CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION, et DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT : GESTION MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION OPTION : MARKETING

Présenté par : RAZAFINARIVO Haingofara Mampianina

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique Encadreur professionnel ANDRIANTSEHENO Daniel CHUK HEN SHUN Jean Jacques ANNEE UNIVERSITAIRE : 2005-2006 Session : 06 Mai 2006

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN

SYSTEME DE FINANCEMENT DE LA FILIERE SOIE PAR LA BANQUE BOA

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE FINANCEMENT DE LA FILIERE SOIE PAR LA

BANQUE BOA

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SOMMAIRE REMERCIEMENTS INTRODUCTION Partie I : Présentation Générale de la recherche Chapitre I : Présentation de la BOA Chapitre II : Présentation de la filière soie Chapitre III : Théorie générale Partie II : Diagnostic de l’existant Chapitre I : Conditions d’accès aux financements Chapitre II : Etat des lieux et Résultats de l’enquête Chapitre III : Problèmes de financement de la filière soie Partie III : Proposition de solutions Chapitre I : Constitution d’une Société de Cautionnement Mutuel Chapitre II : Evaluation financière et économique Chapitre III : Impacts économiques et résultats attendus CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE ANNEXES TABLE DES MATIERES


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REMERCIEMENTS Avant d’entamer notre étude, nous reconnaissons sincèrement que cette étude n’est pas arrivée à ce stade sans les encouragements, le soutien et les contributions volontaires de plusieurs personnes. Ainsi, nous tenons particulièrement à remercier : Monsieur le Professeur RAKOTOBE Pascal, président de l’université d’Antananarivo, Monsieur RAKOTOARISON Rado Zo Hery Laza, maître de conférence et Doyen de la

faculté de Droit, d’Economie,de Gestion, et de Sociologie. Monsieur Ralison Roger, Maître de conférence, chef de Département gestion, Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, maître de conférence et responsable de l’option

Marketing. Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire. Tous les enseignants permanent et vacataire en Gestion. Et tous les personnels de la Faculté.

A Monsieur Le Directeur Général, de la BANK OF AFRICA- MADAGASCAR de m’avoir autorisé à effectuer ce stage dans son établissement et la Direction Déléguée Micro Finance. Egalement, j’adresse mes profondes gratitudes à Monsieur CHUK HEN SHUN Jean Jacques, Directeur Délégué chargé de la Micro Finance à la BANK OF AFRICA –MADAGASCAR, en qualité d’Encadreur Professionnel. Il a bien voulu apporter son aide à la réalisation de cet ouvrage. Aux maires de la commune, Mahitsy, Mahabo, Anjanadoria Aux paysans de la région d’Ambohidratrimo qui nous ont accueilli avec gentillesse et bienveillance au cours de nos enquêtes. Pour le travail d’équipe, leur collaboration, leur aide précieuse et leur accueil chaleureux. Nous adressons aussi nos remerciements à tous ceux qui ont aidés de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire. INTRODUCTION Les produits de la soie contribuent de façon significative à l’économie du pays grâce à un système de crédit s’adressant à des opérateurs membres d’une Société de Cautionnement Mutuel. Depuis le désengagement de l’Etat de la filière, certains secteurs font face à des contraintes majeures dans la mesure où celles-ci ne permettent pas d’aborder le marché dans de bonnes conditions. Cette situation est aggravée par manque de moyen financiers, techniques et d’organisation au niveau des opérateurs privés. Etant une filière spécifique composée de plusieurs volets , elle nécessite une maîtrise technique de la production, des moyens et matériels adéquats. Pour surmonter tous ces facteurs , les membres d’une Société de Cautionnement Mutuel envisagent de demander une formation et de financement en sériciculture. La micro finance est considérée par le Gouvernement comme étant l’un des instruments les plus appropriés pour réduire la pauvreté. Etant donnée que la filière présente de nouvelles opportunités avec un marché important et un environnement naturel favorable à la sériciculture. Les populations concernées par la filière sont conscientes que la sériciculture apporte des revenus d’appoint confortables aux recettes générées par les cultures traditionnelles (riz, maïs, pomme de terre etc. …).


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La mise en œuvre de stratégie de production et de transformation adaptée aux besoins du marché nécessitent des fonds relativement importants à trouver. L’accès au crédit semble être difficile voire impossible. Les intervenants des filières se regroupent en associations professionnelles. Les plus dynamiques sont constituées par les artisans de tissage. Elles constatent qu’un développement harmonieux de la production de cocons et de fil de soie tant en qualité qu’en quantité va favoriser l’essor de la filière. La présente étude va confirmer l’existence d’un marché rémunérateur pour les producteurs et proposer des stratégies en vue de satisfaire ce marché. La BANK OF AFRICA MADAGASCAR (BOA) est la principale banque commerciale dans le secteur malgache de la micro finance, et elle s’est montrée active dans le développement rural depuis plus de vingt ans. La micro finance est l’une des nombreuses activités de la banque. La Société de Cautionnement Mutuel (SCM) est une association des petits entrepreneurs. La principale fonction de la SCM consiste à offrir aux banques une garantie, afin que les petits entrepreneurs puissent obtenir un crédit à des conditions favorables. Une approche stratégique s’avère alors indispensable pour diriger les actions bancaires dans « la contribution à la mise en place d’un système de financement de la filière soie», afin d’accroître la compétitivité et d’améliorer le niveau de vie de la population paysanne. Pour cela, l’objectif immédiat du projet est de cibler, les hommes, les femmes et plus particulièrement les jeunes qui en expriment la volonté, afin de créer une association ou groupement de personnes de même secteur d’activité ayant une économie faible et leur faire permettre de s’apporter une aide réciproque grâce aux garanties constituées par les versements des différents adhérents. Ce sont ces versements qui constitueront les fonds de garantie. Pour son élaboration, cette étude est divisée en trois parties. Primo, elle fait la présentation générale de la recherche. Secundo, elle donne la description des techniques de financement. Tertio elle propose des solutions. Pour mettre en place un projet tel que le projet de financement de la filière soie, il faut toujours commencer par se poser plusieurs questions. C’est ce que nous allons donc faire pendant l’enquête sur le terrain.


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PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE

Le secteur bancaire connaît de nos jours une forte concurrence. Répondre d’une façon adéquate aux besoins de la clientèle de plus en plus exigeante est une manière de rester compétitive et de créer des compétences distinctives. Cette ère de compétitivité a débuté lors de la libéralisation du marché bancaire où la BNI a été la première à être privatisée suivie ensuite de ses confrères BTM et BFV.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BOA

Section.1 -HISTORIQUE DE LA BOA

En 1885, le comptoir National d’escompte de PARIS (CNEP) était la première Banque implantée à Madagascar. Elle était devenue la Banque Malgache d’Escompte et de Crédits (BAMES) en 1964 dont les principaux actionnaires étaient le CNEP ( plus tard devenu la Banque National de Paris), la Banco Nazillon Del Lavaro(Italie) et la Barclays Bank (UK). Il y avait une restructuration du système bancaire en 1977 et une fusion des différentes banques a eu lieu. Cette fusion entraînait une création des trois nouveaux établissements bancaires qui étaient tous des sociétés d’Etat et eurent pour mission : − Le financement de l’agriculture : BANKIN’NY TANTSAHA MPANOKATRA (BTM) ; − Le financement de l’industrie : BANKIN’NY INDOSTRIA (BNI) ;

− Le financement du commerce : BANKY FAMPANDROSOANA NY VAROTRA

(BFV).

La fusion de la BAMES avec le portefeuille agricole de la Banque Nationale Malgache de Développement (B.N.M.) donnait naissance à la Banque BTM. A partir de 1987 la BTM est devenue une société anonyme au capital de 13 500 000 000 Francs malgache dont l’Etat est le seul actionnaire. Plus tard, en 1997 dans le cadre de l’ajustement structurel figure la privatisation du secteur bancaire dont la BTM. Cette dernière prit la dénomination BANK OF AFRICA- MADAGASCAR (B.O.A) constituée suivant la loi 96-001 du 13 août 1996 portant le désengagement de l’Etat des entreprises publiques et c’était à partir du 26 novembre 1999 que la B.O.A.MADAGASCAR a vu le jour à la suite de son rachat par le groupe AFRICAN FINANCIAL HOLDING/ BANK OF AFRICA Le groupe AFRICAN FINANCIAL HOLDING/BANK OF AFRICA (A.F.H./B.O.A.) est né à Bamako au Mali en 1982. Actuellement il comprend : − un réseau de huit banques commerciales en Afrique de l’Ouest : au Bénin, au Burkina

Faso, en Côte d’ivoire, au Mali, au Niger, au Sénégal, Madagascar, et Kenya. − le plus grand réseau à Madagascar, avec 55 Agences sur l’ensembles du territoire ; − 01 société de bourse : Actibourse domiciliée à Cotonou Bénin et Active dans tous les pays

de l’Union Economique et Monétaire Ouest African (U.E.M.O.A.) ; − 03 sociétés de crédit- bail : EQUIPBAIL au Bénin, au Mali et à Madagascar ; − 01 bureau de représentation à Paris. Le capital social de la BOA MADAGASCAR se répartit comme suit : − AFRICAN FINANCIAL HOLDING 35,1% − Etat malgache 15% − Société Financière Néerlandaise pour le Développement 10% − Actionnaires privés nationaux 25,8% − Autres actionnaires 0,1%


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Section.2 -IDENTIFICATION DE LA BOA

La BANK OF AFRICA MADAGASCAR est un établissement financier : Raison sociale :BANK OF AFRICA MADAGASCAR (BOA) Statut juridique :Société Anonyme Capital social :18 000 000 000 MGA Siège social :2,place de l’indépendance 101 Antananarivo Téléphone : 020 22 391 00 / 020 22 392 50 Fax : 022 294 26 e-mail : boa @ boa .mg Registre du commerce : 200 21 _ Antananarivo Numéro statistique : 620 101 210 604 669 Numéro d’identification fiscal : 35 408 30

Section.3 -ACTIVITES DE MICRO FINANCE ET ORGANIGRAMME DE LA BOA

3.1. -Les activités de micro crédits

Les activités de micro-crédits effectuées par la BTM depuis sa création en 1977 jusqu’à présent sont essentiellement tournées vers le financement du monde rural. Dans ce domaine, la BOA continue à améliorer ses activités de micro crédits ; celles-ci rencontrent des difficultés qui sont liées, notamment aux caractéristiques de la population cible, à l’environnement et aux conditions de production et de commercialisation des paysans producteurs, à la faible rentabilité des exploitations financées et aux aspects des relations avec les autres partenaires techniques. Face à ces divers contraintes, la BOA a mis en œuvre plusieurs formes d’intervention et de distribution de crédits ( crédit individuels, directs, par l’intermédiaire des collectivités décentralisées, approche par groupements de producteurs encadrés par les services de vulgarisation ou les projets de développement). L’objectif de satisfaire les besoins de services financiers du milieu rural avec le

maximum de sécurité semble atteint grâce à l’approche participative adoptée par la

Banque, en collaboration avec ses partenaires techniques, tant nationaux

qu’extérieurs.

La direction vise à gérer et à développer un portefeuille de micro crédits s’adressant à des institutions financières de proximité, ainsi qu’à des associations de caution solidaire et à des entreprises individuelles acceptant d’abonder dans un Fonds de Garantie Mutualiste .

3.2. -Attributions de la direction de la micro finance

La direction comporte deux fonctions principales à savoir : − fonction projet − fonction opération D’une part, la fonction projet consiste à assurer les activités telles ;

⇒ les études préalables et de faisabilité des projets de collaboration sur ligne de financement spécifique extérieure et locale ;

⇒ la conduite, la mise en place et le suivi des projets ; ⇒ la conception et l’établissement de plan d’actions ; ⇒ l’élaboration des statistiques et rapport d’activités ; ⇒ la participation à des études spécifiques ; ⇒ la conception et la mise en œuvre des procédures et outils de gestion.


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D’autre part, la fonction opération consiste à assurer les activités telles ; ⇒ la gestion de crédit ;

⇒ le suivi et le contrôle ; ⇒ l’animation, l’assistance et la formation ; ⇒ la participation à des études spécifiques ; ⇒ la contribution à l’étude des taux et nouveau produit ; ⇒ la réalisation des recommandations des études et d’évaluations citées plus haut.


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Organigramme Général de la BOA DIRECTEUR GENERAL

CONSEILLERS

INSPECTION

SECRETARIAT GENERAL

DIRECTION CENTRALE DES ENGAGEMENTS

DIRECTION CENTRALE DES SYSTEMES ET

COMPTABILITES

DIRECTION CENTRALE DU RESEAU ET DE

SON DEVELOPPEMEN

T

DIRECTION CENTRALE DES

GRANDES RELATIONS

DIRECTION CENTRALE DES

OPERATIONS


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Inspection générale

Elle est chargée de l’inspection et de l’audit des unités du siège et des agences Secrétariat général

Cette direction centrale regroupe : − la trésorerie − l’organisation et de budget − la gestion des ressources humaines et la formation − les affaires juridiques − et la micro finance

Direction centrale des engagements

Cette direction est chargée de : − l’analyse des dossiers de demande de crédit − la gestion des dossiers de crédit − la gestion des garanties − et le suivi pré contentieux

Direction centrale des systèmes et de la comptabilité

Cette direction regroupe : − le service courrier − l’informatique − la comptabilité

Direction centrale du réseau et de son développement

Cette direction s’occupe : − de l’animation du réseau − du marketing, de la communication et des projets

Direction centrale des grandes relations

Cette direction est chargée : − des Grandes Relations, − des Opérations internationales

Direction centrale des opérations

Cette direction est en charge :

− des opérations nationales : caisse centrale, titres, opérations centrales de la sécurité − des moyens généraux


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CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA FILIERE SOIE

Section.1 -HISTORIQUE ET DESCRIPTION ACTUELLE DE LA FILIERE SOIE

1.1. -Dans le monde

C’est en Chine qu’on utilise pour la première fois la soie. En 2640 avant Jésus Christ, la princesse Si-ling Chi buvait son thé à l’ombre d’un mûrier et fut surprise par la chute d’un petit objet blanc dans sa tasse, elle le retira, l’observa et découvrit qu’elle pouvait en dévider un fil d’une extraordinaire finesse et d’une grande longueur. La soie et la sériciculture venait de naître. Dès la plus haute antiquité, les chinois excellèrent dans la fabrication de la soie et les soieries chinoises s’exportèrent par le chemin des routes de la soie qu’empruntèrent les marchands et qui varièrent au cours des époques. Du II ème au XIV siècle, la soie reliait la Chine à l’Occident en passant par la Perse et le Moyen Orient. A l’époque, Lyon était un centre commercial réputé pour les textiles dont les plus beaux venaient d’Italie. En 1466, Louis XI décidait que l’on allait produire soi-même sans droits, ni taxes, cette fameuse soierie à Lyon. En 1535-1744 sous François 1èr, la soie à Lyon sortait des motifs et dessins, grâce au talent et à la créativité de ses dessinateurs. En 1825, Jacquard arrive à mettre au point la mécanique du façonné portant son nom. C’est une importante révolution technique dans le tissage. Ces années de combat sont aussi celles du renouveau des arts décoratifs ; l’expansion de la haute couture entraîne une nouvelle prospérité pour les soyeux, qui en 1925,pour les couturiers, créent un nouveau style. Après la guerre 1939- 1945, la sériciculture et la filature disparaissent dans tout le bassin méditerranéen. Par contre, elle progresse remarquablement au Japon ; ce pays approvisionne l’Europe et les Etats Unis en soie grège pendant quelques années après la guerre. Actuellement, la soie revient à la mode dit-on, comme si elle n’avait jamais été démodée, beaucoup de pays continuent la sériciculture.

1.2. -A Madagascar

A Madagascar, la sériciculture existait déjà avant la colonisation. Elle a débuté par l’exploitation des vers à soie sauvage appelés «Landibe ». A l’époque, les malgaches n’élèvent pas des vers à soie, ils ne font que cueillir les cocons produits par ces Landibe. Ces derniers vivent à l’état sauvage sur des arbres soit sur des Ambrevades (Cajanus indicus) soit sur des Tapia (Uacapa bojeri). Les vers à soie se nourrissent des feuilles d’Ambrevade sont appelés Landibe tandis que ceux s’alimentent de feuilles de Tapia sont dénommées «Landi-tapia ». De cette époque, les paysans savent déjà tisser la soie du fait de la présence de Landibe. Ils confectionnent des linceuls afin d’envelopper les morts. En 1863, Jean Laborde a introduit le Bombyx mori. Ceci fait partie du projet de l’expansion séricicole française. A Madagascar, le Bombyx mori est appelé «Landikely », il se nourrit des feuilles de mûrier. Alors on le dénomme « vers à soie mûrier », il exige beaucoup plus de soins que le Landibe. C’est pourquoi il est élevé dans des bâtiments. L’île possède donc deux types de vers à soie : le vers à soie sauvage et le vers à soie mûrier.


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Section.2 -ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT DE LA FILIERE SOIE

2.1. -Etude de milieu

2.1.1.- Situation et description du lieu de l’étude

Les zones séricicoles à Madagascar s’adaptent à des climats variés. C’est ainsi que son élevage est possible dans des diverses régions de Madagascar. Mais il est favorisé principalement par la présence de tapia ou d’ambrevade, c’est pourquoi ils sont élevés dans la région d’Isalo, à Ambatofinandrahana, à Betafo, à Antsirabe, à Arivonimano, ainsi qu’à Marovoay dans la partie Nord Ouest de Madagascar, dans cette région le Landibe se nourrit de feuille d’Afiafy. Les vers à soie mûrier appelés « Landikely ou Bombyx mori » sont élevés surtout dans les régions de Mahitsy, Betafo, Antsirabe, et Ambalavao. Dans la région d’Analamanga, le district d’Ambohidratrimo, se situe à 15 km à l’ouest d’Antananarivo, traversé par la route nationale 4 (RN4), il possède une superficie de 1574 km² avec 294 Fokontany regroupés dans 22 communes (Merimandroso, Ambohitrimanjaka, Ambato, Ampanotokana, Mananjara, Mahabo, Anjakadoria, Antanetibe, Ambohimanjaka, Ivato, Talatamaty, Anosiala, Iarinarivo, Manjakavaradrano, Avaratsena, Ambohimpihaonana, Mahareza, Fiadanana, Ampangabe, Ambohibao Antehiroka, Mahitsy et Ambohidratrimo) . La pratique de la sériciculture est bien développée dans la commune Mahitsy, et tout ceci nous amène à faire une étude et enquêtes sur la filière soie à Mahitsy.

2.1.2.- Activités économiques

En général, les principales activités de la population sont : l’agriculture et l’élevage. Ce dernier rapporte un surplus de revenu aux paysans éleveurs. Plusieurs activités secondaires commencent à prendre place ( la pêche, l’artisanat, ainsi que la sériciculture).

a ) Agriculture

Les produits de la culture sont destinés presque exclusivement à l’autoconsommation étant donné l’insuffisance des nourritures chez certaines familles. La plupart des paysans pratiquent des méthodes traditionnelles en utilisant des bêches ou la charrue comme matériel de travaux agricoles.

b ) Elevage

Quelques populations dans la région Mahitsy font l’élevage de porc et d’ovins, mais le plus important est l’élevage des poules pondeuses qui intéresse surtout la majorité des éleveurs. Remarquons que les éleveurs prennent bien soin de leurs animaux et suivent les précautions nécessaires.

c ) Pêche

Etant donné la présence du fleuve d’Ikopa, les paysans pêchent, certaines familles la considèrent comme une source de revenu.

d ) Artisanat

Dans l’artisanat, la vannerie, la menuiserie, la fabrication des briques et des tuiles en argiles prennent place et ces travaux artisanaux contribuent favorablement à l’économie familiale grâce aux revenus qu’ils rapportent.


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e ) Sériciculture

Elle est très connue dans la région et un très grand nombre de paysans l’effectuent au moment de la campagne. Elle est considérée comme une activité rémunératrice dans la région. Mais son inconvénient réside dans sa périodicité. Toutes ces activités permettent de valoriser le revenu des paysans de la région d’Ambohidratrimo. Ils les font pour mieux subvenir à leurs besoins. C’est pourquoi, le projet de financement de la filière soie semble résulter du dynamisme de la population, ceci nécessite l’élargissement de la filière soie et pour développer l’économie du pays.

2.2. -Etude technique

2.2.1.- Moriculture

La qualité de cocons et des fils dépend de la taille et du poids du cocon produit, qui dépendent préalablement de la nourriture des vers à soie. Le développement et la croissance des larves sont exclusivement en fonction de la qualité des feuilles de mûrier. Ainsi, pour avoir une bonne moriculture, les techniques suivant seront appliquées : − Utilisation des variétés de mûriers sélectionnées pour les larges feuilles et résistantes aux

maladies provenant des producteurs après contrôles de la variété. − Adoption des techniques culturales appropriées ; culture sur des tranchées de 50cm de

profondeur au minimum, utilisation du mélange de fumier de ferme et d’engrais chimiques NPK à raison de 25 charrettes de fumier et de 300 kg de NPK à l’hectare.

− Adoption d’une densité de 12500 boutures par hectares avec 3 à 4 rejets par pieds plus tard (pour avoir des plantes vigoureuses et un rendement en feuilles élevé).

2.2.2.- Production de soie (élevage de vers à soie)

Notre objectif est de produire des cocons de qualité qui pèsent en moyenne 2,5g à 3g (cocon sec avec chrysalide à l’intérieur). Cette production dépend en partie de la qualité de la magnanerie. En effet, le développement et la croissance des vers à soie dépendent, outre la quantité et la qualité de la nourriture, de la qualité de l’habitat. Les techniques suivantes seront appliquées : − Utilisation des races de vers sélectionnées venant des producteurs de graines agréées. − Conditions d’hygiène et normes de matériels d’élevage seront respectées. Pendant la durée

de l’éducation, les densités des larves au mètre carré seront suivies de près pour éviter le stress des insectes.

− Traitement des larves pendant les mues pour éviter le développement des maladies. − Construction d’une magnanerie suivant les normes internationales. − Utilisation des matériels d’élevage appropriés. − Utilisation des matériels de montages améliorés. − Préparation et séchage de cocons selon les normes.

2.2.3.- Filature

La quantité de fil produit dépend de la qualité des cocons utilisés. Ainsi pour avoir un rendement meilleur, il faut que les matériels utilisées soient perfectionnées comme les bassines de filature et celles des moulins recommandées par l’ONUDI.

