1La organización y laconfiguración del trabajo

En esta unidad aprenderás a…

Familiarizarte con el concepto de empresa, sus objetivos y sus funcionesbásicas

Descubrir la importancia de la organización en un grupo de personas

Identificar los principales criterios para establecer los sistemas de organización

Analizar los principales sistemas organizativos de las empresas, sus aplicaciones y ventajas

1. La organización y la configuración del trabajoAproximación. Mapa de Conceptos. Opina y comenta

7

Los seres humanos vivimos en sociedad y tenemos

necesidad de trabajar para conseguir los recursos que

nos permitan vivir y desarrollarnos como personas. El

trabajo lo desarrollamos en organizaciones que a su vez

tienen una actividad, un comportamiento y una cultura

propios a los que los trabajadores debemos adaptarnos.

Con esta unidad pretendemos introducirte en el entra-

mado de las estructuras en las que vas a desarrollar

buena parte de tu vida profesional.

Si logras conocer la organización, conseguirás las

siguientes ventajas respecto al mundo laboral:

• Tu aproximación será más fácil.

• Tu integración será más rápida.

• Desarrollarás la capacidad necesaria para asumir

los cambios que sufra la empresa en distintos

momentos de tu vida.

Aproximación

Mapa de Conceptos

Seguramente muchos de vosotros habéis formado parte

de una organización en algún momento (un equipo de

fútbol, la familia, un grupo musical). Si es así, con-

testa a estas preguntas:

a) ¿En qué organizaciones has estado integrado?

b) ¿Qué puestos has ocupado?

c) ¿Estos grupos estaban organizados? ¿Quién los organizaba

y con qué criterios?

d) ¿Te parece necesario estar organizado? ¿Por qué?

La empresa

Posee una cultura propia La estructura está

sometida a cambiosSe dota de una estructura

Diseñada por sus responsables Formal

diseñada por

Responsables

surge de

Relación entre

las personas

se representa en

Organigramas

Informal

teniendo en cuenta

Variables

estructurales

Elementos

contextuales

Opina y comenta

La personas somos seres sociales por excelencia. Nos

relacionamos con aquellos que nos rodean, que tene-

mos cerca. Tendemos a vivir en sociedad, es decir, nos

agrupamos espontáneamente con otros seres para com-

partir nuestro tiempo, nuestro trabajo, nuestra vida. En

estas sociedades se desarrolla un significativo grupo de

instituciones integradas por personas que pretenden

conseguir los mismos fines.

La sociología estudia cómo estas instituciones son

organismos activos que, para conseguir sus objetivos,

se dotan de un conjunto de normas de conducta, jurí-

dicas y de funcionamiento que obligan a sus miembros.

Asimismo, cada persona o grupo de personas asume

diferentes funciones.

Todo lo anterior pone de manifiesto que el hombre y la

mujer son capaces de crear estructuras que les ayudan

a vivir. En este sentido, Leticia Bañares Perera señala

en su estudio La cultura del trabajo en las organiza-ciones que el comportamiento humano actúa, de

manera resumida, según las siguientes pautas:

• «La naturaleza humana es capaz de plasmar una

idea y conseguir, además, que ésta le abra nuevas

posibilidades». Esto quiere decir que el ser humano

consigue hacer realidad sus ideas.

• Los sujetos pueden llegar a sentirse miembros del

grupo, de tal forma que asuman un sentimiento que

la autora denomina «responsabilidad colectiva», es

decir, siente la obligación de cooperar con el grupo.

En ocasiones, se puede crear el sentimiento

opuesto cuando los miembros de la organización

perciben que sus intereses están enfrentados.

• La estructura de las organizaciones surge cuando

se intenta plasmar la idea con la intención de que

funcione.

Si aplicamos estas pautas a las empresas, podemos decir

que son organizaciones de personas que intentan poner

en práctica y realizar un conjunto de ideas que en su día

estuvieron en la mente de una o varias personas.

El catedrático de Derecho Mercantil Rodrigo Uría define

la empresa como «un organismo vivo y dinámico inte-

grado por la actividad del empresario, el trabajo de los

auxiliares de éste y los bienes instrumentales necesa-

rios para conseguir el fin perseguido» (Madrid, 1989).

El catedrático de Economía de la Empresa Eduardo Bueno

Campos, al hablar de la empresa como una organización,

la define como «el conjunto de personas con los medios

necesarios y adecuados que se relacionan entre sí y fun-

cionan para alcanzar una finalidad determinada, tanto

lucrativa como no lucrativa» (Madrid, 1996).

La empresa cubre los siguientes fines:

• Social, ya que produce los bienes y los servicios

que se necesitan en la sociedad.

• Económico, ya que se obtienen beneficios.

En este contexto, podemos entender por qué las empre-

sas organizan su estructura, sus medios, su actividad y

sus funciones para conseguir estos objetivos básicos.

La organización de la empresa consiste en coordinar los

factores de producción disponibles con las actividades a

desarrollar. En la consecución de objetivos, los individuos

que trabajan adquieren un papel decisorio. Sus destrezas

son parte esencial del éxito de toda organización.

1.1 La persona integrada en una organización:la empresa

1. La organización y la configuración del trabajo1.1 La persona integrada en una organización: la empresa

8

Fig. 1.1. Estructura básica de la actividad laboral.

para…+Medios

de producción

Actividades a

desarrollar

Alcanzar unos

objetivosOrganización

La empresa es, por un lado, un órgano que se

dota de una estructura u organización y que

tiene naturaleza económica, lucrativa. Junto a

este fin, la empresa busca tradicionalmente pres-

tar un servicio a la sociedad en la que se des-

arrollan sus actividades. Por otro lado, la

empresa es un sistema de relaciones abierto en

cuanto que, para su funcionamiento, tiene que

estar constantemente relacionándose con su

entorno, que influye en sus actividades.

1. La organización y la configuración del trabajo1.1 La persona integrada en una organización: la empresa

9

Indica el fin económico y social de la siguiente empresa.

Juan, Loli y Agustín son tres trabajadores que se dedican a

realizar reparaciones eléctricas a domicilio. Los tres estudia-

ron un ciclo formativo de electricidad en un instituto de edu-

cación secundaria . Tras unos años trabajando como trabaja-

dores por cuenta ajena para diversas empresas decidieron

crear una sociedad limitada pensando que tenían suficiente

experiencia para trabajar por su cuenta y ganar dinero para

ellos mismos. Su empresa se dedica a hacer reparaciones

eléctricas de urgencia a clientes que tienen averías en sus

domicilios.

Solución:

El fin económico de la empresa de Juan, Loli y Agustín es

obtener un beneficio.

El fin social de la empresa es atender los problemas eléctricos

que tengan los clientes que les soliciten sus servicios.

1

Comentad en clase cuántos alumnos o alumnas han

estado trabajando en empresas y a qué se dedicaban

dichas empresas. También se puede comentar las

empresas en las que trabajan sus familias para com-

probar que el objeto de las empresas es muy variado y

que todas sirven a la sociedad.

1

Desde siempre, el hombre ha tenido querealizar una serie de trabajos para sobrevivir.Los seres humanos tenemos innumerablesnecesidades a las que intentamos dar res-puesta por diferentes cauces. El trabajo es,sin duda, el principal medio por el que laspersonas cubrimos la necesidad básica de laalimentación. Hoy día el trabajo se consideraun derecho básico, pero no siempre ha sidoentendido de esta manera.La esclavitud supuso para muchos sereshumanos la privación de sus derechos bási-cos. En las civilizaciones clásicas, egipcia,griega y romana, los esclavos hacían lospeores trabajos.En el medievo se desarrolló una nuevaestructura social en la que convivían reyes,nobles, señores feudales y siervos. Los sier-vos eran el grupo social que asumía los tra-bajos más duros. Mientras los señores feu-

dales y los siervos desarrollaban sus activi-dades propias, un grupo de hombres libresempezó a realizar labores artesanales (comozapateros, sastres, joyeros, tejedores detelas, etc.), y tuvo la posibilidad de organi-zar su propio trabajo.El desarrollo del comercio en la EdadModerna potenció la transformación de lostalleres medievales en pequeñas fábricas enlas que se daba trabajo a un importantenúmero de personas.Los avances tecnológicos que se produjerona finales del siglo XVIII y durante el siglo XIXdieron origen a la creación de grandes cen-tros industriales. La innovación científica queimpulsó la Revolución Industrial se aplicó alcampo empresarial. Pero el desarrollo socialno estuvo a la altura del desarrollo de la pro-ducción y la concentración de trabajadores enlas ciudades. El capital se iba acumulando en

manos de los propietarios mientras los obre-ros vivían en la penuria. De nuevo dos clasessociales, la empresarial y la obrera (el prole-tariado), aparecen enfrentadas.El movimiento obrero desarrolló una activi-dad importantísima con el fin de lograr unascondiciones de vida dignas para los trabaja-dores que vivían sometidos al poder empre-sarial, con salarios míseros, sin ningunamedida de seguridad laboral o con jornadasextenuantes. La lucha social que se desarro-lló desde entonces tuvo frutos importantísi-mos; entre ellos podemos destacar la crea-ción de sindicatos hasta llegar a sulegalización y reconocimiento constitucio-nal. Otro destacable hito fue el surgimientoy desarrollo de una normativa laboral quepuso freno al poder sin medida de losempresarios, originando lo que hoy cono-cemos como Derecho Laboral. […].

La consideración del trabajo a lo largo de la historia

Caso práctico

Ejercicio

1. La organización y la configuración del trabajo 1.2 ¿Tiene toda empresa una cultura propia?

10

Antes de adentrarnos en el análisis de lo que supone la

cultura empresarial conviene hacer una breve reseña al

término «cultura». El vocablo cultura hace referencia a

distintas acepciones, como pone de relieve el Diccio-nario de la Lengua Española:

• Conjunto de las manifestaciones en que se expresa

la vida tradicional de un pueblo.

• Conjunto de modos de vida y costumbres, conoci-

mientos y grado de desarrollo artístico, científico,

industrial, en una época o grupo social, etcétera.

Según estas definiciones destacan dos notas de toda

cultura:

• Su relación con un grupo humano. De ambas

definiciones podemos observar la conexión entre

cultura y grupo humano. En la primera se menciona

la palabra pueblo y en la segunda, grupo social.

Ésta es sin duda la primera característica de toda

cultura. De todos es conocido que las personas

somos seres eminentemente sociales que tendemos

a vivir en conjunto y que nos organizamos intere-

sadamente para lograr unos objetivos que previa-

mente nos hemos marcado.

