Comunicación interna y redes sociales corporativas como ... · y gestión del portal de comunicación Gc-Sic y de las redes sociales corporativas de dos entidades financieras, así

ACTAS DEL III SIMPOSIO INTERNACIONALSOBRE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

LA INNOVACIÓN DE LA INNOVACIÓN:DEL MEDIO AL CONTENIDO PREDICTIVO

ISBN: 978-84-09-00789-9

Comunicación interna y redes sociales corporativas como vehículo para la gestión del conocimiento

Internal communication and corporate social media as a means of

knowledge management

Lito García Abad 1

CESUGA (Universidad San Jorge) [email protected]

Antonia Pérez-García 2

Escuela Universitaria de Turismo CENP, adscrita a la Universidad de A Coruña [email protected]

Jakson Renner Rodrigues Soares 3

Escuela Universitaria de Turismo CENP, adscrita a la Universidad de A Coruña [email protected]

Resumen: La gestión de la comunicación interna dentro de las organizaciones grandes está cada vez más vinculada a la gestión de sus canales electrónicos, intranet y redes sociales corporativas, como vehículos de transmisión de información entre los mismos y diferentes niveles jerárquicos y en cualquiera de las dos direcciones, ascendente y descendente, del organigrama. Sin embargo, estos canales ofrecen una nueva funcionalidad que debería formar parte de la función de comunicación, la gestión del conocimiento de la organización, de forma que no sólo circule información por todo el sistema, sino que toda esa información sea realmente aprehendida por sus públicos y se convierta en conocimiento que redunda en beneficio de la empresa y, como mínimo, que permita minimizar aquel episodio de crisis que se traduzca en la pérdida de conocimiento de la organización, como pueda ser un expediente de regulación de empleo. Este artículo recoge todos aquellos elementos que se deben tener presente a la hora de diseñar una red corporativa de comunicación fruto de la experiencia en la creación y gestión del portal de comunicación Gc-Sic y de las redes sociales corporativas de dos entidades financieras, así como de los menús y funcionalidades de los portales y redes recogidos en el “Informe Intranet Designs Annual 2013. The Year’s 10 Best Intranets”, de Nielsen Norman Group (Nielsen, 2013). En él se evidencia que la perspectiva del emisor imperante en la comunicación organizacional es insuficiente para gestionar el conocimiento organizacional, siendo necesario también aplicar políticas que incentiven y midan la efectiva comprensión de la información emitida.

620

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

mailto:correo@electrónico.gal



ISBN: 978-84-09-00789-9

Palabras clave: Redes sociales, comunicación interna, gestión del conocimiento, relaciones públicas. Abstract: The management of internal communication within large organizations is increasingly linked to the management of their electronic channels, intranets and corporate social media, which transmit information horizontally and vertically – both upwards and downwards - within their hierarchy. However, these channels offer a new feature that should form part of the communication function: the knowledge management of the organization, whereby information would not only circulate through the system, but would also be effectively perceived and understood by audiences. It would therefore become knowledge that benefits the company and would at least minimize crises that imply a loss of organization knowledge, such as redundancy procedures. This article includes a compilation of all those elements that should be taken into consideration when designing a corporate communication network. It is based on the experience acquired from the creation and management of the Gs-Sic communication portal, the corporate social media of two financial institutions and the menus and functions of portals and networks included in the Nielsen Norman Group Report “Intranet Design Annual: 2013. The Year’s 10 Best Intranets” (Nielsen, 2013). The article illustrates that the perspective of the transmitter that prevails in corporate communication is insufficient for the effective management of corporate knowledge, which also requires the application of policies aimed at enhancing and measuring the effective understanding of the information provided. Keywords: Social media, internal communication, knowledge management, public relations.

1. MARCO TEÓRICO

Gestionar el conocimiento no es únicamente gestionar información. De hecho, los orígenes de ambos objetos de estudio son distintos (Múnera Torres, 2012): mientras las ciencias de la información nacen a mediados del siglo XX como una forma de explicación de la labor profesional de los informadores en un sentido amplio, incluyendo desde el periodismo tradicional a los documentalistas, la gestión del conocimiento lo hace a finales de ese mismo siglo dentro de las organizaciones como una forma de sacar el máximo provecho de sus recursos y, fundamentalmente, ante la necesidad de prever las crisis generadas por la pérdida de conocimiento repentino dentro de las organizaciones fruto de las crisis económicas, ya sea por la salida voluntaria de profesionales, ya por procesos de reconversión y redimensionamiento que se tradujeron en descapitalización humana. De hecho, este concepto “denota al conjunto de prácticas relacionadas con la generación, captura, diseminación y aplicación del conocimiento relevante para la organización” (Macías Gelabert y Aguilera Martínez, 2012).

621



ISBN: 978-84-09-00789-9

La información es lo que podemos leer en la prensa del día, que está a nuestro alcance; conocimiento es información aprehendida, que ha llegado a formar parte de esa inmensa base documental que es el cerebro de cada individuo y que servirá para regir su conducta y pensamiento. No toda la información disponible en una organización es conocimiento, ni todo el conocimiento disponible en una organización es información al alcance de los demás, porque siempre habrá una parte que sea íntima y personal, no compartida. El dilema de las organizaciones es conseguir que el conocimiento aprehendido de cada uno de sus miembros sea compartido con los demás, y que la información disponible en la organización llegue a formar parte del conocimiento general de la organización.

De aquí deriva el primer gran problema de quienes gestionan el conocimiento organizacional: no basta con poner la información al alcance de todos, porque no deja de ser un periódico encima de la mesa de la salita de estar: si no lo leo, no vale para nada todo lo que contengan sus páginas. La gestión de la información es un “proceso para la obtención de la información adecuada, en la forma correcta, para la persona u organización indicada, al precio adecuado, en el tiempo oportuno y lugar apropiado, para tomar la decisión adecuada” (Gil-Montelongo et al, 2011), que estos autores resumen en la imagen 1.

