Embed Size (px)
Citation preview
41
CONCLUSIÓNES 1. Todo trabajador debe de poseer un conjunto de competencias básicas para
desarrollar exitosamente sus actividades dentro de la empresa; por lo que la competencia laboral es fundamental para identificar la habilidad demostrada, aplicar conocimientos, aptitudes, intereses, rasgos, valor u otras características personales; con el fin de lograr la adecuación persona- puesto para que sepa responder apropiadamente a posibles problemáticas especificas del puesto.
2. La identificación de competencias es primordial para el adecuado análisis del
puesto a cubrir, para lo cual existen varios métodos que facilitan el proceso de analizar el trabajo determinando los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, que el empleado necesita para poder cumplir con las expectativas del puesto; ya que estos métodos tiene como finalidad el logro de los objetivos que tal ocupación persigue.
3. El reclutamiento parte de las necesidades previamente identificadas por
Recursos Humanos, entre las cuales se encuentran las competencias documentadas que cada puesto requiere y de esta forma atraer a la organización a los candidatos potenciales más adecuados para la vacante.
4. El proceso de selección busca entre un número de personas pre-
seleccionadas (usualmente una terna) y elige a los candidatos más competentes para el puesto a cubrir, por medio de técnicas de selección que ayudan a identificar las habilidades, aptitudes y conocimientos del candidato.
5. Es indispensable realizar la inducción correspondiente; para que el empleado pueda acoplarse al nuevo entorno laboral, dándole a conocer información general de la empresa, guía disciplinaria interna y estructura de mandos jerárquica.
6. La evaluación de competencias es fundamental para determinar el grado de
congruencia entre las exigencias de un trabajo y las características de una persona, para establecer su probabilidad de éxito en el mismo y decidir su contratación, su ascenso o recomendar un proceso de desarrollo.
7. El programa de capacitación es un proceso educativo de corto plazo en función de objetivos definidos; que ayuda a desarrollar las habilidades, conocimientos y aptitudes deficientes del empleado, identificadas en el proceso de evaluación de competencias.
42
RECOMENDACIONES 1. Se sugiere que todo Jefe o Encargado de los Procesos de Recursos
Humanos de una empresa, conozca las competencias básicas de los diferentes puestos en la organización; para asegurar el éxito del empleado al momento de desarrollar sus actividades cotidianas, así como su capacidad de respuesta antes las posibles problemáticas que un puesto puede presentar.
2. Se recomienda que el Área de Recursos Humanos, previó al proceso de
reclutamiento y selección de personal, identifique las competencias de cada puesto a cubrir; por medio de alguno de los métodos descritos en el presente documento.
3. Al Encargado de Reclutamiento de personal se le propone, tomar en cuenta
en su proceso, las competencias documentadas que cada puesto requiere; para elegir la terna de candidatos potenciales más apropiados para el puesto.
4. Al Responsable del Proceso de Selección, se le aconseja escoger las
técnicas que mejor identifiquen las habilidades, aptitudes y conocimientos, que ayuden a elegir al candidato más competente para el puesto.
5. Se sugiere al Área de Recursos Humanos, proporcionar al empleado una adecuada inducción con información general de la empresa, guía disciplinaria interna y estructura de mandos jerárquica.
6. Se propone que el Área de Recurso Humanos, establezca un programa de
evaluación de competencias, que se lleve a cabo con la periodicidad que la empresa considere necesaria, aplicando el método que mejor se apegue a las necesidades de la organización.
7. Al Área de Recursos Humanos, se le aconseja establecer un programa de
capacitación, orientado a fortalecer las deficiencias identificadas en el proceso de evaluación de competencias.
43
BIBLIOGRAFÍA
1. Agudelo, Santiago, (1998) ; Certificación de competencias laborales; Montevideo, Cinterfor/OIT
2. Apuntesgestion.com; http://www.apuntesgestion.com
3. ASODEFENSA; http://www.asodefensa.org
4. Bunk (1994); La Transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales, Revista CEDEFOP No1
5. Biblioteca Virtual de Economía y Enciclopedia Multimedia
Interactiva; http://www.eumed.net
6. Chiavenato, I. (2007). “Administración de Recursos Humanos El Capital Humano de las Organizaciones”. Mc Graw Hill, Octava Edición.
7. Competencia, Fases y Aplicación; http://www.bvsops.org
8. Desarrollando un Curriculum; http://www.bvsops.org
9. Emagister; http://www.emagister.com
10. Espacio Interuniversitario de Recursos para el EEES;
http://www.recursoseees.uji.es
11. Gestiopolis; http://www.gestiopolis.com
12. International Labour Organization; http://www.ilo.org
13. Mailxmail.com; http://www.mailxmail.com
14. Organización Internacional del Trabajo (OIT); http://www.ilo.org
15. Pujol, Jaime (1980); Análisis Ocupacional. Manual de aplicación para instituciones de formación, Cinterfor/OIT, Montevideo.
