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5/10/2018 Competencias de Un Liderazgo Moderno (1) - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/competencias-de-un-liderazgo-moderno-1 1/6
DEJEFE~
ALIDERLIDERAZGO BASADO EN LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LOS VALORES
Jorge A. Oriza Vargas
5/10/2018 Competencias de Un Liderazgo Moderno (1) - slidepdf.com
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~ 1 1p e T f i J , d e
(om.~~teneias d e u n .
l i g e r a z g ,o m .o d e r n Q
En los capitulos anteriores presentamos las competencias
que desde nuestro punto de vista son las mas importantes para
establecer las bases de un liderazgo humanista y transformador.
No son todas, seguramente existiran otras que de alguna forma
resumiremos en este capitulo. Loque quisierarnos aportar, ami-
go lector, es la reflexi6n personal de que elliderazgo de calidad
surge antes que otra cosa, de individuos de calidad; e1reto para
ser un lider espersonal. La inteligencia emocional, como lama-
durez y el caracter, se forman con el tiempo y esfuerzo de todos
los dias, no caen del cielo.
El reto para renovarse, ademas de personal, se reproduce
todos los dtas en nuestra sociedad y esta ligado a la etica, la in-
tegridad y a los valores que hemos comentado. La conducta del
lider debe consolidar un comportamiento rico en honestidad,respeto por las personas, servicios de caldiad, equidad, justicia
y busqueda del bien comun, El poder moral y referencial que
ella genera es, como hemos sostenido, el soporte estructural del
verdadero liderazgo (1 0 es de manera fundamental en nuestro
modelo de liderazgo humanista y transformador).
Los estudios mas recientes 10 constatan. La teoria del cam-
bio avanzado' propone para los lideres de las transformaciones
IConger, preitzor y Lawler III, El manual del cambia para lideres, Paid6s Empresa,2000, pag, 219 ~S.
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actuales comienzan cuando ellos mismos cambian ((..viend "
la organizaci6n no s610como un sistema tecnico y politico, si r
tambien como un sistema moral. Comprometido con el bien . )
mun del sistema, elagente de cambio esta dispuesto a ignorar 1 1- 1mandatos externos normales y a comprometerse de maneras ill
convencionales que atraen la atencion y el cornpromiso".
El rete es pues, personal; se trata de atraer la atencion, ins
pirar, persuadir por el poder moral que surge del cambio y d I
compromiso personal orientado hacia el bien comun, Hablar d I
bien cornun, como se ve, no es moda, podra serlo para algun ~
politicos, pero es una necesidad social ala cuallas organizaci
nes no deben estar ajenas, y menos sus directivos y lideres. At I
diendo a su propia responsabilidad social y haciendo de e tn
economia de mercado, una menos injusta, las empresas deb II
promover la competitividad y la rentabilidad, aunque sin descul-
dar el crecimiento y desarrollo de las personas que las constitu-
yen con su trabajo cotidiano, 10 cualles permite prevalecer II
el mercado.
El verdadero liderazgo, humanista y transfonnador, surge II
este contexte como un factor de equilibrio ante esta imperiosu
necesidad: poruna parte, trabajar demanera comprometida, pa1'"
que el negocio siga siendolo, para que la empresa sea rentable
competitiva, ypor otra parte, con lameta de ser el punto de equi-
librio que favorezca el bien comun dentro de una organizaci6r i
para rescatar la justicia, respeto y dignidad de las personas desd
las entraiias de las empresas, cuidando tanto su responsabilidad
social como elmedio ambiente en los ambitos economicos regio-
nales y locales donde se opere.
