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Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?. CENÁRIO ANTECIPATÓRIO ( Abordagem PROJETIVA - Rebouças, Djalma) Se relaciona com a conceituação de futuros viáveis e desejáveis . - PowerPoint PPT Presentation
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Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?
Como será o amanhã, EXPLORANDO a partir do hoje? Como será o amanhã, EXPLORANDO a partir do hoje?
CENÁRIO EXPLORATÓRIOCENÁRIO EXPLORATÓRIO((Abordagem Abordagem PROSPECTIVAPROSPECTIVA - Rebouças, Djalma) - Rebouças, Djalma)Onde o Onde o ponto de partidaponto de partida é o é o presentepresente. O . O cenário exploratóriocenário exploratório sempre usado como uma técnica sempre usado como uma técnica para forçarpara forçar a a imaginaçãoimaginação, , estimular a discussão estimular a discussão e e atrair a atenção atrair a atenção dos decisores dos decisores para para assuntos específicosassuntos específicos. .
CENÁRIO ANTECIPATÓRIO CENÁRIO ANTECIPATÓRIO ((Abordagem Abordagem PROJETIVAPROJETIVA - Rebouças, Djalma) - Rebouças, Djalma)Se relaciona com a conceituação de Se relaciona com a conceituação de futurosfuturos viáveisviáveis e e desejáveisdesejáveis. . Ele Ele começacomeça por algum por algum ponto no futuroponto no futuro, e , e volta atrás volta atrás a fim de a fim de descobrirdescobrir que que alternativasalternativas e e ações ações são necessáriassão necessárias para alcançarpara alcançar tais futuros. tais futuros.
Thomas L. Thomas L. Saaty (1991)-Saaty (1991)- método AHP – método AHP –Análise Hierárquica do Processos Análise Hierárquica do Processos
TIPOS DE CENÁRIOS*TIPOS DE CENÁRIOS*Cenários Cenários PossíveisPossíveis
*BASE NO MÉTODO BLANNING E REINING*BASE NO MÉTODO BLANNING E REINING
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
Cenários Cenários RealizáveisRealizáveisCenários Cenários
DesejáveisDesejáveis
Cenários Cenários PessimistasPessimistas
•Identificando pontos;Identificando pontos;•Planejando uma rota Planejando uma rota de condução;de condução;•Formando Cenários;Formando Cenários;
FASES DA CONSTRUÇÃOFASES DA CONSTRUÇÃO
PesquisaPesquisa
ConstruçãoConstruçãoAplicaçãoAplicação
DisseminaçãoDisseminação
•Estabelecendo Estabelecendo métodos;métodos;•Conduzindo Conduzindo entrevistas;entrevistas;•Síntese das Síntese das Informações;Informações;
•Estabelecendo Estabelecendo Conexões / Pessoas;Conexões / Pessoas;•Encaixe de Encaixe de evidências;evidências;•Projetando o Futuro;Projetando o Futuro;
•Pontos de Contato e Pontos de Contato e Provedores;Provedores;•Workshops de Ação;Workshops de Ação;•Retroalimentação;Retroalimentação;
CENÁRIOS PROSPECTIVOS CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS)METODOLÓGICAS)
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
Método Godet - Método Godet - MichelMichel GodetGodet
1. Delimitação do 1. Delimitação do sistema e do sistema e do ambienteambiente
2. Análise 2. Análise estrutural do estrutural do sistema e do sistema e do ambienteambiente
2. Análise 2. Análise retrospectiva e retrospectiva e da situação da situação atualatual
3. Seleção de 3. Seleção de condicionantes condicionantes do futurodo futuro
4. Geração de 4. Geração de cenários: cenários: cenário A cenário A cenário B ... cenário B ... cenário Ncenário N
5. Testes de 5. Testes de consistência, consistência, ajustes e ajustes e disseminaçãodisseminação
6. Opções 6. Opções estratégicas e estratégicas e projetos / projetos / monitoramento monitoramento estratégico estratégico
CENÁRIOS PROSPECTIVOS CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS)METODOLÓGICAS)
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
Método GBN -Global Business NetworkMétodo GBN -Global Business Network
PETER SCHWARTZPETER SCHWARTZ
1. Identificação 1. Identificação da questão da questão principalprincipal
2. Identificação dos 2. Identificação dos fatores-chavefatores-chave
3. Identificação das 3. Identificação das forças motrizesforças motrizes
4. Ranking das 4. Ranking das incertezas críticasincertezas críticas
5. Seleção 5. Seleção das lógicas das lógicas dos cenáriosdos cenários
6. Descrição 6. Descrição dos cenáriosdos cenários
7. Análise das 7. Análise das implicações e implicações e opçõesopções
