp med möten

och datorn. AL sköter mer av produktionen. Platschefen känner inte av stressen på

samma sätt som vi, men om han var med i produktionen då ser han vad som

händer och sker och styr det praktiskt. PC har inte riktigt grepp om vad som

händer.” Bas

”I ledarskapet ska man vara öppen, kunna delegera ansvar, annars orkar du inte.

Du måste kunna bedöma vad de klarar av och då måste du gå runt och se vad som

fungerar.” PC

I ett par projekt uttrycker både platscheferna och medarbetarna vikten av att platschefen är ute i

produktionen. I dessa projekt är platschefen också verkligen ute i produktionen. I resterande projekt

bedömer platscheferna att de är ute minst en gång om dagen, eller åtminstone varannan dag, medan deras

medarbetare menar att platscheferna inte är ute så ofta. Det visar att det kanske är för lite att vara ute en

gång per dag eller varannan dag alternativt att platscheferna är ute så kort tid att de inte hinner med hela

arbetsplatsen. En del av projekten där medarbetare tycker att platschefen syns för lite har välfungerande

erfarna arbetsledare, som är ute mycket i produktionen. Även om yrkesarbetarna säger i intervjuerna att

det kan räcka, konstaterar de också att en inte närvarande platschef inte kan ha koll på produktionen.

”Det räcker inte (att arbetsledare är ute), du (platschefen) måste själv se, det är ditt

ansvar, även en arbetsledare kan göra fel, man tänker lite olika…..” AL

14(88)

Produktions- och materialkompetens

Med produktions- och materialkompetens menar vi praktisk kunskap, erfarenhet och tillgång till relevant

kompetens och material för det faktiska utförandet av varje byggmoment.

”Många pc har varit snickare och betongare och det är bra, då vet de hur det

fungerar. De som gått direkt från skolan fungerar det inte riktigt bra……Det kan

bli tokiga beställningar.” YA

Det är allmänt känt i branschen att det ligger många nya platschefer i fatet att deras utbildning från

högskolan inte innehåller praktik på byggarbetsplatser. Intervjupersonerna beskriver hur produktions- och

materialkompetens oftast nås genom praktiskt arbete ute i produktionen under flera år på olika

byggarbetsplatser. Då erhåller man också kunskap genom att lära sig från kollegor som är mer erfarna.

Här kommer förmågan att lyssna och var ödmjuk in, beskriver många intervjupersoner från alla

yrkeskategorier.

” …De förra platscheferna var mer kunniga, nu är de mer teoretiker. De

äldre hade det praktiska i sig, inget fel med de från högskolan men de ska

ha sin chans att lära sig, praktik först. Det får man tala om för dem, då

lyssnar de faktiskt.” YA

”Gå in och vara ödmjuk ta del av basens och arbetsledarnas erfarenheter.” PC

Bygglagen och tjänstemännen berättar hur man i arbetsberedningar, i vilka alla berörda deltar, diskuterar

bland annat hur varje moment skall utföras, vilket material som behövs samt tidsåtgången. Det framgår i

intervjuerna att erfarna yrkesarbetare i dessa arbetsberedningar bidrar med kunnandet om arbetsutförande,

tillgång på material samt personalresurser, medan

platschefen bidrar med prioriteringar, ekonomiska prognoser och tidsåtgång. En erfaren yrkesarbetare

beskriver hur viktigt det är att yrkesarbetarna känner sig delaktiga i processen vilket han menade att de

gör genom att bidra med sitt praktiska kunnande och sina erfarenheter.

Det förefaller genom intervjuerna vara så att en del av förmågan i att tillvarata relevant kunskap hindras

av en kultur av uppdelning mellan laget och tjänstemännen: Yrkesarbetarna som inte tar plats och ansvar

å den ena sidan och å den andra sidan tjänstemännen som inte vill verka inkompetenta och be om hjälp. I

citatet nedan står ordet ”alibi” vilket beskriver att yrkesarbetare inte vill ha ansvaret om något går fel.

”Gubbarna har dåligt själv förtroende – ofta har de rätt, de är jätteduktiga, men de

vill ha ett alibi, då räcker det inte att arbetsledaren går ut och säger att det är bra.”

AL

15(88)

En platschef menade att när man är ung och oerfaren, i vissa fall ensam tjänsteman på projektet, då har

man fullt upp med att förstå produktionen och vad som händer där ute. Då lider ledarrollen och man

lyssnar och litar sämre på sina medarbetare. I intervjuerna framgår det att materialtillgången (rätt

produkter, rätt mängd, vid rätt tid) för yrkesarbetarna är en av de mer centrala faktorerna för deras

arbetstrivsel – det blir ett flyt i arbetet och stämningen påverkas positivt. En del yrkesarbetare uttrycker

att platschefen inte är så viktig för deras arbete. Platschefen upplevs inte som den som påverkar dem

mest, det gör arbetsledarna och basen. Men när det kommer till större beställningar i produktionen, då är

det platschefen som fattar beslut. De intervjuade uttryckte också att platschefens attityd påverkar

stämningen på arbetsplatsen.

.

” Han sänker stämningen på grund av att han är snål….att det inte finns den

maskinpark man vill ha, den delen känns viktig. Annars är han (PC) jättetrevlig att

prata med men har inte mycket kontakt med honom, man morsar lite på honom.”

YA

Samarbetena med underentreprenörerna verkade fungera väl i de flesta projekten. Två platschefer tog

emellertid upp att man som platschef inte har tillräcklig kunskap om underentreprenörernas

specialområden, vilket får negativa konsekvenser för tidplaneringen.

”Egentligen skulle jag behöva mer kunskap om deras bitar – det får man söka

själv. Ingen kunskap internt från NCC. Inte som det ser ut i verkliga livet. Det

behövs mer utbildning kring t ex installationer – då skulle jag förstå mer om hur

de vill bygga.” PC

Administrativ och juridisk kompetens

Med detta tema inbegriper vi kompetens rörande att planera, strukturera, prioritera, samt följa upp,

tidplaner, ekonomi, säkerhetshantering och juridiska avtal.

I intervjuerna med framförallt entreprenad-/affärscheferna framhölls att mer än hälften av platscheferna

behöver mer utbildning i de administrativa delarna. Två av dem menade att ”deras” platschefer behövde

mer kunskaper kring planering, strukturering och prioriteringar. Andra entreprenad-/affärschefer nämnde

att dålig tidplanering var en brist i ledarskapet hos platscheferna. Även arbetsledare och yrkesarbetare

nämnde att vissa platschefer borde lägga mer tid på tidplaneringen, eftersom den styr allt. Platscheferna

själva var oftast nöjda med sin egen insats i tidplanen, men framhöll att förutsättningen för att lägga en

realistisk långsiktig tidplan från början beror på deras möjlighet att påverka innan projektet startar.

Tidplaneringen påverkas av de i byggprojekten olika många, dock regelbundet återkommande,

kvalitetsuppföljningarna eller besiktningarna. Många besiktningar ska föregås av en egenkontroll där de

16(88)

yrkesarbetare som varit ansvariga för specifika momentet själva skall kontrollera att arbetet är korrekt

utfört. På två bostadsprojekt var det uppenbart att besiktningarna innebar en upplevd ökad stress, då de,

som det framkom i intervjuerna, inte fungerade tillfredsställande. Platscheferna menade att vissa

yrkesarbetare inte tog sitt eget ansvar.

Om tidplaneringen brister så har detta följder på många plan, bland annat påverkar det kvaliteten.

Yrkesarbetarnas arbete försvåras, som följande citat visar:

”Ritningar stämmer ofta inte. Enklare saker jämför de inte samtidigt som el, rör

och andra ritningar, och då blir det tekniskt omöjligt att samordna.” YA

Platschefen har det juridiska ansvaret för om något går fel eller om en olycka inträffar. Det framkom i

intervjuerna med framförallt platscheferna och arbetsledare hur det är helt omöjligt att leva upp till detta

ansvar och att det är en stresskälla. Två arbetsledare, varav en tidigare platschef, betonade att

säkerhetshanteringen på byggplatserna och platschefens juridiska ansvar för att alla lagar och regler

efterföljs gör att erfarna och kvalificerade personer inte vill arbeta som platschefer.

”Vi får inte lön för det ansvaret och det går inte att tjata på räcken och annat hela tiden och samtidigt ha en bra stämning”. AL

En affärschef framhöll att kraven på kunskapen om juridiska avtal ökar i takt med att ansvar för kontrakt

och dokumentation ökar. Detta, menade samme affärschef, tar platscheferna inte ansvar för tillräckligt.

”Sjukt med det juridiska och ekonomiska ansvar som platschefer har, gäller att ha torrt på fötterna, alla regler, jag har inte koll på vad som finns i mina containers. Det kräver sunt förnuft men jag kan inte lista allt, fel kan hända av oförstånd! Det är för lite tid. PC

Kommunikation

I vårt intervjumaterial framstår Kommunikation som en nyckelfaktor. Det centrala i detta tema anser vi, är

att nå ut med sitt budskap samt att lyssna på sina medarbetare, affärsrelationer och andra platschefer.

Kommunikation omfattar vidare enligt vår uppfattning: tydlighet, dialog, social kompetens,

människokännedom, relationer och teknisk information.

Nästan alla intervjupersoner inom bygglagen nämnde spontant vikten av att de fick relevant information.

Vad som var relevant kunde upplevas olika av byggprojektens lednings och bygglagen.

”Platschefen ska vara noga med information, komma in och informera om viktiga

saker som händer.” YA

17(88)

”Man ska bara ha det man är intresserad av, det är svårt att bedöma, det kommer

massor av papper från kontoret. Så kan de säga att de inte har fått det. Få ut rätt

info till rätt person, platschefen försöker.…platschefen är mån om sin personal,

ute mycket hos gubbarna och pratar mycket med oss och informerar alla så

mycket som möjligt.” AL

En platschef har flera aktörer utanför byggarbetsplatsen som han har en affärsmässig relation till. Några

platschefer och även deras chefer och medarbetare beskriver hur viktigt det är med förmågan att samtala

rätt och lätt med dessa kontakter.

”Vissa kollegor som vänder och vrider på alla detaljer och fel och sätter dit

beställaren för några kronor, det kan man inte, man måste se affärsmässigt på det

genom att skapa ett bra samarbetsklimat.” PC

Några tjänstemän och yrkesarbetare framhöll att beröm var sällsynt, men uppskattat då man fick dem.

”Fått bra respons! Men i början sa ingen nått, chefen sa att jag kan bara göra det

jag gör, men på firmafesten fick jag veta! Man är dålig på att säga till när det går

bra, när människor är bra. Man ska inte behöva vänta till medarbetarsamtalen.”

AL

Det som upplevdes som positiv hantering av information då platscheferna kunde få medarbetarna att

känna sig delaktiga. Detta skedde bland annat genom att yrkesarbetarna var med i arbetsberedningar inför

ett arbetsmoment och deltog direkt i diskussionerna kring upplägget. Några basar och yrkesarbetare

menade att det inte alltid var lätt att få tillstånd ett ömsesidigt utbyte.

”Det brister i kommunikationen med medarbetarna, han har allt i skallen. Om platschefen är sjuk blir det svårt för andra.” AC

I intervjuerna framgår att relationer mellan personer från olika yrkeskategorier, såväl NCC-anställda som

underentreprenörer, påverkar flytet och stämningen på arbetsplatsen. Platscheferna och många erfarna

arbetsledare och basar nämner vikten av att få ihop teamet. Detta beskrivs som en av de främsta

prioriteringarna en platschef ska göra i byggprojektets begynnelse. I de fall då platschefen och byggbasen

är med redan i projekteringsfasen (vilket bara var fallet i ett av de tio undersökta byggprojekten),

underlättar det hela arbetet. Då har basen och platschefen redan i projekteringsfasen möjlighet att ”hitta”

varandra och den gemensamma kompetensen.

”Om du är social får du med dig alla yrkesarbetare och då kan du delegera och

vara spindeln i nätet.” AC

18(88)

”…sen är det kommunikationen mellan oss och laget, vi måste vara så att de gillar

och respekterar oss, och få ihop dem till ett gäng.” AL

Kommunikation innebär inte bara förmåga att tala om vad man vill utan också förmåga att lyssna på

varandra. I intervjuerna beskrivs det hur svårt det kan vara att förmedla vad man verkligen vill och vilket

hinder en misslyckad kommunikation kan bli för ett projektets fortskridande.

”Kommunikation med människor; jag har ingen lösning på det! Man planerar hur

man ska göra på arbetsberedningar och alla som ska arbeta på momentet är med,

tittar på ritningar och så kommer vi överens. Men så är det inte som vi kom

överens, annat än vad jag uppfattat. Ingen har gjort fel men vi har uppfattat det på

olika sätt. Vi är olika individer och uppfattar det olika, kanske beroende på

erfarenhet, men också på att vissa varit med förut och kör på sina tidigare

erfarenheter istället och missar att vi kom överens om någon annan lösning, man

lyssnar inte riktigt. Jag försöker jobba med kommunikation: Hur tänker du?, Hur

löser du detta? För att få dem att förklara.” PC

I temat kommunikation inbegriper vi också att få ihop teamet, vilket omfattar hela NCCs personalstyrka

på byggarbetsplatsen tillsammans med underentreprenörernas personal. Att få ihop teamet är en

förutsättning för en bra stämning på arbetsplatsen. Intervjupersonerna beskriver hur stämningen på

arbetsplatsen till stor del beror på om samtalen man har med varandra kring arbetsuppgifterna och målen

innebär ett ömsesidigt utbyte eller inte. Genom en fungerande kommunikation verkar förutsättningarna

för att personalen på en arbetsplats skall känna sig delaktiga öka. Många intervjupersoner beskriver det

som en viktig del i arbetstrivseln.

”Få gruppen känna att man är delaktig. Få alla med och även

underentreprenörerna. (PC redogör för en liknelse som han har läst i en bok:) Två

stenhuggare står och hugger i samma sten och så frågar man den ene, vad är det du

gör? Han svarar att han står och hugger i den här djävla stenen! Den andre svarar.

Jag bygger en katedral! Man ska försöka få fram resurser och inte bara säga att det

får du ordna själv.” PC

I intervjuerna beskrivs att basen är yrkesarbetarnas representant och att det är han som har mest kontakt

med platschefen och övrig ledning i projektet. Basen skall i sin tur, efter veckomötena, föra vidare den

information som är väsentlig för yrkesarbetarna inför de olika momenten. Därmed blir kommunikationen

mellan platschefen och basen extra viktig. I de möten som hanterar arbetsberedningar inför nya moment

deltar ofta dessutom de berörda yrkesarbetarna. Här är viktigt att även underentreprenörernas basar och

yrkesarbetare är med efter behov.

19(88)

”Samarbetet funkar bra med underentreprenörerna, vi har bland annat jobbat ihop

förut, många känner varandra sen förut. Kommunikationen är a och o för bra

samarbete. PC

”Mötesteknik måste han (PC) jobba på. Vi jobbar med tunga underentreprenörer

som kör över honom (PC). Man måste driva på hårdare att de ska delta i möten.”

AL

I kommunikation ingår naturligtvis hantering av personalfrågor; t ex att ta tag i konflikter så fort de visar

sig. NCC har en personalavdelning i staben som hjälper till med personalfrågor, men vissa

intervjupersoner beskriver att konfliktlösning ibland tar allt för lång tid. Vissa personalchefer och basar är

enligt en del intervjupersoner så konflikträdda att de inte tar tag i problemen - ”det blir bara dålig

stämning i laget”. (Laget är gruppen yrkesarbetare som arbetar på en och samma byggarbetsplats.)

”Generellt sett engagerar sig PC för lite i personalfrågor. Pc har ett enormt ansvar

för medmänniskor, 25 % handlar om social hantering. De kan ha problem hemma,

även om det inte är problem på arbetet.” AC

Personalhantering är enligt de intervjuade inte något som utbildningen förbereder nya platschefer på i

tillräcklig omfattning.

”Det behövs ständigt uppdateringar genom utbildningar. Efter skolan ställs man

inför framförallt personalhantering, helt andra problem och ansvar! ” PC

.

”Han skulle behöva vara mer tillgänglig för oss, man känner att man stör nästan

alltid för att han är upptagen med datorn, det är över huvudet på oss.” Bas

Platschefernas uppfattning om vad som utmärker en väl fungerande platschef överensstämmer i stort med

vad medarbetarna anser vara viktigt: lyhördhet och att vara social – vara ute och prata och ge relevant

information. Platscheferna betonar vikten av att engagera folk och få ihop teamet. Den platschef, och de

projekt, som utmärker sig som allra bäst betonar dessutom vikten av att ge beröm – ”tala om för

medarbetarna att det de tycker är bra”, och att det ska vara roligt att gå till arbetsplatsen.

En del intervjupersoner ansåg att placeringen av fika-/lunchrummen för tjänstemännen och yrkesarbetarna

kunde förstärka eller försvaga ”vi och dom”-känslan – känslan att man som yrkesarbetare och tjänstemän

är åtskilda och därmed inte samarbetar i ordets rätta betydelse. I ett projekt var det uppenbart att

placeringen av lunchrummet bidrog till en sämre sammansvetsning, trots att man i det projektet hade en

mycket relationsinriktad platschef.

20(88)

Tidplanen är ett av de mest centrala verktyg platschefer har för att driva och leda arbetet framåt, som vi

tidigare har beskrivit under temat Administrativ och juridisk kompetens. Den är ett viktigt

kommunikationsmedel i byggprocessen och bidrar med att få alla berörda känna sitt ansvar. Tidsplanen

visar tydligt vad som ska uppnås till ett visst datum. Att samlas kring tidplanen är också ett viktigt forum i

samarbetet med underentreprenörerna, vilka, som man i intervjuerna beskriver, ofta saknar kontroll över

och förståelse för tidplanen. I intervjuerna framgår att i många projekt är det basen (och inte platschefen)

för underentreprenören/-erna som deltar i byggmöten, och som i sin tur ska förmedla vad som där har

bestämts. I några av de studerade projekten fungerade arbetet med tidplaner inte optimalt enligt

yrkesarbetarna.

