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CONFIGURAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE. STRUTTURA PROCESSI RELAZIONI. Una struttura funzionale. Direttore. Personale. Produzione. Vendite e marketing. Amministrazione e finanza. Vantaggi. Svantaggi. I dirigenti sono sovraccarichi di incarichi operativi - PowerPoint PPT Presentation
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From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
CONFIGURAZIONE CONFIGURAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONEDELL’ORGANIZZAZIONE
• STRUTTURASTRUTTURA• PROCESSIPROCESSI• RELAZIONIRELAZIONI
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Direttore Direttore
ProduzioneProduzione Vendite e Vendite e marketingmarketing
AmministrazioneAmministrazione e finanzae finanza
PersonalePersonale
VantaggiVantaggi SvantaggiSvantaggi
Il direttore è in contatto con tutte leIl direttore è in contatto con tutte leattività operativeattività operativeRRiiduce/sduce/seemplifimplificaca i meccanismi i meccanismi Di Di controlcontrolloloCChiarahiara defini definizzionione dellee delle respons responsaabilitbilitààSpecialistSpecialistii a livello di capi e dirigentia livello di capi e dirigenti
I dirigenti sono sovraccarichi di incarichiI dirigenti sono sovraccarichi di incarichioperativioperativiI dirigenti trascurano le istanze I dirigenti trascurano le istanze strategichestrategicheDifficile affrontare la varietàDifficile affrontare la varietàIl coordinamento tra le funzioni Il coordinamento tra le funzioni è difficileè difficileDifficoltà all’adattamentoDifficoltà all’adattamento
Una struttura funzionale
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Possibile confusione sul chi è Possibile confusione sul chi è responsabileresponsabile (confusion (confusione trae tra centralicentralizzazionezzazione/devolution)/devolution)ConfliConflittotto tra letra le division divisioniiBasi Basi perper commerci internicommerci interniCostCostosoosoLe dLe divisionivisionii diventano troppo grandidiventano troppo grandiComplessità della cooperazione seComplessità della cooperazione se le divisioni sono troppo numerosele divisioni sono troppo numerose
Uffici centrali
Servizi centraliServizi centrali(ad es. finanza(ad es. finanza))
DivisionDivisionee A A DivisionDivisionee B B DivisionDivisionee C C DivisionDivisionee D D DivisionDivisionee E E
FunFunzzionionii FunFunzzionionii FunFunzzionionii Funzioni FunFunzzionionii
AdvantagesAdvantages SvantaggiSvantaggi
ConcentraConcentrazione sull’zione sull’areaarea del delbusiness (business (ad es. prodotto/mercatoad es. prodotto/mercato))Facilita Facilita la misura dei risultati del-la misura dei risultati del-l’unitàl’unitàFacile aggiunta o dismissione di Facile aggiunta o dismissione di singole unitàsingole unitàFacilita Facilita l’l’attenattenzzionionee dei dirigenti più elevati dei dirigenti più elevati Verso le strategieVerso le strategieIncoraggia lo sviluppo di general mangementIncoraggia lo sviluppo di general mangement
Figure 9.2 A multidivisional structure
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
AmministratoreDelegato
Un esempio di struttura a matrice di una multinazionale
DirettoreMerchandi
sing
DirettoriAziende di trading
DirettoreFinanziario
DirettoreMarketing
Aziende di trading
Europe Usa Far EastProdottiGruppo A
ProdottiGruppo B
ProdottiGruppo C
Divisioni dfi prodotto
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Lentezza nelle decisioniLentezza nelle decisioniResponsabilità di lavoro e di compiti poco chiaraResponsabilità di lavoro e di compiti poco chiaraResponsabilità poco chiara di costi e di profittiResponsabilità poco chiara di costi e di profitti Alto grado di conflittoAlto grado di conflittoDiluizione delle prioritàDiluizione delle priorità““Burocrazia strisciante”Burocrazia strisciante”
Vantaggi Vantaggi
SvantaggiSvantaggi
Decisioni di qualità doveDecisioni di qualità dove vi è conflitto di interessivi è conflitto di interessiIl contatto diretto al posto della burocraziaIl contatto diretto al posto della burocraziaAumenta la motivazione dei managerAumenta la motivazione dei managerSviluppo dei manager con un crescente Sviluppo dei manager con un crescente coinvolgimento nelle decisionicoinvolgimento nelle decisioni
Strutture a matrice: Vantaggi e svantaggi
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Source: Based on C. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders: The transnational corporation, Harvard Business School Press, 1989.
