COLLEGIUM - krispsychology · Polirom: Psihologia vie]ii cotidiene (coord., 1997); Psihologia mecanismelor cognitive (1999); Introducere în psihologie (2000); Psihologia la r\spântia

$Page 1: COLLEGIUM - krispsychology · Polirom: Psihologia vie]ii cotidiene (coord., 1997); Psihologia mecanismelor cognitive (1999); Introducere în psihologie (2000); Psihologia la r\spântia$
1

COLLEGIUM

Psihologie

CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC2

www.polirom.ro

© 2004 by Editura Polirom

Editura POLIROMIa[i, B-dul Carol I nr. 4, P.O. BOX 266, 700506Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37, P.O. BOX 1-728, 030174

Descrierea CIP a Bibliotecii Na]ionale a Rom^niei:

ZLATE, MIELU

Tratat de psihologie organiza]ional-managerial\ / Mielu Zlate� Ia[i : Polirom, 2004 � (Collegium. Psihologie)2 vol., 568 p. ; 24 cmISBN : 973-681-680-X

Vol. 1. - 2004. - Bibliogr. - Index. - ISBN: 973-681-681-8

159.9:65

Printed in ROMANIA

Seria Collegium. Psihologie este coordonat\ de Adrian Neculau.

Mielu Zlate, profesor universitar, [eful Catedrei de Psihologie a Facult\]ii de Psihologie [i{tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti; doctor în psihologie, din 1969, cu o tez\coordonat\ de Gheorghe Zapan; redactor-[ef adjunct la Revista de Psihologie a AcademieiRomâne; redactor-[ef la Revista de psihologie organiza]ional\, Centrul de PsihologieAplicat\, Universitatea din Bucure[ti. A ob]inut dou\ premii ale Academiei Române: Premiul�N.S. Aurelian�, pentru contribu]ia la lucrarea Dezvoltarea uman\ a întreprinderii, [i Premiul�Vasile Conta�, pentru lucrarea Omul fa]\ în fa]\ cu lumea. În anul 2002, Universitatea deVest din Timi[oara i-a conferit titlul de doctor honoris causa. Lucr\ri ap\rute la EdituraPolirom: Psihologia vie]ii cotidiene (coord., 1997); Psihologia mecanismelor cognitive(1999); Introducere în psihologie (2000); Psihologia la r\spântia mileniilor (coord., 2001);Leadership [i management (2004).

3

Tratat de psihologieorganiza]ional-managerial\

POLIROM2004

Mielu Zlate

Volumul I


Tabla de materii

Istoria unei lucrãri, de fapt, a prezentei lucrãri ........................................................ 19

PARTEA I � CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC

Introducere ....................................................................................................... 29

Capitolul IPsihologia organiza]ional-managerial\ [i câmpul ei de investiga]ie ................................ 31

1. Realit\]i [i niveluri de studiu în psihologie ........................................................ 31

2. Obiectul psihologiei organiza]ional-manageriale ................................................. 332.1. Scurt\ defini]ie a psihologiei organiza]ional-manageriale ................................. 332.2. Câteva no]iuni fundamentale .................................................................... 34

2.2.1. No]iunea de organiza]ie ................................................................. 342.2.2. No]iunea de om organiza]ional ........................................................ 352.2.3. No]iunea de comportament organiza]ional .......................................... 36

2.3. Rela]iile psihologiei organiza]ional-manageriale cu alte [tiin]e psihologice ........... 392.3.1. Psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia social\ ..................... 392.3.2. Psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia muncii ..................... 41

3. Apari]ia [i evolu]ia psihologiei organiza]ional-manageriale .................................... 443.1. Factorii favorizan]i ai apari]iei psihologiei organiza]ional-manageriale ................. 44

3.1.1. Factorii ontologici ........................................................................ 443.1.2. Factorii epistemologici .................................................................. 453.1.3. Factorii pragmatici ....................................................................... 45

3.2. Evolu]ia pe decade a psihologiei organiza]ional-manageriale ............................. 46

4. Trecutul [i prezentul psihologiei organiza]ional-manageriale .................................. 494.1. Momentul Mayo [i al colaboratorilor s\i ..................................................... 50

4.1.1. Prima etap\ a cercet\rilor lui Mayo................................................... 504.1.2. A doua etap\ a cercet\rilor lui Mayo ................................................. 52

4.2. Prezentul [i prefigurarea viitorului psihologiei organiza]ional-manageriale ........... 634.2.1. Schimb\ri ale concep]iilor .............................................................. 644.2.2. Noi viziuni metodologice ............................................................... 654.2.3. Renovarea [i actualizarea problematicii .............................................. 664.2.4. Accentuarea finalit\]ii ameliorative ................................................... 704.2.5. Prefigur\ri ................................................................................. 71

Bibliografie ................................................................................................... 73

Capitolul IIOrganiza]iile: definire [i clasificare ..................................................................... 79

1. Extensia organiza]iilor ................................................................................. 79

2. Dificult\]i în definirea organiza]iilor ................................................................ 812.1. Proliferarea perspectivelor de analiz\ ......................................................... 812.2. Utilizarea nediscriminativ\ a conceptelor .................................................... 832.3. Multiplicarea metaforelor ....................................................................... 852.4. Dep\[irea dificult\]ilor .......................................................................... 87

3. Definirea organiza]iilor ................................................................................ 893.1. Criteriile definirii ................................................................................. 893.2. Tipuri de defini]ii ale organiza]iilor ........................................................... 90

3.2.1. Definirea organiza]iilor în termeni de scopuri,structuri formale [i în termeni integrativi .................................................... 903.2.2. Definirea organiza]iilor în termenide activit\]i umane ................................................................................ 933.2.3. Definirea organiza]iilor în termenide performan]e controlate ....................................................................... 973.2.4. O dilem\ [i rezolvarea ei ................................................................ 98

4. Clasificarea organiza]iilor ............................................................................. 994.1. Clasificarea lui Amitai Etzioni ................................................................. 994.2. Tipologia elaborat\ de Peter M. Blau [i Richard W. Scott ............................... 1014.3. Tipologia propus\ de D. Katz [i R.L. Kahn ................................................ 1024.4. Alte tipologii ..................................................................................... 102

Bibliografie .................................................................................................. 103

Capitolul IIITeoriile organiza]iilor ..................................................................................... 107

1. Încercare de sistematizare ............................................................................ 107

2. Categorii de teorii ale organiza]iilor ............................................................... 1092.1. Teoriile clasice ................................................................................... 109

2.1.1. Caracterizare general\ .................................................................. 1092.1.2. Teoria managementului [tiin]ific ..................................................... 1102.1.3. Teoria gestiunii administrative ........................................................ 1122.1.4. Teoria birocra]iei ........................................................................ 1152.1.5. Evaluarea teoriilor clasice ............................................................. 117

2.2. Teoriile neoclasice .............................................................................. 1202.2.1. Caracterizare general\ ................................................................. 1202.2.2. Teoria rela]iilor umane ................................................................. 1212.2.3. Teoria sociometric\ .................................................................... 1242.2.4. Teoria dinamist\ ........................................................................ 1272.2.5. Evaluarea teoriilor neoclasice ........................................................ 129

2.3. Teoriile moderne ................................................................................. 1312.3.1. Caracterizare general\ .................................................................. 1312.3.2. Teoria tehnologic\ ...................................................................... 132

2.3.3. Teoria resurselor umane ............................................................... 1342.3.4. Teoria sociotehnic\ ..................................................................... 1372.3.5. Evaluarea teoriilor moderne .......................................................... 139

3. Constat\ri conclusive cu privire la teoriile organiza]iilor ..................................... 140

4. Abord\ri recente ...................................................................................... 1424.1. Abordarea cognitiv\ ............................................................................ 1434.2. Abordarea psihanalitic\ ........................................................................ 1454.3. Abordarea evolu]ionist\ ........................................................................ 148

5. Dezvolt\ri viitoare ..................................................................................... 150

Bibliografie .................................................................................................. 151

Capitolul IVEficien]a � problem\ fundamental\ a psihologieiorganiza]ional-manageriale .............................................................................. 155

1. �Deplas\ri� în studiul eficien]ei ................................................................... 155

2. Ce este eficien]a? .................................................................................... 1572.1. Eficien]\ [i eficacitate .......................................................................... 1572.2. Eficacitate, performan]\, rezultate [i productivitate ...................................... 1602.3. Sl\biciune, ineficacitate [i pseudoeficacitate organiza]ional\ ........................... 162

3. Principiile eficien]ei/eficacit\]ii .................................................................... 1643.1. Principiul definirii obiectivelor .............................................................. 1643.2. Principiul stabilirii priorit\]ilor .............................................................. 1673.3. Principiul fix\rii termenelor .................................................................. 1693.4. Principiul gestiunii timpului ................................................................... 1703.5. Principiul sinergiei ............................................................................. 174

4. Tipuri de eficien]\/eficacitate ...................................................................... 1764.1. Eficien]a/eficacitatea personal\ .............................................................. 1764.2. Eficien]a/eficacitatea interpersonal\ .......................................................... 1814.3. Eficien]a/eficacitatea grupal\ ................................................................. 1844.4. Eficien]a/eficacitatea organiza]ional\ ....................................................... 1894.5. Un model sintetic-integrativ al eficien]ei/eficacit\]ii ..................................... 193

5. M\surarea [i evaluarea eficien]ei/eficacit\]ii .................................................... 1945.1. Necesitatea m\sur\rii [i evalu\rii eficien]ei/eficacit\]ii .................................. 1945.2. Criterii de m\surare [i evaluare a eficien]ei/eficacit\]ii .................................. 1965.3. �Problemele� m\sur\rii eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionale ......................... 202

Bibliografie ................................................................................................. 206

PARTEA A II-A � INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE

Introducere ................................................................................................. 213

Capitolul VOmul organiza]ional ....................................................................................... 215

1. Vârsta adult\ � definire, periodizare [i caracterizare ........................................... 215

1.1. Locul vârstei adulte în [tiin]ele psihologice ................................................ 2151.2. Ce este un adult? ................................................................................ 2171.3. Periodizarea vârstei adulte ..................................................................... 2191.4. Caracterizarea psihosocial\ [i psihoorganiza]ional\ a vârstei adulte .................. 2271.5. Func]iile personalit\]ii adulte ................................................................. 235

2. Concep]ii despre natura uman\ .................................................................... 2392.1. Necesitatea elabor\rii concep]iei despre om ............................................... 2392.2. Teoria X [i teoria Y ............................................................................. 241

3. Omul în abordarea psihologiei organiza]ional-manageriale ................................... 2453.1. Tipuri sau variet\]i de �oameni� ............................................................. 2453.2. Modele explicativ-interpretative ale omului din mediile organiza]ionale ............. 246

3.2.1. Modelul omului economic-ra]ional ................................................. 2473.2.2. Modelul omului social ................................................................. 2493.2.3. Modelul omului autoactualizat ........................................................ 2513.2.4. Modelul omului complex ............................................................. 2533.2.5. Câteva constat\ri conclusive .......................................................... 255

4. Rela]ia dintre om [i organiza]ie .................................................................... 2564.1. De la rela]ii de incompatibilitate la rela]ii de integrare între om [i organiza]ie ..... 2574.2. Rela]ia dintre om [i organiza]ie în termenii contractului psihologic .................. 2644.3. Rela]ia dintre om [i organiza]ie în termenii congruen]ei ................................ 269

Bibliografie ................................................................................................. 273

Capitolul VIRecrutarea [i selec]ia personalului ..................................................................... 277

1. Locul [i rolul recrut\rii [i selec]iei personalului în contextele organiza]ionale ........... 277

2. Activit\]i preliminare comune pentru recrutarea [i selec]ia personalului .................. 2802.1. Planificarea necesarului de personal ......................................................... 2812.2. Elaborarea fi[ei postului ....................................................................... 2832.3. Stabilirea specifica]iilor de personal ........................................................ 285

3. Recrutarea personalului ............................................................................. 2883.1. Scopuri [i mijloace ............................................................................. 2883.2. Strategii, politici [i practici manageriale de recrutare ................................... 2943.3. Metode de recrutare ............................................................................ 303

3.3.1. Metoda campaniilor de pres\ ........................................................ 3043.3.2. Metoda analizei documentelor [i biodata .......................................... 3063.3.3. Între]inerea de recrutare............................................................... 309

4. Selec]ia personalului .................................................................................. 3124.1. Definire [i scopuri ............................................................................... 3134.2. Tipuri de selec]ie ................................................................................. 3164.3. Proiectarea [i derularea selec]iei personalului .............................................. 3184.4. Selec]ia personalului de conducere .......................................................... 326

4.4.1. Specific [i dificult\]i ................................................................... 3264.4.2. Câteva metode de selec]ie a personalului de conducere ......................... 329

5. Meseria de recrutor [i de selec]ioner .............................................................. 341

Bibliografie ................................................................................................. 343

Capitolul VIICariera [i managementul carierei ...................................................................... 349

1. Considera]ii generale ................................................................................. 3501.1. Conceptul de carier\ ........................................................................... 3502.2. Muta]ii în contextul carierei .................................................................. 352

2. Orientarea cursului carierei ......................................................................... 3562.1. Alegerea [i orientarea carierei ................................................................ 3562.2. Teoria personalit\]ii voca]ionale (Holland) ................................................. 3572.3. Teoria ancorelor carierei ...................................................................... 362

3. Consilierea carierei ................................................................................... 3693.1. Natura consilierii carierei ..................................................................... 3693.2. Structura consilierii carierei ................................................................... 371

4. Managementul carierei .............................................................................. 3734.1. Scurte delimit\ri conceptuale ................................................................. 3734.2. Automanagementul carierei ................................................................... 375

4.2.1. Autocunoa[terea [i autoevaluarea ................................................... 3754.2.2. Dezvoltarea propriilor abilit\]i ....................................................... 3764.2.3. Planificarea individual\ a carierei ................................................... 3774.2.4. Mentoratul ............................................................................... 378

4.3. Managementul organiza]ional al carierei ................................................... 3794.3.1. Planificarea cursului carierei ......................................................... 3794.3.2. Sistemul inform\rii angaja]ilor ....................................................... 3814.3.3. Centrele de formare, evaluare [i dezvoltare ....................................... 3824.3.4. Sisteme de potrivire a slujbei ........................................................ 382

5. Dezvoltarea carierei .................................................................................. 383

Bibliografie ................................................................................................. 388

PARTEA A III-A � GRUPUL ÎN ORGANIZA}IE

Introducere .................................................................................................395

Capitolul VIIIProiectarea, formarea [i reconstruc]ia grupurilor de munc\ ...................................... 397

1. Grupul de munc\ [i echipa de munc\ ............................................................. 3971.1. Delimit\ri conceptuale ......................................................................... 3971.2. Tipuri de grupuri [i echipe de munc\ ....................................................... 4021.3. Caracterizarea psihosocial\ a grupului de munc\ ......................................... 406

2. Proiectarea grupurilor de munc\ ................................................................... 417

3. Formarea grupurilor de munc\...................................................................... 4193.1. Problema criteriilor ............................................................................. 4193.2. Formarea grupurilor de munc\ dup\ concep]ia sociometric\ ........................... 4203.3. Formarea grupurilor de munc\ dup\ concep]ia dinamist\............................... 4243.4. Dou\ controverse [i solu]ionarea lor ........................................................ 426

4. Reconstruc]ia grupurilor de munc\ ............................................................... 427

Bibliografie ................................................................................................. 439

Capitolul IXDinamica [i dezvoltarea grupurilor de munc\ ....................................................... 443

1. Dinamica grupurilor de munc\ � domeniu de interes major pentru psihologiaorganiza]ional-managerial\ ......................................................................... 4431.1. Contribu]ia lui Kurt Lewin la lansarea no]iunii de dinamica grupurilor .............. 4431.2. Accep]iunile no]iunii de dinamica grupurilor .............................................. 448

2. Factori exteriori care influen]eaz\ dinamica grupurilor de munc\ ........................... 4512.1. Mediul natural [i tehnico-material ........................................................... 4522.2. Factori socioistorici [i socioculturali ........................................................ 4542.3. Factorii sociali propriu-zi[i ................................................................... 4572.4. Grupurile de referin]\ .......................................................................... 4602.5. Grupurile de presiune .......................................................................... 462

3. Factorii interiori care influen]eaz\ dinamica grupurilor de munc\ .......................... 4643.1. Categorii de factori ............................................................................. 4643.2. Impactul factorilor psihosociali asupra dinamicii interioare a grupului .............. 467

3.2.1. Conformismul [i nonconformismul ................................................. 4673.2.2. Tensiunile latente [i camuflate ....................................................... 4743.2.3. Coeziunea [i disocierea grupurilor .................................................. 476

4. Modelele dezvolt\rii grupului ...................................................................... 4824.1. Modelul stadiilor dezvolt\rii grupului ...................................................... 4834.2. Modelul grupului optimal ..................................................................... 486

Bibliografie ................................................................................................. 489

Capitolul XComunicarea organiza]ional\ ........................................................................... 493

1. Noul context al studiului comunic\rii organiza]ionale ......................................... 494

2. Etape în studiul comunic\rii organiza]ionale .................................................... 496

3. Tipurile comunic\rii organiza]ionale ............................................................... 5013.1. Comunicarea formal\ ........................................................................... 5013.2. Comunicarea informal\ ........................................................................ 504

4. Canale, re]ele [i structuri de comunicare ......................................................... 5074.1. Canale de comunicare ........................................................................... 5074.2. Re]ele de comunicare .......................................................................... 5084.3. Structuri de comunicare ........................................................................ 5154.4. Scurte concluzii .................................................................................. 518

5. Perturbarea comunic\rii organiza]ionale .......................................................... 5195.1. Formele de perturbare a comunic\rii organiza]ionale ..................................... 5195.2. Particularit\]ile formelor de perturbare a comunic\rii organiza]ionale ................ 521

6. Cauzele perturb\rilor comunic\rii organiza]ionale ............................................. 5236.1. Cauzele generale ale formelor de perturbarea comunic\rii organiza]ionale ....................................................................... 5236.2. Cauzele particular-organiza]ionale ale formelorde perturbare a comunic\rii ......................................................................... 528

7. Ameliorarea comunic\rii organiza]ionale ......................................................... 5357.1. Crearea climatului suportiv .................................................................... 5357.2. Folosirea tehnicilor de ascultare activ-eficient\ ............................................ 5377.3. Facilitarea transpunerii empatice ............................................................. 5387.4. Utilizarea zvonurilor ............................................................................ 540

Bibliografie ................................................................................................. 542


Summary

Introductory word ................................................................................................ 19

PART I � TEORETICAL AND METHODOLOGICAL APPROACH

Abstract ............................................................................................................ 29

Chapter IOrganizational and Managerial Psychology (OMP) and Its Field of Investigation .............. 31

1. Realities and levels of research in psychology..................................................... 31

2. The object of organizational and managerial psychology ....................................... 332.1. A brief definition of OMP ...................................................................... 332.2. Some basic concepts of OMP................................................................... 34

2.2.1. The concept of organization ............................................................ 342.2.2. The concept of organizational man ................................................... 352.2.3. The concept of organizational behavior ............................................. 36

2.3. Relationship between OMP and other psychological fields ............................... 392.3.1. OMP and social psychology ............................................................ 392.3.2. OMP and work psychology ............................................................. 41

3. OMP � debute and development ...................................................................... 443.1. Facilitating factors ................................................................................. 44

3.1.1. Ontological factors ....................................................................... 443.1.2. Epistemological factors ................................................................. 453.1.3. Pragmatic factors ......................................................................... 45

3.2. Decade-by-decade development of OMP ...................................................... 46

4. OMP � past and present ................................................................................ 494.1. Mayo and his workteam .......................................................................... 50

4.1.1. First part of Mayo�s research ........................................................... 504.1.2. Second part of Mayo�s research ....................................................... 52

4.2. Present and presumptive future of OMP ...................................................... 634.2.1. Changes of conceptions ................................................................. 644.2.2. New methodological approaches ...................................................... 654.2.3. Renewal and updating of the issues ................................................... 664.2.4. Emphasizind the improving finality .................................................. 704.2.5. Future approaches ........................................................................ 71

Bibliography .................................................................................................. 73

Chapter IIOrganizations: Definitions and Classifications ....................................................... 79

1. Expanding of the organizations ....................................................................... 79

2. Difficulties in defining organizations ................................................................ 812.1. Increasing the number of the analytical approaches ........................................ 812.2. Indiscriminative use of concepts ................................................................ 832.3. Multiplicating the metaphores .................................................................. 852.4. Overpassing the difficulties ...................................................................... 87

3. Defining the organizations ............................................................................. 893.1. Defining criteria ................................................................................... 893.2. Types of organization definitions ............................................................... 90

3.2.1. Defining organizations in terms of goals,formal structures and integrative factors ..................................................... 903.2.2. Defining organizations in terms of human activity ................................ 933.2.3. Defining organizations in terms of controlled performances ..................... 973.2.4. One dilemma and its solution .......................................................... 98

4. Classifying the organizations .......................................................................... 994.1. Amitai Etzioni�s typology ....................................................................... 994.2. Peter M. Blau and Richard W. Scott�s typology ........................................... 1014.3. D. Katz and R.L. Kahn�s typology ........................................................... 1024.4. Other typologies ................................................................................. 102

Bibliography ................................................................................................. 103

Chapter IIITheories of organization .................................................................................. 107

1. Attempt of systematization ............................................................................ 107

2. Types of organization theories ....................................................................... 1092.1. Classical theories ................................................................................ 109

2.1.1. General characterization ............................................................... 1092.1.2. Theory of scientific management ..................................................... 1102.1.3. Theory of administrative accountancy ............................................... 1122.1.4. Beaurocracy theory ..................................................................... 1152.1.5. Assesment of classic theories ......................................................... 117

2.2. Neo-classic theories ............................................................................ 1202.2.1. General characterization .............................................................. 1202.2.2. Theory of human relations ............................................................ 1212.2.3. Sociometric theory ..................................................................... 1242.2.4. Dynamist theory ........................................................................ 1272.2.5. Assesment of neo-classic theories ................................................... 129

2.3. Modern theories.................................................................................. 1312.3.1. General characterization ............................................................... 1312.3.2. Technological theory .................................................................. 1322.3.3. Theory of human resources .......................................................... 1342.3.4. Socio-technical theory ................................................................. 1372.3.5. Assesment of modern theories ....................................................... 139

3. Conclusions about the theories of organization ................................................. 140

4. Recent approaches .................................................................................... 1424.1. Cognitive approach ............................................................................. 1434.2. Psychoanalytical approach .................................................................... 1454.3. Evolutionary approach ......................................................................... 148

5. Future developments ................................................................................. 150

Bibliography ................................................................................................. 151

Chapter IVEfficiency � Basic problem of OMP ................................................................... 155

1. Different ways in efficiency studies ............................................................... 155

2. What is efficiency? .................................................................................. 1572.1. Efficiency and efficacy......................................................................... 1572.2. Efficacy, performance, results and productivity ........................................... 1602.3. Organizational weakness, in-efficacy and pseudo-efficacy .............................. 162

3. Principle of efficacy/efficiency ..................................................................... 1643.1. Principle of defining objectives .............................................................. 1643.2. Principle of setting priorities ................................................................. 1673.3. Principle of setting terms ...................................................................... 1693.4. Principle of time management ................................................................. 1703.5. Principle of sinergy ............................................................................. 174

4. Types of efficiency/efficacy .......................................................................... 1764.2. Personal efficacy/efficiency ................................................................... 1764.3. Interpersonal efficacy/efficiency .............................................................. 1814.3. Group efficacy/efficiency ...................................................................... 1844.4. Organizational efficacy/efficiency ............................................................ 1894.5. A synthetic and integrative model of efficacy/efficiency ................................. 193

5. Scalling and assesment of efficacy/efficiency..................................................... 1945.1. Necessity of scalling and assesment of efficacy/efficiency .............................. 1945.2. Criteria for scalling and assesment of efficacy/efficiency ................................ 1965.2. �Issues� in scalling organizational efficacy/efficiency ................................... 202

Bibliography ................................................................................................ 206

PART II � THE PERSON IN ORGANIZATION

Abstract. .......................................................................................................... 213

Chapter VOrganization man .......................................................................................... 215

1. Adulthood � definition, periods and characterization ............................................ 2151.1. The place of adulthood in psychological sciences .......................................... 2151.2. What is an adult? ................................................................................ 2171.3. Periods of adulthood ............................................................................. 2191.4. Psycho-social and psycho-organizational characterization of the adulthood .......... 2271.5. Functions of adult personality ................................................................ 235