”Pc bör utbildas mer vad gäller tidplaner.” YA

”Pondus”

Ett ord som återkom i intervjuerna var ”pondus”. Vi tolkar användningen av ordet som att det betecknar

ett slags ledarskapsförmåga hos platschefen i medarbetarnas ögon. Det handlar inte om den formella makt

som följer med själva chefskapet, utan om de egenskaper och beteenden som gör att platschefen ”får med

sig” sina medarbetare, eller, annorlunda uttryckt, som gör att medarbetarna är beredda att följa sin

platschef som en ledare. I temat ”Pondus” har vi därför samlat utsagor som handlar om att ha förmåga –

och kunna förmedla sin förmåga – att leda medarbetarna. I detta ingår bland annat att kommunicera och

lyssna, vara kunnig, skapa förtroende och trygghet, förmedla visioner, entusiasmera, men också att helt

enkelt fylla ut chefsrollen, t.ex. genom att vara handlingskraftig och beslutsmässig.

”Pondus” framställdes av de intervjuade som något som går att utveckla och inte i huvudsak något som

har med platschefens personlighet att göra. ”Pondus” verkar också i hög grad vara något som har med

relationen mellan platschefen och medarbetarna att göra, och det faktum att temat återkommer hos många

av de intervjuade understryker platschefens betydelse för medarbetarna och byggprocessen. Både

yrkesarbetare och tjänstemännen uttryckte dels hur viktig platschefen objektivt sett är för hela

byggprojektets genomförande såsom ytterst ansvarig, men också hur medarbetarna väljer att ge

platschefen ”mandat” att leda dem om han uppfattas ha rätt slags ”pondus”.

När vi talar om ”pondus” syftar det i regel på platschefens ledarskap, men det är också fullt möjligt att en

arbetsledare, byggbas, yrkesarbetare eller annan medarbetare tillerkänns pondus. En lagbas och en

yrkesarbetare på samma projekt beskriver exempelvis att en viss arbetsledare är väldigt kunnig och har

förmågan att alltid fatta beslut och ge besked. Han ”går runt med sina ritningar och är alltid redo”.

Samtidigt betonar de platschefens vikt som ytterst ansvarig.

21(88)

”…Men pc är den viktigaste personen på bygget! En duktig, kunnig och

kommunikativ platschef är jätteviktig!” Bas

Det förmedlas genom intervjuerna att synen på vad som är pondus är en generationsfråga, något som har

utvecklats starkt under senare tid. Förr var det mer så att platschefen bestämde ”var skåpet skulle stå” och

lade sig i minsta detalj i produktionen. En del av intervjupersonerna bland basarna och arbetsledarna

beskriver att medarbetarna förr hade mer behov av att bli styrda, det ”bara var så”.

”Pondus att våga ta beslut – det gör denna pc, vi får ofta besked. ”Bas

Idag upplevs platscheferna snarare ha ”pondus” om de är lyhörda, diskuterar med medarbetarna kring

lösningar, om de är sociala, har goda kunskaper om produktionsprocessen och kan fatta beslut när det

behövs. Då får en platschef med sig hela arbetsstyrkan.

En platschef berättade hur han bestämde sig för att sätta upp ett mål – att avsluta ett stort moment innan

sommarsemestern. Det var två månader kvar. När han presenterade idén för medarbetarna fick han

majoriteten emot sig – tidplanen skulle inte hålla, ansåg de. Men platschefen gav inte upp idén utan

arbetade för fullt med att, som han säger ”leda” genom att kontrollera att alla medarbetare var på bra

humör och att de orkade kämpa på. Han var ute mycket och ”peppade”, deltog själv, och han konstaterar

att de ”slet”.

”Man måste jobba med att få folk att tro på att de kan gå med nya idéer!” PC

Under processen fick han fler och fler anhängare, målet gick att nå. Sedan avslutar platschefen med att

säga att ”det är fantastiskt kul att leda!”

För att medarbetarna ska se sin pla tschef som en ledare, tillskriva honom ”pondus”, så krävs det också att

de upplever att kommunikationen har en bra och positiv kvalitet. Häri ligger att platschefen ger stöd och

uppmuntran, samt är generös mot sina medarbetare. Fel slags styrning, som skapar irritation, upplevs

urholka pondusen.

”Kontoret här ger bra stöd, pc är viktig och här funkar det. Som han är blir hela

projektet. PC kan bli riktigt viktig för yrkesarbetare. Andra platschefer spar in på,

till och med handskar som kostar 20 kr mer. Det blir mycket tjafs och irritation!

Det måste kosta massor!” Bas

22(88)

”Pondus” innebär dock inte bara att göra saker, utan även att sätta gränser. Ett par platschefer menar att

det som verkligen är ett tecken på att de har kommit långt med att se till hållbarheten i rollen som

platschef, är förmågan att kunna säga nej till arbetsuppgifter eller plötsliga ”brandkårsutryckningar”.

”Många tar på sig för mycket jobb, helt annan respekt när jag sa nej.” (En PC om

hur han har sagt nej till affärschef).

Effektiv delegering

I intervjumaterialet finner vi effektiv delegering vara den viktigaste konkreta strategin för

stressreducering bland platscheferna. Det som vi inbegriper i temat effektiv delegering är självkännedom

och självförtroende, tillit, att delegera arbetsuppgifter till medarbetare, se problem som tornar upp sig, be

om hjälp av chefer, ställa krav och sätta gränser.

Platschefernas förmåga att hantera delegering varierar. Platschefer med erfarenhet från ett antal projekt,

och en del erfarna arbetsledare som har arbetat som platschefer, menar att ju mer man själv kan om

produktionen och har utvecklat sin människokännedom, desto mer kan man släppa sin kontroll över att

man ska utföra allt självt, och istället leda medarbetarna till att lösa uppgifter självständigt. Men i

intervjuerna framkommer att det finns platschefer som har god erfarenhet från en mängd byggprojekt men

ändå inte förmår delegera i den omfattning som borde vara mjöligt. Tilliten till medarbetarna och deras

kapacitet kan vara avgörande, vilket i sin tur i vissa fall hänger på hur väl man känner dem och deras

kapacitet. Att delegera innebär inte att peka med hela handen och bestämma över huvudet på

medarbetarna, utan i en dialog komma fram till att vissa saker kan medarbetarna lösa för att de har den

kunskapen. Här blir självförtroende viktigt hos platschefen som ska släppa sin kontroll och ha tillit till

medarbetarnas förmåga.

”Självständigheten är hög. Vi styr jobbet själva.” YA

”Det skulle göra pc gott att delegera mer. De är ute och springer och lägger sig i,

de måste lita på sina arbetsledare och ge dem ansvar, det är bättre att koncentrera

sig på sitt.” Bas

”….han (PC) lägger sig i lite för mycket, jag har full koll på det jag gör – han kan

få lite för mycket tid över ibland. Kontrollbehovet påverkar lite min arbetsglädje.”

AL

En affärschef beskriver hur platschefen kan ha svårt att delegera på grund av en ”rådande kultur”: man

gör inte sitt jobb om man delegerar, man blir stämplad som att inte kunna eller hinna med eller för att man

själv inte har kontroll och vågar inte lämna över till någon annan.

23(88)

” Det finns någon outtalad kultur som blir ett hinder för att delegera som handlar

om att man kan uppfattas som lat, att man inte tar sitt ansvar, att man drar sig

undan ansvar. Man måste ha förmågan till tillit och naturligtvis kontroll över det

man delegerar.” AC

En annan avgörande faktor för platschefens möjligheter att delegera arbetsuppgifter är naturligtvis

arbetsledarens, entreprenadingenjörens och byggbasens kompetens. Det finns erfarna platschefer som har

flera tjänstemän kring sig på ”kontoret” men där deras ringa erfarenhet snarare blir ytterligare en

arbetsuppgift – coachandet, att lära upp – för platschefen att hantera och inte en avlastning.

I ett projekt visade det sig genom intervjuerna att platschefen och affärschefen har olika uppfattningar om

huruvida behovet av personalresurser är tillräckligt eller inte. Platschefen själv beskriver en ohållbar

arbetsmiljö med ganska nya och duktiga men oerfarna resurser på tjänstemannasidan, vilket innebär att

han måste ta tid till att introducera och stötta dessa, istället för att de mer självständigt kan avlasta

platschefen med arbetsuppgifter. Affärschefen å andra sidan anser att personaltillsättningen är tillräcklig

och att arbetsuppgifter kan delas upp på existerande tjänstemän.

Flera affärschefer och platschefer menar att planering och prioritering är grundläggande i en platschefs

arbete. Platschefen måste få tid till att reflektera. Delegering blir då en viktig möjlighet till att skapa tid.

” Många tar på sig för mycket jobb, man måste lära sig säga nej till jobb och

frigöra tid. Jag förstår inte att andra PC sitter till sju, men jag tror att det kan vara

rädsla för att delegera - jag skickar tillbaka alla problem med att fråga om hur de

tror att de ska lösa problemet, men många PC säger att de (PC själv) ska lösa det.”

PC

Den frigjorda tiden behövs till övriga arbetsuppgifter och inte minst för att ha marginaler till oförutsedda

händelser och akuta problem som kan bli kostsamma om de inte löses. En mer vardaglig uppgift är att se

till att det för projektet centrala verktyg som tidplanen utgör är väl genomarbetat och uppdaterat, vilket

kräver sin tid.

”Delegera andra uppgifter för att få tid för tidplanen. Pc ska lära sig göra tidplaner

eller utse någon annan att göra den.” AL

Ett flertal platschefer, men även intervjuade från andra yrkeskategorier, beskriver hur de själva, eller

andra de har arbetat med, som unga platschefer, inte hade förmågan att förstå och ställa krav på adekvat

organisation för de uppdrag de fick ansvar för. Inte heller under projektens gång hanterade de sin egen

brist på kunskap eller projektens behov av resurser genom att be om hjälp från högre chefer eller

24(88)

organisationen utan ”allt skulle man klara själv”, som flera deklarerade i intervjuerna. Detta kan bero på

lågt självförtroende och självkännedom. Självkännedom behövs även för att veta när man måste sätta

gränser för hur mycket man ska arbeta. En förhållandevis ung platschef uttryckte det med att ”man kan

jobba hur mycket som helst, det räcker ändå inte för att hinna avsluta.” Med en god självkännedom och

självförtroende växer tryggheten och förmågan att sätta gränser.

”,,,då var jag stressad så jag nästa blev blockerad…….jag tog inte hjälp av mina chefer som jag borde. Jag var helt ensam tjänsteman på jobbet….” PC

” Förr var man färre tjänstemän, nu vet jag att jag behöver en entreprenadingenjör, jag kan ställa krav för jag vet vad som ska hända. Som ung drar man sig för att fråga om hjälp.” PC

Entreprenad- och affärscheferna menade att unga, oerfarna platschefer tydligare borde uttrycka vilka

resurser de behöver till projekten när man sitter tillsammans vid uppstarten av ett byggprojekt.

Intervjuaren frågade då vid ett par tillfällen dessa chefer om de, med sin rika erfarenhet av olika projekt,

kunde föreslå blivande platschefen ”troliga” resursbehov. Men det verkade inte vara självklart.

”Vid startmötet säger många platschefer ja, ja till presenterat upplägg och tar inte tag i att be om mer resurser. Där borde man be om hjälpen”. AC

”De (de nya platscheferna) ska kräva en riktig organisation och inte tro på att de ska få stöttning.” PC

Intervjuerna ger också exempel på svårigheter att be om hjälp bland erfarna platschefer, vilket tyder på att

det inte är självklart något man lär sig med tiden genom ökad erfarenhet. I ett projekt har platschefen och

affärschefen/entreprenadchefen olika uppfattningar om hur platschefen har uttryckt att han behöver hjälp

eller inte, och på samma sätt har de olika uppfattningar om platschefens delegeringsförmåga. Att

självständigt lösa alla problem eller behov som uppstår, är inte realistiskt uttrycker ett flertal

intervjupersoner.

”Han (PC) har inte hört av sig när det inte går bra. Man måste ta hjälp när man inte löser det själv.” AC sagt om en erfaren PC

Olika intervjupersoner menar att negativa konsekvenser av att vara för oerfaren när man arbetar som

platschef de första projekten är att man tappar sugen och söker sig till annan bransch eller att man arbetar

för hårt och blir sjuk.

”Det ligger PC i fatet att han inte varit med så länge. Att bli PC som jag vid 30 är för tidigt. Man kör som en galning – jag blev nog utbränd. Jag sa till

25(88)

personalchefen att nu säger jag upp mig, men så tog jag semester och hoppade av från att vara PC. ”AL

En annan sida av delegering är att medarbetarna kan känna sig behandlade med mindre respekt om

delegeringen sker på ett otydligt sätt, vilket kan tyda på en brist i samarbetet och kommunikationen

mellan tjänstemännen och yrkesarbetarna.

”Men ibland ska man lösa allting själv. Förr jobbade tjänstemännen över jättemycket, det var väl inte bra kanske, men nu är det tjänstemännen som försvinner hem tidigare än vi, de har skjutit över ansvaret till oss.” Bas

I intervjuerna framfördes också att en viss kultur bland yrkesarbetarna gör att de inte tar på sig att lösa

uppgifter eller problem självständigt, för att inte bli ansvariga.

” … erfarna (yrkesarbetare) tar ansvar. Det är beroende på individ om man är ung. Ofta är det AL eller jag som de frågar om det blir ett problem, lite för att de vill ha ryggen fri. Men vi säger till dem att det där kan ni lösa!” PC

När man delegerar frånsäger man sig inte ansvaret att det blir utfört. Att platschefen delegerar uppgifter

inbegriper samtidigt att denne skall ha kontroll över att uppgifterna blir lösta på ett sätt som når uppsatt

mål. Det kräver att platschefen förutom att ha tillit till dem som skall utföra uppgifterna kollar att de blir

utförda med hjälp av någon konkret checklista. Det finns exempel i intervjumaterialet som tyder på att

vissa platschefer inte hanterar uppföljningen fullt ut, vilket skapar irritation och kostnader för

arbetsplatsen och är ett tecken på dålig delegeringsförmåga.

”Han (pc) stressar till det ibland. Han delegerar för mycket. Problemet är att han inte följer upp att det blir utfört. T ex kan material bli liggande och det kostar pengar. ” AC

Delegering verkar ha samband med att yrkesarbetare inklusive basen upplever att de är delaktiga i hela

byggprocessen, och att deras kunskaper och erfarenheter tas tillvara.

”Redan i planeringsstadiet var jag med och gick igenom alla produktionskalkyler och underlag, och om jag kan vara med från början då kan jag påverka på metodvalet och här har jag fått vad jag velat till 100%. Det har fungerat och då får man en kick! Bas

Kan detta citat representera delegeringsförmågan när den är optimal för en platschef?

”Mitt mål och funktion är att jag ska kunna vara borta i två veckor utan att det är ett problem – alla ska kunna jobba på för att de vet vad de ska göra.” PC

26(88)

Temanas relation till hur projekten fungerar

Då syftet med studien var att identifiera faktorer i ledarskapet som kan ha samband med platschefernas

stress, såväl som medarbetarnas stress och trivsel samt med produktiviteten, så relaterar vi i detta avsnitt

bedömningar av temanas förekomst i projekten (utifrån det kvalitativa materialet)med några valda

kriterier baserade på enkäten samt ekonomiska resultat och affärschefernas bedömning av platschefens

ledarskap. Avsikten är att validera temana genom ett slags triangulering.

Ledarskapet för alla de 10 projekt bedömdes utifrån de sex teman som vi genom den kvalitativa analysen

hade kommit fram till. Vi bedömde alltså med hjälp av intervjumaterialet, om en platschef var mycket ute

i produktionen, hade bra material och produktionskunskap, bra kommunikationsförmåga m.m.

Platschefens ”kunnande” i varje tema bedömdes som låg, medel eller hög.

I ett nästa steg valdes åtta kriterier för att spegla projektens kvalitet. Kriteriet Ledarskapet speglar

affärschefens bedömning av platschefen som ledare och bedömdes som gott, medelgott eller mindre gott.

Lönsamheten sattes till god, medelgod eller mindre lönsam av NCC:s regioncontroller baserad på

lönsamhetsmåttet täckningsgrad 1 (Tg 1) för varje byggprojekt. Tg 1. visar resultatet på projektnivå i

förhållande till entreprenadsumman. Samtliga projekt var pågående per 20 februari 2008, så bedömningen

är gjord utifrån då gällande prognos. Jämförelse mellan gällande prognos och prognos vid orderanmälan

har också gjorts för att identifiera om låg lönsamhetsnivå förekom redan vid orderanmälan, vilket inte var

fallet för något av de utvalda projekten.

Övriga kriterier rangordnades på basis av medelvärdet 1-10. Frågan ”Önskar du i framtiden arbeta för

NCC?” speglar yrkesarbetarnas trivsel. Eftersom alla platschefer sade att de önskar fortsätta att arbeta på

NCC valdes sjukfrånvaro och sjuknärvaro för att uppskatta risken för en platschef att lämna NCC. Den

platschef som hade högst sjukfrånvaro och sjuknärvaro bedömdes som mest i riskzonen. Vidare dömdes

projektens kvalitet med hjälp av hur stressiga de ansågs vara (”Hur upplever du ”stressnivån” på din

arbetsplats den senaste månaden?) och hur mycket slarv med kvalitén och säkerheten som förekom.

