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Conceitos de Projetos e de

Viabilidade

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Edição Especial

Carlos Magno da S. XavierRalph Keelling

OrganizadorProfessor Silvio César de Castro

Conceitos de Projetos e de

Viabilidade

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ISBN 978-85-02-09193-1

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)(CÂMARA BRASILEIRA DO LIVRO, SP, BRASIL)

Xavier, Carlos Magno da S.Conceitos de projetos e de viabilidade / Carlos

Magno da S. Xavier, Ralph Keelling ;organizador Silvio César de Castro. -- SãoPaulo : Saraiva, 2010.

"Edição especial".ISBN 978-85-02-09193-1

1. Administração de projetos 2. Administraçãode projetos - Estudo da viabilidade I. Keelling,Ralph. II. Castro, Silvio César de. III. Título.

09-12369 CDD: 658.404

Copyright © Carlos Magno da S. Xavier, Ralph Keelling

2010 Editora Saraiva

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Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafi o para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, infor-mação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de problemas com efi ciência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.

Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as es-colhas que fi zermos por nós e pelos nossos fará grande dife-rença no futuro.

Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e con-tribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas di-ferentes áreas do conhecimento, formando profi ssionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fi m, a democratização do conhecimento acadê-mico com a articulação e a integração com a sociedade.

Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição univer-sitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de li-nhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação continuada.

Com o objetivo de contribuir com o conhecimento, o NEAD – Núcleo de Educação a Distância do Cesumar – apresenta este projeto de customização, que por meio de livros didáticos, com a participação de autores e professores espe-cialistas nas diversas áreas do conhecimento, leva ao aluno o conteúdo de uma maneira que incentiva a leitura e o estudo.

Prof. Wilson de Matos Silva Reitor

Apresentação

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Sumário

Introdução ................................................................................................................................ 1

Capítulo 1 A natureza de um projeto .............................................................................. 13

O que constitui um projeto? ......................................................................................................................... 13

Os projetos de hoje .......................................................................................................................................... 14

Perspectivas e objetivos ................................................................................................................................. 14

Características e benefícios da gestão de projetos .............................................................................. 15

Duração do projeto .......................................................................................................................................... 16

Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais ............................................................. 17

Programas .......................................................................................................................................................... 17

Série de projetos ............................................................................................................................................... 17

Organizações de projetos múltiplos .......................................................................................................... 18

Projetos múltiplos dentro das organizações .......................................................................................... 18

Transferência de tecnologia e projetos de administração do conhecimento ............................ 18

Gestão de projetos na era da globalização ............................................................................................. 18

Foco gerencial ................................................................................................................................................... 19

As características de um gerente de projetos ........................................................................................ 19

Estudo de caso: A Southern Meat Works ................................................................................................... 20

Vulnerabilidade à fraude ............................................................................................................................... 22

A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades ................................................................... 22

O ciclo de vida do projeto ............................................................................................................................. 23

Estudo de caso: O tapete tribal ..................................................................................................................... 23

O ciclo de vida e a qualidade do projeto ................................................................................................. 25

Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto ........................................................................................... 25

Comparação entre as características do ciclo de vida ........................................................................ 28

Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................... 32

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VIII

Capítulo 2 Desenvolvimento do conceito ...................................................................... 33

O nascimento de um projeto ....................................................................................................................... 33

Pesando as alternativas .................................................................................................................................. 34

Considerando a metodologia ..................................................................................................................... 34

Armadilhas e preservação do conceito ................................................................................................... 34

Estudo de caso: Cozinheiros demais — o projeto de treinamento de jovens ................................. 35

Estudo de caso: Sistema de aviso aeronaval antecipado .................................................................... 37

Problemas de simultaneidade .................................................................................................................... 39

Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea) ....................................................................... 39

Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte ............................ 40

Conceitos de programas e projetos múltiplos ...................................................................................... 41

Conceitos difíceis ............................................................................................................................................. 42

Estudo de caso: Salvando o Toothfi sh da Patagônia ........................................................................... 42

Estudo de caso: Um problema global: a remoção do lixo nuclear .................................................... 43

Buscando aceitação e apoio ........................................................................................................................ 47

Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão ...................................................................... 47

Revisões do proprietário durante a implementação do projeto .................................................... 48

Perguntas para revisão e discussão .......................................................................................................... 48

Estudo de caso: Adeus Subic Bay ............................................................................................................... 49

Exercício de fi xação ......................................................................................................................................... 50

Capítulo 3 Avaliação de viabilidade e risco ................................................................... 51

Propostas iniciais e estudos de viabilidade ............................................................................................ 51

A proposta inicial ............................................................................................................................................. 51

Propostas para participar ............................................................................................................................. 52

O estudo de viabilidade ................................................................................................................................ 52

Pesquisando a viabilidade ............................................................................................................................ 53

Quem conduzirá o estudo de viabilidade? ............................................................................................ 55

Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica ................................................................. 56

Termos de referência para o estudo ......................................................................................................... 56

Instruindo a equipe de pesquisa ............................................................................................................... 57

Conduzindo estudos de viabilidade ......................................................................................................... 57

Abrangência do relatório de viabilidade ................................................................................................ 58

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IX

Riscos do projeto ............................................................................................................................................. 59

Identifi cação do risco ..................................................................................................................................... 60

Avaliação de risco ............................................................................................................................................ 61

Análise de risco ................................................................................................................................................ 62

Redes e análise de atividades ..................................................................................................................... 62

Utilizando árvores de decisão e valores esperados ............................................................................ 65

Análise de sensibilidade ................................................................................................................................ 66

Administrando os riscos ................................................................................................................................ 67

Antecipando o risco externo ....................................................................................................................... 68

Estudo de caso: O projeto de refl orestamento ........................................................................................ 68

Equipes de pesquisa para novos conceitos ........................................................................................... 70

Estudo de caso: A experiência da Rolls-Royce — 1a Parte .................................................................... 70

Estudo de caso: A experiência da Rolls-Royce — 2a Parte: retorno às melhores práticas .......... 71

Prevendo a sustentabilidade (ou auto-sustentação) .......................................................................... 74

Estudo de caso: Regionalizando os cargos na administração da aviação

(viabilidade e sustentabilidade) .......................................................................................................... 74

Perguntas para revisão e discussão .......................................................................................................... 75

Capítulo 4 Os processos de gerenciamento de projetos ............................................ 77

Introdução ......................................................................................................................................................... 78

As áreas e os processos do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® ............................ 81

Os processos de gerenciamento do escopo do projeto..................................................................... 89

Capítulo 5 O processo de coletar os requisitos (escopo do cliente) ......................... 95

Introdução ......................................................................................................................................................... 96

Entradas para o processo de coletar os requisitos ............................................................................... 99

Termo de abertura do projeto (Project Charter) .............................................................................. 99

Registro dos stakeholders (partes interessadas) ...........................................................................100

Técnicas e ferramentas para o processo de coletar os requisitos .................................................100

Entrevistas ..................................................................................................................................................100

Grupo de foco ...........................................................................................................................................100

Workshops ..................................................................................................................................................100

Técnicas criativas de grupo ..................................................................................................................101

Técnicas de tomada de decisões em grupo ...................................................................................101

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X

Técnicas de questionamento e pesquisa ........................................................................................101

Técnicas de observação .........................................................................................................................102

Protótipos ...................................................................................................................................................102

Saídas do processo de coletar os requisitos .........................................................................................102

Plano de gerenciamento do escopo (requisitos do cliente) ...................................................102

Matriz de requisitos ................................................................................................................................103

Documentação do escopo do cliente (requisitos dos Stakeholders) ....................................104

Estudo de caso.................................................................................................................................................105

Plano de gerenciamento do escopo ................................................................................................106

Matriz de Requisitos ..............................................................................................................................108

Documentação do escopo do cliente .............................................................................................110

Capítulo 6 O processo de defi nir o escopo .................................................................. 113

Introdução .......................................................................................................................................................114

Entradas para o processo de defi nir o escopo .....................................................................................115

Termo de abertura do projeto (Project Charter) ............................................................................115

Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders) .....................................115

Técnicas e ferramentas para o processo de defi nir o escopo .........................................................115

Análise de produtos ...............................................................................................................................115

Identifi cação de alternativas ...............................................................................................................116

Opinião especializada ............................................................................................................................118

Saídas do processo de defi nir o escopo .................................................................................................119

Declaração do escopo do projeto (Scope Statement) .................................................................119

Estudo de caso.................................................................................................................................................121

Capítulo 7 Evitando as armadilhas gerenciais ............................................................ 125

O que é sucesso de projeto? ......................................................................................................................125

Por que os projetos fracassam ..................................................................................................................126

Estudo de caso: O parque da cidade de Downmarket ......................................................................127

Administração ad hoc e projetos repetitivos .......................................................................................130

Outras causas de fracasso dos projetos ................................................................................................131

Problemas de atraso na implementação ..............................................................................................135

Antecipando a mudança externa ............................................................................................................136

Oposição, mudança política e imprevistos ..........................................................................................136

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XI

Fatores de sucesso e melhores práticas ................................................................................................136

Uma fórmula para o sucesso ......................................................................................................................137

Antes da designação — as primeiras perguntas ...............................................................................138

Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................138

Capítulo 8 Comunicação, confl ito e controle .............................................................. 141

A importância da comunicação no projeto .........................................................................................141

Meios de comunicação e representação gráfi ca ................................................................................142

Uso dos meios de comunicação de massa ...........................................................................................147

Comunicação interpessoal .........................................................................................................................147

Estudo de caso: O perito em comunicações .........................................................................................147

Benefícios e conseqüências dos meios de comunicação eletrônicos ........................................148

Lidando com o confl ito ...............................................................................................................................149

Aceitação da mudança ................................................................................................................................152

Quem são os interessados (stakeholders)? ...........................................................................................152

Comunicando a necessidade de mudança ..........................................................................................153

Arrolando os interessados ..........................................................................................................................154

Segmentando os interessados .................................................................................................................154

Compreendendo os interessados ...........................................................................................................156

Confl ito com ou entre interessados ........................................................................................................157

A comunicação com os interessados internos ...................................................................................157

Estudo de caso: A nova instalação de usinagem da lâmina de turbina HP

(notícias para os stakeholders) .........................................................................................................158

Comunicação de dados ...............................................................................................................................161

Comunicando-se com interessados periféricos .................................................................................162

Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 1a parte ............................. 162

O plano de comunicação ............................................................................................................................163

Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 2a Parte ..............................165

Controle do projeto ......................................................................................................................................165

Controlando os empreiteiros do projeto ..............................................................................................167


Capítulo 9 Inspeção, revisão e avaliação ..................................................................... 171

Decisões gerenciais para o futuro ...........................................................................................................171

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XII

A necessidade de inspeção regular ........................................................................................................171

Inspeções de pequenos projetos ............................................................................................................172

Programas estruturados de inspeção e avaliação .............................................................................172

Avaliação ..........................................................................................................................................................174

O benchmarking como avaliação da melhor prática ........................................................................174

Inspeção inicial e relatórios de implantação .......................................................................................175

Inspeções periódicas ....................................................................................................................................175

Abrangência da inspeção ...........................................................................................................................176

Inspeções de marcos (milestones) ...........................................................................................................176

Inspeção de eventos especiais .................................................................................................................177

Inspeções fi nais e avaliação .......................................................................................................................177

Avaliações de programas e grupos de projetos .................................................................................178

Aprendendo com as avaliações de longo prazo ................................................................................179


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Introdução

Professor Silvio César de Castro

As organizações vêm enfrentando um ambiente de alta competitividade. Para continuar crescendo ou mesmo sobrevivendo, elas necessitam mudar, se reinventar e criar novos produtos e processos, uma vez que os paradigmas políticos econô-micos e sociais estão mudando e os modelos atuais de organização empresarial estão sendo questionados.

Nesse contexto de rápidas transformações, sem o benefício de uma estratégia unifi cadora, partes diferentes da organização podem responder distintamente, contraditória e inefi cazmente. A reorientação da empresa será prolongada e inefi -ciente, podendo ocorrer tarde demais para garantir a sobrevivência.

A esse respeito, Drucker (1999, p. 57) afi rma que “todas as instituições devem fazer da competitividade global uma meta estratégica”. Nenhuma delas poderá sobreviver e, ao mesmo tempo, ser bem-sucedida, a menos que esteja preparada para enfrentar mudanças e adaptar-se às pressões impostas pelos ambientes eco-nômico, tecnológico, social, político e cultural em transformações. E essas mu-danças, em muitos casos, demandam novos produtos, serviços, procedimentos, ou seja, inovações que precisam ser gerenciadas. A resposta a essa situação constitui-se na prática por meio da gestão de projetos seguido da sua viabilidade.

De acordo com Olson Manual, da Organisation for Economic Co-opera-tion and Development – OECD (2004), inovação tecnológica é a utilização de tecnologia nova ou métodos de produção signifi cantemente melhorados, inclusive métodos de implementação de produtos. Esses métodos podem envolver mudança de equipamento ou produção organizacional, ou a combinação dessas mudanças, podendo ser derivada de um novo conhecimento. Os métodos podem ser planejados para produzir ou implementar novos ou produtos melhorados que não podem ser

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produzidos e implementados, utilizando-se de métodos de produção convencionais, ou essencialmente para aumentar a efi ciência de produção ou implementar a efi ciência de produtos existentes.

A prática da gestão de projetos nas organizações leva à promessa de ampliação dos níveis de racionalidade nas decisões empresariais, mediante um adequado conhecimento dos fatores internos e externos que infl uenciam de forma determinante o seu funcionamento.

Conhecendo esses fatores os empresários e administradores podem reagir de forma adequada a eles. A gestão de projetos bem executada permite às organizações uma capacidade permanente de antecipação: prevendo as modifi cações relevantes em seus fatores operacionais, a organização tem condições de se antecipar a elas. Segundo Barbi, (2007, p. 1) “entender o processo de gerenciamento de projeto tem-se tornado vital para organizações na medida em que mais e mais novos negócios vão-se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas”.

Mas o que vem a ser um projeto no contexto empresarial? Segundo o Project Mana-gement Institute – PMI (2004), um projeto é um empenho, um emprego de maneiras, durante determinado tempo, aplicados na criação de um novo produto, serviço, ou pro-cesso criando um resultado exclusivo.

Segundo, Barbi (2007, p.1), um projeto é um empreendimento temporário, possuindo data para seu início e fi nalização, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. De acordo com esse autor, “gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento)”.

Nesse sentido, um projeto possui um escopo prévio. O escopo não é o produto ou objetivo do projeto, mas o trabalho necessário para fazer o produto. Segundo Barbi (2007, p. 2),

é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por defi nir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento.

Quando um produto envolve um novo produto ou projeto, o gerente de projetos se depara com alguns dilemas, pois se percebe que a incerteza com relação a tecnologia e sistemas de produção é grande, uma vez que não se conhece a trajetória tecnológica de resolução de problemas de engenharia que será adotada ao longo do tempo, o que traz dúvidas sobre o funcionamento do novo produto ou serviço que está sendo elaborado.

Outras incertezas são relativas às relações da tecnologia com o mercado, que se tra-duzem na velocidade com que a inovação vai-se disseminar, o padrão tecnológico que os clientes vão adotar e as futuras mudanças nas necessidades desses clientes.


3

Nesse sentido, o tempo de desenvolvimento do projeto é crucial quando se trata de um novo produto ou serviço. Se o projeto se arrastar e não passar para o estágio de produção dentro do previsto, corre-se o risco da concorrência lançar o produto no mercado antes. Isso implica em um aspecto muito importante, aquele que coloca um novo produto no mercado impõe padrão, onde os demais produtos similares que virão serão vistos como um segundo produto que será sempre comparado ao que chegou primeiro no mercado. Quem chega primeiro no mercado torna-se referência. Isso é importante, principalmente na concepção de novos produtos, ante aos investimentos que são demandados em um novo projeto em relação à velocidade que esses recursos investidos serão compensados.

De forma geral, os projetos quase sempre se constituem um investimento no sentido econômico, ou seja, é a aplicação de recursos com a expectativa de receber retorno futuro superior ao aplicado. Esse aspecto leva em consideração a compensação referente à perda de uso desse recurso ou dos bens durante o período de aplicação. Em um sentido amplo, o termo aplica-se tanto à compra de máquinas, equipamentos mão de obra e imóveis para a instalação de unidades produtivas. Em sentido estrito, em economia, investimento sig-nifi ca a aplicação de capital em meios que levam ao crescimento da capacidade produtiva (instalações, máquinas, meios de transporte), ou seja, em bens de capital.

Nesse sentido, faz parte da gestão de projetos a verifi cação de sua viabilidade em termos fi nanceiros. E, para que isso seja possível, deve-se levar em consideração a admi-nistração dos seguintes recursos:

Métodos de estimação de geração de caixa com o produto ou projeto

Nem todo projeto tem a fi nalidade de gerar resultado fi nanceiro, apesar de, no mundo corporativo, isso ser a maioria. Existem projetos que visam a questões sociais ou estão ligados à conservação da natureza, por exemplo.

A Cidade de São Paulo, por meio da Secretaria do Meio Ambiente possui vários pro-jetos ambientais, como o Projeto Pomar Urbano.

O Pomar Urbano, denominado Projeto Pomar até 27 de novembro de 2007, quando recebeu nova identidade visual, atualmente é uma realidade na metrópole de São Paulo, servindo de referência para a recuperação demargens de rios urbanos. Desde o início foi criado com os seguintes objetivos: “promover a recuperação ambiental e paisagística das margens do Rio Pinheiros, em parceria com empresas que se responsabilizam pela implanta-ção de trechos com aproximadamente um quilômetro de extensão e por sua manutenção por períodos de um a cinco anos”; “proporcionar ocupação, renda e qualifi cação profi ssional para trabalhadores desempregados, dentro


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do Programa Emergencial de Frentes de Trabalho da SERT – Secretaria de Emprego e Relações de Trabalho”; “realizar atividades de educação am-biental, recebendo de segunda a sexta-feira, escolas e visitantes em geral que podem, na Sede do Pomar, conhecer detalhes das técnicas e processos de recuperação implantados ao longo dos 24 quilômetros de margens do Rio Pinheiros já recuperadas”. Há também a possibilidade de participar às quartas-feiras do programa para voluntários e dedicar parte do tempo livre nas atividades de jardinagem, engajando-se em propostas para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.1

Projeto cultural é outro tipo de projeto que não visa a geração de lucro. Um projeto cul-tural pode procurar identifi car as motivações fi losófi cas, apontando os resultados esperados com a sua realização. Por exemplo: promover o acesso às técnicas circenses por parte de públicos não tradicionais; difundir manifestações culturais de origens étnicas e regionais. Nesse caso, as metas são objetivos quantifi cáveis que permitam a avaliação do projeto ao seu fi nal: ações a desenvolver, bens culturais a produzir, público a mobilizar etc., como meta: ofi cinas de malabarismo, edição de livro, exposição fotográfi ca, exposições ou “evento” etc.

Existem ainda aqueles projetos são difíceis de mensurar o seu retorno fi nanceiro. Por exemplo, quando é implantado um novo projeto de qualidade no atendimento. Quanto isso efetivamente trará de incremento de caixa? É provável que nunca se saiba com precisão.

No entanto, empresarialmente, a maioria dos projetos visa o retorno fi nanceiro, ou seja, a previsão de entradas de caixa (receitas) e seus respectivos gastos com a implantação do projeto e sua manutenção após concluído. Segundo Sanvicente e Santos (2000) existem diversos métodos de previsão de geração de receitas, embora nenhum deles seja absolu-tamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em função das características da empresa. Aliado a isso, a experiência e a intuição dos administradores da área são fundamentais para assegurar previsões acertadas.

Segundo Kotler (1974; apud Sanvicente e Santos, 2000), existem alguns métodos de previsão de procura, agrupados em três bases de informação: o que se diz, o que se faz e o que se fez.

a. Métodos baseados no que se diz:

Levantamento de intenções de compradores;

Levantamento de opiniões de vendedores;

Levantamento de opiniões de especialistas.

1 Disponível em: <http://www.bibliotecavirtual.sp.gov.br/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=/projetos/bv/cds.xis&cds=cds&SECRETARIA=ambiente&format=1&QTDREG=500%5C>. Acesso em: 2 out. 2009.


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b. Métodos baseados no que se faz.

Utilizados quando do lançamento de um novo produto ou de abertura de uma nova região – consiste em trabalhar com um mercado-teste.

c. Método baseado no que se fez.

Utiliza-se instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa e que possam também ser aplicadas para projeções futuras.

Previsão de gastos do projeto com desenvolvimento e produção

A previsão de gastos de um projeto com desenvolvimento e produção consiste ba-sicamente em um plano gastos para o período considerado. Essa previsão é uma etapa muito importante, pois se estabelece, na base das demais peças orçamentárias, em termos operacionais e de investimentos a serem realizados pela empresa.

Estoques

Os estoques incluem matérias-primas, produtos em elaboração e produtos acabados, materiais de manutenção e de novos projetos. De acordo com Sanvicente e Santos (2002), estocagem de matérias-primas proporciona fl exibilidade a empresa em suas atividades de compra. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos precisos, as quantidades exatas exigidas pela produção, o que impediria a otimização de compra. Mas, por outro lado, com estocagem, a empresa obteria um custo mais elevado.

Mão de obra direta

Para Sanvicente e Santos (2002), orçar a mão de obra direta signifi ca estimar a quan-tidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir o programa de produção, projetar a taxa horária que será utilizada e calcular o custo total de mão de obra. A elabo-ração do orçamento de mão de obra é de grande importância para a maioria das empresas, pois envolve uma parcela substancial dos custos totais.

A elaboração desse orçamento envolve dois passos básicos analisados a seguir:

1. Determinação do número de horas necessárias;

a. Registro de tempos e movimentos pela engenharia industrial;

b. Estimativas diretas do supervisor;

c. Estimativas por um grupo assessor, com a utilização de métodos estatísticos.

2. Valorização em termos monetários.


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Para Welsch (1986), o planejamento e o controle dos custos de mão de obra envolvem

decisões do tipo:

a. Necessidades de recursos humanos;

b. Recrutamento;

c. Treinamento;

d. Avaliação e especifi cação de tarefas;

e. Avaliação de desempenhos;

f. Negociação com sindicatos;

g. Administração salarial.

Nesse sentido, Barbi (2007, p. 3) afi rma que “Um dos grandes segredos do gerenciamento

de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que fi cam mudando o escopo durante sua

execução têm sérias difi culdades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento”.

Custos indiretos de fabricação relacionados ao projeto

Conforme Sanvicente e Santos (2002), os custos indiretos de fabricação abrangem todos

os custos fabris que não podem ser classifi cados como mão de obra direta e matéria-

-prima, e são incorridos em cada departamento ou em toda a fábrica; são custos como

mão de obra indireta, depreciação, material de escritório e assim por diante.

O custo é o valor dos bens e/ou serviços consumidos na produção de outros bens e/

ou serviços. O custo total é o valor dos bens ou serviços consumidos para fabricar um

conjunto de unidades do produto. O custo unitário é o valor dos bens ou serviços consu-

midos para fabricar uma unidade do produto. Ele é obtido pela divisão do custo total pelo

número de unidades produzidas.

Os custos de produção e desenvolvimento podem, em geral, ser classifi cados, quanto à

sua variabilidade em relação à produção, em duas categorias distintas:

Gastos fi xos (despesas/custos fi xos)

São gastos permanentes, independentes do volume de atividade empresarial, ou seja,

uma alteração no nível de atividade do empreendimento, para mais ou para menos, não

altera o valor total dos gastos fi xos. Por exemplo:

custos fi xos: salários da gerência industrial; manutenção; salários da supervisão in-

dustrial; aluguéis da indústria; depreciação de máquinas e equipamentos utilizados no


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processo de fabricação;segurança da fábrica; limpeza e asseio do espaço e componentes da indústria; mão de obra utilizada na fabricação.

despesas fi xas administrativas em geral (salários, encargos sociais, aluguéis de es-critórios, depreciação do imobilizado utilizado na gestão etc.); despesas fi xas comerciais em geral (salários, encargos sociais, comissões, impostos sobre vendas, segurança, asseio, depreciação do imobilizado da área comercial etc.)

Gastos variáveis (despesas/custos variáveis)

São gastos que estão relacionados de acordo com o volume produzido ou serviço, ou seja, o total dos gastos variáveis cresce à medida que o volume de atividades da empresa aumenta, tais como:

custos variáveis: mão de obra direta, matéria-prima, embalagens etc.

despesas variáveis: comissões de vendas, impostos e tributos sobre as vendas, fretes e carretos etc.

Despesas administrativas

As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das operações de uma empresa e também os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas, telegramas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, serviços pres-tado por terceiros. As despesas administrativas são, por natureza, predominantemente fi xas. Um projeto como um centro de custos ou esforço isolado precisa estimar e mo-nitorar suas despesas. Se isso não ocorrer, a elaboração e os controles posteriores do orçamento de despesas administrativas vão requer que seus participantes passem pau-latinamente a levar em conta o efeito de suas ações em termos de cruzeiros e em vista das metas prefi xadas.

Despesas fi nanceiras

Para Zdanowicz (2000), o orçamento de despesas fi nanceiras é o instrumento que relacionará futuros desembolsos destinados à manutenção do capital de giro ou do capital fi xo, assim como a ampliação, expansão, modernização, diversifi cação e relocalização da empresa no período projetado.

O orçamento de despesas devera contemplar os gastos que incorrerão na empresa por meio de decisões de empréstimos e/ou fi nanciamentos a serem captados pela empresa. O principal objetivo do orçamento das despesas fi nanceiras relaciona-se à importância que reveste, no momento de sua elaboração, quando a empresa se habilitar a captar recursos


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de terceiros e, em contrapartida, devolve à instituição fi nanceira o principal mais os en-

cargos fi nanceiros correspondentes.

As despesas de fi nanciamento consistem nas aquisições de itens de ativo fi xo, nas

operações de reforço de capital de giro de longo prazo e nos contratos fi rmados de arren-

damento, o leasing. Outra característica das despesas fi nanceiras de fi nanciamento é o que

elas corresponderão a obrigações da empresa de longo prazo.

Atualmente, existem algumas alternativas que facilitam a implementação de um pro-

jeto e auxiliam a diminuição de gastos e investimentos, possibilitando muitas vezes deter-

minado projeto que antes era inviável se tornar plenamente viável. A seguir, apresentamos

algumas dessas possibilidades:

Parcerias

Parceria ocorre quando duas empresas se unem para a realização de um serviço. São

agregados, então, as demandas e o uso de infraestruturas, e a receita é dividida de forma

proporcional aos custos ocorridos nas operações. O sistema de parcerias pode ser descrito

com uma racionalização de esforços, por meio da unifi cação de serviços de transporte

e infraestrutura, por parte de empresas que trabalham principalmente em uma mesma

região e que precisam lutar contra a inviabilidade de novos projetos

Terceirização

A prática da terceirização não é algo novo no mundo dos negócios. Há anos, nas

empresas do Primeiro Mundo, pratica-se a contratação, via prestação de serviços, de em-

presas especializadas em atividades específi cas que não cabem ser desenvolvidas no am-

biente interno da organização.

A expressão terceirização tem sido largamente adotada para denominar o que corres-

ponde a uma forma de reorganização administrativa, por meio da qual determinadas ati-

vidades de uma pessoa jurídica, seja ela pública ou privada, são transferidas para empresas

contratadas para esse fi m (Ramos, 2001).

Nos dias de hoje, o mecanismo da terceirização apresenta-se como uma técnica mo-

derna de administração que se baseia em um processo de gestão que tem critério de

aplicação (início, meio e fi m) em uma visão temporal (curto, médio e longo prazos) com

ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e reconhecidos

pela organização.

A terceirização é parte de um processo de maior fl exibilização das estruturas jurídicas,

que objetiva compatibilizar o crescimento econômico com a redução de custos combinado


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com a busca por maior produtividade, maior qualidade e preços competitivos, sem que isso prejudique a preservação de postos de trabalho (Cavalcante Jr., 1996).

Cavalcante Jr. (1996) ainda afi rma que a terceirização é uma técnica administrativa que proporciona qualidade e competitividade por meio de um processo gerenciado de transferência a terceiros, de atividades consideradas, pela empresa terceirizante, não es-senciais para serem diretamente por ela geridas.

Além disso, visa transformar custos fi xos em variáveis, eliminando atividades opera-cionais periféricas e investindo o que economiza no aperfeiçoamento do processo pro-dutivo. Portanto, sua fi nalidade principal é otimizar a produção, a qualidade, o lucro e a competitividade, mediante um processo de horizontalização das atividades tidas como dispensáveis, simplifi cando-se a estrutura organizacional, a fi m de que as empresas possam concentrar seus esforços na melhor metodologia para obtenção do produto objeto de sua atividade fi nal.

Quando se terceiriza uma parte ou a operação da empresa, esta poderá perder o con-trole sobre determinados fatores de produção. Isso não signifi ca que companhia fi cará na mão de terceiros, desde que saiba obter comprometimento do parceiro quanto aos resul-tados desejados. É preciso um estudo profundo sobre a real necessidade da terceirização e como ela infl uenciará a empresa, bem como do perfi l estratégico da área terceirizada.

Earl (1998) afi rma que ao terceirizar a empresa corre riscos, como os descritos a seguir.

O gerenciamento é vulnerável. Se um serviço vai mal internamente, é óbvio que a empresa fi ca tentada a passá-lo adiante. No entanto, não há garantias de que os gerentes conseguirão agir como clientes exigentes e bem informados com os terceirizados e admi-nistrar bem a prestação de serviços, uma vez que inefi cientes na operação interna. Não se tem garantias que fecharão contratos vantajosos e tirar máximo proveito da terceirização para a empresa. As causas e o contexto dessa operação insatisfatória devem ser desco-bertas antes de se terceirizar ou contratar gerentes melhores. É preciso saber exatamente como administrar o serviço e o terceirizado antes de se assumir o compromisso.

Outro risco refere-se à incerteza empresarial. A incerteza é marca indelével nas operações e no desenvolvimento da tecnologia. Os usuários não conhecem bem suas necessidades, as novas tecnologias sempre apresentam riscos, as necessidades mudam e a implementação está cheia de surpresas. O regime de gerenciamento de um projeto quetenha controles orçamentários rigorosos e tempo determinado pode gerar produtos que não utilizam toda a sua capacidade ou criam confl itos específi cos para o usuário. As empresas devem evitar contratos de terceirização rígidos. A fl exibilidade tem um preço, pois revisões anuais em cláusulas podem render custos extras, mas pode ser melhor pagar por essa fl exibilidade do que ter de sujeitar tudo o que está escrito no contrato até o fi m de sua vigência.


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Outro fator de risco é a desatualização tecnológica. A empresa que terceiriza, não tem a certeza de que não fi cará desatualizada com o passar do tempo. Pode incorrer jus-tamente no erro para o qual a terceirização foi criada, ou seja, aumentar os custos em vez de diminuí-los no longo prazo.

Também há o problema dos custos ocultos. Quando o objetivo é a redução dos custos, as promessas de benefícios no fl uxo de caixa de curto prazo são nítidas. O difícil é pre-ver as descontinuidades tecnológicas que acontecerão. Existem duas tendências que se verifi cam: a primeira é subestimar os custos de implementação, inclusive para desloca-mentos de profi ssionais e estadas maiores que as previstas. A segunda é subestimar os custos de gerenciamento.

Ao terceirizar, a empresa substitui custos fi xos por custos variáveis e obtém uma reduçãode custos via ganho de escala, levando vantagem também na hora de decidir com a agilidade resultante de estruturas mais leves.

Com a terceirização a empresa transfere para terceiros uma parte de suas atividades, eliminando signifi cativa parcela dos custos fi xos, transformando em gastos variáveis di-versos de seus dispêndios que anteriormente eram imutáveis no curto prazo.

Geralmente, quando a empresa contrata serviços de terceiros, seu custo é menor do que se o fi zer por si mesma, embora o preço já tenha embutido o custo referente à remuneração do contrato. Isso ocorre principalmente porque o prestador de serviços consegue diluir seus custos fi xos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitário do serviço prestado.

E é nesse contexto, ou seja, procurando conhece ao máximo o conceito e aplicabilidade da gestão de projetos, formas de se determinar e descrever o escopo do projeto, identifi -cando sua viabilidade e recursos demandados e gestão da equipe envolvida que este livro foi concebido.

Essa obra não tem como objetivo ou pretensão apresentar todas as propriedades e particularidades envolvidas na gestão de projetos, e nenhuma obra literária teria essa capacidade. No entanto, ela tem o compromisso de tratar de assuntos considerados fun-damentais a aqueles que buscam mais conhecimento a respeito desse assunto.

REFERÊNCIAS

BARBI, Fernando C. Os 7 passos do gerenciamento de projetos. MSDN – Microsoft Developers Network. Disponível em: < http://www.microsoft.com/brasil/msdn/tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx>. Acesso em: 2 jul. 2009.

DRUCKER, Peter F. Desafi os gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.


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CAVALCANTE JR., Ophir. A terceirização das relações laborais. São Paulo: LTr, 1996.

EARL, Michael. J. Deve-se terceirizar a informática? HSM Management, n. 6, p. 126-132, jan./fev. 1998.

LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. p. 161

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body

of Knowledge. A. Newton Square, Pennsylvania: PMI 2004.

OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development. Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Disponível em: <http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf>. Acesso em: 1º jul. 2009.

RAMOS, Dora Maria de Oliveira. Terceirização na administração pública. São Paulo: LTr, 2001.

SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na

administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. p. 219.

SOBANSKI, Jaert G. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995. p. 111.

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 397.

ZDANOWISZ, José Eduardo. Planejamento fi nanceiro e orçamento. 3 ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2000.



O QUE CONSTITUI UM PROJETO?Dentre as muitas e diferentes defi nições, a adotada pelo PMI —

Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos) — diz tudo em poucas palavras: “Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”. Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para conclu-são e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional.

A metodologia está longe de ser nova. Projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, al-cançando novos patamares de sofi sticação e popularidade. A maioria dos projetos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de grandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, signifi cava muito pouco para os déspotas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era de importância secundária. Eram raras as ocasiões em que o prazo seria sinônimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma pirâmide no Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de seu patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitário.

Esse requintado desdém pelo prazo se aplicou também à construção das grandes catedrais. A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações de pedreiros eram empregadas em sua edifi cação. As considerações então dominantes eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da mão-de-obra. Com o passar dos anos, custo e prazo assumiram importância cada vez maior. Um estudo das grandes habitações da Europa conta muitas histórias tristes de proprietários ambi-ciosos que, não conseguindo realizar o planejamento fi nanceiro, foram reduzidos à pobreza pela escalada no custo do projeto.

A Natureza de um Projeto*

Ralph Keelling

Capítulo 1

* KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.

01_conceitos de projetos e de viabilidade_C.indd 1301_conceitos de projetos e de viabilidade_C.indd 13 5/1/2010 09:37:025/1/2010 09:37:02

Os projetos de hoje

Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos fi nanceiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científi ca e estruturas de administração complexas. Todos os projetos, porém, apresentam as seguintes características comuns:

• são empreendimentos independentes;• possuem propósito e objetivos distintos; e• são de duração limitada.

A maioria dos projetos também tem:

• datas determinadas para início e conclusão;• recursos próprios (incluindo fi nanceiros e humanos); e• administração e estrutura administrativa próprias.

O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras embora seu resultado possa ser uma contribuição direta ao plano de longo prazo. Um projeto é planejado, fi nanciado e administrado como uma atividade distinta e, estando divorciado do trabalho de rotina, é mais fácil de ser planejado, monitorado e controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem pelo trabalho do dia-a-dia. É mais fácil contratar ou distribuir pessoal, know-how especializado, recursos fi nanceiros e materiais, atender custos e avaliar resultados sem as complicações de envolvimento em operações de longo prazo.

Perspectivas e objetivos

Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso reside na natureza do escopo e dos objetivos fi nais (Figura 1.1). Aqui, a ênfase é diferente: a perspectiva do projeto é rigidamente defi nida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específi cos. Por outro lado, a maioria das operações em curso é atrelada a objetivos em função do retorno sobre o investimento e a sobrevivência de longo prazo. Compare estes tópicos do projeto com as operações em curso:

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FIGURA 1.1

Comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos

Rotinas contínuas, de longo prazo

Perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência e/ou RSI de longo prazo

Planejamento de longo prazo dominante, estratégias e funções de longo prazo

Flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de recursos

Decisões estruturadas, poucas restrições, perspectiva ampla

Projeto

Duração fi xa

Perspectiva limitada / Objetivos precisos

Resultados de planejamento previsíveis e precisos

Controle dominante

Características e benefícios da gestão de projetos

Entre as características da Gestão de Projetos destacam-se as seguintes:

• Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.

• Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante.

• Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras fl utuações que afetam operações rotineiras.

• Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e padrões defi nidos de desempenho.

PROJETO

Estabelecer um novo negócioInstalar um sistema de plataformas de microondasConstruir um novo porto marítimoIntrodução de controle de estoque computadorizadoDesenvolver uma concessão para exploração de minérioConstruir uma usina nuclear

ATIVIDADES CONTÍNUAS

Administrar um negócio consolidadoFornecer instalações de controle de tráfego aéreoOperar um terminal oceânicoAdministração rotineira de estoqueProdução lucrativa de minério Fornecer suprimento constante de energia elétrica

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• Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.

• Conduz à motivação e moral da equipe. A novidade e o interesse específi co do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.

• Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.

• Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto efi ciente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.

• Favorece a discrição e a segurança. Os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.

• Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos podem ser execu-tados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.

• Facilidade de distribuição. A administração ou a condução de um projeto inteiro pode fi car livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de construção, operação e transferência.

Nessas circunstâncias, a gama de projetos em operação é ilimitada. Ela abran-ge assuntos tão diversos quanto exploração espacial, desenvolvimento de satélite, recuperação submarina, construção de auto-estradas, construção de um aeroporto internacional, entrega de instalações médicas ou ajuda humanitária às comunida-des carentes do Terceiro Mundo, ou ainda o desenvolvimento e transferência de tecnologia sofi sticada. Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle administrativo cada vez mais sofi sticados, a administração de projetos tornou-se um poderoso instrumento de transformação e crescimento utilizado no desenvol-vimento de rotinas e sistemas dentro das organizações.

O sucesso nas experiências com gestão de projetos múltiplos e técnicas de en-genharia simultânea está aumentando e tem conduzido à sua proliferação em uma diversidade de situações inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).

Duração do projeto

A classifi cação dos projetos tem muito que ver com as práticas de seus patroci-nadores e proprietários e de setores da indústria. Por conveniência, muitas pessoas classifi cam os projetos em termos de duração. As três mais comuns são ilustradas na Figura 1.2.

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FIGURA 1.2

Classifi cação por duração

Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais

A maioria dos grandes projetos são esforços de longo prazo, mas a duração não é o único critério. Os projetos de capital são empreendimentos normalmente grandes, com uma estrutura de administração formal que exige pesado investimento (normalmente mais de 10 milhões de dólares).

Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente são entregues a um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou serviços segundo especifi cações não rotineiras. Em casos nos quais o empreiteiro é responsável tanto pelo desenvolvimento como pela produção, a experiência aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas cláusulas penais e rigorosas garantias de desempenho.

Programas

Muitas organizações, como agências de ajuda internacionais, instituições de pesquisa ou as forças de defesa e agências espaciais administram programas pro-longados de projetos afi ns para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma série de projetos; outros podem ser projetos modulares autônomos — destinados a obter um resultado independente, mas complementar, que é freqüentemente in-tegrado ao trabalho de outras agências com interesses na mesma área de operações ou campo de atividade.

Série de projetos

Em setores diversos como comércio, aeronáutica, indústria farmacêutica, entre outros, as organizações administrarão uma série de projetos, cada um como uma etapa independente na realização de determinado objetivo fi nal. Se, por exemplo, o desenvolvimento de um novo processo for um pré-requisito para a produção,

Anos 0 1 2 3 4 5 ........ 10

Curto prazo

1 mês a 1 ano

Médio prazo

Até 2 anos

Longo prazo

Mais de 2 anos

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a incerteza quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento pode determinar a prudência de concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento antes do planejamento detalhado ou da implementação deste requisito da produção. Isso permite que o pro-gresso seja avaliado antes de se passar à próxima etapa, limitando o risco global e for-necendo informações valiosas como base para planejar as fases importantes seguintes.

Organizações de projetos múltiplos

Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como os empreiteiros da construção civil ou de engenharia mecânica, geralmente são estru-turados como organizações de projetos múltiplos com um conjunto de know-how e recursos disponíveis para fornecer atendimento a proprietários e patrocinadores de projetos. Os benefícios desse tipo de especialização são óbvios na medida em que está envolvida a capacidade para oferecer uma diversidade de recursos de especialistas prontamente disponíveis. Espera-se que o rateio do custo dos recursos entre diver-sos projetos resulte em valiosas economias de escala, embora essas vantagens nem sempre revertam para os proprietários do projeto.

Projetos múltiplos dentro das organizações

Organizações que administram operações contínuas estão cada vez mais recor-rendo ao uso de projetos para alcançar mudanças técnicas ou organizacionais como, por exemplo, a introdução de novos sistemas de controle de estoque ou de controle de qualidade. Um exemplo é a iniciativa da Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).

Transferência de tecnologia e projetos de administração do conhecimento

Um rápido incremento na soma de conhecimentos, sua complexidade e valor resultaram em trabalho de projeto relacionado à administração do conhecimento em lugar de informações e dados. O conhecimento pode ser administrado como um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melhorar o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).

Gestão de projetos na era da globalização

A extensão e transferência de muitas operações para áreas com abundância de mão-de-obra barata têm resultado em projetos que envolvem uma combinação entre investimento, infra-estrutura, estabelecimento de novas instalações, transporte e treinamento de mão-de-obra sem experiência.

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Problemas específi cos precisam ser superados em economias em transição ou em desenvolvimento. Alguns países (particularmente na Ásia), cujas economias são oscilantes, tornaram-se instáveis ou lentos e economias em transição não se desenvolveram conforme se esperava.

Com a crescente tendência rumo à globalização, organizações condicionadas ao favoritismo e protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podem-se ver repentinamente “abandonadas” e despojadas da condição de favoritismo.

Os governos progressistas promovem melhorias na administração de or-ganizações públicas e empresariais e, mais especifi camente, na produção e co-mercialização. Na Coréia, por exemplo, a proteção do governo para as indústrias voltadas à exportação está se tornando coisa do passado. Recomenda-se o treina-mento extenso em gestão de projetos, “baseado nas condições locais”, em lugar da dependência da transferência de conhecimento dos países mais avançados (Sung Woong Hong, 1997).

Foco gerencial

Conduzir um projeto exige capacitação em todas as disciplinas da adminis-tração, mas a natureza de curto prazo desta espécie de trabalho exige aplicação especial, disciplina e técnica. A concentração de esforços pede um tipo bastante específi co de gerente e de foco da atividade gerencial. Conforme observamos, os objetivos e o foco da maioria das operações de longo prazo e contínuas estão atrelados a fatores que favoreçam a sobrevivência, crescimento, retorno de longo prazo sobre o investimento, atendimento e assim por diante — objetivos que necessitam de estratégias flexíveis e perspectivas de longo prazo. Por outro lado, a gestão de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo. A liderança e o desenvolvimento de equipes são ingredientes vitais da administração de pro-jetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle ainda são dominantes.

As características de um gerente de projetos

Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode “ser desenvolvido no cargo”. O gerente é:

1. o centro em torno do qual gira toda a atividade;2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;

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�Estudo de Caso

4. líder e motivador do pessoal do projeto; 5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e6. controlador de fi nanças e outros recursos.As opiniões sobre as características do gerente ideal de projeto variam, mas

poucos têm dúvida de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantes daquelas envolvidas na administração de muitos esforços contínuos.

Turner (1997), no Capítulo 7 de Th e shorter MBA — A practical approach to the key business skills (O MBA como curso de extensão — Uma abordagem prática das principais habilidades empresariais), apresenta a seguinte lista:

• personalidade forte, enérgica, mas tolerante — diplomacia e defesa de causa devem ser traços marcantes;

• inteligência com espírito independente;• habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essencial ao

projeto;• preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua experiência e ha-

bilidade para ver as coisas como um todo;• interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído;• habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;• tino comercial — procedimentos fi nanceiros, contratuais/legais etc. — e

dinamismo empreendedor; e• energia e persistência.

(Reproduzido com permissão da HarperCollins, Publishers, Londres.)

A Southern Meat WorksA divisão de carnes de um importante conglomerado do setor alimentício decidiu projetar, construir e operar “a última palavra” em matéria de abatedouro nos municípios sulistas.

O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido cuja experiência era respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em administração. Em sua concepção, a Southern Meat Works devia tornar-se um projeto modelo e exemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padrões nacionais e internacionais e uma característica essencial de sua capacidade de exportação era a inclusão de instalações separadas para processar carne e satisfazer as exigências dos mercados islâmico e judeu.

O gerente geral determinou que a fábrica fosse administrada por um executivo altamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor exe-

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cutivo dessa importante fi lial, o gerente assumisse um papel no projeto, construção e credenciamento da fábrica.

Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especifi cação para recrutamento, estipularam-se salário e condições de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram iniciados em uma base mundial.

Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis melhores candidatos entrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz.

Todos os candidatos pareciam bem qualifi cados e a equipe esperava encontrar alguma difi culdade em selecioná-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram decepcionantes.

A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de todos os candida-tos, mas não conseguiu concordar em relação à escolha satisfatória para preencher as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente improdutivas.

À medida que a questão ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um consultor de renome que havia concluído outras tarefas para a matriz, na esperança de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo.

Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o consultor examinou as especifi cações de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose de diplomacia.

Ele expressava a opinião de que a especificação de recrutamento continha características pessoais basicamente confl itantes. Na prática, essa especifi cação não poderia ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessários dois gerentes com perfi s diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os candidatos selecionados.

O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos da instalação era um candidato sul-africano com qualifi cações em engenharia, construção e experiência em refrigeração, aplicadas à indústria de carne, conjugadas com uma personali-dade forte e atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender os critérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de executivos quanto ao seu estilo gerencial, que parecia confl itar com o da empresa e com as expectativas da força de trabalho.

Com base em seu currículo em marketing de carnes, administração comercial, liderança e relações industriais, um candidato com experiência em abatedouros, mas com experiência limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar produção e operações correntes1 .

1. Nota do R.T.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extensão de planta, pode ser mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decisões de projeto podem envolver, nesse caso, fortes compromissos operacionais e de manutenção (um investimento menor às vezes implica maior custo de manutenção), razão pela qual a melhor solução seria adotada por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas situações. Outro ponto fundamental é que é mais fácil transformar um gerente de fábrica em um bom administrador de projetos do que o contrário.

21


O caso da Southern Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente se observa entre as características de gerentes capazes para as necessidades de uma situação de projeto e as de um gerente ideal para uma operação de longo prazo. É claro que as características da pessoa selecionada neste caso para a fase de projeto e construção poderiam não atender as necessidades de outros projetos, mas fi ca o fato de que o sucesso em um aspecto da administração não é nenhum critério de certeza para o seu sucesso em outro.

Vulnerabilidade à fraude

Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada, são vulneráveis a atos de desonestidade. Este problema não se limita a projetos em países ou circunstâncias onde a corrupção está profundamente arraigada na cultura social. Tampouco a fraude se limita à perda de fundos. Ela pode ser encontrada em uma diversidade de circunstâncias que resultam em ganho ilícito, como, por exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a renda ou incorrer em pagamentos de multas, a adulteração da quantidade ou qualidade do trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho adicional, exigências de propinas para evitar ações trabalhistas e assim por diante.

Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliação cotidianos da ativi-dade e qualidade é a prevenção da fraude. Às vezes, é desejável garantir um exame independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos fi nanceiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introdução de controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade.

Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrário, poderiam ser vítimas de suspeita infundada e prejudicial.

Os controles devem ser efi cazes sem inibir a liberdade de ação do gerente, mas, na análise fi nal, a melhor proteção é a familiaridade completa do gerente com a atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e do controle efi caz.

A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades

Especialistas em projetos não são limitados por idade, sexo ou nacionalidade. Desde que a Rainha de Sabá construiu um reservatório no Monte Shamshan, no Aden, para fornecer água para as rotas das especiarias, as mulheres têm-se envolvido com sucesso na gestão de projetos. Homens e mulheres de todas as nacionalidades, alguns bem além da idade habitual para aposentadoria, têm sido recrutados quando se procura visão, talento e habilidade.

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�Estudo de Caso

A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para uma classe de talento excepcional que poderia não obter reconhecimento no tra-balho de rotina.

O ciclo de vida do projeto

Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará, e o prazo e recursos restantes diminuirão. Esta série de fases é conhecida como o ciclo de vida do projeto.

A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos signifi cativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.

O tapete tribalPara os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal ricamente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade de grande signifi cado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente será tecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de tempos em tempos, transportado por distâncias consideráveis até que a tarefa seja carinhosamente concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases:

Fase conceitualDepois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discus-

são dá inicio ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhos expressam suas idéias sobre o desenho, custo e fonte de fi nanças, antes de se tomar a decisão fi nal de prosseguir.

Fase de planejamentoUm desenhista profi ssional é pago para preparar uma seleção de projetos ade-

quados para apreciação, seguindo-se uma discussão animada até chegar à escolha fi nal do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar até 40.000 riais (aproximadamente 500 dólares).

Fase de implementação (execução)

Aprovisionamento de recursosQuando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preço é negociado, o passo

seguinte é a seleção dos materiais — lã, cânhamo, algodão ou algum outro material

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para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado desenho.

O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para selecionar a lã e o algo-dão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons exatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidade necessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. O tingimento de lã é uma arte antiga que exige considerável habilidade. É importante que a quantidade correta de lã seja tingida em cada cor, ou o custo se elevará e a qualidade será prejudicada, pois pode não ser possível alcançar o tom com precisão sufi ciente para produzir mais lã de um determinado tom e qualquer excesso em uma cor resultará em escassez em outra.

ConfecçãoO tapete é feito numa grande armação de madeira (tear) na qual a urdidura e

a trama são esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é abundante e as circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento es-sencial será construído, pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras ferramentas incluem a tika — uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais a lã será tingida.

O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nômades durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã é cuidadosamente inserida e amarrada a mão. Quando o tapete está terminado, ele é lavado em água corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja raspada resultando em um acabamento uniforme.

Fase de conclusãoO tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal

para que o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue à pessoa para quem foi feito.

Esse empreendimento simplicíssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue a sucessão básica de um projeto grande e complexo.

A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a entender a seqüência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou “marcos”, e a saber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se sucedem desde o início até o fi m. Ela ajuda o gerente a prever as mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o tempo e os recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspeções especiais, revisões ou reavaliações de prioridade e a entender as necessidades de cada fase. Ela também fornece pontos de referência a partir dos quais os membros

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da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto. Um executivo que ingressa num projeto depois de seu início pode ver para onde exatamente ele está “avançando” e rever a atividade anterior. Se um passo na sucessão lógica for omitido ou inadequa-damente executado, ou se a informação for insufi ciente, o problema pode ser retifi cado antes que passos adicionais sejam dados.

Esta é uma proteção importante, porque um projeto é uma estrutura monolítica, e cada fase é construída sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores são ine-vitáveis quando uma fase anterior fornece base insegura para a que vem a seguir.

O ciclo de vida e a qualidade do projeto

O ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade. Isso se aplica à condução do projeto em si, já que as expectativas de qualidade são estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de referência para confi rmação da qualidade do produto.

Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma só-lida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidadoso e especifi cações precisas na fase de planejamento. A correção de falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo de vida avança.

As relações entre ciclo de vida e qualidade são bem descritas em Th e Handbook of Project Based Management (Manual de administração baseada em projetos) (Turner, 1993). Com o passar do tempo e à medida que as datas de conclusão se aproxi-mam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correções de monta tornam-se mais difíceis e há uma escalada no custo para aceleração da atividade (Archibald, 1992).

Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto

As fases são:

1. conceituação;2. planejamento;3. implementação (execução); e4. conclusão.

25


FIGURA 1.3

Volume e intensidade de atividades no ciclo de vida do projeto em relação ao tempo e aos recursos fi nanceiros

ConceituaçãoEste é o ponto de partida, começando com a semente de uma idéia, uma

consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes.

É possível não haver nenhuma perspectiva consciente de utilização do método de projeto como meio para alcançar o resultado pretendido podendo tornar-se claro o desejo de montar um projeto à medida que as idéias se desenvolvem.

Consideram-se as metas preliminares e idéias sobre custos benefícios poten-ciais, viabilidade e perspectivas recebem avaliação inicial, eventualmente com idéias sobre as áreas problemáticas, abordagens alternativas e modos de superar a difi culdade.

A proposta do projeto À medida que a idéia se consolida, pode ser necessário buscar a aprovação de

diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.

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Em tais casos, normalmente será preparada uma proposta de projeto, defi nindo jus-tifi cativas, métodos propostos, custos e benefícios estimados e outros detalhes.

O estudo de viabilidadeQuando se obtém uma decisão favorável à ação, utilidade, viabilidade e risco são

reexaminados mais minuciosamente, em geral com o auxílio de um estudo de viabili-dade estruturado. Este oferecerá recomendações sobre como o projeto deve continuar, a escala e a forma que deverá assumir, seu escopo, duração, objetivos etc.

PlanejamentoO planejamento formal começa quando se tomou a decisão de prosseguir.

Chegada esta fase, as idéias sobre objetivos e alguns aspectos do plano já terão recebido as considerações iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos.

A estrutura e a administração do projeto serão planejadas e, provavelmente, serão selecionados um gerente e uma equipe de especialistas.

Tão logo se fi xem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do planejamento, os objetivos para a missão do projeto e as atividades componentes devem fi car claros e ser mensuráveis. Planos de atividade, fi nanças e recursos serão desenvolvidos e integrados com o padrão de comunicação, normas de qualidade, segurança e administração.

Análises de progresso no ciclo de vida Planos mestres proverão análises periódicas de progresso, estruturas de su-

bordinação e a possibilidade de revisão. Os programas de análise normalmente são baseados em:

• tempo — por exemplo, a cada dois ou três meses e para coincidir com exercícios contábeis defi nidos; e

• pontos estratégicos:

1. conclusão da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um consórcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato;

2. durante a fase de implementação (normalmente antes da atividade de pico);3. próximo ao começo da fase de conclusão.

Implementação (execução)Este é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos

em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto. A eficiência do trabalho estará diretamente associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da administração,

27


tecnologia, liderança e controle. As análises de progresso são realizadas e os planos atualizados ou revistos, quando necessário.

ConclusãoEsta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, atribuição de

deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinário e equipamentos, encerramento de contas bancárias ou fechamento de instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto, visitas de cortesia e formalidades semelhantes, análise e avaliação de projeto, preparo e apresentação do relatório de encerramento. Em alguns casos pode haver uma avaliação posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que seus resultados estiverem em prática por um período razoável de tempo.

Comparação entre as características do ciclo de vidaTodo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, mas projetos diferen-

tes possuem curvas de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.6 ilustra as características diferentes de dois projetos de custo semelhante, sendo um deles a pesquisa e desenvolvimento de um importante produto farmacêutico e o outro a construção de um cassino nos Estados Unidos. Embora os custos dos projetos possam ser comparáveis, a intensidade da atividade é bastante diferente devido à natureza do trabalho.

As Figuras 1.7, 1.8 e 1.9 mostram sucessões típicas de eventos em vários tipos de projeto.

FIGURA 1.4

O ciclo de vida do projeto em relação ao tempo

FIGURA 1.5

O ciclo de vida do projeto, gastos cumulativos e recursos fi nanceiros restantes

28


FIGURA 1.6

Comparação entre as características do ciclo de vida do projeto — desenvolvi-mento e construção no ramo farmacêutico

FIGURA 1.7

Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto

Conceito Proposta inicial

Estudo de viabilidade e

riscoAceitação

Objetivos e plano mestre

Plano de atividade e de recursos

Exame dos contratos de

recursos

Monitoração e controle da

implementação

Análise e revi-são do projeto

EntregaAvaliação e acompanha-

mento

Fase conceitual

Fase de planejamento

Fase de implementação

Fase de conclusão

Conclusão

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FIGURA 1.8

Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto administrado pelo proprietário utilizando empreiteiros

Finalização de planos-mestre, fi nanças, planos de atividades e

recursos

Decisão de prosseguir

Proprietários solicitam manifesta-ções de interesse

Empreiteiros manifestam interesse e se qualifi cam para apresentar

propostas

Reconhecimento e estudo de viabi-lidade dos empreiteiros

Empreiteiros entregam propostas, especifi cações e cotações

Consideração das propostas e cotações

Negociações com empreiteiros potenciais

Contrato entre os proprietários e empreiteiros

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Avaliação do proprietário e relatório fi nal

Relatório fi nal do empreiteiro

Conclusão e entrega

Monitoração e coordenação dotrabalho pelo proprietário

Análises regulares do projeto e (se necessário) correções

Execução do projeto pelos empreiteiros — monitorado e coordenado pelo proprietário

Proprietários estabelecem administração e coordenação do projeto

Recursos do empreiteiro, planos e programações de atividades

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Estudo de viabilidade AvaliaçãoConsideração do conceito � �

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FIGURA 1.9

Seqüência típica de eventos no ciclo de vida de um projeto de ajuda internacional

Defi nição de propostas de longo prazo

Disponibilidade de recursos

Discussões iniciais com governos e interessados

Proposta do projeto

Estudo de viabilidade

Discussões sobre utilidades, avalia-ção de risco, benefícios de longo prazo, custos, fi nanciamentos etc.

Decisão de prosseguir, defi nição de objetivos fi nais e especifi cação

do projeto

Acordo e documento de projeto assinados pelos governos e

agências de suporte

Avaliação de grupo ou setor

Avaliação, preparação e apresentação de relatório fi nal

Conclusão, venda de ativos, entrega da atividade

Monitoração constante, relatórios e (se necessário) correções

Implementação do projeto, monitora-ção e avaliação de desempenho

Início do projeto

Reuniões com gerentes de projeto, líderes de equipe e especialistas

Planejamento detalhado e recru-tamento de peritos internacionais

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Agência de suporte recebe pedido para ajudar ou identifi ca necessidade

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Explique as principais diferenças entre um projeto e uma atividade con-tínua e discuta exemplos.

Liste pelo menos seis características ou benefícios da administração de projetos.

Discuta exemplos de projetos que têm custo semelhante, mas ciclos de vida e níveis de atividade diferentes.

Dê três exemplos do uso do método de projeto na implementação de mudanças dentro de uma organização.

Compare as qualidades especiais de um bom gerente de projeto com as de um bom gerente de uma operação contínua.

Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida de um projeto de sua experiência; considere se a seqüência correta foi seguida, se algum passo foi omitido e as conseqüências dessa eventual omissão.

P E R G U N T A S P A R ARevisão e Discussão

1.

2.

3.

4.

5.

6.

32


Os planos mais bem defi nidos de ratos e homens saem errado. R. BURNS Este capítulo trata de três aspectos frágeis do trabalho de projeto — aceitação,

desenvolvimento e preservação do conceito — e apresenta exemplos das muitas ameaças ao conceito que ocorrem em diferentes fases do ciclo de vida do projeto, bem como uma série de questões correlatas.

O NASCIMENTO DE UM PROJETO

Um projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente há um período de discussão, especulação, uma “rodada de avaliações” dos prós e contras e idéias, sem muita ação decisiva até que o conceito assuma uma forma identifi cável. Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao caráter desejável do projeto, é importante esclarecer seu propósito exato, isto é, rascunhar obje-tivos, escopo, resultado e custo, e identifi car os interessados (aqueles que serão envolvidos e outros que poderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem a participar do projeto). Os proponentes “resolvem” suas premissas e expectativas, reavaliam a viabilidade e discutem as táticas e os métodos pelos quais o projeto pode chegar a uma conclusão satisfatória. É útil “alardear” o conceito, testar as reações dos demais e trocar idéias com potenciais apoiadores e com quem possa oferecer conselho ou orientação. Contudo, a experiência recomenda a precaução

Desenvolvimento do Conceito*

Ralph Keelling

Capítulo 2



da seletividade na escolha dos confi dentes, pois muitas boas idéias morrem na in-fância por rejeição precipitada ou oposição secreta de alguém contrário à mudança ou a uma situação que poderia ameaçar prioridades pessoais.

Pesando as alternativas

O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de consideração de alternativas. Isso é particularmente verdadeiro durante a fase conceitual. Teste o conceito indagando:

1. O que exatamente deve ser alcançado?2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são desejáveis, mas

não tão importantes (desejos)?3. O que não deve ser incluído (impedimentos)?4. Como o “objetivo” do projeto poderia ser mais bem alcançado?5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e quando seria

sensato começar?6. Quanto custará e de onde virão os recursos?7. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?

Considerando a metodologia

Modos alternativos de alcançar os objetivos do projeto podem ser propostos para consideração. Uma boa idéia é explorar cada um deles em lugar de descartar opções menos atraentes. Um quadro claro e detalhado de cada alternativa condu-zirá a uma decisão fundamentada em méritos e à melhor escolha fi nal. Podem-se debater melhor os méritos relativos se o curso preferido não for prontamente aceito pelos potenciais interessados, para que a consideração de alternativas do conceito possa mais tarde ser útil na superação da resistência.

Armadilhas e preservação do conceito

Muitas armadilhas podem estar relacionadas a um simples problema na comu-nicação e os conceitos do projeto são passíveis de incompreensão e manipulação. A menos que as difi culdades sejam superadas nas fases iniciais, percepções discordantes e aspirações de potenciais interessados podem-se transformar em falsas expectativas. À medida que estas se tornem profundamente arraigadas, é possível ocorrer um nível desastroso de confl ito com aqueles cuja cooperação poderia levar ao sucesso no lançamento do projeto. O estudo de caso a seguir fornece um exemplo.

34


Estudo de Caso�Cozinheiros demais — o projeto de

treinamento de jovensO projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Asso-

ciação de Treinamento para a Indústria. A idéia era de que, subsidiando um período de estágio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas privadas seriam incentivadas a contratar recém-formados que, caso contrário, elas hesitariam em treinar em habilidades escriturárias, comerciais ou fabris. Calculava-se que os subsídios de treinamento seriam compensados por uma redução no pagamento de auxílio-desemprego. O pagamento de um subsídio para as organizações estaria sujeito à aprovação de um programa de treinamento, à devida manutenção dos registros e aos relatórios de desempenho satisfatório no treinamento. A intenção da Associação de Treinamento era de que o estágio fosse simples, efi caz e sistemático. Ele seria baseado em uma análise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualifi cado da empresa nas instalações dos empregadores.

O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se prestasse muita atenção ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendi-mento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da vasta e tradicional Technical Education Network (Rede de Educação Técnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educação. Os representantes dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente sem qualquer competência real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou industrial) e formularam idéias independentes sobre como o plano funcionaria e que benefícios traria às suas respectivas organizações. Munidos dessas noções preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio qualifi cado para a proposta na expectativa de ser designado, sob remuneração, para o comitê geral dos trabalhos.

O comitê geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidência do Diretor de Educação Técnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava sob pressão para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha publicitária, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e revolucionário empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.

Já na fase inicial fi cou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos mem-bros do comitê. O Diretor de Educação exigia padrões educacionais para inscrição e currículos universitários específi cos para todos os cursos de treinamento; o Diretor de Educação Técnica pedia que o estágio fosse conduzido por intermédio dos cursos técnicos universitários; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o movimento sindical por seus representantes como requisito obri-gatório para todos os cursos; e os representantes dos órgãos de Educação, Emprego

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e Treinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse constituído por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores fornecidos por seus ministérios (naquela época cogitou-se que nenhum desses ministérios possuía em seus quadros pessoal com experiência comprovada em treinamento comercial e/ou industrial atualizado).

Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número formidável de pessoal adicional havia sido recrutado para os órgãos públicos e as despesas com o projeto excediam os sete milhões de dólares. Três programas para um total de 41 estagiários haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novos estagiários se destinavam a um órgão público já superlotado. Ironicamente, uma das suas primeiras sessões de treinamento prático consistiu em rasgar o equivalente a mais de três milhões de dólares em folhetos do governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*.

* O projeto de treinamento de jovens é uma combinação de projetos conduzidos em dois países diferentes.

Quais lições podem ser tiradas desta tragédia de erros e como ela poderia ter sido evitada?

1. Mantenha controle sobre o conceito.O plano do conselheiro de treinamento era válido. Ele sabia como colocá-lo em prática e contava com a credibilidade para garantir a cooperação de empregadores de cuja participação o plano dependeria. O mesmo não acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi determinado por razões errôneas. É imprudente divulgar a idéia de um projeto sem estipular condições de como ele deverá ser implantado.

2. Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou a salvação pessoal.O ministro tinha suas próprias prioridades, provavelmente desvinculadas do objetivo real da proposta original.

3. Cuidado com os megalomaníacos e os falsos lucros.Nesse caso, os representantes dos outros setores estavam envolvidos com a preservação do status quo e eram contrários à idéia de treinamento industrial no qual não tinham nenhuma experiência direta anterior. Alguns tinham algo de valor para oferecer ao projeto, mas o usaram como instrumento auxiliar em suas próprias esferas de atuação.

36


Estudo de Caso�

4. Insista em objetivos claros e exeqüíveis.O escopo e os objetivos do projeto não foram claramente defi nidos no estágio inicial.

5. Cuidado com a disponibilidade dos recursos.Tome cuidado com projetos que não tenham termos de referência claros, estimativas de custo dignas de crédito, benefícios ou dotações orçamentá-rias defi nidos.

6. Confi rme o apoio dos interessados.O conceito original teria sido atraente aos empregadores, mas a perspecti-va de controle burocrático e envolvimento acadêmico não favorecia a sua aceitação ou apoio.

7. Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.Um projeto pode se benefi ciar com o tipo certo de publicidade no momen-to certo. No caso deste projeto ela foi prejudicial por ter sido liberada por razões erradas e baseada na suposição de resultados irreais que não estavam a caminho.

8. Administre um estudo de viabilidade responsável.O mais importante: um estudo de viabilidade bem-estruturado, conduzido por peritos, teria estabelecido diretrizes sólidas e proporcionado uma base exeqüível para o projeto.

Sistema de aviso aeronaval antecipadoDevido a seu custo, o projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem conhecido de abandono de conceito.

No período da Guerra Fria do início dos anos de 1970, a Royal Air Force (RAF) necessitava de um sistema de vigilância eletrônico para grandes altitudes. O Exército também desejava informações acuradas para grandes altitudes, mas não possuía re-cursos aeronavais para montá-lo. Para atender as necessidades da RAF, o Ministério da Defesa preconizava o desenvolvimento de um Sistema Britânico de Aviso Aero-naval Antecipado (o AEW, ou Airborne Early Warning) e foi fi rmado um acordo para o desenvolvimento e a implantação do projeto até 1982, a um custo de cerca de 22 milhões de libras.

A área de administração e controle foi atribuída a equipes MoD (Air) para cada aspecto especializado do desenvolvimento, e contratos para a estrutura e eletrônica do

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avião foram adjudicados à Marconi Avionics e à Hawker Sidley Aviation. A aeronave precisava permanecer no ar por prolongados períodos e o radar precisava ser versá-til. A pressão da necessidade levou a uma decisão de que a estrutura e a eletrônica embarcada deveriam ser desenvolvidas simultaneamente.

À medida que o projeto avançava, evidenciavam-se problemas de controle admi-nistrativo e, em 1980, o projeto estava atrasado e estimava-se que os custos haviam se elevado a mais de 318 milhões de libras (Morris, 1994).

Entrementes, por volta de 1983, o Exército tinha apoio do MoD para um programa de pesquisa chamado CASTOR — (Corps Airborne Stand-off Radar). O desenvolvimento era baseado em uma conversão segura e versátil do Pilatus Britten-Norman Islander e no radar multi-modular da Ferranti Defense Systems. Isso foi exaus-tivamente testado e, em 1985, fi cou comprovado o sucesso da idéia de Indicador de Alvo Móvel, hoje a base dos modernos sistemas de procura de alvo (Ashley, 1999).

Enquanto isso, com o projeto AEW, problemas com radar, desenvolvimento de software e processamento de dados haviam sido apontados e, por volta de 1984, um dos contratados concordou em absorver parte do custo e aceitou um novo contrato baseado em incentivos. Mesmo assim, em 1986, com o sucesso de curto prazo ainda em dúvida e com os custos continuamente se elevando, o objetivo foi abandonado e o projeto cancelado. Custos de mais de 800 milhões de libras foram perdidos. (O projeto Nimrod e suas conseqüências foram bem documentados no livro P. W. G. Morris, Th e Management of Projects, Th omas Telford, 1994.)

A análise do projeto AEW trouxe à luz muitas lições sobre administração de projeto, entre as quais:

• as vantagens de usar um único gerente de projeto; e• os riscos envolvidos no desenvolvimento simultâneo de tecnologias não

experimentadas.

Embora tecnologicamente diferente, uma comparação entre os dois projetos de radar confi rma esses pontos e as vantagens da abrangência limitada e do recurso, quando possível, a “posições seguras” de tecnologia já experimentada.

A idéia do AEW do Reino Unido foi temporariamente abandonada devido ao alto custo, mas a estrutura Nimrod de avião com sua capacidade de resistência prestou serviço audacioso na coleta de informações e operações de vigilância em todo o mundo.

Em 1999, depois de programas de pesquisa e desenvolvimento remanescentes de meados dos anos de 1980, o MoD criou um projeto de 750 milhões de libras para atender as necessidades combinadas das forças aéreas e terrestres.

38


Problemas de simultaneidade

Tal como aconteceu com a Ópera de Sydney (em cujo caso o conceito foi vitorioso até a conclusão fi nal), entre outras coisas, o projeto AEW do Reino Unido ilustra:

• os riscos de compressão e colaboração do projeto; e• o perigo da administração fragmentada e a difi culdade de controlar custo e

subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de desenvolvimento.

Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea)

Superando muitos problemas encontrados no passado, práticas melhores para administrar a cooperação foram desenvolvidas com êxito para projetos de alcance limitado, objetivos específi cos e uma base sólida de experiência passada. Em Th e role of Concurrent Engineering in weapons system acquisition (O papel da Engenharia Si-multânea na aquisição de sistemas de armamentos), Winner (1998) menciona “Uma abordagem sistemática para o projeto cooperativo de produtos e processos afi ns in-cluindo fabricação e suporte” e o modo pelo qual a abordagem estimula os projetistas a considerarem todos os elementos do ciclo de vida do projeto. A técnica também é alvo de atenção na indústria da construção (Love, Gunasekaran e Li, 1998).

Para encurtar os cronogramas para coisas como desenvolvimento do produto e reduzir os problemas de controle do projeto, têm-se desenvolvido com grande sucesso técnicas de administração de engenharia simultânea (SE) em alguns setores fabris e especializados (Figura 2.1).

FIGURA 2.1

Conceitos de engenharia seqüencial e simultânea no desenho e introdução de novos produtos

Desenvolvi-mento técnico

Desenho Engenharia e Usinagem

Produção Marketing e Vendas

Desenvolvimento de tecnologia

Desenho

Engenharia

Marketing

Vendas

Produção

� �

��

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39


A evidência de sucesso na administração simultânea (concorrencial) na maio-ria das vezes encontra-se em projetos de objetivos limitados, defi nições claras de sua abrangência, liderança unifi cada e estreita cooperação entre as funções. Todas estas características são mais facilmente alcançadas em projetos internos; no Japão, equipes multidisciplinares específi cas, ou “forças-tarefas”, trabalhando em estreita cooperação para solucionar, por exemplo, problemas de projeto e desenvolvimento, têm alcançado sucesso considerável na redução dos prazos de desenvolvimento e na melhoria da qualidade e dos processos de produção.

Uma indústria líder nestes processos é a Toyota Motor Corporation, que obteve sucesso em conter os tempos de resposta e combinar uma ampla gama de projetos possíveis para alcançar “o que podem ser os ciclos mais rápidos e mais efi cientes de desenvolvimento de veículos” (Sobek, Ward e Liker, 1999); por exemplo, o ciclo de projetos da empilhadeira da Toyota (Maylor, 1996).

Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte

Muitos conceitos meritórios e ambiciosos exigem o desenvolvimento ou a adap-tação de novas tecnologias. Mas por serem difíceis de estimar, os custos e resultados do desenvolvimento de novos processos difi cultam muito a avaliação de risco e o planejamento. Os riscos se multiplicam e as difi culdades são mais freqüentes quando a pesquisa ou o desenvolvimento em várias áreas é administrado simultaneamente à construção ou produção. O conceito do projeto é obviamente mais seguro quando a implementação estiver baseada em métodos já testados. Não obstante, apesar de terem começado sem defi nição ou experiência em alguma técnica essencial, muitos projetos imaginativos e ambiciosos baseados em uma “visão grandiosa” sobrevivem. A Ópera de Sydney foi encomendada antes de terem sido resolvidos os problemas de sua construção e acabamento exterior. No projeto do Eurotúnel que liga a Inglaterra à França, buscou-se o fi nanciamento bem antes de terem sido desenvolvidas muitas especifi cações essenciais. Solucionar problemas de projeto era uma atividade dispendiosa e problemas de escavação causaram difi culdades para os consórcios responsáveis por este trabalho. Os principais problemas tiveram de ser superados no fi nanciamento do imenso custo do empreendimento.

Porém, apesar da escalada do custo, controvérsias e críticas da opinião pública, a Ópera de Sydney e o Eurotúnel são exemplos de projetos hoje comumente con-siderados como feitos grandiosos e bem-sucedidos. Incorreções de planejamento, problemas administrativos e custos astronômicos há muito foram esquecidos, porque os conceitos, em cada um dos casos, eram consistentes.

40


Conceitos de programas e projetos múltiplos

A administração de projetos múltiplos vincula um conjunto de projetos: estra-tegicamente, por meio do planejamento de portfólio; tecnologicamente, devido a componentes comuns; ou mediante a sobreposição da administração de projetos, por exemplo, na forma de um programa.

Os conceitos de programa que envolvem uma série de projetos vinculados geografi camente, por setor (Figura 2.2) ou por empresa, são comuns na experiência de grandes companhias e agências internacionais. O alto custo de alguns conceitos de infra-estrutura freqüentemente resulta em um programa integrado que recor-re a várias agências fi nanciadoras cujos programas são vinculados por setor ou interesse comum.

FIGURA 2.2

Exemplos de programas de setores integrados

Em escala menor, organizações comerciais e empresas de serviços públicos en-contram situações em que uma necessidade de desenvolvimento de novos produtos, a introdução de gestão da qualidade total ou mudança organizacional, como, por exemplo, reengenharia empresarial, apontam para o caráter desejável de uma série de pequenos projetos interligados que podem ser conduzidos simultaneamente dentro da organização. Em tais casos, os projetos podem ser designados a um gerente ou coordenador de projetos.

A reengenharia empresarial (Andrews e Stalick, 1994), a reorganização admi-nistrativa, a introdução de novos métodos, as práticas para melhoria, atitudes dos

Cláusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido)Projeto de ligação e terminal ferroviário (EC)Cláusula de projeto de serviços da Feeer (US Aid)Projeto de instalações portuárias (UNDP)Projeto de instalações de aviação (UNDP/ICAO)

Projetos integrados no setor de transportes

Projetos regionais se-torizados Projeto de controle de moléstias transmitidas por vetores

nas ilhas Salomão (AusAid)

Projeto de nutrição familiar regional (UNICEF)Projeto de vacinação de iniciativa independente (UNICEF)Cláusula de assistência médica terciária (WHO)

41


Estudo de Caso�

funcionários ou conceitos similares envolvem freqüentemente uma multiplicidade de atividades que resultam em pequenos projetos internos que podem ser executados simultaneamente com bons resultados.

Conceitos difíceis

A transição do conceito para a implementação do projeto é freqüentemente carregada de difi culdades, por isso muitas causas excelentes ou meritórias não conseguem sobreviver ao processo de concepção.

Salvando o Toothfi sh da PatagôniaO toothfi sh da Patagônia foi descoberto perto da ilha Macquarie em 1994. É uma das mais amplas espécies de peixe encontradas na Antártica e vive nas profundezas do oceano, entre 600 e 3.200 metros. O peixe tem esse nome por seus grandes dentes afi ados como navalha e vive até 30 anos, podendo chegar a 2 metros de comprimento e 100 quilos de peso.

As propriedades do toothfi sh são únicas. A carne contém alto nível de ácidos graxos ômega 3, que se tornaram conhecidos por seus benefícios à saúde no combate à asma.

Nos mercados, o peixe é vendido por mais de 11 dólares o quilo, o que o torna um alvo atraente para a pesca ilegal.

Avaliações do status pesqueiro são efetuadas por diferentes agências, entre as quais a Organização da Comunidade Britânica de Pesquisa Científi ca e Industrial (CSIRO, ou Commonwealth Scientifi c and Industrial Research Organization). Em 1997, como pouco se conhecia sobre as espécies, a CSIRO anunciou uma joint de 2,9 milhões de dólares entre a CSIRO, Divisão da Antártica Australiana e programa de pesquisa da indústria pesqueira para estabelecer níveis de pesca sustentáveis e estudar o efeito da pesca em outras partes do complexo ecossistema subantártico.

A Associação Australiana de Administração Pesqueira se reúne com grupos do setor e organizações não-governamentais e, para administrar o Macquarie Island Development Fishery (MIDF, ou Desenvolvimento Pesqueiro das Ilhas Macquarie) em uma base ecológica segura, o MIDF estabeleceu dois grupos de especialistas para aconselhar em diversas atividades.

A Comissão para a Conservação de Recursos da Vida Marinha da Antárti-da (CCAMLR, ou Commission for the Conservation of Antarctic Marine Living Resources) declarou a intenção de apoiar propostas para “tornar obrigatório o uso dos sistemas de monitoração de embarcações por satélite, para melhorar as informações sobre barcos ilegais, aumentar o registro de embarcações no CCAMLR e reforçar o

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Estudo de Caso�

licenciamento e os controles portuários” (Hill e Vale, 1998) e vários barcos foram detidos, apreendidos e submetidos a pesadas penalidades por pesca ilegal.

As populações de toothfi sh estão agora extremamente reduzidas devido aos altos níveis da pesca ilegal, também responsável pela morte de pássaros ameaçados de extinção, entre os quais o albatroz (Hill e Vale, 1998).

A diversidade de agências comerciais, nacionais e internacionais, a natureza dos interesses adquiridos e as difi culdades práticas no policiamento da vastidão do Oce-ano Antártico tornam difícil a coordenação efetiva dos esforços e, apesar das valiosas atividades das diversas agências, a ação de policiamento por parte da Marinha Real Australiana, da Guarda-Costeira, da atividade do Greenpeace e dos consideráveis lobbies por parte dos interesses pesqueiros, nenhuma organização isolada ou grupo até agora foi capaz de unir patrocinadores potenciais e recursos para estabelecer coordenação total dos projetos. Muitos conceitos meritórios não conseguem alcançar a fase de proposta

devido à incapacidade para identifi car um patrocinador isolado ou grupo coeso com poder, determinação ou oportunidade para coordenar plenamente todos os aspectos do conceito.

O caso do toothfi sh da Patagônia é um exemplo dos muitos problemas com que se defronta um possível desenvolvedor de projeto. Apesar da extensa experiência e das oportunidades de fi nanciamento, as difi culdades práticas para reunir as muitas agências, fontes fi nanceiras e interesses fragmentados envolvidos são um obstáculo gigantesco.

Nesses casos, a melhor alternativa (às vezes a única) é a coordenação estreita e o desenvolvimento de projetos setoriais adicionais e interligados pelas agências e organizações interessadas.

Um problema global: a remoção do lixo nuclear

Apesar de uma queda no entusiasmo pela energia nuclear desde o vazamento do reator de Chernobyl, em 1986, e falhas que levaram ao crescimento da preocupação com a segurança, a produção mundial de lixo nuclear continua aumentando e sua remoção apresenta problemas globais cada vez mais prementes e litigiosos. Somente na Rússia, o recarregamento e reparo de navios civis com dispositivos atômicos pro-duzem até 1.200 metros cúbicos de lixo líquido por ano; as varetas de combustível nuclear gastas são armazenadas numa barcaça no porto de Murmansk e o custo da limpeza das áreas nucleares a noroeste é de cerca de 44 milhões de dólares, de acordo com o BNFL (British Nuclear Fuels).

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Os Estados Unidos, a Grã-Bretanha e a França são outros países com grandes problemas na remoção de materiais radioativos resultantes de atividades que variam da desativação de armas ao reprocessamento de varetas de combustível, e o princípio do Tratado Internacional de Não-proliferação Nuclear, segundo o qual cada país será responsável pela remoção e armazenamento de seu próprio lixo nuclear, deve logo entrar em vigor.

Alguns materiais nucleares possuem uma meia-vida longa, permanecendo radioa-tivos por mais de 50.000 anos, e tecnologia de remoção tem sido tema de importantes projetos de pesquisa. O custo da remoção do lixo é altíssimo, e as instalações para isso, que exigem elevados investimentos de capital, oferecem oportunidades de ren-dimento substancial para qualquer país que esteja disposto a receber com segurança o material potencialmente perigoso.

Poucas áreas de interesse público provocam comentários tão emocionais ou infl amados, atraindo opiniões abalizadas, mas, também, uma fartura de opiniões infundadas. Por essa razão, projetos que envolvem alguma forma de atividade nuclear tendem a permanecer em bases confi denciais até que sua viabilidade e a possibilidade de aceitação possam ser avaliadas.

Em 1999, a idéia de um aterro para lixo nuclear no valor de 16 bilhões de dólares na Austrália Ocidental, sob análise pela Pangea, um consórcio internacional, atraiu a cobertura da imprensa depois de debates parlamentares e, apesar de garantias de que nenhuma reunião ou comunicação ofi cial havia acontecido, alegações de discussões entre os representantes da Pangea e membros de governos estaduais e federais foram tema de muitos comentários.

Dizia-se que o plano recebera respaldo do governo dos Estados Unidos. Também se afi rmou que o referido depósito elevaria em 1% o PNB da Austrália e criaria mais de 50.000 empregos.

A especulação sobre a escala do plano, ganho potencial e benefícios econômicos incluía afi rmações de que a Austrália tinha obrigação de participar na remoção do lixo originado das exportações de urânio. A Austrália Ocidental possui muitas minas de prospecção de urânio em seu vasto território, e eram sugeridas afi rmações reservadas ou experimentais do possível apoio de pessoas infl uentes (Rose e Grove, 1999).

Um lugar conveniente para o depósito seria um leito rochoso sem falhas numa região remota e despovoada. Além do local na Austrália Ocidental, algumas áreas da China, Rússia ou Canadá podiam ser adequadas, mas somente a Austrália e o Canadá são politicamente estáveis e, naturalmente, ambos são altamente sensíveis a questões nucleares.

Afi rma-se que essa idéia da Pangea favorece a localização na Centralian Superbasin (Superbacia Central), uma área estável de arenito antigo situada numa remota região deserta, perto das reservas aborígines e próxima da fronteira sul-australiana.

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A viabilidade da proposta é baseada em uma combinação de técnicas de mi-neração subterrânea profunda e uso de tecnologia de rocha sintética, um processo desenvolvido pela Universidade Nacional Australiana (ANU, ou Australian National University) e patenteado em 1979. Essa tecnologia emprega calor intenso e com-pressão para encapsular da estrutura cristalina de minerais ou rocha sintéticos. A ANU é uma proprietária de patente em comum com a Organização Australiana de Ciência e Tecnologia Nuclear (ANSTO, ou Australian Nuclear Science and Technology Organization). O desenvolvimento subseqüente resultou no registro da patente do processo sob o nome comercial de Synroc.

Um processo francês de misturar lixo com vidro fundido oferece uma opção de remoção temporária que dura aproximadamente 50 anos, quando o lixo precisaria ser reprocessado e novamente enterrado em cavernas profundas e resfriadas por ven-tilação. O Synroc, segundo se afi rma, durará indefi nidamente e não requer nenhum armazenamento temporário.

A construção de um depósito no qual o material radioativo possa ser armazenado com segurança num sistema de cavernas subterrâneas profundas foi considerada exeqüível por engenheiros com experiência em mineração e operações similares, que salientaram sua semelhança com o sistema de uma moderna mina de ouro (Amalfi , 1999).

No Arizona, o presidente da Pangea Austrália enfatizou a importância dos “valores morais e éticos” na busca de aceitação pública e política, relegando a segundo plano na discussão os benefícios econômicos.

Para facilitar parte dos imensos problemas de comunicação com os interessados e a aquiescência do público, afi rmava-se que a Pangea Resources (entre outras medidas, certamente) havia recrutado uma organização de relações públicas, ex-conselheiros do Primeiro-Ministro da Austrália Ocidental e do Ministro de Terras (Priest, 1998) e um perito internacional em transporte de materiais nucleares.

Apesar das manifestações públicas de preocupação, oposição de ecologistas, lobbies antinucleares e promessas políticas imediatas de veto a propostas sobre lixo nuclear, o conceito está baseado em um problema que provavelmente não desaparecerá. A Pangea Resources difi cilmente pode esperar um acordo de curto prazo, mas, com tanta coisa em jogo e o maciço apoio fi nanceiro de usuários importantes da energia nuclear, bem podem achar que o tempo está do seu lado.

Em setembro de 1999, a companhia abriu um escritório em Perth, Austrália.

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Ingredientesde Synroc

Pasta delixo Synroc

Alto nível delixo líquido

Suspiro de tratamentode gás

Calcinadorrotatório 800 o C

Tampa defecho porpressão

Redutor de gás

Serpentina de aquecimento

Forno de pré-aquecimento a 800 o C

Pó de Synroc

Pó de titânio Pistão

T ransporte Remoção para buraco de perfuração profunda

Plataforma

Disco de Synrocpressionado

a quente

Ao contráriodas tecnologiasconvencionais, oSynroc não permitevazamento.Se ocorrer, pode sercoletado emsegurança

Estrutura de ponte montadaem trilhos que leva osrecipientes para oburaco perfurado

Transporte paralocal de deposição

Carregamentoem contêineres comproteção especial

Furo desondagem para

monitoração de água

1 km abaixo contémrecipientes de

Synrocacondicionados

em argila

Área de interesseda PangeaEsperance

Kalgoorlie

LavertenGeraldton

Perth

Albany

200 km0

Reserva aborígine

Pangea

Leonora

Local proposto paraa remoção do lixo

Selode

argila

Local remotoe geologicamenteestável.Ex.: granitoou diorito

Condições deumidadeestáveisacimade 300o C

O vidro serompe sobcondições deumidade acimade 110o C

Taxas delixiviação milvezes menorque a datecnologiado vidro

3 m3 m3 m3 m3 m

Serpentinade aquecimento

Selo de1,5 km

de argila

2,5 km

O processo Synroc de armazenagem de lixo nuclearBaseado em um plano inicial do processo Synroc desenvolvido na Universidade Nacional Australiana em Canberra

O preâmbulo a essa proposta de remoção de lixo nuclear ilustra a fragilidade e o caráter especulativo da concepção do projeto. Isto é acentuado quando o processo é complexo, controverso ou quando a proposta envolve tecnologias não experimentadas relacionadas a questões de intensa dúvida ou preocupação públicas. Em um projeto desta natureza o número de interessados em potencial é enorme e provavelmente se seguirão períodos prolongados de pesquisa, escla-recimento, análise de risco e reafi rmações de segurança e negociação política.

Fonte: Western Australian Newspapers Limited.

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Buscando aceitação e apoio

A política de aceitação e apoio não pode ser sistematizada ou disfarçada por generalidades. Entretanto, pode ser oportuno lembrar algumas regras básicas sim-ples, como as seguintes:

• Investir tempo e dinheiro “de antemão”, identifi cando interessados e suas preocupações — mesmo quando os planos ainda são exploratórios; isso poupará tempo e recursos a posteriori (Laufer, 1997).

• Identifi car antecipadamente os interessados em potencial e, quando possível, envolvê-los.

• Arregimentar apoio dos “crentes fi éis” — entusiasmar colegas e superiores imediatos para que forneçam incentivo e ajuda básica.

• Mostrar os benefícios em condições realistas, mas atraentes.• Não menosprezar difi culdades ou problemas; avaliar os riscos e mostrar

maneiras para superá-los.• Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefícios. • “Cercar os graúdos” — obter apoio da cúpula — no máximo de áreas

possível. • Antecipar oposição e fi car de sobreaviso — pensar por que as propostas

poderiam atrair oposição e de quem, e preparar uma defesa racional. • “Dar uma tacada direta” — não encobrir os problemas; apoiar-se em fatos e,

naturalmente, ser honesto. Um projeto não consegue funcionar na base de informações falsas.

• Apoiar as propostas com estruturas de referência lógicas que evidenciem premissas importantes sobre as quais se baseiam as propostas do projeto e os resultados que se podem esperar.

Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão

Já dissemos que um projeto adequadamente administrado deve terminar no prazo estipulado e dentro do orçamento, mas seria precipitado começar um projeto sem nenhuma margem de segurança. Devido à estreita relação entre tempo, custo e qualidade, é prudente dar uma margem de variação (de até 10%, por exemplo) no tempo e custo totais como medida de segurança contra imprevistos. Grandes margens encorajam a extravagância e a indolência na administração, mas, na prá-tica, pequenos ganhos e perdas de tempo ou custo tendem a ser compensados no cômputo fi nal, que, em circunstâncias normais, estará nos limites da faixa de 10% do orçamento-alvo.

47


Revisões do proprietário durante a implementação do projeto

Um proprietário de projeto normalmente não alterará o conceito, mas não são raras suas exigências por alguma forma de revisão. As implicações globais de toda proposta nova devem ser cuidadosamente avaliadas. Com exceção de mudanças essenciais de planejamento que a revisão acarretaria, ela pode produzir um grande impacto no conceito geral, oportunidade e natureza do resultado do projeto. É importante considerar todos os efeitos de uma revisão na implementação do projeto, entre eles, a disponibilidade e a alocação de recursos, provisão de pessoal, custo e fl uxo de caixa. Custos adicionais, que normalmente são de responsabilidade dos proprietários, devem ser negociados antes de a revisão ser aceita.

Discuta projetos de seu conhecimento nos quais o conceito foi abandonado ou comprometido e as causas prováveis de fracasso.

Que testes devem ser aplicados a um novo conceito para estabelecer a compreensão clara e testar sua conveniência?

Imagine um projeto que fracassou por ter sido adotado por motivos equivoca-dos; considere como o conceito poderia ter sido preservado e implementado com sucesso.

Discuta os perigos da compressão de prazos e simultaneidade em um projeto estratégico que envolva desenvolvimento tecnológico e produção.

Considere o conceito de um projeto que você conheça pessoalmente e avalie até que ponto o conceito original foi mantido e os eventos e considerações que conduziram ao seu resultado.

Considere a melhor forma de conquistar a aceitação para um projeto inovador ou controvertido.

Imagine diversos conceitos que seriam mais bem realizados por meio de progra-mas ou de uma série de projetos e considere como eles poderiam ser divididos em vários projetos.

P E R G U N T A S P A R A

Revisão e Discussão

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

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8.

9.

�Estudo de Caso

Considere táticas que poderiam ser efi cazes no estabelecimento de um projeto para a remoção de pequenas quantidades de material radioativo (por exemplo, para uso médico ou clínico).

Considere e discuta o próximo estudo de caso.

Adeus Subic BayMudanças nas alianças, na tecnologia e revisão de estimativas de defesa são algu-mas das razões para o fechamento de bases da defesa. Nos últimos anos, a Comissão de Realinhamento e Fechamento de Bases dos Estados Unidos (BRAC, ou Base Realignment and Closure Commission) planejou a redução ou eliminação de várias centenas de instalações militares americanas no mundo inteiro.

Os administradores possuem bastante experiência na logística de fechamentos de bases, desmantelamento de equipamentos, desativação de navios ou aeronaves e alienação de ativos por meio de vendas e outras atividades semelhantes, mas os departamentos de defesa não são os únicos interessados nesses projetos.

O conceito de fechamento de bases está associado a questões políticas e socio-lógicas, e as conseqüências do fechamento de instalações importantes podem ser traumáticas para a comunidade local.

As bases geram emprego direto e indireto, ou seja, os civis empregados na própria base e os empregados no comércio (instalações de venda, transporte e recreação para o pessoal militar e assim por diante).

Em uma região isolada, o fechamento de uma base muitas vezes signifi ca sofri-mento e desemprego em massa. Depois de um longo período de dependência da base e adaptação a suas necessidades, as comunidades locais não devem ser abandonadas sem alguma medida para amortecer a perda de renda e instalações. O fechamento de uma base normalmente envolve a desocupação de terrenos, prédios e serviços, muitos dos quais poderiam ser redirecionados para outros fi ns. Em seguimento ao projeto de fechamento, muitas administrações estaduais e municipais ou determinados indivíduos podem iniciar projetos para o aproveitamento de instalações militares desocupadas. Um desses planos estava sediado em Subic Bay, nas Filipinas, e um outro foi adotado pelo estado de Massachusetts para a instalação conhecida como Fort Devens.

O plano de Fort Devens destinava-se a:

• evitar os efeitos fi scais adversos sobre a cidade;• reaproveitamento sistemático;

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• a criação acelerada de empregos;• proteção ambiental; e• forte controle local sobre o desenvolvimento.

Fonte: McManus e Burke, 1997.

1 Considere as diferenças essenciais de conceito entre os planos de fechamento de bases e os planos de reutilização de bases.

2 Discuta o conceito de um plano de reaproveitamento, o que tal projeto poderia envolver, quando ele deveria ser implantado e como deveria estar ligado ao projeto de fechamento.

3 Considere possíveis problemas relacionados ao reaproveitamento, como, por exemplo, modifi cação de infra-estrutura, incompatibilidade de sistemas de energia, sistema de esgotos, instalações de água ou telefone etc.

Exercício de FixaçãoExercício de Fixação

50


As coordenadas de sua observação residem em sua aplicação... C. DICKENS

PROPOSTAS INICIAIS E ESTUDOS DE VIABILIDADE

Após a consideração inicial do conceito e potencial, o pró-ximo passo é normalmente uma proposta preliminar para medir a reação dos interes-sados e obter apoio. Caso as reações sejam favoráveis, provavelmente se seguirá um estudo de viabilidade e avaliação de risco. O estudo de viabilidade é um dos passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com muita freqüência é negligenciado ou inadequadamente realizado.

A proposta inicial

A proposta inicial possui quatro fi nalidades:

1. introduzir o conceito;2. testar as reações dos potenciais interessados;3. obter apoio; e4. estabelecer uma base para avaliação da viabilidade.

A proposta inicial identifi ca o projeto e coloca a bola em jogo. Explica a experiência, a necessidade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral dos

Avaliação de Viabilidade e Risco*

Ralph Keelling

Capítulo 3



custos e benefícios esperados. Algum detalhe será conceitual, talvez ainda um pouco aproximado, mas a proposta incluirá dados concretos disponíveis para apoiar o conceito do projeto e provavelmente recomendará um estudo de viabilidade. Em certos casos, a recomendação estender-se-á a sugestões sobre a abrangência do estudo de viabilidade, objetivos, termos de referência, custo provável e até sobre quem irá conduzi-lo. A fi nalidade principal da proposta é persuadir, “vender” o conceito e atrair apoio. Assim, nesta fase, é insensato antecipar uma decisão ou complicar as impressões iniciais. A proposta deve se concentrar nas questões fundamentais e evitar detalhes desnecessários da mecânica de planejamento e implementação.

Propostas para participar

Propostas de projeto de um tipo ligeiramente diferente são feitas por eventuais participantes, indivíduos ou empresas que se especializam no trabalho de projeto e buscam administrar, conduzir ou contribuir para o projeto mediante pesquisa, consultoria, fabricação ou algum outro serviço. É provável que essas propostas surjam após um estudo de viabilidade e em resposta ao edital de concorrência emitido pelo empreendedor do projeto.

No caso de projetos de grande porte, a proposta de participação pode refl etir um esforço intenso e uma dispendiosa preparação por parte do candidato a em-preiteiro que fez investigações detalhadas sobre viabilidade, custo, riscos e potencial de lucro da contribuição proposta.

O estudo de viabilidade

Após a idéia ser provisoriamente aceita, costuma-se exigir um estudo de viabi-lidade. Este passo importante muitas vezes é desconsiderado, entretanto, assumir qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extremamente imprudente, como muitos indivíduos, organizações e governos têm descoberto com seu prejuízo!

O estudo investigará a exeqüibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia e preverá os prováveis resultados, riscos e conseqüências de cada curso de ação.

Em relatório escrito, o estudo confi rmará (ou não) a necessidade e o conceito, proporá objetivos, intenções, estratégias e benefícios e oferecerá uma estimativa aproximada dos custos. O relatório provavelmente aconselhará quanto a prazo, recrutamento, termos de referência e logística. Informará a natureza e extensão de quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco.

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No caso de projetos de longo prazo ou complexos, o estudo pode ser um empreendimento signifi cativo, com termos de referência detalhados. É provável que ele precise de fi nanciamento e recursos administrativos especiais e implique pesquisas ou investigações profundas realizadas por consultores ou outros especia-listas. Há uma grande chance de o estudo de viabilidade se tornar o fundamento sobre o qual a defi nição e as justifi cativas do projeto serão baseadas, e, por isso, a qualidade de sua condução e informações tende a se refl etir em todas as atividades subseqüentes do projeto.

Um estudo bem conduzido mostrar-se-á um bom investimento e propiciará uma base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento lógico, risco mínimo e um projeto de sucesso, economicamente efi caz.

Por último, e muito importante, é em grande parte com base no estudo de viabilidade que o administrador fi nanceiro baseará a avaliação de risco do projeto, valor potencial e adequação para investimento ou apoio fi nanceiro.

Pesquisando a viabilidade

O estudo de viabilidade é um reconhecimento de toda a área da proposta do projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos possíveis de interesse, isto é:

1. Dados existentes

• Muitos estudos benefi ciam-se da experiência de operações e dados similares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes.

2. Escopo, objetivos e premissas

• Além de confi rmar (ou não) a necessidade, intenção e objetivos do projeto, o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial.

3. Esboço de estratégia

• O estudo pode resultar em uma estratégia esboçada para o projeto (o que, quando, onde, como e por quem, e assim por diante).

4. Análise fi nanceira (fatores externos, quando relevante)

• A economia do país ou região (por exemplo, estável, em transição, em desenvolvimento), tendências, ameaças detalhadas, informações factuais e análise.

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5. Análise fi nanceira (base do projeto)

• As estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser solicitado a investigar ou sugerir fontes de capital. (Tenha em mente a difi culdade de levantar capital para projetos de alto risco ou politicamente sensíveis, e iniciativas que envolvem tecnologias não testadas ou projetos em regiões instáveis.)

6. Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço

• Avalie o retorno esperado do esforço e do investimento (RSI) do projeto e/ou outros benefícios, entre os quais a sustentação no caso de treinamento, mudança organizacional, ajuda internacional, projetos de desenvolvimento ou assistência.

7. Avaliação de riscos

• Identifi cação e classifi cação de possíveis ameaças ou riscos para o sucesso fi nal.

• Uma avaliação de níveis de risco e conseqüências com uma apreciação dos métodos de limitação ou eliminação de riscos; avaliação do risco fi nanceiro.

8. Fontes de apoio do projeto

• Relação dos apoiadores e defensores do projeto (possíveis ou confi rmados) e agências ou instalações especiais que poderiam ser vantajosos à aceitação ou implementação.

9. Avaliação tecnológica

• Tecnologia — viabilidade tecnológica — testada, em desenvolvimento ou exploratória; nível de risco tecnológico — perigo (se existir) de estouro orçamentário devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emergente — tendências e atenção a tecnologias relevantes que possam surgir.

• Oportunidades para a aquisição de know-how por meio de contrato, fusão, joint venture etc.

10. Análise política (quando cabível)

• Avaliação política e quaisquer implicações sobre aspectos do projeto (incluindo escolha de pessoal, segurança, segurança pessoal e assim por diante); áreas de possível apoio, confl ito ou oposição.

• Nível de estabilidade política, economia, infl ação etc.

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• Envolvimento do governo — participação de governo federal, estadual ou regional no projeto, divisão dos custos — patrocínio; participação nos lucros — benefícios, incentivos etc.

• Requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças.• Atitudes nacionalistas, facções ou grupos dissidentes, preconceitos contra

interesses estrangeiros, operações internacionais ou multinacionais.• Oportunidade para envolvimento benéfi co com áreas de infl uência.

11. Avaliação de impacto ambiental (AIA1 )

• Natureza precisa e extensão do impacto ambiental do projeto (se houver). • Detalhes de administração ambiental a serem incluídos na estrutura do

projeto para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatórios (sé-ries IS0 14000, por exemplo).

12. Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identifi cação de interessados (stakeholders)

• Avaliação do impacto do projeto na estrutura social e identifi cação inicial de indivíduos ou grupos interessados afetados.

13. Estrutura gerencial e administração do projeto

• Esboço da estrutura de administração proposta.• Pessoal-chave — qualifi cações especiais, esboço de especifi cações de cargo etc.• Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção,

alojamento, bem-estar e segurança.

14. Recursos do projeto

• Reunião das necessidades importantes de recursos.• Identifi cação das fontes de abastecimento.• Tipo de contrato ideal.• Detalhes de estimativas preliminares.

Quem conduzirá o estudo de viabilidade?

Em pequenas organizações, os executivos com experiência limitada em projeto tendem a determinar que um jovem gerente “brilhante” se responsabilize pelo es-tudo de viabilidade. Este é um exercício útil para a iniciativa e o desenvolvimento

1. Nota do R.T.: No Brasil, deverão ser produzidos os Relatórios EIA (Estudo de Impacto Ambiental) e RIMA (Relatório de Impacto no Meio Ambiente — vide comentários no Capítulo 1).

55


pessoal, mas nem sempre resulta em sucesso do projeto. O resultado dependerá da natureza do projeto, do treinamento, habilidade e experiência do encarregado, bem como da qualidade das instruções transmitidas.

O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimento. Ele é de im-portância capital e, para ter valor, deve ser feito por pessoas capazes e qualifi cadas podendo até justifi car a contratação de uma equipe especializada. Para uma nova visão imparcial, conhecimento ou experiência específi cos, pode ser que a melhor opção sejam os assessores profi ssionais ou consultores administrativos. Seja qual for o caso, os termos de referência devem ser cuidadosamente esboçados.

Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica

O tipo de projeto e a natureza da atividade determinarão a composição da equipe e a seleção de seus membros. Se a avaliação basear-se em um corpo de conhecimento concreto, na lógica e experiência sobre, por exemplo, uma auto-estrada, a construção de um shopping center ou um projeto de maquinário, a equipe de estudo quase certamente incluirá um engenheiro com a devida experiência nos processos envolvidos.

As discussões racionais serão baseadas em experiência amadurecida a partir de projetos e métodos similares e tecnologia bem compreendida e os problemas técnicos serão imediatamente previstos; dados anteriormente registrados estarão disponíveis para aplicação a muitas tarefas e processos; as recomendações serão previsíveis e deverão resultar em uma acurada previsão de custos, riscos e resultados.

O fato de algumas proposições aparentemente diretas encontrarem oposição ou resistência ativa no terreno ambiental, ecológico, sociológico ou industrial não deve ser negligenciado.

Termos de referência para o estudo

Os termos de referência normalmente se baseiam nos antecedentes descritos na proposta de projeto conforme qualifi cados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do estudo. Incluirão a estrutura da equipe de estudo, pessoal, as responsabilidades de cada membro da equipe, coordenação do trabalho, limites de autoridade e qualquer outro assunto relacionado ao estudo, dentro de parâmetros como, por exemplo, limites de tempo e custo e restrições especiais — pessoas que por alguma razão não poderiam ser consultadas, necessidade de sigilo ou segurança, limitações para viagem etc. Em casos de dúvida ou preocupação com respeito a determinado aspecto da proposta, como viabilidade técnica, capacidade da mão-de-obra estrangeira ou capacidade de sustentação das melhorias do projeto, devem ser defi nidas as questões a serem respondidas.

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Instruindo a equipe de pesquisa

A qualidade das reuniões de instrução determinará a efi cácia do estudo e a direção em que será conduzido. Sessões formais de instrução devem ser respaldadas por documentação apropriada. Pode ser necessária autorização escrita para conduzir o estudo. As instruções devem incluir:

1. Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade.2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial).3. Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar

(área geográfi ca).4. Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual.5. Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal.6. Fontes de informação (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos

etc.): abordagens prévias na busca de informações; possíveis fontes de oposição.

7. Parâmetros ou limites para o projeto — tempo, condições fi nanceiras, políticas, climáticas, mercadológicas etc.

8. Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político, sociológico ou ambiental e áreas de preocupação especial (confi dencialidade, sigilo etc.).

9. Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias necessárias.

Conduzindo estudos de viabilidade

Devido ao caráter diversifi cado do trabalho de projeto, é difícil oferecer con-selhos em relação à condução de estudos de viabilidade. Porém, alguns princípios básicos podem ser úteis:

• Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo. • Faça um plano de estudos — quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o

que procurar etc. — e revise-o regularmente.• Teste preconceitos e idéias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua

validade.• Não se deixe infl uenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém.• Saiba diferenciar fato e opinião.• Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos intensamente

defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto.

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• Obtenha e registre fatos sempre que for possível.• Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas conseqüências e o modo

como estas difi culdades podem ser superadas.• Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia,

aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro.

• Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e im-parcial.

Abrangência do relatório de viabilidade

A abrangência e layout do relatório de um estudo de viabilidade é uma questão de bom senso e será determinada pelas circunstâncias do estudo. Na prática, uma lista de subtítulos, via de regra, incluiria:

1. Informações de identifi cação TítuloLugar e data do estudoComposição da equipe do estudoTermos de referência e objetivos do estudo

2. Resumo executivoBreve descrição das atividades do estudoResumo das conclusõesResumo das recomendações

3. Corpo do relatórioSumárioLista de anexos e demonstrativosTermos de referênciaRelato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo

4. ConclusõesConclusões relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos pro-váveis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma área, avaliação de probabilidades de sucesso e alternativas possíveis.

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5. RecomendaçõesRecomendações para prosseguirDuração proposta do projetoComo prosseguirEsboço dos objetivos para cada área do projetoRecursos que serão requeridosFinanciamento do projetoAdministração e pessoalEstrutura para o controle e revisão do projetoPropósito e objetivos dos cargos-chave

6. Anexos e demonstrativosPrincipais diagramas dos eventos propostos no projetoCópias de dados relevantesMapas, diagramas, tabelas etc.Esboço de descrições de função para pessoal-chaveEstimativas fi nanceiras e previsão de fl uxo de caixaAvaliação de ameaças e riscos

Riscos do projeto

Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores e po-tenciais fi nanciadores desejarão:

• certifi car-se da viabilidade do projeto;• avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; e• considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e certifi car-se de

sua administrabilidade.

Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos são mínimos, enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles. A adminis-tração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identifi cados, classifi cados e avaliados.

Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modifi cado ou abandona-do, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as conseqüências.

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A administração dos riscos ocorre em quatro fases:

1. identifi cação;2. avaliação;3. análise; e4. eliminação.

Identifi cação do risco

Os riscos podem ter origem:

• no próprio projeto — por exemplo, decisões sobre método, especifi cação, tecnologia, fi nanciamento e outras. Podem estar relacionados a decisões sobre investimento (por exemplo, em relação a uma comparação de custos e benefícios) ou questões ligadas à estratégia e planejamento do projeto — algumas estratégias envolvem mais elementos de risco que outras;

• em ocorrências não planejadas, que em alguns casos poderão ser cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem etc.); e

• em causas externas relacionadas a situações políticas, crise ambiental ou econômica.

As conseqüências de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático afetarão:

• o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente); ou

• a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo excessivo e/ou fracasso na apresentação de resultados ou qualidade específi cos durante o ciclo de vida do projeto.

As técnicas de identifi cação de risco incluem pesquisa histórica ou “revisões em retrospecto” (avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares).

Alguns setores como construção e infra-estrutura têm uma história de alto risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso na conclusão, em especial em certas áreas geográfi cas. Em Hong Kong, um estudo sobre as causas de atraso nos projetos e escalada do custo identifi cou uma classe de problemas básicos que iam desde “insufi ciência ou incorreção de informações no planejamento” até “fraca coordenação com os subempreiteiros” (Shen, 1997).

