Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 1 Controlling Gottfried J. TRÖSTL 1 ILV Sommersemester 2006

1Controlling – SS 2006

Tröstl/1 ILV/01-03 of 15

Controlling

Gottfried J. TRÖSTL

1 ILV

Sommersemester 2006



• MSc Business Administration (Finance) - BWL, Sauder School of Business - University of British

Columbia (Vancouver, Kanada)

• MBA, MAS Donau-Universität Krems

• 2004 – Raiff. Bausparkasse, Head of Risk Management• 2003 – 2004 .:: cons.at ::. - Consulting, Managing Partner • 1999 – 2003 Raiffeisen Landesbank NÖ-Wien, Stv.Treasurer• 1985 – 1999 RZB Austria AG, u.a. Head of Group Controlling• 1996 – 1998 Raiffeisen Bank Rt. (Ungarn), Head of Controlling

– 1991 (06-09) BfG-Bank für Gemeinwirtschaft, Frankfurt– 1989 (06-09) Manufacturers Hanover Trust Comp., New York

Gottfried J. TRÖSTL - CV



Organisatorisches



Organisatorisches

• 1 Std. LV – Basics - interaktiv!• Termine• Incoming students/Gasthörer?• Prüfung

• 20% Mitarbeit• 30% Präsentation (Teamarbeit)• 50% Hausübung

• Sonstiges: Gender Mainstreamingder Controller <> die Controllerin

der Unternehmer <> die Unternehmerin…



Organisatorisches

• Literatur• Probleme, Vorschläge, etc.• e-Mail:

[email protected]@fh-stpoelten.ac.at

• Notes, Informationen, Organisatorisches, Literatur, Links, ...

http://www.management.cc.nu



Vorstellungsrunde

• Wo sehen Sie ihre berufliche Zukunft (Branche, Bereich,…)?

• Glauben Sie Controlling in diesem Job zu benötigen? Wie?

• Was erwarten Sie von dieser Lehrveranstaltung?



Inhalt der LV

• Grundlagen des Controlling

• Institutionelle Einordnung

• Methoden und Instrumente des Controlling

• Planung und Kontrolle

• Informationsmanagement Jeder soll etwas mitnehmen können!

Jeder benötigt Controllinggrundlagen!

• Praxisorientiert!



• Brainstorming:

Was ist Controlling?



Der Standard, 25. März 2006




Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 KPI….Key Performance Indicator



11. Menschenführung

1. Kostenrechnung 2. EDV3. Organisationsmethoden4. Finanzbuchhaltung5. Abweichungsanalyse6. Bilanzierung7. Allgemeine BWL8. Investitionsrechnung9. Controlling-Handwerkszeug10. Planungslehre

12. Absatz, Marketing, Vertrieb13. Finanzierung14. Statistik, Mathematik15. Technische Kenntnisse16. Strategische Planung17. Präsentationstechnik18. Budgetierung

160120

928069624528283019191910

9988

Benötigte FachkenntnisseStichprobe: 280 Controller



Benötigte Fähigkeiten 1. Kontaktstärke2. Durchsetzungskraft3. Kooperationsbereitschaft 4. Zuverlässigkeit5. Überzeugungsvermögen6. Teamgeist7. Hartnäckig, durchhaltend, ausdauernd8. Liebenswürdige Penetranz9. Vertrauenswürdig

10. Akzeptanz, anerkannte Autorität11. Objektivität, neutral, unparteiisch12. Verhandlungsgeschick13. Loyalität14. Zuhören können15. Einfühlungsvermögen16. Offenheit, aufgeschlossen sein17. unbestechlich, gradlinig, ehrlich18. Kommunikationsfähigkeit19. Integrationsfähigkeit20. Motivationskraft

116114106

963525171612121110

99987776

Stichprobe: 280 Controller



Geschichte des Controlling

1880

1892

Atchison Topeka and Santa Fe Railroad Company als erste Unternehmung, die die Stelle eines „Controllers" einrichtet

General Electric Company als erste Industrieunternehmung, die die Stelle eines „Controllers" etabliert

Entstehungs phase

ab ca. 1930

1946

Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise Führen zu verstärkten Anstrengungen Auf den Gebieten des Rechnungswesens und der Planung

Erste offizielle Zusammenstellung der Controlling-Aufgaben durch Controllers Institute of America

