Copyright ©2005 Deloitte. Produced in the Netherlands. All rights reserved. This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be

Copyright ©2005 Deloitte. Produced in the Netherlands. All rights reserved. This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside of the client organisation without prior written approval by Deloitte.

A member firm ofDeloitte Touche Tohmatsu

Shared Services 3 R-gemeenten

Eindrapportage

28 januari 2005

Magdeleen Sturm

Paul Thijssen

- 2 -© Copyright Deloitte 2005

Inhoud

1. Opdracht en Verantwoording

2. Managementsamenvatting

3. Business Case Shared Services Center

4. Business Case samenwerking Belastingen

1.1.


De opdracht was het opstellen van een businesscase voor een SSC belastingen. Deze opdracht is uitgebreid na de eerste workshop

1. Stel een businesscase op voor samenwerking binnen het bedrijfsproces belastingen

2. Ontwikkel een businesscase op hoofdlijnen voor een gezamenlijke backoffice (SSC) voor de 3R-gemeenten

Dat houdt in:

• Voor de samenwerking belastingen wordt de meest eenvoudige en snel te realiseren vorm van samenwerking in kaart gebracht

• Voor de gezamenlijke back-office wordt een grofmazige berekening uitgevoerd voor de mogelijke besparingen, op basis van een aantal aannames die met betrokkenen in de gemeenten zijn gevalideerd

Met de volgende randvoorwaarden:

• Berekeningen zijn gemaakt op hoofdlijnen omdat niet alle benodigde detailinformatie beschikbaar was

• Berekeningen zijn gebaseerd op eigen meerjarenraming van de gemeenten, afgestemd met controllers

• Definitieve afstemming en controle gegevens moet nog plaatsvinden binnen de gemeenten


Een Shared Services organisatie helpt doelstellingen te bereiken die de 3R-gemeenten belangrijk vinden

• Schaalvoordelen bij activiteiten die traditioneel worden uitgevoerd over meerdere locaties (beter voor continuïteit, verdieping en verbreding voor personeel mogelijk)

• Signaal dat serieus aandacht wordt besteed aan kostenreductie/ -beheersing

• Faciliteren van organisatie/cultuur verandering; door een nieuwe locatie, met een nieuwe staf kan met schone lei worden gestart)

• Shared Services organisaties lenen zich voor het op kleine schaal uitproberen en implementeren van proces-, technologie-, en HR verbeteringen

• Bereiken van een grotere mate van control over ondersteunende processen (professionalisering van de uitvoering en het beheer)

• Verbeteren van niveau van dienstverlening naar interne en externe klanten

• Managementaandacht op minder – maar vooral de meer strategische - activiteiten


Bij het opstellen van beide business cases is een vergelijkbare systematiek gehanteerd

Wat1. Vaststellen welke gebieden onderwerp van

onderzoek zijn 2. Uitwerken in processen en activiteiten3. Vaststellen welke activiteiten in shared services

omgeving kunnen worden uitgevoerd 4. Uitvoeren Activiteitenanalyse en verzamelen

volume gegevens5. Valideren informatie6. Berekenen Huidige FTE / Kostenbasis van

activiteiten die in aanmerking komen voor shared services

7. Vaststellen best practice voor benodigde FTE’s, rekening houdend met nieuwe ontwikkelingen ’

8. Berekenen toekomstige fte/kostenbasis voor activiteiten die in aanmerking komen voor shared services

9. Berekenen jaarlijkse operationele besparing10. Berekenen implementatiekosten

HoeOfferte/Werksessie

Interviews/doc.Werksessie, interviewsVragenlijst

Bureau-onderzoek/gesprekkenBerekening

Bureau-onderzoek

Bepalen aannamesBerekening

BerekeningBerekening/ Aanname

DoelOnderzoeksScope

Eenduidige beschrijvingShared Services scope

Verzamelen relevante dataGevalideerde informatieInzicht huidige situatie

Workload vergelijking

Inzicht in benodigde FTE’s toekomstige situatie

Inzichtin besparingKosten van implementatieFinanciële consequenties gedurende X jaar


Inhoud

1. Verantwoording


3. Business Case Shared Service Center


2.2.


Managementsamenvatting (1)

• De 3R-gemeenten hebben de ambitie om tussen nu en vijf jaar een Shared Services Center te vormen voor zoveel mogelijk ondersteunende en uitvoerende bedrijfsprocessen (P&O, F&A, Belastingen, ICT, etc).

• Een dergelijke vergaande samenwerking brengt ingrijpende veranderingen met zich mee; voor werkprocessen, geautomatiseerde ondersteuning, locatie, kwantitatieve capaciteit, competenties van medewerkers, cultuur, uitvoeringskosten, etc, etc.

