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Évaluation de la maturité
organisationnelle en projet L’approche PMGS: OPM-CAPTM
Présentation PMI® Montréal du 20 février 2013
Olivier Boichis, directeur général PMGS
• Un expert mondial en formation et service-conseil en
gestion de projet depuis 2001
• Les solutions de PMGS sont basées sur les standards
PMI®, une référence mondialement reconnue
• Plus de 20 000 personnes formées
• Plus de 80 experts seniors répartis sur les 5 continent
et sélectionnés pour leurs compétences et leur
expérience dans d’industries variées
• La plupart de nos clients mondiaux nous font confiance
depuis plus de 10 ans
À PROPOS DE PMGS
Implantations
Régions supportées
PRÉSENCE 25 Pays / 11 Langues
CLIENTS
INTERNATIONNAUX
Certains clients locaux et internationaux
CLIENTS LOCAUX
APPRENTISSAGE
CONSEIL
SOLUTIONS D’APPRENTISSAGE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
PROGRAMME ET PROJET MATURITÉ ORGANISATIONNELLE
35+ formations, séminaires et
ateliers
6 parcours de développement
4 niveaux d’apprentissage
Sessions publiques, en
entreprise et en ligne
PM Evaluation™: Évaluation des
compétences
Formation sur-mesure
Coaching et mentorat
Plan de carrière et formation
Bureaux de programmes et de projets
Méthodologies & outils
Audit et redressement
Impartition et accompagnement
OPM-CAP™ : Évaluer la maturité
en gestion de projet
Gestion de portefeuilles de
projets
Programme de transformation:
Modèle de gouvernance
L’offre PMGS Augmenter la performance des organisations par la gestion de projet
1. La gestion de projet organisationnelle
2. L’approche OPM-CAP™ de PMGS
3. Retour d’expérience - Simulation d’évaluation
4. Conclusion
Agenda
La gestion de projet
organisationnelle O r g a n i z a t i o n a l P r o j e c t
M a n a g e m e n t
Stratégie: de l’énoncé à la réalisation
Comment transformer la stratégie en résultats?
Source: “Turning great strategy into great performance, M. Mankind, Harvard Business Review 2005.”
Il existe un écart entre l’énoncé de la
stratégie et les résultats.
Comment réduire l’écart: la gestion de projet
organisationnelle (Organizational Project Management)
Atteinte des résultats
escomptés
MATURITÉ
(2) “OPM” Niveau actuel
(1)“OPM” Niveau cible
Varie selon l’industrie et la durée du plan stratégique
Comment augmenter la maturité « OPM »?
OPM-CAP™: Approche PMGS pour réaliser ces 3 étapes
L’approche OPM-CAP™
de PMGS Organizational Project Management- CAPability
assessment
FONDATION
OPM-CAP™ : Les fondements
Adapté au niveau cible de
l’entité
Englobe le cycle de vie global des initiatives
Différentes vues d’analyse
selon l’audience
Approche constructive
basée sur l’amélioration
Les standards du PMI®
Projet (PMBOK®), Programme, Portefeuille,
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
SPÉCIFICITÉS
OPM-CAP™ : une approche
alignée sur OPM3®
Meilleures pratiques
Compétences
Questions
Axes
exécutives
« 1 à N»
Meilleure
Pratique
« 1 »
Meilleure
Pratique
« 2 »
Axes de
gestion
« 1 à N »
Meilleure
Pratique
« 3»
Meilleure
Pratique
« 4 »
Compétence
« 1 »
Compétence
« 2 »
Compétence
« 3 »
Compétence
« 4 »
Compétence
« 5 »
Question
« 1 »
Question
« 2 »
Question
« 3 »
Question
« 4 »
Question
« 5 »
Question
« 6 »
+600
Questions
+160
Compétences
+80 Meilleures
Pratiques
Exécutives X
Gestion = 240
points
Are suppliers-related
risks monitored and
controlled?
