Conferencia Sobre La Administracino Basada en Valor

Luis Otero, [email protected], 571 6227320Carrera 14 No 93B – 32 , oficina 301

Importancia de la Administración Basada en Valor

2007


3Información Confidencial – Todos los Derechos Reservados Meritum


Nivel 5ABV forma parte

de la cultura organizacional y

domina en todos losniveles de la organización

Nivel 1La Administración Basada en Valor es desconocida y no apreciada

Nivel 3Medición de resultados al interior de la empresa,

administración financiera y toma de decisiones basadas en la creación de valor económico

Nivel 4Sistema de Incentivos que motiva a la

administración a actuar como accionistas

Nivel 2Bajo compromiso de la alta administración y un uso parcial de

métricas basadas en valor. Se mide el Valor Económico consolidado pero no se explota su potencial

En nuestra experiencia, hemos identificado diferentes niveles de fortaleza de la administración basada en valor en las organizaciones


En nuestra experiencia, hemos encontrado errores comunes que se corrigen implementando la Administración Basada en Valor

Medición de Desempeño

Compensación por Resultados

Toma de Decisiones

Valor de la Empresa

Cultura Organizacional

Estratégicas

Las empresas definen una estrategia y luego estiman los resultados esperados

Operativas

Tienen metas agresivas, sin embargo, el presupuesto lo hacen mirando hacia atrás

Continuamente se toman decisiones que destruyen valor

Las personas no conocen cómo contribuyen a la creación de valor y se enfocan en los resultados de su área en vez de enfocarse en los resultados de la empresa

Las distintas áreas de la empresa no se hablan

La cultura depende del jefe de turno, y no de la cultura empresarial

No hay medición de desempeño

Se miden muchos indicadores que hacen que las personas enfoquen sus esfuerzos en direcciones diferentes y en ocasiones opuestas. Miden lo que no es

Las personas creen que la creación de valor económico es simplemente una medida del área financiera

Las personas son remuneradas a costa de los resultados de la empresa. La gente se burla del sistema

Las personas definen sus indicadores y sus metas

Las empresas pagan por acciones y no por resultados

Nadie sabe cuánto vale la empresa

Las empresas creen valer miles de millones, sin embargo, el presupuesto siempre es un ejercicio de minimización y un proceso de negociación interno

NO HAY ALINEACIÓN

Cuando se pregunta cuál es el norte de la empresa, las personas señalan en distintas direcciones


Medición de Desempeño

Compensación por Resultados

Toma de Decisiones Valor de la Empresa

Cultura Organizacional

Estratégicas

La estrategia define la mejor forma para cumplir con las expectativas de valor de la empresa.

Hacer las cosas que son

Operacionales

Hacer las cosas correctamente

Se incorpora el concepto de valor en la toma de decisiones del día a día. Se fortalece la cultura financiera de la empresa

Las empresas conocen los productos o servicios que crean o destruyen valor. Saben donde enfocar los esfuerzos

El Valor Económico es la medida de control más importante para la empresa

La medición de desempeño refleja el resultado de las decisiones y acciones de las personas. Debe reflejar si se hicieron las cosas correctamente

Se compensa por resultados y no por acciones

Crear valor económico es el resultado más importante para la empresa

Hay un balance entre el corto, mediano y largo plazo. La compensación moviliza a las personas

Es el resultado de un análisis cuidadoso que incorpora conceptos de Riesgo Moral y el Problema de Agencia

El valor de la empresa se convierte en la variable más importante porque incorpora el resultado de implementar exitosamente la estrategia empresarial

Administración Basada en Valor permite la alineación al interior de las empresas para que toda la organización se enfoque en un mismo fin: el incremento sostenible del valor

La ABV debe estar soportada por una cultura organizacional, porque por medio de las personas se logra el cambio. Crear una cultura de excelencia, monitorear continuamente el desempeño, trabajar en equipo, desarrollar el conocimiento financiero, entre otros, son fundamentales en este proceso

El presupuesto debe contestar cómo se van a lograr las metas que justifican el valor de la empresa

Las empresas se comparan con otras y continuamente buscan ser mejores que la competencia

La ejecución mira hacia adelante


Componentes principales de la Administración Basada en Valor


Arquitectura del Valor

Entendimientoeconómico del

negocio

Integración Vertical de la

Firma

Análisis de los derechos de

decisión

Nivel de Descentralización

Contribución al Valor

Centro de Valor 1

Centro de Valor

2

Centro de Valor

n

Valor EconómicoConsolidado

=

Arquitectura del ValorImplementando la ABV



Todo comienza por medir lo que es


OjO ,son Variables Incompletas

Se ha demostrado que las empresas que compensan por indicadores específicos tienden a mejorarlos más que su competencia

