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IBM Global Business Services
© Copyright IBM Corporation 2008
“Servitization”:il servizio come leva di vantaggio competitivo
Giorgio MerliIBM Management Consulting Senior PartnerPresidente Area Consulenza di Confindustria SIT
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IBM Global Business Services
© Copyright IBM C orporation 2008
Il nuovo driver di scenario: l’innovazione
La Globalizzazione, l’internazionalizzazione del business e l’aumento di competitività dei paesi del far east e degli altri paesi emergenti costringono le economie mature a ricercare nuove leve competitive.
La maggior parte di esse viene ricercata nell’Innovazione
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Le leve innovative per la competitività
Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio
Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business
Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale
Innovazione nell’infrastruttura IT Innovazione nell’ ecosistema operativo
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L’innovazione nel prodotto-servizio
I nuovi drivers del mercato:
�La polarizzazione delle richieste
�L’importanza del servizio
Nel contesto “tempo” (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...)
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Polarizzazione del mercato consumer
Competitive Spectrum
“Bell Curves”
“Well Curves”
Mass Targeted
Gli specialisti di settore devono
possedere “valueproposition”
specifiche e ben mirate per
crescere in un mondo di estremi
I grandi player di mercato stannovelocemente conquistando una posizione dominante, fornendo
prodotti “accettabili” a prezzi moltobassi
I consumatori cercano dimassimizzare il proprio potere
d’acquisto per beni generici a basso impatto emotivo
Gli specialisti d’industria creanonicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico
a gruppi target di consumatori
I consumatori cercano di massimizzare il“personal value” nell’acquisto di beni ad
alto valore emotivo
Cre
scita
e va
lore
perc
epito
La “polarizzazione” del mercato
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Commodity Product
Spectrum Competitivo
Product-Service mix Value Product
Business volumes StrategyIl business dei prodotti medi
(ad alto volume) sta richiedendo value propositiondi mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più.
Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando
prodotti service-oriented(full life cycle cost)
Economy of scale StrategyI nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti “accettabili” a prezzi molto bassi.Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost)
Margins StrategyI nuovi leader di mercato stanno sviluppando (e/o):- prodotti sempre più innovativi- nicchie sempre più “profonde”(articolazione dei target)
- maggiori capacità di customization- luxury brandsInnovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value)
Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento)
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Vendere il prodotto attraverso il servizio
Alcuni esempi già esistenti:� Proporre e vendere auto come “flotte gestite” (fleet management)� Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o “a consumo” (pay per use)� Proporre Software/applicativi a consumo (“on demand”)� Proporre il prodotto “polizza di assicurazione” a consumo (pay as you drive)� Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come “scaffale gestito dal
fornitore” (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling)� Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso “costo per ora di volo”
(pay as you fly)� Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a “ore di
utilizzo” (pay as you work)� Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di impianti/macchine
produttive (pay as you need)� Proporre una centrale elettrica come “KWH erogati” (in funzione dell’utilizzo
reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione� Proporre il “servizio” di potersi creare il prodotto personalizzato
(pro-sumership)……….Vendere il prodotto come “esperienza” (fashion, luxury…)
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� Innovazione nel Prodotto o Servizio
o…
� Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio
o addirittura…
� Conversione del Prodotto in Servizio
L’innovazione nel prodotto-servizio
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L’importanza del Servizio
� Il Servizio costituisce il fattore differenziante/competitivo per il business nell’area “commodities”
� Il Servizio è la dimensione/leva fondamentale del business nell’area “prodotto-servizio”
� Il Servizio è connaturato con la value proposition e può essere il fattore differenziante nell’ area dei “value products”(+ il valore dell’ ”esperienza”)
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Il “tandem” della competitività:
“Innovation & Servitisation”
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Innovation and Services
“… modern economies are both service economies and economies of innovation. Paradoxically, they are not regarded as economies of innovation in services... It is as if service and innovation were two parallel universes that coexist in blissful ignorance of each other.”