16. Tatum; http://www.tatumglobal.net
17. Universidad Católica Los Ángeles Chimbote; http://www.uladech.edu.pe
18. University of California; http://www.cnr.berkeley.edu
19. Wikilearning; http://www.wikilearning.com
GLOSARIO Actitud: Disposición de ánimo manifestada de algún modo.
44
Adiestramiento: Acción directa de guiar o encaminar a otras personas. Aptitud: Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad. Assesment Centers: Centro de desarrollo y evaluación. Cedula: Documento en que se registra o se toma nota de algunas cosas ,hoja de trabajo que se llenan con datos pertinentes. Destrezas: Habilidad, arte, primor o propiedad con que se hace algo. Developing: Desarrollo Disímil: Distinto, diferente. Eficacia: Es una medida del logro de resultados. Eficiencia: Es la utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles. Examen Proyectivo TAT: Es un instrumento para la exploración profunda de la personalidad que puede ser aplicado en niños, adolescentes y adultos. Se compone de láminas acromáticas que se presentan al sujeto, quien elabora historias a partir de ellas. Su análisis le permite al profesional inferir los deseos, esperanzas, temores, conflictos y experiencias encubiertos que el sujeto proyecta en ellas y que se interpretan, fundamentalmente, con referencia a la lista de necesidades y presiones de Murray. Exógenos: Causas y fuerzas originadas en el exterior de la organización. Formador: Persona encargada de impartir una capacitación. Función de Línea: Son las funciones que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Función de Staff: Son aquellas funciones que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Habilidad: Capacidad y disposición para algo. Pruebas psicotécnicas: Test diseñados para reflejar tanto el nivel de inteligencia, las aptitudes específicas y las capacidades de un candidato, como los rasgos de su personalidad, intereses, o valores personales, etc. de una manera objetiva, y con un uso muy extendido por parte de las empresas y de las consultorías de selección. La composición de este conjunto de test está en función del tipo de características que se desean conocer. No todos miden lo mismo, la elección viene dada por el objetivo que se pretende conseguir.
45
Pruebas psicométricas: pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Roles: Papeles que desempeña una persona o grupo en cualquier actividad Sesgo: Inclinación o rumbo. Staff: Conjunto de personas que entorno y bajo el mando del director de una empresa o institución, coordina su actividad o le asesora en la dirección.
46
APENDICE O ANEXOS
47
ANEXO No. 1
Ejemplo cuestionario Análisis Ocupacional.
Ministerio de Hacienda
Unidad Técnica de Recursos Humanos
Cuestionario para Análisis Ocupacional
Fecha de Recibido: ___ de ________________ 200 ______
CLASE A LA QUE SE PROPONE EL
PUESTO:_________________________________________
II).- Aspectos Organizacionales: (Debe ser llenado por el Jefe Inmediato).
2.1).- Cite la fuente oficial que avala la actual estructura de la Dependencia.
______________________________________________________________________
______
______________________________________________________________________
______
______________________________________________________________________
______
______________________________________________________________________
______
______________________________________________________________________
______
I).- Datos Generales
____________ ___________ _____________
1er. Apellido 2°Apellido Nombre
Estudios Realizados: Grado Obtenido o
último año aprobado
Primaria: [ ] ____________________
Secundaria: [ ] ___________________
ParaUniversitaria: [ ] ____________________
Universitaria: [ ] ____________________
Otros Estudios: [ ] ____________________
_________________________________________
_________________________________________
_____________ __________________
Nº de Puesto Cód.Presupuesto
Clasificación Actual: ___________________
_______________ ___________________
Especialidad Subespecialidad
Uni. Organizativa: _____________________
Ubic. Geográfica: ______________________
El estudio del puesto que se solicita se refiere
a una:
[ ] Reasignación [ ] Clasificación
[ ] Asignación [ ] Cambio de
[ ] Reclasificación Especialidad
48
2.2).- Cite los objetivos específicos de la unidad.
______________________________________________________________________
______
______________________________________________________________________
______
III- Justifique los cambios que generan la presente solicitud de estudio del puesto.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________
IV- Detalle el (los) proceso(s) donde se localiza el puesto (si es necesario utilice hojas
adicionales).
Nombre del proceso:
Insumo Procedimientos Resultados Usuarios
Elementos requeridos
para la consecución de
un producto o servicio.
Pueden ser tangibles o
intangibles (materia
prima, información
recursos financieros,
humanos, etc).
Actividades o grupo de
actividades que emplea
un insumo y lo
transforma en un
producto o resultado.
Bien o servicio que se
genera como resultado
del proceso de
producción. Puede ser
intermedio (como
insumo para continuar el
proceso) o final.
Personas y/o unidades
que utilizan los
resultados generados por
el proceso de
producción, pueden ser
intermedios o finales.
V).- Indique la clasificación de los puestos con tareas similaes que intervienen en el
proceso.
______________________________________________________________________
______
______________________________________________________________________
______
VI).- Descripción del trabajo (Debe ser llenado por el servidor solicitante)
1).- Descripción de las tareas:
49
Exponga en forma clara y concisa cada tarea comenzando por la que considera más
importante.