Imagen 1. Gestión de la información organizacional. Aquí se incluye la interpretación, lo que a nuestro entender es incorrecto, puesto que la interpretación forma parte del proceso de

decodificación del receptor y, en consecuencia, de la adquisición del conocimiento

Fuente: Gil-Montelongo et al, 2011

Y el segundo gran problema es identificar aquel conocimiento que realmente aporta valor añadido a la organización, y que incluso puede constituirse en una ventaja competitiva respecto a sus competidores. De hecho, las ventajas competitivas no se resumen sólo en costes y diferenciación, sino que a ellas hay que incorporar necesariamente el conocimiento, elemento indisoluble de esa sociedad de la información en la que nos estamos introduciendo a pasos agigantados.

Muchas organizaciones creen que gestionar el conocimiento es crear espacios virtuales donde la información esté accesible. Este es un requisito básico y previo al conocimiento, pero no suficiente. Disponer de bibliotecas virtuales, servicios de documentación, bases de datos, etcétera, no basta para gestionar el conocimiento

622



ISBN: 978-84-09-00789-9

acumulado en la organización. La Gestión del Conocimiento (GC) “se refiere a un proceso sistémico y específico de una organización, cuya finalidad es adquirir, organizar y comunicar, tanto el conocimiento tácito como el explícito de los empleados, para que otros empleados puedan hacer uso de él y así ser más productivos y eficaces en su trabajo” (Gil-Montelongo et al, 2011). O como dice Irene Martín (2007): “La creación, la transferencia, la difusión, la reutilización y la socialización de conocimiento organizativo serán, por lo tanto, los procesos necesarios en las organizaciones que aprenden para administrar o dirigir su conocimiento”.

De hecho, la solución tecnológica fue la primera respuesta de las organizaciones para intentar gestionar el conocimiento, pero fue insuficiente y no alcanzó los resultados esperados. Por el contrario, cada vez era más evidente que podía ser la fórmula para incrementar la ventaja competitiva de una organización.

Es esa fase de comunicación, de puesta en común de la información aprehendida, la que constituye el verdadero valor de cualquier sistema de gestión del conocimiento. Valor que se revela desde el mismo momento en que se crean canales de comunicación interna en la organización que faciliten los procesos de puesta en común de la información, pero que jamás los sustituyen.

Por tanto, la creación de canales no es un fin en sí mismo, como a menudo vemos en distintas empresas. La existencia de una intranet, por ejemplo, no deja de ser como la biblioteca de nuestro barrio: por muchos volúmenes que acumule, que ponga al alcance de mi ordenador en casa, que me los presente en los formatos más accesibles y cómodos, no asegura el resultado final, que es la transmisión y adquisición del conocimiento organizacional que se considera sustento de su ventaja diferencial. De ahí que en las conclusiones del trabajo realizado por Gil-Montelongo y otros (2011) sobre una empresa de tecnología, la afirmación de que “las TI se consideran favorables en las actividades de distribución de conocimiento, a pesar de la falta de una política de comunicación interna y de distribución de información por parte de la organización” sea una evidencia lógica de algo que es intuitivo desde el primer momento. Aunque yo posea tres mil volúmenes en mi casa, eso no me asegura que posea su conocimiento. Es el intercambio, la relación, la puesta en común (communicare) lo que asegura la adquisición, no la mera transmisión. Son los procesos de socialización, exteriorización, interiorización y combinación a que se refieren Nonaka y Takeuchi (1999), los que deben caminar junto a las tecnologías que se usen como canal de comunicación para generar verdadero conocimiento para la organización.

Por tanto, recursos como las comunidades de práctica o los mapas de conocimiento que menciona Múnera (2012) no dejan de ser formas para incentivar el proceso de conversión bidireccional del conocimiento tácito, existente dentro de las personas, en explícito, formal y al alcance de los demás, pero es la inter-relación intelectual de las personas la que genera y transmite el conocimiento. No deja de ser la evidencia una vez más, de que no podemos entender cualquier proceso de comunicación, como en este caso, sin tener muy presente a los elementos que definen ese proceso, siendo emisor y receptor (no solo a nivel individual, sino también grupal), es decir, el capital humano, dos piezas fundamentales del mismo. Y es el fin a alcanzar (compartir,

623



ISBN: 978-84-09-00789-9

incrementar conocimiento) el que justifica a los canales, pero no son estos los que justifican el fin.

1.1. Gestión del conocimiento y comunicación interna organizacional desde la teoría de la comunicación y las relaciones públicas

Estamos, pues, ante disciplinas que, si bien revierten en la estrategia empresarial y son contempladas desde la perspectiva gerencial de las organizaciones, están íntimamente vinculadas con las ciencias sociales y, en concreto, con las ciencias de la comunicación. Por tanto, pueden ser abordadas desde la Teoría de la Comunicación, así como desde las Relaciones Públicas como conjunto de técnicas de comunicación de carácter no comercial y, en especial, desde la comunicación interna como forma de establecer esos procesos formales e informales de relación, socialización y técnicos para facilitar la conversión del conocimiento tácito de las personas en conocimiento explícito de las organizaciones, y viceversa.

Normalmente, las estrategias definidas para este proceso (véase imagen 2) parten de una concepción extremadamente técnica, siguiendo más o menos conscientemente la concepción dominante a finales del siglo XX con el acento puesto en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Sin embargo, son representaciones gráficas insuficientes porque siguen dejando de lado el factor humano en el proceso, precisamente el único factor que es insustituible en todo él y que convierte a estos modelos en sistemas de explicación de un proceso que ya viene definido desde la Teoría de la Comunicación y, en concreto, desde la Comunicación Interna organizacional dentro de las Relaciones Públicas.

