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Investigación en Gestión Humana y Coaching organizacional
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www.degestionhumana.net
“Competencias de los profesionales de RR. HH.
Teoría expuesta y teoría en uso”
La investigación nos muestra brechas y posibilidades para
mejorar la práctica.
Competencias de los profesionales de RR.HH.¿Qué es requerido a los profesionales y a los departamentos de HR para agregar valor?
Dave Ulrich ha liderado, durante los últimos 20 años, la más importante investigación acerca de la profesión y los profesionales de HR.
Las preguntas de investigación han sido:1. ¿Qué hace exitoso a un profesional de HR?2. ¿Cuáles son las competencias que más
impactan el desempeño de esos profesionales?3. ¿Cómo afectan esas competencias el
desempeño de los negocios?4. ¿Cuánto afecta la gestión del departamento de
HR a los negocios y cuánto a los individuos que trabajan en HR?
Conocimiento de negocio
Delivery de RR.HH.
Gestión delCambio
1987
CredibilidadPersonal
Deliveryde RR.HH.
GestiónCambio
Conoc.de Negocio
1992
Conocimientodel
Negocio
Deliveryde RR.HH.
Gestión del
Cambio
Gestiónde la
Cultura
Credibilidad Personal
1997
Conocimiento Negocio
Deliveryde RR.HH.
Tecnologíade RR.HH.
CredibilidadPersonal
ContribuciónEstratégica
2002
Competencias de los profesionales de RR.HH.Evolución del Modelo de Competencias a lo largo de los años.
CredibilidadPersonal
Deliveryde RR.HH.
GestiónCambio
Conoc.de Negocio
Conocimiento de negocio
Delivery de RR.HH.
Gestión delCambio
1987 1992
Conocimientodel
Negocio
Deliveryde RR.HH.
Gestión del
Cambio
Gestiónde la
Cultura
Credibilidad Personal
1997
Conocimiento Negocio
Deliveryde RR.HH.
Tecnologíade RR.HH.
CredibilidadPersonal
ContribuciónEstratégica
2002
Impacto no demostrable en la performance del
negocio
Impacto demostrable de algunas
competencias en la performance del
negocio en contextos de cambio
Impacto demostrable de casi todas las
competencias en la performance del
negocio
Competencias de los profesionales de RR.HH.Evolución del Modelo de Competencias a lo largo de los años.
Competencias de los profesionales de RR.HH.5ª vuelta, modelo de competencias 2007.
ACTIVISTA
CREÍBLE
GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO
EJECUTOR OPERATIVO
ARQUITECTO DE LA
ESTRATEGIA
ALIADO DEL
NEGOCIO
PROFESIONAL DE RR.
HH. GESTOR DEL
TALENTO Y DISEÑADO
R ORG.
• Sostener agilidad estratégica• Involucrar clientes
• Implementar políticas de trabajo• Impulsar la tecnología de RR.HH.
• Definir la cultura• Facilitar el cambio• Desarrollar cultura• Personalizar cultura
• Asegurar el talento de hoy y de mañana• Desarrollar el talento• Diseñar la organización• Fomentar la comunicación• Diseñar sistemas de compensaciones
• Interpretar el contexto social• Servir a la cadena de valor• Articular la propuesta de valor• Aprovechar tecnología de negocio
• Lograr resultados con integridad• Compartir información• Construir relaciones de confianza• Gestionar los RR.HH. con actitud
GESTOR DEL TALENTO Y DISENADOR
DE ORG.
GESTOR DEL TALENTO Y DISENADOR
DE ORG.
GUÍA DE CULTURA Y
CAMBIO
GUÍA DE CULTURA Y
CAMBIO
ARQUITECTODE LA
ESTRATEGIA
ARQUITECTODE LA
ESTRATEGIA
EJECUTOROPERATIVOEJECUTOR
OPERATIVO
ALIADODEL
NEGOCIO
ALIADODEL
NEGOCIO
ACTIVISTACREÍBLE
ACTIVISTACREÍBLE
PROFESIONALISMO DE RR. HH.
GENTE
NEGOCIO
S
HABILIDADES ORGANIZACIONALES
SISTEMAS Y PROCESOS
RELACIONES
Competencias de los profesionales de RR.HH.5ª vuelta, modelo de competencias 2007.