2.2.4.- Vente des produits


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La vente de cocons ou de fil de soie se feront selon la décision de tous les membres de l’association ou la disponibilité du marché (des contrats de ventes avec les différents preneurs seront établis pour assurer l’écoulement des produits).

2.3. -Etude de marché

Le facteur primordial de la rentabilisation d’un projet est le marché. Alors, il est nécessaire de faire l’étude du marché d’un produit.

2.3.1.- Graines

a ) La situation de l’offre :

La quantité et la qualité de la graine ne sont pas recensées car les gens ne

s’intéressent qu’à la production de cocons frais. Alors, l’analyse de la situation de

l’offre en graine est insuffisante. Cependant, les différents partenaires de la filière soie

décident donc d’importer des graines de vers à soie. Le nombre exact de graines par

cellule n’est pas connu et ceci rend difficile l’estimation des quantités de graines qu’ils

produisent.

b ) Situation de la demande

Actuellement, les acteurs de la filière soie cherchent à augmenter la production de soie et à mettre en valeur la qualité des graines de vers à soie, exemple qualité Japonais. Mais pour eux, les attentes les plus importantes sont la formation et l’encadrement sur les graines de vers à soie.

2.3.2.- Cocons frais

a ) Situation de l’offre

La production mondiale de cocon frais peut être estimée à 5156 tonnes pour l’année 2001 en Chine. La production ne cesse d’augmenter. La production nationale de cocon frais est d’environ 91 tonnes par an dont 55 tonnes sont produites par Landibe et 36 tonnes par Landikely. Si les éleveurs maîtrisent bien les techniques d’élevage, la production de cocon frais peut obtenir jusqu’à 1200kg de cocon frais (en soie mûrier) par hectare. Alors que, actuellement le rendement moyen du produit d’élevage n’est que 200kg par hectare. Sachant que 1kg de cocon donne à peu prés 750m de fil. Le fait d’avoir plus de pieds mûrier et de vers à soie est indispensable pour pouvoir donner un grand avantage à l’activité d’exploitation.


L’analyse de la situation de la demande mondiale en cocon frais reste encore difficile à trouver. Concernant la demande nationale en cocon frais, les éleveurs de vers à soie n’arrivent pas à couvrir les besoins des consommateurs, c’est aussi un produit saisonnier. Pendant la période de campagne c’est à dire au mois de novembre jusqu’au mois de mars (fin mars) l’offre est supérieure à la demande (O> D) et le prix de cocon frais varie entre 5 000 à 7 000 Ariary . Tandis que, pendant la période hors campagne l’offre est inférieure à la demande (O<D) et le prix de cocon frais est élevé et peut atteindre 10 000 à 30 000 Ariary. Ainsi est-il nécessaire de pratiquer un élevage de cocon contre saison ?


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2.3.3.- Soie grège


La production mondiale de la soie grège est estimée à 89 652 tonnes en 2002. Par contre la production nationale est estimée à 60 tonnes par an de cocon frais donnant 6 tonnes de fil de soie grège. Les besoins domestiques sont loin d’être satisfaits. L’évolution de la production mondiale de soie grège de 1997 à 2002 ( en tonnes de fil de soie grège)

1997 1998 1999 2000 2001 2002 Chine 55 000 49 430 55 990 60 000 62 560 64 100Inde 14 048 14 000 13 944 15 214 15 857 17 531Japon 1 920 1 108 649 557 431 394Thaïlande 1 039 900 1 000 955 1 510 Vietnam 1 000 802 780 - 2 035 2000Brésil 2 120 1 821 1 554 1 389 1 485 1607URSS 2 000 1 500 923 1 100 1 860 -Autres pays 2 389 1 754 1 472 2 115 1 884 4000

TOTAL 79 516 71 375 76 312 81 330 86 972 89 652Source : AIS


La demande mondiale en soie grège est encore très importante 71% de la production de soie grège sont dominées par la Chine et 20% de la production de l’Inde et le reste avec 9% pour les autres pays. A Madagascar, la production de fil de soie grège n’arrive pas à satisfaire les besoins des producteurs ceci est dû à l’insuffisance des cocons produits. Pourtant, la qualité de soie grège Malgache est très recherchée dans le monde. D’après le tableau ci dessous, les prix de cocon et de soie grège à Madagascar est très intéressante par rapport au autre pays comme la Chine. Evolution des cours mondiaux du cocon et de la soie grège Unité : USD/kg

Pays Cocon Soie grège Chine 1,6- 2,6 14 – 22

Madagascar 2,8 –5 50 Source : AIS

2.3.4.- Le tissu de soie


La production mondiale de tissu de soie est estimée à 90 000 tonnes en 2002. A Madagascar, elle est de 105 000m² soit 25,5 tonnes par an. La qualité produite est de très haute gamme et très rechercher. Avec 300g de fil de soie , elle peut produire 2m² ou 500g de tissu de soie. (1kg de fil de soie donne 7m² de tissu ou 1,7kg de tissu).


Dans le cas de Madagascar, notre besoin est de 187 tonnes de fil en soie soit


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770 000m² de tissu, et celui en soie est de 110 tonnes. Donc, le besoin des consommateurs n’est pas encore satisfait.

Section.3 -POTENTIALITES ET PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT

3.1. -Les potentialités pour le développement de la filière

Madagascar est l’un des rares pays d’Afrique à posséder une réelle tradition du travail de la soie. La production de cocons est assurée par des petits producteurs de façon peu intensive mais elle leur assure des compléments de revenus non négligeables.

Atouts

des conditions environnementales favorables

des coûts de main d’œuvre agricoles peu élevés

un savoir- faire traditionnel

le maintien d’une culture traditionnelle à travers les productions

l’existence de nombreuses ONG très actives ainsi qu’une récente mobilisation de

certains organismes publics.

Handicaps

l’insuffisance de plants de mûriers. Mais pour des raisons de contraintes foncières

la prédominance des élevages traditionnels peu productifs

l’accès aux intrants limités (graines performantes, produits phytosanitaires, petits

équipements)

formation et recherche insuffisantes.

le désengagement de l’Etat au cours de la dernière décennie qui a affaibli certains

secteurs de la filière,

le niveau de production peu élevé (manque de matière première)

le manque de compétence technique au niveau des organismes d’encadrement et

d’appui à la production ( ONG, associations,)

l’absence de certaines étapes de la transformation ( moulinage par exemple) ou

disponibilité limitée en outils de transformation ( tissage en grande largeur et en

grande longueur, tricotage, tressage…)

l’insuffisance de la qualité des produits mis sur le marché,

le prix élevé du fil et des produits finis,

l’insuffisance de gamme de tissu et de produits finis


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3.2. -Les perspectives pour le développement

Les objectifs sont d’une part accroître la production de soie mûrier pour satisfaire les besoins locaux et de mettre par la suite les produits de qualité à des prix compétitifs sur le marché international et d’autre part améliorer la relation inter professionnelle. Des types de productions artisanales mettant à même de personnaliser et de donner

un caractère spécifique aux soies malgaches.

Une variété de ressources originales associant soies mûrier et soies sauvages.

La mobilité de certains opérateurs (contacts avec l’Europe et les Etats Unis).

La créativité du secteur artisanal.

3.2.1.- Marchés actuels

Les marchés actuels sont, pour l’essentiel, constitués par les débouchés locaux. Seront attendues, dans les années à venir :

- une progression du marché intérieur avec l’amélioration du niveau

de vie,

- une augmentation de la demande touristique liée à une recherche

de produits à l’ image de notre territoire.

3.2.2.- Marchés potentiels

Outre les créneaux classiques liés au marché local, plusieurs opérateurs ont commencé à aborder les marchés à l’export. Avec la mise au point de normes qualités et d’un potentiel de production en série, de nouveaux débouchés devraient pouvoir, à l’avenir, s’ouvrir à la production malgache. Pour l’exportation, principalement vers l’Europe et les Etats Unis d’Amérique. Les potentialités de développement de la sériciculture dans la région constituent les garants de la faisabilité et de la pérennité du système de cautionnement mutuel. Il s'agira de démontrer à ce niveau que le secteur agricole dans la région, ayant des besoins d'appui financier dans l'immédiat reste un secteur porteur et viable à terme.

3.3. -Conditions du développement

Une stratégie de développement devrait pouvoir être définie afin de permettre à la soie malgache de mettre en valeur tous les éléments qui lui sont propres tout en réduisant ses faiblesses.

- Renforcer la capacité technique des techniciens et des éleveurs


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Former des formateurs et spécialistes aux différents niveaux de la

filière

Renforcer les structures d’appui et d’encadrement des opérateurs,

groupements / associations de sériciculture et d’artisans.

Mettre au point et diffuser des techniques de production améliorées

et adaptées aux efforts de promotion de la sériciculture ;

Développer des programmes de recherche sur les procédés de

traitement des fils ;

Mettre au point des outils de traitements de la soie

Elaborer et appliquer des textes relatifs à la sériciculture

- Sécuriser l’approvisionnement en intrants et équipements améliorés

Instituer une structure d’approvisionnement en graines saines et

performantes ;

Développer un programme de recherche pour la sélection de

variétés performantes de mûriers et des souches performantes de

vers à soie ;

Renforcer les organismes d’appui repreneurs des centres d’Etat ;

Faciliter l’acquisition de matériels techniques et de produits de lutte

contre les maladies des vers à soie.

- Préserver l’espèce Landibe

Mettre en place un programme national de reboisement de mûrier,

tapia et autres plantes nourricières ;

Etudier spécifiquement le secteur de la soie sauvage ;

Identifier les zones à potentialité Landibe;

Proposer l’inscription des forêts de tapia dans le cadre des aires à

protéger ;

Collaborer avec les autres entités / organismes de recherche contre

l’utilisation des produits nocifs aux vers (insecticides dans la lutte

anti -acridiens et autres).

- La recherche de facilité de financement


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Mettre en place un système de micro- crédits de proximité adaptés

aux petits producteurs et artisans ;

Constitution de groupement de 7 à 10 membres de producteurs ou

artisans ayant un statut et règlement intérieur avec la Caution

Solidaire des membres ;

Appuyer la création de structure de gestion de fonds de garantie

mutualiste de type Société de Cautionnement Mutuel pour faciliter

l’accès aux financements bancaires ;

Subventions ou dotations au démarrage pour l’acquisition

d’équipements.

Facilités pour les entreprises investissant dans la filière adaptée aux

investissements lourds initiaux (plantations, équipements industriels)

dont le retour sur investissement est particulièrement lente.

Conclusion Le secteur de la soie malgache présente une forte potentialité des sources de revenu

aux paysans, création d’emplois et contribution à la réduction de la pauvreté, et enfin

reconnaissance internationale de la qualité de la filière soie de Madagascar.

De ces grandes particularités de développement, il faut trouver des solutions aux

principaux facteurs empêchant son épanouissement dont la facilitation de l’accès aux

financements bancaires.


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CHAPITRE III : THEORIE GENERALE

Si tel est le cadre général de la recherche à savoir l’institution financière voulant apporter sa contribution dans les filières agricoles notamment celle de la soie et la filière soie avec ses atouts et possibilités. Voyons la démarche marketing pour les actions de développement de la filière et de la proposition de facilitation d’accès aux crédit par la Société de Cautionnement Mutuel.

Section.1 -DEFINITION ET ESPRIT MARKETING

1.1. -Définition du marketing

Le marketing est un état d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés, en vue de les créer, les conserver et les développer. L’Etat d’esprit ou attitude marketing consiste à placer systématiquement le point de vue des consommateurs, à analyser constamment leurs besoins et leurs désirs de façon à s’y adapter plus efficacement que la concurrence. L’optique marketing étant en effet une logique du besoin, elle revient à proposer au client le produit, la satisfaction qu’il souhaite à l’endroit au moment sous la forme et le prix qui lui conviennent.

1.2. -Etat d’esprit marketing

Avoir l’esprit marketing pour un gestionnaire d’une entreprise ou d’une organisation ne veut pas dire comme on le croit, être un bon vendeur, savoir montrer les mérites de ses produits, ou faire preuve du dynamisme commercial. En d’autre terme, l’esprit marketing qu’on appelle aussi attitude marketing n’est pas du tout synonyme de tempérament vendeur, c’est une attitude mentale profonde et permanente qui consiste à attacher dans la gestion d’une organisation une importance primordiale à la relation de cette organisation avec les publics dont elle dépend.

Section.2 -LES METHODES ET OUTILS DU MARKETING

2.1. -Méthodes et outils du marketing

Le marketing n’est pas seulement un état d’esprit, mais aussi un ensemble de méthode et de technique d’étude à la préparation des décisions, d’organisation et d’action. Certaines de ces méthodes et de ces techniques sont issues des disciplines scientifiques fondamentales. Par exemple; la psychologie, la sociologie, la statistique, et l’économie fournissent des instruments de base pour l’étude de marché, les mathématiques appliquées et l’informatique sont largement utilisées pour l’élaboration et la mise en œuvre de stratégie marketing au moyen de laquelle les entreprises cherchent à s’adapter à leur marché et à l’influencer. D’autres méthodes et outils ont été formés ou se développés spécifiquement pour répondre au besoin des hommes de marketing, il s’agit d’une certaines techniques d’enquête, de certaines théories et modèle explicatif du comportement des consommateurs et toute la panoplie constamment enrichis des méthodes et des outils de distribution, de communication et de promotion.

2.2. -La démarche marketing

L’esprit marketing est une attitude mentale consistant à attacher dans la gestion, d’une organisation. Une importance primordiale aux relations avec les publics dont elle dépend. Pour


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être efficace une telle attitude doit être complétée par une démarche intellectuelle, rigoureuse, et par des politiques du marketing, cette démarche comporte 03 caractéristiques majeurs ;

- Un effort de rationalisé

- Une prise en compte dialectique, les objectifs de l’organisation et

des caractéristiques du marché

- Une hiérarchisation des diverses décisions de marketing.

Un effort de rationalisation

Les qualités les plus importantes pour un responsable de marketing sont comme pour tout gestionnaire, l’imagination, le bon sens, le dynamisme, le sens des relations humaines et le caractère, mais toutes ces qualités réunies ne l’empêcheraient pas de faire souvent des graves erreurs si dans la préparation de ces décisions il ne s’efforcerait pas en permanence de faire preuve de rationalisation. L’effort de rationaliser dans le domaine du marketing comporte deux aspects principaux :d’une part, l’utilisation constante implicite ou explicite d’un modèle de raisonnement téléologique et d’autre part dans la mesure du possible le recours à des méthodes scientifiques. - un modèle de raisonnement téléologique : c’est une validité discutable lorsqu’il

s’agit d’expliquer. La plupart des comportements humains, il est rare que ceci soit

exclusivement rationnel. En revanche, il est très utile en tant que modèle normatif

pour préparer de bonnes décisions ;

1ère étape de la décision consiste à formuler de la manière la plus précise que possible, les objectifs que l’on poursuit en les hiérarchisant ou en les pondérant s’ils sont multiples, bien que l’utilité d’une telle formulation paraisse théorie évidente dans la mesure où l’on ne voit pas comment on pourrait discuter des moyens sans avoir préalablement défini les fins. Il arrive fréquemment en pratique qu’elle soit faite d’une manière insuffisamment précise ou rigoureuse c’est particulièrement grave lorsque plusieurs personnes sont appelées à participer à la prise d’une décision. Si en effet, elles n’ont pas exactement la même idée des objectifs, il est peu probable qu’elles puissent se mettre d’accord sur les moyens. 2ème étape de la décision consiste à inventorier et analyser les ressources et les moyens d’action dont on dispose ainsi que les contraintes de toute nature. Dont il faudra tenir compte de la force et la faiblesse d’une entreprise, les moyens financiers, techniques et humains, la réglementation juridique, caractéristique structurel du marché. 3ème étape de la décision consiste à faire un inventaire des différentes stratégies possibles compatibles avec les moyens dont on dispose et avec les contraintes qui ont été recensées et susceptibles d’atteindre les objectifs qu’on s’est fixé. Chacune des stratégies ainsi inventoriée fait alors l’objet d’une évaluation qui

consiste à essayer de prévoir ces effets probables par rapport aux objectifs visés c’est

la quatrième étape du raisonnement.

Si au terme de cette étape, l’une des stratégies envisagées et évaluées apparaît

susceptible d’atteindre les objectifs visés, on l’adopte. Si plusieurs d’entre elles

répondent à cette condition on choisit la meilleure d’entre elle et si aucune d’entre elle

n’apparaît satisfaisante par rapport aux objectifs visés on fait un retour en arrière dans


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le processus, soit en imaginant une nouvelle stratégie, soit en remettant en cause

certaine des contraintes que l’on s’était imposés soit même en réduisant ou en

modifiant les objectifs que l’on avait défini au départ.


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Modèle de raisonnement sur la téléologique

(8) (1) Formulation opération des objectifs

(7) (2)

Analyse diagnostic des moyens disponibles et des

contraintes

(6) (3) Inventaire et formalisation des stratégies possibles

(4) Evaluation prévisionnelle des stratégies envisagées

(5) Choix d’une stratégie ou interaction du processus

le recours à des méthodes scientifiques : le raisonnement de la démarche marketing

se manifeste aussi par l’utilisation, dans toute la mesure possible de méthode

scientifique de tels méthodes peuvent être utilisées à plusieurs étapes de

raisonnement téléologique ;

Par exemple ;

Les méthodes de pondération et d’arbitrage peuvent permettre de mieux formaliser la hiérarchie des objectifs lorsqu’ils sont multiples et de parvenir à une évaluation synthétique de chaque stratégie à partir de l’évaluation analytique de ces divers effets ; Les techniques d’étude de marché et de segmentation, les modèles explicatifs et les méthodes de prévision peuvent être utilisés pour prévoir plus sûrement les réponses du marché au stratégie envisagé ; Des méthodes mathématiques peuvent être utilisées parfois pour choisir une stratégie optimale (programmation linéaire) ou pour mesurer les risques associées aux différentes stratégies envisagées ( probabilité). La dialectique de l’entreprise et du marché

La deuxième caractéristique majeure de la démarche marketing est d’être une démarche dialectique qui doit constamment prendre en compte les aspirations souvent contradictoire de l’entreprise et du marché. Cette contradiction ne peut pas être surmontée d’une manière simple c’est à dire en privilégiant systématiquement l’un des deux acteurs d’un côté . En effet ,


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l’entreprise ne peut pas ignorer les attitudes et les intérêts de ses publics sous peine de ne pouvoir vendre ses produits. De l’autre, elle ne peut pas en général satisfaire leur désir et de réaliser ses propres objectifs. En d’autre terme, elle ne peut pas espérer, exercer une influence toute puissante sur le marché ni s’y adapter, ni s’y mettre. Une politique de marketing comporte donc toujours un dosage de ces deux éléments. Pour choisir ce dosage, il est nécessaire de bien apprécier ce qui est dans les attitudes et comportements du public et chaque possibilité de l’entreprise et ce qui au contraire peut être modifié par ses propres actions. La hiérarchie des décisions

La troisième caractéristique principale de la démarche marketing est d’établir et de respecter un ordre hiérarchique entre les différents types de décision, l’univers des décisions de marketing est immense et varié. On peut dire en effet que toute décision prise par une entreprise est une décision de marketing si elle a pour objet, ou même seulement si elle est susceptible d’avoir pour effet, de modifier le degré d’adaptation des produits de l’entreprise à son marché ou encore d’influencer les attitudes et les comportements de ce marché. D’autres considérations ont été inspirées par la décision marketing, par exemple ;

− une modification des caractéristiques d’un produit, − un élargissement ou une réduction de la gamme , − un changement de conditionnement, − la fixation ou les changements des prix de vente, − le choix d’un canal de distribution, − le changement d’un contrat de concession, − l’embauche d’un représentant , − le choix d’une affiche ou d’une annonce.

Mais toutes ces décisions sont inégales en importance et peuvent être à cet égard

regroupé en trois niveaux hiérarchiques, au niveau le plus bas se trouve aux

décisions tactiques quotidiennes ou du moins fréquentes d’une portée relativement

limitée qui sont prises normalement par des responsables des niveaux hiérarchiques

moyens ; par exemple l’embauche d’un représentant, le choix d’une annonce

publicitaire, la négociation d’un contrat avec un client .

Pour que les innombrables décisions de ce type puissent être prises d’une manière cohérente et conforme aux intérêts de l’entreprise , il faut qu’elle soit l’expression de certaine politique plus générale préalablement définie par des instances supérieures. Ces politiques constituent le second niveau des décisions, ( politique de produit, politique de prix, politique de distribution et vente, politique de communication et promotion). Mais ces politiques à leur tour ne doivent pas être définies isolement les unes les autres pour être cohérentes entre elles et efficaces, elles doivent intégrées dans un plan d’ensemble que l’on appel la « stratégie globale de marketing ». La démarche marketing tient compte de l’existence de ces 3 niveaux. Elle les traite successivement en commençant par le plus élevé, celui de la stratégie globale de marketing. Cette stratégie globale une fois adoptée les politiques de produits, de prix, de distribution, et de communication qui en découlent sont formulées d’une manière plus détaillée. Ce sont elles, enfin qui inspireront les décisions tactiques prise jour après jour.

Stratégie globale


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Politiques

Tactiques


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PARTIE II : DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

CHAPITRE I : LES CONDITIONS D’ACCES AUX FINANCEMENTS

Section.1 -LE FINANCEMENT BANCAIRE D’ADRESSE AUX ENTREPRISES FORMALISEES

1.1. -Définition de l’entreprise

L’entreprise tient un rôle prépondérant au développement d’un pays. Jean Bernard Blaise affirme que : « pour les économistes l’entreprise constitue en premier lieu, une unité de production des biens et services. Elle est alors considérée comme un agent économique qui intervient sur un marché et entretient des échanges avec d’autres entreprises ou avec des consommateurs. En second lieu, l’entreprise est considérée comme une organisation, un système social complexe. Lorsque les juristes se sont intéressées à l’entreprise surtout à partir des années cinquante, ils ont intuitivement retenu ces deux aspects. Ils ont noté que l’entreprise se caractérise par une activité économique de production ou de prestation de service et une organisation des moyens matériels et humains ». L’entreprise est une unité économique autonome combinant divers facteurs de production (travail et capital) produisant pour la vente des biens et services et distribuant des revenus en contre partie de l’utilisation des facteurs. Du point de vue classification des entreprises on peut les classer par leur niveau d’ activités. Pour les PME ( petites et moyenne entreprise) l’effectif du personnel ne dépasse pas de 50 salariés, et 50 salariés et plus pour les grandes entreprises et les micro entreprises n’a qu’un seul salarier au maximum. En outre, la classification considère les chiffres d’affaires annuels hors taxe qui varient entre 6 000 000 Ariary et 50 000 000Arairy. Les capitaux propres permettent aussi de mesurer l’envergure financière de l’entreprise et sa valeur.