Outras técnicas incluem “listas de checagem” e simulações do projeto (nas quais surgem fatores de risco) e sessões intensas de brainstorming baseadas nas maneiras em que poderiam surgir condições adversas.

60


Os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual também pode identifi car sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema imi-nente. Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultâneo de tecnologia não experimentada, tendem a ser representados por uma curva de distribuição normal em que a maioria dos riscos é de baixo impacto e podem ser evitados por um bom planejamento, ou tratados no decorrer das atividades normais de administração. Os poucos riscos vitais, provavelmente menos de 20% em número (Figura 3.1), podem ser decisivos e justifi car medidas especiais.

FIGURA 3.1

Volume e impacto do risco

Avaliação de riscoUma avaliação de risco leva em conta:

• a natureza do(s) possível(is) risco(s);• a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco);• as conseqüências do risco; e• recursos, custos e conseqüências de se minimizarem ou subscrever riscos2

(underwriting risks).

A difi culdade da avaliação do risco aumenta exponencialmente com o prazo. Por esse motivo os riscos relacionados a projetos estratégicos e de longo prazo são mais difíceis de avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade e em julgamentos de viabilidade. Inversamente, à medida que o prazo ou tempo

2. Nota do R.T.: Criar um hedge ou proteção fi nanceira contra o risco.

Impacto alto:volume 20%impacto 80%

Médio e baixo impacto:impacto 20%volume 80%

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que resta ao projeto diminui, torna-se mais fácil avaliar a probabilidade de risco e o impacto é mais facilmente defi nido e quantifi cado, mas até os paliativos mais simples podem ser de aplicação progressivamente dispendiosa.

Análise de risco

Os benefícios de uma análise de risco incluem:

• maior confi ança na lógica e no planejamento mais sistemático;• inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de

trauma ocorrido durante a implementação do projeto; e• quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões

estratégicas.

Existem muitos programas que auxiliam a análise de risco em circunstâncias de especialização como atividades de construção ou engenharia mecânica (em que dados históricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa são freqüentemente disponíveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por compu-tador para desenvolvimento de produto ou decisões de marketing.

Esse nível de informação raramente está disponível para patrocinadores de projetos inovadores ou estratégicos, que envolvem conceitos com ampla gama de variáveis e poucos precedentes históricos (como o projeto de lixo nuclear descrito no Capítulo 2). Como acontece com a avaliação de risco, a análise de risco em projetos estratégicos precisa apoiar-se muito no julgamento pessoal. As técnicas de avaliação de riscos incluem:

• análise de redes de atividade (PERT, CPM, redes de precedência etc.)• árvores de decisão;• estimativa de valor esperado; e• análise de sensibilidade.

Redes e análise de atividades

As redes de atividades na análise de risco são usadas principalmente para isolar atividades e eventos que possam causar demora signifi cativa e para estimar o custo do processo de “compressão” ou aceleração para levar o projeto de volta ao cronograma.

A maioria dos cronogramas de projeto utiliza a Técnica de Avaliação e Revi-são de Programas (PERT), o Método do Caminho Crítico (CPM) ou uma forma de rede de precedência. Esses métodos traçam a seqüência lógica de atividades do

62


projeto, mostrando interdependências (atividades que dependem da conclusão de alguma outra tarefa antes de poderem ser iniciadas) e a duração esperada de cada atividade. O CPM traça o caminho que não pode ser encurtado (Figura 3.2). Se o diagrama cobrir o projeto inteiro, a extensão desse caminho será a duração total do projeto. Eventos no caminho crítico que demoram mais do que o esperado ou começam mais tarde atrasarão a conclusão do projeto. Uma vez que tempo e custo estão intimamente relacionados, é provável que o atraso no projeto resulte em custo adicional. Uma demora longa pode resultar em penalidades ou pesado estouro nos custos.

FIGURA 3.2

Segmento de seqüência de construção com caminho crítico — o caminho crítico sen-sível a riscos é representado pela linha forte

A “compressão” (acelerar atividades críticas mediante o aumento de recursos

como mão-de-obra e/ou maquinário) pode custar caro (Figura 3.3). Se a duração estimada de uma atividade for duvidosa ou se o trabalho for vulnerável a complica-ções ou atrasos, o custo de compressão pode ser muito importante (Figura 3.4).

Para ajudar na avaliação do signifi cado, os riscos podem ser classifi cados por probabilidade e impacto em um referencial lógico (Figura 3.5).

FIGURA 3.3

Tabela de seqüência e cálculo de custo adicional de redução da duração de uma atividade

5

A

BC

DE

FG

30

6020

1510

60(313) (430)

Atividade Depende de

Custo diário da mão-de-obra

(1 turno)

Custo diário de máquinas

Custo diário da mão-de-obra

(2 turnos)

Duração (dias)

ABCD

——BA

30602015

$4 000$6 000$2 000$4 000

$2 000$1 000$1 000$2 000

$10 000$15 000 $5 000$10 000

63


FIGURA 3.4

Resumo dos custos de compressão para uma série de atividades selecionadas

O consumo de material não é alterado pela atividade acelerada

Custo de compressão de 20 dias da Atividade B

Custo planejado $Mão-de-obra 60 dias a $6.000 360.000 Custo de máquinas 60 dias a $1.000 60.000

Total 420.000

Custo de compressão $Mão-de-obra 20 dias a $6.000 120.000 20 dias a $15.000 300.000 Máquinas 40 dias a $1.000 40.000

Total 460.000

Portanto, o custo de redução da atividade B para 40 dias seria de $40.000.

$5 000$20 000$10 000

—$3 000$1 000

$2 000$8 000$5 000

10605

DC

E & F

EFG

Custo total de compressão das atividades $ 10 700

Atividade Tempo normal (dias)

Tempo de compressão

(dias)

Total do custo normal $

Custo total de compressão $

Redução máxima do tempo (dias)

Custo diário de compres-

são $

2130603020

1220401010

21004000600030002000

48006500900045003000

910202010

300250150150100

Totais 17 100 27 800

310322313420430

64


FIGURA 3.5

Tabela de classifi cação de risco

Utilizando árvores de decisão e valores esperados

As árvores de decisão e comparações de valores esperados constituem outro método útil de comparação dos fatores de risco. Elas traçam caminhos alternativos utilizando custos e valores conhecidos e estimados sob uma classe de circunstâncias possíveis. São freqüentemente utilizadas com relação a valores esperados e tornam-se progressivamente efi cazes à medida que melhora a exatidão das informações estatísticas e a previsão.

Quando valores monetários estão envolvidos na avaliação, muitas vezes se utiliza o método do valor esperado. O valor esperado é obtido pela multiplicação do resultado estimado de um evento por sua probabilidade.

O exemplo mostrado na Figura 3.6 diz respeito à possibilidade de atraso no projeto devido a difi culdades no desenvolvimento. Nesse caso, o custo do atraso é estimado em $100.000 por mês e considera-se que o projeto poderia atrasar em até 10 meses.

Os serviços de um consultor científi co poderiam ser obtidos por honorários de $50.000 e considera-se que o efeito de sua consultoria profi ssional provavelmente reduziria a duração do atraso.

Categoria A Poderia comprometer o resultado da idéia ou do projetoCategoria B Poderia resultar em maior demora ou escalada de custos

Probabilidade de risco

Improvável

Prioridade 3

Prioridade 2

Prioridade 2

Provável

Prioridade 3

Prioridade 2

Prioridade 1

Muito provável

Prioridade 2

Prioridade 1

Prioridade 1

Grau de impacto na categoria

Efeito menor nas Categorias A & B

Efeito crítico na Cate-goria B

Efeito grave nas Ca-tegorias A & B

65


A proposição é considerada à luz de três períodos possíveis de atraso — 10, 8 e 5 meses, respectivamente — (a) se o consultor não for contratado e (b) com os serviços do consultor, levando em conta probabilidades diferentes para cada período de atraso e o custo do consultor (se contratado) alcançar uma cifra de “valor esperado”.

Análise de sensibilidade

A principal razão pela qual a análise de sensibilidade é importante para os que tomam a decisão é a existência dos problemas do mundo real em um ambiente dinâmico (Anderson, Sweeney e Williams, 1991).

No trabalho de projeto, a análise de sensibilidade se concentra no efeito de risco derivado de mudanças que poderiam acontecer durante a implementação do projeto. Muitas se evidenciarão no estudo de viabilidade: mas algumas, em casos de decisões sobre estratégia e planejamento, graus de vulnerabilidade e medidas nas quais um risco poderia afetar o resultado do projeto, podem exigir análise adicional a fi m de permitir que o problema possa ser evitado ou controlado.

Projetos estratégicos como o projeto de disposição de lixo nuclear (Capítulo 2) são, obviamente, muito sensíveis à opinião política e viabilidade tecnológica. Porém, o caráter de longo prazo do problema crescente da remoção do lixo nuclear e o nível muito alto de fi nanciamento poderiam, sem dúvida, ser fatores considerados nas decisões da Pangea de como prosseguir.

FIGURA 3.6

Decisão de redução simples de atraso usando valores esperados

$ 1 000 000 x 0,5 = $ 500 000

$ 800 000 x 0,35 = $ 280 000

$ 500 000 x 0,15 = $ 75 000

$ 855 000

$ 1 000 000 x 0,25 = $ 250 000

$ 800 000 x 0,3 = $ 240 000

$ 500 000 x 0,45 = $ 225 000

715 00050 000

765 000

Decisão

(b)

(a)

10 meses — 50%8 meses — 35%

5 meses — 15%

10 meses — 25%

8 meses — 30%

5 meses — 45%

Eventualidade

Eventualidade

$ 50 000

Total

66


Os fatores para análise em outras formas de projeto podem variar desde a instabilidade econômica regional até a efervescência política. Questões detalhadas em relação a fi nanciamento e implementação, tais como a fl utuação das taxas de câmbio, variações no custo de mão-de-obra, materiais ou transporte (quando estes constituem um item importante das despesas) ou em projetos que produzem receita, as fl utuações na demanda podem ser analisadas para determinar o grau de variação que o projeto pode tolerar sem fracassar e o porte de qualquer provisão orçamentária exigida para amortecer o efeito do risco.

Para muitos projetos uma análise dos diferentes efeitos de prováveis fl utua-ções de custo, numa faixa estimada de ±10 ou 15%, será sufi ciente para indicar impacto fi nanceiro. Outras questões podem ser mais complexas, envolvendo o uso de computadores para resolver problemas de programação linear, para os quais se dispõe de vários programas para assistência nas técnicas de análise de risco.

Administrando os riscos

É sempre mais barato “detalhar” os riscos do que deixá-los para ser tratados durante a implementação do projeto.

Tratar primeiro as ameaças graves

Os riscos de prioridade 1 são as ameaças mais severas ao projeto. São de dois tipos: aqueles com potencial de danos mais graves, e aqueles individualmente menos traumáticos, porém mais numerosos e dotados de um coefi ciente de alta probabilidade de ocorrência, cujas conseqüências combinadas podem infl uenciar negativamente o resultado do projeto. Ao lidar com estas ameaças, considere:

• uma mudança de estratégia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu im-pacto potencial (passe, por exemplo, para um contrato BOT (Build, Operate and Transfer 3) no qual grande parte do risco é assumida pelo empreiteiro);

• planos de contingência para lidar com as conseqüências, caso ocorram;• organização de planos para que os problemas previsíveis surjam logo no início

do ciclo de vida do projeto, quando eles podem ser facilmente retifi cados e a um custo mínimo;

3. Nota do R.T.: O autor refere-se, provavelmente, a um tipo de contrato que seria uma extensão do EPC (Engineering, Procurement and Construction), no qual o empreiteiro teria a responsabilidade de iniciar a operação do empreendimento, garantindo, também, o desempenho operacional contratado. Este tipo de contrato ainda é muito raro no Brasil.

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Estudo de Caso�

• medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo; e• previsão de tempo adicional para acomodar as conseqüências da variação.

Reduzir as ameaças de nível inferior por meio do planejamento

Com os riscos de prioridade 2, minimize a ameaça na fase de planejamento mediante a eliminação dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado. Os riscos que não podem ser facilmente eliminados devem ser tratados no plano de contingência.

As áreas de pequenos problemas — riscos de prioridade 3

Se não for contido, o efeito cumulativo de muitas difi culdades de baixo impacto pode tornar-se bastante grave. Muitas dessas difi culdades terão fatores comuns ou derivarão da mesma fonte. Leve em consideração seu monitoramento e correção durante a implementação.

Antecipando o risco externo

Projetos internos para reorganização, introdução de novos métodos ou rotinas são freqüentemente suscetíveis a resistência inesperada por parte dos empregados ou organizações de empregados que prevêem uma ameaça ao emprego, condições de trabalho ou rotina pessoal.

Aqueles que conduzem estudos baseados na lógica devem estar atentos, portanto, a possíveis fontes de oposição e à necessidade de consulta junto aos potenciais in-teressados (possivelmente em uma frente ampla). Se há previsão de difi culdades, uma boa idéia talvez seja incluir um consultor generalista ou de relações públicas para avaliar qualquer ameaça externa e aconselhar sobre medidas para prevenir comentários mal informados, evitar apreensão ou combater a oposição.

O projeto de refl orestamentoO objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma área de terra entre alguns antigos monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial.

A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção de madeira com a criação de uma área atraente de recreação, melhorando a paisagem local. As árvores, segundo se afi rmava, também benefi ciariam a ecologia, e a iniciativa tranqüilizaria os ambientalistas locais.

68


Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com peritos da Comissão de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas, os funcionários do governo municipal consideraram impróprio e desnecessário um estudo de viabilidade.

O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorável da mídia em suas etapas iniciais. O trabalho na recuperação da terra ocupada pelos antigos monturos trans-correu sem incidentes. Após a conclusão dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela faixa de bosque, de onde várias árvores velhas e um tanto sem graça seriam removidas para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas.

Nessa fase, o projeto encontrou a oposição inesperada de várias pessoas que ele se dispusera a tranqüilizar. Membros de grupos ambientalistas fi zeram piquetes nos limites da área, bloquearam portões de entrada e se acorrentaram a algumas árvores que deveriam ser removidas e substituídas.

Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários violentos e cobertura des-favorável da mídia, segundo a qual os representantes do governo, como patrocinadores do projeto, eram descritos como vândalos ambientais e destruidores de árvores seculares.

Os peritos em refl orestamento explicaram que as árvores não eram tão velhas quanto as pessoas diziam; não tinham nenhum mérito, beleza ou signifi cado parti-cular; no geral estavam em péssimas condições e provavelmente não sobreviveriam por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, não há nenhuma diferença entre uma árvore nova e uma velha, mas esses argumentos não surtiram nenhum efeito nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaçavam sabotar o projeto inteiro.

Para solucionar o confl ito, foi chamado um mediador independente. Por fi m chegou-se a uma solução de meio-termo, por meio da qual, com uma despesa adicio-nal, algumas árvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi desmatada de outras vegetações. Um novo padrão de plantio foi então concebido para permitir o uso de cerca de dois terços da área designada para o projeto.

O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial e prestígio estavam comprometidos.

Este caso ilustra um dos muitos problemas que podem ser antecipados com o auxílio de um interessado e da avaliação sociológica durante o estudo de viabi-lidade, ou que dele resulte.

Cientistas, funcionários fl orestais e outros percebiam as questões pelo lado da ciência e da lógica que conheciam. Reputando a si mesmos como peritos ambientais, demonstraram grande descaso pelas opiniões e sentimentos de outros interessados, ou seja, o público em geral (por mais desorientada que possa ter sido a reação pública). Eles não conseguiram prever nem evitar a frustração e intensidade da emoção, alimentada pela retórica, que pode ocorrer quando o hábitat de alguém é percebido como ameaçado ou cujos interesses são vistos como ignorados.

69


Estudo de Caso�

Quando há falta de entendimento, os comentários sobre questões públicas são freqüentemente determinados mais pela emoção do que pela lógica. Uma vez que os sentimentos se tornam mais profundamente defensivos, o recurso à lógica é cada vez mais difícil.

As lições do projeto de refl orestamento são:

Considere todos os que podem ter interesse no projeto (interessados = stakeholders). Esteja atento à necessidade de manter as pessoas informadas — todos os que podem tornar-se direta ou indiretamente interessados. Quando em dúvida sobre a preocupação do público, consulte, explique e (se possível) envolva os potenciais interessados na discussão.

Equipes de pesquisa para novos conceitos

A viabilidade de uma proposta de trabalho que abre novos caminhos ou exige o desenvolvimento de novos conceitos ou métodos não testados merece exame detalhado e especializado. Mesmo com a ajuda de técnicas especializadas de modelagem, a avaliação de risco em projetos de desenvolvimento e estratégicos é problemática.

Profi ssionais e especialistas altamente qualifi cados muitas vezes são chamados para aconselhar na implementação, prever custos e resultados e avaliar riscos, po-rém, por mais especializadas que sejam suas opiniões, a viabilidade inevitavelmente dependerá muito de opinião e julgamento profi ssionais. A consecução de resultados será mais difícil de ser prevista, e as estimativas de tempo, custos e resultados serão menos confi áveis do que no caso de um projeto baseado na lógica, que recorre a processos bem experimentados e dados registrados. A equipe de estudo deve contar com o melhor know-how profi ssional disponível.

A experiência da Rolls-Royce — 1a parteO nome Rolls-Royce é conhecido no mundo inteiro pelos automóveis de alta qualidade e pelo projeto e fabricação de uma famosa linha de motopropulsores para aviação.

O RB211 foi um ambicioso conceito de projeto turbo-ventilador conhecido pelo resultado traumático que temporariamente levou esta famosa companhia a uma situação de submissão.

Um contrato para projeto e fornecimento de motores para o Lockheed Tristar foi assinado sob um quadro de forte competição de preços e um acordo de preços

1.

2.

3.

70


Estudo de Caso�

fi xos para o desenvolvimento e fornecimento de motopropulsores RB211. Quando o contrato foi assinado, importantes detalhes do projeto e alguns processos essenciais ainda precisavam ser solucionados e, por isso, o projeto envolvia altos níveis de risco tecnológico e fi nanceiro.

Os custos de desenvolvimento tinham sido avaliados de modo irrealista entre 60 e 70 milhões de libras, e datas de conclusão específi cas estavam sujeitas a pesadas multas por atraso.

Com o passar do tempo, o desenvolvimento fi cou seriamente atrasado e, em meados dos anos de 1970, dizia-se que os custos haviam-se elevado a cerca de 170 milhões de libras. Havia uma terrível necessidade de mais dinheiro, e a limitada ajuda passível de ser obtida do governo e do setor bancário era insufi ciente para fi nanciar a conclusão de projeto. A Rolls-Royce estava prestes a perder muito com o desenvol-vimento, e o atraso na entrega ainda acarretaria mais penalidades. Previam-se perdas da ordem de 100 milhões de libras e, por conselho do governo, a companhia entrou com pedido de falência, invalidando o contrato com a Lockheed, mas evidentemente incorrendo em considerável aborrecimento e perda de prestígio. Segmentos do im-pério Rolls-Royce foram então nacionalizados. Quatro dentre as muitas lições a serem tiradas deste projeto de alto risco são

as seguintes:Esteja atento aos perigos da conveniência do mercado. Não confunda possibilidade tecnológica com viabilidade prática. Sempre que possível, adote uma abordagem alternativa para reduzir o risco. Defi na prazos realistas e use cláusulas de penalidade.

A experiência da Rolls-Royce — 2a parte: retorno às melhores práticas

Com a passagem do tempo, fi zeram-se avanços signifi cativos e a Rolls-Royce recu-perou a supremacia na fabricação de motores. As lições aprendidas durante o fracasso do RB211 foram bem aproveitadas.

A Rolls-Royce recuperou sua reputação e o domínio na indústria da aviação, com grupos motopropulsores como o gigantesco Trent 800, sem concorrente con-temporâneo.

Um projeto benchmark

A decisão de estabelecer liderança mundial na usinagem de lâminas de turbinas foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovada uma proposta para construir,

1. 2. 3.

4.

71


equipar e estabelecer uma nova instalação de usinagem. A instalação destinava-se a ser a pioneira mundial em termos de tecnologia, métodos de fabricação, custo do produto e satisfação do cliente.

A intenção era alcançar uma redução de 50% em todas as categorias do custo de usinagem, uma redução de 75% da não-conformidade a partir do início e apri-moramento contínuo, bem como um ciclo de tempo de 10 dias entre a recepção do molde até o despacho, correspondendo a uma redução de cerca de 80% do estoque (M. Hullands, gerente de projeto, 1999).

Uma combinação de planejamento efi ciente em todos os níveis, know-how tecnológico, boa comunicação, trabalho em equipe e administração de pessoal permitiu que o projeto fosse concluído com sucesso. A nova fábrica foi inaugurada apenas 326 dias após a cerimônia de lançamento do projeto (A. McLay, gerente de programas, 1999).

Sucesso continuado de mercado A British Airways preferiu o RR Trent para os seus 17 novos Boeings 777, já que

esses motores podiam fornecer potência extra e, no início de 1999, a maior capa-cidade de empuxo atraiu outros clientes, entre os quais a Catay Pacifi c, a Singapore Airlines, a American e a Delta.

Quando a RR aumentou sua participação de mercado com preços mais baixos, informou-se que a General Electric e a Pratt & Whitney estavam pressionando a Boeing para obter exclusividade e proteger seu investimento.

Informava-se que, para eles, o custo do desenvolvimento e certifi cação desse motor excedia 1 bilhão de dólares. E os concorrentes da RR temiam que sua fatia de mercado podia não ser grande o bastante para que recuperassem seus custos. Os fabricantes de motores enfrentaram, então, o dilema da possível perda de vendas para seus motores de potência mais baixa utilizados nos modelos B777 padrão (Th omas, 1999).

A Rolls-Royce saltou de volta à supremacia e demonstrou um novo refi na-mento em habilidades de projeto. O alto custo de desenvolvimento em tais áreas complexas ressalta a necessidade de uma previsão acurada, decisões de longo alcance sobre a capacidade tecnológica, fi xação de preços, posição de mercado, análise cuidadosa de risco fi nanceiro e a disponibilidade de fi nanciamento para cobrir todas as eventualidades.

72


FIGURA 3.7

Fases de um projeto típico de desenvolvimento

(De Webb, A. [1994], Managing Innovative Projects [Fig. 5], Chapman & Hall, reproduzido com permissão.)

Defi nição Protótipo Desenvolvimento em escala real

ProduçãoPontos de revi-são do projeto

P&D preliminar

Defi nição do projeto

Projeto do protótipoFabricação

Fabricação

Aquisição de ferramentas e processos

Produção plena

Lote de pré-produção

Testes do protótipo

Desenvolvimento do projeto-padrão

Desenvolvimento dos testes-padrão

Engenharia de valor

Estudos de pro-dução Projeto de produção

Projeto de ferramentas e processos

73


Estudo de Caso�

Prevendo a Sustentabilidade (ou auto-sustentação)

A probabilidade de benefício residual e prolongado resultante de um desenvol-vimento dispendioso é preocupação constante de prestadores de assistência nacionais e internacionais, que têm uma consciência aguda de que os benefícios de projetos em países em desenvolvimento são, quase sempre, de vida curta. A capacidade de auto-sustentação (sustentabilidade), portanto, é objeto de importante consideração para ser incluído em recomendações de viabilidade e pode exigir a formulação cuidadosa de estratégia que garanta o benefício duradouro do projeto.

Regionalizando os cargos na administração da aviação (viabi-lidade e sustentabilidade)

A administração de uma companhia aérea ou de um departamento de aviação civil exige os mais altos padrões internacionais de habilidade administrativa e especia-lizada, numa combinação de complexas funções técnicas, legais e operacionais.

As obrigações da tripulação, a política e planejamento do transporte aéreo, o controle de tráfego, instalações para pouso, terminal e instalações de segurança da aviação devem seguir padrões internacionalmente aceitos.

Diante de uma escassez aguda de pessoal qualifi cado, muitos países em desen-volvimento são obrigados a empregar estrangeiros em cargos de nível superior. Essa situação é onerosa e quase sempre politicamente indesejável.

Com a independência, a Papua-Nova Guiné dependia muito do know-how aus-traliano. A maioria dos cargos superiores da aviação era ocupada por estrangeiros que, além de suas obrigações cotidianas, eram nominalmente responsáveis por “treinar” seus “congêneres” locais contratados.

Em alguns casos, um contratado “nacional” para cargo superior era “assistido” por um estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia grande parcela da res-ponsabilidade pelas decisões e fazia a maior parte do trabalho.

Com exceção da Manutenção de Aeroporto e Controle de Tráfego Aéreo (áreas satisfatoriamente cobertas pela existência de uma Faculdade de Treinamento em Aviação efi caz e bem administrada), durante vários anos pouco progresso foi obtido na lotação de alguns cargos-chave. Muito poucos “nativos” tornaram-se competen-tes em cargos de alto nível e aqueles que o conseguiam tendiam a transferir-se para outros campos de trabalho mais lucrativos, deixando o Departamento da Aviação Civil novamente desprovido de especialistas dessa espécie.

Os esforços combinados de agências de ajuda internacional resultaram em um programa de treinamento internacional em jurisdições estrangeiras aceitas. Essas medidas de treinamento aprovadas pela ICAO (Organização Internacional da Avia-ção Civil) geralmente tinham êxito e vários postos foram preenchidos com sucesso.

74


1. Qual é o valor e o propósito de uma proposta inicial de projeto?

2. Explique a diferença entre uma proposta preliminar de projeto e um relatório de estudo de viabilidade.

3. Como a composição de uma equipe de estudo de viabilidade para uma proposta baseada na lógica pode diferir da de um projeto novo ou inovador?

Embora os novos ocupantes carecessem de experiência, eles conheciam o básico de seus cargos e notou-se uma melhoria inicial.

Mas a melhoria não se sustentou. Em dois anos, muitos dos executivos recém-treinados haviam pedido demissão ou, devido à capacidade demonstrada, foram promovidos para outros departamentos.

Podemos tirar as seguintes conclusões desse caso:1. A habilidade em situações administrativas complexas normalmente é o

resultado de uma combinação entre treinamento e experiência no trabalho durante um certo tempo. Esta é a base do desenvolvimento pessoal.

2. Na ausência de metas claramente defi nidas para progresso individual, a contratação de “contrapartes” ou contratações “nominais” (nas quais o verdadeiro trabalho é feito por outra pessoa) é de valor muito limitado.

3. Medidas efi cazes podem ser tomadas para acelerar o desenvolvimento de gerentes superiores, mas treinar um grupo seleto de ocupantes de cargos resultará apenas em uma melhoria temporária.

4. A melhoria sustentável necessitaria de um programa de sucessão e desenvol-vimento do quadro de pessoal — um projeto de longo prazo para treinar e orientar o desenvolvimento de um número adequado de gerentes para cada nível hierárquico e possibilitar que eles se qualifi quem para promoções sucessivas para cargos superiores. Não fazia nenhum sentido promover um gerente competente em um cargo presente se a promoção provocava uma lacuna gerencial séria em um nível inferior.

5. Era necessária uma “sufi ciência de capacidade gerencial” em cargos supe-riores e subordinados.

6. Para dar conta da saída de funcionários e da progressão acelerada, três possí-veis ocupantes para cargos-chave em cada nível tinham de ser identifi cados e treinados para a futura ocupação de cada posto mais graduado.



75


4. Que instruções seriam de importância capital para orientar uma equipe de estudo de viabilidade para um grande projeto de desenvolvimento?

5. Liste fontes importantes de riscos do projeto e discuta como esses riscos podem ser identifi cados.

6. Discuta métodos apropriados de análise de risco em diferentes tipos de projeto.

7. Construa um exemplo simples para mostrar o custo de “compressão” para encurtar a duração das atividades no caminho crítico de um projeto.

8. Considere as circunstâncias nas quais seria apropriado usar uma árvore de decisão e valores esperados para obter uma estimativa de risco do projeto.

9. Considere um projeto para introduzir novos métodos de trabalho, controle da qualidade total (TQC) e/ou métodos just-in-time (JIT) em uma empresa fabril e liste a natureza e possíveis conseqüências de tal mudança e como sua viabilidade poderia ser avaliada.

76


Os Processos de Gerenciamento de Projetos*

Carlos Magno da S. Xavier

A maturidade em gerenciamento de projetos de

uma organização é proporcional à sua habilidade em realizar os

processos necessários à condução de seus projetos, sendo fundamental

a existência de padrões, métricas e controles, assim como o aperfeiçoamento contínuo

desses processos.

Capítulo 4

* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como defi nir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.


4.1 INTRODUÇÃO

PRO CES SO É UMA se qüên cia re pe ti ti va de ope ra ções, com o ob je ti vo de pro du zir re sul ta dos pa dro ni za dos. Os pro ces sos de um pro je to são rea li za dos por pes-soas e, ge ral men te, se enquadram em duas ca te go rias: pro ces sos de ge ren cia-men to de pro je tos e pro ces sos orien ta dos a pro du to.

� Pro ces sos de ge ren cia men to de pro je tos: des cre vem e or ga ni zam o tra ba lho do pro je to, co mo o pro ces so de ela bo rar o cro no gra ma de um pro je to.

� Pro ces sos orien ta dos a pro du to: es pe ci fi cam e criam o pro du to, são ti pi ca-men te de fi ni dos pe lo ci clo de vi da do pro du to e va riam de acor do com a área de apli ca ção. Um exem plo se ria o pro ces so de ela bo ra ção da plan ta de uma ca sa a ser cons truí da.

Nes te li vro, o foco é nos pro ces sos de ge ren cia men to de pro je tos, que o PMBOK® or ga ni za em cin co gru pos:

� pro ces sos de ini cia ção: pro ces sos de au to ri za ção pa ra que se dê iní cio a um pro je to ou a uma de suas fa ses;

� pro ces sos de pla ne ja men to: pro ces sos de cria ção e ma nu ten ção do pla no do pro je to, se le cio nan do o me lhor ca mi nho pa ra que se jam al can ça dos os ob je ti vos pro pos tos;

� pro ces sos de exe cu ção: pro ces sos de coor de na ção de re cur sos fí si cos (pes-soas, ma te riais e equi pa men tos) executando o que foi pla ne ja do de forma a atender às especificações do projeto;

� pro ces sos de monitoramento e con tro le: pro ces sos que bus cam ga ran tir que os ob je ti vos do pro je to se jam atin gi dos. Rea li zam o acom pa nha men to e a me di ção re gu lar do pro gres so, vi san do à iden ti fi ca ção de des vios do pla no e im ple men tando ações cor re ti vas, quan do ne ces sá rias;

� pro ces sos de en cer ra men to ou fe cha men to: pro ces sos de for ma li za ção do fim do pro je to ou de uma fa se, co mu ni ca ção de tais even tos às par tes in te-res sa das, ar qui va men to e acei ta ção fi nal da fa se ou do pro je to.

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INICIAÇÃO DO PROJETO

ENCERRAMENTO DO PROJETO

EXECUÇÃO DO PROJETO

PLANEJAMENTODO PROJETO

MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

Fonte: Adaptação da Figura 3-1 do PMBOK®

A Figura 4.1 ilustra a interação entre os grupos de processos de gerencia-mento de projetos, que se assemelha ao ciclo plan-do-check-act (PDCA): plane-jar-fazer-verificar-agir, conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no American Society for Quality Handbook (ASQ), 1999.

FI GU RA 4.1 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos

As saí das de um pro ces so são, em ge ral, en tra das pa ra ou tro pro ces so de ge ren cia men to. Ao nos fo carmos nes sas li ga ções, po de mos des cre ver ca da pro-ces so em ter mos de:

� en tra das: in for ma ções ou do cu men tos que so fre rão/ge ra rão al gum ti po de ação no pro ces so;

79


� téc ni cas e fer ra men tas: me ca nis mos apli ca dos às en tra das res pon sá veis pe la ge ra ção das saídas;

� saí das: do cu men tos ou itens do cu men tá veis que são o re sul ta do do pro ces so.

Por exem plo, o pro ces so de “Desenvolvimento do Cro no gra ma do Pro je-to” é res pon sá vel por es ta be le cer as da tas de iní cio e de con clu são das ati vi da-des. Uma das entradas pa ra es se pro ces so é o ca len dá rio, com os pe río dos em que o tra ba lho es ta rá au to ri za do. Uma fer ra men ta é o uso de soft wa re de ge ren-cia men to de pro je tos (Mi cro soft Pro ject, Pri ma ve ra etc.). Uma téc ni ca é a si mu-la ção (análise de cenário do tipo “e se?”), que en vol ve o cál cu lo de vá rias du ra-ções do pro je to, con si de ran do-se di ver sos con jun tos de pre mis sas so bre as ati vi da des. Uma das saídas des se pro ces so é o pró prio cro no gra ma do pro je to.

Os pro ces sos de gerenciamento não ocor rem so men te uma vez du ran te o pro-je to, po den do ocor rer em to das as fa ses. Por exem plo, du ran te a cons tru ção de uma ca sa é ne ces sá rio au to ri zar o iní cio da fase (ini cia ção), atua li zar even tual men te o es co po, o cro no gra ma e o or ça men to (pla ne ja men to) em fun ção da fa se an te rior de de sign, exe cu tar o tra ba lho pla ne ja do (exe cu ção), mo ni to rar o tra ba lho em an da-

NÍV

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INÍCIO DA FASE T E M P O FIM DA FASE

I

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I PRO CESSOS DE INICIAÇÃO

P PRO CESSOS DE PL ANEJAMENTO

E PRO CESSOS DE EXECUÇÃO

C PRO CESSOS DE C ONTROLE

F PRO CESSOS DE FECHAMENTO

FI GU RA 4.2 O nível de atividade dos grupos de processos de gerenciamento em uma fase do projeto

Fonte: Adaptação da Figura 3-2 do PMBOK®

80


men to e empreender ações corretivas (monitoramento e con tro le), além de for ma-li zar o fim da cons tru ção (fechamento). A Fi gu ra 4.2 apre sen ta, de for ma ge né ri ca, o ní vel de ati vi da de dos gru pos de pro ces sos du ran te uma fa se do pro je to.

4.2 AS ÁREAS E OS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK®

PA RA O GE REN CIA MEN TO DE um pro je to, com a apli ca ção de co nhe ci men tos, ha-bi li da des, fer ra men tas e téc ni cas às suas ati vi da des, a fim de aten der ao pro pó-si to pa ra o qual ele foi autorizado, o PMBOK® pro põe nove áreas de co nhe ci-men to: es co po, tem po, cus tos, qua li da de, re cur sos hu ma nos (RH), co mu ni ca ções, ris cos, aqui sições e in te gra ção, que po dem ser vi sua li za das na Fi gu ra 4.3.

FI GU RA 4.3 As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Es tas áreas des cre vem os co nhe ci men tos e as boas prá ti cas re la cio na das ao ge ren cia men to de pro je tos com ba se nos pro ces sos que as com põem. A se guir, são apre sen ta das as des cri ções dos pro ces sos de ca da uma delas, se-gun do o PMBOK®.

I N T E G R A Ç Ã O

CUSTOS

ESC OPO QUALIDADE

RH

RISC OS

AQUISIÇ ÕES C OMUNICAÇ ÕES

TEMPO

Font

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81


G E R E N C I A M E N T O D O E S C O P O D O P R O J E T ODescreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui apenas todo o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de:

� Coletar requisitos: define e documenta as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders, assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos (escopo do cliente);

� definir o escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do projeto;

� criar a EAP: é o processo necessário para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facil-mente gerenciáveis;

� verificar o escopo: formaliza a aceitação das entregas concluídas do projeto;� controlar o escopo: monitora o status e controla as mudanças feitas no

escopo do projeto.

G E R E N C I A M E N T O D O T E M P O D O P R O J E T ODescreve os processos relativos ao término do projeto dentro do prazo deter-minado. Ele consiste nos processos de:

� Definir as atividades: identifica as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto;

� seqüenciar as atividades: identifica e documenta as dependências entre as atividades do cronograma;

� estimar recursos da atividade: estima o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma;

� estimar duração da atividade: estima o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas;

� desenvolver o cronograma: é o processo necessário para analisar os recur-sos essenciais, as restrições do cronograma, as durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto;

82


� controlar o cronograma: controla as mudanças feitas no cronograma do projeto.

