EDITORIAL

ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 1 | 2010 1

Controlling und Krise

Ist das Thema Krise überhaupt noch relevant? Man hört doch aktuell von allen Seiten durchweg positive Nachrichten. Es geht wieder aufwärts. Das Bruttosozialprodukt soll in diesem Jahr in Deutschland steigen. Viele Märkte in Asien boomen eher, als dass sie darben. Die Verbraucher in Deutschland haben 2009 manch einem Unternehmen ein Rekordjahr ermöglicht; viele Konsumgütermärkte trotzen der Krise selbstbewusst. Ist al-les schon vorbei?

Wenn dies so wäre, hätte sich die Politik vieler Unternehmen als richtig erwiesen, die nach dem Motto: „Augen zu und durch“ verfahren sind. Konkret haben sie alle Möglich-keiten genutzt, sich im Rahmen gegebener Strukturen anzupassen. Kurzarbeit zählt hier-zu ebenso wie Cost Cutting, ein generell sparsameres Verhalten (z. B. ein Wechsel von der Business- zur Economy- bzw. von der 1. zur 2. Klasse bei den Dienstreisen) oder ei-ne Verschiebung aller nicht lebenswichtigen Ausgaben in die Zukunft, etwa solche für Weiterbildung oder auch für Forschung und Entwicklung. Der kurzfristige Erfolg hat den Unternehmen offensichtlich Recht gegeben. Viele von ihnen haben Absatzrückgänge von 30 Prozent und mehr verkraftet, ohne dass es überlebenskritisch wurde, manche so-gar so gut, dass das Ergebnis darunter kaum gelitten hat.

Eine ähnliche Strategie trifft man auch bei den meisten Controllern an. Die Krise hat ihnen ein deutlich gestiegenes Arbeitsvolumen eingebracht. Die Planung ist häufiger an die sich ändernden Verhältnisse in den Märkten anzupassen, Forecasts werden in ho-her Frequenz verlangt, Manager fragen bei ihren Controller Informationen für die unter-schiedlichsten Maßnahmen und Projekte nach, Cost Cutting gehört zur Tagesarbeit der Controller. Unter dem Strich zeigt sich – wie auch viele Beiträge in diesem Heft deutlich machen werden – eine höhere Intensität der Controllerarbeit, und das über alle Aufga-benfelder hinweg. Controller reagieren darauf mit einem höheren Arbeitseinsatz. Zwan-zig bis dreißig Prozent mehr sind keine Ausnahme; das ist ein ganzer zusätzlicher Ar-beitstag! Offenbar bestand noch genügend Luft, obwohl Controller auch vorher nicht gerade wenig gearbeitet haben.

Schaut man genauer hinter die Kulissen – wie wir es später im Heft z. B. bei den Ergeb-nissen aus dem WHU-Controllerpanel machen werden –, zeigt sich, dass sich die Con-troller an die Krise im wesentlichen (nur) intensitätsmäßig angepasst haben. Nennens-werte strukturelle Veränderungen sind nicht erfolgt. Weder wurde die Planung auf wenige zentrale Größen ausgedünnt, noch deren Frequenz verändert. Zwar sind neue Steuerungsgrößen hinzugekommen, insbesondere solche, die auf die Cash-Position des Unternehmens bezogen sind. Sie haben aber die bisherigen Steuerungsgrößen nicht ersetzt, sondern ergänzt. Die Manager müssen also noch mehr Informationen verarbei-ten, die sich krisenbedingt noch dazu schnell verändern. Beispiele dieser Art sind viel-fältig. Auch in dieses Bild passt der Fokus auf Cost Cutting Projekte. Diese verschlanken die vorhandenen Strukturen, ohne sie wirklich zu verändern.

Ob ein solches Vorgehen sinnvoll ist, hängt wesentlich von der Beantwortung der Fra-ge ab, wie lange die Krise noch dauern wird. Spricht man mit großen Logistikunterneh-men, hört man häufig die Einschätzung, dass das Geschäft erst 2013 wieder das Volu-men von 2008 erreichen wird. Stimmt das, dann erweist sich ein „Augen zu und durch“ aber als eine ganz schlechte Strategie. Vielmehr wäre es dann das Gebot der Stunde, über grundlegende Veränderungen des Geschäftssystems nachzudenken und diese vor-zunehmen. Wie sieht das Unternehmen aus, wenn es in den nächsten Jahren mit einem Absatzvolumen „minus 30 Prozent“ leben muss? Was muss getan werden, wenn im Zu-ge der Krise das Marktpreisniveau deutlich fällt und es nicht zu erwarten ist, dass diese Entwicklung wieder rückgängig gemacht werden kann (eine solche Situation zeichnet sich beispielsweise im Personenluftverkehr ab)? Derartige Entwicklungen zu spät zu realisieren, kann für das Unternehmen tödlich sein.