1.2. -Financement des entreprises

Même si les banques sont, dans leur ensemble, réticentes à l’octroi de prêts aux petites entreprises non formelles, elles offrent néanmoins un éventail de possibilités à différentes échéances. Plus de la moitié des entreprises ayant répondu à l’enquête ONUDI/CNI d’Août 1997

sur les besoins des entreprises individuelles à Madagascar ont cité les relations avec

les banques parmi leurs principales difficultés quels que soient leur taille et leur

secteur d’activité.

L’accès aux financements est la clé de l’investissement, source de croissance et du renouvellement des équipements alors que selon la dernière enquête Madio, 21% seulement des industries ont accès au crédit bancaire. Notons qu’à part l’absence de transparence et de fiabilité dans les états financiers des entreprises sollicitant du crédit, les conditions bancaires en terme de financement constituent également un obstacle au crédit. Parmi ces conditions figurent le taux bancaire, les garanties et les apports exigés en contre partie. Les taux : la situation macro-économique de Madagascar est caractérisée depuis fin 1998 par l’existence de tensions inflationnistes. Le taux directeur de la Banque Centrale a été relevé trois fois en un an. Il est actuellement de 16%. Sachant que les intérêts sur les crédits sont soumis à une TVA de 20%, les institutions bancaires prennent une marge au-dessus de ce taux


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de la Banque Centrale pour être rentable. L’absence de concurrence accentue le problème des taux compte tenu des risques que présente l’activité bancaire. Les garanties : la prise de garanties représente, au même titre que l’assurance, une protection. Le banquier demande des garanties pour réduire le risque engendré par l’octroi d’un financement. Plus l’échéance du prêt est éloignée et/ ou le montant emprunté élevé, plus les sûretés demandées seront importantes. Dés lors, le banquier prendra des garanties : sur des biens immobiliers, sur d’autres biens de l’entreprise et sur des biens personnels. Les garanties sont donc d’autant plus préoccupantes qu’elles engagent l’avenir de l’entreprise. Ce risque est d ‘autant plus grand que le banquier aura demandé une hypothèque sur les biens personnels de l’entreprise. Les apports : toutes les banques demandent aux clients, une participation au financement pour au moins 30% du coût du programme pour leur accorder des crédits.

1.3. -Ouverture de compte

L’entrée en relation d’une entreprise avec une banque se matérialise par une ouverture de compte. Chaque banque a établi ses propres conditions en terme d’ouverture de compte notamment en ce qui concerne les pièces à fournir, le premier dépôt requis et les divers frais rattachés au compte ouvert dont les frais de tenue de compte. Concernant les modalités d’ouvertures de compte, avec le premier dépôt requis et les

frais de tenue de compte, la BOA offre la meilleure facilité d’accès à ses clients :

- Premier dépôt 600 000 Ar - Frais de tenue de compte 24 000Ar par trimestre - Extrait de registre de Commerce - Photocopie de la carte professionnelle - 2 photos d’identité du client - Pièce d’identité du client

- Certificat de résidence - 2 papiers en-tête de l’entreprise.


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Section.2 -COMPTABILITE ET ETATS FINANCIERS

2.1. -Tenue de comptabilité régulière

Les livres de comptes qui transcrivent fidèlement toutes les activités de l’entreprise au travers d’opération comptables. Tableau 1: Tenue de compte durant l’activité semestrielle

DATE LIBELLES ACHAT VENTE 1/11 Achat de graines de vers à soie( 70cellules) 140 000 2/11 Achat des feuilles de mûriers 500 000 3/11 Achat des matières intrants 750 000 5/11 Frais de déplacement 50 000 9/11 Achat de conduite d'élevage 400 000 15/11 Achat des feuilles de mûriers 500 000 28/11 Vente des cocons (Thaïlande) 700 000 31/11 Vente des cocons (japonais) 2 200 000 5/12 Achat des matériels et outillages pour

filature 54 000

6/12 Achat des matériels de filature Bassine de dévidage 1 000 000 Moulin 2 500 000

8/12 Achat de graines de vers à soie( 70cellules) 140 000 9/12 Achat des feuilles de mûriers 500 000 10/12 Achat des matières intrants 750 000 11/12 Frais de déplacement 50 000 15/12 Achat de conduite d'élevage 400 000 16/12 Achat des feuilles de mûriers 500 000 28/12 Vente des cocons (Thaïlande) 700 000 29/12 Vente des cocons (japonais) 3 025 000 2/1 Achat des machines à tisser 6 000 000 8/1 Achat des matériaux d'élevage 419 000 10/1 Achat de graines de vers à soie( 80cellules) 160 000 12/1 Achat des feuilles de mûriers 500 000 12/1 Achat des matières intrants 750 000 13/1 Frais de déplacement 50 000 18/1 Frais d'encadrement 15 000 18/1 Frais bancaire et frais de dossier 200 000 20/1 Frais main d'œuvre 250 000 22/1 Vente 50kg de fils de soie 10 000 000 24/1 Vente 4 écharpes landy kely 350 000 25/1 Vente lamba (2m,10 * 0,50m) 350 000 2/2 Achat de graines de vers à soie( 80

cellules) 160 000

5/2 Achat des feuilles de mûrier 750 000 4/2 Achat des matières intrants 750 000


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4/2 Frais de déplacement 50 000 6/2 Achat de conduite d'élevage 400 000 10/2 Vente lamba (2m,10*0,50m) 350 000 12/2 Vente écharpe 275 000 27/2 Vente des cocons ( japonais) 1 100 000 1/3 Vente 25kg de fil de soie 5 000 000 5/3 Achat de graines de vers à soie( 80

cellules) 240 000

8/3 Achat des feuilles de mûrier 750 000 9/3 Achat des matières intrants 750 000 9/3 Frais de déplacement 75 000 10/3 Achat de conduite d'élevage 450 000 12/3 Achat des cocons 875 000 15/3 Achat de 9 flottes de fils à 72500 652 500 19/3 Achat de 5 flottes de fils de soie 362 500 20/3 Achat lamba (13*135000) 1 755 000 22/3 Vente lamba (2m,10*0,50m) 250 000

Vente 5 lamba Mari Mar 1 375 000 24/3 Vente Tissu traditionnel 450 000 25/3 Vente 7 écharpes 400 000 25/3 Vente tissu traditionnel 600 000 27/3 Vente des cocons ( japonais) 1 430 000 29/3 Achat des matières intrants 350 000 30/3 Achat des graines de vers à soie 350 000 31/3 Achat des feuilles de mûriers 850 000 2/4 Achat de 12 flottes de fils 870 000 4/4 Achat des cocons 1 225 000 6/4 Vente lamba Kotofahana 225 000 7/4 Vente lamba (2m,10*0,50m) 500 000 9/4 Vente tissu traditionnel 450 000 12/4 Vente 2 Lamba Mari Mar 600 000 15/4 Vente lamba Kotofahana 750 000 22/4 Vente lamba (2m,10*0,50m) 250 000 25/4 Vente 10 écharpes 1 500 000 26/4 Vente lamba Mari mar 1 500 000 28/4 Vente des cocons ( japonais) 2 250 000 30/4 Vente tissu traditionnel 400 000 31/4 Vente des cocons ( japonais) 750 000 22/4 Vente lamba (2m,10*0,50m) 250 000 25/4 Vente 10 écharpes 1 500 000 26/4 Vente lamba Mari mar 1 500 000 28/4 Vente des cocons ( japonais) 2 250 000 30/4 Vente tissu traditionnel 400 000 31/4 Vente des cocons ( japonais) 750 000

SOMME en FMG 28 243 000 44 380 000 SOMME Ariary 5 648 600 8 876 000


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Les cycles d'élevage commence au mois de Novembre et se termine au mois d'Avril, et pendant cette période, les sériciculteurs arrivent à faire une bénéfice de 16 137 000FMG ou 3 227400Ar . (source : Manjakalandy)

2.2. -Les états financiers

2.1.1.-les bilans prévisionnels à chaque fin d’exercice

A la fin de chaque exercice, l’entreprise doit effectuer un bilan. Ce dernier comprend le passif et l’actif. Le passif représente les ressources et les emplois de ces ressources constituent l’actif.


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Tableau 2 :Bilan Semestriel

ACTIF VO SOMME PASSIF VO Actif non courants 25 337 000 Capitaux propres

Immobilisation incorporel

Capital 20 000 000

frais de développement 587 000 Résultat (bénéfice) 16 137 000 Immobilisation corporel Somme Capitaux propres 36 137 000

Terrains 2 000 000 Passifs non courants Construction d'une

magnanerie 2 500 000

Aménagement et installation

750 000 Dette financière

Matériels industriels 15 000 000 Emprunt à moyen terme Passifs courants

7 000 000

Mobiliers et matériels de bureau

4 500 000 Dette d'exploitation

Fournisseur d'exploitation 1 200 000 Actif courants 19 000 000 Somme des dettes 8 200 000

Stock et en cours Stock des matières

premières 5 000 000

Stock des produits finis 7 500 000 Créances Clients 2 000 000

Disponibles Banque 1 500 000 Caisse 3 000 000

TOTAL GENERAL 44 337 000 TOTAL GENERAL 44 337 000

en ARIARY 8 867 400 en ARIARY 8 867 400 Les bilans prévisionnels des fins d’exercice des 5 premières semestres se présentent comme suit : Tableau 3 : Bilan prévisionnel N (montant fmg)

ACTIFS VO Amt Vn PASSIFS Montant Frais de

développement 587 000 200 000 387 000 Capital 20 000 000

Terrains 2 000 000 2 000 000 Résultat 11 712 000 Construction d'une

magnanerie 2 500 000 750 000 1 750 000 DLMT

(EMPRUNT) 7 000 000


750 000 100 000 650 000 DCT( FRNS) 1 200 000

Matériels industriels

15 000 000 875 000 14 125 000

Mobiliers et matériels de

bureau

4 500 000 2 500 000 2 000 000


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Stocks 12 500 000 12 500 000 Créances 2 000 000 2 000 000

Disponibles 4 500 000 4 500 000 Total Actifs 39 912 000 Total Passifs 39 912 000


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Tableau 4 : Bilan prévisionnel N+1 ( montant en Fmg)



Terrains 2 000 000 2 000 000 Report à nouveau

11 712 000

Construction d'une magnanerie

1 750 000 850 000 900 000 Résultat 21 113 000


650 000 250 000 400 000 DLMT (EMPRUNT)

8 500 000


14 125 000 9 000 000 5 125 000 DCT( FRNS) 1 200 000


bureau

2 000 000 577 000 1 423 000

Stocks 25 000 000 25 000 000 Créances 2 500 000 2 500 000

Disponibles 25 000 000 25 000 000 Total Actifs 62 525 000 Total Passifs 62 525 000


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Tableau 5 : Bilan prévisionnel N+2 (montant en Fmg)



Terrains 2 000 000 0 2 000 000 Report à nouveau

32 825 000


900 000 550 000 350 000 Résultat 9 360 000


400 000 250 000 150 000 DLMT (EMPRUNT)

8 500 000


5 125 000 2 500 000 2 625 000 DCT( FRNS) 1 200 000


bureau

1 423 000 500 000 923 000 0

Stocks 23 250 000 0 23 250 000 0 Créances 2 500 000 0 2 500 000 0

Disponibles 40 000 000 0 40 000 000 0 0 0 0

Total Actifs 71 885 000 Total Passifs 71 885 000


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Tableau 6 :Bilan prévisionnel N+3 (montant en Fmg)




42 185 000


350 000 300 000 50 000 Résultat 4 741 000


150 000 0 150 000 DLMT (EMPRUNT)

8 500 000


2 625 000 2 250 000 375 000 DCT( FRNS) 200 000


bureau

923 000 900 000 23 000 0

Stocks 10 256 000 0 10 256 000 0 Créances 2 765 000 0 2 765 000 0

Disponibles 60 000 000 0 60 000 000 0 0 0 0



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Tableau 7 :Bilan prévisionnel N+4 (montant en Fmg)


développement 7 000 7 000 0 Capital 20 000 000


42 185 000


50 000 50 000 0 Résultat 20 635 000


150 000 150 000 0 DLMT (EMPRUNT)

4 741 000


375 000 375 000 0 DCT( FRNS) 500 000


bureau

23 000 23 000 0 0

Stocks 13 540 000 0 13 540 000 0 Créances 10 521 000 0 10 521 000 0

Disponibles 62 000 000 0 62 000 000 0 0 0 0



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2.1.2.--Les comptes de résultat

Les tableaux ci-après représentent chacun l’ensemble des charges ainsi que les produits réalisés par l’entreprise au cours de ces activités. A l’aide de ces tableaux, nous pouvons en dégager le résultat de la différence entre ces charges et ces produits. Tableau 8 : Compte de résultat N (montant en fmg)

CHARGES MONTANT PRODUITS MONTANT Stock initial Stock final 12 500 000

Achat des matières premières

8 471 500 Ventes de produits finis 10 750 000

Achat des matières consommables

932 500 Ventes de produits semi fini

19 850 000

Achats des matériels 9 919 000 Déplacements 590 000

Services bancaires 234 000 Charges externes 350 000 Impôts et taxes 1 000 000

Charges de personnel 3 774 000 Charges financières 1 200 000

DAP 492 000 Résultat net (

bénéfice) 16 137 000

Total en FMG 43 100 000 Total 43 100 000 Total en Ariary 8 620 000 Total en Ariary 8 620 000


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Il est nécessaire d’évaluer les stocks des produits finis. Tableau 9 :Evaluation des stocks . (montant en fmg)

Semestre N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 Stock Initial

0 12 500 000 25 000 000 23 250 000 10 256 000 13 540 000

Vente 30 600 000 62 850 000 104 200 000 130 410 000 136 562 000 139 412 000Stock final 12 500 000 25 000 000 23 250 000 10 256 000 13 540 000 15 440 000


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Tableau 10 : Compte de résultat N+1

CHARGES MONTANT PRODUITS MONTANT Stock initial 12 500 000 Stock final 25 000 000




2 797 500 Ventes de produits semi fini

19 850 000

Achats des matériels 7 919 000 Déplacements 1 180 000

Services bancaires 645 000 Charges externes 840 000 Impôts et taxes 500 000


DAP 3 540 000 Résultat net ( bénéfice) 32 035 500

Total en FMG 87 850 000 Total 87 850 000


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Tableau 11 :Compte de résultat N+2






39 700 000


Services bancaires 645 000 Charges externes 840 000 Impôts et taxes 500 000





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40

Tableau 12 :Compte de résultat N+3






90 660 000


Services bancaires 2 475 000 Charges externes 840 000 Impôts et taxes 500 000





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Tableau 13 : Compte de résultat N+4






123 362 000


Services bancaires 6 285 000 Charges externes 840 000 Impôts et taxes 500 000




2.1.3.-Compte de trésorerie prévisionnel

Tableau 14 :Compte de trésorerie (montant en fmg)

ANNEE N N+1 N+2 N+3 N+4 Fonds propres 52 537 000

Emprunt 37 241 000 0 0 0 0Vente TTC 30 600 000 62 850 000 104 200 000 130 410 000 136 562 000

Total ressources 120 378 000 62 850 000 104 200 000 130 410 000 136 562 000Investissement 14 500 000

Achat TTC 19 323 000 40 159 500 74 915 000 62 864 500 67 620 500Charges externes 1 174 000 2 665 000 3 845 000 8 035 000 10 175 000Impôts et taxes 1 000 000 500 000 500 000 500 000 500 000

Charges de personnel

3 774 000 6 500 000 6 500 000 6 500 000 6 500 000

Charges financières 1 200 000 2 450 000 2 450 000 2 450 000 2 450 000Remboursement

d'emprunt 7 000 000 8 500 000 8 500 000 8 500 000 4 741 000

Total des emplois 47 971 000 60 774 500 96 710 000 88 849 500 91 986 500Trésorerie 72 407 000 2 075 500 7 490 000 41 560 500 44 575 500


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Trésorerie début de période

72 407 000 74 482 500 81 972 500 123 533 000

Trésorerie fin de période

72 407 000 74 482 500 81 972 500 123 533 000 168 108 500

D’après ce tableau, on peut déduire que nos productions pendant les 5 semestrielles augmentent. Ceci signifie que notre exploitation est très rentables, capables de rembourser les sommes empruntés .

2.3. -Les projections financières pour une demande de financement

A partir des réalisations des 5 dernières années et des hypothèses techniques de production et d’organisation, le promoteur démontre la faisabilité de son projet qui peut rembourser les sommes empruntés. L’étude de faisabilité comprend : la description de produit et de son marché, le processus de production et ses coûts, les calcules des volumes de productions et chiffres d’affaires de l’exploitation et les besoins d’investissement.

a ) La description de produit et de son marché

Politique de service Pour offrir une meilleure qualité de service à la clientèle, l’entreprise dispose d’une équipe très compétente dans les ateliers. On cherche le maximum de satisfaction des clients à l’aide de la bonne qualité de nos produits. En dispose des agents commerciaux qui se placent pour prendre les commandes et les vendre pour satisfaire les besoins de la clientèle. Politique du prix

La réussite de la vente dépend beaucoup du prix des produits à vendre. La politique de prix est donc un élément très important pour une entreprise. Ce prix dépend de la gamme du produit et surtout dépend des matières premières qui est un prix saisonnier. Pour cela, il n’a pas de prix fixe pour certains articles. On ne peut pas stocker les cocons trop longtemps sinon, les chrysalides se muent en papillons et les cocons sont gâchés. Pourtant, l’entreprise peut écouler sur le marché à des prix compétitifs du fait d’un accès direct aux sériciculteurs puis transformer directement en produits finis. Voici la liste des prix des produits : Tableau 15 : Les prix des produits

Désignation Prix en fmg 40 cellules = reny iray x2000 80 000

1 zinga de cocons 40 0001 flotte de fil landy kely 100 0001 flotte de fil en landy be 275 000

Lamba


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-(2,10m/40) -(2,10m/50) -(2,10m/60)

75 000 à 125 000150 000 à 250 000250 000 à 300 000

Habillement -robe 400 000 à 450 000-costume Tissus Echarpe Sac Cravate

Nappe -6 couverts -12 couverts

Couverture Linceul

-Tissus traditionnel -Akotofahana

Abat-jour Tableau

650 000 à 700 000250 000 à 350 000

175 00075 000 à 150 000

75 000

150 000300 000250 000

450 000 à 750 000450 000 à 900 000

150 000450 000

( 20 cellules= 10 zinga de cocons en moyenne) ( 40 cellules= 20 zinga de cocons en moyenne) Politique de distribution

La mission de cette entreprise ne s’achève pas dans son entrepôt de produit fini, mais elle prend en charge aussi l’écoulement de ses fabrications depuis l’usine aux consommateurs, et permet aussi de contrôler le prix et l’image de marque et la qualité des produits. La politique de distribution que l’entreprise adopte est la vente des cocons, la vente des produits au niveau local et international. Politique de communication

La communication est très nécessaire au niveau de la commercialisation d’un produit. En effet, la communication est le moyen de transmettre les informations auprès des cibles visées. Pour cela, l’entreprise utilisera quelques techniques de communication tels que :

• le système de bouche à oreille • l’ utilisation des cartes de visite aux consommateurs et surtout aux visiteurs • l’ utilisation des prospectus mentionnant les types de produits fabriqués par

l’entreprise • la participation en vente expo

b ) Le processus de production et ses coûts

Comme l’élevage commence en mois de novembre et se termine vers la fin de mois d’ Avril, le calcul suivant permet de déterminer le nombre d’élevage possible durant une année. La durée de l’éducation est de 36 jours dont

5+7+9=19 jours pour les jeunes âges et 8+10=18 jours pour les vers adultes et la récolte est de 7 jours après la montée.

La durée de l’occupation d’une nursery est donc de 26 jours et celle de la magnanerie est de 28 jours.


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Notons que l’élevage au mois de février est difficile car l’humidité, qui est supérieure à 85° est défavorables à l’élevage. C’est la raison pour laquelle l’éleveurs de vers à soie ne font que 6 élevages dans une année. Tableau 16 : Quantités de cocons frais produits et nombre de boîte à élever par élevage

Nb d’élevage

Produits prévisionnels

(Tonnes)

Quantité par élevages (Tonnes)

Quantité de cocon par boîte

(kg)

Nb de boîte élevée par

élevage

N 6 91 16 20 758

N+1 6 104 18 20 872

N+2 6 145 24 20 1 212

N+3 6 186 61 20 1 553

N+4 6 200 33 20 1 667

Source : INSTAT

c ) Calculs des Volumes de production et chiffres d’affaires de l’exploitation

On a choisi de dimensionner l’exploitation à la production de 200 tonnes de cocons frais à partir de la 5ème année. Pour ce faire, la démarche consiste à chercher à obtenir la quantité suffisante de feuilles de mûriers, sachant que 400 kg de feuilles sont consommés par d’une boite de graines pour obtenir 20 kg de cocons frais. Il est donné ci-dessous le programme nécessaire de plantation des mûriers et le tableau de calculs des volumes de production sur la base des éléments de l’étude du C.N.S.V.M pour la Région d’Analamanga.

- Nombre de pieds de Mûriers existants, supposés de 3ans d’âge et plus aux dates de la présente étude : 910 000 pieds

- Nombre de pieds de Mûriers prévus à être cultivés en sus : 1 090 000 pieds, dont : o 1ère année : 545 000 pieds sur 21,8 ha, et, o 2ème année : 545 000 pieds sur 21,8 ha également.

- Productivité des mûriers : o 1ère année : 0,5 kg de feuilles par pied o 2ème année : 1,5 kg de feuilles par pied o 3ème année : 2,0 kg de feuilles par pied

- Une boîte de graines consomme 400 kg de feuilles de mûriers - 20 kg de cocons frais sont obtenus à partir d’une boîte de graines.