G E R E N C I A M E N T O D E C U S T O S D O P R O J E T ODescreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, cálculo do or-çamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orça-mento aprovado. Ele consiste nos processos de:

� Estimar os custos: desenvolve uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto;

� determinar o orçamento: é o processo necessário para agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabele-cer uma linha de base dos custos;

� controlar os custos: influencia os fatores que criam as variações e controla as mudanças no orçamento do projeto.

G E R E N C I A M E N T O D A Q U A L I D A D E D O P R O J E T ODescreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto satisfará os ob-jetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de:

� Planejar a qualidade: é o processo necessário para identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los;

� garantir a qualidade: aplica as atividades de qualidade planejadas e siste-máticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessá-rios para atender aos requisitos;

� controlar a qualidade: é o processo necessário para monitorar resultados específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acor do com os padrões relevantes de qualidade, e identificar maneiras de eliminar as cau-sas de um desempenho insatisfatório.

G E R E N C I A M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S D O P R O J E T ODescreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele con-siste nos processos de:

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� Desenvolver o plano de recursos humanos: é o processo necessário para identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárqui-cas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal;

� contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obtém os recursos humanos necessários para terminar o projeto;

� desenvolver a equipe do projeto: melhora as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

� gerenciar a equipe do projeto: acompanha o desempenho de membros da equipe, fornece feedback, resolve problemas e coordena mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

G E R E N C I A M E N T O D A S C O M U N I C A Ç Õ E S D O P R O J E T ODescreve os processos relativos a geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de:

� Identificar os stakeholders (partes interessadas): identifica as pessoas ou organizações interessadas, impactadas ou envolvidas com o sucesso do projeto;

� planejar as comunicações: é o processo requerido para determinar as necessi-dades de informação e comunicação das partes interessadas no projeto;

� distribuir as informações: coloca as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno;

� relatar o desempenho: é o processo necessário para coletar e distribuir in-formações sobre o desempenho. Isso inclui relatório de andamento, medi-ção do progresso e previsão;

� gerenciar as partes interessadas: gerencia a comunicação, a fim de satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto, e resolve problemas com elas.

G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S D O P R O J E T ODescreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de:

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� Planejar o gerenciamento de riscos: é o processo necessário para decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de ris-cos de um projeto;

� identificar riscos: determina os riscos que podem afetar o projeto e docu-menta suas características;

� realizar análise qualitativa de riscos: prioriza riscos para análise ou ação adicional subseqüente por meio de avaliação e combinação de sua proba-bilidade de ocorrência e impacto;

� realizar análise quantitativa de riscos: analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;

� planejar as respostas aos riscos: desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto;

� monitorar e controlar os riscos: é o processo necessário para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar os novos, executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante todo o ciclo de vida do projeto.

G E R E N C I A M E N T O D E A Q U I S I Ç Õ E S D O P R O J E T ODescreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de:

� Planejar as aquisições: determina o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso, documentando os requisitos de produtos, serviços e re-sultados, e identifica possíveis fornecedores;

� conduzir as aquisições: obtém informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas e também revisa ofertas, escolhe entre possíveis fornecedores e negocia um contrato por escrito com o fornecedor;

� administrar as aquisições: é o processo necessário para gerenciar o contra-to e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor;

� encerrar as aquisições: termina e liquida cada aquisição, inclusive a resolu-ção de quaisquer itens em aberto, e encerra cada contrato aplicável ao pro-jeto ou a uma fase do projeto.

85


G E R E N C I A M E N T O D A I N T E G R A Ç Ã ODescreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, uni-ficados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos seguintes processos:

� Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: trata, principalmente, da formalização da autorização do projeto ou, em um projeto com várias fa-ses, de uma fase dele;

� desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto;

� orientar e gerenciar a execução do projeto: é o processo necessário para orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto;

� monitorar e controlar o trabalho do projeto: é o processo necessário para coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as medições e tendências para efetuar melhorias no processo;

� realizar o controle integrado de mudanças: controla os fatores que criam mudanças para ga rantir que elas sejam benéficas, determinar se houve al-guma mudan ça e gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem;

� encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase dele.

O PMI con si de ra a in te gra ção uma das maio res e mais im por tan tes preo-cu pa ções do ge ren te de pro je to.

A Fi gu ra 4.4 apre sen ta uma vi são ge ral dos 42 pro ces sos de ge ren cia men to de pro je tos, aci ma des cri tos, as so cia dos aos cin co gru pos de pro ces sos ci ta dos no subitem 4.1 (ini cia ção, pla ne ja men to, exe cu ção, monitoramento e con tro le e en cer ra men to). O ma pea men to dos pro ces sos em re la ção aos seus gru pos e às áreas de co nhe ci men to tam bém po de ser ve ri fi ca do na Fi gu ra 4.5.

86


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4.4

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87


FI GU RA 4.5 As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos e seus processos

ÁREAS DE CONHECI-

MENTO

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MONITORAMENTO E CONTROLE

ENCERRA-MENTO

Gerenciamento da integração

• Desenvolver o Ter-mo de Abertura do Projeto

• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

• Orientar e gerenciar a Execução do Projeto

• Monitorar e con-trolar o trabalho do Projeto

• Realizar o Con-trole Integrado de Mudanças

• Encerrar o Projeto ou fase

Gerenciamento do escopo

• Coletar os requisitos

• Defi nir o Escopo• Criar a Estrutura

Analítica do Projeto (EA)

• Verifi car o escopo• Controlar o escopo

Gerenciamento do tempo

• Defi nir a atividade

• Seqüenciar as atividades

• Estimar os recursos da atividade

• Estimar a duração da atividade

• Desenvolver o cronograma

• Controlar o cronograma

Gerenciamento de custos

• Estimar os custos• Determinar

o orçamento• Controlar os

custos

Gerenciamento da qualidade

• Planejar a qualidade

• Realizar a Garan-tia da qualidade

• Realizar o Controle de qualidade

Gerenciamento de recursos humanos

• Planejar Recursos Humanos

• Contratar e mobi-lizar a equipe

• Desenvolver a equipe• Gerenciar a

equipe do projeto

Gerenciamento de comunicações

• Identifi car as partes interessadas

• Planejar as comunicações

• Distribuir informações

• Gerenciar as expectativas das partes interessadas

• Relatar o desempenho

Gerenciamento de riscos

• Planejar o gerenciamento de riscos

• Identifi car os riscos

• Analisar qualitativamente os riscos

• Analisar quantitativa-mente os riscos

• Planejar respos-tas aos riscos

• Monitorar e controlar os riscos

Gerenciamento de aquisições

• Planejar as aquisições

• Conduzir as aquisições

• Administrar as aquisições

• Encerrar as aquisições

Fonte: Tradução da Tabela 3-1 do PMBOK®

88


4.3 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

QUAN DO SE VAI GE REN CIAR um pro je to, um gran de de sa fio é de fi nir cla ra men te os pro du tos e/ou ser vi ços re la cio na dos aos seus ob je ti vos, os quais se rão en tre-gues ao pa tro ci na dor/clien te, es ta be le cen do o es co po do tra ba lho que de ve ser rea li za do pe la equi pe do pro je to. Es ses pro du tos e ser vi ços são os de li ve ra bles (en tre gas) do projeto. O PMBOK® de fi ne de li ve ra bles co mo: “qual quer re sul ta-do men su rá vel, tan gí vel e ve ri fi cá vel que de ve ser pro du zi do pa ra com ple tar o pro je to ou par te de le”.

A de fi ni ção do es co po em um pro je to não é uma ne ces si da de dos tem-pos atuais. Ve ja, por exem plo, o es co po do pro je to de cons tru ção de uma ci da de ro ma na, que é apre sen ta do na Fi gu ra 4.6, e a es tru tu ra ini cial do es-co po de um com ple xo pi ra mi dal na Fi gu ra 4.7 (cedida por Alessandro Prudêncio Lukosevic).

A importância do gerenciamento do escopo pode ser verificada no resul-tado da pesquisa realizada pelo site gantthead.com em agosto de 2003, que le-vantou as dez maiores razões para o insucesso de projetos, nas quais o escopo tem papel destacado:

1 Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;2 falha na identificação ou no gerenciamento de expectativas; 3 liderança pobre em vários níveis; 4 falha em identificar, documentar e acompanhar adequadamente requisi-

tos (escopo);5 planos e processos de planejamento pobres;6 estimativas de esforço pobres;7 falta de alinhamentos cultural e ético;8 não-alinhamento entre a equipe do projeto e o negócio ou outra organiza-

ção e o cliente;9 métodos inadequados ou mal empregados; 10 comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso.

89


FI GU RA 4.6 O escopo do projeto de construção de uma cidade romana

CONSTRUÇÃO TÍPICA DE CIDADE ROMANA

CONSTRUÇÃOInício do festival de encerramento

das obras

ESCOLHA DO LOCAL

O imperador decide se constrói

uma cidade ou um vilarejo

Pesquisa do local

Exame por um sacerdote do fígado de um coelho para

determinar o acerto do local

Decisão do local

PLANEJAMENTO DA OBRA

Elaboração do plano da cidade

durante o inverno

Determinação do layout

Determinação da população máxima

Determinação do espaço para atividades de

recreação

Anfiteatro

Teatro

Termas

Fim do planejamento no início da primavera

Convocação de especialistas em construção

e soldados aposentados

Edifi cação de um campo

militar

Estradas

Pontes

Aquedutos

Fortifi cação e determinação do

tamanho fi nal

Movimentação de habitantes e construção de suas casas

Termas

Teatro

Anfiteatro

Finalização das obras

Fonte: Elaborado pelo autor

90


É im por tan te nes te mo men to di fe ren ciar mos es co po do pro du to de es co-po do pro je to. O pri mei ro es tá re la cio na do ao con jun to de ca rac te rís ti cas e fun-ções que o pro du to fi nal de ve pos suir, sen do re pre sen ta do em do cu men tos co mo: re qui si tos, es pe ci fi ca ções, de se nhos etc.; já o se gun do es tá re la cio na do ao tra ba-lho que de ve ser rea li za do pa ra que se ja en tre gue o pro du to fi nal do pro je to com as ca rac te rís ti cas e fun ções que fo ram de fi ni das. O es co po do pro je to é re pre sen-ta do na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que con tém os de li ve ra bles (entre-gas) que de vem ser ge ra dos no pro je to.

Por exem plo, se o pro je to for de de sen vol vi men to de um sis te ma de in for ma-ção, o es co po do pro du to será re pre sen ta do em uma Es pe ci fi ca ção do Sis te ma. O es co po do pro je to (re pre sen ta do na EAP) con sis te no con jun to de entregas (pro du tos e ser vi ços) que de vem ser ge ra das pa ra que o sis te ma de in for ma ção se ja en tre gue. A EAP con te rá, além do pró prio sis te ma que se rá de sen vol vi do, as entre-gas ne ces sá rias ao ge ren cia men to do pro je to (pla no, re la tó rios etc.), os do cu men tos do sis te ma, tes tes e trei na men to de usuá rios, po den do in cluir a mon ta gem do am bien te de de sen vol vi men to (hard wa re e soft wa re), o trei na men to do pes soal de de sen vol vi men to etc. A Fi gu ra 4.8 com pa ra o es co po do pro du to com o do pro je to.

FI GU RA 4.7 A estrutura inicial do escopo do projeto de um complexo piramidal

Con

trib

uiçã

o de

Ale

ssan

dro

Prud

ênci

o91


FI GU RA 4.8 Escopo do produto � Escopo do projeto

A ge rên cia do es co po do pro je to abran ge os pro ces sos exigidos pa ra garantir que somente ele in clua to do o tra ba lho ne ces sá rio, pa ra ser terminado com suces-so. A preo cu pa ção fun da men tal com preen de de fi nir e con tro lar o que es tá ou não in cluí do no pro je to. Os pro ces sos da ge rên cia do es co po do pro je to são:

� Coletar requisitos: define e documenta as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders, assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos (escopo do cliente);

� definir o escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do projeto;

� criar a EAP: é o processo necessário para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais fa-cilmente gerenciáveis;

� verificar o escopo: formaliza a aceitação das entregas concluídas do projeto;

� controlar o escopo: consiste em monitorar o status do escopo do projeto e controlar as suas mudanças.

ESCOPO DO PRODUTO ESCOPO DO PROJETO�

As características ou funções que devem ser incluídas no produto ou serviço,

representadas por meio dos “requisitos”

O trabalho que deve ser executado, a fim de fornecer um produto com as características

e funções especificadas, representado em uma Work Breakdown Structure (WBS)

92


A Fi gu ra 4.9 re pre sen ta os cin co pro ces sos de ge ren cia men to do es co po, as suas prin ci pais en tra das e saí das e a for ma co mo eles se co mu ni cam en tre si. Para melhor entendimento da figura, foram colocadas somente as principais entradas e saídas.

FI GU RA 4.9 Os processos de gerenciamento do escopo e suas principais entradas e saídas

Como o escopo do projeto começa a ser delineado quando da sua concep-ção, seleção e autorização, este assunto será abordado no próximo capítulo, antes de entrarmos especificamente nos processos de gerenciamento do escopo.

CRIAR A EAP

Mudanças aprovadas Linha de base ajustada

COLETAR OS REQUISITOS

Termo de Abertura do Projeto Declaração

do Escopo do Projeto

CONTROLAR O ESCOPO

Escopo do cliente

EAP + dicionário

DEFINIR O ESCOPO DO

PROJETO

EAP + dicionário

Entregas Entregas aceitasVERIFICAR O ESCOPO

93



O processo de Coletar os requisitos (escopo do cliente)*


Capítulo 5


“Eu sei que você acredita que entendeu o que você pensa que eu disse, mas

eu não estou certo de que você compreendeu que o que

você ouviu não é o que eu quis dizer.” (Autor anônimo)

05-06_conceitos de projetos e de viabilidade_C.indd 9505-06_conceitos de projetos e de viabilidade_C.indd 95 5/1/2010 10:55:295/1/2010 10:55:29

5.1 INTRODUÇÃO

NO CA PÍ TU LO AN TE RIOR, vi mos co mo um pro je to é au to ri za do por meio de um Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Com es se do cu men to em mãos, o ge ren te do pro je to po de ini ciar o planejamento do projeto. No livro “Metodologia de gerenciamento de projetos – Methodware®”1 os autores reco-mendam que, como primeiro passo do planejamento do projeto, sejam identi-ficadas as partes interessadas (stakeholders) e montada uma equipe para o pla-nejamento do projeto. A idéia é obter o comprometimento desses stakeholders com o projeto na medida em que eles participam dele desde o seu planejamen-to. A Tabela 5.1 apresenta um modelo para o registro dos stakeholders do pro-jeto. Para efeito deste livro, interessa-nos em especial identificar aqueles que estarão envolvidos na definição, no aceite e controle do escopo do projeto.

TABELA 5.1 Registro dos stakeholders do projeto

Registro dos stakeholders do projeto

ID Nome Organização/Cargo Telefone/E-mail Envolvimento

1234

O primeiro processo de planejamento do escopo é o Processo de Coletar os Requisitos. Este processo, segundo o PMBOK®, tem o objetivo de definir e documentar as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders. Os requisitos são condições ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviço, ou resultado do projeto, para satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outro

1 XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos – Methodware®: abor da- gem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2005.

96


documento formal. Esses requisitos precisam ser definidos, analisados e reportados com detalhamento suficiente para serem medidos (aceitos) e controlados durante a execução do projeto. As informações, tais como as características e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o(s) objetivo(s) final(is) do projeto e as expectativas das partes interessadas, são fundamentais para o sucesso do projeto.

Todo projeto possui um ou mais clientes, sejam eles internos ou externos. A visão que eles têm do escopo do projeto é o que o PMBOK® chama de requisitos. Na prática, a coleta dos requisitos estabelece os produtos e serviços que serão gerados e entregues ao cliente, o que denominamos “escopo para o cliente” ou “escopo do cliente”.

Porém, para que seja gerado o escopo para o cliente, outras entregas devem ser geradas. Por exemplo, um cliente solicita a construção de uma termoelétrica, estabelecendo todas as características que ela deve ter, podendo ter fornecido inclusive um projeto básico de engenharia. Para que a termo-elétrica seja construída são necessários: aquisição das turbinas, transporte marítimo e terrestre, seguro e outras entregas, não solicitadas pelo cliente. A definição dessas outras entregas depende da estratégia de condução do projeto e será vista no próximo capítulo. Dessa forma, o escopo do projeto é maior que o escopo para o cliente. A Figura 5.1 mostra graficamente que o escopo para o cliente é parte do escopo do projeto.

A coleta dos requisitos dos stakeholders (escopo na visão do cliente) irá facilitar os processos de definição do escopo do projeto e a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Para iniciar a coleta do escopo do cliente, é necessário que entendamos a sua necessidade, pois o que ele está solicitando pode ou não resolver o seu problema que o levou a solicitar o projeto. Por exemplo, um arquiteto, antes de dar início ao planejamento da casa de um cliente, precisa saber a finalidade da casa: será a casa onde o cliente vai morar, será a casa onde o cliente abrirá o seu negócio, qual será o negócio a ser oferecido nessa casa? Esta primeira infor-mação do objetivo do projeto é fundamental e já deve ter sido estabelecida no Termo de Abertura do Projeto, visto no capítulo anterior.

97


O arquiteto não pode, portanto, começar a elaborar o projeto da casa, tampouco definir as atividades a serem executadas, sem antes saber a fina-lidade para a qual o cliente deseja utilizá-la. Após essa informação, o arqui-teto precisará saber mais detalhes, como: qual o tamanho da casa, quantos cômodos são desejados, quantos ambientes são necessários etc. As respostas servirão como base para que o arquiteto elabore o plano da casa conforme seu cliente a deseja. Por último, informações ainda mais específicas irão aju-dar na criação de uma casa perfeita para determinado cliente, por exemplo: se o cliente tem filhos, qual a idade deles, ou então, qual nicho de mercado o restaurante pretende atender etc. Com todas essas informações em mãos, o arquiteto será capaz de elaborar uma casa que irá corresponder exatamente às expectativas de seu cliente. O arquiteto, então, terá mais chances de concluir com sucesso o seu projeto.

A Figura 5.2 representa as entradas, as técnicas e ferramentas e as saídas do Processo de Coletar Requisitos de acordo com o PMBOK®.

FIGURA 5.1 Escopo do projeto � Escopo para o cliente

Depende da estratégia de condução do projeto

Plano de gerenciamento do projeto, treinamento da equipe etc.

Escopo do projeto

ESCOPO PARA O

CLIENTE

Entregas para o cliente

98


FIGURA 5.2 Os componentes do processo de coletar os requisitos

5.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS

O Processo de Coletar os Requisitos dos stakeholders começa com a análise das informações contidas no Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e no Registro dos Stakeholders.

5.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)O Termo de Abertura do Projeto é o documento em que se encontram os ob-jetivos gerais e a descrição dos produtos do projeto, ambos importantes para entender as exigências dos stakeholders.

ENTRADAS

• Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

• Registro dos stakeholders

TÉCNICAS E FERRAMENTAS

• Entrevistas• Grupo de foco• Workshops• Técnicas criativas de grupo• Técnicas de tomada de decisões

em grupo• Técnicas de questionamento e pesquisa• Técnicas de observação• Protótipos

SAÍDAS

• Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente)• Matriz de Requisitos• Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)

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5.2.2 Registro dos stakeholders (partes interessadas)O registro dos stakeholders é usado para identificar as partes envolvidas no pro-jeto que podem prover informações detalhadas de suas expectativas para com o projeto. Um modelo foi visto na Tabela 5.1.

5.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS

5.3.1 EntrevistasAs entrevistas podem ser uma abordagem formal ou informal de perguntas pa-ra coletar informações relevantes sobre as características exigidas pelos stake-holders do projeto. Ao entrevistar os principais participantes do projeto, as par-tes interessadas, e os especialistas no tópico do projeto, o processo de identifi-cação e definição dos requisitos desejáveis fluirá de forma rápida e acertada.

5.3.2 Grupo de focoO grupo de foco tem como objetivo juntar os principais stakeholders e os espe-cialistas do projeto para que todos entendam melhor sobre os resultados que podem ser gerados após a conclusão do projeto. Um instrutor guia o grupo numa discussão interativa cujo objetivo é extrair, o mais naturalmente possível, o desejo final das partes interessadas.

5.3.3 WorkshopsWorkshops são oficinas de discussão que unem as diferentes partes envolvidas no projeto. Partes com diferentes funções no projeto, experiências e objeti-vos, para definir de forma abrangente as especificações finais do projeto. Os workshops são uma excelente maneira de criar comprometimento, relaciona-mento e consenso entre os stakeholders do projeto, com isso, melhorar a comu-nicação entre eles, o que é fundamental para o bom andamento do projeto.

Os workshops, normalmente, começam coletando as exigências dos stakeholders e depois, objetivamente, as qualificam e priorizam. Por último são definidas as metas que garantirão o cumprimento das exigências.

100


5.3.4 Técnicas criativas de grupoAlgumas técnicas podem ser usadas para ajudar na definição das especifica-ções, funcionalidades e objetivos dos produtos do projeto. São elas:

� BRAINSTORMING (tempestade de idéias) – consiste na geração de idéias sem restrições. Qualquer pensamento relacionado ao projeto deve ser coleta-do. Uma posterior avaliação das idéias surgidas irá classificá-las;

� CLASSIFICAÇÃO – após a coleta de idéias geradas na técnica de brainstor-ming, o grupo faz uma análise delas, classificando-as em grupos. A partir dessa priorização, o grupo detalhará as idéias preferidas;

� TÉCNICA DE DELPHI – consiste em um questionário com perguntas técnicas a fim de descobrir as opiniões de especialistas sobre as especificações do projeto. O processo do método de Delphi começa com a realização de um questionário; posteriormente, as respostas são analisadas e se busca um con-senso entre elas, por último agrupa-se o resultado em um resumo final; e

� MAPA MENTAL – o mapa mental, ou mapa de idéias, é um diagrama usado para gerar e conectar idéias por meio de um arranjo que surge de uma idéia central. O resultado final é uma representação gráfica de como as idéias se organizam em torno de determinado foco de estudo.

5.3.5 Técnicas de tomada de decisões em grupoTécnicas de tomada de decisão é um processo de avaliação das alternativas capa-zes de atingir o objetivo desejado do projeto. A tomada de decisão pode ser feita de diversas formas: 1. Unânime, quando todos optam por uma única alternati-va; 2. Majoritária, quando mais de 50% opta por uma alternativa; 3. Consenso, quando a maioria decide e a minoria concorda em aceitar; 5. Pluralidade, quan-do o maior grupo opta por uma alternativa mesmo que a maioria não tenha sido atingida; e 5. Ditatorial, quando uma pessoa toma a decisão por todos.

5.3.6 Técnicas de questionamento e pesquisaTécnica de questionamento e pesquisa são perguntas objetivas com a finalidade de acumular informações relevantes de forma rápida e abrangendo um grande número de participantes.

101


5.3.7 Técnicas de observaçãoA observação é um meio de analisar diretamente no ambiente de trabalho o de-sempenho das pessoas que executam determinada tarefa. Esta técnica é usada quando o procedimento a ser analisado tem uma grande complexidade de de-talhes, ou quando as pessoas que executam as tarefas têm dificuldade de definir as especificações do trabalho que realizam.

5.3.8 ProtótiposPrototipagem é um método usado para obter uma resposta mais rápida sobre os resultados do projeto. O protótipo é um modelo físico do produto final. Quando este é possível de ser realizado, facilita a análise dos resultados, tornan-do mais ágil o andamento do projeto, principalmente entre as fases de desen-volvimento e de construção do produto.

5.4 SAÍDAS DO PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS

5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente) Nesse documento ficará definido o processo como os requisitos dos stake-holders (escopo para o cliente) serão analisados, documentados e gerenciados no decorrer do projeto. Alguns componentes do Plano de Gerenciamento do Escopo podem ser:

� Como as atividades de coleta de requisitos serão planejadas, controladas e reportadas.

� Quem po de so li ci tar al te ra ções no es co po do cliente.� De que ma nei ra (via for mu lá rio pa drão ou soft wa re) o pe di do de ve ser fei to.� Quem irá ava liar o im pac to des sas al te ra ções e, se for o ca so, sua re per cus-

são nos pro je tos que pos suam in ter de pen dên cia.� Quem au to ri za ou não es sas al te ra ções.� Os ní veis de au to ri za ção, de acor do com o im pac to das al te ra ções (se for o

ca so).� Fre qüên cia de ava lia ção do es co po do pro je to.� Fre qüên cia de atua li za ção do Pla no de Ge ren cia men to do Es co po.

102


Por exem plo, em um pro je to de soft wa re, vo cê po de rá de ter mi nar que, se o clien te so li ci tar uma al te ra ção de de sign que cus ta rá me nos de R$ 500,00, o ge ren te do pro je to po de rá apro var o tra ba lho; mas, se a al te ra ção cus tar mais, so men te o che fe do de par ta men to co mer cial po de rá fa zê-lo.

Ca so uma pro pos ta de mu dan ça al te re o es co po es ta be le ci do no Pro ject Charter ou na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, a au to ri za ção de ve ser con ce di da por quem as si nou o do cu men to cor res pon den te. O Pla no de Ge ren-cia men to do Es co po de ve ser as si na do pe lo ge ren te do pro je to e pe los prin ci-pais sta ke hol ders, no ní vel de ge rên cia, que es ta rão en vol vi dos na so li ci ta ção, ava lia ção ou au to ri za ção de al te ra ções.

5.4.2 Matriz de RequisitosMatriz de Requisitos é uma tabela que associa cada necessidade de produto, serviço ou resultado (escopo do cliente) ao stakeholder que lhe deu origem, facilitando o acompanhamento de sua conclusão e a obtenção do aceite das entregas no processo de verificação de escopo. A implementação dessa Matriz ajuda a determinar se os resultados esperados pelos stakeholders foram real-mente atendidos ao gerar determinado deliverable do projeto. Essa Matriz serve, também, de suporte para gerenciar as mudanças de escopo que possam surgir ao longo do projeto. A Matriz associa os requisitos:

� À solução de problemas, ao aproveitamento de oportunidades, ao cumpri-mento de metas e objetivos da organização;

� ao(s) objetivo(s) do projeto;� às entregas do projeto;� ao desenvolvimento dos produtos finais do projeto.

A Matriz pode possuir atributos associados a cada requisito que irão aju-dar no controle, tais como: um identificador único; uma descrição específica a determinado grupo de requisitos; a razão para a inclusão do requisito na lista; o dono (stakeholder solicitante); a prioridade; a versão; o status atual (ativo, cancelado, deferido, aprovado etc.); e a data de conclusão do requisito.

103


5.4.3 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)Essa documentação descreve os produtos, serviços e resultados que irão conduzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto. As especificações precisam ser consistentes, completas, mensuráveis e testáveis para que possam ser documentadas. Alguns componentes da documentação dos requisitos dos stakeholders podem ser:

� Um problema organizacional a ser revolvido ou uma oportunidade a ser aproveitada, descrevendo as limitações da situação atual e o porquê de o projeto ter sido empreendido;

� especificações funcionais, descrevendo o processo, as informações e as in-terações com o projeto;

� especificações não funcionais, como: serviço, desempenho, segurança, conformidade etc.;

� requisitos de qualidade;� regras da organização, seus princípios e valores;� o impacto em outras áreas da organização, como call center, área comer-

cial, tecnologia etc.;� o impacto em outras entidades e/ou sociedades;� solicitação de treinamento e suporte.

Essa documentação pode estar refletida em atas de reuniões ou em docu-mentos específicos definidos pela empresa (memorial descritivo; projeto bási-co; especificação funcional; especificação de serviços etc.).

Devemos tomar cuidado com o óbvio e com o implícito, no que diz respei-to ao entendimento do escopo do cliente. Por exemplo:

A É óbvio que todo treinamento deve ter coffee break, independentemente de ter sido definido como requisito pelo cliente?

B Está implícita, no fornecimento do equipamento, a entrega do seu manual de operação?

Existe, portanto, uma área cinzenta que contém uma diferença de entendi-mento do escopo entre o cliente e o projeto. É papel da equipe do projeto dimi-

104


nuir a probabilidade de ocorrer essa diferença. Uma forma de limitar o escopo do cliente é deixar claro o que não é escopo. Por exemplo, no caso do treina-mento, deixaríamos claro que não é escopo do projeto o fornecimento da infra-estrutura da sala de aula. Temos, portanto, de nivelar as expectativas de escopo entre o(s) cliente(s) e a equipe do projeto. A Figura 5.3 apresenta um exemplo de expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto.

FIGURA 5.3 Expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto

5.5 ESTUDO DE CASO

APÓS A EMIS SÃO do Pro ject Charter e a definição dos stakeholders, o ge ren te do pro je to e a equipe montada para o planejamento têm con di ções de ini ciar o levantamento dos requisitos desejáveis para o sucesso do projeto (escopo do cliente). É necessário primeiro planejar como será feito esse levantamento. O Plano de Gerenciamento do Escopo estabelece as regras para esse planejamento e para as alterações do escopo durante a execução do projeto.

105


5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo

EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.

Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetosPLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 10/8/200X Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores Versão: 01

1 IntroduçãoO trabalho a ser realizado neste projeto (baseline de escopo) será do-

cumentado na Estrutura Analítica do Trabalho (EAP) e em seu dicionário. Nenhum trabalho deve ser realizado pela equipe do projeto que não esteja de-finido nessa baseline.

Este plano apresenta os procedimentos que serão usados para coletar os requisitos (escopo) do cliente e gerenciar as suas alterações, ou seja, como as mudanças do escopo do cliente serão identificadas, classificadas e, se autoriza-das, integradas ao projeto. O objetivo é garantir que sejam coletadas todas as informações relacionadas à mudança solicitada, além de que seja realizada, pa-ra cada alteração proposta, uma avaliação dos impactos no projeto (custo, pra-zo, qualidade e risco) assim como em seus objetivos. As alterações propostas de escopo devem ter suporte nas metas fundamentais de negócio da empresa, em função das quais o projeto foi autorizado.

2 A coleta dos requisitosPara este projeto, em que praticamente toda a empresa está envolvida e to-

dos os projetos em andamento sofrerão algum tipo de impacto, e onde há uma alta urgência para a sua conclusão, devem ser utilizadas técnicas que envolvam um grande número de participantes, tais como brainstorming, workshops, téc-nicas de observação etc.

Após a definição das técnicas a serem utilizadas para coletar os requisitos, será preciso elaborar os formulários necessários, as perguntas a serem feitas, assim como organizar reuniões com os principais stakeholders do projeto.

106


3 Procedimentos para alteração no escopoQuando alguma necessidade de mudança de escopo for identificada, de-

ve ser gerada uma Solicitação de Mudança de Escopo (SME). Só podem emi-tir solicitações de mudanças os Chefes de Departamento nas Diretorias de Engenharia, TI e Marketing. Esta Solicitação será analisada pelo gerente do projeto, que avaliará os impactos dela no projeto e a registrará no espaço des-tinado a este fim. O gerente do projeto poderá autorizar alterações de escopo que não tenham impacto no custo e no prazo total do projeto. Caso contrário, após o registro desse impacto na SME, o gerente deve enviá-la para aprovação ou não pelo Diretor-Executivo.

Abaixo seguem as informações que devem estar contidas na SME.


Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos na REIVAXSOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO Nº

Solicitado por: Ramal:Descrição da mudança solicitada:

Justificativa:

Data: Nome: Assinatura:PARECER DO GERENTE DO PROJETO

Impactos identificados:

No cronograma

No custo

Na qualidade

Em outros projetos

Data: Nome: Assinatura:PARECER DO DIRETOR-EXECUTIVO

Aprovação ( ) Rejeição ( )Observações:Data: Assinatura:

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4 Sistema de monitoramento (rastreamento)Para manter o acompanhamento de quais mudanças foram propostas,

aprovadas e implementadas, será utilizado o software de Gerenciamento de Mudanças de Escopo (SGME), que pode ser acessado pela intranet da empresa. O solicitante é responsável pela digitação da solicitação no sistema, o qual gera um número para ela. O software implementa o workflow da SME, com os en-volvidos recebendo e-mail quando necessitarem atuar no processo ou receber atua-lização do status da solicitação. Em caso de indisponibilidade do sistema ou urgência na aprovação da mudança, poderá ser preenchido o formulário em papel, que pode ser conseguido com a equipe do projeto.

5 Atualização da base de referência do escopoCaso a mudança de escopo do cliente seja autorizada, deve ser produzido

um conjunto de correções nos documentos de escopo ou uma nova versão des-ses documentos. Somente nesse caso a base de referência poderá ser alterada.

5.4.2 Matriz de Requisitos Após a coleta dos requisitos, seria elaborada a Matriz a seguir:


Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetosMATRIZ DE REQUISITOS

Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 20/8/200X Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores Versão: 01

STAKEHOLDER (ORIGEM)

DESCRIÇÃO DO REQUISITO (PRODUTO,

SERVIÇO OU RESULTADO)

DATA DA INCLUSÃO

PRAZO DE ENTREGA VERSÃO STATUS DATA DA

CONCLUSÃO

Diretor-Executivo

Aumento de 20% da taxa de implementação dos projetos 12/8/200X 12 meses 1 Ativo

Diretor-Executivo

Os projetos da REIVAX devem apresentar um ROI

mínimo de 5%12/8/200X 12 meses 1 Ativo

Diretor-Executivo

Os projetos a serem realizados pela REVAIX precisam

cumprir o prazo de entrega determinado pelo cliente

12/8/200X 6 meses 1 Ativo

108


Diretor-Executivo

Deve ser realizada uma palestra de sensibilização para a diretoria da empresa em que sejam apresentados o escopo

do projeto e os benefícios esperados

12/8/200X 30 dias 1 Ativo

Diretor-Executivo

Reuniões mensais, em nível executivo, de

acompanhamento do projeto12/8/200X A cada 30

dias 1 Ativo

Diretor de Marketing

A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégica de

cada projeto

13/8/200X Conclusão do projeto 1 Ativo

Diretor de Marketing

Prêmio de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 13/8/200X

Seis meses após a

conclusão do projeto

1 Ativo

Diretor de TI

A metodologia deve estar alinhada com os grupos de

processos do PMBOK® 4ª edição e possuir modelo

e exemplo para todos os documentos que necessitem

ser gerados


Diretor de TI

Definição da ferramenta que suportará a metodologia,

permitindo um maior controle operacional


Diretores de TI, Engenharia

e Marketing

Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI

e 40 de Marketing. O treinamento deve ser de

oito horas conceituais e 16 horas práticas no software de

gerenciamento de projetos


Diretor de RH

Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser

definidas as funções do PMO Corporativo e dos PMOs das diretorias envolvidas,

com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser

alocado nessas unidades


_____________________________________Assinaturas

109


5.4.3 Documentação do escopo do cliente A documentação do escopo do cliente pode ser feita por meio de atas de reu-niões ou outros documentos de especificação. No caso deste projeto o escopo acertado com os principais stakeholders foi o descrito abaixo. Essa descrição fará parte da Declaração de Escopo, que será apresentada no subitem 5.5.

ESCOPO DO CLIENTE

Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de ge-renciamento de projetos para a empresa REIVAX CONSULTORIA S.A., a elabo-ração e aplicação de programa de treinamento nessa metodologia, assim como a análise e proposta de software e estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a organização, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia.

A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégi-ca de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK® 4ª edição. Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramen-to – e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser gerados. Como incentivo à utilização futura da metodologia deve ser desenvol-vido o regulamento do “Prêmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de Projetos”, que será implementado seis meses após a conclusão do projeto. Esse prêmio avaliará se os projetos estão utilizando adequadamente a metodologia desenvolvida.

Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as fun-ções do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a pro-posta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades.

Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e 16 horas práticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada uma palestra de sensibilização para a Diretoria da empresa em que sejam apre-sentados o escopo do projeto e os benefícios esperados.

Devem ser realizadas reuniões mensais, em nível executivo, de acom-panhamento do projeto. Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do

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desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, a comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto.

EXCLUSÕES DE ESCOPO

Não faz parte do escopo deste projeto:

� desenvolver metodologia para o gerenciamento de portfólio e programas; � divulgar e convidar as pessoas para os treinamentos, assim como controlar

a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo da Diretoria de Recursos Humanos;

� implementar a estrutura de PMO proposta;� contratar, instalar e treinar no software de gerenciamento de projetos a ser

utilizado, que é responsabilidade da Diretoria de TI.

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O Processo de Defi nir o Escopo*


Capítulo 6


Você pode congelar o escopo de um projeto, mas não as expectativas

do cliente.


