COMPETENCIA MANEJO TRANSCULTURAL

Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

Comportamiento Organizacional HS 144 V

UNIVERSIDAD NACIONAL

DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Y DE SISTEMAS

MANEJO TRANSCULTURAL

ALUMNO: Alva Loaiza, Javier Choque Vallejo, Hans Ramon Zuiga, Luis Salcedo Atiquipa, Edward Silva Urbina, Jicson

CURSO: Comportamiento Organizacional HS 144 V

PROFESOR: Dra. Doris Rojas

2013 - I



COMPETENCIA: EL MANEJO TRANSCULTURAL

La competencia de manejo transcultural se refiere a la habilidad global de

reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego

enfocar temas organizacionales y estratgicos clave con una mente abierta y

curiosa. La cultura es el patrn dominante de vida, pensamientos y creencias que

se desarrolla y trasmite por la gente a generaciones posteriores, en forma

consciente o inconsciente. Para que una cultura exista debe:

o Ser compartida por la vasta mayora de los miembros de un grupo grande o

de toda la sociedad.

o Debe ser trasmitida de generacin en generacin; y

o Modelar la conducta, decisiones y percepciones del mundo.

Un aspecto clave de una cultura atae a sus valores culturales que son aquellas

creencias conscientes e inconscientes, sostenidas de manera profunda, que

especifican las preferencias y comportamientos generales, y definen lo que es

correcto e incorrecto. Los valores culturales se reflejan en la moral, costumbres y

prcticas establecidas de una sociedad.

HABILIDADES CLAVE

La competencia del manejo transcultural incluye las habilidades clave para hacer

lo siguiente:

Entender, apreciar v usar las caractersticas que hacen peculiar a una

cultura particular, y reconocer las que es probable que influyan en la

conducta de una persona.

Identificar y entender la forma en que los valores relacionados con el

trabajo, como el individualismo y d colectivismo, influyen en las decisiones

de individuos y grupos.



Entender y motivar a los empleados con diferentes valores y actitudes.

stos pueden ir desde los estilos ms individualistas, occidentales, de

trabajo, hasta actitudes paternalistas no occidentales, sujetas a la

mentalidad colectivista extrema de el estado se va a hacer cargo de mi

Comunicarse en d lenguaje del pas con d cual el individuo tiene relaciones

de trabajo. Esta habilidad es crucial para los empleados que tienen una

comunicacin constante con aquellos que tienen un diferente lenguaje

nativo.

Enfrentarse a condiciones extremas, en especial aquellas que tienen

encargos de trabajo en pases extranjeros. Esto se aplica incluso si este

encargo es de corto plazo o la persona tiene responsabilidades

internacionales de su oficina matriz. Algunas condiciones extremas incluyen

la inestabilidad econmica, la inquietud poltica, los conflictos culturales,

obstculos burocrticos del gobierno, falta de legislacin o leyes que estn

cambiando de manera constante y que se relacionan con la regulacin y

proteccin de los intereses de negocios, ira o resentimientos pblicos haca

los extranjeros, insurrecciones armadas o incluso golpes militares en toda

forma, etctera.

Atender los aspectos administrativos y otros mediante una mentalidad

global. Eso significa estar analizando el ambiente con una perspectiva

mundial, siempre buscando tendencias inesperadas que puedan crear

amenazas u oportunidades para una unidad o una organizacin completa.

Algunos llaman a esto la habilidad de pensar globalmente y actuar

localmente.

VALORES CULTURALES RELACIONADOS CON EL TRABAJO

Hay diversas clasificaciones de valores culturales. Presentaremos parte de una

clasificacin que es muy til para entender las diferencias individuales y sociales

en tres valores relacionados con el trabajo. stos y otros valores culturales,



combinados, influyen en la conducta y decisiones de los empleados, tal como se

muestra a continuacin:

Individualismo-colectivismo.

El individualismo y el colectivismo son dos de los valores fundamentales

relacionados con el trabajo que deben entenderse de manera cabal y usarse para

desarrollar la competencia de manejo transcultural. El individualismo es la

tendencia de la gente a cuidar de s misma y de su familia inmediata, lo que

significa una sociedad de integracin relajada. El individuo est separado

emocionalmente de las organizaciones e instituciones. La cultura recalca la

iniciativa, la torna de decisiones y los logros individuales. Se considera que todo

mundo tiene derecho a la privacidad y libertad personal de expresin. Entre los

pases que se caracterizan por destacar el individualismo estn Estados Unidos,

Canad, Nueva Zelanda, el Reino Unido v Australia.