Wenn Controller ihren Unternehmen hier helfen wollen, stehen sie vor ganz neuen Her-ausforderungen. Dies beginnt schon bei ihrer grundsätzlichen Einstellung. Controller sind – abstrakt formuliert – dahin gehend geprägt, bestehende Strukturen zu bestätigen. Gefundene Sollwerte müssen möglichst eingehalten werden. Die Feed-back-Kontrolle

Jürgen Weber

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dominiert. Abseits vom Bestehenden zu denken, birgt hohe Unsicherheit. „Out of the Box“ zu gehen, fällt dem schwer, der in der Vergangenheit immer darauf aus zu sein hatte, die Manager „in die Box“ zu bringen, d. h. Planungsdisziplin und ein Commitment für die ver-abschiedeten Pläne zu erreichen. Die bestehende Planung grundlegend in Frage zu stel-len, bedeutet deshalb für die meisten Controller geradezu einen „Denksprung“.

Wer bestehende Geschäftsmodelle in Frage stellen und neue entwickeln will, bedarf sehr weit reichender Geschäftskenntnisse. Hier haben wir eine Anforderung vor uns, die seit geraumer Zeit auf der Agenda von Controlling-Verantwortlichen steht. Der Know-how-Schwerpunkt der Controller liegt traditionell innerhalb der Unternehmensgrenzen; die externe Perspektive ist häufig noch sehr entwicklungsfähig. Diesem Zustand Abhil-fe zu verschaffen bedeutet, die Karrieren von Controllern entsprechend auszugestalten, etwa dahingehend, dass Controller im frühen Stadium ihrer Karriere systematisch in ab-satzmarktbezogenen Abteilungen (z. B. dem Vertrieb) Erfahrungen sammeln. Heute liegt in den nicht ausreichenden Geschäftskenntnissen ein wesentlicher Grund für die Schwie-rigkeit, Geschäftsmodelle zu hinterfragen und neue anzustoßen.

Probleme auf der instrumentellen Seite sind dagegen eher nicht zu erwarten. Das Tool-set der Controller ist schon heute hinreichend breit sortiert. Es geht vielmehr darum, mit den vorhandenen Instrumenten anders umzugehen. Ein gutes Beispiel hierfür sind Sze-nario-Analysen. Sie haben in vielen Unternehmen längst den Status eines Standardins-truments erreicht. Allerdings wich ihre konkrete Anwendung in der Vergangenheit sehr häufig vom instrumentell intendierten Vorgehen ab. Szenarien sind „eigentlich“ unter-schiedliche, stark voneinander abweichende Geschäftssituationen, die einen Korridor unterschiedlicher Geschäftsentwicklungen aufzeigen. Ziel ist es, reine Fortschreibungen zu vermeiden. Allerdings ist genau das zumeist nicht geschehen: In best und worst case-Szenarien wurden jeweils die bestehenden Vergangenheitsdaten mit unterschiedlichen Annahmen über die Entwicklung von Rohstoffpreisen, Marktanteilen oder Preisniveaus der Markt- und Kundensegmente versehen. Eine grundlegende Veränderung des Geschäfts wurde dagegen nicht unterstellt. Damit entwickelten sich die Szenario-Rech-nungen zu einer eher formalen Pflichtübung denn zu einem Instrument, das das Management systematisch auf eine volatile Zukunft aufmerksam macht. Die Krise hat dazu geführt, dass heute die Szenarioanalyse in vielen Unternehmen deutlich intensiver ihrem ursprünglichen Zweck folgend genutzt wird. Es wird aber vermutlich nicht jedem Controller gelingen, bei diesem Instrument als beteiligter Akteur weiter dieselbe wich-tige Rolle wie in dessen „fortschreibungsorientierten“ Vergangenheit zu spielen.

