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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Comportamiento OrganizacionalPs. Jorge Esparza LagosMagster en Direccin de Empresas - MBAMagster en Desarrollo y Comportamiento OrganizacionalDiplomado en Capacitacin y DesarrolloConceptos de Desarrollo Organizacional (D.O.)Administracin del DOIntervenciones en DOCambio OrganizacionalTemasDEFINICIONES DE EXPERTOSR. Beckhard (M.I.T.)Un esfuerzo planeado que abarca a toda la organizacin dirigido por la cspide, orientado a mejorar la efectividad y salud de la organizacin a travs de intervenciones planeadas en los procesos de la organizacin utilizando los conocimientos de las ciencias del comportamiento.W. Burke (Columbia)D.O. es un proceso de cambio de la cultura de una organizacin mediante la utilizacin de tecnologa, investigacin y teora de ciencias del comportamiento.DEFINICION DE FRENCH Y BELLEs un esfuerzo de largo plazoGuiado y apoyado por la alta gerenciaPara mejorar los procesos de visinPara mejorar los procesos de delegacin de autoridadPara mejorar los procesos de aprendizajePara mejorar la resolucin de problemasVALORES DEL D.O.VALOR TRADICIONALVALOR DEL D.O.Hombre bsicamente maloHombre esencialmente buenoEvaluacin negativa de las personasConcepto de los individuos como seres humanosEl hombre no puede cambiarLos seres humanos pueden cambiar y desarrollarseUso de la posicin para fines de poder y prestigioUso de la posicin para fines de la organizacinDesconfianza bsica en las personasConfianza bsica en las personasPara tratar con los individuosSon dos hiptesis bsicas: (a) Las personas quieren desarrollar su potencial, y necesitan un ambiente que los apoye y desafe.(b) Las personas quieren y son capaces de hacer contribuciones ms elevadas.Las implicaciones son: preguntar, escuchar, apoyar, alentar a correr riesgos, permitir fracasos, eliminar barreras, conceder autonoma, asignar responsabilidades, establecer normas y recompensar xitos.

IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.Para tratar con los grupos

(a) Lo que ocurre en el grupo influye en los sentimientos de satisfaccin y competencia.(b) La mayora de las personas desea sentirse aceptada y cooperar con un grupo de referencia o con ms de un grupo.(c) Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. Las IMPLICACIONES son: Dejar que el equipo se desarrolle. Los lideres deberan invertir en el grupo. Los lideres deberan adoptar un estilo de liderazgo en equipo.IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.Para el diseo y la Direccin de las OrganizacionesExperimentar con nuevas estructuras y con nuevas formas de autoridadGenerar situaciones de la organizacin en que todos ganan y los lideres deben crear dinmicas cooperativas en la organizacin.

IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.ADMINISTRACION DEL PROCESOHay tres componentes bsicos en todos los programas de D.O.:Diagnostico.AccinAdministracin del programa.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como:Puntos fuertesreas problemasOportunidades no realizadas que se estn buscandoDiscrepancias entre la visin del futuro deseado y la situacin actual.En el segundo paso, se desarrollan planes de accin para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las reas de puntos fuertes.Estos planes de accin son intervenciones del D.O. para abordar aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la organizacin.

ADMINISTRACION DEL PROCESOEl tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. Aspectos como:Si se obtuvieron los efectos deseados.Si se soluciono el problema. Si se aprovecho la oportunidad.En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso indica una redefinicin y una nueva conceptualizacin de las reas problemas.El quinto, sexto y sptimo pasos se pueden requerir para algunos problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales solo son repeticiones de la secuencia lgica de diagnostico-accin-evaluacin-accin.

ADMINISTRACION DEL PROCESOQu sistemas y subsistemas se pueden diagnosticarLa organizacin totalLos grandes subsistemas (complejos y heterogneos)Pequeos subsistemas, simples y homogneosPequeas organizaciones, sencillas y homogneasSubsistemas de interfase o intergrupoDadas y/o tradasIndividuosRolesLos sistemas entre-organizacin (DO Transorganizacional)Qu procesos organizacionales se pueden diagnosticarPatrones, estilos y flujos de comunicacinEstablecimiento de metasToma de decisiones, resolucin de problemasResolucin y manejo de conflictosAdministracin de las relaciones interfaseRelaciones superior-subordinadoSistemas tecnolgicos y de ingenieraPlanificacin estratgica (visin, misin)Aprendizaje organizacionalMODELOS DE ANALISIS ORGANIZACIONALDIAGNOSTICOMODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH

MODELO DE ESTRUCTURA EN CINCO DE MINTZBERG

MODELO DE HAX Y MAJLUF

MODELO DE SEIS CUADROS DE WEISBORD Qu es un Modelo de Anlisis ?DIAGNOSTICOUn modelo organizacional es una abstraccin de una organizacin particular

Es un marco conceptual del funcionamiento organizacional que ordena e interpreta Qu es un Modelo de Anlisis ?DIAGNOSTICO Son modelos de funcionamiento organizacional

Son sistemas sociales o socio tcnicos

Son abstractos, sin equivalente concreto exacto

Son selectivos, solo incluyen variables relevantes

Proveen el criterio orientador del anlisis

Dan parmetros del funcionamiento eficiente Qu es un Modelo de Anlisis ?DIAGNOSTICO Ayudan en la deteccin de fallas y potencialidades

Ofrecen explicacin -interpretacin del devenir organizacional

Hacen explcitas las variables y los supuesto

Son prescindibles e intercambiables Permiten hacer explcitas las perspectivas del observador

EL MODELO DE SEIS CUADROS DE WEISBORDEs otro instrumento de diagnosticoEste modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para diagnosticar los problemas de una organizacin.Se identifican seis reas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si se quiere que la organizacin tenga xito.PropsitosEstructuraRecompensasMecanismos tilesRelacionesLiderazgoEl consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada rea.El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas.El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente las cosas.