Objetivo: Descubrir las competencias requeridas a los profesionales de HR y las capacidades necesarias del departamento de HR, para agregar valor (ULRICH, D. Et Al., 2008.
p. 201). Dos enfoques metodológicos fueron utilizados (Ibíd. pp. 227-228): En 1988, 1992 y 1997, el estudio se propuso comprender las
competencias de HR y las prácticas de las firmas líderes de EE. UU., sesgando la investigación hacia las grandes compañías norteamericanas.
En 2002 y 2007, los investigadores confiaron en una metodología de 360º, que les permitió identificar las competencias esperadas para los profesionales de HR, desde múltiples perspectivas. La de los usuarios exteriores de los servicios de HR, la los profesionales del área de HR y la autopercepción del directivo de HR.
Competencias de los profesionales de RR.HH.Metodología de investigación
Competencias de los profesionales de RR.HH.
ACTIVISTA
CREÍBLE
GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO
EJECUTOR OPERATIVO
ARQUITECTO DE LA
ESTRATEGIA
ALIADO DEL
NEGOCIO
PROFESIONAL DE RR.
HH. GESTOR DEL
TALENTO Y DISEÑADO
R ORG.
TIPO IDEALTIPO IDEAL
Respecto de la investigación, el concepto “tipo ideal” pretende guiar el juicio: no es una “hipótesis”, pero quiere señalar una orientación a la formación de hipótesis. No constituye una exposición de la realidad, pero quiere proporcionar medios de expresión unívocos para representarla (WEBER, M. 1993, p. 79).
Es un todo dinámico
siempre por alcanzase
Es un todo dinámico
siempre por alcanzase
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Una aproximación al estilo de gestión de Recursos Humanos.
Teoría expuesta vs. teoría en uso
La evolución del estudio
Es una investigación que se ha venido desarrollando en el ámbito universitario, durante los últimos siete años, en dos fases: 2003/2005 y 2006/2009.
2003-2005, en la Universidad de San Andrés, en la cátedra de Estrategia y Estructura de Recursos Humanos, en la Maestría y Especialización en Gestión de Servicios Tecnológicos y de Telecomunicaciones.
2006-2009, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, en la cátedra Gestión de Recursos Humanos, en la Maestría en Dirección de Recursos Humanos.
Reseña Metodológica
Tipo de estudio: Exploratorio. Objetivo: Diagnosticar el estilo de gestión de RR.
HH., en tiempo real, que se desarrolla en empresas con diferentes características.
Metodología: “Práctica de Mentoring” Elección de la compañía y el mentor. Contrato de Mentoring. Experiencia Concreta:
Método de recolección de datos: Entrevista en profundidad (pueden ser más de una entrevista y con más de una persona).
Notas de campo: Técnica de la mano derecha y de la mano izquierda.
Cuestionario de evaluación de los roles de Recursos Humanos (ULRICH, D. 1997, pp. 96-99)
Observación Reflexiva: El equipo de investigación vuelve sobre las notas de campo y la grabación de la entrevista y se responden:
¿Qué primeras reflexiones les genera la entrevista? Prácticas del área Alineación con la estrategia de la organización Rasgos salientes Prioridades de la agenda
Feedback al mentor. Reporte de la experiencia. Coincidencias y
discrepancias con el mentor, análisis de la columna izquierda.
Reseña Metodológica
Conceptualización Abstracta: ¿Cómo calificarían la gestión de Recursos Humanos de
acuerdo a la experiencia relatada por su mentor? Básico – Transaccional Proveedor de servicios de Recursos Humanos Aliado del negocio
¿En qué grado se cumplen los roles múltiples de HR? Activista creíble Guía de Cultura y Cambio Gestor del talento y diseñador organizacional Arquitecto de la estrategia Ejecutor operativo Aliado del negocio
Fundamentación de juicios.
Reseña Metodológica
Experimentación Activa:Es la etapa de integración de todos los diagnósticos de ese
año: ¿Qué diferencias significativas encuentran en cuanto al tipo
de organizaciones estudiadas? ¿Qué modalidad de gestión y que roles de Recursos
Humanos predominan en cada una de ellas? ¿Qué relaciones existen entre el tipo de organización y las
modalidades de gestión adoptadas? ¿Consideran que el modelo de gestión es acorde con el tipo
de organización en la que se desarrolla? ¿Qué propuestas de mejora recomiendan de acuerdo al
análisis desarrollado?
