Comunicarea in Organizatii Spaniola

Facultad de Ciencias de la Comunicacin Dpto. de Periodismo

Tesis Doctoral La comunicacin en las organizaciones para la

mejora de la productividad: El uso de los medios como fuente informativa en empresas e

instituciones andaluzas

Marisol Gmez Aguilar Mlaga, 2007

PEDRO FARIAS BATLLE, Profesor Titular de la Universidad, adscrito

al Departamento de Periodismo de la Universidad de Mlaga, INFORMA: Que durante los ltimos aos ha venido dirigiendo la Tesis Doctoral,

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: EL USO DE LOS MEDIOS COMO FUENTE INFORMATIVA EN EMPRESAS E INSTITUCIONES ANDALUZAS, realizada por la Licenciada en Periodismo MARISOL GMEZ AGUILAR.

Finalizada la investigacin que ha llevado a la conclusin de la citada

Tesis Doctoral, AUTORIZA su presentacin por considerar que rene todos los requisitos formales y cientficos legalmente establecidos para la obtencin del Ttulo de Doctor.

Y para que as conste y surta los efectos oportunos, expide y firma el

presente informe en Mlaga a nueve de mayo del ao dos mil siete.

PEDRO FARIAS BATLLE

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: EL USO DE LOS

MEDIOS COMO FUENTE INFORMATIVA EN EMPRESAS E INSTITUCIONES ANDALUZAS

-3-

Introduccin __________________________________ 8

Justificacin de la Tesis _________________________ 18

Sobre el sector empresarial andaluz __________________23

Sobre la administracin pblica andaluza ______________25

Sobre las fuentes de informacin ____________________29

Hiptesis ____________________________________ 32

Objetivos ____________________________________ 34

Metodologa__________________________________ 35

1. Contexto Terico. Principales escuelas y teoras de conducta

organizacional desarrolladas a lo largo de la historia ____ 46

1.1. Teora clsica de la organizacin __________________46

1.2. Teora de las relaciones humanas _________________ 61

1.3. Escuela Behaviorista __________________________66

1.4. Teora de las motivaciones _____________________ 68

1.5. Teora de sistemas ____________________________70

1.6. Teora de la contingencia _______________________76

1.7. Tendencias del management actual________________ 77

1.8. La teora funcionalista de las comunicaciones de masas._78



-4-

2. Empresas e instituciones: su organizacin __________ 81

2.1. El modelo empresarial y la organizacin de la empresa

espaola: una perspectiva histrica __________________ 81

2.2. Sistemas de organizacin______________________ 90

2.3. Diseo organizativo__________________________ 102

2.4. El departamento de comunicacin como parte integrante

de la organizacin ______________________________ 119

3. La comunicacin organizacional: una aproximacin

conceptual __________________________________ 131

3.1. Doctrinas que han contribuido al desarrollo de la

comunicacin organizacional ______________________ 131

3.2. La comunicacin en empresas e instituciones: funcin

integral______________________________________ 139

3.3. Problemtica de la denominacin Comunicacin

organizacional________________________________ 144

3.4. La comunicacin organizacional, una condicin sine qua

non ________________________________________ 149

4. Evolucin y situacin actual de la comunicacin en las

organizaciones_______________________________ 155

4.1. Estados Unidos _____________________________ 155

4.2. Europa ___________________________________ 160

4.3 Espaa ___________________________________ 166



-5-

4.4. Andaluca _________________________________ 184

5.La comunicacin interna en empresas e instituciones__ 191

5.1. La Comunicacin interna: aproximacin y definicin __ 191

5.2. Caractersticas de la comunicacin interna _________ 195

5.3. Objetivos de la comunicacin interna _____________ 199

5.4. Interlocutores internos _______________________202

5.5. Herramientas de comunicacin interna ___________203

6. Comunicacin externa: Las relaciones informativas con los

medios ____________________________________ 223

6.1. Concepto y funciones _________________________ 223

6.2. Captar informacin __________________________228

6.3. Elaborar la informacin ______________________229

6.4. Difundir informacin ________________________230

7. Comunicacin externa: Grupos de contacto_________ 238

7.1. Comunicacin con la comunidad local _____________238

7.2. Comunicacin con el gobierno __________________240

7.3. Comunicacin de mercado _____________________243

7.4. Comunicacin con el mundo educativo ____________ 245

7.5. Comunicacin con otros grupos de inters ciudadano _ 247



-6-

7.6. Comunicacin financiera ______________________248

8. Informacin y organizaciones. Una relacin ms que

necesaria ___________________________________ 262

8.1. La importancia de la informacin como fuente de

conocimiento para el aumento de la productividad ______262

8.2 Informacin necesaria en una organizacin _________ 275

8.3. Informacin proporcionada en las organizaciones____ 281

8.4. Destinatarios y usuarios finales de la informacin ____288

8.5. El entorno organizacional en la toma de decisiones.

Caractersticas y relevancia. _______________________ 295

8.6. Antecedentes de la informacin sobre el entorno como

elemento para la toma de decisiones _________________ 314

9. Fuentes informativas ________________________ 321

9.1. Fuentes de informacin primaria ________________326

9.2. Fuentes de informacin secundarias______________ 331

9.3. Fuentes de informacin terciarias _______________336

9.4. Fuentes de informacin dentro de las organizaciones _ 337

9.5. Las publicaciones peridicas como fuentes informativas

___________________________________________342

9.6. Los medios de comunicacin audiovisuales como fuentes

informativas __________________________________363



-7-

9.7. Internet como fuente de informacin _____________366

10. Organizacin y distribucin de informacin personalizada

a los distintos departamentos en entidades andaluzas. __ 386

Introduccin y alcance___________________________386

Ubicacin ____________________________________388

Definir la necesidad informativa del usuario ___________392

Recogida de informacin _________________________398

Anlisis, clasificacin y descripcin o resumen de contenidos

___________________________________________403

Difusin a cada uno de los destinatarios finales _________405

Resultados obtenidos. Segunda fase: envo del e-boletin ___ 412

Conclusiones generales_________________________ 417

Bibliografa _________________________________ 423

Anexos ____________________________________ 446



-8-

Introduccin

Para poder llevar a cabo sus tareas de una forma eficaz el ser

humano experimenta diferentes necesidades de informacin tanto en el

terreno personal, como en el profesional, por lo que resulta prioritario

estar al tanto de cualquier novedad que afecte al desarrollo de dichas

actividades. Esto significa manejar informacin caracterizada por su

abundancia, heterogeneidad y dispersin. Resulta igualmente

perjudicial estar falto de informaciones posiblemente tiles, como andar

tan sobrado de ellas que no sea posible realizar una seleccin eficaz. En

ocasiones se produce la paradoja de que exista a la vez exceso e

insuficiencia de informacin: exceso de informacin banal e

insuficiencia de informacin prctica y til.

En la realizacin de cualquier actividad influye el tener un

conocimiento adecuado y actualizado de aquellas cuestiones que le

afectan en mayor o menor medida: mercado de valores, informacin

burstil, legislacin, artculos y reportajes especializados, ltimas

publicaciones sobre el rea, informacin econmica, avances

tecnolgicos y cientficos, actas e informes de congresos y jornadas

cientficas y profesionales, informacin sobre otras empresas del sector,

recortes de prensa diaria y revistas de informacin general, junto a un

largo etctera, que depender del sector en el que nos movamos, sern

algunos de los asuntos sobre los que se debe tener un amplio y

actualizado conocimiento. La creciente produccin de informacin y la

cada vez mayor complejidad en la toma de decisiones aconseja la

utilizacin de mecanismos de gestin de informacin cada vez ms

sofisticados. Es necesario disponer de un servicio adecuado, que permita

obtener la informacin necesaria para satisfacer una necesidad



-9-

informativa concreta, obtenindola en un tiempo y con un coste

razonable.

La necesidad de obtener informacin del entorno, como elemento

para reducir la incertidumbre para la toma de decisiones, est presente

en todas y cada una de las actividades realizadas por el ser humano. La

sistematizacin de la recopilacin de informaciones, con un fin

previamente definido, ha sido descrita por numerosos historiadores a lo

largo de los siglos. Desde Herodoto1, en su descripcin de las fuentes

informativas de Pericles para preparar las guerras Mdicas, o

Calstenes2, en su descripcin de los servicios de espionaje de Alejandro

Magno que le facilitaban la informacin para preparar sus batallas

contra el rey persa Dario, pasando por Walshingham, Secretario de

Estado de la Reina Isabel de Inglaterra en el siglo XVI, quien gracias a la

obtencin y anlisis sistemticos de informacin sobre el desarrollo de la

Armada Invencible espaola, contribuy de manera fundamental a la

victoria de los britnicos; hasta llegar a Nathan Rothschild (S. XIX) que

construy una red de agentes en toda Europa, gracias a la cual fue el

primero en conocer la derrota de Napolen en Waterloo, informacin

que le permiti contar con una ventaja a la hora de la compra/venta de

bonos de Tesoro en la Bolsa de Londres.3

1 Herodoto, historiador griego nacido en Halicarnaso (aprox 48 a.c), fue uno de los primeros informadores escpticos de su tiempo. El padre de la historiografa dijo "mi deber es informar de todo lo que se dice, pero no estoy obligado a creerlo todo igualmente" (lib. 7, 152). 2 Calistenes de Olinto (360-328 a.c) era sobrino de Aristteles e historiador personal del rey Alejandro. 3 En la pgina 313 Antecedentes de la informacin sobre el entorno como elemento para la toma de decisiones se explica de manera ms detallada todo lo referente a la importancia que a lo largo de la historia ha tenido el hecho de contar con una informacin privilegiada.



