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7/21/2019 Complemento Captulo VIII del Libro REATA v7.0
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Mapa de Alto Nivel: En una representacin donde se
empalma al cliente con los procesos de la
organizacin.
En las figuras siguientes se muestran mapas de alto
nivel para tres naturalezas de organizaciones: una
organizacin funcional, una organizacin que gestiona
procesos y una organizacin centrada en procesos. En
todos los casos se puede asumir que el proceso es el
mismo.
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MercadoMercado
ClientesClientes
Funcin 1
Funcin 2
Funcin 3
Funcin 4
En una organizacin funcional no existe conciencia del
proceso al que se pertenece y la prioridad de las
funciones es mejorar internamente cada una de ellas
corriendo el riesgo de destruir valor en el proceso.
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MercadoMercado
ClientesClientes
Funcin 1
Funcin 2
Funcin 3
Funcin 4
En una organizacin que gestiona procesos si existe
conciencia del proceso al que se pertenece habiendo un
enfoque al resultado de ste, y la prioridad de las
funciones es mejorar el total del proceso sin cambiar la
estructura funcional.
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En una organizacin centrada en procesos no solamente
existe conciencia del proceso al que se pertenece sino
que adems la estructura organizacional esta centrada
en el proceso, de tal forma que el trabajo no viaja entre
diferentes funciones. Una vez que el cliente entra en
contacto con la organizacin hay slo dos opciones: esatendido en el primer contacto o es escoltado a donde
SEGURAMENTE ser atendido. En el caso de escolte,
una vez concluido el proceso se debe cerrar el caso con
quien escolt para que haya certeza de que el cliente
recibi valor y que la participacin tanto del proceso
como del escolte evidencien la importancia de esos
trabajos.
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MercadoMercadoClientesClientes
Proceso 1
Proceso 2
EscolteCierredel caso
V
alorCliente
V
alorEmpresa
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Ejemplos de Mapas de Alto
Nivel
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Cumplimiento de Orden deCommodities (Produccin
de inventario)
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Merc
ado
Merc
ado
CLIE
NTE
SPago
Cum
plimien
todeO
rden
Pedido
Entrega de Producto Tropicalizado
Pron
stico
Pro
duccin
Producto
Disponible
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Cumplimiento de Orden deTropicalizados (Sin
inventario)
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Merc
ado
Merc
ado
CLIE
NTE
SPago
Cum
plimien
todeO
rden
Pedido
Entrega de Producto Tropicalizado
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Necesidadde
Producto
Tropicalizado
RentabilidaddelProducto
ProductoTro
picalizado
Diseo paraPostponement
MercadoMercado
CLIENTES
Pago
Cumplimiento de Orden
Ped
ido
EntregadeProducto
Tropicalizado
Pronstico
Produccin
Componentes Disponibles
Sistema de InformacinNivel de Inventario
Descuento
de
I
nventario
Postponement
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Pedido
Pago
ProductoDisponible
Cash y Reemplazo
MercadoMercado
CLIENTES
Marketing Efectivo
I
ncrementodelasUtilidades
PromocionesEfectivas
Sistema de Informacin
CONSUMIDORES
Entrega
Pedido
Pago
I
nformacin
I
nformacin
InformacinInformacin
ProductoDisponible
Vendor Management Inventory (VMI)
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VERMAPADEALTONIVEL
BBVALEAN
DEVE
Mercado
C
liente
C
ontratacin
del
Pro
ducto
Inform
acin
Aclara
ci
ones
Ofrece Producto
Solicita Producto
Producto Disponible
PrimerIngreso oDatos del Cliente en la Base
Necesidad de Uso
del Producto
Uso del Producto
Medicin de losNiveles de Servicio
Informacin de Uso
Pago
Opera
cin
del
P
roducto
Solicitud de aclaracin
Recibe resultadoaclaracin
Medicin del nivel desatisfaccin del cliente
Da
deCorte
Necesidad de Terminar con
BANCO
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Clientes
Procesos
deNegocio
Sistemade
Informacin
CRM
Inicio
Fin ValorCliente
Fin Valor Empresa
Informacin
Informacin
Oferta de Mayor Valor
MayorLealtad (Ventaja)
Mayor Rentabilidad (Valor)
Inform
acin
CR
M
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Dada la necesidad de considerar agregados de
procesos cuando se observa a toda una
organizacin en un Mapa de Alto Nivel es
recomendable, en algunos casos, establecer macro
procesos y/o mega procesos.
MACRO Y MEGA PROCESOS
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Un macro proceso es un conjunto de procesos que
tienen el mismo inicio y los mismos finales (para el
cliente y para la empresa) pero que generalmente se
requiere de solamente uno de los procesos a la vez.
La manera ms fcil de distinguir lo que es un
macro proceso es pensar en trminos de circuitos
elctricos donde un macro proceso es un conjunto
de conexiones en paralelo siendo necesario slo
pasar por uno de ellas para llegar al fin del circuito.
MACRO Y MEGA(Cont.)