Empiece cada frase con un verbo infinitivo. (Ej. Mecanografía barrer, elaborar,
confeccionar, etc).
2).- Indique la fecha a partir de la cual ejecuta estas tareas: __ de _________ de 200___.
Que Hace
Como lo Hace
Para que lo Hace
VII).- Identificación de factores: (pueden llenarse varias casillas según el caso).
1. Responsabilidad
2. Relaciones de trabajo
[ ] Errores en el trabajo
[ ] Análisis y evaluación de la información
[ ] Toma de decisiones
[ ] Recomendaciones
[ ] Otros: _________________________
_________________________
[ ] Equipo y Materiales
[ ] Herramientas
[ ] Documentos confidenciales
[ ] Recursos Humanos
[ ] Valores y/o dineros
2.1). El desempeño del cargo origina
relaciones constantes con :
[ ] Compañeros de la Unidad
[ ] Funcionarios de otras unidades de la
Institución
[ ] Funcionarios de otros organismos e
Instituciones
[ ] Públicas [ ] Privadas
[ ] Público en General
2.2). El tipo de relación implica ejercer:
[ ] Instrucción [ ]Persuación
[ ] Supervisión [ ] Brindar
Información
[ ] Negociación [ ] Buscar Información
[ ] Consejo/Asesoría [ ] Recibir
Información
[ ] Otros: ___________________________
_____________________________________
_____________________________________
50
3. Independencia
4).- Condiciones de trabajo:
128
128
Portal Hacienda Digital Ministerio de Hacienda, https://www.hacienda.go.cr/Msib21/Espanol/Direccion+Administrativa+y+Oficialia+Mayor/Unidad+Tecnica+de+Recursos+Humanos/FormulariodelCuestionariodeAnalisisOcupacional.htm
[ ] Sigue métodos y procedimientos
establecidos
[ ] Decide sobre métodos y técnicas de
trabajo
[ ] Recibe supervisión constante
[ ] Por resultados obtenidos
[ ] Otros: ____________________________
_____________________________________
_____________________________________
[ ] Aplica criterios propios
[ ] Sigue instrucciones precisas
[ ] Recibe instrucciones generales
[ ] Formula y aplica políticas Institucionales
[ ] Jornada laboral rotativa
[ ] Sin límite de horario
[ ] Giras de trabajo
[ ] Ambiente normal de trabajo
[ ] Insalubres
[ ] Inclemencias del tiempo
[ ] Esfuerzo físico
[ ] Esfuerzo mental
[ ] Otros: ____________________________
_____________________________________
_____________________________________
VIII.- Declaración Jurada:
Bajo fe de juramento hacemos constar que lo indicado en el presente cuestionario es correcto
_________________ ______________ _________________ ________________
Firma del solicitante Fecha Firma del Jefe Fecha
51
ANEXO No. 2 Ejemplo Matriz DACUM
Fuente: OIT, http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xvii_i.htm
52
129
129
OIT, http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xvii_i.htm
53
ANEXO No. 3 Ejemplo Método AMOD
II. Ejercitación del método AMOD.
Conformación del Panel
Participan del panel de discusión trabajadores con probada experiencia y algunos de sus supervisores. La experiencia es guiada por un facilitador quien cuenta con la ayuda de un colaborador, que redacta los enunciados correspondientes a las competencias evocadas por los expertos, y preferentemente, con otra persona que registra los puntos críticos que surgen a lo largo de la ejercitación.
Además, participan otras personas en calidad de observadores (instructores de capacitación, diseñadores de guías didácticas).
La construcción de un mapa de Competencias Laborales con el método AMOD, supone la ejecución de los siguientes etapas.
Primera etapa: Tormenta de ideas.
Una vez constituido el panel de expertos, la primera etapa consiste en promover la discusión entre los participantes, en torno a la identificación de las competencias o habilidades críticas que debería poseer el perfil laboral examinado.
Conforme el facilitador va guiando la discusión de los panelistas, el colaborador va registrando en tarjetas las competencias evocadas por los expertos, las que, preferentemente, deben traducirse en enunciados que correspondan al formato: Verbo + Objeto + Condición.
A fines de poder ayudar a visualizar lo producido por el panel, las tarjetas van siendo colocadas en una pared, sin otro criterio que el de su orden de aparición.
De acuerdo a los enunciados elaborados, el facilitador guiará el debate hacia tópicos que no hayan aparecido o que presenten cierto grado de dificultad en su explicitación. Las preguntas orientadoras del debate estarán dirigidas a indagar sobre los "problemas" y "dificultades" considerados como más significativos para el perfil abordado.
En este sentido, es conveniente que el otro colaborador vaya registrando las dificultades, que servirán como información para las fases posteriores.
Una vez terminados todos los enunciados correspondientes a la identificación de las competencias críticas, se procede a una revisión de lo producido a fin de lograr el consenso de los panelistas.
54
A continuación, se presentan los resultados correspondientes a esta primera etapa, producidos por el panel durante la ejercitación del método en el Seminario - Taller.