8. Seleção de 8. Seleção de indicadores e indicadores e sinalizadores sinalizadores principaisprincipais
CENÁRIOS PROSPECTIVOS CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS)METODOLÓGICAS)
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
Método Porter – Método Porter – Michael PorterMichael Porter
2. Estudo 2. Estudo histórico e da histórico e da situação atualsituação atual
1. Propósito 1. Propósito do estudo, do estudo, amplitude e amplitude e ambienteambiente
3. Identificação e 3. Identificação e classificação das classificação das incertezasincertezas
4. Comportamento 4. Comportamento futuro das variáveis futuro das variáveis
5. Análise de 5. Análise de cenários e cenários e consistênciaconsistência
6. Concorrência6. Concorrência
7. Elaboração 7. Elaboração de histórias de de histórias de cenárioscenários
8. Elaboração das 8. Elaboração das estratégias estratégias competitivascompetitivas
CENÁRIOS PROSPECTIVOS CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS)(ABORDAGENS METODOLÓGICAS)
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
Método Grumbach Método Grumbach - Raul Grumbach- Raul Grumbach
3. Processamento:3. Processamento:
fatos portadores do futuro;fatos portadores do futuro;
lista preliminar de eventos;lista preliminar de eventos;
Delphi e Impactos Cruzados;Delphi e Impactos Cruzados;
geração de cenários;geração de cenários;
interpretação e hierarquizaçãointerpretação e hierarquização
2. Pesquisa:2. Pesquisa:
histórico; ehistórico; e
situação atualsituação atual
4. Sugestões4. Sugestões
1. Definição do problema:1. Definição do problema:
propósito;propósito;
amplitude;amplitude;
horizonte temporalhorizonte temporal
MÉTODO DELPHI –MÉTODO DELPHI –PPara aumentar a confiabilidade é preciso consultar especialistas /peritos – que, por seus conhecimentos e acurada percepção da conjuntura, identificarão os cenários mais prováveis, abstraindo-se a série histórica.. Dalkey & Helmer inicial usaram para Previsão Tcnológica, depois em outras áreas, Planejamento Estratégicoe prospecção de CENÁRIOS FUTUROS.
1-1- O método Delphi se distingue pelo O método Delphi se distingue pelo anonimato e pela interação anonimato e pela interação controlada dos participantes, bem controlada dos participantes, bem como pelo tratamento estatístico das como pelo tratamento estatístico das respostas às consultas;respostas às consultas; 2- 2- O anonimato procura reduzir a O anonimato procura reduzir a influência de um participante sobre o influência de um participante sobre o outro;outro;3-3- O tratamento estatístico reduz a O tratamento estatístico reduz a pressão sobre o grupo na busca do pressão sobre o grupo na busca do consenso e permite apresentar consenso e permite apresentar também o minoritário; também o minoritário; 4-4- O número de consultas depende O número de consultas depende dos recursos, do tempo e da dos recursos, do tempo e da disponibilidade dos participantes. disponibilidade dos participantes.
MICMAC – Matriz de Impacto Cruzado e MICMAC – Matriz de Impacto Cruzado e Multiplicação AplicadaMultiplicação Aplicada
Essa MATRIZ baseia-se no princípio de interações entre variáveis.Essa MATRIZ baseia-se no princípio de interações entre variáveis.
VEJA O EXEMPLO:VEJA O EXEMPLO:SeSe AA influenciainfluencia C C e e BB; ; e see se BB influenciainfluencia CC, , a soma de dependências a soma de dependências de de CC é maior é maior do que a influência exercida nela pordo que a influência exercida nela por AA e por e por BB, , visto visto que a influência total que a influência total de de AA sobresobre CC inclui a influência inclui a influência ““indiretaindireta” ”
exercida através exercida através de de BB
O método MICMAC O método MICMAC estabelece que as diversas variáveisestabelece que as diversas variáveis identificadas identificadas sejam colocadas numa sejam colocadas numa matriz de dupla entradamatriz de dupla entrada, aonde são , aonde são
estabelecidos valores numéricos entre elas – influência “de” e estabelecidos valores numéricos entre elas – influência “de” e “sobre”. “sobre”.
AA
BB
CC
EXPLORAR
EXPLORAR
SUPERAR
SUPERAR
NEUTRALIZAR
NEUTRALIZAR
AGARRAR
AGARRAR
O PRÓXIMO PASSO: O PRÓXIMO PASSO: ANÁLISE P F O AANÁLISE P F O A
Definições com participação de membros de Definições com participação de membros de todos os níveis da organização.todos os níveis da organização.