För att se om och hur det finns samband mellan platschefernas ledarskap (som speglas genom teman) och

projektens kvalitet (mätt med kriterierna) beräknade vi samband med hjälp av Spearmans

korrelationskoefficient. Tabell 1 visar vilka samband vi fann. Det är här viktigt att tänka på att tabellen

bara visar samband, vi vet inte vad som orsakar vad. Då det endast är fråga om 10 projekt så är

analysernas ”statistiska power” (dvs. statistikens ”kraft” när det gäller att hitta säkerställda samband)

liten. Chansen att hitta säkerställda samband är dålig (s.k. Typ II-fel). I gengäld är de samband som visas

troligen relativt starka, även om det stora antalet jämförelser kan göra att några samband är slumpmässiga

snarare än verkliga (Typ I-fel). Tabellen måste därför tolkas med stor försiktighet. För att kunna upptäcka

27(88)

fler samband har vi valt att sätta gränsen för statistisk signifikans vid 0.10 och även redovisa p-värden

mellan 0.10 och 0.15 som tendenser.

Tabell 1: Tabellen visar samband mellan teman och kriterierna.

Ledarskapet enl. AC/EC

Lönsamhet enl. Tg 1.

Trivsel YA

Sjuk PC

Stress PC

Stress övriga

Slarv PC

Slarv övriga

Platschefen ute i produktionen o

o

o - - - o - -

Produktions- och materialkunskap o

o

o

o - - o

o

Administrativ och juridisk kompetens ++

o

o

o

o

o - -

o

Fungerande kommunikation ++

o

o

o

o

o

o

o

”Pondus” (+) o o - - - - - - o o Effektiv delegering ++ o o o o o o o ++/- - = statistiskt säkerställt (p<0.05) positivt/negativt samband +/- = statistiskt troligt (p<0.10) positivt/negativt samband (+)/(-) = tendens (p<0.15) till positivt/negativt samband 0 = inget samband kan visas Det visade sig att vi i detta material inte kunde visa några samband mellan de bedömda temana och

lönsamhet respektive trivsel. Administrativ och juridisk kompetens, kommunikationsförmåga och

delegering visar positiva samband med ledarskapet, d.v.s. affärschefen bedömer en platschefs ledarskap

som gott om denne visar administrativ och juridisk kompetens, kommunikationsförmåga och har en bra

förmåga att delegera på ett effektivt sätt. Vidare fann vi att lägre ”pondus” samvarierar med om en

platschef var mycket sjuk. Samma mönster finner vi hos platschefers ”pondus” och stress, ju sämre

”pondus” desto mer stressad är platschefen (eller vise versa). Ju bättre produktionskunskap och ”pondus”

det bedömdes att platschefen hade desto mindre stressade var platschefens medarbetare. Platschefernas

kunskaper i administration och juridik visar samband med hur mycket han slarvar med kvalité och

säkerhet. Vi fann också att övriga medarbetare rapportera mindre slarv med kvalité och säkerhet om

platschefen var mycket ute i produktionen.

Omvärldsfaktorer

Innan vi beskriver de organisatoriska faktorerna vill vi kortfattat nämna de omvärldsfaktorer som vi har

uppmärksammat i intervjuerna och som verkar påverka byggsektorn, byggprojekten och platschefens roll

särskilt under högkonjunktur: tidspress, brister i utbildningar av framförallt blivande platschefer,

resursbrist på kvalificerad personal alla kategorier, leveransbrister och underentreprenörernas

organisation.

28(88)

Organisatoriska faktorer – förutsättningar för platschefernas ledarskap

I föregående avsnitt har vi redovisat resultat som pekar på faktorer som platschefen själv kan utveckla och

förstärka för att lättare nå ett hållbart ledarskap, med bibehållen eller förbättrad lönsamhet. Nu går vi över

till att redovisa några organisatoriska faktorer som intervjupersonerna beskrev påverkar förutsättningarna

för platschefernas ledarskap, och som vi uppfattar är särskilt avgörande.

Administrativa resurser

Vi har beskrivit hur platschefen själv kan öka sin kunskap om de administrativa system som används i

hanteringen av administrativa uppgifter. Men vissa uppgifter borde platschefen få administrativ hjälp

med, anser flera platschefer, arbetsledare och basar i våra intervjuer. I ett projekt beskrev platschefen hur

han fick hjälp med både ekonomirapporteringen och med att skriva löner för yrkesarbetarna, vilket han

ansåg bidrog till att han hade en acceptabel arbetsbeslatning.

Bemanningen på byggprojekten

Det är tydligt hur viktig personaltillsättningen är på byggprojekten. I våra deltagande projekt verkar en

optimal grund vara en platschef och två arbetsledare – där åtminstone en är erfaren. I några projekt hade

man en entreprenadingenjör på plats minst halvtid. I två projekt menade platscheferna att de skulle

behöva en entreprenadingenjör på plats, men att det inte fanns resurser, antingen personalmässigt eller

kostnadsmässigt. Överhuvudtaget beskrev ett flertal intervjupersoner hur man saknade personalresurser

framförallt på tjänstemannasidan.

Startmöten, projekteringsfas och avslutsmöten

Platschefer, basar och arbetsledare beskrev att det ofta förekom att nya projekt startade innan platschefen

hade avslutat sitt tidigare projekt. Det beskrevs som negativt, eftersom platschefen inte tillräckligt hinner

vara med i projekteringsfasen, då han egentligen ska göra sin planering. Ofta äger inte heller avslutsmöten

rum och som en platschef nämnde ”då har man varit ansvarig så länge för hela projektet och så vet man

inte hur det gick sen”. I projekteringsfasen planerar platschefen vilken personal han behöver. I denna fas,

beskrev en bas (citat sid.27), hur bra han upplevde att det hade fungerat med metod- och övrigt

materialval tack vare att han var med under planeringen.

Våga vänta på mognare platschef

Det förefaller som om många börjar arbeta som platschef alldeles för tidigt i sin karriär. En platschef

menade att organisationen måste våga vänta på att potentiella platschefer får mer praktisk erfarenhet

innan de ska axla det mångfacetterade ansvaret som platschef.

29(88)

Färdiga bygghandlingar

Majoriteten av byggprojekten saknade färdiga bygghandlingar för hela projektet eller i stora delar när

byggprojektet startade, vilket medförde frustration, irritation, kvalitetsbrister och ett extra upptrappat

tempo när relevanta ritningar väl var på plats.

Stora projekt med blockchefer (platschefer)

I projekt som är så stora att de innehåller flera samverkande projekt, med respektive platschefer som

arbetar parallellt, har man dessutom en sammanhållande projektchef som är ytterst ansvarig gentemot

beställaren. I dessa projekt finns det större möjligheter för platschefer att ha fler erfarna resurser nära sig.

Platschefer och arbetsledare beskriver hur detta medför att platschefen alltid har mer erfarna kollegor att

tillgå när deras egen kunskap inte räcker till. På samma sätt möjliggör personalsituationen att man tillåter

sig vara sjukskriven, planera för att hämta på dagis eller vårda sjukt barn.

Bas på ledarskapskurs/från bas till platschef

I intervjuerna med både basar och platschefer framgick att basar borde gå en ledarskapskurs för att bättre

hantera personal, underentreprenörernas personal och konflikter i laget. Mycket av stämningen i hela

byggprojektet vilar på stämningen bland yrkesarbetarna.

Några arbetsledare och platschefer ansåg att NCC borde satsa på att oftare internrekrytera nya platschefer,

bland arbetsledare som varit drivna yrkesarbetare/basar. ”Man måste tycka om produktionen och att leda

människor”.

Avdelningarnas olika förutsättningar

Generellt sett är det lugnare – mindre tidspress – på avdelningen Anläggning jämfört med avdelningarna

Hus och Bostad, framhåller två platschefer på avdelningen Anläggning. De menar att orsakerna kan bland

annat vara att en ofta förekommande beställare, Vägverket, ofta lägger en väl tilltagen och realistisk

tidplan för hela projektet. Dessutom anser de att Anläggning har få moment som ska vara avslutade på

dagen eller ens under en vecka. Det har däremot Avdelningen Bostad som uppenbarligen har en ökad

tidspress av t. ex. dagliga gjutningar.

Entreprenad-/ affärschefer borde besöka byggprojekten

Det är en allmän uppfattning bland framförallt platscheferna att entreprenad- och affärscheferna borde

besöka byggprojekten mer än vad de gör idag. Ett viktigt behov är att dessa chefer oftare får förståelse för

de konkreta villkor som byggprojekten lever under. Men också att alla medarbetare skulle uppleva bättre

uppskattning från högre chefer i organisationen och utveckla en större lojalitet mot företaget.

30(88)

Ackordslön

I intervjuerna redovisades synpunkter på ackordsystemet vilket är något som regleras i avtal mellan

parterna. Det fanns förståelse för det lönesystemet bland platscheferna och arbetsledarna då det

traditionellt är en viktig attraktion för yrkesarbetare att tjäna mycket pengar – ” vi är ju alla här för att

tjäna pengar” som en arbetsledare uttryckte det. Några intervjupersoner bland platscheferna och

arbetsledarna menade också att det fortfarande var en bra ”morot” i systemet. 16 av 20 yrkesarbetare och

basar som intervjuades framhöll att de inte kunde tänka sig något annat system. De fyra som hade en

avvikande åsikt menade att det var förlegat och var en tempohöjande faktor som var onödig. Inte helt

förvånande sade de flesta platschefer och arbetsledare att månadslön borde införas. Deras argument för

detta vara bland annat att systemet är orättvist för att yngre tjänar lika mycket som äldre och mer erfarna

samt att yrkesarbetarna ibland har för bråttom och det påverkar kvalitén. Det finns även kommentarer om

hur ackordet ibland kan ha en negativ inverkan på hur samarbetet fungerar mellan underentreprenörerna

och NCC-personalen då ”båda” ska fram med sin del och ”jagar timmar”.

Platschef som ett alternativt yrke?

Byggsektorn i stort och NCC i synnerhet har uttryckt sin oro för möjligheterna att rekrytera kvalificerad

personal till byggprojekt i framtiden. Genom intervjuerna framkommer synpunkter på faktorer, som redan

är kända för branschen, men som måste lösas. Vad gäller tillsättning på tjänstemannasidan finns meningar

om att platschefer är för lågt betalda i förhållande till det ekonomiska, juridiska och personalmässiga

ansvar som åvilar dem. Potentiella platschefer jämför sig med jämnåriga med samma utbildning och deras

löneutveckling. En synpunkt som förs fram av fyra intervjupersoner är att man borde ta tillvara alla

yrkesgruppers kompetens och även mer ofta beakta yrkesarbetare/basar som passar som arbetsledare, då

de besitter stor produktions- och materialkunskap. Det ligger då NCC i fatet, redovisar en del

intervjupersoner, att arbetsledarna har så låg lön jämfört med yrkesarbetarna att det kan hindra

yrkesarbetarna från att ta steget.

En annan del är huruvida man som platschef kan vara förälder med flexibel arbetstid utan att det skapar

irritation eller problem bland medarbetarna. Vissa intervjupersoner menar att en platschef skall vara på

plats exakt den tid som är satt som arbetstid på arbetsplatsen. Detta är ett agerande som bland annat

skapar trygghet och respekt hos medarbetarna. Å andra sidan finns det intervjupersoner i alla

yrkesgrupper som uttrycker att det måste bara gå att kombinera föräldraskap och arbete. En del lyfter

frågan om att byggsektorn kanske bör eller måste anpassa sig till omvärldens arbetstider.

På frågan hur man behåller platscheferna, svarade en erfaren arbetsledare: ” De måste tycka om att jobba

med gubbar, det är samspelet med gubbar som har tagit knäcken på många, deras (yrkesarbetarnas) tänk.”

31(88)

Frågeformuläret

Här redovisas svaren på frågorna som ställdes i enkäten till samtliga medarbetare och platschefen på de

studerade byggarbetsplatserna. I tabellerna i slutet av rapporten redovisas samtliga procentuella

fördelningar mellan yrkesgrupperna samt, i fall det är möjligt, värden för den arbetande svenska

befolkningen (se nedan).

187 personer fyllde i enkäten, varav 10 platschefer, 133 yrkesarbetare, 12 basar, 21 arbetsledare och 11

andra tjänstemän. På två arbetsplatser sade yrkesarbetarna spontant när vi delade ut frågeformuläret att de

upplevde att deras chef, d.v.s. platschefen, inte var en person som de kände tillräckligt bra för att kunna

besvara frågorna om platschefens ledarskap. Inte heller tyckte de att de träffade chefen så ofta, ”vi har

inte så mycket med varandra att göra”, uttryckte sig en yrkesarbetare.

Vi har delat in dessa yrkeskategorier i tre grupper som vi jämför med varandra: platschefer, tjänstemän

(vilket omfattar arbetsledare, byggbas och andra) och yrkesarbetare. Om det talas om hur chefen bedöms

får man komma ihåg att yrkesarbetarna och tjänstemännen bedömer platschefen, medan platschefen i sin

tur bedömer sin chef (dvs. entreprenad-/affärschefen).

I vissa fall redovisas också jämförande resultat från deltagarna i SLOSH, en riksrepresentativ

longitudinell studie av arbetsmiljö och hälsa baserad på arbetsmiljöundersökningen 2003.

Jämförelsesiffrorna representerar alltså den arbetande svenska befolkningen.

Demografiska data

De flesta av platscheferna (80 %) är medelålders (36 och 55 år) medan tjänstemännen och yrkesarbetarna

till övervägande delen är antingen yngre eller äldre. Åldersskillnaderna är dock inte statistiskt

säkerställda. Den övervägande delen av tillfrågade var män, endast 2 av de 10 platscheferna och 11,6 %

av tjänstemännen var kvinnor; yrkesarbetarna var uteslutande män. De flesta av deltagarna var gifta (67-

80 %). Platscheferna hade i högre utsträckning än övriga grupper barn boende hemma (70 % vs. ~ 40 %),

skillnaden är dock inte statistisk signifikant. Utbildningsnivån är högst bland platscheferna, följda av

tjänstemännen.

32(88)

Arbetsrelaterade variabler

Chefen

Allmänt verkar de anställda vid NCC rätt nöjda med sina chefer. I jämförelse med den svenska arbetande

befolkningen verkar de ha högre förtroende för sin chef och de tycker också i större omfattning att deras

chef visar omsorg om dem. Platschefen och tjänstemännen tycker i högre grad än jämförelsepopulationen

att chefen lyssnar på dem.

Chefer på NCC är duktiga på att ta sig tid för personalen, även om det är stressigt, dock upplever 10 % av

platscheferna och 8 % av yrkesarbetarna att deras chef inte tar sig tid. Den vanligaste strategin som

platschefen använder när det är extra stressig är, om man dömer efter yrkesarbetarna och tjänstemännen,

att ”vara runt och pratar och informerar om situationen”. Överhuvudtaget nämns de positiva strategierna i

mycket högre utsträckning än de negativa. Även här kan man konstatera att tjänstemännen skattar

platschefernas beteende mer positivt än vad yrkesarbetarna gör.

Platschefer och tjänstemän har i allmänhet ett bättre förhållande till sina närmaste chefer än vad

yrkesarbetarna har. De har i mycket hög grad förtroende för sin chef och upplever att chefen visar omsorg

om och lyssnar på dem. De upplever också chefen i högre grad som rättskaffens, bestämd, organiserad

och ambitiös. Tjänstemännen uppfattar chefen i högre grad som inspirerande och gruppledare

(teambuilder) än vad både platschefen och yrkesarbetarna gör.

I frågan vad chefen gör om det är extra stressigt finns några statistiskt säkerställda skillnader. Fler

platschefer och tjänstemän än yrkesarbetare upplever att chefen delegerar uppgifter och på ett bra sätt

bestämmer vad som ska göras. Bara en platschef upplever att chefen ”är runt och pratar och informerar

om situationen”. Detta beteende upplevs dock också av färre yrkesarbetare än tjänstemän. 60 % av

platscheferna upplever att deras chef verkar jobba lugnt och strukturerat för att reda ur situationen, medan

de själva förmedlar detta bara till något över 20 % av tjänstemännen och yrkesarbetare. Intressant är att

konstatera att 30 % av platscheferna upplever att entreprenad-/affärschefen stressar på när det är extra

stressigt. Ett beteende som upplevs bara av 14,6 % av tjänstemännen och 12,8 % av yrkesarbetarna i

relation till platschefen.

Slarv med kvalitet och säkerhet

Slarv är överhuvudtaget ett problem. Över 30 % av yrkesarbetarna och 20 % av tjänstemännen

rapporterar att de tummar på kvaliteten av olika anledningar. Även med säkerheten slarvades det, detta

framförallt för att ett arbetsmoment annars tar för lång tid. Av yrkesarbetarna anser 14 % att chefen fattar

beslut som ökar olycksrisken.

33(88)

En annan statistisk säkerställd skillnad är att många fler yrkesarbetare (47 %) och tjänstemän (37 %) än

platschefer rapporterar att de själva slavar med säkerheten för att ett arbetsmoment annars tar för lång tid.

Dessa yrkesgrupper rapporterar också oftare att de slavar med kvaliteten för att ett arbetsmoment annars

tar för lång tid (skillnaden icke statistisk säkerställd).

Krav-Kontroll-Stöd

Kraven upplevs av alla yrkeskategorier som ganska lika, medan det visar sig skillnader i hur man

upplever stimulans, beslutsutrymme och stöd. Platscheferna upplever arbetet som mer stimulerande än

tjänstemännen, som i sin tur upplever arbetet som mer stimulerande än yrkesarbetarna. Samma mönster

finner vi vad som gäller beslutsutrymme och stöd.

Annat

Det verkar i de undersökta projekten vara tydligare vem som gör vad än på andra arbetsplatser i Sverige.

Dock verkar tjänstemän och yrkesarbetare i något mindre omfattning tycka att ”arbetet flyter på bra för att

de vet vad de ska göra” än arbetande svenskar i allmänhet.