DIAGNOSTICOModelo Organizacional de seis cuadrosDIAGNOSTICOPROPOSITO:a que negocio nos dedicamos?LIDERAZGO:alguien mantienen los cuadros en equilibrioESTRUCTURA:Cmo dividimos el trabajoRECOMPENSAS:todas las tareas necesarias tienen incentivos?RELACIONES:Cmo manejamos el conflicto entre las personas?MECANISMOS UTILES:contamos con tecnologas de coordinacin adecuadas?MEDIOAMBIENTEFases de los programas de D.O.Entrada: es el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploracin de la situacin que estimulo al cliente a buscar un consultor y la exploracin dirigida a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo. Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero, recursos y energa y en general aclarar lo que cada parte espera obtener. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situacin por medios de entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMAFases de los programas de D.O.Retroalimentacin: representa el regreso de la informacin para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la situacin y sus problemas y oportunidades. Planificacin del cambio: implica que los clientes deciden cuales son los pasos que deben seguir para la accin.Intervencin: pone en practica una serie de acciones diseadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. Evaluacin: representa la determinacin de los efectos del programa.

LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMAINTERVENCIONES EN D.O.Intervenciones Generales para la Formacin de Equipos Intervenciones Conciliatorias Intergrupo y de Terceras PartesIntervenciones GlobalesIntervenciones en D.O.JUNTA DE DIAGNOSTICO DEL GRUPO FORMALJUNTA DE FORMACION DEL GRUPO FORMALCONSULTORIA DE PROCESOSTECNICA DE ANALISIS DEL ROLTECNICA NEGOCIACION DEL ROLEJERCICIO DE APRECIO Y PREOCUPACIONESINDAGACION APRECIATIVADIAGRAMA DE RESPONSABILIDADVISIONANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACION DE EQUIPOSJunta de Diagnstico del Grupo FormalEl propsito es hacer una revisin general del desempeo del grupo, es decir hacer un inventario de hacia dnde vamos y como nos estamos desempeando, y hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar con ellos.INTERVENCIONES DE EQUIPOJunta de Diagnstico del Grupo FormalFormas de revelar los datos del diagnostico o divulgar la informacin:Una discusin del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de que hagan contribuciones individuales al grupo totalUna formacin de subgrupos, que implica dividir a los miembros en grupos mas reducidos en los que tiene lugar una discusin mas intensa y despus los subgrupos se renen con el grupo total.Formar parejas de individuos que se entrevistan el uno al otro, o que simplemente discuten sus ideas entre ellos, y despus cada pareja se rene en el grupo total.INTERVENCIONES DE EQUIPOEs til si los miembros del equipo han expresado el deseo de mejorar la cooperacin entre ellos mismos y entre sus unidades.Sirve para ayudar a las personas a conocerse mejor, para hacer aflorar problemas que tal vez han estado latentes y que no se haban examinado previamente.Para proporcionar una informacin til acerca de los retos actuales a los que se enfrentan en las reas de responsabilidad de otros.

INTERVENCIONES DE EQUIPOEjercicios de InterdependenciaInterviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El esfuerzo de cambio esta dirigido a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear las simpatas y antipatas mutuas entre los miembros y en los sentimientos personales de unos hacia otros.Pasos de la tcnicas:Hacer un contratoDiagnosticar el problemaTrueque de influenciaINTERVENCIONES DE EQUIPOTcnica de Negociacin del RolEste ejercicio puede ser apropiado si los datos de la entrevista sugieren que una de las deficiencias en las interacciones de una grupo es la falta de una expresin de aprecio, y que otra falla es que se evita enfrentarse a las preocupaciones.

INTERVENCIONES DE EQUIPOEjercicio de Aprecio y PreocupacionesINTERVENCIONES INTERGRUPO PARA LA FORMACIONDE EQUIPOSINTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERAS PARTESINTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONALASOCIACIONINTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERA PARTESINTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERA PARTESSe han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo. Incluyen un enemigo comun : un objeto o grupo externo que les desagrada a ambos grupos un incremento de la interaccin y la comunicacin entre los grupos: la creciente interaccin bajo condiciones favorables tiende a asociarse con pensamientos y sentimientos cada vez mas positivosINTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERA PARTESEncontrar una meta supraordenada: una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno puede alcanzar sin la ayuda del otro.Hacer una rotacin de miembros de los grupos e instituir algunas formas de capacitacin.Intervenciones del Espejo OrganizacionalEl espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organizacin, el grupo anfitrin, obtienen retroalimentacin de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cmo lo perciben y consideran.Esta diseada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo.En un breve periodo , una unidad de la organizaciones puede obtener la retroalimentacin que necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados con el trabajo.

Intervenciones del Espejo OrganizacionalINTERVENCIONES GLOBALESREUNION DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIONCONFERENCIAS DE BUSQUEDA FUTURAJUNTA DE CONFRONTACION DE BECKHARDACTIVIDADES DE DIRECCION ESTRATEGICARETROALIMENTACION DE ENCUESTASReunin de todo el Sistema en una HabitacinSe refiere a la utilidad de reunir a todos los actores clave de una organizacin o un sistema complejo en una especie de sesin de formacin de equipos y planificacin del futuro.

INTERVENCIONES GLOBALESReunin de todo el Sistema en una HabitacinEn l pueden participar por ejemplo:Los gerentes de todas las reas funcionalesLos representantes de la alta gerencia, una muestra representativa de todos los niveles y los representantes de proveedores y clientes

INTERVENCIONES GLOBALES