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CONVÍVIOOUCONFLITOENTREGERAÇÕES As alterações demográficas têmfeito com que se viva um períodoúnico no mercado de trabalho
Existem agora quatro gerações ainteragir em convívio ou conflitonas organizações e em muitoscasos já são mesmo cinco
POR TITIANA AMORIM BARROSO
Há a considerar três aspectos quevão influenciar osmodelos de organização do trabalhonum futuro próximo a reduzida taxa de natal idade o aumento da esperança média devida e as várias gerações no activoAinteracção entre geraçõeséum doste
masemergentesdagestãodo activo humanoe da liderança Merece particular atenção nosentido em que permite maximizar o alinhamento e o envolvimento de todos em relaçãoaos objectivos da organização facilitandoo desenvolvimento de relações saudáveis
eprodutivas Na medida em que cada geração se rege pormodelos mentais diferentes e temmotivações e necessidadesdistintas acabando por criar um potencial de conflito
Embora não queiramos incorrer em estereótipos portermos noção do perigo que é entrar no caminho das categorizações demasiado generalistas ou abstractas e por sabermosque não pode a idade ser o único indicador deste raciocíniohá também que ter em conta a personalidade a educaçãoou o contexto cultural envolvente E por isso também trazemos especialistas à discussão commúltiplas ópticas paranos darem resposta às várias questões O convívio intergeracional tem sido um assunto relevante para as empresas Deque forma as gerações acabam por influenciar modelos degestão estilos de liderança e até mesmo a cultura organizacional Estão as empresas a saber acompanhar esta evoluçãodo mercado de trabalho Quais as iniciativas e práticas quedevem ser implementadas nas empresas para a integraçãode todos Nas próximas décadas muitos de nós em todoo mundo podemos esperar viver mais tempo e prolongarconsideravelmente as nossas vidas produtivas Qual o ladopositivo e negativo deste cenário Como está o amadurecimento dos colaboradores a ser tratado
GeraçõesDurante o crescimento dos indivíduos são definidos algunsmodelos mentais que determinarão na idade adulta a forma de ver e interagir com o mundo «Estes modelos mentais
são moldados por inúmeros factoresdesde familiares a sócio económicos
passando pelos acontecimentos quemarcam o mundo em cada época Estasinfluências fazem com que as pessoasem cada geração tenham experiênciassemelhantes e uma visão do mundo
partilhada desenvolvendo assim valores e atitudes similares» garantem Isabel Freire deAndrade e Sofia Calheirosdirectoras associadas da Conceito 02
Ainda assim Maria da Glória ma
naging partner da Amrop é peremptória «As gerações são uma invençãosociológica São conceitos sociais queajudam a pensar nos temas tal comoOrtega y Gasset afirmou Eu sou eue a minha circunstância Todos temos
diferentes perspectivas consoante asnossas vivências personalidades cadaum de nós vê pelo seu ângulo Quantos mais houver mais rico é o trabalho
de grupo Ou seja em qualquer paísocidental é obrigatório por lei estapluralidade mas não é só a questãoda idade tem de existir uma não discriminação também no género credoetnia escolha sexual e nacionalidadeA questão da idade devia estar imbuída na nossa mentalidade como a
questão do géneroTambém Miguel Abreu associate
director da Ray Human Capital refere «Não somos apologistas de estereotipar características em funçãodo factor idade Qualquer pessoa emqualquer idade terá um conjunto deskills e também de áreas de melhoria
É do senso comum que a juventudenormalmente transporta consiga alguma irreverência e vontade de mudar
o mundo o que por si só deixa transparecer flexibilidade para a mudan
ça Por outro lado as gerações maisvelhas transportam consigo a experiência acumulada e os benchmarks
de sucesso e insucesso do passadoaspecto que constitui uma mais valiaincontestável para lidar eficazmentecom os desafios do dia a dia»
Neste momento defende se queconvivem quatro gerações BabyBoom X Y e Z no mercado de trabalho embora numa escala menor se
inclua uma quinta geração a Tradicionalista ver caixa gerações
António Pita de Abreu administra