Diseña y Capatita
Diseña mapa de
habilidades
Hacer curso vivencial
para la gente
Orientar a problemas de
desempeño
Evaluar problemas
Medir incidencia
Ejercicio AMOD - Indentificación de Competencias Claves
Función: GESTOR DE CAPACITACIÓN
Evaluar previamente el
curso
Definir indicadores de
mejora
Adecuada identificación
de necesidades
Distingir entre saberes
operativos y
actitudinales
Modificar el entorno de
trabajo
Evaluar la experiencia de
actividades de capacitac.
realizadas
Adecuada identificación
de necesidades
Llegar al alto mando de
la empresa
Diagnóstico previo
Balancear el nivel del
curso
Establecer el nivel de
formación previa
Medir y evaluar la meta
establecida
Diseñar un curso que
demuestre el saber
hacer
Construir indicadores de
productividad y
sempeño de la org.
Identificar compromiso
del alto mando
Manejar el tiempo de
capacitación
Adaptarse a la necesidad
inmediata del cliente
Tener procedimiento
p/captar necesidades del
cliente
Identificar buenos
profesionales
Adecuar el costo a las
expectativas del cliente
Explicar la capacitación
Manejar la logística:
docente/ programa/
salas/ apunte/
materiales/ horarios/
motivación
Ralizar crítica objetiva a
la empresa
Legar al dueño (PyME)
Traducir necesidades
(PyME)
Observar en piso (PyME)
Conocimiento
especializado del tema
Involucrar al especialista
Agrupar PyME para
aumentar escala y
disminuir costos
Involucrar a la persona
en la capacitación
Medir el resultado en el
trabajo
Conocimiento de
diferentes tecnologías
educativas
Adecuar técnicas
educativas a la
circunstancia
Seleccionar técnica e
instructor
Seleccionar instructor
acorde a población
Diseñar prog. formación
de formadores
Relacionar efectividad y
técnica
Complementasr distintas
técnicas edu.
Movilizar recursos
tecnol. P/capacitar
Diseño de materiales
sistematizar formatos de
guías
Capacidad de resolver
problemas
Contactos sistemáticos
con clientes sobre activ.
y resultados
Informar al potencial
cliente de otros clientes
Escuchar necesidades
del cliente
Cambiar lo que tengo a
lo que se necesita
Persuadir y ofrecer
diferentes alternativas
Cerrar el contrato
Elaborar informes
parciales sobre
novedades relavantes
Generar informes final
Mejorar la oferta
Total tarjetas: 68
Etapa I: Torbellino de Ideas
Hablar lenguaje del
operario
Contacto de confianza
con operarios
Adecuar lenguaje a la
contraparte
Seguridad y
profesionalismo
Cumplir lo pactado
Comprender
problemática empresa
Gestionar el cobro
Ganar al supervior
Hacer que otro
comprenda benefic. de
la capacitación
Conocimientos de
problemas del área
Formac. Previa al
supervisor
p/involucrarlo
55
Segunda etapa: Primer agrupamiento de los enunciados.
Finalizado el torbellino de ideas, se realiza un primer agrupamiento de los enunciados, suprimiéndose aquellas tarjetas cuyos contenidos se superponen o no son lo suficientemente distintivos.
A continuación se presentan los resultados de esta etapa, producidos por el panel durante la ejercitación del método en el Seminario - Taller.
Etapa II: 1er Ordenamiento
Identificar compromiso
del alto mando
Identificar buenos
profesionales
Diseño de materiales
sistematizar formatos
de guías
Adaptarse a la necesidad
inmediata del cliente
Tener procedimiento
p/captar necesidades del
cliente
Manejar la logística:
docente/programa/
salas/ apuntes /
materiales / horarios/
motivación
Movilizar recursos
tecnológicos para
capacitar
Manejar el tiempo de la
capacitación
Llegar al alto mando de la
empresa
Involucrar
especialistas
Complementar distintas
técnicas educativas
Distinguir entre saberes
operativos y actitudinales
Modificar el entorno de
trabajo
Conocimiento
especializado del
tema
Relacionar efectividad y
técnica
Adecuada identificación
de necesidades
Capacidad de negociar
con el empresario PYME
Diseñar prog.
Formación de
formadores
Orientar a problemas de
desempeño
Capacidad de navegar en
la gran empresa
Seleccionar instructor
acorde a poblaciónExplicar la capacitación
Cerrar el contratoSeleccionar técnica e
instructor
Adecuar el costo a las
expectativas del cliente
Persuadir y ofrecer
diferentes alternativas
Adecuar técnicas
educativas a la
circunstancia
Comprender problemática
empresa
Cambiar lo que tengo a lo
que se necesita
Mejorar la oferta
Ejercicio AMOD- Identificación de Competencias Claves
Función: GESTOR de CAPACITACIÓN
56
Tercera etapa: Identificación de las principales áreas de competencias.
Esta etapa consiste en la identificación –por parte del panel- de áreas de competencias lo suficientemente generales cómo para poder reagrupar las habilidades o subcompetencias identificadas y ordenadas en los pasos anteriores.