-10-

En pocas anteriores la informacin era escasa y difcil de

obtener, mientras que en el ltimo medio siglo y particularmente los

ltimos diez aos se caracterizan por la sobreabundancia de

informacin. El problema ahora no es la bsqueda y la obtencin de la

informacin sino la seleccin y la interpretacin de la misma. A pesar de

la gran cantidad de informacin que cada da se genera, no se le da el

tratamiento necesario para que sta sea canalizada hacia los que

deberan ser sus verdaderos destinatarios. Tal y como entenda Charles

Wright Mills (1916-1962) en los aos 50 los cambios tecnolgicos que

permitiran la instantaneidad y el aumento de los flujos informativos no

favoreceran la comunicacin, sino que crearan un problema de

asimilacin.4 En el mismo sentido se expresaba Guy Durandin cuando

habla acerca del sobreflujo informativo, el cual no presupone un mayor

conocimiento de la realidad, sino una va ms para la desinformacin,

para la informacin ausente.5 Cada da estamos ms informados, pero

nos resulta ms difcil separar la informacin trivial de la importante.

La cuestin central no es de qu documentos o informacin

disponemos, sino conocer cules son las actividades fundamentales de la

empresa o institucin y que informacin es necesaria para llevar a cabo

esas tareas correctamente.

Partiendo de estas bases se debe conciliar la informacin que se

da con la que realmente se necesita. Tendra que existir Adecuacin,

Oportunidad e Inmediatez en la seleccin y transmisin de la

4 Infoamrica, . [Consulta: 10/01/2007]. 5 Infoamrica, . [Consulta: 10/01/2007].



-11-

informacin. Para cada caso habra que someter toda esa enorme

cantidad de informacin a un tratamiento de recuperacin, seleccin,

anlisis y posterior transmisin a los usuarios que hubieran expresado

su necesidad de contar con ella. Es decir, crear un servicio en el que los

interesados reciban aquellos contenidos informativos que necesitan y los

reciban en el momento en que tienen necesidad de ellos.

Las empresas e instituciones tienen necesidad de una

informacin a medida, pertinente, prctica y til. Convirtindose de esta

manera en un recurso esencial e imprescindible, no slo desde la famosa

mxima de la informacin es poder, sino desde la conviccin de que

sin ella es imposible realizar ninguna tarea mnimamente vlida. La

informacin es un recurso, un bien capaz de generar un valor

determinado cuando aumenta su papel en aquello que puede afectar a

las organizaciones y cuando incide en la acertada toma de decisiones. Se

trata de una consideracin econmica de la informacin, que cuenta con

las siguientes caractersticas:6

Un valor igual que el dinero, los bienes de equipo, el trabajo o las materias primas.

Capaz de tener caractersticas especficas y medibles, tales como un mtodo de recoleccin, utilizacin y uso; un modelo

de ciclo de vida con diferentes atributos para cada etapa; y

capacidad de interrelacin con otros recursos.

6 CRONIN, B. (ed). Information Management. From Strategies to Action. Londres: Aslib, 1985.



-12-

Una entrada de informacin o input que puede ser transformado en numerosas salidas o outputs que son

beneficiosos para el logro de los objetivos de la organizacin.

Un bien que puede ser capitalizado segn los propsitos de la direccin.

Un gasto por el cual los costes estandarizados pueden ser desarrollados y las tcnicas de estudios de costes pueden ser

utilizadas para observar y controlar los mismos.

Un elemento que se presenta como una variedad de posibles opciones de desarrollo, lo que permitir a los distintos

miembros tomar decisiones.

Existe una enorme cantidad de usuarios potenciales de

informacin que no tienen tiempo para acudir a las fuentes originales

para buscar y seleccionar aquello que necesitan, por lo que se hace

necesario un servicio que se encargue de esta tarea.

Hasta ahora todos los estudios, informes, libros y autores

apuntaban hacia la necesidad de esta informacin restringida a

directivos, presidentes, altos dirigentes y ejecutivos. Dejando de lado y

sin una informacin adecuada, pertinente y constantemente actualizada

a aquellos empleados medios que la necesitan para realizar su trabajo

de una forma ms eficiente y productiva. En sta lnea, a nuestro

entender desfasada, se sita Coll-Vinent7 el empresario y el dirigente en

general -dirigente poltico, sindical o religioso- necesita estar

7 COLL-VINENT, R. Profesionales de la documentacin. Barcelona: ATE, 1982.



-13-

perfectamente informado y al da para poder tomar decisiones y para

participar en reuniones y comits donde en una situacin fuertemente

competitiva como la nuestra tiene clara ventaja el que posee una mejor y

ms actualizada informacin. Igualmente, N. Stanton8 se manifestaba

en los mismos trminos los altos niveles de direccin deben disponer de

la mejor informacin posible para poder tomar las mejores decisiones

con relacin a la planificacin, organizacin y control de las actividades

de la organizacin.

Por tanto, uno de los escollos que debemos salvar es dejar claro

que hay que considerar como potenciales usuarios de informacin a

todos aquellos miembros de la organizacin en sus diversos escalones de

responsabilidad, evitando restringir la informacin a los presidentes,

directivos y altos ejecutivos de la organizacin. La nica informacin que

hasta ahora se les suministraba (y no en todas las organizaciones) y la

que segn N. Stanton necesitan, se limita a tres tipos: informacin

personal relacionada con su trabajo en la organizacin, como salario y

condiciones de trabajo; informacin sobre su actividad especfica con

objeto de que ellos sepan lo que deben hacer y cmo tienen que hacerlo;

y por ltimo, lo que podramos llamar informacin sobre la empresa, la

organizacin o el grupo o, lo que es lo mismo, informacin sobre el

grupo del que forman parte: cules son sus objetivos, cul es su poltica,

qu hace y qu tal lo hace.9

Junto a este tipo de informacin propuesto por Stanton, que se

limita a informaciones tcnicas y operativas sobre sus funciones en el

8 STANTON, N. Las tcnicas de comunicacin en la empresa. Bilbao: Deusto, 1993. 9 Ibidem.



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puesto de trabajo y cuyo criterio y contenidos son impuestos por la

direccin, planteamos la necesidad de que el trabajador reciba

informaciones que bajo su criterio (experiencia) considera tiles para su

funcin y que le permitan aumentar su conocimiento sobre el entorno

laboral, mantenindolo en un reciclaje continuo gracias a esa

comparativa y observacin.10

Esta necesidad de tratamiento de la informacin ha sido

detectada y slo hasta cierto punto tratada por la documentacin como

ciencia general que tiene por objeto el estudio del proceso de

adecuacin y transmisin de las fuentes para la obtencin de nuevo

conocimiento o para la toma de decisiones.11

A pesar de ello, sta labor no se puede reducir al mbito de

influencia de la documentacin, sino que va ms all de ella. Sern una

serie de disciplinas las que unan sus esfuerzos para gestionar de una

forma efectiva la informacin dentro de las organizaciones. Anan sus

esfuerzos la comunicacin organizacional, la teora de sistemas, la teora

10 Existen distintos tipo de observaciones del entorno o Benchmarking, que podemos dividir en cuatro niveles: 1) Interno: El anlisis de propia organizacin aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan. 2) Primario: Se recaba informacin directamente de la competencia. Alegra (Gonzalo Alegra, consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE) recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. En Espaa, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajn es muy difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking. Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un intento de negociacin por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro. 3) Cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de informacin con los trabajadores o las empresas competidoras. 4) Secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un sector o actividad concreta. Es importante que el Benchmarking se realice proporcionalmente al tipo de actividad u organizacin en el que nos desenvolvemos. 11 LPEZ YEPES, J. La documentacin como disciplina. Teora e historia. Plamplona: Eunsa, 1995.



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de la decisin, la teora de la informacin, el marketing, y la economa de

la informacin, dando lugar a la Information Management, que ser

quien se encargue (entre otras funciones) de esta bsqueda, seleccin,

tratamiento y distribucin de la informacin. Para Horton,12 esta figura

coordina el uso eficiente, efectivo y econmico de la informacin,

supervisando una amplia variedad de actividades y funciones:

planificacin, organizacin, presupuesto, control, auditora,

contabilidad, evaluacin, etc.