Análise e Matriz de SWOTAnálise e Matriz de SWOT““Concentre-seConcentre-se nos nos PONTOS FORTESPONTOS FORTES, , reconheçareconheça as f as fRAQUEZASRAQUEZAS, , agarreagarre
as as OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES e e proteja-seproteja-se contra contra AMEAÇASAMEAÇAS”.”. (Sun Tzu)(Sun Tzu)
Origens e EtimologiaOrigens e EtimologiaDuas vertentes sobre seu surgimento: Duas vertentes sobre seu surgimento: Harvard Business Harvard Business SchoolSchool | | Sun TzuSun Tzu
Sigla em inglês: Sigla em inglês: Strenght Strenght ((FFortalezas/ortalezas/PPotencialidades);otencialidades);Weakness Weakness ((FFraqueza);raqueza);Opportunity Opportunity ((OOportunidade);portunidade);Threat Threat ((AAmeaças);meaças);
ATIVIDADEATIVIDADE GRAVIDADEGRAVIDADE(Decorrente do dano ou (Decorrente do dano ou
prejuízo que a situação pode prejuízo que a situação pode causar)causar)
Aplicar peso de 1 a 5Aplicar peso de 1 a 5
URGÊNCIAURGÊNCIA(Tempo que se dispõe (Tempo que se dispõe
para atacar ou resolver para atacar ou resolver a situação)a situação)
Aplicar peso de 1 a 5Aplicar peso de 1 a 5
TENDÊNCIATENDÊNCIA(Corresponde ao (Corresponde ao
padrão de padrão de desenvolvimento da desenvolvimento da
situação)situação) Aplicar peso de 1 a 5Aplicar peso de 1 a 5
GxTxUGxTxU PrioridadePrioridade
AA O dano é extremamente O dano é extremamente importanteimportante
Ex: 5Ex: 5
É necessária uma ação É necessária uma ação imediataimediata
Ex: 5Ex: 5
Se nada for feito a Se nada for feito a situação irá piorar situação irá piorar
rapidamenterapidamente
Ex: 5Ex: 5
125125 11
BB O dano é muito importanteO dano é muito importante
Ex: 4Ex: 4Com alguma urgênciaCom alguma urgência
Ex: 4Ex: 4Se nada for feito, vai Se nada for feito, vai
piorar em pouco tempopiorar em pouco tempo
Ex: 4Ex: 46464 22
CC O dano é importanteO dano é importante
Ex: 4Ex: 4O mais cedo possívelO mais cedo possível
Ex: 3Ex: 3Se nada for feito , vai Se nada for feito , vai piorar a médio prazopiorar a médio prazo
Ex:3Ex:33636 33
DD O dano é relativamente O dano é relativamente importanteimportante
Ex: 3Ex: 3
Pode esperar um poucoPode esperar um pouco
Ex: 2Ex: 2Se nada for feito, vai Se nada for feito, vai piorar a longo prazopiorar a longo prazo
Ex: 2Ex: 21212 44
EE......
O dano é pouco importanteO dano é pouco importante
Ex: 1Ex: 1Não tem pressaNão tem pressa
Ex: 1Ex: 1Se nada for feito, a Se nada for feito, a situação pode até situação pode até
melhorarmelhorar
Ex: 1Ex: 1
11 5 5 ......
MATRIZ DE G. U. T. - PRIORIZAÇÃOMATRIZ DE G. U. T. - PRIORIZAÇÃO
CONSTRUINDO A MATRIZ SWOTCONSTRUINDO A MATRIZ SWOTRelaciona-se os elementos do ambiente interno com os Relaciona-se os elementos do ambiente interno com os
do ambiente externo, criando quatro quadrantes:do ambiente externo, criando quatro quadrantes:
CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃOSOBREVIVÊNCIA
Pontos Fracos Pontos Fortes
Predominância de
Ambiente Interno
Am
eaça
s
Pre
do
min
ânci
a d
e
Am
bie
nte
Ext
ern
o
Op
ort
un
idad
es
Uma das maneiras de se identificar Uma das maneiras de se identificar e analisar sistematicamente e analisar sistematicamente acontecimentos no ambiente acontecimentos no ambiente
externo é pela utilização da matriz externo é pela utilização da matriz de prioridadesde prioridades..
COMO OS GESTORES PODEM IDENTIFICAR COMO OS GESTORES PODEM IDENTIFICAR FATORES ESTRATÉGICOS EXTERNOS?FATORES ESTRATÉGICOS EXTERNOS?
MATRIZ DE PRIORIDADESMATRIZ DE PRIORIDADES
Alta
Prioridade
Alta
Prioridade
Média
Prioridade
Alta
Prioridade
Média
Prioridade
Baixa
Prioridade
Média
Prioridade
Baixa
Prioridade
Baixa
Prioridade
AltoAlto MédioMédio BaixoBaixo
Provável impacto sobre a corporaçãoProvável impacto sobre a corporação
Ba
ixa
Ba
ixa
Mé
dio
Mé
dio
Alt
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Pro
bab
ilid
ad
e d
e o
co
rrê
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iaP
rob
abili
da
de
de
oc
orr
ên
cia
UMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUAUMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUA POSTURA ESTRATÉGICA... POSTURA ESTRATÉGICA...
UMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUAUMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUA POSTURA ESTRATÉGICA... POSTURA ESTRATÉGICA...
A A postura estratégicapostura estratégica da empresa da empresa é estabelecida por é estabelecida por uma uma ESCOLHA CONSCIENTEESCOLHA CONSCIENTE de de uma das alternativas de uma das alternativas de
caminhocaminho e e ação para cumprir a sua missãoação para cumprir a sua missão..
ATENÇÃO: ATENÇÃO: Um aspecto importante é ficar atento a HIPERCOMPETIÇÃO!Um aspecto importante é ficar atento a HIPERCOMPETIÇÃO!
A hipercompetição descreve A hipercompetição descreve um setor que está passando por um um setor que está passando por um nível sempre crescentenível sempre crescente de de incerteza ambientalincerteza ambiental, NO QUAL A , NO QUAL A
VANTAGEM COMPETITIVA É APENAS TEMPORÁRIA. Por exemplo, VANTAGEM COMPETITIVA É APENAS TEMPORÁRIA. Por exemplo, setores domésticos que passaram a enfrentar a força da globalização. setores domésticos que passaram a enfrentar a força da globalização.
É ai que entra a Inteligência Competitiva e É ai que entra a Inteligência Competitiva e começa a construção das possíveis começa a construção das possíveis
posturas estratégicas. posturas estratégicas.
CADEIA PRODUTIVA E DE VALOR DE UM PRODUTO.CADEIA PRODUTIVA E DE VALOR DE UM PRODUTO.
MatériasMatériasprimasprimas
FabricaçãoFabricaçãoprimáriaprimária FabricaçãoFabricação
ProdutorProdutordo produtodo produto DistribuidorDistribuidor VarejistaVarejista
Para trásPara trás
Para frentePara frente
NESTE PONTO É IMPORTANTE:NESTE PONTO É IMPORTANTE:FAZER A FAZER A
ANÁLISE DA CADEIA DE VALORANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
O que são posicionamento O que são posicionamento no marcado e segmentação no marcado e segmentação
de marcado?de marcado?
DEVE, EXISTIR UMA CONSTANTE DEVE, EXISTIR UMA CONSTANTE VIGILÂNCIA COM O POSICIONAMENTO VIGILÂNCIA COM O POSICIONAMENTO DA EMPRESA NO MERCADO E COM O DA EMPRESA NO MERCADO E COM O
MARKETING.MARKETING.
PosicionamentoPosicionamento no mercadono mercado refere-refere-se à se à seleção de áreas específicas seleção de áreas específicas para a concentração das ações de para a concentração das ações de marketing marketing e pode ser expresso em e pode ser expresso em
termos determos de mercado, produto e mercado, produto e localização geográfica. localização geográfica. Por meio de Por meio de
pesquisapesquisa de mercado, as de mercado, as corporações são capazes de corporações são capazes de praticar praticar
a a segmentaçãosegmentação de mercadode mercado, , ajustando seus produtos a nichos ajustando seus produtos a nichos
específicos.específicos.
Diferente de Diferente de POSICIONAMENTO DE MERCADOPOSICIONAMENTO DE MERCADO, , que é com a empresa define que vai ser que é com a empresa define que vai ser
percebida e atuar no mercado.percebida e atuar no mercado.
ObjetivoObjetivo éé ONDEONDE queremos chegar; queremos chegar;
EstratégiasEstratégias sãosão COMOCOMO vamos atingir o objetivo. vamos atingir o objetivo.
Os objetivos devem ser bem Os objetivos devem ser bem definidos e quantificados, para definidos e quantificados, para que possam ser mensurados e que possam ser mensurados e controlados.controlados.
Somente “aumentar Somente “aumentar as vendas em 10% em as vendas em 10% em todas as áreas” não todas as áreas” não deve ser considerado deve ser considerado um objetivo. um objetivo.
OUTRO PASSO FUNDAMENTAL É SE DEFINIR OBJETIVOS...OUTRO PASSO FUNDAMENTAL É SE DEFINIR OBJETIVOS...