2. Conceptions of human nature ...................................................................... 2392.1. Necessity of a human being theory .......................................................... 239

2.2. X theory and Y theory .......................................................................... 241

3. The human being from an OMP approach ........................................................ 2453.1. Types or varietes of �humans� ............................................................... 2453.2. Illustrative and interpretative models of human beings 244

in the organizational environments .......................................................... 2463.2.1. The model of economic-rational person ............................................ 2473.2.2. The model of social person ........................................................... 2493.2.3. The model of self-fulfilled person ................................................... 2513.2.4. The model of complex person ....................................................... 2533.2.5. Some conclusions ...................................................................... 255

4. The relationship between human being and organization ..................................... 2564.1. From incompatibility to integrating relationships between

the human being and organization ........................................................... 2574.2. Relationship between human being and organization

as a psychological contract .................................................................... 2644.3. Relationship between human being and organization as a congruency................ 269

Bibliography ................................................................................................ 273

Chapter VIPersonnel recruitment and selection ................................................................... 277

1. Personnel recruitment and selection in the organizational context .......................... 277

2. Preliminary common activities in personnel recruitment and selection .................... 2802.1. Planning the personnel need ................................................................... 2812.2. The job description ............................................................................. 2832.3. Establishing personnel specifications ....................................................... 285

3. Personnel recruitment ................................................................................. 2883.1. Aims and means ................................................................................ 2883.2. Managerial strategies, politics and practice in recruitment ............................. 2943.3. Recruitment methods ........................................................................... 303

3.3.1. The method of press campaigns ..................................................... 3043.3.2. The method of document analysis and biodata analysis ......................... 3063.3.3. Recruitment interview ................................................................. 309

4. Personnel selection ..................................................................................... 3124.1. Definition and aims ............................................................................. 3134.2. Types of selection ................................................................................ 3164.3. Planning and developing a personnel selection ............................................. 3184.4. High-level staff selection ...................................................................... 326

4.4.1. Specificity and difficulties ............................................................ 3264.4.2. Some methods for high-level staff selection ....................................... 329

5. Being recruiter and personnel selector ............................................................ 341

Bibliography ................................................................................................ 343

Chapter VIICareer and Career Management ........................................................................ 349

1. General considerations ................................................................................ 350

1.1. The concept of career ........................................................................... 3501.2. Changes within the idea of career ............................................................ 352

2. Career orientation ..................................................................................... 3562.1. Choosing and orienting one�s career ......................................................... 3562.2. The theory of vocational personality (Holland) ............................................ 3572.3. The theory of career anchors .................................................................. 362

3. Career counseling...................................................................................... 3693.1. The nature of career counseling .............................................................. 3693.2. The structure of career counseling ............................................................ 371

4. Career management ................................................................................... 3734.1. Brief conceptual delineations .................................................................. 3734.2. Career self-management ........................................................................ 375

4.2.1. Self-knowing and self-evaluation .................................................... 3754.2.2. Developing one�s own abilities ...................................................... 3764.2.3. Career individual planning ........................................................... 3774.2.4. Mentoring ............................................................................... 378

4.3. Career organizational management ........................................................... 3794.3.1. Planning the career trajectory ........................................................ 3794.3.2. The system of employees�s informing ............................................... 3814.3.3. Development, assessment, and forming centers .................................. 3824.3.4. Systems of job-matching .............................................................. 382

5. Career development ................................................................................... 383

Bibliography ................................................................................................ 388

PART III � GROUP IN ORGANIZATION

Abstract .......................................................................................................... 395

Chapter VIIIProjecting, forming, and re-constructing a work group ............................................ 397

1. Work group and work team.......................................................................... 3971.1. Conceptual delineations ....................................................................... 3971.2. Types of work groups and teams ............................................................. 4021.3. Psycho-social characteristics of a work group ............................................. 406

2. Projecting the work groups ........................................................................... 417

3. Forming the work groups ............................................................................. 4193.1. The problem of criteria .......................................................................... 4193.2. Forming the work groups from the sociometric point of view .......................... 4203.3. Forming the work groups from the dynamist point of view ............................. 4243.4. Two controversies and their working out ................................................... 426

4. Re-constructing the work groups ................................................................... 427

Bibliography ................................................................................................ 439

Chapter IXWork groups dynamics and development ............................................................. 443

1. Work group dynamics � area of major interest for OMP ..................................... 4431.1. Kurt Lewin�s contribution to the concept of group dynamics .......................... 4431.2. Meanings of the concept of group dynamics............................................... 448

2. External factors that affect the group work dynamics .......................................... 4512.1. Natural and technical-material environment ............................................... 4522.2. Social-historical and social-cultural factors ................................................ 4542.3. Social factors per se ............................................................................ 4572.4. Referrential groups ............................................................................. 460

3. Internal factors that affect the work group dynamics .......................................... 4623.1. Categories of factors ............................................................................ 4643.2. The impact of psycho-social factors over the internal group dynamics ................ 467

3.2.1. Conformism and non-conformism .................................................. 4673.2.2. Latent and deceited tensions ......................................................... 4743.3.3. Group cohesion and dissociation .................................................... 476

4. Models of group development ....................................................................... 4824.1. Model of group development stages ......................................................... 4834.2. The optimal group model ...................................................................... 486

Bibliography ................................................................................................ 489

Chapter XOrganizational communication (OC) .................................................................. 493

1. A new context for the study of OC ................................................................. 494

2. Steps in the study of OC ............................................................................. 496

3. Types of OC ............................................................................................. 5013.1. Formal communication .......................................................................... 5013.2. Informal communication ....................................................................... 504

4. Channels, nets and structures of communication ................................................. 5074.1. Communication channels ....................................................................... 5074.2. Communication nets ............................................................................ 5084.3. Communication structures ...................................................................... 5154.4 Brief conclusions .................................................................................. 518

5. Disturbance of OC...................................................................................... 5195.1. Forms of OC disturbance ....................................................................... 5195.2. Peculiarities of the forms of OC disturbance ................................................ 521

6. Causes of OC disturbance ............................................................................ 5236.1. General causes of OC disturbance ........................................................... 5236.2. Peculiar-organizational causes of OC disturbance ......................................... 528

7. OC improvement ....................................................................................... 5357.1. Creating a supportive climate ................................................................. 5357.2. Using the effective-active listening techniques ............................................. 5377.3. Facilitating the empathetic transposition .................................................... 5387.4. Using the gossip ................................................................................. 540

Bibliography ................................................................................................ 542

Istoria unei lucrãri, de fapt,a prezentei lucrãri

Istoria acestei lucrãri a început cu mulþi ani în urmã, în 1971, când am introduspentru prima datã în învãþãmântul universitar psihologic românesc un curs de psihologieorganizaþionalã, curs care în anii urmãtori a fost preluat ºi inclus în planurile deînvãþãmânt ale celorlalte universitãþi din þarã ce aveau secþii de psihologie. Cu un an înurmã beneficiasem de �roadele� unei scurte deplasãri în Franþa, la Paris. Fusesem în�vizitã� la soþia mea care primise o bursã UNESCO. Am avut atunci prilejul sã umbluprin bibliotecile unor universitãþi franceze, sã �cotrobãi� prin nenumãrate cãrþi dinlibrãriile pariziene, sã asist la câteva prelegeri ale lui Jean Stoetzel la Sorbona, sã-l cunoscpe Paul Fraisse cu ocazia unei conferinþe publice ºi, mai ales, sã procur câteva cãrþi funda-mentale de psihologie, cu precãdere de psihologie socialã. Cursul de psihologie organiza-þionalã a fost în primii ani de predare mai mult o psihologie socialã aplicatã la oganizaþii,înscriindu-se în trend-ul general. Celui care studiazã literatura ºtiinþificã publicatã în aceiani nu-i va fi greu sã descopere cã cele mai multe lucrãri cu tentã psihoorganizaþionalãpurtau titluri precum: The Social Psychology of Industry (J.A.C. Brown, 1954 în original,1961 în traducere francezã); Social Psychology of the Work Organization (A.S. Tannenbaum,1966 în englezã, 1967 în traducere francezã); The Social Psychology of Work(M. Argyle, 1972) etc. Abia cu timpul cursul de Psihologie organizaþionalã ºi-a încorporato serie de teme specifice. Trebuie sã mãrturisesc cã succesul noii discipline predate s-adatorat în mare parte modului de organizare ºi desfãºurare a seminariilor, care îºipierduserã caracterul reproductiv, cãpãtând un pronunþat caracter aplicativ. Utilizam peatunci, în premierã, metodele activ-participative de grup în activitatea seminarialã:studiul de caz, jocul de rol, exerciþii cu caracter psihoorganizaþional.

Dupã câþiva ani de predare mi-a încolþit ideea elaborãrii unei lucrãri care sã tratezeproblematica noii discipline. Am conceput planul unei lucrãri ample, în trei volume,primul urmând sã se ocupe de prezentarea chestiunilor general-teoretice ale psihologieiorganizaþionale, gravitând în jurul individului ºi grupului de muncã; al doilea urma sãse axeze pe analiza psihoorganizaþionalã a celor patru activitãþi organizaþionale (organi-zarea, conducerea, decizia, participarea), pentru ca al treilea volum sã încheie ciclul cuinsistenþa pe diferite fenomene/efecte apãrute ca urmare a relaþiei dintre om, grup [iorganizaþie (problematica motivaþiei, atitudinilor, moralului ºi climatului organizaþional).

Cu un asemenea plan în minte ºi pe hârtie am mers la Editura Politicã unde maipublicasem o altã lucrare (Psihologia socialã a grupurilor [colare, 1972). Concepþia ºi

ISTORIA UNEI LUCRÃRI, DE FAPT, A PREZENTEI LUCRÃRI20

tematica lucrãrii au fost acceptate, mai puþin ideea publicãrii ei în mai multe volume.�La noi � mi s-a spus � lucrãri în mai multe volume publicã numai o singurã persoanã.�Totuºi, redactorul de atunci nu a fost total refractar la o asemenea propunere, ba chiar aoferit ºi o alternativã: sã utilizãm un subtitlu ºi sã amplasãm ca din întâmplare pecoperta exterioarã ºi pe cea interioarã a cãrþii un mic simbol grafic, de pildã un cerculeþ,urmând ca, dacã va fi posibil, celelalte volume sã poarte alte subtitluri ºi douã sau treicerculeþe. Aºa se face c\ în august 1975 cartea a ap\rut cu titlul: Psihologie socialã ºiorganizaþionalã industrialã. Grupul primar de muncã. Era prima lucrare din psihologiaromâneascã ce conþinea în titlu sintagma �psihologie organizaþionalã�. În anul urmãtorm-am prezentat la editurã cu cel de-al doilea volum... dar n-a fost sã fie. Cei de laediturã n-au mai fost de acord sã publice ºi celelalte volume.

Dat fiind faptul cã perioada �deschiderii� cultural-ºtiinþifice, începutã în a douajumãtate a anilor �60 ºi continuatã în prima jumãtate a anilor �70, nu se încheiase, m-amorientat cu un volum de sine stãtãtor care, în linii mari, contopea problematica celorlaltedouã proiectate anterior, la Editura ªtiinþificã. Aici mi s-a cerut chiar mai mult decât laEditura Politicã, sã-l �baricadez� cu citate din �tovarãºul�, care permanent în cuvântãrilelui se referea la problematica structurilor organizatorice, la cele ale conducerii ºiautoconducerii muncitoreºti, dând nenumãrate decrete de organizare ºi reorganizare.Cum n-am fost de acord cu aceastã �sugestie�, am recurs la urmãtoarea stratagemã: amcondensat pe o paginã sau douã, într-o manierã enumerativã, cele mai multe dintrecuvântãrile �tovarãºului� referitoare mai ales la conducere, iar în celelalte capitole amcitat din �tovarãºul� ceea ce el putea sã critice ºi eu nu. ªi totuºi, nu acesta a fost motivulpentru care lucrarea nu a apãrut la Editura ªtiinþificã. (L-am amintit însã pentru arãmâne fidel adevãrului.) Ea a nimerit într-o conjuncturã total nefavorabilã. Este vorbadespre perioada în care în þara noastrã urma sã se desfãºoare un congres mondial deistorie ºi atunci toatã producþia de carte a editurii era axatã pe publicarea lucrãrilor deistorie aºa încât celelalte domenii nu-ºi mai gãseau nici un loc în planurile ºi programele ei.

Între timp se apropiau cu paºi repezi zilele negre ale psihologiei româneºti, perioadade efervescenþã intelectualã ºi publicisticã de pânã atunci fiind înlocuitã treptat cublocajul ºi controlul sever al psihologiei. În 1977 Psihologia ca obiect de învãþãmânt afost scoasã din învãþãmântul preuniversitar. Tot în 1977 au fost desfiinþate cele trei secþii(psihologie, pedagogie, sociologie) ale Facultãþii de Filosofie, aceasta din urmã conto-pindu-se cu cea de Istorie ºi formând ceea ce s-a numit pânã în 1990 Facultatea de Istorieºi Filosofie. Se subînþelege cã în aceste condiþii cursul de Psihologie organizaþionalã nuºi-a mai gãsit nici un loc în noile planuri de învãþãmânt. El a continuat însã sã fie predatîncã doi ani de zile (anii universitari 1978-1979 [i 1979-1980) studenþilor strãini care seînscriseserã sã-ºi facã studiile universitare de psihologie în România. Majoritatea mem-brilor Catedrei de Psihologie de la Universitatea Bucureºti, pentru a subzista ca profesori,au trebuit sã predea cursul de Psihologia muncii la facultãþile Institutului Politehnic ºi lacele ale Institutului de Construcþii ºi pe cel de Psihologie ºcolarã fie la celelalte facultãþiale Universitãþii, fie în cadrul programelor de pregãtire pentru definitivat ºi gradul II apersonalului didactic din învãþãmântul preuniversitar.

21ISTORIA UNEI LUCRÃRI, DE FAPT, A PREZENTEI LUCRÃRI

În aceste condiþii de tracasare, erodare ºi amorþire intelectualã, surprinzãtoare pentrumine, dar extrem de plãcutã ºi mãgulitoare a fost propunerea venitã din partea unuiexcelent redactor de carte de la Editura Didacticã ºi Pedagogicã, am numit-o pe doamnaNadia Nicolescu, editoarea celebrelor colecþii apãrute la aceastã editurã (�Pedagogiasecolului XX�; �Clasicii pedagogiei universale�; �Pentru pãrinþi�) de a-mi publicalucrarea sub formã de manual. Mãrturisesc cã argumentul unui manual pentru o disciplinãcare nu mai figura în planurile de învãþãmânt mi s-a pãrut a fi extrem de �subþire�, totuºiam aderat la el. Ca urmare, am fost imediat de acord cu propunerea fãcutã ºi m-amapucat imediat de lucru, accentuând caracterul didactic al lucrãrii. Publicasem ºi altelucrãri la Editura Didacticã ºi Pedagogicã (Empiric ºi ºtiinþific în învãþare, 1973; un setde manuale de psihologie pentru învãþãmântul preuniversitar, 1976) aºa încât eramfamiliarizat cu cerinþele ºi exigenþele unor lucrãri didactice. Din nefericire, din momentulpredãrii lucrãrii la Editura Didacticã ºi Pedagogicã, pentru mine a început un adevãratcalvar, nu datorat personalului editurii cu care m-am înþeles excelent, ci din vinacontextului istoric pe care îl parcurgeam. Ofensiva îndreptatã împotriva psihologiei aînceput sã devinã tot mai puternicã ºi tot mai stresantã. S-a recurs la slãbirea ei atât caºtiinþã, cât ºi ca profesie. Institutul de Psihologie a fost scos din cadrul AcademieiRomâne ºi încadrat în Academia de ªtiinþe Social-Politice, iar mai apoi contopit cu celde ªtiinþe ale Educaþiei, unele laboratoare de psihologie au fost desfiinþate. Termenulînsuºi de psihologie devenise prohibit. Unica asociere acceptatã a psihologiei era cudomeniul muncii ºi al educaþiei. În ceea ce mã priveºte, lucrarea predatã la EdituraDidacticã ºi Pedagogicã purta titlul de Psihologie organizaþionalã. Or, problemele auînceput de la acest titlu. Directorul de atunci al editurii, dl profesor Stanciu Ion, cu carefãcusem cursul de pedagogie în studenþie, mi-a spus cã lucrarea nu va putea sã aparãdecât dacã va purta titlul de Psihologia muncii. Cu tot respectul pe care-l purtamprofesorului meu, am ripostat, argumentând cã lucrarea nu are conþinut de psihologie amuncii. Cum se prefigura ca lucrarea sã fie scoasã din planul de apariþii al editurii, pânãla urmã am cedat, recurgând însã la un compromis. Am intitulat lucrarea Psihologiamuncii, dar am trasat dupã acest titlu o linioarã ºi apoi am notat: relaþii interumane. Înal doilea rând am scris un �Cuvânt înainte� în care afirmam fãrã echivoc cã lucrarea estede psihologie organizaþionalã. Iatã ce scriam în acea prefaþã: �Aceastã carte îºi propunesã analizeze ambianþa socialã a muncii, relaþiile interumane în cadrul muncii. Ea va fi,în esenþã, o psihologie socialã a muncii, o psihologie organizaþionalã, deoarece se vacentra pe cercetarea aspectelor psihosociale ale muncii de organizare ºi conduceredesfãºurate în cadrul organizaþiilor sociale�. Dificultãþile nu se terminaserã însã. Timpde aproape un an de zile lucrarea a început sã fie plimbatã de la un departament la altulal Ministerului Învãþãmântului, ajungând pânã la Departamentul învãþãmântului pre-universitar (?!!). În cele din urmã a poposit chiar pe biroul Ministrului Învãþãmântuluicare a pus un mare semn de întrebare în dreptul sintagmei �relaþii interumane�. Adicã înmintea ei, a doamnei ministru a învãþãmântului, ideea, fãcutã de altfel publicã, eraurmãtoarea: �Ce, Editura Didacticã a început sã publice cãrþi despre pile?!�. Dupãmulte tergiversãri lucrarea a ajuns în cele din urmã la tipografie, undeva în provincie, la


celãlalt capãt de þarã (Întreprinderea poligraficã Cluj-Napoca). Între timp situaþiapsihologiei se înrãutãþise ºi mai mult. Ne aflam în preajma decapitãrii ei ca urmare acelebrei �afaceri-pretext� a meditaþiei transcedentale. Aºa încât, atunci când lucrarea s-aîntors de la tipografie ºi urma sã fie corectatã pentru a primi �bunul de tipar�, subdiferite pretexte (presiunea timpului � corectura trebuia înapoiatã la Cluj-Napoca în24 de ore; costurile mari ale unor eventuale modificãri ale textului � unele dintre acesteanecesitând repaginarea lucrãrii), orice corecturã a fost imposibil de fãcut. Pentru câtevaore, asupra lucrãrii a atârnat sabia lui Damocles: �Apare sau este datã la topit?�.Doamna Nadia Nicolescu mi-a spus textual: �Dacã vrei sã faci corecturi, atunci riºti calucrarea sã fie topitã�. Bineînþeles, în aceste condiþii am renunþat s\ mai operez vreocorecturã oarecare. Cititorul nu trebuie sã fie mirat atunci când va gãsi în conþinutullucrãrii cacofonii supãrãtoare, cuvinte schilodite, iar la pagina 347 un tabel imprimatnumai pe jumãtate (doar cu 5 factori ai satisfacþiei în muncã în loc de 12). În cele dinurmã, prin iulie sau august 1981 cartea a apãrut. Din pãcate nu mai erau studenþi care s-ofoloseascã. Ea a reintrat în circuitul studenþesc dupã 1990, când cursul de Psihologieorganizaþionalã a fost prevãzut din nou în planurile de învãþãmânt ale secþiilor ºifacultãþilor de Psihologie sau Psihosociologie.

De ce în decursul a mai bine de 10 ani n-am reluat problematica psihologiei organi-zaþionale ºi n-am pregãtit-o pentru publicare în condiþiile în care era aºa mare nevoie deea? În primul rând, ̀ ntruc^t ceea ce scrisesem în 1975 ºi 1981 nu-ºi pierduse actualitatea.În al doilea rând, ̀ ntruc^t la problematica tradiþionalã a psihologiei organizaþionale trebuiaadãugatã problematica mai nouã, a psihologiei manageriale. În al treilea rând, deoarecetrebuiau integrate în perimetrul psihologiei organizaþional-manageriale probleme noi ºicomplexe, cum ar fi cele ale eficienþei ºi intervenþiei organizaþionale, conflictului ºinegocierii, culturii organizaþionale, psihopatologiei organizaþionale, psihodiagnozei orga-nizaþionale, teme care necesitau o cunoaºtere ºi stãpânire aprofundatã, ºi nu o trataresuperficialã. În fine, `ntruc^t întreaga problematicã psihoorganizaþionalã ºi psihomana-gerialã trebuia regânditã, resistematizatã în acord cu noile cerinþe ºi solicitãri ale epociicontemporane atât de profunde ºi rapide pentru mediile organizaþionale. Nu-i mai puþinadevãrat cã o serie de întrebãri, minore la prima vedere, m-au chinuit multã vreme. Sãreiau mare parte din conþinutul tematic al volumelor anterioare, sã-l reactualizez, sã-lcosmetizez pe ici pe colo sau sã elaborez o lucrare complet nouã? Sã dispun problematicatratatã într-un singur volum masiv sau în douã, dacã nu chiar în trei volume, reluândproiectul iniþial? Pânã la urmã am hotãrât sã conserv din volumele anterioare problemelecare nu ºi-au pierdut actualitatea, ba chiar au devenit între timp câºtiguri cognitiveimportante ale domeniului avut în vedere, ºi sã abordez noi aspecte apãrute în anii dinurmã. Pe de altã parte, am considerat cã este mai nimeritã opþiunea elaborãrii a douãvolume, unul singur fiind neîncãpãtor, iar trei devenind un exces. Acestor demersurile-am dedicat anii care au trecut aproape pe nesimþite, aºa încât în momentul de faþã suntîn mãsurã s\ ofer nu o lucrare oarecare, ci un tratat, cu o abordare extinsã ºi aprofundatã.


** *

În continuare aº dori sã fac douã precizãri, una referitoare la titlul tratatului, implicitla domeniul avut în vedere, alta cu privire la structura volumelor.

Multã vreme am oscilat în legãturã cu denumirea noii direcþii apãrute în psihologieºi devenite între timp un domeniu distinct, de sine stãtãtor al ei. Dupã cum arãtam cevamai sus, în 1975 am optat pentru o denumire compozitã � Psihologie socialã ºi organi-zaþionalã industrialã. Curând însã, mi-am dat seama cã, de fapt, între cele douã ºtiinþenu existã o linie de demarcaþie, ele nefiind legate doar prin conjuncþia �ºi�, psihologiaorganizaþionalã preluând ºi integrându-ºi în sine multe aspecte ale psihologiei sociale(cel puþin într-o primã fazã a evoluþiei ei). Totodatã, a apãrut clar faptul cã psihologiaorganizaþionalã nu trebuie sã se limiteze doar la un singur tip de organizaþii, celeindustriale, oricât de importante ar fi acestea, câmpul ei de investigaþie fiind mult maivast. Trebuie amintit faptul cã însãºi literatura de specialitate mondialã întreþine o oarecareconfuzie cu privire la modul în care ar trebui denumit noul domeniu. În SUA se preferãcel puþin patru termeni (psihologie organizaþionalã, comportament organizaþional, psihologiaafacerilor, psihologia aplicatã la industrie), în Marea Britanie frecventã este denumireade psihologie ocupaþionalã, în majoritatea þãrilor europene întâlnim denumirea depsihologia organizaþiilor, în þãrile sud-africane se conservã cea de psihologie industrialã(Muchinsky, 2000; Spector, 2003). Când aceºti termeni sunt amalgamaþi în titlurilediverselor lucrãri, situaþia devine ºi mai confuzã. Însuºi Paul M. Muchinsky, citatanterior, îºi intitula lucrarea Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrialand Organizational Psychology. În psihologia americanã lucrurile s-au mai clarificatdupã 1973, când APA a înlocuit numele vechi de psihologie industrialã cu termenul noude psihologie industrial-organizaþionalã, devenit între timp termen standard. Într-adevãr,parcã mai multe lucrãri, mai ales cele apãrute prin anii �90, folosesc într-o mai maremãsurã noua denumire. Din pãcate, existã încã multe lucrãri care oscileazã întrepsihologia organizaþiilor, psihologie ºi organizaþii sau chiar comportament organi-zaþional. Noua denumire � psihologie organizaþional-industrialã �, deºi mai în acord cuspecificul disciplinei considerate, conþine în ea douã limite. Prima se referã la faptul dejasemnalat al îngustãrii câmpului de aplicabilitate al psihologiei organizaþionale doar la unsingur tip de organizaþii, cele industriale, pierzând din vedere multe alte tipuri deorganizaþii (comerciale, bancare, administrative, sanitare, sportive, cultural-artistice,militare, judiciare etc.). Cea de a doua limitã constã în neglijarea/ignorarea aspectelormanageriale ale activitãþilor organizaþionale, fãrã de care eficienþa organizaþionalã ar fide neconceput. De aceea considerãm cã titlul cel mai nimerit pentru domeniul avut învedere este cel de psihologie organizaþional-managerialã. Osmoza dintre cele douãaspecte este atât de evidentã încât a le separa unul de altul este nu numai o eroareteoreticã, ci ºi pãgubitor din punct de vedere practic.