Dos son las funciones bsicas del information manager dentro de

esta actividad concreta: a) recopilar y transmitir informacin de las

distintas fuentes, tanto de origen interno como externo, que sirvan de

base para el mejor desarrollo del trabajo en la organizacin; b) facilitar

la informacin para mantener al da a los miembros de la organizacin

en lo referente a su puesto de trabajo.

Tal y como afirma Dominique Wolton al hablar de los nuevos

oficios de la comunicacin las profesiones de la comunicacin siguen

siendo variadas, pero su crecimiento revela necesidades nuevas. As, los

directivos y los tcnicos de archivado y documentacin, que son oficios

antiguos, estn en expansin con la informtica, los bancos de datos y

los sistemas de informacin.13

12 Forest W. H. Information Management Workbook: Irm Made Simple: Information Resources Inventory. London: Information Management Press, 1983. 13 WOLTON, D. Salvemos la comunicacin. Aldea global y cultura. Una defensa de los ideales democrticos y la cohabitacin mundial. Barcelona: Gedisa, 2006.



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Creemos que en esta tesis subyace un valor potencial tripartito,

que se acoge al esquema de Prdinas:14

Relevancia cientfica: a pesar de que cada vez ms se le da mayor importancia a la comunicacin y la informacin en el

mbito empresarial e institucional, an quedan muchos

frentes por analizar. E igualmente el volumen de bibliografa

referente al tema, que existe en Espaa, es escaso.

Relevancia humana: el hecho de aportar las claves sobre cmo gracias a una adecuada recopilacin, tratamiento y difusin

de la informacin se puede producir una mejora en el trabajo

diario, la productividad, el conocimiento, la seguridad en la

toma de decisiones y la destreza y eficacia. Junto con la

aportacin de un ejemplo de caso prctico sobre cmo poder

llevar esto a cabo, va a permitir asumir a las entidades una

serie de cambios que contribuirn a su mejor desarrollo, as

como a la mejora de las funciones de todo el personal.

Relevancia contempornea: el estudio se ofrece como servicio a las empresas e instituciones para mejorar su productividad y

desarrollo. Los dirigentes tanto de empresas como de

instituciones tienen que tomar conciencia y mentalizarse de

lo til y necesario que resulta contar con una informacin til

y de calidad, desarrollada gracias a la aplicacin de las

Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin, para su

14 PRDINAS, F. Metodologa y tcnicas de investigacin en ciencias sociales. Mxico: Siglo XXI, 1978.



-17-

entidad hacindola ms efectiva y competitiva a cualquier

nivel.



-18-

Justificacin de la Tesis

El trabajo realizado durante ms de tres aos en el portal de

comunicacin Infoamrica (http://www.infoamerica.org) en sus

apartados La Base y Criticom, fue de alguna forma el germen de esta

tesis doctoral, ya que despert el inters por la seleccin y la distribucin

de una informacin especializada, personalizada y adecuada a las

necesidades de cada usuario. Infoamrica, portal temtico dedicado al

mbito de la comunicacin en Iberoamrica, es un proyecto de

investigacin de amplia proyeccin en el mundo acadmico, dirigido por

el catedrtico en periodismo Bernardo Daz Nosty. La andadura de

Infoamrica comenz en 2002 y desde entonces su potencial de

informacin no ha hecho ms que crecer, al igual que su nmero de

visitas y consultas.

Entre sus muchos apartados y pginas cuenta con una exhaustiva

base de datos, denominada La Base, en la cual se recoge la produccin

acadmica iberoamericana de ms de un centenar de revistas

electrnicas relacionadas con Comunicacin, Medios, Cultura y

Sociedad. La informacin para un mejor manejo y un fcil y rpido

acceso se encuentra clasificada por autores (alfabticamente), por

materias y por pases. En la actualidad permite el acceso a ms de 9.000

artculos y estudios. Este sistema de recopilacin de informacin

permite a los usuarios un ahorro considerable de tiempo, al igual que

disponer de una gran cantidad de informacin a medida, ya que

directamente acceden a los contenidos en los que estn interesados.

Por su parte, Criticom es una publicacin continua on line que

recoge las aportaciones ms destacadas que, en el mbito de la

comunicacin, la cultura y la sociedad, se publican en revistas cientficas



-19-

y acadmicas del mbito iberoamericano. Los artculos se encuentran

clasificados temticamente (Internet, periodismo, libertad de expresin,

espacio acadmico, etc.) y estn referidos de forma permanente en La

Base. ste ltimo caso de Criticom quizs se asemeja an ms a nuestro

modelo de comunicacin, ya que aporta el valor aadido de la actualidad

y la seleccin.

Tomando como punto de partida ambas iniciativas, nos

propusimos ver en qu medida esta forma de bsqueda, anlisis,

tratamiento, seleccin y difusin de la informacin se poda aplicar o

otros sectores (productivo, institucional, cultural, etc.) distintos del

acadmico. Conociendo as, como contribuira a la mejora del

conocimiento, el rendimiento, la seguridad en la toma de decisiones, as

como al aumento de la productividad y a la eliminacin de la

incertidumbre.

La estructura institucional de las sociedades industrializadas de

economa de mercado se caracteriza por la existencia de tres grandes

sectores: el sector pblico, el sector privado mercantil y el sector privado

no lucrativo. Por lo que trabajamos con tres sectores: a) administracin

pblica, b) entidades con nimo de lucro, economa de mercado; c)

definido habitualmente por exclusin como las entidades que no son

pblicas y que no tienen nimo de lucro.

En la eleccin de entidades de estos sectores se tuvo en cuenta

que la mayora de estas organizaciones, o al menos las de una cierta

envergadura y dimensiones, cuentan con un departamento de

comunicacin, lugar ms indicado en el que poder ubicar esta funcin de

seleccin y tratamiento de la informacin.



-20-

El objeto de estudio de esta investigacin se enmarca en el mbito

de la comunicacin en las empresas e instituciones andaluzas y en cmo

una adecuada seleccin, tratamiento y adecuacin de la informacin a

sus distintos miembros repercutir en una mejora de la productividad, la

eficacia y el conocimiento. Es decir, se trata de establecer una relacin

directa entre grado de informacin y grado de productividad y

conocimiento del personal de una determinada organizacin.

Una relacin, a la que desde nuestro punto de vista, no se le ha

prestado la atencin necesaria, ya que se consideraba que nicamente la

cpula directiva, presidentes y altos ejecutivos, necesitaban conocer

datos e informacin del exterior, de su entorno, para desarrollar su

trabajo, tomar decisiones y guiar a la entidad en la direccin correcta,

dejando, as, desinformado al resto del personal.

Los tiempos actuales se caracterizan por la rapidez, la prisa, la

aceleracin y la falta de perspectiva15 para mirar, ver y entender qu

sucede a nuestro alrededor, cualquiera que sea el sector social que se

contemple. En el mbito de la empresa, ste hecho se acenta por su

propia naturaleza, lo que hace preciso una reflexin, que trate de

explicar la problemtica social, tcnica y econmica, y sus posibles

repercusiones.

Los empresarios y dirigentes de las organizaciones han de asumir

y ser conscientes de lo necesario y til que resulta contar con unos

empleados bien informados, tanto sobre aspectos internos de la

organizacin, como sobre temas y datos externos a la entidad, que

15 SNCHEZ-TABERNERO, A. La gestin de la prensa: diez ideas para construir el futuro. En: Libro blanco de la prensa diaria. Madrid: AEDE, 2003. p.336.



-21-

repercuten directamente en sus tareas y por ende en el conjunto de la

entidad. Si bien la informacin sobre la empresa, la va generar y

proporcionar ella misma, desde la direccin y desde el resto de los

departamentos; la informacin sobre el entorno nos la van a

proporcionar, las distintas fuentes informativas (libros, medios de

comunicacin en sus distintos soportes y formatos-, investigaciones,

estudios, Internet, actas de congresos, ferias, legislacin, etc.).

Ante la imposibilidad de que ningn miembro cuente con los

medios materiales, y sobre todo con tiempo suficiente para consultar por

l mismo la enorme cantidad de fuentes existentes en el mercado, para

mantenerse informado sobre todos aquellos aspectos que le puedan

afectar directamente, se hace necesario la creacin de un servicio para la

recopilacin, seleccin y distribucin de esa informacin. La correcta

ubicacin de este servicio sera el departamento de comunicacin. Los

profesionales que trabajan en l son los que mejor se pueden orientar en

la puesta en marcha de esta nueva funcin: cuentan con la formacin

adecuada, desarrollan su trabajo manejando constantemente medios de

comunicacin y otras fuentes de informacin, mantienen una relacin

permanente con periodistas, organismos pblicos, competencia, etc., y

tienen un amplio conocimiento de la entidad (funcin, objetivos,

departamentos, personal). Adems, se considera un punto de enlace

entre sus distintos agentes:

Organizacin/Direccin Dpto. de comunicacin Medios de comunicacin

Direccin Dpto. de comunicacin Personal

Medios de comunicacin Dpto. de comunicacin Personal



-22-

Personal Dpto. de comunicacin Direccin

Personal Dpto. de comunicacin Medios de comunicacin

El personal especializado de estos departamentos est integrado

en su inmensa mayora por Periodistas. De hecho los departamentos de

comunicacin, gracias a su profesionalizacin, se han convertido en uno

de los principales nichos de trabajo emergente dentro del sector de la

comunicacin, empleando al 16,9 por ciento de los periodistas en

ejercicio [T.1].

