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Prof.ssa Valentina Martino
A.A. 2019-2020
COMUNICAZIONE PER
IL MANAGEMENT D’IMPRESA
Da comunicazione «interna» a «gestionale».
Strategie, strumenti, casi di studio
A cura di Valentina Martino
La comunicazione
«interna»
È tradizionalmente la comunicazione che si svolge entro i confini giuridici di un’Organizzazione.
Ha l’obiettivo di promuovere il coinvolgimento dei collaboratori (formalmente legati alla propria Organizzazione da un contratto di lavoro) e la loro
cooperazione nel contribuire agli obiettivi aziendali.
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Le origini della
comunicazione interna
Anni ’50 –nella ricostruzione post-bellica, la nascita dell’impresa moderna è caratterizzata da:
Comunicazione interna di tipo normativo:
- finalizzata alla trasmissione di ordini e procedure standard;
- estremamente orientata al ruolo e al controllo, piuttosto che a instaurare un dialogo fra vertice e base aziendale.
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L’ascesa della
comunicazione interna
fine anni ’50 – le innovazioni tecnologiche e le moderne filosofie organizzative iniziano a far avvertire il bisogno di informazione e motivazione presente all’interno delle aziende;
anni ‘60 – in un contesto di benessere economico e con l’intensificarsi della produzione, le imprese pongono maggiore attenzione alle “risorse umane” impegnate nel processo produttivo;
anni ‘70 – le lotte sindacali giocano un ruolo importante per lo sviluppo della comunicazione interna, nell’intento di migliorare il dialogo fra le parti e le cosiddette «relazioni industriali»;
anni ‘80 – lo sviluppo dell’Internal Marketing eleva la comunicazione ad attività strategica per migliorare la qualità del lavoro e del prodotto, attraverso la cura delle relazioni con i “clienti interni”;
anni ‘90-’00 – istituzionalizzazione della comunicazione interna e progressivo ampliamento del suo raggio d’azione e dei pubblici coinvolti.
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Oltre il
concetto tradizionale…
Molteplici pubblici: dai dipendenti ai collaboratori-partner-portavoce
Molteplici obiettivi strategici, anche a supporto delle altre macro-aree della comunicazione
Molteplici strumenti: interpersonali/mediati, specializzati/non
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Da comunicazione interna
a «gestionale»
Costituisce un’evoluzione della tradizionale comunicazione “interna”, estendendone il sistema di relazioni dai dipendenti a una pluralità di soggetti rilevanti per l’attività di un’Organizzazione, variamente coinvolti nella generazione del valore.
Rimarca la centralità della comunicazione «ai» e «con» i collaboratori per promuovere lo sviluppo del patrimonio intangibile aziendale, attraverso processi tesi a migliorare le performance individuali e, quindi, la produttività complessiva di un’Organizzazione.
Fonte: Corvi, Fiocca, 1996; Fiocca, 2001; Sicoli, 2008; Mazzei, 2015.
Competenze
+ Relazioni
La comunicazione «gestionale»:
è l’insieme dei processi di interazione finalizzati ad auto-generare e gestire le due risorse intangibili «catalizzanti» il funzionamento di un’Organizzazione e lo stesso vantaggio competitivo d’impresa: ovvero sia le conoscenze e le competenze interne (capitale intellettuale), sia la collaborazione e i rapporti fiduciari (capitale sociale);
sempre più consapevolmente, riconosce ai collaboratori un ruolo attivo anche sul piano della comunicazione e della relazione con l’ambiente circostante.
Fonte: Mazzei, 2015.
I flussi
di comunicazione
Flussi di comunicazione verticale: dal top management ai livelli intermedi fino alla base (top down); e, viceversa, dalla base al vertice aziendale (bottom up).
Flussi di comunicazione orizzontale: coinvolgono i collaboratori al medesimo livello gerarchico in diversi settori o funzioni aziendali (può quindi riguardare ogni livello interno, oppure settori specifici dell’azienda in collegamento fra loro).