Interaktion mellan arbete och hem

Mycket få personer upplever att kraven i arbetet påverkar hem- och familjelivet på ett negativt sätt eller

vice versa. 80-87 % av medarbetarna i studien tycker att det finns förståelse för småbarnsföräldrar.

Byte av arbete, arbetsgrupp och chef

Folk i byggbranschen, speciellt tjänstemännen och yrkesarbetarna, är mycket mer benägna (eller tvungna)

än folk i allmänhet att byta jobb, arbetsgrupp och chef.

Fortsatt arbete på NCC

Över 80 % av alla tillfrågade önskar fortsätta vid NCC; benägenhet eller önskan att byta arbetsgivare är

något högre i de lägre yrkesgrupperna. Missnöjd med NCC är ingen av platscheferna eller tjänstemännen

och bara 1,5 % av yrkesarbetarna.

Hälsovariabler

Allmänna hälsotillstånd

Största delen av deltagarna bedömer sin hälsa som mycket eller ganska bra, vi finner dock en statistiskt

säkerställd skillnad mellan yrkesgrupperna. Sämst hälsa anser sig yrkesarbetarna ha, där tre av fyra tycker

att de ha en ganska eller mycket bra hälsa. Bäst hälsa beskriver tjänstemännen, där 98 % tycker att de har

en ganska eller mycket bra hälsa. 80 % av platscheferna anser att de ha en mycket eller ganska bra hälsa.

34(88)

Ingen av platscheferna eller tjänstemännen upplever ganska eller mycket dåligt hälsa, något som 5 % av

yrkesarbetarna gör.

Psykosomatiska besvär

Skillnader mellan grupperna går att konstatera. Minst psykosomatiska problem rapporteras av

platscheferna, tjänstemännen rapporterar något oftare psykosomatiska problem och yrkesarbetarna oftast.

Ingen yrkeskategori skiljer sig dock tydlig från jämförelsepopulationen.

Kognitiva besvär

I jämförelse med den allmänna arbetande svenska befolkningen besväras alla tre yrkesgrupperna i relativ

liten omfattning av kognitiva besvär. Dock tvärtemot vad som gäller för psykosomatiska besvär ser man

här att besvären ökar ju högre befattning en person har (skillnaden är dock inte statistisk säkerställd).

Sömn

Även för sömnen går det att konstatera att de tillfrågade har bättre sömn (eller mindre besvär med

sömnen) än jämförelsepopulationen oavsett vilken yrkesgrupp som personer tillhör. Samma mönster som

för kognitiva besvär ses här, sömnproblem ökar med ökande ansvar.

Återhämtning

Minst återhämtning har platschefer som tycker att de får något otillräckligt med återhämtning.

Platscheferna har också sämre återhämtning är jämförelsepopulationen. Tjänstemännen och

yrkesarbetarna har bättre återhämning än platscheferna och tycker att de i stort sett har tillräckligt med

återhämtning.

Nästan 60 % av yrkesarbetare känner sig uttröttade i kroppen efter arbetet varje dag eller åtminstone

några dagar per vecka. I jämförelse med tjänstemännen, platscheferna och jämförelsepopulationen känner

sig yrkesarbetarna oftare uttröttade i kroppen efter arbetet.

En tydlig skillnad fanns också mellan yrkesgrupperna i avseende på ”kunna koppla av tankarna från

arbetet” under ledigheten. 4 av 10 platschefer hade varje dag eller ett par dagar per vecka svårt att kopplar

av tankarna från arbetet under ledigheten, ett problem som besvärar knappt 3 av 10 tjänstemän och bara

var 20:e yrkesarbetare. Även i jämförelse med jämförelsepopulationen hade både platscheferna och

tjänstemännen väsentligt oftare problem att koppla av tankarna från arbetet.

Stora skillnader hittades också när det gäller sömnsvårigheter pga. arbetet. Var femte platschef, dock bara

varje 50:e yrkesarbetare, upplevde varje eller ett par dagar per vecka ”svårigheter att sova, därför att

35(88)

tankar på jobbet hållit honom/henne vaken”. Svårigheter bland platscheferna var mer utpräglade än i

jämförelsepopulationen.

Ingen skillnad mellan yrkeskategorier går att konstatera när det gäller hur ofta man känner sig trött och

håglös. Det verkar vara mindre vanligt bland de tillfrågade NCC-medarbetarna än i den allmänna

arbetande svenska befolkningen.

Sjukskrivning och vård av sjukt barn

Vissa skillnader bland yrkeskategorierna fanns med avseende på en veckas eller kortare sjukskrivning,

dock inte för sjukskrivningar längre än en vecka. Platscheferna var överlägset minst sjuka, med 80 % som

aldrig varit sjukskrivna under de senaste 12 månaderna och 20 % som varit sjukskrivna en gång. En enda

platschef hade varit sjukskriven längre än en vecka. Både bland tjänstemän och yrkesarbetare var

sjukskrivning mycket vanligare. Sjukskrivningarna bland dessa yrkesgrupper var också längre. 10 % av

platscheferna, 14 % av tjänstemännen och 32 % av yrkesarbetarna var sammanlagt sjukskrivna längre än

8 dagar.

Det var vanligare för platscheferna att vara hemma för vård av sjukt barn än för de andra yrkesgrupperna.

Varannan platschef har varit hemma för vård av sjukt barn en eller fler gånger, dock bara var femte

tjänsteman och knappt var 8:e yrkesarbetare. I kontrollgruppen har ungefär varannan person varit hemma

för vård av sjukt barn under de senaste 12 månaderna.

Sjuknärvaro

Vi fann ingen statistisk säkerställd skillnad mellan yrkesgrupperna när det gäller sjuknärvaro, alltså att

man går till arbetet fastän man ansett att man egentligen borde ha sjukskrivit sig. Det går dock att

konstatera att minst hälften har gått till arbetet någon gång fastän de kände att de borde ha sjukskrivit sig.

Sjuknärvaron ligger på ungefär samma nivå som i jämförelsepopulationen, där 60 % säger att de har varit

sjuknärvarande på arbetet. Sjuknärvaron är dock av kortare art, nästan ingen har längre sjuknärvaro än 7

dagar.

36(88)

Diskussion

Vårt syfte med denna pilotstudie har varit att fånga in mönster i platschefernas ledarskap som kan vara

hälsofrämjande och produktiva – med fokus på stressreducering – för dem själva och deras medarbetare.

Vidare har syftet varit att finna faktorer som kan vara särskilt intressanta att beakta vid nyrekrytering av

ny personal och viktiga för att behålla befintlig, kvalificerad personal.

Studien bygger främst på intervjuerna med 40 medarbetare (platschefer, arbetsledare, basar och

yrkesarbetare) på 10 olika byggprojekt, inom avdelningarna Hus, Bostad, Anläggning och Mälardalen, i

region Stockholm Mälardalen, vilket givit oss underlag till denna diskussion. För att fånga beskrivningar

av platschefernas ledarskap har vi även intervjuat deras chefer (entreprenad- eller affärschefer) per

telefon. Vi bad dessutom medarbetarna på de 10 arbetsplatserna att besvara ett frågeformulär. 187

medarbetare, inklusive platschefer, svarade på frågor om arbetsmiljö, ledarskap och hälsa.

Inom NCC finns andra typer av/storlekar på byggprojekt än de som vi har haft möjlighet att ta med i

denna pilotstudie. Vi är väl medvetna om att det för platscheferna över ett antal mindre byggprojekt råder

andra förutsättningar för ledarskapet än de vi finner i våra deltagande projekt (Se vidare Tillvägagångssätt

för undersökningen s. 9). Vi bedömer dock att de teman som presenteras i resultatet är aspekter på

ledarskapet som kan fungera bra för det stora flertalet platschefer oavsett projektutformning. Temana bör

också i huvudsak kunna generaliseras till byggsektorn i stort, åtminstone i Sverige och när det gäller

medarbetare och större byggprojekt. (Generaliserbarheten till små projekt, exempelvis ombyggnader av

enstaka villor, är dock mer tveksam.)

Som vi påpekade i introduktionen belyser vi inte alla aspekter av organisatoriska faktorer som påverkar

platschefernas ledarskap eller byggprocessen. Inte heller kan vi inom ramen för denna rapport belysa

omvärldsfaktorer som bidrar till bra och dåliga förutsättningar för företagen och projekten. Men det är

uppenbart för oss genom arbetet med vår studie att för vissa byggprojekt är ledarskapets

handlingsutrymme mycket begränsat. Detta kommer vi att diskutera mot slutet av detta kapitel.

Temana

I denna avdelning kommer vi att diskutera våra fynd från de kvalitativa intervjuerna. Vi fann sex

huvudteman genom intervjuerna – Platschefen (PC) ute i produktionen, Fungerande kommunikation,

Material- och produktionskunskap, Administrations - och juridikkunskap, ”Pondus” och Effektiv

delegering. Bakom dessa teman finns intervjupersonernas beskrivningar av sin arbetsmiljö och fritid. För

att åskådliggöra hur vi bedömer att temana fungerar/samverkar – som stressreducerande aspekter av

37(88)

platschefernas ledarskap – har vi satt in temana i en tankemodell (se figur 1). Vi kommer nu att förklara

hur temana verkar hänga ihop och hur vi bedömer att detta kan leda till en hållbar, välfungerande individ

och platschefsroll.

Platschefen ute i produktionen

Att platschefen är ute i produktionen har en överordnad roll bland våra teman. Detta fyller två viktiga

huvudfunktioner: dels att platschefen blir den närvarande och tydliga ledaren som känner sina

medarbetare, deras styrkor och svagheter, dels att platschefen har möjlighet att direkt i praktiken se och

förstå produktionsprocessen. Det senare ger på kortare sikt ökad egenkontroll, och på längre sikt

möjligheter att utveckla den produktions- och materialkunskap som är ett av de andra centrala temana

som vi funnit.

Enligt den klassiska Krav-kontroll-stödmodellen (Karasek & Theorell, 1990), som ofta används för att

mäta stress på arbetsplatser, kan det leda till ohälsa om kraven är för höga och/eller inte balanseras av

kontroll i form av inflytande och stimulans. Ett gott stöd från chefer och kolleger anses också kunna

buffra mot stress. Mycket forskning har bekräftat modellens användbarhet. Applicerad på temat ute i

produktionen så tyder modellen på att det bör vara stressreducerande och hälsosamt för platschefen att

röra sig ute i sitt byggprojekt, eftersom det ger ökade möjligheter till kontroll, ömsesidigt stöd och – med

tanke på att många platschefer i grunden ”älskar produktionen” – också viktig stimulans.

Det beskrivs av en del platschefer och arbetsledare att det är i produktionen som ”det händer”. I en del av

projekten finns både erfarna och kunniga arbetsledare som sköter kontakten och samarbetet med basen

och yrkesarbetarna på ett utomordentligt bra sätt. Men det kan inte fylla behovet av en ledare, det vill

säga platschefen, som är personligen närvarande och som dessutom har det juridiska, ekonomiska och

personella ansvaret för projektet.

Samtidigt vill vi påpeka att det i intervjumaterialet finns indikationer på att vissa projekt och deras

platschefer inte har samma behov av platschefens närvaro. Bland annat vid tillfällen då projekten har

pågått en längre tid och teamet och platschefen har byggt upp tillit, kompetens och rutiner så att arbetet

flyter på och då i princip endast avstämningar kräver platschefens närvaro. Dock förutsätter detta att inga

oförutsedda händelser inträffar, och som en röst bland platschefernas beskrev det, ”att man inte tappar

skärpan och börjar slarva”.

Vi menar att om platschefen inte är ute kan andra strategier och arbetsuppgifter som också är viktiga i

ledarskapet bli mindre effektiva. På samma sätt kan en platschef som är ute mycket få god kontakt med

38(88)

sina medarbetare och i dialog med dem öka sin kunskap så att mindre starka delar i ledarskapet utvecklas

snabbare.

Vad krävs då för att en platschef skall kunna var ute mer än vad som generellt sett verkar vara fallet i de

studerade projekten? En viktig faktor är de administrativa uppgifterna som vi uppfattar tar en betydande

del av platschefernas arbetsdag. Ett par platschefer beskriver hur de redan vid projektens startmöten har

kunna ställa krav på en fungerande organisation kring projekten. De har på så sätt fått avlastning genom

att andra i staben gör delar av jobbet åt dem, eller genom att de har haft en entreprenadingenjör på plats

eller genom att de har haft erfarna arbetsledare som från början har kunna avlasta med vissa

arbetsuppgifter.

Det finns också åtgärder som platschefen kan vidta för att prioritera att vara ute i produktionen mer. Alla

platschefer har något de kan lära sig mer om eller lära sig från början. Vi tror att man som platschef ofta

inte ser vikten av att vara ute mer i produktionen för det ”stjäl” tid från andra viktiga uppgifter. Vi menar

att det man fångar upp genom närvaro i produktionen, och också ger sina medarbetare genom att vara

synlig och diskutera kring produktionen, ger värdefull påfyllning för såväl platschefen som för

medarbetare i form av kunskap. Det skapar förutsättningar för att lära känna sin personal och deras

kapacitet. Ofta är det arbetsledarna som först och främst avlastar platschefen men vi har uppfattat att även

bygglaget tillsammans med basen kan genomföra många moment och lösa problem självständigt under

produktionens gång.

I figur 1, nedan, presenterar vi en tankemodell för hur temana fungerar som förutsättningar för varandra,

vilket i sin tur förbättrar platschefernas ledarskap. Om platschefer får möjlighet att förbättra sitt ledarskap

i termer av våra teman kan detta leda till en bättre balans för individen både privat och i platschefsrollen,

vilket blir stressreducerande, bidrar till återhämtning, och slutligen till en välfungerande, uthållig

platschef. Detta kan i sin tur bidra till en mer välfungerande byggprocess, vilket i sin tur skapar ytterligare

ökade förutsättningar för att förbättra ledarskapet, så att en positiv spiral skapas. Allt detta sker dock

under väsentlig påverkan från organisatoriska faktorer och omvärldsfaktorer.

39(88)

Figur 1. Tankemodell kring temanas funktion i förhållande till varandra och produktionsprocessen.

40(88)

Produktions- och materialkunskap

Intervjuernas resultat tyder på att framförallt unga platschefer behöver en ökad kunskap om produktion

och material samt om byggprocessen för att greppa vad som händer, vilket bland annat kan bidra till en

ökad känsla av kontroll och säkerhet. Även mer erfarna platschefer med gedigen kunskap behöver vara

uppdaterade på nyheter inom området och byggprocessen. I olika grad lär sig platschefer mer om de

involverar sina medarbetare i planeringsmöten och arbetsberedningar, där dessa kan bli uppmuntrade av

platschefen att vara delaktiga med sin kunskap i beslutsprocessen.

Platschefer ger i intervjuerna uttryck för att entreprenad- och/ eller affärscheferna i mer eller mindre hög

grad lever upp till det stöd som platscheferna behöver – ”de är också stressade” – som en platschef

framhöll. En annan platschef och hans chef beskrev båda hur platschefen fick ett bollblank i att diskutera

problem med i entreprenad-/affärschefen. Den senare beskrev hur han i telefonen kunde uppleva att

platschefen var stressad, och utan att platschefen bad om hjälp rakt ut, anade att han hade behov av

”bolla” en fråga. Lyhördhet hos entreprenad-/affärscheferna för platschefernas behov och deras förmåga

att förekomma med stöd kan underlätta utvecklingen av kunskap kring produktionen.

Kunskapsutveckling kan dessutom underlättas genom att platscheferna träffar andra platschefer i mindre

forum och diskuterar. Platscheferna gav uttryck för att det skulle behövas mer än vad som arrangeras

genom NCC, eller av dem själva. Två erfarna platschefer/arbetsledare menade att de själva inte hade det

behovet, men uttryckte att det borde vara ett självklart inslag i platschefsrollen för de yngre. Vi bedömer

att forum för platschefer borde kunna starta ganska omgående, t.ex. genom att personalavdelningen tar tag

i att arrangera sådana träffar som ett kontinuerligt inslag i platschefsrollen. En annan del av

kunskapsutvecklingen skulle kunna underlättas genom ett ledarskapsprogram där man bland annat tar upp

relevanta delar för material- och produktionskunskap. Inte att förglömma är det dock främst genom att

vara ute i processen som platschefen får ökad kunskap om byggprocessen.

Fungerande kommunikation

I vårt intervjumaterial är det många utsagor som vittnar om att platschefens sociala förmåga i form av att

vara bland sin medarbetare och ”surra lite” är lika viktig som att medarbetarna upplever att platschefen är

lyhörd för deras idéer. Platscheferna behöver utveckla sig överlag i kommunikation. Många är bra på

vissa delar, men många behöver både lära sig hur man visar att man är tillgänglig för sina medarbetare,

det kan sitta i kroppsspråket, och andra behöver lära sig mer om att prioritera att hålla fler

planeringsmöten, involvera yrkesarbetare i byggprocessen, hantera konflikter och utveckla sin

kommunikationsförmåga i dialog med affärskontakterna

41(88)

Samarbetet mellan basen och platschefen verkar vara särskilt viktigt för en väl fungerande

kommunikation med resten av yrkesarbetarna. Det verkar variera bland projekten och yrkesarbetarna

huruvida de ser basen som viktig för deras motivation och arbetsglädje. Men det som gör basens roll

viktig är hans nära och dagliga kontakt med alla yrkesarbetarna, och hans egenskap av att vara ”språkrör”

för det övriga laget, bland annat på veckomöten då han är den enda representanten för yrkesarbetarna.

Han är också den som bör känna till alla yrkesarbetares kunskap och kapacitet, vilket är viktigt när man

fördelar personer på de olika arbetsmomenten.