• Su relación con una forma de vida. La segunda

característica que señalan estas definiciones es la

vinculación de la cultura a un modo de vida. Una

cultura presupone una forma determinada de afron-

tar las situaciones cotidianas o extraordinarias de

la vida.

Esta forma de afrontar la vida es asumida por un

grupo de personas que en mayor o menor medida

asume ideas, valores, creencias, normas, formas de

pensar, de manifestar los sentimientos...

El antropólogo Conrad Phillip Kottak, profesor en la

Universidad de Michigan, distingue en su libro Antro-pología. Una exploración de la diversidad humana(1995) estos rasgos de las culturas:

• Afecta a la gente en toda su vida cotidiana.

• Supone una capacidad y una posesión compartida

por los homínidos.

• Describe las diferentes y diversas tradiciones cul-

turales de sociedades específicas.

• Se aprende mediante el contacto con el propio

grupo, bien a través del lenguaje, bien de la viven-

cia de situaciones concretas, bien por la observa-

ción de situaciones.

• Está formada por un conjunto de símbolos que tie-

nen un significado concreto para un grupo.

• Es un atributo no de los individuos per se, sino de

los individuos en tanto que miembros de grupos.

Es precisamente la cultura lo que diferencia a unos gru-

pos humanos de otros. Los hombres han incluido en sus

vidas el trabajo como un elemento decisivo. Hay estu-

diosos que han llegado a apuntar que el trabajo ha

pasado a ser el eje sobre el que gira la vida de las per-

sonas. Ahora bien, no todos los grupos humanos entien-

den el trabajo de la misma manera; incluso podemos

decir que cada organización empresarial establece sus

propios valores, ideas, normas, reglas, creencias, etc, y

utiliza sus propios símbolos en relación con el trabajo.

Al aplicar las características que han servido para apli-

car el concepto cultura al ámbito empresarial, se puede

apreciar que:

• Cada empresa está formada por un conjunto de

personas, es decir, un grupo humano, por lo que

goza de la primera de las notas citadas.

• Cada empresa tiene su forma concreta de establecer

las relaciones entre las personas y las cosas de esa

organización, es decir, goza de un estilo de hacer y

de estar concreto.

1.2 ¿Tiene toda empresa una cultura propia?

La cultura de una empresa es la forma concreta

de establecer las relaciones entre las personas y

las cosas de esa organización, es decir, su forma

de hacer y estar en el medio.

1. La organización y la configuración del trabajo

1.2 ¿Tiene toda empresa una cultura propia?

11

De las anteriores notas podemos deducir que cada

empresa puede tener su propia cultura. Esto significa,

siguiendo los enunciados de Phillip Kottak, que la cul-

tura empresarial:

• Abarca a todos los miembros de la empresa.

• Se aprende mediante el contacto con el propio

grupo a través del lenguaje, a través de la viven-

cia de situaciones concretas o de la observación

de diversos hechos cotidianos.

• Está integrada por un conjunto de símbolos (normas,

leyes, reglas, ideas, valores) que tienen un signifi-

cado concreto para un grupo.

• Identifica a cada miembro en relación con el

grupo a la vez que diferencia unos grupos de

otros. Da uniformidad al grupo humano.

• En momentos cruciales para la empresa sirve para

que sus miembros se identifiquen con ella, es

decir, es un elemento cohesionador.

Las notas que configuran la cultura de una organización

empresarial dependen de varios factores. Los más sig-

nificativos son el entorno social y el conjunto de valo-

res y creencias de los propietarios.

• Las creencias, normas y valores presentes en una

determinada sociedad marcarán decisivamente la

cultura de la organización. Por ejemplo, citaremos

la conocida cultura empresarial japonesa que tiene

implantado un sistema de relaciones cuasi-fami-

liares entre los miembros de una empresa, sistema

que difiere del modelo cultural español.

• Hemos de referirnos, por último, a la importante

labor que desarrollan los propietarios de las

empresas en la determinación de un tipo de cul-

tura u otro.

Este grupo tiene un papel preponderante al esta-

blecer qué tipo de relaciones existirán entre los

miembros de la organización, y cómo se van a

desarrollar.

Serán ellos quienes indiquen qué tipo de comuni-

cación existirá en la empresa, cómo se reparte el

poder, quién tiene la capacidad decisoria en la

empresa y cómo se ejerce, cómo se recompensa el

trabajo que se realiza y quién lo recompensa.

Fig. 1.2. La cultura de empresa es una forma de hacer lascosas.

Tabla. 1.1.

• Da cohesión al grupo

• Abarca a todos los miembros de la empresa

• Identifica a los miembros de esa empresa y su

forma de hacer las cosas en comparación con

otras empresas

• Está integrada por normas, valores, ideas

y símbolos de una empresa

• Es transmitida por los responsables de

la organización y por los trabajadores

de la misma

Caracteres de la cultura de una empresa

1. La organización y la configuración del trabajo 1.2 ¿Tiene toda empresa una cultura propia?

12

Es posible que algunos de vosotros hayáis tenido alguna experiencia laboral. Si éste es el caso,

comentad las características más sobresalientes en la cultura de la empresa a la que hayáis per-

tenecido. Si no, podéis preguntar a algún miembro de vuestra familia o a vuestras amistades

qué normas de conducta o valores predominan en las empresas para las que trabajan o han tra-

bajado.

Sin duda alguna el hecho de que las empresas tengan un modo determinado de hacer las cosas

según un código de normas y valores concreto es útil para ellas. Señalad algunas ventajas que pue-

dan derivarse de que la empresa tenga una cultura determinada. ¿Podéis poner algún ejemplo?

3

2

En los textos adjuntos se pueden apreciar caracteres

diferentes de la cultura de dos empresas. Identifica cuá-

les son los rasgos que caracterizan cada una de ellas.

• AAA es una entidad bancaria que en los últimos años ha

crecido considerablemente en todo el territorio nacional.

Dado el crecimiento tan intenso de la entidad, la empresa

está realizando unos cursos de formación para que sus

empleados se empapen de los rasgos que la empresa con-

sidera básicos en su gestión y en el trato con los clientes.

Entre sus principios se encuentran:

– Toda la documentación ha de ordenarse y archivarse

cada día.

– Los trabajadores deben asegurarse de que los clientes fir-

men todos los documentos necesarios para hacer las ges-

tiones que soliciten a la entidad.

– No se hará nunca una gestión solicitada por teléfono.

• La empresa BBB es un gran establecimiento comercial que

está ubicado en numerosas provincias. Cada año la

empresa contrata a nuevos trabajadores para que realicen

su labor como vendedores. Cuando se les contrata se les

entrega un manual que contiene, entre otras, estas normas:

– Saludar al cliente y sonreír al mismo tiempo.

– Tratarle siempre con amabilidad.

– No perder nunca los nervios con un cliente. Si existe un

problema derivarlo al jefe de equipo.

– Ofrecerle modelos que no haya visto.

– Si es cliente habitual decirle que se le recuerda y pregun-

tarle qué tal está.

Solución:

La empresa AAA es una empresa que claramente se orienta al

trabajo de manera burocrática. Todo tiene que estar ordenado

y controlado y no se permite que se hagan trabajos sin tener

seguridad de su encargo.

La empresa BBB es una empresa que tiene su atención orien-

tada a que el cliente se encuentre bien y sea atendido con la

mayor amabilidad posible. Intenta evitar que existan enfren-

tamientos con la clientela y si existen se derivan a personas

con mayor cargo que los vendedores para su solución.

2

Caso práctico

Ejercicios

1. La organización y la configuración del trabajo 1.3 La evolución de la organización del trabajo

13

La manera de llevar a cabo la organización de las

empresas ha variado a lo largo de la historia. Los dife-

rentes países del mundo han ido propagando variadas

formas de organización que han surgido en los diferen-

tes momentos históricos.

Los estudiosos de esta materia coinciden en señalar que

la organización de las empresas ha pasado por dos fases:

• Los talleres y las fábricas anteriores a la Revolución

Industrial se organizaron preferentemente con un

sistema artesanal de producción. Este sistema no ha

desaparecido, y hoy se caracteriza por hacer objetos

de alta calidad; algunos pueden calificarse como

objetos de lujo o exclusivos, lo que aumenta nota-

blemente su precio y hace que estén al alcance de

pocos. Suelen ser objetos elaborados con técnicas

tradicionales y materias primas de primera calidad.

• Los numerosos descubrimientos tecnológicos que se

produjeron durante la Revolución Industrial estimu-

laron el desarrollo de las actividades industriales.

A partir de entonces se sucedieron varias teorías sobre

la organización que se aplicaron al sistema de produc-

ción en masa. Las más representativas son la teoría de

Taylor y el modelo japonés.

A. La teoría organizativa de Taylor

Su sistema de organización es conocido como «taylo-

rismo», escuela clásica basada en la organización

científica del trabajo. Para este ingeniero estadouni-

dense, la mejor forma de organizar las tareas de una

empresa es mediante una estructura descendente

(Fig. 1.4.).

Taylor intentó conseguir una organización racional de

la empresa a través de la división del trabajo, la estruc-

turación de la autoridad, la comunicación y la toma de

decisiones.

Fig. 1.4. Estructura de organización descendente.

Dirección

Encargado

de compras

Operario 1

compras

Operario 2

compras

Operario 3

compras

Encargado

de ventas

Operario 1

ventas

Operario 2

ventas

Operario 3

ventas

1.3 La evolución de la organización del trabajo

Fig. 1.3. Sistema artesanal de producción.

El sistema Taylorista de producción se caracte-

riza por lograr una organización del trabajo

basada en la división del trabajo, el control de

los tiempos de cada tarea y el trabajo en cadena.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.3 La evolución de la organización del trabajo

14

Su principal objetivo era conseguir la mayor producti-

vidad posible a través de un sistema de especialización

del trabajo de los operarios. El modelo diseñado por

Taylor fue introducido en la estructura de muchas

empresas del mundo, y aún hoy lo podemos ver en

fábricas y centros productivos.

Esta estructura de la empresa, que está unida a la pro-

ducción en masa, se caracteriza por lo siguiente:

• Los obreros están especializados en ciertas fun-

ciones.

• Los obreros suelen desarrollar su actividad en

cadenas de montaje (Fig. 1.5.).

• Las actividades se fragmentan en tareas. La frag-

mentación ha llegado a ser tan grande que algunos

autores hablan del llamado «trabajo en migajas».

• Unos trabajadores de la empresa se dedican a

reflexionar y diseñar los bienes que ésta produce y

otros son los encargados de ejecutar los proyectos.

Entre ambas actividades existe una separación

radical.

El taylorismo, a pesar de ser un modelo organizativo

extendido, está en crisis por varias razones:

• Produce en los obreros desmotivación e insatisfac-

ción laboral.