• De modelmatige berekeningen die Deloitte heeft gemaakt voor een dergelijk grootschalig SSC – initieel worden hier ruim 160 fte door geraakt - tonen aan dat de voorgestane veranderingen, bezien vanuit investeringen, kosten en baten, haalbaar zijn. Het behoudende scenario dat hiervoor is gehanteerd geeft aan dat de investeringen op relatief korte termijn zijn terug te verdienen.

• De initiële kosten voor het SSC van de 3R-gemeenten bestaan uit ICT-infrastructuur (€5, 5 mio), HR-kosten (training en opleiding, afvloeiing; €2 mio), ontwikkelkosten (advies, programmamanagement €1,1 mio) en voorbereidingskosten voor een nieuwe locatie (verhuizen, inrichten €0,2 mio ). Deze initiële kosten verdienen zich terug door structurele besparingen op personeel (gerekend is met 15 %) en structureel lagere investeringen (infrastructuur, applicaties, implementatiekosten). De initiële meerkosten (meer ten opzichte van huidige situatie) bedragen circa €3.0 mio. De besparingen bedragen jaarlijks € 0,9 mio.


Managementsamenvatting (2)

• De gemaakte berekeningen voor het SSC Belastingen ondersteunen de uitkomsten van de haalbaarheid van het grootschalige SSC. De belangrijkste besparingen zijn te realiseren door reductie van het aantal leidinggevenden.

• Ook in de businesscase voor Belastingen zijn bij de initiële kosten de ICT kosten het hoogst. De initiële meerkosten (circa € 420.000) zijn echter snel terugverdiend, indien een pragmatische aanpak wordt gevolgd (besparing jaarlijks ongeveer €160.000).

• De samenwerking belastingen is een goede testcase om de samenwerking verder uit te bouwen en heeft financiële en niet-financiële voordelen voor alle 3 R-gemeenten.

• Rationeel gezien is de vorming van een SSC voor de gemeenten Renkum, Rozendaal en Rheden haalbaar; Deloitte ziet geen belemmeringen. Maar, zoals al eerder aangegeven, heeft een dergelijke transitie enorme impact op de bestaande organisatie. Het is daarom van belang om voor de veranderingen politiek bestuurlijk draagvlak te verkrijgen en draagvlak bij de medewerkers. Daarnaast zijn kritische voorwaarden voor het slagen: leiderschap, programmamanagement en het werken aan een cultuur die staat voor KOR: klantgerichtheid, operationele excellence – uitmuntende prestaties - en resultaat.


Inhoud

1. Verantwoording




3.3.


Business Case SSC 3R-gemeenten

1. Domeinafbakening, gebruik van gegevens

2. Business case voor SSC 3R-gemeenten, opbrengsten en risico’s

3. Implementatie


De afbakening van activiteiten die in aanmerking komen voor een gezamenlijke back-office (SSC) is gebeurd op basis van interviews met de hoofden P&O

• Activiteiten die zijn te typeren als “uitvoerend”, “productie”

• (Sterk) ICT-gedreven

• Beleids- en frontoffice activiteiten zijn niet opgenomen; op onderdelen (bijv. P&O, ICT) wijkt de formatie voor het SSC daarom af van de totale beschikbare formatie van de samenwerkende gemeenten

• Fasering van de implementatie is aangebracht op basis van specifieke situatie van de gemeenten en logische vervangingsmomenten van ICT (software en hardware); in de verdeling van de investeringen en exploitatielasten is deze fasering nog niet opgenomen maar is een tijdsevenredige verdeling gehanteerd.

• Bij de berekeningen zijn geen indexeringen en netto contante waarde berekeningen toegepast.


Deloitte onderscheidt de volgende processen die mogelijk in aanmerking komen voor uitvoering in een gezamenlijke backoffice (geen uitputtende opsomming*)

P&O € 435.000 9,25 FTE

DIV € 799.000 17,00 FTE

ICT € 1.094.000 23,27 FTE

FA en belastingen € 1.519.000 32,32 FTE

Openbare Werken (Voorbereiding)

€ 1.572.000 33,45 FTE

Back-office

€ 7.915.000 168,4 FTE

SoZa € 2.496.000 53,10 FTE

Bouwen en milieu** € 0,0 0,00 FTE

* Mogelijk dat nog andere functies voldoen aan de kwalificatie “uitvoerend”, “geen beleid”, “geen frontoffice”.