T.1. Segmentacin del empleo periodstico 2005-2007

2007 % 2006 % 2005 %

Prensa 369 36.9 337 33.7 116 28.9

Televisin 197 19.7 213 21.3 94 23.4

Radio 182 18.2 148 14.8 50 12.5

Dpto. de comunicacin 169 16,9 171 17.1 67 16.7

Revistas 54 5.4 105 10.5 57 14.2

Agencia de noticias 38 3.8 55 5.5 25 6.2

Internet 25 2.5 18 1.8 17 4.2

Otros 32 3.2 38 3.8 21 5.2

Fuente: Informe de la Profesin Periodstica 2007. Madrid: APM, 2007.



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El corpus elegido para este marco de estudio est formado: a) por

las empresas e instituciones, que componen el tejido industrial y

administrativo de Andaluca, centrndonos, por un lado en su

componente personal y por otro en sus departamentos de comunicacin

(composicin, funciones); b) por las fuentes de informacin de las que se

valen los miembros de las organizaciones para el desarrollo de su

trabajo. En este caso, centrado en los medios impresos o publicaciones

peridicas.

Sobre el sector empresarial andaluz

La empresa ha sido entendida como ente social, que constituye

una unidad econmica organizada, producto de la actividad humana

orientada a satisfacer necesidades concretas para cuyo fin emplea

medios humanos, materiales, y monetarios. En un sentido ms amplio,

se trata de una estructura dinmica, condicionada por elementos

endgenos y exgenos, que acta en el contexto de los diferentes

sistemas, para la consecucin de un fin. Los aconteceres polticos,

econmicos, jurdicos y culturales han participado en la transformacin

y desarrollo de la empresa, e influido en su propia existencia, hasta el

punto de cuestionar y determinar su crecimiento. Las organizaciones

empresariales aparecen como elementos centrales de la vida actual, no

slo por su posicin en la generacin de riqueza, sino por la ocupacin

que desarrollan y los estilos de vida que inducen.16

La comunicada autnoma andaluza ha mantenido desde 1994 un

crecimiento positivo en su economa. Durante 2005 Andaluca registr

16 Infoamrica, . [Consultada el 02/03/2007].



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un crecimiento del 3,5 por ciento en trminos reales, as como un

intenso proceso de creacin de empleo. Gracias a lo cual ha conseguido

situar su PIB por encima del 75 por ciento de la media europea y superar

los tres millones de ocupados. Debido a estas cifras, Andaluca ha vuelto

a presentar un diferencial positivo de crecimiento respecto a Espaa (0,1

puntos) no obstante, el menor de los ltimos aos- y la Zona Euro (2,2

puntos).

Durante 2005 se puso de manifiesto el notable dinamismo del

tejido empresarial, pues la creacin de 21.588 nuevas sociedades

mercantiles un 5,1 por ciento ms que en 2004- ha permitido a

Andaluca albergar ya las casi 500.000 empresas. Entre los sectores ms

importantes destacan: el de la construccin y el inmobiliario (12 por

ciento del PIB andaluz en 2005); sector servicios (61,5 por ciento del PIB

en 2005), donde despunta el turismo; las industrias agroalimentarias; y

las empresas de mbito tecnolgico.

En el ao 2006 el PIB se increment en un 3,9 por ciento, dos

dcimas superior al del ejercicio anterior, igual al de la economa

espaola y 1,1 puntos ms elevado que en la Zona Euro (2,8 por ciento).

Desde el punto de vista de la oferta productiva, este crecimiento de la

economa andaluza, present un carcter equilibrado, sustentndose en

la contribucin positiva de todos los sectores productivos. As, el sector

primario se ha recuperado de los negativos resultados mostrados en los

dos ejercicios anteriores, junto a ello, los sectores no agrarios han

presentado un crecimiento del 3,7 por ciento en su conjunto. En la

industria, el crecimiento real del VAB (Valor Aadido Bruto) alcanza el

2,3 por ciento interanual en el cuarto trimestre de 2006, dos dcimas

superior al del trimestre anterior, y el ms elevado en el ltimo ao y

medio. Asimismo, en la construccin, se registra un incremento del 4,8



-25-

por ciento interanual en el cuarto trimestre, medio punto superior al del

anterior. En cualquier caso, es el sector servicios el que ms ha aportado

al crecimiento global de la economa andaluza en 2006, con una

contribucin de 2,5 puntos porcentuales.17

Para la sociedad Analistas Econmicos, sociedad de estudios del

Grupo Unicaja, la economa andaluza, al igual que la espaola, est

instalada en una senda de expansin sin precedentes, y as continuar

en 2007, ao en el que prevn un nuevo crecimiento de la economa

andaluza.18

Para este estudio nuestro objetivo era que los principales sectores

econmicos estuvieran representados en la muestra de empresas

seleccionadas.19 De entre estas empresas se escogieron aquellas con un

mayor nivel de facturacin, para lo que nos sirvi de gua el ranking

2005, donde se recogen las 1.200 mayores empresas de Andaluca, que

publica la revista Andaluca Econmica.

Sobre la administracin pblica andaluza

La esencia de la Administracin Pblica es la de ser un aparato

organizativo a las rdenes del Gobierno, dispuesto para la satisfaccin

de los intereses pblicos, que son definidos por la normas jurdicas y que

17 La economa andaluza mantiene una evolucin expansiva en los primeros meses de 2007 [en lnea]. Junta de Andaluca. [Consulta: 10/04/2007]. 18 Analistas afirman que la economa andaluza crecer un 3,7 por ciento en 2007 [en lnea]. El Pas.com. (21 abril 2007). [Consulta: 22/04/2007]. 19 En los anexos aparece un listado completo de aquellas empresas que participaron en el estudio. Previa autorizacin de las mismas.



-26-

debe cumplir con absoluta neutralidad u objetividad, eficacia y sumisin

al Derecho. La Administracin Pblica propia del derecho continental

europeo tiene una composicin burocrtica, funcionarial, con una

seleccin que se realiza en funcin de los principios de mritos y

capacidad. En cuanto al aparato organizativo de composicin

burocrtica, la Administracin tambin se caracteriza por la notas de

continuidad y permanencia, que hacen referencia a la necesidad de su

actuacin permanente y cotidiana, y a la permanencia de sus lneas

estructurales esenciales, de composicin profesional y burocrtica.

Sin embargo, la Administracin no es nica como se desprende de

la doctrina del Derecho Administrativo e incluso de la jurisprudencia.

Desde la perspectiva del control de los tribunales sobre la accin de la

Administracin Pblica, el artculo 1.2. La Ley 29/1998, de 13 de julio,

reguladora de la jurisdiccin-Contencioso administrativa recoge que se

entender a estos efectos como Administracin Pblica: a) la

Administracin del Estado en sus diversos grados; b) las Entidades que

integran la Administracin Local; c) las corporaciones e instituciones

pblicas sometidas a la tutela del Estado o de alguna Entidad Local.

Despus de esta ley, fueron incluidas expresamente por otras normas las

administraciones de las comunidades autnomas tambin reflejadas en

la Constitucin Espaola (art. 153.C.E). En definitiva, la Administracin

Pblica es un concepto institucional que se traduce en una pluralidad de

personificaciones jurdicas independientes (art. 153 para las

comunidades autnomas; art. 140 para los municipios; art. 141 para las

provincias).

La Administracin debe operar estableciendo regulaciones,

desarrollando mecanismos de control y de apoyo o prestando servicios a

los ciudadanos. Debe actuar sobre el sistema econmico no slo



-27-

directamente, sino que adems, tiene que constituirse en elemento

mediador entre los agentes generadores de riqueza, o entre stos y el

propio sistema econmico. Esta posicin de la Administracin, como

encargada de crear las condiciones necesarias para que la iniciativa

privada pueda potenciar la competitividad de las empresas, ha

determinado un nuevo modelo de competencia. Las decisiones,

controles y modos de gestin de las Administraciones Pblicas

repercuten en los costes de produccin de las empresas, se reflejan en

sus cuentas de resultados y condicionan su productividad. Por ello, las

Administraciones Pblicas deben aportar a la comunidad econmica las

bases necesarias para mejorar su competitividad en una economa

global.20

Las infraestructuras de comunicacin, la preparacin bsica del

capital humano, la agilidad en la toma de decisiones y la eficacia en la

prestacin de los servicios y en la gestin constituyen algunos de los

mbitos en los que la contribucin del sector pblico resulta

fundamental.