dor do Conselho Executivo do GrupoEDP faz parte da geração Baby Boom«próximo do fim de uma vida profissional bem vivida Sinto me de forma
cadavezmais intensa convocado paratransmitir o conhecimento técnico e os
valores da empresa para ser um coachEDP A minha experiência mostra meque independentemente da idade oimportante é estar sempre disponívelpara aprender e para ensinar É necessário explicar mas também ouvir tentando honestamente entender o pontode vista do outro
Damesma geração é Pedro Nortonde Matos sócio fundador daMyChange e Gingko que adianta que «a minhageração caracteriza se por uma gestãode carreiramais conservadora com a talvalorização hierárquica A informaçãoe o conhecimento chegam a ser tratadoscomo fonte de poder podendo exacerbar o individualismo e o culto do egoTrata se também de uma geração tendencialmentemais cartesiana racional
e de certo modo avessa ao risco Com
honrosas excepções não é uma geraçãode empresários ou empreendedores Aestabilidade de emprego o canudo
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preferencialmente universitário ou oemprego para toda a vida são algumasdas faces das expectativas com que estageração cresceu Do lado mais positivo há a assinalar quemuitos representantes desta geração têm um elevadosentido ético e amor à camisola
Patrícia Fernandes directora deRelações Públicas Cidadania e Imagem Corporativa da Microsoft Portu
gal partilha o seguinte «A minha geração dos 40 anos é ageração que chegou ao mercado de trabalho nos anos 90que não cresceu com o computador mas que se habituoua ele É a geração dos workaholics para os quais o trabalhoera tudo A geração dos yuppies e do culto do bem estarque boas retribuições poderiam trazer Mas também é ageração que percebeu com a geração mais jovem que háoutra vida para além do trabalho e outros interesses queficaram por explorar»
Também da geraçãoXé Pedro Brito partner da Jason Associates que conta que «aprendeu a trabalhar sem internetisso foi um bónus que apareceu depois as nossas motivaçõespassamporperceber que este mercado mudou radicalmenteo clássico do trabalho para a vida terminou e a nossavontadede querer mais e melhor aumentou assim como a concorrência a todos os níveis A verdadeira motivação é a vontadede fazer mais e de ser empreendedor»
Convívio ou conflitoEstudos revelam que a diversidade no local de trabalho sejaela de género de etnia ou geracional aporta valor acrescentado O uso construtivo destas diferenças permite até dar
saltos de produtividade e melhorar oambiente da organização aumentando o envolvimento dos trabalhadores
trazendo novas ideias e prolongando osaber interno por mais tempo
«A chave para um convívio intergeracional saudável é conseguirmoscompreender e relacionarmo nos deforma eficaz com pessoas diferentesde nós e alavancarmo nos nestas dife
renças para construir uma união quepermitirá fazer face aos desafios docontexto e levar a organização mais àfrente» avançam Isabel Freire de Andrade e Sofia Calheiros
«Aprendemos em Ciências Sociaisque o conflito é uma dimensão omnipresente nas sociedades nas organizações nos grupos e até nos indivíduosnuma dimensão intrapsíquica Sempre que existem interesses diferentese idiossincrasias diferentes há lugar apossíveis conflitos O problema todavia não é esse é a maneira como en
caramos e gerimos esses conflitos Nosentido de procurar optimizar o melhordos dois mundos Todos afinal queremter o seu lugar na sociedade É precisodesenvolver estratégias de gestão e deliderança que visem a inclusão e não aexclusão E gosto de acreditar que acredito que isso ainda é possível nas nossas
organizações e nas nossas sociedades»assegura Mário Ceitil managing partner na Cegoc
«Sempre existiram e sempre existirão conflitos Penso ser um tema que serenova ad eternum Para tal basta que ea título de exemplo extremado existamjovens que se julgam na posse de umasabedoria irrefutável e que pensam poder escalar profissionalmente sem ouvira voz dos mais experientes e que existam profissionais mais veteranos quepretendam fechar os olhos ao contextode mudança que vivemos e que comreceio de esvaziar o conteúdo da sua