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The Rise of the Service Economy
Japan
China
Russia
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United States
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Germany
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India
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Percent employment in service jobs
26.421.217.813.1China
61.160.257.748.7Italy
70.866.463.656.9France
72.459.958.154.5Japan
73.974.870.867.2Canada
80.474.37167.1USA
1999199319871980
(United Nations, 1999)
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Context and motivations� Services becoming the new hub of most modern economies� Services dominating current economic activities
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Studi Confindustria (Primo “Quaderno Siracusa”)
…… i motori della crescita saranno i servizi…….
...in Italia costituiscono già più del 70% del complesso delle attività e dei posti di lavoro
... nelle economie avanzate essi rappresentano il 70-85% del PIL e contribuiscono all’80-95% della sua crescita
… l’80% dell’aumento di produttività degli USA dal 1995 ad oggi è derivato dal settore dei servizi..
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L’importanza dei Servizi-Conclusioni
� il business dei servizi è oggettivamente sempre più importante nella creazione del PIL nazionale
� i prodotti dell’industria manifatturiera sono sempre più venduti da aziende di servizi (finanziarie, distribuzione, ecc..)
� sempre più spesso è il servizio che veicola sul mercato un prodotto (flotte, leasing/noleggi, pay per use, on demand,ecc…)
� è il servizio che può fare la differenza fra una value proposition italiana ed una dei paesi emergenti (è l’unica barriera all’ingresso)
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‘Servitisation’
� ‘Servitisation’ – moving on the continuum from ‘good’ to ‘service’Shift of companies from “Pure Product” towards delivering “Services with Product
as platform” or “Pure Services”'
GoodGoodServiceService
SinkSink Home SecurityHome Security LightLight Liv e MusicLiv e MusicComputerComputer IT Serv icesIT Serv ices
‘Servitisation’
‘Productisation’
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Leaders are selecting their new business models with “more” service offered to the market
Service Business ModelsProduct-centric is typically first type
of service offered
Source: “Operati onalizing Your Ser vices Strategy”, IBM Institute for Business Value, Spring 2003
�Recurring, fee and asset-based revenue�Tied to interest rates
�Tiered, value-based pricing�License fees
�Multi-year, fixed contracts
�Fixed fee contracts�Time and materials contracts
�Bundled with products�Yearly fixed price or variable contracts
Financials & Metrics
�Separate financial services organization�May pursue customers beyond product segment�Data integration needed
�Remote monitoring devices�Networked products
�Headcount transfer of client�Technology transfer or updating�Separate organization�New channels
�Traditional leveraged engagement model�Separate services organization�New channels
�Integrated product/ services delivery�No separate services organization
Operating Model
�Financing for product purchases�May include other financial services such as insurance, checking, loans, etc.
�Information based services for:
�Maintenance�Inv entory Mgmt�Supply Chain�Trading
�Lower salary and/or infrastructure cost�Increased flexibility�Reduced headcount
�Problem solving expertise�Functional or technology specializations
�After sales support�Warranty services�Maintenance Offerings
Service Value
Proposition
Financial Services
Information Services
Outsourcing/Alliances
Professional Services
Product-Centric
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Growing interest and engagement in SSME (Service Science Management and Engineering)
Over 50 universities worldwide are offering SSME curricula and courses
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L innovazione nei modelli di business
I nuovi “drivers” della struttura del business:
�riposizionamenti e cambiamenti di ruolo all’interno delle Catene del Valore
�flessibilità nella struttura di business dell’azienda e capacità di continua riconfigurazione organizzativa
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Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Developm ent & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Dir ectory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Managem ent
Value-Added Servic es
Customer Account Servicing
Retai l Marketing Execution
Customer Directory
Manufactur ing Strategy
Supplier Relations hip Management
Production and Materia ls Planning
Manufactur ing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufactur ing Proc urement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Res ources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performanc e Management