Reseña Metodológica
La Evolución Esencial
CONTROLMantener la conformidad
y el control de los procesos gerenciales
PERSONAL
SERVICIOProvisión de servicioseficaces y eficientes
RR. HH.
DECISIONESFoco en la mejoraDe las decisionesorganizacionales
Talento
BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.
Los tipos ideales
Básico – TransaccionalPersonal
Proveedor de ServiciosRecursos Humanos
Aliado del negocio
• Orientado a transacciones- Reclutamiento- Administración de salarios- Nómina- Administración de
beneficios• Programas Básicos de
Desarrollo de Personal• Orientación para nuevos
empleados• Legales/de cumplimiento
reglamentario
• Orientado a procesos de- Desarrollo de personal- Planeación de Carrera- Gerencia de Desempeño
• Programas especializados de entrenamiento- Fortalecimiento de equipos- Habilidades estratégicas
• Programas especializados de RH
• Recompensas e incentivos
Servicios altamente especializados- Medición del desempeño- Programas de remuneración
basados en competencias- Mediciones de efectividad
organizacional.- Reclutamiento de talentos claves en los mercados de competencia.- Desarrollo de liderazgo
- Gestión del cambio - Innovación de procesos
- Gestión de la cultura
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tele
. Fij
a
Tele
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Cons.
IT
S.
Publico
s
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HR
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o
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r
Hote
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Composición de la muestra
9
23
6
0
5
10
15
20
25
Básico Servicios Aliado
Resultados Generales
Los casos de mayor proximidad al tipo ideal Aliado del Negocio son:Un caso de Consultoría IT, uno de Fast Food, el de Hardware IT, el de Consultoría HR, la empresa Petrolera y el Hotel Internacional.
Hallazgos significativos
En culturas organizacionales vigorosas el tipo ideal tiende a Aliado del Negocio
En tecnologías donde el talento es clave para el negocio, el tipo ideal tiende a Aliado del Negocio.
Las organizaciones con gestión de HR Aliada del Negocio, suelen estar mejor clasificadas en el ranking GPTW.
La mejor gestión de HR ocurre en la línea, no en el departamento de HR. El caso Consultoría IT, el caso Fast Food, el caso Hardware IT,
el caso Consultoría HR, el caso Petrolera y el Hotel Intern. Las empresas privatizadas tienden a la Gestión Básica y
Transaccional, por influencia gremial y cultural. Las organizaciones más volátiles:
En períodos recesivos: 2003 y 2009, hay tendencia al tipo Básico y Transaccional.
En períodos de crecimiento económico hay tendencia al tipo Proveedor de Servicios.
APRENDIENDO PARA CAMBIAR Y CAMBIANDO PARA APRENDER
Sistemas
Máquinas Organismos Sistemas Sociales Sistemas Psíquicos
Interacciones Organizaciones Sociedades
Niveles de análisis en la Teoría de Sistemas (LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales, 1998, p. 27)Niveles de análisis en la Teoría de Sistemas (LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales, 1998, p. 27)
La mirada antropocéntrica vs. la mirada sistémica
Conocimiento Explícito
El que se puede expresar en palabras o en números.
Conocimiento tácito
Es muy personal y no es fácil de plantear a través del lenguaje formal. La intuición, las ideas, las corazonadas subjetivas, los ideales, valores y las emociones de cada persona son parte de él.
Socialización Exteriorización
Interiorización Combinación
Conocimiento tácito Conocimiento explícito
Conocimiento tácito
Conocimiento explícito
desde
Cuatro formas de conversión del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 69)Cuatro formas de conversión del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 69)
La espiral del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 81) La espiral del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 81)
Socialización Exteriorización
Interiorización Combinación
Conocimiento tácito Conocimiento explícito
Conocimiento tácito
Conocimiento explícito
desde
Aprendizaje Situacional1
El aprendizaje es una función de la actividad desarrollada en un contexto y una cultura determinada (de ahí la denominación de “Aprendizaje Situacional”).