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Tableau 17 : Volumes de production

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Mûriers à planter en nombre de pieds 545 000 545 000

Mûriers d'Un an d'âge 545 000 545 000

Mûriers de Deux ans d'âge 545 000 545 000

Mûriers

Mûriers de Trois ans d'âge et plus 910 000 910 000 910 000 1 455 000 2 000 000

Poids de feuilles en kg A partir de mûriers de Un an d'âge

272 500 272 500

Poids de feuilles en kg A partir de mûriers de Deux ans d'âge

817 500 817 500

Poids de feuilles en kg A partir de mûriers de Trois ans d'âge et plus

1 820 000 1 820 000 1 820 000 2 910 000 4 000 000

Feuilles de Mûriers

Poids total de feuilles obtenues 1 820 000 2 092 500 2 910 000 3 727 500 4 000 000

Boîtes de Graines

Boîtes de graines obtenus en Nombre d'unités

4 550 5 231 7 275 9 319 10 000

Cocons Frais

Cocons obtenus en kg 91 000 104 625 145 500 186 375 200 000

En ce qui concerne le calcul des chiffres d’affaires prévisionnels par la vente des Cocons frais, il se déduit du tableau précédent en considérant que nous essayerons de réaliser les 45,5% de nos objectifs en 1ère année, 52,31% en 2ème année, 72,25% en 3ème année, et 93,19% en 4ème année. Ceci pour tenir compte des aléas de mise en place du système pour le moins à cause des nécessités d’éducation progressive des associations de paysans impliquées. Tableau 18 : Chiffre d’affaires prévisionnels obtenus par vente des cocons frais

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Taux d'exploitation en

% 45,5 52,31 72,25 93,19 100


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Volume de production en kg 91 000 104 625 145 500 186 375 200 000

Prix de vente unitaire en

Ariary 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000

Chiffres d'affaires en

Ariary 728 000 000 836 960 000 1 156 000 000 1 491 040 000 1 600 000 000

− En 1ère année, on ne récolte que sur les 910 000 pieds soit 910 000 x2kg=18 200 000kg qui peut donner 91 000 kg de cocons frais car 1 boîte de graines consomme 400 kg de feuilles et, qui produit 20kg de cocons frais ; − En 2ème année, on a (910 000x2kg) + (545 000x0,5kg)= 2 092 500 kg qui correspond à

la production de 104 625kg de cocons frais ; − En 3èmeannée, on a (910 000x2kg)+ (545 000x1,5kg)+ (545 000x0,5kg)=

2 910 000kg qui donne 145 500 kg de cocons frais ; − En 4ème année, on a (910 000x2kg)+ (545 000x2kg)+(545 000x1,5kg)=

3 727 500 kg soit une production de 186 375kg de cocons frais ; − En 5ème année, on a (910 000x2kg)+ (545 000x2kg)+ (545 000x2kg)=

4 000 000 kg de feuilles c’est à dire 200 000kg de cocons frais.

d ) Besoins d’investissements

Ils comprennent les investissements fixes initiaux et le Fond de roulement initial. Investissements fixes initiaux.

Ce sont les dépenses occasionnées par l’implantation du projet. Dans notre cas, la majeure partie de nos investissements se font en 1ère et 2ème année. Les investissements se concentrent surtout sur la culture de mûrier et la construction des nurseries et des magnaneries. Nos investissements fixes initiaux comprennent donc les frais d’établissement, les constructions, les matériels d’élevage et les investissements à la moriculture.


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Tableau 19 : Détails des investissements (montant en fmg)

DESIGNATION Q/tité ANNEE 1 2 3 4 5

Frais de développement

587 000 0 0 0 0

frais de construction

87 000 0 0 0 0

Frais de premier etablissement

500 000 0 0 0 0

Terrain( ha) 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000Construction 2 500 000 2 025 000 2 183 000 2 422 000 3 310 000Nursery (m²) 55 450 000 150 000 178 000 250 000 295 000

Magnanerie (m²) 40 350 000 375 000 325 000 452 000 515 000Salle de stockage

(m²) 60 650 000 250 000 180 000 220 000 300 000

Bureau (m²) 80 1 050 000 1 250 000 1 500 000 1 500 000 2 200 000Matériels d'élevage

750 000 195 200 297 800 378 000 381 500

Bâtis 4 25 000 12 500 12 500 26 000 28 000Claies 20 50 000 8 700 95 600 157 000 152 000

Thermohygromètr 1 25 000 9 000 14 700 18 000 18 000Hachoirs 2 50 000 15 000 10 000 12 000 8 500

Pulvérisateur 2 450 000 0 0 0 0Planche à découper 4 150 000 150 000 165 000 165 000 175 000Investissements à

la moriculture 1 034 000 1 034 000 0 0 0

Boutures(21,8ha) 273 545 000 545 000 0 0 0Plantation des

boutures 389 000 389 000 0 0 0

Culture anti-érosive 10 100 000 100 000 0 0 0Investissements

des matériels 15 000 000 18 500 000 0 0 0

Bassine de dévidage

2 1 000 000 1 500 000 0 0 0

Moulin 2 5 500 000 6 500 000 0 0 0Machine à tisser 3 8 500 000 10 500 000 0 0 0Investissements

sur MMB 4 500 000 4 500 000 4 645 800 4 695 000 4 875 000

Frais bancaire 7 1 638 000 1 638 000 1 780 000 1 820 000 2 000 000Frais de gestion 4 62 000 62 000 65 800 75 000 75 000Frais de déplacement

5 2 800 000 2 800 000 2 800 000 2 800 000 2 800 000

Fond de roulement initial

52 537 000 0 0 0 0

TOTAL en FMG 78 908 000 28 254 200 9 126 600 9 495 000 10 566 500 Fond de roulement


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Il se définit comme l’excédent du capital permanent à long terme, permettant de financer les achats et les dépenses à court terme. Le fond de roulement initial représente donc la liquidité nécessaire pour supporter les premiers besoins d’exploitation avant les premières rentrées d’argent par les ventes des produits de l’exploitation. Notre besoin de F.R.I. se solde à 52 537000 f mg. Cette somme prévoit le paiement du salaire du personnel, les charges consécutives à l’achat des matières intrants, des graines, du formol, de l’eau de Javel et les divers charges nécessaires à la production.


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Section.3 -ORGANISATION ET GESTION D’UNE ENTREPRISE

3.1. -Organisation d’une entreprise

Une entreprise doit consigner et expliciter, par écrit, l’ensemble des prévisions financières en termes, par exemple, de besoin de financement et de rentabilité de l’entreprise. C’est donc vers une présentation qualitative et quantitative que ce document écrit doit tendre : il doit présenter la finalité et les ambitions à court et à moyen termes de l’entreprise ainsi que les moyens financiers, techniques, et humains, permettant la réalisation au plus juste des objectifs. Ce dossier est donc un dossier synthétique présentant un plan d’action détaillé et une estimation de la viabilité future de l’entreprise et il s’agit en grande partie d’un document chiffré permettant à un investisseur extérieur de juger la faisabilité du projet. Dès lors, la principale objet du dirigeant est de rendre crédible le projet, et donc de convaincre les différentes partenaires potentiels de l’entreprise ( la banque BOA). Une entreprise dite formelle doit à priori avoir un plan de développement. Ce plan se divise en 5 parties : - la finalité de l’entreprise ; - la politique générale ; - l’objectif chiffrés ; - les stratégies à mettre en œuvre ; - le résumé.

a ) La finalité de l’entreprise

Cette partie consiste : à expliquer la raison d’être de l’entreprise. Pourquoi elle mérite d’exister et comment elle trouve sa place sur le marché. En d’autres termes ; il s’agit de métier ( savoir faire) et la mission (savoir satisfaire) de l’entreprise.

b ) La politique générale de l’entreprise

Avoir une définition de l’offre c’est à dire savoir convaincre et souligner la pertinence de l’offre en jouant sur 3 dimensions ; - Dimensions cognitive (informer, apporter des connaissances) - dimensions affective (susciter l’envie). - dimensions conative (déclencher l’achat).

Se mettre sur le marché c’est à dire élaborer et proposer une production correspondant à des besoins identifiés. Avoir une politique d’emploi c’est à dire se rendre compte des perspectives de croissance affichées et argumentées de l’organisation d’avenir. (quelles ressources humaines ; quelles formations ; quelles organisations ?).

c ) Objectifs chiffrés

Gestion de la trésorerie ; ceci permettra de dégager un équilibre ou déséquilibre entre encaissements et décaissements. Rentabilité de l’entreprise ; il s’agit donc de provoquer l’intérêt des investisseurs potentiels ; la quantité, le degré de précision, et la qualité des analyses peuvent être déterminants. Structure financière de l’entreprise ; qui permet de dégager la santé financière prévisionnelle de l’affaire à développer.

d ) La stratégie à mettre en œuvre.


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Il s’agit d’une étape qui consiste à combiner, de la façon la plus efficiente possible, les moyens financiers, humains, organisationnels, technologiques, et commerciaux. Stratégie recherche et développement : elle doit prendre en considération, sous l’hypothèse que l’activité de l’entreprise nécessite le développement d’une politique de recherche et développement, les budgets d’investissement à prévoir pour le futur, dans une double perspective c’est à dire de maintenir des produits originels et d’élaboration et de mise au point de produits nouveaux en cohérence avec des budgets et des moyens humains suffisants. Stratégie marketing ; pour permettre à l’entreprise de commercialiser des biens et ou services en concordance avec les besoins attentes et goûts des consommateurs. On peut dire aussi qu’elle est la réponse à l’étude de marché effectuée au préalable.

3.2. -Bonne gouvernance

Au fur et à mesure de la croissance et du développement des systèmes de gestion, le besoin d’une gouvernance se fait sentir, d’abord pour assurer la gestion de l’efficace de l’entreprise, mais aussi, potentiellement, pour attirer des personnes qualifiées apportant des compétences nécessaires à l’entreprise. Bien que la mise en place d’une gouvernance ne conduise pas forcément à un changement de la vision, elle permet d’instaurer un mécanisme par lequel la direction est tenue de rendre compte de ses actions. Par ailleurs, la croissance de l’entreprise soulève la question de la propriété, question particulièrement importante lorsque la structure de l’entreprise tend à se formaliser. La gouvernance désigne un mécanisme d’équilibre des pouvoirs, dans lequel le conseil d’administration a pour rôle de superviser l’action de la direction de l’entreprise. La fonction du conseil d’administration est d’examiner, de valider et d’approuver les plans et les performances de l’équipe dirigeante et de garantir que la mission de l’entreprise est respectée. Un enjeu de la structuration des entreprises est d’assurer une meilleure gouvernance qui confortera le fonctionnement de la caution solidaire. Le statut ou le règlement interne des entreprises doit clarifier les règles. Il faut aussi veiller à ce qu’elles soient respectées. Des acteurs extérieurs, comme les ONG, les partenaires, et les bailleurs de fonds ont un rôle dans les bonnes règles et / ou pour tirer l’œil en cas de non respect. L’alphabétisation et la formation permanente des membres restent des enjeux importants et indispensables.


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CHAPITRE II : ETATS DES LIEUX ET RESULTATS DES ENQUETES

Section.1 -ETATS DES LIEUX

1.1. -Localisation des enquêtes

COMMUNE : Mahitsy, Mananjara, Mahabo, Soavinimerina, Anjanadoria, Antanetibe. DISTRICT : Ambohidratrimo REGION : Analamanga FARITANY : Antananarivo La commune Mahitsy et ses environs se situent sur la route Nationale RN4 reliant Antananarivo et Mahajanga. Cette commune se trouve à 15 km de l’ouest d’Antananarivo, soit à 40 minutes de trajet, avec 1500 habitants. Suite à la campagne de sensibilisation menées par PSDR, les paysans ayant les mêmes objectifs et les mêmes activités se sont structurés en association. Ainsi plusieurs associations ont déjà leurs formalités et leurs récépissés auprès de la commune. La plupart des associations, 80%, sont des éleveurs de vers à soie. Durant l’enquête, il est parfois difficile de trouver les comportements, l’effectifs et la mentalité des publics cibles. En général, pour avoir des informations fiables auprès des publics concernés, la méthode d’enquête est la plus utile pour recueillir des donnés, des statistiques, ainsi que les atouts et les handicapes de l’activité. Le but n’est pas de qualifier, mais de faire ressortir le problème des éleveurs, fileurs, et tisserands, mais aussi de dévoiler toutes ses faces et de résoudre la situation actuelle.

1.2. -Déroulement des réunions

La réunion s’est déroulée pendant 5 jours, pour réunir et informer les acteurs de la filière soie. Les objectifs de cette réunion sont : - Re dynamiser la filière soie dans un site qui a historiquement produits des cocons - Recueil des problèmes rencontrés par les producteurs - Recherche participative de solutions - De vendre auprès de la banque BOA le secteur soie pour avoir des financements, plus

précisément convaincre la banque. - De cibler les paysans d’intégrer dans le système de SCM et d’abonder dans les fonds de

garanties mutualiste. En effet, ces objectifs seront bien réalisés si les conditions exigées par la banque sont remplies. Il faut démontrer à la banque donc que les associations regroupés sont très solidaires, capable de rembourser les crédits. De façon générale, c’est notamment sur la solvabilité de l’association que va se porter l’œil inquiet du banquier.

1.3. -Calendrier des réunions

Les séances d’enquêtes préliminaires sont individuelles ou par associations ont confirmé l’opportunité de l’étude. Il a été programmé des réunions par commune afin de tester l’idée de projet visant la constitution d’une Société de Cautionnement Mutuel des opérateurs de la filière soie dans le district. ( voir calendrier en annexe)


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Suivant les phases d’avancement de l’étude, l’ordre du jour des réunions se présente comme suit : ⇒ Descente sur le terrain ; Convocation des participants ; Annonce et affichage. ⇒ Enquêtes auprès des représentants de chaque groupement ⇒ Analyse de la situation actuelle ⇒ Présentation de FGM et SCM ⇒ Constitution de groupement ⇒ Convocation de tous les participants prêtent à abonder dans le FGM et intégrer dans le

SCM ⇒ Condition d’ouverture de compte en banque ⇒ Convocation de tous les présidents de l’association ⇒ Constitution d’une coopérative pour chaque commune. Après la convocation, le nombre de participants est de 580 paysans dont 52 associations. Après tant des discussions, les associations arrivent enfin à comprendre la bonne compréhension du système de FGM et SCM, et ils sont volontaires à abonder dans le FGM et à intégrer dans le système SCM. Vue aussi la présence et la participation de tous les maires de chaque commune, la présence du Directeur d’Agence BOA Mahitsy, la présence du Directeur Délégué chargé de la micro finance BOA Antaninarenina, la présence du secrétaire technique GTDR Analamanga, la présence du président Tranoben’ny Tantsaha Analamanga, et toutes autres ,qui sont près à soutenir et appuyer la filière soie pour accroître le niveau de vie de la population paysanne de chaque commune.

Section.2 -RESULTATS DES ENQUETES

Après une analyse et enquête sur le terrain, ainsi que le déroulement, et le calendrier des réunions, il est très important de commenter et de connaître les résultats obtenus. ( voir en annexe les résultats chiffrés).

2.1. -Questions aux éleveurs

Plusieurs participants ont été venu durant la réunion, mais seulement un des représentants de chaque associations ont été enquêté, malgré le temps et la période très courte. A peu près 30 minutes par personnes enquêtés. La sériciculture est une activité principale pour 33% des enquêtés. L’activité est assez récente pour la majorité moins de 5ans pour 66%. Plus de 50% fait au moins 3 cycles d’élevage (33% font 3 cycles). Un cycle d’élevage comporte généralement 10 à 20 cellules. 66% ont reçu une formation sur la sériciculture. L’ensemble trouve que l’activité est lucrative. Deux tiers de la population concernée dispose d’une plantation de mûriers dont les feuilles servent pour l’alimentation des larves. La variété de mûrier est le Morus laevigata, recommandé par les spécialistes. La majorité (80%) entretient la plantation. L’ensemble, qui s’arrête à la production de cocon dans la filière, n’est pas confiant dans l’avenir de la filière. La vente des produits, faite par zinga, ne dépasse pas 25 000fmg pour 50% de la population. C’est à dire 1kg de cocons varie à peu près 1zinga de 1litre.


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2.2. -Questions aux fileurs

La filature est une activité principale pour 3% des enquêtés. L’ activité est pratiqué entre 1 à 3 ans, et la période de l’activité se fait pendant toutes les saisons pour 2% et le reste occasionnel. L’ensemble trouve que l’activité est lucrative. La majorité des fileurs ( 3%) n’ont pas suivi une formation sur la filature. Même s’il existe des problèmes de productions, les fileurs arrivent toujours à satisfaire le marché de fils. Le problème des matériels de filature sont trop chers et les paysans n’ont pas les moyens financiers pour achetés ces matériels. Enfin, il s’agit de développer la filature afin de maîtriser l’instabilité de prix et dégager plus de valeur ajoutée.

2.3. -Questions aux tisserands

Le tissage est une activité principale et lucrative pour la seule personne enquêté. L’insuffisance des tisserands dans la région, n’a pas permis d’avoir des informations sur le tissage.

Section.3 -ANALYSE CRITIQUE

Après les enquêtes, la majorité des personnes enquêtés disent que, beaucoup des problèmes se posent dans ce secteur , elles citent notamment : - les coûts et les prix des matières premières très élèves ; - la commercialisation des produits ; - la concurrence des fibres synthétiques ; - les équipements ou les matériels de travail ainsi que la formation technique des éleveurs ; - l’insuffisance de fonds de roulement ; - l’accès au crédit.

Section.4 -LES ATTENTES DES ACTEURS DE LA FILIERE SOIE

Les acteurs de la filière soie sont fortement impliqués dans la contribution et l’amélioration du développement de la filière. Le développement de la sériciculture, qui est une activité harmonieuse et durable et sur laquelle comptent les sériciculteurs pour réduire leur pauvreté.

4.1. -Professionnalisation des organismes d’appui aux sériciculteurs

Il est évident de faire une formation sur la sériciculture pour mettre au niveau ce secteur, afin d’élaborer des documents techniques et de support de vulgarisation pour les producteurs.

4.2. -Amélioration des performances et de la qualité des cocons, matériels

Les attentes des acteurs de la filière soie sont de renforcer les producteurs de grainage : − pour éviter l’insuffisance des graines de vers à soie distribués, − pour avoir la capacité de tester les graines avec un matériel adéquat tel le microscope, − et enfin d’améliorer les variétés de mûrier.

4.3. -Adaptation des procédés et des équipements de transformation

Suivre la technologie est un élément majeur pour améliorer une activité.


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Les sériciculteurs espèrent amélioré la qualité et quantité du fil, l’adaptation et élaboration des procédés de teinture, et adaptation du tissage, mise au point d’un modèle adapté de métier en grande largeur. Ils espèrent aussi qu’après 5ans, ils arrivent à faire en même temps toutes les chaînes de production.

4.4. -Appuis souhaités

Pour développer et accroître la sériciculture, les acteurs de la filière soie souhaitent avoir un appui sur la formation en sériciculture ( plantation de mûriers, élevage, filature…), l’approvisionnement en matière première pour les éleveurs, suivi et débouchés assurées et sur la formation aux techniques des séricicultures et enfin sur la formation en gestion et à la création de design.

4.5. -Information et communication

Le marketing vise à satisfaire les besoins des clients, mais aussi à détecter des besoins non exprimés. Les acteurs de la filière soie ont besoins d’une formation sur la communication et information pour faire preuve du dynamisme commercial au niveau « prix, production, place(distribution) et promotion (communication) ».

4.6. -Financement

Plus exactement, les attentes des acteurs de la filière soie sont basés surtout sur la facilité de financement, sur le mécanisme de crédit, et sur le financement des équipements adapté au secteur.


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CHAPITRE III : PROBLEMES DE FINANCEMENT DE LA FILIERE SOIE

Section.1 -MANQUE DE FORMALISATION

1.1. -Problèmes de garantie

Généralement, les banques demandent aux emprunteurs des garanties réelles dont la valeur représente au moins celle du crédit. Les paysans ne peuvent satisfaire cette condition et n’osent pas présenter leurs besoins de financement aux banques. Dans le cadre de sécurisation des opérations de micro crédit effectuées tant sur les fonds propres de la banque que sur les fonds extérieurs. Il a été institué en plus des prises de garantie usuelles la mise en place d’un système de fonds de garantie. Ces fonds de garantie peuvent être externe c’est à dire 90% apportés par les bailleurs de fonds et 10% sont les fonds de garantie interne par les bénéficiaire de crédit eux mêmes.

1.2. -Absence de tenue de compte

Au delà de l’insuffisance des ressources, l’absence de tenue de compte et les états financiers des entreprises n’est pas de nature à donner confiance aux banquiers, qui évitent de ce fait les risques à long terme. Les obligations concernant le dépôt des états financiers au greffe du tribunal du commerce ne sont pas respectées. De plus, les informations sectorielles pouvant servir de référence sont rares. Les banquiers considèrent que les dossiers bancables sont peu nombreux et que peu de promoteurs ont une bonne pratique du système bancaire. Par ailleurs, le système juridique et financier actuel constitue un obstacle aux prêts. Les hypothèques et les garanties prises par les banques constituent un obstacle majeur. L’inexistence de fonds de garantie, en particulier pour les petites entreprises constitue une lacune qui freine la promotion de la filière soie.

Section.2 -ETAT DE L’ENTREPRISE NON FORMELLE

2.1. -Problèmes sur le marché des entreprises non formelles

Le manque de professionnalisme est l’une des principales caractéristiques dans l’entreprise non formelle, à cause, d’une part de son chef quoi que dotée d’une certaine expérience, n’a pas nécessairement le savoir-faire dans le métier. En générale, le promoteur ignore les exigences de rigueur, de gestion et de respects des engagements ; cela est également valable en matière de lois, règlements et des différents codes (fiscal, social…). En outre, l’analphabétisme est très important dans cette catégories d’entrepreneurs, puisqu’il est estimé à plus de 60%.

2.1.1.- Problème financier

La micro entreprise, souvent informelle, naît d’un besoin donné (d’argent, d’avoir une activité…). Autrement dit, c’est la quasi absence de revenu qui pousse l’individu à se lancer en l’entreprise, cela signifie que le promoteur n’a ni garantie, ni apport financier dans cette opération. Par déduction, sa solvabilité, et sa crédibilité financière sont quasi nulles.

2.1.2.- Problème du marché et de la concurrence


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Le marché des micro entreprises est celui de la proximité (rural ou urbain). L’extension du marché, même relativement proche, entraîne une évolution considérable aussi bien dans le fonctionnement et la gestion de l’entreprise, mais également dans les moyens. La micro entreprise est presque condamnée à rester dans son créneau de marché. Cependant, ce marché est exiguë puisque, d’une part la cible de la clientèle visée (volontairement ou pas) par la micro entreprise est composée d’une tranche de la population à faible et très faible pouvoir d’achat. Autrement dit, la potentialité de cette clientèle est nécessairement faible.