Andaluca con una poblacin de 7.975.672 habitantes,21 es la

comunidad autnoma ms poblada de Espaa, poblacin que est

distribuida de manera muy desigual por todo el territorio. De una parte,

grandes ciudades, las de las capitales de provincias; de otra parte,

20 CASTILLO SEMPERE, J. La modernizacin en Andaluca y la reforma de la Administracin: el papel de la formacin [en lnea]. En: Actas del VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica. (Panam,2003). [Consulta: 05/12/2006]. 21 Instituto Nacional de Estadstica. [Consulta: 12/04/2007].



-28-

ciudades intermedias, por encima de 40.000 habitantes: cija, El Ejido,

Baeza, Guadix, beda, Puente Genil, Linares, El Puerto de Santamara,...

etc., Tambin una serie de municipios muy importantes de gran tamao

desarrollados al amparo del turismo en la costa mediterrnea y

atlntica. Adems, existe un nutrido grupo de municipios entre 10.000 y

40.000 habitantes con dependencia socioeconmica similar al grupo

anterior y muchos pueblos menores de 10.000 habitantes, casi todos

dependientes del sector agropecuario hasta llegar a minsculos pueblos

serranos, cortijos y alqueras.

Ese marco geogrfico y demogrfico andaluz, caracterizado por su

dispersin, condiciona la estructura administrativa de la Comunidad. La

Comunidad Autnoma, junto a sus organismos centrales, tiene en cada

una de sus ocho provincias una Delegacin del Gobierno andaluz y doce

delegaciones provinciales, una por Consejera, ms una Subdelegacin

del Gobierno para el Campo de Gibraltar. Para el mejor ejercicio de las

actividades de algunas Consejeras, se ha efectuado una

descentralizacin funcional en Organismo Autnomos que tambin

cuentan con Gerencias o Direcciones Provinciales. Junto a estos se

encuentran los organismos locales tales como Ayuntamientos y

Diputaciones Provinciales. Asimismo, existe una red de hospitales y de

centros de atencin sanitaria dispersos por el territorio, amn de la

distribucin territorial, lgica, del sistema educativo. La Junta de

Andaluca gestiona casi desde el inicio del Estado de las Autonomas, la

Sanidad y la Educacin y en 1998 le fue transferida, la gestin de la

Administracin de la Justicia.



-29-

Sobre las fuentes de informacin. Medios escritos/publica-

ciones peridicas

Una fuente de informacin es el lugar o soporte del que manan

los datos, los conceptos, las ideas y los pensamientos que sirven para la

creacin de nuevo conocimiento.

Se distinguen tres tipos de fuentes de informacin: 1. Personales,

haciendo referencia a todas aquellas personas o grupos que

proporcionan informacin bien de modo formal o informal (entrevistas,

declaraciones, contactos informales); 2. Institucionales, constituidas por

todo tipo de organismos pblicos y privados, que actan de generadores

o transmisores de informacin; 3. Documentales o bibliogrficas, es

decir, el conjunto de obras en el ms amplio sentido de la palabra

(libros, peridicos, revistas, manuales, etc.). Hay que tener presente que

la empresa e institucin tambin es una fuente de informacin primaria.

Desde hace casi una dcada se viene diferenciando entre fuentes

clsicas, -fundamentalmente libros y revistas, ya que seguimos

alimentndonos de la cultura impresa- y fuentes electrnicas, on line o

fuentes actualizadas en tiempo real, es decir, los mismos conceptos, pero

utilizando soportes multimedia. En cuanto al fenmeno de Internet

como fuente de informacin en auge, debemos tener en cuenta que en la

Red se integran variados modelos de comunicacin: a) las versiones on

line, es decir la traslacin de publicaciones escritas a formato digital; b)

las publicaciones ntegramente on line; c) portales especializados y

generales; buscadores; selectores de informacin, etc. Pero, entre toda

esta ingente cantidad de informacin, se entremezcla informacin til y

de calidad e informacin totalmente inservible y banal, por lo que

resulta muy fcil confundirse y tomar por vlido algo que no lo es. Ni

siquiera la creacin de una herramienta como los selectores de



-30-

informacin (ofrecen informacin sobre las preferencias que

previamente y mediante un formulario le han indicado los usuarios), ha

conseguido desgranar la informacin relevante de la trivial.

Desde nuestro campo de estudio nos vamos a centrar en la que a

nuestro juicio y avalado por los datos recopilados, es considerada una de

las principales fuentes de informacin, los medios de comunicacin, ms

concretamente los medios impresos o publicaciones peridicas, tanto en

su formato tradicional impreso, como en el formato on line. Las

publicaciones peridicas proporcionan una informacin ms elaborada,

y con un mayor grado de profundizacin. Su recuperacin y

almacenamiento es mucho ms sencillo. Adems, la mayora de las

organizaciones reciben y estn suscritas a las principales publicaciones:

diarios de informacin general, revistas especializadas y publicaciones

profesionales y tcnicas.

En cuantos a otros medios de comunicacin, tales como la radio y

la televisin, tienen en sus mayores caractersticas, rapidez e

instantaneidad, el mayor inconveniente, la fugacidad, para ser

considerados como fuente de informacin duradera. Si bien es cierto que

aportan informacin instantnea de ltima hora, el problema surge en

su posterior recuperacin, ya que resulta bastante difcil. Adems el

grado de profundizacin de la informacin es bastante bajo. La pginas

webs tanto de radios como de cadenas de televisin y de sus distintos

programas, han venido en cierto modo a solventar sta carencia, ya que

ofrecen la posibilidad de recuperar archivos sonoros o audiovisuales

(entrevistas, declaraciones, reportajes, etc.) almacenados en la web. No

obstante, tambin van a ser tenidos en cuenta, ya que su no inclusin

sera considerada como un sesgo en el estudio.



-31-

Se opt por un estudio a nivel regional o autonmico debido,

principalmente, al mayor conocimiento de la realidad de la comunidad

andaluza, la mayor facilidad de acceso a datos y bibliografa y sobre todo

a la ausencia de estudios de estas caractersticas en la zona (los nicos

estudios llevados a cabo sobre comunicacin empresarial hasta el

momento, se ha centrado en la implantacin de los departamentos de

comunicacin en la comunidad), por lo que tendra un mayor impacto

en el plano funcional. En un principio se pens en un estudio ms

amplio, a nivel nacional, pero enseguida se vio la dificultad de llevar a

cabo un trabajo de tales dimensiones, debido a las carencias econmicas,

materiales y temporales. An as, seguimos considerando que un estudio

a nivel nacional arrojara datos muy interesantes, confrontables con los

obtenidos a nivel regional, por lo que queda emplazado para un futuro

prximo.



-32-

Hiptesis

Etimolgicamente la palabra hiptesis tiene su origen en los

trminos griegos thesis, que significa lo que se pone, e hipo, partcula

que equivale a debajo. Hiptesis, es, segn sus propios trminos, lo que

se pone debajo, o se supone. Etimolgicamente, por tanto, las hiptesis

no son otra cosa que suposiciones.

Igualmente, desde un punto de vista cientfico las hiptesis son,

en general, enunciados tericos supuestos, no verificados pero

probables, referentes a variables o a relacin entre variables.

Desde el punto de vista del problema a investigar se pueden

definir como soluciones probables, previamente seleccionadas, al

problema planteado, que el cientfico propone para ver, a travs de todo

el proceso de la investigacin, si son confirmadas por los hechos. Las

hiptesis se refieren especialmente a las investigaciones propiamente

cientficas o explicativas que intentan hallar la razn o el motivo de los

problemas o situaciones planteadas.

Por tanto, se puede decir que la formulacin e hiptesis es la fase

subsiguiente a la determinacin del problema en el proceso investigador.

La especificacin del problema o situacin a investigar no anticipa nada

sobre su solucin. Una vez planteada una cuestin se abren ante el

investigador muchas posibles respuestas, entre las cules se ignora cul

es la correcta. Despus de haberse preguntado qu investigar y buscado

qu en la determinacin del problema, debe inquirir ahora cul es la

solucin o soluciones probables a la cuestin planteada? En contestacin

a esta pregunta ha de efectuar, entre las diversas explicaciones posibles

del fenmeno que se le ocurran, la eleccin de aquella o aqullas que le



-33-

parezcan ms plausibles o verosmiles, a fin de proceder a la

comprobacin, en la investigacin, de su validez.

Las hiptesis representan otra nueva concrecin del tema a

investigar, necesaria para proceder con el debido orden en la

comprobacin cientfica. Precisan, en general, el objetivo de sta y

orientan la bsqueda de explicacin al problema planteado.

De la hiptesis se derivan las variables en estudio y se deben

fundar en ellas la determinacin del campo de investigacin, las

informaciones a recoger, los mtodos a emplear; y, en el curso de la

investigacin, los datos o hechos vlidos o de inters para el estudio.