função não partilhem o seu know howaos mais jovens» defende o associatedirector da Ray Human Capital
No quadro empresarial português«as gerações com maior representaçãosão a Baby Boom e a Y sendo nestasque houve um maior surto demográfico por oposição à geração X Todasas gerações partilham alguns traçoscomuns mas são as suas diferençasque mais se salientam dando origem aconflitos e más interpretações Emboraos Tradicionalistas e os Baby Boomerspartilhem a ética e honestidade no trabalho como valores chave o espíritoidealista destes e a procura de grandesfeitos tende a ser vista com relutância
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por uma geração que procura estabilidade Por seu lado embora as gerações X e Y tenham em comum o desejopelo work life balance e considerem adiversão como parte fundamental dasua vida e mesmo do seu trabalho o
desejo de independência da geração Xcontrasta profundamente com a procura por proteccionismo da geração YNo estilo de comunicação as geraçõesBaby Boom e Y partilham uma comunicação diplomática formal no caso daprimeira e informal na segunda quecontrasta com o estilo directo da geração Y que poderá causar dificuldadesquando se juntam as três gerações namesma sala» argumentam as directoras associadas da Conceito 02
Papel da empresa«Em qualquer organização há malentendidos e potenciais conflitos quefazem perder muita energia independentemente das gerações representadasNaturalmente que diferentes gerações eexpectativas associadas se não foremdevidamente geridas podem potenciarconflitos As boas notícias é que existeminúmeras ferramentas e metodologiasque facilitam processos de integração emaximização do alinhamento proporcionando a mobilização das energiaspositivas e criativas Importa gerir odesafio cultural de passar de uma cultura tradicionalmente hierárquica eindividualista para uma cultura maiscolaborativa Tal revolução culturalé transversal à organização e implicamudanças comportamentais» contaPedro Norton deMatos
«São os líderes que devem incentivar a troca de saberes de experiências
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criando iniciativas espaços temposocasiões para que mais novos e maisvelhos possam exprimir ideias e expectativas juntos daí criando novos saberes É uma medida muito inteligentede uma gestão que nunca se canse deprocurar mais eficiência interna e demanter sempre elevados os níveis demotivação das pessoas» assume CarlosLiz sócio fundador da Ipsos Apeme
«Em primeiro lugar tudo passa pelacultura organizacional que valoriza enão discrimina o factor etário Depoispassa por equilibrar a distribuição dasfaixas etárias pelas funções entregando as que necessitam de pessoas maisestruturadas e experientes aos maisvelhos e aquelas onde ainda é possívelerrar aos mais novos As equipas ideaissão aquelas que integram pessoas de diversas gerações e níveis de experiênciapara se complementarem» defende Patrícia Fernandes Ainda assim no casodaMicrosoft Portugal com a média deidades a situar se nos 37 anos pode seafirmar que a população é jovem peloque naturalmente não se aplicam asquatro gerações
«A preocupação de um gestor deveser ter grupos de trabalho interdisciplinares intergeracionais não ter preconceitos misturar e não se preocupar commédias No meu trabalho emExecutive
Search não recebo job profiles comindicação da idade já há muito tempoque não recebo o perfil de idades pedem anos de experiência isto porquehá funções para juniores e outras paraseniores Outro dado interessante é queno final na minha short list existemcandidatos com um intervalo de 5
anos» partilha Maria da GlóriaPara Miguel Abreu «a solução nos
planos de integração passa necessariamente por dar a oportunidade àspessoas que entram sejam trainees ouprofissionais com mais experiência deprivar e aprender com várias pessoase áreas funcionais diferentes tirandoproveito das experiências acumuladase vivências de quem já está há maistempo na empresa Penso que este tipode medida sendo bastante simplesajuda também a mitigar a tradicionalresistência aos novos colaboradores e