Administrativ och juridisk kompetens

Platscheferna hinner inte, orkar inte och kan inte bevaka alla detaljer som de har ansvar för avseende

byggprojektets säkerhet, det vittnar intervjuerna om. Flera platschefer och arbetsledare uttryckte också att

det juridiska ansvar som platscheferna har är helt orimligt. I det kvantitativa materialet visar det sig att

alla yrkeskategorierna på byggarbetsplatserna bedömer att de själva, eller någon chef, fattar beslut som

gör att kvalitets- och säkerhetsbrister kan uppstå. I den mån man kan utbilda personalen i frågor kring

säkerhetshantering och hur relevanta dokument skall hanteras, så verkar behovet finnas. En annan aspekt

är naturligtvis vad tidspressen gör med hela byggprojektet och personalens arbete, och i vilken mån det

faktiskt går att utveckla mer konkreta metoder och egenansvar, än vad som redan finns, för att kvalitets-

och säkerhetsnivåer kontinuerligt upprätthålls.

Långtidsplaneringen såväl som veckoplaneringen är ”hjärtat” i byggprojektet. Tidsplanen är ett viktigt

verktyg att samla personalen kring. Alla intervjupersoner nämnde den när de refererade till hur all

personal vet vad som skall hända och när. Men samtidigt beskrev både basar, arbetsledare och

entreprenad-/affärschefer att fler platschefer bör arbeta mer aktivt med att få tidplaneringen att fungera

väl. Samarbetet med underentreprenörerna påverkas också av hur väl deras delar är inplanerade i

tidsplanen. De två platschefer som framhöll att de behövde mer kunskap om underentreprenörernas bitar

såg just kopplingen till planeringen av hela projektet i tidsplanen, och att bristen på den specifika

kunskapen förmodligen orsakade att samarbetet dem emellan ibland inte var friktionsfritt.

Vi konstaterar att det är just entreprenad-/affärschefer som nämner att en del platschefer behöver mer

kunskap generellt sett i att planera, strukturera och prioritera arbetsuppgifter, vilket de menar är bland de

viktigaste kompetenserna hos en platschef. Även om ett par platschefer själva nämnde att de behövde mer

kunskap i ekonomisystemet och i hanteringen av olika typer av dokumentation, nämnde inte dessa två,

och inte heller de övriga platscheferna, att de behövde lära sig mer av de administrativa delarna.

42(88)

”Pondus”

Ordet ”pondus” återkom i intervjuerna, så vi valde det som namn på ett av de viktigaste temana, trots att

det skulle kunna leda tankarna fel, till något slags gammalmodig, diktatorisk chef. Historiskt sett var

platscheferna förvisso ofta rejält auktoritära, enligt vad de intervjuade berättade. Platschefen förväntades

peka med hela handen och yrkesarbetarna förväntade sig att bli detaljstyrda. Intervjuerna tyder dock på att

den yrkesrollen blivit alltmer omodern.

Idag är det viktigt att platschefer har en bra dialog med medarbetarna, är synlig och närvarande, kan fatta

beslut, kan förutse händelser och blicka framåt i produktionsprocessen, och kan hantera

kommunikationsprocessen så att alla medarbetare känner att de tillhör teamet. Trots att en del

yrkesarbetare uppger att platschefen inte direkt är den viktigaste personen för deras produktion, så vittnar

en del av deras och basarnas utsagor om att platschefen har en viktig roll som ledare genom att ha

”pondus”; han får mer respekt om han fungerar så som vi beskriver ovan.

Vi tolkar utsagorna om ”pondus” som något som kan kopplas till de moderna teorierna om ledarskap i

motsats till chefskap (Kotter, 1990). Enligt dessa teorier så är chefskap något som direkt följer med

tjänsten, den position som chefen fått av arbetsgivaren. I chefskapet ingår formella befogenheter och

formellt ansvar. För platschefens del är detta ansvar mycket omfattande när det gäller byggarbetspla tsen,

och han har också väsentliga befogenheter. Ledarskap, däremot, följer inte automatiskt med titeln, utan är

någonting som en person så att säga tilldelas av dem han leder. Inte sällan finns informella ledare på

arbetsplatser, vilka i praktiken har större inflytande än den formelle chefen. Kännetecknande för en ledare

är att han eller hon kan ”få med sig” andra. ”Pondus”, i detta perspektiv, skulle då vara ett

sammanfattande begrepp för de egenskaper som medarbetarna tillskriver den person som de upplever är

vuxen och värdig att fungera som deras ledare. ”Pondus” ligger därmed nära det som i

ledarskapslitteraturen kallas auktoritet.

En viktig förutsättning för att en platschef ska få ”pondus” är enligt intervjuerna att han besitter en stor

praktisk kompetens i yrkesrollen. Vad som ytterligare behövs för att uppnå ”pondus” är bland annat att

platschefen vågar släppa sin egen kontroll och känna tillit till sina medarbetare, samtidigt som han är

beredd att ta beslut och vara tydlig när det behövs. Detta förefaller vara en viktig balansgång: Om

platschefen lägger sig i för mycket känner sig yrkesarbetarna kränkta, deras arbetsmotivation minskar och

chefen framstår som en osäker person. Om platschefen å andra sidan håller sig undan och undviker att ta

beslut, så skapar det otrygghet och gör att medarbetarna inte känner sig sedda. ”Pondus” förutsätter

således att platschefen visar sig ute i produktionen, kommunicerar tydligt, vågar ta beslut när det behövs,

men också litar och lyssnar på sina medarbetare och delegerar ansvar till dem.

43(88)

För att kunna uppnå ”pondus” behöver platschefen ha bra insikt i sina egna styrkor och svagheter samt ha

ett så gott självförtroende att han vågar stå upp för sin kunskap, men också vågar be om hjälp när han

behöver det. Förmågan att säga nej, att värna om sin integritet och hälsa, är också något som är

nödvändigt och vinner respekt. Att gå tidigare för att hämta barnen på dagis verkar exempelvis av allt fler

ses som något positivt.

”Pondus” är således inte något som huvudsakligen sitter i personligheten, utan som snarare har med

beteenden och erfarenhet att göra, d.v.s. det är något som man kan utveckla och lära sig – och delvis även

lära ut.

I vår modell (se Fig. 1) så är ”pondus” lite som spindeln i nätet. Genom ”pondus” får platschefen ökade

möjligheter till en fungerande kommunikation och effektiv delegering, något som i sin tur kan sätta igång

positiva spiraler i ledarskapet och produktionsprocessen. Men ”pondus” är också något som kan utvecklas

tack vare att platschefen är ute i produktionen, kommunicerar väl med medarbetarna, utvecklar sin

kompetens samt delegerar effektivt. Pondus kan således föda pondus genom att ge förutsättningar för ett

gott ledarskap som ökar medarbetarnas respekt och därigenom ”pondusen”. Som vi ser det, är ”pondus”

alltså något som i hög grad är dynamiskt och verkar i dialog med medarbetarna – vilket är något radikalt

annat än gamla tiders auktoritära pondus.

Effektiv delegering

I vårt intervjumaterial har vi funnit att en effektiv delegering skapar tid för platschefen att arbeta med

annat, inklusive att vara ute i produktionen. Bland annat verkar behovet av att kontinuerligt uppdatera

tidplanen, prioritera och förutse vad som skall hända i framtiden och hinna reflektera vara en bristvara hos

de flesta platschefer, och även bland de andra yrkesgrupperna. Det gör det lättare att få balans i sin

arbetsdag, men också i förlängning i sin fritid, när man bland annat inte prioriterar att ta med sig arbete

hem. Det är oftast efter arbetstid som den största delen av kroppens och psykets återhämtning sker.

Ett slags ineffektiv delegering, som också redovisas i resultatet, är då medarbetare känner sig ”tillkastade”

uppgifter, och där platschefen inte släpper kontrollen över hur de arbetar, vilket kan ge en

kontraproduktiv effekt, nämligen att stämningen sänks och att samarbetet inom teamet blir sämre.

Vad krävs för att kunna delegera effektivt? Till en början påminner vi om att med effektiv delegering

menar vi att man som platschef är väl rustad för att hantera delegeringen så att det blir rätt uppgifter till

rätt personer vid rätt tillfälle, och dessutom att man som platschef förmår att be om hjälp i sin tur när det

är ett uppenbart behov. Vi anser att vårt intervjumaterial visar att en ökad kompetens på områdena

44(88)

produktions- och materialkunskap , administration och juridik, kommunikation och ”pondus”, såväl som

prioriteringen att vara ute i produktionen utvecklar platschefens möjligheter till effektiv delegering.

Återhämtning som resultat av utveckling av temana

Med återhämtning menar vi här det som forskningen länge har visat, nämligen att det till stor del är

frånvaron av återhämtning (obalans mellan ansträngning och vila) som leder till ohälsa. Att kroppen är

uppvarvad under vissa tillfällen är inte farligt i sig, men en pågående, ofta förekommande uppvarvning,

utan att kroppen får återgå till balans kan vara skadligt. I intervjuerna framkommer hur vissa platschefer

ofta har svårigheter med att koppla av från arbetsuppgifter som ska lösas nästa dag, problem som kan

uppkomma längre fram, etc. En del platschefer beskriver hur detta påverkar deras förmåga att somna och

hur de vaknar på nätterna och ”löser problem”.

I forskningen kring sömn och stress har det konstaterats att en av de starkaste prognosiska faktorerna för

utveckling av stressrelaterade sjukdomar är svårigheten att sova för att tankar på jobbet hållit en vaken. I

svaren från enkäterna kan vi konstatera att 2 av 9 svarande platschefer varje dag eller ett par dagar per

vecka hade detta problem. Ännu fler, 4 av 10, hade lika ofta svårigheter att koppla av tankarna från

arbetet under ledigheten, vilket också kan påverka sömnen negativt. I bägge dessa frågor ligger

platscheferna väsentligt högre än normalbefolkningen.

Utsagorna i intervjuerna bekräftar detta problem. Vid frågan om hur han hanterar stressen svarade en

platschef: ”Inte alls, till slut säger kroppen ifrån!” Han beskrev hur han inte kunde ändra arbetssättet, men

så fick han en hjärtinfarkt. Nu går han hem klockan 16 och kopplar av fullständigt, berättar han. Han

beskriver vidare hur han numera lyckas att inte ”jobba” på natten. Samma platschef beskriver dock

tidigare i samma intervju, när vi samtalar om arbetstider, att han ofta hittar jobblösningar på natten men

att han sover bra ändå och att det inte är ett problem.

En annan platschef som beskrev sig själv bland annat som god människokännare och socialt kompetent,

framhöll att hans arbetsledare inte verkade ha problem med avkopplingen från jobbet – ”De verkar inte

låta jobbet tynga dem”. En av hans arbetsledare beskrev däremot i intervjun hur han var ”helt speedad”

och att det var så mycket på jobbet att han hade svårigheter att koppla av på fritiden. I intervjun var det

tydligt hur uppvarvad denne arbetsledare var.

Studien visar på en obalans mellan arbetsansträngning och vila för en del av medarbetarna på de

studerade projekten.

45(88)

Temanas relation till hur projekten fungerar

För att kunna få något slags mera ”objektiv” värdering om huruvida de teman som vi identifierat

verkligen har de positiva samband med arbetsmiljö och en fungerande produktion som de kvalitative

intervjuerna tyder på, så använde vi ett antal kriterier baserade dels på enkäterna, dels på affärs- och

entreprenadchefernas bedömning av platschefernas ledarskap, dels på ett ekonomiskt mått på projektens

lönsamhet. I Tabell 1. i resultatdelen visas vilka samband mellan temana från de kvalitativa intervjuerna

och dessa kriterier som vi kunde visa. Det handlar emellertid om mycket grova uppskattningar, då det

låga antalet projekt, tio, gör att statistiska metoder blir mycket ”kraftlösa” (har låg power i tekniska

termer).

”Pondus”, följt av att platschefen är ute i produktionen är de två teman som visar tydligast samband med

de uppställda kriterierna. Dessa två teman var också de som, följda av effektiv delegering och fungerande

kommunikation var de mest framträdande i de kvalitativa intervjuerna. Noteras kan att för samtliga sex

teman fann vi åtminstone något stöd i denna analys, och att alla samband är i förväntad riktning, vilket

stöder temanas validitet. Visserligen kan några av sambanden vara slumpmässiga, eftersom ett relativt

stort antal test har gjorts (s.k. massignifikansproblematik), men å andra sidan måste verkliga samband

vara relativt starka för att bli statistiskt säkerställda. Mot den bakgrunden så kan man säga att mönstret i

Tabell 1. ger de kvalitativa resultaten ett förhållandevis starkt stöd.

Det kan noteras att vi inte fann några samband mellan de sex temana och två av kriterierna, nämligen

lönsamhet och yrkesarbetarnas trivsel. Med tanke på den låga statistiska power som beskrivits ovan så

kan detta inte tolkas som att det inte finns några samband, men tyder ändå på att det inte är några mycket

starka samband. Vad gäller lönsamheten så är sannolikt en mängd andra faktorer, inte minst

projektbudgeten/entreprenadsuman, av större betydelse än hur den enskilde platschefen hanterar stress i

sitt ledarskap. Om ledarskapsutveckling i linje med de teman som vi funnit fungerar såsom det verkar

enligt såväl de kvalitativa intervjuerna som de övriga jämförelserna, så är det dock sannolikt att den

faktiskt har en positiv, om än måttlig, inverkan på projektens och företagets lönsamhet på sikt. När det

gäller yrkesarbetarnas trivsel, så är den överlag god, och man kan anta att det begränsade missnöje som

finns till stor del beror på andra faktorer än platschefens ledarskap – men återigen går det inte att utesluta

att det faktiskt finns vissa samband som vi inte kunnat upptäcka i det lilla urval projekt vi studerat.

46(88)

Kvantitativa variabler

Det är slående att de flesta vid NCC faktiskt är nöjda med NCC som arbetsgivare och önskar stannar kvar,

samt att ledarskapet generellt bedöms som positivt. Mellan 76 och 100 % av de undersökta medarbetarna

på NCC har stort förtroende för sin närmaste chef, något som bara 60 % i den allmänna arbetande svenska

befolkningen känner. Man löser också oftare än på andra svenska arbetsplaster konflikter genom att

diskutera och förhandla, vilket kan leda till att färre problem förblir olösta. Generellt bedömer

platscheferna och tjänstemännen sina chefer positivare än yrkesarbetarna. Vårt material tyder på att detta

beror på att åtminstone tjänstemännen har en mer frekvent kontakt med sina chefer än yrkesarbetarna. Vi

kan se i det kvalitativa materialet att i de projekt där platschefen sällan visar sig ute i produktionen visar

det kvantitativa materialet att yrkesarbetarna upplever ledarskapet som sämst. Intressant är också att

platscheferna oftare än övriga yrkesgrupper bedömer att ”chefen stressar på när det är extra stressigt”,

vilket sannolikt är relaterat till den stora tidspressen och entreprenad-/affärschefernas uttalade ansvar för

de ekonomiska resultaten, samtidigt som de oftare än övriga anger att chefen ”vekar jobba lugnt och

strukturerat för att reda ut situationen”. Att platschefen upplever att entreprenad-/affärschefen stressar på

när det är extra stressigt kan bero på att den senare sällan är på byggarbetsplatsen och inte har en egen

upplevelse av arbetsplatsen och produktions-processen.

Det visar sig att slarv med kvalité och säkerhet är ett ofta förekommande problem. Mer än var tredje

yrkesarbetare känner att chefen fattar beslut som gör att de måste tumma på kvalitén och var tredje

yrkesarbetare slavar själv med kvalitén för att ett arbetsmoment annars ta för mycket tid. Vi vet inte hur

ofta platscheferna känner att de måste fatta beslut som gör att medarbetarna måste tumma på kvalitén,

men vi vet genom det kvalitativa materialet att tidspressen är mycket hög i en del projekt.

På de undersökta arbetsplatserna är det tydligare än i övriga arbetslivet vem som gör vad. 83-90 % av

medarbetarna vid de undersökta arbetsplatserna instämmer med påstående att ”det är tydligt på min

arbetsplats vem som gör vad”, medan bara 67 % av den allmänna arbetande svenska befolkningen

instämmer i detta påstående, sannolikt beroende på de tydligt uppdelade yrkesrollerna på

byggarbetsplatserna. Det kan tolkas positivt, men skulle också kunna vara uttryck för en rigiditet som

försvårar delegering, ömsesidig avlastning och ansvarstagande på bredare basis.

Tydliga skillnader mellan platschefer, tjänstemän och yrkesarbetarna finner vi bland hälsorelaterade

variabler. Yrkesarbetarna lider oftare än övriga av psykosomatiska besvär och är uttröttade i kroppen när

de kommer hem ifrån arbetet. Platscheferna och i mindre omfattning också tjänstemännen, har däremot

mycket svårare än yrkesarbetarna att koppla av tankarna från arbetet och sover också sämre för att tankar

på jobbet håller dem vakna. Platscheferna lider betydligt oftare av dessa problem än vad personer i

47(88)

jämförelsepopulationen gör, vilket tyder på att de upplever att de inte har tillräcklig kontroll i förhållande

till arbetsuppgifternas svårighetsgrad och omfattning. Detta visas också genom att platscheferna ofta går

till arbetet fastän de anser att de egentligen borde ha sjukskrivit sig. Detta stöds av utsagor från flera

personer i intervjuerna som haft hjärtinfarkter eller diagnostiserade allvarliga hjärt-kärlproblem, men även

resterande platschefer beskriver detta problem.

Organisatoriska faktorer och den övriga omvärldens inverkan

Vår studie har uttryckligen fokuserat på platschefernas ledarskap och faktorer som går att påverka och

utveckla hos enskilda ledare. Bakom detta ligger insikten att det, åtminstone på kortare sikt, är svårt att i

väsentlig grad ändra de stressade och pressade förhållanden som byggprojekten, och därmed i hög grad

platscheferna, lever under. Detta ska emellertid inte tolkas som att stressen beror på att platscheferna

fungerar dåligt som ledare, eller att det är oväsentligt att arbeta för att förbättra de organisatoriska och

yttre förutsättningarna för projekten. Tvärtom har intervjuerna visat att det finns en rad faktorer utanför de

enskilda platschefernas kontroll som har stor inverkan på stressnivån både för platscheferna och deras

medarbetare, faktorer som dessutom i vissa fall direkt inskränker platschefernas handlingsmöjligheter.

