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Universidad del Istmo
Facultad de Ingeniería
COMERCIALIZACIÓN DE IMPERMEABILIZANTES EN EL MERCADO
GUATEMALTECO
RICARDO JOSÉ GODOY FIGUEROA
Guatemala, 29 de mayo de 2014
Universidad del Istmo
Facultad de Ingeniería
COMERCIALIZACIÓN DE IMPERMEABILIZANTES EN EL MERCADO
GUATEMALTECO
Trabajo de Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Istmo para
optar al título de:
Ingeniero Comercial
por:
RICARDO JOSÉ GODOY FIGUEROA
Asesorado por: Lic. Adolfo Estuardo Montes López
Guatemala, 21 de abril de 2014
ÍNDICE
RESUMEN ................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 2
1. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 4
1.1. Marco teórico .................................................................................................. 4
1.1.1.Marketing estratégico ......................................................................... 4
1.1.2.Proceso para elaborar una estrategia de comercialización ................. 5
1.1.3.Segmentación del mercado ................................................................ 7
1.1.4.Mercado objetivo ............................................................................... 7
1.1.5.Posicionamiento ................................................................................. 7
1.1.6.Comercialización ............................................................................... 9
1.1.6.1.Métodos para establecer una comercialización efectiva .............. 9
1.1.6.1.1.Cinco fuerzas de Michael Porter ............................................ 9
1.1.6.1.2.Matriz de Ansoff .................................................................. 12
1.1.6.1.3.Matriz Boston Consulting Group ......................................... 13
1.1.6.1.4.4 P’s del mercadeo ............................................................... 14
1.1.7.Elaboración de proyectos ................................................................. 16
1.1.7.1.Formulación y evaluación de proyectos ..................................... 17
1.1.7.2.Definición de los objetivos ........................................................ 18
1.1.7.3.Estudio de mercado .................................................................... 18
1.1.7.3.1.Ciclo de vida de los productos ............................................. 19
1.1.7.4.Estudio técnico ........................................................................... 19
1.1.7.4.1.Tamaño óptimo de la planta ................................................. 19
1.1.7.4.2.Localización óptima de la planta ......................................... 20
1.1.7.4.3.Ingeniería del proyecto ........................................................ 33
1.1.7.4.4.Análisis administrativo ........................................................ 33
1.1.7.5.Estudio económico ..................................................................... 24
1.1.7.6.Evaluación económica ............................................................... 24
1.1.7.6.1.Análisis de sensibilidad ........................................................ 25
1.2. Marco contextual .......................................................................................... 26
1.2.1.Datos generales de ASFALGUA, S.A ............................................. 26
1.2.1.1.Descripción de la empresa ......................................................... 26
1.2.1.2. Historia ...................................................................................... 26
1.2.1.3.Organigrama............................................................................... 28
1.2.1.4.Visión, misión y valores............................................................. 29
1.2.1.5.FODA de la empresa. Mercado de la construcción ................... 30
1.2.1.5.1.Fortalezas y debilidades internas ......................................... 30
1.2.1.5.2.Oportunidades y amenazas externas .................................... 30
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ÁREA DE
IMPERMEABILIZANTES ..................................................................................... 32
2.1. Formulación y evaluación del proyecto ....................................................... 32
2.2. Definición de los objetivos estratégicos ....................................................... 33
2.2.1.Objetivos del proyecto ..................................................................... 33
3. PROPUESTA DE COMERCIALIZACIÓN .................................................. 34
3.1. Antecedentes estratégicos ............................................................................ 34
3.2. Objetivos estratégicos .................................................................................. 34
3.3. Estudio de mercado ...................................................................................... 37
3.3.1.Definición de los productos ............................................................. 38
3.3.2.Definición de las 4 P’s ..................................................................... 39
3.3.3.Segmentación de mercados .............................................................. 40
3.3.4.Antecedentes históricos .................................................................... 40
3.3.4.1.Antecedentes económicos .......................................................... 40
3.3.4.2.Antecedentes de ASFALGUA, S.A ........................................... 42
3.3.5.Matriz Boston Consulting Group ..................................................... 44
3.3.6.Ciclo de vida de los productos ......................................................... 45
3.3.7.Matriz de Ansoff .............................................................................. 46
3.3.8.Competencia..................................................................................... 47
3.4. Estudio técnico ............................................................................................. 47
3.4.1.Localización de la planta .................................................................. 47
3.4.2.Descripción del proceso ................................................................... 48
3.4.3.Distribución de la planta .................................................................. 49
3.4.4.Balance de maquinaria ..................................................................... 50
3.4.5.Balance de personal ......................................................................... 51
3.4.6.Materias primas y costes .................................................................. 52
3.5. Estudio económico ....................................................................................... 53
3.5.1.Análisis del surtido........................................................................... 53
3.5.2.Canales de distribución .................................................................... 54
3.5.2.1.Requisitos del canal de distribución ........................................... 55
3.5.3.Estrategia de precios ........................................................................ 56
3.5.4.Aspectos de costes, gastos y tributación .......................................... 58
3.5.5.Presupuesto de ventas ...................................................................... 60
3.5.6.Presupuesto financiero ..................................................................... 63
3.5.6.1.Estado de resultados ................................................................... 63
3.5.6.2.Flujo de caja libre ....................................................................... 64
3.6. Evaluación económica ................................................................................. 65
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................... 70
CONCLUSIONES .................................................................................................... 71
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 72
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 74
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Diagrama
1 Proceso para elaborar una estrategia de mercadeo……………………… 5
2 Cinco fuerzas de Michael Porter………………………………………... 11
3 Proceso elaboración de proyectos………………………………………. 17
4 Organigrama ASFALGUA S.A………………………………………… 28
5 Distribución de la planta de ASFALGUA S.A…………………………. 49
Cuadros
1 Matriz de Ansoff…………………………………………………………... 13
2 Matriz Boston ConsultingGroup………………………………………….. 14
3 Matriz estratégica FODA………………………………………………….. 35
4 Estrategia FODA ASFALGUA S.A………………………………………. 36
5 Descripción de los productos……………………………………………… 38
6 Matriz BCG ASFALGUA S.A……………………………………………. 44
7 Matriz de Ansoff para ASFALGUA S.A………………………………….. 46
8 Proceso de producción de impermeabilizantes……………………………. 48
9 Balance de maquinaria ASFALGUA S.A………………………………… 50
10 Balance de personal ASFALGUA S.A……………………………………. 51
11 Materias primas y costes…………………………………………………... 52
12 Cronograma de plan de acción…………………………………………….. 73
Figura
1 Principales canales de distribución………………………………………. 55
Gráfica
1 Comportamiento de las ventas en unidades al año……………………..... 61
Tablas
1 Indexado de precios mercado de impermeabilizantes…………………… 57
2 Propuesta de precio para introducción de impermeabilizante
ASFALGUA…………………………………………………………….. 58
3 Costos, gastos y tributación ASFALGUA S.A………………………….. 59
4 Historial promedio de ventas ASFALGUA S.A………………………… 60
5 Proyección de ventas promedio ASFALGUA S.A……………………… 62
6 Proyección de ventas con incremento de 5% anual……………………… 62
7 Estado de resultados proyectado…………………………………………. 63
8 Free Cash Flow proyectado……………………………………………… 64
9 Escenarios de sensibilidad……………………………………………….. 66
10 Valor Actual Neto sensibilizado…………………………………………. 68
11 Tasa Interna de Retorno sensibilizada…………………………………… 69
1
RESUMEN
El siguiente trabajo de investigación consiste en la elaboración de una
estrategia de comercialización para la empresa ASFALGUA S.A. Esta empresa se
dedica a la producción, venta y colocación de impermeabilizantes, así como al
negocio de la pavimentación de carreteras. El trabajo de investigación se basa en la
comercialización de impermeabilizantes en Guatemala. Se realizó una reseña
histórica para colocar al lector en la situación que ha tenido el mercado de la
construcción en Guatemala, lo que ha hecho ASFALGUA para enfrentar las
diferentes situaciones que se han presentado, los antecedentes estratégicos, la
competencia, etc. También se proponen los diferentes pasos a seguir para la
elaboración del nuevo proyecto de comercialización, que ayudarán a cumplir de
manera óptima los objetivos estratégicos planteados. Por último, se proyectan los
Estados Financieros a los que se verá sometida la empresa y se analiza su
rentabilidad, bajo un determinado nivel de inversión y se llegó a varias conclusiones
y recomendaciones.
El siguiente trabajo es con fines ilustrativos y cuenta con datos ficticios por
motivos de confidencialidad.
2
INTRODUCCIÓN
La Universidad del Istmo, con el trabajo de graduación, busca la culminación
de una trayectoria académica de los estudiantes, al momento del cierre del pensa de
estudios.
El objetivo de realizar un trabajo de graduación es para que los estudiantes
puedan realizar aportes valiosos a la sociedad, a través del desarrollo de un proyecto
para una empresa o un proyecto nuevo que le agregue un valor a dicha sociedad y le
permita un desarrollo. Los estudiantes, al momento de realizar este trabajo, son
capaces de involucrar todos los conocimientos técnicos y humanos adquiridos
durante el transcurso de la carrera y poder llevarlos de la teoría a la práctica.
Este documento consiste en el desarrollo de una estrategia de comercialización
de impermeabilizantes en el mercado guatemalteco, para ASFALGUA S.A. Se
aplicaron los conocimientos antes mencionados, con el objetivo de realizar un aporte
valioso que permita el crecimiento de esta organización, dentro de la industria en que
se desempeña.
A continuación, se podrá encontrar información relevante acerca del manejo
mercadológico de esta industria, sus bases teóricas, el contexto en el que se
desarrolla la organización, la propuesta de comercialización y la discusión de
resultados, conclusiones y recomendaciones pertinentes para la ejecución de la
estrategia de comercialización.
En el capítulo siguiente se encontrarán las bases teóricas que sirven para el
desarrollo de la propuesta de estrategia de comercialización y para englobar la
situación actual de la empresa.
3
Luego, se encontrará el planteamiento del problema que está enfrentando la
organización y los objetivos que se buscan alcanzar con la propuesta, tanto general
como específica.
Por último, se plasma la propuesta de comercialización paso a paso, con el fin
de ejecutar el proyecto de manera óptima. Se discuten los resultados y se procede a
emitir las conclusiones y recomendaciones relativas al tema tratado en este
documento.
4
1. MARCO DE REFERENCIA
1.1. Marco teórico
1.1.1. Marketing estratégico
El marketing estratégico es un área del mercadeo que tiene como objetivo
rastrear las tendencias y cambios que ocurren en el mercado, para identificar las
oportunidades que son de interés para las organizaciones.
El marketing estratégico busca darle a las organizaciones oportunidades de
crecimiento y desarrollo, que presenten ventajas económicas que se transformen en
beneficios para las mismas. Ésta área del mercadeo debe considerar los recursos con
los que cuenta la organización y plantear soluciones para acaparar aquellos mercados
no atendidos, mercados insatisfechos, mercados nuevos, etc., y otorgarle beneficios
económicos a la organización.
El marketing estratégico es “la correcta identificación de las oportunidades del
mercado como la base para la planeación del marketing y crecimiento del negocio, a
diferencia del marketing que enfatiza las necesidades y deseos del mercado, el
marketing estratégico enfatiza a los consumidores y a los competidores1”. Es por esto
que las organizaciones deben diseñar con un mercadeo estratégico para no caer en un
estancamiento, en un mundo tan cambiante como el de hoy en día, y que esto traiga
consigo repercusiones negativas para el desarrollo de la empresa.
Este concepto es indispensable en las organizaciones para asegurar su
sobrevivencia en el mercado y poder alcanzar un posicionamiento estable en la
mente de los consumidores. Para ello, el marketing estratégico considera una serie de
variables para la elaboración del plan. Algunas de estas son:
1 Maestrías en marketing. ¿Qué es marketing estratégico?. [en línea]. Fecha de
publicación: [Septiembre 19, 2013]. Disponible en:
[http://www.posgradoenmarketing.com]. Consulta: [7/4/2014]
5
“Segmentación de los mercados
Selección de mercados
Análisis de la competencia
Análisis del entorno
Auditoría de marketing
Posicionamiento de valor2”
1.1.2. Proceso para elaborar una estrategia de comercialización
El mercadeo conlleva un proceso lógico para que su ejecución sea también, de
manera ordenada. El proceso del marketing contempla cuatro etapas generales. Estas
se presentan en el siguiente diagrama.
Diagrama No. 1
PROCESO PARA ELABORAR UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO
Fuente: Propia
2Ibid.