Dass ein reines Weitermachen wie bisher weder für die Unternehmen noch für ihre Controller die Lösung der Zukunft sein wird, zeigt sich schon daran, dass die Krisenhäu-figkeit in der Vergangenheit deutlich zugenommen hat (vgl. die Angaben im Beitrag von Markus Rudolf in diesem Heft). Krisenhafte Zustände werden also eher die Regel als die absolute Ausnahme sein. Viel spricht auch für eine schon in „normalen Zeiten“ deutlich höhere Volatilität in den Märkten. Die Konsequenzen für die Controller liegen auf der Hand. Sie müssen die Frage beantworten helfen, wie ihr Unternehmen auf diese Unsi-cherheit reagieren kann. Wie sehen Geschäftsmodelle aus, die mit hoher Volatilität um-gehen können? Wie sind diese ökonomisch zu bewerten, wie zu optimieren, wie laufend zu steuern? Anleihen können sich die Controller dabei u.a. bei den Supply Chain Mana-gern nehmen, die sich schon seit längerem mit solchen Gestaltungsfragen beschäftigen (Stichwort „Agilität“).

Eine ganz andere Konsequenz konnte sich bei dem Vortrag von Stefan Krause, CFO der Deutsche Bank, auf dem letztjährigen ICV-Kongress in München aufdrängen. Er be-schrieb in beeindruckender Art und Weise, warum es zur Finanzkrise kommen musste. Wo aber waren die Controller, denen diese Entwicklungen und Fakten ebenfalls hätten auffallen müssen? Wo waren die Controller, die ihre Stimme mahnend erhoben haben, als in vielen Unternehmen unnatürliche Wachstumsraten einfach fortgeschrieben wur-den, statt den Blasencharakter der Entwicklung zu erkennen? Wo waren die Controller, die gegen Delta-EVA-Modelle zur Incentivierung der Manager argumentiert haben, ge-leitet von der einfachen Erkenntnis, dass fortdauernde Ergebnisverbesserungen bei nor-mal funktionierenden Märkten eine sehr endliche Angelegenheit sind. Das letzte Mal, dass man der irrigen Idee geänderter Marktgesetze folgte, war der Beginn der nicht sehr nachhaltigen New Economy!

Natürlich konnte kein Controller den genauen Eintrittszeitpunkt und Verlauf der Krise voraussehen. Niemand konnte das. Es hätte aber nur sehr einfacher Fragen bedurft, um

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im Vorhinein Problembewusstsein zu schaffen und damit die Auswirkungen zu begrenz-en. Controllern wäre hier mehr Selbstbewusstsein zu wünschen gewesen. Der gesunde Menschenverstand hilft häufig weiter als man denkt. Controller sollten darüber hinaus weniger Konservatismus an den Tag legen, mehr in alternativen Geschäftsmodellen den-ken, mehr Aufmerksamkeit auf Veränderungen legen, auch im Controlling selbst. Die Krise muss und sollte dazu führen, das eigene Instrumentarium und die eigenen Pro-zesse viel stärker zu hinterfragen, als dies derzeit passiert. Wie kann das Controlling eine bessere Prognose der gestiegenen Volatilität erreichen, wie kann es Veränderungen im Geschäftssystem anstoßen, die es ermöglichen, eine hohe Volatilität zu verarbeiten? Wie sieht ein Controlling in einem Unternehmen aus, das auf Dauer hoher Volatilität ausge-setzt ist?

Diese Fragen werden Controller – so meine Prognose – noch lange und intensiv be-schäftigen. Sie sind keinesfalls in diesem Sonderheft der ZfCM abschließend zu beant-worten. Dieses dient vielmehr dazu, das Phänomen Krise und seine Wirkung auf das Con-trolling in vielen unterschiedlichen Facetten zu diskutieren. Das Heft enthält deshalb viele kurze Beiträge statt weniger lange, mit zwei Ausnahmen, die in das Thema einfüh-ren. Sie werden viele Interviews mit Controllern und CFOs finden, die unterschiedliche Aspekte der Krise vor einem gemeinsamen Rahmen an Fragen ausleuchten. Wir haben auch einen CEO als Interviewpartner gewonnen, Siegfried Gänßlen, der nicht nur ein Unternehmen zu leiten hat, sondern auch Vorsitzender des ICV ist. Dies verspricht ein besonders spannendes Interview. Ein Highlight sind auch die „Ringbeiträge“ von WHU-Professoren unterschiedlicher Disziplin, die Ihnen ein breiteres Wissen über die Krise und ihren vermutlichen Verlauf vermitteln sollen, ganz im Sinne einer Stärkung des Ge-schäftsverständnisses der Controller. In die Kategorie Highlight passt schließlich auch der Beitrag des Vorstandvorsitzenden der Bundesagentur, Frank-Jürgen Weise, der über die Wirkungen der Krise auf den Arbeitsmarkt berichtet.

Spätestens an dieser Stelle sollte damit klar sein, warum wir trotz aller aktuellen positiven Nachrichten dieses Sonderheft für Sie zusammengestellt haben.

Viel Spaß beim LesenIhr

Jürgen Weber