ªi cea de a doua problemã, anume stabilirea problematicii psihologiei organizaþio-nal-manageriale mi-a creat o serie de dificultãþi � este adevãrat, mai mici decât prima.�Care ar trebui sã fie criteriul în funcþie de care sã ordonez problemele tratate?�, m-am


întrebat. Rãspunsul la aceastã întrebare a venit aproape de la sine ºi încã de multãvreme: în funcþie de nivelul la care se structureazã ea. Pornind de aici, am desprins patruniveluri la care se structureazã problematica psihologiei organizaþional-manageriale:individ; grup, organizaþie; relaþia dintre individ, grup [i organizaþie, pe care le-amconturat încã din lucrarea apãrutã în 1975. În cursurile predate studenþilor, aceste nivelurierau prefaþate de prezentarea unor probleme care conturau cadrul teoretico-metodological noului domeniu al ºtiinþei psihologice ºi postfaþate de analiza unor probleme speciale.O asemenea structurã experimentatã de-a lungul anilor mi s-a pãrut a fi logicã, pro-ductivã, de aceea o pãstrez ºi în prezent. Singura problemã cu care m-am confruntat afost aceea a încadrãrii unei teme într-o categorie sau alta, într-un nivel sau altul. Daudoar un exemplu. Multã vreme am considerat cã problematica intervenþiei organizaþionalear trebui tratatã în prima parte a cursului, imediat dupã abordarea eficienþei organizaþio-nale. Conºtientizând faptul cã a vorbi despre intervenþia organizaþionalã înainte de a luacontact cu problemele organizaþionale care realmente ar fi necesitat intervenþii ameliora-tive este mai puþin adecvat, am transferat problematica intervenþiei organizaþionale înpartea finalã a cursului. O altã problemã a apãrut atunci când a trebuit sã selectez ºi sãgrupez temele care urmau a alc\tui împreunã conþinutul unei secþiuni. De exemplu, lanivelul individului ºi grupului pot fi tratate nenumãrate probleme psihologice, multedintre ele þinând de psihologia generalã sau de psihologia socialã. De aceea a fostnecesarã reþinerea acelora care realmente aveau relevanþã pentru psihologia organi-zaþional-managerialã.

Cele douã volume pe care le propunem cititorilor sunt structurate în [ase pãrþi.Prima parte trateazã problemele introductive, general-teoretice ºi metodologice

specifice oricãrui nou domeniu de investigare. În esenþã, este vorba despre obiectul ºicâmpul de cercetare al psihologiei organizaþional-manageriale, despre definirea ºi clasi-ficarea organizaþiilor, ca ºi despre teoriile organizaþiilor. Încheiem aceastã parte cuprezentarea uneia dintre problemele fundamentale ale noii ºtiinþe, ºi anume problemaeficienþei organizaþionale.

Partea a doua este dedicatã primului nivel de structurare a problematicii psihologieiorganizaþional-manageriale: individul. Mai întâi se creioneazã portretul psihologic aladultului � ca protagonist central al mediului organizaþional, se insistã asupra modelelorexplicativ-interpretative formulate de organizaþii cu privire la om ºi, mai ales, cu privirela relaþia dintre om ºi organizaþie. Apoi sunt abordate câteva acþiuni importante întreprinsede organizaþie în legãturã cu protagoniºtii sãi: recrutarea, selecþia, managementul carierei.

Partea a treia urcã spre cel de al doilea nivel de structurare a problematicii psihologieiorganizaþional-manageriale: grupul de muncã. Dupã o discuþie preliminarã cu privire ladistincþia dintre grupul de muncã ºi echipa de muncã, se trece la abordarea a trei maricategorii de probleme extrem de importante care asigurã buna funcþionare organizaþiilor:proiectarea, formarea ºi reconstrucþia grupurilor de muncã; dinamica ºi dezvoltareagrupurilor; comunicarea organizaþionalã.

Partea a patra decupeazã activitãþile organizaþionale esenþiale: organizarea, condu-cerea, decizia ºi participarea, cãrora le prezintã ºi justificã implicaþiile psihologice.


Problematica structurilor organizaþionale, cea a leadership-ului ºi managementului, ca ºicea a participãrii la procesele decizionale fac obiectul demersurilor teoretico-aplicative.

Partea a cincea îºi propune sã stãruie asupra câtorva fenomene/efecte apãrute caurmare a relaþiei dintre om, grup [i organizaþie. Am selectat ºi tratat patru asemeneafenomene/efecte: motivarea sau demotivarea comportamentului organizaþional; conflicteleºi negocierea; cultura organizaþionalã; dezadaptãrile sau chiar patologiile organiza-þionale.

Partea a ºasea conþine informaþii cu privire la diagnoza ºi intervenþia organizaþionalã,acþiuni strâns legate între ele, utilizate în mediile organizaþionale cu scopul cunoaºteriipunctelor tari ºi nevralgice ale organizaþiilor ºi, mai ales, cu cel al elaborãrii unormodalitãþi ameliorative.

În acest prim volum al lucrãrii sunt tratate prima, a doua ºi a treia parte, ultimele treipãrþi urmând a constitui conþinutul celui de al doilea volum.

** *

Numero[i colegi, prieteni, studenþi, masteranzi, doctoranzi au fost alãturi de mine petot parcursul elaborãrii lucrãrii ºi au fãcut posibilã apariþia ei. Tuturor le aduc cele maicalde mulþumiri. Se cuvine sã detaºez însã numele unora dintre ei: Valeria Negovan,Violeta Ciobanu, Marius Gheorghe, Dinu Valentin, Rãzvan Zaharia, Gilbert Ciobanu,Eugen Avram. În mod deosebit îi mulþumesc lui Romeo Zeno Creþu care nu doar cã a fostun stimulent ºi un sprijin moral permanent, dar a avut ºi amabilitatea de a parcurgecâteva capitole ºi de a-mi face sugestii preþioase. Le amintesc ºi pe Mihaela Popescu ºiLuminiþa Buzea care s-au �chinuit� sã-mi descifreze scrisul. Redactora de carte, AdinaCobuz, prin discre]ie, dar [i prin ini]iative deosebite, a contribuit din plin la finalizarealucr\rii. Nu în ultimul rând vreau sã aduc omagiile mele unei persoane pe care nu ocunosc (încã) personal, este vorba despre directorul editorial Lidia Ciocoiu de la EdituraPolirom, care, prin modul ei de a fi, cald, amabil, prietenos ºi, mai ales, prin timbrulinconfundabil al vocii, m-a încurajat ºi susþinut în permanenþã.

AutorulBucureºti

25-26 ianuarie 2004


PARTEA I

CADRUL TEORETICO-METODOLOGIC


Introducere

Prima parte a lucr\rii noastre încearc\ s\ contureze cadrul general teoretic [i metodological psihologiei organiza]ional-manageriale.

În primul capitol, �Psihologia organiza]ional-managerial\ [i câmpul ei de investi-ga]ii�, suntem preocupa]i de problemele care sunt tratate de obicei atunci când seurm\re[te s\ se creioneze câmpul de investiga]ii al unui nou domeniu al cunoa[terii,apari]ia acestuia, factorii care au facilitat [i chiar accelerat constituirea lui în [tiin]\ desine st\t\toare. Problemele de debut [i apoi cele privind evolu]ia ulterioar\ a noii ramuria psihologiei ocup\ o mare parte din con]inutul capitolului. Subliniem importan]a pecare o acord\m schimb\rilor conceptuale [i metodologice care au invadat [i traversatpsihologia organiza]ional-managerial\. Cititorul va g\si schi]at\ în acest capitol cea mainou\ problematic\ a psihologiei organiza]ional-manageriale. Angajamentul organiza]ional,dezvoltarea organiza]ional\, organiza]ia care înva]\, comportamentul civic-organiza-]ional, workaholism-ul � dependen]a de munc\, justi]ia organiza]ional\, inteligen]aemo]ional\, mobbing-ul, externalizarea etc. sunt doar câteva dintre realit\]ile psihoorgani-za]ionale noi care ocup\ scena abord\rilor [i investiga]iilor din psihologiaorganiza]ional-managerial\ actual\ [i asupra c\rora insist\m în acest capitol. Schimb\rilesocioeconomice ale lumii muncii care se prefigureaz\ în viitorul apropiat aduc cu ele noi[i noi probleme pentru psihologia organiza]ional-managerial\ schi]ate în finalul capi-tolului.

Capitolul al doilea, �Organiza]iile: definire [i clasificare�, trateaz\ o problem\ carela prima vedere ar putea p\rea pur descriptiv\, didactic\, deci f\r\ prea mare relevan]\pentru discursul teoretic [i mai ales pentru inten]iile ameliorative ale psihologieiorganiza]ional-manageriale. Lucrurile nu stau deloc a[a, cu atât mai mult cu cât definirea[i clasificarea organiza]iei nu sunt demersuri chiar atât de facile. Proliferarea per-spectivelor de analiz\, utilizarea nediscriminativ\ a conceptelor, abunden]a [i multi-plicarea metaforelor îngreuiaz\ sim]itor procesul de definire a organiza]iilor. Dup\câteva discu]ii cu privire la aspectele schi]ate mai sus, parcurgem procesul îndelungat aldefinirii organiza]iilor. Trecem în revist\ definirea în termeni de scopuri, structuriformale, în termeni integrativi, apoi în termeni de activit\]i, pentru a ajunge la definireaactual\ a organiza]iei în termeni de performan]e controlate. În finalul capitolului relu\mcâteva dintre cele mai cunoscute tipologii ale organiza]iilor (Etzioni, Blau [i Scott; Katz


[i Kahn). Pentru noi, capitolul al doilea are o valoare metodologic\. Din moment cepsihologia organiza]ional-managerial\ studiaz\ comportamentele organiza]ionale aleomului organiza]ional, ar fi imprudent s\ nu [tim ce sunt organiza]iile, adic\ tocmaicadrele [i mediile în care acestea se formeaz\, evolueaz\ [i genereaz\ efecte interac]ionale.

Al treilea capitol, �Teoriile organiza]iilor�, întreprinde un demers laborios asupraconcep]iilor ce s-au închegat de-a lungul timpului în adev\rate teorii despre organiza]ii.Abord\m cele trei mari categorii ale organiza]iilor � clasice, neoclasice [i moderne �pentru ca, în finalul capitolului, s\ insist\m asupra unor abord\ri (relativ) recente(abordarea cognitiv\; abordarea psihanalitic\; abordarea evolu]ionist\) care nu s-auînchegat înc\ în teorii distincte, dar care au toate [ansele s-o fac\ în viitorul apropiat.Schema de prezentare a teoriilor (caracterizare general\; analiz\ a fiec\rei teorii;evaluarea teoriilor) s-ar putea s\ genereze, prin repetarea ei, un efect de stereotipie. Amrecurs îns\ la o asemenea modalitate pentru a asigura unitatea, coeren]a categoriilor deteorii [i, mai ales, pentru a facilita posibilitatea compar\rii lor. Capitolul se încheie cucâteva posibile dezvolt\ri viitoare ale teoriilor organiza]ionale.

Capitolul final al primei p\r]i, al patrulea, �Eficien]a � problem\ fundamental\ apsihologiei organiza]ional-manageriale�, vrea s\ sublinieze, în inten]ia noastr\, finalitateaesen]ial\ a unei organiza]ii, ra]iunea ei de a fi [i de a persista în timp. Într-adev\r, oorganiza]ie care nu este eficient\, care nu urm\re[te chiar perseverent nu doar ob]inereaeficien]ei, ci [i a excelen]ei organiza]ionale, aproape c\ nu-[i justific\ existen]a. Suntempreocupa]i în acest capitol de l\murirea unor no]iuni (eficien]\, eficacitate, ineficien]\,pseudo-eficacitate etc.) care creeaz\ dificult\]i nu numai teoretice, ci [i practice. Pre-zent\m apoi principiile eficien]ei/eficacit\]ii (principiul definirii obiectivelor; principiulstabilirii priorit\]ilor; principiul fix\rii termenelor; principiul gestiunii timpului;principiul sinergiei). Analiza a patru tipuri de eficien]\/eficacitate (personal\; inter-personal\; grupal\; organiza]ional\) ne permite s\ elabor\m un model sintetic-integratival eficien]ei [i eficacit\]ii. Încheiem capitolul cu una dintre problemele cele mai dificileale eficien]ei, [i anume m\surarea ei. Stabilirea criteriilor de m\surare a eficien]ei, ca [ischi]area unor probleme pe care le presupune ea sunt temele abordate în încheiereacapitolului.

Capitolul I

Psihologia organiza]ional-managerial\[i câmpul ei de investiga]ie

Un domeniu al cunoa[terii se legitimeaz\ ca [tiin]\ de îndat\ ce î[i circumscrieobiectul de investiga]ie, î[i stabile[te metodele [i instrumentele de cercetare, descoper\[i formuleaz\ legit\]i în fenomenele studiate [i î[i delimiteaz\ finalitatea propriilordemersuri. La rândul ei, [tiin]a devine o profesie atunci când se converte[te într-oactivitate practic\, având caracter permanent, pe care o exercit\ o persoan\ în virtuteaunei calific\ri. {tiin]a cuprinde ansamblul cuno[tin]elor [i aspectelor de ordin teore-tico-metodologic, iar profesia este tocmai cadrul de aplicare [i verificare a [tiin]ei. Înacest prim capitol ne propunem s\ abord\m psihologia organiza]ional-managerial\ încele dou\ ipostaze ale ei � ca [tiin]\ [i ca profesie �, specificându-i propriul domeniu decercetare, în compara]ie cu acela al altor [tiin]e psihologice, precum [i modul de apari]ie[i evolu]ie în timp.

1. Realit\]i [i niveluri de studiu în psihologie

Orice [tiin]\ decupeaz\ din realitatea înconjur\toare anumite aspecte sau fenomene, pecare le converte[te apoi în obiectul reflec]iilor teoretice [i al investiga]iilor empirice.Psihologia [i-a decupat, în linii mari, trei �realit\]i� pe care le-a cercetat [i teoretizat.

Una dintre primele realit\]i investigate de psihologie, prima chiar din punct de vedereistoric, a fost cea pe care o denumim prin termenul de individ. Individul era conceput însine, ca reprezentant al speciei, deci într-o manier\ extrem de general\. Func]iile,însu[irile, capacit\]ile psihice ale individului erau interpretate la un nivel de maxim\generalitate [i, mai ales, �nealterate� de contextele situa]ionale în care omul tr\ia [i î[idesf\[ura activitatea. Cea care a profesat un asemenea studiu s-a [i numit psihologiegeneral\. Aceast\ disciplin\ era preocupat\ de definirea, caracterizarea, clasificarea,interrela]ionarea diferitelor procese, activit\]i [i însu[iri psihice, [i mai pu]in de modullor de manifestare în func]ie de activit\]ile în care erau încadrate sau de situa]iile în careerau puse în ac]iune. Desprinderea legilor generale ale percep]iei, memoriei etc.,stabilirea unor teorii [i modele explicativ-interpretative generale ale acestora constituiaupreocuparea esen]ial\ a psihologiei generale. Psihologia general\ pune deci în centrulpreocup\rilor sale Omul ca fiin]\ generic\, [i mai ales comportamentul psihoindividual


al omului, adic\ acel comportament care este suscitat, generat [i sus]inut de resorturilepsihice intime, personale ale omului. Finalitatea acestei [tiin]e era, în esen]\, descriptiv\,explicativ\ [i interpretativ\.

Cu timpul îns\, a ap\rut cu claritate faptul c\ psihologia general-uman\ se particulari-zeaz\ atunci când este raportat\ la diferite tipuri de activit\]i în care omul este implicat,la variatele contexte situa]ionale în care el î[i desf\[oar\ activitatea. Psihologia omuluiindividual se modific\ de îndat\ ce acesta (omul individual) este pus în fa]a altui om, deîndat\ ce el interac]ioneaz\ cu cel\lalt. {i atunci o nou\ realitate pe care o putem numirealitatea interac]ional\ sau interuman\ a devenit obiect de investigare pentru psihologie.Omul nu mai era interpretat în sine, ci într-o tripl\ perspectiv\: situa]ional (ca implicatîntr-o situa]ie, ca determinat de ea [i ca generator de efecte situa]ionale), rela]ional(omul în raport cu un alt om, raport care schimb\ total montajul psihoindividual) [igrupal (omul integrat în grupul din care face parte, ca participant activ la activitateagrupului). Comportamentul ap\rut ca urmare a interrela]ion\rii umane era unul totalnou, psihosocial, el nu mai putea fi redus la unul sau altul dintre comportamenteleindividuale, cu atât mai pu]in la suma lor. Studiul omului situa]ional, rela]ional [i grupal,ca [i al comportamentului psihosocial a revenit unei noi [tiin]e numite psihologia social\.Problematica rela]iilor interpersonale, cea a noii psihologii, psihologia de grup saucolectiv\, mult diferit\ prin natur\, func]ii, finalitate de cea individual\, constituie obiectulpredilect de investigare al psihologiei sociale. Noua disciplin\ psihologic\ este interesat\de descrierea, explicarea [i interpretarea fenomenelor psihosociale, mai întâi într-omanier\ general\, apoi într-una ceva mai particularizat\, ceea ce permite ca la finalitateageneral teoretic\ a psihologiei sociale s\ se adauge [i o finalitate u[or ameliorativ\.

Cum îns\ rela]iile dintre oameni se extind [i se multiplic\, dep\[ind cu mult grani]eleapropiate ale diadei, triadei sau grupului, cum chiar rela]iile dintre grupuri se intensific\,omul fiind nevoit s\ tr\iasc\ [i s\-[i desf\[oare activitatea în forme de organizare cu osocialitate din ce în ce mai mare, o nou\ realitate se prefigureaz\ la orizont. Aceasta arputea fi desemnat\ prin termenul de organiza]ie. {i ea, la fel cu celelalte realit\]i, trebuias\ fie investigat\, cunoscut\, teoretizat\ sau ameliorat\. A[a s-a [i întâmplat. O serie de[tiin]e, cum ar fi sociologia, economia, politologia etc., printre care se num\r\, f\r\ îndoial\,[i psihologia, au început s\ fie preocupate de studiul problemelor organiza]iilor. Omulimplicat în cadrele organiza]ionale, generat [i modelat de ele se prezint\ cu totul altfeldecât omul �general� (descris de psihologia general\), decât cel �rela]ional� [i �situa]ional�(descris de psihologia social\). De asemenea, comportamentele produse de organiza]ieau o fizionomie cu totul aparte fa]\ de comportamentele psihoindividuale [i de cele psiho-sociale. Noul tip de psihologie uman\, ca [i noul tip de comportament au revenit sprestudiu unei ramuri a psihologiei pe care o numim psihologie organiza]ional-managerial\.

33PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL-MANAGERIAL| {I CÂMPUL EI DE INVESTIGA}IE

2. Obiectul psihologiei organiza]ional-manageriale

2.1. Scurt\ defini]ie a psihologiei organiza]ional-manageriale

În 1961, în cadrul unei sesiuni ºtiinþifice care a avut loc la Carnegie Institute ofTechnology (SUA), Harold J. Leavitt a cerut ca preocupãrile relativ extinse, dedicatestudiului psihologic al organizaþiilor, insuficient sistematizate ºi teoretizate, sã fie numiteºi recunoscute sub titulatura de psihologie organizaþionalã. Ideea a cãpãtat aderenþi aºaînc^t în scurt timp revistele încep sã publice dãri de seamã, articole ºi studii pe temapsihologiei organizaþionale. Astfel, prestigioasa Anual Review of Psychology publicãîn 1964 un articol consacrat psihologiei organizaþionale semnat de H.J. Leavitt ºiB.M. Bass. Aceeaºi revistã publicã în 1967 un alt articol pe tema psihologiei organiza-þionale sub semnãtura a doi bine cunoscuþi autori R.P. Quinn ºi R.L. Kahn. Concomitentîncep sã aparã lucrãri de sine stãtãtoare referitoare la psihologia organizaþionalã ºimanagerialã. Lui H.J. Leavitt îi apare în 1964 Managerial Psychology, prima de acest feldin literatura de specialitate. În 1965, doi autori deveniþi celebri, B.M. Bass ºi E. Schein,public\ fiecare c^te o lucrare dedicatã psihologiei organizaþionale. În 1967 celebralucrare a lui D. Katz ºi R.L. Kahn (The Social Psychology of Organizations) va ajungela a treia ediþie. De acum încolo psihologia organizaþional-managerialã se va înscrie pedrumul ascensiunii ºi expansiunii sale în perimetrul cunoaºterii ºi ºtiinþelor psihologice.Dar � ce este psihologia organizaþional-managerialã?

Într-o manier\ extrem de sintetic\, psihologia organiza]ional-managerial\ ar putea fidefinit\ ca [tiin]a care studiaz\ rela]iile dintre om [i organiza]ie. �Organiza]ia [i individulsunt lega]i într-un tot complex de interac]iuni. «Descâlcirea i]elor» în cazul acestor rela]iiîntre]esute reprezint\ obiectul psihologiei organiza]ionale� (Dunnette, Kirchner, 1965,p. 182). În acelaºi mod se pronunþa ºi Bass: �Psihologia organizaþionalã este studiulinteracþiunii (influenþelor reciproce) dintre oameni ºi organizaþii (întreprinderi)� (Bass,1965, p. 2). A ar\ta c\ psihologia organiza]ional-managerial\ cerceteaz\ rela]ia dintreom [i organiza]ie este, f\r\ îndoial\, corect, totu[i insuficient, formularea fiind preageneral\ [i potrivindu-se [i altor [tiin]e care întreprind investiga]ii în aceast\ direc]ie.Iat\ de ce apare necesitatea elabor\rii unor defini]ii mai riguroase.

O alt\ defini]ie, mai aproape de spiritul disciplinei noastre, ar fi urm\toarea:psihologia organiza]ional-managerial\ este acea ramur\ aplicativ\ a psihologiei carestudiaz\ omul [i comportamentul s\u organiza]ional. Defini]ii mai mult sau mai pu]inasem\n\toare întâlnim [i la al]i autori. Chiar cei doi cita]i mai înainte fac preciz\ri înacest sens. �Psihologia organiza]ional\ este studiul organiza]iei, al proceselor acesteia [ial leg\turilor ei cu oamenii din cadrul organiza]iei respective� sau, [i mai concludent,�psihologia organiza]ional\ este studiul comportamentului indivizilor în cadrul uneiorganiza]ii� (Dunnette, Kirchner, 1965, p. 156). Aceast\ perspectiv\ de definire apsihologiei organiza]ional-manageriale se p\streaz\ [i în lucr\rile mai recente. �Psiho-logia organiza]ional\ este studiul individului în organiza]ie; de asemenea, ea se preocup\


de grupurile mici [i mari [i de organiza]ia ca întreg, adic\ de impactul ei asupraindividului� (Furnham, 1997, pp. 2-3). Mai detaliat, psihologia organiza]ional-mana-gerial\ se ocup\ cu studiul modului de recrutare individual\, de selectare [i socializareîn organiza]ii, cu studierea felului în care oamenii sunt recompensa]i [i motiva]i, amodalit\]ilor de structurare a organiza]iei în grupuri, sec]ii sau echipe, a felului în careliderii apar [i se manifest\. De asemenea, ea examineaz\ modul cum organiza]iile influen-]eaz\ gândurile, sentimentele [i ac]iunile tuturor oamenilor prin comportamentul concretsau imaginat al celorlal]i membri ai organiza]iei. Pentru al]i autori, psihologia organi-za]ional\ reprezint\ un câmp legitim de studiu, aceasta fiind o parte a c^mpului mai largal psihologiei industrial-organiza]ionale. Ea este definit\ ca o �dezvoltare [i aplica]ie ametodelor [i principiilor psihologiei la locul de munc\� (Spector, 2003, p. 4). Un altautor nota într-o manier\ mai sintetic\: �Psihologia organiza]ional\ este studiul [tiin]ifical comportamentului individului [i grupului în contexte organiza]ionale formale� (Jex,2002, p. 2). Chiar dac\ între diferitele defini]ii exist\ u[oare deosebiri, nu este greu s\remarc\m faptul c\, sub o form\ sau alta, toate se refer\ la acela[i lucru, [i anume latrecerea în prim-planul investiga]iilor a comportamentelor psihoorganiza]ionale aleoamenilor. În viziunea noastr\, psihologia organiza]ional-managerial\ este [tiin]a carestudiaz\ co-determinarea [i co-evolu]ia organiza]iei [i a activit\]ilor, statutelor [irolurilor indivizilor prin intermediul unor tehnici generale [i specifice, cu scopul ob]ineriiunui optim func]ional al celor dou\ variabile prinse în rela]ie.