La realidad de la comunicacin organizacional que abordaremos

en este trabajo no puede entenderse aislada de su marco, departamento

de comunicacin, ni de las dos principales vertientes de las cuales se

nutre, comunicacin interna, referida a la informacin proporcionada

por la propia empresa a sus empleados. Y comunicacin externa,

referida tanto a la informacin que la organizacin enva a los distintos

medios de comunicacin; como a la relacin inversa, la recuperacin de

la informacin ofrecida por los medios de comunicacin y el resto de

fuentes de informacin, y que puede ser de utilidad para los miembros y

para la entidad.

Con la presente investigacin pretendemos estudiar las fuentes de

informacin de las que se vale el componente personal de una

organizacin para poder realizar su trabajo. Y como una mejor

informacin, seleccionada y ajustada a las necesidades particulares de

cada miembro, repercutir en una mayor productividad, conocimiento y

eficacia en la realizacin de tareas.



-34-

En la actualidad son muy pocas las empresas e instituciones que

apenas han prestado atencin a las reclamaciones de su personal, a las

dudas que le surgen en su quehacer diario y que no saben cmo

solventar, por no disponer de la informacin suficiente para hacerles

frente. En la mayora de las ocasiones, incluso, los empleados no

transmiten sus problemas y dudas a sus jefes, convencidos en que no les

llegar su reclamacin, y si les llega tardarn tanto en obtener una

respuesta, que ya ser demasiado tarde.

Nuestra hiptesis de partida es que los medios de comunicacin,

y ms concretamente las publicaciones peridicas (debido a sus

particulares caractersticas) constituyen uno de los principales aportes

de informacin para los miembros de una organizacin, gracias a lo cual

podrn realizar su trabajo de una forma ms efectiva, rpida y cmoda,

repercutiendo en su conocimiento, eficacia, rendimiento, productividad

y beneficio, y por tanto, tambin en el de la organizacin en su conjunto.

Como subhiptesis se plantea la necesidad de que esa

informacin llegue a todos los integrantes de la empresa. Si bien a los

directivos s se les remite informacin permanente sobre el entorno, que

les permite estar constantemente informados, no ocurre lo mismo con el

resto de personal (en sus distintas escalas de responsabilidad).

Objetivos

Partiendo de estas hiptesis, los objetivos que se persiguen son:

1. Mostrar como la informacin es un valor infrautilizado en la

mayora de las empresas e instituciones actuales y que

debe situarse al miso nivel que otros recursos mejor

considerados (humanos, tecnolgicos, econmicos, etc).



-35-

2. Comprobar si esta informacin, organizada y tratada

profesionalmente, mejora la productividad.

3. Confirmar que, cuando se distribuye entre todos los

integrantes de la organizacin, repercute en la mejora de la

productividad individual y colectiva. Esta comprobacin,

por la complejidad del anlisis cuantitativo y cualitativo, se

circunscribir al mbito andaluz.

4.Establecer cules son las principales fuentes de informacin

de las organizaciones en Andaluca.

Metodologa

Cualquier trabajo de investigacin, para delimitar su campo de

estudio, fijar las coordenadas de su discurrir, procurar claridad

expositiva, suscitar inters y establecer conclusiones vlidas, necesita la

aplicacin coherente de un mtodo. La eleccin de un mtodo concreto

implica el concepto previo de metodologa como ciencia que, en su

estricta acepcin, es el estudio sistemtico de los mtodos utilizados por

una disciplina para su investigacin, estructuracin, anlisis y

proyeccin ordenada de la verdad. Aunque los problemas metodolgicos

se dan en todo saber, es caracterstico de la Filosofa y de la Ciencia

establecer rigurosamente los principios y procedimientos para

desarrollar una investigacin en la que se descarte o verifique la

hiptesis inicial y extraer la pertinente conclusin.

La metodologa es un modo de realizar el anlisis sistemtico de

los principios racionales que guan los procesos de adquisicin de

saberes epistmicos, as como los procesos de configuracin de

contenidos de una ciencia o disciplina en sus estructuras, articulacin y



-36-

conexiones temticas. Diferenciar mtodo (modo de trabajo guiado por

reglas), metdica (conjunto de reglas cannicas sobre el empleo de

ciertos mtodos) y metodologa (teora que incluye todos esos campos)

puede ayudar a aclarar la estrategia a seguir en un trabajo de

investigacin.

La metodologa es una parte de la Lgica general que estudia los

mtodos de las ciencias, y metodologa cientfica, en particular, sera,

aquella parte de la teora general de la investigacin cientfica que se

ocupa de los mtodos seguidos y a seguir.22

La metodologa es el estudio sistemtico de los mtodos utilizados

por una ciencia en su investigacin de la realidad. La metodologa trata

de establecer un camino que evite la suerte o el azar y que ayude a

resolver no slo el cmo hacer (know-how), sino los fundamentos, los

por qu (know-why); es decir, dominar el mtodo de solucin de

cualquier problema, tanto en su vertiente prctica como conceptual o

terica. Su primera funcin, pues, consiste en ayudar a la evaluacin de

las teoras ya existentes.23 En una lnea con este pensamiento Imre

Lakatos formulaba la filosofa de la ciencia, sin historia de la ciencia, es

algo vaco; la historia de la ciencia sin filosofa de la ciencia es ciega,24

22 GINER, S. Sociologa. Barcelona: Pennsula, 1988. 23 RODRGUEZ DE RIVERA, J. Metodologa (como Metateora de mtodos y metdicas) [en lnea]. Alcal: Departamento de Ciencias empresariales, Universidad de Alcal, s.d. [Consulta: 12/04/2007]. 24 LAKATOS, I. History of Science and its Racional Reconstruction. En: BUCK, R.C. et al. (eds.). Boston Studies in the Philosophy of Science. Dordrecht: Holland. D. Reidel, 1971. p. 174-182



-37-

mientras que Hilary Putman afirmaba la filosofa de la ciencia es una

ciencia emprica.25

A la labor de conciliar el binomio fuentes de informacin/medios

impresos repercusin en la productividad y eficiencia de las empresas e

instituciones, enunciado de este trabajo, se ha de aplicar una

metodologa que permita conocer la realidad segn las distintas partes,

el anlisis de sus relaciones parciales y una objetivacin sistemtica que

posibilite una conclusin vlida. Aqu incide el mtodo hipottico-

deductivo. Y en esta lnea metodolgica, se aplicar la secuencia de las

leyes generales del mtodo cientfico:

Proceder a la investigacin de lo que nos es ms conocido a lo ms desconocido.

Avanzar por grados de forma que cada una de las conclusiones siga inmediatamente a sus principios prximos.

Que haya conexin entre todos los grados de la serie progresiva de las verdades, para que no se intercale ninguna proposicin

inconexa, conducir a la formulacin de las diferentes

cuestiones que, a priori, nos darn la hiptesis.

En definitiva, seguir los principios cartesianos en el transcurso de

la investigacin a fin de alcanzar una conclusin vlida:

25 PUTMAN, H. En: SUPPE, F. (ed.). The Structure of Scientific Theory. Illinois: Urbana, 1977. En: RODRGUEZ DE RIVERA, J. Metodologa (como Metateora de mtodos y metdicas) [en lnea]. Alcal: Departamento de Ciencias Empresariales. Universidad de Alcal [Consulta: 12/04/2007].



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Evidencia: aceptar slo lo indubitable; lo claro y distinto

Divisin: establecer partes para mejor examinar y resolver las cuestiones

Gradacin: ascender de lo simple a lo complejo, de lo concreto a lo abstracto, sin vacos conceptuales

Revisin: no admitir nada esencial ni aceptar nada no demostrado.

El mtodo, pues, es el camino ms seguro para llegar a la verdad

y su necesidad se manifiesta por el fin que queremos conseguir, su

aplicacin en la investigacin es imprescindible y exige poner en

prctica procedimientos cada vez ms complejos y rigurosos para lograr

una mayor eficacia en el trabajo intelectual.26

Los mtodos utilizados a lo largo de la historia han sido muy

variados:

Deductivo: mediante pasos necesarios se deducen conclusiones a partir de principios generales. Cuando el conocimiento es

completamente deductivo se ha llegado a construir un

sistema axiomtico.

Inductivo: se parte de datos particulares y a partir de ellos se pretende llegar a una conclusin general.

26 DESCARTES, R. Discurso del mtodo. Argentina: Aguilar, 1980.



-39-

Analtico: va del ente concreto a sus componentes intrnsecos y causas extrnsecas.

Sinttico: procede de modo inverso al analtico, reconstruyendo la realidad a partir de sus elementos.

Tcnicas cuantitativas y cualitativas

Entre las diversas tcnicas que se pueden utilizar a la hora de

realizar una investigacin nos encontramos con tcnicas cuantitativas y

tcnicas cualitativas. Ambas han sido utilizadas para el desarrollo de

nuestro trabajo. La triangulacin o estrategia de estrategias, como la

denominan algunos autores,27 permite combinar la estrategia

cuantitativa de la encuesta con el empleo de tcnicas cualitativas

(entrevista en profundidad y documentacin). Gracias a lo cual

aumentamos las posibilidades de contraste y se incrementa la validez del

estudio.