agilizar a sua adaptação à organizaçãoJá no que diz respeito à área específicado Recrutamento Selecção continuaa existir uma valorização da experiência adquirida ao longo dos anos muitasvezes até de alguma especialização damesma forma que alguns perfis apontam para funções mais inovadoras nomercado privilegiando perfis maisjovens e irreverentes Até um determinado nível penso que as mais valias
distintivas fornecidas pelas diferentesgerações são valorizadas pelo mercado » «Nos diferentes fórunsqueexistem actualmente sobre networking eboas práticas já tive ocasião de tomarcontacto com várias iniciativas demui
to mérito em grandes empresas quevisam justamente promover a sinergiaentre gerações diferentes Penso no entanto que há ainda muito a fazer parageneralizar este tipo de práticas Nestalinha aponto alguns exemplos constituir equipas multigeracionais para osprojectos sempre que isso seja possíveldesenvolver hábitos de escuta para queos contributos de todos sejam levadosem devida linha de conta avaliar deacordo com os contributos e não deacordo com profecias autosustentadas sobre os benefícios ou malefícios
da idade não deixar que a idade sejaem simesmo um factor de inclusão ou
exclusão para um determinado projecto a não ser em circunstâncias ondemanifestamente isso seja evidente Éem suma importante naturalizar estasituação e não transformá la numa situação problema» conta Mário Ceitil
A EDP é um caso paradigmáticopor ser um Grupo onde trabalham12 275 colaboradores de diferentes gerações A EDP tem essa consciência ena gestão das suas pessoas tem tido em
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atenção a partilha de conhecimento agestão da mudança o desenvolvimentoe motivação contínuos em resumo apreocupação com a qualidade de vidaprofissional e pessoal de todos os colaboradores «Este é um tema tratado
commuita atenção no Grupo EDP quetem um processo de integração dosseus novos colaboradores definido em
diferentes iniciativas desde o primeirodia e ao longo de vários meses que osenvolve não só com a sua equipa mascom a cultura organizacional Nesteâmbito os mais seniores assumemum papel cada vez mais interessantee activo o que constitui também umafonte de motivação para eles própriosO Grupo EDP tem a preocupação dedesenvolver profissional e pessoalmente as suas pessoas Temos políticas deconciliação da vida profissional e familiar e procuramos transformar esseequilíbrio num valor indissociável àcultura EDP Refiro a propósito que aEDP está certificada em Conciliaçãoe Igualdade desde o último dia 18 deJaneiro pela organização internacionalFundação MásFamilia Para o efeito foram analisadas e consideradas um to
tal de 160 medidas quevisam motivarapoiar e desenvolver os colaboradoresSabemos que colaboradores mais felizessão tambémmais produtivos» põe nosa par António Pita de Abreu
Já na «Nestlé procura se fazer comqualquer colaborador mais jovem oumais sénior potenciar os seus pontosfortes e desenvolver as suas áreas de
melhoria pelo que não é distinta a relevância que se dá aos colaboradoresde gerações diferentes» conta Ana Gomes directora de Recursos Humanosda Nestlé Portugal
Isabel Freire de Andrade e Sofia
Calheiros defendem a importância dese compreender as motivações de cadageração e actuar de acordo com as mesmas no desenho das políticas de Recursos Humanos como a melhor forma de
conseguir integrar de forma satisfatóriatodas as gerações «Os Baby Boomerssão a próxima geração a caminhar paraa reforma mesmo que não tencionemdeixar a vida activa Facilitar que estageração consiga deixar a sua marca nomundo e aproveitar a sua inigualávelcapacidade para comandar a mudança irá dar lhes uma grande realização
pessoal e levar a organização a novospatamares Permitir à geração X agircom autonomia e independência irálevar a resultados extraordinários poiscomo são focados na performance estamos a dar lhes o que necessitam parase sentirem confortáveis uma meta a
atingir e a capacidade de decisão sobrecomo lá chegar Considerando avalorização do work life balance e o factode não procurarem trabalho a longoprazo nummesmo local a geração Xsentir se á retribuída comvalores sala