2.2. Câteva no]iuni fundamentale

Pentru a circumscrie [i mai bine obiectul psihologiei organiza]ional-manageriale, vomprezenta pe scurt cele trei no]iuni fundamentale în jurul c\rora graviteaz\ noul domeniual [tiin]ei psihologice.

2.2.1.No]iunea de organiza]ie

Aceast\ no]iune va face obiectul unei discu]ii speciale. Deocamdat\, consider\m c\ unminim informa]ional este absolut necesar pentru conturarea cadrului în care ac]ioneaz\oamenii [i se formeaz\ comportamentele lor. Ne vom referi la câteva opinii ale unorautori, alese din perioade istorice diferite, dar care reu[esc, dup\ opinia noastr\, s\sugereze esen]a no]iunii de organiza]ie.

Sociologul american C.H. Cooley (1909) a operat pentru prima dat\ distinc]ia dintregrupurile primare [i grupurile secundare, în primele indivizii stabilind rela]ii calde,intime [i personale mai mult pe baza solidariz\rii sentimentale decât a con[tientiz\riira]ionale, iar în celelalte rela]iile fiind reci, impersonale, contractuale [i formale.Grupurile primare care presupun rela]ii directe, nemijlocite între membri nu sunt altcevadecât grupurile mici, pe când cele secundare, cu rela]ii indirecte, mijlocite � grupurilemari. La o prim\ vedere, este u[or s\ ne d\m seama c\ organiza]iile nu pot fi decâtgrupuri mari. Num\rul mare de persoane din care ele sunt constituite va fi una dintrenotele lor definitorii.


D. Krech [i R.S. Crutchfield (1948) contureaz\ [i mai bine no]iunea de organiza]ie.Ei propun diferen]ierea grupului psihologic, în care fiecare persoan\ se afl\ în câmpulpsihologic al celeilalte, de organiza]iile sociale caracterizate printr-o serie de atributedistinctive. Astfel, acestea posed\ produse culturale, edificii, îmbr\c\minte de ceremonii,formule magice, cântece; au un nume, un simbol colectiv; de]in pattern-uri distincte deac]iune; dezvolt\ sisteme comune de credin]e; au agen]i de autoritate; elaboreaz\ [iutilizeaz\ tehnici de disciplinare. Toate aceste caracteristici dau un contur mai precisno]iunii de organiza]ie, ea ap\rând ca o sintez\ a unor elemente de natur\ sociologic\ [ipsihologic\.

G. Lapassade (1967) ofer\ o defini]ie a organiza]iilor pe cât de lapidar\, pe atât debogat\ în con]inut. Pentru el, organiza]iile sunt un �grup de grupuri� centrat pe realizareascopurilor comune. Desigur c\ nu este vorba doar despre o simpl\ aglomerare de grupurisau despre simpla lor concomiten]\, ci despre grupuri aflate în interac]iune unele cualtele, grupuri înl\n]uite, ierarhizate [i structurate dup\ criterii bine definite.

François Petit [i Michel Dubois (1998) definesc organiza]ia ca �o construc]ie social\complex\, ne-natural\ [i modulabil\. Ea regrupeaz\ un oarecare num\r de persoaneinterdependente care muncesc împreun\ pentru atingerea unui scop comun� (Petit,Dubois, 1998, p. 9).

Din cele de mai sus rezult\ c\ organiza]iile sunt grupuri mari de oameni între careexist\ rela]ii sociale [i psihologice. Interac]iunile [i interdependen]ele dintre oameni,dintre grupuri [i chiar dintre organiza]ii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune.Chiar dac\ în cadrul organiza]iilor exist\ sisteme [i subsisteme diferite ca natur\,compozi]ie, structur\ [i finalitate (sistemul tehnologic/de produc]ie, sistemul psihologic,sistemul sociocultural etc.), acestea nu pot fi privite în sine, indiferent de oamenii carele populeaz\ [i le sus]in, [i mai ales în afara comportamentelor umane [i interumane.

2.2.2. No]iunea de om organiza]ional

Dup\ cum se cunoa[te, fiecare concep]ie/orientare/[coal\ psihologic\ s-a referit la unanumit tip de om propus pentru studiu [i investiga]ie empiric\. Behaviorismul propunetipul omului reactiv, psihanaliza pe cel al omului divizat, psihologia umanist\ lanseaz\tipul omului proactiv etc.

În psihologia organiza]ional-managerial\ se vorbe[te despre omul organiza]ional.Conceptul respectiv a fost introdus de W.H. Whyte, Jr. În anul 1956, el a publicatlucrarea ce purta titlul The Organization Man. Dup\ opinia lui, omul organiza]ional esteomul pe care îl produce organiza]ia, omul care poart\ amprenta modului de structurare[i func]ionare a organiza]iei, naturii [i scopului ei specific. Omul organiza]ional areaspira]iile [i ideologia sa, educa]ia sa, bolile sale profesionale generate de mediileorganiza]ionale. Sistemele birocratice produc oameni birocra]i, organiza]iile militaregenereaz\ oameni autoritari, organiza]iile comerciale dau na[tere omului mercantil etc.Caracteristicile structural-func]ionale ale organiza]iilor modeleaz\ caracteristicilestructural-func]ionale ale psihicului [i personalit\]ii umane. Omul este produsul, oglindaorganiza]iei sau organiza]iilor pe care le traverseaz\ de-a lungul existen]ei sale.


Conceptul general de om organiza]ional se diversific\ [i se particularizeaz\ pe m\suratrecerii timpului. În 1965, Edgar Schein contureaz\ tabloul a patru categorii principalede oameni: omul economic-ra]ional; omul social; omul autoactualizat; omul complex.În 1969, Tom Burns introduce conceptul de om industrial, perceput ca o spe]\ a omuluiorganiza]ional, specific doar pentru organiza]iile industrial-productive. Cu timpul, seproduce chiar o metamorfoz\ a conceptului de om organiza]ional, în sensul c\ acestadevine aproape sinonim cu cel de birocra]ie. Pentru Toffler, de exemplu, omul organi-za]ional este totuna cu birocratul. Dup\ opinia lui, unele dintre principiile birocra]iei(permanen]a, ierarhia [i diviziunea muncii) î[i puneau atât de mult amprenta asupraomului încât acesta c\p\ta un profil psihoindividual distinct. În virtutea principiuluipermanen]ei, a faptului c\ leg\tura cu organiza]ia va dura un timp mai îndelungat, omuldevenea imobil, centrat pe asigurarea securit\]ii economice [i dispus s\-[i subordonezeinteresele [i convingerile proprii celor ale organiza]iei. Principiul ierarhiei îl condi]ionape om pentru subordonare, el era [ters, f\r\ convingeri personale sau f\r\ a avea curajulde a le manifesta; conformismul era tr\s\tura lui fundamental\. În fine, principiuldiviziunii muncii îl predispunea pe om la lipsa de creativitate [i îndr\zneal\, acesteafiind �condamnate, c\ci puneau în pericol posibilitatea organiza]iei de a prevedeaac]iunile p\r]ilor sale componente, previzibilitate pe care ea le-o cerea� (Toffler, 1973,p. 155). Suprapunerea conceptului de om organiza]ional peste cel de birocrat estefor]at\. Ea se justific\ doar în raport cu inten]ia lui Toffler de a opune �omuluiorganiza]ional�, deci �omului birocrat�, noul tip de om numit �asociativ� pe care îlgenereaz\ adhocra]ia. În fapt, �omul asociativ� este tot o spe]\ de om organiza]ional, elfiind generat de alte cadre organiza]ionale cu caracteristici [i principii opuse birocra]iei.A[adar, omul organiza]ional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care î[i desf\[oar\activitatea într-un mediu organiza]ional, ci, mai ales, ca omul care este generat de acelmediu, el purtând pecetea mediului respectiv.

2.2.3. No]iunea de comportament organiza]ional

În ceea ce prive[te no]iunea de comportament organiza]ional, lucrurile sunt ceva maicomplicate, [i aceasta din cel pu]in dou\ considerente. În primul rând, pentru c\ suntpu]ine lucr\rile în literatura de specialitate care s\ fie preocupate de definirea expres\ ano]iunii respective. Cele mai multe dintre ele, care poart\ chiar titlul OrganizationalBehavior (Comportament organiza]ional), intr\ direct în tratarea unor probleme sub-ordonate sferei de interes a psihologiei organiza]ional-manageriale, f\r\ s\ ofere odefini]ie cât de cât satisf\c\toare a no]iunii de comportament organiza]ional. În al doilearând, pentru c\ lucr\rile preocupate [i de circumscrierea sferei [i con]inutului no]iuniirespective ofer\ mai multe accep]iuni ale acesteia. F\r\ îndoial\ c\, pentru noi, cele careprezint\ interes sunt acestea din urm\.

Dennis W. Organ [i Thomas Bateman (1986) propun, dup\ opinia noastr\, cea maibun\ sintez\ a diverselor [i variatelor perspective de definire a no]iunii de comportamentorganiza]ional. Conform lor, comportamentul organiza]ional ar putea fi definit în treimoduri:


1) Comportamentul organiza]ional ca un set de fenomene psihosociale. Sesizând îns\faptul c\ o asemenea defini]ie este mult prea larg\, [i deci nespecific\, existândpericolul de a suprapune comportamentele organiza]ionale peste cele psihosociale (însubsidiar, psihologia organiza]ional-managerial\ peste psihologia social\), cei doiautori fac o serie de preciz\ri menite a circumscrie mai bine specificul no]iuniirespective. Astfel, ei arat\ c\ este comportament organiza]ional numai cel suscitatsau facilitat de organiza]ie sau de diferitele aspecte ale organiza]iei. Apoi, estecomportament organiza]ional doar cel cauzat, determinat, ap\rut ca rezultat al procese-lor organiza]ionale. În fine, este comportament organiza]ional cel c\ruia membriiorganiza]iei îi atribuie relevan]\ comportamental-organiza]ional\. Aceast\ ultim\precizare are o deosebit\ importan]\ deoarece sugereaz\ c\ înse[i fenomenele [icomportamentele psihoindividuale pot s\ apar\ în calitate de comportamente organiza-]ionale dac\ membrii organiza]iei le percep ca atare sau le atribuie valoare organiza-]ional\. Dac\ primele dou\ preciz\ri vizau mai ales aspectele de genez\ [i determinarea comportamentelor organiza]ionale, îndeosebi sub inciden]a factorilor obiectiviorganiza]ionali, ultima precizare atrage aten]ia asupra rolului deosebit al psihologieioamenilor în �semnificarea� într-un fel sau altul a propriilor comportamente, dar [ia comportamentelor altora.

2) Comportamentul organiza]ional ca arie, obiect de studiu descris [i explicat cu o seriede concepte [i teorii, investigat cu metode specifice, supus investig\rii [i cercet\riiempirice, orientat spre formularea unor generaliz\ri. Din aceast\ perspectiv\, princi-pala problem\ care se pune este aceea a evalu\rii comportamentului organiza]ional,a descoperirii [i utiliz\rii unui ansamblu coerent de criterii evaluative. Cei doi autoriatrag aten]ia asupra faptului c\ aceste criterii trebuie s\ fie criterii de eficien]\(productivitate, profit, dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare) [i criterii debinefaceri umane (satisfac]ie, dezvoltare personal\, s\n\tate fizic\ [i psihic\, securi-tate, calitatea vie]ii).

3) Comportamentul organiza]ional ca un centru de interes pentru diferite grupuri.Aceast\ accep]iune vrea s\ arate valoarea [i utilitatea comportamentului organiza-]ional, el nefiind semnificativ în sine sau doar pentru sine, ci prezentând interes [ipentru al]ii sau pentru alte grupuri. De exemplu, comportamentele [colare ale elevilorprezint\ interes nu doar pentru ei, ci [i pentru alte comunit\]i, cum ar fi cea aprofesorilor, p\rin]ilor, consultan]ilor, managerilor etc. Mai extins, comportamentulorganiza]ional apare ca un centru de interes pentru individ, pentru corpul managerial,ac]ionari, medii concurente, guvern etc.

Cele trei perspective de definire a comportamentului organiza]ional surprind [iilustreaz\ foarte bine trei accep]iuni ale no]iunii respective: accep]iunea fenomenologic\ �aici comportamentul organiza]ional ap\rând ca un fenomen viu, empiric, în multitudineaexpresiilor lui existen]iale; accep]iunea [tiin]ific\ � aici comportamentul organiza]ionalfiind o [tiin]\, o disciplin\ academic\ inserat\ în alte discipline academice [i aflat\ înleg\tur\ cu ele; accep]iunea pragmatic\ � aici comportamentul organiza]ional fiindinterpretat dintr-o perspectiv\ utilitar\.


{i al]i autori care au acordat o mai mare aten]ie definirii comportamentului organiza]ionals-au referit la una sau alta dintre aceste accep]iuni. De exemplu, Gary Johns (1998) lere]ine pe primele dou\. Comportamentul organiza]ional � arat\ el � se refer\ la atitudinile[i comportamentele indivizilor [i grupurilor în organiza]ie. Ca disciplin\, el studiaz\sistematic aceste atitudini [i comportamente [i asigur\ capacitatea de a în]elege cum s\le conducem eficace [i cum s\ le schimb\m (Johns, 1998, p. 6). Cele dou\ accep]iunisunt reunite uneori într-una singur\. �Comportamentul organiza]ional este studiul a ceeace oamenii gândesc, simt [i fac în contexte organiza]ionale� (McShane, Von Glinow,2000, p. 4). Se poate observa cum sfera no]iunii de comportament organiza]ional estecând îngustat\ (numai la atitudini [i comportamente), când extins\ (la ce gândesc, cesimt [i ce fac oamenii). Totodat\, remarc\m corijarea vechii no]iuni de comportament,a[a cum era interpretat\ aceasta de behaviorismul tradi]ional. Comportamentul este v\zutnu doar ca o reac]ie la un stimul, ci ca exteriorizare [i manifestare a interiorit\]ii psihice aoamenilor prilejuite de contextele interrela]ionale. Al]i autori st\ruie mai mult asuprainterpret\rii comportamentului organiza]ional ca disciplin\ academic\. Astfel, �câmpulcomportamentului organiza]ional prive[te cunoa[terea tuturor aspectelor comportamen-tale în situa]ii organiza]ionale prin studiul sistematic al individului, grupului [i proceselororganiza]ionale, scopul primar al acestei cunoa[teri fiind ob]inerea eficien]ei organiza-]ionale [i bun\st\rii persoanei� (Greenberg, Baron, 1993, p. 4). Adrian Furnham (1997),vizând, de asemenea, accep]iunea academic\ a no]iunii de comportament organiza]ional,î[i formuleaz\ o multitudine de întreb\ri: comportamentul organiza]ional este o simpl\etichet\ convenabil\, un termen-umbrel\ pentru cursurile de [tiin]e sociale din [colileeconomice (business), sau este o disciplin\ separat\ cu o fundamentare teoretic\ solid\[i un corp de cuno[tin]e cu un set distinct identificabil de probleme [i abord\ri? Teoriile[i metodele comportamentului organiza]ional sunt simplu derivate din [tiin]ele socialemai bine stabilizate sau sunt unice? Ce rela]ii exist\ între comportamentul organiza]ionalca disciplin\ academic\ [i alte discipline academice cum ar fi economia, psihologia,sociologia, managementul etc.? Nu ne propunem s\ r\spundem la toate aceste întreb\ri,cu atât mai mult cu cât pe noi nu ne intereseaz\ comportamentul organiza]ional încalitatea lui de disciplin\ academic\, ci în expresia lui vie, fenomenologic\, a[a cumapare [i se manifest\ în mediile organiza]ionale.

Pentru noi, comportamentul organiza]ional înseamn\, din punct de vedere psihologic,ansamblul reac]iilor adaptive ale individului sau grupului, manifest\rile globale aleactivit\]ii psihice individuale sau grupal-organiza]ionale. Aceste reac]ii [i manifest\risunt fie direct observabile, fie indirect inferate. {i într-un caz, [i în altul îns\, ele pot fiinfluen]ate [i dirijate. Comportamentul organiza]ional apare într-o dubl\ calitate: atât caefect al func]ionalit\]ii [i structuralit\]ii organiza]iei, cât [i ca o cauz\ a unor modific\riorganiza]ionale. În ambele ipostaze îns\, el afecteaz\ concomitent individul [i organiza]iaîn ansamblul ei. Comportamentul organiza]ional se particularizeaz\ în mediile organi-za]ionale în func]ie de diferitele tipuri de activit\]i în care este implicat individul saugrupul. Exist\, astfel, comportamente de conducere, decizionale, participa]ionale. Deasemenea, particularizarea comportamentului organiza]ional are loc [i în func]ie deinterrela]iile în care sunt angrena]i indivizii sau grupurile. Putem vorbi în acest sens


despre comportamente cooperatoare, conflictual-tensionale, competitive etc. În fine,comportamentul organiza]ional se individualizeaz\ [i prin finalitatea lui, care poate fiadaptiv\ sau, dimpotriv\, dezadaptiv\, de sus]inere [i promovare a noului sau derezisten]\ [i opunere la nou. Fizionomia specific\ a comportamentului organiza]ional, ca[i modificarea lui pot fi bine puse în eviden]\ o dat\ cu trecerea unui individ de la unnivel ierarhic la altul în cadrul aceleia[i organiza]ii sau o dat\ cu trecerea lui dintr-oorganiza]ie în alta. Noile condi]ii organiza]ionale (norme, scopuri, structuri, constrân-geri etc.) impun reelaborarea comportamentelor, cu repercusiuni benefice sau mai pu]inbenefice atât pentru individ, cât [i pentru organiza]ie.

Dup\ Gary Johns (1998, pp. 8-10), psihologia organiza]ional-managerial\ are treimari sarcini în raport cu comportamentul organiza]ional, [i anume:

� anticiparea lui: cu cât comportamentul organiza]ional este mai repede [i mai bineanticipat, cu atât organiza]ia va func]iona mai bine [i va fi mai eficient\;

� explicarea lui, adic\ stabilirea cauzelor [i a condi]iilor de producere sau de repro-ducere a lui, a regularit\]ii sau, dimpotriv\, a iregularit\]ii lui;

� conducerea (controlul) sau dirijarea lui în vederea finaliz\rii corespunz\toare.

Realizarea primelor dou\ sarcini implic\ analiza, în timp ce ultima presupuneac]iunea, interven]ia direct\ a psihologului.

Aproximativ în acela[i sens se pronun]\ [i al]i autori. Dup\ McShane [i Von Glinow(2000, p. 6), psihologia organiza]ional-managerial\ trebuie s\ contribuie la în]elegereaevenimentelor organiza]ionale, la influen]area [i la predic]ia acestora.

2.3. Rela]iile psihologiei organiza]ional-managerialecu alte [tiin]e psihologice

Analiza celor trei no]iuni fundamentale incluse în chiar defini]ia psihologiei organi-za]ional-manageriale a contribuit, probabil, la conturarea specificului noului domeniu alcunoa[terii. Credem îns\ c\ surprinderea [i mai pregnant\ a specificului psihologieiorganiza]ional-manageriale s-ar putea face prin raportarea ei la alte domenii ale cunoa[-terii psihologice. Dou\ dintre acestea � psihologia social\ [i psihologia muncii � ne re]inîn mod deosebit aten]ia, cu atât mai mult cu cât unii autori consider\ c\ psihologiaorganiza]ional-managerial\ a ap\rut în cadrul lor, ca o completare sau ca o prelungirefireasc\ a lor.

2.3.1. Psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia social\

Psihologia social\ [i-a câ[tigat o binemeritat\ reputa]ie nu doar prin faptul c\ a adus onou\ perspectiv\ în interpretarea omului (situa]ional\, rela]ional\, grupal\), ci [i dintr-uncu totul alt considerent. Ap\rut\ mai întâi ca [tiin]\ teoretic\, aproape exclusiv deductiv\[i speculativ\, ea [i-a dat curând seama c\ a r\mâne în acest stadiu ar însemna a sesteriliza, a se autocondamna la moarte. De aceea, a evadat din cadrele limitate aleconcep]iilor teoretice în spa]iul vast al cercet\rii empirice. Acest fapt, de[i a constituit un


progres evident, nu a avut impactul cuvenit deoarece fenomenele psihosociale, [i maiales efectele lor, erau investigate în condi]iile artificiale ale experimentelor de laborator.Un nou salt, o nou\ deschidere se impuneau de la sine. {i, atunci când psihologia social\a încercat s\ �ias\� din cadrul îngust [i artificial al laboratorului, lumea muncii, lumeagrupurilor de munc\, mediile organiza]ionale îi erau cele mai la îndemân\. Astfel, foartecurând, constat\rile f\cute în contextele constrâng\toare ale laboratorului au început s\fie extinse [i aplicate în domeniul vie]ii reale. Lewin, Lippitt [i Whyte au descoperit celetrei stiluri de conducere (autoritar, democrat, liber-permisiv) cercetând grupuri de copiiîn condi]iile activit\]ii de joc. Câte alte tipologii ale stilurilor de conducere n-au fost îns\formulate pornind de la studiul adul]ilor în contexte organiza]ionale reale?!

Faptul c\ psihologia organiza]ional-managerial\ a existat o bun\ bucat\ de vreme cao prelungire a psihologiei sociale este demonstrat, printre altele, de titlurile unor lucr\ri.Multe dintre acestea nu se numesc pur [i simplu psihologie social\, ci psihologie social\aplicat\ la industrie, psihologie social\ a muncii sau a organiz\rii industriale. Iat\câteva exemple: J.A.C. Brown, The Social Psychology of Industry (1954);A.S. Tannenbaum, Social Psychology of the Work Organization (1966); Michael Argyle,The Social Psychology of Work (1972). Recenta culegere de texte de baz\ referitoare laDinamica grupurilor, coordonat\ de Pierre De Visscher [i Adrian Neculau (2001),furnizeaz\ suficiente argumente în favoarea ideii de mai sus pentru a mai fi necesar s\insist\m asupra ei. G\sim în aceast\ lucrare studii referitoare la planificarea [i schimbareasocial\, decizii de grup, conflictul între grupuri, organizare, comunicare, leadership,psihologia puterii, probleme preluate [i extinse de psihologia organiza]ional-managerial\la nivelul organiza]iilor. S\ se fi limitat psihologia organiza]ional-managerial\ doar lapreluarea problemelor din psihologia social\ [i la simpla lor adaptare pentru mediileorganiza]ionale? F\r\ îndoial\ c\ nu! Cine cerceteaz\ mai atent con]inutul lucr\rilor depsihologie social\ se va convinge u[or c\ cel pu]in unele probleme din ele dep\[esc cumult sfera propriu-zis\ a psihologiei sociale, fiind, practic, teme devenite peste timp clasiceîn psihologia organiza]ional-managerial\ (individul [i grupul în organiza]ie, structuriorganizatorice formale [i informale, leadership, decizii [i participare organiza]ional\, moti-varea comportamentului organiza]ional, rela]iile dintre satisfac]ie [i performan]\ etc.).