Ett stort problem enligt många av de intervjuade är de korta projekteringstiderna i kombination med att

platschefer och byggbasar ofta kommer in efter att större delen av projekteringen har gjorts eftersom de

måste avsluta andra projekt först. Detta sammanhänger sannolikt med såväl de små vinstmarginalerna i

byggsektorn som med bristen på kompetent personal (särskilt under rådande högkonjunktur), men borde

vara något som åtminstone delvis kunde åtgärdas. Den merkostnad detta skulle innebära för företaget

skulle sannolikt kunna tas igen i form av bättre fungerande produktion – förutom att det av allt att döma

skulle skapa förutsättningar för reducerad stress och minskad irritation på byggprojekten.

Ett annat till angeläget område är kompetensutvecklingen för de nya, unga platscheferna utan egentlig

erfarenhet av byggande i praktiken. Genom intervjuerna har vi uppfångat två möjliga strategier. Dels att

satsa på duktiga och motiverade yrkesarbetare, som genom vidareutbildning inom företaget kan bli

framtida platschefer, vars tidigare erfarenhet av praktiskt byggarbete enligt många intervjuade är en

nyckelfaktor. Ett annat, kompletterande förslag är att göra om introduktionen av nya, högskoleutbildade

platschefer genom att ge dem möjlighet att ”mjukstarta” med praktik som yrkesarbetare och arbetsledare,

för att sedan få extra stöd under sina första byggprojekt i form av mentorskap plus viss administrativ

avlastning. Tyvärr fungerar det inte så i verkligheten, utan många nya platschefer får ta ansvar för små

byggprojekt med små resurser och få eller inga erfarna medarbetare som kan stödja den nya chefen. I

vissa fall skulle det kanske också vara bra att vänta lite längre med att befordra personer till platschefer,

så att de hinner mogna i en mindre ansvarsfull yrkesroll. Flera intervjuade har vidare uttryckt att

högskoleutbildningarna för blivande platschefer bör göras om så att de innehåller mer om ledarskap.

48(88)

Rekryteringen till platschefer – och förmågan att behålla bra platschefer – begränsas vidare av de

förhållandevis låga lönerna i denna yrkeskategori. Det är betecknande att flera av de arbetsledare vi

intervjuat är tidigare platschefer som självmant gått tillbaka till en mindre stressande och ansvarstyngd

yrkesroll. Lönestrukturer kan vara svåra att åtgärda, särskilt med tanke på att yrkesarbetarnas relativt sett

höga löner beror på det fysiskt tunga och riskfyllda arbete som de utför med yrkesskicklighet, men det

förefaller nödvändigt att företaget och byggsektorn ser till att det blir mer attraktivt att gå vidare till att bli

arbetsledare och platschef, vilket skulle kunna ske genom en kombination av något höjda löner och

förbättrade organisatoriska arbetsvillkor för platscheferna.

Något som många intervjuade nämnt är vidare att det vore bra om platscheferna kunde få ett ökat

administrativt stöd, så att de får mer tid att vara ute i produktionen istället för att ”sitta framför datorn”

som många intervjuade uttrycker det. Även detta är dock naturligtvis en relativt kostsam åtgärd som kan

vara svår att genomföra med de små vinstmarginalerna i byggsektorn. Något som dock borde vara möjligt

utan större kostnader är att affärs- och entreprenadcheferna skulle ägna mer tid åt att besöka

byggprojekten, vilket enligt flera intervjuade platschefer skulle vara ett gott stöd för dem och sannolikt

förbättra projekteringen genom att de ansvariga cheferna får större och mer uppdaterade kunskaper om

byggprojektens förutsättningar i praktiken.

Slutligen bör det nämnas att byggprojekten påverkas av en mängd faktorer som helt eller delvis ligger

utanför företagets och byggsektorns kontroll. Tvärtemot vad man skulle kunna tro, så innebär

högkonjunkturen, som är särskilt tydlig just i byggsektorn, väsentliga påfrestningar. Brist på kompetent

personal att rekrytera är ett problem, ett annat att leveranser av byggmaterial ofta blir försenade eller

felaktiga på grund av det stora trycket och att det är ”säljarens marknad”. Detta medför ofta väsentliga

stressmoment ute på byggprojekten.

Sammantaget är det viktigt att framhålla att platschefernas ledarskap bara är en av många faktorer som

påverkar stressnivån för dem själva och deras medarbetare, och att det finns mycket som vore önskvärt att

åtgärda på organisatorisk nivå. Dock är det vår bedömning att det även finns betydande möjligheter att

utveckla platschefernas ledarskap inom givna förutsättningar. Yngre platschefer utan längre erfarenhet

torde vara den viktigaste målgruppen, men även äldre, erfarna platschefer kan behöva utveckla – och i

vissa fall modernisera – sitt ledarskap.

49(88)

Slutsatser och rekommenderade åtgärder

I denna studie har vi funnit ett antal aspekter av platschefernas ledarskap som skulle kunna utvecklas och

tillsammans bidra till minskad stress för platscheferna, en bättre fungerande produktionsprocess samt

även bättre arbetsmiljö och trivsel för medarbetarna. Studien skall ses mot bakgrund av byggsektorns

stora tids- och lönsamhetspress samt den höga stressnivå som tidigare iakttagits hos framförallt

platscheferna, och som vår studie bekräftar.

De aspekter, eller teman, som vi funnit vara positiva är att platschefen är mer ute i produktionen,

upparbetar en väl fungerande kommunikation med medarbetarna, utvecklar sin praktiska material- och

produktionskunskap samt administrations - och juridikkunskap. Tillsammans med ökad självkännedom

och praktisk självsäkerhet verkar detta kunna bidra till att platschefen av medarbetarna tillskrivs en

positiv ”pondus”, eller ledarförmåga, som gör att platschefen får ett informellt mandat till utvecklande

ledarskap – utöver det formella chefskapet – vilket också underlättar effektiv delegering. Intervjuerna ger

skäl att tro att detta skapar synergieffekter som dels bidrar till en smidigare och mer effektiv

produktionsprocess, dels möjliggör förbättrad återhämtning för platschefen, vilket i sin tur är positivt för

hans förmåga att leda byggprojektet. På så sätt kan en positiv spiral uppnås, vilken bör kunna göra

ledarskapet mer hållbart såväl för platschefen som för medarbetarna och företaget. Mycket talar för att

detta även skapar förutsättningar för förbättrad lönsamhet.

Studiens resultat skall inte tolkas som att stressen främst beror på brister i platschefernas ledarskap.

Tvärtom framkom tydligt att organisatoriska faktorer, exempelvis bristande administrativt stöd och

otillräcklig projektplanering, i hög grad bidrar till stressen. I kanske än högre grad påverkas stressen – och

inskränks platschefernas handlingsutrymme – av omvärldsfaktorer utanför företagets kontroll: branschen

som sådan är pressad, med små vinstmarginaler, högkonjunkturen skapar leveransproblem och

svårigheter att rekrytera rätt personal, utbildningarna inriktade på byggsektorn är bristfälliga vad gäller

ledarskap och praktik, etc. Dessa externa faktorer har emellertid inte varit i fokus för vår studie, som

istället syftat till att hitta faktorer som skulle kunna hjälpa till att skapa bättre ledarskap och

förutsättningar för hälsa och produktivitet givet de pressade förutsättningar som råder.

Studiens främsta styrka är att den bygger på ett relativt stort antal intervjuer med nyckelpersoner, som

sammantaget besitter en mycket lång och gedigen erfarenhet av byggsektorn och hur ledarskapet fungerar

– eller inte fungerar – på byggena. Intervjuerna var halvstrukturerade, vilket möjliggör såväl en djupare

förståelse som att nya, oväntade teman kan tas upp. Genom att vi intervjuat personer i olika yrkesroller

har vi dessutom kunnat belysa platschefernas ledarskap ur flera olika perspektiv. Tack vare att vi har

kompletterat de kvalitativa intervjuerna med enkäter samt vissa objektiva data om byggprojekten har vi

50(88)

även i viss mån kunnat förstärka resultaten genom så kallad triangulering. Syftet har emellertid inte varit

att statistiskt bevisa någonting, utan istället att genom denna pilotstudie skapa förståelse och generera

hypoteser som kan ligga till grund för ett vetenskapligt utvärderat interventionsprogram inom NCC.

Baserat på den i rapporten redovisade pilotstudien, samt på diskussioner med företrädare för NCC,

Byggnads och Byggcheferna, föreslår vi ett handlett ledarutvecklingsprogram som utformas som en

kontrollerad interventionsstudie med väntelistedesign. Interventionen skulle bestå av ett program med

föreläsningar och gruppträffar för platschefer under ett års tid. Interventionsgruppen tar del av

programmet under studiens första år, medan kontroll/väntelistegruppen går igenom programmet år två.

Därutöver är intentionen att programmet skall initiera ett nätverk bland dem som framförallt ingår i en

och samma grupp.

Föreläsningarna bör behandla de teman som kommit upp i pilotundersökningen och kan kompletteras

med ämnen såsom stress och hälsa, återhämtning/sömn, psykosocial arbetsmiljö, platschefens

befogenheter och rättigheter, chefskap/ledarskap, säkerhetsarbete, relevanta ledarskapsuppgifter för

platschefer, beteendeförändring etc. Föreläsningarna bör hållas av kvalificerade föreläsare och följas av

diskussioner i respektive grupp baserade på deltagarnas egna behov och önskemål. Gruppträffarna skulle

kunna handledas av internt rekryterade, erfarna platschefer som är väl förtrogna med företagskulturen och

organisationen. Dessa skulle kunna väljas ut genom en rekryteringsprocess och få genomgå

specialdesignad grupphandledarutbildning, avsedd att ge verktyg att leda grupprocesserna så att

deltagarna som enskilda individer, och som grupp, själva utveckla r relevant kunskap och praktiskt

användbara tillvägagångssätt. Detaljerna i interventionen måste emellertid utarbetas i samarbete mellan

NCC, fackliga parter och lämplig expertis inom management och psykosocial arbetsmiljö. Planer finns

vidare att söka finansiering från forskningsråd och andra forskningsfinansiärer för att täcka kostnaderna

för den vetenskapliga utvärderingen.

Denna studie, samt den planerade interventionsstudien, kan förhoppningsvis bidra till att utveckla

ledarskapet inom såväl NCC som den övriga byggbranschen i Sverige, vilket bör kunna ha positiva

effekter på platschefernas hälsa och trivsel, förbättra arbetsmiljön för övriga medarbetare på

byggarbetsplatserna, samt innebära fördelar för byggföretagen och branschen som helhet, inte minst

genom att göra arbete inom byggsektorn – och som platschef – mer attraktivt. Den planerade

interventionsstudien bör utöver detta även kunna bidra till den hittills mycket begränsade internationella

vetenskapliga litteraturen om ledarskapsinterventioner och hälsa, något som kan vara till nytta även

utanför byggbranschen och utanför Sverige.

51(88)

Utöver ledarskapsutveckling så tyder mycket på att byggprojekten – och byggsektorn som helhet – skulle

behöva förändrade villkor, bland annat vad gäller utbildning, tidsplanering, materialleveranser etc., men

dessa frågor behöver behandlas på en mer övergripande, branschgemensam nivå.

De teman som denna studie presenterar och som vi rekommenderar att NCC beaktar i ett nytt

ledarutvecklingsprogram, kan vara faktorer som redan ingår i existerande ledarprogram. Antingen kan

man tänka sig att de då utesluts från det nya, men man kan också tänka sig att för just platscheferna och

det nya programmet är det givande om dessa ämnen får verka tillsammans i ett år långt program.

52(88)

Bilaga 1: Intervjufrågor

53(88)

Intervjuguide NCC – Platschefer 1. Bakrundsinformation - namn & funktion? - antal år i yrket? - familj och barn? - arbetstid och övertid? - trivsel? 2. Kort om byggprojektet - uppgifter (vad skall göras)? - antal medarbetare? Även underentreprenörer? - tidsplan? Jämfört med dina andra erfarenheter? - hur flyter arbetet? Jämfört med dina andra erfarenheter? - stämning och arbetsmiljö? 3. Chefsrollen - hur motiverar du medarbetarna? - hur arbetar du för att hålla tidsplanen? - hur arbetar du för att motverka fel & garantera kvaliteten? - hur koordinerar du arbetsmoment? - hur arbetar du med arbetsmiljö och hälsa? - hur hanterar du personalproblem?

- hur fungerar hanteringen av temporära projektmedverkande företag (underentreprenörer)? - hur arbetar du och lagbasen/arbetsledaren tillsammans? - hur prioriterar du din egen tid? - har du ett nätverk med andra platschefer där du kan ventilera…? - finns det någon annan som ”tar på sig” rollen som ledare men inte är det? 4. Villkoren och stödet uppifrån och utifrån - vad förväntar sig dina överordnade av dig?

- får du det stöd du vill ha av dina överordnade? - har du tillräckliga resurser och befogenheter för att driva bygget? - har du tillräckliga resurser och befogenheter för att hantera personalfrågor? - hur fungerar samarbetet med de fackliga organisationerna?

5. Stress, stresshantering och egenvård - Kan du beskriva någon/några situation(er) som du upplever stressande? - Hur ofta uppträder dessa situationer? - Hur hanterar du situationen? - Hur beter du dig mot dina underordnade? - Vad gör du när det har varit ovanligt påfrestande på jobbet? - Om du tänker dig en vanlig arbetsvecka, beskriva när du kan koppla av? - Är det någon gång under arbetstid? - Hur ser avkopplingen ut på fritiden? - Känner du dig utvilad efter fritiden? - Hur gör du för att kombinera arbete och familjeliv? - Hinner du med motion och ordentliga måltider?

- Kan du beskriva hur det är när det inte är stressigt? - Vad är det som fungerar bra och gör att man trivs? - När kommer du själv till din rätt?

6. Vad karaktäriserar ett väl fungerande byggprojekt? 7. Erfarenheter

- Vilka råd skulle du ge en yngre kollega som just börjat som platschef?

54(88)

Intervjuguide NCC – Arbetsledare/Lagbasar

1. Bakrundsinformation - namn & funktion? - antal år i yrket? - familj och barn? - arbetstid och övertid? - trivsel? 2. Kort om byggprojektet - uppgifter (vad skall göras)? - antal underställda? - tidsplan? - hur flyter arbetet? - stämning och arbetsmiljö? 3. Rollen som lagbas - hur arbetar du och platschefen tillsammans? - vilken slags relation har du till dina medarbetare, mer chef eller kollega? - hur motiverar du medarbetarna? - hur arbetar du för att hålla tidsplanen? - hur arbetar du för att motverka fel & garantera kvaliteten? - hur koordinerar du arbetsmoment? - hur arbetar du med arbetsmiljö och hälsa? - hur hanterar du personalproblem? - hur prioriterar du din egen tid? 4. Villkoren och stödet uppifrån och utifrån - vad förväntar sig platschefen av dig?

- får du det stöd du vill ha av platschefen? - har du tillräckliga resurser och befogenheter dina uppgifter? - hur fungerar samarbetet med de fackliga organisationerna?

5. Stress, stresshantering och egenvård - Kan du beskriva någon/några situation(er) som du upplever stressande? - Hur ofta uppträder dessa situationer? - Hur hanterar du/chefen situationen? - Kan du beskriva hur det ser ut när det inte är en stressande arbetsmiljö? Vad är det som fungerar när jobbet flyter på bra och man trivs? Vem/ vilka/vad beror det på?

6. Erfarenheter - Vilka råd skulle du ge en yngre kollega som just börjat som lagbas?

55(88)

Intervjuguide NCC – Yrkesarbetare

1. Bakrundsinformation - namn & funktion? - antal år i yrket? - familj och barn? - arbetstid och övertid? - trivsel? 2. Kort om arbetet - uppgifter (vad skall göras)? - antal arbetskamrater? - hur flyter arbetet? - stämning och arbetsmiljö? 3. Ledarskapet - vad förväntar sig cheferna av dig?

- får du det stöd du vill ha av platschefen och lagbasen? - hur gör dina chefer för att skapa arbetsmotivation? - hur gör dina chefer för att hålla tidsplanen? - hur gör dina chefer för att motverka fel & garantera kvaliteten? - hur koordinerar dina chefer arbetsmomenten? - hur arbetar dina chefer med arbetsmiljö och hälsa? - hur hanterar dina chefer personalproblem?

- hur verkar dina chefer prioritera sin egen tid?

4. Stress, stresshantering och egenvård - Kan du beskriva någon/några situation(er) som du upplever stressande? - Hur ofta uppträder dessa situationer? - Hur hanterar du/chefen situationen? - Vad gör dina chefer när det har varit ovanligt påfrestande på jobbet?

- Kan du beskriva hur det ser ut när det inte är en stressande arbetsmiljö? Vad är det som fungerar när jobbet flyter på bra och man trivs? Vem/ vilka/vad beror det på?

5. Erfarenheter

- Vilka råd skulle du ge en person som just ska börja som chef på ett bygge?

56(88)

Intervjufrågor till affärs-/entreprenadchefer A. Vad anser du utmärker en väl fungerande platschef? Nämn högst fem faktorer. 1) 2) 3) 4) 5) B. Hur tycker du att platschefen på arbetsplats X uppfyller dessa faktorer/kriterier? (Räkna upp de 5 som uppges i A) 1) 2) 3) 4) 5) C. Har platschefen de personalresurser han/hon behöver? D. Anser du att platschefen bör öka sin kompetens inom något/några område(n)? Om ja, inom vilket/vilka område (n)? E. Anser du att platschefen leder medarbetarna på ett optimalt sätt under de förhållande som råder på arbetsplatsen? F. Finns det något som pc gör som du betraktar som en hälsofrämjande handling/strategi/prioritering?