Análisis del mercado
• Determinar oportunidades
• Analizar el entorno
• Tipos de mercado • Entre otras
Selección de mercado objetivo
• Prospectación del mercado
Desarrollo de la mezcla de
mercadeo
• Producto • Precio • Plaza • Promoción
Administración del
marketing
• Ventaja competitiva
• Valor agregado • Responsabilidad
social empresarial
• Código de ética
6
1.1.3. Segmentación del mercado
“Los mercados suelen estar formados por individuos o entidades heterogéneos.
Los consumidores tienen características o atributos diversos, muchos tipos de
necesidades diferentes y cuando compran un producto no buscan siempre los mismos
beneficios. En consecuencia, no se puede considerar el mercado como una unidad y
ofertar a todos sus integrantes los mismos productos o servicios, en especial la
competencia es intensa y existe una gran diversidad de productos o servicios
alternativos.3”
La segmentación de mercados es el proceso de dividir un mercado en grupos
más pequeños, con el objetivo de llevar a cabo una estrategia dirigida hacía ellos y
que permita satisfacer sus necesidades y alcanzar los objetivos empresariales. Como
se mencionó con anterioridad, no se le puede dar el mismo producto a todas las
personas pues no todas tienen los mismos gustos, preferencias, necesidades, deseos,
etc. Se debe seleccionar un grupo específico al que irán dirigidas todas las acciones
de mercadeo. Este segmento de mercado será el grupo objetivo – target market – de
la organización.
La utilidad de la segmentación es, en términos generales, comprender mejor las
necesidades y deseos de un grupo específico de personas y poder satisfacerlas por
medio de una propuesta de valor. “De modo más específico, la segmentación del
mercado proporciona los siguientes beneficios:
Pone en relieve las oportunidades de negocio existentes
Contribuye a establecer prioridades
Facilita el análisis de la competencia
Facilita el ajuste de las ofertas de productos o servicios a necesidades
específicas4”.
3 SANTESMASES MESTRE, Miguel. Marketing – Conceptos y estrategias. 4ta
edición. España: Ediciones Pirámide. 1999. p. 1087
4Ibid.
7
1.1.4. Mercado objetivo
“El mercado objetivo es un conjunto de clientes bien definido cuyas
necesidades la empresa planea satisfacer.5”
La selección de un mercado objetivo es el estudio del nivel de atracción que
tiene la empresa hacía un determinado grupo de personas (segmento). La
correspondencia adecuación del mercado objetivo y los objetivos estratégicos,
permitirá a la organización alcanzar dichos objetivos y asegurará su sostenibilidad en
el largo plazo.
Es por esto que, en la etapa de prospección, se debe definir el perfil del cliente
que se busca captar para dirigir todas las acciones mercadológicas hacía él. El perfil
del cliente también permite ver si la selección del grupo objetivo ha sido correcta. No
se debe olvidar que la tarea de la segmentación es separar al mercado en segmentos
similares entre sí. El perfil determinará si existen grupos de personas dentro del
mercado objetivo que no pertenecen al target market y, por ende, la selección del
mercado objetivo y/o la segmentación no se han realizado correctamente.
1.1.5. Posicionamiento
El posicionamiento de un producto en un mercado determinado viene dado por
la forma en que los consumidores definen dicho producto, según sus características y
atributos. El posicionamiento es el lugar que ocupa el producto o la marca, en la
mente de los consumidores con respecto a la competencia.
5 ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Selección del mercado objetivo. Disponible
en: [http://admindeempresas.blogspot.com] Consulta: [7/4/2014].
8
Actualmente, los altos niveles de competencia, la extensa variedad de
productos del mismo tipo y productos sustitutos, el exceso de información disponible
sobre los productos y servicios, etc., hacen necesaria la búsqueda de un
posicionamiento en la mente del consumidor puesto que éste no tiene tiempo para
evaluar su compra y, por ende, se debe buscar ser la primera opción de compra para
ellos.
Existen diferentes tipos de posicionamiento6. Estos son:
Por atributo
Se vende según su atributo más significativo. Generalmente es la marca,
trayectoria, presentaciones, etc.
Por beneficio
Se posiciona por dar un beneficio que la competencia no ofrece.
Por uso o aplicación
Se posiciona como el mejor producto para realizar ciertas tareas o satisfacer
necesidad y/o deseos específicos.
Por competidor
Asegura ser mejor, en uno o varios aspectos, en relación a la competencia
Por categoría de productos
Se posiciona como líder en cierta categoría de productos
Por calidad o precio
Se posiciona como el que ofrece la mejor calidad del mercado a precios
razonables.
6
EL BLOG DEL MBA. Tipos de posicionamiento. Disponible en:
[http://www.master-direccion-empresas.com]. Consulta: [21 de abril del 2014].
9
1.1.6. Comercialización
La comercialización de un producto conlleva una serie de actividades que
permiten llevar el producto hasta el consumidor final, en el lugar y momento
correcto. La comercialización lleva consigo un planteamiento estratégico, para
alcanzar los objetivos de ventas y el posicionamiento deseado. “Comercialización es
la introducción de un nuevo producto en el mercado7”. Por medio de esto, se
determinan los canales de distribución óptimos para el logro de los objetivos
empresariales.
1.1.6.1. Métodos para establecer una comercialización efectiva
Existen métodos que le permiten a las organizaciones saber qué comercializar,
cómo hacerlo, en qué momento y en qué lugar, a quiénes va dirigido, etc. Estos
métodos parten de estudios previos al lanzamiento de los productos deseados y,
también, sirven para el seguimiento continuo de la respuesta tanto de los
consumidores como de los canales de distribución y de la competencia.
1.1.6.1.1. Cinco fuerzas de Michael Porter
Las Cinco Fuerzas de Michael Porter hacen referencia a cinco elementos que
afectan el desarrollo de una empresa en cualquier sector productivo y el nivel de
competencia que existe en él. Las cinco fuerzas que expone Porter para analizar el
entorno de la empresa son:
1. “Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las otras empresas que
ofrecen el mismo producto, por lo que son competencia directa. A medida
que exista una mayor cantidad de empresas oferentes, mayor será la cantidad
de rivalidad en la industria. El análisis de la competencia permite ver las
ventajas competitivas que se tienen y así poder crear y/o modificar estrategias
que permitan un mejor posicionamiento de la empresa.
7 KOTLER, Philip. “Comercialización”. Marketing. p. 247.
10
2. Productos sustitutos: Se refiere a la entrada de empresas que ofrezcan
productos sustitutos o alternativos al que ofrece la empresa. Este factor es
importante en el análisis del macro entorno porque afectará directamente el
negocio.
3. Poder de los clientes: Se refiere a todo lo relacionado con el poder de
negociación que tiene el cliente. Dicho poder varía según la industria en la
que está la empresa, su giro de negocio, su propuesta de valor, sus métodos y
procesos, volúmenes de compra, etc.
4. Poder de los proveedores: Son los encargados del abastecimiento de materias
primas para su respectiva transformación y posterior venta. La relación que se
tiene con los proveedores debe ser amplia y profunda y más, cuando son
proveedores clave. Los proveedores tienen la capacidad de limitar el
abastecimiento y dañar o impedir el desarrollo de una empresa y, es por esto
que, se hace evidente la importancia de mantener buenas relaciones con ellos.
Existen proveedores con los que se debe mantener relaciones a corto plazo
(como los proveedores de equipo de oficina) y otros con los que se debe
mantener relaciones a largo plazo (como los de la materia prima, maquinaria,
mantenimiento, distribución, etc.).
5. Nuevos competidores: Hace notable la importancia de cuidar el nicho de
mercado al que está enfocada una empresa. La entrada de nuevos
competidores puede ser lenta, cuando se tiene un mercado satisfecho y leal, o
rápida, cuando se tiene un mercado insatisfecho y demandando productos de
calidad y que la nueva empresa sea capaz de ofrecerlos.”8
8 PORTER, Michael. Ser competitivo. Las cinco fuerzas competitivas que moldean
la estrategia. España: CreacionsGràfiquesCanigó, S.L. p. 31.
11
Rivalidad entre
competidores
Poder de los clientes
Poder de los proveedores
Productos sustitutos
Nuevos competidores
Estas cinco fuerzas interactúan entre sí; dicha interacción se muestra en el
siguiente diagrama:
Diagrama No. 2
CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Fuente: PORTER, Michael. Ser competitivo. Las cinco fuerzas competitivas que moldean la
estrategia.
12
1.1.6.1.2. Matriz de Ansoff
“Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea o
necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr
economías de escala, ganar más dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el
reconocimiento mundial de la marca.9”
La matriz es una herramienta de análisis estratégico que permite ver, a las
empresas, oportunidades de crecimiento y caminos en los que las empresas pueden
basar su desarrollo futuro. Por ende, establecer estrategias a seguir permitirá a las
empresas visualizar, de mejor manera, los métodos de comercialización óptimos
según la naturaleza de sus productos y lo que desean alcanzar con ellos.
La matriz mercado – producto muestra en sus cuadrantes la estrategia que debe
seguir una empresa en relación al tipo de mercado que atacará y el tipo de producto
que pondrá a disposición del mismo. La matriz de Ansoff se muestra en el siguiente
cuadro:
9 ESTRATEGIA MAGAZINE. La matriz de Ansoff de Producto/Mercado o Vector
de Crecimiento. Disponible en: [http://www.estrategiamagazine.com]. Consulta:
[8/4/2014]
13
Cuadro No. 1
MATRIZ DE ANSOFF
PRODUCTOS
EXISTENTE NUEVO
ME
RC
AD
O
EX
IST
EN
TE
Estrategia de Penetración Desarrollo de producto
NU
EV
O
Desarrollo de mercado Estrategia de transformación
Fuente: ANSOFF, Ivan. StrategiesforDiversification. p. 115
1.1.6.1.3. Matriz Boston ConsultingGroup
La matriz BCG es una herramienta de análisis estratégico. Esta herramienta
permite identificar en qué productos las empresas deben potenciar sus esfuerzos de
mercadeo, desinvertir, abandonar, etc. Ésta herramienta está representada por cuatro
cuadrantes – en una matriz de 2x2 – que representan los tipos de productos. En el eje
vertical se coloca el crecimiento del mercado y, en el eje horizontal, la participación
de los productos de la empresa en el mercado. Esta herramienta es un método para
lograr comercializaciones efectivas, porque detalla el comportamiento del producto
en relación al crecimiento del mercado y, con esto, se pueden tomar decisiones
estratégicas sobre el método de comercialización óptimo para cada tipo de producto.
14
Cuando se está ingresando un producto nuevo al mercado, la matriz BCG
permite analizar a los líderes de la industria y determinar el comportamiento que
tienen sus productos en un mercado creciente o decreciente y, así, establecer
estrategias para la competitividad en el mercado. La matriz BCG se muestra en el
siguiente cuadro.
Cuadro No. 2
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
Fuente: SCHNAARS, Steven. Estrategias de marketing.
1.1.6.1.4. 4 P’s del mercadeo
Las 4 P’s del mercadeo son una herramienta que permite analizar el producto
en su totalidad y con un panorama tanto interno como externo. También se conoce
como “Marketing Mix”.
Este análisis se considera en este trabajo de investigación, como un método
para establecer una comercialización efectiva porque la herramienta, como se
mencionó anteriormente, ofrece información interna y externa del producto y, por
medio de cada una de las P’s, es posible establecer las mejores vías de
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
CR
EC
IMIE
NT
O D
EL
ME
RC
AD
O
ALTA BAJA
AL
TA
ESTRELLA INTERROGANTE
BA
JA
VACA PERRO
15
comercialización que ayudarán a lograr los objetivos empresariales en términos de
comercialización. Las 4 P’s se detallan a continuación:
Producto: Hace referencia hacia el producto en sí. Lo que se ofrece o mejor dicho, el
entregable al cliente. El análisis del producto debe considerar los siguientes factores:
Características y atributos
Calidad
Diseño
Empaque
Marca
Servicios
Precio: El precio es el valor económico de un determinado bien. Este refleja, en la
mayoría de los casos, el valor de una marca, calidad, servicio, exclusividad, mercado
objetivo, naturaleza del producto, entre otras. Los factores que se deben considerar
para establecer un precio son:
Precios de lista
Descuentos
Complementos
Período de pago
Condiciones de crédito
Entre otras.