** Vooralsnog alleen genoemd door Rheden; daarom geen formatie opgenomen


Business case is gebaseerd op de kwantitatieve gegevens van de 3 gemeenten, met een totaal van 168,4 fte binnen de geselecteerde werkprocessen

* Over deze activiteit bestaat (nog) geen overeenstemming of / op welke termijn ze in het SSC kunnen worden opgenomen

** Peildatum voor de aantallen werknemers is 31-12-2004.

Organisatie onderdeel Rheden Renkum Rozendaal Totaal

Personeel en organisatie 5,14 4,11 0,00 9,25

Documentaire informatievoorziening 9,30 7,70 0,00 17,00

Informatie- en communicatie technologie 13,08 10,19 0,00 23,27

Financiële administratie & belastingen 17,97 13,35 1,00 32,32

Openbare Werken (Voorbereiding)) 18,45 15,0 0,00 33,45

SoZa (uitkeringsadministratie incl. consulenten) 33,07 20,03 0,00 53,10

Bouwen en milieu (vergunningverlening en handhaving)*

0,00 0,00 0,00 0,00

Totaal fte SSC 97.01 70,38 1,00 168,39

Totaal fte huidige gemeenten 373,99 232,46 14,90 621,35

FTE in SSC als % van het totaal 26 % 30 % 7 % 27 %


Voor het bepalen van de ICT-kosten heeft Deloitte gebruik gemaakt van Deloitte informatie en gegevens van de gemeenten Renkum en Rheden

Referentiegegevens over selectietrajecten (uit offertes) en vooruitblik op de te verwachten kosten voor vervangende programmatuur (uit ICT-plannen). Inbegrepen zijn aanschaf en onderhoud van de noodzakelijke toepassingen en hierbij behorende apparatuur, netwerk, bekabeling en verbinding tussen de gemeenten, inclusief kosten voor opleidingen, consultancy op de werkplek, installatiekosten, projectvoering, bestandsconversie, etc. en exclusief formatiekosten.

De kostenraming is gebaseerd op:

• de CiVision-programmatuur van Pink Roccade[1] en de hierbij behorende apparatuur (inclusief netwerk en bekabeling). Voor het onderdeel belastingen is gebruik gemaakt van offertes inzake het SSC Belastingen;

• de kosten voor de kantoorautomatisering (Microsoft-lijn) en de bijbehorende Pc’s, Fileservers, printers, etc;

• een aanname van de over vijf jaar aanwezige vastgoedautomatisering en digitale informatievoorziening en workflow besturing.

De concept berekeningen zijn besproken met Willem van Uijthoven en Hans Turpijn (op 16/12-2004), ook om de specifieke 3R-situatie te kunnen verwerken in de ramingen. Hun opmerkingen zijn verwerkt. Ook is afgestemd waar (en waarom) de feitelijke situatie in de gemeente toch nog kan/zal verschillen met de ramingen van Deloitte.

Het gehanteerde rentepercentage en de afschrijvingstermijnen zijn afgestemd met de gemeenten

In het model zijn steeds dezelfde uitgangspunten gehanteerd. Afwijkingen (hoger of lager) zullen voor zowel de situatie ‘zelfstandig verder gaan’ als voor ‘samenwerken’ dezelfde kant uitgaan.

[1] Berekeningen bij eerdere opdrachten wijzen uit dat in het geval er wordt uitgegaan van Centric dit niet tot verschil in jaarlasten leidt.


GR met OL

Voor het SSC lijkt de best passende variant een gemeenschappelijke regeling met een Openbaar Lichaam

• Zelfstandig rechtspersoon

• Medewerkers komen in dienst van de GR

• Eigen ondersteuning

• Zelfstandige locatie

• Nieuwe bedrijfsprocessen

• Gezamenlijke keuzes voor ICT

• Dienstverlening op basis van SLA’s

Bij een GR met Openbaar Lichaam geldt:

Kan zelfstandig optreden in rechtsverkeer.

Heeft een AB en DB met evenwichtige deelname

Regelgevende en bestuursbevoegdheden kunnen worden gedelegeerd.

Eigen begroting en jaarrekening.

Personeel: in dienst bij OL of detachering.


Business Case SSC

Implementatie3.

Business case voor SSC, opbrengsten en risico’s2.

Domeinafbakening, gebruik van gegevens1.


In de businesscase is gerekend met een fte-reductie van 15%. Dit percentage is gebaseerd op de ervaringen van Deloitte.

ProcesBesparing FTE (15%)

Besparing op FTE (in €)

Realisatie termijn (na besluitvorming)

Eenmalige implementatie-kosten & running costs

P&O 1,4 FTE € 65.000 2008

DIV 2,6 FTE € 120.000 2007

ICT 3,5 FTE € 164.000 2006

FA en belastingen 4,8 FTE € 228.000 2006

Openbare Werken (Voorbereiding) 5,0 FTE € 236.000 2008

SOZA (uitk. admin. + consulenten.) 8,0 FTE € 374.000 2006

Bouwen en milieu 0,0 FTE € 0.0

Totaal 25,3 FTE € 1.187.000 € 8.820..000


Implementatiekosten komen vooral voort uit IT en datamigratieOnderdeel Kosten (€) Scenario SSCOntwerp organisatie SSC en verandermanagement

Ontwikkelfase 300.000 Betreft 200 adviesdagen a € 1200 voor org.- en juridische structuur, sociaal statuut, projectmgt, detail PVA

Test en Roll Out fase 100.000 Implementatie nieuwe activiteiten in SSC (schaduwdraaien)

Communicatie 50.000 Communicatiematerialen, aanpassen internetsite, informatiebijeenkomsten