External Mark et Analysis
Organiz ation and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipm ent Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurem ent
Corporate Planning
Conc ept/Product Testing
Product Dev elopment
Product Managem ent
Cons umer Servic eIn-store Inventory Mgmt
Il CBM può essere utilizzato per identificare quali componenti sono strategiche per il business e quali possono facilitare le relazioni tra i partner
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Developm ent &Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Dir ectory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Managem ent
Value-Added Servic es
Customer Account Servicing
Retai l Marketing Execution
Customer Directory
Manufactur ing Strategy
Supplier Relations hip Management
Production and Materia ls Planning
Manufactur ing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufactur ing Proc urement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Res ources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performanc e Management
External Mark et Analysis
Organiz ation and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipm ent Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurem ent
Corporate Planning
Conc ept/Product Testing
Product Dev elopment
Product Managem ent
Cons umer Servic eIn-store Inventory Mgmt
Strategic differentiation
Strategic View
Competitive parity
Basic
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Developm ent & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Dir ectory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Managem ent
Value-Added Servic es
Customer Account Servicing
Retai l Marketing Execution
Customer Directory
Manufactur ing Strategy
Supplier Relations hip Management
Production and Materia ls Planning
Manufactur ing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufactur ing Proc urement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Res ources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performanc e Management
External Mark et Analysis
Organiz ation and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipm ent Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-boundLogistics
Accounting and GL
Indirect Procurem ent
Corporate Planning
Conc ept/Product Testing
Product Dev elopment
Product Managem ent
Cons umer Servic eIn-store Inventory Mgmt
High Capital Area
High Cost & Capital Area
Financial View
High Cost Area
Il CBM può essere utilizzato per identificare aree ad alto costo o immobilizzo di capitale. I costi possono essere attribuiti alle singole attività (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati.
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Developm ent & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Dir ectory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Managem ent
Value-Added Servic es
Customer Account Servicing
Retai l Marketing Execution
Customer Directory
Manufactur ing Strategy
Supplier Relations hip Management
Production and Materia ls Planning
Manufactur ing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufactur ing Proc urement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Res ources
En route Inventory Managem ent
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performanc e Management
External Mark et Analysis
Organiz ation and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Managem ent
Facilities and Equipm ent Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurem ent
Corporate Planning
Conc ept/Product Testing
Product Dev elopment
Product Managem ent
Cons umer Servic eIn-store Inventory Mgmt
Immediate Priority
No Action
Transformational View
Medium Priority
Il CBM può essere utilizzato per comprendere il legame tra le componenti al fine di creare un portafoglio di iniziative di trasformazione prioritizzate
Configurazione e riconfigurazione del business model: il Component Business Modeling (CBM)
Strategy
Tactics
Execution
Illustrative CPG Client
ConsumerRelationship
CustomerRelationship Manufacturing Supply Chain &
DistributionBusiness
Administration
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Possibili azioni sui componenti di Business selezionati
Diff
eren
ziaz
ione
St
rate
gica
Alta
Bassa
INTERNALIZZAZIONE
ESTERNALIZZAZIONE
Ottimizzazione Differenziazione
“Uso” “Outsourcing”
Gestione interna per rispondere alle esigenze di business
Enfasi e gestione interna per guadagnare vantaggi competitivi
Utilizzo di fornitori che svolgano attivitàstandardizzate a prezzo variabile/on demand
Utilizzo di partnersleader per attivitàtipiche di industry, ma non differenzianti
Matrice Decisionale
Specificità di industry
AltaBassa
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Le domande dei CEO sul loro modello di Business: Quali sono le nostre competenze distintive? Quali processi ddobbiamo gestire direttamente?