Una vez consensuadas dichas áreas por el panel, se ubicarán bajo cada título –en forma de columna- las tarjetas con los enunciados asociados a la categoría, teniendo como criterio un ordenamiento de arriba hacia abajo. Dicha direccionalidad indicará un camino que va de las habilidades más simples a las más complejas. Este proceso se repetirá tantas veces como áreas generales se hayan identificado.
A su vez, este proceso permitirá realizar una segunda "depuración" de aquellas tarjetas, cuyos enunciados no resulten ser lo suficientemente distintivos.
El producto final de esta etapa será una representación que permite visualizar rápidamente los diferentes niveles de complejidad, tanto dentro de un área como entre áreas diferentes de competencias.
Etapa II: 1er Ordenamiento
Observar en piso
(PYME)
Agrupar PYMES para
aumentar escala y
disminuir costos
Informar el potencial
cliente de otros clientes
Balancear el nivel del
curso
Contactos sistematicos con
cliente sobre actividades y
resultados
Establecer el nivel de
formacion previaGestionar el cobro
Diseñar mapa de
habilidades
Evaluar problemas
Evaluar la
experiencia de
actividades de
capacitacion
realizadas
Diagnostico previo
Total tarjetas:63
Ejercicio AMOD - Identificacion de Competencias Claves
Funcion: GESTOR de CAPACITACION
57
A continuación, se presentan los resultados producidos por el panel durante la ejercitación del método, correspondientes a esta tercera etapa.
Cuarta etapa: Construcción del Curriculum de Formación
Una vez establecidas las diferentes columnas de las habilidades o subcompetencias requeridas para alcanzar las competencias generales (o áreas de competencias), se procede a un último reordenamiento, comparando todos los enunciados y reagrupándolos en módulos de formación. Para esto, se tendrá en cuenta el siguiente criterio: con qué comienza, con qué sigue, y con qué termina la formación.
Lo que se busca en esta fase es construir grupos o familias de subcompetencias pertenecientes a las diferentes áreas generales, de forma tal de poder establecer un orden jerárquico, que puede ir de lo más simple a lo más complejo o de lo práctico a lo teórico, según lo considere pertinente el panel de expertos.
La consigna para llevar adelante el agrupamiento de las subcompetencias en módulos de formación, opera con el siguiente criterio de restricción: sólo se puede seleccionar una subcompetencia, si previamente se ha seleccionado la que la precede en la columna.
Estrategia Deteccion demanda Desarrollo curicular Implementacion Evaluacion Actitudes Comunicación
Capacidad de navegar
en la gran empresa
Adecuada
identificacion de
necesidades
Conocimiento
diferentes
tecnologias
educativas
Establecer el
nivel de
formacion
previa
Evaluar
problemas
Seguiridad y
profesionalismo
Adecuar
lenguaje a la
contraparte
Tener procedimiento
p/captar necesidades
del cliente
Observar en piso
(PYME)
Involucar
especialistas
Balancear el
nivel del curso
Orientar a
problemas
de
desempeño
Escuchar
necesidades del
cliente
Ganar al
supervisor
Capacidad de negociar Diseñar habilidades
Adecuar tec.
Educativas a
circunstancia
Involucrar
personas en la
capacitacion
Construir
indicadores
productivos y
desempeño
Capapcidad de
resolver
problemas
Contacto de
confianza con
operarios
Identificar
compromiso del alto
mando
Comprender
problemas en la
empresa
Definir perfiles y
seleccionar
instructor
Hacer curso
vivencial para la
gente
Medir
incidencia
Cumplir lo
pactado
Elaborar
informes
parciales
sobre
novedades
relevantes
Adecuar el costo a las
expectativas del
cliente
Dinstinguir entre
saberes operativos
y actitudinales
Diseñar programa
formacion de
formadores
Medir y evaluar
la meta
establecida
Generar
informe final
Gestionar el
cobro
Llegar al
dueño
(PYME)
Cerrar el contratoManejar el tiempo
de la capacitacion
Diseñar materiales
sistematizar guias
Formacion
previa al
supervisor
p/involucrarlo
Realizar
critica
objetiva a la
empresa
Contactos
sistematicos
con cliente
sobre
activiades y
resultados
Llegar al alto mando
de la empresa
Movilizar recursos
tecnologicos
p/capacitacion
Relacionar
efectividad y
tecnica
Medir
resultados
en el trabajo
Informar
potencial
cliente de
otros clientes
Modificar el entorno
del trabajo
Manejar la logistica:
docente/
programa/ salas /
apuntes /
materiales /
horarios/
motivacion
Evaluar experiencia
acts. De cap.
Realizadas
Total tarjetas: 50
Ejercicio AMOD - Identificacion de Competencias Claves GESTOR de Capacitacion Etapa III: Areas de Competencias Ordenamiento de menor a mayor complejidad
58
El producto final será una serie de módulos que agruparán subcompetencias, pertenecientes a diferentes áreas, de niveles de complejidad similar, tal como queda representado en el cuadro de visualización que a continuación se presenta.