En contraste, el colectivismo es la tendencia de la gente a darle mayor peso a su

pertenencia a grupos y a cuidarse entre s a cambio de lealtad. La estructura

social tiende a ser rgida, y los miembros del grupo (parientes, comunidades,

Individualismo

Colectivismo

Distancia respecto

del poder

Evasin de la

incertidumbre

Otros valores

Conductas y

decisiones de

los empleados



organizaciones) se enfocan en el bienestar comn y se distinguen de los externos

al grupo. El colectivismo suele incluir una dependencia emocional del individuo

respecto de grupos, comunidades e instituciones. Es fundamental el sentido de

pertenencia y el nosotros en contraste con el yo en las relaciones. La vida

privada de los individuos est abierta a los grupos y organizaciones a los que

pertenecen. Por lo general, se considera que las metas del grupo son ms

importantes que las metas personales de los individuos. Cuando hay conflicto

entre las metas individuales y las del grupo, la expectativa general es que deben

prevalecer las metas y toma de decisiones del grupo. Pases caracterizados por

destacar el colectivismo incluyen Japn, China, Venezuela e Indonesia.

La armona es otro rasgo de las culturas que recalcan el colectivismo. Se supone

que la gente del mismo grupo comparte puntos de vista similares. En China,

Japn, Taiwn y Corea del Sur, los individuos se preocupan de que su conducta

no sea considerada vergonzosa por los otros miembros de su grupo. Tambin

evitan llamar la atencin en pblico sobre los errores de otros, para que no pierdan

prestigio. En estas culturas es importante conservar el prestigio, porque permite

que la gente mantenga su dignidad y estatus. Como los individuos estn

estrechamente integrados, sienten que tienen un destino comn.

En contraste, la gente en pases que dan ms importancia al individualismo, como

Canad, Estados Unidos y el Reino Unido, no forma a menudo tales grupos con

vnculos tan estrechos. En general, en estos pases los individuos no creen que

tengan un destino comn con otros. Se visualizan como independientes, nicos y

especiales. Es menos probable que manifiesten conformidad con las expectativas

de otros. Cuando las metas del grupo entran en conflicto con las personales, los

individuos suelen perseguir sus propias metas. Adems, la bsqueda de una

identidad personal es muy apreciada en las culturas individualistas. Es aceptable

la confrontacin con otros dentro de un grupo. El logro personal, el placer y la

competencia son todos elementos muy apreciados.



Distancia respecto del poder.

La distancia respecto del poder es la medida en que la gente de una sociedad

acepta las desigualdades de estatus y poder como un aspecto normal y funcional

de la vida. Los pases altos en distancia respecto del poder son aquellos cuyos

ciudadanos aceptan por lo general las desigualdades de estatus y poder; los que

son bajos en distancia respecto del poder son aquellos cuyos ciudadanos por lo

regular no las aceptan. Entre los pases que son altos en distancia respecto del

poder, figuran Argentina, India, Malasia, Mxico, Las Filipinas y Puerto Rico. En el

extremo opuesto, algunos pases que son bajos en distancia respecto del poder

son Finlandia, Israel, Noruega y Suecia (Estados Unidos es moderadamente bajo).

La gente que ha sido criada en una cultura de alta distancia respecto del poder,

tiende a comportarse en forma sumisa ante sus superiores y a evitar desacuerdos

con ellos. Es ms probable que los empleados con alta distancia respecto del

poder reciban rdenes sin cuestionarlas y sigan las instrucciones de sus

superiores. En sociedades de alta distancia respecto del poder, los

administradores y los subordinados consideran una insubordinacin pasarse por

alto al jefe. En pases de alta distancia respecto del poder, se espera que los

empleados pasen por alto al jefe con el fin de que el trabajo se haga. Cuando se

negocia en pases con alta distancia respecto del poder, las compaas

encuentran necesario enviar representantes con puestos con nombres

equivalentes o ms altos a los de sus contrapartes en la negociacin. Los

nombres, estatus y la formalidad son de menos importancia en pases con baja

distancia respecto del poder.

Evasin de la incertidumbre.