• Encuentra dificultades para introducir las nuevas

tecnologías en los procesos productivos desarro-

llados por las empresas.

B. El modelo organizativo japonés

Este modelo fue desarrollado fundamentalmente en

Japón y puesto en práctica por la fábrica de automóvi-

les japonesa Toyota, por lo que se ha llamado también

«toyotismo». No se puede entender desvinculado de

un sistema de producción flexible que busca, por

encima de todo, conseguir un trabajo bien hecho y

mejorar en todo lo posible.

Se caracteriza por organizar a los trabajadores en

grupos que tienen acceso a los sistemas de informa-

ción sobre el trabajo de la empresa (Fig. 1.6.).

Este sistema japonés aplica métodos de motivación

sobre los trabajadores para aumentar su rendimiento.

Además, su flexibilidad ayuda a conseguir la adaptación

a los cambios que se producen en el entorno. Una de

las características esenciales de este sistema de orga-

nización es lo que se conoce como just in time (justo

a tiempo). Con él se pretende reducir el número de

materias primas y de productos almacenados en las

empresas, al producir sólo a medida que va surgiendo

la demanda de producto. Exige tener muy organizado el

sistema de aprovisionamiento de materias primas para

que no se produzcan carencias cuando son demandadas.

Fig. 1.5. Trabajo en cadena.

Fig. 1.6. Trabajo en grupo.

El sistema de producción japonés o «toyo-

tismo» se caracteriza por buscar la calidad total

de sus productos, por producir según la demanda

de los consumidores (just in time) y por organi-

zar a los trabajadores en grupos de trabajo que

controlan la calidad de los productos que fabrican.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.3 La evolución de la organización del trabajo

15

• Productos de buena calidad

• Algunas veces exclusivos

o de lujo

• Materias primas de gran calidad

• Suelen ser productos caros

• Realizados por poca mano

de obra

Producción artesanal

• Producción en masa

• Especialización de los trabajadores

• Divisón del trabajo

• Control del tiempo de las tareas de

cada puesto

• Se produce a través de cadenas de

montaje

Producción taylorista

• Busca la calidad total de los productos

• Organiza a los trabajadores en grupos

de trabajo

• Produce a medida que se demanda sus

productos, lo que se llama «just in time»

• Busca reducir el almacenamiento tanto de

materias primas como de productos elaborados

Producción japonesa

Tabla. 1.2.

Señala qué tipo de sistema de producción (taylorismo,

toyotismo o producción artesanal) se emplea en los

siguientes procesos productivos.

Supuesto A.

Sonia González y Luis Sánchez acaban de abrir un horno de

pastelería. En el horno sólo trabajan ellos dos. Desde las seis

de la mañana hacen el pan y los pasteles que venden durante

el resto del día.

Sonia está especilizada en respostería y suele utilizar recetas

tradicionales para sus postres y pasteles. Sólo emplea produc-

tos de primera calidad y no utiliza maquinaria industrial para

su producción, lo que ha hecho que sus productos tengan gran

demanda en el barrio donde se han establecido.

Luis también elabora, junto a las barras de consumo más nor-

malizado, panes tradicionales de hogaza de diferentes zonas

geográficas usando para ello un horno de leña.

Supuesto B.

Manuel Pérez trabaja desde hace cinco años en una empresa

que se dedica a la fabricación de motores para coches. Es un

operario que está en uno de los puestos de cadena de montaje.

Pertenece a un equipo de ocho trabajadores que cada viernes

se reúne para revisar su trabajo intentando señalar qué se ha

hecho bien y qué puede mejorarse.

Su empresa planifica mensualmente la producción según los

pedidos que le llegan de las empresas a las que suministra sus

productos.

Solución:

El supuesto A presenta una producción artesanal basada en

técnicas tradicionales.

El supuesto B presenta una empresa con un sistema de pro-

ducción japonés o toyotista que produce a demanda y que

busca la calidad de sus productos con la colaboración de los

trabajadores implicados en el proceso productivo.

3

Busca algunos artículos de prensa en los que se comenten noticias sobre sistemas de producción artesanal y siste-

mas de producción en cadena. Clasifica a qué sector profesional pertenece cada empresa.

4

Caso práctico

Ejercicio

1. La organización y la configuración del trabajo 1.4 La estructura de la empresa como proceso

16

Antes de estudiar las fases por las que transcurre el

diseño organizativo de una empresa hemos de tener

presente que para estructurarla hay que conocer:

• ¿Qué forma jurídica tiene?

• ¿Quiénes son sus dueños?

• ¿A qué sector económico se va a dedicar?

• ¿Qué tamaño va a tener?

• ¿Con qué recursos financieros cuenta?

Las dos primeras preguntas nos orientan acerca del

régimen de propiedad y responsabilidad de la empresa.

Las tres preguntas siguientes se refieren a las dimen-

siones de la empresa y el nivel de competencia al que

tiene que enfrentarse.

Organizar una empresa supone, además, responder a

otras cuestiones como: qué, quién, dónde y cómo.

¿Qué debe hacer la empresa?

Esta pregunta se refiere al conjunto de actividades que

van a conformar su producción. Por actividades enten-

demos las tareas que desarrolla una persona indivi-

dualmente o en un grupo organizado y que constituyen

su trabajo concreto.

¿Quién ha de hacer cada tarea concreta para que el sistema funcione?

Las personas que van a desarrollar cada tarea son ele-

gidas siguiendo una serie de criterios que deberán tener

en cuenta los organizadores. El responsable de crear la

estructura organizativa deberá decidir cuántos puestos

directivos existirán en la empresa y cuántos para el

resto de los empleados.

¿Cómo tienen que hacerse las cosas?

Esta pregunta trata de explicar el modo en que deben

realizarse las tareas o actividades que cada persona

tiene encomendadas. Las empresas trabajan desde hace

muchos años con importantes sistemas de normaliza-

ción del trabajo. Normalizar el trabajo supone que los

especialistas en la materia concreta de que se trate

indiquen qué proceso ha de seguirse para realizar una

tarea o para elaborar un producto.

¿Dónde se han de hacer las tareas?

Indica a los miembros de la estructura la relación entre

la empresa de la que forman parte y su entorno técnico,

político y geográfico. Una vez que se ha respondido a

estos cuatro interrogantes se pueden iniciar los pasos

para desarrollar una estructura que ayude a conseguir

los objetivos.

Según la clasificación que el profesor Eduardo Bueno

Campos nos ofrece en su obra Organización de empre-sas. Estructura, procesos y modelos (Madrid, 1996), el

proceso de diseño de una estructura organizativa

empresarial pasa por las fases de formulación de la

misión y objetivos, descripción de funciones y elabora-

ción de la estructura.

Fase de formulación de la misión y objetivos

En esta fase se definen y elaboran los objetivos que los

responsables de las organizaciones quieren conseguir.

Si son varias personas, tendrán que ponerse de acuerdo

respecto a cuáles son los objetivos prioritarios de la

organización.

Fase de descripción de funciones

En esta fase se definen las actividades que es necesa-

rio realizar para alcanzar los objetivos marcados y se

agrupan las tareas de cada puesto concreto dentro de

la estructura.

Fase de elaboración de la estructura

En esta fase se define una estructura mediante la dis-

tribución de las tareas, las atribuciones (capacidad de

decisión de los distintos puestos) y las responsabilida-

des de cada sujeto. Se divide el trabajo, se distribuyen

los cargos de poder y se establece qué puestos depen-

den de otros.

1.4 La estructura de la empresa como proceso

1. La organización y la configuración del trabajo 1.4 La estructura de la empresa como proceso

17

Dos personas han decidido crear una empresa dedicada

a actividades de ocio y tiempo libre, concretamente el

senderismo, en Madrid. En la fase de formulación de la

misión, los responsables podrían poner prioridades

como las siguientes:

• Objetivo general: introducirse en el mercado del ocio y el

tiempo libre en el plazo de un año, de forma que a los die-

ciocho meses se obtengan beneficios suficientes para que

los dos promotores puedan vivir de ese negocio.

• Objetivos específicos: iniciar los pasos administrativos

y fiscales necesarios para la creación de una pequeña

empresa; darse a conocer en todos los centros escolares,

centros de adultos y de la tercera edad y centros cultura-

les de las Comunidades Autónomas de Madrid, Castilla-La

Mancha y Castilla y León; elegir varias rutas alternativas

para ofrecer a sus clientes.

Para poner en marcha la actividad del Caso práctico 4,

los promotores piensan que habrá que realizar las fun-

ciones:

• Directiva. Coordinar y dirigir el proceso de creación de la

empresa y, una vez creada, el proceso productivo.

• Administrativa. Hacerse cargo de tareas administrativas

como secretaría, contabilidad, gestiones de calle, etc.

• Comercial. Captar clientes interesados en el senderismo.

• Gestión de recursos humanos. Tener en cuenta que será

necesario contratar algún trabajador.

• Previsión. Planificar la manera de obtener recursos para

poner en marcha todo el plan, así como estudiar las nece-

sidades que se pueden presentar en el futuro.

• Técnica. Definir las rutas que se pueden hacer, los colec-

tivos que pueden participar en las actividades en función

del grado de dificultad, y acompañar a los clientes los días

que se desarrollen las diversas actividades.

Los promotores de la empresa de senderismo han deci-

dido que ésta tenga la siguiente estructura:

• Se constituirá una sociedad limitada dirigida por dos

administradores solidarios, que serán ellos mismos.

• Uno de ellos, Técnico Superior en Administración y Finan-

zas, se encargará de las funciones administrativas, finan-

cieras, de recursos humanos y de dirección.

• El otro, Técnico Superior en Animación Sociocultural, se

ocupará de la parte técnica y comercial. Además, perte-

nece a un club de montaña desde hace diez años.

• Contratarán a un trabajador, Técnico Superior en Anima-

ción Sociocultural, para que acompañe al segundo socio

durante las visitas a los clientes.

6

5

4

Suponed que deseáis crear vuestra propia empresa.

Trabajando en pequeños grupos, realizad un plan de

creación siguiendo las diferentes fases enunciadas en

el apartado 1.4 e intentad contestar a preguntas como

éstas:

a) ¿Qué objetivos plantearíais?

b) ¿Qué funciones son necesarias para que marche vuestra

empresa?

c) ¿Quién va a desempeñar cada una de ellas?

d) ¿Dónde se desarrollarían las tareas de vuestra empresa?

5

Casos prácticos

Ejercicio

1. La organización y la configuración del trabajo 1.5 Eficacia y eficiencia de la estructura empresarial

18

El fin de la estructura de la empresa es conseguir una

organización que sea eficaz y eficiente. Decimos que

una organización es eficaz cuando cumple los objetivos

que se ha marcado y que es eficiente cuando consigue

los mejores resultados posibles en relación con los

recursos que ha empleado.