Running cost tijdens implementatie € 720.000Projectmanager/SSC Directeur, P&O-adviseur, 1 fte facilities, 1fte financiële projectondersteuning gedurende eerste 3 jaar

subtotaal 1.170.000

Locatie

Verwerving & verhuiskosten 40.000

Verbouwing en deel inrichting 150.000 Deel inrichting dat eenmalig gebeurt en geen vervanging behoeft

subtotaal 190.000

HR

Kosten sociaal statuut 1.300.000 15% huidig personeel kan niet mee, salaris gemiddeld 1 jaar doorbetaald+ ondersteuning (+10%)

Training & teambuilding 345.000 4 dagen per medewerker a € 600 per dag per persoon (143 fte)

Extra inzet personeel 335.000 Compensatie 20% productiviteitsverlies gedurende periode van 3 maanden

Juridische kosten 50.000 Voeren verweer in juridische procedures

subtotaal 2.030.000

IT en datamigratie

Programmatuur 2.760.000 Div. applicaties

Opleidingen 90.000 O.a. netwerk besturing, KTA, back-up, virus, besturing CVE

Apparatuur 1.500.000 CVE, centrale servers c.a. , printers, Pc's, beveiliging/uitwijk

Netwerk en bekabeling 860.000 Netwerk en bekabeling, verbinding via glasvezel kabel

Installatie 170.000 Installatie apparatuur en programmatuur

Diensten 50.000 Vervanging tijdens opleiding

Subtotaal 5.430.000

Totale eenmalige implementatiekosten

€ 8.820.000


Investeringen en jaarlasten ICT zijn inzichtelijk gemaakt voor “apart verdergaan” en “gezamenlijke backoffice”. Gezamenlijk zijn de kosten substantieel lager

Kostenraming (kosten in 5 jaar) 1500 inwoners 33.000 inwoners 45.000 inwoners Totaal bij 80.000 inwoners VerschilBandbreedte circa + of - 10 % Zelfstandig verder Zelfstandig verder Zelfstandig verder Zelfstandig verder Samenwerken

InvesteringenProgrammatuur (incl opleidingen, consultancy en conversie)€ 290.000 € 1.360.000 € 1.690.000 € 3.340.000 € 2.760.000 € 580.000Opleidingen 30.000 70.000 70.000 160.000 90.000 70.000Apparatuur 120.000 700.000 920.000 1.740.000 1.500.000 240.000Netwerk en bekabeling 20.000 110.000 140.000 270.000 260.000 10.000Verbindingen bij samenwerken 600.000 (600.000)Installatie apparatuur/progr. 10.000 100.000 130.000 250.000 170.000 80.000Diensten (vervanging tijdens opleiding) 0 50.000 50.000 100.000 50.000 50.000Onvoorzien 1) 0 0 0 0 0 0Totaal investeringen (exclusief BTW) € 470.000 € 2.390.000 € 3.000.000 € 5.860.000 € 5.430.000 € 430.000

JaarlastenRente en afschrijving 2) € 130.000 € 700.000 € 890.000 € 1.720.000 € 1.510.000 € 210.000Rente en afschrijving verbinding bij samenwerkenOnderhoud programmatuur 3) 10.000 40.000 40.000 90.000 80.000 10.000Jaarlijkse kosten programmatuur 100.000 320.000 440.000 860.000 770.000 90.000Onderhoud apparatuur 3) 10.000 50.000 70.000 130.000 110.000 20.000Onderhoud netwerk en bekabeling. 3) 0 10.000 10.000 20.000 20.000 0Datacom. Kosten Internet /Gemnet 20.000 50.000 70.000 140.000 140.000 0Supplies 0 10.000 10.000 20.000 20.000 0Totaal jaarlasten (exclusief BTW) € 270.000 € 1.180.000 € 1.530.000 € 2.980.000 € 2.650.000 € 330.000

VERKLARING VOETNOTEN1) Voor onvoorzien is 0,0% van de opgenomen investeringen geraamd2) Rente en afschrijving op basis van 3 of 5 jarige annuïteit en 5,0% rente (Verbindingen in 10 jaar)3) Voor het onderhoud is uitgegaan van een periode van 3 of 5 jaar, naar gelang de afschrijvingstermijn.