La interacción social es el componente crítico del aprendizaje situacional, porque lleva a los nuevos miembros a involucrarse en una “comunidad de práctica” que ya encarna valores, creencias y conductas que deben ser adquiridas.
1 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press, 1991.1 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press, 1991.
“Comunidad de práctica son grupos de personas que comparten una inquietud o
una pasión por algo que ellas hacen y que interactúan regularmente para aprender
cómo hacer eso mejor”
Etienne Wenger
WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998
Comunidades de Práctica
Comunidades de Práctica. ¿Cómo ocurren? ¿Dónde se encuentran?
Los miembros de una Comunidad de Práctica, inevitable y libremente comparten el conocimiento, generando nuevas y creativas maneras de resolver problemas.
Ejemplos: Una tribu aprendiendo a sobrevivir. Un banda de músicos buscando nuevas formas de
expresión. Una agrupación de alumnos definiendo su identidad en la
universidad. Una red interconectada de cirujanos buscando nuevas
técnicas quirúrgicas. Un grupo auto seleccionado de gerentes de primera línea,
ayudándose mutuamente a hacerse cargo y resolver problemas.
Comunidades de Práctica
Características claves: Dominio: compromiso con un dominio compartido
de interés y, más aun, esa es la competencia compartida que diferencia a los miembros de esa comunidad de otra gente.
Comunidad: actividades conjuntas, ayuda y aprendizaje mutuos. Interacción alrededor del dominio compartido.
Práctica: Los miembros de una comunidad de práctica son practicantes, que comparten recursos, experiencias, historias, herramientas y formas de resolver problemas.
RECURSOS HUMANOS. Una Comunidad de Práctica.
La Comunidad de Recursos Humanos: El tema RR. HH. ya no es más la
responsabilidad exclusiva del departamento de RR.HH. sino de lo que hoy se denomina “Comunidad de Recursos Humanos”:
LOS PROFESIONALES DE RR.HH. LOS GERENTES DE LÍNEA. OTROS GRUPOS STAFF QUE UTILIZAN
PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. CONSULTORES, SUBCONTRATISTAS Y
OUTSORCISTAS
ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997, p. 376.ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997, p. 376.
www.degestionhumana.net
Junio-Diciembre 2009
El caso: El caso: La adquisición enLa adquisición endownstream de la downstream de la Industria petroleraIndustria petrolera
El caso: El caso: La adquisición enLa adquisición endownstream de la downstream de la Industria petroleraIndustria petrolera
La intervención
La demandainicial
El diagnósticoAssessmentIndividual yde Equipo
CoachingEjecutivo
La CP deGestiónHumana
Aseguramientode
Resultados………………………………………….
La demanda inicial
La demandainicial
AssessmentIndividual yde Equipo
Adquisición
¿Cuál es el desafío más importante que enfrenta la empresa actualmente?
Si bien la respuesta no fue unánime, existe coincidencia que, la compañía debe lograr:
1. Resultados en el corto plazo y simultáneamente Sustentabilidad en el largo plazo. Se compite contra “el modelo”. Los
accionistas invirtieron y esperan el retorno de esa inversión.
2. Visión compartida.3. Fortalecer la marca.
El diagnóstico
EstrategiaEstrategia
CompetenciasCompetencias EstructuraEstructura
Estilo deManagement
Estilo deManagement
SocializaciónGestión de RHSocialización
Gestión de RHSistemas
& ProcesosSistemas
& Procesos
Valores Compartidos
Valores Compartidos
Contexto - Entorno
La organización como sistema complejo:
El diagnóstico
Brechas de Aprendizaje
Estrategia: Consolidar los objetivos de corto y largo plazo. Terminar de implementar, somos un sitio en construcción. Detener la deriva, definir la situación deseada y la brecha
con la situación actual. Estructura:
Asegurar la contribución a través de la gestión de procesos core.
Sistemas y procesos: Tener los procesos “core” claros y cómo las interfaces
influyen en ellos. Estilo de Conducción:
Definir el sello de liderazgo de la Cía. Cumplir con las reuniones más operativamente, ayudaría a
respetar el tiempo de los otros. Transparencia genuina, desde el equipo directivo hacia abajo. Respetar y aceptar las diferencias. Definir límites.