CLASSIFICAÇÃO HIERÁRQUICA DOS OBJETIVOSCLASSIFICAÇÃO HIERÁRQUICA DOS OBJETIVOS
MISSÃO DA EMPRESAMISSÃO DA EMPRESA
PROPÓSITOSPOSTURA
ESTRATÉGICA
OBJETIVOS DA EMPRESAOBJETIVOS DA EMPRESA
OBJETIVOS FUNCIONAISOBJETIVOS FUNCIONAIS
MARKETING PRODUÇÃO FINANÇASRECURSOSHUMANOS
DESAFIOSDESAFIOS DESAFIOSDESAFIOS DESAFIOSDESAFIOS DESAFIOSDESAFIOS
Objetivos daEmpresa
(FCS)Fatores
Críticos deSucesso
Informação Crítica
Indicadores paraavaliar os FCS
Indicadores paraavaliar o cumprimento
dos objetivos
APLICAÇÃO DO MODELO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO É A APLICAÇÃO DO MODELO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO É A DETERMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO CRÍTICA DE ORGANIZAÇÃODETERMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO CRÍTICA DE ORGANIZAÇÃO
Para consolidar a construção daPara consolidar a construção da VISÃO VISÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA é o estabelecimento dosé o estabelecimento dos FATORES FATORES
CRÍTICOS DE SUCESSO CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)(FCS)
O que é Estratégia aplicada às empresas?O que é Estratégia aplicada às empresas?
• É um posicionamento estratégico tomado pela É um posicionamento estratégico tomado pela organização, em que a mesma realiza organização, em que a mesma realiza atividades diferentes daquelas dos atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou realiza as mesmas atividades concorrentes ou realiza as mesmas atividades de forma diferente.de forma diferente.
PRÓXIMO PASSO:PRÓXIMO PASSO:
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
AA Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial focalizafocaliza a melhoria da a melhoria da posição competitiva dos posição competitiva dos produtosprodutos ou ou serviçosserviços de uma de uma empresa, empresa, ouou unidade de negócios unidade de negócios em um determinadoem um determinado
setor ou segmento de mercado.setor ou segmento de mercado.
Adaptado de: Mauro Calixta TavaresAdaptado de: Mauro Calixta Tavares
A A Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial pode ser pode ser operacionalizada em três modalidades operacionalizada em três modalidades
básicas:básicas:
1-1- COMPETITIVA COMPETITIVA ((enfrentadoenfrentado todos os todos os concorrentes concorrentes para para obter vantagemobter vantagem););
2-2- COOPERATIVA COOPERATIVA ((trabalhandotrabalhando com com umum ouou maismais concorrenteconcorrente para obter vantagem para obter vantagem em relação em relação
aos demais concorrentesaos demais concorrentes; ou; ou3-3- UTILIZANDO AMBOS OS SISTEMAS UTILIZANDO AMBOS OS SISTEMAS - serve - serve
para para colocar em questão colocar em questão a a maneira com a maneira com a empresaempresa ou ou suas unidadessuas unidades devem competir ou devem competir ou
cooperarcooperar em uma determinada industria. em uma determinada industria.
O O confrontoconfronto entre a realidadeentre a realidade externaexterna e a e a internainterna vai permitirvai permitir que a organização que a organização delineie uma estratégiadelineie uma estratégia que considera mais adequada a seu estágio de crescimento que considera mais adequada a seu estágio de crescimento e proporcione um posicionamento competitivo pretendido. Entre as estratégias mais e proporcione um posicionamento competitivo pretendido. Entre as estratégias mais
usuais, encontram-se a de SOBREVIVÊNCIA, CRESCIMENTO, MANUTENÇÃO e usuais, encontram-se a de SOBREVIVÊNCIA, CRESCIMENTO, MANUTENÇÃO e DESENVOLVIMENTO.DESENVOLVIMENTO.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E O ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICAPROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Estratégias InternasEstratégias Internas
Adaptado de: Mauro Calixta TavaresAdaptado de: Mauro Calixta Tavares
ESTRATÉGIA ÊNFASESobrevivênciaSobrevivência Reconstrução ou Reconstrução ou
institucionalizaçãoinstitucionalização
Crescimento Crescimento Recursos físicos e materiaisRecursos físicos e materiais
ManutençãoManutenção Mercado atual Mercado atual
DesenvolvimentoDesenvolvimento Recursos humanos e tecnológicosRecursos humanos e tecnológicos
Para Al Ries e Jack TroutPara Al Ries e Jack Trout, , maior livro sobre maior livro sobre marketingmarketing foi escrito por foi escrito por Karl Von ClausewitzKarl Von Clausewitz, , general prussiano do século 19general prussiano do século 19 que viveu para que viveu para
contar. Seu tratado ‘On War’, é amplamente citado contar. Seu tratado ‘On War’, é amplamente citado em West Point e agora nos escritórios de em West Point e agora nos escritórios de
empresas de sucesso.empresas de sucesso.
Clausewitz define Clausewitz define 4 formas de travar a 4 formas de travar a guerraguerra,e cada uma com seus ,e cada uma com seus princípiosprincípios, ,
motivosmotivos, , estratégiasestratégias ee táticastáticas..