Imagen 2. Procesos de gestión del conocimiento.

Fuente: En “Knowledge management and HRM strategies”, de I. R. Edvardsson, 2008, Employee Relations, 30(5), p. 3. Tomado de Macías y Aguilera, 2012.

Así, por ejemplo, el modelo de codificación del gráfico se centra en los subprocesos existentes en la fase de codificación del mensaje a través del canal, en lo que se denomina “distribuir”. Lo lógico sería representar el modelo de gestión del conocimiento de forma paralela a las representaciones existentes en Teoría de la Comunicación, como en la imagen 3.

624



ISBN: 978-84-09-00789-9

Imagen 3. Proceso lineal de comunicación.

Fuente: elaboración propia.

Proceso que es circular, en la medida en que se realimenta dibujando un proceso similar y simétrico donde el receptor se convierte en emisor y el emisor en receptor.

La Comunicación Interna organizacional, área con entidad propia dentro de las Relaciones Públicas, se convierte, pues, en el vehículo idóneo para gestionar, desde una perspectiva global, el proceso de creación y difusión del conocimiento en las organizaciones, lo cual no es óbice para tener siempre presentes las perspectivas de los gestores de recursos humanos en cuanto a los procesos de selección y formación de los emisores y de retención del talento de los receptores.

Desde las Relaciones Públicas, la nueva óptica de la comunicación interna trabajando en favor no solo de la mera transmisión de la información sino también de la gestión del conocimiento, exige abordar la disciplina en la cuarta etapa de las relaciones públicas de Grunig y Hunt (1984), es decir, desde el modelo simétrico bidireccional: la gestión de las relaciones emisor – públicos exige un papel más activo en el emisor para asegurar la recepción y asimilación del mensaje en la órbita del receptor.

De igual forma, en el nuevo modelo de entorno social: Sociedad de la Información, Participativa, Cooperativa y Sostenible (PCSIS), resurge la imagen positiva de la función de las Relaciones Públicas, empezando por la planificación y mantenimiento de los canales de comunicación interna, con el objetivo de garantizar un buen ambiente y el alcance de los objetivos organizacionales (Pedro Sebastiao, S, 2012), entre los que se hallarían las herramientas online. Existe un creciente interés por la comunicación organizacional y las Relaciones Públicas online; estos flujos de comunicación han de ser transparentes por lo que la función de las Relaciones Públicas se convierte en una de las estrategias actuales más importantes (Wichels, S., 2014).

Dentro del ámbito de las Relaciones Públicas, Torres Valdés (2004) define las Relaciones Públicas online como “(…) la gestión de la Inter-red tecnológica y la Inter-red humana en el marco del binomio organización-públicos. (…) está orientada a mantener el equilibrio entre la atención al esfuerzo tecnológico como medio para mejorar los sistemas de comunicación intra y extra organizacionales y la debida atención al factor humano (…)” (p. 271). Además, expone que las Relaciones Públicas online son una excelente plataforma para potenciar las actividades de comunicación persuasiva, ya sea interna o externa, y dar a la organización ventaja competitiva, aunque, reconoce, que estas herramientas de comunicación exigen dedicación y de la programación de expertos con dominio tecnológico para el logro de los objetivos.

1.2. Las redes sociales corporativas y las intranets

Son “un vehículo extraordinariamente eficaz para transferir el conocimiento que aporte a la compañía ventaja competitiva para posicionarse y operar en el mercado”

625



ISBN: 978-84-09-00789-9

(Giménez Hernando y Vázquez Vázquez, 2011). Estos autores, profundos conocedores de iniciativas como el Programa Redes de Expertos Iberoamericanos, orientado al intercambio de conocimientos entre profesionales de distintas áreas, o el Centro de Estudios Garrigues, con el programa de integración de nuevos profesionales a la firma jurídica, concibieron una red social que, en definitiva, no deja de ser una plataforma tecnológica que aprovecha todas las posibilidades de las nuevas tecnologías para poner en común conocimientos organizacionales y personales de los miembros que interactúan a través de la red.

Así, sobre el uso concreto de Twitter, Rodríguez Andrés y Ureña Uceda (2011) argumentan que es una herramienta de comunicación interna que genera comunidad y sentimiento de identificación ya que, bien gestionada, impulsa y motiva el alcance de los objetivos organizacionales. Estos autores realizan su análisis dentro del contexto de la comunicación interna de los partidos políticos, pero si establecemos una correlación con otro entorno organizacional, según su exposición, y a pesar de la criticada brevedad del mensaje en Twitter, éste permite una respuesta rápida y corta que además puede verse reforzada con otro tipo de contenidos, como son los enlaces para obtener más información.

Hay determinadas redes sociales, como Linkedin, que permiten un uso exclusivo profesional, ya que dispone de un apartado que permite enfocarse en las destrezas, habilidades y capacidades laborales de sus contactos. Si dispone de Facebook para uso personal y empresarial, la nueva versión de Facebook empresarial se puede utilizar como plataforma para reducir el uso de los correos electrónicos, ya que opera como un suministrador de noticias para compartir contenido entre los empleados. Otras redes, como Instagram y Pinterest, tienen posibilidades de uso interno y privado en las organizaciones y, a través de diferentes estrategias comunicativas, permiten la interacción con sus empleados, el refuerzo de valores, comportamientos e ideas positivas (el reconocimiento público).

De igual forma, empresas como AIG integran la presencia de la marca en las redes sociales (Linkedin, Twitter y Youtube) dentro de la intranet, ofreciendo acceso directo a toda la información desde la página principal de la intranet, y así aprovechan las posibilidades de redes externas con fines puramente internos.