Una empresa intentará lograr tanto la eficiencia eco-

nómica como la técnica. Se entiende por eficiencia

económica el logro de los objetivos marcados con los

menores costes posibles, y por eficiencia técnica el

logro de los objetivos marcados partiendo de los

recursos de que se dispone.

Si, por ejemplo, una empresa de venta de ordenadores

se marca como objetivo tener una facturación anual

superior a cien mil euros y los supera, se puede decir

que la empresa es eficaz. Para conocer su grado de efi-

ciencia tendremos que conocer el número de recursos

que ha empleado y su procedencia.

Las empresas intentan siempre llegar a un elevado

grado de eficiencia, es decir, pretenden conseguir sus

objetivos con el empleo del menor número de recursos

posible.

Aunque una óptima estructura organizativa pretende lle-

gar a conseguir la eficacia y la eficiencia de la organiza-

ción, en ocasiones esto no es posible.

En el gráfico de la Figura 1.7. se pueden apreciar las

posibles combinaciones que el autor hace respecto a la

eficacia y a la eficiencia de las empresas, en cuanto al

uso de recursos y a la relación que establecen con el

medio ambiente.

1.5 Eficacia y eficiencia de la estructura empresarial

Fig. 1.8.

Fig. 1.9.

Cumplir objetivosEficacia

Eficiencia económica:

logro de los objetivos

marcados con los menores

costes posibles

Eficiencia técnica:

logro de los objetivos

marcados partiendo de los

recursos de que se dispone

Eficiencia

4

• Malgastar recursos

• Relacionarse bien

con el entorno

cambiante

3

• Malgastar recursos

• No relacionarse

bien con el entorno

cambiante

Eficiencia

(esfuerzos)

Eficacia

(resultados)

Eficiente

Ineficiente

Ineficaz Eficaz

1

• No malgastar

recursos

• No relacionarse

bien con el entorno

cambiante

2

• No malgastar

recursos

• Relacionarse bien

con el entorno

cambiante

Fig. 1.7. Adaptación de un sistema de relaciones entre losrecursos y el entorno que puede crearse en las empresas.Fuente: BUENO CAMPOS, Eduardo: Organización deempresas. Estructura, procesos y modelos. Pirámide,Madrid 1996.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.6 Elementos que operan en el proceso organizativo

19

Los estudios clásicos sobre la organización de la

empresa consideraban que su estructura está formada

por la yuxtaposición de los departamentos. Sin

embargo, las organizaciones son sistemas más comple-

jos que están influidos por múltiples elementos. Sabe-

mos que las empresas no viven aisladas sino que tanto

durante su creación como en su funcionamiento poste-

rior están afectadas por diversas circunstancias que

pueden obligar a modificar parte de su estructura.

No se puede realizar un estudio de la estructura de la

organización sin tener en cuenta el conjunto de facto-

res que influyen en su diseño. Su análisis ayudará a

comprender la razón de la organización de ciertas ins-

tituciones.

A. Variables estructurales y elementos contextuales

Los expertos distinguen entre variables estructurales y

elementos contextuales (Tabla 1.3.). Las primeras uni-

dades hacen referencia a aquellos elementos de la

empresa que, siendo importantísimos, forman parte de

sus caracteres internos. Los elementos contextuales son

las circunstancias ajenas a la empresa que ejercen su

influencia sobre ella.

Entre los elementos estructurales citamos:

• La distribución del poder se refiere a la manera

como se reparte éste en la organización, es decir,

si se acumula en manos de una sola persona, se

reparte entre una minoría o entre muchas personas.

• La complejidad viene dada por la forma de distri-

buir las funciones en la empresa.

Elementos que operan en el proceso organizativo1.6

Variables estructurales.

Son aquellos elementos de la empresa que for-

man parte de sus caracteres internos. Entre ellos

están la distribución del poder y la complejidad

en la distribución de las funciones en la

empresa.

Elementos contextuales.

Son aquellas circunstancias del mundo exterior a

la empresa que la rodean y ejercen su influencia

sobre ella. Entre estos elementos podemos citar

el entorno, la tecnología, el tamaño de la

empresa, la globalización o la demanda

ampliada de productos y servicios.

• Distribución del poder

• Complejidad en la organización

• Entorno: fuerzas externas a la empresa que influyen en

su estructura y tareas

• Tecnología: medios con los que la empresa elabora sus

productos o sus servicios

• Tamaño de la empresa: está directamente relacionado con

el número de trabajadores

• Globalización: proceso por el cual el mundo se convierte en

un espacio único para comprar y vender

• Demanda ampliada: los consumidores piden a las empresas

que produzcan productos diferentes

Elementos contextualesVariables estructurales

Tabla. 1.3. Elementos del procesoorganizativo.

B. La incidencia de los elementos contextuales

Las empresas no son organismos cerrados o aislados,

sino estructuras abiertas y vivas que evolucionan con

su entorno y época y se dejan influir por numerosos

elementos con los que conviven.

Según el economista Vicente Tena, los principales ele-

mentos contextuales que influyen en las organizacio-

nes son el entorno, la tecnología y el tamaño de las

mismas, que analizamos a continuación siguiendo sus

estudios.

El entorno

Influye de una forma decisiva sobre la vida de la

empresa. Para este autor, el entorno es «el conjunto de

intenciones o fuerzas externas que afectan al desem-

peño de las funciones en la empresa, pero sobre las que

no se tiene control. Entre ellas están los elementos

sociales, culturales, económicos, científicos y políticos,

los clientes, los proveedores, organismos reguladores

de gobierno, ministerios, instituciones, etcétera».

Esta descripción nos transmite la idea de que las fuer-

zas sociales influyen decisivamente sobre la organiza-

ción de la empresa. Todos sabemos cómo la política, el

derecho, el desarrollo de la ciencia y la tecnología inci-

den en las organizaciones.

Si el entorno influye en la creación de la estructura

empresarial, las empresas tienen que dotarse de meca-

nismos para asimilar los cambios que se vayan produ-

ciendo. Hoy vivimos en un entorno dinámico y abierto

en el que se innova constantemente. Una empresa con

una estructura cerrada y que no se adapte a los cambios

dejará de ser competitiva.

En este sentido, es conveniente conocer el sector

industrial o empresarial al que pertenece la organiza-

ción, ya que no todos tienen el mismo grado de «vola-

tilidad», entendida como los cambios que pueden pro-

ducirse en los elementos que forman parte de un sector

empresarial.

La tecnología

Es el conjunto de medios materiales de los que dispone

la empresa para elaborar sus productos o prestar sus

servicios.

La evolución tecnológica en los últimos años ha sido y

está siendo abrumadora. Constantemente se ponen a

disposición de los usuarios en los mercados nuevos

avances tecnológicos.

La globalización de la economía hace que las empresas

tengan que competir con empresas de todo el mundo,

lo cual las somete a una gran presión. De ahí que nece-

siten tecnología punta para ser competitivas en el mer-

cado y vender sus productos o servicios.

Cuando la tecnología es sencilla y rutinaria, la estruc-

tura de la empresa suele estar más centralizada y los

trabajos se estandarizan, mientras que cuando es com-

plicada y especializada se descentraliza al necesitar

personas con capacidad suficiente para manejar dicha

tecnología. Hay que dotar a la organización de una

estructura acorde con las necesidades de los nuevos

procesos tecnológicos.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.6 Elementos que operan en el proceso organizativo

20

Fig. 1.10. Los cambios tecnológicos se suceden rápidamente.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.6 Elementos que operan en el proceso organizativo

21

El tamaño

La estructura empresarial está directamente relacionada

con el número de trabajadores con los que cuenta y con

la antigüedad de aquélla. Respecto a este elemento,

hay que señalar que a medida que una empresa crece,

su estructura se hace más compleja, se incrementa el

nivel de especialización de la plantilla y suele adquirir

una normativa más rígida. Mientras tanto, lo normal es

que los trabajadores de las pequeñas empresas tengan

un mayor nivel de autonomía para decidir sobre el

orden, el método y el ritmo de trabajo.

Junto a estos elementos contextuales citados por Vicente

Tena, actualmente existen otros que son tenidos en

cuenta tanto por los responsables de dotar de una estruc-

tura a las empresas que nacen, como por las personas que

asumen la responsabilidad de afrontar los cambios en las

organizaciones que ya están en funcionamiento. Entre

ellos destacamos la globalización de la economía y la

ampliación de la demanda de productos y servicios.

La globalización económica

Ya hemos citado brevemente este fenómeno más arriba,

pero ahora nos detendremos en él para conocer su sig-

nificado y sus caracteres. El término globalización nos

acompaña permanentemente en la actualidad: la prensa,

la televisión, la radio, numerosas conferencias y charlas

hablan de este fenómeno que parece imparable.

Se entiende por globalización el proceso por el cual el

mundo se convierte en un espacio único para comprar

y vender, y que tiene su base y fundamento en la libe-

ralización de los mercados de nuestro planeta.

La globalización afecta de forma considerable a las

empresas, puesto que por un lado sus mercados se

abren pudiendo colocar sus productos en zonas hasta

ahora cerradas para ellas, pero a la vez optan por adap-

tar su producción a los nuevos límites físicos. Por otro

lado, en el nuevo marco, la competencia se hace mucho

más fuerte al suprimirse las barreras para empresas que

hasta entonces no participaban de los mercados loca-

les o regionales y que con la globalización también

ofrecen sus productos en estos espacios.

La globalización es un fenómeno que suscita duros

enfrentamientos entre posiciones vitales y de pensa-

miento. Por un lado la liberalización de los mercados ha

contribuido a lograr un crecimiento económico poten-

tísimo en los países industrializados, pero, por el con-

trario, estos efectos no se producen en las dos terceras

partes del mundo que viven hoy día en la pobreza.

Debido a todo esto la globalización está siendo dura-

mente criticada por numerosos colectivos.

Ampliación de la demanda de productos y servicios

El actual contexto económico está marcado por otro

fenómeno que es resaltado por infinidad de autores

como un elemento que afecta de manera notable a

los procesos productivos. Este fenómeno se localiza

en la llamada demanda de consumo, es decir, son los

consumidores los que provocan con sus demandas que

las empresas se vean obligadas a fabricar productos

diferentes.

La ampliación de la demanda de productos y ser-

vicios significa que son los consumidores los que

provocan con sus demandas que las empresas se

vean obligadas a fabricar productos diferentes.