Defensiva (proteção);Defensiva (proteção);Ofensiva;Ofensiva;
Flanqueamento;Flanqueamento;Guerrilha.Guerrilha.
A A VANTAGEM COMPETITIVA VANTAGEM COMPETITIVA é um conceito é um conceito desenvolvido por desenvolvido por Michael PorterMichael Porter e que e que procura procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organizaçãoseguida pela organização pode determinar e pode determinar e
sustentar o seusustentar o seu sucesso competitivosucesso competitivo..
OO DIFERENCIAL COMPETITIVO DIFERENCIAL COMPETITIVO é a é a vantagem que uma organização possui sobre vantagem que uma organização possui sobre
as demais organizações, as demais organizações, em particular sobre os em particular sobre os concorrentesconcorrentes, que lhe , que lhe assegura êxito assegura êxito
temporário ou duradourotemporário ou duradouro..
COMO OS GERENTES PODEM TOMAR MELHORES DECISÕES COMO OS GERENTES PODEM TOMAR MELHORES DECISÕES ESTRATÉGICAS? ESTRATÉGICAS?
Segundo Segundo Michael PorterMichael Porter, o objetivo da , o objetivo da estratégia é “a construção de um potencial estratégia é “a construção de um potencial de sucesso através do uso de vantagens de sucesso através do uso de vantagens
competitivas”. competitivas”. Essas vantagensEssas vantagens poderiam poderiam ser obtidas ser obtidas por uma das por uma das três estratégias três estratégias
básicasbásicas: : Custos MínimosCustos Mínimos, , DiferenciaçãoDiferenciação e e FocoFoco. As . As duas primeiras duas primeiras dizem respeito ao dizem respeito ao
produtoproduto. A . A últimaúltima, ao , ao mercadomercado..
ESTRATÉGIA DO ESTRATÉGIA DO OCEANO AZULOCEANO AZUL E E OCEANO VERMELHOOCEANO VERMELHO
O que é Oceano Vermelho?O que é Oceano Vermelho?
Os Os OCEANOS VERMELHOSOCEANOS VERMELHOS representam todos os setores existentesrepresentam todos os setores existentes. . NeleNele as as fronteiras setoriais fronteiras setoriais são definidas e aceitassão definidas e aceitas, e as , e as regras competitivas do jogo regras competitivas do jogo
são conhecidassão conhecidas. Os . Os concorrentes concorrentes tentam superar-se o tempo tentam superar-se o tempo todotodo a fim de conquistar uma a fim de conquistar uma maior parcelamaior parcela da da demandademanda já já
existenteexistente..
KIM, W. Chan; A Estratégia do Oceano Azul;16ª ed. Rio de KIM, W. Chan; A Estratégia do Oceano Azul;16ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2005.Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2005.
Por que fazer igual se é possível fazer diferente?Por que fazer igual se é possível fazer diferente?
O que éO que é Oceano Azul?Oceano Azul?• TornarTornar a a concorrênciaconcorrência irrelevanteirrelevante através daatravés da exploração de exploração de
novos espaçosnovos espaços de de mercado até entãomercado até então inexploradosinexplorados;;• ProporcionarProporcionar aoao mesmo tempomesmo tempo diferenciaçãodiferenciação e e baixo custobaixo custo;;• BasicamenteBasicamente, , a estratégiaa estratégia é uma opção entreé uma opção entre liderança de liderança de
custoscustos e e diferenciaçãodiferenciação..
1.1. ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS:ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS:IdealizadasIdealizadas para evitar a perda dos clientes existentes.para evitar a perda dos clientes existentes. Em sua Em sua
análise PFOA análise PFOA você terá listado uma série de você terá listado uma série de ““fragilidadesfragilidades”. Uma série ”. Uma série de estratégias seriam idealizadas para superar essas fragilidades de estratégias seriam idealizadas para superar essas fragilidades bem como para consolidar a posição da companhia no mercado.bem como para consolidar a posição da companhia no mercado.
As estratégias defensivas típicas seriam:As estratégias defensivas típicas seriam:-Melhorar a imagem da companhia;Melhorar a imagem da companhia;-Melhorar a qualidade / confiabilidade do produto / serviço;Melhorar a qualidade / confiabilidade do produto / serviço;-Melhorar a confiabilidade das promessas de prazos de entrega;Melhorar a confiabilidade das promessas de prazos de entrega;-Dar um novo estilo / redesenhar a embalagem do produto / serviço;Dar um novo estilo / redesenhar a embalagem do produto / serviço;-Melhorar o desempenho do produto;Melhorar o desempenho do produto;-Aumentar a durabilidade do produto;Aumentar a durabilidade do produto;-Superar as falhas do produto.Superar as falhas do produto.