riais justos de acordo com a sua performance possibilidade de terem tempolivre extra e ainda oportunidades dedesenvolvimento pessoal e profissional A geração Y demograficamentenumerosa está agora a afirmar se nomercado de trabalho e a começar aassumir algumas posições de gestãoIsto faz com que compreender asmotivações e necessidades desta geraçãoseja fundamental para a retenção detalentos e sucesso das organizações amédio e longo prazo Esta geração temnecessidade de um sentimento de protecção e estrutura pela sua hierarquia oque se toma relevante caso o seu gestorseja da geração X e que ao procurarpara si o oposto tenderá também a daro oposto a estes colaboradores se nãoestiver consciente desta necessidadeAssociando esta necessidade à moti
vação para aprenderem e se desenvolverem num contexto de interacção social faz com que o mentoring seja umaferramenta útil para dotar estes jovensdas ferramentas de que precisam parase tornarem eficazes e confiantes A
sua expectativa elevada ao entrar nomercado de trabalho faz com quefunções interessantes e diversificadasbem como uma noção de carreira bem
definida à priori sejam valorizadas na escolha do local detrabalho A geração Z entra agora num mercado de trabalhoque encontram indefinido e com um futuro incerto A suavisão do mundo à escala global e imediata faz com que sejamcapazes de ver a organização numa perspectiva global Estacapacidade associada à de realizarem várias tarefas ao mesmotempo e lidarem com naturalidade com inúmeros estímulosemsimultâneo dota os de capacidades extraordináriasparao sucesso da organização A multiplicidade de estímulospor outro lado faz com que para serem bem sucedidos necessitem de orientação pelas suas hierarquias que os foque
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no que é relevante Dar a esta geraçãocondições de trabalho que se baseiemno uso da tecnologia é fundamentalpara que se sintam confortáveis Considerar que estes conhecimentos sãouma mais valia para a organização edar lhes a possibilidade de mostraremtodo o seu potencial são fontes de interesse para esta geração»
É importante saber cruzar o quecada geração tem demelhor e alavancaros recursosmais apropriados a cada desafio Cada geração traz o seu contributo «As gerações Y e Z têm uma vontadede fazer mais emelhor de aumentaremo conhecimento e a expertise atravésdo imenso potencial da tecnologia etrazem um conhecimento actualizadodas novas tendências de um mundoglobal onde se movem com extremo àvontade A geraçãoX traz nos um focopermanente no sucesso comercial e naconcretização de objectivos ambiciososenquanto a geração Baby Boom trazumavalorização do processo como umfim em si mesmo e por outro lado umarupturapermanente e saudável face aoestabelecido e aceite como comumprocurando sempre uma nova formade surpreender e inovar no mercadoSão estas dois gerações que por estaremassociadas a um extenso conhecimento
teórico e no terreno garantem que assoluções de formação e coaching sãodesenvolvidas de uma forma eficienteeficaz e inovadora» acrescentam IsabelFreire de Andrade e Sofia Calheiros
Modelos de gestãoExiste um peso cultural na organizaçãoconsoante a fatia de geração predomi
nante Cada geração influencia da suaforma os modelos de gestão os estilosde liderança o clima empresarial Muitos defendem que sim embora não sesaiba ainda determinar em concreto as
consequências reaisPatrícia Fernandes acredita que
«influenciam por um lado na agilidade das organizações e capacidade de adesão à mudança depois nopróprio funcionamento do mercadoa nível macroeconómico se o governo está a legislar para a idade dereforma subir e consequentementeas pessoas trabalharem até mais tarde naturalmente que isso influenciana capacidade do mercado absorvertrabalhadores mais jovens»
Também Ana Gomes defende queos vários tipos de gerações influenciam o mercado de trabalho uma vezque «cada geração tem necessidades eexpectativas diferentes e é necessárioter capacidade de adaptação para ir aoencontro das mesmas e aliá las aos in
teresses da organização Por exemplo a