Como ejemplo de innovación, se puede citar la herramienta Paconica, actualmente denominada ifeedback365, creada por la empresa Paconica, ubicada en Sevilla, en 2015 para “fomentar la visibilidad de los empleados, democratizar su valía, reforzar el sentimiento de pertenencia, reducir el absentismo y premiar el compañerismo o descubrir talentos ocultos” (El País, 5 junio 2016). Este software recibió el Premio Simo Educación 2015, ya que su aplicación pasó de la empresa al área de la educación, convirtiéndose en una herramienta de reconocimiento y aprendizaje que felicita públicamente el trabajo bien hecho en las aulas. Actualmente se ha comercializado a otros países como Reino Unido, Portugal, México, Argentina y Emiratos Árabes. Esta práctica de valorar el trabajo a través de las redes sociales, iniciada en Estados Unidos, se ha extendido en los últimos años al resto de países, viniendo a reforzar las estrategias comunicativas internas en las empresas.

626



ISBN: 978-84-09-00789-9

Otros ámbitos donde ha destacado la experiencia del uso de Facebook como herramienta de comunicación interna ha sido en el contexto docente entre profesores y alumnos, llegando a resultar un buen escenario de reflexión y aprendizaje (Túñez y Sixto, 2012). Éstos, en su análisis de una experiencia piloto, concluyeron que, aunque la plataforma no está expresamente concebida para la docencia, sirvió como un buen complemento, ya que se pudo adaptar a actividades de aprendizaje y contenidos pro-activos, lo cual supuso un punto de encuentro colectivo atemporal y cíclico (comunicación dialógica).

De la misma manera, los modelos de información pública y asimétrico bidireccional expuestos por Grunig y Hunt (1984) son insuficientes para afrontar las nuevas necesidades organizacionales en materia de gestión del conocimiento como un paso delante de la gestión de la información, lo que ha llevado a malas prácticas en las organizaciones que son fruto de una deficiente concepción de la comunicación interna y la gestión del conocimiento. Prácticas que aún subsisten en las plataformas analizadas a las que luego nos referiremos y que básicamente se resumen en:

- Creer que se hace comunicación porque se dispone de canales. La existencia de un canal es un requisito para que exista comunicación, pero no es suficiente. Existen canales de televisión, redes sociales, teléfonos, etc., pero eso no implica que se establezca comunicación. Las teorías de la comunicación nos enseñan que la falta o menosprecio de algunos de los elementos del proceso de comunicación, como el emisor o el receptor, implica automáticamente la no existencia de comunicación y, en consecuencia, la imposibilidad de gestionar el conocimiento al no haber una “puesta en común” de ese capital intelectual. De igual forma, que existan todos los elementos no implica que exista comunicación, sino que en muchos casos solo hay información. La existencia de repositorios de documentos en una intranet es un claro síntoma de este error cuando no se dinamiza ni se incentiva el trabajo con esos repositorios.

- No ser ágil con el feedback o gestionar indebidamente los contenidos. Hay que entender que la comunicación a través de las redes sociales es un medio rápido, de inmediatez, además de ser un vehículo a través del cual se pueden publicar documentos, imágenes y enlaces. Para mantener una buena comunicación a través de este medio es necesario que las respuestas sean lo más inmediatas posibles, hay que cuidar la redacción con textos comprensibles y, tener muy claro que, hay ciertos temas “conflictivos” de carácter laboral que es mejor no tratar a través de este tipo de herramientas, ya que quedan por escrito, pueden ser cultivo de nuevas reinterpretaciones, alejadas de la intención original y pueden ser reenviados a otros destinatarios, complicando aún más la gestión del conflicto. Herramientas como Twitter, en cambio, se han erigido en excelentes plataformas para la gestión rápida de incidencias, quejas y reclamaciones de públicos de las que podemos encontrar abundantes ejemplos en la red (Martínez Álvarez, 2014).

- La transparencia es una cualidad que solo se puede enarbolar en situaciones de crisis. El rápido desarrollo de estas redes sociales ha venido a complicar aún más el tan debatido y ético problema de la calidad y transparencia de las informaciones que manejan las organizaciones. Skarzauskienè, Tamosiûnaité and Zalèniené (2013) se preguntan cuál es el futuro de las tecnologías o redes sociales y el nuevo trabajo que

627



ISBN: 978-84-09-00789-9

ello le supone a la sociedad ya que la complejidad de la información ha generado un problema a la hora de seleccionar su calidad. Es por ello que las organizaciones han de cuidar al máximo la elaboración de sus comunicaciones tanto a nivel externo como interno, y el uso que hace de la producción de las comunicaciones generadas por las interacciones entre empresa y empleados o empleados entre sí. Ser transparente es instalar la casa de cristal en todas tus áreas funcionales y especialmente en aquellas que generan más impacto motivacional a los empleados, como Recursos Humanos, Calidad o Gobierno organizacional.

- Muchos profesionales usan siempre las mismas herramientas porque no conocen otras o no saben cómo aplicarlas (Apolo, Murillo y García, 2014). Estos mismos autores aconsejan realizar una investigación previa que permita determinar qué herramientas son las más beneficiosas para la estrategia comunicacional interna, teniendo en cuenta que se disponen de diferentes soportes multimedia y soportes webs. En esta misma línea de análisis de la herramienta comunicacional, Álvarez-Nobell y Lesta (2011), reconocen que la gestión estratégica de la comunicación interna (GECI) en redes sociales se ha convertido en un aspecto fundamental en el contexto empresarial, pero una de las carencias es la medición evaluativa sobre la herramienta y control sobre la participación, ya sea a través del tracking o encuesta de valoración.