Entre las tcnicas cuantitativas destacan la encuesta, la

observacin (directa simple y observacin controlada) y el mtodo

experimental28. Resulta fundamental conocer cules son los aspectos

sobre los que queremos conseguir la informacin (objetivos del estudio)

y a quienes hay que preguntar (definicin del universo). El diseo del

cuestionario determina que los resultados obtenidos coincidan con la

27 VALLES, M. Tcnicas cualitativas de investigacin social: reflexin metodolgica y prctica profesional. Madrid: Sntesis, 1997. 28 SANZ DE LA TAJADA, L. Auditora de la imagen de empresa: mtodos y tcnicas de estudio de la imagen. Madrid: Sntesis, 1996.



-40-

informacin que se quiere recoger. La eleccin de la muestra establece si

esos datos proceden del pblico que nos interesa. Conviene, pues,

aplicar correctamente las tcnicas sociolgicas para no desvirtuar el

resultado del anlisis.

El instrumento bsico de la observacin por encuesta es el

cuestionario. ste no es otra cosa que un conjunto de preguntas,

preparado cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en

una investigacin sociolgica para su contestacin por la poblacin o su

muestra a que se extiende el estudio comprendido. En el cuestionario se

pueden distinguir tres clases: el cuestionario simple, la entrevista y las

escalas sociomtricas. En cuanto al primero es aquel en el que los

encuestados, previa su lectura, contestan por escrito, sin intervencin

directa del encuestador. ste es el mtodo que hemos utilizado para

nuestro estudio.

La finalidad del cuestionario es obtener de manera sistemtica y

ordenada, informacin sobre el acceso y el consumo de fuentes

informativas durante el trabajo de los miembros de las organizaciones

andaluzas.

Para preparar el cuestionario hemos seguido las siguientes fases:

1.Formulacin de la hiptesis

2.Determinacin de la variables a observar con sus dimensiones

e indicadores

3.Planificacin del contenido del cuestionario.



-41-

Entre las tcnicas cualitativas se encuentra la entrevista en

profundidad. Se trata de un mtodo de investigacin cualitativo, en el

que se producen reiterados encuentros cara a cara entre el investigador y

los informantes, dirigidos hacia la comprensin de las perspectivas que

tienen los informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones,

expresadas y contadas con sus propias palabras. Pueden diferenciarse

tres tipos de entrevista en profundidad. El primero es la historia de vida

o autobiografa sociolgica. El segundo tipo se dirige al aprendizaje

sobre acontecimientos y actividades que no se pueden observar

directamente En este tipo de entrevistas los interlocutores son

informantes en el ms verdadero sentido de la palabra. Su rol no

consiste simplemente en revelar sus propios modos de ver, sino que

deben describir lo que sucede y el modo en que otras personas lo

perciben. El tercer tipo tiene la finalidad de proporcionar un cuadro

amplio de una gama de escenarios, situaciones o personas. Las

entrevistas se utilizan para estudiar un nmero relativamente grande de

personas en un lapso relativamente breve.

Tal y como afirman Becker y Geer ningn otro mtodo puede

proporcionar la comprensin detallada que se obtiene en la observacin

directa de las personas y escuchando lo que tienen que decir en la escena

de los hechos. Aunque no est exenta de inconvenientes, ya que exige

gran cantidad de tiempo y no tiene acceso a ciertos espacios fsicos

temporales.

Metodologa empleada

Para una primera aproximacin al objeto de estudio se opt por

una herramienta metodolgica como la encuesta. Nuestro objeto de

estudio ha estado delimitado al mbito autonmico (Andaluca), el



-42-

universo estaba formado por empresas privadas, administraciones

pblicas y empresas semipblicas. La muestra ha estado compuesta por

300 cuestionarios, de los cuales se han recogido un total de 175. La

recogida de datos se llev a cabo entre el 1 de julio y el 31 de octubre de

2006. Los cuestionarios se recibieron va e-mail, fax o correo ordinario.

Objetivos que queramos conseguir con la encuesta:

Identificar qu informacin se les proporciona a los miembros de la organizacin para su tarea diaria.

Identificar cules son las fuentes de las que se obtiene esa informacin.

Reconocer a los medios de comunicacin, en sus distintos formatos, como fuentes principales de informacin para

cualquier organizacin.

Conocer quines eran los destinatarios/usuarios finales de esta informacin.

Entender si los profesionales que trabajan en el departamento de comunicacin son conscientes de la necesidad de

implantar un sistema de bsqueda, almacenamiento,

tratamiento y difusin de la informacin necesaria para cada

departamento o usuario.

Argumentar las razones por las que los usuarios necesitan como base y complemento necesario para su trabajo, la presencia

de un buen servicio de informacin.



-43-

Conocer el uso que cada uno hace de este servicio.

Valorar la opinin que tienen los profesionales respecto al uso y funcionamiento del departamento de comunicacin, en sus

distintas funciones.

Tomando como referencia los resultados obtenidos en la encuesta

se han realizado diversas en entrevistas en profundidad, dnde poder

analizar ms a fondo cules eran las carencias o virtudes en materia de

informacin de los distintos departamentos. Nuevamente (como ya

haba ocurrido en el cuestionario) se abarcaron los tres mbitos: pblico,

semipblico y privado; y se opt por centrarse en los miembros

correspondientes a cargos intermedios. Con estas entrevistas se

perseguan diversos objetivos que podemos clasificar como:

- Objetivos cualitativos:

Obtener informacin sobre fuentes de informacin

Ampliar la informacin disponible, obteniendo informacin complementaria, no disponible en ningn otro soporte.

Contrastar o confirmar informacin.

- Objetivos operativos (tcnicos):

Facilitar el anlisis y compresin de los datos e informacin obtenidos mediante el cuestionario.

Debido a su finalidad, en ningn caso la entrevista ha sido

estructurada o sistematizada (con cuestionario previamente elaborado),

sino que ha consistido en la clsica entrevista en profundidad en la que



-44-

se prepara una lista de tems o temas que se desean abordar, incluso

llevando muchas preguntas ya formuladas, aunque intentando

adaptarlas al perfil de cada entrevistado.

Anlisis documental

La observacin sobre el objeto de estudio ha supuesto una

revisin documental bibliogrfica y hemerogrfica, fundamentalmente

en la primera parte del trabajo. La eleccin de ttulos viene condicionada

por su calidad, disponibilidad, actualidad de contenidos y preferencias

personales.

Las fuentes documentales principales consultadas en esta

investigacin han sido:

Revistas tcnicas y profesionales.

Revistas especializadas

Bibliografa general: Comprende aquellos libros generales sobre Informacin, Comunicacin empresarial e

institucional, Nuevas Tecnologas, Periodismo, Anuarios de

la Comunicacin. (Ver bibliografa).

Bibliografa especfica: Se refiere a la utilizada en la preparacin de aspectos concretos. (Ver bibliografa).

Obras enciclopdicas: Se incluyen en este apartado obras de gran extensin, adecuadas para consultas generales sobre la

materia.



-45-

Hemerotecas periodsticas de distintos peridicos, tanto de mbito local como nacional. Anlisis y revisin de las

versiones impresas y on line de los distintos diarios.

Revistas editadas por los colegios de profesional (abogados, economistas, arquitectos, periodistas, ingenieros

industriales, mdicos, etc.).

En el presente trabajo se realiza un acercamiento previo a la

evolucin, concepto y funciones de la comunicacin en las

organizaciones, que nos sirve de marco de referencia para situar nuestro

objeto de estudio. Para lo que se ha optado por un anlisis documental

de la bibliografa disponible, as como de los estudios ms recientes

sobre la materia. Con posterioridad se analiza la importancia de la

informacin para las organizaciones, tomando como puntos de anclaje

los resultados obtenidos en los cuestionarios, as como en las entrevistas

en profundidad. El ltimo apartado est dedicado a la puesta en marcha

de un caso prctico real, donde se aplica los datos adquiridos.



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1. Contexto Terico. Principales escuelas y teoras de conducta

organizacional desarrolladas a lo largo de la historia

1.1. Teora clsica de la organizacin

Se desarrolla a principios del siglo XX, tanto en Europa como en

Estados Unidos, y es uno de los primeros intentos por explicar la

naturaleza del comportamiento de las organizaciones. Sern el ingeniero

mecnico estadounidense Frederick Taylor, el industrial francs Henry

Fayol y el socilogo Max Weber sus mximos representantes.

La teora clsica se basa en tres reas de estudio distintas y a la

vez relacionadas, que analizamos ms detenidamente.

Direccin cientfica: Escuela del management cientfico

Tras la revolucin industrial a principios del siglo XX, la base de

la produccin estaba constituida por las fbricas y los talleres. Los

departamentos administrativos, comerciales y de distribucin apenas

existan o si no, eran de reducidas dimensiones, sin importancia en el

engranaje industrial. Es en este contexto, donde Frederick Taylor,

desarrolla los principios bsicos de la escuela del management

cientfico. Taylor intent establecer una serie de principios por medio

de los cuales los administradores podran llegar a determinar los

mtodos ms eficaces y cientficos para que los obreros realizaran su

trabajo.29 Su objetivo era hallar la forma ptima de hacer cada trabajo

(one best way). La direccin cientfica describe la forma en que deben

29 POZO LITE, M. Del. Cultura empresarial y comunicacin interna: Su influencia en la gestin estratgica. Madrid: Fragua, 1997.