El diagnóstico
Gestión Humana: No se ha logrado que la Gestión Humana sea
responsabilidad compartida por la Comunidad de Líderes. Aun está centralizada en el departamento de Gestión Humana.
Habilidades conversacionales. Saber escuchar y ser escuchados.
Afianzar los sistemas de recompensa. Competencias:
Afianzar la eficiencia, agilidad y proximidad al cliente. Valores compartidos:
Seguir fomentando el respeto y la proximidad al cliente (interno y externo) en el seno del equipo de dirección.
El diagnóstico
El Programa en Marcha
Coaching de Equipo: Management team Coaching Ejecutivo: Miembros del
Management team.
CoachingEjecutivo
www.degestionhumana.net
Diagnóstico de la GH de la compañía
Noviembre 2009
La CP deGestiónHumana
Activista Creíble
2,31 2,22
2,602,81
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
CEO VPGHO Pares GHO
Guía de Cultura y Cambio
2,04 2,11
2,60 2,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
CEO VPGHO Pares GHO
Gestor del Talento y Diseñador Organizacional
2,19 2,14
2,482,31
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
CEO VPGHO Pares GHO
Arquitecto de la Estrategia
22,26
2,45 2,51
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
CEO VPGHO Pares GHO
Ejecutor Operativo
2,35 2,38
2,67 2,73
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
CEO VPGHO Pares GHO
Aliado del Negocio
2,192,38 2,45 2,44
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
CEO VPGHO Pares GHO
SÍNTESIS GENERAL
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
ACTIVISTA CREÍBLE GUÍA DE CULTURA YCAMBIO
GESTOR DELTALENTO YDISEÑADOR
ORGANIZACIONAL
ARQUITECTO DE LAESTRATEGIA
EJECUTOROPERATIVO
ALIADO DELNEGOCIO
CEO
VPGHO
PARES
GHO
GHO
El Programa en Marcha
Comunidad de GH Taller introductorio al Equipo de GHO Taller de Comunidad de GH con Gerentes
Programa de Aseguramiento de Resultados 2010
Coaching Ejecutivo al Gerente General y a la Gerente de GHO
Aseguramientode
Resultados
La Evolución Esencial
CONTROLMantener la conformidad
y el control de los procesos gerenciales
PERSONAL
SERVICIOProvisión de servicioseficaces y eficientes
RR. HH.
DECISIONESFoco en la mejoraDe las decisionesorganizacionales
Talento
BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.
Próximos pasos
¿………………………………………….?
Bibliografía
ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974.
ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990. COLLINS, James, PORRAS, Jerry. Empresas que perduran. Hábitos exitosos de compañías visionarias.
Bogotá: Norma, 1995. COLLINS, James. Good to Great. Why some companies make the leap… and other don’t? New York: Harper
Collins, 2001. KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J. Psicología de las Organizaciones. Problemas Contemporáneos y
Experiencias. Madrid: Prentice Hall, 1982. KOLB; RUBIN; OSLAND. Organizational Behavior: An Experiential Approach and Reader. New Jersey:
Prentice Hall, 1995. LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge
University Press, 1991. LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales. Lineamientos para una teoría general. 2ª edición en español.
Barcelona: Anthropos Editorial / Universidad Iberoamericana / CEJA, Pontificia Universidad Javeriana, 1998. McDERMOTT, R.; SNYDER, W; WENGER, E. Cultivating Communities of Practice: a Guide to Managing
Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 2002. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. La Organización Creadora de Conocimiento. Cómo las compañías
japonesas crean la dinámica de la innovación. México: Oxford University Press, 1999. ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y
producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997. ULRICH, D. Evaluación de Resultados. El nuevo desafío para los profesionales de HR. Barcelona, Granica,
2000. ULRICH, D.; BROCKBANK, W.; JOHNSON, D.; SANDHOLTZ, K.; YOUNGER, J. HR Competencies. Mastery al
the intersection of people and business. USA, RBL Institute and Society for Human Resource Management, 2008.
WEBER, Max. Ensayos sobre metodología sociológica. 4ª reimpresión en castellano. Buenos Aires, Amorrortu, 1993.
WENGER, Etienne. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1998