Aufbauphase



ab ca. 1955

Verbreitung des Controllings auch im deutschsprachigen Raum

Entwicklung grundlegender Controlling-Konzeptionen

Internationali-sierungs- und Konzeptions

phase

ab ca. 1980

bis heute

Weiterentwicklung der Grundkonzeptionen des Controllings

Entwicklung weiterer Controlling-Konzeptionen (primär basierend auf den Grundkonzeptionen)

Aufschwung phase

Zukünftige Entwicklungstendenzen



Quelle: Reichmann, T. (Controlling, 1995), S. 6



A. Anlagevermögen A. Eigenkapital 95.000 I. Immaterielles Vermögen 7.000 II. Sachanlagevermögen B. Unversteuerte Rücklagen 15.500

1. Unbebaute Grundstücke 22.000 2. Maschinen 20.000 C. Rückstellungen 3. B&G-Ausstattung 14.000 1. Rückstellung für Abfertigungen 16.500

56.000 2. Rückstellung für Pensionen 14.000 III. Finanzanlagevermögen 15.000 3. Steuerrückstellung 10.000 B. Umlaufvermögen D. Verbindlichkeiten I. Vorräte 53.000 1. Anleihen 16.900 II. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

51.000 2. Verbindl. gegen. Kreditinstituten 15.500

III. Wertpapiere 14.000 3. Verbindl. aus Lieferungen undLeistungen

32.600

IV. Kassabestand, Schecks 5.000 E. Rechnungsabgrenzungsposten 4.000 C. Rechnungsabgrenzung 19.000 220.000 220.000

Bilanz zum 31.12.200X



Umsatzerlöse 442.400

Materialaufwand -289.000

Personalaufwand -71.000

Abschreibungen -8.500

Sonstige betriebliche Aufwendungen

-55.100

Betriebsergebnis 18.800

Zinserträge 5.400

Zinsaufwendungen -15.200

EGT 9.000

+/- außerordentliches Ergebnis 2.000

-KöSt 4.000

Jahresüberschuss 7.000

Gewinn- und Verlustrechnung 200X



„Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozeß durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, daß ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen.“

Definition von Controlling (nach Preißler (1993))



• ist eine Managementfunktion.

• dient der zielorientierten Steuerung der Unternehmensprozesse durch Planung, Informationsversorgung und Kontrolle in einem durch Vor- und Rückkopplungen gekennzeichneten Prozess.

• ist für die relevanten Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Erfolg, Liquidität und Sicherheit in lang- und kurzfristiger Sicht verantwortlich.

Controlling…



• bedient sich verschiedenster Verfahren, Methoden, Instrumente und Systeme.

• unterstützt das Management durch Koordination und Integration von Verantwortungsbereichen.

• Controlling-Systeme unterscheiden sich durch Funktion, Aufbau, Teilsysteme und Bestandteile.

Controlling…



• Controlling als Funktion

• Controlling als Institution

Definition



• Controlling als Funktion • Permanente Steuerung und Anpassung der

Unternehmenstätigkeit anhand von Analysen der Abweichungen zwischen Soll und Ist.Controlling gehört zu den Führungsaufgaben und stellt eine neue „Führungsphilosophie“ dar, d. h. eine ständige, proaktive Anpassung der Unternehmung an Umweltveränderungen. „to control“ ist mehr als „kontrollieren“.

Definition



• Controlling als Institution• Die Controllingabteilung unterstützt die Führung

(skräfte) bei ihren Lenkungsaufgaben durch eine Koordination des Führungsgesamtsystems. Diese Koordination bezieht sich schwerpunktmäßig auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem. Es ist eine Aufgabe des Controllers, Planungs- und Kontrollsysteme zu koppeln und zu „warten“. Als permanenter Hinterfrager ist der Controller der Förderer einer zielkonformen Unternehmungs-steuerung seitens der Führungskräfte.

Definition



• Koordination und Integration…von Planung, Kontrolle und Informations-versorgung. Die Effektivität des Gesamtsystems hängt von der Konsistenz der Handlungen und der Ergebnisse in den Teilbereichen des Unternehmens ab.Daher bedarf es einer horizontalen Abstimmung (Koordination) von Aufgaben, Maßnahmen und Ressourcen auf einer Ebene mittels interperso-neller Kommunikation. ./..

Kernfunktionen



Weiter sorgt die vertikale Abstimmung (Integration) dafür, dass Informationen über Aufgaben, Maßnahmen und Ressourcen einer Ebene an die höheren Ebenen gelangen.