Diferen]a dintre psihologia organiza]ional-managerial\ [i cea social\ apare cel pu]inîn urm\toarele direc]ii: în timp ce psihologia social\ se centreaz\ cu prec\dere pestudiul grupurilor mici, psihologia organiza]ional-managerial\ se orienteaz\ spre studiulgrupurilor mari, organiza]iile fiind chiar definite ca grupuri mari; pe când psihologiasocial\ accentueaz\ rolul rela]iilor informale, psihologice, subiective în func]ionareagrupurilor, psihologia organiza]ional-managerial\, chiar dac\ nu neglijeaz\ rolul acestorrela]ii, se centreaz\ pe rela]iile [i structurile formale, oficiale, administrative carefurnizeaz\ cadrul legal-juridic de existen]\ al organiza]iilor; spre deosebire de psihologiasocial\, care are mai ales o finalitate descriptiv-explicativ-interpretativ\, psihologiaorganiza]ional-managerial\ are prin excelen]\ o finalitate ameliorativ\.


2.3.2. Psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia muncii

La o prim\ vedere, între cele dou\ ramuri aplicative ale psihologiei exist\ o [i mai mareasem\nare. Aceast\ senza]ie este accentuat\ de faptul c\, atunci când au con[tientizat c\centrarea pe individ [i pe ambian]a natural\, fizic\ a muncii este total insuficient\ pentrua explica diversitatea comportamentelor [i a efectelor acestora în cadrul activit\]ii demunc\, reprezentan]ii psihologiei muncii (sau industrial\, cum era numit\ în SUA) auînceput s\ se orienteze masiv spre grup [i spre ambian]a social\ a muncii.

Treptat, manualele de psihologia muncii încep s\ includ\ în ele adev\rate capitole depsihologie organiza]ional\. În extrem de cunoscutul manual de psihologie industrial\(Industrial Psychology, 1958), elaborat de J. Tiffin [i E.J. McCormick, tradus [i înlimba francez\ în 1967, capitolul XII, intitulat �Personalitate [i organiza]ie�, con]ine unspectru extins de probleme organiza]ionale (organiza]ii [i indivizi, teoriile [i filosofiaconduc\torilor, structuri [i rela]ii în organiza]ii, conducere, stil de conducere, dimensiunilecomportamentului conduc\torului, eficien]a unui �bun [ef�, atitudinile [i valorile conduc\-torilor, participarea personalului, coeziunea grupului, comunica]iile, conflictele în organi-za]ii, adaptarea la schimbare). Acest capitol, de nu mai mult de 80 de pagini, poate ficonsiderat un micro-tratat de psihologie organiza]ional\, prefigurând temele majore dincadrul acestei discipline. La un an de la apari]ia în traducere a lucr\rii lui Tiffin [iMcCormick, se edita în Fran]a lucrarea lui Philippe Muller [i Paul Silberer, L�homme ensituation industrielle. Manuel de psychologie industrielle (1968), care cuprindea dou\p\r]i (a doua [i a [asea) dedicate exclusiv unor probleme ce intr\ în sfera de interes apsihologiei organiza]ional-manageriale (organizarea întreprinderii, conducerea, colabo-rarea, selec]ia [i formarea conduc\torilor, participarea, de la conflict la dialog etc.).Apropierea psihologiei muncii de psihologia organiza]ional-managerial\ nu a fost gratuit\[i s-a bazat pe un argument solid: pe de o parte, condi]iile de munc\ sunt intim legatede sistemele de organizare; pe de alt\ parte, sistemele de organizare sunt locul rela]iilorumane specifice [i chiar rezultatul construit pornindu-se de la ele. Psihologia organiza]ional--managerial\ a fost introdus\ în psihologia muncii de îndat\ ce s-a descoperit importan]aclimatului [i sus]inerii psihologice a muncii (Lemoine, 2000, p. 2).

Cele de mai sus ne-ar putea conduce la concluzia c\ psihologia organiza]ional--managerial\ n-ar fi nimic altceva decât o simpl\ aplicare a psihologiei muncii/industrialeîn domeniul organiza]iilor. Unii autori chiar împ\rt\[esc [i fac public un asemenea punctde vedere. Alain Lancry, cel care a redactat articolul �Psihologia muncii� din Granddictionnaire de la psychologie (1994, p. 805), consider\ c\ psihologia organiza]ional--managerial\ este o disciplin\ încadrat\ în psihologia muncii care î[i propune s\ studiezeinterac]iunea social\ sub influen]a factorilor organiza]ionali. Nimic mai eronat decâtacest punct de vedere. Chiar dac\, la începuturile ei, psihologia organiza]ional-manage-rial\ s-a dezvoltat pe terenul sau în cadrul psihologiei muncii, cu timpul a devenit o[tiin]\ de sine st\t\toare, autonom\. Ne-o spun autorit\]ile în materie: �Psihologiaorganiza]ional-managerial\ este o disciplin\ relativ recent\�, de la na[terea sa ea aevoluat îns\ mult. Dintr-o simpl\ aplicare la întreprindere a cuno[tin]elor achizi]ionate înlaborator, ea a devenit progresiv o disciplin\ autonom\ posedând propriile sale metode


[i modele� (Lévy-Leboyer, 1974, p. 9). Nici nu trebuia s\ ne spun\ acest lucru ClaudeLévy-Leboyer ca s\ în]elegem c\, într-adev\r, psihologia organiza]ional-managerial\ocup\ un loc distinct în perimetrul [tiin]elor psihologice. Cine deschide doar dou\-treimanuale de psihologie organiza]ional\ ap\rute recent î[i poate da u[or seama de profilulcu totul distinct al acestei discipline la nivel de concep]ie, metodologie [i finalitate.

{i totu[i, prin ce se diferen]iaz\ psihologia organiza]ional-managerial\ de psihologiamuncii? Pentru a r\spunde la aceast\ întrebare ne vom referi la un fapt [ocant pe carel-am remarcat în evolu]ia psihologiei muncii. Dup\ cum se [tie, aceasta are ca obiect destudiu sistemul om-ma[in\-mediu, mai exact spus, rela]iile de adaptare reciproc\ dintreaceste elemente componente. De[i ideea de sistem de la care porne[te psihologia munciieste extrem de generoas\ [i productiv\ din punct de vedere teoretic, în evolu]ia concret\a psihologiei muncii asist\m nu la fortificarea acestei idei, ci, paradoxal, la subminareaei. Analiza concomitent\ a rela]iilor dintre elementele sistemului om-ma[in\-mediu eraaproape imposibil\; de aceea psihologia muncii a început s\ accentueze [i s\ avantajezepe rând fiecare element component al sistemului, numai c\, în felul acesta, în loc de osingur\ psihologie a muncii unitar\, au început s\ apar\ treptat subramuri ale ei care, cutimpul, au devenit chiar autonome. Astfel, accentuarea componentei om a sistemului învederea surprinderii modului de adaptare a omului la ma[in\ a condus la apari]iapsihologiei personalului care investigheaz\ probleme precum: ra]ionalizarea activit\]iide munc\, orientarea [i selec]ia profesional\, optimizarea pauzelor de munc\ etc.Accentuarea componentei ma[in\ în vederea surprinderii modului de adaptare a acesteiala capacit\]ile [i limitele psihofiziologice ale omului a condus la apari]ia psihologieiinginere[ti, care ia în considerare capacit\]ile [i limitele de natur\ psihic\ înc\ în faza deproiectare a ma[inii. De asemenea, centrarea pe procesele tehnologice realizate dema[ini, procese care încorporeaz\ în ele, [i mai ales în produsele realizate, multe aspectepsihologice (nevoi, aspira]ii etc.), a facilitat apari]ia psihotehnologiei. În fine, luându-seîn considerare specificul noilor �ma[ini� cu care se lucra � este vorba despre computere �,a ap\rut psihoinformatica. Accentuarea ultimului element al sistemului om-ma[in\-mediu,[i anume a mediului, a condus, în func]ie de natura [i specificul mediului respectiv, laapari]ia psihoergonomiei, preocupat\ de investigarea [i ameliorarea ambian]ei fizice,naturale a muncii, [i a psihologiei sociale a muncii, care î[i propunea cunoa[terea [ioptimizarea ambian]ei sociale [i psihosociale a muncii (vezi figura 1.1).

Iat\ deci cum, pornindu-se de la ideea sistemului om-ma[in\-mediu ca obiect destudiu al psihologiei muncii, se ajunge, de fapt, la f\râmi]area [i chiar pulverizareaacestui domeniu al cercet\rii psihologice. De aceea, nu trebuie s\ ne mire faptul c\ oserie de probleme ale psihologiei tradi]ionale a muncii au fost reevaluate [i chiarîncorporate într-o nou\ perspectiv\ de studiu.

Psihologia organiza]ional-managerial\ aduce, în raport cu psihologia muncii, urm\-toarele modific\ri majore:

� De[i porne[te tot de la ideea sistemului, înlocuie[te elementul ma[in\ cu un nouelement component, [i anume cu cel de munc\ sau profesiune, a[a încât obiectul eide studiu îl constituie sistemul om-munc\ (profesiune)-mediu. Munca este interpretat\în expresia ei de activitate uman\, cu o structur\ [i func]ionalitate proprii, ambele


ghidate de axa motiva]ie � scop. A[adar, omul nu se mai raporteaz\ la obiectul fizical muncii, ci chiar la munca pe care o desf\[oar\.

� Spre deosebire de psihologia muncii, care investigheaz\ mai ales nivelul executoriu,cel al muncitorilor, psihologia organiza]ional-managerial\ se deplaseaz\ spre nivelulde conducere, pe care îns\ nu-l studiaz\ ca un scop în sine, ci numai în rela]ie cu celde execu]ie.

� Dac\ psihologia muncii studiaz\ sistemul om-ma[in\-mediu la nivel microsocial,rela]ia dintre un om (un strungar) [i o ma[in\ (strungul la care lucreaz\) putând ficonsiderat\ ca reprezentând un sistem, psihologia organiza]ional-managerial\ multi-plic\ sistemele [i le extinde la nivelul întregii organiza]ii, ea fiind interesat\ destudiul rela]iilor dintre grupuri, dintre grupuri [i organiza]ii, dintre o organiza]ie [ialte organiza]ii, fiecare dintre acestea constituind tot atâtea sisteme om-munc\-mediu.

Chiar [i atunci când psihologia organiza]ional-managerial\ [i psihologia munciistudiaz\ una [i aceea[i problem\, o fac în moduri diferite, din perspective diferite [i cumetode proprii. De exemplu, ambele se ocup\ cu problematica selec]iei profesionale,îns\ una este preocupat\ de selec]ia conduc\torilor, cealalt\ de selec]ia executan]ilor, una]inte[te spre descoperirea [i evaluarea poten]ialului de conducere, cealalt\ spre capacit\]ipsihice deja formate [i dezvoltate.

Cele de mai sus cred c\ ne-au convins de faptul c\ psihologia organiza]ional-mana-gerial\, de[i a ap\rut pe fondul sau chiar în interiorul altor [tiin]e psihologice, a reu[it,cu timpul, s\ �ias\� din cadrele acestora, devenind o [tiin]\ de sine st\t\toare. Ajunsã lastatutul de [tiin]\ autonom\ [i bine individualizat\, cu con]inuturi, metode [i finalit\]i

Figura 1.1. Sistemul om-ma[in\-mediu


distincte de ale altor [tiin]e, cu care, de altfel, între]ine în continuare bune rela]ii,psihologia organiza]ional-managerial\ [i-a croit [i î[i croie[te permanent propriul drum.

În acest proces, extrem de vizibil\ este nu doar delimitarea, individualizarea ei, ci [imaturizarea, înso]it\ de expansiunea ei tot mai accentuat\.

3. Apari]ia [i evolu]ia psihologieiorganiza]ional-manageriale

Majoritatea autorilor care au scris despre psihologia organiza]ional-managerial\, încercânds\ surprind\ specificul acestui nou domeniu al cunoa[terii umane [i al practicii sociale,subliniaz\ caracterul ei evolutiv [i transformativ. Edgar Schein o numea înc\ din 1965�un sector în evolu]ie al psihologiei�, iar Paul Muchinsky, mai recent, în anul 2000, �odisciplin\ în cre[tere, incitant\ [i schimb\toare�. {i este firesc s\ fie a[a, deoarecepsihologia organiza]ional-managerial\ a evoluat o dat\ cu societatea [i [tiin]a, în general.De la înfiriparea primelor organiza]ii pân\ la apari]ia [i extensia lor în mas\, de laorganiza]iile na]ionale la cele interna]ionale, de la cadrele tehnologice [i sociale limitateîn care se desf\[urau activit\]ile organiza]ionale, pân\ la cadrele diversificate [i întinsedin zilele noastre, progresul este nu doar evident, ci de-a dreptul spectaculos. În acestcontext, era [i normal ca psihologia organiza]ional-managerial\ s\-[i l\rgeasc\ proble-matica, s\-[i rafineze metodologiile de investigare, s\-[i flexibilizeze finalit\]ile. Ast\zi,psihologia organiza]ional-managerial\ a devenit un domeniu extrem de popular, atractiv[i util, generator de eficien]\, foloase [i satisfac]ii atât pentru indivizi, cât [i pentru organiza]ii.

Cum a ap\rut îns\ psihologia organiza]ional-managerial\? Care sunt factorii [i condi]iilecare au facilitat [i, în cele din urm\, au determinat constituirea acestui nou domeniu alcunoa[terii psihologice? Încerc\m în continuare s\ r\spundem la aceste întreb\ri.

3.1. Factorii favorizan]i ai apari]iei psihologieiorganiza]ional-manageriale

Dup\ opinia noastr\, trei categorii de factori (ontologici, epistemologici, pragmatici) aucondi]ionat apari]ia psihologiei organiza]ional-manageriale [i constituirea ei ca [tiin]\.

3.1.1. Factorii ontologici

Se refer\ la fenomenele existen]iale, sociale, obiective în afara c\rora n-ar fi putut s\fiin]eze un domeniu al cunoa[terii. Ace[tia sunt extrem de numero[i [i varia]i. Unul dintreei îl constituie apari]ia organiza]iilor, fapt care a avut loc pe la începutul secolului XX.Se [i face aprecierea în literatura de specialitate c\, dac\ secolul al XIX-lea a fost secolulindividualit\]ilor, secolul XX este cel al marilor organiza]ii. Se au în vedere în principalorganiza]iile economice, mai ales cele industriale, deoarece altele (militare, religioase)ap\ruser\ de mult, dar nu începuser\ a fi investigate dintr-o perspectiv\ psihoorgani-za]ional\. Apari]ia organiza]iilor economice a suscitat un mare interes nu doar din punct


de vedere sociologic sau propriu-zis economic, ci [i din punct de vedere psihosocial [ipsihoorganiza]ional. Apoi, schimb\rile rapide [i imense intervenite în tehnologie, cares-au repercutat asupra gândirii, sim]irii, comportamentelor oamenilor, nu puteau s\ nuatrag\ aten]ia. Ceea ce numim progres tehnic, adic\ trecerea de la un tip de munc\ laaltul (de la munca mecanizat\ la cea semiautomatizat\ [i apoi automatizat\, de la aceastala munca informatizat\ [i cibernetizat\), a reprezentat un alt factor ontologic care afavorizat constituirea psihologiei organiza]ional-manageriale.

Schimb\rile din tehnologie asociate extinderii câmpului organiza]iilor, de la celena]ionale la cele interna]ionale, i-au for]at pe cercet\tori s\ recunoasc\ interdependen]afactorilor umani cu cei tehnologici, pe de o parte, [i a factorilor umani între ei, pe de alt\parte, ceea ce a condus la necesitatea apari]iei unei [tiin]e care s\ ]in\ seama deinterdependen]\, mai mult s-o încorporeze în sine. Una dintre aceste [tiin]e este,bineîn]eles, psihologia organiza]ional-managerial\.

3.1.2. Factorii epistemologici

Vizeaz\ nivelul atins de cunoa[terea [tiin]ific\ în general [i de cea psihologic\ în special.Elaborarea unor noi teorii într-o serie de [tiin]e conexe psihologiei, cum ar fi fizica,biologia etc., a reprezentat un bun prilej pentru psihologia organiza]ional-managerial\ învederea formul\rii propriilor concepte [i perspective de abordare. De exemplu, con-ceptul de cauzalitate multipl\, elaborat la un moment dat în fizic\, fondat pe câmpul defor]e, ac]ionând simultan, l-a dep\[it pe cel mecanicist de cauz\-efect. Cum, în mediileorganiza]ionale, mai frecvente erau tocmai asemenea cauzalit\]i multiple, ele au servitextrem de bine pentru explicarea comportamentelor organiza]ionale. Apoi, conceptele deadaptare, de dependen]\, de interac]iune, conexiune invers\, for]e autoreglatoare cucare a început s\ opereze biologia au impulsionat, [i ele, apari]ia psihologiei organi-za]ional-manageriale. Dar poate c\ impactul cel mai mare asupra procesului de elaborarea psihologiei organiza]ional-manageriale l-au avut antropologia, sociologia [i psihologiasocial\. Penetrarea în psihologie a conceptelor de grup (cu toate variet\]ile lui: mic,mare, de apartenen]\, de referin]\ etc.), de statut [i rol, de cultur\, sistem social etc. a�obligat� psihologia [i ramurile ei aplicative s\-[i l\rgeasc\ [i s\-[i renoveze perspectivelede abordare. Unele metode dezvoltate de sociologie (ancheta pe baz\ de chestionar [iinterviu), descoperirea de c\tre psihologia social\ a experimentelor de teren, a observa]ieiparticipative au stimulat psihologia s\ treac\ dincolo de introspec]ie sau de grani]eleînguste ale experimentelor artificiale, de laborator, [i s\ p\trund\ în laboratorul real alvie]ii. Toate aceste concepte [i metode au permis deplasarea accentului de la stu-diul individului în sine la studiul individului ca membru al unui grup sau chiar alorganiza]iei.

3.1.3. Factorii pragmatici

Au în vedere utilitatea practic\ a unor cercet\ri care se r\sfrâng pozitiv asupra cre[teriieficien]ei. Unul dintre ace[ti factori îl reprezint\ recunoa[terea de c\tre practicieni acomplexit\]ii realit\]ii organiza]ionale [i, ca urmare, recurgerea tot mai frecvent\ la


speciali[ti din domeniul [tiin]elor socioumane. Mult\ vreme s-a crezut c\ eficien]a saureu[ita muncii este strict dependent\ de particularit\]ile sarcinii de munc\; de aceea, seconsidera c\ studiul strict organizatoric, economic [i ingineresc al muncii ar fi suficient.Foarte curând s-a con[tientizat îns\ faptul c\ reu[ita muncii este dependent\ nu numai defactori de natur\ obiectiv\, ci [i de factori subiectivi, psihoindividuali, psihosociali [ipsihoorganiza]ionali. Cele mai multe probleme cu care se confruntau organiza]iile erau,de fapt, probleme umane sau interumane; de aceea, apelul la speciali[ti din domeniul[tiin]elor comportamentului pentru solu]ionarea acestor probleme a început s\ devin\o practic\ frecvent\. Reprezentan]ii [tiin]elor comportamentului � psihologi, socio-logi etc. � au început s\ fie implica]i din ce în ce mai mult în deciziile luate deconduc\tori, ei fiind asocia]i cu posturile mai înalte de unde puteau surprinde mai binecomplexitatea problematicii organiza]ionale. Ca un efect colateral, asist\m la profe-sionalizarea crescând\ a managementului [i, mai ales, la sensibilizarea lui pentru proble-matica sociouman\. Managerii nu numai c\ au con[tientizat nevoia ajutoruluipsihologilor, dar au început s\-i solicite [i s\-i utilizeze voluntar. În felul acesta, por]ileorganiza]iilor sunt deschise pentru ca speciali[tii în [tiin]ele psihocomportamentale s\poat\ avea acces. Prin feedback are loc o cre[tere a competen]ei [i abilit\]ilor psihologilorîn abordarea [i solu]ionarea problemelor organiza]ionale, fapt care a dat un avântdezvolt\rii psihologiei organiza]ional-manageriale.

Edgar Schein, care se referea la unii dintre factorii schi]a]i de noi, considera c\ ei suntcei care au facilitat trecerea de la �psihologia individual\ axat\ pe individ la psihologiaorganiza]ional\ axat\ pe sisteme� (Schein, 1971, p. 4). Ei sunt, ad\ug\m noi, cei care aufacilitat [i impulsionat apari]ia [i evolu]ia psihologiei organiza]ional-manageriale.

3.2. Evolu]ia pe decade a psihologiei organiza]ional-manageriale

De[i precursorii psihologiei organiza]ional-manageriale (americanul F.W. Taylor, germa-nul Max Weber, francezul H. Fayol, germano-americanul H. Münsterberg) au tr\it înAmerica [i Europa, se poate afirma, f\r\ a gre[i, c\ psihologia organiza]ional-mana-gerial\ este o crea]ie a americanilor, iar sub raport temporal, o crea]ie a secolului XX.Într-un ritm extrem de accelerat s-au achizi]ionat cele mai importante teorii [i concep]iicare au fundamentat noul domeniu al cunoa[terii. Autorii care s-au referit la evolu]iapsihologiei organiza]ional-manageriale au adoptat strategii diferite. Muchinsky (2000),de exemplu, face o trecere în revist\ a evolu]iei psihologiei organiza]ional-managerialepe perioade istorice, din p\cate extrem de sumar\. Robbins (1998) insereaz\ în finalullucr\rii sale un apendice în care trateaz\ evolu]ia psihologiei organiza]ional-managerialepe ere, dup\ precursori, el referindu-se la era clasic\, era behaviorist\ [i, în fine, eracontingen]ei. Auerbach (1996) ia ca punct de reper cele dou\ r\zboaie mondiale,referindu-se la unele cuceriri [tiin]ifice din timpul primului r\zboi mondial, la altele dinperioada interbelic\, din timpul celui de al doilea r\zboi mondial, din perioada postbelic\[i, în fine, la unele elemente care prefigureaz\ statutul actual al psihologiei organiza-]ional-manageriale. Înaintea tuturor îns\, Gordon (1987) propune un alt criteriu, [ianume prezentarea pe decade a evolu]iei psihologiei organiza]ional-manageriale. Ideea


lansat\ de Gordon a fost preluat\ peste ani de al]i autori (vezi Jex, 2002, pp. 9-17).G\sim aceast\ sugestie interesant\ [i util\, de aceea o adopt\m [i noi.

O schi]\ pe decade a evolu]iei psihologiei organiza]ional-manageriale ar ar\ta ca întabelul urm\tor:

Tabelul 1.1. Evolu]ia pe decade a psihologiei organiza]ional-manageriale

Decada Achizi]ii teoretico-metodologice

1900-1910 Se insist\ asupra diviziunii muncii, a importan]ei ma[inilor pentru facilitareamuncii.

1911-1920Apar teoriile clasice asupra organiza]iilor, se lanseaz\ managementul[tiin]ific (industrial [i administrativ), se insist\ asupra func]iilor conducerii.

1921-1930 Se relev\ importan]a atitudinilor [i sentimentelor muncitorilor, a rolurilorinformale, se lanseaz\ teoria rela]iilor umane.

1931-1940 Se descoper\ dinamica grupurilor. Se na[te sociometria; u[oar\ revenire lateoriile clasice care sunt aplicate organiz\rii [i organiza]iilor.

1941-1950

Dihotomizarea cercet\rilor: unii autori pun accent pe rolul facilitator alrela]iilor formale (caracterizate prin ordine, ra]ionalitate, uniformitate,consisten]\, tratarea echitabil\ a tuturor salaria]ilor), al]ii încurajeaz\participarea indivizilor la luarea deciziilor, impactul grupului asupraperforman]elor.

1951-1960Este dominat\ de cercet\ri asupra leadership-ului, a celor care subliniaz\importan]a grupurilor în activitatea de conducere. Se lanseaz\ Teoria X [iY, implicate în conducere.

1961-1970Este extrem de consistent\ într-o serie de achizi]ii [tiin]ifice: teoria deciziei,teoria sociotehnic\, teoria structurilor organice [i mecanice. Ia amploaredezvoltarea organiza]ional\.

1971-1980 Organiza]iile sunt descrise ca sisteme (cu intr\ri, transform\ri, ie[iri [i rela]ii defeedback), sistemele genereaz\ echilibru [i experien]e cu finalit\]i echiprobabile.

1981-1990

Caracterizat\ prin efortul de în]elegere a noului context al muncii [i for]ei demunc\ în vederea adapt\rii la solicit\rile complexe [i variate ale epociicontemporane. Apar teoriile contingen]ei în domeniul structurilororganizatorice, conducerii; un nou avânt al dezvolt\rii organiza]ionale.