También, se presentan los resultados producidos por el panel durante la ejercitación del método, correspondientes a esta cuarta etapa.
Diseño Curricular. Gestor de Capacitación
Estrategia Implementación Evaluación Actitudes Comunicación
2 1 3 3 2 1 1
2 1 3 3 2 1 1
4 1 3 6 2 4 1
7 4 5 6 4 4 4
8 5 5 6 6 4 4
8 7 5 7 6 7
8 5 7 6 7
8 5
8
8
Detección demanda desarrollo
curricular
Diseño
Ejercicio AMOD- Diseño Curricular Función: Gestor de capacitación
Armado de módulos de
capacitación
Visualización
59
Diseño Currículum para capacitación
Adecuada
identificación de
necesidades
Capacidad de
navegar en la gran
empresa
Conocimientos de
diferentes
tecnologías
educativas
Capacidad de
negociar
Adecuar lenguaje a
la contraparte
Tener
procedimiento p/
captar necesidades
del cliente
Involucrar al
especialista
Comprender los
problemas de la
empresa
Seguridad y
profesionalismoEvaluar problemas
Adecuar técnicas
educ. a
circunstancias
Construir
indicadores
produto y
desempeño
Ganar al supervisorCapacidad de
resolver problemas
Establecer el nivel
de formación previaCumplir lo pactado
Contacto de
confianza con
operarios
Orientar a
problemas de
desempeño
Balancear el nivel
de cursoMedir incidencia
Observar en piso Gestionar el cobro
Diseñar mapa de
habilidades
Elaborar informes
parciales sobre
novedades
relevantes
Escuchar
necesidades del
cliente
Llegar al dueño
(PyME)
Módulo IV Módulo III Módulo II Módulo I
Ejercicio AMOD - Diseño de curriculum para capacitación. Función: Gestor de Capacitación.
60
Diseño Currículum para capacitación.
Quinta etapa: proceso de evaluación y autoevaluación.
Luego de construido el mapa AMOD se procede al desarrollo de la autoevaluación, aplicando una escala que varía entre 3 y 6 niveles:
0: no puede desarrollar la competencia.
1: puede desarrollar la competencia, pero bajo constante supervisión.
2: puede desarrollar la competencia, pero con eventual asistencia.
3: puede desarrollar la competencia sin supervisión.
4: puede desarrollar la competencia sin supervisión, con un buen nivel de calidad.
5: puede desarrollar la competencia con calidad y velocidad, mostrando iniciativa y adaptabilidad frente a situaciones imprevistas.
6: puede desarrollar la competencia con calidad y velocidad, mostrando iniciativa, adaptabilidad y pudiendo conducir a otros en el desarrollo del trabajo
Se entrega el mapa AMOD a los trabajadores, quienes se autocalifican con la escala antes mencionada.
Distinguir entre
saberes operativos
y actitudinales
Involucrar personas
en la capacitación
Identificar
compromiso de alto
mando
Adecuar el costo a
las expectativas del
cliente
Definir perfiles y
seleccionar
instructor
Hacer curso
vivencial para la
gente
formación previa al
supervisorCerrar el contrato
Diseñar programa
de formación de
formadores
Medir y evaluar la
meta establecida
Relacionar
efectividad y
técnica
Llegar al alto mando
de la empresa
Diseñar materiales
p/ sistematizar
guías
Medir resultados en
el trabajo
Manejar el tiempo
de la capacitación
Modificar el
entorno del trabajo
Movilizar recursos
tecnológicos p/
capacitar
Generar informe
final
Contactos
sistemáticos con
cliente sobre
resultados
Evaluar
experiencias
Manejar la logistica:
docente/
programa/ apuntes/
materiales/
horarios
Realizar crítica
objetiva a las
empresa
Información
potencial cliente
de otros clientes
Agrupar PyMES para
aumentar escala y
disminuis costos
Ejercicio AMOD - Diseño de curriculum para capacitación. Función: Gestor de Capacitación.
Módulo V Módulo VI Módulo VII Módulo VIII
61
Cada trabajador coteja luego su calificación con la del supervisor, y, a partir de allí, comienzan las acciones de capacitación.
Cada vez que el operario siente que ha mejorado o alcanzado un logro, procede a recalificarse y lo confirma con el supervisor.
Cada vez que ha cumplido con el aprendizaje de una subcompetencia, el comité de expertos –compuesto por trabajadores, supervisores y representantes del área de recursos humanos- quienes, por otra parte, son las mismas personas que conformaron el panel de discusión, lo evalúa a partir de la observación del desempeño y valida el aprendizaje, otorgándole un certificado de las competencias adquiridas.