De investeringen en jaarlasten ICT, apart en gezamenlijk zijn verdeeld over 4 jaar

Kostenraming ICT Totaal 2.005 2.006 2.007 2.008Bandbreedte circa + of - 10 %

Investeringen (zelfstandig verder) € 5.860.000 €1.465.000 €1.465.000 €1.465.000 €1.465.000

Investeringen (samenwerken) € 5.430.000 €1.357.500 €1.357.500 €1.357.500 €1.357.500

Verschil (minder investeren bij samenwerken) €430.000 €107.500 €107.500 €107.500 €107.500

Percentage 7,34%

Jaarlasten (zelfstandig verder) € 2.980.000 €745.000 €745.000 €745.000 €745.000

745.000 745.000 745.000745.000 745.000

745.000€745.000 €1.490.000 €2.235.000 €2.980.000

Jaarlasten (samenwerken) € 2.650.000 €662.500 €662.500 €662.500 €662.500

662.500 662.500 662.500662.500 662.500

662.500€662.500 €1.325.000 €1.987.500 €2.650.000

Verschil (minder jaarlasten bij samenwerken) €330.000 €82.500 €165.000 €247.500 €330.000

Percentage 11,07%


Exploitatielasten op jaarbasis bestaan uit: Huisvestingskosten, ICT-kostenPersoneelskosten, Kosten ondersteunend personeel en directie

1) Huisvesting: 9 m2 x 143 fte + 50% (overige ruimtes) x (€ 130,- per m2 opgave 3R)

2) ICT kosten: zie vorige slides voor een overzicht van de kostenopbouw

3) Kosten ondersteunend personeel: 8 fte x € 47.000 (gemiddelde personeelskosten)

4) Gemiddelde overheadkosten bedragen € 23.000 per fte

5) Personeelskosten: 143 fte x € 47.000 (gemiddelde personeelskosten)

Geschatte exploitatiekosten op jaarbasis

Huisvesting 1: € 250.000

ICT kosten 2: € 2.650.000

Personeelskosten (indirect ondersteunend personeel en directie) 3:

€ 380.000

Totaal overhead 4: € 3.280.000

Personeelskosten (direct) 5: € 6.727.000

Totaal exploitatielasten op jaarbasis: € 10.007.000


De terugverdientijd voor het SSC wordt bepaald door de fasering van de investeringen en het tempo waarin besparingen kunnen worden gerealiseerd

Exploitatiekosten (€)

Huidige situatie SSC Verschil

Personeelslasten 7.915.000 6.727.000 1.188.000

Overhead (huisvesting + ondersteuning) 0 630.000 -630.000

ICT exploitatie 2.980.000 2.650.000 330.600

Exploitatieresultaat 10.895.000 10.007.000 888.000

Eenmalige implementatiekosten (€)

Huidige situatie SSC Verschil

Investeringen (niet ICT) 0 3.390.000 3.390.000

Investeringen ICT 5.860.000 5.430.000 -430.000

Totaal meer investeringen 5.860.000 8.820.000 2.960.000

Jaarlijkse besparing* 888.000

*) De jaarlijkse besparing na volledige implementatie en realisatie van alle gecalculeerde besparingen. De terugverdientijd is weergegeven in de grafiek op de volgende slide, hierbij is rekening gehouden met een gefaseerde implementatie (tijdsevenredig verdeeld).


De structurele besparing is € 880.000 op jaarbasis. De terugverdientijd bedraagt bij een gefaseerde implementatie ongeveer 5 jaar.

€(3.000.000)

€(2.500.000)

€(2.000.000)

€(1.500.000)

€(1.000.000)

€(500.000)

€-

€500.000

€1.000.000

€1.500.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Besparingen Kosten Kosten (uitgaven) Cumulatief Saldo


Risico’s hebben betrekking op de fasering, het sturen op de reductie van formatie en frictiekosten en vooral op het creëren van de gewenste gezamenlijke cultuur.

• In het model is gewerkt met aannames t.a.v. de fasering die zijn gebaseerd op vervangingsschema’s voor ICT. Om deze fasering te kunnen realiseren is waarschijnlijk tijdelijke uitbreiding van de ICT-formatie nodig. Daarmee is nu geen rekening gehouden.

• De gemeenten kunnen vanaf het moment van besluitvorming gaan sturen op reductie van de frictiekosten. Deze kunnen hierdoor lager uitvallen dan nu begroot. Als dit niet gebeurt zullen deze kosten hoger uitvallen.

• De kosten van het sociaal statuut vormen een risico. Als het niet lukt om een stevig sociaal statuut af te spreken, is de gepresenteerde business case niet realistisch.

• Kosten voor ICT voor de samenwerking belastingen zijn een “best guessetimate” op basis van het huidige inzicht in de organisatie van ICT en processen. Pas na het opstellen van een blauwdruk (gedetailleerder ontwerp) zijn de werkelijke kosten voor ICT duidelijk.

• Tijdens de transformatieperiode moet de projectleiding ruim aandacht besteden aan verandermanagement en het creëren van een gezamenlijke cultuur die past bij de te bereiken doelstellingen van de nieuwe organisatie. De noodzakelijke veranderingen bieden een uitstekende kans om eventuele cultuurverschillen tussen de medewerkers te overbruggen.


Inhoud

1. Verantwoording



4. Business Case samenwerking Belastingen4.4.


Business Case samenwerking belastingen

1. Domeinafbakening, gebruik van gegevens

2. Business case voor samenwerking belastingen, opbrengsten en risico’s

3. Implementatie


Business case is gebaseerd op de kwantitatieve gegevens van de 3 gemeenten, met een totaal van 13 fte binnen het werkproces belastingen

* Peildatum voor de aantallen werknemers is 31-12-2003.