Flussi di comunicazione trasversale: mettono in relazione i collaboratori di un’Organizzazione (a tutti i livelli) con stakeholder esterni dal punto di vista giuridico, più o meno interrelati all’attività dell’impresa.
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Fonte: Nostra elaborazione da Boldizzoni, 2009, p. 219.
Comunicare, a partire
dalla comunità aziendale
Per un’impresa, le diverse componenti della comunità aziendale rappresentano a un tempo:
il primo pubblico, con il quale è un imperativo «etico» comunicare;
un vettore strategico di comunicazione «verso» e «da» altri pubblici, specie (ma non solo…) laddove il personale rivesta un ruolo di «cerniera» e front-office.
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La scoperta della comunicazione
come «risorsa diffusa»
«Dal portiere al presidente siamo tutti uomini di pubbliche relazioni, perché siamo noi tutti a costituire il volto pubblico dell’impresa».
(Adriano Olivetti, «L’ufficio moderno», n.6, giugno 1956)
A questa consapevolezza, oggi sempre
più diffusa, corrisponde oggi una crescente attenzione per i collaboratori non solo come destinatari, bensì «attori» e veri e propri «partner» dei processi di
comunicazione.
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Il fine ultimo:
l’«alleanza attiva»
Il fine ultimo della comunicazione gestionale è promuovere comportamenti attivi a tutti i livelli (dunque, in termini di prestazione produttiva, come pure di comunicazione) da parte dei dipendenti e dei soggetti chiave aziendali, elevati dal rango di destinatari a quello di partner:
«referring others to the firm or speaking well of it; contradicting others who seem to be falsely critical of the business; informing the management of the business if they believe something they observe is wrong and may harm the business in some way; and themselves deliberately doing things to preserve or enhance the good name of the business».
(MacMillian, Money & Downing, 2000)
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Comunicazione gestionale:
obiettivi e approcci strategici
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Le dimensioni strategiche
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Fonte: Invernizzi, Romenti, 2012, p.105 (con adattamenti).
Condividere i valori guida e
costruire l’identità
Promuovere innovazione e
cambiamento Enabling ed empoweringdei soggetti organizzativi
Engagement dei soggetti organizzativi
1. Enabling ed empowering
dei soggetti organizzativi
Un’Organizzazione deve abilitare le condizioni atte a garantire efficienza ed efficacia dei propri collaboratori, ovvero:
favorire le condizioni - strutturali e psicologiche -affinché possano svolgere con successo il ruolo e le attività prescritte (in-role);
creare i presupposti e le opportunità che consentano di sviluppare comportamenti proattivi sul lavoro (extra-role).
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«Enabling»:
principali vettori
Ambiente di lavoro (workplace): gli spazi organizzativi sono dotati di una valenza comunicazionale, in grado di influenzare le dinamiche organizzative, i comportamenti e le modalità di interazione fra soggetti.
la struttura;
la disposizione degli spazi;
il design etc.
Clima organizzativo: atmosfera socio-psicologica, data dalle opinioni e percezioni circa l’esperienza del proprio lavoro, del contesto organizzativo e della qualità delle relazioni con colleghi, subordinati e superiori.
indagini di clima, communication audit etc.
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«Empowering»
Empowerment strutturale: potenziamento del ruolo organizzativo dei collaboratori, attraverso l’accesso alle risorse materiali.
Empowerment psicologico: potenziamento di una disposizione psicologica attiva da parte dei collaboratori, sulla base della loro motivazione e coinvolgimento, attraverso la formazione, il coaching, la valutazione.
Lavorare su questi due piani congiuntamente consente di motivare i soggetti organizzativi sul piano sia materiale che percettivo.
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2. Condividere i valori guida
e costruire l’identità
Obiettivo di un’Organizzazione è proporre una cultura e un’identità coese, per promuovere una connessione e una relazione di qualità con i propri collaboratori.