130
130
OIT,
http://cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/banco/id_nor/amod/i
ndex.htm
62
ANEXO No. 4 Ejemplo Método SCID131
131
OIT, Cinterfor,
http://www.oitcinterfor.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xix_i.h
tm
OCUPACIÓN: enfermero(a) registrado(a) tarea: C2 ayudar al paciente con su higiene personal (preparación baño, higiene bucal)
PASOS PATRÓN DE EJECUCIÓN
EQUIPOS HERRAMIENTAS
MATERIALES CONOCIMIENTOS SEGURIDAD DECISIONES INDICACIÓN
Operaciones ejecutadas
para realizar la tarea
Indicaciones para realizar bien cada
paso
Descripción detallada para
cada paso
Básicos, de procedimientos
y aplicados
Medidas de protección
suya y de terceros
Que decisiones debe tomar
para realizar el trabajo
Datos claves para las
decisiones que toma
B2.1 Preparar los
materiales necesarios
Reúne todos los elementos
necesarios según estado del
paciente
Toallas, grasas, materiales
de cuidados al paciente
Productos materiales e
utensilios de higiene
personal
Desinfección uso de
materiales de protección
Seleccionar los materiales a
emplear cuidado de
higiene a suministrar
Basarse en el
conocimiento del
estado del paciente
B2.2 Ubicar al paciente en
la posición requerida
Establece el grado de dependencia
del paciente
Uso de equipos de
movilización requeridos
Anatomía básica uso de
equipos de soporte
Uso de materiales de
protección
Elegir la mejor ubicación
para la seguridad del
paciente
Habilidades de
escucha y
comunicación
B2.3 Realizar la limpieza o
higienización requerida
Dispone de los materiales
necesarios
Materiales de cuidados y
limpieza
Principios
anatomolisiologicos de la
piel fundamentos de
higiene corporal
procedimientos de baño y
lavado
Desinfección uso de
materiales de protección
Definir los procedimientos
de limpieza seguros y
materiales a emplear
Seleccionar las
técnicas en función
del estado del
paciente
B2.4 Ayuda al paciente
con los utensilios
necesarios para la
recogida de excretas
Dispone de los materiales
necesarios
Recipientes excretas
solidas y liquidas
Procedimiento de
recogidas excretas
Uso de materiales de
protección
B2.5 Eliminar los desechos
y excretas según
procedimientos
Utiliza los medios apropiados en el
lugar de atención
Depósitos de desechos y
sanitarios
Normas de higiene y
seguridad sanitaria
Uso de materiales de
protección
Fuente: Irigoin. M.; Vargas, F. , Competencias Laboral Manual de conceptos métodos y aplicaciones en el sector salud, Montevideo, OPS-Cinterfot/OIT, 2002 Elaborado solo a modo de ejemplo.
63
ANEXO No. 5 Ejemplo mapa de Análisis Funcional132
ANEXO No. 6 GUÍA DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN
132
OIT, http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/ima/xxxx/esp/image4.gif
64
Una buena entrevista de selección debe recorrer todas las áreas importantes de la vida del candidato: trabajo, familia, pareja, personal y tiempo libre. El objetivo es tratar de “observar” los valores del candidato, sus reacciones, su estilo de conducta; informaciones todas estas extremadamente valiosas para saber si será una buena elección para la empresa y que los tests psicológicos usualmente no brindan. En esta guía de presentan las áreas que debe explorar el entrevistador y su orden. El entrevistador debe comenzar, luego de la acogida, por:
1. Explicar con claridad el objetivo de la entrevista: Conocer mejor al candidato con el fin de tomar la mejor decisión para la empresa y para él; si el candidato no es la persona más idónea para ocupar el puesto su selección lejos de ayudarlo podría crearle un profundo displacer y estrés en el futuro
2. Explorar el área laboral: Este es el tema motivo de la entrevista y es lógico (así lo espera el candidato) se comience a hablar sobre el currículo, antecedentes, principales experiencias, qué tendría que tener el puesto para hacerle sentir bien, cómo tendría que ser su supervisor, qué régimen de trabajo se ajusta más a sus características, cómo es su estilo de trabajo, cuales son sus puntos fuertes y menos fuertes, etc. Este es el primer tópico de la entrevista.
3. Explorar área familiar y parejas: Es un área un tanto más personal que revelará mucho acerca de la personalidad del candidato, sus predisposiciones, creencias, reacciones típicas. Indagar sobre la familia, sus componentes, anécdotas de la infancia, relación con los padres, si ellos tienen aún mucho peso en las decisiones del candidato. Existencia o no de hijos, planes futuros en este sentido, salud familiar, medios de vida de la familia y situación económica. Todo esto permitirá conocer mejor al candidato y formarnos una idea acerca de lo correcto o no que sería contratarlo. Este es el segundo tópico de la entrevista.
4. Explorar tiempo libre: Este es un campo que nos dirá indirectamente cuán activo es el candidato, cuál es la diversidad de sus intereses, cuáles son sus estilos de relación (hobbies en solitario o con grupos) cuál es la cultura del candidato, valores. Pueden obtenerse datos muy interesantes preguntando acerca de los pasatiempos del candidato. Esta área prepara al entrevistado para entrar en la siguiente, el área más personal. Por tanto, el tiempo libre es el tercer tópico de la entrevista.