Plaza: La plaza es el lugar físico en donde se colocará el producto o se ofrecerá el
servicio. Este espacio físico debe analizarse y definirse cuidadosamente, porque debe
ser el lugar idóneo para que los clientes puedan adquirir el producto o servicio de
manera óptima. Los factores a considerar son:
16
Canales de distribución y su estructura
Cobertura de mercado
Cobertura de producto
Surtido
Ubicación de los puntos de venta
Inventario
Transporte
Logística
Entre otros.
Promoción: Son las actividades que impulsarán al mercado objetivo a demandar el
producto que se introduce en el mercado. Estas actividades serán las responsables de
dar a conocer el producto o servicio, sus características y atributos, el valor agregado,
el valor de marca, los puntos de venta donde pueden adquirirlo, beneficios, etc. Los
factores de la promoción son:
Publicidad
Promoción
Ventas personales
Relaciones públicas
1.1.7. Elaboración de proyectos
La elaboración de proyectos conlleva una serie de pasos para su correcto
estudio, es decir, la elaboración de cualquier proyecto lleva consigo un proceso de
ejecución. El correcto seguimiento del proceso podrá asegurar a los evaluadores y
ejecutores, un proyecto justificado y con cimientos estables para la toma de
decisiones. El proceso que sigue se presenta en el siguiente diagrama:
17
Diagrama No. 3
PROCESO DE ELABORACIÓN DE PROYECTOS
Fuente: BACA URBINA. Gabriel. Estructura general de la evaluación de proyectos.
Evaluación de proyectos. p. 11.
1.1.7.1. Formulación y evaluación de proyectos
Esta etapa consiste en la formulación de la idea y de lo que se busca alcanzar
con la misma. Esta etapa es la que se realiza ante un grupo de inversionistas o junta
directiva, y ellos determinan si la idea es de su interés o no. El grupo de accionistas
y/o la junta directiva, que se interesen serán los que posiblemente financiarán el pre-
estudio, en la mayoría de los casos, antes de tomar una decisión final.
Formulación y evaluación de
proyectos
Definición de
los objetivos
Estudio de
mercado
Estudio técnico
operativo
Estudio
Económico
Evaluación
económica
Retroalimentación Resumen y conclusiones
Decisión sobre el proyecto
18
1.1.7.2. Definición de los objetivos
Los objetivos son el planteamiento de los propósitos empresariales. Estos
deben estar alineados a los intereses tanto del proyecto – operativos o de ejecución –
como los de los accionistas – económicos. El objetivo determina qué se quiere
lograr, cómo se logrará, en cuánto tiempo y a quién satisface.
Los objetivos deben explicitarse con las siguientes características:
Específicos
Medibles
Realizable
Realista
Limitado en el tiempo
1.1.7.3. Estudio de mercado
“Con este nombre se denomina la primera parte de la investigación formal del
estudio. Consta básicamente de la determinación y cuantificación de la demanda y
oferta, el análisis de precios y el estudio de la comercialización.10
”
El objetivo primordial de este estudio es determinar la viabilidad o posibilidad
de la penetración del mercado con determinados productos. La cuantificación de la
demanda y oferta es relativamente fácil de establecer con base en fuentes
secundarias. Sin embargo, la investigación de fuentes primarias es recomendable
puesto que esta proporciona información más confiable, específica, directa, etc.
El estudio de mercado también saca a relucir el riesgo que se corre al introducir
ciertos productos en ciertos mercados. Existen riesgos cuantificables y otros que no
lo son pero, esta información se verá reflejada en la evaluación económica y los
estudios de sensibilidad del proyecto. De igual forma, el análisis de precios
10
BACA URBINA, Gabriel. Estudio de mercado. Elaboración de proyectos. 5ta
edición. Corea: McGraw-Hill Interamericana, 2006. p. 7.
19
determinará los márgenes de utilidad a los que puede optar el proyecto y el estudio
de comercialización determinará las vías óptimas para llevar el producto o servicio
desde el productor hasta el consumidor final. Los canales de distribución se tratarán
en un capítulo posterior.
1.1.7.3.1. Ciclo de vida de los productos
El ciclo de vida de los productos es un factor determinante y que viene dado
por el análisis de las cinco fuerzas de Porter, la matriz BCG, la matriz de Ansoff, etc.
Esto representa el tiempo que dura un producto dentro de un determinado mercado.
Como es de conocimiento general, los productos varían dependiendo de su
frecuencia de uso, temporada en la que se oferta, la moda y las tendencias, la
disponibilidad de materias primas para realizarlo, etc. Existen factores externos a las
organizaciones que determinan el tiempo que podrá durar un producto en el mercado
y deben considerar el ciclo de vida del producto como un actividad de planeación
estratégica pues, si la organización descuida el control de los productos que oferta,
posiblemente la competencia, la moda, los avances tecnológicos o los productos
sustitutos lo desplazarán y afectarán el desarrollo de la organización.
1.1.7.4. Estudio técnico
El estudio técnico es la parte de la investigación en donde se establece el
espacio físico en donde se manufacturará un producto o se prestará un determinado
servicio. Este estudio conste de cuatro ramas generales que son11
:
1.1.7.4.1. Tamaño óptimo de la planta
Demanda. Este factor es determinante porque la demanda potencial determinará la
capacidad instalada con la que se debe de contar para poder ser capaces de satisfacer
dicha demanda. Se debe de tomar en cuenta que la demanda potencial y la capacidad
instalada no pueden ser iguales. La capacidad instalada siempre debe ser mayor
11
BACA URBINA, Gabriel. Estudio técnico. Elaboración de proyectos. p. 8. 5ta
edición. Corea: McGraw-Hill Interamericana, 2006.
20
porque considera un factor riesgo que va implícito en el manejo productivo de las
empresas.
Suministros e insumos. La calidad y cantidad del suministro de materias primas es
vital en un proyecto. Se debe realizar un estudio detallado de todos los proveedores
que se necesitan para el proceso productivo de la empresa y determinar su capacidad
y garantía para responder a las demandas de la empresa y que ésta no tenga
problemas de producción por la falta de insumos.
Tecnología y equipos. Existen proceso o técnicas de producción que requieren de
escalas mínimas de producción porque de lo contrario los costos asociados serían
muy elevados y no se justificaría la operación de la planta como tal. El uso
tecnológico y las necesidades de equipo y maquinaria serán proporcionales al giro de
negocio, la demanda proyectada y el tipo de producto que se busca producir.
Financiamiento. Si los recursos financieros no son suficientes para las necesidades y
requerimientos de inversión de la planta y del negocio como tal, es claro que el
proyecto no es viable. Cuando los recursos económicos propios y de terceros
permiten escoger entre varios niveles productivos, uso tecnológico, equipamiento,
etc., es recomendable escoger aquel que cumpla con los requerimientos del proyecto
y su financiamiento sea el más cómodo, seguro y, de ser posible, que ofrezca los
gastos financieros menores y un alto rendimiento de capital.
Organización. Al momento de tener una respuesta al tamaño óptimo del proyecto, es
vital hacer las consideraciones de personal necesarias. Se debe determinar si se tiene,
o no, al personal necesario para cada área de la empresa y que estos sean capaces de
desempeñar sus funciones correctamente. Las personas son las que ejecutan el
proyecto y por esto, el factor humano es de suma importancia.
1.1.7.4.2. Localización óptima de la planta
La localización de la planta es un factor muy importante en el desarrollo de un
negocio. Este decidirá el lugar geográfico en el que se realizarán las operaciones de
la empresa. La decisión que se tome, es estratégica porque se relaciona con las
capacidades de la empresa, tiene un impacto en los niveles de precios y costos
operativos. Actualmente, el mejoramiento del transporte y las telecomunicaciones, la
apertura de sistemas financieros, el incremento en las importaciones y exportaciones
21
y los tratados de libre comercio son factores que influyen directamente en la decisión
sobre la localización de una planta.
La metodología general para el proceso de toma de decisiones con respecto a la
localización óptima de una planta es el siguiente12
:
1. Formulación del problema de localización
2. Análisis de la información
3. Búsqueda de alternativas (Métodos de localización)
4. Elección de la mejor alternativa
Algunas herramientas (modelos) de localización son:
1. Ponderación de factores
Consiste en determinar factores relevantes para la localización y otorgarles un
peso para indicar su importancia relativa (que debe sumar 100%) y luego
darles una calificación a cada uno según su nivel de importancia y
considerando varios puntos potenciales de localización. Se debe asignar una
escala (por ejemplo de 1 a 10) según el criterio del evaluador.
2. Carga – Distancia
El objetivo es minimizar las distancias que deben recorrer las cargas. Existen
dos formas de medir la distancia: la Euclidiana13
y la Rectilínea14
. Se necesita
tener la coordenada geográfica de cada posible localización y de los centros
con las que se comparará. La coordenada x y la coordenada y se operan con la
fórmula elegida (Euclidiana o Rectilínea) con respecto a su punto de
comparación (posible ubicación de la planta). Estas a su vez se suman y se
multiplican por el factor de carga (carga – distancia). Se hace una sumatoria
de carga – distancia y se elige la opción con el mejor valor puesto que
representa la menor carga distancia.
12
BARG, Eduardo. Localización. [Material gráfico proyectable]. Buenos Aires,
Argentina.
13 Distancia recta entre dos puntos. Es la trayectoria más corta posible.
14 Distancia entre dos puntos considerando una serie de giros de 90 grados. Es la más
recomendable puesto que el transporte para la distribución de productos y recepción
de insumos no es en línea recta.
22
3. Centro de gravedad
No es una opción óptima pero si un excelente punto de partida y de
comparación. Se debe utilizar junto con el método de Carga – Distancia y su
metodología es:
a) Multiplicar la coordenada x con su respectiva carga
b) Multiplicar la coordenada y con su respectiva carga
c) Sumatoria de la multiplicación de cada eje
d) Sumatoria de cargas
e) Dividir la sumatoria de la multiplicación de cada eje con la sumatoria
de cargas
f) La coordenada resultante del método se debe acoplar o aproximar a la
coordenada de alguna localización potencial y esa será la mejor
alternativa según este método.
4. Punto de equilibrio
El análisis de punto de equilibrio permite comparar diferentes alternativas de
localización sobre la base de factores cuantitativos que pueden ser expresados
en términos de costo total. La metodología es la siguiente:
a) Determinar los costos variables y los costos fijos para una
determinada cantidad de producción
b) Trazar una sola gráfica que refleje los costos totales de cada
localización potencial
c) Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las
localizaciones provee el costo más bajo
d) Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio en los
rangos pertinentes.
23
5. Modelos de computación
Son software especializados en los que se ingresan las variables que se
desean tomar en cuenta y el programa lanza la localización óptima de la
planta. Existen tres tipos de software de localización:
I. Heurísticos
II. Simulación
III. Optimización
6. Método cuantitativo de Vogel
Es un método de transportes, tanto de abastecimiento como de distribución de
producto terminado. El objetivo es reducir al mínimo el costo del transporte
destinados a satisfacer los requerimientos de la empresa.
1.1.7.4.3. Ingeniería del proyecto
En la ingeniería del proyecto se hace énfasis en los procesos productivos y el
equipo necesario para llevar a cabo dicho proceso. Los niveles de automatización y
requerimientos de personal capacitado se reflejarán en incrementos al nivel de capital
necesario para llevar a cabo el proyecto. También se analizar la distribución física de
la planta con el objetivo de establecer medidas logísticas para el desarrollo de los
procesos y determinar las necesidades de espacio con las que dispone la organización
y las que necesita para llevar a cabo sus labores.
1.1.7.4.4. Análisis administrativo
Es el análisis organizativo, administrativo y legal. En esta etapa se deben
estudiar estos tres aspectos con el objetivo de conocer los requerimientos de cada
uno y que la toma de decisiones posterior tenga una mayor validez y solidez. Estos
aspectos en muchos casos se estudian en la etapa del proyecto definitivo aunque no
deben pasarse por alto porque muchos factores afectarán directamente los procesos,
inversiones y marco legal en el que se puede desempeñar la organización.
24
1.1.7.5. Estudio económico
El estudio económico sirve para ordenar y cuantificar la información recaudada
en las etapas anteriores con el fin de elaborar los cuadros analíticos que servirán
como base para la evaluación económica.
El primer paso es la cuantificación de los costos totales y del total de la
inversión inicial. Los costos y la inversión van directamente relacionados con el
nivel de tecnología requerido y/o utilizado. Luego se procede a calcular la
depreciación y amortización de los elementos que constituyen la inversión inicial y
futura.
El capital de trabajo, aunque se considera dentro de la inversión inicial, es
importante calcularlo ya que, por su naturaleza líquida, no está sujeto a depreciación
y/o amortización.