TIPOS DE ESTRATÉGIATIPOS DE ESTRATÉGIA
Uma forma de se olhar para as estratégias é pensar se elas são Uma forma de se olhar para as estratégias é pensar se elas são defensivasdefensivas, de , de desenvolvimentodesenvolvimento ou de ou de ataqueataque. A estratégias são de um destes tipos, ou uma . A estratégias são de um destes tipos, ou uma
combinação de mais de uma delas.combinação de mais de uma delas.
É RECOMENDADA A LEITURA DO CAP. É RECOMENDADA A LEITURA DO CAP. 66 DE DJALMA DE DJALMA REBOUÇAS – Planejamento eestratégico.REBOUÇAS – Planejamento eestratégico.
2.2. ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO:ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO:IdealizadasIdealizadas para oferecer aos clientes existentes para oferecer aos clientes existentes uma variedade maior uma variedade maior
de seus produtos ou serviços.de seus produtos ou serviços.Estas estratégias se baseiam em modificar os produtos ou apresentar Estas estratégias se baseiam em modificar os produtos ou apresentar
novos produtos aos seus clientes existentes em seus mercados novos produtos aos seus clientes existentes em seus mercados existentes.existentes.
A A partir de suas análisespartir de suas análises do PFOA, você terá do PFOA, você terá identificado uma série identificado uma série dede “ “oportunidadesoportunidades” que podem ser exploradas. Algumas delas se ” que podem ser exploradas. Algumas delas se
relacionam com as exigências do mercado e como elas estão relacionam com as exigências do mercado e como elas estão satisfeitas por seu produto ou variedade de produtos atuais.satisfeitas por seu produto ou variedade de produtos atuais.
As estratégias de desenvolvimento típicas seriam:As estratégias de desenvolvimento típicas seriam:-Aumentar a variedade de tamanhos / cores / materiais oferecida;Aumentar a variedade de tamanhos / cores / materiais oferecida;-Aumentar a variedade de serviços oferecida;Aumentar a variedade de serviços oferecida;-Aumentar a variedade de características extras / opções oferecida;Aumentar a variedade de características extras / opções oferecida;-Encontrar diferentes utilidades para o produto;Encontrar diferentes utilidades para o produto;-Desenvolver um novo produto;Desenvolver um novo produto;-Tornar o produto mais favorável ambientalmente.Tornar o produto mais favorável ambientalmente.
3.3. ESTRATÉGIAS DE ATAQUE:ESTRATÉGIAS DE ATAQUE:
IdealizadasIdealizadas para desenvolver o negócio através de novos para desenvolver o negócio através de novos clientesclientes..
Este tipo de estratégia envolve descobrir novos clientes Este tipo de estratégia envolve descobrir novos clientes para o seu produto em seus mercados atuais, ou novos para o seu produto em seus mercados atuais, ou novos
clientes em novos mercados.clientes em novos mercados.
As estratégias de ataque típicas seriam:As estratégias de ataque típicas seriam:-Mudar a política de estabelecimento de preços;Mudar a política de estabelecimento de preços;-Usar novos canais de venda;Usar novos canais de venda;-Encontrar novos distribuidores;Encontrar novos distribuidores;-Entrar em novos mercados geográficos;Entrar em novos mercados geográficos;-Entrar em novos setores industriais.Entrar em novos setores industriais.
ESTRATÉGIAS LIGADAS À ESTRATÉGIAS LIGADAS À SEGMENTAÇÃO DE MERCADO.SEGMENTAÇÃO DE MERCADO.
• DiferenciadaDiferenciada
• ConcentradaConcentrada
• IndiferenciadaIndiferenciada
A Barreira DA GESTÃOA Barreira DA GESTÃO
85% dos executivos85% dos executivosinveste menos de 1 horainveste menos de 1 hora
por mês discutindo por mês discutindo estratégiaestratégia
POR QUE AS ESTRETÉGIAS FALHAM?POR QUE AS ESTRETÉGIAS FALHAM?Fracasso na Execução de EstratégiaFracasso na Execução de Estratégia
A Barreira PESSOASA Barreira PESSOAS
Somente 25% dos Somente 25% dos gestores têm iniciativasgestores têm iniciativas
linkadas a estratégialinkadas a estratégia
A Barreira RECURSOSA Barreira RECURSOS
60% das organizações60% das organizaçõesnão possuem orçamentonão possuem orçamento
linkado à estratégialinkado à estratégia
““Não se gerencia o que não se mede, não se Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se não se entende, não há sucesso no que não se
gerencia”.gerencia”.