Source: IBM Institute for Business Value based on McKinsey analysis
0%
100%
Valo
re %
sul
fattu
rato
23-27%
Product or servicebuilding blocks
32-47%
� Outsourcing di alcune attività a partners “best-of-breed” che garantiscano maggiore efficienza e eccellenza operativa
� Le attività vengono gestite dai partners; l’azienda si concentra su definizione di obiettivi e SLAs
� Spese IT legate ai volumi di business con costi unitari decrescenti al crescere dei volumi
Competenze non differenzianti=> EfficienzaCritical Yet Non-Differentiated
Business Processes and Components
DifferentiatedBusiness
Processes and
Components
� Focalizzazione del Management sulle attività “core”, differenzianti verso i competitors
� Allineamento di risorse e “working capital”alle priorità strategiche
Competenze Differenzianti=> Efficacia13-28%
EBITDA
5-10%Azienda Tipo
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Redesigning the business model for a flexible operational management(example)
Execute
Control
Direct
Business Administration
Inventory and Distribution
ManufacturingCustomer Relationship
Consumer Relationship
Category/Brand Strategy
Product Ideation
Category/Brand Planning
Customer Insights
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production/Materials Development & Planning
Corporate Strategy
Alliance Management
Corporate Governance
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Inventory PlanningCorporate Planning
Network & Asset Configuration
StrategicInvest in and expand to gain advantage
Marketing Development and Effectiveness
Matching Supply and Demand
Account Management
Value-Added Services
Product Development
PartnerDevelop alliances to meet critical business req’ments
Brand P&L Management
Marketing Execution
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Distribution OversightBusiness Performance
Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal, Tax and Regulatory Compliance
Treasury & Risk Mgmt
Product Management
SupportManage to meet the needs of strategic components
Product Directory
Assessing Customer Satisfaction
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Product/Component Manufacturing
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
Inbound Trans-
portation
Facilities & Equip Mgmt
IT Systems & Operations
Resource Development
Outbound Trans-
portation
Financial Accounting & Reporting
Indirect Procurement
Concept/Product Testing
Consumer Service In-store Inventory MgmtHR Administration
UtilityUse specialists to reduce costs and free up resources
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Le aziende valutano ogni componente di business per determinare dove e come debba essere gestito
SupportComponent
StrategicComponent
Manage to meet the needs of strategic
components
Example: Risk Management
Invest and expand togain component
advantages
Example: Product Ideation
Use multiple specialiststhat have a low cost of
entry and serviceExample: Payroll
Ensure that partnersmeet critical business
requirementsExample:
Call Center
Matrice di decisione dei Componenti di Business
Attività da esternalizzare a
fornitori di Servizi
Non differenziante Differenziante
Attività da mantenere all’interno
UtilityComponent
PartnerComponent
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Le aziende si stanno focalizzando internamente su componenti strategici facendo leva su più componenti esterni
Situazione iniziale Impresa “Specializzata”
L’evoluzione delle configurazioni aziendali
Support Strategic
Utility Partner
Support Strategic
Utility Partner
ExternalSpecialization
Non-Differentiating Differentiating
InternalSpecialization
ExternalSpecialization
Non-Differentiating Differentiating
InternalSpecialization
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Bank
Shared Service
Customer
Bank 2 – “Supplier”
Outsourced
Enterprise Service Bus
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
Enterprise Service Bus
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
ApplicationService
Il modello di Business flessibile richiede un IT flessibile(Service Oriented)
SOA(Service Oriented Architecture)
Processi flessibili
IT flessibile