Es fundamentar medir lo que es para no caer en la trampa de comprar indicadores o compensar a costa de la rentabilidad de la empresa


El punto de partida es la medición del Valor Económico Agregado o indicadores de valor, que se caracterizan por ser medidas completas

Med

ida Co

mpleta

Asegura que las decisiones que se tom

en

sean las m

ejores para la empresa

El EVA es una Marca Registrada por Stern Stewart & Co


Si bien cualquier proceso de medición comienza con el cálculo del Valor Económico a nivel consolidado, este nivel no permite identificar las unidades del negocio que contribuyen positiva o negativamente en la generación de valor

Se compró materia prima adicional para cubrir un incremento futuro de precios. Se compró en exceso?


La medición consolidada permite ver quévariables de negocio han mejorado y cuáles han empeorado

Se cambió la política de pago de la empresa

Se incremento la planta de personal para responder la demanda


El uso de multiples variables restringe la capacidad de Management y puede llevar a tomar malas decisiones

Las estrategias de creación de valor deben enfocarse en mejorar el resultado consolidado, y dar libertad en cómo se logra balanceando diferentes indicadores

Monitorear indicadores aislados no solo crea islas sino que restringe la capacidad gerencial de la empresa


Es importante monitorear los indicadores financieros para evaluar el balance entre estos


Las empresas deben conocer dónde enfocar sus esfuerzos y dónde no hacerlo

La medición tradicional de indicadores no permiten saber quéproductos o servicios están creando valor, y por lo tanto, no se puede definir una estrategia ni tomar buenas decisiones


Conocer qué líneas de negocio y productos crean o destruyen valor, permite definir estrategias. Si no se tiene esta medición no se pueden tomar acciones para enfocarse en lo que importa

Objetivo

Meta

Integrar productos para optimizar capital invertido y diluir costos fijos


Vender o restructurar esta línea de negocio


Conocer cómo estoy y el potencial de creación de valor es fundamental en este proceso

La creación de valor depende de la rentabilidad actual y las expectativas futuras


Estrategia y Ejecución

Valor de la Empresa

Planeación Estratégica

Metas de MejoraMapas de Valor e Indicadores

Generación de Iniciativas

Toma de Decisiones

Medición y Seguimiento

Estrategia y EjecuciónImplementando la ABV



Es fundamental alinear el valor de la empresa, la definición de metas, la estrategia, la toma de decisiones y la ejecución


Conocen el Valor de la Empresa, porque tienen muy claro que lo que no se mide no se puede administrar

Conocen cuánto valor crea la empresa a nivel consolidado y a su interior

Saben que unidades de negocio, productos o servicios contribuyen positiva o negativamente a la creación de valor




Definen metas claras de creación de valor (metas multianuales). Que se calculan a partir de la brecha de valor

Así, desde la definición de la estrategia hasta el proceso de presupuestación, se enfocan en cumplir o exceder las metas definidas






La Estrategia se orienta en definir el mejor camino para cerrar la brecha de valor en un plazo definido

La organización se enfoca en cerrar la brecha de valor con las decisiones y las acciones de cada día

Los esfuerzos combinados de todos los miembros de la organización traen resultados sobresalientes


El valor de mercado es el resultado de implementar exitosamente la estrategia y permite identificar metas de creación de valor

Si las empresa no crean valor no pueden reducir la brecha y, de no hacerlo, su valor de mercado se veráafectado negativamente


Se definen mejoras esperadas multianuales



Las mejoras esperadas deben ser consistentes con el valor de mercado y las expectativas futura de crecimiento

El análisis de comparables permite identificar la posición competitiva de la empresa frente al mercado y definir mejoras esperadas

Rentabilidad Actual

Valor Futuro

¿Vendo?


Comparado con el BSC se definen indicadores claves del negocio. No solo incluimos medidas financieras sino palancas que aseguren la sostenibilidad del negocio “signos vitales del negocio”

Segmentación de Clientes

Corto largo plazo

Socios Estratégicos

Clientes

Procesos

Bloques de Compra / Importar

Outsourcing no misionales

Variabilización Salarial

Mejorar las bases de datos

Ventas de activos improductivos

Prioritizar y Medir

OjO: Casi todos los indicadores, excepto las métricas basadas en valor, se pueden mejorar con inversión de capital




Estrategia de rentabilidad a través de Volumen o, con diferenciación, incrementando el margen

El análisis de comparables permite identificar la estrategia de cada empresa y, a la vez, definir el camino óptimo hacia la creación de valor

Zona de Creación de Valor


x

An

áli

sis

de

l S

ec

tor

Venta de inventarios obsoletos y redistribución de las bodegas

El estudio de referentes nacionales e internacionales permite identificar las metas de mejora de cada indicador

Meta de Corto Plazo


Las empresa se comparan con las demás y continuamente buscan ser mejores


Sistema de Compensación

Análisis del Mercado Salarial y del plan actual

Patrimonio a Riesgo

Composición variable por

Niveles

Calibración y Financiación del

Sistema

Indicadores Económicos y Estratégicos

Mejoras Esperadas

Banco de Bonos




“Strech Goals”Claves para calibrar el sistema de compensación

El presupuesto debe responder, ¿cómo cumplir con las mejoras esperadas derivadas del valor de mercado?