6.1 INTRODUÇÃO

NO CAPÍTULO ANTERIOR, vi mos co mo os requisitos dos stakeholders (escopo do cliente) devem ser coletados, documentados e controlados. Com esse escopo entendido e documentado, o ge ren te do pro je to e sua equipe devem estabelecer a estratégia para geração desses requisitos. Conforme visto no capítulo anterior, especialmente na Figura 5.1, o escopo do projeto consiste no escopo do cliente acrescido dos produtos e serviços necessários para a sua geração.

Dessa forma, o processo de definição do es co po tem como objetivo ela bo-rar e do cu men tar a es tra té gia pa ra o de sen vol vi men to do tra ba lho (es co po) que irá ge rar o pro du to do pro je to. Con sis te em de sen vol ver uma de cla ra ção es cri ta do escopo que será entregue ao cliente (interno ou externo), in cluin do os cri té-rios usa dos pa ra ve ri fi car se o pro je to foi com ple ta do com su ces so, as sim co mo a estratégia de condução do projeto para a entrega do es co po definido.

Um ar qui te to, an tes de fa zer um pro je to de ta lha do da ca sa de um cliente, ela bo ra um es bo ço, um es tu do pre li mi nar, nor mal men te de no mi na do an te pro-je to. Com es se an te pro je to, o ar qui te to po de va li dar, com o clien te, a com preen-são que te ve dos seus de se jos. Se tal en ten di men to (an te pro je to) for re cu sa do pe lo clien te, ele so li ci ta no vos es bo ços até se sen tir sa tis fei to com um de les. So-men te após es sa va li da ção e acei ta ção for mal por par te do clien te é que o ar qui-te to de ta lha o pro je to. No ge ren cia men to de pro je tos, o pro ces so de definição do es co po é o res pon sá vel pe la ela bo ra ção e va li da ção do an te pro je to do es co po do pro je to. O ob je ti vo des sa va li da ção é não des pen der es for ço e, por tan to, re cur-sos fí si cos, de ta lhan do um es co po que po de não ter si do bem en ten di do. As sim sen do, o ge ren te, an tes de sair de ta lhan do o es co po de um pro je to, pre ci sa fa zer um es tu do pre li mi nar do que se rá exe cu ta do du ran te o em preen di men to. Ele pre ci sa, jun to com sua equi pe, le van tar quais são as prin ci pais entregas do pro-je to e es co lher, en tre as pos sí veis al ter na ti vas de con du ção do tra ba lho, aque la que de ve ser uti li za da pa ra a en tre ga des sas entregas. A es co lha des sa al ter na-ti va e das prin ci pais entregas de ve ser va li da da com os prin ci pais in te res sa -dos (sta ke hol ders).

A Figura 6.1 apre sen ta as entradas, as téc ni cas e fer ra men tas e as saídas des se pro ces so, de acor do com o PMBOK®.

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FIGURA 6.1 Os componentes do processo de defi nição do escopo

6.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO

6.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)O Termo de Abertura do Projeto, tra du ção ofi cial do PMBOK® pa ra Project Charter, é o prin ci pal re sul ta do do processo de desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto.

6.2.2 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)Essa Documentação descreve os produtos, serviços e resultados que irão con-duzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto e foi vista em 5.4.3.

6.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO

6.3.1 Análise de produtos Pa ra a definição do tra ba lho (es co po), é im por tan te ter um bom en ten di men to dos pro du tos e ser vi ços que se rão en tre gues pe lo pro je to. Al gu mas ve zes, es se

ENTRADAS

• Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

• Documentação do escopo do cliente

TÉCNICAS E FERRAMENTAS

• Análise de produtos• Identificação de alternativas• Opinião especializada

SAÍDAS

• Declaração do Escopo

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pro du to é bem co nhe ci do pe la equi pe e ou tras não. A evo lu ção tec no ló gi ca dos pro du tos tem exi gi do das equi pes um es for ço cons tan te no es tu do de no vas tec no lo gias, de for ma a ob ter van ta gens com pe ti ti vas na exe cu ção do pro je to e/ou no pro du to que se rá ge ra do. Eventualmente, es se es for ço con so me tan tos re cur sos que é ne ces sá rio que seja pre vista no es co po do pro je to uma fa se es pe-cí fi ca pa ra es sa pes qui sa. A análise de produtos inclui técnicas, como: decom-posição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional.

6.3.2 Identifi cação de alternativasQuan to maior for a com ple xi da de do pro du to, maior se rá o le que de al ter na ti-vas pa ra a sua ge ra ção. Al guns exem plos de al ter na ti vas são nas áreas de:

� Tec no lo gia da In for ma ção: pa ra de sen vol ver um sis te ma de in for ma ção, po de mos uti li zar o mo de lo tra di cio nal ou aquele em es pi ral;

� En ge nha ria: um ca so tí pi co é a uti li za ção ou não da en ge nha ria si mul tâ-nea. A rea li za ção de pro je tos nes ta área, em pra zos ca da vez mais re du zi-dos, é con se qüên cia da apli ca ção de pro ces sos cons tru ti vos pro je ta dos e pro gra ma dos pe lo sis te ma de en ge nha ria si mul tâ nea, me to do lo gia de tra ba lho e mo de lo or ga ni za cio nal que con sis te na rea li za ção de vá rias fa-ses de um pro je to, de mo do co la bo ra ti vo, e na exe cu ção de vá rias fun ções de en ge nha ria si mul ta nea men te (ou em pa ra le lo). Por exem plo, à me di da que o au tor do pro je to ar qui te tô ni co de sen vol ve o pro je to bá si co, os pro je-tos es pe cia li za dos são rea li za dos pa ra le la men te;

� Cons tru ção Na val: po de mos cons truir to do o na vio em um úni co es ta lei-ro ou optar por uti li zar vá rios es ta lei ros fa zen do se ções do na vio pa ra de-pois ser concluída a mon ta gem fi nal;

� Te le co mu ni ca ções: as pe ças pa ra a mon ta gem de uma an te na po dem vir em blo cos pré-mon ta dos em al gum ou tro lo cal ou ser to tal men te mon ta-das no lugar em que a an te na se rá er gui da;

� En ge nha ria Ci vil: uma pon te po de ser ini cia da si mul ta nea men te em ca da uma das mar gens do rio ou ser cons truí da a par tir de uma delas so men te. Ou tro exem plo: pa ra a cons tru ção de uma ca sa, po de ser uti li za do o sis te-

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ma de ca sas pré-fa bri ca das (em que os mó du los são cons truí dos em uma fá bri ca e trans por ta dos pa ra o lo cal de edi fi ca ção) ou ser ela bo ra do um pro je to (de sign) es pe cí fi co com a cons tru ção in lo co.

Exis te uma va rie da de de téc ni cas pa ra que a equi pe do pro je to le van te pos-sí veis al ter na ti vas de rea li za ção. As prin ci pais são:

� Brainstorming ou “tem pes ta de de idéias”1: con sis te em uma téc ni ca gru-pal de pen sa men to di ver gen te pa ra pro du ção de uma gran de quan ti da de de idéias, ex pon do ao má xi mo nos sa in te li gên cia, des blo quean do, des sa for ma, há bi tos e ati tu des ini bi do ras de um ra cio cí nio cria ti vo. Exis tem duas va rian tes pa ra es sa téc ni ca, a sa ber:

� Brainstorming es tru tu ra do: aqui, as pes soas ma ni fes tam-se se gun do uma or dem prees ta be le ci da. Des sa for ma, to dos têm opor tu ni da des iguais pa ra se ma ni fes tar e os mais ca la dos são es ti mu la dos a par ti ci par mais;� brainstorming não-es tru tu ra do: nes ta téc ni ca, as pes soas po dem ex-pres sar suas idéias à medida que elas vão ocor ren do, sem ne ces si da de de aguar dar a sua vez, ca ben do ao coor de na dor es ti mu lar a par ti ci pa ção de to dos os par ti ci pan tes.

� Pen sa men to la te ral: cria do por Ed ward de Bo no, o con cei to de pen sa men to la te ral constitui-se na ge ra ção de no vas idéias e no aban do no das ob so le tas. Apli ca do ao ge ren cia men to de pro je tos, é uma téc ni ca pa ra au men tar a cria-ti vi da de da equi pe na bus ca de al ter na ti vas de pro je to. Ela con sis te em es ti-mu lar o cé re bro mediante a ati tu de de que brar os prin cí pios es ta be le ci dos e de pas sar a en ca rar a rea li da de de mo do di fe ren te. De Bo no dis tin gue o pen-sa men to la te ral (des con tí nuo e des ti na do à ge ra ção de idéias) do ver ti cal (con tí nuo e orien ta do pa ra de sen vol vê-las). En quan to o la te ral dá idéias, o ver ti cal as de sen vol ve.

1 A tradução mineira é “toró de parpite”.

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Pa ra ilus trar o con cei to de pen sa men to la te ral, va mos à se guin te história:

Um ve lho, que vi via so zi nho em ca sa, que ria ca var o jar dim, mas era um tra ba-lho mui to pe sa do. Seu úni co fi lho, que nor mal men te o aju da va, es ta va na pri são. O ve lho, en tão, es cre veu-lhe a se guin te car ta, re cla man do de seu pro ble ma:

“Que ri do fi lho,Es tou tris te por que, ao que pa re ce, não vou po der plan tar meu jar dim es te

ano. De tes to não po der fa zê-lo por que sua mãe sem pre ado ra va a épo ca do plan tio de pois do in ver no. Mas eu es tou ve lho de mais pa ra ca var a ter ra. Se vo-cê es ti ves se aqui, eu não te ria es se pro ble ma, mas sei que vo cê não po de me aju dar com o jar dim, pois es tá na pri são. Com amor, pa pai.”

Pou co de pois, o pai re ce beu o se guin te te le gra ma:“PE LO AMOR DE DEUS, pa pai, não es ca ve o jar dim! Foi lá que eu es con-

di os cor pos.”Às 4 horas da ma nhã se guin te, uma dú zia de agen tes da Polícia Federal

apa re ceu com um man da do e ca vou o jar dim in tei ro, sem en con trar ne nhum cor po. Con fu so, o ve lho es cre veu uma car ta ao fi lho con tan do o que acon te ce-ra. Es ta foi, en tão, a res pos ta:

“Po de plan tar seu jar dim ago ra, pa pai. Is so foi o má xi mo que eu pu de fa zer pa ra aju dar.”

Es sa his tó ria de mons tra a di fe ren ça en tre o pen sa men to tra di cio nal e o la-te ral. O fi lho iden ti fi cou uma al ter na ti va não-tra di cio nal pa ra o pro je to do pai de ca var o jar dim.

6.3.3 Opinião especializadaPor ve zes, é fundamental ob ter o su por te de es pe cia lis tas du ran te o pro ces so de se le ção de al ter na ti vas den tro de um pro je to, por exem plo, pa ra apon tar as pos-sí veis tec no lo gias pa ra o de sen vol vi men to de um no vo pro du to. Es ses es pe cia-lis tas po dem ou não es tar dis po ní veis na em pre sa. As sim sen do, as pos sí veis fon tes de opi nião es pe cia li za da são: ou tras uni da des da or ga ni za ção exe cu to ra, con sul to res, as so cia ções pro fis sio nais e téc ni cas, par cei ros tec no ló gi cos etc.

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6.4 SAÍDAS DO PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO

6.4.1 Declaração do Escopo do projeto (Scope Statement)Esta De cla ra ção é jus ta men te o an te pro je to do es co po de um pro je to. Ela for ne-ce a do cu men ta ção que ser vi rá de ba se pa ra a to ma da de de ci sões e pa ra a con-fir mação ou de sen vol vimento de um en ten di men to co mum do es co po en tre as par tes en vol vi das (sta ke hol ders). Com o pro gres so do pro je to, a De cla ra ção do Es co po po de ne ces si tar de re vi são pa ra aco mo dar as mu dan ças apro va das e de-ve con ter, tan to di re ta men te co mo por meio de re fe rên cia a ou tros do cu men-tos, os se guin tes itens:

A ESCOPO DO CLIENTE (REQUISITOS)

A descrição do escopo do cliente que do cu men ta as ca rac te rís ti cas do pro du to ou ser vi ço que o pro je to es tá in cum bi do de criar inicia no Project Char ter. Duran te o pro ces so de coleta dos requisitos (Capítulo 5), são ob ti das in for ma ções adi cio nais acer ca do pro du to, as quais geram a documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders). É im por tan te fri sar que es sas no vas in for ma ções não po dem al-te rar o pro du to do pro je to cons tan te do Pro ject Char ter. Ca so se ja ve ri fi ca da a ne-ces si da de de al te ra ção do es co po do cliente, pre vis to ini cial men te, uma al te ra ção do Pro ject Char ter de ve ser ne go cia da.

B PRIN CI PAIS ENTREGAS DO PRO JE TO

É uma lis ta dos prin ci pais de li ve ra bles do pro je to que serão entregues ao cliente. As entregas podem ser descritas de forma sumária ou em detalhes, de-pendendo das informações disponíveis no momento. Por exem plo, as prin ci-pais entregas pa ra um pro je to de cons tru ção de uma ga ra gem se riam: o de se-nho (pro je to), a ga ra gem propriamente dita e o pai sa gis mo.

C LIMITES DO PRO JE TO (ESCOPO NÃO INCLUÍDO)

É importante ser listado o escopo que não está incluído no projeto. A imposição do limite é muito importante. O termo “escopo” em português de Portugal é traduzido como “âmbito” e em espanhol como “alcance”, o que vem a demonstrar a preocupação com o estabelecimento dos limites do projeto.

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D CRITÉRIO DE ACEITE DO PROJETO

São cri té rios quan ti fi cá veis que de vem ser alcançados pelo pro je to pa ra que ele se ja con si de ra do um su ces so. A de fi ni ção de critérios de aceite cla ros pa ra o pro je to é fun da men tal, pois o êxi to de pen de rá do al can ce ou não deles. Um critério cla ro é es pe cí fi co e men su rá vel. Deve ser evi tado o uso de critérios va gos, por exem plo: “Ter desenvolvido uma tec no lo gia de úl ti ma ge ra ção na fa bri ca ção de bi ci cle tas”.

E PRIN CI PAIS ES TRA TÉ GIAS PARA CONDUÇÃO DO PRO JE TO

Com as al ter na ti vas iden ti fi ca das, é ne ces sá rio es co lher aque las que de-vem ser exe cu ta das. As al ter na ti vas pos suem van ta gens e des van ta gens, cus tos e be ne fí cios. A equi pe de ge ren cia men to do pro je to de ve es ta be le cer cri té rios con sis ten tes e ló gi cos de ava lia ção, que irão pos si bi li tar o pro ces so de prio ri za-ção e se le ção de al ter na ti vas. Po dem ser uti li za das na com pa ra ção de al ter na ti-vas: me nor pra zo de exe cu ção, me lhor de sem pe nho do pro du to, me nor cus to, maior ta xa in ter na de re tor no, me nor pra zo pa ra re tor no do in ves ti men to etc. Os mé to dos de se le ção tam bém po dem ser uti li za dos pa ra a es co lha da me lhor al ter na ti va a ser em preen di da.

F RES TRI ÇÕES E PRE MIS SAS (HI PÓ TE SES)

Es sas res tri ções e pre mis sas po dem ser, além da que las es ta be le ci das no Pro ject Char ter, as de fi ni das du ran te o pro ces so de definição de es co po.

Os itens aci ma são os que sugerimos co mo mínimos em uma De cla ra ção do Es co po. Po rém, de pen den do do pro je to e das in for ma ções dis po ní veis, es se do cu men to po de con ter:

• Li ga ções com ou tros pro je tos;� prin ci pais sta ke hol ders e suas in fluên cias;� ex pec ta ti vas ou ne ces si da des dos sta ke hol ders;� cro no gra ma bá si co do pro je to;� ris cos ini ciais iden ti fi ca dos;� es ti ma ti vas ini ciais de cus to;

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� ne ces si da de ini cial de re cur sos fí si cos (pes soas, equi pa men tos, ma te riais etc.);� or ga ni za ção ini cial da equi pe do pro je to e de seus com po nen tes;� re la tó rios de acom pa nha men to que de vem ser en via dos ao pa tro ci na dor;� res pon sa bi li da des do clien te;� obrigações dos ge ren tes fun cio nais;� fa to res crí ti cos pa ra o su ces so do pro je to.

A De cla ra ção do Es co po de ve ser as si na da pe lo ge ren te de pro je to e pe las prin ci pais partes in te res sa das (sta ke hol ders), con si de rados, dessa forma, aque-les com en vol vi men to di re to na alo ca ção de re cur sos (pa tro ci na dor e ge ren tes fun cio nais) e no re ce bi men to das prin ci pais entregas (clien te).

No es tu do de ca so a seguir se rá vis to um exem plo de Declara ção do Es co po.

6.5 ESTUDO DE CASO

DURANTE O PROCESSO de definição do escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados prin-cipais (deliverables) dele. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a concordância destes com esse plane-jamento do escopo.

O gerente do projeto geraria então a Declaração do Escopo a seguir:


Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos

DECLARAÇÃO DO ESCOPO (SCOPE STATEMENT)

Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 28/8/200X

Aprovado por: Diretor-ExecutivoDiretor de TIDiretor de MarketingDiretor de EngenhariaDiretor de RHGerente do projeto

Versão: 01

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1 Escopo do clienteEste projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia

de gerenciamento de projetos para a REIVAX, a elaboração e aplicação de pro-grama de treinamento nessa metodologia, assim como a análise e proposta de software e estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a organização, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia.

A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégi-ca de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK® 4ª edição. Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramen-to – e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser gerados. Como incentivo à utilização futura da metodologia deve ser desenvol-vido o regulamento do “Prêmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de Projetos”, que será implementado seis meses após a conclusão do projeto. Esse prêmio avaliará se os projetos estão utilizando adequadamente a metodologia desenvolvida.

Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as fun-ções do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a pro-posta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades.

Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e 16 horas práticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada uma palestra de sensibilização para a Diretoria da Empresa em que sejam apre-sentados o escopo do projeto e os benefícios esperados.

Devem ser realizadas reuniões mensais, em nível executivo, de acompa-nhamento do projeto. Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do de-sempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, a comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o tér-mino do projeto.

2 Exclusões do escopoNão faz parte do escopo deste projeto:

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� Desenvolver metodologia para o gerenciamento de portfólio e programas;� A divulgação e convite às pessoas para os treinamentos, assim como con-

trolar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo da Diretoria de Recursos Humanos;

� A implementação da estrutura de PMO proposta;� Contratação, instalação e treinamento no software de gerenciamento de

projetos a ser utilizado, o que é responsabilidade da Diretoria de TI.

3 Estratégia de condução do projetoA A primeira fase do projeto terá o objetivo de avaliar o nível de maturidade

dos processos de gerenciamento de projetos das diretorias envolvidas, uti-lizando o modelo OPM3 do PMI.

B Será desenvolvida uma logomarca para o projeto de forma que ele tenha uma fácil identificação na empresa.

C Para validação da metodologia desenvolvida serão utilizados três projetos piloto, um de cada diretoria envolvida. Após a atualização da solução, em razão das sugestões resultantes do piloto, será realizada a migração dos demais projetos em andamento.

D A metodologia será desenvolvida em duas fases. O início dos projetos pi-loto deverá estar vinculado ao término da fase 1 de Desenvolvimento da Metodologia.

E Será emitida uma “Política de Gerenciamento de Projetos”, a ser assinada pelo Presidente da empresa, que será o documento mestre que sinalizará para a organização os conceitos básicos do gerenciamento de projetos que deverão ser seguidos.

F A metodologia, depois de implantada, será acompanhada pela equipe do projeto por quatro meses, ao final dos quais será realizado um novo diag-nóstico de maturidade, com utilização do OPM3, de forma a verificar a evolução alcançada.

G Os treinamentos serão ministrados por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional).

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H Para a equipe do projeto será reservada uma sala durante o tempo de sua execução.

I Será criado na intranet da empresa um ambiente que contenha as infor-mações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.

4 Critério de aceite do projetoTodos os projetos em andamento das Diretorias de TI, Engenharia e

Marketing devem estar formatados de acordo com a metodologia desenvolvida.

5 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto

PREMISSAS (HIPÓTESES) RESTRIÇÕES

� As Diretorias de TI, Engenharia e Marketing manterão durante o projeto dois profissionais alocados em tempo integral; e

� o local de treinamento, disponibilizado pela empresa, dispõe de todos os recursos audiovisuais (computador, projetor multimídia e quadro branco) necessários à aplicação deles.

� Não poderão ser contratados recursos externos para este projeto, exceto software e treinamento;

� os treinamentos deverão ser realizados nas instalações da empresa;

� o projeto deve estar concluído em 12 meses; e

� quando necessário o aporte de recursos financeiros ao projeto, solicitação formal deve ser submetida ao Diretor-Executivo.

Apro va ção:Rio de Ja nei ro, _____de_________________de__________.

______________________________Assinaturas

Comentário: A Declaração do Escopo não pode alterar o que foi estabelecido no Termo

de Abertura, podendo, no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As premissas constantes do Project Charter foram validadas e acrescidas de outras durante o processo de definição do escopo. As restrições de tempo e custo, estabelecidas no Project Charter, foram mantidas na Declaração do Escopo.

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Trabalhar num projeto bem-sucedido pode ser uma experiência estimulante e gratifi cante, mas nem todos os projetos chegam a uma conclusão satisfatória. Infelizmente, muitos projetos ambiciosos, concebidos em uma atmosfera de esperança e entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo, apesar de esforços denodados por parte de equipes capazes e dedicadas e da injeção de vastas somas de dinheiro.

O QUE É SUCESSO DE PROJETO?

Existe certa divergência de opiniões quanto aos componentes do sucesso dos projetos, mas os critérios que devemos empregar na sua adminis-tração e avaliação são os seguintes:

1. conceito; 2. objetivos; 3. qualidade do resultado; 7. custo; e5. tempo.

Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos poderia produzir os resultados mostrados na Figura 7.1.

Evitando as Armadilhas Gerenciais*

Ralph Keelling

Capítulo 7



37%

34%29%

FIGURA 7.1

Análise dos resultados do projeto

Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos* Projetos concluídos mas com objetivos modifi cados, qualidade redu-zida, tempo adicional e/ou custo excessivo Projetos satisfatoriamente concluídos

* Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da intenção original foi representado publicamente como satisfatório (“projetos retocados”).

Por que os projetos fracassam

Os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões e muitos resul-tam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização fi cam comprometidos.

Os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em fornecer um resultado condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento era comum, e, quanto maior o projeto, maior o receio da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram abandonados a um custo elevado e após esforço prolongado; outros eram concluídos a um custo muito maior do que seu orçamento original (por exemplo, a Ópera de Sydney e o Eurotúnel) e ainda outros eram abandonados com um mínimo de realização quando o entusiasmo pelo conceito minguava ou um patrocinador tornava-se incapaz de fi nanciar custos em espiral ascendente (o sistema AEW do Reino Unido, o RB211 da Rolls-Royce etc.).

No entanto, não se pode desprezar o fato de que muitos projetos estratégicos e visionários, que foram considerados simplesmente como grandes equívocos na implementação, são hoje aclamados como excelentes realizações; casos em que uma combinação de visão, conceito e intenção foram poderosos o bastante para se so-brepor ao planejamento, administração e defi ciências fi scais ou pressão política.

Nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas e houve grandes avan-ços nas técnicas de administração de projetos e no treinamento para gerentes de projetos. A melhor avaliação de viabilidade, análise de riscos, métodos de plane-jamento e o uso de sistemas de controle sofi sticados contribuem para melhoria radical nos índices de sucesso, mas essas lições nem sempre são aplicadas. Considere o seguinte exemplo de um malfadado projeto público.

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O parque da cidade de DownmarketDownmarket é uma próspera cidade de um milhão de habitantes. As fi nanças do município estão se recuperando de excessos da administração anterior, quando pouco foi feito para manter ou fortalecer a atratividade da cidade.

Grande parte do quadro municipal é constituída por funcionários antigos, promovidos das fi leiras de escriturários ou de cargos menores na administração em função de tempo de casa e experiência.

O engenheiro municipal, por exemplo, começou como chefe de turma de construção rodoviária e seu cargo cresceu com a administração. Agora ele comanda um pessoal numeroso e desfruta de um salário substancial. Seu estilo gerencial é autocrático, agressivo e arrogante, e ele está em fortes disputas com a secretaria de fi nanças acerca de questões sobre pagamentos a empreiteiros e fornecedores.

O tesoureiro municipal é um funcionário recém-nomeado que tem provocado animosidade por apertar os controles fi nanceiros. Seu diretor executivo fi nanceiro é um jovem contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros mais antigos do Executivo.

A nova administração votou uma série de melhorias urbanas, numa tentativa de revitalizar a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias é um projeto para converter estabelecimentos industriais abandonados em um parque de lazer, área de recreação cênica e playground para crianças.

Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas detalha-das, e um plano sedutor foi aprovado pela Câmara. As propostas incluíam extensos terraços gramados, muros de calcário, o replantio de um coqueiral já cultivado (transferido profi ssionalmente de outro local), e uma vasta escultura pré-fabricada de metal e concreto, uma atração de fi nalidade dupla, para fornecer um ponto de atração e fazer as vezes de local de aventura e equipamento de escalada para crianças.

A área do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcário; uma entrada imponente com portões ornamentais abrir-se-ia para uma importante via pública.

Sob a presidência do engenheiro municipal, foi instalado um comitê para con-trolar e dirigir o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo fi nanceiro, o superintendente de parques e jardins e um administrador.

Na primeira reunião, foi anunciada a possibilidade de se designar um gerente de projeto. Essa sugestão foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que afi rmou que isso seria dispendioso e desnecessário. Disse ainda que, para conter custos, o trabalho de desenvolvimento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por empreiteiros que ele já conhecia.

O artista ambiental fi cou encarregado da pré-fabricação da enorme escultura e da supervisão de sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local.

Estudo de Caso�

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O controle cotidiano do trabalho foi então assumido pelo engenheiro municipal que rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas, afi rmando que isso era “uma perda de tempo burocrática para homens que sabiam qual era seu trabalho”.

Para maximizar a vantagem política e consolidar a imagem pública, o senhor prefeito e a câmara estimularam a publicidade para o projeto e fi xaram a data para uma sofi sticada cerimônia de inauguração no dia seguinte à data programada de conclusão do projeto.

O acesso ao parque era feito por vias principais que conduziam ao centro da cidade, e os passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcário e a gigantesca entrada geravam comentários favoráveis, tal como as áreas de grama que foram assentadas e eram regularmene regadas.

Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontecer e logo se fi cou sabendo que o projeto não estava caminhando conforme pretendido.

O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sofi sticada entrada foi parcial-mente demolida para dar acesso aos grandes veículos que transportavam os coquei-ros já adultos. O terreno, saturado pela chuva, estava mole, e o gramado novo foi destruído pelo movimento de veículos e equipamento de escavação. Os passeios de alvenaria também foram danifi cados, mas isso era insignifi cante comparado com o que estava por vir.

O vão da entrada teve de ser aumentado para que a obra de arte pré-fabricada pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da escultura colocava difi culdade adicional. A base de concreto era inadequada e precisava ser refeita. Isso tomou duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes móveis.

Aproximava-se o dia da inauguração, mas a entrada não podia ser reconstruída enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O paisagismo e outras obras também estavam atrasados.

Seguiu-se uma discussão acalorada e muito indiscreta entre o artista ambiental e o engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato, dizendo que suas exigências haviam sido ignoradas, não havia sido feita uma fundação adequada para a escultura e, até que isto acontecesse, ela não poderia ser montada.

Informações “vazadas” para a imprensa provocaram acusações de administração inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em providenciar um local para a escultura.

O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos desviando mão-de-obra de outros serviços, mas, àquela altura, o projeto havia-se tornado uma grande fonte de embaraço e os membros da câmara eram pressionados para assumirem sua parcela de responsabilidade.

A inauguração aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas estavam presentes.

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Como esse projeto pode ser cotado em relação a critérios de sucesso e o que podemos aprender a partir de seu resultado?

1. Conceito — apesar das implicações políticas, o conceito parece válido. 2. Planejamento — o planejamento e a implementação foram improvisados.

Não havia nenhuma defi nição clara de objetivos e respectivos planos de atividade.

3. Qualidade — afora difi culdades iniciais, os padrões para o parque em si mesmo parecem ter sido alcançados. O elemento desejado de aprovação pública, porém, fi cou seriamente comprometido.

7. Custo — não se dispõem das cifras para os custos orçados e efetivos, mas não há nenhuma dúvida de que as estimativas foram ultrapassadas, parti-cularmente devido ao uso inefi ciente de mão-de-obra, tarefas de remode-lação, contrato prolongado de guindaste e as conseqüências do atraso na conclusão.

5. Tempo — práticas fortuitas de administração e ausência de planejamento resultaram em grande atraso e demora na conclusão.

Aqueles que estão habituados à boa administração questionarão a credibilidade desse caso infeliz. Mas o fato é que, embora alguns projetos públicos sejam bem conduzidos, existem outros que são atacados sem método e defrontam-se com sérias difi culdades. Por isso, analisemos os males do projeto do parque municipal e vejamos como um empreendimento tão simples poderia ter sido gerenciado de forma efi ciente.

1. Estrutura administrativa do projeto

• Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, defi nição de respon-sabilidades ou atribuições.

• A administração por comitê e a responsabilidade frouxamente defi nida raramente produz resultados satisfatórios.

• O controle cotidiano (como o que havia) era exercido pelo engenheiro mu-nicipal, um homem despreparado para o trabalho de projeto e cuja atuação não estava subordinada à supervisão, nesta tarefa.

• A participação de outros gerentes, em regime de meio período, era insatis-fatória. Sua competência e compromisso com o trabalho do projeto eram vagos e suas atividades mínimas não eram coordenadas.

2. Planejamento e programação

A abordagem “mãos-à-obra” e o estilo agressivo do engenheiro eram inade-quados para um projeto desta natureza. Ele ignorava a necessidade de consultar

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os demais envolvidos no projeto, tais como o artista ambiental e o especialista em paisagismo, de coordenar suas contribuições ou combinar como seus trabalhos seriam executados. Ele não calculou a duração de cada atividade nem elaborou uma seqüência lógica de eventos. O uso de técnicas de avaliação e revisão de programas (PERT) teria esclarecido a seqüência de eventos e facilitado a comunicação, controle e administração do projeto.

3. Custos e controle fi nanceiro

Pressupunha-se (sem levantamentos) que o uso dos funcionários da prefeitura e de empreiteiros reduziria os custos gerais. Essas pessoas eram pagas com fundos públicos em uma base de necessidade regular, ou seja, o trabalho do qual eles teriam sido desviados, sendo por isso difícil calcular o custo dessa mão-de-obra. As solicitações em seu horário de trabalho certamente foram maiores do que o esperado, em detrimento do trabalho de rotina. Dessa forma, os itens de custo que não podiam ser ocultados e não constavam no orçamento incluíam mão-de-obra, materiais e a contratação de guindastes e outros equipamentos mecânicos durante períodos prolongados.

4. Conclusões

• Uma combinação de estrutura administrativa mal defi nida e participação em tempo parcial resulta em coordenação defi ciente e difi culdades de controle.

• Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido con-cluído no prazo. O custo de se empregar um gerente de projeto competente e uma força de trabalho corretamente contratada teria sido menor do que o custo incorrido pelo uso ad hoc de funcionários da prefeitura.

• Se o projeto tivesse sido devidamente planejado, gerenciado e fi nanciado, ainda seria possível utilizar alguma capacidade ociosa na força de trabalho da prefeitura para tarefas claramente defi nidas.

Administração ad hoc e projetos repetitivos

Os adeptos da administração ad hoc recorrem muito à familiaridade com o processo e à competência do especialista no trabalho de rotina para compreender um projeto maior, geralmente com preparação mínima e alguns poucos passos básicos de planejamento e controle sistemáticos (conforme ilustrado pelo projeto do parque da cidade de Downmarket).

Proprietários e gerentes têm sido conhecidos por basearem grandes empreen-dimentos em informações toscas ou incompletas, na expectativa de atacar situações

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à medida que elas surgirem e improvisar. Em defesa de suas ações, essas pessoas proclamam o sucesso de operações em curso ou de trabalho em projetos repetitivos com apenas algumas variáveis previsíveis ou aquelas que foram desenvolvidas com o tempo e aprendidas pelo hábito, como, por exemplo, pacotes consolidados em construção, franquias ou geologia de sondagem.

Outros adeptos da administração ad hoc citam as artes visuais, como a produção cinematográfi ca, como exemplos de projetos que constantemente são concluídos no prazo sem o recurso a técnicas tradicionais de projeto. De fato, existem dados convincentes que indicam que esses setores benefi ciar-se-iam de uma abordagem mais sistemática, baseada em projeto, mas, apesar das diferenças artísticas e dra-máticas, a maioria das grandes produções, tais como os fi lmes de sucesso realizados em escala grandiosa, possui fatores comuns de rotina, similaridade e repetição.

Outro fator é a tradição profundamente arraigada que cerca o fi nanciamento, escolha do palco, defi nição de elenco, desenho, produção de cenários e locações, ensaios e todos os demais detalhes que compõem a produção fi nal. O roteiro e o elenco podem ser diferentes, mas do ponto de vista gerencial, uma peça ou um fi lme costumam ser muito parecidos.

Observou-se (Hartman, Ashrafi e Jergeas, 1998) que os envolvidos nas artes cênicas são ligados pela cultura, motivados pela tradição e bem escolados em seus papéis e obrigações.

Os interessados (que incluem a platéia) são emocionalmente envolvidos e, dentro de amplas faixas de rejeição e aceitação, as expectativas são previsíveis e a comparação entre as práticas tradicionais de projeto e as do entretenimento ao vivo sugere que um fator importante é o “alinhamento dos participantes”.

Outras causas de fracasso dos projetos

Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem:

• coordenação inefi caz de recursos e esforços; e• relações humanas defi cientes.

Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes:

• desempenho fraco com relação à administração de projeto em tempo parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado;

• organização inadequada — é comum aos projetos malsucedidos quando os papéis, responsabilidades e alcance das contribuições de participantes-chave não são claramente defi nidos;

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• decisões sobre estratégia de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas);

• fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingência; e

• escalada de custos resultante do controle defi ciente, fracasso de programações descontroladas ou expansão imprevista de tarefas.

Alguns projetos petrolíferos do Mar do Norte são famosos por inadequações administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados. Entre esses incluem-se:

• administração e logística para operações técnicas complexas;• estrutura organizacional mal defi nida, áreas de responsabilidade imprecisas,

limites de autoridade e as diferentes estruturas administrativas utilizadas pelo empreiteiro;

• inadequações no planejamento, orçamento e controle; e• confl ito e problemas interpessoais provocados por limites mal defi nidos e

organização defi ciente do trabalho.

Muitos projetos no exterior enfrentam difi culdades porque os gerentes enviados e os empreiteiros do projeto não compreendem a tempo os costumes e atitudes locais. Levantamentos sobre fracassos de projetos na Arábia Saudita, por exem-plo, listam 14 fatores contribuintes, que vão desde as baixas margens de lucro até condições climáticas inesperadas e controle por “uma determinada nacionalidade” (Osama Jannadi, 1997). As opiniões, pesquisadas tanto junto aos representantes jurídicos como aos empreiteiros, variavam na classifi cação de alguns dos fatores mas, em todos os casos, os seis primeiros eram os seguintes:

• avaliação ruim;• difi culdade em contratar mão-de-obra e serviços;• baixas margens de lucro;• difi culdade com o fl uxo de caixa;• falta de experiência na linha de trabalho da empresa; e• falta de experiência administrativa.

Após o capital fi xo na construção ter alcançado o pico de 90,2 bilhões de rials, vários empreiteiros no setor foram atingidos pela recessão de 1983, o que lhes pro-vocou muitos problemas fi nanceiros e um prejuízo na condução de seus projetos. Tornou-se claro que a prática administrativa de adjudicar um contrato à oferta mais baixa nem sempre produz o melhor resultado. Para gerar com urgência o fl uxo de caixa necessário alguns empreiteiros foram obrigados a reduzir suas margens de lucro para ganhar um contrato, muitas vezes com resultados desastrosos.