5. Explorar área personal: Por ser el área donde se encuentran los temas más íntimos del candidato se deja para el final cuando ya existe mayor confianza (recordar mantener la seriedad sin excesos de confianza con el candidato, sólo un aprecio sincero y profesional) Esta área nos revelará posiblemente más que ninguna acerca de la personalidad, el carácter del candidato. Nuestro objetivo será indagar acerca de las experiencias vividas por el candidato en su vida, sus mejores y peores momentos, sus sueños, personas
65
ideales, proyectos futuros, conflictos, frustraciones importantes. Cuáles son sus sentimientos más íntimos. Esta será el área más difícil para ambos pues requiere mucha habilidad y confianza, por lo tanto será el cuarto y último tópico133.
ANEXO No. 7
Evaluación de 360 grados
(Confidencial)
I. Datos del Evaluado Fecha: / /
133
Comunidades de Wikis Libres para Aprender; http://www.wikilearning.com/monografia/reclutamiento_seleccion_e_induccion-seleccion/16176-4; [Consultado el 12/10/2009]
66
Nombres Cargo
Oficio/Área Ubic. Física
II. Datos del Evaluador: Relación con el evaluado: (Marcar con una X)
Evaluador Jefe Inmediato
Supervisado Colega Cliente interno
III. Indicadores de gestión (Marcar con una X en un recuadro apropiado)
Calificación Comentarios
Calidad administrativa/programática: Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto.
1 2 3 4 5
Trabajo en equipo: Solicita participación de todo nivel en el desarrollo de las acciones de la organización, y desarrolla estrategias en relación con sus colegas y supervisados.
1 2 3 4 5
Trabajo con otras organizaciones: Colabora comparte planes, descubre y promueve las oportunidades de colaborar, maneja un clima amigable de cooperación.
1 2 3 4 5
Control interno: Controla en forma consistente y cuidadosa su trabajo, buscando siempre la excelencia.
1 2 3 4 5
Sentido costo beneficio: Uso efectivo y protección de los recursos de Care.
1 2 3 4 5
Toma de decisiones y solución de problemas: Identifica los problemas y reconoce sus síntomas, establece soluciones. Posee habilidad para implementar decisiones difíciles y un tiempo y manera apropiada.
1 2 3 4 5
Compromiso de servicio: Posee alta calidad de servicio y cumple con los plazos previstos. Promueve el buen servicio en todo nivel.
1 2 3 4 5
Enfoque programático: Su gestión programática y de servicio llega a todos los ámbitos de trabajo. Se involucra con el trabajo de campo. (*)
1 2 3 4 5
(*) Aplicado solo para programas
IV. Destrezas y habilidades (Marca con una X en el recuadro apropiado)
Calificación Comentarios
Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa para aprender nuevas habilidades y extender sus horizontes. Se reta para alcanzar niveles óptimos de desempeño y
1 2 3 4 5
67
promueve la innovación.
Integridad: Es honesto en lo que dice y hace. Asume la responsabilidad de las acciones colectivas e individuales. Asegura la transparencia en la administración de los recursos.
1 2 3 4 5
Comunicación a todo nivel: Se dirige al personal con respeto y justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo con los jefes colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentación.
1 2 3 4 5
Supervisión/Acompañamiento: Compromete al personal a desempeñar el máximo de su habilidad. Provee clara dirección e información y da soporte al personal y colegas.
1 2 3 4 5
Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprende. Solicita y aprovecha la retroalimentación recibida de sus colegas y compañeros aun cuando son opuestas a los suyos.
1 2 3 4 5
5= Excelente, 4=Muy bueno, 3=Bueno, 2=Regular, 1=Deficiente
V. Por favor comente como la persona refleja los valores de CARE y su compromiso con la
diversión?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________
VI. Sírvase indicar alguna(s) fortaleza(s) y debilidades sobre la persona en referencia:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________
VII. ¿Qué le sugeriría a la persona en referencia para mejorar su desempeño personal?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________
Firma del Evaluador
Resumen de la evaluación de 360 grados.
El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentación brindada por el grupo de evaluadores, a
fin de compartirlo confidencialmente con el trabajador. Para ello sumara el puntaje promedio
obtenido en cada uno lo registrara en el recuadro que corresponda.
I. Datos del evaluado.
68
Nombres Cargo
Oficina/Gerencia Ubic. Fisica
II. Indicadores de gestión
Puntaje promedio
1.1. Calidad administrativa/Programatica
1.2. Trabajo en equipo
1.3. Trabajo con otras organizaciones
1.4. Control interno
1.5. Sentido costo/ beneficio
1.6. Toma de decisiones y solución de problemas
1.7. Compromiso de servicio
1.8. Enfoque programático
III. Destreza / Habilidades
Puntaje promedio
3.1. Iniciativa y excelencia
3.2. Integridad
3.3. Comunicación en todo nivel
3.4. Supervisión/ acompañamiento
3.5. Apertura para el cambio
3.6. Confiabilidad
IV. Fortalezas y Debilidades
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________
V. Sugerencias
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______134
134
Scribd, http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360
69