actual geração designada MillennialsY é uma geração com um estilo devida mais saudável É uma geração quejá fuma menos é adepta do ar livreviajamais e estámais desperta para ostemas da ecologia levanta a bandeirada sustentabilidade ambiental É uma
geração cuja participação cívica passa sobretudo pela interactividade nasredes sociais Diz nos o contacto com
esta geração que é menos insegura aescolher uma profissão precisamentepor saber que o mundo pode mudar aqualquer momento É muito empreendedora Todas essas características
são transportadas para o local de trabalho e aplicadas aos projectos quedesenvolve Mais globalizada umavezque procura entender o que se passano mundo global através dos veículosde comunicação das redes sociais Nãopossui barreiras geográficas diferenças etárias socio económicas Estáestatisticamente a viver mais tempoem casa dos pais deixando este tipode autonomia para os 30 anos Comoos conflitos são menores conseguematé modificar preconceitos e costumesda geração Woodstock»
Miguel Abreu remete para o debate o seguinte «Asnovas tendências e padrões de comportamento das pessoas nomeadamente consumidores parecem estar a ter umimpacto no mercado profissional Na medida em que estãoa revolucionar por exemplo algumas cadeias de valor denegócio nomeadamente no sector dos serviços obrigandoa repensar os respectivos modelos de gestão Nesse particular é natural que as gerações mais novas possam trazerum input fundamental ao negócio na medida que estarãomais próximos das novas tendências Por outro lado é conhecida a tradicional resistência à mudança que muitasvezes tende a caracterizar as gerações menos jovens habi
tuadas a trabalhar dentro da sua zona de conforto Tornase fundamental articular ambas as visões de forma a estarmais preparado para os desafios actuais»
«Se nos referirmos ao mercado de trabalho as influências são profundas e extensas Se conforme as estatísticasnos revelam a longevidade aumenta e a par disso e em certamedida como resposta a esta tendência aumenta a idadede reforma e enquanto tendência macrossociológica diminuem as taxas de natalidade então a situação que vamos terno trabalho do futuro é ter nas empresas um efectivo caracterizado por uma média etária elevada enquanto os maisjovens engrossam as fileiras do desemprego ou dos candidatos à emigração Isto para os jovens é dramático na medidaem que vêem cerceadas as suas possibilidades de progresso
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e de desenvolvimento em fases davida onde em princípio têm o maiorpotencial em termos de energia e desonhos Do ponto devista do ambiente interno aqui o problema coloca sede maneira diferente É diferente gerire liderar um efectivo de média etária
de 50 anos ou de 30 porque têm expectativas interesses e mesmo valores se
melhantes a um nível intraespecíficomas substancialmente diferentes a um
nível interespecífico Essa diversidade de expectativas e interesses tem deser gerida de acordo com princípiose orientações que estimulem a valorização e a complementaridade das diferenças e não a radicalização daquiloque eventualmente as opõe sob penade se criar uma situação interna nãosó insustentável como insuportável»alerta Mário Ceitil
Para Pedro Norton de Matos
«Em geral os mais novos estão maisà vontade com as novas tecnologiasque quando colocadas ao serviço doaumento de produtividade podem serpreciosas e indispensáveis ferramentasde trabalho A tecnologia pode ser umenorme facilitador de estruturas em rede distintas das for
mas tradicionais de organização Tal implica um upgradedas competências soft onde a comunicação assertiva assume um papel determinante O desafio é transversal»
A gestão de equipas onde convivem gerações diferentes é uma realidade no Grupo EDP «Gerir as expectativas emotivações dos colaboradores exige dos nossos líderes umconhecimento próximo dos seus profissionais e uma comunicação assertiva para potenciar o desenvolvimento de todoseles A prática de uma gestão integradora será determinantepromovendo a troca de ideias e potenciando a inovação Oscolaboradores mais jovens trazem consigo uma enorme e