2.1.3.- Problème matérielle et technologique

La technologie est relativement simple et vétuste dans la micro entreprise. L’insuffisance de savoir faire et le manque de moyens de l’entrepreneur se limitent nécessairement en matière technologique. C ‘est son expérience en tant qu’ouvrier ou simple main d’œuvre qui constitue son apport technologique principal.


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CONCLUSION

Pour clore cette partie, on peut dire que les paysans malgaches méritent une attention particulière de tous les acteurs de cette filière. Ce secteur ne pourrait pas participer pleinement au développement du pays tant que les problèmes cruciaux viennent entraver l’enchaînement des activités. Effectivement, en amont ( approvisionnement en matière première, financement et facteurs de production) et en aval (commercialisation des produits) du processus les paysans rencontrent toujours des éventuels blocages. Aussi faudra -t- il re dynamiser cette filière qui fait vivre plusieurs familles ? Créée avec soin, précision, et argumentation, la Société de Cautionnement Mutuel doit répondre à un souci de clarté et de compréhension par le respect de certaines normes d’organisation et de présentation.


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PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTION

Dans la troisième partie, il est nécessaire d’étudier « le système » dans lequel peuvent s’inscrire les activités des différentes institutions proposant des services aux clients à faible revenu. Dans le chapitre qui suit, il met l’accent sur la Société de Cautionnement Mutuel et sur l’évaluation financière et économique et sur la capacité à répondre à la demande de ses clients.

CHAPITRE I : CONSTITUTION D’UNE SOCIETE DE CAUTIONNEMENT MUTUEL ( SCM)

Section.1 -CARACTERISTIQUE ET OBJECTIF DE LA SCM

1.1. -Caractéristique d’une SCM

Les Sociétés de Cautionnement Mutuel sont des associations à but non lucratif ou des coopératives créées par des petits entrepreneurs, hommes et femmes, et /ou par divers organismes de promotion. Les SCM ont été instituées par la loi n° 93-026 du 13 mai 1993. Dans le droit positif, elles sont actuellement régis par la loi n° 96-020 du 22 février 1996 et ses textes subséquentes. L’ agrément des SCM est sollicité en qualité d’institution financière mutualiste si elle est fait référence à la loi bancaire malgache (loi n°95-030- du 6 septembre 1996). La principale fonction des Sociétés de Cautionnement Mutuel consiste à offrir aux banques une garantie, afin que les micro entreprises puissent obtenir un crédit à des conditions favorables. La principale caractéristique des Sociétés de Cautionnement Mutuel est la mutualité, un principe de solidarité qui unit les petits entrepreneurs, hommes et femmes, économiquement faibles, et leur permet de s'apporter une aide réciproque grâce aux garanties constituées par les versements des différents adhérents, ainsi que ceux des organismes publics. Ce sont ces versements qui constitueront le fonds de garantie. Tous les débiteurs participants dans le fonds de garantie sont tenus mutuellement responsables de la défaillance d’un débiteur. Si tous les débiteurs sont solvables alors le fond leur sera restitué. Si le fonds de garantie interne est estimé à 10% du volume de crédit demandé, un fonds de garantie externe de 90% doit être constitué par un bailleur de fonds pour rendre le système plus sûr vis à vis de Banque BOA. D’ailleurs, cette banque est prête à renégocier leur taux d’intérêt comme il y a transfert du risque d’une part, et du coût de gestion d’autre part du banquier vers le système.

1.2. -Objectif d’une Société de Cautionnement Mutuel

Les Sociétés de Cautionnement Mutuel poursuivent les objectifs suivants : 1.2.1.- Pour les Entreprises

Favoriser l'accès des petites entreprises et des micro entreprises au crédit bancaire, et leur permettre d'obtenir des montants suffisants ;

Obtenir une réduction du coût du financement en réduisant le risque assumé par la Banque ;

Faire en sorte que l'évaluation des banques se fasse sur la base de la viabilité de l'investissement et non sur la base des avoirs de la micro entreprise et de l'entrepreneur ;

Arriver à une plus grande transparence dans le contact avec les banques grâce à la conclusion d'accords (conventions), entre les Sociétés de Cautionnement Mutuel et les


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Banques, régissant les activités relatives aux conditions économiques, aux délais et aux modalités de financement.

1.2.2.- Pour les Banques

Obtenir, grâce aux garanties des Sociétés de Cautionnement Mutuel, une réduction du risque de crédit, ce risque étant en général divisé à parts égales ;

Augmenter le nombre d'artisans, hommes et femmes, qui sont clients ; Réduire les activités d'instruction pour l'octroi des financements, parce qu'une grande partie

du travail d'analyse économique et financière et d'évaluation du risque est effectuée en amont par les Sociétés de Cautionnement Mutuel.

Le pourcentage de garantie peut varier en fonction de la participation d'organismes publics à l'alimentation du fonds de garantie et /ou lorsque la situation implique un risque accru, comme lors du démarrage d'une entreprise. En cas d'insolvabilité, les banques peuvent se rabattre sur le fonds de garantie .

1.3. -Opportunité de la SCM

La SCM donne donc des opportunités au moins à deux niveaux : d’une part l’appréhension de risque conjointement avec la banque et l’expertise sociale de la SCM, et d’autre part l’implication directe des sociétaires dans la gestion du FGM. De ce point de vue, les SCM seraient en mesure d’offrir une garantie à triple effet : technique, dans la mesure où elle connaît les besoins professionnels de ses adhérents, morale, puisque les dirigeants connaissent physiquement et socialement ses membres, et financière, quand elle assied sa caution sur la constitution d’un fonds de garantie et

qu’au-delà de ce fonds elle offre une garantie de bonne fin en engageant son capital et ses réserves.

Section.2 -ORGANISATION ET MODE DE FONCTIONNEMENT D’UNE SCM

2.1. -Organisation de la SCM

Dans la fonction de l’organisation de la SCM, nous allons parler : des organes de la Société, et l’organisation opérationnelle,.

2.1.1.- Les organes de la société

L'organe principal est l'Assemblée des membres, laquelle est composée des : a- Les membres fondateurs b- Les membres ordinaires

a- Les membres fondateurs sont les entrepreneurs, hommes et femmes, qui ont voulu et ont constitué la Société de Cautionnement Mutuel b- Les membres ordinaires sont tous les entrepreneurs, hommes et femmes, qui adhèrent par la suite à la SCM. L'assemblée des membres élit les organes de la Société prévus par les statuts, à savoir :

1. Le Conseil d'administration 2. Le Conseil des commissaires aux comptes 3. Le Conseil des prud'hommes.

1. Le Conseil d'administration est composé en général de 3 – 5 membres, en majorité des adhérents de la SCM. Cet organe est chargé de l'administration de la société. En particulier : - De préparer le projet de budget et réaliser le budget d'exécution après approbation de l’

Assemblée Générale.


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- D'approuver les conventions avec les instituts de crédit - De nommer le directeur et les autres responsables commerciaux et administratifs - De prendre toutes mesures utiles à la poursuite des objectifs fixés dans les statuts.

2. Le Conseil des commissaires aux comptes, nommé par les membres est composé d'experts externes à la SCM. Cet organe est chargé de contrôler et de vérifier que l'administration fonctionne correctement. Il accorde une attention particulière à tous les actes de nature comptable. 3. Le Conseil des prud'hommes est en général composé de membres de longue date, dont l'impartialité et la sagesse sont reconnues. Cet organe est chargé de résoudre les éventuels conflits entre membres en évitant la voie judiciaire, et il joue un rôle important dans la confiance manifestée par les membres à l'égard de la Société de Cautionnement Mutuel. Exemple : Une petite entreprise demande son inscription à la SCM. En cas d'avis négatif du Conseil d'administration, elle peut demander l'intervention du Conseil des prud'hommes, en motivant ses objections et en demandant qu'il soit procédé à un réexamen de son cas.

2.1.2.- L'organisation opérationnelle des SCM

Sur le plan opérationnel, il est absolument nécessaire de se doter de personnel qualifié pour gérer les questions administratives, financières et de gestion. C'est là un élément important, parce que le personnel de la SCM doit être capable non seulement de gérer cette dernière avec efficacité, mais surtout de communiquer au quotidien avec le personnel bancaire, lequel bénéficie en général d'une formation spécialisée. Les Sociétés de Cautionnement Mutuel doivent initialement compter en leur sein les fonctions professionnelles suivantes :

a. Directeur technique et commercial b. Secrétariat c. Responsable administratif

a ) Le directeur technique et commercial :

- Prépare les demandes de financement (dossiers) qui seront soumises aux banques partenaires

- Coordonne le travail et la gestion du personnel - Vérifie que les entrepreneurs, hommes et femmes, remboursent régulièrement à la banque

les financements obtenus - Élabore les projets de convention avec les banques - Prépare des plans de travail pour améliorer les services aux associés dans la région.

b ) Le secrétariat :

Est responsable des services suivants : accueil des membres, téléphone, fax, poste et

archivage des documents, retranscription et mise à jour des procès-verbaux des

organes de la Société.

c ) Le responsable administratif:

- Gère la comptabilité - Gère les activités de contrôle et les échéances.

Pour le bon fonctionnement de la Société de Cautionnement Mutuel, il est important qu'il existe entre le niveau technique et opérationnel et le Conseil d'administration un respect


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réciproque du rôle de chacun et des fonctions définies par les statuts : le rôle de la direction est de nature exécutive alors que celui du Conseil d'administration est de nature plus stratégique.

2.2. -Mode de fonctionnement d’une SCM

2.1.1.-Aspect fonctionnel

La SCM étant de susciter et d ‘appuyer la création de structure relais entre la banque et les paysans. Le regroupement des paysans officiellement reconnue par les autorités compétentes permettrait de constituer un fonds de garantie immédiatement disponible pour assurer la couverture du risque lié aux opérations de refinancement auprès des institutions financières. La SCM en tant qu’institution financière a pour objet de donner une garantie collective à l’occasion d’opération de crédit traitées par un sociétaire auprès de tiers ou de l’un des sociétaires et ce, par la constitution d’un fonds de garantie mutuelle suivant les conditions et modalités définies dans le règlement intérieur, ainsi que celles définies dans un protocole d’accord avec la Banque.

2.1.2.-Aspect technique

Les SCM font généralement appel à des techniciens de montage de dossier de crédit et d’étudier les risques. Ces techniciens, personnel salarié, préparent les dossiers à partir du recueil des renseignements et à l’analyse des risques en passant par le montage des dossiers. La SCM est constituée par des opérateurs de la filière soie, souhaitant avoir accès au crédit. Les membres de la SCM sont identifiées et sélectionnées sur des critères de compétence professionnelle de moralité et de solvabilité. La SCM constitue un fonds de garantie abondé par ses membres, et ce fonds est placé sur un seul compte auprès de la BOA, et ce fonds reste bloqué sur ce compte jusqu’au remboursement intégral des crédits pris par les membres. En cas d’impayés, le fonds de garantie est mobilisé par les techniciens pour les couvrir. Les membres de la SCM reconstituent ensuite le fonds de garantie pour pouvoir avoir accès à un nouveau crédit.

Section.3 -GESTION ET SUIVI DE LA SCM

3.1. -Gestion d’une SCM

Dans le cadre de l’étude l’existence d’une organe de gestion est très importante. La loi sur les institutions de micro finance ont exigés une organe d’administration et une organe de gestion bien structuré. L’existence d’organe de gestion permet à la SCM d’avoir : • Une vision de la mission : Voir les objectifs de l’institution avec une bonne étude de

marché, et sur l’étude des biens et services ; • Une bonne viabilité financière ; Parvenir les objectifs stratégiques ( plan d’affaires et développement) , Un service financier et méthode de distribution ( des services financiers adaptés au contexte local et en forte demande par la clientèle), Une décentralisation de la sélection de la clientèle et de la distribution des services financiers ; • Une structure organisationnelle et des ressources humaines ;


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Une description de fonction , de formation et une évaluation suivie des performances adéquate ; un plan d’affaire de développement édictant les formations et un budget qui consacre les fonds appropriés destinés aux formations internes et externes. • Une bonne méthode d’administration et de comptabilité ; Des procédures d’octroi de caution et d’autres activités basées sur des manuels pratiques et opérationnels biens compris par le personnel. Un système comptable permettant d’avoir des informations fiable, à temps, répondant aux critères de transparence financière . Des audits internes et externes ; L’établissement périodique de budget et de projections financières.

3.2. -Suivi d’une SCM

Les dirigeants et les membres de la SCM s’assurera de l’application des procédures et des meilleures pratiques indiquées lors de la formation et l’encadrement. Des indicateurs de performance seront identifiés. Les dirigeants et les membres élus décideront la politique de leur association et assureront le suivi de sa réalisation. Par ailleurs, le suivi de l’activité se fait sur les lieux, là ou il y a les zones cibles et se fait périodiquement, pour pouvoir suivre l’évolution de l’activité des paysans. La mise en place d’outils et d’instruments de suivis, des contrôles à priori et à posteriori essentiellement sur le terrain visant à garantir au maximum des risques encourus de non remboursement des crédits octroyés.

Section.4 -PROCEDURE D’UNE SCM

a- La banque fait part à la Société de Cautionnement Mutuel du lancement de l'action pour la récupération du crédit et demande l'intervention du fonds de garantie. b- La société procède à une vérification de la demande et, si cette dernière est fondée, elle autorise la banque à prélever la somme correspondant au risque assumé par la Société de Cautionnement Mutuel. c- La banque poursuit l'action pour la récupération du crédit; une fois celle-ci terminée, la banque en communique l'issue à la SCM. En cas d'issue positive, la Banque rembourse à la société le montant avancé. En cas d'échec, la perte est définitive pour la Société de Cautionnement Mutuel.


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CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE ET ECONOMIQUE

Section.1 -MONTAGE INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL

1.1. -Projection d’activité

Une SCM est appelée à s’institutionnaliser, a être pérenne. L’agrément de la Commission de Supervision Bancaire et Financière (CSBF) au titre d’établissement de crédit n’est accordé que si cette perspective est réalisable. La viabilité opérationnelle et la viabilité financière constituent l’aboutissement du processus d’institutionnalisation, surtout en phase d’installation ont besoin d’un accès permanent et sécurisé au crédit. Seule l’institutionnalisation permet d’atteindre cet objectif. Une SCM, pour être suffisamment efficiente et pouvoir prétendre à cette institutionnalisation, est amenée à répondre aux critères ci- après : adéquation des produits offerts aux besoins réels de la clientèle cible. Ce qui inclut la satisfaction des besoins de crédit en terme de montant, de taux d’intérêt, de durée et de sûretés. Les services de la SCM doivent répondre à cette exigence de qualité pour être attrayants tout en étant accessibles.


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1.2. -Organigramme

Présentation des dossiers

Banque

Société de Cautionnement

mutuel FGE

M PE

MPE

MPE

Appui Institutionnel

FGI

Octroi de crédit

remboursem

ent de crédit

Présentation dossier

Présentation dossier

Présentation dossie

Main levée de la

caution ou mobilisation

du FGI


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Section.2 -PROJECTIONS FINANCIERES

2.1. -Evolution du montant des crédits et de la gestion

Les caractéristiques du système ainsi que les activités identifiées pour les cinq années à venir se présentent comme suit:

Tableau 20 : Caractéristiques du système et Projection de l’évolution de crédit

Année 2 006 2 007 2 008 2 009 2 010 Total en cours brut de

crédit 150 000 000 200 000 000 300 000 000 450 000 000 650 000 000

Prêts en cours 50 75 95 115 150 Taux FGE 90% 90% 90% 90% 90%

FGE 135 000 000 180 000 000 270 000 000 405 000 000 585 000 000Taux FGI 10% 10% 10% 10% 10%

FGI 15 000 000 20 000 000 30 000 000 45 000 000 65 000 000TOTAL FGM 150 000 000 200 000 000 300 000 000 450 000 000 650 000 000

( Montant en Ariary) FGE : Fonds de garantie externe FGI : Fonds de garantie interne

FGM : Fonds de garantie mutualiste Le volume de crédit en moyen est de 2 000 000 Ar par an par Association, pour

l’année 2006 est estimé à 150 000 000 Ar pour 50 Prêts en cours et augmente jusqu’à

650 000 000Ar en 2010 .

2.2. -Les charges et les produits de fonctionnement

Les Charges et les produits reflètent une image dynamique de ce qui est gagné par la SCM et de ce qui est dépensé pour mener son activité. Il permet de dégager le coût total de ses activités et de voir s’il y a eu excédent ou déficit (bénéfice ou perte) pour la période considérée. Les produits En termes comptables, les produits sont de l’argent gagné par l’institution pour les produits vendus et les services fournis pendant une période donnée. Les produits sont constitués par :

Les frais de dossiers : 5 000 Ar par dossier, L’intérêt créditeur du fonds de garantie : 4% sur le solde.

Les charges Les charges représentent les coûts des biens et services utilisés afin de générer des produits. Les charges comprennent :

Les fournitures consommables : 5000 Ar par emprunteur, L’eau et l’électricité : 100 000 Ar par mois, Les entretiens et réparations : 50 000 Ar par mois, par véhicule, Les carburants et lubrifiants : 10 000 Ar par jour par véhicule, L’indemnité des administrateurs : 6 000 Ar par réunion avec une moyenne de 2

réunions par mois, Les frais de communication : 100 000 Ar par mois, L’assistance technique à moyen terme dégressif : 60 000 000 Ar à 20 000 000 Ar en

2010.


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Les imprévus : 5% sur la totalité des charges hors coût de l’assistance technique. La rémunération du personnel.

Les charges du personnel représentent une part importante dans les charges de fonctionnement . Le principe du recrutement tient à engager le minimum nécessaire. L'effectif des personnels administratifs (directeur technique et commercial, secrétariat, responsable administratif et financier), reste constant tandis que celui des agents de crédit évolue en fonction du niveau d'activité.


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Le tableau ci-après fait référence aux hypothèses sur l’effectif du personnel jusqu’en 2010

Tableau 21 : Effectif du personnel

2006 2007 2008 2009 2010 Directeur 1 1 1 1 1 Secrétaire 1 1 1 1 1 Auditeur 1 1 1 1 1

RAF 1 1 1 1 1 Agents de crédit 1 3 5 5 7

La productivité moyenne des agents de crédit est estimée à 50 dossiers par agent. Tableau 22 : Productivité des agents de crédit

2006 2007 2008 2009 2010 Nombre de

dossiers 50 75 95 115 150

Nombre d’agents

1 3 5 5 7

La base de calcul des rémunérations est illustrée dans le tableau suivant : Tableau 23 :Salaire de base mensuel du personnel (en Ariary)

Directeur 600 000 Auditeur 500 000 Secrétaire 250 000

RAF 300 000 Agents de crédit 300 000

Tableau 24 : Tableau de rémunération annuelle (en Ariary)

2006 2007 2008 2009 2010 Directeur 7 200 000 7 500 000 7 500 000 8 000 000 8 000 000Auditeur 6 000 000 6 500 000 6 500 000 7 000 000 7 000 000Secrétaire 3 000 000 4 000 000 4 000 000 4 500 000 4 500 000

RAF 3 600 000 4 500 000 4 500 000 4 500 000 4 500 000Agents de crédit 3 600 000 10 800 000 18 000 000 18 000 000 25 200 000

Section.3 -EVALUATION DES BESOINS DE FINANCEMENT

3.1. -Compte de résultat (en Ariary)

Tableau 25 : Evaluation des besoins de financement


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2 006 2 007 2 008 2 009 2 010 PRODUITS

Nombre de dossiers 50 75 95 115 150 Frais de dossiers (Recettes

SCM) 250 000 375 000 475 000 575 000 750 000

Fonds de Garantie (FG) 150 000 000 200 000 000 300 000 000 450 000 000 650 000 000Intérêts créditeurs

FG (4%) 6 000 000 8 000 000 12 000 000 18 000 000 26 000 000

Recettes SCM 6 250 000 8 375 000 12 475 000 18 575 000 26 750 000CHARGES

Fournitures consommables 250 000 375 000 475 000 575 000 750 000Eau et électricité 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000

Entretien et Réparation 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000Carburants lubrifiants 3 600 000 3 600 000 5 400 000 5 400 000 7 200 000

Indemnités administrateurs 144 000 144 000 144 000 144 000 144 000Frais de communication 1 200 000 1 200 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000Appui technique à MT 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000

Les imprévus 447 200 463 450 588 450 630 950 729 700Rémunération personnel 1 950 000 2 150 000 2 150 000 2 900 000 2 900 000

Sous- total 14 944 000 14 269 000 15 769 000 15 619 000 16 594 000Dotations aux

amortissements 8 500 000 9 000 000 9 000 000 9 500 000 9 500 000

TOTAl DES CHARGES 38 835 200 38 001 450 41 126 450 41 368 950 43 417 700Résultat net d'exploitation -32 585 200 -29 626 450 -28 651 450 -22 793 950 -16 667 700

Subventions de fonctionnement

40 000 000

Subventions Assistance Technique

15 000 000

Sous- total 55 000 000 Résultat net de l'exercice -87 585 200 -29 626 450 -28 651 450 -22 793 950 -16 667 700 Après prise en compte des amortissements, le résultat net d’exploitation reste négatif mais le déficit tend à se réduire. Le résultat net d’exercice devient négatif après prise en charge de la totalité des charges de fonctionnement par l’institution à partir de 2006. Le déficit se réduit jusqu’à 16 667 700 Ar en 2010.


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CHAPITRE III : IMPACTS ECONOMIQUES ET RESULTATS ATTENDUS

Section.1 -IMPACTS ECONOMIQUES ET SOCIAUX

1.1. -Impacts économiques

Le projet d’un système de financement par la Banque permet à l’accroissement des revenus national qui est présenté précédemment par la valeur ajoutée. L’activité de transformation entre dans la stratégie nationale de remplacement des importations par l’exportations, Madagascar pourrait améliorer la balance des paiements, d’une part par la réduction des importations, et d’autre part par la rentrée de devise. Les impôts versés par les entreprises alimentent le budget national de l’Etat et permettent au bon fonctionnement de la réalisation du programme de développement. L’importance de ce projet est sa capacité de créer des emplois, et de résulter du dynamisme de la population, ceci nécessite l’élargissement de la filière soie et pour développer et d’accroître l’activité de l’économie du pays.

1.2. -Impacts sociaux

Du point de vue social, une nouvelle répartition des revenus au niveau de chaque région permet de satisfaire les besoins vitaux des paysans. Elle va motiver particulièrement les producteurs de cocons à s’occuper de la culture des mûriers ainsi que l’élevage des vers à soie et de faire ceci comme une activité principale. Ce projet aura aussi un impact très important sur l’environnement, vu la production des articles biologiques et l’incitation au reboisement par la culture des mûriers, et sur la valorisation des produits « Vita Malagasy » est aussi un impact non négligeable de la réalisation de ce projet. Elle offre des possibilités de travail pour les femmes, et elle favorise le développement rural et l’exploitation à fond du potentiel de production de cette zone.