- La interacción es más importante que la emisión. Michel, M., Michel, J y Geraldes Porciúncula, C. (2013) realizaron un estudio exploratorio sobre el uso de herramientas comunicacionales convencionales frente a nuevos usos de tecnologías en redes sociales para los niveles de comunicación interna y externa, y obtuvieron resultados muy interesantes sobre las carencias del uso de las redes sociales, que no hemos de obviar. Estas autoras detectaron cierta resistencia a la utilización de los medios de comunicación utilizados por las organizaciones en el medio virtual, frente a los medios tradicionales; percibieron la existencia de una serie de interacciones que, al hallarse envueltas en emociones o afectos, no son transmitidos de forma natural a través de las redes sociales. Llegan a la conclusión de la necesidad de adaptación de la organización a sus públicos internos y externos, en materia del uso de herramientas digitales, según necesidades, no despreciando los medios convencionales. En esta misma línea, Capriotti (2009) argumenta que internet ha supuesto un impacto en la comunicación interna, aunque no se debe olvidar la importancia del elemento humano y su interacción personal, por lo que no debe considerarse como el vehículo que resolverá los problemas de comunicación interna. Las organizaciones deben desarrollar estrategias para integrarlos con los medios tradicionales.

- La privacidad versus publicidad. En el ámbito organizacional debemos tener presente que solo debemos trabajar con aquellos datos personales que sean estrictamente necesarios para nuestra tarea de publicidad, es de decir, de hacer público lo que en un momento es estrictamente privado, pero no íntimo. El conocimiento interiorizado es privado y su exteriorización implica hacer público lo que es privado, pero jamás íntimo. Estamos en un entorno en el que debemos respetar las esferas puramente personales y solo movernos en lo que es recurso estratégico estricto para nuestra empresa.

Fuera ya de la propia gestión adecuada o inadecuada, por parte de la empresa, de las redes sociales, es necesario, pues, hacer hincapié en las amenazas legales que puede

628



ISBN: 978-84-09-00789-9

suponer el tratamiento de los datos personales de los usuarios de dichas redes. Por ejemplo, la descontextualización en Facebook constituye una amenaza real, tanto para el derecho a la privacidad como para el derecho a la protección de datos (Dumortier, F., 2009). Según este autor, solo el 20% de los usuarios toca alguna vez sus ajustes de privacidad, por lo que viene observando que los niveles de concienciación, por parte del usuario, sobre derechos y obligaciones se muestran muy escasos. Aboga por un ajuste en el diseño de Facebook que evite interferencias en el derecho a la privacidad. Todo hay que decir que seguimos en la misma línea, ya que lo único que ha realizado Facebook ha sido recomendar que se revisen los perfiles de privacidad y seguridad, cuestión que muchos usuarios no realiza por parecerles gravoso y poco preocupante.

2. METODOLOGÍA

Con el fin de delimitar qué requisitos debería reunir un canal de comunicación organizacional digital para llevar a cabo no sólo la puesta a disposición de información entre emisores y receptores de una organización, sino una “puesta en común” efectiva de la misma, se examinaron las intranets de diez compañías de distintos áreas del mundo, a las que Nielsen Group calificó como las mejores intranets del planeta en 2013, así como los requisitos funcionales desarrollados por uno de los autores de este artículo en el desarrollo y sucesivas modificaciones de la plataforma Gc-SIC, en su momento reconocida como la mejor del sistema financiero (premio de la Asociación Española para el Desarrollo de la Comunicación Interna, 1998, capítulo Nuevas Tecnologías; premio Capital Humano a la Política Estratégica de Comunicación Interna, 1999), que habría se servir de base a entidades nuevas como EVO Banco en 2013, y que reforzaría a la plataforma de ONO, recogida en este informe Nielsen, desde ese mismo año.

El objetivo último era determinar qué elementos eran mayoritarios en las plataformas examinadas y cuáles de ellos comportaban una puesta a disposición y cuáles una auténtica puesta en común en favor de la difusión del conocimiento organizacional. Las 12 intranets y redes sociales analizadas en dicho informe corresponden a las siguientes organizaciones:

629



ISBN: 978-84-09-00789-9

Imagen 4. Intranets y redes sociales corporativas

Fuente: Elaboración propia, basándose en el Informe Intranet Designs Annual 2013 “The Year’s 10 Best Intranets”, de Nielsen Norman Group (Nielsen, 2013), e

información propia de acceso restringido

Para llevar a cabo dicho objetivo se ha aplicado una metodología de tipo cualitativo a través de la técnica de análisis de contenido documental, es decir, del análisis del Informe Intranet Designs Annual 2013. “The Year’s 10 Best Intranets”, de Nielsen Norman Group (Nielsen, 2013). Para ello se ha diseñado una ficha de evaluación que, aplicada a cada una de las intranets, recogía un total de 11 ítems objeto de análisis, ficha que sintetizamos en el siguiente esquema visual (imagen 5):

ONO y Ágora (ONO, España

MyCSP (AT&T, USA)Synapse (Acorda Therapeutics, Inc,

USA

Expresa (NCG Banco, Evo Banco,

España)

Gc-Sic (Caixa Galicia, NCG Banco

y Evo Banco, España)

SCTA (Saudí Commission for

Tourism & Antiquities, Arabia

Saudí)

LUKB (Luzerner Kantonalbank AG,

Suiza)

Hagernet (Hager Group, Alemania)

Contact (American International

Group, Inc., USA)

WSN (WorkSafeBC, Canadá)

RedNet (Swiss Mobiliar Insurance & Pensions, Suiza)

XL (XL Group plc, Irlanda)

630



ISBN: 978-84-09-00789-9

Imagen 5. Ítems objeto de análisis

Fuente: Elaboración propia, basado en Informe Intranet Designs Annual 2013 “The Year’s 10 Best Intranets”, de Nielsen Norman Group (Nielsen, 2013)

3. RESULTADOS

Revisados los requisitos funcionales de un total de 12 intranets y redes sociales corporativas, pertenecientes a los sectores turístico, financiero, inmobiliario, telecomunicaciones y químico-médico, se extrajeron los siguientes requisitos funcionales que debe cumplir una plataforma al servicio de la comunicación y de la gestión del conocimiento en una organización, muchos de ellos vinculados a la necesidad de luchar, al mismo tiempo, contra la infoxicación o sobreexposición a información que no aporte valor a los fines organizacionales, y otros vinculados a los diversos roles que necesariamente habrá de tenerse en cuenta a la hora de gestionar la circulación de la información a través de la plataforma.