1991-2000Se lanseaz\ o multitudine [i o varietate de concepte [i probleme noi carel\rgesc sfera [i împrosp\teaz\ con]inutul psihologiei organiza]ional--manageriale.

Concomitent cu câ[tigurile cognitive, asist\m [i la importante schimb\ri [i evolu]ii [iîn plan institu]ional. Psihologia industrial-organiza]ional\ (I/O) este reprezentat\ înAsocia]ia Psihologilor Americani (APA) de Divizia 14 � Society for I/O Psychology,prescurtat SIOP, care cuprindea în anul 1998 în jur de 3.250 de membri profesioni[ti [i2.000 de membri studen]i. În 1973, APA a înlocuit numele vechi de psihologie industrial\cu termenul nou de psihologie industrial-organiza]ional\, devenit între timp termen standard.Psihologia I/O este în]eleas\ ca [tiin]\ (deci ca arie academic\ de studiu) [i ca practic\(activitate concret\ desf\[urat\ în diferite organiza]ii). Saal [i Knight (1998, p. 8) schi]au


dou\ p\r]i ale psihologiei organiza]ional-manageriale: una care se refer\ la studiulcomportamentelor, gândurilor, sentimentelor femeilor [i b\rba]ilor, al împrejur\rilorcon]inute în spa]iul de munc\; alta ce presupune folosirea acelor informa]ii caremaximizeaz\ bun\starea economic\ [i psihologic\ a tuturor angaja]ilor, b\rba]i saufemei, albi sau de culoare. Aceste dou\ p\r]i, ar\tau ei, subliniaz\ dihotomia dintre[tiin]a [i practica psihologiei industrial-organiza]ionale, aceasta din urm\ aplicândcuno[tin]ele în folosul organiza]iilor [i membrilor ei. De[i mul]i psihologi industrial-organi-za]ionali opereaz\ concomitent în calitate de cercet\tori [i practicieni, rela]ia între acestedou\ aspecte nu a fost întotdeauna una armonioas\, de respect mutual. În SUA, 35%dintre psihologii industriali-organiza]ionali lucreaz\ în universit\]i, 34% în firmele deconsultan]\, 19% în industrie, 12% în afaceri [i guvern. În universit\]i, psihologiaorganiza]ional-managerial\ este folosit\ numai ca [tiin]\, în firmele de consultan]\ numaica practic\, în timp ce în afaceri [i în guvern se încearc\ o combinare a lor (veziMuchinsky, 2000, pp. 5-6). Informa]ii mai recente conserv\ aproximativ aceea[i reparti-]ie: 38% în universit\]i; 32% în firmele de consultan]\; 15% în companiile private;7% în guvern; 8% în alte domenii (vezi Spector, 2003, p. 6).

Psihologia organiza]ional-managerial\ a dep\[it repede grani]ele Americii, p\trunzând[i în alte ]\ri. Mai întâi în Marea Britanie, Olanda [i Suedia, unde au fost înfiin]atedepartamente de psihologie organiza]ional\ în marile universit\]i. În alte ]\ri europene,procesul de p\trundere a psihologiei organiza]ional-manageriale a fost ceva mai lent [irelativ contradictoriu. În Fran]a, de pild\, concomitent cu o campanie de traduceri alecelor mai semnificative lucr\ri ale psihologilor americani sau englezi (N.R.F. Maier,1957, 1964, 1970; Douglas McGregor, 1969, 1974; Rensis Likert, 1972, 1974;J.A.C. Brown, 1961; J.G. March [i H.A. Simon, 1964, 1999; A.S. Tannenbaum,1967; R.B. Blake [i J.S. Mouton, 1969; C. Argyris, 1970; D. Silverman, 1970;E. Schein, 1971; F. Herzberg, 1971; E. Jaques, 1972; A. Etzioni, 1973), s-a manifestatmult\ vreme o oarecare rezerv\ fa]\ de noul domeniu. Cl. Lévy-Leboyer vorbea în 1974despre lentoarea concentr\rii asupra studiului psihologiei organiza]iilor. În Fran]a, scriaea, pu]ini cercet\tori se intereseaz\ de psihologia social\ aplicat\ organiza]iilor, iar uniipracticieni care i se consacr\ nu au publicat aproape niciodat\ bilan]ul interven]iilor lor.Iat\ de ce cercet\toarea francez\ [i-a propus, în cartea sa, Psychologie des organisations(1974), atingerea a dou\ scopuri: 1) informarea cadrelor din întreprinderi asuprafenomenelor organiza]ionale care se deruleaz\ în marile organiza]ii din alte ]\ri, pentrua le putea cunoa[te [i aplica (repeta) [i în Fran]a; 2) disiparea scepticismului existent lamajoritatea speciali[tilor din [tiin]ele umane cu privire la posibilitatea de experimentareriguroas\ în lumea complex\ [i dinamic\ a marilor organiza]ii (Lévy-Leboyer, 1974, p. 7).Dup\ apari]ia lucr\rii scrise de Claude Lévy-Leboyer, apetitul psihologilor francezipentru psihologia organiza]ional-managerial\ s-a dezvoltat tot mai mult, ei manifestândun mare interes pentru acest domeniu.

Men]ion\m c\ psihologia româneasc\ nu a fost, pân\ la un anumit punct, cu nimicmai prejos decât psihologia din alte ]\ri europene. Sf^rºitul anilor �60 ºi începutul anilor�70 rãm^n cei mai importanþi pentru apariþia ºi afirmarea ei ca ºtiinþã, ca domeniu alcercetãrii empirice, ca obiect de învãþãmânt distinct. În plan publicistic reþinem cãrþile


lui Traian Herseni (1969; 1973), amplul studiu semnat de Adrian Neculau (Individ ºiorganizaþie, 1973), cartea lui C\t\lin Zamfir, inedit\ pentru acea vreme (Psihosociologiaorganiz\rii [i a conducerii, 1974), precum [i una dintre lucr\rile noastre (Psihologiesocial\ [i organiza]ional\ industrial\, 1975). În anii �80, evolu]ia psihologiei organiza-]ional-manageriale române[ti a fost brusc [i pe nedrept curmat\ din motive politice.

Imediat dup\ 1989, psihologia organiza]ional-managerial\ româneasc\ [i-a reintrat îndrepturi, fiind continuat\ [i practicat\ pe o scar\ din ce în ce mai larg\ (s-au înfiin]atmasteratele de psihologie organiza]ional\; se dau doctorate în acest domeniu; se public\lucr\ri originale pe tema psihologiei organiza]ional-manageriale; s-a �deschis� o pia]\a muncii care absoarbe absolven]ii facult\]ilor de psihologie). Extrem de utile pentru[tiin]a [i practica psihoorganiza]ional\ sunt o serie de lucr\ri publicate în ultimii ani:Mihaela Vl\sceanu, Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii (1993), Organiza]iile [icultura organiz\rii (1999); Organiza]ii [i comportament organiza]ional (2003); HoriaD. Pitariu, Managementul resurselor umane (1994; 2000); Sofia Chiric\, Psihologieorganiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie (1996); Inteligen]a organiza]iilor(2003); Anton Tabachiu, Ion Moraru, Tratat de psihologie managerial\ (1997); ZoltánBogáthy, Negocierea în organiza]ii (1999), Conflicte în organiza]ii (2002), Manual depsihologia muncii [i organiza]ional\ (coord., 2004); Ion Petrescu, Psihosociologiemanagerial\ (1998); Managementul performan]ei (2002); Filaret Sîntion, Psihologiemanagerial\ (2000); Ticu Constantin, Ana Stoica-Constantin, Managementul resurselorumane (2002); Marcela Rodica Luca, Personalitate [i succes profesional (2003); PetruCurºeu, Smaranda Boroº, Femeia manager. ~ntre reprezentare [i realitate social\ (2004);Mielu Zlate, Leadership ºi management (2004). Revista de psihologie organiza]ional\,editat\ începând din anul 2001 de Centrul de Psihologie Aplicat\ al Facult\]ii dePsihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti, întrege[te peisajul publi-cistic în domeniul psihologiei organiza]ional-manageriale. Noua revist\ public\ studii [iarticole referitoare la cele mai noi probleme din psihologia organiza]ional-managerial\ [ivehiculeaz\ informa]ii de mare intensitate [i densitate ideatic\. Psihologia organiza-]ional-managerial\ româneasc\ s-a înscris pe un drum ascendent [i, suntem convin[i,profitabil, atât pentru indivizi, cât [i pentru organiza]ii.

4. Trecutul [i prezentul psihologieiorganiza]ional-manageriale

Pentru a în]elege mai bine semnifica]ia [i valoarea psihologiei organiza]ional-managerialeîn perimetrul teoretic [i aplicativ al cunoa[terii psihologice [i, mai ales, în sfera vie]iisociale, credem c\ o punere fa]\ în fa]\ a momentelor de debut cu cele ale evolu]ieiactuale ale psihologiei organiza]ional-manageriale ar putea fi extrem de concludent\.S-ar eviden]ia nu numai fr\mânt\rile ideatice ale unor cercet\tori, succesele sau, poate,e[ecurile lor, dar [i dorin]a [i tendin]a permanent\ spre reînnoire [i renovare conceptual--metodologic\, spre apropierea de solicit\rile vie]ii organiza]ionale cu scopul spoririieficien]ei sociale [i economice, al dezvolt\rii personale [i al cre[terii bun\st\rii colective.


4.1. Momentul Mayo [i al colaboratorilor s\i

Începuturile psihologiei organiza]ional-manageriale [i chiar ale sociologiei industrial--organiza]ionale sunt legate de numele lui George Elton Mayo (1933, 1945) [i ale celordoi colaboratori apropia]i ai s\i, F. Roethlisberger [i W.J. Dickson (1939). În literaturade specialitate aproape c\ nu exist\ vreo lucrare care s\ nu se refere într-un fel sau altulla cercet\rile lui Mayo, la eforturile f\cute în direc]ia sesiz\rii [i descifr\rii sensului unorfenomene noi, într-un fel neobi[nuite, care se manifestau în întreprinderile industriale [icare contribuiau fie la ridicarea, fie la sc\derea randamentului muncii.

În evolu]ia gândirii [tiin]ifice a lui Mayo am putea desprinde dou\ etape distincte:prima (1923-1927) este cea în care se arat\ interesat îndeosebi de psihologia individual\a oamenilor, de ameliorarea condi]iilor fizice ale muncii în vederea m\ririi randamen-tului; cea de-a doua (1927-1939) are ca obiectiv orientarea spre studierea factorilorpsihosociali, spre acele condi]ii ce apar din rela]ia om � om [i care au un rol la fel deimportant, dac\ nu chiar mai mare, în evolu]ia randamentului muncii. În prima etap\,cercet\rile experimentale se încadreaz\ în viziunea tradi]ional\ a psihologiei muncii, încea de-a doua în viziunea psihosociologiei. Prima etap\, în raport cu cea de-a doua, arepentru noi valoarea unor premise [i încerc\ri, înso]ite adeseori de e[ecuri, în timp ce adoua reprezint\ certitudinea asupra unor fenomene surprinse, descrise, analizate. Mul]iautori consider\ chiar c\ psihologia organiza]ional-managerial\ s-a n\scut din e[eculcercet\rilor primei etape. Afirma]ia este doar pe jum\tate corect\, deoarece acestecercet\ri reprezint\ un e[ec numai în raport cu premisele sau cu teoretiz\rile f\cute maitârziu. Ca fapte de observa]ie sau chiar de cercetare, ele au o deosebit\ importan]\. Deaceea le vom aminti pe scurt.

4.1.1. Prima etap\ a cercet\rilor lui Mayo

Prima etap\ a evolu]iei [tiin]ifice a lui Mayo (1923-1927) începe cu cercet\rile experi-mentale pe care acesta le face în anul 1923 într-o uzin\ de textile din Philadelphia asuprafluctua]iei salaria]ilor în munc\. În aceast\ uzin\, unele ateliere aveau un procent alfluctua]iei de 5-6% pe an, în timp ce la atelierul de filatur\ procentajul era foarte înalt(25%). Condi]iile de munc\ din atelier erau destul de grele: munca monoton\, zgomotulmare, care împiedica orice posibilitate de comunicare între muncitori, supraveghereaîndelungat\ a ma[inilor, lucrul continuu, f\r\ pauze. Dac\ produc]ia salaria]ilor dep\[ea75% dintr-o cot\ calculat\, exista posibilitatea ca ace[tia s\ primeasc\ o prim\, faptnerealizat niciodat\ în atelierul respectiv, deoarece produc]ia nu dep\[ise pân\ atunci70% din cota calculat\. Ce face Mayo în aceast\ situa]ie?

Într-o prim\ faz\ se introduc patru pauze a 10 minute fiecare, repartizate dou\diminea]a, dou\ dup\-amiaza, doar la o treime dintre muncitorii atelierului, ceilal]icontinuând s\ lucreze în acelea[i condi]ii. Ca efecte constat\: sc\derea fluctua]iei,cre[terea randamentului muncii [i a moralului salaria]ilor. Tot acum apare [i un fenomengreu de explicat pe care Mayo nici nu-l explic\ de altfel. Este vorba despre cre[terearandamentului muncii [i la ceilal]i muncitori care nu fuseser\ cuprin[i în experiment. Lasfâr[itul primei luni de aplicare a sistemului de pauze, produc]ia a atins 80% din cota


calculat\, iar dup\ patru luni ea era de 82%, ceea ce a permis muncitorilor s\ ob]in\ pentruîntâia oar\ primele respective. Într-o a doua faz\, intervenit\ din întâmplare, [i nicidecumdin voin]a cercet\torului, mai[trii, care nu priveau cu ochi buni sistemul introdus,renun]\ la pauze. Foarte rapid, în numai cinci zile, se ajunge la situa]ia de la început.Într-o a treia faz\, conducerea ia atitudine critic\ împotriva mai[trilor [i reintroducepauzele. Produc]ia cre[te din nou, îns\ în ritm mai lent, ajungând doar la 70%. Într-o apatra faz\, Mayo cere oprirea ma[inilor în timpul pauzei. Se constat\ o cre[tere aproduc]iei, care ajunge la 77,5%. În fine, într-o a cincea faz\, pauzele sunt alese chiarde muncitori, ceea ce duce la o cre[tere considerabil\ a produc]iei � la 86,5%.

Toate aceste fapte sunt explicate de Mayo prin a[a-numita teorie a �oboselii posturale�,de natur\ psihofiziologic\. El consider\ c\ supravegherea prea îndelungat\ a ma[inilor,munca monoton\, zgomotul în care se lucra etc. provocau o oboseal\ postural\, înso]it\pe plan fiziologic de deregl\ri circulatorii, iar pe plan psihologic de apari]ia unor st\ride nelini[te, dispersarea aten]iei [i, mai ales, apari]ia unor reverii deprimante. Tocmaipentru a preîntâmpina instalarea unor asemenea fenomene nepl\cute, se recomand\introducerea pauzelor. F\r\ îndoial\, teoria nu este întru totul eronat\, fiind îns\ departede explicarea real\ [i complet\ a unora dintre fenomenele înregistrate.

Aproximativ în aceea[i perioad\ (începând cu 1924) Mayo este invitat la WesternElectric Company, uzinele Hawthorne, amplasate într-o suburbie a ora[ului Chicago.

Compania care producea materiale telefonice cuprindea aproximativ 29.000 demuncitori apar]inând diverselor na]ionalit\]i, majoritatea dintre ei fiind, bineîn]eles,americani (75%), iar restul polonezi, cehi, germani, italieni, armeni etc. În afaradiferen]elor de na]ionalitate, existau [i diferen]e de sex, vârst\, preg\tire profesional\.Red\m în imaginea al\turat\ un aspect dintr-unul dintre atelierele companiei.

Aspect dintr-o întreprindere industrial\


Atelierele uzinei st\teau bine din punct de vedere material [i social. Astfel, exista unsistem de pensionare, de asisten]\ medical\, loisir organizat etc. Totu[i, printre muncitoridomnea un climat de insatisfac]ie, de[i acesta nu se manifesta niciodat\ prin formedeschise, violente, ci oarecum indirect, prin limitarea sau chiar sc\derea randamentuluimuncii. Pentru a contracara un astfel de fenomen, exper]ii uzinei au întreprins o serie decercet\ri, utilizând metodele clasice ale psihologiei muncii (modificarea orelor de munc\,a duratei [i reparti]iei pauzelor etc.). Cercet\rile n-au dus îns\ la nici un fel de rezultat,ceea ce determin\ firma ca, în anul 1924, s\ fac\ apel la Academia Na]ional\ de {tiin]epentru a-i rezolva problemele. Cel care a preluat spre studiu problemele uzinei Hawthornea fost Elton Mayo.

Celebrele sale cercet\ri asupra iluminatului sunt suficient de cunoscute pentru a maist\rui în am\nunt asupra lor. Mayo porne[te de la ipoteza c\ iluminarea mai bun\ aatelierelor ar putea duce la cre[terea randamentului muncii. Ca atare, el organizeaz\dou\ grupuri: unul de control, în care iluminatul r\mânea nemodificat, [i altul experi-mental, în care intensitatea iluminatului era variat\ (crescut\ propor]ional). Se constat\un fapt aparent paradoxal: cre[terea randamentului muncii atât în atelierul experimental(cum era, de altfel, firesc conform ipotezelor), cât [i în atelierul de control (cum nu maiera îns\ firesc). Mai mult, sc\derea intensit\]ii iluminatului în atelierul experimental (selucra aproape la lumina lunii) este înso]it\ de aceea[i cre[tere a randamentului ca în cazulm\ririi ei. Faptul constatat dep\[ea posibilit\]ile de interpretare ale cercet\torului, deaceea el este l\sat f\r\ nici o explica]ie.

Acestea sunt cele dou\ e[ecuri pe seama c\rora unii autori pun începuturile psihologieisociale industriale. De ce a trebuit s\ le amintim? Din dou\ motive. În primul rând,pentru c\ ele nu reprezint\ e[ecuri în întregime, ci doar par]ial; ele au constituitpremisele orient\rii cercet\rilor pe alte direc]ii, au constituit acel semn de întrebare carel-a determinat pe Mayo s\ persevereze în vederea rezolv\rii lui. Dac\ unele rezultate dinprima cercetare puteau fi explicate prin teoria oboselii posturale, cum s-ar fi pututexplica prin aceia[i termeni cre[terea randamentului muncii chiar [i la acei lucr\tori carenu luaser\ parte la experiment? Dac\ iluminatul, ca factor fizic, ar fi fost direct legat deproductivitatea muncii, de ce aceasta a crescut [i în grupul în care el a r\mas nemodi-ficat? {i mai ales: de ce cre[te randamentul muncii chiar [i atunci când intensitateailuminatului scade? Iat\ câteva întreb\ri care, de[i ocolite la început, au suscitat, f\r\îndoial\, curiozitatea [tiin]ific\ a lui Mayo. În al doilea rând, am amintit aceste a[a-zisee[ecuri pentru c\ însu[i autorul lor le-a interpretat mai târziu prin intermediul noilor saledescoperiri, adic\ prin factori de natur\ psihosocial\. De altfel, chiar din perioada încare se efectuau, Mayo era aproape sigur c\ se afl\ în prezen]a unor variabile noi, pe carenu le putea îns\ st\pâni experimental. Aceasta îl [i determin\ s\ continue cercet\rileîntr-o manier\ nou\, pe baza înl\tur\rii cât mai multor variabile care ar fi putut incomodaprin intrarea lor în func]iune.

4.1.2. A doua etap\ a cercet\rilor lui Mayo

Cea de-a doua etap\ a evolu]iei gândirii [tiin]ifice a lui Mayo (1927-1939) este marcat\tocmai de dorin]a expres\ de a st\pâni [i manevra cu mai mult\ rigurozitate unele


variabile. În aceast\ etap\ desprindem îns\ mai multe faze de derulare a cercet\rilor,fiecare cu particularit\]ile sale specifice.

Prima faz\ dureaz\ cinci ani, dar experimentele majore au fost efectuate în perioada1927-1928. Cum ar\tam [i mai înainte, cercet\torii [i-au dat seama chiar din prima etap\c\, lucrând în condi]iile naturale, fire[ti ale atelierelor, interveneau factori nea[tepta]i,neprev\zu]i, care perturbau desf\[urarea experimentului. Pentru a evita aceste neajunsuris-a construit o sal\ experimental\ (test-room), care permitea o mai bun\ observare a ceeace se întâmpla în ea.

Dou\ lucr\toare au fost rugate s\-[i aleag\ alte patru colege pentru a lucra împreun\la asamblarea unor relee telefonice. Munca lor era repetitiv\ (deci monoton\), simpl\,executat\ manual [i permitea o m\surare exact\ a produc]iei prin înregistrarea automat\.Cinci dintre lucr\toare executau asamblarea, iar a [asea avea contact cu exteriorul,asigurând aprovizionarea grupului. La grupul celor [ase tinere, c\rora li s-a explicat înc\de la început de ce sunt puse s\ lucreze separat de celelalte lucr\toare, s-a ad\ugat, în locde maistru, un observator care avea sarcina de a urm\ri tot ce se întâmpl\ în atelier, dea le asculta dolean]ele, de a le da sfaturi, f\r\ a interveni îns\ în desf\[urarea curent\ aactivit\]ii. Experimentul cuprinde 13 momente, pe care le red\m în tabelul 1.2.

Observ\m c\ au fost manevrate urm\toarele variabile: 1) sistemul de salarizare(introdus în momentul 3); 2) pauzele (introduse în momentul 4 [i modificate înmomentele 5, 6, 7); 3) modificarea zilei de munc\ (în 8 [i 9) [i a s\pt\mânii de lucru(în 11). Toate aceste �variabile� antreneaz\ o cre[tere sim]itoare a randamentului muncii,sc\derea absenteismului, cre[terea moralului. S-ar putea crede c\ aceste efecte s-ardatora variabilelor introduse în experiment. Atunci cum se explic\ cre[terea randa-mentului muncii (de la 2.400 de relee pe s\pt\mân\ produse de fiecare lucr\toare la3.000 de relee, cifr\ care bate toate recordurile) în cel de-al doisprezecelea moment alexperimentului, când toate condi]iile create anterior au fost suprimate? Acest al doispre-zecelea moment al experimentului are pentru autori valoarea unei �mari ilumin\ri�.R\spunsul dat a fost urm\torul: în cursul experimentului au intrat în joc o serie de noifactori, numi]i �factori umani� sau �rela]ii umane�, cum ar fi: aten]ia deosebit\ acordat\lucr\toarelor din atelierul experimental, mai mult\ libertate de ac]iune [i ini]iativ\ înconduita profesional\, contactul [i discu]iile cu cercet\torii, consulta]iile legate deactivitate [i chiar de anchet\. To]i ace[ti factori au permis ca salariatele s\ se simt\libere, destinse, mai importante decât celelalte, într-un fel �unice�, s\ capete un sentimentde �elit\� fa]\ de ele însele, s\ stabileasc\ rela]ii cordiale între ele, s\ adopte un ritmpropriu al asambl\rii releelor pentru a sc\pa de monotonia muncii, s\-[i prelungeasc\rela]iile afective din întreprindere [i în afara ei, s\ capete încredere în întreprindere.

Toate aceste modific\ri au fost îns\ posibile întrucât cele [ase lucr\toare formau ungrup, având rela]ii apropiate între ele. Cercet\torii î[i dau curând seama c\ oamenii nutrebuie considera]i ca fiind unit\]i izolate care se raporteaz\ numai la ma[ini, ci adev\rateagregate cu nenum\rate leg\turi [i interrela]ii. Chiar din aceast\ prim\ faz\ se contureaz\rolul grupurilor primare, al fenomenelor psihosociale din ele în cre[terea randamentuluimuncii. �Indivizii care compun un atelier de munc\ � scria Mayo � nu sunt pur [i simpluun num\r de indivizi, ci formeaz\ un grup în interiorul c\ruia indivizii dezvolt\ rela]ii


Perioada Condi]ii de munc\Durata îns\pt\mâni

Comentarii

1. Condi]iile standardobi[nuite ale uzinei 2

Aceast\ perioad\ func]ioneaz\ caperioad\ de �control�; prinraportare la ea se vor evaluamodific\rile produc]iei.

2. Introducerea atelieruluiexperimental. Condi]iilestandard

5

Operatoarele lucreaz\ în salaseparat\. Li se explic\experimentul. Observatorul sesubstituie maistrului.