Section.2 -RENFORCEMENT DE CAPACITE

Un grand nombre d’entreprise ou ONG possèdent de nombreux projets qui paraissent être en mesure d’apporter un développement assuré, seulement ils rencontrent souvent des problèmes à cause de l’absence d’information et des données disponibles. Pour mieux illustré l’importance du renforcement des capacités institutionnelles et de leur examen régulier, la constitution d’une coopérative pour les acteurs de la filière soie entraînera un meilleur suivi et une assurance du respect des conditions de remboursements prévus dans les contrats. Cette coopérative vise à planifier un processus de développement fondé sur l’étude de marché et centré sur les résultats à obtenir. Un meilleur contrôle et une meilleure évaluation de l’information financière ont été institués grâce à un plan de formation et encadrement des membres. Une plus grande indépendance financière, un renforcement des activités des coopératives et une plus grande sûreté des opérations et une meilleure qualité des services, avec un engagement fort de la part des membres que les responsabilités importantes des dirigeants doivent prendre pour avoir des résultats. Une bonne gouvernance permettra aux sociétaires, bailleurs de fonds, gouvernements et à l’autorité de supervision d’avoir confiance que la Direction fait l’objet d’une surveillance


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appropriée. Aussi, les membres des organes ne devront recevoir des avantages autres que ceux prévus par les statuts et règlements intérieurs.


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2.1. -Chronogramme des activités

Le chronogramme des activités consiste trois phases : la phase préparatoire, la phase de mobilisation et la phase de réalisation. Il est présenté dans le tableau ci-dessus :

Tableau 26 : chronogramme

Activités Mai Juin Juil Aoû Sept Oct Nov Dec Jan FevPhase préparatoire Etude du projet + Montage de dossier + + Demande de crédit + + + Formation - Opérateurs + + - Techniques + +

Phase de mobilisation Préparation du sol + + Achat intrants + + + Plantation des mûriers + + + Achats matériels d’élevage + Construction magnanerie et maison de filature

+ + +

Elevage + + + + Première récolte + + + Phase de réalisation Demande accordé + + + + + + Suivi et encadrement + + + + + + Production + + + Ventes + + + Remboursement + Actuellement, le régime séricicole, qu’on rencontre dans la commune d’Ambohidratrimo est celui de la petite exploitation familiale non encadrée. L’absence des cadres de formation sur cette matière constitue un des goulots d’étranglement majeur dans la bonne production.

Section.3 -RESULTATS ATTENDUS

Les résultats attendus dans le système de financement du projet de la filière soie par la Banque BOA sont très nombreux. Une progression du marché intérieur et extérieur avec l’amélioration du niveau de vie, et la pérennisation et la faisabilité d’un système de cautionnement mutuel. Il s’agit de montrer que le secteur agricole dans la région ayant des fortes perspectives des résultats au niveau de l’accès au crédit et au niveau des compétences. Le montage des dossiers de crédit, augmentera de 10% d’ici 2ans. - Pour augmenter la production, la formation est la méthode la plus simple, la plus directe

et plus rentable, et cette formation pourra amener à l’augmentation de mûriers contribue à


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la lutte contre l’érosion des sols et à la protection de l’environnement, l’amélioration de l’élevage de vers à soie, et surtout à la professionnalisation des paysans en vue de les motiver pour plus d’assiduité, de patience et de courage dans leur travail.

- De ce fait, il est réellement nécessaire d’apporter des connaissances aux procédures comptables ( PCG 2005) et aux processus de budgétisation pour assurer le suivi de la qualité du portefeuille, des subventions des bailleurs de fonds et du volume croissant des opérations. Et aussi sur l’amélioration de la mise en place d’un système d’organisation et de coordination des programmes au sein de chaque groupement.

- La formation aux services d’appui marketing et technique permettent aux entreprises, associations, coopératives existantes d’effectuer une bonne organisation, et notamment pour rassembler, traiter, et analyser la situation du besoin et le désir des paysans .

CONCLUSION

Dans l’optique d’un accès au crédit moyennant des conditions favorables, l’idée de réflexion sur la constitution d’une Société de Cautionnement Mutuel est née. Ce système présente l’avantage de l’appropriation du système par les membres. Des membres élus assureront la gestion du projet et ils sont mieux placés que les institutions bancaires pour évaluer la performance de chaque membre de l’institution et doivent aussi se faire accepter par les membres réunis en Assemblée Générale ou par les personnes qu’ils ont désigné pour le faire. Après cette étape, l’entreprise s’acquitte des droits d’entrée définis par les statuts et le règlement intérieur. - Le fonds de garantie mutualiste peut être constitué par les associations - le versement de cotisations périodiques de chacun des membres, ces cotisations restent

acquises à la SCM et constituent des charges pour les membres ; - ou l’abondement de chaque bénéficiaire de crédit jusqu’à un certain pourcentage du crédit

obtenu, cet apport couvre les risques d’impayés des crédits en vie pendant la durée du crédit du membre concerné, il devient alors une provision récupérable en fin de crédit individuel ;

Le mécanisme du FGM est appliqué par les institutions de micro finance avec des degrés de couverture et des procédures de gestion différents. Au niveau des mutuelles d’épargne et de crédit où l’organisation et la création d’une SCM semblent superflues, des révisions des principes et procédures de gestion paraissent utiles pour l’amélioration de la couverture des risques. En résumé, le système de Société de Caution Mutuelle qui est un instrument micro financier complémentaire est viable à Madagascar surtout dans une optique de relance économique après crise car ce système présente de nombreux avantages : (i) il est facile à monter, (ii) il s'appuie sur le système financier traditionnel déjà existant avec un fort pouvoir de négociation (il ne nécessite donc pas la recherche de ligne de crédit supplémentaire), (iii) il est évolutif et pourra suivre les besoins des "actionnaires" dans le temps.


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CONCLUSION GENERALE

Dans le contexte de la Vision Madagascar naturellement et la mise en œuvre de la Politique Générale de l’Etat 2006 ayant comme priorité le développement rural, le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche attache une attention particulière à la recherche des solutions à tous les problèmes touchant le monde rural afin de s’assurer que les fruits de la croissance seront partagés par tous les malgaches. A cet effet, l’appui au développement de la filière soie s’inscrit dans le cadre d’un programme pilote de lutte pour la réduction de la pauvreté à Madagascar. La sériciculture présente des handicaps majeurs, au niveau des matières premières, productivités et organisations de la filière. Face à cette situation, il est important de renforcer la capacité de production et de mettre en place un système de financement, aux opérateurs ou paysans de travailler en achetant les intrants et facteurs de production nécessaires afin que leurs rendements soient lucratifs (achat cocon, matériels performants, qualité et quantité des produits ). Ce système entraînera automatiquement un meilleur suivi et une assurance du respect des conditions de remboursements prévues dans les contrats. Dans l’optique d’un accès au crédit moyennant des conditions favorables, l’idée de réflexion sur la constitution d’une Société de Cautionnement Mutuel est née. La SCM regroupe des opérateurs économiques qui acceptent de constituer un fonds de garantie pour couvrir mutuellement les risques d’impayés sur des crédits obtenus auprès d’un établissement de crédit. Cette entité décidera de l’octroi ou non de la caution avant de transférer les documents à la banque. A cet effet, elle devrait être autonome financièrement autrement dit, elle doit disposer de fonds servant à confirmer leur responsabilité financière, constitués entre autres du capital social souscrit par les actionnaires et également du fonds collectif de garantie alimenté par les participations des membres recouvrant aux services de la société. En exigeant un système de management bien fondé et étudié, la SCM doit être financièrement viable, et pérenne. Après quelques séances de sensibilisation et de recueil d’information au niveau de six communes, les paysans de la filière ont décidé de constituer une coopérative de cautionnement mutuel au niveau de chaque commune et de se regrouper au sein d’une union chargée d’assurer la liaison avec la BOA. Les six coopératives comptes 580 paysans dont 52 associations à leur constitution. Avec ce membre des membres sériciculteurs, il est attendu une production total de 200tonnes de cocons frais la première année. Les projections montrent une augmentation des paysans concernés avec une amélioration de la production. A l’échelle des six communes on note que la démarche contribue à améliorer la production et le niveau de vie 580 paysans. Si le modèle fait ses preuves, il pourra être développer sur l’ensemble des régions touchés par la filière soie . Pourquoi pas pour d’autres filières ?.


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BIBLIOGRAPHIE COURRENT Jean Marie

Elaborer son dossier de création de l’entreprise Source Dunod PARIS. Page 36 Joanna LEDGERWOOD

Une perspective institutionnelle et financier Manuel de Microfinance Page 128. Youssouf TRAORE

Les associations de Cautionnement Mutuel en Guinée Expérience du Pascal avec les Institutions de micro finance. Gama Consult

Etude de faisabilité des Société de Cautionnement Mutuel . Ministère de l’Agriculture, de l’élevage et de la pêche

Les perspectives et les enjeux de la filière soie malgache. KOTLER ET DUBOIS

Marketing Management 10ème édition Ed. publi- Union 2000. Ministère du développement du secteur privé et de la privatisation.

Programme National d’Appui au secteur privé Tome 2 : Diagnostic Juillet 2001 page 48. CITE et ONUDI

Manuel Technique de sériciculture Volume 1 15 octobre 1995

RAZOELIARISOA Adeline Projet de développement de la sériciculture dans la région d’Ambohidratrimo.


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ANNEXES


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ANNEXE 1 : ENQUETES

Dans le cadre de l’amélioration de la filière soie, en vue de préparer un projet

répondant aux demandes d’appui et de financement, nous sollicitons votre

précieuse collaboration pour remplir ce questionnaire

Quel métier exercez-vous ? Eleveur Fileur Tisserand Confectionneur Questions posées aux éleveurs

1) La sériciculture est-elle pour vous : une activité principale

une activité accessoire 2) Depuis quand pratiquez-vous cet élevage (sériciculture) ?(nombres d’années)…. 3) Combien de cycle d’élevage par an arrivez-vous à faire ?…. Pourquoi ? 4) Pourriez-vous nous dire le volume de chaque cycle d’élevage ?…… 5) Est-ce que vous avez suivi une formation concernant cet élevage ?

Oui, si oui où ? quand ?

Non 6) Cette activité est-elle lucrative ?

Oui Non

7) L’élevage proprement dit : Pourriez-vous nous expliquer la conduite d’élevage ?

Matériel d’élevage Salle d’élevage Alimentation Autres

8) Pourriez- vous nous dire le(s) origine(s) de votre graine de vers à soie ?

9) Les vers font des maladies, est-ce que vous avez déjà enregistré des maladies au sein de votre exploitation ? Précisez

Muscardine Pébrine

Grasserie Autres

10) Si oui, pourriez-vous nous dire les précautions que vous avez prises ?

11) Avez vous un champ de mûriers ? Oui Non

si oui, continuez avec questions 12, 13 et 14 si non allez aux questions 15 12) Combien de pieds de mûriers avez-vous ?… 13) Quelles variétés de mûrier avez-vous? Morus nigra

1)


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Morus alba Morus latifolia Morus laevigata 14) Est-ce que vous entretenez vos mûriers ? (sarclage, taille, traitements,

fertilisation…) Oui Non

15) Comment voyez-vous l’élevage de vers à soie ? son avenir ?

16) Filez- vous vous même vos cocons ?

17) Pourriez-vous nous faire part de vos problèmes et souhaits ?

18) Est-ce que votre élevage est encadré ? si oui par qui ? Oui Non

19) Comment vendez-vous vos productions et à quel prix ? Par Kilo

Par Zinga Autres Questions posées aux fileurs

20) La filature est- elle pour vous une activité principale

une activité accessoire 21) Depuis quand pratiquez-vous cette filature ?(nombres d’années)…. 22) Quelles périodes de l’année ?….. 23) Est-ce que vous avez suivi une formation concernant cette filature ?

Oui, si oui où ? quand ?

Non 24) Cette activité est-elle lucrative ?

Oui Non

25) Pourriez-vous nous préciser l’origine de vos cocons ? 26) Avez vous des problèmes de production de fil de soie?

Oui Non

27) Arrivez-vous à satisfaire le marché de fils ? 28) Pourquoi faites-vous seulement des filatures ?

29) Que feriez vous si les cocons sont insuffisantes pour produire? 30) Quel type de cocon ?……… 31) Quel type d’énergie ?

Bois de chauffe Charbon

32) Pour un kilo de cocon, combien de fil pourriez-vous en obtenir ? 33) Pourriez-vous-nous faire-part de vos problèmes et souhaits ? 34) Comment vendez-vous vos productions ?

Flotte (bangona) Kilo


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Autres Questions posées aux tisserands

1) Pour vous, le tissage est -il Une activité principale Une activité secondaire

2) Depuis quand pratiquez-vous le tissage ?(nombres d’année)…. 3) Pourriez –vous nous dire les origines des fils de soie que vous utilisez ? 4) Où achetez-vous vos fils de soie ?

Eleveur Fileur Autres

5) Existent-ils des acteurs avec qui vous collaborez ?(ex : styliste ..) Si oui avec qui ?

Sous quelle forme ? 6) Il y a combien de tisserand dans votre village ?…… 7) Comment voyez-vous la situation actuelle de l’artisanat ?

Bonne Moyenne Mauvaise

8) Existent – ils des matériels plus performants que les votres? Oui Non

Si oui, pourquoi vous n’utilisez pas ? Problème d’argent

Autres 9) Où vendez-vous vos produits ?

Distributeurs Consommateurs Autres

10) Quel genre de métier (machine pour la fabrication des tissus) utilisez-vous ? Traditionnel A pédales

11) Est - ce que vous teintez vos fils vous- mêmes ? si oui Méthode chimique

Méthode végétale 12) Pourriez-vous nous faire part de vos problèmes et souhaits ?

Questions posées aux confectionneurs 13) Pour vous, la confection est -il

Une activité principale Une activité secondaire

14) Depuis quand pratiquez-vous la confection ?(nombres d’année)…. 15) Pourriez –vous nous dire les origines des Tissus de soie que vous utilisez ? 16) Etes-vous satisfaits de la qualité des tissus ? 17) Sur combien de type de tissus travaillez-vous ? 18) Où achetez-vous le tissus ?

Eleveur Fileur Tisserand

19) Quel genre de tissus confectionnez-vous ? Linceul, nappe, couverture


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Echarpe Broché de soie

20) Où vendez-vous vos produits ? Marché local Marché international Autres

Questions 1) Avez-vous des projets pour le développement de votre entreprise ?

Oui Non

2) Sur quel niveau voudriez vous améliorer pour ce développement ?

Activité

Marché

Production

3) Quels sont les facteurs de blocage ?

Formation

Equipement nouveau

Financement

4) Quelles seront vos intentions pour ce projet ?

Tout à fait déterminé

Pas vraiment déterminé

Pas du tout déterminé

5) Pendant ces 3 dernières années. Comment a évolué votre activité ?

Amélioré

Régressé

Stagné

6) Etes -vous une entreprise ?

individuelle association groupement

7) A combien tourne vos personnels ?

Moins de 05 05 à10 10 et plus


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8) Quels sont les principaux points forts de votre entreprise par rapport à

vos concurrents ?

Qualité des produits Technique de production Organisation de travail

9) Quels sont les principaux points faibles de votre entreprise par rapport à

vos concurrents ?

Commercialisation des produits Approvisionnement Autres

10) Avez -vous des problèmes d’approvisionnement ?

Toujours Souvent Jamais Quelque fois

11) Le problème d’approvisionnement est très fréquent à quel niveau ?

Financement Disponibilité du produit Prix du produit

12) Vous faites combien de récoltes par an ? (précisez le mois de

récolte)……

13) Donnez-vous des facilités de paiement à vos clients ?

Oui Non

14) Avez vous déjà fait une demande de financement ?

Oui Non

15) Auprès de quelle institution aviez-vous demander du

financement ?………

16) Pourquoi n’avez vous jamais fait une demande de financement ?

Formalités

Garantie Taux

Autres

17) Regroupé en association ça vous intéresse ? (Présentation FGM & SCM)

Oui Non

18) Acceptez-vous d’abonder dans les Fonds de Garantie Mutualiste (FGM)

gérés par une SCM ?

Oui


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Non 19) Seriez -vous d’accord pour jouer un rôle au sein de cette société de

cautionnement mutuel?

Oui Non

20) Comment voyez-vous le taux proposé de 20% à 24% ?

Raisonnable

Trop cher

Faible

21) De quel type de financement auriez-vous besoin ?

LT MT CT 22) Pourquoi faire ?

Equipements Matières premières Renforcer la capacité de production

Autres

23) Quel montant ?

Moins de 500 000 500 000 à 1000 000 1 000 000 et plus

24) Quelle est votre capacité de remboursement par mois ?

Moins de 200 000 200000 à 500 000 500 000 et plus

25) Etes-vous sûre de pouvoir rembourser une dette en quelque mois ?

Oui Non

26) En moyenne vous faites combien de CA par an?

Moins de 10 000 000 10 000 000 à 20 000 000 20 000 000 et plus

27) Voudriez-vous intégrer dans le système ?

Oui Non

28) Comment voyez-vous le rôle de l’Etat par rapport à votre activité ?

Très satisfait


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Pas vraiment Pas du tout


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ANNEXE 2 : CALENDRIER DES REUNIONS DATE LIEU NOMBRE DE

PARTICIPANTS ORDRE DU JOUR

Début janvier -Convocation des participants -Descente sur le terrain -Annonce, affiche.

12 /01/ 06 Soavinimerina 33 -Enquêtes auprès des représentants de chaque groupement -Analyse de la situation actuelle -Présentation de FGM et SCM

19/ 01/06 Mananjara 30 -Enquêtes -Analyse de la situation actuelle -Présentation de FGM et SCM

05/ 02/ 06 Mahitsy 28 - Enquêtes - Analyse de la situation actuelle - Présentation de FGM et SCM

28/ 02/ 06 Soanavela Mahitsy 144 -Constitution de groupement -Convocation de tous les participants prêtent à abonder dans le FGM et intégré dans le SCM -Condition d’ouverture de compte en banque

28/ 02/06 Mahabo 72 -Présentation de FGM et SCM -Analyse de la situation actuelle -Constitution de groupement -Convocation de tous les participants prêtent à abonder dans le FGM et intégré dans le système SCM -Condition d’ouverture de compte en banque

18/ 03/06 Soanavela Mahitsy 29 -Convocation de tous les présidents de l’association -Constitution d’une coopérative pour chaque commune

Après la convocation de tous les participants, on a pu constater que les paysans sériciculteurs ont besoin de l’argent pour mettre en valeur et exploiter les spécificités de la soie Malgache. Vue aussi la présence et la participation de tous les maires de chaque région, la présence du Directeur d’agence BOA Mahitsy, la présence du Directeur Délégué chargé de la micro finance, la présence d’un représentant GTDR dans la région Analamanga et toutes autres ; qu’ils sont prêts à soutenir et appuyer la filière soie pour accroître le niveau de vie de la population paysanne


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ANNEXE 3 : RESULTATS DE L’ ENQUETE Questions posées aux éleveurs QUESTIONS Activité

principale Activité

Accessoire TOTAL

1-La sériciculture est-elle pour vous 5 10 15 2-Depuis quand pratiquez-vous cet élevage : 1à5ans 5 à 10 ans 10 à 15 ans 15 ans et plus

2 1 1 1

7 1 2 0

9 2 3 1

3-Combien de cycle d’élevage par an arrivez-vous à faire ? Cycle 1 Cycle 2 Cycle 3 Cycle 4 Cycle 5

0 1 1 1 2

3 3 4 0 0

3 4 5 1 2

4-Pourriez-vous nous dire le volume de chaque cycle d’élevage ? 10 Cellules 15 Cellules 20 Cellules 40 Cellules 80 Cellules

0 2 1 2 0

4 3 2 0 1

4 5 3 2 1

5-Est-ce que vous avez suivi une formation concernant cet élevage ? OUI NON Où CITE PNUD MAHITSY 6-Cette activité est-elle lucrative ? OUI NON

3 2 1 2 0

5 0

7 3 4 2 1

10 0

10 5 5 4 1

15 0

7-L’élevage proprement dit : Pourriez-vous nous expliquer la conduite d’élevage Matériel d’élevage Salle d’élevage Alimentation Autres

0 3 0 2

1 4 5 0

1 7 5 2

8-Pourriez- vous nous dire le(s) origine(s) de votre graine de vers à soie ? Japonais Thaïlande Landy Gasy

5 0 0

5 4 1

10 4 1

9-Les vers font des maladies, est-ce que vous avez déjà enregistré des maladies au sein de votre exploitation ? Muscardine ( matifotsy)

5

2

7


BANQUE BOA

85

Pébrine (miletsy) Grasserie ( habokana) Autres

0 0 0

3 0 5

3 0 5

10-Si oui, pourriez-vous nous dire les précautions que vous avez prises ? Hygiène Donaka / hemboka Formol Autres

1 3 0 1

2 2 3 3

3 5 3 4

11-Avez vous un champ de mûriers ? OUI NON

3 2

5 5

8 7

12-Combien de pieds de mûriers avez-vous ? ( -) de 1000 pieds 2000 pieds 3000 pieds 4000 pieds 5000 pieds et (+)

1 0 1 1 1

3 0 0 0 1

4 0 1 1 2

13-Quelles variétés de mûrier avez-vous? Morus nigra Morus alba Morus latifolia Morus laevigata

0 0 0 3

0 0 0 5

0 0 0 8

14-Est-ce que vous entretenez vos mûriers ? OUI NON

5 0

3 0

8 0

15-Comment voyez-vous l’élevage de vers à soie ? son avenir ?