57(88)

Bilaga 2: Beskrivning av kvantitativa variabler

Arbetsrelaterade variabler

Krav mättes med frågor av de kända krav-kontrol-stöd modellen av B. Karasek och T. Theorell. De fem

frågor omfattar att vara tvungen att ”jobba mycket fort” och ”jobba mycket hård”, om arbetet kräver en

för stor arbetsinsats, om man har tillräckligt med tid och om det förekommer motstridiga krav i arbetet.

Stimulans belyser om man får lära sig nya saker, om arbetet kräver skicklighet och påhittighet och om

man måste göra saker om och om igen.

Beslutsutrymme fråga om man har frihet att bestämma hur och vad sak utföras i arbetet. Ett höge värde

betyder högre krav, mindre stimulans och mindre beslutsutrymme.

Stöd mäter med sex frågor om hur stämningen är på arbetsplatsen, om man ställa upp för varandra och

hur man trivs med chef och arbetskamrater.

Högre värden betyder högre krav, mer stimulans, ett större beslutsutrymme och mer socialt stöd.

Hälsorelaterade variabler

Psykosomatiska besvär omfattar ryggsmärtor, smärtor i axlar och armar sam magproblem och huvudvärk.

Ett högre värde innebär fler problem.

Kognitiv stress omfattar problem med koncentrationen och beslutsfattande, minnessvårigheter och

svårigheter att tänka klart. Även här betyder ett högre värde innebär fler problem.

Sömnproblem omfattar svårigheter att somna, upprepade uppvaknanden och för tidigt uppvaknande samt

störd och oroligt sömn. Ett högre värde betyder fler sömnproblem, med 1 lika med inga besvär alls/sällan

de 3 sista månaderna och 5 lika med besvär varje dag.

Två frågor belyser återhämtning, vilka är om man får utöver sömnen tillräckligt med vila mellan

arbetsdagarna och om man får tillräckligt med tid för sig själv. Ett högre värde innebär bättre

återhämtning.

58(88)

Bilaga 3: Tabell 1-2 över enkätsvaren

Tabell 1: Jämförelse mellan yrkeskategorierna samt till den allmänna arbetande svenska befolkningen (SLOSH) i avseende på arbetsfaktorer. Signifikansnivån avser jämförelse mellan yrkeskategorierna och anges som p<.05 (*), p<.01 (**) och p<.001 (***).

Skala* Platschef Tjänstemän Yrkesarbetare Signifikans SLOSH medelvärde medelvärde medelvärde medelvärde Krav 1-4 2.9 2.7 2.6 n.s. 2.7 Stimulans 1-4 3.3 3.0 2.8 *** 3.1 Beslutsutrymme 1-4 3.7 3.3 2.9 *** 3.1 Stöd 1-4 3.4 3.4 3.2 ** 3.2 Vi vill att du kryssar för hur ofta du upplever att din chef gör eller är på detta sättet:

Positiv, entusiastisk, entusiasmerande 1-5 3.2 3.8 3.2 *** 3.4 Rättvis, pålitlig 1-5 4.1 4.1 3.6 *** 3.7 Skapar laganda, kommunikativ 1-5 3.2 3.9 3.4 ** 3.4 Beslutsam, egensinnig 1-5 3.7 3.3 3.0 *** - Befallande, enväldig 1-5 2.4 2.2 2.3 n.s. 2.4 Ensamvarg 1-5 2.3 2.0 2.2 n.s. 2.0 Organiserad 1-5 3.9 3.7 3.3 ** - Ambitiös 1-5 4.0 4.0 3.7 * - Formalist 1-5 3.6 3.9 3.8 n.s. - Tålmodig 1-5 3.5 3.7 3.6 n.s. - Detaljstyr 1-5 2.2 2.3 2.3 n.s. - Hur fokuserad är din chef på … … ekonomi? 1-100 87.3 80.0 78.1 n.s. - … kvaliteten i arbetet? 1-100 75.7 79.6 74.4 n.s. - … på er som medarbetare? 1-100 72.0 74.4 67.2 n.s. - * Ett högre värde betyder en starkare

Platschef Ledning Yrkesarbetare Signifikans SLOSH % % % % Finns det i ditt arbete utrymme före reflektion och eftertanke?

n.s.

Ja, ofta/ibland 70.0 74.4 60.0 67.0 Hur fungerar samarbete på er arbetsplats? n.s. Mycket/ganska bra 100.0 93.0 83.5 89.9 Det är tydligt på min arbetsplats vem som gör vad

n.s.

Stämmer helt och hållet/stämmer ganska bra 90.0 86.0 83.3 67.0 Arbetet flyter på bra eftersom vi för det mesta vet vad vi ska göra

n.s.

Stämmer helt och hållet/stämmer ganska bra 100.0 86.0 83.9 92.1 Hur upplever du ”stressnivån” på din arbetsplats den senaste månaden?

n.s.

Nästan aldrig/ibland stressig, men stimulerande 50.0 46.5 44.4 - Ofta stressig, men uthärdlig 30.0 37.2 48.9 - För stressig 20.0 16.3 6.8 - Visar din chef omsorg för dig? *** I (mycket) hög grad 80.0 95.3 64.6 61.6 Lyssnar din chef på dig och tar in det du säger? *** I (mycket) hög grad 100.0 90.7 67.2 70.4 Har du förtroende för din närmaste chef? ** I (mycket) hög grad 100.0 95.3 76.0 60.4 Händer det att din chef fattar beslut som gör att du måste tumma på kvaliteten?

n.s.

Ja, ofta/ibland 10.0 23.3 36.8 - Händer det att din chef fattar beslut som du anser ökar olycksrisken för dig?

n.s.

Ja ofta/ibland 0.0 4.7 14.3 - Händer det att du själv slavar med kvaliteten för att annars tar arbetsmomentet för lång tid?

n.s.

Ja Ofta/ibland 0.0 25.6 30.8 -

Platschef Ledning Yrkesarbetare Signifikans SLOSH % % % % Händer det att du själv slavar med säkerheten för att annars tar arbetsmomentet för lång tid?

**

Ja, ofta/ibland 0.0 37.2 47.4 - Har din chef tid för dig är det är extra stressigt?

n.s.

Nej, han har inte tid 10.0 2.6 8.1 - Ja, men bara kortfattat 30.0 46.2 53.2 - Ja, han tar sig alltid tid 60.0 51.3 38.7 - Hur löser man i huvudsak meningsskiljaktigheter på din arbetsplats?

n.s.

Genom att diskutera och förhandla 100.0 95.1 85.3 76.9 Genom att använda sig av sin ställning, prestige eller order

0.0 2.4 8.5 12.5

Man försöker inte lösa dem alls 0.0 2.4 6.2 10.7 Hur beter sig/vad gör din chef när det är extra stressigt?

Stressar på er 30.0 14.6 12.8 n.s. - Gör ingenting för att underlätta situationen 0.0 0.0 3.8 n.s. - Inger lugn och förtroende att ni löser situationen 40.0 22.0 24.8 n.s. - Drar sig undan/är oanträffbar 10.0 0.0 7.5 n.s. - Delegerar det som går 40.0 48.8 24.8 * - Är runt och pratar och informerar om situationen 10.0 51.2 38.3 * - Bestämmer på ett bra sätt vad som ska göras 30.0 48.8 21.1 ** - Bestämmer på ett diktatoriskt sätt vad som ska göras

0.0 2.4 3.8 n.s. -

Verkar jobba lugnt och strukturerat för att reda ut situationen

60.0 26.8 21.1 * -

Verkar inte bry sig tillräckligt 0.0 2.4 12.8 n.s. - Blir stressad och påverkar ditt arbete på ett negativt sätt

0.0 4.9 6.0 n.s. -

Samarbetar mindre 0.0 0.0 3.8 n.s. -

Platschef Ledning Yrkesarbetare Signifikans SLOSH % % % % Har du bytt arbete? n.s. Nej, ingen gång 60.0 47.6 28.7 79.8 Ja, en gång 4.0 26.6 28.7 15.9 Ja, 2-3 ggr 0.0 19.0 31.8 3.8 Ja, 4 ggr eller mer 0.0 2.4 8.5 0.5 Ej aktuellt 0.0 4.8 2.3 - Har du bytt arbetsgrupp? n.s. Nej, ingen gång 50.0 35.7 26.4 70.5 Ja, en gång 30.0 47.6 35.7 21.6 Ja, 2-3 ggr 20.0 7.1 24.8 6.3 Ja, 4 ggr eller mer 0.0 4.8 10.1 1.7 Ej aktuellt 0.0 4.8 3.1 - Har du bytt chef? *** Nej, ingen gång 70.0 26.2 10.7 53.3 Ja, en gång 30.0 50.0 38.9 34.1 Ja, 2-3 ggr 0.0 14.3 38.2 10.4 Ja, 4 ggr eller mer 0.0 4.8 9.2 2.2 Ej aktuellt 0.0 4.8 3.1 Önskar du fortsätta arbeta på NCC i framtiden?

n.s.

Ja 100 81.4 85.8 - Nej, men jag är nöjd just nu 0.0 18.6 13.0 - Nej, jag är missnöjd med NCC 0.0 0.0 1.5 -

Platschef Ledning Yrkesarbetare Signifikans SLOSH % % % % Påverkar kraven i ditt arbete ditt hem- och familjeliv på ett negativt sätt?

n.s.

Mycket/ganska sällan, ibland 100.0 100.0 96.2 90.9 Påverkar kraven från ditt hem/din familj ditt arbete på ett negativt sätt?

n.s.

Mycket/ganska sällan, ibland 100.0 100.0 98.5 97.9 Är du anställd på heltid eller deltid? n.s. Heltid 100 97.6 99.2 80.5 Deltid 0.0 2.4 0.8 19.5 Finns det förståelse för kvinnliga medarbetare som har behov av minskad arbetstid under småbarnsåren?

n.s.

Ja, (ganska) stor 100.0 86.8 82.6 86.3 Finns det förståelse för manliga medarbetare som har behov av minskad arbetstid under småbarnsåren?

n.s.

Ja, (ganska) stor 90.0 81.0 83.3 80.8

Tabell 2: Jämförelse mellan yrkeskategorierna samt till den allmänna arbetande svenska befolkningen (SLOSH) i avseende på hälsofaktorer. Signifikansnivån avser jämförelse mellan yrkeskategorierna och anges som p<.05 (*), p<.01 (**) och p<.001 (***).

Skala* Platschef Tjänstemän Yrkesarbetare Signifikans SLOSH medelvärde medelvärde medelvärde medelvärde

Psykosomatiska besvär 1-5 1.5 1.8 2.2 ** 2.0 Kognitiv stress 1-100 26.9 25.0 22.5 n.s. 28.1 Sömn 1-6 2.4 2.1 2.0 n.s. 2.5 Återhämtning 1-5 3.2 3.8 3.6 n.s. 3.5 *Högre värde betyder .

Platschef Ledning Yrkesarbetare Signifikans SLOSH % % % % Hur bedömer du ditt allmänna hälsotillstånd? * Mycket/ganska bra 80.0 97.7 76.7 80.2 Varken bra eller dåligt 20.0 2.3 18.0 14.5 Ganska/mycket dåligt 0.0 0.0 5.3 5.3 Händer det att du, när du kommer hem ifrån arbetet är uttröttad i kroppen?

***

Varje dag/ett par dagar per vecka 20.0 31.0 58.3 29.2 En dag per vecka/ett par dagar per månad 50.0 35.7 34.1 42.1 Inte alls/sällan de sista 3 månaderna 30.0 33.3 7.6 28.7 Händer det att du inte kan koppla av tankarna från arbetet när du är ledig?

***

Varje dag/ett par dagar per vecka 40.0 25.6 5.3 17.2 En dag per vecka/ett par dagar per månad 40.0 48.8 22.6 39.3 Inte alls/sällan de sista 3 månaderna 20.0 25.6 72.2 43.5 Har du under de senaste 3 månaderna… … varit trött och håglös? n.s. Varje dag/ett par dagar per vecka 0.0 11.9 19.7 22.3 En dag per vecka/ett par dagar per månad 77.8 57.1 50.0 49.0 Inte alls/sällan de sista 3 månaderna 22.2 31.0 30.3 28.8 … haft svårigheter att sova, därför att tankar på jobbet hållit dig vaken?

***

Varje dag/ett par dagar per vecka 22.2 7.3 2.3 9.6 En dag per vecka/ett par dagar per månad 44.4 24.4 13.5 29.9 Inte alls/sällan de sista 3 månaderna 33.3 68.3 84.2 60.5

Platschef Ledning Yrkesarbetare Signifikans SLOSH % % % % Hur många gånger har du varit… … sjukskriven en vecka eller mindre under de senaste 12 månaderna?

*

Ingen gång 80.0 69.0 42.1 52.6 En gång 20.0 14.3 27.8 27.6 Två eller tre gånger 0.0 14.3 21.8 15.2 Fyra gånger eller mer 0.0 2.4 8.3 4.6 … sjukskriven längre än en vecka under de senaste 12 månaderna?

n.s.

Ingen gång 90.0 97.6 76.7 83.8 En gång 10.0 2.4 18.0 12.1 Två eller tre gånger 0.0 0.0 3.8 2.5 Fyra gånger eller mer 0.0 0.0 1.5 1.7 … hemma för vård av sjukt barn under de senaste 12 månaderna?

**

Ingen gång 50.0 78.6 86.8 80.7 En gång 10.0 7.1 5.4 5.4 Två eller tre gånger 40.0 9.5 4.7 8.6 Fyra gånger eller mer 0.0 4.8 3.1 5.3

Platschef Ledning Yrkesarbetare Signifikans SLOSH % % % % Hur många gånger under de senaste 12 månaderna har det hänt att du gått till arbetet trots att du ansett att du med tanke på ditt hälsotillstånd egentligen borde ha sjukskrivit dig?

n.s.

Ingen gång 40.0 52.4 32.1 37.2 En gång 10.0 16.7 19.8 20.0 Två eller tre gånger 20.0 26.2 34.4 30.7 Fyra gånger eller mer 30.0 4.8 13.7 12.1 Ungefär hur många dagar har du sammanlagt varit sjukskriven eller sjukanmäld under de senaste 12 månaderna?

**

Inte någon 70.0 66.7 32.6 42.8 1-7 dagar 20.0 19.0 35.6 35.8 8-30 dagar 10.0 11.9 22.0 14.8 31-90 dagar 0.0 2.4 9.1 3.6 91 dagar eller mer 0.0 0.0 0.8 3.0 Ungefär hur många dagar har du sammanlagt gått till arbetet trots att du ansett att du med tanke på ditt hälsotillstånd egentligen borde ha sjukskrivit dig?

n.s.

Inte någon 50.0 50.0 31.1 1-7 dagar 20.0 42.9 53.8 8-30 dagar 30.0 7.1 14.4 31-90 dagar 0.0 0.0 0.0 91 dagar eller mer 0.0 0.0 0.8

Platschef Ledning Yrkesarbetande SLOSH % % % % Hur gammal är du? n.s. 18-25 0.0 7.0 19.5 2.0 26-35 10.0 25.6 15.5 15.1 36-45 40.0 11.6 14.3 25.0 46-55 40.0 18.6 23.3 29.6 56-65 10.0 37.2 24.8 27.9 65+ 0.0 0.0 1.5 0.5 Kön *** Man 80.0 88.4 100.0 46.8 Kvinna 20.0 11.6 0.0 53.2 Civilstånd n.s. Ensamstående 20.0 26.2 32.8 22.7 Gift/sammanboende 80.0 73.8 67.2 77.3 Har ni barn som bor hemma? n.s. Ja 70.0 41.5 39.1 49.1 0-5 1.0 1.3 1.3 n.s. 1.4 6-12 1.5 2.0 1.3 n.s. 1.4 13-19 1.5 1.5 1.5 n.s. 1.6 20 år eller äldre - - - Högsta genomförda utbildning *** Grundskola 0.0 14.3 23.5 18.9 2-årig gymnasieutbildning eller fackskola 20.0 47.6 44.7 21.9 3-4 årig gymnasieutbildning 50.0 19.0 30.3 19.8 Universitets- eller högskoleutbildning <3år 0.0 4.8 1.5 14.1 Universitets- eller högskoleutbildning =3år 30.0 14.3 0.0 25.3

69(88)

Bilaga 4: Enkäten

Stressforskningsinstitutet

STOCKHOLMS UNIVERSITET

Postadress: Stockholms universitet Stressforskningsinstitutet SE-106 91 Stockholm

Besöksadress: Frescati hagväg 16A 104 05 Stockholm www.stressforskning.su.se

Telefon: 08-16 20 00 Fax: 08-5537 8900 E-post: info@stressforskning.su.se

Hälsofrämjande ledarskap i byggsektorn

Frågeformulär för dig som arbetar på NCC

Projekt:….........

2

Inledning och definitioner

Stressforskningsinstitutet vid Stockholms Universitet har i samarbete med NCC startat en studie av ledarskapet på byggarbetsplatser. Syftet är att undersöka hur ett hälsofrämjande ledarskap i byggsektorn – som främjar låg/optimal stressnivå, god hälsa och produktivitet – kan se ut. Forskarna vill fånga erfarenheter från ledarskapet i byggsektorn som kan vara särskilt positiva.

Det är helt frivilligt att delta. Alla svar kommer att behandlas enligt sekretesslagens bestämmelser och alla resultat redovisas helt anonymt, det vill säga att det inte går att spåra dina svar i resultaten.

Några förklaringar:

Med Chef menar vi platschefen om du är yrkesarbetare eller arbetsledare. Om du är platschef menar vi den du har som din närmaste chef - entreprenad- eller affärschefen.