Si bien en el capitulo 3 propusimos (en nuestro modelo del
liderazgo) algunas competencias que aqui reiteraremos, en aqu 1capitulo tratamos de presentar, mas que otra cosa, los element .
estructurales que dan poder moral a los lideres, y que implican 1
desarrollo de competencias. Sin embargo, a continuacion abun-
daremos a manera de conclusion en 10que para nosotros son las
competencias deun verdadero liderazgo humanista y transforma-
dor, un liderazgo que en sf mismo esuna gran competencia y qu
deberia ser asumido por todos los cuadros de direcci6n dunn
empresa, desde su consejo de administracion 0 de accioni l" s,
hasta la direccion general y todas us areas ejecutivas, g r n ial s
y d sup rvi ion, e decir, u tal nto g rencial.
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1. Inteligencia emocional e integridad. Un lider con esta
Gompetencias es una persona con caracter solido, se conoce a si
mismo y tiene dominio personal, no se enoja 0 desespera con fa-
cilidad, es paciente, persistente y prudente, suele tener buen hu-
mor y controla su temperamento. Toma las decisiones demanera
inteligente, aun bajo presion, es razonador y asertivo. Es empati-
co en sus relaciones personales, comprende a los demas, escucha
sus sentimientos, se preocupa sinceramente por sus problemas
y ofrece apoyo. Se esmera en ser respetuoso de las personas. Es,
cuando se requiere, humilde. y por ello reconoce sus errores, no
culpa a otros. Es honesto, busca laverdad, lajusticia y la equidad,
otorga confianza y sabe dar afecto sincero. Como resultado de 10
anterior, su imagen de integridad le da un enonne poder moral
y referencial. la gente confia en el, 10sigue y se comp~omete con
el y a partir de el: es decir, es generador de lealtad hacia su perso-
na y hacia la organizacion. En 1aactualidad, y siendo consecuen-
tes con la vision de Gardner en relacion con la inteligencia inter-
personal (vease fig. 4.2), ya se habla de la inteligencia social, y e1
verdadero lider debera ser socialmente inteligente.'2. Conocedor del negocio y capacitado en administraci6n
yalta direcci6n. Apartir del estudio y su dedicacion al tra?~jo,
a traves de varios aiios de experiencia (cada empresa definira el
minima de afios de experiencia que se requieren para llegar a un
puesto de direccion, segun el estrato jerarquico y sus responsa-
bilidades), ha generado la suficiente experiencia sobre la gran
mayoria de las especialidades, areas del conocimiento y proce-
sos en los que se sustenta el negocio; no es especialista, pero
siempre sabe de que le hablan. Se mantiene actualizado, sabe de
administracion -de manera profesional- y de los topicos actuales
de alta direccion: le pueden hablar de calidad, de ISO 9000, demercadotecnia, de las estrategias de negocios, del manejo finan-
ciero de1aorganizacion. entiende y opina de forma valiosa, pero
sobre todo, esta capacitado para la toma de decisiones de alto
nivel-o del nivel jerarquico que le corresponda- en la organiza-
cion. Como resultado de 10anterior, ha adquirido un poder ex-
perto importante, la gente 10busca para pedirle opinion 0 solici-
ta su ayuda para solucionar problemas complejos.
2 Serecomienda lee r e l enfoque de Goleman sobre In.teligencia social, Planets. 2006,
particularm nte el capitulo 19,pag. 379.
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3. Motivador y generador de compromiso. Su inteligencia
emocional e integridad Iepermiten construir un importante puen-
te de confianza, de confiabilidad con sus colaboradores y segui-
dores, de ella sederiva que puede comprometerlos y motivarlos,
contagiandoles emociones y sentimientos legitimos; trasmit
con facilidad la pasion, el interes yel entusiasmo por las causa
yobjetivos legttimos de la organizaci6n desde lavisi6n -que tras-mite con claridad de rumbo y afan de logro-, incluyendo por su-
puesto los valores, que tambien trasmite con claridad, pero sobre
todo, con su propia congruencia e integridad, con su ejemplo per-
sonal; sabe vender a sus colaboradores la pasi6n y el compromi-
so 'para completar proyectos y objetivos. Es equitativo y admi-
nistra inteligente yjustamente losrecursos demotivaci6n extrin-
seca -el sistema de premios, incentivos y compensaciones de la
organizaci6n-, pero busca formas creativas para motivar (intrin-
secas y cognitivas, entre otras). Respeta las formas personales de
motivaci6n de cada colaborador (autonomia funcional de moti-
vos) y las promueve de manera inteligente y equitativa.