Satisfait Hésitant

3 2

3 7

6 9

16-Filez- vous vous même vos cocons ? OUI NON

0 5

0

10

0

15 17-Pourriez-vous nous faire part de vos problèmes et souhaits ? Problèmes matériels Problèmes œufs insuffisants Problèmes familiaux Problèmes mûriers

1 2 1 1

3 3 2 2

4 5 3 3

18-Est-ce que votre élevage est encadré ? si oui par qui OUI Par CITE ADEMI REGION

2 2 0 0

4 3 1 2

6 5 1 2

19-Comment vendez-vous vos productions et à quel prix ? Par Zinga 20000 à 25000 F

5 3

10 5

15 8


BANQUE BOA

86

30000 à 50000 F 50000 à 60000 F

1 2

3 1

4 3

Questions posées aux fileurs

QUESTIONS Activité principale

Activité secondaire

TOTAL

1-La filature est- elle pour vous 3 0 3 2-Depuis quand pratiquez-vous cette filature ? 1ans 2ans + de 2ans

1 1 1

0 0 0

1 1 1

3-Quelles périodes de l’année ? Pendant la saison Occasionnel

2 1

0 0

2 1

4-Est-ce que vous avez suivi une formation concernant cet élevage ? OUI NON Où CITE PNUD MAHITSY

3 0 0 2 1

0 0 0 0 0

3 0 0 2 1

5-Cette activité est-elle lucrative ? OUI NON

3 0

0 0

3 0

6-Pourriez-vous nous préciser l’origine de vos cocons ? MAHITSY CITE ONUDI

1 1 1

0 0 0

1 1 1

7-Avez vous des problèmes de production de fil de soie? OUI NON

3 0

0 0

3 0

8- Arrivez-vous à satisfaire le marché de fils ? OUI NON

3 0

0 0

3 0

9- Pourquoi faites-vous seulement des filatures ? pas de réponse

0

0

0

10-Que feriez vous si les cocons sont insuffisantes pour produire? RIEN AUTRES

2 1

0 0

2 0

11-Quel type de cocon ? Japonais

3

0

3

12- Quel type d’énergie ? Bois de chauffe Charbon

0 3

0 0

0 3

13-Pour un kilo de cocon, combien de fil pourriez-vous en obtenir ? 5kg de cocon = 1kg de fil

3

0

3 14-Pourriez-vous-nous faire-part de vos


BANQUE BOA

87

problèmes et souhaits ? Matériel de filature Matérielle à pédale

3 3

0 0

3 3

15-Comment vendez-vous vos productions ? Flottes Kilo Autres

3 0 0

3 0 0

3 0 0

Questions posées aux tisserands QUESTIONS Activité

principale Activité

accessoire TOTAL

1-Pour vous, le tissage est -il 1 0 1 2-Depuis quand pratiquez-vous le tissage ? 10ans

1

0

1

3-Pourriez –vous nous dire les origines des fils de soie que vous utilisez ?

Mahitsy

1

0

1 4- Où achetez-vous vos fils de soie ?

Fileur

1

0

1 5- Existent-ils des acteurs avec qui vous

collaborez ? NON

1

0

1 6-Il y a combien de tisserand dans votre

village ? 2 Tisserands

1

0

1 7-Comment voyez-vous la situation

actuelle de l’artisanat ? Bonne

Moyenne Mauvaise

0 1 0

0 0 0

0 1 0

8-Existent-ils des matériels plus

performants que les vôtres?

OUI NON

Si oui, pourquoi vous n’utilisez pas ? Problème d’argent

Autres

1 0

1 0

0 0

0 0

1 0

1 0

9-Où vendez-vous vos produits ? Distributeurs

Consommateurs Autres

0 1 0

0 0 0

0 1 0

10-Quel genre de métier (machine pour la fabrication des tissus) utilisez-vous ?

Traditionnel A pédales

1 0

0 0

1 0

11-Est - ce que vous teintez vos fils vous- mêmes ? NON

1

0

1

12-Pourriez-vous nous faire part de vos problèmes et souhaits ?

1

0

1


BANQUE BOA

88

Matériel de tissage Débouché

1 0 1

L’insuffisance des tisserands dans la région, n’a pas permis d’ avoir des informations sur le tissage.


BANQUE BOA

89

Questions

QUESTIONS TOTAL 1-Avez-vous des projets pour le développement de votre

entreprise ?

Oui Non

14 01

2-Sur quel niveau voudriez vous améliorer pour ce

développement ?

Activité

Marché

Production

8 8 6

3-Quels sont les facteurs de blocage ?

Formation

Equipement nouveau

Financement

6 8 3

4-Quelles seront vos intentions pour ce projet ?

Tout à fait déterminé

Pas vraiment déterminé

Pas du tout déterminé

14 0 0

5-Pendant ces 3 dernières années. Comment a évolué votre

activité ?

Amélioré

Régressé

Stagné

5 6 3

6-Etes -vous une entreprise ?

individuelle association groupement

1

14 0

7-A combien tourne vos personnels ?

Moins de 05 05 à10

10 et plus

1 8 6

8-Quels sont les principaux points forts de votre entreprise par

rapport à vos concurrents ?

Qualité des produits Technique de production

9 3 3


BANQUE BOA

90

Organisation de travail 9-Quels sont les principaux points faibles de votre entreprise par

rapport à vos concurrents ?

Commercialisation des produits Approvisionnement Autres

6 6 2

10-Avez –vous des problèmes d’approvisionnement ?

Toujours Jamais Souvent Quelques fois

3 1 3 8

11-Le problème d’approvisionnement est très fréquent à quel

niveau ?

Financement Disponibilité du produit Prix du produit

3 4 8

12-Vous faites combien de récoltes par an ? (précisez le mois

de récolte) ? novembre, janvier, mars, avril, Mai (5 récoltes)

14

13-Donnez-vous des facilités de paiement à vos clients ?

Oui Non

8 7

14-Avez vous déjà fait une demande de financement ?

Oui Non

7 8

15-Auprès de quelle institution aviez-vous demander du financement ? PSDR

4

16-Pourquoi n’avez vous jamais fait une demande de

financement ?

Formalités Garantie Taux

Autres

2 6 5 3

17-Regroupé en association ça vous intéresse ? (Présentation

FGM & SCM)

Oui Non

13 2

18-Acceptez-vous d’abonder dans les Fonds de Garantie

Mutualiste (FGM) gérés par une SCM ?

Oui Non

13 2

19-Seriez –vous d’accord pour jouer un rôle au sein de cette

société de cautionnement mutuel?

14


BANQUE BOA

91

Oui Non

1

20-Comment voyez-vous le taux proposé de 20% à 24% ?

Raisonnable

Trop cher

Faible

2

12 0

21-De quel type de financement auriez-vous besoin ?

LT

MT

CT

1

10 3

22-Pourquoi faire ?

Equipements Matières premières Renforcer la capacité de production

Autres

5 7 9 1

23-Quel montant ? ( MGA)

Moins de 500 000 500 000 à 1000 000 1 000 000 et plus

3 3 9

24-Quelle est votre capacité de remboursement par mois ? ( en

MGA)

Moins de 200 000 200000 à 500 000 500 000 et plus

7 3 4

25-Etes-vous sûre de pouvoir rembourser une dette en quelque

mois ?

Oui Non

13 2

26-En moyenne vous faites combien de CA par an?

Moins de 10 000 000 10 000 000 à 20 000 000 20 000 000 et plus

8 3 0

27-Voudriez-vous intégrer dans le système ?

Oui Non

14 0

28-Comment voyez-vous le rôle de l’Etat par rapport à votre

activité ?

Très satisfait Pas vraiment Pas du tout

12 3 0


BANQUE BOA

92

ANNEXE 4 : LISTE DES GROUPEMENTS

DISTRICT COMMUNE FOKONTANY ASSOCIATION NOM MEMBRESAmbohitratrimo Anjanadoria Merin'avaratra VONONA Andrianarivomanana Théo J 8 Ambohitratrimo Anjanadoria Merin'avaratra MIFAMELONA Ravelojaona Fidy Malala 8 Ambohitratrimo Anjanadoria Malaza FANIRIANA Rasoloniaina Arnand 7 Ambohitratrimo Ampanotokana FIVOARANA Rasolomanana René 12 Ambohitratrimo Ampanotokana Amparibe FANANTENANA Ramanandraibe Justine 17 Ambohitratrimo Ampanotokana Antaninandro FANAVOTANA Andrianarison Justin 13 Ambohitratrimo Ampanotokana Bemasoandro EVATAMI I Rakotonandresena 20 Ambohitratrimo Antanetibe Mahazaza GD'OR Raharimanana Rosette 10 Ambohitratrimo Antanetibe Mahazaza FIHEZAHANA Raveloarisoa M.S.V 10 Ambohitratrimo Antanetibe Mahazaza MIAVOTRA Ralijaonina Gérard 11 Ambohitratrimo Antanetibe Mahazaza FIVOARANA I Rakotondrananjy Raymond 11 Ambohitratrimo Antanetibe Mahazaza LAZASOA Andriamanantena M. 10 Ambohitratrimo Antanetibe Ambohibao AINGA Rabenandrasana Ignace B. 15 Ambohitratrimo Antanetibe Ambohijatovo MIRAY Razafindratavy Emma 15 Ambohitratrimo Antanetibe Ambohijatovo FITAMIA Rahaingonirina Hasmine 15 Ambohitratrimo Mananjara Mananjara FANAMBINANA Hajarisoa Jean Rolland 11 Ambohitratrimo Mananjara Alarobia SANGANY Ratsimbazafy Mahery 9 Ambohitratrimo Mananjara Andranovaky FANANTENANA Rakondraibe Rija 15 Ambohitratrimo Mananjara Andranovaky MANIRISOA Raharinandrasana Linah 8 Ambohitratrimo Mananjara Antanetibe FIHARIANTSOA Razafimalala Nirina Perline 14 Ambohitratrimo Mahitsy Ankadifotsy FITAMPAMPIFAA Rakotoarimanga jean A. 13 Ambohitratrimo Mahitsy Ankazo MIRAY Rakotosolofo Nirina 15 Ambohitratrimo Mahitsy Miandrarivo VONONA Rakotonirina M.Dieu Donnée 12 Ambohitratrimo Mahitsy Ambatobe MIARINA Andrianarivony Sylvain 10 Ambohitratrimo Mahitsy Ankad/zimba VONONA MIRAY Rahoeliarisoa Dèlice 12 Ambohitratrimo Mahitsy Antanetibe Est MITSINJO Randrianasolo Faliniaina 15 Ambohitratrimo Mahitsy Antanetibe Est TSIMOKA Randriamanana José 10 Ambohitratrimo Mahitsy Mahitsy FANANTENANA Rakotoarisoa Sahondra 15 Ambohitratrimo Mahitsy Mahitsy FITI Rakotomanga Harilala F 15 Ambohitratrimo Mahitsy Mahitsy ZAZANAVELA Rabenimarison G.O 8 Ambohitratrimo Mahitsy Tsarahonenan FIVOARANA II Razafindrasoa M. 7 Ambohitratrimo Mahabo Mahabo FITIA MANDROSO Randriambelo Jacqueline 10 Ambohitratrimo Mahabo Mahabo AVOTRA Rasoamalala Vololonirina 15 Ambohitratrimo Mahabo Mahabo SOALANDY Raharijaona Raymond 16 Ambohitratrimo Mahabo Mahabo MANIRISOA Rakotoarimanana Norbert 7 Ambohitratrimo Mahabo Mahabo MITSINJO Rasoavololoarimanana

Clémentine 8

Ambohitratrimo Mahabo Mahabo FIVOARANA Rakotonirina Jeanine 6 Ambohitratrimo Mahabo Mahabo MITSINJO AINA Rasoavola Haingotiana 8 Ambohitratrimo Mahabo Mahabo FAMPANDROSOAN

A Rakotoniriana Jean . B 7

Ambohitratrimo Mahabo Mahabo FANAVOTANA Raheliarison Niaina J. 7 Ambohitratrimo Mahabo Mahabo MAHABO

MAHOMBY Ramorasoa 10

Ambohitratrimo Mahabo Ankadivory HETSIKA Raharijaona Rolland 14 Ambohitratrimo Mahabo Ambotrakoho MAISON DE FLEUR Rasolomalala Jeanot 15 Ambohitratrimo Mahabo Ambatonjaka FIOMBONANTSOA Randrianarivelo Michel 13 Ambohitratrimo Mahabo Tsarazaza TANTSAHA MIRAY Rafarasoa Jacqueline 15 Ambohitratrimo Mahabo Fiadanana MIRINDRA Rasolonomenjanahary J. W. 15 Ambohitratrimo Mahabo Fiadanana HEZAKA

MANDROSO Andrianarivao James C. 14

Ambohitratrimo Mahabo Fiadanana SANTATRA Randriamparany Roger 15


BANQUE BOA

93

Ambohitratrimo Mahabo Fiadanana FAMPITAN-TSOA Andrianarivao James C. 14 TOTAL (52 Associations) 580

ANNEXE 5 : EXEMPLE D’UNE ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET L’étude financière pour 1Ha de mûriers et 4 cycles d’élevage du projet nous a fourni les valeurs des investissements nécessaires ainsi que les besoins prévisionnels d’exploitation par contre, l’analyse du projet concerne l’étude de faisabilité financière. Cette partie comporte les points suivants : - Détails des coûts - Plan de financement - Tableau de financement - Compte de résultat prévisionnel en 1ère année - Plan de Trésorerie - Calcul de taux de rentabilité interne - Tableau de valeur économique

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE FINANCEMENT DE LA FILIERE SOIE PAR LA BANQUE BOA

94

Détails des coûts

Tableau 27 : Détails des coûts

Désignation Unité Qté/ha PU S/cie Total Apport bénéf. Emprunt

1/ Travaux

Labour TA 10 17 500 1 17 500 17 500 0Plantation mûrier H/J 15 000 100 0 1 500 000 0 1 500 000

S/T (1) 1 517 500 17 500 1500 0002/ Intrants

Semences de culture anti-érosive Kg 100 3 500 1 350 000 0 350 000Plants mûrier Pieds 12 500 300 1 3 750 000 0 3 750 000Engrais NPK Kg 300 1 200 1 360 000 0 360 000

Format A4 pour les graines(œufs et cellules) Cellule 300 2 000 1 600 000 0 600 000

Eau de javel Litre 10 5 000 1 50 000 0 50 000

Chaux Sac 5 9 000 1 45 000 0 45 000

Charbon Sac 2 4 000 1 8 000 0 8 000

Savon Nb 10 400 1 4 000 0 4 000

Fumier de parc T 20 40 000 1 800 000 280 000 520 000

S/T (2) 5 967 000 280 000 5 687 0003/ Petits matériels et outillages

Angady Nb 15 5 000 0 75 000 0 75 000Brouette Nb 2 40 000 80 000 0 80 000Arrosoir Nb 3 6 000 18 000 0 18 000Sécateur Nb 3 13 000 39 000 0 39 000Cuvette Nb 5 8 000 40 000 0 40 000

Marmite n°40 Nb 3 30 000 90 000 0 90 000Marmite n°45 Nb 1 40 000 40 000 0 40 000

Fatapera Nb 2 2 000 4 000 4 000 0Couteau Nb 3 3 000 9 000 9 000 0S/T (3) 395 000 13 000 382 000

4/ Construction et aménagement

Brique en Argile Nb 200 2 000 400 000 0 400 000

Ciment Nb 10 14 000 140 000 0 140 000


95

Peinture à l'eau intérieure et mûr extérieur m² 100 2 000 1 200 000 0 200 000

Peinture à l'huile: plafond, porte et fenêtre m² 100 3 600 0 360 000 0 360 000

Pointes Nb 5 2 800 14 000 14 000 0

Planches pin de 2m Nb 20 1 000 20 000 20 000 0

Bois carrées Nb 20 3 000 60 000 0 60 000

S/T (4) 1194 000 34 000 1160000

5/ Matériels de filature et tissage Bassine de dévidage U 2 500 000 1 000 000 0 1 000 000

Moulin U 2 1 100 000 2 200 000 0 2 200 000

Brique en terre U 100 3 000 300 000 0 300 000

Sable m3 U 6 8 000 48 000 48 000 0

Métier traditionnel U 2 1 540 000 3 080 000 0 3 080 000

Teintes U 10 25 000 250 000 0 250 000

S/T(5) 6 878 000 48 000 6 830 000

6/ Frais d'encadrement

Suivi de la mise en œuvre, formations technique et socio-organisationnelle

1 000 000 0 1 000 000

Frais de dossier 240 000 240 000

Frais divers 150 000 150 000

S/T(6) 1 390 000 0 1 390 000

TOTAL DES CHARGES 17 341 500 392 500 16 949 000

MONTANT TOTAL DES CHARGES: 17 341 500 Ariary APPORT BENEFICAIRE: 392 500 Ariary EMPRUNT: 16 949 000 Ariary


96

Plan de financement

Tableau 28 :Schéma de financement

Montant total Apport bénéficiaires Emprunt 1/ Travaux 2 077 500 17 500 2 060 0002/ Intrants & Matériels et outillages 6 362 000 293 000 6 069 0003/ Construction et aménagement 634 000 34 000 600 0004/ Matériels de filature& tissage et frais : Matériels de filature &tissage 6 878 000 48 000 6 830 000Frais d'encadrement 1 390 000 0 1 390 000TOTAL en Ariary 17 341 500 392 500 16 949 000Pourcentage 100% 2% 98%


97

Tableau des amortissements L’amortissement est la dépense moyenne que doit effectuer l’entreprise pour pouvoir remplacer en temps utile les matériels devenus économiquement non rentables. Le tableau d’amortissement montre les montants des amortissements des immobilisations de l’entreprise.

Tableau 29 :Tableau des amortissements

Désignation Durée Taux Valeur acquisit° Annuité Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 Brique en Argile 10 20 400 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 Planches- pin 2m 10 20 20 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 Bois carrées 10 20 60 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 Pointes 10 20 14 000 2 800 2 800 2 800 2 800 2 800 2 800 Ciment 10 50 140 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 TOTAL en Ariary 634 000 168 800 284 800 168 800 248 800 168 800 168 800


98

Compte des résultats prévisionnels

Tableau 30 Compte des résultats prévisionnels

CHARGES PRODUITS * Achat intrants & Matériels et outillages 6 362 000 * Vente * Matériels de filature et tissage 6 878 000 1500kg*4500 Ar 6 750 000* Frais d'encadrement 1 390 000 * Construction et aménagement 634 000 * Main d'œuvre (travaux) 2 077 500 * Dotation aux amortissements 168 800

TOTAL CHARGES 17 510 300 TOTAL PRODUITS 6 750 000Résultat -10 760 300 6 750 000 6 750 0005.- Calcul du rapport Valeur/Coût RVC = 6 750 000 0,39 17 510 300


99

Plan de trésorerie

Tableau 31 : Plan de trésorerie

Désignation Année mois1 mois2 mois3 Mois4 mois5 mois6 mois7 mois8 mois9 mois10

Produits Vente produits 6 750 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 Total Produits 6 750 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 675 000 Charges Achat intrants & M.O. 6 362 000 636 200 636 200 636 200 636 200 636 200 636 200 636 200 636 200 636 200 636 200 Mat fil.& tis.et frais 8 268 000 826 800 826 800 826 800 826 800 826 800 826 800 826 800 826 800 826 800 826 800 Main d'œuvre (travaux) 2 077 500 207 750 207 750 207 750 207 750 207 750 207 750 207 750 207 750 207 750 207 750 Constr & Aménag/ment 634 000 63 400 63 400 63 400 63 400 63 400 63 400 63 400 63 400 63 400 63 400 Amortissement équipement de production 168 800 16 880 16 880 16 880 16 880 16 880 16 880 16 880 16 880 16 880 16 880 Total Charges 17 510 300 1 751 030 1 751 030 1 751 030 1 751 030 1 751 030 1 751 030 1 751 030 1 751 030 1 751 030 1 751 030 Solde mensuel -1 076 030 -1 076 030 - 1 076 030 -1 076 030 -1 076 030 -1 076 030 -1 076 030 -1 076 030 -1 076 030 -1 076 030

Solde cumulé -1 076 030 -2 152 060 - 3 405 080 -4 304 120 -5 380 150 -6 456 180 -7 532 210 -8 608 240 -9 110 260 -10 220 140


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Calcul de taux de rentabilité interne

Tableau 32 : Calcul de taux de rentabilité interne

Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 Dépenses

Investissement 634 000 0 140 000 0 140 000Charges 17 510 300 8 608 300 8 608 300 8 608 300 8 608 300S/T 18 144 300 8 608 300 8 748 300 8 608 300 8 748 300

Ressources Recettes 6 750 000 6 750 000 6 750 000 6 750 000 6 750 000Valeur résiduelle équipement 0 0 0 0 168 800S/T 6 750 000 6 750 000 6 750 000 6 750 000 6 918 800

Solde -11 394 300 -1 858 300 -1 998 300 -1 858 300 -1 829 500


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Tableau de valeur économique

Tableau 33 : Tableau de valeur économique

1/ Production de l'exercice 6 750 000 2/ Consommation intermédiaire 16 707 500 Achat des Intrants et M.O. 6 362 000 Charges externes 8 268 000 Main d'œuvre(Travaux) 2 077 500 3/ Valeur ajoutée -9 957 500 Production de l'exercice 6 750 000 Consommation intermédiaire 16 707 500 4/ Excédent budgétaire d'exploitation -11 357 500 Valeur ajoutée -9 957 500 Charges de personnel 1 400 000 5/ Résultat d'exploitation -11 526 300 Excédent budgétaire d'exploitation -11 357 500 Dotation aux amortissements 168 800 6/ Résultat financier 0 7/ Résultat exceptionnel 0 8/ Résultat exceptionnel avant impôt -11 526 300 9/ Résultat net d'exploitation -11 526 300 Impôts et taxes 0

Résultat -11 526 300

ANNEXE 6 : LES FORMALITES DE CONSTITUTION D’ENTREPRISES

1- Constitution d’une Entreprise individuelle

L’entreprise individuelle est une entreprise qui n’a pas d’association, elle n’a pas de statut à déposer.

D’après les enquêtes faites auprès de la GUIDE et BAMEX, pour la phase préliminaire, l’entrepreneur doit constituer les documents suivants :

- Photocopies certifiées conformes de la carte d’identité nationale de du passeport en 4 exemplaires.

- Déclaration sur l’honneur de non condamnation en un exemplaire .


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- Attestation de filiation .

- Tout document justifiant la nationalité de moins de trois mois.

- Un extrait du contrat de mariage en cas de séparation en cas de séparation des biens de moins de trois mois.

- Un certificat de résidence du créateur à Madagascar en 2 exemplaires.

- Déclaration de la taxe professionnelle au centre fiscal à Faravohitra en 2 exemplaires.

- Un exemplaire de fiche d’identification des entreprises auprès de la Guide.

- Un contrat de bail commercial légalisé et enregistré du lieu d’exploitation ou certificat de situation juridique moins de trois mois si le lieu d’exercice est la jouissance de lieu photocopie certifiée au lettre d’occupation gratuite à légalisée en 2 exemplaires.

- une demande d’assujettissement à un régime fiscale.