La evasin de la incertidumbre es la medida en que la gente se apoya en normas

sociales, procedimientos y organizaciones (incluido el gobierno) para evitar la

ambigedad, incertidumbre y riesgos. En situaciones de alta evasin de la

incertidumbre, los individuos buscan orden, consistencia, estructura,

procedimientos formalizados y leyes para el manejo de su vida diaria. Las



sociedades que son altas en evasin de la incertidumbre, como Japn, Suecia y

Alemania, tienen una fuerte tendencia hacia el orden y la consistencia, estilos de

vida estructurados, una clara especificacin de las expectativas sociales y muchas

reglas y disposiciones legales. En contraste, en pases como Estados Unidos,

Canad y Hong Kong, hay una fuerte tolerancia de la ambigedad y la

incertidumbre. Un empleo ms seguro y de largo plazo es comn en pases con

alta evasin de la incertidumbre. En contraste, la movilidad de empleo y los

despidos se aceptan de manera ms comn en pases con baja evasin de la

incertidumbre.

Evitacin de los estereotipos.

Las tres dimensiones de valores transculturales presentados aqu y otras que se

desarrollarn en captulos futuros, son un til punto de partida para explicar,

predecir y relacionarse con individuos o grupos con valores culturales diferentes

de los propios. Sin embargo, advertimos que a menudo diversos individuos o

grupos muestran amplias variaciones de conducta y valores en una sociedad

dada.

El lector necesita estar consciente de que debe evitar estereotipar las culturas en

trminos simples, para no incurrir en interpretaciones falsas de matices y

complejidades en una cultura particular. An ms, los temas y situaciones

especficos como el trabajo, familia, amigos y recreacin, pueden desempear un

papel significativo para entender el impacto de diferentes valores culturales sobre

el comportamiento. Por ejemplo, cuando los hombres de negocios japoneses

hacen contratos, buscan contratos ambiguos. El elemento dominante que subyace

en este enfoque es el colectivismo (valor cultural). En este contexto, el

colectivismo se revela como la creencia de que quienes entran en un acuerdo, se

agrupan y comparten algo en comn; as que deben apoyarse y confiar entre s.

En estas condiciones, el colectivismo es ms importante que la alta evasin de la

incertidumbre (valor cultural de los japoneses), pero esta ltima no est del todo

ausente. Algo de la incertidumbre que rodea el contrato se diluye en el proceso de

escoger y conocer cuidadosamente a los socios de negocios, y con el apoyo de



terceros. Una consideracin adicional es que a muchos japoneses les gustan los

contratos flexibles, porque reconocen ms los lmites de los contratos y las

dificultades de prever todas las contingencias posibles (contexto de la historia

cultural de las prcticas de negocios). Aun cuando los estadounidenses suelen ser

ms tolerantes ante la incertidumbre (baja evasin de sta) aprecian el

pragmatismo y no les gusta asumir riesgos innecesarios (contexto de la economa

de mercado). Si un negocio resulta fallido, confan en el sistema legal para llegar a

una solucin (contexto de la historia cultural de las instituciones).

NEGOCIACIONES TRANSCULTURALES

El aspecto ms evidente de las negociaciones comerciales internacionales es el

efecto que distintas culturas producen en el proceso. Las negociaciones

transculturales tienen dos perspectivas comunes:

Las negociaciones en un pas son diferentes por completo de las

negociaciones en cualquier otro pas. Es probable que las negociaciones

globales sean del todo diferentes de las transacciones nacionales.

Las negociaciones globales son, en esencia, iguales a las nacionales.

Todas ellas son transacciones comerciales.

Las dos perspectivas son incorrectas, por no decir que equivocadas. Las

diferencias culturales son cruciales.

Diferencias de los negociadores

Los problemas y complejidades relacionadas con cualquier negociacin aumentan,

en ocasiones en gran medida, cuando los negociadores pertenecen a culturas

diferentes. Para entender el estilo y enfoque de negociacin de una persona, se

presenta la tabla 01, con base en 10 dimensiones, las cuales se utilizan para

explicar la diferencia de las orientaciones de los negociadores en diferentes

culturas:



Tabla 01

Queremos enfatizar que pueden existir diferencias importantes entre los

negociadores de una misma cultura; al menos las basadas en la autoevaluacin

del estilo de negociacin propio. Por ejemplo, a continuacin se presenta la tabla

02 con las distribuciones porcentuales de los entrevistados de la India y Mxico

acerca de las 10 dimensiones del estilo de negociacin mencionadas en la tabla

01.



Tabla 02

Aunque algunas diferencias en las orientaciones relativas son evidentes entre los

entrevistados en la India y .Mxico, las diferencias dentro de las culturas son muy

evidentes en la tabla 02. Por ejemplo, 39 por ciento de los entrevistados en India

expresaron una fuerte orientacin lucia la meta de un contrato frente a 34 por

ciento que expresaron una fuerte orientacin hacia la relacin. Asimismo, 41 por

ciento expres el deseo de una organizacin de equipos con un lder frente a 39

por ciento que enfatiz la orientacin hacia un consenso. En Mxico existieron



grandes variaciones en el continuo para muchas dimensiones. La conclusin es

que, al negociar entre culturas, es necesario estar preparado para aprender sobre

las culturas y la predisposicin de los negociadores especficos, al tiempo que

debemos apreciar y permanecer abiertos a sus posibles predisposiciones con

base en su cultura.