• Gebaseerd op door de gemeenten aangeleverde informatie; ook kengetallen m.b.t. productie zijn door de gemeenten aangeleverd

• Berekening benodigde formatie van samenwerking belastingen is gebaseerd op Deloitte Best Practice gegevens

• In de berekening is gebruik gemaakt van gemiddelde salarislasten (loon, incl. werkgeverslasten), afgestemd met gemeenten

• In de businesscase belastingen is geen rekening gehouden met overheadkosten

• Samenwerking belastingen start met nieuw pakket (Civision)

• Realisatie gedurende 2005, “officiële” start in 2006

• Aanname is dat de samenwerking belastingen kan worden gehuisvest in het gemeentehuis van Rheden.


Binnen belastingen onderscheidt Deloitte zes processen waaraan formatie en kosten worden toegerekend

Bestandsbeheer € 255.200 5,43 FTE

Bezwaar en beroep € 104.800 2,23 FTE

Invorderen € 79.900 1, 7 FTE

Wet WOZ € 84.600 1,8 FTE

Belastingen

€ 629.300 Personeel (13.39fte)*

Algemeen € 104.800 2,23 FTE

€ 359.700 ICT**

€ 379.400 Uitbesteding*

*) fte’s o.b.v. eigen opgave; per fte is uitgegaan van een gemiddelde bruto loonsom van € 47.000. Dit bedrag stemt nagenoeg overeen met het huidige bedrag per fte voor belastingen

**) Berekening Deloitte o.b.v. meerjarenraming (opgenomen in de bijlagen van het rapport)

NB de vergoeding die de gemeenten ontvangen van belastingdienst en waterschappen is gebaseerd op het aantal objecten en is dus niet afhankelijk van de hoogte van het uitbestede bedrag.


Verdeling fte’s over de drie gemeenten

Rheden Renkum Rozendaal Totaal formatie

Advies formatie

Verschil

Bestandsbeheer2,43 2,8 0,2 5,43 5,05 0,38

Bezwaar en beroep

1,93 0,3 0,0 2,23 2,45 -0,22

Invorderen0,8 0,9 0,0 1,7 1,95 -0,25

Wet WOZ 1,0 0,8 0,0 1,8 1,3 0,5

Overige belastingen

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Algemeen 1,3 0,9 0,03 2,23 0,9 1,33

Totaal 7,46 5,7 0,23 13,39 11,65 1,74


De inrichting van de belastingprocessen zal worden gebaseerd op Rheden; de gemeenten leggen ‘de knip’ vergelijkbaar.

Plaats in organisatie komt nagenoeg overeen en vormt geen belemmering voor samenwerking

• Geen discussie over knippen aan de voorkant van de processen

De huidige verschillen zullen worden opgelost:

• Deurwaarder in eigen dienst (Renkum)

• Kwijtschelding (Rheden aan de balie)

• Interne organisatie (cf. organisatie Rheden)


GR met CG

Voor de samenwerking belastingen is de best passende variant een gemeenschappelijke regeling met een centrumgemeente

Medewerkers worden gedetacheerd bij RhedenBedrijfsprocessen Rheden worden gehanteerd.De samenwerking werkt met Civision Heffingen (Pink Roccade).Huisvesting in het gemeentehuis van Rheden.

Medewerkers worden gedetacheerd bij RhedenBedrijfsprocessen Rheden worden gehanteerd.De samenwerking werkt met Civision Heffingen (Pink Roccade).Huisvesting in het gemeentehuis van Rheden.

Bij een centrumgemeente geldt:Mandatering van bestuurlijke bevoegdheden.Bestuursbevoegdheid blijft bij deelnemende gemeenten.

Geen eigen begroting en jaarrekening. CG maakt opbrengsten en kosten zichtbaar in eigen begroting en jaarrekening.Financiering o.b.v. verdeelsleutel.

Afspraken over bevoegdheden en takenworden vastgelegd in GR.

Personeel: gebruik maken van diensten afzonderlijke gemeenten (detachering)

Bij een centrumgemeente geldt:Mandatering van bestuurlijke bevoegdheden.Bestuursbevoegdheid blijft bij deelnemende gemeenten.

Geen eigen begroting en jaarrekening. CG maakt opbrengsten en kosten zichtbaar in eigen begroting en jaarrekening.Financiering o.b.v. verdeelsleutel.

Afspraken over bevoegdheden en takenworden vastgelegd in GR.