• Information und Dokumentation,in deren Mittelpunkt das Rechnungswesen steht. Mit ihnen ist über eigene und fremde Aktivitäten, ihre Folgen sowie über Ressourcen Auskunft zu geben. Der Zweck liegt darin, Komplexität und Unsicherheit zu reduzieren sowie Effizienz und Effektivität zu steigern.

Kernfunktionen



• Steuerung und Kontrollestehen zusammen mit der Planung in einem unauflösbaren Zusammenhang.

• Flexibilität im Sinne eines frühzeitigen „Reagierenkönnens“ auf Störgrößen.

Kernfunktionen



• Weitere Funktionen des Controlling: Stufengerechte Ziele ableiten

auf der Basis der generellen Zielkonzeption. Weiter müssen auch Mittel und Wege zur Zielerreichung aufgezeigt werden.

Zielerreichung prüfenDies soll den Vergleich zwischen Soll und Ist gewährleisten, indem ein Vergleich von Plandaten mit erreichten Ergebnissen erfolgt.

Innovationen sicherstellenDiese sichern im Zeitablauf durch System- und Verfahrensentwicklung und durch neue Aufgabenfestlegung die Anpassung des Unternehmens an Veränderungen.

Kernfunktionen



Manager Controller

CO

NT

RO

LL

ING

Ergebnisverant-wortlich als Zustän-diger für• Cost Center• Service Center• Profit Center• Strategische

Erfolgspositionen

Transparenzver-antwortlich als „Lotse zum Gewinn“ mit• Informationsservice• Entscheidungsservice• Koordinationsservice • Planungsmoderation

(Quelle: Jenny, Hermann (1996), S. 38.)

Controlling als Schnittmenge von Manager- und Controlleraufgaben



• Das Instrumentarium des Controlling umfasst im Kern das gesamte betriebliche Rechnungs-wesen. Dazu gehören die folgenden vier Bereiche:

1. Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung)Beispiele für Methoden sind die alljährlichen Inventar- und Kennzahlenvergleiche.

2. Betriebsabrechnung und KalkulationBeispiele für Methoden sind Kostenartenpläne und Betriebsabrechnungsbogen.

Instrumente und Methoden



3. Betriebswirtschaftliche StatistikBeispiele für Methoden sind die Errechnung von Mittelwerten, Streuungsmassen, Korrelationen und das Verwenden von Tests.

4. Planungsrechnung und BudgetierungBeispiele für Methoden sind Abweichungsanalysen und Jahresvergleiche.




• Controlling - nur Rechnungswesen?

Konzept ist viel umfassender

• Controlling findet auch in den einzelnen Funktionen Verwendung. z.B.: Marketingcontrolling, Logistikcontrolling, Personalcontrolling




• Marketingcontrolling – z.B. welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind – Marktanteile der größten Konkurrenten.– Werbekosten im Vergleich zum Umsatz.– Kundenzufriedenheit

Kennzahlensysteme und -statistiken



• Logistikcontrolling - die Wirtschaftlichkeits-kontrolle steht im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Kosten sind zu analysieren und mit Hilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren. – Liegezeiten der Produkte im Lager.– Auslastung der Transportflotte.– Lieferzeiten unterschieden nach

Produktkategorien




• Personalcontrolling – Informationen für personalwirtschaftliche Entscheidungs-träger zu liefern, mit denen sie Einfluss auf kritische Entwicklungen im betrieblichen Personalbereich nehmen können– Frauenquote (Anteil weiblicher Personen an

der Gesamtbelegschaft)

./..




– Beteiligungsquote am Betrieblichen Vor-schlagswesen (Zahl der Verbesserungs-vorschläge in einem Jahr dividiert durch Zahl der Vorschlagsberechtigten)

– Absentismusquote (Anteil der ungeplanten Absenzen an der planmäßigen Gesamtarbeitsdauer)




strategisches

Controlling

operatives

Controllingkurz

lan

ghoch geringP

lanu

ngsh

oriz

ont A

ggregationsgrad

Managementebenehoch niedrig

„Bedeutung“ für Gesamtunternehmenhoch niedrig



Instrumente des Controlling

Planung und Kontrolle Informationsmanagement

strategisch operativ strategisch operativ

Strategische Erfolgsfaktoren:- Erfahrungskurve- Produktlebenszyklus- PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Strategieformulierung- Portfolio

Kostenvergleich

DB-Rechnung

Investitions-rechnung

Break-Even

Kennzahlen Frühwarn-systeme

Kostenrechnung

Erlösrechnung

Leistungsrechnung

Berichtswesen

Situationsanalyse:- Makro- Mikroumwelt- Unternehmensanalyse- SWOT - Analyse

Budgetierung

Balanced Scorecard



• Das Instrumentarium des Controlling umfasst im Kern das gesamte betriebliche Rechnungswesen. Dazu gehören die folgenden vier Bereiche:

1. Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung)Beispiele für Methoden sind die alljährlichen Inventar- und Kennzahlenvergleiche.