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estructurarse tareas especficas de la organizacin para incrementar la

eficiencia de su cumplimiento.

En 1878, Taylor comienza a trabajar en la Midvale Steel,

ascendiendo rpidamente de operario a ingeniero jefe. Durante su labor

como operario, haba observado que el ritmo de la produccin era

demasiado bajo. El motivo era que, los trabajadores, deliberadamente,

trabajaban menos de lo que podan por temor a ser despedidos o a que

se les redujera la paga. La direccin no saba esto, porque, hasta ese

momento, nadie haba determinado cientficamente cul era la carga de

trabajo diaria normal de un trabajador. Tras ser ascendido a supervisor,

Taylor intent incrementar la produccin de su taller por el mtodo

tradicional de la coaccin y la fuerza; sus subordinados iniciaron una

guerra contra l. Tras varios aos, Taylor sali triunfador, quedando

bastante deprimido. A partir de ese momento comienza a buscar un

nuevo enfoque, que ane los intereses de trabajadores y directivos, y

evite los enfrentamientos.30

Taylor afirmaba que si se tenan en consideracin la psicologa

humana, las distintas tareas y su especializacin, as como algunas

suposiciones sobre la motivacin, se podra mejorar la forma de

organizar cualquier trabajo.31 Estaba convencido de que deban

utilizarse la observacin, el anlisis y la intervencin cientficos para

mejorar la forma en que se cumplan las tareas en las organizaciones

industriales.

30 DEZ DE CASTO, J. y REDONDO LPEZ, C. Administracin de empresas. Madrid: Pirmide, 1995. 31 JABLIN,F.M. Estudio de la comunicacin organizacional. Su evolucin y futuro. En: FERNNDEZ, C. (ed.). La Comunicacin humana. Mxico: McGraw-Hill, 1986. p.115.



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El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de

tiempo y de dinero, mediante un mtodo cientfico. Afirmaba que el

principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de

prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado.

Debido al mal diseo del trabajo y a los malos hbitos por parte

de los miembros de la organizacin, exista, segn Taylor, un gesto

innecesario e ineficiente en que las organizaciones realizaban sus

negocios. Consideraba que los obreros eran incapaces de realizar su

trabajo sin recibir rdenes de sus jefes. La nica motivacin de los

obreros para el trabajo era econmica, compartida sta, por otra parte,

con el empresario.

La baja productividad y el anquilosamiento de los trabajadores se

deba a varios factores: por una parte, a la falsa creencia, de que un

aumento en la produccin traera el desempleo. Mientras que por otra,

algunos malos sistemas de administracin obligaban al obrero a limitar

su produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su

ritmo de trabajo, el patrn se las arreglaba para no aumentarle su

salario. La causa de esta situacin estriba en que casi todos los

empresarios tienen establecido un salario mximo que consideran justo

para cada categora de trabajadores, ya trabajen a jornal o a

destajocada trabajador se da cuenta muy pronto de cul es esta

cantidad en su caso personal y, as mismo, comprende que si el

empresario llega al convencimiento de que un obrero puede hacer ms

trabajo del que vena haciendo, pronto o tarde encontrar una manera

de obligarle a hacerlo sin aumentar su salario o aumentndolo muy



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poco.32 Por ltimo, hay mtodos de trabajo que desperdician los

esfuerzos de los obreros, reciben poca ayuda y pocos consejos por parte

de la direccin.

Los trabajadores han aprendido con la prctica hasta los ms

mnimos detalles para desarrollar sus tareas, pero nunca han llegado a

saber cules son las herramientas y mtodos ptimos en cada caso. Por

su parte, el empresario desconoca cul era el tiempo que cada

trabajador necesitaba para llevar a cabo su tarea. Esto llevaba a los

trabajadores ms eficaces a disminuir su ritmo de produccin hasta

conseguir el nivel de los menos eficientes y conseguir as la cantidad

previamente establecida.33

El objetivo de la organizacin cientfica del trabajo es derribar

esos obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una

tarea y dirigir a los obreros. Argumentaba que al lograr que los

trabajadores dieran su mejor esfuerzo al cumplir con actividades bien

diseadas y relacionadas con las tareas, las organizaciones podan

ahorrar dinero e incrementar la productividad, mientras que los

trabajadores podan obtener salarios ms altos. Sugiri pagar a los

trabajadores por la cantidad de trabajo realizado ms que por el nmero

de horas que trabajaban. Si los trabajadores fueran ms productivos al

cumplir con sus tareas ganaran ms dinero. El trabajo poda disearse

de manera que promoviera la eficiencia e incrementara la productividad,

junto con los estudios de tiempo y de movimiento daran la tasa ptima

32 TAYLOR, F.W. Management Cientfico. Barcelona: Oikos-Tau, 1970. 33 LUCAS MARTN, A. Sociologa de la empresa. Madrid: Ibrico Europea de Ediciones, 1990.



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para el cumplimiento de esa tarea. Los incentivos monetarios podan

establecerse para los trabajadores que sobrepasan esa tasa.

Taylor introdujo unos principios bsicos en su obra Management

Cientfico:

Sustituir las normas y convencionalismos empricos en todos los campos de la industria por la ciencia. La efectividad de

las operaciones de la organizacin debe medirse de manera

cientfica y objetiva.

Debe proponerse la armona sobre la discordia. Evitar los intereses contrapuestos, discordias y engaos, al determinar

las reglas, regulaciones y roles formales de todos los

miembros de la organizacin.

Debe hacerse hincapi en la cooperacin y el trabajo en equipo sobre el individualismo. La direccin debe cooperar con los

trabajadores para asegurarse que se cumplen las tareas de la

manera ms eficiente y basadas en la ciencia.

Lograr la produccin mxima, en lugar de producciones restringidas.

Desarrollar la capacidad de los trabajadores al mximo posible, para su prosperidad personal y la de la empresa. Eliminando,

asimismo, toda holgazanera en las actividades de la

organizacin. Esto puede lograrse al seleccionar y capacitar

cientficamente a los trabajadores para una tarea especfica.



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Debe haber una divisin del trabajo entre los directores y los trabajadores.

Debe pagarse a los trabajadores por la cantidad de trabajo que desempean.

Aunque estos aspectos parecen centrarse en el trabajador y en

cmo lograr el mximo nivel de produccin hay que destacar la

preocupacin de Taylor por armonizar los intereses tanto de los obreros

como de los patronos, administradores y propietarios. El trabajo de

Taylor contribuy al desarrollo de tcnicas de direccin mejoradas en la

estandarizacin del trabajo, la planificacin de las tareas, los estudios de

tiempos y movimientos (el trabajo se divide en movimientos esenciales,

se combinan en la secuencia correcta y se ensea a los empleados

encargados de ejecutarlos), las tarifas por pieza producida y el ahorro de

costos, as como al nacimiento de campos de estudio como la

supervisin, la ingeniera industrial, la direccin industrial y la direccin

personal.

La administracin cientfica, consiste en una combinacin de

elementos que no existan en el pasado: los conocimientos, analizados,

agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una

ciencia, acompaada de un cambio en la actitud recproca de los

trabajadores y de la direccin. De ello resulta una nueva divisin de los

deberes entre ambas partes y una cooperacin ntima y cordial que

resulta imposible de obtener bajo la filosofa del antiguo sistema de

administracin.



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Teora administrativa: Henry Fayol (Escuela moderna del

management operacional)

El industrial y empresario francs Henry Fayol fue el primer y

ms influyente terico de la teora administrativa. Sus investigaciones se

basan en su trabajo como administrador en una compaa minera. En

1916 en su libro General and Industrial Management seal varios

principios que se han convertido en las bases de la teora administrativa.

Henry Fayol y sus seguidores centraron su estudio en los problemas

administrativos y de direccin, completando as las investigaciones de

Taylor.

Fayol trabaj durante toda su vida en un consorcio minero

francs, donde tras veintiocho aos llega a la presidencia, en un

momento de quiebra inminente. Permaneci en el cargo treinta aos,

dejndolo en una posicin inmejorable.

Una de sus principales aportaciones radica en su pensamiento de

que el conocimiento administrativo se puede ensear, para lo que

formul la Teora General de la disciplina y estableci una serie de

principios que la sustentaban, recogido todo ello en su obra General and

Industrial Management, antes mencionada.

Fayol identifici 14 principios claves de direccin, aunque algunos

pueden parecer de sentido comn, debido sobre todo a su extendido uso.

De ellos, hay tres principios afines que sobresalen por su importancia y

novedad con respecto a la escuela del management cientfico: unidad de

direccin

Documents

Comunicarea in Organizatii Spaniola