Business flessibile
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Il “tandem” della competitività: “Innovation & Servitisation”
I servizi sono fondamentali per :
- aumentare il PIL nazionale
- innovare e aumentare il valore competitivo del prodotto/serviziodi un’impresa
- consentire all’impresa di concentrarsi in modo innovativo sulle sue capacità distintive/core competences e di essere piùflessibile
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Media BOMedia nazionale GI
Media Nazionale PMI
1,00
5,00
9,00
1,00 5,00 9,00
2. Orientamento all'innovazione IT
1. O
rien
tam
ento
all'
inno
vazi
one
azi
enda
le
Il check-up dell’innovazioneL’orientamento generale all’innovazione (Italia-1400 aziende)
Trasformazione Trasformazione continuacontinua
Fermento Fermento TecnologicoTecnologicoStasiStasi
EsplorazioneEsplorazione
11%11%11% 24%24%24%
48%48%48% 17%17%17%
I leaderdell’innovazione
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Az_01
Az_02
Az_03
Az_04
Az_05
Az_06Az_07
Az_08
Az_09
Az_10
Az_11
Az_12Az_13
Az_14
Az_15
Az_16
Az_18Az_19
Az_20Az_21
Az_22Az_24
Az_25
Az_26
Az_27
Az_28
Az_29
Az_30
Az_31
Az_32
Az_33
Az_34
Az_35
Az_36
Az_37
Az_38
Az_39
Az_40
Az_41
Az_42
Az_44
Az_45
Az_46Az_46
Az_47
Az_48
Az_50Az_51Media BO
Media Nazionale PMI
1,00
5,00
9,00
1,00 5,00 9,00
2. Orientamento all'innovazione IT
1. O
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ll'in
nova
zion
e az
iend
ale
L’orientamento generale all’innovazione:il posizionamento delle aziende di BO (e provincia)
Trasformazione Trasformazione continuacontinua
Fermento Fermento TecnologicoTecnologicoStasiStasi
EsplorazioneEsplorazione11%11%11% 24%24%24%
48%48%48% 17%17%17%
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Az_01
Az_02
Az_03
Az_04
Az_05
Az_06
Az_07
Az_08
Az_09
Az_10
Az_11 Az_12
Az_13
Az_14
Az_15
Az_16
Az_18
Az_19
Az_20
Az_21
Az_22
Az_24
Az_25
Az_26
Az_27
Az_28
Az_29
Az_30
Az_31
Az_32
Az_33
Az_34
Az_35 9
Az_36
Az_37
Az_38
Az_39Az_40
Az_41
Az_42
Az_44
Az_45
Az_46
Az_47
Az_48
Az_50
Az_51
Media BO
Campione nazionale PMI
1,00
5,00
9,00
1,00 5,00 9,00
1.2 Il presidio degli input dell'innovazione aziedale
1.1
Il go
vern
o de
l pro
cess
o di
inno
vazi
one
azie
ndal
e
Il check-up dell’innovazione: campione BO1. L’orientamento all’innovazione aziendale
Innovazione GovernataInnovazione Governata
Caos CreativoCaos CreativoInnovazione CasualeInnovazione Casuale
Innovazione a caro prezzoInnovazione a caro prezzo
Punti di ForzaCapacità di lettura del mercato
Aree di miglioramentoStrutturazione del processo Gestione e controllo dei progetti Capacità di ideazioneCapacità di implementazioneCapacità di lancioRisorse umaneRisorse finanziarieRisorse tecnologiche Capacità di outsourcing
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Media Nazionale PMI
Media BO Media Nazionale GI
1,00
5,00
9,00
1,00 5,00 9,002.2 La capacità di trasferire i benefici dell'innovazione IT
2.1
La re
adin
ess
all'i
nnov
azio
ne IT
Il check-up dell’innovazione: 2. L’orientamento all’innovazione IT
IT leadershipIT leadership
A metA metàà del guadodel guado
AllAll’’inseguimentoinseguimento
In trappolaIn trappola
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Campione nazionale PMI
Az_01Az_02
Az_03Az_04Az_05
Az_06
Az_07
Az_08
Az_09
Az_10
Az_11
Az_12Az_13
Az_15
Az_16
Az_18
Az_19
Az_20Az_21
Media BO
Az_22
Az_24
Az_25Az_26
Az_27Az_28Az_29
Az_30
Az_31Az_32
Az_33
Az_34
Az_35
Az_36
Az_37
Az_38
Az_39
Az_40Az_41
Az_42
Az_44
Az_45Az_46
Az_47
Az_48Az_50Az_51
1,00
5,00
9,00
1,00 5,00 9,002.2 La capacità di trasferire i benefici dell'innovazione IT
2.1
La re
adin
ess
all'i
nnov
azio
ne IT
Il check-up dell’innovazione: campione BO2. L’orientamento all’innovazione IT
IT leadershipIT leadership
A metA metàà del guadodel guado
AllAll’’inseguimentoinseguimento
In trappolaIn trappola
Punti di ForzaRuolo del Responsabile IT
Aree di miglioramentoCommittment della proprietà/top managementRuolo dell'IT nel processo di innovazioneCapacità individuazione opportunità ICTCapacità di all ineamento business-ITInnovazione applicativaInnovazione infrastrutturaleInnovazione di prodotto/servizioInnovazione servizi accessoriInnovazione di processo