Compito della comunicazione è, dunque, «creare» e rendere percepibile l’identità di un’Organizzazione da parte dei suoi membri attraverso una combinazione di messaggi (verbali, simbolici e comportamentali; on e off line etc.) che favoriscano la condivisione dei valori nella comunità aziendale.
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Il processo
di «identificazione»
La comunicazione supporta gli individui nel processo di socializzazione ai «valori guida» della cultura aziendale, favorendo l’identificazione con essi.
Su questo indispensabile presupposto si fonda il processo di allineamento (alignment) degli obiettivi individuali ai fini strategici dell’organizzazione, nonché la possibilità di condividere l’identità aziendale anche con gli stakeholder «esterni».
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3. Engagement degli
attori organizzativi
La comunicazione, specie se «a due vie», può stimolare la partecipazione dei collaboratori alle decisioni e alla vita della propria Organizzazione, alimentando così una positiva connessione con l’azienda e il management, il proprio lavoro e i colleghi;
L’engagement è una condizione psicologica individuale di carattere persistente, caratterizzata da 1) uno slancio positivo verso la propria Organizzazione (motivazione), 2) da un senso di «assorbimento» cognitivo e 3) dall’appagamento per il proprio lavoro (Mazzei, 2018).
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Il ruolo della
comunicazione e dell’ascolto
É possibile stimolare l’engagement organizzativo facendo leva sulla comunicazione interpersonale fra capo e collaboratori e fra colleghi, valorizzando le occasioni di dialogo e di ascolto;
A sua volta, l’engagement si traduce nell’attivazione dei comportamenti (anche comunicativi) dei collaboratori;
Ciò vuol dire che alla soddisfazione degli stakeholder organizzativi è strettamente connessa la reputazione di un’Organizzazione fra i suoi stakeholder!
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4. Promuovere l’innovazione
e il cambiamento
La comunicazione ai e con i collaboratori è una componente decisiva per stimolare l’innovazione in azienda e coltivarne il capitale culturale;
È inoltre una componente decisiva in programmi di crisis e change management, volti a gestire rispettivamente un cambiamento aziendale «emergente» o «pianificato».
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Comunicare il cambiamento
Il modo in cui un cambiamento (emergente o pianificato) viene interpretato, annunciato e comunicato alla comunità aziendale è determinante per l’efficacia della sua implementazione e gestione.
Informare sul cambiamento per:
fronteggiare il conservatorismo;
ridurre l’incertezza, la perdita di controllo, i fattori di rischio;
aumentare il supporto dei singoli alle decisioni e azioni dell’organizzazione.
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Comunicazione gestionale.
Gli strumenti operativi
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Strumenti di
comunicazione gestionale
Specializzati vs non
Interpersonali vs mediati
«Freddi» vs «caldi»
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Obiettivi di comunicazione
Scopi di natura informativa: trasmettere disposizioni,
procedure e notizie; supportare scambi di tipo professionale e formativo
Strumenti “freddi”
(orientati al CONTENUTO)
Scopi di natura psico-sociale: sviluppare partecipazione e
coinvolgimento; attenuare la conflittualità; stimolare un
clima proattivo e orientato al cambiamento
Strumenti “caldi”
(orientati alla RELAZIONE)
Comunicazione gestionale:
principali strumenti Comunicazioni di servizio (lettere, circolari, e-mail etc.)
Procedure di lavoro (mansionari, organigramma, manuali etc.)
Ambiente di lavoro e comunicazioni in loco (bacheche, schermi informativi, totem, affissioni etc.)
Comunicazioni dirette (colloqui, riunioni, meeting, team, task force etc.)
Eventi (convention, presentazioni, celebrazioni etc.)
Editoria aziendale (house organ, newsletter, monografie, bilancio, reporting, carta dei valori, codice etico etc.)
Digitale (Intranet/Extranet/Internet, posta elettronica e messaggistica, social media interni)
Business radio e tv, audiovisivi
Formazione e valutazione
Sistemi di ascolto
Strumenti di comunicazione con il mercato del lavoro
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