Fig. 1.11. La globalización abre nuevos mercados.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.6 Elementos que operan en el proceso organizativo

22

Los compradores quieren que en el mercado no falten

los productos básicos, por ejemplo las barras de pan,

pero tampoco desean que falten productos que sin ser

básicos se han convertido en objetos de consumo

habituales: pan integral, baguettes, panes de cerea-

les, panes enriquecidos, etc. Además, un grupo de

población con un nivel adquisitivo alto exige a las

empresas que diseñen y creen productos que sólo ellos

pueden y quieren consumir. Esta demanda tan amplia

que existe en el contexto económico actual, obliga a

las empresas a realizar un continuo esfuerzo de adap-

tación de sus sistemas productivos para sobrevivir en

el mercado.

Fig. 1.12. Los consumidores demandan productos diferentes a las empresas.

Imagina que una decisión política obliga a tu empresa a cerrar una sección, que hasta ese

momento ha estado subvencionada por el Estado. ¿Cómo puede influir esta decisión en la estruc-

tura de la empresa?

La prensa suele reflejar de manera continua cómo las empresas se ven afectadas por hechos de la

naturaleza (como terremotos, inundaciones, etc.), decisiones políticas o económicas, por ejem-

plo subida del petróleo, que muestran cómo pierden producción, despiden a trabajadores, suben

los precios de sus productos, pierden clientes, etc.

Comprobad esta realidad por vosotros mismos, recopilando artículos de prensa en los que se vea alguna cir-

cunstancia que afecte a las emrpesas.

7

6

Identifica cuál de las variables contextuales está refle-

jada en el siguiente texto.

En el Hospital LLL se ha estudiado la posibilidad de realizar

una serie de cambios que mejorarán la calidad del servicio

dado a sus pacientes.

En el departamento de administración se va a implantar un

nuevo programa informático para realizar la contabilidad gene-

ral del hospital.

En el servicio de radiodiagnóstico se va a comprar un nuevo

aparato para realizar ecografías y que permite realizar con

mayor claridad los diagnósticos. Se ha comprado un nuevo tipo

de pinzas para operaciones que han salido al mercado hace

unos meses.

Se va a incorporar un nuevo tipo de reciclado de residuos del

hospital como consecuencia de una normativa.

Solución:

El elemento contextual que predomina en el texto es el des-

arrollo de la tecnología que hace que las empresas tengan que

estar constantemente incorporando los avances tecnológicos

que van surgiendo a medida que pasa el tiempo.

7

Caso práctico

Ejercicios

La estructura de la empresa comprende tanto las rela-

ciones existentes entre las personas que desarrollan

su trabajo en la misma como el conjunto de sus

tareas. Ha venido representándose en forma de una

pirámide, en la que se integran los diversos niveles

que ocupan los distintos trabajadores dentro de su

estructura (Fig. 1.15.).

Las relaciones entre los individuos que forman parte de

las empresas generalmente son de dos tipos:

• Relaciones de información: pueden ser de tipo

ascendente y descendente y van desde los subor-

dinados que forman la base de la pirámide hacia

arriba, y viceversa.

• Relaciones de autoridad: son descendentes y van

desde la parte alta o dirección que forma la cús-

pide de la pirámide hacia la base.

La representación de la estructura de la empresa se rea-

liza tradicionalmente a través de los llamados organi-

gramas. Éstos representan de forma completa la estruc-

tura de la empresa y deberán contener los siguientes

elementos:

• La ordenación jerárquica de los órganos que repre-

sentan los distintos niveles existentes en la

empresa.

• El nombre del puesto de trabajo.

• Una descripción de las tareas que tiene que cum-

plir cada órgano.

Existen diversos tipos de organigramas según su dis-

posición gráfica o en función de la estructura organi-

zativa que tenga la empresa.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.7 Representación gráfica de la estructura empresarial

23

Representación gráfica de la estructura empresarial1.7

Fig. 1.15. Niveles que ocupan los trabajadores en lasempresas y sus relaciones.

Fig. 1.13.

Fig. 1.14.

• Relaciones de autoridad

• Relaciones de información

Dirección

Mandos

intermedios

Personal

opcional

Según la disposición gráfica, éstos son los organigra-

mas más comunes:

• Los verticales, que son los más frecuentes, dispo-

nen en la parte superior los puestos de mayor cate-

goría y van descendiendo por niveles de autoridad.

(Fig. 1.16.a)

• Los horizontales, que se construyen situando en el

lado izquierdo los puestos de mayor autoridad y

desplazan progresivamente hacia la derecha los

demás niveles. (Fig. 1.16.b)

• Los circulares, que están compuestos por una serie

de circunferencias concéntricas. En el centro se

sitúan los puestos de mayor autoridad y van des-

plazándose hacia fuera los puestos de menor

rango. (Fig. 1.16.c)

Según la estructura organizativa que tenga la empresa,

los organigramas representan:

• Una estructura organizativa en línea o jerárquica.

Es la forma más sencilla de estructurar la empresa.

En la Fig. 1.18.a se aprecia cómo existe un supe-

rior jerárquico único que va delegando responsabi-

lidades en el resto de los trabajadores que se

sitúan por debajo de él.

• Una estructura organizativa funcional, en la cual

las personas van desarrollando tareas para las

que son especialistas (Fig. 1.18.b).

• Una estructura organizativa por departamentos,

productos o servicios prestados (Fig. 1.18.c).

1. La organización y la configuración del trabajo 1.7 Representación gráfica de la estructura empresarial

24

La representación de la estructura de la empresa

se realiza tradicionalmente a través de los lla-

mados organigramas. Éstos representan de

forma completa la estructura de la empresa.

Fig. 1.17.Fig. 1.16.c

Fig. 1.16.b

Fig. 1.16.a

Mando

intermedio

Mando

intermedio

Mando

intermedio

Operario

Operario

Operario

Operario

Dirección

Operario Operario Operario

Dirección

Mando

intermedio

Mando

intermedio

Mando

intermedio

Dirección

Obreros

Man

dos intermedios

1. La organización y la configuración del trabajo 1.7 Representación gráfica de la estructura empresarial

25

Dibuja el organigrama de alguna empresa u organización que conozcáis (se puede representar el

organigrama del instituto, de un club deportivo al que se pertenece, etc.). Explicar en clase cómo

está organizada vuestra empresa u organización.

8

Fig. 1.18. Organigramas según la estructura de la empresa a la que representan.

c) por departamentos

b) estructura funcional

a) estructura en línea

Dirección

general

Encargado

de marketing

Operario Operario Operario

Encargado

de finanzas

Encargado

de producción

Consejo de

administración

Director de

Administración

Director

de Proyecto

Director

de Fabricación

Director de

Recursos Humanos

Director

general

Jefe de ventas de

cosméticos y perfumería

Jefe de ventas de

de deportes

Jefe de ventas de

de confección

Jefe de ventas de

de alimentación

Presidente

Ejercicio

En la estructura de todo grupo se suelen apreciar dos

tipos de organización: la formal y la informal.

A. Organización formal

La organización formal es la estructura organizativa de

la empresa planificada por sus responsables, que pre-

tenden lograr unas metas concretas. Por ello, estas per-

sonas tienen que pensar cuidadosamente cómo distri-

buyen los medios de los que disponen para no frustrar

los objetivos del grupo.

Para Eduardo Bueno Campos, en la organización de la

empresa intervienen cinco elementos principales: el

técnico, el humano, el de dirección, el cultural y el

político, que se interrelacionan. El sujeto encargado de

diseñar la organización de una empresa tendrá que

tener presentes cada uno de ellos. La Figura 1.19.

refleja estos cinco elementos. La organización formal

de la empresa suele tener las siguientes características:

• Está diseñada por los responsables de la misma y

claramente planificada en función de los objeti-

vos que se desea conseguir y de los medios dis-

ponibles.

• Está estructurada jerárquicamente, de manera que

cada persona conoce su puesto en la escala jerár-

quica, sus funciones, responsabilidad y su grado de

poder. Los puestos de autoridad suelen estar perfec-

tamente marcados.

• Los miembros de la organización se coordinan

entre sí por un conjunto de actividades o personas.

• Se dota de una normativa que tienen que asumir

los trabajadores, así como de una tipificación de

conductas transgresoras de las normas y sus san-

ciones correspondientes.

• La estructura formal es la que se representa por

medio de organigramas que reflejan las relaciones

de jerarquía entre los trabajadores de una empresa.

La estructura de la empresa no siempre es capaz de asu-

mir y controlar todo el conjunto de actividades, rela-

ciones e intereses que pueden surgir en el seno de la

misma, con lo que junto a la estructura formal la

empresa desarrolla una organización informal.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.8 Organización de los grupos humanos

26

Fig. 1.19. Elementos que intervienen en la organizaciónde una empresa.Fuente: BUENO CAMPOS, Eduardo: Organización deempresas. Estructura, procesos y modelos. Pirámide,Madrid 1996.

Entorno EntornoSistema

técnico

Sistema de

dirección

Sistema

humano

Sistema

cultural

Sistema

político

(poder)

1.8 Organización de los grupos humanos

• Planificada por la dirección de la empresa

• Es una estructura rígida

• Se representa por medio de organigramas

• Cada persona conoce su puesto y su tarea

• Posee un conjunto de normas y sanciones

estructuradas

Organización formal

Tabla. 1.4.

La organización formal es la estructura organi-

zativa de la empresa planificada por sus respon-

sables. La organización informal está poco o

nada planificada, ya que las conexiones entre

personas surgen de las relaciones espontáneas

entre los miembros del grupo.

B. Organización informal

La organización informal puede surgir por diferentes

circunstancias, pero la presencia de líderes o sujetos

carismáticos tiene una influencia decisiva, trabajado-

res que no son directivos y que consiguen aglutinar a

su alrededor a otros trabajadores. La estructura infor-

mal se caracteriza por lo siguiente:

• Está poco o nada planificada, ya que las conexio-

nes entre personas surgen de las relaciones espon-

táneas entre los miembros del grupo.

• Las relaciones establecidas entre los miembros

pueden ser muy fuertes y duraderas, e incluso sue-

len saltarse las barreras jerárquicas.

• Se convierte en el instrumento a través del cual se

canalizan ciertas informaciones que las estructuras

formales no podrían asumir.

• A través de esta estructura se suelen conocer los

valores, las ideas, los sentimientos de los grupos y,

en definitiva, su cultura.

• Es un tipo de estructura donde fácilmente nacen y

se desarrollan los rumores.

• Normalmente se trata de una estructura flexible

sujeta a cambios. En ocasiones, choca con la

estructura formal de la empresa.