El establecimiento del régimen tributario al que estará sometida la
organización también es importante para el correcto cálculo del método de
tributación al que estará sujeto el proyecto.
Por otro lado, la tasa de rendimiento mínima aceptable y los flujos netos de
efectivo son importantes porque son la base para la evaluación económica. La
estructuración del capital se debe realizar en escenarios capital propio, capital propio
y financiamiento y únicamente financiamiento para obtener diferentes panoramas y
determinar el método más viable.
Por último, el cálculo del punto de equilibrio permite a las organizaciones tener
en cuenta los niveles en los que los ingresos igualan a los costos asociados al
proyecto en niveles monetarios, unidades de venta y porcentaje.
1.1.7.6. Evaluación económica
Los accionistas de un proyecto desean conocer cuál será el valor de su
inversión en el tiempo; es decir, el valor del dinero en el tiempo. La evaluación
económica tiene como objetivo entregar esta información en relación al período de
evaluación estipulado por el evaluador. La Tasa Interna de Retorno – TIR – y el
25
Valor Actual Neto – son los índices financieros más reconocidos y sobre los cuales
se pueden tomar decisiones sobre invertir o no en un determinado proyecto.
La evaluación económica es la estructuración financiera del proyecto que permitirá a
los accionistas saber en qué están invirtiendo y como se están utilizando los recursos
para lograr los objetivos planteados al inicio.
1.1.7.6.1. Análisis de sensibilidad
Cuando se establecen presupuestos en un proyecto, existen variables que no
están bajo el control del proyecto y el comportamiento del mercado las hace fluctuar.
El análisis de sensibilidad busca dar una solución a las fluctuaciones del mercado. El
objetivo de analizar y administrar el riesgo de mercado es otorgar un panorama de
análisis más amplio y que la toma de decisiones se torne más sólida. Éste análisis
puede ser:
Unidimensional: Variación de únicamente una variable.
Multidimensional: Variación de varias variables al mismo tiempo. Es el más
recomendado.
Para ambas situaciones existen software especiales que realizan una serie de
simulaciones con valores aleatorios y permiten al evaluar y accionistas analizar
diferentes escenarios dentro de los cuales puede operar el proyecto y continuar
siendo rentable.
26
1.2. Marco contextual
1.2.1. Datos generales de ASFALGUA, S.A
1.2.1.1. Descripción de la empresa
ASFALGUA es una empresa dedicada a la producción y comercialización de
productos asfálticos, tanto para la pavimentación de carreteras como para usos
industriales. ASFALGUA esta dividida en dos áreas de negocios. La primera ofrece
el servicio de manufactura, transporte del asfalto, colocación y compactación de
mezclas asfálticas tanto en frío como en caliente. La segunda se dedica a la
impermeabilización de techos, colocación de shingles15
asfálticos y construcción de
campos deportivos.
ASFALGUA, en el mercado guatemalteco y en el área de negocio de
pavimentación de carreteras, se dedica al negocio de la rehabilitación vial. Esto
quiere decir que la empresa enfoca sus esfuerzos productivos hacia el mantenimiento
correctivo y preventivo de rutas viales ya existentes. En el área de negocio de
impermeabilización, cuentan con una estrategia comercial bajo el modelo
“institucional16
”.
1.2.1.2. Historia
ASFALGUA fue fundada en 1961 enfocada en la producción de productos de
impermeabilización. Conforme el negocio fue creciendo y la posición en el mercado
iba creciendo, incursionaron en el negocio de la pavimentación de carreteras que,
hoy en día, es el área de negocio más importante. Durante más de treinta años,
ASFALGUA trabajó directamente con Int’l Bitumen Emulsions, Corp – IBEC,
subsidiaria de la empresa mundial ChevronAsphalt. Esta relación comercial le
permitió a la empresa poder crear formulaciones completas, de marcas reconocidas a
nivel mundial. En 1988, IBEC le vendió los derechos de licencia a ASFALGUA y le
15
Cubierta para techos
16 Venta únicamente dentro de la empresa. No hay producto exhibido en puntos de
venta.
27
otorgó la oportunidad de crear formulaciones completas, crear nuevos productos y
cumplir con los más altos estándares de calidad.
28
1.2.1.3. Organigrama
Diagrama No. 4
ORGANIGRAMA DE ASFALGUA, S.A
Junta Directiva
Gerente General
Sub-gerencia
RRHH
Contabilidad
Ventas y
Mercadeo
Colocación
Impermeabilización
Ventas y Mercadeo
Laboratorio
Área
Administrativa
Directores de Obra
Jefes de Frente
Fuente: Propia
29
1.2.1.4. Visión, misión y valores
Visión
“Ser líderes en la industrial del asfalto manufacturando productos y brindando
servicios de calidad satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.17
”
Misión
“En ASFALGUA proveemos servicios y productos asfálticos innovadores, de alta
calidad, con tecnología y experiencia.18
”
Valores
Honestidad
Respeto
Responsabilidad
Transparencia
Consistencia
Servicio
Solidaridad
17
ASFALGUA. Misión, visión y valores. Disponible en: [http://asfalgua.com].
18Ibid.
30
1.2.1.5. FODA de la empresa. Mercado de la construcción
1.2.1.5.1. Fortalezas y debilidades internas
FORTALEZAS
Alto conocimiento químico para la creación de emulsiones asfálticas, lo cual
les da un gran poder en la industria química.
Buen posicionamiento en la industria de pavimentación asfáltica.
Formulaciones asfálticas de altos estándares de calidad e innovadoras que le
permiten obtener ventajas competitivas.
Gran conocimiento sobre el comportamiento del mercado por la larga
trayectoria que tiene la empresa.
Equipo de trabajo con alto grado de experiencia que permite llevar a cabo los
proyectos de manera óptima.
DEBILIDADES
Manejo ineficiente de los costes operativos.
Marcas de impermeabilizantes poco reconocidas.
Alta rotación de personal por el comportamiento del mercado.
Negocio de impermeabilización parcialmente congelado y poco rentable.
Ausencia de una estrategia de mercadeo que sustente los productos y marcas.
1.2.1.5.2. Oportunidades y amenazas externas
OPORTUNIDADES
Expansión a otros mercados (comercialización de impermeabilizantes en
puntos de venta nacionales e internacionales).
Ampliación de la capacidad instalada para poder optar a proyectos de mayor
magnitud y que maximicen las utilidades.
o La alta densidad vehicular en Guatemala ocasionará ampliaciones en
las distintas vías del país generando así mayor cantidad de proyectos.
Llevar el área de negocio de pavimentación a escala internacional.
31
AMENAZAS
La situación política del país tiende a ocasionar problemas financieros en el
mediano plazo.
Alto nivel de competencia.
Entrada de competencia con un alto nivel de posicionamiento a nivel
mundial.
Baja mano de obra calificada para la manipulación de la maquinaria y equipo
necesario para llevar a cabo los proyectos.
32
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ÁREA DE
IMPERMEABILIZANTES
2.1. Formulación y evaluación del proyecto
ASFALGUA cuenta con una alta gama de productos de impermeabilización
que satisfacen diferentes necesidades, según el requerimiento del cliente. Hace
algunos años, la empresa contaba con un área de negociación para este tipo de
productos pero, por nuevos enfoques de negocio y diversificación de actividades,
este ha quedado parcialmente paralizado.
Como se mencionó con anterioridad, ASFALGUA cuenta con una planta de
producción para productos de impermeabilización la cual, actualmente, sólo funciona
cuando algún cliente realiza un pedido. Es por esto que, el proyecto que se propone
es, la investigación del mercado nacional para determinar el potencial de consumo en
el país y poder establecer oportunidades de negocio para los productos de
impermeabilización con los que cuenta ASFALGUA.
Será necesario crear un plan estratégico para el negocio de la
impermeabilización, que vaya en armonía con la visión empresarial de ASFALGUA.
Como se sabe, los mercados están en un constante cambio y los consumidores son
cada vez más exigentes por lo que, la propuesta de comercialización de
impermeabilizantes que se busca dar debe ser accesible para los recursos con los que
cuenta la empresa. Los impermeabilizantes compiten en un mercado de
diferenciación, lo que hace evidente que la formulación de los productos juega un
papel determinante ya que, calidad, garantía y durabilidad son los factores más
importantes en un mercado como éste y, a la vez, los que determinan sus costos de
producción.
33
2.2. Definición de los objetivos estratégicos
2.2.1. Objetivos del proyecto
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan estratégico de comercialización, para los productos de
impermeabilización de ASFALGUA, con el propósito de reincorporarse al
mercado de estos productos en el ámbito nacional e incrementar el nivel de
ventas de la organización.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar la misión, visión, valores y principios de ASFALGUA, así como
sus objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Determinar las características y atributos del producto a comercializar.
Identificar los recursos disponibles de ASFALGUA, para el desarrollo del
proyecto de comercialización de impermeabilizantes, en Guatemala.
Establecer la situación actual del mercado guatemalteco y la situación actual
de la empresa, con respecto al negocio de impermeabilización.
34
3. PROPUESTA DE COMERCIALIZACIÓN
3.1. Antecedentes estratégicos
ASFALGUA, en el negocio de los impermeabilizantes, siempre ha seguido la
estrategia genérica de Porter, de diferenciación. La empresa, en su misión, ha
plasmado que no venden únicamente productos asfálticos sino que también, un
servicio de alta calidad y un respaldo incondicional con sus clientes. La filosofía de
este negocio siempre ha sido: “El trabajo está terminado hasta que el cliente este
plenamente satisfecho”. Muchas empresas y/o organizaciones que se dedican al
mismo giro de negocio, no cuentan con un servicio tan personalizado como el que
ofrece ASFALGUA. Sin embargo, la competencia cuenta con un poder de marca que
los respalda y ASFALGUA no. Es por esto que, para sobrellevar las debilidades de la
organización, la empresa ha adoptado políticas tales como:
Crédito a sus clientes en diferentes rangos dependiendo de la necesidad de
cada uno.
El producto se formula y produce de acuerdo a las necesidades de cada
cliente.
Asesoría completa, por parte de personal altamente capacitado, para alcanzar
los más altos estándares de calidad y satisfacción del cliente.
La producción de los impermeabilizantes inicia hasta el momento que la
planta recibe la orden de producción.
3.2. Objetivos estratégicos
La herramienta de análisis estratégico permiten visualizar diferentes estrategias
que puede seguir la organización con base en sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Las estrategias que se deben seguir se presentan en el
siguiente cuadro:
35
Cuadro No. 3
MATRIZ ESTRATÉGICA FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
FO DO
Estrategia ofensiva Estrategia de
adaptación
Amenazas
FA DA
Estrategia defensiva Estrategia de
supervivencia
Fuente: Propia
El análisis de las estrategias óptimas a seguir por parte de ASFALGUA se
verán a continuación:
36
Cuadro No. 4
ESTRATEGIA FODA ASFALGUA S.A
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
FO DO
Conocimiento
químico de la
industria.
Capacidad
instalada
Mercado sin
barreras de
entrada
Aversión al riesgo en
un proyecto de
comercialización de
impermeabilizantes a
escala nacional.
Amenazas
FA DA
En Guatemala se
cuenta con el
poderío químico
aunque la
competencia cuenta
con una larga
trayectoria y
experiencia en
mercados
internacionales.
Tienen la
capacidad de
reaccionar ante
nuevas amenazas
para ellos.
Los recursos
financieros no son
suficientes ante una
reacción agresiva por
parte de la
competencia que
puede llegar a
impedir el desarrollo
de los productos de
ASFALGUA en el
mercado
guatemalteco.
Fuente: Propia
En el caso ASFALGUA, la estrategia que se debe seguir es FO, una estrategia
ofensiva. Se deben explotar las capacidades que tiene la organización para la
producción y comercialización de los productos de impermeabilización. Se debe
37
tener en cuenta que la sostenibilidad y continuidad de la empresa no se puede ver
afectada por la introducción de estos productos y la adecuación de los presupuestos
financieros y esfuerzos de mercado deben también proteger los intereses de la
empresa.
3.3. Estudio de mercado
Con el proyecto propuesto, ASFALGUA busca comercializar, en el mercado
guatemalteco, cinco productos de impermeabilización. Estos productos difieren en
sus características, usos, aplicaciones, garantías, etc. Los dos productos que se
comercializarán son:
38
3.3.1. Definición de los productos
Cuadro No. 5
DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS
Sellacryl Impermeabilizante
Cubrimiento
1 galón por cada 10 m2, dependiendo
de la porosidad de la superficie.