3. Nou sistem de remunerarecu prime colective 8

Li se explic\ noul sistem desalarizare.

4. Dou\ pauze zilnice decinci minute 5

Ziua de munc\ se reduce cu 1,9%;operatoarele decid momentulpauzei; produc]ia cre[te.

5. Se dubleaz\ pauzele 4

Ziua se diminueaz\ cu 3,9%;produc]ia cre[te, dar operatoareleî[i exprim\ câteva suspiciuni; elecred c\ nu vor ob]ine noul salariudecât dac\ vor produce mai mult.

6. {ase pauze de cinci minute 4Ziua de lucru este redus\ cu 5,7%;lucr\toarelor nu le plac delocîntreruperile prea frecvente.

1927

7. Pauza de 15 minutediminea]a, înso]it\ de ogustare cald\; 10 minutedup\-amiaza

11

Le place foarte mult aceast\formul\. La sfâr[itul acesteiperioade grupul este modificat,dou\ operatoare care ob]ineaucurbe neregulate [i care, profitândmai mult de libertatea de a vorbi,dând impresia lipsei de colabo-rare, sunt înlocuite cu altele. Celer\mase continu\ experimentulpân\ la sfâr[it; în cazul a dou\dintre ele produc]ia cre[te per-manent, la una r\mâne constant\.

8. Se modific\ lungimea zileide munc\: se termin\ laora 16.30

7

Se d\ posibilitatea alegerii întreun început târziu al muncii [iterminarea muncii mai devreme.Se alege în unanimitate a douaposibilitate; produc]ia cre[te.1928

9. Se scurteaz\ ziua cu o or\ 4

Produc]ia total\ scade, dar nu [iritmul muncii; operatoareleresimt scurtarea zilei de lucru cafiind exagerat\; devin g\l\gioase.

Tabelul 1.2. Momentele experimentului cu cele [ase lucr\toare


care devin datini, rela]ii între ei, între ei [i [efii lor, cu munca lor, cu regulamenteleîntreprinderii� (Mayo, 1945, p. 116). La fel, Roethlisberger [i Dickson notau cu privirela cele [ase lucr\toare din sala de experimentare: �Ele au devenit participante la ungrup, cu toate implica]iile psihologice [i sociale specifice unui astfel de grup� (Roethlisberger,Dickson, 1939, p. 86). Prin izolarea celor [ase lucr\toare în sala de experimentare,�echipa de cercetare � scrie Gellerman � a încercat s\ ob]in\ puritatea [tiin]ific\ aexperien]ei [i a aprins f\r\ voie o motiva]ie puternic\, dominant\� S-a v\zut, cu altecuvinte, c\ «tratarea muncitorilor ca fiin]e omene[ti» le permite s\ se asocieze în grupurinaturale, iar prin eliberarea acestor grupuri de presiunea controlului impersonal [i prinutilizarea motivelor lor s-a ob]inut o cre[tere uluitoare a produc]iei� (Gellerman, 1963,pp. 21-22). Luarea în considerare a �factorilor umani� care ac]ioneaz\ în cadrulgrupurilor industriale permite ca doctrina �rela]iilor umane�, fundamentat\ de Mayo, cudiverse [i nenum\rate aplica]ii în societatea capitalist\, s\ porneasc\ la drum.

Pentru c\ atitudinile muncitorilor fa]\ de munc\, de organiza]ie, de condi]iile în carese desf\[oar\ munca s-au dovedit a fi unul dintre elementele importante ale cre[teriirandamentului muncii, autorii [i propun cercetarea lor mai profund\. Cum îns\ cele [aselucr\toare erau insuficiente ca num\r pentru un astfel de studiu, se realizeaz\ generali-zarea lui la nivelul întregii organiza]ii.

Faza a doua a cercet\rilor pune deci un accent deosebit pe investigarea condi]iilorconcrete de munc\, pe climatul social [i psihosocial din grupurile primare. Pentru a puteasurprinde cât mai multe aspecte de acest gen, se organizeaz\ între 1928 [i 1930 o campaniede interviuri, cuprinzând un num\r de aproximativ 21.216 persoane din ateliere [i birouri.

La început, ca metod\ de lucru se utilizeaz\ interviul pe baz\ de chestionar. Con-statându-se îns\ c\ în felul acesta omul era oarecum încorsetat [i dirijat de întrebare în

Perioada Condi]ii de munc\ Durata îns\pt\mâni

Comentarii

1928

10.Contraîncercare:întoarcerea la 7 12

Î[i exprim\ sincer dezacordul, seplâng de oboseal\ (nu ca în 7);manifest\ pu]in interes pentrucre[terea câ[tigului b\nesc; laun chestionar spun c\ se simtbine în atelierul experimental(�mai mult\ libertate�, �maipu]in\ h\r]uial\�).

11.Prima încercare as\pt\mânii de 5 zile

9 Perioad\ pu]in net\ în experien]\;s\pt\mâna li se pare �prea scurt\�.

12.Contraîncercare:revenire la 2

12 Perioad\ critic\: reîntoarcerea laziua de munc\ standard, f\r\ pauze[i gustare; produc]ia cre[te�, deunde �marea iluminare�.

1929 13.Ca în 7, operatoarelorli se d\ gustarea

31 Grupul este acum bine integrat;acte frecvente de întrajutorare.


r\spunsurile sale [i mai ales c\ se studiau problemele puse de cercet\tori, nu [i cele realeale oamenilor, se renun]\ la aceast\ form\, interviul devenind liber, în sensul c\ salariatulera l\sat s\-[i exprime liber p\rerile, atitudinile, dolean]ele. Pe parcursul utiliz\rii sale,interviul se perfec]ioneaz\. Astfel, se modific\ durata: de la o jum\tate de or\, el ajungela o or\ [i jum\tate. Interviurile erau anonime, prezentând astfel o serie de avantaje(persoana anchetat\ era deschis\, sincer\ în r\spunsuri), dar [i dezavantaje (nu se puteaface o raportare a celui anchetat la grupul c\ruia îi apar]inea).

De pe urma aplic\rii acestor interviuri s-a strâns un material impresionant de bogat,atât cantitativ, cât [i calitativ. Se culeg date referitoare la: condi]iile inadecvate demunc\, ceea ce permite ameliorarea lor; exigen]ele salaria]ilor fa]\ de condi]iile psiho-sociale ale muncii, fa]\ de [efii lor, fapt care sugereaz\ ideea necesit\]ii form\riipsihologice a cadrelor de conducere; atitudinile pe care le au salaria]ii fa]\ de între-prindere, care deriv\ cel mai adesea din lipsa de cunoa[tere, de informare asuprautilit\]ii muncii pe care o desf\[oar\, ceea ce a dus spre recunoa[terea necesit\]iiinform\rii lor, a explic\rii unor fenomene astfel încât ei s\ le poat\ în]elege, creându-seîn felul acesta sentimentul încrederii în întreprindere. Se constat\, de asemenea, c\ multedintre nemul]umirile salaria]ilor nu corespund unor dificult\]i, unor factori obiectivi, cisunt simptome ale unor tulbur\ri profunde, mai ales de natur\ psihosocial\. Se degaj\net [i ideea c\ grupurile de munc\, pe lâng\ structura formal\, con]in [i o alta, informal\;mai mult decât atât, realitatea psihologic\ a grupului de munc\ nu coincide întotdeaunacu realitatea sa formal\, oficial\.

Cercet\rile au ajuns în final la elaborarea unei scheme de interpretare a �plângerilor�lucr\torilor av^ndu-[i originea în interrela]iile sociale (vezi figura 1.2), propus\ deRoethlisberger [i Dickson (1939, p. 375).

Din multitudinea constat\rilor f\cute, dou\ ne atrag în mod deosebit aten]ia. Înprimul rând, interviurile au demonstrat c\ posibilitatea acordat\ unei persoane de avorbi, de a-[i expune bucuriile [i necazurile, nemul]umirile, are un ecou moral deosebitde fericit asupra acelei persoane. Omul se simte luat în aten]ie, vede c\ i se d\ importan]\,ca urmare el î[i poate modifica un anumit comportament. Dup\ astfel de discu]ii,

Figura 1.2. Schema de interpretare a declara]iilor lucr\torilor


muncitorii se sim]eau într-un fel �elibera]i�. Nu de pu]ine ori unii veneau s\ mul]umeasc\cercet\torilor pentru interven]ia lor în rezolvarea unor probleme, de[i ace[tia nu inter-veniser\ cu nimic. Aceasta va sugera mai târziu cercet\torilor ideea utiliz\rii interviuluinu numai ca metod\ de cercetare, de strângere a informa]iilor, ci [i ca metod\ terapeutic\.A doua constatare se refer\ la faptul c\ satisfac]iile [i insatisfac]iile salaria]ilor nu seraportau la un sistem de referin]e fix, ci, dimpotriv\, la unul foarte variabil [i mobil, eleputând fi în func]ie de modul în care fiecare individ î[i interpreteaz\ propriul statut saupe al altora. Un astfel de fapt sugereaz\ cercet\torilor ideea de a manevra dibaci sistemulde referin]e în folosul conducerii organiza]iei.

Dup\ cum ar\tam [i mai înainte, multe dintre informa]iile culese n-au putut fi raportatela via]a intim\ a anumitor grupuri, de[i ele semnalau existen]a [i func]ionalitatea unorfenomene de grup, a unei dinamici a lor, deosebit de interesante. Tocmai de aceea aap\rut necesitatea studierii unui anumit grup natural, pentru a-i surprinde dinamica real\.

Faza a treia (1931-1932) a cercet\rilor este orientat\ tocmai spre o astfel de proble-matic\, având ca obiectiv principal studierea am\nun]it\ [i aprofundat\ a unui anumitgrup de munc\, a rela]iilor [i fenomenelor care au loc în el.

La fel ca în prima faz\, se organizeaz\ o sal\ experimental\ separat\, în care suntchema]i 14 muncitori, dintre care 9 cablori, 3 sudori [i 2 inspectori. Opera]ia principal\pe care ace[tia o aveau de executat era montarea unor cabluri pe tablourile telefonice,opera]ie simpl\, repetitiv\, ce putea fi m\surat\ îns\ exact. Genul muncii pentru cabloriera diferit: unii lucrau cu conectori, al]ii cu selectori, primii fiind considera]i superioricelorlal]i. Dat fiind faptul c\ munca sudorilor era mai rapid\ decât cea a cablorilor,exista un sudor la trei cablori. Fiecare inspector controla o unitate, astfel c\ atelierul eraîmp\r]it în dou\ unit\]i egale.

În figura 1.3, red\m cu linii continue structura formal-administrativ\ a grupuluiinvestigat. Din figur\ se observ\ pozi]ia special\ a lui C5 [i S2 care erau controla]i deambii inspectori ai atelierului.

Figura 1.3. Schema posturilor [i unit\]ilor de munc\


La grupul respectiv se adaug\ doi observatori, care au sarcini diferen]iate. Astfel, unuldintre ei era prezent tot timpul în mijlocul muncitorilor pentru a putea observa tot ceeace se întâmpl\, în timp ce altul nu p\trundea niciodat\ în atelier, ci avea sarcina de a discutacu muncitorii, de a-i intervieva. A[adar, dac\ unul surprindea comportamentul �deschis�,�public� al muncitorilor, cel\lalt investiga atitudinile, sentimentele lor, deci latura intern\,subiectiv\, psihologic\. Experimentul avea drept scop s\ urm\reasc\ rela]iile dintre muncitori[i dintre muncitori [i [efii lor, deoarece în atelierul respectiv se observase o limitare constant\a produc]iei. În imaginea al\turat\ prezent\m un aspect din cadrul acestui atelier.

Aspect din atelierul de cablaj

Sistemul de plat\ a salaria]ilor era destul de complicat. În esen]\, el consta înurm\toarele: plata la pies\; dac\ îns\ atelierul în întregime dep\[ea o anumit\ cot\, to]isalaria]ii aveau dreptul la o prim\ suplimentar\. La sfâr[itul zilei fiecare muncitordeclara unui pontator str\in de atelier cât anume a realizat. Cel care realiza mai mult nuprimea îns\ mai mult decât dac\ tot atelierul în ansamblul s\u î[i cre[tea randamentulglobal. În caz de oprire fortuit\ a ma[inilor, salaria]ii aveau dreptul s\ cear\ o prim\ decompensa]ie, pentru a se integra în suma fixat\ drept norm\ (în medie 825 de conexiunide cabluri pe or\), f\r\ a fi penaliza]i.

Urm\rirea atent\ [i riguroas\ a vie]ii acestui grup a permis decelarea unor fenomenede natur\ psihosocial\ deosebit de interesante. De exemplu, diversele jocuri practicate demuncitori în timpul pauzelor, ca [i rela]iile interpersonale sondate prin teste sociometriceau indicat constituirea unor subgrupuri în cadrul grupului mare al atelierului. În figura 3red\m prin linii punctate limitele acestor grupuri. Observ\m c\ apar dou\ subgrupuri:primul constituit din C1-C4, S1, I1, cel de-al doilea din C7-C9, S3. Se constat\ c\ I2, C5,S2 nu fac parte din nici un grup, aceste persoane reprezentând obiectul multiplelorantagonisme. Liniile punctate din jurul lui C2 indic\ pozi]ia izolat\ a acestui subiect însubgrupul nr. 1, în timp ce liniile punctate din jurul lui C6 indic\ participarea lui par]ial\la subgrupul nr. 2. Subgruparea salaria]ilor se realizeaz\ fie în func]ie de structuralocurilor de munc\, a unit\]ilor de munc\, fie în func]ie de spa]iul pe care îl ocup\ înatelier (subgrupul nr. 2 este plasat în spatele atelierului).

Analizând comportamentul salaria]ilor în raport cu munca, cu randamentul ei,cercet\torii au constatat prezen]a în atelier a altor tipuri de fenomene psihosociale care


au efecte directe asupra rezultatelor muncii [i a modalit\]ii de salarizare. În figura 1.4red\m comportamentul fiec\rui muncitor.

Figura 1.4. Randamentul în munc\ al salaria]ilor

Se observ\ c\ C7, C8, C9 au un comportament net de subgrup, diferit de cel alcelorlalte dou\ subunit\]i: ei nu-[i realizeaz\ produc]ia medie pe or\, declar\ în schimbc\ au realizat-o, explic\ diferen]a dintre realiz\ri [i declara]ii prin cererea primelor decompensare ca urmare a �opririi involuntare� a ma[inilor. Acest comportament are caefecte: evitarea penaliz\rilor individuale pentru nerealizarea normelor, frânarea produc-]iei, blocarea sistemului de prime la procentaj, care nu se ob]in decât dac\ tot atelieruldep\[e[te produc]ia minim\ normal\. Comportamentul reprezint\ o revan[\ a subgrupuluicontra inferioriz\rii sociale din cadrul atelierului (primii [ase cablori, cei ce lucreaz\ cuconectori, fiind considera]i superiori � dup\ o norm\ a grupului � celorlal]i trei, carelucreaz\ cu selectori). Figura de mai sus ne poate furniza [i una dintre explica]iileposibile ale pozi]iei de izolat a lui C2. Dup\ cum observ\m, el este singurul salariat caredep\[e[te produc]ia, nerespectând una dintre normele grupului (nu dep\[i norma pentruc\ e[ti considerat �sp\rg\tor de norm\�), de aceea se [i teme, poate, s\ declare câtanume a realizat.

În afara acestor fenomene, cercet\rile au mai eviden]iat [i altele: apari]ia unor liderinaturali, constituirea unor sc\ri de prestigiu în ierarhizarea membrilor grupurilor, intrareaîn func]iune a unor norme de grup, apari]ia unor atitudini comune etc. Se eviden]iaz\ înacest fel [i mai clar problematica deosebit de complex\ a grupurilor informale, necesitateade a lucra cu grij\ fa]\ de ele, deoarece sunt capabile de a frâna produc]ia.

Analiza rela]iilor dintre salaria]i a condus la concluzii interesante referitoare la rolulfenomenelor psihosociale în dinamica activit\]ii [i interrela]iilor din cadrul grupului demunc\ observat. Rela]iile dintre subordona]i, dintre ei [i [efii lor, fenomenele de grupare[i de subgrupare, cele de conformare sau de devian]\ comportamental\ au ie[it cupregnan]\ în eviden]\, confirmând [i înt\rind constat\rile anterioare. Mai important este


îns\ faptul c\ se descoper\ cu acest prilej un fenomen deosebit de interesant care a primitnumele de �efectul Hawthorne� sau �restric]ia voluntar\ a randamentului�: fiind pusîntr-o situa]ie competitiv\ cu al]i indivizi, omul rezist\, construie[te grupuri [i normecare înt\resc aceast\ rezisten]\.

�Concep]ia obi[nuit\ � scria Mayo �, care const\ în a crede c\ rela]iile dintreconducere [i muncitori se stabilesc între reprezentan]ii întreprinderii, pe de o parte, [i unnum\r indeterminat de muncitori, pe de alt\ parte, este complet eronat\. Pentru ca ouzin\ s\ func]ioneze bine într-o manier\ continu\, conducerea nu trebuie s\ fie în rela]iecu indivizii izola]i, ci întotdeauna cu grupurile de munc\. Într-un atelier care continu\s\ evolueze, muncitorii pot fi � f\r\ s\-[i dea seama � grupa]i dup\ obiceiuri, sarcini,tradi]ii [i ritualuri [i conducerea va reu[i în m\sura în care va fi acceptat\ f\r\ rezervede grup ca factor de ini]iativ\ [i decizie� (apud Brown, 1961, p. 92).

În lumina acestor constat\ri, este u[or s\ interpret\m [i s\ explic\m cele câtevafenomene r\mase neexplicate din prima etap\. De altfel, însu[i Mayo le explic\ acumprin factori de natur\ psihosocial\. Simpla instituire a cercet\rilor din atelierul defilatur\ demonstreaz\ muncitorilor c\ problemele lor nu sunt indiferente conducerii; deasemenea, pozi]ia favorabil\ manifestat\ de direc]ie fa]\ de ei, împotriva mai[trilor,cre[te încrederea salaria]ilor în conducere. �O mul]ime izolat\ de muncitori a fosttransformat\ într-un grup animat de sentimentul responsabilit\]ii sociale, deoarece elavusese puterea de a decide singur asupra alegerii perioadelor sale de pauz\� (ibidem,p. 92). Toate aceste constat\ri permit considerarea întreprinderii ca fiind nu doar ounitate economic\, ci un adev\rat sistem social.

Faza a patra � [i ultima � care încheie lunga anchet\ de la Hawthorne a constat înorganizarea unor servicii de consulta]ii acordate muncitorilor, fie în leg\tur\ cu proble-mele de munc\ (în vederea amelior\rii unor rela]ii negative), fie în leg\tur\ cu cele strictpersonale. Ea continu\ în mod firesc faza a doua. Dac\ pân\ acum cercet\torii au fostinteresa]i de explicarea [i interpretarea fenomenelor [i faptelor culese, acum ei vor s\treac\ în planul ac]ional, s\ vin\ în sprijinul conducerii în vederea amelior\rii tensiunilorinterne din cadrul grupurilor de munc\, a atmosferei de munc\, a consolid\rii moraluluiîntreprinderii. Punctul de plecare îl constituie doctrina �rela]iilor umane�, formulat\ pebaza cercet\rilor anterioare. S-a desprins suficient de clar ideea c\ tratarea muncitorilorca oameni, luarea în seam\ a nevoilor lor, a rela]iilor dintre ei au mare importan]\ pentrugrupul de munc\. Tocmai de aceea, este bine ca muncitorii s\ fie asculta]i, încuraja]i s\se �descarce�, s\-[i exprime p\rerile [i nemul]umirile în leg\tur\ cu via]a din între-prindere sau din afara ei, s\ fie ajuta]i s\ se în]eleag\ mai bine.

W.J. Dickson, unul dintre ini]iatorii sistemului consilierii, bazat pe doctrina luiMayo, enumer\ câteva dintre sarcinile consilierului: de[i face parte din întreprindere, nuare nici o func]ie activ\ în ea, nefiind inclus în structura ei ierarhic\; în timpul discu]ieicu muncitorul nu intervine cu punctul s\u de vedere, nu discut\, nu-[i exprim\ sfatul;el trebuie s\ asculte [i s\ accepte; el este un auditor calificat, dispunând de experien]\,tact, discre]ie. Individul trebuie l\sat s\ se exprime cât mai mult [i trebuie s\ i se abat\aten]ia de la problemele de munc\ (ale întreprinderii) spre cele ale vie]ii personale.Interviurile sunt anonime, a[a c\ nu exist\ frica pentru salaria]i de a-[i strica rela]iile cu


ceilal]i; ei spun tot ce au pe suflet. La rândul s\u, consilierul, în virtutea p\str\riisecretului profesional, nu împ\rt\[e[te nimic nim\nui, niciodat\. Printre efectele acestuisistem se num\r\ prezen]a unor rela]ii armonioase cu ceilal]i membri ai grupului, reducereatensiunilor, cre[terea posibilit\]ilor de comunicare (vezi Dickson, 1948, pp. 95-122).

Dar care era scopul acestor �consulta]ii� psihologice? Existau dou\ tipuri de scopuri,unele m\rturisite, altele nem\rturisite. Cele m\rturisite vizau cunoa[terea moralului sala-ria]ilor, a atitudinilor lor fa]\ de o serie de probleme din grupurile de munc\, în timp ce celenem\rturisite constau în abaterea aten]iei muncitorilor de la problemele întreprinderii laproblemele personale, astfel încât ace[tia, în loc s\ se simt\ nemul]umi]i de întreprindere,de felul în care aceasta le rezolv\ unele probleme, s\ se descopere victimele unor împrejur\ricu semnifica]ie personal\, în care întreprinderea nu are nici o vin\. La o conferin]\ orga-nizat\ în 1948, Roethlisberger explic\ în prezen]a lui Mayo scopurile nem\rturisite aleconsilierii, care �nu este numai o manier\ de a asculta, ci [i de a vorbi�, de a vorbi întermenii unor valori multiple. Salaria]ii companiei v\ vorbesc în termenii câtorva valori,pu]in numeroase. Dumneavoastr\ le r\spunde]i în termeni de multivalori. Acesta este,dup\ p\rerea mea, «trucul» lui Mayo. El punea problemele într-un alt cadru de referin]\�Nu schimba]i faptele expuse, ci vorbi]i despre ele într-o asemenea manier\ ca [i când arfi plasate în acest nou cadru de referin]\� (apud Friedmann, 1963, p. 379). Aceste cuvinteredau suficient de clar esen]a metodei consilierii [i ne scutesc de a mai insista asupra ei.Georges Friedmann nota în acest sens: �Ne afl\m în fa]a unui sistem foarte îndemânatic[i foarte subtil conceput de patronat pentru a încerca s\ diminueze tensiunile interne într-ungrup industrial de m\rime important\. Este vorba, în final, despre o terapie a individuluifondat\ pe postulatele psihanalizei [i justificat\ de multiplele insatisfac]ii, nemul]umiri [i«frustr\ri» care ac]ioneaz\ asupra celui ce lucreaz\ într-un mediu tehnic al civiliza]ieiindustriale� (ibidem, p. 168). Mai departe el taxeaz\ acest sistem drept �machiavelism�.{i, dac\ celor care îl practicau, fiind psihanali[ti, studierea motiva]iilor profunde li se p\reaa fi natural\ [i necesar\, �la Roethlisberger elaborarea trucului este evident dezbr\cat\ detoat\ candoarea� (ibidem, pp. 379-380). Cum era [i firesc, trecerea la planul ac]ional aantrenat mai direct pozi]iile de clas\ ale cercet\torilor, ideologia lor. {i, chiar dac\ au ob]inutîn întreprinderea respectiv\, prin intermediul acestui sistem, �o armonie unic\ în industriaamerican\�, aceasta s-a realizat prin sacrificarea [i în detrimentul personalit\]ii umane.

În literatura de specialitate exist\ numeroase lucr\ri care fac referiri la cercet\rile luiMayo. Acestea fie sunt de natur\ strict ilustrativ-descriptive (ca la Anzieu [i Martin,1969, pp. 64-71), fie sunt exacerbat favorabile, cu tendin]a de a justifica pân\ [i unelelimite evidente (ca la J.A.C. Brown, 1961, pp. 101-112), fie sunt de critic\ acerb\, f\r\menajamente (ca la H.A. Landsberger, 1958, capitolul II; J. Kelly, 1969, G. Friedmann,1954, pp. 301-323).