William Edwards DemingWilliam Edwards Deming
UM PASSO FUNDAMENTAL:UM PASSO FUNDAMENTAL:AVALIAÇÃO, CONTROLEAVALIAÇÃO, CONTROLE
E GERENCIAMENTO E GERENCIAMENTO DE RESPONSABILIDADESDE RESPONSABILIDADES
BALANCED SCORECARD E AS 4 PERSPECTIVAS:BALANCED SCORECARD E AS 4 PERSPECTIVAS:
DIMENSÃO DEAPRENDIZADO ECRESCIMENTO
DIMENSÃO DEPROCESSOS
DIMENSÃODE MERCADO
E SOCIAL
DIMENSÃOFINANCEIRA
VISÃO EESTRATÉGIA
Como Como melhorar a melhorar a proposta proposta
dede valor aos valor aos
nossos nossos clientes?clientes?
Como garantirá Sustentabilidade?Como garantirá Sustentabilidade?
Como melhorar o nosso retorno financeiro?Como melhorar o nosso retorno financeiro?
Como Como ampliar ampliar nossa nossa
produtivprodutividade?idade?
LucroLucroLucroLucro
Perspectiva Perspectiva FinanceiraFinanceira
Perspectiva Perspectiva dos Clientesdos Clientes
Perspectiva Perspectiva dos dos
Processos Processos InternosInternos
Perspectiva Perspectiva da Inovação e da Inovação e AprendizadoAprendizado
BSC: RELAÇÃO CAUSA-EFEITOBSC: RELAÇÃO CAUSA-EFEITO
Aumentar o Aumentar o desempenho financeirodesempenho financeiro
MelhorarMelhorar o atendimento o atendimento
aos clientesaos clientes
Implantar sistema Implantar sistema de relacionamento de relacionamento
com clientescom clientes
Melhorar osMelhorar os
processos Internosprocessos Internos
Implantar Implantar
novas tecnologiasnovas tecnologias
Assegurar treinamentoAssegurar treinamento e capacitação para a forçae capacitação para a força
de trabalhode trabalho
Contas a receber
Despesasoperacionais
(+)Retorno sobre
o capital investido
(-)
Satisfação
dos clientes
Retrabalho
Moral dos empregados
Sugestão dos empregados
(-)
(-)
(+)
(+)
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e crescimento
(+)
BSC: RELAÇÃO CAUSA-EFEITO
Ter seres humanos valorados e respeitados, por Ter seres humanos valorados e respeitados, por certo, é uma atitude estratégica que faz certo, é uma atitude estratégica que faz
diferença.diferença.
Ter Gestores com Ter Gestores com boas habilidades boas habilidades interpessoaisinterpessoais, capacitados para gerir os , capacitados para gerir os
processos relacionais é o mesmo que garantir processos relacionais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradável, que um ambiente de trabalho mais agradável, que
facilita a contratação e a facilita a contratação e a manutenção de pessoas manutenção de pessoas qualificadasqualificadas é vital para quem é vital para quem pretende atuar pretende atuar
estrategicamente e de forma globalestrategicamente e de forma global..
É BOM LEMBRAR:É BOM LEMBRAR:
O Sucesso ou o fracasso da maioria dos O Sucesso ou o fracasso da maioria dos projetos deve-se ao fator humano.projetos deve-se ao fator humano.
Os 4 tipos de Capitais da era do CONHECIMENTO:Os 4 tipos de Capitais da era do CONHECIMENTO:
ESTRUTURAL | AMBIENTAL | RELACIONAMENTO | HUMANOESTRUTURAL | AMBIENTAL | RELACIONAMENTO | HUMANO
OO CAPITAL HUMANO CAPITAL HUMANO é que faz gestão dos demais, entretanto, é que faz gestão dos demais, entretanto, é o único capital que a empresa, não tem posse.é o único capital que a empresa, não tem posse.
CAPITAL HUMANO, NÃO SE COMPRA. SE CONQUISTA.CAPITAL HUMANO, NÃO SE COMPRA. SE CONQUISTA.
AS SETE COMPETÊNCIAS PARA UMA CARREIRA DE SUCESSO:AS SETE COMPETÊNCIAS PARA UMA CARREIRA DE SUCESSO:
1 - Auto-motivação; 2 - Humor; 3 - Produção de Conhecimento; 4 - Liderança;1 - Auto-motivação; 2 - Humor; 3 - Produção de Conhecimento; 4 - Liderança;
5 - Relacionamento Interpessoal; 6 - Criatividade; 7 - Capacidade de Sonhar.5 - Relacionamento Interpessoal; 6 - Criatividade; 7 - Capacidade de Sonhar.
OBRIGADO!!! Prof. Adm. JOSÉ HAMILTON SAMPAIO, MSc.
[email protected] – 71 3341 1867
OBRIGADO!!! Prof. Adm. JOSÉ HAMILTON SAMPAIO, MSc.
[email protected] – 71 3341 1867