•El acceso a las redes sociales de la compañía por parte de los empleados.

1

•La existencia de aplicaciones corporativas de trabajo común a disposición de los mismos en la intranet (mensajería, presentaciones, videoconferencias...)

2

•La existencia de áreas funcionales específicas para departamentos, funciones, localizaciones...de la compañía.

3

•La existencia de información de actualidad de la compañía.

4

•Información de carácter corporativo (memorias, historia, valores, visión...)

5

•El fomento de acciones/iniciativas que promuevan el acceso de los empleados a la información puesta a su disposición.

6

•Acceso a la información, preferencias, conocimientos y especialidades de los empleados, que fomenten la entrada en contacto con otros empleados interesados.

7

•Áreas de intercambio informativo (foros y apps de intercambio de opiniones, sugerencias...)

8

•Fomento del reconocimiento público de los logros personales.

9

•Iniciativas basadas en las técnicas para fomentar la difusión de la información (publicidad, promoción, cursos...)

10

•Canales de comunicación ascendentes.

11

631



ISBN: 978-84-09-00789-9

Los requisitos funcionales que mayoritariamente están presentes en las redes sociales analizadas (al menos, en un 60%) y que han de cumplir cualquier red social corporativa o intranet organizacional son:

a) La diferenciación de roles internos en los gestores de la plataforma, desde el coordinador general de la misma hasta coordinadores especializados en áreas temáticas o funcionales. Son las personas encargadas de que todo funcione dentro de cada parte o site de la red y que vele porque se cumplan los objetivos de la misma. Este requisito va también asociado en la mayoría de los casos a la integración de espacios virtuales funcionales de cada organización en la intranet general, de forma que esta se constituya en paso obligatorio para el acceso al área funcional. Lo mismo sucede con las aplicaciones de trabajo, cuyo acceso se configura a través de la intranet corporativa.

Hager Group, LUKB o NCG Banco son buena prueba de ello. En ellas, la intranet ha sido diseñada para responder a perfiles de distintos idiomas, cuyo contenido se construye en función del perfil del usuario, con herramientas de interacción con el resto del personal a su disposición, múltiples sites funcionales integrados dentro de la intranet y todos ellos con acceso al conocimiento almacenado y funciones asignada a cada gestor: desde el usuario básico, lector, hasta el embajador de marca, el editor o el dinamizador de contenidos.

b) La diferenciación de funciones entre las personas de la empresa. En definitiva, se trata de que la información, por ejemplo, de carácter contable dirigida a las personas que trabajan con ella no llegue a departamentos donde no aporta valor alguno. Segmentar públicos con criterios funcionales, geográficos, laborales, incluso personales, permite redireccionar la información creando circuitos adecuados para que la información esté disponible para quien pretenda acercarse a ella. Es una forma de discriminar la información dentro de la organización en función del papel asignado a cada persona, como si en una biblioteca ya fuéramos directamente a la sección que contiene todo lo relativo a mi área de trabajo o de interés. Esto implica, asimismo, determinar qué información puede ser de interés para otras áreas, lo que acarrea necesariamente la labor de etiquetar públicos destinatarios en cada tipo de documento, seleccionando públicos interesados o potencialmente interesados en cada mensaje emitido. Esta personalización llega a ofrecer a los usuarios también la oportunidad de que sean ellos quienes definan sus áreas de interés o preferencia en un panel de configuración, como hace LUKB.

c) La creación de áreas de puesta en común fomenta la difusión de información: grupos y áreas específicas de trabajo (Acorda, Hager…), foros de debate, canales de sugerencias, quejas y reclamaciones (ONO, NCG…), etc. La información relativa a quiénes conforman la organización y a su estructura (todas las intranets consultadas), localización…

d) La creación de contenidos que partan del conocimiento existente para fomentar su difusión e intercambio y la creación de nuevos contenidos que formalicen y exterioricen el conocimiento tácito ya existente, tanto en formatos específicos para el mundo virtual como otros generados a través de espacios que alienten la

632



ISBN: 978-84-09-00789-9

difusión de contenidos propios y originales de quienes están en la organización. Para ello se necesitan áreas y sistemas que posibiliten la circulación de información en todo tipo de formatos: audiovisuales, textuales, imágenes, datos y voz. La universalización de formatos posibles no está presente en la mayoría de las intranets consultadas, pero sí en una parte significativa de ellas, superior al 50%.

Junto a estos requisitos, y aunque no mayoritariamente en las intranets, se apuntan líneas de trabajo futuras en:

e) Fomentar la innovación, el desarrollo y la investigación, así como la difusión de los resultados individuales o grupales y la formación permanente entre la plantilla mediante cualquier tipo de tácticas de promoción interna y gratificaciones. Las técnicas de promoción y publicidad se convierten en excelentes formas de promover el intercambio de información interna en la organización.

f) Asumir que parte del éxito organizacional radica en esa posibilidad de transmitir y adquirir conocimiento, por lo que estas actividades deben formar parte de la rutina de trabajo de la organización. Parte del horario de un empleado debe estar vinculado a ese fin. Asentar, en consecuencia, la figura del gestor de conocimiento estrechamente vinculada a la función de comunicación interna se apunta como una línea de trabajo futura en algunas de las intranets consultadas.

g) Fomentar la comunicación ascendente. Se convierte en un requisito que diferencia los sistemas con óptica de información pública o asimétricos bidireccionales con los simétricos multidireccionales a los que se aspira. Iniciativas como las de NCG son una buena muestra de esa línea de trabajo.

4. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Gestionar el conocimiento de una organización se ha convertido en una necesidad crítica de las empresas, que se pone de manifiesto especialmente en etapas de crisis. Conservar, transmitir y acrecentar el capital intelectual de la organización es la nueva forma de ver la tradicional función de formación, anclada en un modelo reproductor de la labor de las escuelas y universidades como centro de difusión de conocimiento. Hoy, las nuevas tecnologías, y especialmente las redes sociales e intranets corporativas, nos permiten ampliar el modelo unidireccional profesor - alumnos hacia un modelo multidireccional donde todo el personal de la empresa se convierte en profesores y, a su vez, también en alumnos. Para ello hay que poner el acento en los elementos subjetivos del proceso de comunicación, difusores y receptores de contenidos, más que en los canales, que se convierten en herramientas con requisitos nuevos que debemos tener presentes a la hora de desarrollar nuestra función como gestores de conocimiento, la nueva figura que viene a sustituir a los tradicionales jefes de formación, en íntima comunión con los responsables de comunicación interna de las organizaciones.

El uso de este tipo de herramientas permite visualizar y reforzar los conocimientos, capacidades y habilidades de los empleados (competencias, liderazgo, trabajo en equipo, flexibilidad, diálogo…), así como servir de estrategia de motivación, confianza y refuerzo del grado de compromiso e identidad con la empresa. El enfoque estratégico

633



ISBN: 978-84-09-00789-9

de las Relaciones Públicas asegurará el alcance del éxito del uso de estas herramientas o técnicas online, tanto a nivel interno como externo. Las funciones relacionales y comunicativas de la gestión de Relaciones Públicas son básicas para su adecuada aplicación, según necesidades de los públicos internos y externos y capacidades de la organización.

No obstante, también se alerta del error de poner el acento solo en estas nuevas herramientas online de comunicación interna, que si bien pueden influenciar en la mejora de la productividad (Chui et al., 2012), no se han de menospreciar las técnicas convencionales de comunicación, por lo que la mejor propuesta es la implementación de las mismas con el objetivo de adaptarse a las nuevas necesidades comunicativo-organizacionales haciendo hincapié en la gestión del conocimiento. Una gestión que ha de centrarse en la consecución de un resultado: la interiorización de la información, para lo que es imprescindible buscar fórmulas que incentiven ese proceso de aprehensión informativa. Junto a ello, el canal ha de construirse en función de los requisitos de los elementos subjetivos de la organización, que han de ser detenidamente examinados.

Observamos, tras la revisión de los requisitos funcionales de las 12 intranets y redes sociales corporativas, pertenecientes a los sectores, que la puesta en marcha de plataformas de comunicación obedece, en la práctica totalidad de los casos, a las necesidades de plantearse nuevos objetivos organizacionales o enfrentarse a situaciones muy exigentes en el ámbito interno. Sin embargo, predomina en ellas la óptica informativa unidireccional o el modelo asimétrico bidireccional más que la visión de la información como recurso estratégico o activo organizacional

Las intranets examinadas adolecen de esa nueva óptica, por lo que el análisis efectuado ahonda mucho más en la necesidad de poner en marcha sistemas que profundicen en sus posibilidades. El gestor de información debe ser un gestor de conocimiento, dejando a un lado los modelos tradicionales para profundizar en las relaciones informativas siguiendo el modelo simétrico bidireccional propuesto por Grunig.

Para el futuro sería interesante analizar los resultados y ROI declarados por las intranet de empresas. En la actualidad, muchos de esos resultados están aún vinculados a modelos desechables. Por ejemplo, y sin ánimo de exhaustividad, XL confiesa como ROI:

- Eficiencia de los empleados en la búsqueda y uso de los documentos. - Eficiencia y efectividad en la búsqueda de posibles colaboradores. - Rapidez en la distribución de noticias. - Frecuencia de uso de la intranet.

Es decir, indicadores muy alejados del papel del gestor de conocimiento y sí estrechamente vinculados al de gestor de la información.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

634



ISBN: 978-84-09-00789-9

Álvarez-Nobell, A., & Lesta, L. (2011). Medición de los aportes de la gestión estratégica de comunicación interna a los objetivos de la organización. Palabra clave, 14(1), 11-30. Recuperado 10 de febrero de 2018 http://palabraclave.unisabana.edu.co/index.php/palabraclave/article/view/1870/2446

Apolo Buenaño, D., Murillo Bustillos, H., & García Moreno, G. (2014). Comunicación 360: herramientas para la gestión de comunicación interna e identidad. Facultad de Comunicación-Universidad Tecnológica Equinoccial.

Capriotti, P. (2009). Comunicación interna en la era digital. De la comunicación unidireccional a la comunicación en la red. En Carretón Ballester, C. y Ramos Soler, I. (direc.), Las Relaciones Públicas en la gestión de la comunicación interna (41-54). Sevilla: AIRP (Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas. Recuperado el 27 de febrero de 2018 de https://goo.gl/APkAcs

Chui et al. (2012). The Social Economy: Unlocking Value and Productivity through Social Technologies. Pensilvania: McKinsey Global Institute Report.

Dumortier, F. (2009). Facebook y los riesgos de la “descontextualización” de la información. En monográfico V Congreso Internet, Derecho y Política, Cara y cruz de las redes sociales. IDP Revista IDP Internet, Derecho y Política. Universidad Oberta de Catalunya, nº 9. Recuperado el 20 de febrero de 2018 de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3101801

El País (2016). Medallas para los trabajadores. Sección Negocios Emprendedores, 5 de junio de 2016. Recuperado el 15 de febrero de http://economia.elpais.com/economia/2016/06/03/actualidad/1464972604_280455.html·

Gil-Montelongo, M. D., López-Orozco, G., Molina-García, C. y Bolo-Yris, C. A. (2011). La gestión de la información como base de una iniciativa de gestión del conocimiento. Ingeniería Industrial, ISSN 1815-5936, Vol. XXXII, No. 3, septiembre-diciembre, 231-237.