1 galón por cada 10 m2, dependiendo
de la porosidad de la superficie.
Descripción
Impermeabilizante elastomérico a
base de resina acrílica, minerales de
relleno y pigmento.
Impermeabilizante a base de asfalto
emulsionado de tipo aniónico,
modificado con polímeros,
especialmente refinado, para
aplicación en frío. Excelente
preventivo para evitar la filtración de
agua.
Aspecto
Color blanco y densidad líquida
espesa. Excelentes propiedades de
adhesión, durabilidad y de acabado
decorativo.
Color café oscuro, negro al fraguar y
densidad líquida.
Usos
Impermeabiliza losas de concreto,
techos de madera y asfalto, lámina de
metal lisa y acanalada, depósitos de
agua, rellena grietas en repellos, etc.
Sirve para impermeabilizar losas de
concreto, ladrillo, madera y baldosas
de barro.
Aplicación
1. Limpieza general del área a
impermeabilizar
2. Aplicar Sellacryl, sin diluir, con
una brocha, escoba de goma,
rodillo de pintura o equipo de
rociar.
3. Dejar secar por 1 a 2 horas.
Luego, aplicar una segunda capa.
1. Limpieza general del área a
impermeabilizar, removiendo el
material suelto y el polvo. (El área
no necesitar estar seca).
2. La primera capa debe diluirse al
50% con agua, para sellar la
porosidad de la superficie y
mejorar la adherencia de la
segunda capa. Se debe aplicar con
rodillo de pintura, brocha o
rociadores.
3. Dejar secar la primera capa y
aplicar la segunda capa (sin diluir).
Fuente: Propia
39
3.3.2. Definición de las 4 P’s
PRODUCTO
Actualmente, ASFALGUA cuenta con sus productos de impermeabilización
con un modelo de ventas únicamente institucional. El cliente debe acercarse a la
empresa a solicitar el producto de su preferencia y ASFALGUA le otorga una
asesoría profesional, acerca de qué producto podrá satisfacer de mejor manera su
necesidad. Existe un producto para cada necesidad que se presente en el sector de la
construcción.
PLAZA
ASFALGUA no cuenta con un modelo de comercialización en punto de venta
al detalle. El modelo de comercialización que existe actualmente es institucional. El
cliente se aproxima a la empresa solicitando un asesoría y ASFALGUA lo guía sobre
qué producto del catálogo le servirá.
PRECIO
El mercado de impermeabilizantes es bastante homogéneo. Los productos se
diferencian, mayormente, por el respaldo y garantía que ofrece la empresa
manufacturera. Por motivos de confidencialidad, no es posible plasmar la estrategia
de precios con la que cuenta ASFALGUA.
PROMOCIÓN
La promoción de los productos de impermeabilización de ASFALGUA se
hacen, únicamente, por venta directa según el modelo antes mencionado.
40
3.3.3. Segmentación de mercados
El mercado de impermeabilizantes es bastante homogéneo. Los segmentos de
mercado no difieren de manera relevante. Esto se hace evidente al momento de hacer
indexados de precios. Los productos ofertados en este mercado cuentan con precios
muy similares por la homogenización de los productos, por lo que no existe un
segmento específico al que ASFALGUA desee llegar con el proyecto de
comercialización. Cabe mencionar que, en Guatemala, la cultura de construcción de
los segmentos socioeconómicos más bajos, la impermeabilización de sus obras no es
un proceso medular. Por el contrario, en los segmentos socioeconómicos más altos,
los procesos de construcción si contemplan la impermeabilización como un factor
determinante para garantizar el correcto funcionamiento de la edificación, sin
embargo, ASFALGUA busca crear propuestas de valor para llegar a los segmentos
de mercado atractivos.
3.3.4. Antecedentes históricos
3.3.4.1. Antecedentes económicos
El análisis e interpretación de los antecedentes económicos mundiales,
nacionales y en el sector de la construcción nacional, son de vital importancia para la
concepción global de la situación en la que se llevará a cabo éste proyecto.
La economía a nivel mundial ha presentado un crecimiento en el producto real,
desde el año 1995 hasta el 2013, de 3.7% interanual. Cabe mencionar que, las
economías avanzadas – Estados Unidos, Zona Euro, Japón y otras economías – se
vieron duramente afectadas por la Crisis Económica Mundial del año 2008. Esta
crisis ocasionó una reducción del 1.8% del año 2007 al 2008. Por otro lado, en las
economías emergentes y en desarrollo– África subsahariana, América Latina y el
Caribe, economías en desarrollo de Asia, Europa central y oriental, Oriente medio y
norte de África, etc. – presentaran un crecimiento, en el mismo período mencionado
anteriormente, de 6.3%, sufriendo una caída del 2.7% a razón de la Crisis Económica
Mundial del 2008. En los últimos cuatro años, a nivel mundial se ha presentado un
crecimiento interanual del 3.9%. Las economías avanzadas han presentado un
crecimiento interanual del 1.8% y las economías emergentes y en desarrollo, un
41
6.1%. Se hace evidente que la Crisis Económica Mundial del año 2008, ha
representado una desaceleración en los niveles de crecimiento económico por lo que,
la recuperación económica mundial ha sido con niveles de crecimiento pequeños o
bien, moderados19
.
En Guatemala, el crecimiento económico interanual promedio, desde el año
1991 hasta el 2013, ha sido de 3.55%. Cabe mencionar que Guatemala no fue la
excepción de los países con más repercusiones por la crisis económica mundial del
2008. El principal socio comercial de Guatemala es Estados Unidos y, por ende,
Guatemala sufrió el efecto económico proveniente de Estados Unidos. No obstante,
el crecimiento económico guatemalteco, a pesar de ser lento, ha sido constante.
Factores políticos, financieros, económicos y sociales han contribuido a el
crecimiento antes mencionado, sea lento pero constante.
Guatemala, entre el año 2009 hasta el 2013, ha tenido un ritmo inflacionario
interanual promedio de 4.03%20
. En el mismo período, el ingreso per cápita de los
guatemaltecos ha crecido, en promedio, 7.36% interanual21
. El rubro del ingreso de
divisas por motivo de remesas familiares, entre el año 2009 al año 2013, presento un
crecimiento promedio de 3.65%22
. Cabe mencionar que en la temporada 2008 –
2009, el ingreso de divisas por remesas familiares tuvo un decrecimiento de 9.33% y,
la principal razón de dicho decrecimiento, fue la crisis económica mundial del 2008.
La información proporcionada anteriormente sirve como base para proceder a
dar información sobre el sector de la construcción en sus situaciones económicas,
políticas y sociales. El crecimiento interanual promedio que ha tenido el sector de la
19
FONDO MONETARIO INTERNACIONAL. Perspectivas de la economía mundial: Esperanzas,
realidades, riesgos – Abril 2013. Año de publicación: 2013. Disponible en: [https://www.imf.org].
Consulta: [12/4/2014]
20BANCO DE GUATEMALA. Ritmo inflacionario 1996-2013. Año de publicación: 2013.
Disponible en: [http://www.banguat.gob.gt]. Consulta: [12/4/2014]
21EL BANCO MUNDIAL. PIB per cápita. Año de publicación: 2013. Disponible en:
[http://datos.bancomundial.org]. Consulta: [13/4/2014]
22BANCO DE GUATEMALA. Guatemala: Ingreso de divisas por remesas familiares. Años 2008-
2014. Año de publicación: 2014. Disponible en: [http://www.banguat.gob.gt]. Consulta: [13/4/2014]
42
construcción, considerando la temporada 2000-2013 ha sido de 0.62%23
. Este
pequeño crecimiento se vio afectado por la crisis económica mundial del 2008 ya
que en el año 2009, el sector de construcción presentó un decrecimiento de 10.8% y
en el año 2010, un decrecimiento de 11.5%. Esto se ve respaldado por el acceso al
crédito por parte del sector privado que, en la temporada 2008 – 2009 tuvo una caída
de 11.92% seguido de una caída en la temporada 2009 – 2010 de 4.09%24
. La
sociedad guatemalteca se encontraba reacia a las inversiones en bienes inmuebles –
construcciones – por la incertidumbre financiera que se vivía en esa época. De igual
manera, las entidades financieras que otorgan los créditos al sector privado, habían
bloqueado el crédito hipotecario con el objetivo de reducir el riesgo financiero por el
no pago que se podía ocasionar por la misma incertidumbre que ocasionaron los
sucesos económicos en el año 2008.
3.3.4.2. Antecedentes de ASFALGUA, S.A
ASFALGUA ha logrado sobrellevar los inconvenientes macroeconómicos que
afectan directamente el desarrollo del negocio. La empresa está dividida en dos áreas
de negocios. La primera es la pavimentación de carreteras, la cual representa el 75%
del negocio y la otra, los productos de impermeabilización que representan el 25%
restante. Enfocando la segunda área de negocios – la impermeabilización – ésta se
subdivide en contratos públicos y contratos privados. La proporción de estos dos
tipos de contrato es de 40% para contratos públicos y 60% para contratos privados.
En ambas situaciones se realizan ofertas25
, ya sean publicas o privadas, y entran a
una licitación26
. El negocio de la impermeabilización en Guatemala va creciendo
paralelamente a los niveles de construcción de edificaciones ya que éstas requieren
de un proceso de impermeabilización inicial y de mantenimiento preventivo, para
que se encuentren en óptimas condiciones. En este punto es en donde se hace
23
ECONOMÍA DE LA CONSTRUCCIÓN. Guatemala, Guatemala. Año 7, Edición 25. Año de
publicación: 2013.
24BANCO DE GUATEMALA. Crédito al sector privado 1991-2013. Año de publicación: 2013.
Disponible en: [http://www.banguat.gob.gt]
25También conocido como “cotización”. Representa el monto económico que una entidad demanda,
para realizar un determinado trabajo.
26También conocido como “concurso”. Grupo de personas individuales o jurídicas que ingresan su
oferta y los encargados del proyecto, por el cual se está concursando, eligen al que ellos consideran el
mejor.
43
mención al factor climático de Guatemala. Este país cuenta con un clima, en su
mayoría, cálido. Sin embargo, los niveles de humedad relativa tienden a ser elevados,
lo que ocasiona que las edificaciones, si no cuentan con impermeabilización, se
dañen o bien, que la estructura presente desperfectos debido a que la humedad afecta
de diferentes formas a los distintos materiales constructivos que se utilizan en
Guatemala.
Los factores políticos también juegan un rol determinante en el negocio de
productos químicos. Al momento de realizar ofertas públicas, el sistema de pagos de
las instituciones del gobierno de Guatemala no es totalmente efectivo y al momento
de realizar el cobro por el proyecto realizado, no se da de la manera adecuada
afectando directamente los estados financieros de la empresa. Por otro lado, la
legislación y el marco legal al cual deben sujetarse las empresas manufactureras de
productos químicos, es muy rígido. La comercialización de estos productos debe
sujetarse a los estándares establecidos por el mercado y por las instituciones
reguladoras de dicho mercado. ASFALGUA ha sabido enfrentar esto ya que sus
productos se manufacturan bajo los más altos estándares de calidad.
En el mercado nacional, ASFALGUA ha realizado 35 proyectos de gran escala
en sistemas de impermeabilización y un proyecto a gran escala, en Honduras.
Conforme ha avanzado el tiempo y el uso de las tecnologías, ASFALGUA se ha
adaptado al cambio y ha modificado sus productos para cumplir con las demandas
del mercado, tanto nacional como internacional.
44
3.3.5. Matriz Boston ConsultingGroup
Cuadro No. 6
MATRIZ BCG ASFALGUA S.A
Fuente: SCHNAARS, Steven. Estrategias de marketing.
Como se puede ver en la matriz BCG, el negocio de impermeabilización en
ASFALGUA ha tenido un crecimiento bajo aunque una participación alta dentro de
algunos segmentos del mercado. El objetivo del proyecto es asignar recursos
económicos al negocio de impermeabilizantes para que, de esta manera, los
productos puedan abarcar todo el segmento de construcción a nivel nacional. Los
esfuerzos deben ser paulatinos por el riesgo que esto representa. Sin embargo, la
matriz muestra que los productos de impermeabilización pueden llegar a tener un
alto grado de importancia dentro del negocio de ASFALGUA aprovechando la
oportunidad de que la tendencia del sector constructivo se encuentra en crecimiento.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
CR
EC
IMIE
NT
O D
EL
ME
RC
AD
O
ALTA BAJA
AL
TA
ESTRELLA INTERROGANTE
Los diferentes tipos de
asfaltos de pavimentación con
los que cuenta la empresa.