Risk Management
standards are applied
Comprehensive Project
Risk Management
Project Risk
Management
L’architecture conceptuelle de l’outil
Cycle de vie OPM-CAP™
2. Évaluation 4. Déploiement
des améliorations 5. Répéter le
processus
Logistiqu
e
Évaluation
Atelier Déploiement du plan d’action
Point de
contrôle
Point de
contrôle
Point de
contrôle
Amélioration continue: retour à l’étape 1
Cycle de vie OPM-CAP™
1. Préparation
Réunion de démarrage
Analyse des
besoins
Définition de l’envergure
Charte de projet
3. Planification des améliorations
Lancement
Rapport détaillé
Plan d’action
Rapport préliminaire
et IBS™
Adaptée au niveau cible de l’entité
La classification:
– Représente le niveau désiré pour chaque entité
– Dicte l’ampleur de l’évaluation ainsi que les scores à atteindre
Classification hôtelière
Établissement :
Confort élémentaire
Bon confort
Très confortable
Confort supérieur
Classification OPM-CAP™
Entité :
Élémentaire
Intermédiaire
Avancé
Expert
O
PÉR
ATIO
NS
Opportunités / Initiatives
Exécution
STR
ATÉG
IE
Englobe le cycle de vie global des projets
OPM-CAP™ adresse:
Projets internes et projets
clients
Les processus d’affaire et de
gestion de projet
La méthodologie et les outils
Facilitateurs organisationnels
Portes Cas d’affaires / Vente Portes Projet
P4 P0 P2 P3 P1 S0 S1 S2
Différentes vues d’analyse selon l’audience
Approche constructive basée sur
l’amélioration
90% à
100% de
la cible 80% à 90%
de
la cible
<80% de
la cible
>100% de
la cible
Considère l’écart par rapport au
niveau cible
Au global
Par compétence
Par indicateur de gestion
Prend en compte les « bons coups »
OPM-CAP™ Retour d’expérience Client
Transformation organisationnelle majeure
Produit
Solution
2009 2012
Produit
Solution
2015
Produit
Solution
Leader de la gestion de
l’énergie
Présence mondiale
Client de PMGS depuis 10
ans
Formation et conseil
Implantation d’une culture projet pour
réaliser la transformation
3. GOUVERNANCE
1. MÉTHODOLOGIE
2. COMPÉTENCES
Processus et outils pour gérer projets et programmes
Compétences et expériences réelles en
gestion de projet
OPM-CAP™
Gestion de projets, portefeuille et KPI
Organizational Project Management –
Capability Assessment Process Pour l’évaluation de la maturité
organisationnelle en projet
Mise en place d’un programme d’évaluation
OPMCAP™ au sein du groupe
Corporatif
Entité /
Pays
Composantes
Exemple d’une évaluation dans une entité
1. Préparation
i. Réunion de démarrage
ii. Analyse de l’environnement
iii. Définition de l’envergure du projet
iv. Rédaction de la charte du projet
Analyse de l’environnement de l’entité
+ 80M$ CAD de chiffre d’affaires
+ 40 chefs de projet
Projets d’ingéniérie
– 50% de petite à moyenne
envergure
– 50 % de très grande envergure /
très complexes
Une « grande petite entité »
– Rayon d’action Europe
– Contexte économique très
compétitif …
Entité qui se considère en
contrôle de ses projets
Entité fortement impactée par:
Une transformation
organisationnelle majeure
Une décroissance économique
importante
Niveau de maturité (OPM)
Perçu par l’entité elle-même:
Expert / « 4 étoiles »
Objectif par le siège social:
Avancé / « 3 étoiles »
Définition du niveau cible et de
l’envergure de l’évaluation Importance stratégique de la gestion de projet dans l'organisation
(Niveau d'excellence visé en projet)
Nivea
u cible
"Élémentaire" "Intermédiaire" "Avancé" "Expert"
PMGS
(First
Draft)
Projects are recognized as different from
the ongoing business. Projects are run
and may be successful, but processes are
ad-hoc. Organization-wide knowledge is
rare, if any, and usually not documented.
A common terminology may have been
developed, but is generally not
standardized across the organization.
Top management is aware of project
initiatives, but its implication is l imited.
The Executive Board may have an informal
l ist of the ongoing projects and
opportunities, but selecting, documenting
and tracking processes have not been
developed.
Basic project management processes and
procedures have been established,
although not necessarly standardized and
integrated in all projects. Processes
discipline may not be rigorous, but top
management generally supports and
encourages their use.
Basic generic training may have been
delivered to key staff.
The Executive Board may perform limited
coordination amongst the ongoing
projects and opportunities, but this is
based on key individuals or departments
rather than being part of a comprehensive
and consistent organization-wide
approach.
At the programme level, there is an
awareness that initiatives may exist to
achieve specific benefits for the
organization.
The organization has its own centrally
controlled and documented project
management processes, standardized and
integrated in all projects. Top
management consistently and actively
supports these processes.
Roles and responsibilities are clearly
defined. A training programme might be
in place.
Project performance is analysed,
although not always consistently.
The Execution Board has its own centrally
defined portofolio management
processes.
The organization mandates compliance
with its project management processes,
which are aligned with the overall
corporate processes. Project performance
is quantitatively measured and managed.
Top management is fully commited and
seeks for continuous improvement in
order to optimize its performance.