Giménez Hernando, J. E. y Vázquez Vázquez, V. (2011). Redes corporativas inmersivas. Nuevas formas de uso de las redes sociales. Revista Icono 14, ISSN 1697-8293, Año 9, Vol. 2, 249-261.

Grunig, J. y Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. USA: Holt, Rinehart and Winston.

Macías Gelabert, C. y Aguilera Martínez, A. (2012). Contribución de la gestión de recursos humanos a la gestión del conocimiento. Estudios gerenciales, vol. 28, No. 123, abril-junio, 133-148.

Martín Martín, I. (2007). Retos de la comunicación corporativa en la sociedad del conocimiento: de la gestión de información a la creación de conocimiento organizacional. Signo y Pensamiento, 51, volumen XXVI, julio - diciembre, 53-67.

635

http://palabraclave.unisabana.edu.co/index.php/palabraclave/article/view/1870/2446

https://goo.gl/APkAcs

https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3101801

http://economia.elpais.com/economia/2016/06/03/actualidad/1464972604_280455.html

http://economia.elpais.com/economia/2016/06/03/actualidad/1464972604_280455.html



ISBN: 978-84-09-00789-9

Martínez Álvarez, S. A. (2014). El uso de Twitter como plataforma de atención al cliente en las organizaciones. Cuadernos de gestión de información: Revista académica interdisciplinar sobre gestión de información en las organizaciones, nº 4, 27-37.

Michel, M., Michel, J. y Geraldes Porciúncula, C. (2013). A comunicação, as redes sociais e os seus desafios: afetos e emoções nesse contexto. Revista Internacional de Relaciones Públicas, nº 6 Vol. III, 117-136. Recuperado el 15 de febrero de 2018 de https://dialnet.unirioja.es/ejemplar/351122

Múnera Torres, M. T. (2012). Ciencia de la Información y Gestión del Conocimiento. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, João Pessoa, v. 2, n. 2, jul./dez, 57-64.

Nielsen Norman Group (2013). Intranet Design Annual 2013. The Year’s 10 Best Intranets. NNGroup, january.

Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento. México, D. F.: Oxford University Press.

Pedro Sebastiao, S. (2012). A comunicação interna na empresa em rede e em sistemas cooperativos. Revista Internacional de Relaciones Públicas, nº 3 Vol. II, 9-26. Recuperado el 2 de febrero de 2018 de http://revistarelacionespublicas.uma.es/index.php/revrrpp/article/view/68/59

Rodríguez Andrés, R. y Ureña Uceda, D. (2011). Diez razones para el uso de twitter como herramienta en la comunicación política y electoral. Comunicación y pluralismo, nº 101, 89-116. Recuperado el 12 de febrero de 2018 de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3883894

karzauskienè, A., Tamosiunaité and Zalèniené, I. (2013). Defining Social Technologies: evolution of social collaboration tools and Technologies. The electronic Journal Information Systems Evaluation, Vol. 6 Issue 3, 232-241. Recuperado el 20 de enero de 2018 de https://goo.gl/ZFBfeH

Torres Valdés, R. (2004). Las relaciones públicas online. En Arceo Vacas, J. L. (2004), Las relaciones públicas en España, 170-186. México: Editorial McGraw-Hill.

Túñez López, M., & Sixto García, J. (2012). Las redes sociales como entorno docente: análisis del uso de Facebook en la docencia universitaria. Pixel-Bit. Revista de Medios y Educación, (41). Pp. 77-92

Wichels, S. (2014). Nuevos desafíos en relaciones públicas 2.0: la creciente influencia de la plataforma de online review en turismo. Revista Internacional de Relaciones Públicas, 197-216. Recuperado el 20 de febrero de 2018 de http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4717754.

636

https://dialnet.unirioja.es/servlet/revista?codigo=24620

https://dialnet.unirioja.es/servlet/revista?codigo=24620

https://dialnet.unirioja.es/ejemplar/351122

http://revistarelacionespublicas.uma.es/index.php/revrrpp/article/view/68/59

https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3883894

https://goo.gl/ZFBfeH

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4717754



ISBN: 978-84-09-00789-9

CURRÍCULUM DE LOS AUTORES

1 Lito García Abad

Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid y Licenciado en Derecho por la UNED. Coordinador del grado de Publicidad y Relaciones Públicas en CESUGA (adscrito a la Universidad San Jorge) y Profesor Titular de la Escuela Universitaria de Turismo CENP, adscrita a la Universidad de A Coruña. Ha sido responsable de comunicación en una entidad financiera.

2 Antonia Pérez-García

Doctora en Análisis Económico y Estrategia Empresarial por la Universidad de A Coruña. Profesora Titular de la Escuela Universitaria de Turismo CENP (adscrita a la Universidad de A Coruña). Licenciada en Sociología por la UDC y Técnico Superior en Relaciones Públicas por la Escuela Superior de Relaciones Públicas de la UAB.

3 Jakson Renner Rodrigues Soares

Doctor en Dirección y planificación turística por la Universidad de A Coruña y posgrado en Desarrollo del territorio por la Universidade do Miño (Portugal). Profesor Titular de la Escuela Universitaria de Turismo CENP (adscrita a la Universidad de A Coruña, España).

637

Documents

Comunicación interna y redes sociales corporativas como ... · y gestión del portal de comunicación Gc-Sic y de las redes sociales corporativas de dos entidades financieras, así