A. Anlagevermögen A. Eigenkapital 95.000 I. Immaterielles Vermögen 7.000 II. Sachanlagevermögen B. Unversteuerte Rücklagen 15.500

1. Unbebaute Grundstücke 22.000 2. Maschinen 20.000 C. Rückstellungen 3. B&G-Ausstattung 14.000 1. Rückstellung für Abfertigungen 16.500

56.000 2. Rückstellung für Pensionen 14.000 III. Finanzanlagevermögen 15.000 3. Steuerrückstellung 10.000 B. Umlaufvermögen D. Verbindlichkeiten I. Vorräte 53.000 1. Anleihen 16.900 II. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

51.000 2. Verbindl. gegen. Kreditinstituten 15.500

III. Wertpapiere 14.000 3. Verbindl. aus Lieferungen undLeistungen

32.600

IV. Kassabestand, Schecks 5.000 E. Rechnungsabgrenzungsposten 4.000 C. Rechnungsabgrenzung 19.000 220.000 220.000

Bilanz zum 31.12.200X



Umsatzerlöse 442.400

Materialaufwand -289.000

Personalaufwand -71.000

Abschreibungen -8.500

Sonstige betriebliche Aufwendungen

-55.100

Betriebsergebnis 18.800

Zinserträge 5.400

Zinsaufwendungen -15.200

EGT 9.000

+/- außerordentliches Ergebnis 2.000

-KöSt 4.000

Jahresüberschuss 7.000

Gewinn- und Verlustrechnung 200X



• Umlaufquote• Formel:

• Bedeutung:– Die Umlaufquote gibt an, wie hoch der Anteil des

Umlaufvermögens am Gesamtvermögen ist. Ein hoher Anteil des Umlaufvermögens ist in der Regel positiv zu bewerten, da dieses schnell wieder zu Geld wird.Jedoch kann eine extrem hohe Umlaufquote auch auf überhöhte Lagerbestände hinweisen (Produktion auf Lager, Ladenhüter).

Instrumente und Methoden - Kennzahlen



2. Betriebsabrechnung und KalkulationBeispiele für Methoden sind Kostenartenpläne und Betriebsabrechnungsbogen.




Kostenstelle Kostenart (Beträge in TEUR)

Summe Material- bereich

Fertigungs- bereich

Verwaltungs- bereich

Vertriebs- bereich

Einzelkosten

Materialkosten 1.500 1.500

Fertigungslohn 200 200

Summe - EK 1.700 1.500 200

Gemeinkosten

Personalkosten 400 20 180 100 100

Raumkosten 120 40 60 20

Werbekosten 150 150

Sonstige Kosten 180 30 50 80 20

Fremdfinanzierungskosten 20 5 10 2 3

Abschreibungen 30 20 5 5

Kalkulatorische Kosten 100 25 25 25 25

Summe - GK 1.000 120 345 232 303

Gesamtkosten 2.700 1.720 545 232 303

BA

B



3. Betriebswirtschaftliche StatistikBeispiele für Methoden sind die Errechnung von Mittelwerten, Streuungsmassen, Korrelationen und das Verwenden von Tests.

4. Planungsrechnung und BudgetierungBeispiele für Methoden sind Abweichungsanalysen und Jahresvergleiche.




• Controlling - nur Rechnungswesen?

Konzept ist viel umfassender

• Controlling findet auch in den einzelnen Funktionen Verwendung. z.B.: Marketingcontrolling, Logistikcontrolling, Personalcontrolling, …




• Marketingcontrolling – z.B. welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind – Marktanteile der größten Konkurrenten.– Werbekosten im Vergleich zum Umsatz.– Kundenzufriedenheit




• Absoluter Marktanteil• Formel:

• Bedeutung:– Der Marktanteil gibt an, welchen prozentualen Anteil ein

Unternehmen am gesamten Marktvolumen eines Marktes hat. Die Berechnung kann in Mengen- oder Werteinheiten erfolgen und zeigt zeitpunktbezogen die Stärke eines Unternehmens in einem bestimmten Markt bzw. im Zeitablauf die Entwicklung seiner Stellung in diesem Markt auf.

Instrumente und Methoden - Kennzahlen



• Logistikcontrolling - die Wirtschaftlichkeits-kontrolle steht im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Kosten sind zu analysieren und mit Hilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren. – Liegezeiten der Produkte im Lager.– Auslastung der Transportflotte.– Lieferzeiten unterschieden nach

Produktkategorien




• Personalcontrolling – Informationen für personalwirtschaftliche Entscheidungs-träger zu liefern, mit denen sie Einfluss auf kritische Entwicklungen im betrieblichen Personalbereich nehmen können– Frauenquote (Anteil weiblicher Personen an der

Gesamtbelegschaft)Diese Kennzahl kann weiter verfeinert werden (z. B. Anteil der Frauen am Führungspersonal) Prozess, der durch ihre Interpretation ausgelöst wird: z.B. Veränderungen in der Personalgewinnung und Personalentwicklung im Laufe einer bestimmten Zeitperiode eine Soll-Frauenquote in bestimmten Stellenkategorien zu erreichen.




– Beteiligungsquote am Betrieblichen Vorschlags-wesen (Zahl der Verbesserungsvorschläge in einem Jahr dividiert durch Zahl der Vorschlags-berechtigten)Auch diese Kennzahl kann verfeinert werden. So lässt sich die Beteiligungsquote verschiedener Belegschaftsgruppen berechnen (für Lehrlinge, Facharbeiter, wissenschaftliches Personal etc.). Diese Kennzahl drückt aus, inwiefern die Belegschaft zur konstruktiven Mitarbeit an der kontinuierlichen Verbesserung einer Unternehmung befähigt und motiviert ist. Falls die Kennzahl nicht die gewünschte Höhe erreicht Aktionen zur Verbesserung der Beteiligungsquote: Intensivierung der Werbung für die BVW-Beteiligung, Verbesserung der Ausbildung für die Vorgesetzten, Einführung von Vorschlagsgruppen, Neugestaltung des Anreizsystems für akzeptierte Verbesserungsvorschläge.




– Absentismusquote (Anteil der ungeplanten Absenzen an der planmäßigen Gesamtarbeitsdauer)Auch diese Kennzahl kann auf die verschiedenen Belegschaftsgruppen bezogen werden. Vor allem sollte sie jedoch intensive Überlegungen hinsichtlich der Gründe für die Fehlzeiten auslösen. Durch gezielte Nachfrageaktionen könnte z. B. ermittelt werden, dass die Ursachen in schlechter Bezahlung, ungünstiger Arbeitsplatzgestaltung, im autoritären Führungsstil oder Mobbing seitens der Kollegen liegen.




• Beratung bei komplexen betriebswirtschaftlichen und produktbezogenen Fragestellungen

• Initiieren und moderieren in Veränderungs- und Lernprozessen

• Architektur von Informationslandschaften

• Spezialistentum für Prozessabläufe

Controlling ist sehr umfassend



• …mit unterschiedlicher Professionalität:– jeder Manager, jedes Familienmitglied, jeder

Bürger eines Gemeinwesens, etc.

• Wer Controller ist – oder gerade die Rolle des Controllers übernimmt – macht etwas transparent. Transparent machen beginnt mit Aufschreiben und Darstellen.

Controlling machen ALLE!!



• Unternehmensleiter Kapitän!

• Controller Navigator/Lotse/ Steuermann des Unternehmens

Controlling



ProduktionProduktionEinkaufEinkauf VerkaufVerkauf

ControllingControlling

DirectingDirecting

StaffingStaffing

OrganizingOrganizing

PlanningPlanning

Sachfunktionen

Management-funktionen

Controlling ist eine Managementfunktion!

Steinmann / Schreyögg 1999, S. 7



SUMMARY – Modul 01 - 03

• Einführung

• Geschichte des Controlling

• Was ist Controlling?1. Controlling als Funktion

2. Controlling als Institution

• Kernfunktionen

• Instrumente und Methoden



SUMMARY – Modul 01 - 03

• Operatives und Strategisches Controlling

• Instrumente und Methoden

• Kennzahlen

• Kennzahlensysteme & -Statistiken

• Controlling als umfassendes Konzept



http://www.management.cc.nu Artikel „Positionsbestimmung

des Controlling” (PDF-Datei)

cu next week!

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