Construcción de canchas
deportivas.
BA
JA
VACA PERRO
Impermeabilizantes
45
3.3.6. Ciclo de vida de los productos
El ciclo de vida de los productos tiene un mayor impacto en aquellos productos
de moda o bien, que satisfacen necesidades inmediatas. En otras palabras, el ciclo de
vida de los productos heterogéneos impacta de mayor forma que a aquellos que son
homogéneos. En ASFALGUA, las dos áreas de negocio – pavimentación e
impermeabilización – son derivados del petróleo, el cual, es un producto no
diferenciado. Sin embargo, la innovación y el uso tecnológico permite a
ASFALGUA crear formulaciones que satisfacen de mejor forma las necesidades de
los clientes. Tanto la pavimentación como la impermeabilización, son áreas de
negocio que el mercado demanda constantemente. Actualmente, la pavimentación de
concreto ha tenido una participación mayor en el mercado guatemalteco aunque no
precisamente significa que la pavimentación de asfalto se encuentre en una etapa de
declive.
Por otro lado, el proyecto propuesto es sobre los productos de
impermeabilización y estos, desde hace muchos años, se encuentran en su etapa de
crecimiento. En la mayoría de los productos de impermeabilización, el uso de la
tecnología ha permitido crear nuevas fórmulas que logran superar las expectativas de
los clientes, al ser productos con rendimientos de mayor durabilidad, garantías más
extendidas e incluso, hoy en día, ASFALGUA cuentan con productos que tienen alto
grado de funcionalidad y con un acabado decorativo.
46
3.3.7. Matriz de Ansoff
Cuadro No. 7
MATRIZ DE ANSOFF PARA ASFALGUA, S.A
Fuente: ANSOFF, Ivan. StrategiesforDiversification. p. 115
Haciendo referencia a la matriz anterior, en el caso de los impermeabilizantes
de ASFALGUA, los productos entrarían en la coordenada existente – existente,
porque los productos, como se ha mencionado, son homogéneos y la competencia
cuenta con dichos productos aunque difieran en sus características, satisfacen la
misma necesidad. Por lo tanto, la estrategia que debe adoptar la empresa es la
penetración del mercado. Esto se hará con la comercialización en punto de venta al
detalle y esfuerzos mercadológicos para acaparar cada vez una mayor cuota de
mercado. La estrategia debe ser intensiva porque al momento de penetrar un
mercado, se debe tener en consideración que la competencia tomará medidas
reactivas y las medidas que tome ASFALGUA deben ser proactivas para crear
ventajas competitivas y así, crear un posicionamiento sólido en el mercado.
PRODUCTOS
EXISTENTE NUEVO
ME
RC
AD
O
EX
IST
EN
TE
Estrategia de
Penetración Desarrollo de producto
NU
EV
O
Desarrollo de mercado Estrategia de
transformación
Estrategia
Intensiva
Estrategia de
Diversificación
47
3.3.8. Competencia
El mercado de impermeabilizantes en Guatemala está dominado por tres
grandes competidores. Estos son SikaGroup, Sherwin-Williams e IMPAC.
SikaGroup tiene con un catálogo de productos extenso. Tienen disponibilidad de
presentaciones para los diferentes tipos de consumidor, disponibilidad de variaciones
para satisfacer todas las demandas y productos con diferentes niveles de garantía.
Sherwin-Williams es un competidor con una posición muy fuerte en el mercado por
su alto nivel de calidad, garantía y respaldo que ofrecen a sus clientes. Sin embargo,
los precios son los más altos del mercado como se verá más adelante en la estrategia
de precios que seguirá ASFALGUA. Por último, IMPAC tiene con una gama de
productos a menor escala que los dos competidores anteriores aunque acaparan
segmentos de mercado de niveles socioeconómicos bajos.
Según el análisis del mercado y la potencial adaptación de los productos de
ASFALGUA en el mercado de impermeabilizantes, el competidor al cual se ha
decidido seguir es SikaGroup por su enfoque de negocios y niveles de precios. Más
adelante se verá la decisión en términos numéricos, en la sección de estrategia de
precios.
3.4. Estudio técnico
3.4.1. Localización de la planta
En ASFALGUA, en el momento de su fundación, no se realizó ningún estudio
previo para determinar la localización óptima. El problema fue que inicialmente,
cuando la empresa se fundó, el área donde está ubicada estaba catalogada como zona
industrial por la Municipalidad de Guatemala. Esto fue hace más de cincuenta años
y, hoy en día, la zona ha pasado de ser industrial a ser puramente residencial, aunque
la ubicación les ha resultado ventajosa en términos de cercanía con proveedores y
distribución de productos terminados a las diferentes ubicaciones de los clientes. Sin
embargo, hoy en día están teniendo problemas con grupos de oposición residencial,
por tener una planta de producción cerca de sus viviendas aunque han logrado
sobrellevar el conflicto de manera pacífica y sin afectar el giro de negocio y la
rentabilidad de la empresa.
48
3.4.2. Descripción del proceso
Cuadro No. 8
PROCESO DE PRODUCCIÓN DE IMPERMEABILIZANTES
Proceso
Operación Transporte Almacenamiento Inspección
Transporte de
bodega a planta de
producción
Inspección de la
materia prima de
asfalto
Recepción de
materia prima –
Asfalto
Colocación de
aditivos según la
formulación
Inspección de
formulación
Almacenamiento
según sea en frío o
en caliente
Fuente: Propia
49
3.4.3. Distribución de la planta
Diagrama No. 5
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA DE ASFALGUA S.A
Tanque
Asfalto
Tanque
Asfalto
Producción de
emulsiones e
impermeabilizantes
Diesel
Bodega
Bodega Talleres
Laboratorio Área
Administra
tiva
Planta de
producción
asfalto
50
3.4.4. Balance de maquinaria
El balance de maquinaria se refiere a aquella información relevante a la
maquinaria y equipo que se utiliza para el proceso de producción de los
impermeabilizantes. Esto se analiza con el objetivo de definir las necesidades de
inversión, reemplazos, valor de rescate, etc. La siguiente tabla muestra la
información disponible para el caso de ASFALGUA y el negocio de
impermeabilización.
Cuadro No. 9
BALANCE DE MAQUINARIA ASFALGUA S.A
Máquina Cantidad Valor
unitario
Tiempo de
vida
Valor de
rescate
Fajas 2 $ 7,500.00 N/D N/D
Horno rotativo 1 $ 35,000.00 25 N/D
Tanques de
asfalto y
petróleo
4 $ 20,000.00 10 N/D
Tanque de
agregados 1 $ 15,000.00 10 N/D
Balanza 1 $ 12,000.00 N/D N/D
Planta eléctrica 1 N/D N/D N/D
Fuente: Propia
51
3.4.5. Balance de personal
“El costo de la mano de obra constituye uno de los principales ítem de los
costes de operación de un proyecto. La importancia relativa que tenga dentro de éstos
dependerá, entre otros aspectos, del grado de automatización del proceso productivo,
de la especialización del personal requerido, de la situación del mercado laboral, de
las leyes laborales, del número de turnos requeridos, etc.27
”
El objetivo del balance de personal es poder visualizar claramente las
necesidades operativas del factor humano, para la creación de un bien o un servicio.
Éste cálculo permite a las organizaciones tener el control del personal que emplean y
los efectos financieros que estos representan.
En ASFALGUA, el área de producción de impermeabilizantes cuenta con el
siguiente detalle de personal:
Cuadro No. 10
BALANCE DE PERSONAL ASFALGUA S.A
Puesto Cantidad Remuneración
unitaria mensual
Remuneración
total anual
Formulador 1 Q. 5,500.00 Q. 66,000.00
Operario 3 Q. 2,800.00 Q. 100,800.00
Mecánico 1 Q. 2,500.00 Q. 30,000.00
Supervisor 1 Q. 8,000.00 Q. 96,000.00
Fuente: Propia
27
BACA URBINA, GABRIEL. Evaluación de Proyectos. 5ta edición. Corea:
McGraw-Hill Interamericana. 2006. 392 p.
52
3.4.6. Materias primas y costes
Las materias primas utilizadas para la producción de impermeabilizantes es la
siguiente:
Cuadro No. 11
MATERIAS PRIMAS Y COSTES
Materia prima Proveedor Costo por producto
Impermeabilizante
Asfalto Unopetrol / Perenco Depende
Modificadores Proveedor alemán Depende
Aditivos Proveedor alemán Depende
Colocación/Aplicación
Piedrín calizo ¼” Proveedor nacional Depende
Membrana fibra de vidrio Distintos proveedores Depende
Fuente: ASFALGUA S.A
Se hace la distinción entre el impermeabilizante como un producto terminado y
la colocación, porque ASFALGUA utiliza productos adicionales al momento de la
colocación para ofrecer mejores resultados y un nivel superior en la satisfacción del
cliente.
En lo relevante a costes, por el tipo de comercialización que utiliza
ASFALGUA para los productos de impermeabilización, no es posible estandarizar
un porcentaje específico o un monto determinado para cada materia prima puesto que
el asfalto/petróleo claramente dependerá de su cotización a nivel mundial. Los
modificadores y aditivos, de igual forma, dependerán del precio de mercado en el
momento de efectuar las órdenes de abastecimiento y, claramente, del tipo de
53
modificar y aditivo que el cliente requiera. El piedrín calizo y la membrana de fibra
de vidrio dependerán de la cantidad necesaria para la aplicación del
impermeabilizante y los precios se negocian en base a la cantidad solicitada.
3.5. Estudio económico
3.5.1. Análisis del surtido
El análisis del surtido sirve para saber qué productos está demandando el
mercado, bajo qué condiciones, requisitos, qué respaldo desean, qué nivel de
garantía, etc. El mercado establece las condiciones del juego y la empresa debe ser
capaz de analizar dichas condiciones y evaluar la capacidad que tiene para satisfacer
esas necesidades. El objetivo de analizar el surtido es para determinar qué productos
se introducirán en el mercado, cuáles entrarán de primero y cuáles después o bien, si
la empresa no tiene la capacidad de competir en ese segmento de mercado.
En ASFALGUA se busca introducir dos productos. Estos son:
Impermeabilizante
Sellacryl
Estos dos productos son los que se buscan introducir al mercado de venta al
detalle. Los productos cuentan con más de veinte años de existir en el mercado
guatemalteco y se busca llevarlos hasta el mercado detallista.
54
3.5.2. Canales de distribución
Un canal de distribución es una serie de intermediarios que trabajan
interrelacionados para llevar el producto desde el fabricante hasta el cliente y/o
consumidor final, y que a ambos (fabricante – cliente) agregue valor.
Según Kotler28
, las principales funciones de un canal de distribución son las
siguientes:
Investigación; reunión de información necesaria para facilitar el intercambio.
Promoción; desarrollo de comunicaciones persuasivas con respecto a lo que
se ofrece.
Contacto; búsqueda y comunicación con los clientes potenciales.
Igualación; configuración de la oferta a los requerimientos de los clientes.
Negociación; buscar un acuerdo final sobre el precio y otros términos de lo
que se ofrece.
Distribuciónfísica; transporte y almacenamiento.
Financiamiento; la adquisición de fondos con el objeto de cubrir los costes
del canal.
Aceptacióndelriesgo; lo relacionado con el trabajo del canal.
Los principales canales de distribución que pueden presentarse se muestran en la
siguiente figura:
28
KOTLER, Philip. Mercadotecnia. p. 457.
55
Figura No. 1
PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Bienes tangibles
Productor Consumidor
Productor Mayorista Detallista Consumidor
Productor Agente Detallista Consumidor
Productor Agente Mayorista Detallista Consumidor
Bienes intangibles
Productor Consumidor
Productor Agente Consumidor
Fuente: SCHNARCH KIRBERG, Alejandro. Los principales canales de distribución.
Desarrollo de nuevos productos. Colombia: McGraw-Hill Interamericana. p. 323.
Los canales de distribución en los que se colocará el producto de ASFALGUA
serán ferreterías y tiendas especializadas en construcción. Cemaco, Super Mayen,
DIDELASA y Construfácil. Estos cuatro canales serán de un nivel.
3.5.2.1. Requisitos del canal de distribución
Los canales de distribución cumplirán con una serie de requisitos para poder
introducir un determinado producto en sus puntos de venta. Por un lado, están los
requisitos legales a los que está sometido el negocio y, por otro lado, los aspectos
intrínsecos con los que debe contar el producto para ser aceptado y, que por estudios,
se ha demostrado que el producto rotará.