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Por ejemplo, pinsese en un proceso clsico en los
sistemas de salud que es consulta externa; si se
considera cada una de las especialidades como un
proceso que tiene el mismo inicio: necesidad de
consulta, y los mismos finales: paciente con
tratamiento (cliente), y pago o cumplimiento de nivel
de servicio (empresa), entonces el macro proceso
est constituido por todos los procesos de consulta
externa, donde un paciente (cliente) generalmente
slo requerir de uno de ellos.
MACRO Y MEGA(Cont.)
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Pago
Cumplimiento
DelNivelde
Servicio
Macro Proceso: Consulta Externa
Proceso: cardiologa
Proceso: neurologa
Proceso: urologaProceso: traumatologa
Proceso: geriatra
Proceso: ginecologa
En la siguiente figura se ilustra el macro-proceso de
consulta externa formado por 6 procesos:
MACRO Y MEGA(Cont.)
Paciente
Necesidadde
Consulta
Tratamiento
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Como se menciona en la teora de procesos, la
unidad de mejora que puede tener impacto es
precisamente proceso, en el caso de los macro-
procesos se recomienda que el esfuerzo de mejora
sea con enfoque en algn proceso en particular y de
ah seguramente surgirn aspectos que de
mejorarse tendrn impacto en el resto de los
procesos que forman al macro.
MACRO Y MEGA(Cont.)
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Por otro lado, un mega proceso es un conjunto de
procesos que estn conectados para dar un valor
general al cliente, este valor esta constituido por
una serie de valores intermedios apreciados por el
cliente pero que carecen de importancia si el valor
final del mega proceso no se da. Es recomendable
definir este tipo de procesos para organizaciones
donde hay una gran cantidad de interacciones con
el cliente: hospitales, escuelas, hoteles.
MACRO Y MEGA(Cont.)
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Por ejemplo, en un sistema de salud un mega
proceso sera hospitalizacin, el cual est
constituido por un conjunto de procesos: admisin,
anlisis, medicacin, etc. cada uno de los cuales
tiene un entregable apreciado por el cliente, pero
que carecen de importancia si el final del mega
proceso no se da que es la recuperacin o mejora
de la calidad de vida del cliente.
MACRO Y MEGA(Cont.)
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FinEmpresa
Mega Proceso Hospitalizacin
Cliente
Inicio
FinPaciente
En la siguiente figura se ilustra un mega-proceso
constituido por 5 procesos, ntese que cadaproceso tiene un entregable de valor para el cliente:
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
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En este caso la mejora puede estar enfocada en
cualquiera de los procesos que integran al mega-
proceso pues por definicin cada uno de ellos
entrega valor al cliente lo cual implica que la mejora
tendr impacto tanto en el cliente como en la
organizacin.
MACRO Y MEGA(Cont.)
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LOS PROCESOS EN EL SECTOR
PBLICO
Para el caso del sector pblico, el tro: proceso
valor cliente sigue siendo vlido, pero en
general ser sustituido por el tro: proceso
valor ciudadano.
La metodologa para identificar, definir y
estructurar procesos de fondo es la misma; sin
embargo es aconsejable hacer las siguientes
adecuaciones:
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SECTOR PBLICO (Cont.)
Cliente Ciudadano
Proceso de Negocio Proceso Sustantivo
Proceso de Soporte Proceso Adjetivo
Modelo del Cliente Modelo del Ciudadano
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Desde el inicio de la reingeniera apareci la figura
de dueo del proceso como una de las ms
grandes aportaciones de las organizaciones
centradas en procesos.
Tradicionalmente se han definido al dueo del
proceso como un gerente con la responsabilidad
de un proceso especfico y del esfuerzo de
reingeniera que se llevar a cabo en l. Hammer y
Champy pgina 102.
EL DUEO DEL PROCESO
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En cuanto a las personas que ejecutan el proceso,tradicionalmente se les ha llamado:
Trabajador de caso (case worker): individuo
responsable por un proceso de inicio a fin. Equipo de caso (case team): grupo de personas
que cuentas con las habilidades para encargarse del
proceso de inicio a fin.
Coordinador de caso (case manager): individuo
que es responsable de un proceso complejo cuando
no es factible para un trabajador de caso o un
equipo de caso realizar los pasos.
EL DUEO DEL PROCESO (Cont.)
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CENTROS DE EXCELENCIACENTROS DE EXCELENCIA
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DESCRIPCIN
En las organizaciones centradas en procesos
(OCPs) la tendencia es que los trabajos sean multi-
funcionales y el diseo de los mismos permita una
clara y directa rendicin de cuentas por el
responsable del proceso, sea ste una persona o un
equipo. Para lograr este tipo de trabajos de alto
valor aadido, es necesario desarrollar los activos
intangibles de la organizacin, principalmente a
partir de la generacin, adquisicin, tamizado y
difusin del conocimiento.
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DESCRIPCIN (Cont.)