La estructura informal trata de dar respuesta a todas

aquellas necesidades de los individuos que forman parte

de las empresas y a las que no es capaz de responder la

estructura formal. Un ejemplo son las relaciones de amis-

tad que nacen del trato entre los trabajadores.

A cualquier trabajador le podrá resultar conveniente cono-

cer la estructura formal de la organización, ya que le

informará sobre el puesto que ocupa. El conocimiento de

la estructura informal le facilitará información sobre cues-

tiones como las relaciones entre sus jefes y compañeros,

la posibilidad de relacionarse con personas de categorías

superiores o las oportunidades de ascenso.

Es difícil que en una empresa no convivan ambos tipos

de organización y que se influyan mutuamente. Cuanto

más fuerte es la organización formal, normalmente

menor es el grado de influencia de la organización infor-

mal en la misma, y cuanto más débil es la estructura for-

mal, mayor es la influencia de la organización informal.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.8 Organización de los grupos humanos

27

Fig. 1.20. Relaciones de jerarquía entre trabajadores de una empresa (organización formal y organización informal).

• Surge de forma espontánea

• Su estructura es flexible

• Suele estar ligada a la presencia de líderes

• Difunde rumores

Organización informal

Tabla. 1.5.

La dirección generalestablece la jornada de

trabajo de la jefatura y elresto de los empleados.

La dirección general, lajefa de recursos financierosy un operario tocan juntos

en un grupo de música.

El jefe de recursoshumanos y elauxiliar jefe detaller colaboranjuntos en unproyectointernacional para el desarrollo.

La jefatura derecursos humanoscontrata unanueva empleada.

El jefe deproducción y unode los operarios a

su servicioveranean juntos.

En el apartado 1.6 se ha estudiado la existencia de un

conjunto importante de elementos contextuales que

influyen a la hora de decidir el diseño de la estructura

organizativa de la empresa. A continuación, vamos a

analizar la importancia de tener en cuenta todos

estos factores en el desarrollo de la vida empresarial

a lo largo del tiempo, puesto que no se puede olvidar

que la empresa es una institución social que, al vivir

en un sistema abierto, está sometida a continuos

cambios.

Lo más frecuente es que la idea de cambio se geste en

la dirección de las empresas (como vemos en la Figura

1.22.a), especialmente cuando éstas son de grandes

dimensiones. La dirección tiene una visión amplia del

conjunto de trabajadores a diferencia de los diversos

departamentos que puedan existir.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.9 La estructura de la organización ante los cambios

28

Representa en un organigrama la estructura de

alguna organización de la que formes o hayas for-

mado parte.

a) ¿Predominan en ella las relaciones formales o las infor-

males?

b) Comenta qué clase de relaciones informales existen y

cómo afectan a la actividad de la organización.

Anteriormente los alumnos/as han realizado el orga-

nigrama de alguna organización de la que forman o han

formado parte. Comentad si en dicha organización

existe organización informal. Poned algún ejemplo.

10

9

Señala si las siguientes relaciones se encuadran en la

organización formal o informal de la empresa.

A. Nicolás Gómez es el jefe de cocina de un restaurante de su

ciudad y encarga a su pinche de cocina, Luis, cada mañana,

que saque de las cámaras frigoríficas los alimentos que van

a usar para preparar los platos que pidan los clientes.

B. En el mismo restaurante, Luis, pinche de cocina, y Lucía,

la encargada de la contabilidad, son primos y pertenecen

a la misma peña de las fiestas en su pueblo.

C. A su vez, Nicolás, el jefe de cocina, decide qué alimentos

tiene que comprar cada día Nuria, la encargada de com-

pras del restaurante, y se lo comunica por escrito cada

mañana a primera hora.

Solución:

La situación A es propia de la organización formal.

La situación B es propia de la organización informal.

La situación C es propia de la organización formal.

8

1.9 La estructura de la organización ante los cambios

Fig. 1.21. Cimientos de una organización.

com

pete

ncia

cam

bios

po

lític

os

entorno

cambiossociales

tecnología

Ejercicios

Caso práctico

1. La organización y la configuración del trabajo 1.9 La estructura de la organización ante los cambios

29

Aunque normalmente la toma de decisiones sobre los

cambios parte de la directiva empresarial, no es menos

cierto que a veces los cambios se gestan en la base de

la pirámide empresarial (como podemos apreciar en la

Figura 1.22.b). Este fenómeno suele ocurrir cuando las

empresas tienen una estructura simple en la que todos

los trabajadores conocen la estructura productiva en su

globalidad o cuando la empresa tiene implantado un

sistema de comunicación ascendente que permite a los

trabajadores opinar sobre el sistema productivo, reco-

giéndose las iniciativas de estos profesionales cada

cierto tiempo, por considerar que son esenciales para

mejorar la calidad del producto o servicio que la

empresa presta.

Algunos de los aspectos que más influyen en los cam-

bios son:

• La tecnología

• La competencia

• Los cambios políticos y legislativos

Tecnología

La tecnología es un elemento importante que ayuda a

conformar la estructura de la empresa como ya se ha

indicado a lo largo de la unidad. Los avances técnicos

deben ser aprovechados para conseguir una estructura

que no origine desajustes entre los procesos producti-

vos, la demanda y la organización, de forma que la

empresa pueda conseguir sus objetivos con la máxima

eficiencia.

Una empresa que implante nueva tecnología en su pro-

ceso productivo tendrá que planificar, entre otros, los

siguientes aspectos:

• Recursos económicos. La compra de nuevas tec-

nologías supondrá para la empresa una inversión

económica que deberá estar debidamente planifi-

cada. Requerirá un estudio de costes económicos,

así como la búsqueda de la financiación adecuada

para su implantación.

• Grado de complejidad de las tecnologías que se

quieren implantar. Los responsables que asumen

la decisión de cambiar la tecnología deberán

tener presente que, en muchas ocasiones, la

implantación de tecnologías nuevas puede con-

llevar la necesidad de formar a los trabajadores

que las emplean. Las necesidades de formación

han de ser estudiadas minuciosamente, puesto

que pueden implicar retrasos en el proceso pro-

ductivo debido a los cambios tecnológicos, así

como el coste económico que implica reciclar a

los trabajadores.

• Grado de aceptación del cambio entre los traba-

jadores. No todas las personas reaccionan de la

misma manera ante los cambios. Mientras que

algunos trabajadores están abiertos y disfrutan

de las ventajas de utilizar novedades en el pro-

ceso productivo, otros trabajadores sienten cada

cambio como un drama, una amenaza de su

puesto de trabajo, por lo que habrá que motivar

a quienes no los asumen bien. Los responsables

de los cambios deberán valorar en qué medida

van a afectar los movimientos a la plantilla y

cómo serán asumidos. Este estudio ha de sentar

las bases para realizar las correspondientes polí-

ticas de motivación entre los sujetos o catego-

rías de trabajadores que sientan mayor rechazo

ante la nueva situación.

Numerosos autores señalan que en este terreno el

trabajo con mandos intermedios es esencial, pues

son quienes pueden fomentar actitudes positivas o

negativas ante el cambio si lo consideran como un

proceso en el que pueden perder su posición pre-

ponderante en la empresa.

a) b)

Fig. 1.22. El origen de los cambios.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.9 La estructura de la organización ante los cambios

30

Competencia

La competencia es otro de los factores que más deci-

sivamente influyen en los cambios organizativos. Las

empresas deben evitar la pérdida de sus clientes

haciéndose fuertes en el mercado, y deben tratar de

afrontar los cambios en las tendencias del consumo sin

pérdida de su capacidad competitiva.

Los cambios tanto en la tecnología como en la

demanda de productos o servicios obligan a las empre-

sas a estar adaptándose continuamente. Las rígidas

estructuras organizativas que existían en el pasado

están siendo sustituidas por estructuras que permitan

tanto la flexibilidad productiva como la laboral. Para

aclarar estos conceptos señalaremos que la flexibilidad

productiva en una empresa significa que su estructura

pueda ser fácilmente adaptada tanto a producir nuevos

productos o servicios que los clientes demanden como

distintas cantidades de los mismos.

La flexibilidad laboral supone la posibilidad de adap-

tar tanto el número de trabajadores en plantilla de

una empresa como sus funciones, sin que esta trans-

formación sea adoptada de forma traumática por la

organización.

Cambios políticos y legislativos

Los cambios políticos y legislativos que en un deter-

minado momento se producen pueden facilitar o entor-

pecer las posibilidades de cambio en las empresas.

Pensemos en las posibilidades que la legislación labo-

ral estableció respecto a la movilidad funcional o

geográfica de los trabajadores en los artículos 39 y 40

del Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores.

Éste es un ejemplo claro de una reforma legislativa

que ha contribuido a dotar a las empresas de instru-

mentos legales para hacer más flexible la plantilla de

trabajadores.

El impacto social que generan estos cambios suele

reflejarse en una reducción en el número de trabaja-

dores de las empresas, que provoca una situación de

desempleo con las consiguientes consecuencias socia-

les (aumento del número de prestaciones por desem-

pleo), familiares (desestructuración familiar, agresivi-

dad, disminución de la renta familiar) y también

psicológicas (desmotivación, disminución de la auto-

estima, etcétera).

Además puede tener otras consecuencias negativas en

el conjunto de la sociedad, como crear inestabilidad

social, cuando la reestructuración de las plantillas

afecta a empresas con muchos trabajadores.

Tabla. 1.6.

• Cambios tecnológicos

• Cambios impulsados por los productos

o servicios que presta la competencia

• Cambios derivados de decisiones políticas o

legislativas

Cambios relacionados con el entorno:

• Cambios indirectos: afectan a la calidad del

producto

• Cambios directos: inciden en mejorar

las condiciones de trabajo de los empleados:

- Rotación y ampliación de tareas

- Enriquecimiento de tareas

- Trabajo en grupo

Cambios que permiten incidir en la mejora de las condiciones de trabajo

o de la calidad del producto

Uno de los factores esenciales que habrá que

medir a la hora de introducir un cambio es el

grado de aceptación de los mismos entre la

plantilla. La aceptación de un cambio va a

depender de varios factores; podemos citar:

• La estructura de autoridad de la empresa.

• La forma de presentar el cambio a los traba-

jadores.

• El trabajo de motivación previamente reali-

zado con la plantilla.

• El grado de comunicación que haya existido

mientras se ha gestado el cambio.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.9 La estructura de la organización ante los cambios

31

Junto a los cambios que generan pérdidas de puestos

de trabajo, hay que destacar otros que implican varia-

ciones en las cualificaciones de los trabajadores o varia-

ciones en sus categorías profesionales.