A training programme with various
competency levels have been defined.
The Execution Board has its own centrally
defined portofolio management
processes, and has developed metrics
against which success can be measured
OR is able to deliver the deliver the
strategic objectives of the organization.
Nivea
u cible
Exemple d’une évaluation dans une entité
2. Évaluation
i. Logistique de l’évaluation
ii. Lancement
iii. Évaluation sur site
iv. Rapport préliminaire
Logistique de l’évaluation
• Configuration de l’outil selon le niveau cible de l’entité
• Entrevues : Identification des répondants
• Mise en place de l’agenda d’évaluation
Start Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday
09:00
10:00
11:00
Lunch
Break12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00STEP 3
Plan for improvement -
Compile preliminary findings
STEP 3
Plan for improvement -
Compile preliminary findings
STEP 3
Plan for improvement -
Compile preliminary findings
AM
PM
STEP 2.5
Perform Comprehensive
Assessment
(TENDER PM 3)
STEP 2.6
Perform Comprehensive
Assessment
(EXECUTION PM 1)
STEP 2.7
Perform Comprehensive
Assessment
(EXECUTION PM 2)
STEP 2.8
Perform Comprehensive
Assessment
(EXECUTION PM 3)
STEP 3
Plan for improvement -
Compile all findings and
prepare final report
STEP 4
Results presentation & closure
STEP 0
Introduction & Presentation to
primary assessment
stakeholders
STEP 2.1
Perform Comprehensive
Assessment
(SUPPORT FUNCTIONS)
STEP 1
Prepare for assessment
STEP 2.2
Perform Comprehensive
Assessment
(MANAGEMENT)
STEP 2.3
Perform Comprehensive
Assessment
(TENDER PM 1)
STEP 2.4
Perform Comprehensive
Assessment
(TENDER PM 2)
Évaluation sur site
Tableau de bord
de l’outil pour
l ’évaluateur
Évaluation sur site
Tableau de
bord de
l’outil pour
l ’évaluateur
Rapport préliminaire - Niveau Cible 3 Overall
result
76%
Rapport préliminaire – Niveau Cible 3
Exemple d’une évaluation dans une entité
3. Planification des améliorations
i. Recommandations (IBS™)
ii. Transformer les recommandations en actions
iii. Regrouper les actions en projet
iv. Proposer un programme de mise en oeuvre
Recommandations
IBS™ = Improvement
Breakdown Structure
Transformer des recommendations
en projets
Transformer des projets en programme
Les leçons apprises
• Communication / Gestion du changement
– Sujet hautement sensible à traiter avec finesse
– Clairement communiquer que cette démarche n’est pas un audit
• Sponsor
– Doit être local
– Doit disposer d’une autorité reconnue au sein de l’entité
• Évaluateur
– Doit être externe à l’entité et indépendant de l’entreprise
– Doit être secondé par un représentant local
• Entrevues
– Sur place et individuelles (pas de « panel »)
• Résultats
– Axer sur le positif
– Mettre l’accent sur les améliorations
• Difficulté de mettre en œuvre une approche programme pour garantir le déploiement
C o n c l u s i o n
En conclusion
• OPMCAP™
– Objectif: évaluer et améliorer
la gestion de projet
organisationnelle
– Adaptée à toutes les
organisations quelque soit le
niveau de maturité
– Alignée sur les normes
internationales du PMI®
• Différents contextes – Évaluation d’une
organisation, d’entité
spécifique (« Benchmark »)
– Évaluation des fournisseurs
– Revue diligente
50% 42%
8%
Application d'OPM-CAP, par industrie
Manufacturier Pharmaceutique Télécommunication
Répartition: 12 entitées, 5 clients
25%
50%
25%
Répartition de l'application d'OPM-CAP, par continent
Amérique du Nord Europe Asie / Australie
Répartition: 12 entitées, 5 clients
5 clients / 12 entités évaluées
41
Quelques enseignements
Bien choisir le niveau cible
1,63
2,08
0
1
2
3
4
1 2 3 4
Niv
eau
de
mat
uri
té o
bte
nu
Niveau de maturité attendu
NIVEAUATTENDU
NIVEAUOBTENU
Six entités Six entités
2,79
2,28 1,98 1,98
1,77 1,65
0
1
2
3
Entité 1 Entité 2 Entité 3 Entité 4 Entité 5 Entité 6
Niv
eau
de
mat
uri
té o
bte
nu
Résultats obtenus pour les entités qui ciblaient un niveau 3 de maturité
42
Quelques enseignements Les domaines de connaissances
Les moins maitrisés
Les plus maitrisés
43
Merci
Des questions?