Las OCPs resuelven este problema mediante los centros de
excelencia, (CEs) los cuales son la parte de la estructura que
debe asegurar que los conocimientos y habilidades requeridos
por las personas de la organizacin estn presentes. Los CEsson administrados por coaches quienes tendrn como
responsabilidades el saber cuales son las mejores prcticas en
su rea de experiencia, traer el subconjunto de conocimientos
aplicables a la organizacin, tanto para el corto como para el
largo plazo, difundir dicho conocimiento, y lograr un
desempeo de excelencia en los trabajadores en esa
dimensin del conocimiento.
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DESCRIPCIN (Cont.)
En forma esquemtica la operacin de un CE se describe en la
siguiente figura:
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Base de
Conocimiento
Operacin
(Medicin)
Prcticas
Externas
Base de
Conocimiento
Compartida
D
i
f
u
s
i
n
Reforzamiento
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CLAVES PARA EL FUNCIONAMIENTO
DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA1. Definir las dimensiones del conocimiento que estratgicamente
se convertirn en una fuente de ventaja competitiva.
2. Contar con un coach por cada dimensin del conocimiento
respetado por la organizacin o en su caso iniciar con el
desarrollo del mismo.
3. Tener una infraestructura tecnolgica que permita una difusin
eficaz y eficiente del conocimiento.
4. Establecer indicadores clave de xito alineados con la
estrategia que puedan ser asignados a los centros de
excelencia como un medio para medir su desempeo.
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ESTRUCTURA DE LOS CENTROS DE
EXCELENCIA
Puede ir desde una estructura muy sencilla compuesta
exclusivamente por el coach (lo cual implica una gran
infraestructura tecnolgica de difusin del conocimiento) hasta
un coach con asistentes geogrficamente dispersos dadas las
condiciones de operacin.
Lo aconsejable es iniciar con la estructura ms sencilla y
crecerla slo con base en necesidades detectadas.
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LO QUE NO ES UN CENTRO DE
EXCELENCIA
1. Una mesa de ayuda.
2. Panel de expertos que deben participar en los procesos denegocio de la organizacin.
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CASOS DE XITO
1. CFE Divisin Centro Occidente: 10 centros de excelencia.
2. Hospital de Alta Especialidad de Zumpango (PPS): 11centros de excelencia.
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EJEMPLOS DE
CENTROS DE EXCELENCIA
I. Centro de Excelencia en Atencin y Solucin a
Clientes. Habilidades por desarrollar:
Empata con los clientes.
Escucha activa.
Trabajo en equipo para solucionar problemas.
Atencin de clientes molestos.
Atencin personal, telefnica y por correo.
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EJEMPLOS(Cont.)
Conocimientos por compartir:
Clasificacin de los clientes.
Interpretacin de la informacin de la base de
datos de clientes.
Medios de comunicacin con los clientes.
Indicadores de desempeo del CE:
Tiempo adecuado de respuesta.
Tiempo de solucin a los problemaspresentados.
Solucin en primer contacto.
Quejas.
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EJEMPLOS(Cont.)
Estructura:
Coach + asistente (tiempo completo).
Instructores certificados dentro de la
organizacin (tiempo parcial).
Medios de difusin del conocimiento:
Multimedia para auto-aprendizaje.
Sesiones de trabajo presenciales (al menos unavez por ao con todo el personal).
Correo electrnico para dudas.
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II. Centro de Excelencia en Infecciones
Nosocomiales.
Habilidades por desarrollar: Escucha activa.
Trabajo en equipo.
EJEMPLOS(Cont.)
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EJEMPLOS(Cont.)
Conocimientos por compartir:
Sitios frecuentes de infeccin.
Medios de transmisin.
Infeccin en la herida quirrgica.
Procedimientos y tcnicas de asepsia.
Precauciones de aislamiento.
Indicadores de desempeo del CE: Infecciones nosocomiales.
Auditora de manos.
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EJEMPLOS(Cont.)
Estructura:
Coach + asistente (Medio tiempo).
Medios de difusin del conocimiento:
Sesiones presenciales que incluyen la prctica
de los principios aprendidos.
Lnea telefnica y correo electrnico para
dudas.
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DIMENSIONES DELDIMENSIONES DEL
TRABAJO MOTIVANTETRABAJO MOTIVANTEINTRNSECAMENTEINTRNSECAMENTE
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Otro aspecto interesante y retador de las organizaciones
centradas en procesos que tambin tendrn que
apalancar los centros de excelencia, es lograr que el
trabajo cuente con las cinco dimensiones que permitan
tener un alto potencial para lograr motivacin intrnseca
que es la que se alcanza por el contenido, la importanciapercibida, y la responsabilidad y el conocimiento de los
resultados del trabajo.
Estas dimensiones no son independientes y si hayacciones que apalanquen que alguna de ellas se alcance,
seguramente otras se vern tambin favorecidas.
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Las cinco dimensiones son:
1. Variedad de habilidades (A).
2. Identificacin de la tarea (A).
3. Significado de la tarea (B).
4. Autonoma (C).
5. Retroalimentacin por el trabajo realizado (C).A: relacionadas con el contenido del trabajo.
B: relacionada con la importancia del trabajo.
C: Relacionadas con la responsabilidad y conocimientode los resultados del trabajo.