Personeel: gebruik maken van diensten afzonderlijke gemeenten (detachering)


Samenwerkingsorganisatie Belasting vraagt (op termijn) aparte positionering van de bestaande organisatie (afdeling administratie) van de gemeente Rheden

Leiding

Applicatie-beheer

Bestands-beheer

InvorderingBezwaar & Beroep

Afdeling Administratie Gemeente Rheden

WOZ werkzaam-

heden

Team Leiding


De kwalitatieve opbouw van de formatie van de afdeling Administratie van de gemeente Rheden heeft een gemiddeld bereik, die van Renkum ligt iets hoger.

functie personeel Rheden

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9

schalen

aan

tal

med

ewer

kers

03 04 05 06 07 08 09 10 11

+1 +2 +2 Renkum


Business Case Samenwerking Belastingen

Implementatie3.

Business case voor samenwerking belastingen, opbrengsten en risico’s2.



De business case laat zien dat circa € 120.000 structurele besparing mogelijk is op jaarbasis (personeel, uitbesteding) door middel van samenwerking belastingen

OnderdeelBeschikbare

fte’sAdvies FTE

Besparing op FTE

Besparing op FTE

(in €)

Huidige kosten

Besparing op kosten

Bestandsbeheer* 5,43 5,05 0,38

Bezwaar en Beroep**

2,23 2,45 -0,22

Invordering 1,7 1,95 -0,25

WOZ-werkzaamheden

1,8 1,3 0,5

Algemeen:leiding / applicatiebeheer ***

2,23 0,9 1,33

Totaal 13,39 11,65 1,74 81.800 629.300

Uitbesteding**** 379.400 37.900

* = incl. de volle 0,2 FTE gemeente Rozendaal (de persoon gaat niet over)

** = De gemeente Renkum heeft aangegeven dat het aantal bezwaar en beroepschriften naar verwachting onveranderd hoog zal blijven. Dit is in de berekeningen verdisconteerd. Indien dit in de praktijk verminderd, zouden de berekeningen gunstiger uitvallen.

*** = geraamd is 0,5 applicatiebeheer & 0,4 leiding

**** = Huidige gemiddelde 3R over 4 jaar. De geraamde besparing op uitbesteding is 10-15% (winst etc.)

Samen +/- 120.000


Implementatiekosten komen vooral voort uit IT en datamigratie

Onderdeel Kosten (€) Scenario samenwerking belastingenOntwerp organisatie en verandermanagement

Ontwikkelfase 39.000Betreft 30 adviesdagen a € 1300 voor org.- en juridische structuur, opstellen GR, sociaal statuut, project mngt, detail PVA

Communicatie 10.000 Communicatiematerialen, aanpassen internetsite

Running costs tijdens implementatie 35.000 Projectleider (intern)

subtotaal 84.000

Locatie

Verbouwing en deel inrichting 30.000 Deel inrichting dat eenmalig gebeurt en geen vervanging behoeft

subtotaal 30.000

HR

Training & opleiding medewerkers 17.000 4 dagen per medewerker a € 600 per dag per persoon

Extra inzet personeel 23.000 Compensatie productiviteitsverlies: 1 fte gedurende periode een half jaar

subtotaal 40.000

IT en datamigratie

ICT projectleider 35.000 Externe projectbegeleiding

Conversie 80.000 Globit naar CiVision, 3 gemeenten gezamenlijk

Aanschaf licenties 49.000 MySap

Opleidingen en consultancy 86.000 ICT specifiek

AS/400 30.000 Uitbreiding schijf, geheugen, inrichting systeem omgeving (Rozendaal en Renkum)

Frictiekosten 220.000 Versnelde afschrijving GHS4 (4jaar), Globit (1jaar), afkoop onderhoud GHS4 (4jaar)

Subtotaal 500.000

Totale eenmalige implementatiekosten

€654.000


Terugverdientijd wordt bepaald door het tempo waarin besparingen zullen worden gerealiseerd. Verdeelsleutels voor kosten en baten: eenvoudig houden

Exploitatiekosten (€)

Huidige situatieSamenwerking

belastingenVerschil

Personeelslasten 629.300 547.500 81.800

Externe inhuur 379.400 341.500 37.900

ICT exploitatie 359.700 313.100 46.600

Exploitatieresultaat 1.368.400 1.202.100 166.300

Eenmalige implementatiekosten (€)

Huidige situatieSamenwerking

belastingenVerschil

Investeringen (niet ICT) 0 154.000 154.000

Investeringen ICT 228.900 277.500 48.600

Vervroegde ICT afschrijvingen * 0 218.700 218.700

Totaal meer investeringen 228.900 650.200 421.300

Jaarlijkse besparing 166.300

Terugverdientijd Circa 2,5 jaren

* = incl. opbouw basisregistratie gemeente Renkum

Voorstel Verdeelsleutels:

a) Investeringen

b) Exploitatiekosten

- Beiden primair naar rato van het aantal objecten

- Om gemeenten belang te geven bij terugdringen van het aantal bezwaarschriften: Overwegen dit mee te laten wegen bij verdeling exploitatiekosten


De risico’s hebben vooral betrekking op de het goed inrichten van het opdrachtgeverschap, de projectorganisatie en het verandermanagement.