COORDINAMENTO GLOBALECOORDINAMENTO GLOBALE
Bassa Bassa Alta Alta
Alta Alta
Bassa Bassa Divisioni
internazionali
Filialilocali
Società globalidi prodotto
Corporationtransnazionali
INDIPENDENZAINDIPENDENZAEE
RESPONSABILIZZAZIONERESPONSABILIZZAZIONELOCALELOCALE
Tipi di struttura nelle società multinazionali
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di struttura delle multinazionaliTipi di struttura delle multinazionali (1) (1)
Divisioni internazionaliDivisioni internazionali Normalmente base dominante in madrepatriaNormalmente base dominante in madrepatria Con la propria strutturaCon la propria struttura Una divisione internazionale aggiuntivaUna divisione internazionale aggiuntiva Si conta sui prodotti o i servizi della divisione Si conta sui prodotti o i servizi della divisione
in madrepatriain madrepatria
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di struttura delle multinazionaliTipi di struttura delle multinazionali(2)(2)
Filiali localiFiliali locali Attività indipendenti per ogni paeseAttività indipendenti per ogni paese Permettono una elevata autonomia localePermettono una elevata autonomia locale Probabilmente con una pianificazione centrale Probabilmente con una pianificazione centrale
o un reportingo un reporting Ma in ogni caso un controllo centrale ultimativo,anche Ma in ogni caso un controllo centrale ultimativo,anche
se a bassa influenzase a bassa influenza
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di struttura delle multinazionaliTipi di struttura delle multinazionali(3)(3)
Società globaliSocietà globali Divisioni per prodotto/servizio gestite globalmenteDivisioni per prodotto/servizio gestite globalmente L’obiettivo è di produrre economie di scalaL’obiettivo è di produrre economie di scala ……e trasferimento di risorse/skille trasferimento di risorse/skill Richiede un sofisticato coordinamentoRichiede un sofisticato coordinamento Può ridurre la sensibilità ai mercati localiPuò ridurre la sensibilità ai mercati locali
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di struttura delle multinazionaliTipi di struttura delle multinazionali(4)(4)
Corporations transnazionaliCorporations transnazionali
L’obiettivo è di combinare la reattività locale con il L’obiettivo è di combinare la reattività locale con il coordinamento globale mediante la messa in rete di coordinamento globale mediante la messa in rete di risorse e capacitàrisorse e capacità
Ciascuna unità nazionale opera indipendentemente, ma Ciascuna unità nazionale opera indipendentemente, ma procura capacità in modo transnazionaleprocura capacità in modo transnazionale
Le unità nazionali si specializzano a favore di tutto il Le unità nazionali si specializzano a favore di tutto il sistemasistema
Il centro gestisce il network globaleIl centro gestisce il network globale
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Struttura a progettoStruttura a progetto
Tipica di alcuni settori (ingegneria civile, sistemi Tipica di alcuni settori (ingegneria civile, sistemi informativi, film, eventi)informativi, film, eventi)
team di progetto creati e gestiti da un team di progetto creati e gestiti da un coordinamento centrale leggerocoordinamento centrale leggero
Complementano a volte strutture tradizionali Complementano a volte strutture tradizionali (task force)(task force)
Flessibile, più controllabile permette lo scambio Flessibile, più controllabile permette lo scambio tra diverse aree aziendalitra diverse aree aziendali
Rischio di eccesso con poca accumulazione di Rischio di eccesso con poca accumulazione di know-howknow-how
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
I processi formali e informali
I PROCESSI
• Supervisione diretta• Sistemi di pianificazione e di controllo (standardizzazione di processi o di output, ERP, formule o negoziazione e riconciliazione)• Obiettivi di performance (input, output, risultati)• I meccanismi di mercato (usati all’interno)• I processi socioculturali (norme, network professionali, formazione e sviluppo)• l’autocontrollo (comportamento personale
motivazione)
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT
INDIRETTO INDIRETTO
DIRETTODIRETTO
Supervisione diretta
Processi di pianificazione
Processi culturaliSelf-control
Obiettividi
performance
Mercati interni
Tipi di controllo di processo
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
* CSF = critical success factors* CSF = critical success factors