- Les étrangères doivent en complément fournir une carte d’identité professionnelle délivrée par le bureau des provinces d’Antananarivo à Ambohidahy et dont l’obtention est subordonnée à l’acquisition de la carte de résidence, une autorisation spéciale pour certaines activités est exigée par exemple : mine…..

Les démarches et procédures administratives pour la phase de constitution sont les suivantes :

Pour la déclaration et enregistrement fiscal, l’entrepreneur doit aller au centre fiscal à Faravohitra avec les documents suivants :

Certificat de résidence en un exemplaire.

Une photocopie certifiée de pièce d’identité.

Un formulaire de déclaration de patente rempli et signé en 2 exemplaires.

Une copie du contrat de bail enregistré ou de certificat de situation juridique des locaux attestant leur appartenance au fondateur c’est-à-dire justificatif de jouissance du siège en un exemplaire.

Une demande d’assujettissement à un régime fiscal.

Une carte professionnelle pour les étrangers. Le centre fiscal lui délivre un établissement de la taxe professionnelle et l’ENIR ou Etat d’Inscription au rôle des patentes.


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Pour le paiement de la patente ou taxe professionnelle, il dépend du lieu d’exploitation. Sur ce, les documents nécessaires sont :

Une déclaration de la taxe professionnelle déjà visée.

Emission du rôle des patentes (ENIR) et montant de la taxe à payer.

Après le centre fiscal dont dépend le lieu d’exploitation lui fournit une quittance de paiement de la taxe professionnelle et un extrait de rôle de patente.

Pour l’immatriculation statistique, l’entrepreneur doit aller doit aller à l’INSTAT (Institut National de la Statistique) avec les documents suivants :

Une photocopie certifiée de la pièce d’identité.

Une déclaration de la taxe professionnelle déjà visée.

Une quittance de paiement de la taxe professionnelle.

Un certificat de résidence de créateur.

Un frais de 55 500Fmg ou 11 100 Ariary. L’INSTAT lui délivre une carte statistique et un numéro statistique.

Pour l’immatriculation fiscale, l’entrepreneur doit aller à AMPARIBE avec les documents suivants :

Une photocopie de la carte statistique.

Une photocopie de la déclaration de taxe professionnelle déjà visée.

Une photocopie de la quittance de paiement.

Une fiche d’identification des Entreprises. Le CNIE lui délivre une attestation d’immatriculation fiscale et un numéro d’identification fiscale ou NIF.

Pour la délivrance de la carte rouge ou carte attestant le paiement de la taxe professionnelle, l’entrepreneur doit aller au centre fiscal « Faravohitra » avec :

Une photocopie de la carte statistique

Une photocopie de la quittance de paiement de la taxe professionnelle.

Une photocopie de l’attestation d’immatriculation fiscale.

Pour l’immatriculation au registre de commerce et des sociétés, l’entrepreneur doit aller au greffe du tribunal de commerce, 2ème étage porte 217 avec les documents suivants :

Trois exemplaires de déclaration aux fins d’immatriculation (modèle A1) et (A1-bis) si plusieurs personnes sont liées à l’exploitation.


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Une photocopie certifiée de pièce d’identité.

Une attestation de filiation.

Un extrait d’acte de mariage.

Une déclaration de non condamnation

Un justificatif de jouissance du lieu d’exercice de l’activité.

Une photocopie certifiée conforme de la carte rouge.

Une carte professionnelle pour les étrangers.

Frais : 11 040 Ariary ou 55 200 Fmg.

Le greffe du tribunal lui fournit une quittance de paiement de droit, un numéro de RCS, un extrait de RCS, un procès verbal de dépôt de l’acte de déclaration d’inscription à retirer.

Après avoir fait toutes ces étapes, on doit passer à la phase suivante.

C’est la phase de post-constitution de l’Entreprise individuelle.

Dans cette phase, l’Entreprise doit ouvrir un compte en banque au près de la banque primaire. Pour ce faire, l’entrepreneur doit remettre les documents suivants :

Photocopies certifiées conformes :

• A l’attestation de l’immatriculation au greffe du tribunal de commerce

• A la carte statistique

• A l’attestation de l’immatriculation fiscale

• A la carte rouge

• A la carte d’identité nationale avec présentation de l’original

• Un certificat de résidence

• Le montant du versement pour l’ouverture du compte.


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La banque lui délivre un numéro de compte de l’entreprise et une attestation d’ouverture du compte.

En cas d’embauche du personnel, l’entrepreneur fait une déclaration d’embauche au Ministère du travail.

Les documents nécessaires sont :

Les contrats de travail

La formulaire de déclaration d’ouverture d’établissement.

Si le personnel est expatrié, il doit retirer une autorisation d’emploi auprès du GUIDE. Le Ministère lui fournit des contrats visés et l’entrepreneur doit tenir un registre de l’employeur en 3 parties dont la 1ère et la 2ème doivent être visées par le tribunal du travail, et doit tenir aussi un livre de paie. Il fait aussi une déclaration à la CNAPS, où il doit être affilié. Il porte une demande d’immatriculation employeur et la CNAPS lui délivre un numéro d’affiliation. Il doit également adhérer à un organisme sanitaire pour le suivi de la santé de ses employés. Dans ce cas, il porte une formulaire d’adhésion, un numéro d’affiliation à la CNaPS, et un règlement du droit d’adhésion.

2- La constitution d’une société

La constitution d’une société doit tenir compte des conditions de fonds et de forme. Les conditions de fonds nécessitent un consentement des associés. La capacité est un objet qui se rapporte au commerce et il doit être licite. Tandis que les conditions de forme exigent du formalisme c'est-à-dire le droit de société exige un écrit. Ce sont les STATUTS de la société. Ces statuts peuvent être rédigés soit par l’Entrepreneur lui-même ou par un notaire, soit par un cabinet d’étude. Le GUIDE ou Guichet unique des Investissements pour le développement économique a rédigé des modèles de statut quelle que soit la société ou (RCS) afin que la société puisse avoir une personnalité juridique et acquérir une personnalité morale. Le formalisme permet aux sociétés de connaître leur droit et leurs obligations avant tout engagement définitif et facilite l’accès à l’information pour les tiers. L’absence de l’écrit annulerait le contrat de société.

Le droit commercial exige les étapes suivantes pour la constitution d’une société.

Tout d’abord les pourparlers et la promesse de société. C'est-à-dire on détermine ce que sera le futur de la société, on envisage le type d’activité, on fixe le capital social. Les pourparlers vont aboutir à un projet de société. Le projet de société devient une promesse de société et cette promesse peut être tacite ou peut être mentionné dans un protocole d’accord.

Ensuite, les associés établissent des statuts qui portent quelques mentions obligatoires telles que la forme juridique, la raison sociale ou la dénomination de la société, l’Etat civil des associés ou des actionnaires, l’adresse du siège social, la durée de vie, le montant et la répartition du capital entre les associés ou les actionnaires, la désignation et évaluation des rapports en nature ou en industrie, le nombre de part social, la valeur nominale d’une part social, la désignation des principaux dirigeants, l’objet social c'est-à-dire le type d’activité que la société envisage de faire.


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On note que chaque apport en nature est évalué en vue d’un apport nommé en statut et établit par un commissaire aux apports désigné par les associés. Les apports en nature sont alors intégrés au capital de la société.

Les apports en industrie ne concernent pas la formation du capital mais donnent droit au pourcentage de bénéfice de l’actif net à charge de contribuer aux pertes.

Après, la souscription et la libération des apports.

Enfin adopter les statuts lors d’une Assemblée Générale constituante et signature, la valeur de la signature de chaque associé exprimer son engagement envers la société.

Après la signature, on doit publier la société par son insertion dans un journal d’Annonces légales dans un délai d’un mois à partir de la signature si non, la société sera nulle. L’immatriculation au registre de commerce de la société lui donne un numéro d’identification (n° RCS : date/lieu/numéro dans un délai de 15 jours), on doit ensuite l’insérer dans les quotidiens et on fait un numéro d’identification fiscale au NIF et d’un numéro statistique.

Pour la constitution d’une société, il y a des procédures à suivre.

3- Procédure à suivre pour la constitution

a) D’une société à responsabilité limitée

Pour la phase préliminaire, on édite les statuts, ils peuvent être rédigés soit par l’entrepreneur lui-même, soit par un notaire, soit par le suivi d’un modèle rédigé par le GUIDE , et on constitue les documents suivants :

- Photocopie certifiée conformes de la carte d’identité nationale ou du passeport du gérant en 5 exemplaires.

- Une attestation de filiation du gérant signée par le gérant.

- Une déclaration de non condamnation du gérant signé par le gérant.

- Certificat de résidence à Madagascar du Gérant délivrée moins de trois mois en 2 exemplaires.

- Investissement des capitaux signé par le Gérant ou le mandataire.

- Déclaration d’existence signée par le gérant ou le mandataire en 5 exemplaires.

- Une déclaration de taxe professionnelle signée par le Gérant ou le mandataire.

- Déclaration aux fins d’immatriculation (modèle B1 et B1 bis signée par le gérant ou le mandataire en 3 exemplaires. Cette déclaration est à retirer au GUIDE.


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- Une fiche d’identification des Entreprises à retirer auprès du GUIDE signée par le Gérant ou le mandataire.

- Contrat de bail commercial du siège social ou certificat de situation juridique si le lieu d’exercice est la propriété de la société en 5 exemplaires.

- Une procuration au mandataire en cas d’absence du gérant avec la signature du gérant légalisée en 5 exemplaires.

- Une photocopie légalisée de la carte d’identité Nationale du mandataire.

- Le procès verbal de l’Assemblée Générale constitutive des associés avec désignation du ou des gérants non statuaires, signatures à légaliser et procès verbal timbrée en 8 exemplaires.

- Un extrait de registre de commerce de la société (RCS) de moins de trois mois pour une associée personne morale avec traduction car une associée personne morale doit fournir un extrait du RCS de moins de trois mois. Si cet extrait est rédigé en langue étrangère autre la langue française, il doit être traduit en français par un traducteur agrée suivant la suite du tribunal.

- Par ailleurs pour une succursale, il faut fournir un extrait du RCS de la société mère avec 8 exemplaires de statuts, la procédure de traduction reste la même.

- Statuts avec signatures légalisées et avec timbre fiscal 500Fmg ou 100Ariary par page (si dernière page impaire, un timbre fiscal 200Ariary pour cette dernière page en 8 exemplaires.

- 2 enveloppes timbrées à 300Ariary si le gérant est né en province.

- Une copie de facture de demande d’insertion au quotidien 20 000Ariary ou 100 000Fmg environ.

Pour la phase de constitution il y a de nombreuses étapes à suivre.

1. L’Assemblée générale de constitutive

Au cours de cette assemblée, les associés devront approuver et signer les statuts, dresser un procès verbal de constitution. Etablir la décision collective pour la nominative du ou des gérants et définir les pouvoirs du ou des gérants qu’ils soient statutaires ou désignés.

Les pouvoirs de la gérance sont définis en règle générale par le statut et doivent être conforme avec la légalisation en vigueur.


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TABLE DES MATIERES

PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE 5

Chapitre I : Présentation de la BOA..................................................................................... 5

Section.1 - Historique de la BOA ......................................................................................... 5

Section.2 - Identification de la boa ....................................................................................... 6

Section.3 - Activités de micro finance et organigramme de la BOA...................................... 6

3.1. - Les activités de micro crédits....................................................................................... 6

3.2. - Attributions de la direction de la micro finance......................................................... 6

Chapitre II : Présentation de la filière soie ........................................................................ 10

Section.1 - Historique et Description actuelle de la filière soie ........................................... 10

1.1. - Dans le monde........................................................................................................... 10

1.2. - A Madagascar ........................................................................................................... 10

Section.2 - Etude de l’environnement de la filière soie ....................................................... 11

2.1. - Etude de milieu ......................................................................................................... 11

2.1.1.- Situation et description du lieu de l’étude.............................................................. 11

2.1.2.- Activités économiques............................................................................................. 11

a ) Agriculture .................................................................................................................... 11

b ) Elevage ......................................................................................................................... 11

c ) Pêche............................................................................................................................. 11

d ) Artisanat........................................................................................................................ 11

e ) Sériciculture .................................................................................................................. 12

2.2. - Etude technique......................................................................................................... 12

2.2.1.- Moriculture ......................................................................................................... 12

2.2.2.- Production de soie (élevage des vers à soie)............................................................. 12

2.2.3.- Filature .......................................................................................................... 12

2.2.4.-Vente des produits.................................................................................................... 12

2.3. - Etude de marché........................................................................................................ 13

2.3.1.-Graines ........................................................................................................... 13

a ) La situation de l’offre : .................................................................................................. 13

b ) Situation de la demande................................................................................................. 13

2.3.2.- Cocons frais ........................................................................................................... 13

a ) Situation de l’offre......................................................................................................... 13


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2.3.3.-Soie grège ........................................................................................................... 14



2.3.4.- Le tissu de soie........................................................................................................ 14



Section.3 - Potentialités et Perspectives de développement................................................. 15

3.1. - Les potentialités pour le développement de la filière.................................................. 15

3.2. - Les perspectives pour le développement .................................................................... 16

3.2.1.- Marchés actuels....................................................................................................... 16

3.2.2.- Marchés potentiels .................................................................................................. 16

3.3. - Conditions du développement.................................................................................... 16

Section.4 - Conclusion ....................................................................................................... 18

Chapitre III : Théorie générale .......................................................................................... 19

Section.1 - Définition et esprit marketing ........................................................................... 19

1.1. - Définition du marketing............................................................................................. 19

1.2. - Etat d’esprit marketing .............................................................................................. 19

2.2. - La démarche marketing ............................................................................................. 19

PARTIE II : DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT 25

Chapitre I : Les conditions d’accès aux financements ........................................................ 25

Section.1 - Le financement bancaire d’adresse aux entreprises formalisées......................... 25

1.1. - Définition de l’entreprise........................................................................................... 25

1.2. - Financement des entreprises ...................................................................................... 25

1.3. - Ouverture de compte ................................................................................................. 26

Section.2 - Comptabilité et états financiers...................................................................... 27

2.1. - Tenue de comptabilité régulière............................................................................... 27

2.2. - Les états financiers................................................................................................... 29

2.1.1.- les bilans prévisionnel à chaque fin d’exercice...................................................... 29

2.1.2.- -Les comptes de résultat......................................................................................... 36

2.1.3.- Compte de trésorerie prévisionnel ......................................................................... 41

2.3. - Les projections financières pour une demande de financement .............................. 42


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110

a ) La description de produit et de son marché ................................................................. 42

b ) Le processus de production et ses coûts ...................................................................... 43

c ) Produits prévisionnels d’exploitation........................................................................... 44

d ) Besoins d’investissements ........................................................................................... 46

Section.3 - Organisation et Gestion d’une entreprise........................................................ 49

3.1. - Organisation d’une entreprise .................................................................................. 49

a ) La finalité de l’entreprise ............................................................................................... 49

b ) La politique générale de l’entreprise .............................................................................. 49

c ) Objectifs chiffrés ........................................................................................................... 49

d ) La stratégie à mettre en œuvre. ...................................................................................... 49

3.2. - Bonne gouvernance ................................................................................................... 50

Chapitre II : Etats des lieux et résultats des enquêtes ......................................................... 51

Section.1 - Etat des lieux.................................................................................................... 51

1.1. - Localisation des enquêtes .......................................................................................... 51

1.2. - Déroulement des réunions........................................................................................ 51

1.3. - Calendrier des réunions ............................................................................................. 51

Section.2 - Résultats des enquêtes..................................................................................... 52

2.1. - Questions aux éleveurs ........................................................................................... 52

2.2. - Questions aux fileurs ................................................................................................. 53

2.3. - Questions aux tisserands .......................................................................................... 53

Section.3 - Analyse critique .............................................................................................. 53

Section.4 - Les attentes des acteurs de la filière soie ........................................................... 53

4.1. - Professionnalisation des organismes d’appui aux sériciculteurs ................................. 53

4.2. - Amélioration des performances et de la qualité des cocons, matériels.................... 53

4.3. - Adaptation des procédés et des équipements de transformation ............................. 53

4.4. - Appuis souhaités ...................................................................................................... 54

4.5. - Information et communication................................................................................. 54

4.6. - Financement ............................................................................................................. 54

Chapitre III : Problèmes de financement de la filière soie .............................................. 55

Section.1 - Manque de formalisation ................................................................................ 55

1.1. - Problème de garantie ................................................................................................. 55

1.2. - Absence de tenue de compte...................................................................................... 55

Section.2 - Etat de l’entreprise non formelle....................................................................... 55


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2.1. - Problème sur le marché des entreprises non formelle ............................................... 55

2.1.1.- Problème financier .................................................................................................. 55

2.1.2.- Problème du marché et de la concurrence ................................................................ 55

2.1.3.- Problème matérielle et technologique ...................................................................... 56


PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTION 58

Chapitre I : Constitution d’une société de cautionnement mutuel ( SCM) ........................... 58

Section.1 - Caractéristique et Objectif de la SCM............................................................... 58

1.1. - Caractéristique d’une SCM........................................................................................ 58

1.2. - Objectif d’une Société de Cautionnement Mutuel ...................................................... 58

1.2.1.- Pour les Entreprises................................................................................................. 58

1.2.2.- Pour les Banques..................................................................................................... 59

1.3. - Opportunité de la SCM............................................................................................. 59

Section.2 - Organisation et Mode de fonctionnement d’une SCM....................................... 59

2.1. - Organisation de la SCM ............................................................................................ 59

2.1.1.- Les organes de la société........................................................................................ 59

2.1.2.- L'organisation opérationnelle des SCM ................................................................. 60

a ) Le directeur technique et commercial : ........................................................................ 60

b ) Le secrétariat :.............................................................................................................. 60

c ) Le responsable administratif: ....................................................................................... 60

2.2. - Mode de fonctionnement d’une SCM ........................................................................ 61

2.1.1.- Aspect fonctionnel ..................................................................................................... 61

2.1.2.- Aspect technique ....................................................................................................... 61

Section.3 - Gestion et Suivi de la SCM............................................................................... 61

3.1. - Gestion d’une SCM................................................................................................... 61

3.2. - Suivi d’une SCM....................................................................................................... 62

Section.4 - Procédure d’une SCM ...................................................................................... 62

Chapitre II : Evaluation financière et économique........................................................... 63

Section.1 - Montage institutionnel et Organisationnel......................................................... 63

1.1. - Projection d’activité .................................................................................................. 63

1.2. - Organigramme ......................................................................................................... 64

Section.2 - Projections financières .................................................................................... 65


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112

2.1. - Evolution du montant des crédits et de la gestion.................................................... 65

2.2. - Les charges et les produits de fonctionnement .......................................................... 65

Section.3 - Evaluation des besoins de financement ............................................................ 67

3.1. - Compte de résultat (en Ariary)................................................................................... 67

Chapitre III : Impacts économiques et résultats attendus ................................................... 69

Section.1 - Impacts économiques et sociaux....................................................................... 69

1.1. - Impacts économiques ................................................................................................ 69

1.2. – Impacts social ........................................................................................................... 69

Section.2 - Renforcement de capacité................................................................................. 69

2.1. - Chronogramme des activités.................................................................................... 71

Section.3 - Résultats attendus............................................................................................. 71


CONCLUSION GENERALE 73

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 74


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ANNEXES

ANNEXE 1 : ENQUETES

ANNEXE 2 : CALENDRIER DES REUNIONS

ANNEXE 3 : RESULTATS DES ENQUETES

ANNEXE 4 : LISTE DES GROUPEMENTS

ANNEXE 5 : Exemple d’une étude de faisabilité d’un projet93

Détails des coûts

Plan de financement

Tableau des amortissements

Compte des résultats prévisionnels

Plan de trésorerie

Calcul de taux de rentabilité interne

Tableau de valeur économique

ANNEXE 6 : Les formalités de constitution d’Entreprises


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TABLEAU 1: TENUE DE COMPTE DURANT L’ACTIVITE SEMESTRIELLE

TABLEAU 2 :BILAN SEMESTRIEL

TABLEAU 3 : BILAN PREVISIONNEL N (MONTANT FMG)

TABLEAU 4 : BILAN PREVISIONNEL N+1

TABLEAU 5 : BILAN PREVISIONNEL N+2

TABLEAU 6 :BILAN PREVISIONNEL N+3

TABLEAU 7 :BILAN PREVISIONNEL N+4

TABLEAU 8 : COMPTE DE RESULTAT N (MONTANT EN FMG)

TABLEAU 9 :EVALUATION DES STOCKS . (MONTANT EN FMG)

TABLEAU 10 : COMPTE DE RESULTAT N+1

TABLEAU 11 :COMPTE DE RESULTAT N+2

TABLEAU 12 :COMPTE DE RESULTAT N+3

TABLEAU 13 : COMPTE DE RESULTAT N+4

TABLEAU 14 :COMPTE DE TRESORERIE (MONTANT EN FMG)

TABLEAU 15 : LES PRIX DES PRODUITS

TABLEAU 16 : QUANTITES DE COCONS FRAIS PRODUITS ET NOMBRE DE BOITE A ELEVER PAR ELEVAGE

TABLEAU 17 : VOLUMES DE PRODUCTION

TABLEAU 18 : CHIFFRE D’AFFAIRES PREVISIONNELS OBTENUS PAR VENTE DES COCONS FRAIS

TABLEAU 19 : DETAILS DES INVESTISSEMENTS

TABLEAU 20 : CARACTERISTIQUES DU SYSTEME ET PROJECTION DE L’EVOLUTION DE CREDIT

TABLEAU 21 : EFFECTIF DU PERSONNEL

TABLEAU 22 : PRODUCTIVITE DES AGENTS DE CREDIT

TABLEAU 23 :SALAIRE DE BASE MENSUEL DU PERSONNEL (EN ARIARY)

TABLEAU 24 : TABLEAU DE REMUNERATION ANNUELLE (EN ARIARY)

TABLEAU 25 : EVALUATION DES BESOINS DE FINANCEMENT

TABLEAU 26 : CHRONOGRAMME

TABLEAU 27 : DETAILS DES COUTS

TABLEAU 28 :SCHEMA DE FINANCEMENT

TABLEAU 29 :TABLEAU DES AMORTISSEMENTS

TABLEAU 30 COMPTE DES RESULTATS PREVISIONNELS

TABLEAU 31 : PLAN DE TRESORERIE

TABLEAU 32 : CALCUL DE TAUX DE RENTABILITE INTERNE

TABLEAU 33 : TABLEAU DE VALEUR ECONOMIQUE

Documents

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN