Cmo mejorar la productividad de los vendedores de la empresa?La productividad de los vendedores es fundamental para el xito de cualquier empresa. Pero, un vendedor no incrementar sus niveles de ventas si no es apoyado y seguido por una eficaz supervisin orientada ms al coaching, apoyo y desarrollo de sus habilidades que al control. La eficacia de un vendedor no surge de la nada ni se produce por generacin espontnea. Debe ser construida paso a paso, da tras da.El siguiente esquema de evaluacin constituye una gua muy til no slo para detectar las posibles deficiencias de los integrantes del equipo de ventas de la empresa, sino para elaborar un programa efectivo de mejora constante de sus habilidades bsicas y fundamentales.En consecuencia, como responsable del equipo:1.Utilice el esquema para evaluar a cada uno de los integrantes de su equipo de ventas, indicando en la casilla correspondiente la frecuencia con que el vendedor evaluado realiza cada una de las 50 actividades descritas.2.Disee, luego, un plan de formacin individualizado para cada uno de ellos, en funcin de las deficiencias detectadas.La evaluacin se hace utilizando una escala que va del0 al 3, en la que:0 = Nunca.1 = Pocas veces.2 = Con frecuencia.3 = Siempre, sin falta.Actividades3210

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO

1Elabora un plan de ventas antes de contactar a cada cliente con la previsin de las ventas que calcula hacer.

2Desarrolla estrategias y tcticas de ventas y las implanta comparndolas con un programa maestro por el que se gua.

3Se organiza, prepara y planifica cuidadosamente antes de toda entrevista con los clientes, sea de ventas, sea de mantenimiento, en funcin de las caractersticas, necesidades y expectativas de cada cliente a contactar.

4Contacta a las empresas clientes y prospectos sabiendo quin es la persona correcta ante quien debe hacer la presentacin.

5Revisa sus metas de ventas regularmente, para asegurarse de que las cumplir.

6Es consciente de que debe trabajar siguiendo las directrices establecidas que le han de permitir el logro de determinados objetivos.

7Se preocupa por mantener un control estricto sobre cmo utiliza su tiempo de trabajo.

8Se organiza para pasar la mayor parte del tiempo (por lo menos el 80%) en actividades de venta, dedicando slo el tiempo necesario a las tareas administrativas.

9Colabora en el mantenimiento de la base de clientes de la empresa, con toda la informacin precisa y actualizada para poder segmentarla eficazmente.

10Se mantiene continuamente informado sobre los productos y/o servicios competidores, las actividades de la competencia, e informa puntualmente a la empresa sobre sus hallazgos en el mercado.

DESARROLLO PROFESIONAL

11Aprende sistemticamente nuevas habilidades y tcnicas de ventas.

12Utiliza las nuevas tecnologas de la informacin para organizarse y facilitar su trabajo de ventas.

13Solicita al cliente retroalimentacin sobre sus presentaciones, de tal manera que pueda mejorar su eficacia y productividad.

14Cuando asiste a actividades de formacin y capacitacin pone en prctica de inmediato en su trabajo lo aprendido.

15Se ocupa de enriquecer su formacin, aprender ms sobre la empresa, el sector de negocios, los productos y servicios que vende.

16Aplica sistemas y mediciones a su trabajo que le permiten, con miras a mejorar, conocer las causas de sus aciertos y errores.

17Muestra una clara orientacin al marketing y no se limita a la simple mecnica del trabajo de ventas.

18Cuida mucho la redaccin y ortografa de sus mensajes y cartas que enva a los clientes y prospectos e intenta aprender sobre habilidades de comunicacin escrita.

RELACIN CON LOS CLIENTES

19Mantiene con los clientes y prospectos reuniones amistosas, giles y enfocadas, evitando perder y hacer perder tiempo a sus interlocutores.

20Muestra suficientes dotes de empata para ponerse en los zapatos del cliente o prospecto cuando se trata de negociar.

21Responde rpidamente a las preguntas, quejas, reclamaciones de los clientes, sin alterarse, molestarse o demostrar impaciencia.

22Solicita retroalimentacin para asegurarse de que los clientes han quedado satisfechos con la compra realizada.

23Cuando visita un prospecto se fija como objetivo crear un nuevo cliente y no slo cerrar una venta.

24Trata a los clientes cual si fuesen tanto socios de la empresa como sus socios personales que le ayudan a desarrollar su propio emprendimiento personal: la profesin de ventas.

25Es consciente de la importancia que tiene la fidelizacin de los clientes y se preocupa y ocupa de ello.

26Se preocupa siempre de proyectar una imagen positiva tanto de la empresa como de su propia profesionalidad y saber hacer.

27Desarrolla un enfoque de la relacin con los clientes orientado siempre a elevar sus niveles de satisfaccin antes, durante y despus de cada venta.

28Evita la venta a presin y el cierre a como d lugar, a sabiendas de que un cliente que no est real y sinceramente conforme con lo que ha comprado muy difcilmente le recibir de nuevo con agrado.

29Muestra un sincero inters por los clientes, por conocerles mejor, por ganarse su confianza.

TRABAJO EN EQUIPO

30Trata de que los compaeros que saben menos de tcnicas de ventas aprendan de l en aquellas reas que sabe que es ms experimentado.

31Cuando acompaar a un vendedor principiante a una visita de ventas, le permite desarrollar su presentacin ante el cliente.

32Trabajar con sus compaeros y con su superior jerrquico bajo la filosofa del trabajo en equipo.

33Hace todo lo posible porque la gente que le asiste y le da apoyo administrativo y operativo reciba reconocimientos y recompensas cuando hacen un buen trabajo.

HABILIDADES DE VENTA

34Cumple sus metas de venta.

35Sabe identificar las necesidades de los clientes y vara sus presentaciones de ventas de acuerdo con ellas: sabe escuchar al cliente.

36Tiene la capacidad para convertir los problemas de los clientes en oportunidades de venta aportndole soluciones.

37Posee dotes de comunicacin para transmitir todas las ventajas y beneficios de los productos y/o servicios de la empresa.

38Sabe estructurar argumentos de alto impacto con beneficios concretos para los clientes.

39Sabe elaborar argumentos para hacer frente a las objeciones que plantean los clientes.

40Realiza cierres de ventas efectivos siguiendo las seales de compra del cliente.

41Comienza sus entrevistas con un inicio de impacto centrado en los beneficios procurados por los clientes, desarrollando luego una presentacin eficaz y motivada.

42Finaliza sus presentaciones de ventas con una nota positiva e invitando al cliente a tomar una accin definida.

43Adapta sus presentaciones de ventas de tal forma que coincidan con el tipo de cliente y su situacin particular.

44Sabe identificar el punto clave de ventas que persuadir al cliente a comprar.

45Trata de anticipar cualquier objecin que el cliente podra plantearle: intenta siempre que el cliente mencione sus objeciones desde el principio.

46Durante la negociacin enfatiza el aspecto valor, en lugar de limitarse al precio.

47Acta siempre con proactividad, tomando la iniciativa antes que el cliente.

48Sabe conducir la entrevista de ventas de tal manera que nunca pierde el control de la misma.

49Es eficaz en la bsqueda e identificacin de prospectos que respondan a los criterios de la empresa.

50Conoce y utiliza las mejores tcnicas para conseguir ventas, en caso necesario, incluso por medio del telfono; se ocupa de mejorar sus habilidades para la comunicacin telefnica.

NegociacinEn la gestin de empresas, antes o despus tendremos quenegociarcon otras personas para alcanzar acuerdos sobre asuntos importantes de la organizacin.Esas negociaciones pueden ser con personas externas a la empresa (por ejemplo, proveedores de diversa ndole) o internas (por ejemplo, niveles de mando de otras reas).Ahora bien, est demostrado que:Las posibilidades de xito de una negociacin dependen fundamentalmentede las habilidades que posean las personas que participan en ella.El cuestionario que mostramos a continuacin le permitir, al identificar cules son las habilidades y actitudes ideales, comparar,a nivel personal, el nivel de cumplimiento de las mismas.EVALE SUS DOTES PERSONALES COMO NEGOCIADOR

SiempreA vecesNunca

1Se ocupa de definir con precisin cules son sus objetivos y necesidades antes de iniciar la negociacin?

2Define con certeza cul es la solucin ideal, la solucin aceptable y la solucin mnima que espera lograr en cada negociacin?

3Sabe elegir correctamente las tcticas y estrategias ms apropiadas a seguir durante la negociacin?

4Se muestra dispuesto a trabajar de comn acuerdo con la otra parte para reducir los obstculos a un acuerdo final?

5Est siempre abierto a identificar las oportunidades que surgen para negociar?

6Durante el proceso de negociacin, piensa de manera positiva?

7Ante toda negociacin, est convencido de que puede lograr un acuerdo positivo para amas partes?

8Es capaz de identificar y presentar vas para llegar a un acuerdo favorable?

9Busca soluciones en las que ambas partes resulten ganadoras (soluciones ganar-ganar)?

10Es capaz de trabajar sin cortapisas ni agendas ocultad con la contraparte?

11Utiliza con eficacia los propios conocimientos y la informacin que surge durante la negociacin?

12Puede hacer frente sin problemas a las presiones del tiempo y los cumplimientos establecidos?

13Trata siempre de lograr un equilibrio de poder entre las partes?

14Sabe respetar sus propios lmites?

15Es capaz de ejercer su propio poder con eficacia?

16Se prepara concienzudamente antes de las sesiones de negociacin?

17Sabe plantear sus objeciones y puntos de vista de forma diplomtica, sin ofender a la contraparte?

18Escucha atentamente a la contraparte cuando hace sus planteamientos?

19Sabe hacer preguntas con tacto?

20Observa con atencin el comportamiento de la otra parte?

21Es capaz de ratificar sus puntos de vista y opiniones sin parecer terco o encerrado?

22Es capaz de comprender a las otras personas durante las negociaciones?

23Mantiene siempre la confianza en el xito de la negociacin?

24Mantiene siempre una actitud de mente abierta durante las tratativas?

25Es capaz de permanecer calmado y dueo de si mismo durante negociaciones muy prolongadas?

26Es capaz de buscar e identificar opciones alternativas que conduzcan a un buen acuerdo?

27Es capaz de identificar con precisin los motivos, objetivos y necesidades de la otra parte?

28Sabe evaluar las posiciones, propias y de la otra parte, que se van alcanzando durante negociacin

29Se ocupa de reunir suficiente informacin sobre la contraparte antes de iniciar las negociaciones?

30Reconoce los lmites de la otra parte?

31Es capaz, dado el caso, de hacer preguntas directas?

32Es capaz de utilizar con eficacia las preguntas indirectas que le permitan llegar a su objetivo?

33Es capaz de evitar una confrontacin directa y abierta sobre los temas sujetos a negociacin?

34Es capaz de estimular la cooperacin entre las partes con el fin de solucionar los problemas que surgen en una negociacin?

35Sabe interpretar los gestos y el lenguaje corporal de la contraparte?

36Es capaz de gestionar eficazmente los intentos de obstruccin durante la negociacin?

37Sabe gestionar las tcticas de negociacin (positivas o negativas) que utilice la contraparte?

38Es capaz de controlar sus propias emociones, incluso cuando la otra parte trata de manipularlas?

39Sabe tomar tiempo para pensar?

40Es capaz de reducir las diferencias que presentan los puntos de vista encontrados?

41Es capaz de desarrollar una verdadera sociedad o alianza con la contraparte con el fin de alcanzar objetivos comunes?

42Sabe conducir positivamente la negociacin hacia su conclusin?

Este cuestionario puede servirle, adems, como una gua para ir mejorando aquellas caractersticas, actitudes y comportamientos en los que no haya alcanzado una evaluacin deSiempre.

Se ha quedado anticuado su equipo de ventas?Existe un principio en marketing que no admite discusin: Lo nico permanente es el cambio. Hoy nos enfrentamos a mercados que han cambiado mucho en pocos aos. Los clientes han cambiado de igual forma. Las empresas han cambiado no tan slo en sus portafolios de productos sino tambin en la tecnologa que estn aplicando en todas sus funciones y reas, incluida el rea de ventas. Estos cambios han hecho que lo que antes era correcto, hoy sea incorrecto; lo que antes llevaba al xito, hoy lleve al fracaso; lo que antes se consideraba un mrito, ahora se considere un defecto.Todos estos cambios han afectado tambin el rea de ventas y el perfil del buen vendedor. Pero tambin tenemos que decir que no todas las empresas han incorporado esos cambios en su forma de gestin y que los responsables de muchas de ellas siguen aferrados a viejos mitos y conceptos sobre la funcin del vendedor que hoy no tienen asidero en los mercados del siglo XXI.Para identificar los cambios y tomar las medidas correctoras que sean de lugar, hemos elaborado, a partir de los trabajos de Gustavo Bentos Pereira, los dos siguientes cuestionarios que usted deber aplicar a cada uno de los vendedores de su empresa. Pero, adems, deber usted reflexionar sobre los mismos para determinar hasta qu punto sus propias ideas y creencias sobre la venta se han adaptado a la nueva realidad de los mercados.Una vez ledos y aplicados los cuestionarios, hgase las siguientes preguntas: Cuntos de los miembros de mi equipo de ventas tienen la mayor cantidad de S en el Perfil A = ANTES? Cuntos tienen la mayor cantidad de S en el Perfil B = AHORA? Qu debo yo hacer al respecto?PERFIL A = ANTESSNO

1Muy hablador: capacidad para hablar mucho y muy rpido.

2Dispara su discurso aprendido de memoria.

3No escucha al cliente.

4No acepta un no como respuesta, insiste, insiste, insiste, aun a riesgo de molestar e indisponer al cliente.

5Presiona y agobia al cliente..

6Simptico (pero, en realidad, sin gracia alguna).

7Su objetivo es conseguir el pedido del cliente que tiene ante s (enfoque transaccional de la venta).

8Trabaja siguiendo la idea de la venta puerta a puerta.

9Bolgrafo, agenda y maletn (aunque este ltimo slo sea para guardar los papeles).

10Sin formacin, improvisado en la profesin, sin tiempo para actualizarse.

11Utiliza la manipulacin como herramienta de venta y plantea la relacin con los clientes con base en. Yo gano (lo que le suceda al cliente no le interesa).

12Su principal objetivo es conseguir nuevos clientes, an a sabiendas de que no sean de mucho fiar.

13Su meta permanente es la de alcanzar los objetivos de volumen: vender, vender, vender.

14Se debe trabajar con el mnimo coste comercial posible.

15El vendedor debe lograr para s y para la empresa el mayor beneficio posible.

16Se limita a aplicar las rgidas normas y polticas establecidas en la empresa

PERFIL B = AHORASNO

1Se relaciona con los clientes con base en la comunicacin persona a persona, uno-a-uno oone-to-one.

2Gestiona la relacin con sus clientes con base en yo gano-t ganas.

3Su trabajo es la satisfaccin de necesidades.

4Gestiona los contactos con el cliente consciente de que uno de sus objetivos es mantener y consolidar la relacin a largo plazo; aplica los principios y los enfoques de la venta relacional, abandonando el enfoque de la venta transaccional.

5Coordina recursos de la empresa para servir al cliente (finanzas, produccin, logstica, etctera).

6Planifica su trabajo y organiza eficazmente su tiempo.

7Traslada la voz del cliente dentro de la empresa.

8Utiliza la influencia y sintona con el cliente para lograr sus metas de ventas.

9Su objetivo es captar buenos clientes y retenerlos como tales la mayor cantidad de tiempo posible.

10Gestiona sus clientes con base en un anlisis minucioso de ingresos, gastos y beneficios de su rea de responsabilidad.

11Investigador: aporta informacin del mercado, est atento a nuevas oportunidades de mercado y de necesidades de los clientes.

12Posee y aplica sus dotes como negociador eficaz.

13Recomienda acciones para evitar problemas, incidencias, quejas y reclamaciones.

14Da soluciones desde el punto de vista del cliente (empata).

15Escucha ms que habla: lo importante es llegar a conocer las necesidades del cliente.

16Est abierto y dispuesto a la incorporacin y uso de las nuevas herramientas informticas, en especial del CRM.

Posee usted las 15 cualidades personales requeridas para destacar en su trabajo?EnACT, una entidad independiente sin fines de lucro, han elaborado una lista de15 cualidades personalesque identifican a los empleados que se destacan en sus trabajos y que, consecuentemente, tienen mayores probabilidades de promociones, ascensos, aumentos de sueldo, y otros beneficios.En el siguiente cuestionario la transcribimos, con una breve descripcin de cada una, que le permitirn auto-evaluarse no slo con el fin de identificar sus posibles fallos o lagunas, sino para:Disponer de una gua con la que pueda trabajar, en un esfuerzo continuado y prolongado, para mejorar su propio desempeo.Califique su personalidad y hbitos de trabajo respecto a las15 cualidadesen una escala de1 a 5, en la que: 1 = Deficiente. 5 = Excelente.Tome nota de que con la palabra empleado incluimos a todo el personal de la empresa, incluidos los niveles de mando. Como es lgico, si una persona ocupa una posicin de mando deber tener esas15 cualidadesms desarrolladas y consolidadas que una persona que ocupe una posicin de bajo nivel jerrquico,lo que quiere decir que, como mando, deber ser ms exigente en su auto-evaluacin.CualidadDescripcin12345

1PrudenciaLa persona prudente tiende a pensar y planificar con, cuidado, atencin y detenimiento antes de actuar; esta cualidad le ayuda a evitar costos errores y a mantener un flujo constante de trabajo.

2CooperacinDeseo y predisposicin para trabajar con otros, formando equipo, y aportando todo cuanto puede al logro de los resultados deseados.

3CreatividadLas empresas desean contar con personal innovador que le aporte ideas frescas, en especial en estos momentos en que se producen tantos y tan acelerados cambios en los mercados.

4DisciplinaIncluye la habilidad para mantenerse centrado en su trabajo y llevar a trmino los proyectos que se le encomiendan.

5EntusiasmoSon personas que inician toda nueva tarea con positividad, nimo favorable y con la aspiracin de dar lo mejor de s en toda ocasin.

6Actitud positivaSon personas que nunca asumen posiciones contraproducentes en el trabajo.

7Buena voluntadEs la capacidad para creer que los dems estn siempre bien intencionados.

8Influencia positivaLa persona es capaz de influir en sus compaeros de trabajo para llevarlos a asumir actitudes y comportamientos positivos (no destructivos).

9OptimismoUna actitud que ayuda a incrementar la productividad en el puesto de trabajo.

10OrdenLa persona ordenada evita una gran cantidad de distracciones y obstculos en el adecuado fluir de su trabajo.

11SeguridadLa persona se preocupa y ocupa por la seguridad en su puesto de trabajo y la de sus compaeros, evitando accidentes personales, roturas, desperfectos, de los equipos.

12SabiduraNo se trata tan solo de la cantidad de conocimientos que haya acumulado la persona, sino de su capacidad para aplicarla en su ambiente trabajo, con sus compaeros y para enriquecer el flujo de conocimientos de la empresa.

13SociabilidadEs la persona que se siente bien y disfruta interactuando y trabajando con sus compaeros de trabajo.

14EstabilidadLa persona es capaz de mantener la compostura y la racionalidad incluso en situaciones de estrs extremo.

15VigorEs la cualidad que le permite a una persona sostener un ritmo adecuado en su trabajo y mantenerse siempre ocupado.

Mejora usted con eficacia el desempeo de su personal?Si usted ocupa un nivel de mando, sea usted el dueo, responsable mximo o uno de los directivos o ejecutivos intermedios, su principal misin en la organizacin es mejorar cada da los niveles de desempeo de su rea de responsabilidad. Utilizamos la palabra desempeo (performance, en ingls) para referirnos, con una nica palabra, a aspectos como niveles de productividad, de creatividad, logro de los objetivos y metas del rea, participacin en la consecucin de los objetivos de la empresa, y similares. Para lograr que esos niveles de desempeo sean cada vez mejores se requiere, entre otras cosas, liderazgo, motivacin, seguimiento y, muy especialmente, planificacin y programacin. No siempre los niveles de mando tienen plena conciencia de que no se trata tan slo de hacer bien el propio trabajo, sino de asegurarse que todo el personal bajo su mando aporte lo mejor de s y realice un trabajo excelente. Es la idea que subyace tras el concepto de la pirmide invertida.En este sentido, para determinar si usted est siguiendo el camino correcto, compile el siguiente diagnstico, que hemos elaborado a partir del propuesto originalmente por Sheila J. Costello.Casi siempreA vecesCasi nunca

1Comprende con total claridad la finalidad y los objetivos globales de la empresa?

2Como nivel de mando, comprende claramente la finalidad y los objetivos del rea que ha sido puesta bajo su responsabilidad?

3Dentro del panorama descrito en las dos preguntas anteriores, comprende usted con claridad cules son su propia finalidad y objetivos dentro de la organizacin?

4Ha elaborado, para usted mismo, un plan de trabajo basado en el desempeo que defina con total claridad la finalidad y los objetivos anuales de su propio desempeo y prestaciones personales?

5Est debidamente informado de los cambios y actualizaciones que se hacen a los objetivos y metas de la empresa que puedan incidir y modificar su propio plan personal de desempeo?

6Comunica regularmente al personal que trabaja bajo su mando la finalidad general de la empresa, del rea que dirige?

7Implica al personal bajo su mando en la definicin anual de sus propios objetivos respecto al desempeo?

8Organiza reuniones anuales de planificacin del desempeo con cada uno de los miembros del personal bajo su mando?

9Elabora anualmente un plan general de desempeo para su rea de responsabilidad?

10Elabora, por escrito, para cada empleado bajo sumando, un documento con la finalidad y los objetivos de desempeo anual, que luego comparte abiertamente con el interesado?

11Puede todo el grupo que depende de usted contar con sus evaluaciones objetivas, su disposicin a la escucha, su supervisin constante durante todo el ao, centradas en la mejora del desempeo de cada uno de ellos?

12Se preocupa de comunicar, verbalmente y por escrito, de una forma gratificante, oportuna y constructiva, su reconocimiento por el logro de altos niveles de desempeo por parte de los miembros de su personal?

13Critica a todos sus colaboradores sus deficiencias respecto al desempeo y lo hace de manera objetiva, oportuna y constructiva?

14Realiza reuniones, cara-a-cara, con cada uno de sus colaboradores de manera individual para examinar sus avances respecto al logro de los objetivos anuales de desempeo personales?

15Organiza encuentros anuales para analizar el desempeo de cada colaborador y para discutir juntos sus progresos anuales respecto al plan general de desempeo del rea?

16Elabora evaluaciones escritas sobre el desempeo anual, junto con un anlisis del desarrollo previsto para el prximo ao, para cada uno de sus colaboradores?

Le est afectando la falta de planificacin?La clave de esta auto-evaluacin es que usted sea cien por ciento sincero y objetivo en sus respuestas. Note que, a menos que usted decida lo contrario, nadie ver sus resultados.Cada asunto est expuesto en forma de afirmacin. Usted debe indicar hasta qu punto est:a)Totalmentede acuerdocon la afirmacin (puntuacin:5).b)Totalmenteen desacuerdocon la afirmacin (puntuacin:1).c)Un punto intermedio entre ambas situaciones (puntuacin de2 a 4).Evaluacin

Totalmente Totalmentede acuerdo en desacuerdo

1Con frecuencia percibo que no puedo controlar al cien por ciento las operaciones de la empresa o del rea que dirijo.54321

2Con excesiva frecuencia, la empresa o mi rea debe enfrentar situaciones imprevistas.54321

3No dispongo de una medida para controlar con precisin el desarrollo de la empresa o de mi rea.54321

4Con frecuencia tengo la sensacin de que la empresa o mi rea funciona por s sola, bajo la presin de fuerzas externas, sin una verdadera gua que coordine y oriente todas las actividades.54321

5La realidad es que tiendo a tener una visin a muy corto plazo de la empresa o de mi rea.54321

6La realidad es que no dispongo de criterios claros para decidir las inversiones y gastos que debe realizar la empresa o mi rea (muchas veces tomo decisiones puramente emocionales).54321

7Con excesiva frecuencia percibo que la empresa o mi rea se me escapa de las manos.54321

8Me doy cuenta de que muchas veces perdemos importantes oportunidades de desarrollo y crecimiento debido a que no disponemos de instrumentos que nos permitan proyectar hacia el futuro el desarrollo de la empresa o de mi rea.54321

Para completar esta evaluacin, le recomendamos que realice el diagnsticoEs usted un directvio o ejecutivo apagafuegos?

Cmo distribuye usted su tiempo?La forma como un nivel de mando distribuye su tiempo entre los diferentes tipos de tareas que debe cumplir determina en gran medida sus niveles de productividad, lo que incide directamente en sus posibilidades de avance en su carrera profesional. Es importante, en consecuencia, que usted realice una auto-evaluacin objetiva, sincera y honesta de la forma como ocupa su tiempo en la empresa. Para esos fines, con base en los planteamientos de Jacobs y Homburguer, hemos elaborado el siguiente esquema de auto-evaluacin.Instrucciones:1. Tomando en consideracin los conceptos y definiciones que se exponen para cada caso, distribuya el tiempo de sus mandos medios en funcin del tipo de trabajo que usualmente realizan.2. Utilice tantos por ciento. Recuerde que la suma de los tantos por ciento asignados a cada tipo de trabajo debe sumar 100.1TRABAJO CON VALOR AADIDO

Se refiere a todas aquellas actividades que son bsicas para alcanzar el xito en el rea especfica que est bajo su responsabilidad; se trata de las actividades que tienen un efecto significativo sobre el logro de resultados; por ejemplo, ventas, incremento de la produccin, niveles de calidad, satisfaccin de los clientes, consumidores o usuarios, y similares.

Tiempo dedicado a trabajos con valor aadido%

2TRABAJO NECESARIO

Actividades que es necesario realizar, pero que no se pueden clasificar como generadoras de valor aadido (por ejemplo, redactar informes); se refiere, en especial, a trabajo burocrtico.

Tiempo dedicado a trabajo necesario%

3REPETICIN DE TRABAJOS

Actividades que deben realizarse por segunda vez debido a que inicialmente se cometieron errores (cartas, negociacin de contratos, clculos, etctera).

Tiempo dedicado a repeticin de trabajos%

4TRABAJO INNECESARIO

Cualquier actividad que no haga un aporte significativo a los resultados del rea, pero que se realiza por tradicin o por inercia (por ejemplo, participar en ciertos eventos, asistir a reuniones que no competen al rea, etctera).

Tiempo dedicado a trabajo innecesario%

5NO TRABAJAR

Significa exactamente eso; por ejemplo, reunirse con sus compaeros a comentar el partido de ftbol, tiempo que se dedica a desplazamientos de un lugar a otro, etctera).

Tiempo dedicado a no trabajar%

Total100,0%

Conclusiones y comentarios