Estos cambios afectan a las condiciones de trabajo;

entre ellos podemos citar por su repercusión los que

implican distintas condiciones salariales. En esta línea

el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Tra-

bajo (INSHT), en su estudio sobre Psicosociología del

Trabajo (1995), hace una clasificación de los cambios

más frecuentes que suelen producirse en la organiza-

ción de las empresas. Muchos de ellos afectan direc-

tamente a las condiciones laborales de los empleados;

en su estudio se distinguen cambios indirectos y

directos.

Cambios indirectos

Los cambios indirectos se centran en las posibles

modificaciones que harían incrementar el nivel de cali-

dad de los productos o bien la productividad.

Cambios directos

Los cambios directos inciden en la mejora de las con-

diciones de trabajo de los empleados. El INSHT cita

como los más habituales los siguientes:

• La rotación y la ampliación de tareas para mitigar

la monotonía de ciertas actividades laborales.

• El enriquecimiento de tareas a través de la asigna-

ción a ciertos puestos de un mayor número de fun-

ciones, lo que provoca que haya que agruparlas de

nuevo, bien en línea horizontal o vertical. Estos

cambios generan variaciones en la estructura orga-

nizativa.

• El trabajo en grupo que puede conseguir un mayor

grado de motivación de los trabajadores, debido a

la influencia de la producción ajustada según el

modelo japonés, ha hecho que numerosas empre-

sas hayan modificado su estructura agrupando a

sus trabajadores. Esto conlleva no sólo cambios en

la base de la organización, sino también en la

estructura de poder y autoridad.

La agrupación de los trabajadores puede conseguir

un mayor grado de motivación, si está bien hecha

e integrada en la mentalidad de los sujetos y en la

estructura de la organización. Al mismo tiempo,

conseguirá un mayor aprovechamiento de los

recursos disponibles.

Grado de aceptación

Uno de los factores esenciales que habrá que medir a

la hora de introducir un cambio es el grado de acep-

tación del mismo entre la plantilla. La aceptación de

un cambio va a depender de varios factores; podemos

citar:

• La estructura de autoridad de la empresa.

• La forma de presentar el cambio a los trabajadores.

• El trabajo de motivación previamente realizado con

la plantilla.

• El grado de comunicación que haya existido mien-

tras se ha gestado el cambio.

• El origen del cambio. Lo más frecuente es que la

idea de cambio se geste en la dirección de las

empresas (como vemos en la Figura 1.16.a), espe-

cialmente cuando ésta es de grandes dimensiones.

La dirección tiene una visión amplia del conjunto

de trabajadores a diferencia de los diversos depar-

tamentos que puedan existir.

Además la función directiva incluye entre sus tareas

el análisis de la marcha de la empresa y la toma de

decisiones estratégicas, es decir, que tiene que deci-

dir sobre aquellos aspectos que son fundamentales

para la supervivencia de la organización.

Aunque normalmente la toma de decisiones estra-

tégicas reside en la directiva empresarial, no es

menos cierto que a veces los cambios se gestan en

la base de la pirámide empresarial (como podemos

apreciar en la Figura 1.16.b). Este fenómeno suele

ocurrir cuando las empresas tienen una estructura

simple en la que todos los trabajadores conocen la

estructura productiva en su globalidad o cuando la

empresa tiene implantado un sistema de comuni-

cación ascendente que permite a los trabajadores

opinar sobre el sistema productivo, recogiéndose

las iniciativas de estos profesionales cada cierto

tiempo, por considerar que son esenciales para

mejorar la calidad del producto o servicio que la

empresa presta.

1. La organización y la configuración del trabajo 1.9 La estructura de la organización ante los cambios

32

La prensa diaria contiene multitud de ejemplos que ponen de relieve la influencia que puede

tener sobre la estructura de una empresa un cambio tecnológico, legislativo o político, o bien una

innovación que haga una empresa y que afecte significativamente a otras del mismo sector. Selec-

ciona alguna noticia que hable de alguno de estos cambios e indica cómo puede repercutir sobre

la actividad de la organización.

Dividíos en grupos y pensad las diferentes tareas que hay que realizar en vuestro sector de acti-

vidad.

Diseñad un sistema de organización que favorezca la motivación de los trabajadores. Podéis emplear la rota-

ción o la ampliación de tareas, el enriquecimiento o el trabajo en grupo.

Poned en común los sistemas diseñados por cada grupo y elaborad uno común, teniendo en cuenta que lo

importante es que los objetivos de productividad se cumplan y que se consiga un buen clima laboral.

Como acabamos de ver, los cambios en las empresas suelen tener su origen en la dirección, si bien

en otras ocasiones éstos son sugeridos por los propios trabajadores. Reflexionad sobre las ven-

tajas e inconvenientes de introducir los cambios por cada una de estas vías.

Para hacerlo, la clase puede dividirse en grupos, cada uno de los cuales desarrollará su propia lista de ven-

tajas e inconvenientes sobre cada forma de plantear cambios.

13

12

11

Lee el texto siguiente e indica qué tipo de cambio se

ha producido en la empresa:

El grupo mayoritario de trabajadores de la empresa textil Qué

bonito, S.L. se dedica a confeccionar ropa de bebés y niños. Los

empleados que trabajan todo el día en las máquinas de coser se

quejan constantemente de sus dolores de espalda, del ruido que

producen las máquinas y de la monotonía que provoca estar sen-

tado durante ocho horas cosiendo a máquina sin parar.

La empresa, ante las repetidas quejas que recibe, ha decidido

incluir algunos cambios para intentar paliar las quejas de sus

empleados y empleadas. Entre los cambios que se van a intro-

ducir se han planificado los siguientes:

Se va ampliar el número de descansos al día que hacen los tra-

bajadores. Se ha decidido que realicen dos descansos por la

mañana de veinte minutos cada uno y uno por la tarde de

quince.

Los trabajadores que además de coser saben patronaje van a

rotar en sus tareas, por el departamento de corte, para poder

descansar del trabajo de las máquinas.

Solución:

Los cambios que va a introducir la empresa tratan de mejorar

las condiciones de trabajo de sus empleados, por lo que se

trata de cambios directos.

9

Ejercicios

Caso práctico

1. La organización y la configuración del trabajoConceptos básicos

33

Conceptos básicos

Actitud. Disposición de ánimo manifestada externamente.

Administradores solidarios. Personas que asumen el

gobierno de la sociedad limitada pudiendo cada uno de ellos

tomar decisiones que obliguen a la sociedad.

Ampliación de la demanda de productos y servicios. Los

consumidores provocan con sus demandas que las empresas

se vean obligadas a fabricar productos diferentes a los que

normalmente se consumen.

Atribución. Facultad unida a un cargo.

Cultura de empresa. Es la forma concreta de establcer las

relaciones entre las personas y las cosas de esa organización,

es decir, es su forma de hacer y estar en el medio.

Cambios directos. Inciden en la mejora de las condiciones de

trabajo de los empleados.

Cambios indirectos. Se centran en las posibles modificacio-

nes que harían incrementar el nivel de calidad de los produc-

tos o bien la productividad.

Destreza. Habilidad, maña.

Eficacia. Capacidad para lograr un objetivo marcado.

Eficiencia. Hace referencia a la menor utilización posible de

medios para lograr un objetivo.

Elementos contextuales. Son aquellas circunstancias del

mundo exterior a la empresa que la rodean y ejercen su

influencia sobre ella. Entre estos elementos podemos citar el

entorno, la tecnología, el tamaño de la empresa, la globali-

zación o la demanda ampliada.

Empresa. Es, por un lado, un órgano que se dota de una

estructura u organización y que tiene naturaleza económica,

puesto que busca obtener un lucro. Busca además prestar un

servicio a la sociedad en la que se desarrollan sus actividades.

Entorno de la empresa. Según Vicente Tena es el conjunto de

intenciones o fuerzas externas que afectan al desempeño de las

funciones en la empresa, pero sobre las que no se tiene control.

Entre ellas están los elementos sociales, culturales, económi-

cos, científicos y políticos, los clientes, los proveedores, orga-

nismos reguladores de gobierno, ministerios, instituciones, etc.

Función. Actividad de un órgano o persona.

Globalización. Es el proceso por el cual el mundo se convierte

en un espacio único para comprar y vender, y que tiene su

base y fundamento en la liberalización de los mercados de

nuestro planeta.

Homogéneo. Del mismo género. Elementos de la misma

naturaleza.

Lucro. Beneficio.

Organigrama. Representación gráfica de la estructura de una

empresa.

Organización formal. La organización formal es la estructura

organizativa de la empresa planificada por sus responsables.

Organización informal. Está poco o nada planificada, ya que

las conexiones entre personas surgen de las relaciones espon-

táneas entre los miembros del grupo.

Sociedad limitada. Forma jurídica que adopta una empresa,

caracterizada por tener el capital dividido en participaciones

sociales.

Sociología. Ciencia que tiene por objeto el estudio de la

sociedad humana.

Transgresión. Infracción de una norma o costumbre.

Variables estructurales. Son aquellos elementos de la

empresa que forman parte de sus caracteres internos. Entre

ellos están la distribución del poder y la complejidad en la

distribución de las funciones en la empresa.

1. La organización y la configuración del trabajoActividades

34

Actividades

Comprueba tus conocimientos

1. Señala por qué se dice que una empresa tiene una

estructura organizativa abierta.

2. Indica los dos objetivos fundamentales que tienen las

empresas.

3. Señala las funciones más importantes de la cultura de

una empresa.

4. ¿Cuáles son los rasgos básicos del sistema de produc-

ción taylorista?

5. ¿Cuáles son los rasgos básicos del sistema de produc-

ción japonés?

6. Indica las funciones básicas que tienen que realizar

las empresas.

7. ¿Qué se entiende por eficacia de una empresa? ¿Y por

eficiencia económica?

8. ¿Cómo influye el entorno en la actividad de las

empresas?

9. ¿Qué se entiende por globalización económica?

10. Explica cómo la demanda de los consumidores afecta

a la producción de las empresas.

11. ¿Para qué sirve un organigrama en una empresa?

12. ¿Cuáles son las notas básicas que dinstinguen la orga-

nización formal de la empresa de su organización

informal?

13. ¿Qué tipo de informaciones se canalizan a través de la

estructura informal de las empresas?

14. ¿Qué aspectos hay que tener en cuenta si una organi-

zación se plantea realizar un cambio tecnológico?

15. ¿Qué es un cambio indirecto en una organización

según el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en

el Trabajo?

16. Señala cuál de estas frases es cierta:

a) La organización formal de una empresa surge de forma

espontánea.

b) Las empresas nunca se organizan formalmente.

c) La estructura informal es diseñada por los responsables

de las empresas.

d) La estructura informal de una empresa suele ser muy rígida.

e) Ninguna de las anteriores afirmaciones es correcta.