Arbetsgruppen är de personer som du dagligen jobbar med och som oftast också har samma chef.

Din arbetsplats likställs i denna undersökning med det projekt i vilket du nu arbetar. Har du flera arbetsplatser tänk då på denna arbetsplats. Om du nyligen bytt arbete ska du tänka på denna, din nya arbetsplats.

Vilken arbetsroll har du på NCC?

Platschef

Arbetsledare

Byggbas

Yrkesarbetare

Annan. Vad…………………………………………………………….

Tack för ditt tålamod och din samarbetsvilja! V.g. fortsätt med frågorna på nästa sida.

3

A Ditt arbete

1

Ja, ofta Ja, ibland Nej, sällan

Nej, så gott som

aldrig/aldrig

a) Kräver ditt arbete att du arbetar mycket fort?

b) Kräver ditt arbete att du arbetar mycket hårt?

c) Kräver ditt arbete en för stor arbetsinsats?

d) Har du tillräckligt med tid för att hinna med arbetsuppgifterna?

e) Förekommer det ofta motstridiga krav i ditt arbete?

f) Får du lära dig nya saker i ditt arbete?

g) Kräver ditt arbete skicklighet?

h) Kräver ditt arbete påhittighet?

i) Innebär ditt arbete att man gör samma sak om och

om igen?

j) Har du frihet att bestämma hur ditt arbete ska utföras?

k) Har du frihet att bestämma vad som ska utföras i

ditt arbete?

l) Finns det i ditt arbete utrymme för reflektion och eftertanke?

4

2

Hur fungerar samarbetet på er arbetsplats? Mycket bra Ganska bra Ganska dåligt Mycket dåligt

3 Stämmer

helt och hållet

Stämmer ganska bra

Stämmer inte särskilt

bra

Stämmer inte alls

a) Det är en lugn och behaglig stämning på min arbetsplats

b) Det är god sammanhållning

c) Mina arbetskamrater ställer upp för mig

d) Man har förståelse för att jag kan ha en dålig dag

e) Jag kommer bra överens med mina överordnade

f) Jag trivs med mina arbetskamrater

g) Det är tydligt på min arbetsplats vem som gör vad

h) Arbetet flyter på bra eftersom vi för det mesta vet vad vi ska göra

4

Hur upplever du ”stressnivån” på din arbetsplats den senaste månaden? Kryssa för det alternativ som stämmer bäst in på din arbetsplats.

Det är nästan aldrig stressigt Det är en ibland stressig men stimulerande

arbetsmiljö Det är ofta en stressig men uthärdlig

arbetsmiljö Det är en för stressig arbetsmiljö Det är en helt outhärdligt stressig

arbetsmiljö

5

5

I mycket hög

grad I hög grad I liten grad I mycket

liten grad/inte alls

a) Visar din chef omsorg om dig?

b) Lyssnar din chef på dig och tar in det du säger?

c) Har du förtroende för din närmaste chef?

6

Ja, ofta Ja, ibland Nej, sällan

Nej, så gott som

aldrig/aldrig

a) Händer det att din chef fattar beslut som gör att du måste tumma på kvaliteten?

b) Händer det att din chef fattar beslut som du anser ökar olycksrisken för dig?

c) Händer det att du själv slarvar med kvaliteten för att annars tar arbetsmomentet för lång tid?

d) Händer det att du själv slarvar med säkerheten för att annars går arbetet för långsamt?

6

7 Vi vill att du kryssar för hur ofta du upplever att din chef gör eller är på detta sättet:

Mycket sällan

Sällan Ibland Ofta Mycket ofta

a) Positiv (= generellt optimistisk och tillitsfull)

b) Befallande (= instruerar underordnade på ett bestämmande sätt)

c) Rättvis (= agerar i enlighet med vad som är rätt eller rättvist)

d) Skapar laganda (= förmåga att förmå gruppmedlemmar att arbeta tillsammans)

e) Pålitlig (= förtjänar förtroende, håller vad man lovar)

f) Enväldig (= fattar beslut på ett diktatoriskt sätt)

g) Ensamvarg (= arbetar för sig själv)

h) Entusiastisk (= visar och överför starka positiva känslor i arbetet)

i) Entusiasmerande (= mobiliserar, motiverar och aktiverar medarbetare)

j) Kommunikativ (= kommunicerar mycket med andra)

k) Beslutsam (= fattar beslut snabbt och säkert)

l) Organiserad (= välorganiserad, metodisk, ordentlig)

m) Ambitiös ( = Strävar efter högsta kvalitet i egna och underordnades prestationer)

n) Formalist ( = följer etablerade regler och riktlinjer)

o) Tålmodig (= har och uppvisar tålamod)

p) Detaljstyr (= övervakar andras arbete noga, och vill fatta alla beslut själv )

q) Egensinnig ( = stark vilja, bestämd, resolut, ihärdig

7

8

Hur beter sig/vad gör din chef när det är extra stressigt? Flera alternativ är möjligt.

Stressar på er Gör ingenting för att underlätta situationen Inger lugn och förtroende att ni löser

situationen Drar sig undan/är oanträffbar Delegerar det som går Är runt och pratar och informerar om

situationen Bestämmer på ett bra sätt vad som ska

göras Bestämmer på ett diktatoriskt sätt vad som

ska göras Verkar jobba lugnt och strukturerat för

att reda ut situationen Verkar inte bry sig tillräckligt Blir stressad och påverkar ditt arbete på

ett negativt sätt Samarbetar mindre

9

Har din chef tid för dig när det är extra stressigt? Ange ett alternativ.

Nej, han har inte tid Ja, men bara kortfattat Ja, han tar sig alltid tid

10

Hur löser man i huvudsak menings-skiljaktigheter på din arbetsplats?

Genom att diskutera och förhandla Genom att använda sig av sin ställning,

prestige eller order Man försöker inte lösa dem alls

8

11 Följande frågor gäller din arbetsplats/dina arbetsplatser under de senaste två åren:

Nej, ingen gång

Ja, en gång

Ja, 2-3 gånger

Ja, 4 gånger

eller mer

Ej aktuellt

a) Har du bytt arbete?

b) Har du bytt arbetsgrupp?

c) Har du bytt chef?

Nu vill vi ställa tre frågor med hjälp av en skala. Vi ber dig att dra ett rakt streck över linjen där du tycker att ditt svar ligger.

Ett exempel

Så här kan det se ut när man har dragit ett streck i VAS – skalan.

Hur engagerad är du i fotboll?

Inte alls mycket Fullständigt

Det här svaret betyder att du är ganska, men inte väldigt, engagerad i fotboll.

Skalorna fortsätter på nästa sida.

9

12 Hur fokuserad är din chef på ekonomin?

Inte alls mycket Fullständigt

13 Hur fokuserad är din chef på kvaliteten i arbetet?

Inte alls mycket Fullständigt

14 Hur fokuserad är din chef på er som medarbetare?

Inte alls mycket Fullständigt

10

15

Önskar du fortsätta arbeta på NCC i framtiden?

Ja Nej, men jag är nöjd just nu Nej, jag är missnöjd med NCC

16

Mycket sällan

Ganska sällan Ibland Mycket

ofta Alltid

a) Påverkar kraven i ditt arbete ditt hem- och familjeliv på ett negativt sätt?

b) Påverkar kraven från ditt hem/din familj ditt arbete på ett negativt sätt?

17

Är du anställd på heltid eller deltid? Heltid Deltid, ange hur många procent av heltid

%

18

Ja, stor Ja, ganska stor

Nej, ganska

liten Nej, liten

a) Finns det på din arbetsplats en förståelse för kvinnliga medarbetare som har behov av minskad arbetstid under småbarnsåren?

b) Finns det på din arbetsplats en förståelse för manliga medarbetare som har behov av minskad arbetstid under småbarnsåren?

11

B Din hälsa

1

Hur bedömer du ditt allmänna hälsotillstånd? Mycket bra Ganska bra Varken bra eller dåligt Ganska dåligt Mycket dåligt

2

Först kommer några frågor om hur du känner dig efter arbetet så här års. Har du efter arbetet ont på något av följande ställen...

Varje dag

Ett par dagar per

vecka

En dag per vecka

Ett par dagar per månad

Inte alls/ Sällan de

sista 3 månaderna

a) ...övre delen av ryggen eller nacken?

b) ...nedre delen av ryggen?

c) ...axlar eller armar?

3 Lite mer om jobbet så här års

Varje dagEtt par

dagar per vecka

En dag per vecka

Ett par dagar per

månad

Inte alls/ Sällan de

sista 3 månaderna

a) Händer det a tt du, när du kommer hem ifrån arbetet är uttröttad i kroppen?

b) Händer det att du inte kan koppla av tankarna från arbetet när du är ledig?

12

4

Har du under de senaste 3 månaderna...

Varje dag

Ett par dagar per

vecka

En dag per vecka

Ett par dagar per

månad

Inte alls/ Sällan de sista 3

månaderna

a) ...haft halsbränna, sura uppstötningar, sveda i maggropen eller orolig mage?

b) ...varit trött och håglös?

c) ...haft huvudvärk?

d) ...haft svårigheter att sova, därför att tankar på jobbet hållit dig vaken?

5 Har du under de senaste 3 månaderna ... Alltid Ofta Ibland Sällan Aldrig

a) ...haft problem med koncentrationen?

b) ...haft svårt att fatta beslut?

c) ...haft minnessvårigheter?

d) ...haft svårt att tänka klart?

13

6

Ingen gång En gång Två till tre gånger

Fyra gånger eller

mer

a) Hur många gånger har du varit sjukskriven en vecka eller mindre under de senaste 12 månaderna? Räkna inte med vård av sjukt barn i ditt svar.

b) Hur många gånger har du varit sjukskriven längre än en vecka under de senaste 12 månaderna? Räkna inte med vård av sjukt barn i ditt svar.

c) Hur många gånger har du varit hemma för vård av sjukt barn under de senaste 12 månaderna?

d) Hur många gånger under de senaste 12 månaderna har det hänt att du gått till arbetet trots att du ansett att du med tanke på ditt hälsotillstånd egentligen borde ha sjukskrivit dig?

7

Ungefär hur många dagar har du sammanlagt varit sjukskriven eller sjukanmäld under de senaste 12 månaderna?

Inte någon 1–7 dagar 8–30 dagar 31–90 dagar 91 dagar eller mer

8

Ungefär hur många dagar har du sammanlagt gått till arbetet trots att du ansett att du med tanke på ditt hälsotillstånd egentligen borde ha sjukskrivit dig?

Inte någon 1–7 dagar 8–30 dagar 31–90 dagar 91 dagar eller mer

14

8

Har du haft känning av följande besvär under de senaste tre månaderna? Aldrig

Sällan / enstaka tillfällen

Ibland / några

gånger i månaden

Ofta / 1 till 2

gånger i veckan

För det mesta / 3 till 4

gånger i veckan

Alltid / 5 gånger eller mer i

veckan

a) Svårigheter att somna?

b) Upprepade uppvaknanden med svårigheter att somna om?

c) För tidigt (slutligt) uppvaknande?

d) Störd/orolig sömn?

9

Ja,

definitivt tillräckligt

Ja, i stort sett

tillräckligt

Nej, något otillräckligt

Nej, klart otillräckligt

Nej, långt ifrån

tillräckligt

a) Utöver sömnen, tycker du att du får tillräckligt med vila/avkoppling mellan arbetsdagar?

b) Får du tillräckligt med tid för dig själv?

15

C Nu till några frågor om dig själv. För att få en så fullständig bild av din totala livssituation som möjligt är det viktigt att få information om saker utöver det som rör ditt arbete. Därför vore vi tacksamma om du kunde besvara följande frågor.

1

Hur gammal är du? 18 - 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 56 – 65 65 +

2 Är du man eller kvinna?

Man Kvinna

3 Är du ensamstående eller gift/sammanboende?

Ensamstående Gift/sammanboende

4 Har du/ni några barn som bor hemma? Räkna med de barn som bor minst halva tiden hos dig.

Ja Nej

Om ja: Hur många? 0-5 år

6-12 år

13-19 år

20 år eller äldre

16

5

Vilken är din högsta genomförda utbildning? Obs! Ange endast ett alternativ.

Grundskola, folkskola, realskola eller liknande 2-årig gymnasieutbildning eller fackskola 3- eller 4-årig gymnasieutbildning Universitets- eller högskoleutbildning kortare

än 3 år Universitets- eller högskoleutbildning 3 år eller

längre

Är det någonting du skulle vilja berätta om som inte nämnts i enkäten, skriv gärna några rader om det i fältet nedan.

86(88)

Referenslista Alte J, Bröchner J & Josephson P-E (2004). Byggsektorns utvecklingsbehov inom mangementområdet. Göteborg: Chalmers tekniska högskola, Centrum för management i byggsektorn. Arbetsmiljöverket (2006). Hälsofarlig stress i byggprocessen. Rapport 2006:11. Stockholm: Arbetsmiljöverket. Arvidsson, M & Ekstedt, E (2006). Förändrade organisationsformer och effekter på arbetsförhållanden. I: Olofsson J, Zavisic M (red.). Vägar till en öppnare arbetsmarknad. Stockholm: Arbetsinstitutets förlagstjänst, s. 86-99. Bergman D, Arnetz B, Wahlström R & Sandahl C (2007). Effects of dialogue groups on physicians’ work environment. Journal Health Organization and Management, 21:27-38. Bernin P & Theorell T (2001). Demand – control – support among female and male managers in eight Swedish companies. Stress & Health, 17:231-243. Bernin P, Theorell T, Sandberg CG (2001). Biological correlates of social support and pressure at work in managers. Integrative Physiological and Behavioral Science 36(2):121-36. Björklund H & Jonsson AK (2007). Brister i arbetsmiljön på byggarbetsplatsen. En konsekvens när ekonomi prioriteras före mänskliga värden. Examensarbete inom civilingenjörsprogrammet Väg och Vattenbyggnad. Göteborg: Chalmers Tekniska Högskola. Boverket (2007) Lönsamt ledarskap. Ett samarbetsprojekt mellan Byggcheferna och Sveriges Byggindustrier. Karlskrona: Boverket. Byggchefen (2007), 2-4. Davidson MJ & Sutherland VJ (1992). Stress and Construction Site Managers: Issues for Europe 1992. Employee Relations, 2:25-38 Harris CA (1999). The relationship between principal leadership styles and teacher stress in low socioeconomic urban elementary schools as perceived by teachers. Dissertation Abstracts International, Dec;60(6-A). Hyde M, Jappinen P, Theorell T & Oxenstierna G (2006). Workplace conflict resolution and the health of employees in the Swedish and Finnish units of an industrial company. Social Science & Medicine, 63(8):2218-27. Kivimäki M, Virtanen M, Elovainio M, Kouvonen A, Väänänen A, Vahtera, J (2006). Work stress in the etiology of coronary heart disease – a meta-analysis. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 32(6):431-42. Kotter JP (1999). John P Kotter on What Leaders Really Do. Harvard: Harvard Business Review Books. Kvale S (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. McCain AK (1995). The relationship between head nurse leadership behaviour and staff nurse burnout. Dissertation Abstracts International: Section B. Nov;56(5-B.).

87(88)

Magnusson Hanson L, Theorell T, Oxenstierna G, Hyde M, Westerlund H (2008). Demand, control, and social climate as predictors of emotional exhaustion symptoms in working Swedish men and women. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health , in press. Melchior MEW, van den Berg AA, Halfens R & Abu-Saad HH (1997). Burnout and the work environment of nurses in psychiatric long-stay care settings. Social Psychiatry & Psychiatric Epidemiology, 32(3):158-164. NCC:s hemsida (http://www.ncc.info/templates/printpage.aspx?id, 2007-08-23) Nyberg A, Akerblom S, Bernin P, Alderling M, Magrin ME, D´Angelo G et al. Leadership, working conditions, and employee stress in Swedish, Polish, and Italian hotels. Manuscript. Nyberg A, Alfredsson L, Theorell T, Westerlund H, Vahtera J, Kivimäki M. Managerial leadership and ischemic heart disease among employees: The Swedish WOLF Study. Manuscrip t. Nyberg A, Bernin P, Theorell T (2005). The impact of leadership on the health of subordinates. Stockholm: National Institute for Working Life [Arbetslivsinstitutet], 2005. Nyberg A, Westerlund H, Magnusson Hanson L, Theorell T. Managerial leadership is associated with self-reported sickness absence and sickness presenteeism among Swedish men and women. Scandinavian Journal of Public Health , accepted 2008. Sheridan JE & Wredenburgh DJ (1979). Structural model of leadership influence in a hospital organization. Academy Management Journal, 22(1):6-21. Stansfeld S, Candy B (2006). Psychosocial work environment and mental health--a meta-analytic review. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 32(6):443-62. Theorell T (2006). I spåren av 90-talet. Stockholm: Karolinska Institutet University Press. Theorell T, Emdad R, Arnetz B, Weingarten AM (2001). Employee effects of an educational program for managers at an insurance company. Psychosomatic Medicine 63(5):724-33. Törner M, Larsson S, Pousette A & Rosenlund E (2006). Riskhantering i stora byggprojekt med komplex organisation. Säkerhetsklimat och säkerhetskultur som utgångspunkt för förebyggande av arbetsolyckor, baserat på studier av byggnation av Götatunneln i Göteborg. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Westerlund H, Nyberg A, Bernin P, Hyde M, Oxenstierna G, Jäppinen P, Väänänen A, & Theorell T (2008). Supervisory Leadership and Organisational Management are Associated with Stress and Health in a Multinational Company. Manuscript. Wilcoxin SA. (1989). Leadership behaviour and therapist burnout: A study of rural agency settings. Journal of Rural Community Psychology, 10(2):3-14. Währborg P (2002). Stress och den nya ohälsan. Stockholm: Natur och kultur.

88(88)

Stressforskningsinstitutet