contagiante energia assim como umpensamento conceptualmuito direccionado para a inovação principalmentedevido à própria evolução do mercadoque hoje apela de formamais imediatapara os temas da inovação e da criatividade Talvez por ser uma geração quenasceu e vive na chamada sociedade
da informação consegue transmitirvaliosos conhecimentos e uma outra
perspectiva às gerações mais senioressobretudo nas áreas tecnológicas e criativas Por outro lado os colaboradoresmais velhos possuem um conhecimento e uma experiência mais alargados sobre o funcionamento das organizaçõesprincipalmente ao nível dos processosSão pessoas quejá tiveram a sua aceitação profissional e que trazem consigoum capital de confiança registado pelasgerações mais jovens» admite AntónioPita de Abreu
Amadurecimento da populaçãoSão conhecidos os mapas da evidentealteração da pirâmide etária numa inversão por completo as projecções nomundo ocidental e em Portugal tendema agravar essa estrutura desequilibrando a para um aumento de indivíduosnas idadesmais avançadas
Nas próximas décadas muitos denós em todo o mundo podemos esperar viver mais tempo e prolongar asnossas vidas produtivas E estas premissas criam diferentes cenários
«Para os profissionais com carreirasestáveis e bem sucedidas que atingiramposições de relevo penso que tal facto não acarreta grandes alterações Ogrande problema vai residir naquelafranja de profissionais mais senioresque foram confrontados com a situação de desemprego prolongado e quesentem cada vez maiores dificuldades
em regressar ao mercado de trabalho
Penso que já se estão a tomar algumasmedidas para defender profissionaisnessas circunstâncias mas muito tam
bém passará pela mudança de mentalidade das organizações Acreditoque se toma premente ajustar os perfisdefinidos para tirar o maior proveitopossível desse conjunto de profissionais com larga experiência acumuladae que poderão claramente representarmais valias para as empresas que neles venham a apostar Por outro lado éfundamental criar se o awareness nas
geraçõesmais velhas da necessidade deactualização constante dos seus conhecimentos técnicos e da nova tendência
de disseminação quase instantânea eglobalde qualquer tipode informação»chama a atenção o associate director daRay Human Capital
«O lado positivo é que teremosuma força de trabalho activa durante mais anos com as vantagens que asenioridade sempre traz O lado maisdesafiante deste cenário será o de saber
como motivar as pessoas com grandesenioridade e que provavelmente jáexperienciaram quase tudo dentrodas organizações em que se inserempodendo também desta forma seremos mentores e os responsáveis da permanência do conhecimento das organizações» sublinha Ana Gomes
Pedro Brito está optimista «Vejomuitos lados positivos o estar maistempo no mercado permite adquirirmais experiência mais formação criare estar presente em mais processosComo negativo talvez aponte o factode não vivermos ainda mais tempo
Outra questão relevante que CarlosLiz avança é o facto de os trabalhadoresmais jovens terem pela frente um desafio muito duro «entrar no mercado de
trabalho que é tudo menos uma coisaóbvia para um grande número deles
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Esta inesperada barreira à entradaà medida que vai sendo interiorizadatem consequências fortes o empregoassume um estatuto de sonho deideal para muitos jovens substituindo outros referentes de outros temposmais ligados com causas formas dever e de querer intervir socialmentepor exemplo Os mais velhos que estãonos seus empregos hoje em contextode violentas reduções de pessoal emmuitas empresas vivem tempos maiscomplicados sendo que é decisivo queos líderes compreendam o papel únicoque os quadros e colaboradores maisantigos protagonizam no que respeitaao manter a funcionar a máquina»
Está o envelhecimento ou o ama
durecimento dos colaboradores a ser
tratado devidamente nas empresas«Estão a tratá lo de duas formas