Consideremos algunos ejemplos de las orientaciones del negociador basadas en

las influencias culturales de otros estudios. En un estudio, 100 por ciento de los

entrevistadas japoneses enfatizaron el ganar-ganar en su enfoque de las

negociaciones. En contraste, slo 37 por ciento de los negociadores espaoles

utilizaron un enfoque de ganar-ganar. Por ejemplo, un negociador alemn, con un

estilo muy formal, podra insistir en referirse a las personas utilizando su ttulo,

evitar el uso de casos y ancdotas personales y evitar mencionar la vida privada o

familiar. Por otra parte, un negociador estadounidense, con un estilo informal,

podra usar nombres de pila para dirigirse a las personas, luchar por establecer

una relacin personal con las otras partes y vestir de manera ms informal a

propsito. El contraste entre la comunicacin directa y la indirecta est relacionado

sobre todo con qu tan llana y al grano suele ser la comunicacin durante las

negociaciones. La comunicacin indirecta consiste en utilizar mucha comunicacin

no verbal y numerosos enunciados vagos. Los negociadores alemanes y los

estadounidenses suelen ser considerados muy directos en sus negociaciones. Los

negociadores franceses y los japoneses son considerados ms indirectos, dado

que recurren mucho a seales no verbales para ayudar a entender las

negociaciones.

Los supuestos y las generalizaciones tradicionales acerca de las negociaciones

transculturales no siempre se aplicaran cuando se ha establecido una relacin a

largo plazo entre las personas dentro del grupo. Esta situacin se aplica sobre

todo a las negociaciones que los japoneses realizan entre s, porque se

consideran como dentro del grupo. Casi por definicin, los empresarios japoneses

consideran que los occidentales son extraos. Por tanto, los occidentales a

menudo suponen, de manera incorrecta, que los japoneses nunca utilizan los



enfoques directos o de confrontacin para la resolucin de conflictos y la

negociacin. De hecho, con frecuencia son muy directos para resolver las

diferencias de opinin con otros japoneses. Ellos plantean de manera explcita las

principales diferencias entre los miembros del grupo, as como las demandas, los

rechazos y las contraofertas directamente unos a otros.

Inteligencia emocional transcultural

Es probable que los negociadores y otras personas sean ms efectivos si tienen

inteligencia emocional. La relacin de los componentes de la Inteligencia

Emocional con las habilidades y las competencias especficas que aumentan la

efectividad transcultural para los negociadores incluyen:

Conciencia de uno mismo. Reconocer las diferencias entre la cultura propia

y las anfitrionas; reconocer el efecto de los valores culturales en el

desempeo; reconocer las dificultades iniciales para ajustarse a nuevas

normas culturales y buscar ayuda; permanecer abierto a nuevas

perspectivas; administrar la incertidumbre procurando coaching cultural;

resistir el impulso a imponer los valores propios a la cultura anfitriona;

comprender el vnculo entre la cultura anfitriona y los conflictos

transculturales, y ser flexible y paciente cuando se presentan situaciones

incmodas durante las negociaciones.

Automotivacin. Mantener el optimismo ante los nuevos retos que se

afrontan; manejar de forma efectiva el estrs; buscar nuevas formas para

alcanzar las metas durante los impasses que se dice de forma explcita no

siempre es lo que se quiere decir de forma implcita. Compruebe y verifique.

Dedique ms tiempo a consular la exactitud de la comunicacin, sobre todo

cuando hay mucho en juego.

El desarrollo de relaciones. El acuerdo debe propiciar el desarrollo de la

relacin y ser tan flexible como para manejar los cambios esperados y los

inesperados. Una gran preocupacin radica en equilibrar la orientacin a las

relaciones y la orientacin a los acuerdos. La meta ltima de la negociacin

es establecer una relacin de confianza de las dos partes. Por supuesto



que esto es vlido para todas las negociaciones, pero mucho ms para las

transculturales en las cuales se presentan tantas cosas que pueden salir

mal y que, de hecho. salen mal. Cuando hay confianza, las partes estn en

mejor posicin para resolver los problemas que inevitablemente se

presentan.