56
Los productos ingresados en determinado canal de distribución deben contar
con una marca establecida que tenga el respaldo legal respectivo. Deben contar un
empaque que se adecúe a las características del producto, sin afectar su colocación,
distribución, propiedades, etc. Por otro lado, dependiendo del canal, se establecen
mínimos de rotación de inventarios para que el espacio otorgado a la colocación de
los productos sea rentable para el canal y el ofertante.
Las actividades de mercadeo y estrategias promocionales, colocadores,
impulsadores, etc., irán por cuenta de la organización que oferta el producto y
deberán acoplarse a las ofertas promocionales que realice el canal de distribución.
Estas actividades no podrán afectar los intereses de imagen y financieros del canal de
distribución y deberán adaptar dichas actividades al código de ética y reglamento
interno de dicho canal. ASFALGUA tiene la capacidad de adaptación y generación
de promociones, para la respectiva rotación de inventarios que demanda el canal de
distribución.
3.5.3. Estrategia de precios
Los precios a los que se pondrán los productos a disposición del mercado son
un factor determinante ya que en este valor se ve reflejado factores como marca,
calidad, respaldo, garantía, competitividad, etc. La estrategia de precios será el valor
monetario que se exigirá para la adquisición de los productos introducidos. El precio
debe ir acorde a los niveles de precio que tiene la competencia con el objetivo de
poder ser competitivo en el mercado. Un precio muy por debajo del promedio puede
dar una mala percepción y un precio muy alto, en una marca relativamente nueva en
el mercado, puede también dar un sentimiento de desconfianza, inseguridad o bien,
una escasez de demanda porque la gente se guiará por las marcas reconocidas y que
cuentan con mejores precios. El posicionamiento de la marca también tiene una
influencia directa en los niveles de precio que tengan los productos.
57
Los niveles de precio servirán como base para los proyecciones de ventas y los
presupuestos financieros posteriores.
Para establecer una estrategia de precios, una herramienta que se puede utilizar
es un indexado de precios con relación a los precios con los que cuenta la
competencia. Esta herramienta se muestra en la siguiente tabla:
Tabla No. 1
INDEXADO DE PRECIOS MERCADO IMPERMEABILIZANTES
Precio (GTQ) Peso (L) Precio/peso % relativo
SikaGroup GTQ619.99 19 GTQ32.63 95%
Sherwin-Williams GTQ1,060.90 19 GTQ55.84 163%
IMPAC GTQ599.99 19 GTQ31.58 92%
ASFALGUA GTQ649.99 19 GTQ34.21 100%
Fuente: Propia
La estrategia que busca ASFALGUA es competir directamente contra
SikaGroup. Este competidor es el que posee la mayor cobertura de producto en el
mercado y, por ende, se busca competir con él. La estrategia propuesta es introducir
los productos un 10% por debajo del precio al consumidor de SikaGroup. Con este
efecto, el precio propuesto para la introducción del impermeabilizante de
ASFALGUA se muestra en la siguiente tabla:
58
Tabla No. 2
PRECIO PROPUESTO PARA INTRODUCCIÓN DE
IMPERMEABILIZANTES ASFALGUA
Precio (GTQ) Peso (L) Precio/peso % relativo
SikaGroup GTQ619.99 19 GTQ32.63 95%
Sherwin-Williams GTQ1,060.90 19 GTQ55.84 163%
IMPAC GTQ599.99 19 GTQ31.58 92%
ASFALGUA GTQ557.99 19 GTQ29.37 86%
Fuente: Propia
3.5.4. Aspectos de costes, gastos y tributación
Los costes y gastos asociados a la producción de los productos que se pretende
introducir en el mercado guatemalteco se presentan en la siguiente tabla:
59
Tabla No. 3
COSTOS, GASTOS Y TRIBUTACIÓN ASFALGUA S.A
Concepto Cuantificación del costo
Costo de venta 35% del precio de venta
Gastos administrativos 2% del precio de venta
Gastos comerciales 5% del precio de venta
Gastos financieros Tasa de interés de 11%29
ISR 31% sobre utilidades
Depreciaciones El equipo ya se encuentra depreciado
en su totalidad.
Rendimiento esperado de
los accionistas 15%
Fuente: Propia
Este listado de costes se reflejará en los presupuestos financieros que se
presentarán a continuación.
El Capital de Trabajo se calculará sobre la base de 60 días de costes totales
desembolsables.
29
Los directores de ASFALGUA cuentan con relaciones con entidades bancarias en
las que aseguran que, por cuestiones de record crediticio y relaciones personal,
obtienen una tasa de 11% fija sobre el financiamiento que realicen.
60
3.5.5. Presupuesto de ventas
La capacidad instalada de la planta de producción es del 20,000 litros al día de
los diferentes productos. Según la experiencia y el análisis del mercado durante años,
bajo el método de comercialización actual30
, se distribuye aproximadamente de la
siguiente forma:
Tabla No. 4
HISTORIAL PROMEDIO DE VENTAS ASFALGUA S.A (en cubetas de 19
litros)
Fuente: Datos proporcionados por ASFALGUA S.A según el historial de sus ventas
30
El método de comercialización actual es de venta institucional. El cliente se acerca
a la empresa a demandar los productos, no existe exhibición de ellos en ningún punto
de venta.
En
ero
Feb
rero
Marz
o
Ab
ril
Mayo
Ju
nio
Ju
lio
Agost
o
Sep
tiem
bre
Oct
ub
re
Novie
mb
re
Dic
iem
bre
Impermeabilizante 50 50 50 25 20 20 20 40 45 100 250 250
Sellacryl 150 150 150 100 75 45 40 100 130 140 150 150
61
La estacionalidad del producto se presenta en la siguiente gráfica:
Gráfica No. 1
Fuente: Datos proporcionados por ASFALGUA S.A según su historial de ventas
El objetivo del proyecto es incrementar el nivel de ventas de estos dos
productos y por ende, la introducción a canales de distribución en donde los clientes
puedan percibir la marca al acercarse a demandar este tipo de productos,
teóricamente incrementar el volumen de venta.
Según información proporcionada por ASFALGUA, el Sellacryl y el
Impermeabilizante incrementarán en un porcentaje 10% en el primer año y 5%
anualmente.
La estrategia de comunicación actual ha sido publicidad en medios impresos
directamente al sector de construcción y publicidad en redes sociales.
0
50
100
150
200
250
300
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Un
ida
de
s v
en
did
as
en
pro
ed
io
Meses
COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS EN UNIDADES AL AÑO(Historial de ventas
promedio)
Impermeabilizante
Sellacryl
62
Tabla No. 5
PROYECCIÓN DE VENTAS PROMEDIO ASFALGUA S.A (en cubetas de 19
litros)
En
ero
Feb
rero
Marz
o
Ab
ril
Mayo
Ju
nio
Ju
lio
Agost
o
Sep
tiem
bre
Oct
ub
re
Novie
mb
re
Dic
iem
bre
Impermeabilizante 55 55 55 28 22 22 22 44 50 110 275 275
Sellacryl 165 165 165 110 83 50 44 110 143 154 165 165
Fuente: Propia
Y en años posteriores, con el crecimiento anual del 5% mencionado anteriormente, el
volumen de ventas en unidades quedaría de la siguiente forma:
Tabla No. 6
PROYECCIÓN DE VENTAS CON INCREMENTO DE 5% ANUAL. (en
cubetas de 19 litros)
Añ
o 2
Añ
o 3
Añ
o 4
Añ
o 5
Añ
o 6
Añ
o 7
Añ
o 8
Añ
o 9
Añ
o 1
0
Impermeabilizante 81 85 89 93 98 103 108 113 119
Sellacryl 121 127 133 140 147 154 162 170 178
Fuente: Propia
Con base en esto, se procede a presentar los presupuestos financieros en los que se
basará el proyecto.
63
3.5.6. Presupuesto financiero
3.5.6.1. Estado de resultados
Tabla No. 7
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO PARA CADA AÑO
Estado de resultados proyectado
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
VENTAS
Impermeabilizante 847 889 934 981 1030 1081 1135 1192 1251 1314
Precio de Venta GTQ558 GTQ558 GTQ558 GTQ558 GTQ558 GTQ558 GTQ558 GTQ558 GTQ558 GTQ558
Sellacryl 1931 2027 2128 2235 2347 2464 2587 2716 2852 2995
Precio de venta GTQ670 GTQ670 GTQ670 GTQ670 GTQ670 GTQ670 GTQ670 GTQ670 GTQ670 GTQ670
Total venta GTQ1,765,260 GTQ1,853,523 GTQ1,946,200 GTQ2,043,509 GTQ2,145,685 GTQ2,252,969 GTQ2,365,618 GTQ2,483,899 GTQ2,608,093 GTQ2,738,498
Costo de venta GTQ617,841 GTQ648,733 GTQ681,170 GTQ715,228 GTQ750,990 GTQ788,539 GTQ827,966 GTQ869,364 GTQ912,833 GTQ958,474
Utilidad Bruta GTQ1,147,419 GTQ1,204,790 GTQ1,265,030 GTQ1,328,281 GTQ1,394,695 GTQ1,464,430 GTQ1,537,651 GTQ1,614,534 GTQ1,695,261 GTQ1,780,024
Gastos Administrativos GTQ35,305 GTQ37,070 GTQ38,924 GTQ40,870 GTQ42,914 GTQ45,059 GTQ47,312 GTQ49,678 GTQ52,162 GTQ54,770
Gastos Comerciales GTQ88,263 GTQ92,676 GTQ97,310 GTQ102,175 GTQ107,284 GTQ112,648 GTQ118,281 GTQ124,195 GTQ130,405 GTQ136,925
Utilidad Operativa GTQ1,023,851 GTQ1,075,044 GTQ1,128,796 GTQ1,185,236 GTQ1,244,497 GTQ1,306,722 GTQ1,372,058 GTQ1,440,661 GTQ1,512,694 GTQ1,588,329
Gastos financieros GTQ64,275 GTQ60,236 GTQ55,729 GTQ50,701 GTQ45,091 GTQ38,832 GTQ31,849 GTQ24,057 GTQ15,364 GTQ5,665
Utilidad antes de ISR GTQ959,576 GTQ1,014,808 GTQ1,073,066 GTQ1,134,534 GTQ1,199,406 GTQ1,267,890 GTQ1,340,209 GTQ1,416,604 GTQ1,497,330 GTQ1,582,664
ISR GTQ297,469 GTQ314,590 GTQ332,651 GTQ351,706 GTQ371,816 GTQ393,046 GTQ415,465 GTQ439,147 GTQ464,172 GTQ490,626
Utilidad Neta GTQ662,107 GTQ700,217 GTQ740,416 GTQ782,829 GTQ827,590 GTQ874,844 GTQ924,745 GTQ977,457 GTQ1,033,158 GTQ1,092,038
Fuente: Propia
64
3.5.6.2. Flujo de caja libre
Tabla No. 8
FREE CASH FLOW PROYECTADO
Flujo de caja libre
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Utilidad neta GTQ662,107 GTQ700,217 GTQ740,416 GTQ782,829 GTQ827,590 GTQ874,844 GTQ924,745 GTQ977,457 GTQ1,033,158 GTQ1,092,038
Flujo Operativo GTQ662,107 GTQ700,217 GTQ740,416 GTQ782,829 GTQ827,590 GTQ874,844 GTQ924,745 GTQ977,457 GTQ1,033,158 GTQ1,092,038
CTN GTQ102,974 GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ-
Flujo de Efectivo GTQ559,134 GTQ700,217 GTQ740,416 GTQ782,829 GTQ827,590 GTQ874,844 GTQ924,745 GTQ977,457 GTQ1,033,158 GTQ1,092,038
Inversión GTQ800,000
Flujo antes de Financiamiento GTQ(240,866) GTQ700,217 GTQ740,416 GTQ782,829 GTQ827,590 GTQ874,844 GTQ924,745 GTQ977,457 GTQ1,033,158 GTQ1,092,038
Financiamiento GTQ600,000 GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ- GTQ-
Amortización del crédito GTQ34,905 GTQ38,944 GTQ43,451 GTQ48,479 GTQ54,089 GTQ60,348 GTQ67,331 GTQ75,123 GTQ83,816 GTQ93,515
Flujo de caja libre GTQ324,229 GTQ661,273 GTQ696,965 GTQ734,350 GTQ773,501 GTQ814,496 GTQ857,413 GTQ902,334 GTQ949,342 GTQ998,523
Fuente: Propia
65
3.6. Evaluación económica
El proyecto de comercialización de impermeabilizantes en el mercado
guatemalteco, tendrá un efecto económico en el desarrollo de la organización y el
manejo administrativo de la misma.