Adicionalmente se definen metas sobresalientes que incentiven resultados superiores


Banco de Bonos

“Strech Goals”

La calibración del sistema de compensación va más allá de definir las metas


El sistema de compensación debe fomentar el pensamiento a largo plazo, manteniendo el balance entre el costo, la motivación y la retención


Los sistemas de calificación deben evaluar los signos vitales del negocio.

Es común encontrar empresas que se inundan con un gran número de indicadores, convirtiendo a las personas en microgestores


Calificar la gestión debe ser una tarea continua de las empresa, haya o no compensación por resultados


Cada día mas empresa incorporan esquemas de compensación más avanzados como opciones, apreciación de acciones, y pago con acciones fantasma o reales


Los sistemas de compensación con acciones permiten alinear los intereses de la administración con el de los inversionistas


Liderazgo y Cultura

Entrenamientos en Creación de

Valor

Generación de Reportes

Gerenciales

Modelos de Toma de

Decisiones

EVAluación de Iniciativas

Formación de Entrenadores

Trabajo en Equipo

Alineación de la Alta Dirección

Cultura


Nosotros Aprendemos y Retenemos:

10% de lo que oímos

15% de lo que vemos

20% de lo que oímos y vemos

40% de lo que discutimos

80% de lo que experimentamos directamente

90% de lo que enseñamos

Brady (1989)

Debe incluir a TODA LA ORGANIZACIÓN

Cultura

El cambio se logra por medio de las personas


FCL = EVA

El uso de herramientas de toma de decisiones no son de uso exclusivo del área financiera

Ayudamos en el proceso de fortalecer el conocimiento financiero de la empresa para que se apropien de las herramientas desarrollados

Cultura

La sumatoria de la contribución de cada individuo en la organización da resultados significativos


Cultura

El uso de reportes gerenciales fortalece la cultura de valor en las organizaciones

Los reportes sirven para comunicar continuamente el desempeño y hacer una gestión continua


Cultura

El uso de reportes gerenciales (gerenciales) fortalece la cultura de valor en las organizaciones

10 12

38 23

Alivio de Cuello de Botella

Upgradetecnológico

-4

Decisión:

Esperar un tiempo a que baje el precio de los equipos

La evaluación económica de todas las iniciativas, tanto estratégicas como no, es importante para evaluar su aporte y para hacer seguimiento, algo que no hace un gran número de empresas

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Contacto: Luis Otero

Correo: [email protected]

Teléfono: 571 6227320

Dirección: Carrera 14 No 93B – 32 , oficina 301




Los empleados deben pensar, actuar y ser remunerados como accionistas.

� Un plan de compensación debe fomentar los resultados superiores en la organización , esto se logra cuando los empleados tienen un porcentaje de su riqueza en riesgo (WAR = Wealth atRisk), lo cual incrementa el compromiso por lograr buenos resultados.

� Bancos de Bonos se diseñan para incentivar el pensamiento a largo plazo, de tal manera que los individuos reciban los beneficios económicos solo si las mejoras alcanzadas son sostenibles en el tiempo. Asimismo, eliminando los techos y los pisos se fomenta el desempeño sobresaliente

� El plan de compensación debe ser autofinanciable. Los planes de compensación ofrecen un beneficio en la flexibilidad financiera de las empresas convirtiendo costos fijos en variables. Es fundamental que un porcentaje significativo de la compensación esté atado al resultado económico de las empresas para evitar dificultades financieras en un ciclo económico negativo de la compañía

� Una correcta definición de indicadores de medición de desempeño alineados con el incremento del valor es fundamental para el éxito de los planes de compensación. Maximizar los indicadores financieros convencionales no siempre refleja un mayor valor para los inversionistas. Se debe compensar por resultados y no por acciones

� El sistema de compensación debe crear incentivos para que los administradores elijan estrategias e inversiones que incrementen de manera sostenida el valor para los inversionistas, manteniendo elbalance entre la motivación, la retención de talentos y el costo para la empresa

Sistemas de Compensación

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