LA PROSPETTIVA FINANZIARIALA PROSPETTIVA FINANZIARIA LA PROSPETTIVA DEL CLIENTELA PROSPETTIVA DEL CLIENTE
LA PROSPETTIVA INTERNALA PROSPETTIVA INTERNA LA PROSPETTIVA DELL’INNOVA-LA PROSPETTIVA DELL’INNOVA-ZIONE E DELL’APPRENDIMENTOZIONE E DELL’APPRENDIMENTO
CSF* Misure CSF* Misure
CSF* Misure CSF* Misure
Soprav-vivenza
Cash flow Customerservice(prodotti standard)
Tempo diconsegna
Tempo dirisposta della manutenzione
Sviluppo deisistemi IT
Performanceper € investito(rispetto ai concor-renti)
Caratteristiche
Costi
Leadershipnel servizio
Velocità nel portareal mercato)
Velocità diimitazione(robustness)
Figure 10.8 Il ‘balanced scorecard’(un esempio di obiettivi per l’avviamento di una piccola società)
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
RELAZIONI
Relazioni interne ed esterne
Outsourcing Alleanze Virtualità Network
ESTERNE
INTERNE
StrategicheCon il centro
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Relazioni con il centroRelazioni con il centro
Centralizzazione/DevoluzioneCentralizzazione/Devoluzione
Decisioni vicino all’azioneDecisioni vicino all’azione È una moda? Reazione all’eccesso di È una moda? Reazione all’eccesso di
centralizzazione precedente?centralizzazione precedente? È meglio un continuumÈ meglio un continuum
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Approccio Aspetti chiave Vantaggi Rischi Esempi (GB)
Pianificazionestrategica
‘Masterplanner’Top-downAltamenteprescrittivoControlli dettagliati
Coordinamento Il Centro è“fuori dalla Portata” degli altri
Funzione tatticadelle divisioni
BOCCadburyLexSTCPublic sectorpre-1990s
Controllofinanziario
Azionista/banchiere’Obiettivi finanziariControllo degliinvestimentiBottom-up
Responsabilizza-zione elevata rispetto ai risul-tati
Conduzionelasca Il Centro nonaggiunge valore
BTRHanson plcTarmac
Controllo strategico
‘ModellatorestrategicoObiettivi strate-gici e finanziariBottom-upControlli menodettagliati
ComplementarietàCentro/divisioniAbilità nel coor-dinareMotivazione
TroppanegoziazioneE’ necessarioun cambiamentodella culturaNuove burocrazie
ICICourtauldsPublic sectorpost-1990
Centre-division relationships
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
DIVISIONE / DIPARTIMENTO
Servizie infrastrutture
imposti
Procedure eManuali
Establishment
Allocazione del capitale
Budgetdettagliato
Trattativa(item by item)
CENTRO(Masterplanner)(Masterplanner)
Pianificazione strategica (ad es. MacDonald)
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Obiettividi “singola linea”
CENTRO ((Azionista/banchiereAzionista/banchiere))
DIVISIONE / DIPARTMENTO
Valutazione dei risultati
Offerteper ottenere il
capitale
Controllo finanziario
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Vincoli abreve termine
CENTRE
DIVISIONI/DIPARTIMENTI
(Strategic shaper)(Strategic shaper)
Strategiad’insieme,
bilanciamento
Politiche
Allocazionedel capitale
BusinessPlan
concordati
Valutazione dei risultati
Servizi edInfrastrutture
opzionali
Controllo strategico
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Rapporti e confini (interni ed esterni)
RELAZIONI ESTERNE
• Outsourcing (attività non core, rapporto con i fornitori, integrati (ERP) o in sintonia personale o vie intermedie?• Alleanze strategiche (rapporto di fiducia è alla base)• Organizzazioni virtuali (outsourcing all’estremo: risorse ed attività proprie sono minime; creazione di knowledge e innovazione?)• I network
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
I NETWORK
• Nuovi modi di organizzarsi e nuove tecnologie Internet, free-lance, telelavoro)• Federazioni lasche (artisti nello show business, eventi organizzati con data bases, ecc.)• Diverse soluzioni per integrare un servizio (vedi esempio)• Alleanze strategiche multiple (uno solo con posizione nodale con risorse uniche o competenze core, una vision condivisa, skill per il networking)
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Cliente
Servizio A Servizio B Servizio C
(a) One-stop shop(a) One-stop shop
Cliente
Servizio A Servizio B Servizio C
(b) One - start shop(b) One - start shop
(c) (c) NNetworketwork di servizi di servizi
Cliente
Servizio A Servizio B Servizio C
Figure 9.6 Collegare i servizi: tre approcci
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
I dilemmi nell’organizzarsi con successo
Gerarchia/ network
Soluzioniolistiche /Best practicedi ogni parte
Centralizza-zione/ Devoluzione
Empowerment/ Tenere il potere
Accountability verticale/Integrazione orizzontale