4. Comunicador y facilitador de la comunicaci6n y el dialo-
go en la organizacion, En 10 personal, un lider con esta compe-
tencia ha desarrollado, en principio, diversas habilidades de co-
municador, ya sea en su comunicaci6n oral interpersonal-objeti-
vidad, claridad, etc.-, sabe hablar enpublico y puede escuchar con
todas las habilidades que esto demanda, sabe dialogar, manejar
reuniones, presentaciones, etc. Puede comunicarse a traves de la
comunicaci6n escrita (cartas, circulares y de otras formas); tam-
bien conoce y utiliza racionalmente, de manera adecuada y efi-
ciente, los medios de tecnologia moderna (Internet, e-mail, etc.).
Pero sobre todo, esconciente detodo 10 que comunica con su com-
portamiento; manifiesta siempre una apertura ala comunicaci6ncon la congruencia de su propia conducta. Cuando se encuentra
en el ambito de la comunicaci6n interpersonal con sus colabora-
dores, tiene las actitudes que sederivan de sus valores: compren-
si6n y empatia -escucha emociones y sentimientos, escucha acti-
vamente-, respeto, confianza, humildad; promueve la cornunica-
ci6n y el dialogo, 10 facilita, y 10 maneja inteligentemente para la
soluci6n de problemas en su equipo.
5. Trabaja en equipo y facilita y apoya su trabajo. Por las
competencias anteriores, es una persona que abe trabajar en
equipo, a (como con u mpan r }dir tiv
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muestra colaborador. empatico, apoya, dialoga, se compromete
•con el objetivo del equipo gerencial en el que participe y colabo-
ra a que sinergicamente se logren los objetivos del equipo. Por
otra parte, facilita y promueve el trabajo en equipo entre sus co-
laboradores, muestra un espiritu de servicio que le permite dar
ayuda y soporte a los equipos cuando serequiera para que cum-
plan sus objetivos, se compromete con elIos hasta lograr sus re-sultados. Sabe dar empowerment 0facultamiento y respeta y hace
suyas las decisiones que tomen los equipos a su cargo.
6. Promotor de la creatividad y la participacion. Un lider
conestas competencias, sepreocupa demanera especial por incen-
tivar y premiar la creatividad, la entiende como un factor para la
continua mejora de los procesos, para innovar servicios, generar
en ellos valor agregado, por ella la facilita y promueve. Escucha
las ideas, las apoya para que se pongan en practica, no reprime
a un compafiero si hay fracaso y en cambio 10 motiva para que
haga un nuevo esfuerzo, inyecta persistencia y paciencia a las
mentes creativas de su equipo. Da los recursos que se requieren
y los tiempos necesarios para que se consoliden las ideas creati-vas. No se apropia ni delas ideas ni de los exitos, todo 10 contra-
rio, fomenta elpremio y elreconocimiento a quien corresponde.
En las reuniones de trabajo incentiva la participaci6n, le gusta
escuchar propuestas, ideas, criticas constructivas, no las repri-
me, al contrario, las toma encuenta para soluciones 0decisiones;
rechaza la falta de respeto a las ideas as}como la critica destruc-
tiva. Busca el consenso y 10 toma como recurso del compromiso.