ADEMANES: DISTINTOS SIGNIFICADOS EN DIFERENTES PASES

En Estados Unidos, es slo una sea amigable que

significa Todo est bien!

En Australia y los pases musulmanes, equivale a lo

que generaciones de estudiantes de educacin

media conocen como una sea de contenido sexual.

Este signo alienta a los atletas de la Universidad de

Texas, y es un gesto de buena suerte en Brasil y

Venezuela. En ciertas partes de frica es una

maldicin. En Italia, hacrsela a otra persona es

decirle que su cnyuge le es infiel.



En muchas partes del mundo, esta sea indica

victoria o paz. En Inglaterra, si la palma y los

dedos estn hacia dentro, tambin tiene una

connotacin sexual especialmente si se ejecuta con

un movimiento brusco de los dedos hacia arriba.

Esta sea significa ven aqu en Estados Unidos. En

Malasia, se usa slo para llamar a los animales. En

Indonesia y Australia, se usa para llamar a las

damas de la noche.



CASO: DE COMIDA RAPIDA EN EEUU Y CHINA (KFC y Mcdonalds)

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las empresas de comida

rpida occidental en China es el alto nivel culinario de los comensales chinos. Al

principio, la comida extranjera gust a muchos clientes por la novedad. Pese a su

alto precio -diez yuanes por una hamburguesa y cinco por una Coca-Cola

pequea-, el deseo de saborear la nueva comida, la idea de experimentar un

nuevo estilo de vida y la atraccin de una moda desconocida, impulsaron a los

consumidores a probar este tipo de alimento. En aquel momento, almorzar en un

restaurante de comida rpida estaba considerado como el smbolo de la vida de

los ricos. Por lo tanto, no es de extraar que los restaurantes de KFC fueran bien

acogidos desde su acceso al mercado chino y tras la apertura de tantas filiales.

No obstante, a mediados de la dcada de 1990, cuando haba apenas un centenar

de restaurantes de este tipo en las grandes ciudades como Beijing, lo que atrajo a

la gente dej de ser ya la curiosidad por algo nuevo, y pas a ser la conveniencia,

la rapidez, la msica y el ambiente cmodo y libre.

A muchos empleados les gusta comprar una hamburguesa en el camino a la

oficina y beber una Coca-Cola escuchando msica despus de terminar su

jornada laboral. Con el paso del tiempo, los administradores se dieron cuenta de

que los clientes se quejaban del sabor y de la monotona en la variedad de

productos comparados con la comida tradicional china. Esta tendencia se

acentuaba sobre todo durante la celebracin de las fiestas tradicionales, pues

durante ellas casi nadie acuda a estos locales, mientras que los restaurantes

chinos estaban abarrotados.

Evidentemente, el problema reside en la diversidad cultural. Arraigadas en un

ambiente poltico, econmico y cultural tpico de los Estados Unidos, estas

comidas rpidas son el claro reflejo de la identidad de su pas, mientras que las

diferencias en lo poltico, lo econmico, lo ideolgico y el nivel de desarrollo entre

ambos pases constituyen los obstculos para la aceptacin de la cultura



empresarial transnacional, reflejada de forma destacada en el sector de comidas y

bebidas.

La realidad queda bien reflejada en un dicho popular que aconseja que all donde

fueres, haz lo que vieres. En China, donde la cultura gastronmica tradicional

est muy arraigada, la comida se caracteriza por su bello color, su intenso aroma y

su profundo sabor, as como por su rica variedad y sus variadas formas de

preparacin.

Para los consumidores, acostumbrados a la comida tradicional, la comida rpida

ha dejado de ser atractiva. Es entonces, cuando desaparece la curiosidad, cuando

la comida extranjera muestra su punto dbil frente a la gran diversidad de

restaurantes de comida china. La nica salida consiste, pues, en la combinacin

de ambas culturas, es decir, la absorcin de factores culturales chinos en una

alimentacin tradicionalmente norteamericana.

Los administradores de dichos negocios realizaron un estudio al respecto. A partir

del verano de 2001, KFC empez a introducir varios sabores chinos en sus

mens, como la sopa de tiras de carne con mostaza. El consumidor acept muy

bien este nuevo plato. Tras ste, aparecieron otros platos tales como la sopa de

tomate y huevo, el rollito de pollo, etc.

Adems de la introduccin de estos sabores tpicamente chinos, KFC tambin

prepara platos mezcla de sabores. As, en diversas ciudades y conforme a las

costumbres locales, KFC ofrece comida de estilo local para satisfacer a los

diferentes gustos de la gente.

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