antagónicas numas como um mala exorcizar e por isso as pessoas sãoconvidadas a sair a partir de uma certaidade por inadaptação ou mais gravee fruto da crise que vivemos porque épossível ir buscar ao mercado pessoasde valor por salários muito inferiorese que podendo não ter tanta experiência têm na quanto baste É o chamadoefeito do good enough Por outro ladopor parte do legislador assistimos pordecreto ao prolongar da vida de trabalho e da permanência nas organizações» alerta Patrícia Fernandes
Na AXA desenvolveu se um programa para os colaboradores acima de52 anos chamado Terra à Vista «quese traduz em proporcionar uma viagem a estes com o objectivo de preparar a fase pós carreira isto é ajudarna busca de uma solução de equilíbrioe de umavida saudável quando entramnuma outra etapa de vida após váriosanos dedicados à actividade profissional Foi uma ideia que nasceu quando pensamos que a maior incidência
de depressão de uma pessoa é no seuperíodo de reforma e de certo modoentendemos que envelhecimento nãoé sinónimo de incapacidade nem deinactividade Por outro lado estamos
a trabalhar num outro programa maisrecente de capitalizar o conhecimentode colaboradores experientes com oobjectivo de disseminar na organizaçãoo seu conhecimento técnico e de negócio perpetuando as melhores práticasda empresa no futuro» refere HelenaSantos directora de RH da AXA
Percebendo que os seniores sãovistos como guardiões de conhecimento a EDP também tem apostadoem iniciativas de gestão do potencialcomo é exemplo o programa Valorizar a Experiência «Uma iniciativa queenvolve 300 colaboradores anualmente
e que vai na sua terceira edição e quepara nosso orgulho tem servido deinspiração a outras empresas atravésdas menções que tem recebido da Comissão Nacional do Envelhecimento
Activo e da Associação SEDES entreoutras referências Um dos grandes desafios para as organizações ao nível dosRecursos Humanos será maximizar a
colaboração e integração entre as diferentes gerações ganhando em capitalde conhecimento Apostamos aindanum programa de apoio a colaboradores em situação de pré reforma quepretendam continuar a sua vida activaexercendo uma outra actividade Além
disso no momento da saída todos os
colaboradores recebem um presenteentregue pelas respectivas hierarquiase que pretende agradecer de formasimbólica reconhecendo a dedicaçãoà EDP Posteriormente nos meses se
guintes a esta mudança é o Presidentedo Conselho deAdministração Executivo do Grupo o Dr António Mexiaque lhes envia um livro com umamensagem de agradecimento e de felicida
des nesta nova fase das suas vidas» reforça o administradordo Conselho Executivo do Grupo EDP
Para Carlos Liz este tema está a ser tratado de forma ad
ministrativa simplista preconceituosa descriminando osmais velhos «Erradamente haverá empresas que confundem amadurecimento com enfraquecimento de capacidades envelhecimento com perda de relevância e de sentidode actualidade Se calhar haverá quem pense que consegueaté melhores resultados pagando menos beneficiando deuma conjuntura no mercado de emprego com demasiadaprocura para tão pouca oferta São pensamentos perigosamente tacticistas Criar numa organização a ideia de que setem voz até aos 45 e 50 anos e depois muda se outra vez paraouvir os mais novos deitando fora a curva de experiênciados mais velhos é muito negativo O mais interessante é queeste juvenilismo está em contra ciclo demográfico Vamos precisar de criar novos segmentos não chegando dizermais de 65 anos Há sobretudo um desafio de revisão de
conceitos de linguagem Que quer dizer mais de 65 anos»EmboraMário Ceitil não considere que o problema esteja
a ser tratado da melhor forma defende que o foco deve estarnos talentos nas competências nas motivações e nos desafiosdos colaboradores «Essas sim são questões relevantes e quesão ageracionais quer dizer são autónomas em relação àsidades dos colaboradores»
«Vamos ter pessoas mais velhas e melhor preparadas naspróximas décadas com melhor literacia tecnológica profissional cívica Vamos ter novas formas de viver o espaçopúblico de recriar o sentido de bairro A par de tudo isto aspessoas mais velhas são as pessoas certas pela confiança queterão sabido construir ao longo das suas vidas nas suas redespessoais e comunitárias» remata Carlos Liz
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