7. Comprometido con la calidad y propiciador con su
ejemplo, del espiritu de servicio. El lider que muestra estas
competencias, ejemplifica con su conducta personal el espiritu
de servicio; se esmera por servir bien, con calidad y oportunidada sus clientes; es humilde, y por ello tambien sirve a sus colabo-
radores, los apoya y les proporciona los recursos que necesitan
para hacer bien las cosas. Entiende su responsabilidad de direc-
ci6n y de lider como una mistica de servicio a los demas y en
favor del bien comun. El poder formal del puesto, su autoridad,
lejos de hacerlo soberbio, manipulador, engreido u orgulloso, 10
compromete a servir a sus compafieros ysobre todo, a sus clientes
internos y externos. Lacalidad para el tambien esun compromi-
so, se capacita en tecnicas y sistemas de calidad, las promueve,
esta atento para cumplir especifi aciones, tandar .polrtt
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procedimientos de calidad, se incorpora a los equipos de calidad
que le corresponda y apoya a los equipos que se hayan formado
con ese proposito,
8.Maestro y promotor del aprendizaje, administrador del
conocimiento. La inteligencia emocional y la integridad son su
principal activo, para ser maestro con su propio ejemplo. El Ii-
der, quiza sin ser un virtuoso, el simple hecho demostrar carac-ter y dominic personal, seguridad, servicio, comprension e in-
tegridad hacia los dernas ledan elpotencial de ser ejemplo ymo-
delo permanente de los valores organizacionales y de los valores
fundamentales; es un generador del aprendizaje que en materia
de comportamientos de calidad tanta falta hace en las organiza-
ciones. Su interes por elpropio aprendizaje es un ejemplo para
que el personal y sus seguidores tambien se esmeren en estu-
diar, actualizarse y estar en proceso permanente de aprendizaje.
Apoya y estimula el estudio. En lugar de reprimir los errores, los
convierte en fuente permanente de oportunidades de aprendiza-
je. Busca recursos y formas de capitalizar la generaci6n de cono-
cimiento en sus equipos, ya sea mediante la documentacion siste-
matica de la informacion y experiencias aplicadas a la toma de
decisiones y solucion de problemas, 0mediante la generacion
de procesos que permitan a los colaboradores y miembros de los
equipos compartir experiencias y conocimientos tambien de una
manera sistematica, buscando el beneficio cornun. Ser maestro
y promotor del aprendizaje, del crecimiento y desarrollo de sus
colaboradores es fundamental para un lider modemo, primero,
porque con su integridad, ejemplo y apego a valores fomenta la
confianza, asf como la adopcion de valores organizacionales; des-
pues, porque apoya y propicia la orientacion armonica de los pro-
cesos de capacitacion y desarrollo de la organizacion, segun lasnecesidades de la organizaci6n, y de manera importante, orien-
tados hacia las necesidades de quienes trabajan con el. Fomen-
ta la productividad a partir de un clima laboral en el que todos
los empleados laboran bien capacitados, motivados, y ademas,
con alegrfa y una buena dosis de realizacion personal, sabiendo
que en su empresa seles reconoce como personas competentes y
existe un ambiente de excelencia.
9.Competencias adicionales de liderazgo. Seguramente no
quedariamos cortos si pensaramos que con las competencias qu
hemos analizado ha ta ahora, un j f c nvi rtc nccc adam n-
L 1 DE R A ZG O MO D E RN O 151
te en un gran lider 0puede realizar siempre una gestion directi-
• va exitosa. Es importante subrayar que este mundo globalizado y
altamente competitivo, insertado en laHamada era de la informa-
cion, demanda a jefesy lideres, esfuerzos permanentes de supera-
cion y desarrollo; nada que se escriba 0sugiera, incluyendo esta
modesta aportacion, sera suficiente, pues mafiana existiran nue-
vas formas y conceptos que superaran las propuestas de hoy. Deesto deben estar convencidos antes que de otra cosa los verdade-
ros lideres que nodeben ser dogmaticos y sftener lamente abierta
siempre a nuevas ideas, propuestas y formas de vel'las cosas. Su-
geriria. por ejemplo, 10 siguiente: a) Un amplio sentido autocriti-
co, para enfrentar personalmente nuestras deficiencias y limit a-
ciones, 10 cual esantes que todo, la fortaleza indispensable deuna
persona madura que, como hemos mencionado insistentemente,
desarrolla inteligencia emocional, que seesmera dia con dia enme-
jorar, pero es ademas, un recurso indispensable en la conducta de
cualquier directivo que aspira a ser lider; b) Una preocupacion
permanente por estar informado, 0 como sedice, para estar en la
jugada siempre. Enun mundo tan complejo es necesario saber un
poco de todo: economia, politica, historia, deporte, etc. Una cul-
tura promedio, sin ser sobresaliente por fuerza, es necesaria para
ser un verdadero hder, ya que con ello abrira diversos canales de
comunicacion con sus seguidores, clientes, jefes, etcetera.