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Um levantamento da demora em projetos de utilidade pública na Arábia Saudita (Al-Khalil e Al-Ghafl y, 1999) demonstrou que os atrasos eram freqüentes tanto para contratos de curto, como para os de longo prazo em projetos na área de serviços públicos de água e esgoto. Proprietários e consultores culpavam os empreiteiros, ao passo que os empreiteiros colocavam a culpa no proprietário. Esta tendência é em parte infl uenciada pelas atitudes locais, mas mesmo assim indica problemas de comunicação e acordo contratual.

Ocasionalmente, um projeto fracassará ou será abandonado devido a circuns-tâncias externas que não poderiam ser racionalmente previstas e que a administração de projeto não esperaria controlar.

Projetos em áreas de instabilidade política são particularmente suscetíveis a mudanças na política governamental ou, às vezes, na segurança física. A maioria dos problemas desse tipo pode ser antecipada e o projeto pode ser amparado ou dotado de garantias contra tais eventualidades.

Objetivos inadequados, falta de viabilidade, estrutura organizacional defi ciente, planejamento inconsistente ou inadequado, controle inefi caz, relações humanas frágeis e sintomas similares de inépcia gerencial são comuns tanto em projetos na-cionais como no exterior, e uma vez que uma sólida base de viabilidade e estrutura é fundamental para o progresso racional, o fracasso gerencial nos está-gios iniciais é particularmente danoso. A menos que erros ou omissões sejam corrigidos em uma etapa inicial, tornar-se-á cada vez mais difícil resgatar um projeto inviável ou mal estruturado.

Algumas das muitas áreas de fracasso que podem ocorrer isoladamente ou em conjunto são listadas abaixo.

Fase do conceito

Pelos patrocinadores e proprietários do projeto:

Fracasso em dedicar tempo e recursos sufi cientes a um estudo de viabilidade adequado.Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade.Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do estudo de viabili-dade.Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o projeto.Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estágios iniciais.

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Fase do planejamento

Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores:

Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de políticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto em função de publicidade ou ganhos pessoais.Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal defi nidos e falta de planejamento das atividades.Estrutura administrativa imprópria; delegação de autoridade mal defi nida.Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos.Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular planos de contingência.Fracasso em fornecer previsões fi nanceiras, orçamentárias e de fl uxo de caixa, elaborar planos efi cazes de recursos ou especifi car corretamente os requisitos técnicos e de qualidade.Negociação defi ciente do contrato.

Execução/implementação do projeto

Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:

Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes.Estilos impróprios de liderança.Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes.Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros.Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes.Defi ciência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais.Materiais ou equipamentos inferiores às especifi cações técnicas ou de qualidade.Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de acompanhamento.Relutância em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos fi cam aquém dos objetivos planejados.Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do projeto.

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Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da or-ganização do proprietário.

Fase de conclusão

Pelo pessoal superior do projeto:

Fracasso em concluir no prazo.Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos.Arranjos de entrega inadequados.Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto.Falta de sustentação para os objetivos do projeto.

Problemas de atraso na implementação

Alguns grandes projetos sofrem atraso considerável no estágio inicial. No caso de grandes projetos do setor público ou internacionais, o atraso na aceitação muitas vezes ocorre entre a conclusão do estudo de viabilidade e a implementação do projeto por causa de procedimentos complexos de aprovação. Outras causas de atraso são a difi culdade em chegar a um acordo fi nal, aceitação e obtenção do compromisso das partes interessadas, ciclos orçamentários, confl itos políticos ou uma exigência de modifi cação de algum aspecto da proposta.

Boas idéias não aceitas numa proposta inicial mas que foram mais tarde ressus-citadas e projetos que fi caram adormecidos por um tempo considerável merecem atenta análise para averiguar a continuidade de sua relevância e viabilidade.

Verifi cações devem ser feitas para garantir que as bases fi nanceiras e tecnológi-cas e seus respectivos objetivos permaneçam válidos e viáveis. Deve-se considerar, em particular:

• Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe?• Mudanças nas circunstâncias. Alguma parte do projeto foi superada pelo

tempo?• Tecnologia e especifi cação. Todas as especifi cações ainda estão atualizadas e

apropriadas?

Novos métodos, equipamentos mais baratos ou mais convenientes foram de-senvolvidos ou tornaram-se disponíveis? (Importante principalmente em projetos de alta tecnologia que utilizam processos em desenvolvimento acelerado.)

• Finanças do projeto. As estimativas de custo ainda são válidas? Os recursos ainda são disponíveis a preços previamente cotados e os demais custos (como

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salários, adiantamentos e despesas) ainda são realistas? Os arranjos de custeio ainda são válidos e haverá atraso na reativação ou disponibilização de fundos?

• Cronograma. As novas datas para começo e encerramento são realistas e viáveis?

• Objetivos. Os objetivos foram modifi cados? Se foram, qual efeito terão os ob-jetivos alterados sobre os planos, orçamentos, pessoal e custos do projeto?

• Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento é adequado?

• Disponibilidade de know-how. Ainda se dispõe do pessoal-chave?

Antecipando a mudança externa

Muitos projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudança externa mas, na maioria dos casos, as mudanças que tendem a produzir um efeito grave no resultado do projeto podem ser antecipadas.

Os acordos de projeto devem dar margem para riscos identifi cáveis e também estipular que as revisões exigidas por patrocinadores ou clientes no escopo, espe-cifi cações ou datas de encerramento, por exemplo, serão negociadas, mutuamente acordadas e inteiramente custeadas por aqueles.

Oposição, mudança política e imprevistos

O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente revelará a possibilidade de disputa de setores de atividade ou a oposição de indivíduos ou grupos que po-dem achar que seus interesses serão, de algum modo, prejudicados pelo projeto. Essas possibilidades, via de regra, podem ser avaliadas. No caso de circunstâncias específi cas, os efeitos menos prováveis da inquietação política, do terremoto, da tempestade casual e similares devem ser considerados na análise de riscos.

É mais difícil prever oposição ou disputas que não dependam do projeto. Em áreas onde o clima das relações políticas, ambientais ou industriais é delicado, ou naquelas com índices anormalmente altos de violência ou criminalidade, os acordos normalmente terão cláusulas em aberto para riscos previsíveis.

Fatores de sucesso e melhores práticas

Um série de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possuía em comum os seguintes fatores:

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• estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e• mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes.

No Reino Unido, fatores comuns identifi cados em projetos bem-sucedidos incluem:

• compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com:

1. programações de atividades e procedimentos de controle estabelecidos;2. orçamentos e controle de gastos estabelecidos; e3. metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo;

• estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto;• participação da equipe no planejamento e defi nição de métodos, progra-

mações e orçamentos;• ausência de impedimentos legais;• minimização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos go-

vernamentais envolvidos; e• apoio público entusiástico.

Além de qualidades importantes nos países desenvolvidos do mundo ociden-tal, os projetos em ambientes estrangeiros exigem muito mais do que um enten-dimento superfi cial das condições locais, língua, costumes, atitudes e fi losofi as. A necessidade estende-se a um entendimento das qualifi cações e motivações da força de trabalho local que, às vezes, pode ser exógena, como, no Oriente Médio e no Golfo Árabe, onde trabalhadores estrangeiros são rotineiramente empregados em muitos tipos de trabalho.

Uma fórmula para o sucesso

Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos é:

V(P + P) x (L C C) ouViabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comu-

nicação, controle)

O sucesso exige objetivos viáveis, organização adequada e habilidade gerencial, principalmente em planejamento, controle e liderança. Ao contrário dos gerentes de trabalho contínuo e rotineiro, os gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte ou recorrer a “sentimentos” pois não há atalhos na administração de projetos.

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Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcançar os objetivos.

O gerente que aplica a fórmula efi cazmente tem chances de ser bem-sucedido. Não se esqueça da importância de um sistema de acompanhamento da situação bem montado e efi caz! Sem essa ferramenta essencial, pode-se tornar impossível conseguir progresso.

Antes da designação — as primeiras perguntas

Finalmente, antes de aceitar a designação para um projeto que já foi especifi -cado, considere as respostas a estas perguntas:

1. Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável?2. Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos?3. Estrutura. A estrutura administrativa é apropriada e praticável?7. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em

detalhe?5. Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos plane-

jados?6. Monitoração e controle. Todas as atividades, eventos e gastos serão constan-

temente monitorados?7. Competência. A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e bem

liderada?

1. Por que e em que bases alguns profi ssionais rejeitam conceitos de administração sistemática de projetos? Sugira casos em que os projetos ad hoc ter-se-iam bene-fi ciado de uma abordagem sistemática.

2. Quais critérios devem ser adotados na avaliação da probabilidade de sucesso de um projeto?

3. Quais causas comuns de fracasso de projetos foram identifi cadas nos Estados Unidos e no Reino Unido?

4. Quais fatores comuns foram identifi cados em projetos bem-sucedidos nos Estados Unidos e no Reino Unido?



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5. Quais problemas estão freqüentemente associados à administração de projetos em tempo parcial?

6. Que consideração especial você daria a uma proposta de projeto que tivesse experimentado atraso entre a avaliação de viabilidade e a aceitação?

7. Liste algumas necessidades específi cas de projetos em economias em desenvol-vimento.

8. Considere um projeto que você conheça que tenha experimentado difi culdade ou o fracasso e discuta os motivos a que se devem os problemas e como estes poderiam ter sido evitados.

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Rude sou de fala. E pouco abençoado com a suave expressão da paz...WILLIAM SHAKESPEARE

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO

A comunicação é fundamental à ação individual e ao esforço conjunto. É o sistema nervoso da liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e a medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura é uma das principais causas de discórdia ou confl ito, mas sendo ela comunicação é o veículo fundamental para resolver as difi culdades.

É amplamente reconhecido que a maioria de nós se preocupa menos com o modo como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocu-pando quando algo sai errado. A comunicação é a habilidade orgânica da admi-nistração, na qual muitos de nós somos notoriamente inaptos e, por mais que nos empenhemos em aperfeiçoá-la, geralmente ela continua a ser o item mais grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais.

No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à necessidade de co-municação é a raiz de muitos problemas de desentendimento ou confl ito, mas o planejamento e o esforço consciente podem lançar as bases de uma boa rede de negócios (networking) para evitar, ou, em último caso, sanar as sérias conseqüências do colapso da comunicação.

Comunicacão, Confl ito e Controle*

Ralph Keelling

Capítulo 8



Um projeto novo começa sem nenhum sistema formal, informal ou herdado de comunicação. O ciclo de vida abre uma página em branco e apresenta uma excelente oportunidade para o gerente estabelecer bons estilos de comunicação, conceber sistemas simples e efi cientes, desenvolver novas redes e projetar novos modelos de efi ciência para conduzir o projeto a um resultado bem-sucedido.

A comunicação em administração oferece vasto campo de estudo. Neste capítulo, abordaremos:

• os meios de comunicação e o uso de gráfi cos;• comunicação interpessoal;• confl ito e aceitação da mudança;• comunicação com os interessados; e• o plano de comunicação.

Meios de comunicação e representação gráfi ca

As percepções e as lembranças diferem de indivíduo para indivíduo. Essas dife-renças resultam em importantes obstáculos para a comunicação e o entendimento.

A comunicação visual é um meio efi caz, e às vezes inequívoco, de superar muitas barreiras de comunicação.

Grandes progressos têm sido obtidos no desenvolvimento e disponibilida-de dos meios eletrônicos e as recentes inovações são amplamente utilizadas no curso do trabalho de projeto. A computação on-line permite a atualização quase instantânea de planos e programas de atividades; voice mail, rádio móvel e tele-fones celulares aceleram a troca de informações verbais; correio eletrônico e fax facilitam a transmissão de plantas e documentos; sistemas de posicionamento global permitem que as localizações sejam determinadas com precisão; gravação em vídeo e teleconferência facilita a agilidade, o entendimento e a tomada de decisão. Mesmo em locais remotos do projeto, muitos desses meios são dispo-níveis para complementar a conversa pessoal.

Técnicas gráfi cas são freqüentemente usadas para apresentar e explicar questões a grandes platéias de forma detalhada; constituem uma das melhores maneiras de comunicar seqüências e relações entre os planos, as atividades e o tempo. Elas ilustram os vários aspectos do planejamento, comunicação e controle e são relevantes às necessidades de quase todo projeto. A informação factual pode ser revista e atualizada em função das mudanças nas situações para mostrar não somente o que foi planejado, mas, com precisão, qual o progres-so alcançado. Ferramentas úteis para ilustrar os pontos-chave de narrativas,

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interdependências e dimensões complexas, elas são, em grande parte, indepen-dentes da língua ou da cultura.

Para propostas simples, os diagramas de Gantt, histogramas e gráfi cos são provavelmente a forma de representação gráfi ca mais comumente usada e de fácil compreensão e, para planejamento de cronogramas, atividades ou recursos, são facilmente vinculados ao tempo ou produzidos em forma de agenda. As atividades podem ser interligadas para mostrar suas relações e interdependência.

Diagramas de setas, gráfi cos CPM, PERT ou redes de precedência são também uma forma básica de comunicação, facilmente adaptada aos diferentes idiomas e sistemas de unidade. Gráfi cos desse tipo são facilmente produzidos com a ajuda de softwares de planejamento simples. Os exemplos nas fi guras 8.1 e 8.2 foram produzidos com a ajuda do Microsoft Project 98.

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Estudo de Caso�

Uso dos meios de comunicação de massa

Para levar a mensagem aos demais interessados — membros interessados do público ou grupos de interesse especial — pode ser necessário um programa ba-lanceado de reuniões, press releases, entrevistas, rádio ou TV. Mas ao lidar no caso da mídia é preciso ter cautela para evitar o perigo onipresente da parcialidade do entrevistador ou repórter, manipulação e seletividade na edição. Entrevistas “ao vivo” ou não ensaiadas são notoriamente perigosas. É aconselhável a notifi cação prévia sobre a cobertura e as perguntas.

Pacotes de informações via Internet são um meio popular de complementar a publicidade mundial do projeto.

Um dos recursos mais versáteis e efi cientes para a apresentação de um projeto é um videoteipe ou CD-ROM de apresentação, bem preparado, com (se necessário) comentários em língua estrangeira.

Oferecido às agências condicionalmente, ou seja, assegurando-se de que di-reitos autorais sejam resguardados contra editoração ou comentários adversos, esse material pode ser bem acolhido pela mídia. A apresentação de um bom vídeo ou CD possui muitas outras aplicações como, por exemplo, introdução para reuniões públicas, discussões para levantamento de recursos fi nanceiros, instrução de pessoal novo ou potencial para o projeto etc.

Comunicação interpessoal

Os projetos dependem muito de liderança, trabalho em equipe, cooperação e entendimento mútuo. A empatia, ingrediente vital da comunicação, é infl uen-ciada pela atitude e exemplo dos líderes de equipes e gerentes de projetos e pela habilidade na comunicação interpessoal.

O stress é uma causa comum de ruptura na comunicação e uma vez que muitos projetos exigem que os membros da equipe trabalhem sob extrema pressão, em locais remotos e solitários ou em condições perigosas, o trabalho às vezes envolve considerável frustração. Sob essas circunstâncias, a possibilidade de discórdia é concreta e as tensões nocivas precisam ser neutralizadas.

O perito em comunicaçõesGeorge Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma pequena

consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A consideração determinante que infl uenciou a escolha foi a sua experiência em processamento e análise de dados.

147


Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era bem motivada e desfrutava de cordiais relações de trabalho. O moral era excelente e os membros da equipe trabalhavam em estreita cooperação.

Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação elevada em relação à acuidade, profundidade de análise e discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou de-fi ciências no conhecimento e experiência de seu pessoal e de casos de investigações sem resultados.

Harris começou por uma conversa coletiva com todos os funcionários da em-presa e depois procedeu a entrevistas individuais para defi nir e elaborar seus planos e discutir as expectativas de cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um seu apoio e disponibilidade permanentes para conselhos ou orientação.

Após o período inicial no cargo, Harris passou a fi car cada vez mais preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados, a reorganização de entrada de dados para os programas existentes e a administração das rotinas. Isso deixou muito pouco tempo para a discussão de equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de relações de trabalho cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com o dire-tor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao entrarem no escritório de Harris e encontrá-lo absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar atenção, en-quanto continuava a digitar no teclado e “contemplar estupidamente o monitor”.

O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem escritórios ao lado, descobriram que a única maneira de garantir a atenção de Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-las por e-mail ou fax.

Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensível no moral à medida que os resultados declinaram. Os novos funcionários da fi rma aceitavam o sistema impessoal e burocrático e pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas não se “cruzavam” com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade.

Harris demitiu-se após dezoito meses no cargo.

Esse caso ilustra a importância do contato pessoal na comunicação e na liderança.

Benefícios e conseqüências dos meios de comunicação eletrônicos

São óbvias as vantagens dos meios eletrônicos e, sem o entrave da distância ou divisão, a atualização e anotação on-line de planos ou programações podem fornecer um quadro preciso e dotado das informações mais recentes sobre o progresso em quase todos os campos. Controles podem ser introduzidos para evitar o uso não-autorizado ou não-experiente.

148


Com a aceleração da troca de informação e dados factuais, os modernos meios de comunicação constituem um auxílio inestimável ao controle de proje-tos, mas a excessiva dependência em relação a ela pode gerar sérias repercussões no processo de comunicação como um todo.

Com a possível exceção do telefone ou videoconferência, os meios eletrônicos podem complementar, mas não substituir o contato pessoal, que é, quase sempre, limitado pelo uso de meios de comunicação impessoais. O recurso excessivo aos meios eletrônicos desvia a atenção do gerente, do indivíduo para o processo em si, teclado ou monitor. Existem muitos dados que confi rmam que o reduzido contato pessoal acarreta um certo grau de impacto psicológico e perda dos aspec-tos interativos da comunicação, que são muito importantes ao desenvolvimento da empatia, persuasão, opinião infl uente e fornecimento do feedback essencial. Assim, a importância da comunicação pessoal regular não deve ser desconsiderada e a oportunidade adequada para o intercâmbio de pequenos, mas importantes detalhes, nuanças de opinião, sentimentos e compreensão, fi gura em todo plano saudável de comunicação.

O diálogo e o contato pessoal são também relevantes para a motivação e o desenvolvimento da equipe. “Ouvir os outros com percepção”, “assegurar uma boa comunicação de grupo, para cima, para baixo e para os lados” e “demonstrar atenção à comunicação não-verbal” são habilidades importantes de um líder (Adair, 1988).

“E-mail e voice-mail são efi cientes, mas o contato pessoal é essencial à verdadeira comunicação” (Hallowell, 1999). Pessoas que se sentem ignoradas, rejeitadas ou desrespeitadas tendem a perder o interesse, fi cando, muitas vezes, predispostas ao antagonismo ou desejo de vingança e geralmente é preferível o confl ito ao isolamento.

Essa necessidade de envolvimento pessoal na comunicação aplica-se aos interes-sados periféricos e, também, aos internos, mas no caso de pessoal do projeto, há uma necessidade sempre presente de envolvimento pessoal, feedback e reconhecimento positivos, que são importantes ingredientes da comunicação no projeto.

Lidando com o confl ito

Muitos projetos são assolados pelos confl itos. A permanência de estilos agres-sivos de administração, outrora considerados sinônimos de administração fi rme e decidida e uma qualifi cação essencial para o trabalho, pode ser, em grande parte, a responsável.

Felizmente, esta preferência pela agressividade não está mais em evidência, mas, a despeito da escolha cuidadosa dos participantes e de uma boa liderança, a tensão e a diversidade do trabalho de projeto tornam quase inevitável o confl ito ocasional e, à medida que avança, tornam-se mais comuns os confl itos entre o público interno.

149


Um levantamento da intensidade do confl ito em projetos, publicado na Sloam Management Review, verão de 1975, abrangia as seguintes causas em quatro estágios do ciclo de vida do projeto:

• confl ito em torno de horários;• confl ito em torno de prioridades;• confl ito quanto à força de trabalho;• confl ito em torno de opiniões técnicas;• confl ito em torno de procedimentos;• confl ito quanto ao custo; e• confl ito de personalidades.

Naquela época, uma proporção surpreendente de gerentes parecia preferir o confronto como melhor método de solução, mas no ambiente contemporâneo o quadro seria um pouco diferente.

Insights valiosos na psicologia da comunicação são encontrados no trabalho de Berne como criador da Análise Transacional, um processo de análise da comunicação e resposta interpessoais. Esse trabalho é recomendado aos gerentes de projeto que provavelmente enfrentarão ou terão de resolver situações de confl ito. O livro de Th omas A. Harris I’m OK — You’re OK (1967) explica essa teoria em linguagem simples e identifi ca os “estados do ego” que infl uenciam a comunicação. O texto compara o cérebro humano a um gravador de fi ta de alta fi delidade utilizando uma combinação de três programas no curso de uma comunicação.

1. o Pai2. o Adulto3. a Criança

Estes programas moldam atitudes, padrões de comportamento e comunicação.

Quando os “estados do ego” dos participantes de uma transação (troca de co-municação) estão em simpatia, a transação provavelmente se processará de maneira razoavelmente harmoniosa (embora não necessariamente vantajosa). Quando os estados do ego não estão em harmonia, ocorrem transações cruzadas e o resultado será o confl ito (Figura 8.3).

Os programas “pai” e “criança” normalmente são menos produtivos que o estado de ego “adulto” do raciocínio lógico.

150


Transações cruzadas

Para um resultado mutuamente benéfi co — lógico e isento de implicações emocionais destrutivas — normalmente é necessária uma transação paralela entre estados de ego “adultos”. A recusa em se envolver em reações emocionais é essencial. Com paciência, perseverança e reconhecimento dos interesses da outra pessoa, torna-se possível dispersar as tensões que inibem uma troca exaltada e revertem a um diálogo de “adulto para adulto” com vantagens para ambos os lados (Figura 8.4).

FIGURA 8.4

Reversão para trocas “adultas” e lógicasEmoções positivas e sentimentos de satisfação podem ser benéfi cos à comu-

nicação, mas sentimentos de culpa ou ansiedade normalmente são destrutivos e difíceis de dissipar.

Uma grande proporção do treinamento em resolução de confl itos baseia-se na necessidade de os participantes descartarem ou dissiparem as implicações e pre-

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FIGURA 8.3

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Aceitação da mudança

Um projeto é uma máquina de mudança. Como tal, será bem recebido por alguns, mas temido e, possivelmente, obstruído por outros, e raramente se podem prever todas as conseqüências de um projeto ou o modo como sua implementação afetaria cada interessado.

Além de ser uma via para a inteligência e o controle, a comunicação é a rota pela qual os obstáculos à mudança e às atitudes baseadas em experiências passadas são superadas para provocar a morte das vacas sagradas, tão fervorosamente defen-didas por aqueles que resistem à mudança.

Dessa forma, para que o projeto alcance seus objetivos, o gerente deve saber quem são os interessados — grupos e indivíduos — e, mais importante ainda, co-nhecer a natureza de seus diferentes interesses, pontos de vista e suscetibilidades.

Quem são os interessados (stakeholders)?

Os interessados são as pessoas que estão envolvidas no projeto e aquelas que podem ser (ou se consideram) afetadas por ele. A lista pode ser muito diversifi cada e de tamanho considerável. É importante que ninguém seja esquecido, visto que todos que dela constarem precisarão de informações adequadas, embora muitas vezes de tipos diferentes. Felizmente nem todos precisarão da mesma profundidade de detalhe ou freqüência de atenção.

FIGURA 8.5

Patrocinadores Proprietários Financiadores Avalistas Governos Vizinhos Grupos da comunidade local Fornecedores Empreiteiros Entidades previdenciárias Ambientalistas Incorporadores Funcionários Gerentes funcionais Sindicatos Organizações internas Alianças políticas etc.

Quem são os interessados?

152


Comunicando a necessidade de mudança

O fracasso em preparar um plano de comunicação efi ciente é uma causa fre-qüente de difi culdades em projetos internos, como é o caso daqueles que envolvem mudança organizacional. Geralmente é necessária uma ação específi ca para superar a resistência (veja Galpin, 1996).

Cinco estágios principais em comunicação para programas ou projetos de desenvolvimento são listados na Figura 8.6.

FIGURA 8.6

Matriz de comunicação — preparação para mudança

4. Monitoração e controle

5. Encerramento e revisão Informações detalhadas para os internos; resumo para os periféricos

Relatório fi nal e avaliação

Segmento Periféricos (Cópia para informação dos interessa-dos internos)

Periféricos principais

Esboço para todos os segmentos, detalhamento para os internos

Todos os internos

Antecedentes Explicar necessidade, como o projeto afetará os interessados

Feedback sobre reações e intenções

Objetivos, planos, status e revisão

Progresso e resultados

Intenção

Promover consciência e entendimento

Alcançar consenso ou acordo e aceitação

Explicar a situação corrente, avanço e trajetória à frente. Explicar medidas que estão sendo tomadas para superar difi culdade ou confl itos de interesse.

Trocar informações sobre progresso, comparar resultados concretos e planejados. Fornecer uma base para controle e coordenação.

Confi rmar aceitação de projeto concluído, fornecer base para avaliação.

Fase 1. Informação

2. Aceitação

3. Status

153


Arrolando os interessados

Entre os participantes internos incluem-se gerentes de projeto, membros da equipe e empregados que geralmente precisam e também geram grande parte do detalhe e o maior volume da comunicação. São fáceis de identifi car e suas neces-sidades requerem cuidadosa consideração.

Participantes externos, como, por exemplo, órgãos governamentais diretamente interessados no projeto, avalistas, fi nanciadores, banqueiros ou empreiteiros, tam-bém estarão diretamente envolvidos, mas seus interesses podem ser mais seletivos e, em alguns casos, a natureza e a extensão de seu interesse podem ser menos óbvias para o gerente.

Às vezes, é difícil identifi car participantes que se encontram em atividades de apoio ao projeto. É importante descobrir logo de início quem são essas pessoas porque, se os seus interesses forem ignorados, alguns poderão emergir mais tarde com resultados desagradáveis.

Segmentando os interessados

A identifi cação e agrupamento dos interessados (segmentados) (Figura 8.7) ajuda o gerente do projeto a decidir sobre o caráter da comunicação essencial (Figura 8.8), como e quando transmitir mensagens aos indivíduos e grupos e avaliar as reações ou feedback que indicam como a mensagem foi recebida.

FIGURA 8.7

PatrocinadoresProprietários do projeto

Gerente do projeto

Público externo e participante:

AvalistasBanqueirosEmpreiteiros

Fornecedores etc.

Público externo e periférico:

GovernoGrupos de bem-estar

socialAmbientalistas

SociólogosTecnólogosAlfândega

Público interno: Líderes de equipe

Especialistas e consultoresOperadores e outro pessoal

Pessoal administrativo e de apoio

Grupos típicos de interessados

154


1. O periférico externo pode incluir:

• Representantes do público em geral• Governo municipal, estadual e federal• Residentes locais• Ambientalistas• Órgãos de consultoria ou bem-estar social• Companhias de transporte e comunicações• Sociólogos, tecnólogos etc.• Interesses industriais ou comerciais de alguma forma relacionados aos

resultados do projeto• Pessoas físicas com interesses adquiridos relacionados aos resultados do

projeto• Sindicatos de trabalhadores ou organizações patronais• Grupos étnicos ou nacionalistas• Forças de segurança, defesa ou agências de aplicação da lei

2. Os periféricos ao projeto podem incluir:

• Fiadores• Missões diplomáticas, embaixadas, PNUD etc.• Departamentos governamentais envolvidos• Banqueiros ou fi nanciadores do projeto• Empreiteiros e fornecedores• Gerentes de projetos associados• Alfândegas, imposto sobre consumo, imposto de renda, agências de

corretagem• Diretores e funcionários da empresa (particularmente no caso de projetos

internos relacionados à mudança)

3. Os interessados internos podem ser:

• Líderes de equipes• Gerentes• Consultores, especialistas e conselheiros• Pessoal de produção e de outras áreas• Pessoal administrativo e de apoio• Empreiteiros em tempo-integral ou BOT

155


FIGURA 8.8

Relação entre o número de interessados e a profundidade da informação requerida

Compreendendo os interessados

Ao conceber um plano de comunicação, o gerente deve saber quem são os interessados, seus departamentos, responsabilidades e relacionamentos, bem como a contribuição, apoio ou oposição que eles possam trazer ao projeto.

Os gerentes de projeto em território desconhecido estão sempre cientes das diferenças de linguagem e condições, mas são geralmente alheios às diferenças es-senciais e muito importantes da cultura. O fracasso em compreender o caráter de algumas pressões desconhecidas sob as quais a população local e a força de trabalho migrante têm de viver, a diversidade entre seus níveis de necessidade e aqueles que pressupomos, ou apenas o modo como as expectativas dos moradores locais diferem das nossas podem ter um efeito desastroso na comunicação.

É importante entender as diferenças individuais e culturais que aparecem em todos os níveis de interessados, ricos e pobres, sejam eles patrocinadores, funcionários do governo, empreiteiros, organizações periféricas, grupos externos ou funcionários locais engajados no projeto (veja, por exemplo, Loosemore e Al Muslmani, 1999).

Grande parte das pesquisas em psicologia industrial realizadas nas décadas de 1960 e 1970 é hoje difamada, pressuposta ou foi substituída no ensino da administração ocidental, mas as teorias estabelecidas, tais como a da hierarquia das necessidades de Maslow e a da higiene-motivação de Hezberg, são tão exata-mente apropriadas aos trabalhadores e a outros grupos de interessados nos países em desenvolvimento quanto em nosso ambiente. A avaliação e a consideração das necessidades individuais dos interessados ajudam o entendimento e são uma base essencial para a comunicação efi ciente.

Periféricos ao projeto

Profundidade de detalhe

Indivíduos

Interessados internos

Número de benefi ciados

Público e periféricos

�

�

�

�

156


Confl ito com ou entre interessados

A comunicação efi ciente não só é essencial para a implementação e controle do projeto, como também é uma poderosa arma contra confl itos. Tendo defi nido os clientes das categorias de interessados, os planos devem levar em conta e procurar antecipar áreas potenciais de confl ito com ou entre os interessados.

Mas a maior parte da comunicação informal entre interessados externos não será conhecida e parte dela pode não se ajudar. Grupos de interessados externos e periféricos podem também defender opiniões, interesses e aspirações sólidos e agudamente divergentes. Sob certas circunstâncias, o confl ito entre interessados ou grupos pode ser prejudicial ao projeto, mas com conhecimento prévio, o plano de comunicação pode ser capaz de minimizá-lo e evitar problemas para o projeto em si. A coleta de informações e a discussão pessoal cautelosa, porém frutíferas, devem começar o mais cedo possível para evitar especulação e incompreensão.

Em seguida, deve ser efetuada a divulgação oportuna e regular de informações atreladas aos interesses do público envolvido.

A comunicação com os interessados internos

Cada aspecto de nossa vida molda e é moldado por padrões de comunicação que foram desenvolvidos no curso do tempo. Nos negócios, as operações em curso, rotineiras, são um labirinto de complexos padrões, redes e rotinas de comunicação formal e informal. Alguns desses padrões são conscientemente adotados ou proje-tados de modo intencional e deliberado. Outros refl etem um crescimento casual que resulta de experiência, contato, emoção, interesse ou necessidade e tornam-se profundamente enraizados na estrutura de nossa vida profi ssional.

Os padrões de comunicação formal podem ser concebidos e aplicados, mas é de se esperar que ocorra uma grande dose de comunicação valiosa entre os participantes. A comunicação, da qual o gerente muitas vezes não estará ciente, estende-se a e entre todos os interessados e principalmente dentro da adminis-tração do projeto em si.

O ciclo de vida do projeto começa com poucos sistemas de comunicação herdados. Ele oferece uma página em branco e uma oportunidade instigante para o gerente estabelecer bons estilos de comunicação, planejar redes, conceber sistemas e projetar novos padrões de efi ciência para levar a cabo o projeto com sucesso. É claro que isso somente ocorrerá se nos dermos ao trabalho de defi nir o tom correto, conceber um sistema que satisfaça às necessidades, tomando precauções contra ar-madilhas previsíveis.

Não importa qual seja a estrutura formal do projeto, a comunicação regular informal ocorrerá entre os participantes, de cujas transações o gerente normalmente

157


Estudo de Caso�

não terá conhecimento. Segundo se espera, a comunicação de tipo informal será útil e fornecerá uma boa base de cooperação e coordenação. Quanto melhor afi nada e motivada a equipe, mais efi ciente se tornará a comunicação.

A nova instalação de usinagem da lâmina de turbina HP(notícias para os stakeholders)

Os interessados internos foram bem informados sobre os planos, programação e o que esperar durante o Projeto de Usinagem da Lâmina da Turbina HP da Rolls-Royce, por meio de boletins trimestrais, com informações especializadas de interesse localizado sobre o projeto e explicações simples, ilustradas, sobre os processos técni-cos e administrativos para aqueles não diretamente envolvidos com o planejamento detalhado e o trabalho de desenvolvimento. Os tópicos principais foram descritos pelas equipes de desenvolvimento responsáveis, como, por exemplo:

° A cerimônia de inauguração dos trabalhos ° Como será a nova instalação e como ela será obtida (com ilustrações)° Logística e fl uxo físico dos materiais ° Projeto eletrônico e sistemas de dados° Supervisão técnica, processos e equipamentos° As pessoas e a nova instalação, recrutamento, planos de treinamento e acordos

industriais

No primeiro boletim, Mark Hulands, gerente do projeto, resumiu as caracterís-ticas da instalação:

Tecnologia de fabricação

° Processos simplifi cados de produção° Máquinas-ferramentas CNC altamente fl exíveis com virtual eliminação de

atrasos para ajustes e alterações° Verifi cação de produto integrada às máquinas-ferramentas ° Entendimento e monitoramento do processo para garantir a qualidade do

produto

Pessoal

° Um ambiente de trabalho limpo e tranqüilo programado para pessoal e segu-rança, que refl ita a precisão das partes produzidas

158


° Uma cultura de envolvimento, aperfeiçoamento contínuo e confi ança° Altos níveis de treinamento adequado° Integração dos processos de planejamento e execução

Tecnologia e sistemas de informação integrados

° Uso de um dos sistemas principais da turbina para consolidar dados comuns com o projeto

° Administração da cadeia de suprimento e sistemas de produção enxuto ° Controle estatístico do processo e acompanhamento da qualidade° Instruções de produção e registro de produção sem utilização de papel° Sistema de computação simples e efi ciente de apoio aos ambientes de negócios

Parcerias de fornecedores

° Integração de fornecedores na operação da instalação (desde esferográfi cas até bens de consumo)

Calculou-se que uma instalação comum (compartilhada) favoreceria processos de engenharia simultânea por fazer do projeto da peça e do método de fabricação um único e contínuo processo. Um modelo do prédio também foi apresentado para inspeção geral e, progressivamente, foram introduzidas informações sobre como as novas condições e processos do novo trabalho afetariam a vida dos funcionários.

Planejamento e controle

Desde a etapa inicial, os interessados foram informados sobre a programação do projeto, marcos importantes e o modo como foram desenvolvidos planos detalhados para apoiá-los. “Esses planos fi cam em mãos do líder da equipe pertinente a cada tópico, isto é, técnica, construção, TI e fi nanças, são semanalmente atualizados e informados. Os líderes de equipe fornecem instrução mensal em Reunião de Revisão de Programas a todas as partes interessadas a fi m de conseguir que outros se envolvam e ajudem em problemas entre as equipes. As alterações são supervisionadas por uma diretoria de controle de mudanças que pode vetar as consideradas impróprias...” (A. McLay, Programme Manager).

Problemas e ajustes para manter o objetivo também foram explicados.