17. Indica si las siguientes oraciones son verdaderas o

falsas:

a) El «toyotismo» es un sistema de organización del trabajo

propio de los sistemas artesanales.

b) El sistema artesanal de producción había surgido con

anterioridad a la Revolución Industrial.

c) La división del trabajo genera una mayor especialización

de los obreros en sus puestos de trabajo.

d) La excesiva fragmentación del trabajo produce en los

obreros unos efectos altamente beneficiosos psicológica-

mente.

18. Indica cuál de estas afirmaciones es la correcta:

a) La eficiencia de la organización sólo se puede conseguir

invirtiendo mucho dinero.

b) La eficacia de una organización consiste en el cumpli-

miento de los objetivos que se han marcado.

c) La eficiencia de una organización consiste en el cumpli-

miento de los objetivos que se han marcado.

d) Ninguna de las afirmaciones anteriores es correcta.

19. Señala si las siguientes afirmaciones son verdaderas o

falsas:

a) La centralización se refiere a la manera en que una

empresa reparte el poder.

b) La empresa vive en un sistema social abierto, pero no le

influyen los cambios que se producen en su entorno.

c) La organización informal de la empresa es diseñada por

los responsables de la propia organización.

1. La organización y la configuración del trabajoActividades

35

d) La flexibilidad productiva supone adaptar el número de

trabajadores a las necesidades que demandan los clientes.

e) Un organigrama funcional representa la estructura de la

empresa, dividida según la función o tarea que cada per-

sona tiene en la organización.

20. Señala las diferencias entre los cambios directos e

indirectos que se pueden producir en la organización

del trabajo.

Progresa en tus habilidades

21. En la Figura 1.23. se muestra el organigrama de una

empresa. Señala las características de la organización

diseñada.

22. Dibuja la estructura organizativa formal de tu centro

de estudios o de cualquier organización a la que per-

tenezcas. ¿El organigrama que has confeccionado

representa una estructura jerárquica?

23. Analiza la actividad de alguna empresa del sector pro-

ductivo al que pertenece tu ciclo formativo. ¿Es fre-

cuente la división del trabajo?

24. Intenta que algún familiar o amigo que trabaje te des-

criba la estructura de su empresa. Luego, pregúntale

acerca del funcionamiento de la estructura informal.

¿Qué ventajas e inconvenientes tiene para ellos este

tipo de relaciones?

25. Recoge artículos de prensa que hablen de cambios tec-

nológicos en las empresas, de cambios de leyes que

afecten a las organizaciones o de otros hechos del

entorno que puedan afectarlas. Una vez seleccionados

los artículos señala cuál es el cambio concreto que ha

afectado a la empresa.

26. Identifica cuál de los elementos contextuales está

reflejado en el siguiente texto.

El hospital Buena Salud tiene un sistema de reciclado de

productos médicos que se ajusta a la normativa nacional

en vigor. Los residuos se recogen y se seleccionan ade-

cuadamente y se depositan tal y como la normativa hasta

ese momento viene exigiendo. El Gobierno acaba de apro-

bar un Real Decreto que establece nuevas medidas para el

reciclado de los desechos médicos. La directiva del hos-

pital ha estudiado las nuevas medidas y ha comprobado

cómo tiene que adaptar la sala donde se realiza la selec-

ción de los desechos para su reciclaje. El siguiente paso

será decidir cuánto dinero tendrán que dedicar para la

realización de la adaptación correspondiente.

27. Señala si las siguientes relaciones son propias de la

organización formal o informal de la empresa.

a) Luis Gómez es el jefe de taller de una empresa que se

dedica a la fabricación de moldes de plástico que venden

a diferentes empresas para sus productos. Luis se encarga

de programar el trabajo y cada mañana le dice a los tra-

bajadores del taller lo que tienen que hacer ese día en su

puesto de trabajo.

Encargado de compras

Fig. 1.23. Organigrama de una empresa.

Encargado de ventas Encargado de contabilidadEncargado de producción

Director de Producción Director Comercial Director de Recursos Humanos Director Financiero

Director general

AuxiliaresComercialesObreros

1. La organización y la configuración del trabajoActividades

36

b) En el taller mencionado trabaja el hijo de Luis como peón

y un sobrino del mismo Luis. Todos los días van a comer

juntos los tres. Los tres junto con otros dos compañeros

del taller juegan juntos en un equipo de baloncesto de su

barrio.

c) El director de la empresa que fabrica moldes de plástico

encarga al Departamento de Recursos Humanos de la

empresa que contrate a un nuevo trabajador para el

taller.

28. Lee el caso que sigue a continuación y señala qué cir-

cunstancia ha obligado a la empresa a realizar un cam-

bio en su producción.

La empresa Joven, S.L. se dedica a la venta de ropa para

gente joven. La empresa tiene una tienda situada en una

céntrica calle de su localidad y hasta el año pasado había

sido la única tienda de ropa para gente joven que existía

en esa calle.

La empresa ha sabido canalizar muy bien los gustos de

vestir de personas comprendidas entre 15 y 25 años,

hecho que cada año se confirmaba dado el volumen de

ventas y beneficios que ha ido consiguiendo a lo largo

de los años que ha estado abierta. Desde el verano

pasado las ventas han descendido en un 15 %, cuestión

que preocupa de manera muy importante a los directi-

vos de la empresa.

Los estudios de mercado que han realizado han demos-

trado que la disminución de las ventas se debe a que

desde hace siete meses se han abierto dos tiendas más de

ropa para gente de las edades mencionadas en la misma

calle y, aunque no son tiendas que estén al lado de Joven,

S.L. las ventas se están derivando a los nuevos comercios.

Los analistas han señalado también que las dos tiendas

ofrecen productos similares a los que vende Joven, S.L.

pero tienen el reclamo de descuentos y promociones cons-

tantes en diversos productos cada cierto tiempo.

Los directivos de Joven, S.L. han decidido realizar una cam-

paña de marketing para volver a recuperar los clientes que

están perdiendo con ventajas para clientes antiguos y nue-

vos y con la inclusión de ropa de deporte y de aventura.

Comentario de texto

29. A continuación se adjunta un artículo publicado en ElPaís el 17 de mayo de 2005.

a) Realizar una lectura comprensiva.

b) ¿Qué obligación se va a imponer a las empresas según el

texto?

c) ¿Qué elemento contextual está influyendo en la actividad

de las empresas al establecer una nueva obligación que

han de cumplir?

El Gobierno ya tiene listo el borrador deley de responsabilidad ambiental.La norma, que transpone una directivacomunitaria, obligará a las empresas conactividades potencialmente contami-nantes a tener un seguro de responsabi-

lidad para cubrir los daños que puedanocasionar al ecosistema. […].

La idea del Ministerio de MedioAmbiente es cubrir el vacío legal encasos como el vertido de Aznalcóllar en1998, que supuso un gasto a la Adminis-

tración de 240 millones de euros que laempresa responsable aún no ha reem-bolsado. La futura norma mantiene la res-ponsabilidad por los daños durante unperiodo de 30 años.

Las empresas estarán obligadas a tener un seguro de riesgo ambiental

Fuente: El País, 17 de mayo de 2005.

1. La organización y la configuración del trabajoActividades

37

El mercado manda. Para Roberto Alcalde, es necesario enfocarpermanentemente la empresa al cliente e intentar que sus gus-tos personales no influyan nunca en las decisiones de empresa.Para ello hay que estar muy atento a las señales que envía elmercado y que vaticinan cambios en los hábitos del consumi-dor. Esto es muy importante en la gestión de cualquierempresa, pues es habitual que se tome rumbo erróneo cre-yendo que los consumidores harán lo que le guste al presi-dente o al consejero delegado.Es crucial ser modesto en este terreno, observar los gustos delos clientes —para ello se utilizan programas de fidelización yotras herramientas de marketing— y tratar en todo momentode adaptar la oferta a sus necesidades. […].Un cliente más. Procura meterse en los zapatos del consumi-dor, acercarse a sus problemas, sus observaciones, su percep-ción de las tiendas, de los productos, de la decoración...Así puede reaccionar antes que nadie ante un problema, unproducto mal diseñado, una tienda con mal servicio, una deco-ración poco acertada. En resumen, trata de ser un cliente másde sus tiendas.De hecho, Coronel Tapiocca tiene una serie de colaboradoressin sueldo, que se dedican a probar sus productos antes de queéstos salgan al mercado. Son deportistas más o menos experi-mentados, que se encargan de poner a prueba los artículos encondiciones reales. De esta forma, descubren rápidamente las

carencias y pueden apreciar sus virtudes.Cada uno a lo suyo.También tiene claro que la mejor forma deque todo funcione es delegando responsabilidades.Asume quecada uno debe hacer su trabajo y que su función es supervisarlas líneas estratégicas de cada departamento y definir la polí-tica a largo plazo, pero en muy pocas ocasiones debe inmis-cuirse en el día a día. Muchos directivos de grandes empresastienen la costumbre de estar constantemente encima de lo quehacen sus subordinados. Con esa actitud sólo consiguen pro-blemas. No hacen bien su propio trabajo y, además, desmotivanal personal.Motivación máxima. La motivación es fundamental en la polí-tica empresarial que Roberto Alcalde ha implantado en la com-pañía. El presidente de la empresa es el primer implicado en lacausa Tapiocca.Y eso se nota.[…].De hecho, sin motivación habría sido prácticamente imposibleconseguir los resultados que han tenido con los medios de losque han dispuesto, sobre todo en el terreno de comunicacióny marketing.La participación de Alcalde en cuestiones menores, como ladecoración de las tiendas o la Cup 180 —la prueba todoterreno patrocinada por la compañía—, hace que los trabaja-dores se dejen seducir por la pasión del presidente por lo quehace. Sienten, además, que está cerca de ellos, que les escuchay que se preocupa por solucionar sus problemas.

Las claves de la gestión del aventureroHaberse formado profesionalmente en Estados Unidos ha marcado el estilo de gestión de Roberto Alcalde,uno de los fundadores deCoronel Tapiocca.Huye de la burocracia,valora más el fondo que las formas y, lo más importante, fomenta la participación.Éstas sonlas claves fundamentales de su gestión.

30. A continuación presentamos un texto de la revista

Emprendedores, n.o 38 (cfr.). Léelo comprensivamente

e indica:

a) ¿Cuáles son los rasgos más significativos de la cultura de

esta empresa que se aprecian en el texto?

b) ¿Quién ha impulsado la cultura de esta empresa?

c) Con relación al control del trabajo, ¿el empresario delega

o no responsabilidades en sus trabajadores?