La evaluación económica, tomando como base los Estados Financieros
proyectados presentados anteriormente y con proyecciones a diez años, muestra que
la empresa tendrá un valor presente neto – VPN – de GTQ 3, 247,113.93 y una tasa
interna de retorno – TIR – de 69%. Cabe mencionar que estos datos vienen basados
en el presupuesto de ventas histórico proporcionado por la organización basados en
el historial de ventas de la misma.
El costo de los recursos es de 12% y el proyecto tiene proyectado una tasa de
retorno del 69%. Esto quiere decir que el proyecto será capaz de cubrir el costo de
sus recursos y generará un beneficio económico de GTQ 3, 247,113.93 para los
accionistas con una inversión inicial de GTQ 800,00031
.
Por otro lado, el análisis de sensibilidad muestra que existen cuatro variables a
las que la organización ha estado expuesta y que pueden generar variaciones en los
flujos proyectados. Dichas variables son:
1. Precio del petróleo
2. Costo de ventas
3. Gastos comerciales
4. Ventas
31
Este monto de inversión fue proporcionado por ASFALGUA S.A con base en su
capacidad financiera para hacer frente a este proyecto de comercialización.
66
Estas variables, históricamente, han generado fluctuaciones financieras para la
organización y consideran oportuna la sensibilización de las mismas. Con el objetivo
de crear un análisis más profundo, también se consideró la perpetuidad de flujos y la
perpetuidad de flujos con crecimiento.
La siguiente tabla muestra la distribución triangular que se le dieron a estas
variables y posteriormente se explicará la razón de la distribución:
Tabla No. 9
ESCENARIOS DE SENSIBILIDAD
ESCENARIOS
Pesimista Normal Optimista
Precio petróleo 3.5% 2% 0.5%
Costo de venta 10% 0% -5%
Gastos comerciales 15% 5% 0%
Ventas 0% 5% 10%
Fuente: Propia
El precio del petróleo, desde el año 2009, ha tenido una variación intermensual
de 1.67% y un precio promedio mensual de US$ 91.39. El petróleo es la materia
prima básica de ASFALGUA y su variación tiene un efecto directo sobre el costo de
producción (costo de venta) y, con el objetivo de sensibilizar los flujos considerando
una variación en el precio del petróleo, se tomó un aumento del 3.5% en el precio, un
escenario normal con un aumento del 2% y un escenario optimista con un aumento
del 0.5% desde el segundo año en adelante. Esta es la variable con mayor nivel de
volatilidad debido a su alta exposición a su cotización en los mercados de valores.
Luego se tiene el costo de ventas. Esta variable ha considerado ASFALGUA de alto
grado de importancia por la experiencia que han tenido en el desarrollo de nuevos
67
negocios y/o productos. Por la falta de planificación y el manejo administrativo
empírico han ocasionado aumentos muy fuertes en el costo de la producción.
Mantenimiento de maquinaria, abastecimiento deficiente, planeación de la
producción inexacta, deficiencia en el manejo del personal, problemas en logística
interna y externa son algunos factores a los que se ha visto sometida ASFALGUA y
según su seguimiento contable, el aumento del 10% en los costes ha sido lo más alto
que han llegado pero, con una correcta planeación, se podrían reducir un 5% dichos
costes. Los gastos comerciales hacen referencia a los gastos que tendrá que incurrir
ASFALGUA para el mercadeo, publicidad, transporte, etc., de sus productos hasta
los puntos de venta seleccionados. Esta cuenta puede presentar variaciones por la
falta de experiencia que se tiene en la comercialización masiva de productos en
detallistas y se considera un máximo de 15% en el aumento de dichos gastos por
imprevistos, un 5% en un escenario normal y 0% en un escenario optimista y que lo
proyectado se encuentra muy cerca de lo real. Por último, las ventas son la cuenta
más importante de este trabajo de investigación porque el objetivo intrínseco es un
aumento en los niveles de venta de estos productos con los esfuerzos mercadológicos
que se han propuesto.
Ya que se presentó la valoración que se le dio a la distribución de cada
variable, a continuación se presenta su efecto en el VAN y la TIR del proyecto.
68
Tabla No. 9
VALOR ACTUAL NETO SENSIBILIZADO
ESCENARIOS VPN VPN
promedio Pesimista Normal Optimista
Precio petróleo GTQ3,204,457.30 GTQ3,593,223.91 GTQ3,601,498.57 GTQ3,466,393.26
Costo de venta GTQ3,549,092.40 GTQ3,604,256.79 GTQ3,631,838.98 GTQ3,595,062.72
Gastos comerciales GTQ3,592,435.85 GTQ3,600,316.47 GTQ3,604,256.79 GTQ3,599,003.04
Ventas GTQ3,604,256.79 GTQ3,683,063.05 GTQ3,761,869.32 GTQ3,683,063.05
Perpetuidad
GTQ3,897,049.36
Perpetuidad con
crecimiento GTQ6,532,182.52
GTQ4,128,792.33
Fuente: Propia
69
Tabla No. 10
TASA INTERNA DE RETORNO SENSIBILIZADA
ESCENARIOS TIR TIR
promedio Pesimista Normal Optimista
Precio petróleo 68% 69% 70% 69%
Costo de venta 60% 64% 67% 64%
Gastos comerciales 65% 67% 68% 67%
Ventas 64% 66% 69% 66%
Perpetuidad
67%
Perpetuidad con crecimiento 68%
67%
Fuente: Propia
Luego del análisis de sensibilidad, el VAN promedio que tendrá el proyecto
será de GTQ 4, 128,792.33 y una TIR de 67%. Las perpetuidades son consideradas
porque son un valor sostenido en el tiempo, que permitirán analizar el efecto
financiero del proyecto a largo plazo. Como se puede apreciar, el proyecto es
rentable aún considerando factores externos que afecten el desarrollo del negocio, la
rentabilidad mínima exigida por ASFALGUA es del 15% por lo que el proyecto
tiene un margen de 52% aproximadamente para fluctuar y, aún, seguir siendo
rentable para la organización.
70
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El objetivo general de este trabajo de investigación es el diseño de un plan
estratégico de comercialización, para los productos de impermeabilización de
ASFALGUA en el mercado.
En el desarrollo de las estrategias para la comercialización de
impermeabilizantes en el mercado guatemalteco, se hizo uso de herramientas de
análisis y de mercadeo para poder tener fundamentos sólidos acerca del mejor
método para llevar a cabo este proyecto considerando el perfil del cliente potencial
que será quien demande los productos de impermeabilización de ASFALGUA.
La realización de la estrategia comercial de impermeabilizantes se hizo con
fundamentos históricos y tendenciales del comportamiento que ha tenido y se
pronostica que tendrá el mercado de impermeabilización. El correcto seguimiento de
los pasos de la elaboración de proyectos y análisis del mercado, que se ha hecho,
conduce a una ejecución óptima del proyecto propuesto, el que se proyecta
beneficioso para la organización.
Luego del análisis de las herramientas de mercadeo y herramientas financieras,
se puede apreciar que el proyecto es rentable bajo los niveles de inversión y
estructuración de capital que se plantean en el. ASFALGUA tiene establecida la
política de rendimientos mínimos para nuevos proyectos y este proyecto no es la
excepción para denegarlo. Los niveles de rendimiento y recuperación de capital son
llamativos y aceptables bajo las políticas de la organización. Cabe mencionar que
para lograr los resultados esperados, la ejecución administrativa, productiva y
financiera debe seguirse por completo para lograr un negocio sostenible en el tiempo
y que genere un crecimiento y desarrollo para ASFALGUA. La capacidad
intelectual, financiera y humana con la que cuenta la organización permite que la
disponibilidad de recursos financieros conlleve el logro de los objetivos planteados.
71
CONCLUSIONES
La comercialización de productos es una actividad intrínseca de las actividades de
cualquier entidad comercial. Esta debe ser establecida bajo fundamentos sólidos para
que el cumplimiento de los objetivos se logre alcanzar.
La elaboración de proyectos y la planeación estratégica son métodos que deben
utilizar las organizaciones para iluminar la toma de decisiones de inversión en una
perspectiva a largo plazo. Aquellas empresas que no consideran estos métodos y
trabajan bajo forma empírica están expuestos a finalizar sus actividades por el alto
grado de competencia que se da en los mercados.
Las estrategias que se traza una organización deben ir alineadas a su historia, sus
antecedentes, sus recursos, sus metas, sus procesos, su posición dentro del mercado,
etc. La clave para una correcta elaboración de estrategias es, conocer la organización
y tener claras sus capacidades.
No existe una receta para la comercialización de productos. Todas las estrategias son
diferentes y dependen de varias circunstancias que deberán ser reconocidas en cada
caso.
Las herramientas de análisis como el FODA, matriz de Ansoff, matriz BCG, 4 p’s,
etc., son de gran ayuda para una organización porque, correctamente aplicadas, les
permiten tener un panorama general sobre los aspectos tanto internos como externos,
que afectan directa o indirectamente el desarrollo de actividades dentro de la misma
y con relación al mercado y su entorno.
La posición que tiene ASFALGUA dentro del mercado de la construcción es una
buena base que puede ser de gran utilidad para el éxito de este proyecto.
72
RECOMENDACIONES
Para lograr una estrategia de comercialización efectiva se debe hacer uso de las
herramientas que proporcionan las metodologías de la planeación estratégica y la
elaboración de proyectos. Esto permitirá a la organización disponer de una buena
base para tomar decisiones y mantener un orden en sus actividades.
La competitividad viene dada por el correcto uso de las diferentes herramientas y
métodos de gestión que permiten estar actualizados sobre el comportamiento del
mercado y trazar los objetivos que se desean alcanzar. Es necesario hacer uso de
dichas herramientas y métodos para asegurar una actividad duradera.
El control que se tiene sobre la organización debe ser exacto y oportuno. Toda la
información relevante a la organización permite formular estrategias claras y
realistas que son ejecutables bajo las capacidades de la misma. La misión, visión y
filosofía deben estar claramente definidas y toda la organización debe vivirlas para
que las estrategias propuestas agreguen valor.
Se debe tener clara la posición que tiene la organización con respecto a la
competencia y la capacidad de respuesta ante las amenazas. Ello dará a la empresa la
posibilidad de establecer métodos de trabajo que irán alineados al cumplimiento de
los objetivos de corto, mediano y largo plazo.
La planeación estratégica y el seguimiento de las herramientas de análisis de
mercado son necesarias para una organización que quiera tener clara su posición con
respecto a la competencia y poder maximizar sus fortalezas, aprovechar las
oportunidades y, al mismo tiempo, mitigar sus debilidades y protegerse de las
amenazas. De igual forma, deberán conocer a fondo los productos que comercializan,
lo que les permite analizar el valor que estos le dan al mercado consumidor.
ASFALGUA, para lograr el éxito en este proyecto, debe explotar sus atributos y
ventajas competitivas que le permiten tener una posición importante dentro del
mercado de la construcción y, así, tener éxito en sus dos áreas de negocio.
73
Cuadro No. 12
CRONOGRAMA DE PLAN DE ACCIÓN
Actividad
Mayo
Ju
nio
Ju
lio
Agost
o
Sep
tiem
bre
Oct
ub
re
Novie
mb
re
Dic
iem
bre
En
ero
Feb
rero
Marz
o
Ab
ril
Estudio de mercado
Estudio técnico
Estudio económico
Evaluación económica
Planeación de la producción
Elaboración de material publicitario
Abastecimiento de productos en
canales de distribución
Actividades de mercadeo en punto de
venta
Recopilación de información
Ajustes del plan de acción
Revisión del plan estratégico
Ejecución del plan de acción ajustado
Control del desarrollo del negocio
Fuente: Propia
74
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros y revistas
BACA URBINA. Gabriel. Estructura general de la evaluación de proyectos.
Evaluación de proyectos. 503 p.
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BACA URBINA, GABRIEL. Evaluación de Proyectos. 5ta edición. Corea:
McGraw-Hill Interamericana. 2006. 392 p.
ECONOMÍA DE LA CONSTRUCCIÓN. Guatemala, Guatemala. Año 7, Edición
25. Año de publicación: 2013.
KOTLER, Philip. “Comercialización”. Marketing. 657 p.
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Entrevistas
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AGÜERO, José Luis. Entrevista personal. Guatemala, 31 de marzo de 2014.
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