Y yo aquf dejaria mis sugerencias y opiniones, yean al lide-
razgo como una aspiracion permanente, no como algo que ya
alcanzaron y no demanda mas esfuerzos. Ei liderazgo. vis to asi, es
un proceso desuperaci6n permanente, para buscar sin descanso ser
un ejemplo, un guia que los demds quieran seguir voluntariamen-
te, un guia que arrastre siempre sus voluntades hacia fines legiti-mos y compartidos.
En este sentido, elliderazgo es como la paternidad. Los pa-
dres de familia que demuestran flaqueza 0hacen pasar una amar-
ga experiencia a los hijos, hacen que estos pierdan con facilidad
la confianza y la imagen del padre que admiraban; de igual for-
ma pasa con ellider en una organizacion -considerando que ha-
cia el no existen necesariamente sentimientos como los que se
tienen hacia un padre-. Por ella la imagen dellider confiable e in-
tegro puede perderse con facilidad, y como hemos reiterado en
e te capitulo. un directive, in dicha imagen, qu da como Lin
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simple jefe que en el mejor de los casos, y debido a sus poderes
legitime y coercitivo, sera obedecido, aunque sera muy, pero muy
dificil que pueda contagiar ese compromiso y motivacion a sus
colaboradores.
Consideraciones finales. Fue nuestro proposito en este libro
presentar a usted diversos conceptos y criterios que le permitan
diferenciar a un jefe 0directivo en una estructura organizacionalcualquiera, de un verdadero lider, ellobasandonos en algunas de-
finiciones y conceptos aportados por expertos en la materia, asi
como en nuestra propia experiencia y opinion de 10 que es un
liderazgo humanista y transformador. Creo que a 10 largo de esta
obra han quedado claras las diferencias entre jefes y lideres, por
ello,en nuestra propuesta deun liderazgo humanista y transforma-
dor destacamos aquellas competencias que han mostrado quie-
nes han sido considerados lideres en la administracion contem-
poranea, en ellos encontraremos antes que nada a personas in-
tegras con conductas sustentadas en valores fundamentales que
muestran caracter e inteligencia emocional conforme a 10 que die-
tan las recientes investigaciones de Daniel Goleman.
Mehe permitido subrayar en toda nuestra propuesta que quie-
nes ocupan puestos de direccion en grandes empresas u organiza-
ciones politicas 0 sociales, con frecuencia fundamentan su posi-
bilidad de influencia 0persuasion hacia los demas en los poderes
ya sean coercitivo 0de recompensa, 0en elpoder legitimo de sus
puestos. Esto ha ocasionado confusion en elconcepto de lideraz-
go, pues sepiensa que esas personas pueden ser consideradas li-
deres por el simple hecho de la posicion jerarquica que ocupan;
dehecho, desde los inicios de estas teorias hemos escuchado con-
ceptos que nos sefialan la existencia de estilos de liderazgo auto-
craticos 0que estan orientados ala tarea, que reflejan tendenciasdirectivas 0estilos de direccion, pero que no son liderazgos.
Asi, en este ultimo capitulo quisimos dejar claro el conjunto
de competencias que a nuestro juicio constituyen el perfil de un
liderazgo modemo, humanista y transformador; humanista por-
que respeta la dignidad de las personas ybasa su poder depersua-
sion en su integridad y busqueda del bien cormin, y transforma-
dor, porque es elliderazgo que puede acompafiar a una empresa
durante las continuas adaptaciones y transformaciones que los
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