159


Marcos maiores Marco

1977 1998 1999 2000

Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Marcos gerais do projetoEsquema aprovadoCerimônia de inauguração das instalações

ConstruçãoCerimônia de início dos trabalhos Ligação de energia elétrica Conclusão de parte da área de produção Conclusão total da área de produção Acesso às instalações de refrigeração Conclusão do laboratório/área penetrante Data de conclusão

Máquinas-ferramentas Célula piloto de usinagem em operação Início do desenvolvimento do processo de usinagem em Middlemarch Teste de máquinas-ferramentas de usinagem na fábricaPrimeira célula de usinagem em operação na fábricaCélula piloto EDM em operação Primeiras máquinas EDM instaladas na fábrica Primeira célula EDM em operação na fábrica

LogísticaSistema de controle de produção Cadeia de suprimento integrada Cadeia de suprimento em operação Planejamento de capacidade Planejamento orçamentado Identifi car a cadeia de valor Sistemas de informações internas Suprimentos de apoio à produção Processos e procedimentos logísticos Defi nição de treinamento em processos logísticos Organização logística plenamente defi nida Plano de continuidade dos negócios criado

PessoalSeleção inicial dos desenvolvedores do processo completadaTermos e condições da instalação defi nidos Processo inicial completa o recrutamento Processo inicial coloca a população em produção Recrutamento concluído

Tecnologia da informação Estágio de defi nição de sistemas concluído Estágio de defi nição de desenhos concluído Construção dos sistemas concluída (revisão técnica) Verifi cação dos sistemas concluída (revisão operacional) Partida

marcosmarcosconcluídos

160


Cronograma do Projetopara a nova Instalação de Usinagem da Lâmina da Turbina HPMaio de 1998 — Junho —

Julho/agosto —

Agosto — Dezembro —

Março de 1999 — Abril — Janeiro de 2000 —

Designação do principal empreiteiro da obraCerimônia de início dos trabalhos/Empreiteiros começam no local

Peças de aço chegam da Spalding Lincs.Primeiro esmeril Makino chega em NCMT, CoventryConclusão do telhado. Área de produção entregue.Primeira célula de usinagem instalada na fábrica.Primeira célula EDM instalada na fábricaConstrução completa entregue à Rolls-RoycePrimeira célula de usinagem em operação Única fonte para lâminas de turbina Trent e RB211

Em formato simples, a publicação criteriosa dissemina uma riqueza de informações para uma gama de interessados, atenuando concepções errôneas e ao mesmo tempo fornecendo uma ajuda signifi cativa para a comunicação e o sucesso do projeto.

(Informações e diagramas: cortesia da Rolls-Royce plc)

Comunicação de dados

A comunicação de dados é vital para o minucioso controle e coordenação. A integração do planejamento de atividades e recursos, programação e mecanismos de informação on-line é possível em quase todos os projetos, mas deve-se tomar o cuidado de garantir que todos os responsáveis pela entrada de dados estejam cientes de sua responsabilidade e do método e freqüência do relatório ou entrada direta de dados. Quando se utiliza entrada de dados on-line, salvaguardas são essenciais para evitar a entrada inadvertida de dados incorretos ou não autorizados.

A maioria dos pacotes de software prevê integração automática de informa-ções sobre atividades, recursos, materiais e pagamentos, bem como outras infor-mações fi nanceiras.

161


Estudo de Caso�

Comunicando-se com interessados periféricos

A comunicação com grupos de interessados exigirá uma diversidade de men-sagens, detalhes, ênfase, tempo e, provavelmente, diferentes canais e combinações de meios de comunicações. É necessário considerar as necessidades de cada grupo (às vezes, de cada indivíduo), desenvolver uma estratégia planejada de comuni-cação e atualizá-la à medida que isto se torne necessário. Para evitar o acúmulo de especulações ou rumores, o gerente pode precisar antecipar as difi culdades, mediante a cuidadosa e oportuna defi nição e redação das informações para as fontes externas. Essa necessidade deve ser cuidadosamente considerada no plano de comunicação.

O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 1a parte

O Aeroporto Internacional de Ashkhatar é o principal ponto de acesso para uma pequena democracia enquistada na Ásia Central. Anteriormente parte da extinta URRS, a nação independente está situada em terreno montanhoso.

Os habitantes possuem um estilo de vida simples, respaldado por uma previdên-cia e serviços básicos de saúde. A renda familiar depende muito da agricultura de subsistência e de uma lucrativa ocupação secundária na criação de martas, que têm sido desenvolvida pelos habitantes mais prósperos.

O aeroporto está baseado em um aeródromo militar e seus prédios administrati-vos. O inverno inclemente provoca danos à pista de pouso que necessita de constantes reparos e é muito curta para acomodar grandes aviões de passageiros e de carga. Isso limita a comunicação e prejudica o desenvolvimento regional e nacional, as viagens internacionais e o turismo.

O governo tem se benefi ciado de programas de ajuda estrangeira nos setores de educação e saúde, e essa experiência o animou a procurar assistência técnica e fi nanceira para melhoria do aeroporto e da pista de pouso.

Propostas preliminares preconizam o prolongamento e recapeamento da pista existente, fornecimento de pistas adicionais de rolagem e iluminação da pista de pouso. Afi rma-se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o país ao turismo, facilitariam o aumento do comércio e resultariam em um avanço sustentável na prosperidade e padrões de vida.

Após a rejeição da proposta por um dos doadores-patrocinadores, uma nova proposta, incluindo uma contribuição de 25% por parte do governo (na forma de materiais, mão-de-obra local etc.) e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros por uma outra nação doadora, possibilitou a execução de um estudo de viabilidade.

A equipe de estudo, constituída por um especialista em projeto de aeroportos da ICAO, um engenheiro civil com experiência em construção de pistas de pouso e um

162


especialista nas condições locais foi instruída a trabalhar dentro de uma estrutura bem defi nida. Uma das principais preocupações foi com o possível impacto das mudanças da pista sobre a população local, alguma resistência local que poderia ter de ser superada e a conveniência da mão-de-obra local para o trabalho braçal e técnico do projeto.

A equipe apresentou relatório favorável e recomendou aumento realista no or-çamento que contemplasse a construção de uma pista de pouso inteiramente nova, paralela à já existente, e novas pistas de rolagem e iluminação. Reparos menores seriam realizados na pista em uso que permaneceria operante durante o trabalho de construção. Devido às condições climáticas extremas, a construção seria realizada em duas fases durante o verão. A pista mais extensa implicaria também mudar o local da torre de transmissão.

Pretendia-se fazer amplo uso de mão-de-obra local, mas previu-se um proble-ma na entrega de certos materiais de construção e no embaraçoso equipamento de construção da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte aéreo dos materiais e máquinas parcialmente desmontadas, utilizando a pista existente, ou por meio de uma extensão temporária da pista para comportar grandes transportes.

A equipe observou que o projeto talvez encontrasse oposição por parte de um pequeno, mas potencialmente infl uente, grupo de criadores de marta, uma vez que seus animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento no barulho devido à nova rota de vôo. O sucesso do projeto dependia da aquiescência dos moradores cuja aceitação em mudar, receber indenização e/ou alguma forma aceitável de redução do barulho teria de ser levada em consideração. Isso exigiu uma cuidadosa e coordenada discussão e um plano de comunicação apropriado às condições e cultura locais.

O plano de comunicação

Um projeto avança por etapas e não há um modo universalmente aceito de preparar o seu plano de comunicação. Entretanto, uma matriz de comu-nicação simples que liste o essencial é um bom começo. Depois de esboçar a matriz no início do planejamento, acréscimos podem ser feitos à medida que o processo se desenvolve e, quando todos os itens importantes tiverem sido incluídos, pode-se traçar um diagrama de barras ou um cronograma. No caso do Projeto da Pista Longa de Pouso, a comunicação com os interessados periféricos foi estabelecida nos estágios iniciais do estudo de viabilidade, mas nenhuma proposta foi levada adiante até que uma decisão final fosse tomada quanto à escolha dos métodos de projeto do aeroporto. Um plano de comu-nicação simples, baseado na identificação dos interessados, foi então redigido. A primeira matriz esboçada é mostrada na Figura 8.9.

163


FIGURA 8.9

Matriz de comunicação administrativa. Matriz de interessados no projeto da pistado aeroporto na Ásia Central — considerações do esboço

Públicos e periféricos

Indivíduos a serem deslocados ou realojados

Periféricos ao projeto

Governo e diretor da aviação civil

Empreiteiros, fornecedo-res, agência de mão-de-obra

Operadores de transporte aéreo

Internos ao projeto

Patrocinador/gerentes de programa (agência de ajuda)

Gerente do projeto, consultor, líderes de equipes, gerente de suprimento

Principais empreiteiros

Gerente do projeto, líderes de equipes

No início e periodica-mente

Após a decisão fi nal sobre a pista de pouso

Antes da implementa-ção, em todos os mar-cos e revisões

Na decisão de prosse-guir; no início do pro-cesso de contratação

Antes da entrega dos equipamentos pesados

Começo; fax de anda-mento semanal, datas de revisão, eventos especiais

À medida que as in-formações se tornem disponíveis

Diariamente e à vontade

Reuniões/circularesReuniões/Entrevista individual

Discussões, docu-mento do projeto e relatórios de pro-gresso

Folhetos, circulares e cartas

NOTAMS, fax, e-mail, telefone

Documento e rela-tórios do projeto, telefone, fax, teleconferência, e-mail etc.

Todos

Texto escrito, cor-reio, fax, e-mail, contato pessoal

Reuniões diárias, atualização on-line, telefone/fax

Informações gerais

Detalhes do impacto sobre os indivíduos, datas e arranjos propostos

Propostas, custos, método e coordenação de prazos

Necessidades do projeto, método de contratação e pagamento

Condições do contrato

Contrato de transporte, horários de embarque, provisões para a pista temporária

Acordos agência/governo, objetivos e plano do proje-to, relatórios de andamento e propostas de revisão, desembolsos etc.

Todos os antecedentes e detalhes

Confi rmação do contrato, especifi cações, qualidade e prazos fi nais

Atualização e progresso diários

Interesses individuais

Pacote e assistência de indenização

Auxílio ao projeto e dados opera-cionais

Suprimento ao projeto

Horário, pista de pouso e condições especiais

Informações de controle do pro-grama

Instruções e atua-lização completa de informações

Obrigações e pra-zos contratuais

Controle

Grupo de interessados

Foco O que este grupoprecisa saber

Método Quando?

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Estudo de Caso�O projeto da pista de aeroporto da

Ásia Central — 2a parte Investigações sobre métodos, meios e custos seguiram-se ao relatório de viabilidade e obteve-se aprovação para um projeto devidamente fi nanciado e bem estruturado. A atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovação e monitorada por um diretor de projeto independente que também foi encarregado das relações com os interessados. Ele permaneceu no país durante todo o período de construção inativa no inverno e realizou consultas regulares com representantes do governo e moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados antes do começo da segunda fase, e o projeto foi concluído no prazo e dentro do limite adicional de 12% do orçamento.

O projeto da pista de pouso da Ásia Central foi mais complexo do que sugere esse resumo. Entretanto, seu sucesso pode ser atribuído a uma avaliação realista da viabilidade, planejamento cuidadoso e padrões efi cientes de comunicação.

(O projeto da pista de pouso da Ásia Central baseia-se em uma troca de ex-periências e informações do trabalho do projeto de construção do aeroporto na Ásia Central.)

Controle do projeto

O controle do projeto está intimamente ligado aos planos, cronogramas e procedimentos de apresentação de relatórios.

O gerente é o timoneiro que precisa traçar o progresso, olhar à frente e prever correntes, ventos contrários e desvios a fi m de navegar por um curso seguro e direto, rumo aos objetivos do projeto.

Embora o grosso do controle operacional seja exercido por meio de decisões imediatas por parte dos especialistas, líderes de equipes e seções, para conseguir avaliar o efeito do controle operacional é essencial que o gerente seja plenamente informado das mudanças e seus resultados e, por isso, todas as questões signifi ca-tivas devem ser relatadas.

O controle de projetos que envolvem técnicas de engenharia simultânea (concorrencial) exige uma abordagem de equipe particularmente coesa com a co-ordenação das atividades, conduzida em íntima cooperação e centrada no objetivo da missão.

O controle em nível de gerência normalmente é ocasionado por um ou mais dos seguintes itens:

165


• Difi culdade ou risco inesperados para a consecução dos objetivos;• Controle exigido por circunstâncias especiais, como, por exemplo, estouro

nos custos, défi cit no orçamento ou atraso;• Uma situação de atividades na qual não seriam justifi cados esforços adicio-

nais ou despesas;• Surgimento de alguma oportunidade nova ou inesperada que reforce o

resultado do projeto;• Inspeção periódica ou revisão do planejamento; e• Mudança de interessados ou alteração de estratégia que afete os objetivos

e/ou planos.

Para manter o projeto dentro da programação, o gerente do projeto normal-mente precisa fazer avaliações freqüentes do programa, manipular importantes considerações de tempo, qualidade e custo (Figura 8.10). Muitas situações de controle que acarretam algum tipo de sacrifício resumem-se na manipulação de três variáveis-chave:

Tempo: Menos tempo = mais custoCusto: Menor custo = mais tempo ou menor qualidadeQualidade: Melhor qualidade = custo mais alto ou mais tempo

FIGURA 8.10

Relações entre tempo, custo e qualidade

Com o propósito de controlar custos, podem-se fi xar limites acima ou abaixo dos quais os custos reais não poderão exceder as cifras orçadas (Figura 8.11). Quando o nível ultrapassa limites predeterminados, o gerente é alertado para agir, seja limitando os custos ou revendo as estimativas orçamentárias. A faixa de limite também alerta para custos mais baixos do que o esperado de forma que, após o exame dos gastos cumulativos, uma ação oportuna possa ser tomada para realocação de fundos.

�

�

� �

Custo

Qualidade

Tempo

166


Controlando os empreiteiros do projeto

Comunicação efi ciente e boa liderança são os ingredientes do controle opera-cional cotidiano que envolvem o pessoal do projeto, mas o controle da atividade fornecida por empreiteiros ou do trabalho de consultores geralmente é mais difícil. Mesmo quando vinculados por contrato ou acordo, é provável que os empreitei-ros possuam diferentes sistemas de comunicação e reportação que podem não se adequar às necessidades do projeto. Eles podem ter prioridades diferentes e, via de regra, não se sujeitarão ao controle direto do gerente do projeto.

Ao defi nir um sistema de comunicação e controle, uma cláusula deve esti-pular a existência de um procedimento de informação e relatório que permita ao gerente monitorar o progresso dos empreiteiros e coordenar os esforços de todos os participantes.

Acordos contratuais devem estipular uma exigência mínima de reportação para monitoramento e dotar o gerente de projeto de autoridade para exigir ação oportuna em caso de falta de compromisso de um empreiteiro.

FIGURA 8.11

Alerta de controle

Custo efetivo (ACWP = actual cost of work planned = custo real do trabalho previsto)

Custo previsto (BCWS = budgeted cost of work scheduled = custo previsto para o trabalho planejado)

Faixa de variação aceitável

Estabelecendo variação de custos aceitáveis

167


Projetos complexos (por exemplo, para o desenvolvimento e desenho antes da fabricação ou construção), envolvendo vários empreiteiros de fornecimento e desenvolvimento, requerem habilidade especial (como no caso do Sistema de Aviso Aeronaval Antecipado, descrito no Capítulo 2).

Prazos para pesquisa e desenvolvimento são sabidamente difíceis de prever e, quando estão envolvidos vários aspectos do desenvolvimento, podem ser necessários freqüentes reavaliações e ajustes. Deve-se aplicar um plano de controle e coorde-nação em que todos os empreiteiros respondam com informações rotineiras e ao atingirem marcos acordados ou etapas de progresso.



Discuta três exemplos de uso efi ciente de gráfi cos gerados por computador ou materiais gráfi cos especiais:

Na comunicação diária com o pessoal interno do projeto;

Como uma ajuda para a comunicação com interessados periféricos ou externos ao projeto.

Descreva casos nos quais a comunicação efi ciente pode antecipar confl itos com ou entre interessados periféricos.

Considere o escopo e objetivos da produção de um CD ou videoteipe apro-priados para o Projeto da Pista do Aeroporto na Ásia Central, os interessados aos quais este material poderia ser dirigido e as maneiras pelas quais ele seria melhor utilizado.

Cite seis exemplos de transações “cruzadas” e “paralelas” entre diferentes “esta-dos de ego” e descreva como as transações cruzadas podem ser levadas a uma conclusão satisfatória. (Consulte T. Harris (1967), Eu estou OK, você está OK, caso necessário.)

Exercício de planejamento de comunicação

Alguns projetos têm um grande número de interessados periféricos e exigem experiência em comunicação e negociação prolongada com diversos grupos de interessados.

Utilizando como base o estudo de caso Adeus Subic Bay (Capítulo 2):

1.

1.1

1.2

2.

3.

4.

5.

168


5.1

5.2

5.3

6.

7.

8.

Discuta e liste as principais necessidades de comunicação de um projeto visando a reutilização de uma antiga base militar para uma combinação entre propósitos industriais leves e fi ns recreativos;

Considere e segmente os prováveis interessados;

Discuta e prepare um plano esquematizado para as primeiras fases de um projeto de reutilização da base.

Discuta as bases do controle diário e liste fontes de informação e feedback que seriam utilizadas no controle de um projeto típico de que você tenha conhe-cimento.

Considere os problemas de administrar um projeto ou programa de desenvol-vimento envolvendo diversos empreiteiros diferentes, e de como poderiam ser atendidas as necessidades de informação e controle.

Explique como um projeto baseado em conceitos de engenharia simultânea pode ser controlado.

169



Um historiador é um profeta às avessas... F. VON SCHLEGA

DECISÕES GERENCIAIS PARA O FUTURO

A administração de projeto diz respeito ao futuro. Situações passadas, tempo e recursos gastos não podem mais ser administrados. Pode-se administrar somente o que ainda resta.

Quando a comunicação vai bem, as reuniões são bem conduzidas e o projeto caminha mais ou menos de acordo com o plano, existe uma forte tentação de econo-mizar tempo e esforço na inspeção ou avaliação do andamento do trabalho. Ao fi nal de um projeto ou de um de seus eventos signifi cativos, queremos avançar em direção a novos desafi os ignorando a importância de inspeções periódicas e avaliação fi nal.

Dessa forma, se a administração do projeto está preocupada com o futuro, por que deveríamos nos incomodar com a revisão e a avaliação?

A necessidade de inspeção regular

Apesar do que foi dito, monitoramento e avaliação de progresso são relevantes à administração previdente, razão pela qual o valor da sistemática inspeção e revisão do projeto não deve ser subestimado, oferecendo uma base útil ao desenvolvimento da especialização em projetos.

Inspeção, Revisão e Avaliação*

Ralph Keelling

Capítulo 9



Os projetos desenvolvem-se, estágio por estágio, de modo organizado e lógico. O passado fornece o alicerce sobre o qual o futuro é construído; a experiência de ontem infl uencia o modo como trabalhamos e os dados com os quais prevemos e avaliamos as expectativas. Ela constitui também valiosa ajuda para aperfeiçoar as habilidades individuais e coletivas, desenvolver know-how e estabelecer padrões ou benchmarks para o aprimoramento contínuo.

Todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspeções oportunas sobre o andamento do projeto e sobre a necessidade de revisão ocasional, porque, como dissemos, o planejamento e a administração de projetos são processos de antecipação. No decorrer do trabalho, a avaliação confi rma os resultados até a etapa de inspeção, defi ne a base sobre a qual se dará um progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lógicos e/ou parâmetros para revisão do projeto — mudanças maiores ou ajustes secundários para mantê-lo em um curso preciso rumo aos seus objetivos.

Inspeções de pequenos projetos

A inspeção do mais simples projeto interno pode-se limitar a um processo mo-derado de checagens regulares para avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do projeto pode prosseguir conforme planejado. Havendo a previsão de difi culdades, uma medida imediata deve ser tomada para ajustar o plano e todos os envolvidos informados das mudanças. A inspeção fi nal pode ocorrer na forma de uma avaliação verbal ou discussão na qual a efi ciência do projeto é avaliada, seu custo calculado e, em havendo fracasso, uma verifi cação post-mortem para determinar a causa da difi cul-dade, suas conseqüências e forma de se evitarem problemas semelhantes no futuro. Desse modo, os custos são justifi cados e lições são tiradas da experiência.

Programas estruturados de inspeção e avaliação

Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que consiste em todas ou algumas das inspeções seguintes:

1. Inspeções iniciais e relatórios de implantação — inspeções preliminares im-portantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto.

2. Inspeções periódicas — de acordo com um programa a intervalos, digamos, de três meses. Essas inspeções, aparentadas a um exame médico de rotina, fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde geral e o progresso do projeto, sintomas, problemas e a experiência adquirida, e avaliar as lições que foram aprendidas. Pode ocorrer discussão em torno do melhor modo de prosseguir e podem ser feitos ajustes ou melhorias para promover um progresso adicional.

172


3. Inspeções de progresso por “marcos” — essas inspeções são realizadas quando da consecução de objetivos acordados ou estágios do projeto.

4. Inspeções especiais — requeridas em decorrência de um pedido de revisão do projeto por parte do proprietário, uma mudança no seu ritmo, escopo ou receptíveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou problemas inesperados.

5. Inspeções de conclusão — procedimentos de validação abrangente, avaliação e inspeção adotados na fase de conclusão e, normalmente, constituindo a base de um relatório fi nal. Eles confi rmam a justifi cativa do projeto; fornecem detalhes de custos e resultados das atividades e necessidades de acompanhamento; resumem contas, desembolsos e liquidação de ativos; fazem agradecimentos e assim por diante.

6. Inspeções de programas e de grupos de projetos — organizações de múltiplos pro-jetos realizam ou encomendam inspeções de grupos ou projetos setoriais.

A maioria das inspeções aborda o progresso em termos de tempo, custo e qua-lidade. Técnicas complexas foram desenvolvidas para ajudar no monitoramento do progresso de atividades especializadas. O benchmarking resultou no desenvolvimento de coefi cientes e indicadores fundamentais de desempenho aplicáveis a muitas for-mas de atividade comparáveis. Mas pesquisas sobre estratégias de inspeção indicam que a avaliação de projetos no setor privado tem tradicionalmente se concentrado na viabilidade técnica e fi nanceira (Lopes e Flavell, 1998).

Uma inspeção efi ciente é muito mais do que uma auditoria de custo, uma avaliação de progresso ou do método pelo qual o projeto está sendo conduzido. É um trampolim para a atividade futura que confi rma ou retifi ca a direção a ser seguida — tanto uma indicação do que deve ser feito, quanto uma confi rmação do que já foi alcançado.

Programas de pesquisa ou concepção de múltiplos projetos, por exemplo, pre-cisam de informações freqüentes sobre o andamento e atualizações detalhadas para fi ns de continuidade da administração e do controle, ao passo que as organizações globais necessitam de notícias regulares sobre cada um de seus projetos, mudanças na situação política e econômica, o ambiente do projeto etc.

Informações sigilosas sobre novas oportunidades, descobertas ou lições aprendidas em projetos pioneiros incluídas nos relatórios de inspeção podem ser relevantes para outras situações e tais itens devem ser destacados. Tudo isso faz parte do processo de aprimoramento contínuo, verifi cação constante das hipóteses iniciais, estabelecimento, etapa por etapa, de decisões sobre a continuidade do pro-jeto e avaliação permanente da qualidade, praticado pelas agências internacionais e empresas globais.

A habilidade para ajustar a pesquisa (e outros programas) à luz de novos co-nhecimentos é altamente desejável. Inspeções regulares de programas de pesquisa

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e seu progresso devem incluir a consulta de todos os setores relevantes da indústria que se pretende benefi ciar com a pesquisa.

Australian Agency for International Development (AusAID) Agricultural Projects (PNG Cluster Evaluation, 1998).

Avaliação

Os métodos de avaliação variam conforme os projetos e o tipo de inspeção. Deixando de lado os procedimentos complexos para atividades especiais, a avaliação prévia a uma inspeção periódica pode consistir em um demonstrativo fi nanceiro, comparação entre os resultados planejados e os alcançados, natureza e raiz dos problemas, efi ciência dos remédios e procedimentos de comunicação e controle.

Alguns projetos são sensíveis a mudanças externas, quer em função de uma de suas atividades passadas mesmo sem nenhuma relação com esta, como, por exemplo, acontecimentos políticos, econômicos ou ambientais e seu impacto sobre o ambiente.

Na inspeção fi nal (terminal), a avaliação da efi cácia do projeto pode ser com-pletamente detalhada, incluindo demonstrativos fi nanceiros, relatórios de auditoria, comparação entre resultados e objetivos, avaliação custo-benefício, avaliação do desempenho dos empreiteiros e consultores e, ainda, uma avaliação dos resultados ambientais, sociais e ecológicos e outros resultados relacionados ao projeto que não fazem parte de seu propósito principal. Pode haver alguma forma de benchmarking para estabelecer padrões ou comparar os resultados com:

• outros projetos da mesma organização;• a operação de processos similares em outros campos de trabalho, ou em

outro lugar do mundo;• o trabalho e os resultados de concorrentes; e• a conveniência do equipamento, condições operacionais, confi abilidade,

desempenho e valor.

O benchmarking como avaliação da melhor prática

Benchmarking é o termo correntemente aplicado à atividade de comparação entre as melhores práticas e resultados. É defi nido como “a busca das melhores práticas em um setor de atividades que resultam em desempenho superior” (Camp, 1998). Ele pode ser aplicado proveitosamente na avaliação do desempenho do projeto como base para melhoria contínua em áreas como:

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• processos, métodos ou procedimentos;• maquinário e equipamentos;• operações de fabricação ou produção;• qualidade e valor de produtos ou serviços; e• produtividade.

Inspeção inicial e relatórios de implantação

O início da implementação de um projeto é um bom momento para o gerente conduzir uma breve inspeção inicial. Esse é o estágio no qual a estrutura e as insta-lações do projeto foram estabelecidas, o pessoal-chave contratado e a administração do projeto acionada. Nesta primeira fase, difi culdades inesperadas, erros menores nas premissas ou falhas de planejamento podem se tornar visíveis, pode-se avaliar fornecedores, perceber mudanças no ambiente do projeto e se, por alguma razão, a implementação atrasar, pode-se facilmente fazer ajustes iniciais para compensar mudanças nas necessidades de novas oportunidades.

O Relatório de Implantação do Projeto normalmente é um breve enunciado da situação que confi rma (ou não) que as instalações são adequadas e que o projeto foi estabelecido com sucesso, recomendando mudanças menores que possam ser desejáveis e estabelecendo acordo quanto a seguir adiante. Ele pode incluir detalhes administrativos como informações sobre o pessoal recém-incorporado, acomoda-ções, transporte, equipamento, condições locais e outros assuntos.

Inspeções periódicas

O tipo do projeto determinará se as inspeções de progresso devem ser progra-madas em cronogramas periódicos, por exemplo, a cada três ou seis meses, ou após alcançadas determinadas “metas”, etapas ou “marcos” (um método preferido pelos patrocinadores de projetos maiores de desenvolvimento em que grandes áreas de atividade são repassadas a terceiros).

Depois do fracasso do AEW do Reino Unido, um dos objetivos da equipe de estudo que examinava a administração de projeto para grandes contratos de defesa era de que o progresso fosse avaliado mais em relação aos marcos do que ao trabalho concluído ou o tempo (Comptroller and Auditor General, 1985).

Para muitos projetos, pode ser desejável uma combinação entre os dois métodos. A necessidade de monitorar o progresso e evitar a responsabilização do empreiteiro por trabalho que não resulta em um objetivo aceito favorece as inspeções baseadas na consecução de marcos, mas para ajudar no monitoramento

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do grau de progresso, limitar o perigo da escalada de custos motivada por atraso no trabalho programado e monitorar a situação fi nanceira, inspeções periódicas podem também ser necessárias.

Abrangência da inspeção

Não se deve permitir que as inspeções periódicas tornem-se complexas demais (a menos que circunstâncias especiais o exijam). Elas devem confi rmar as atividades e os resultados que foram realizados no prazo, dentro do orçamento e de conformi-dade com o plano e inspecionar a situação fi nanceira e dos recursos do projeto.

Resultados “melhores do que o planejado” e conclusão antecipada das ativida-des devem ser destacados como razões que contribuíram para o bom desempenho bem como detalhes orçamentários ou ajustes na programação (fundos excedentes não devem ser prematuramente deduzidos dos orçamentos do projeto).

Áreas para inspeção normalmente incluiriam alguns dos tópicos seguintes:

• visão geral do progresso e eventos signifi cativos;• inspeção estratégica e progresso rumo aos objetivos e marcos;• situação política (se for o caso);• impacto sobre o meio ambiente;• situação técnica;• recursos humanos e situação do quadro de pessoal (incluindo segurança e

previdência social);• situação das contribuições de empreiteiros;• situação dos recursos;• atualização nas fi nanças do projeto, orçamentos e justifi cativas para aumento

de fundos;• falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos; e• visão geral da atividade futura e propostas para revisão do projeto.

Inspeções periódicas de projetos complexos que exigem pesquisa, desenvol-vimento ou minuciosa coordenação com outras atividades e as que envolvem riscos ou novas tecnologias normalmente incluirão detalhes técnicos de progresso e perspectiva futura.

Inspeções de marcos (milestones)

As inspeções de marcos são semelhantes às inspeções periódicas (a intervalos), exceto pelo fato de que a atenção concentra-se na consecução de uma determinada

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meta, ponto de progresso ou o efeito do evento especial que tornou necessária a inspeção.

Em casos complexos, podem ser necessárias informações detalhadas para fi ns de avaliação de desempenho, análise, avaliação ou integração com outras atividades.

Um demonstrativo fi nanceiro será preparado e propostas para continuidade da ação, revisão do projeto ou revisão de contratos (com justifi cativa) serão defi nidas, justifi cadas e discutidas.

Inspeção de eventos especiais

Inspeções de eventos especiais são realizadas “conforme solicitadas” por diversos motivos, como, por exemplo, se uma mudança maior na estratégia e/ou planeja-mento torna-se necessária, após um contratempo inesperado, fracasso em manter o andamento programado, quando uma nova ocasião oferece a perspectiva de uma oportunidade ou possibilidade substancialmente melhorada, ou o proprietário do projeto procura um acréscimo “custeado por ele mesmo” ou alteração nos objetivos ou resultados. Os pedidos de revisão do projeto por parte dos proprietários muitas vezes exigem uma análise profunda e uma modifi cação importante no planejamen-to. As conseqüências das propostas de revisão devem ser totalmente investigadas e documentadas antes da reunião de inspeção e, se estiver envolvido custo adicional, este deve ser apoiado por uma requisição detalhada de novos fundos, projeto de emendas no orçamento e previsões de fl uxo de caixa.

Inspeções fi nais e avaliação

Já se observou que o término do projeto é freqüentemente acompanhado pela tentação de relaxar, passar para outras coisas e menosprezar as prioridades de inspeção. Com o passar do tempo, é previsível que erros e falhas sejam esquecidos e os sucessos podem ser ampliados na imaginação.

Mas esta atitude não faz jus ao projeto e àqueles que dedicaram tempo, esforço e recursos a ele. A avaliação fi nal e o relatório de conclusão do projeto são valiosas contribuições tanto para o projeto em si como para o sucesso de iniciativas futuras.

A inspeção fi nal incluiria alguns dos tópicos relevantes listados para a abran-gência da inspeção, constituindo não somente uma verifi cação post-mortem das atividades do projeto, quando os eventos ainda estão frescos na mente dos parti-cipantes, mas resultando também em:

• justifi cativa do projeto;• confi rmação dos resultados — verifi cação de objetivos alcançados, para

aceitação dos proprietários e patrocinadores;

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• aceitação das contribuições dos empreiteiros, integridade da qualidade e do trabalho e autorização de gratifi cações ou pagamento fi nal;

• publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso;• registro do desenvolvimento, progresso e realização do projeto;• registro do desempenho individual e grupal e das realizações do pessoal do

projeto;• auditoria de experiência, fi nanças e outros recursos e uma avaliação da efi -

ciência econômica do projeto;• registro da liquidação de ativos;• registro de dados históricos para referência futura, em pesquisa, desenvolvi-

mento, desenho, construção etc., mostrando métodos, linhas de pesquisa, especifi cações, tolerâncias e fatores de tensão;

• corpo de experiência de aprendizagem para referência futura, treinamento e base para aprimoramento contínuo em administração de projetos;

• meio de reconhecimento para pessoas e agências cujo apoio ajudou o projeto ou seu pessoal;

• registro de aconselhamento ou instrução sobre atividade pós-projeto, recomen-dações de treinamento, programações ou diretrizes de instrução para aqueles que utilizarão o resultado do projeto ou operarão seus equipamentos;

• contribuição para a comunicação e satisfação dos interessados; e• registro da entrega e aceitação do projeto pelos proprietários e patrocinadores.

Avaliações de programas e grupos de projetosMuitas organizações que administram programas maiores ou projetos de longo

prazo realizam ou encomendam uma inspeção algum tempo depois do encerramen-to do projeto. Isso é particularmente necessário para empreendimentos de ajuda internacional ou desenvolvimento nos quais os benefícios ou efeitos permanentes podem não se tornar aparentes durante um tempo considerável e, dessa forma, a sustentabilidade da proposta, objetivos e impacto do projeto podem ser avaliados de modo realista. As inspeções desse tipo abrangem:

• estudo do escopo do projeto e objetivos da missão e da medida em que foram alcançados;

• inspeção do planejamento e da condução do projeto;• inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação;• inspeção da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identifi -

cação de aprimoramentos para uso futuro; e• inspeção do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se

existir) de consolidação ou acompanhamento.

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Aprendendo com as avaliações de longo prazo

Além da justifi cativa dos programas e projetos, as lições resultantes da avalia-ção de longo prazo de outros casos distintos podem diferir daquelas defi nidas no relatório fi nal do projeto.

Muitas organizações de projetos como a OECD, o Banco Mundial e a AusAID mantêm um banco de dados de Lições e Práticas. Informações extraídas de um rela-tório de avaliação de grupamentos da South Pacifi c de setembro de 1998 incluem:

• Benefícios da simplicidade na concepção do projeto e no plano de imple-mentação para visar necessidade específi ca em uma área técnica:

O Projeto de Radar Meteorológico de Fiji foi altamente relevante às neces-sidades de Fiji. A base de conhecimento técnico dos estagiários era relevante e tinha potencial para ser aprimorada, o equipamento fornecido era apropriado e as atividades do projeto foram integradas com as atividades cotidianas do Serviço Meteorológico e do Departamento da Aviação Civil de Fiji. Esses fatores contribu-íram para a redução de riscos do projeto, aumentou a sustentabilidade e propiciou condições para o desenvolvimento positivo de longo prazo.

• Adequação do projeto de construção às condições locais:

As opções para projetos de construção devem ser cuidadosamente desenvol-vidas e os interessados devem ser sempre consultados visando a otimização dos critérios e maximização da efi ciência econômica. O projeto de construções em Vila e no edifício do Sub-Centre em Santo foram inadequados sob vários aspec-tos. A escolha de materiais que minimizem as exigências de manutenção deve ser um dos critérios do projeto. Deve-se considerar cuidadosamente a capacidade da indústria local da construção, de empreender obras adicionais de construção e reforma após o projeto.

• Ênfase do projeto:

As atividades do projeto destinadas a aprimorar o marketing de mercadorias internacionalmente negociadas, tais como o cacau, devem considerar em que ponto pode ocorrer a maior adição de valor na cadeia de produção. Não é realista concentrar-se na produção e negligenciar outros fatores de controle como trans-porte, armazenamento, classifi cação e expedição.

• O fortalecimento institucional (IS = Institutional Strengthening) e o ambiente organizacional:

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Acontecimentos no ambiente de agências visadas para IS podem infl uenciar a qualidade dos produtos e reduzir a sustentabilidade dos resultados...

OuTalvez a mais importante lição da avaliação foi que os desenhos do projeto

IS devem reter a fl exibilidade para responder a mudanças no ambiente externo (político, cultural e econômico), aumentando assim as chances de sustentabilidade dos resultados...

OuO treinamento, particularmente o treinamento técnico, precisa estar em to-

dos os projetos IS. Além disso, o estabelecimento de uma unidade centralizada de treinamento pode ajudar no desenvolvimento de materiais de treinamento.

• Participação dos interessados:

Todos os interessados devem ser envolvidos na concepção, implementação e monitoramento.

• Indicadores de desempenho:

Os indicadores de desempenho devem estar claramente relacionados aos re-sultados do projeto.

(AusAID, reproduzido com permissão.)



Considere um programa adequado de inspeção para um projeto de seu conhe-cimento.

Liste áreas que você consideraria para uma inspeção periódica em um projeto de construção de médio prazo.

Discuta como as conclusões de uma inspeção tardia (pós-término), algum tempo depois do encerramento do projeto, podem diferir daquelas listadas na avaliação fi nal e registradas no relatório do projeto.

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2.

3.

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Documents

Conceitos de Projetos e de Viabilidade.pdf