• Aanpassingen in de regelgeving (modelmatig waarderen) kunnen leiden tot wijzigingen in de formatie en/of kosten van uitbesteding. In de huidige berekeningen gaan wij ervan uit dat verschillen elkaar opheffen.

• De gemeente Renkum zal extra capaciteit moeten ramen om de basisregistratie in te richten.

• In onze berekening zijn wij uitgegaan van eenmalige conversie voor beide gemeenten. Dit stelt hoge eisen aan het opdrachtgeverschap, de projectorganisatie en de ICT-ondersteuning. Gezien de krappe huidige bezetting is mogelijk tijdelijk extra inzet nodig.

• De gemeenten zijn er aanvankelijk vanuit gegaan dat geen Europese aanbesteding nodig is in het inkooptraject. Wij adviseren dit uitgangspunt te controleren. Het niet kiezen van de juiste procedure kan vertraging opleveren en is mogelijk voor de de rechtmatigheid van uitgaven een risico.

• Goede begeleiding (verandermanagement) is een noodzaak om te zorgen dat ook de medewerkers voordeel ervaren van de nieuwe situatie. Het creëren van een gezamenlijke cultuur vraagt aandacht. In de visie van Deloitte biedt het selecteren van het nieuwe pakket en het definiëren van de processen een goede mogelijkheid om aan de gezamenlijke cultuur te werken, door daar de medewerkers een actieve rol in te geven.


Business Case Samenwerking Belastingen

Implementatie3.

Business case voor samenwerking belastingen, opbrengsten en risico’s2.



Implementatie vraagt voorbereiding in 2005 om in 2006 echt te kunnen starten

Activiteiten Januari Februari Maart April Mei Juni Juli Augustus September Oktober November December

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52A Opstartfase

1 Besluitvorming samenwerking belastingen2 Inrichting projectorganisatie (PO)3 Benoemen stuurgroep/projectgroep4 Aftrap bijeenkomst (PO, OR'en)5 Afspraken OR'en over invulling van hun rol6 Detaillering plan van aanpak

B Gemeenschappelijke regeling1 Voorbereiding GR2 Vaststellen GR door college en gemeenteraden3 Goedkeuring GR door GS4 Inwerkingtreding

C Beleid, activiteiten en dienstverleningsovk.1 Definiëren beleid en takenpakket Belastingen2 Opstellen activiteitenplan 2005/20063 Advies en besluitvorming

D Financiële verantwoording1 Uitgangspunten financiële aspecten2 vaststellen verdeelsleutel en begroting

E Personele aspecten1 Kennismaking en begeleiding medewerkers2 Definiëren verbijzondering afdeling belastingen 3 Aanpassen functiebeschrijvingen en formatieplan4 Opstellen opleidingsplan

F Organisatie-inrichting1 Beschrijven werkprocessen2 Dienstverleningsovereenkomsten opstellen3 Ontwikkelen kwaliteitssysteem

G Communicatie1 In- en extern communicatieplan2 Uitvoering communicatieplan

H ICT implementatie1 Benoemen projectleider2 Opstellen Programma van Eisen3 Aanvragen en beoordelen offerte (Eur.aanbesteden?)4 Besluitvorming5 Opbouwen basisregistratie Renkum6 Opleiding sleutelfiguren7 Inrichten pakket en omgeving

7a Opleiding medewerkers8 Conversie9 Testen

10 Go liveI Facilitaire aspecten

1 Voorbereiden inrichting2 Telecommunicatie 3 Kantoorinventaris

K Operationele fase1 Werkende organisatie Valt na 20062 Evaluatie en ontwikkeling Valt na 2006


Leiderschap & Stakeholder commitment: Het samenspel van kennis, kunde, vaardigheden en gedrag waarmee de leidinggevende de medewerkers in de verandering voorgaat.

Effectiviteit van individuen en teams: Dit refereert aan het in lijn brengen van kennis, kunde en vaardigheden van individuen en teams met de gewenste verandering.

Afstemming organisatieaspecten: Het samenhangende geheel van de aanwezige structuur, processen, systemen, cultuur en competenties in lijn brengen met de gewenste verandering

Om de samenwerking belastingen tot een succes te maken gelden de volgende succesfactoren voor verandering

Verander begeleiding: Het creëren van de gezamenlijke ondersteunende structuren en systemen om het veranderingsproces mogelijk te maken.

Effectieve Communicatie: Het individueel en collectief zenden en ontvangen van boodschappen, in lijn met de gewenste verandering.

Noodzaak en veranderingsbereidheid): Er bestaat een duidelijke noodzaak voor verandering.

Gedeelde visie op verandering: Er bestaat een helder gemeenschappelijk beeld van de gewenste situatie.

Prestatiemanagement: Het individueel en collectief zenden en ontvangen van boodschappen, in lijn met de gewenste verandering.

Documents

Copyright ©2005 Deloitte. Produced in the Netherlands. All rights reserved. This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be