Ce i se recunoa[te? Ce i se repro[eaz\?Poate c\ meritele lui Mayo [i ale echipei sale au fost contabilizate cel mai bine cu

mul]i ani în urm\ de Miller [i Form. Ei ar\tau c\ din cercet\rile lui Mayo ar trebui s\re]inem urm\toarele idei:

1) Munca este o activitate de grup.2) Lumea social\ a adultului se definitiveaz\ în activitatea profesional\.


3) Nevoia de a fi recunoscut, cea de securitate, sentimentul de a avea un loc sunt multmai importante în determinarea moralului [i productivit\]ii muncitorilor decât condi]iilefizice în care ei muncesc.

4) O reclama]ie nu este în mod necesar expunerea obiectiv\ a unui fapt, ea este de regul\un simptom care reflect\ o tulburare în statutul individului.

5) Muncitorul este o persoan\ ale c\rei atitudini [i eficien]\ sunt condi]ionate deexigen]ele sociale din interiorul [i exteriorul organiza]iei.

6) Grupurile oficiale, formate în interiorul organiza]iei, exercit\ un control puternicasupra habitudinilor de munc\ [i asupra atitudinilor muncitorului în calitate de individ.

7) Trecerea de la o societate stabil\ la o societate la care trebuie s\ se adapteze (de la vechiultip de via]\ comunitar\ la o societate atomar\ format\ din indivizi izola]i) tindecontinuu s\ sf\râme organizarea social\ a unei întreprinderi [i a industriei în general.

8) Colaborarea grupurilor nu este un efect al hazardului, ea trebuie preg\tit\ [i dezvol-tat\; când o ob]inem, rela]iile profesionale din interiorul întreprinderii pot fi atât desolide încât s\ reziste efectelor destructuratoare ale societ\]ii (vezi Miller, Form, 1951).

�Repro[urile� f\cute lui Mayo au fost [i ele bine sistematizate de Brown în lucrarealui din anul 1954. Brown ar\ta c\, pentru cei din industrie, pentru manageri, concluziilelui Mayo pot fi adev\rate, dar f\r\ interes (ele insist\ prea mult asupra atitudinilormintale ale salaria]ilor [i pierd din vedere scopul ultim al muncii individuale); pentruspeciali[tii în psihologie social\, ele sunt adev\rate, dar evidente (fiind cunoscute demult\ vreme); în fine, pentru sociologi, ele sunt adev\rate, dar nu duc prea departe(cercet\rile au fost f\cute asupra interiorului organiza]iilor, dar au neglijat mediul socialgeneral; au fost efectuate în favoarea patronilor; au omis s\ se refere la sindicate; înprivin]a metodologiei, ele ignor\ importan]a teoriei [i adopt\ o atitudine care exalt\empirismul, observa]ia, înregistrarea faptelor). Brown preciza c\ nici una dintre acesteacuze nu se sus]ine. Împotriva celor care considerau c\ cercet\rile lui Mayo nu prezint\interes pentru industrie, el evoc\ rezultatele unor autori (Gordon Rottray Taylor, în carteaMuncitorii sunt fiin]e umane) care ar\tau c\ nu numai c\ se atenueaz\ conflictele ca urmarea aplic\rii metodelor lui Mayo, dar chiar nivelul tehnic al produc]iei cre[te, se dubleaz\venitul na]ional în cinci ani f\r\ investi]ii noi, se reduce în propor]ie de 30% pre]ulproduselor manufacturiere. Apoi, chiar dac\ Mayo nu a descoperit ideea interac]iuniidintre oameni [i a efectelor ei benefice, el a f\cut mult pentru ca ea s\ fie redescoperit\[i pentru a fi aplicat\ problemelor din industrie. Este nedrept s\-i repro[\m lui Mayo,considera Brown în continuare, c\ a neglijat complet structura societ\]ii în ansamblucând, în lucrarea sa The Social Problems of an Industrial Civilization (Problemele socialeale unei civiliza]ii industriale), dedic\ pagini întregi studiului privind influen]a schimb\rilorsociale asupra structurii industriei, atr\gând aten]ia asupra anomiei, a dezr\d\cin\riiindustriale moderne, rezultat\ din afectarea (pulverizarea) vie]ii grupurilor primare (veziBrown, 1961, pp. 101-112).

Am st\ruit mai mult asupra cercet\rilor lui Mayo din câteva considerente: în primulrând, pentru c\ ele au avut, a[a cum ar\tam, o semnifica]ie deosebit\ asupra apari]ieiunei noi [tiin]e, a impunerii unui nou domeniu de cercetare; în al doilea rând, pentru c\ele constituie date concrete de cercetare, de experimentare, sugestive înc\ [i pentru zilele


noastre; în al treilea rând, întrucât ele eviden]iaz\ faptul c\, în domeniul cercet\riipsihologice [i psihosociologice, rezultatele investiga]iilor nu apar dintr-o dat\, brusc,peste noapte, ci, dat fiind c\ se lucreaz\ cu omul, cu psihologia sa, trebuie s\ semanifeste r\bdare, tact, pruden]\; în sfâr[it, întrucât aceste cercet\ri, pe lâng\ faptul c\au impus psihologia social\ [i organiza]ional\ ca [tiin]\, au deschis largi perspectivepentru dezvoltarea sa ulterioar\. Nu în ultimul rând, am insistat asupra cercet\rilor luiMayo pentru actualitatea lor. Unul dintre colaboratorii cei mai apropia]i ai lui Mayo, carea lucrat cu acesta timp de 20 de ani, scria: �Mayo este actual [i ast\zi [i ar trebui s\reprezinte un punct central al preocup\rilor noastre, prin compara]ie cu lectura textelorscrise de ceilal]i investigatori sociali care au în vizor aceea[i problematic\� (Roethlisberger,1969, p. 238). De[i paradoxal, aceast\ apreciere [i-a p\strat relevan]a [i pentru zilele noastre.

P\rerea unui cercet\tor francez, potrivit c\ruia �nici o anchet\ n-a fost comentat\,l\udat\ [i criticat\ ca acest prim monument al sociologiei industriale�, ni se pare a fiîntemeiat\ [i subscriem la ea. Mai importante decât st\ruirea în detaliu asupra valorii [ilimitelor cercet\rilor lui Mayo ni se par a fi urm\rirea modului în care au evoluat acestecercet\ri, eviden]ierea noilor perspective deschise de ele [i, mai ales, a stadiului atins înevolu]ia lor. Un salt în timp ne va pune în eviden]\ transform\ri [i �câ[tiguri� cognitiveimpresionante.

4.2. Prezentul [i prefigurarea viitorului psihologieiorganiza]ional-manageriale

Schimb\ri [i evolu]ii interesante, chiar spectaculoase, au avut loc de-a lungul timpului îninteriorul psihologiei organiza]ional-manageriale. Diversificarea [i îmbog\]irea teoretic\,regândirea unor teme, argumentarea mai sus]inut\ a altora, aprofundarea [i adâncireaaspectelor practice, imaginarea unor noi modalit\]i în vederea u[ur\rii în]elegerii (studiide caz, jocuri de roluri, teme [i întreb\ri recapitulative etc.) sunt expresia acestorschimb\ri, evidente, mai ales, pe m\sur\ ce unii autori elaboreaz\ [i public\ noi edi]iiale unora dintre lucr\rile lor. Termeni ca actualizare, dezvoltare, extindere, integrare,explicitare, completare, suplimentare etc. sunt frecvent folosi]i pentru a eviden]ia ele-mentele de noutate care apar de la o edi]ie la alta. Voi da doar trei exemple. Organ [iBateman, în prefa]a la cea de-a treia edi]ie a lucr\rii lor (Organizational Behavior,1986), ar\tau c\ au introdus noi capitole despre carier\, luarea deciziilor, performan]eleindividuale în organiza]ii, toate extinse de la nivel managerial [i la nivel nonmanagerial.Gary Johns, în lucrarea Comportament organiza]ional, ap\rut\ [i în traducere româneasc\,preciza c\ în cea de-a patra edi]ie (1996) �materialul inclus este autorizat [i actualizat,reflectând cercet\ri [i preocup\ri practice la zi. Sunt abordate atât subiectele tradi]ionale(precum teoria a[tept\rilor) cât [i cele noi (cum sunt diversitatea, reingineringul [imanagementul calit\]ii totale)� (Johns, 1998, p. XXVII). Tot el spunea c\, �prezentândedi]ia a patra a c\r]ii Comportament organiza]ional, m-am concentrat în dezvoltareacâtorva teme care sunt curente în via]a actual\ a organiza]iilor. Aceast\ dezvoltare aindus noi teorii, extinderea celor anterioare [i abordarea temelor într-o manier\ integra-toare în întregul text� (ibidem, p. XXVIII). Apoi, ni se arat\ textual c\ aspectele globale


ale vie]ii organiza]ionale au primit o �tratare mai extins\�, for]a de munc\ a fostanalizat\ �mai explicit�, motiva]ia [i carierele au beneficiat de �explica]ii suplimentare�,folosirea banilor pentru a motiva lucrul în echip\, grupurile autoconduse, echipeleintrafunc]ionale au beneficiat de o �nou\ tratare�, problematica form\rii echipelor a fost�actualizat\ [i extins\� etc. Spector, pentru cea de-a treia edi]ie a lucr\rii sale ap\rut\ în2003, enumera nu mai pu]in de 37 de unit\]i informa]ionale (con]inuturi modificate)dintre care 21 sunt informa]ii complet noi, neexistente în edi]iile anterioare, iar alte 16,extinderi ale unora deja existente în trat\rile anterioare. Îmbog\]it\ este [i bibliografialucr\rii cu peste 189 de referin]e noi dintre care 100 de lucr\ri ap\rute în anul 2000 [iîn cei urm\tori (Spector, 2003, pp. VI-VIII).

Dup\ opinia noastr\, cele mai semnificative modific\ri în interiorul psihologieiorganiza]ional-manageriale au ap\rut la nivelul concep]iei, metodologiei, problemelorinvestigate, finalit\]ilor scontate.

4.2.1. Schimb\ri ale concep]iilor

Cu timpul, concep]ia psihologiei organiza]ional-manageriale asupra omului [i organiza]iei,a rela]iei dintre om [i organiza]ie a devenit mai realist\, mai flexibil\, mai integrativ\.Dac\ pe la începuturile psihologiei organiza]ional-manageriale oamenii erau considera]iîn bloc, ca un vast ansamblu de mici �subiec]i economici�, mai apoi ei au trebuit s\ fieconsidera]i [i trata]i ca fiin]e umane, cu nevoi [i trebuin]e existen]iale, cu rela]ii specifice,cu norme formale [i informale interdependente, cu conflicte [i tensiuni latente sau manifesteîntre ei sau între ei [i conducere. S-a corijat [i concep]ia idilic\ referitoare la organiza]ie,aceasta nemaiap\rând ca o structur\ ideal\, perfect\, armonioas\ [i echilibrat\, ci cupuncte critice [i nevralgice, cu momente tensional-conflictuale, chiar de criz\, fapt ce s-arepercutat asupra eficien]ei sub dublul ei aspect � individual [i organiza]ional.

Psihologii organiza]ionali au con[tientizat din ce în ce mai mult c\ ideea contractuluipsihologic dintre om [i organiza]ie este de o mare relevan]\ explicativ\ pentru comporta-mentul organiza]ional [i, mai ales, pentru eficien]a organiza]ional\. Cum contractelepsihologice sunt determinate de punctele de vedere, de în]elegerea [i perceperea normelorcontractuale de c\tre cele dou\ p\r]i, se în]elege de la sine c\ modurile diferite depercep]ie [i în]elegere vor produce efecte diferite. La vechile concep]ii ale rela]iei dintreom [i organiza]ie elaborate de Schein [i Argyris se adaug\, mai recent, concep]iilepromovate de Robinson, Kraatz [i Rousseau (1994) care vorbesc despre contractetranzac]ionale (asociate cu efecte negative) [i contracte rela]ionale (ce genereaz\ comporta-mente prosociale) (vezi Muchinsky, 2000, pp. 284 [i urm.). De asemenea, psihologiiorganiza]ionali au în]eles c\ nu este deloc realist s\ separe cele dou\ sfere ale existen]ei(profesionale [i personale), deoarece lu\m cu noi acas\ problemele de la locul de munc\,iar problemele personale afecteaz\ via]a profesional\. Viziunea realist\ [i integral-holist\atât asupra fiec\rui element al rela]iei (omul, pe de o parte, organiza]ia, pe de alt\ parte),cât [i asupra rela]iei înse[i este un câ[tig incontestabil al psihologiei organiza]ional--manageriale. Sistematiz\rile operate de psihologia organiza]ional-managerial\ în leg\tur\cu diferitele ei probleme sunt la fel de noi [i originale. Dup\ opinia noastr\, psihologiaorganiza]ional-managerial\ a f\cut cea mai bun\ sistematizare a teoriilor motiva]iei


comportamentului organiza]ional, pe care le-a grupat în teorii de con]inut (subdivizate larândul lor în alte dou\: unele bazate pe motive neierarhizate, altele ce presupunierarhizarea motivelor) [i teorii de proces. A[a cum fazele percep]iei (detec]ia, discri-minarea, identificarea, interpretarea) în condi]iile interven]iei unor factori perturbatori,descoperite de psihologia inginereasc\, au fost introduse în psihologia general\, tot a[a[i sistematizarea teoriilor motiva]iei f\cut\ de psihologia organiza]ional-managerial\ artrebui preluat\ de psihologia general\. (Personal am preluat aceast\ sistematizare [i aminclus-o în cursul de Fundamentele psihologiei.)

4.2.2. Noi viziuni metodologice

Schimb\ri importante întâlnim [i la nivelul metodelor [i metodologiei de cercetare.Mult\ vreme, psihologia organiza]ional-managerial\ a depus mari eforturi pentru adeveni o [tiin]\ riguroas\, bazat\ pe precizie [i obiectivitate, pentru a nu i se repro[a c\în mediul dinamic [i complex organiza]ional nu se poate experimenta. Contribu]ia ei nus-a limitat îns\ doar la experimentarea în mediul organiza]ional, ci la perfec]ionarea aînse[i metodei experimentului. Ea a introdus, de pild\, o serie de noi variabile experimentale(mediatoare, moderatoare etc.), completându-le în felul acesta pe cele deja cunoscute(dependente, independente, aleatorii). Psihologii organiza]ionali arat\ c\ ac]iunea stiluluide conducere asupra ratei absenteismului nu este direct\, ci mediat\ de o alt\ variabil\(satisfac]ia muncii) sau moderat\ de variabile cum ar fi rutina/varietatea muncii (veziOrgan, Bateman, 1986, pp. 30-31). În ultimii ani asist\m [i la o deplasare a psihologieiorganiza]ional-manageriale de la metodele cantitative spre cele calitative. De la pozi]iade spectator, cercet\torul trece tot mai mult la pozi]ia de subiect activ, implicat personalîn procesul cercet\rii. A[adar, se face transla]ia de la deta[are la implicare, de lacercetarea fenomenelor din afara lor la cercetarea fenomenelor organiza]ionale dininteriorul, din chiar �miezul� lor. Observa]ia participativ\, studiile de caz, metodaetnografic\ aplicat\ în surprinderea varia]iilor socioculturale etc. sunt tot mai prezente [ifrecvente în cercetarea psihoorganiza]ional\. Cu siguran]\ îns\ c\ solu]ia optim\ o vaconstitui nu avantajarea unor metode [i dezavantajarea altora, ci utilizarea lor echilibrat\,fiecare dintre ele avându-[i propriile virtu]i [i limite, împreun\ completându-se [icomplementarizându-se. Poate de aceea, Adrian Furnham î[i elaboreaz\ considera]iileasupra metodelor psihologiei organiza]ional-manageriale dintr-o asemenea perspectiv\,ar\tând atât avantajele, cât [i limitele fiec\rei metode (vezi Furnham, 1997, pp. 28-41).

Mai recent, psihologia organiza]ional-managerial\ propune modelul omului de [tiin]\practician care îmbin\ cercetarea academic\ [i punerea în practic\ a celor descoperite.De asemenea, ea promoveaz\ tot mai insistent modelul cercet\rii-ac]iune propus demult\ vreme de Kurt Lewin. Pentru omul de [tiin]\ practician, laboratorul îl constituiemediul social în care î[i desf\[oar\ activitatea membrii societ\]ii, iar subiec]ii nu suntal]ii decât membrii organiza]iei. Datele ob]inute în urma investig\rii acestei realit\]icap\t\ o mai mare relevan]\ [i o validitate crescut\, comparativ cu datele ob]inute încondi]iile mediilor artificiale (de laborator). Cercetarea-ac]iune este o procedur\ conceput\a trata problemele dintr-o situa]ie concret\, inedit\, ea presupunând monitorizareaconstant\ de-a lungul unei perioade de timp astfel încât feedback-ul ob]inut s\ poat\ fi


util realiz\rii unor modific\ri, ajust\ri, schimb\ri de direc]ie (vezi Cummings, Worley,1993; Brewerton [i Millward, 2001).

4.2.3. Renovarea [i actualizarea problematicii

Cea mai mare efervescen]\ a avut loc în psihologia organiza]ional-managerial\ la nivelulproblematicii acesteia. Unele chestiuni vechi au fost fie estompate, fie reluate [i reinter-pretate din perspectiva noilor achizi]ii teoretice [i metodologice. Acestea apar în diferitecapitole din psihologia organiza]ional-managerial\ sub titlul de probleme �revizuite�. Sevorbe[te astfel despre �revizuirea� teoriei rela]iilor umane, care prin anii �60 a devenitteoria �resurselor umane�, cu accente pe participare [i schimbare organiza]ional\ dinperspectiva global\ a sistemului organiza]ional. �Revizuit\� a fost [i problematicaangaj\rii în munc\, a loialit\]ii [i devotamentului. De[i aceste no]iuni sunt folosite înpsihologia organiza]ional-managerial\ de mult\ vreme, mai recent, prin anii �90, ele aususcitat un viu interes din partea cercet\torilor, fiind definite [i redefinite, teoretizate,opera]ionalizate [i convertite în instrumente de m\surare. Modelul tridimensional al�angajamentului� (cite[te �loialit\]ii�, �devotamentului�), propus de J.P. Meyer [iN.J. Allen începând cu 1990, este unul dintre cele mai cunoscute, dar [i controversate.Dup\ opinia celor doi autori, angajamentul cuprinde trei dimensiuni (afectivitate, costuripercepute, obliga]ii) c\rora li s-au ata[at denumirile de angajament afectiv, angajamentde continuitate [i angajament normativ (vezi Meyer, 1997). Controversele [i criticile petema acestui model sunt în plin\ desf\[urare, unii autori repro[ându-i insuficienta definirea no]iunii de angajament, echivalarea altor no]iuni, deficien]e ale instrumentului dem\surare etc. La cel de al XXVII-lea Congres Interna]ional de Psihologie (23-28 iulie2000, Stockholm), angajamentul organiza]ional a fost una dintre temele predilecte alepsihologilor industrial-organiza]ionali. Au fost analizate: probleme teoretice [i meto-dologice ale angajamentului (Suedia) sau ale celor trei forme de angajament � afectiv,continuu, normativ (Spania); rela]ia dintre angajament [i calitatea vie]ii (Brazilia), dintreangajament [i suportul organiza]ional (Mexic); modalit\]ile de cre[tere a angajamentului(Canada, Texas); probleme specifice angajamentului în diverse ]\ri ale lumii (China,Nigeria, Africa de Sud) etc.

Reluat\ este [i problema mentorului, a rolului lui în mediul organiza]ional. Se vorbe[tedespre �nevoia de mentor� a subordona]ilor, despre rolul mentorului asupra dezvolt\riicarierei, a satisfac]iei angaja]ilor în munc\. La acela[i Congres Interna]ional de Psihologiela care ne-am referit mai sus au fost sus]inute comunic\ri cu privire la rolul compozi]iilordiadice în exprimarea nevoii de mentor (Canada), efectele mentorului asupra carierei,transmiterea mentoratului de la superiori la subordona]i (Japonia), rela]iile dintre mentori,supervizori [i coechipieri (Germania).

Alte probleme din corpul psihologiei organiza]ional-manageriale sunt cu totul [i cutotul noi, îns\ în consens cu schimb\rile economice, sociale, politice, culturale, organiza-]ionale. Prin anii �60 a izbucnit în psihologia organiza]ional-managerial\ problematicadezvolt\rii organiza]ionale (celebra O.D. � organizational development), ca form\esen]ial\ de interven]ie organiza]ional\ cu scopul amelior\rii sau cre[terii eficien]eipersonale [i organiza]ionale. Anii �80 sunt în mod sigur anii con[tientiz\rii semnifica]iei


culturii organiza]ionale în via]a organiza]iilor. S-au propus nenum\rate defini]ii, s-auf\cut clasific\ri ale tipurilor de culturi organiza]ionale, s-a insistat asupra rolului determi-nant al culturii organiza]ionale în toate sferele vie]ii de organiza]ie (Deal, Kennedy,1982; Hofstede, 1984, 1991; Schein, 1985). S-a con[tientizat faptul c\ nu este suficient\schimbarea obiectivului, a structurii sau a tehnologiei organiza]iei pentru a ob]inecre[terea corespunz\toare a eficien]ei. Transferul unor inova]ii dintr-o cultur\ organiza-]ional\ în alta nu conduce automat la ob]inerea efectelor scontate. Ast\zi, problematicadivers\ [i extrem de complex\ a culturii organiza]ionale reprezint\ un centru de maximinteres pentru mul]i cercet\tori.

Anii �90 sunt [i mai bulversa]i de probleme absolut noi cu care se confrunt\ psihologiaorganiza]ional-managerial\. Se lanseaz\, de exemplu, foarte multe concepte noi care î[ia[teapt\ delimitarea [i confirmarea.

Unul dintre acestea este cel de �organiza]ie care înva]\� (Senge, 1990). Organiza]iacare înva]\ este cea �în care oamenii î[i dezvolt\ în permanen]\ capacitatea de a ob]inerezultatele pe care [i le doresc, unde sunt promovate moduri noi [i extinse de gândire,unde aspira]iile colective sunt stabilite liber [i unde oamenii înva]\ continuu s\ acordeaten]ie întregului, [i nu fiec\rei p\r]i componente în parte� (ibidem, p. 3). Mai mult saumai pu]in asem\n\tor defineau organiza]ia care înva]\ [i al]i autori. �Organiza]ia careînva]\ este cea care faciliteaz\ înv\]area pentru to]i membrii s\i [i care se transform\continuu� (Pedler et al., 1991, p. 9). Swieringa [i Wierdsma (1992) au ar\tat c\organiza]ia care înva]\ are nu numai capacitatea de înv\]are, ci [i abilitatea de a �înv\]as\ înve]e�, [i, în virtutea acestui fapt, de a deveni competent\ [i de a r\mâne competent\.Noul concept a ridicat o serie de probleme: ce se înva]\?, cum se înva]\?, în ce modse pun în practic\ cele înv\]ate?, de ce se înva]\?, este înv\]area organiza]ional\ sinonim\sau analoag\ cu înv\]area individual\? R\spunsurile nu au întârziat s\ apar\: se înva]\cooperarea în rezolvarea problemelor, munca în echip\, capacitatea de producere arezultatelor dorite, modelele de gândire inedite [i exploratorii, aspira]iile colective etc.Înv\]area organiza]ional\ presupune [i inversul ei, �dezv\]area� unor comportamente,atitudini. �Crearea unei organiza]ii care înva]\ nu constituie decât jum\tate din solu]iaproblemei. Tot atât de important\ este [i crearea unei organiza]ii care se dezva]\�Pentru a-[i cl\di viitorul, orice companie trebuie s\ se dezve]e de cel pu]in o parte dinpropriul trecut� (Hamel, Prahalad, 1994, p. 60).

Un alt concept este cel de fa]\ (Earley, 1997) pentru a se explica mai bine motiva]iasocial\ a oamenilor, �fa]a� referindu-se la evaluarea persoanei dup\ judec\]ile ei proprii,dar [i dup\ judec\]ile sociale externe. Comportamenul de �fa]\� este situat în proceselede schimbare social\, comportamentul fiec\ruia dintre noi fiind ghidat de eforturi dereglare [i înt\rire a imaginii proprii.

Azi, un alt concept nou este cel de comportament civic-organiza]ional (CCO).Termenul, cunoscut [i sub denumirea de �sindromul soldatului devotat�, a fost lansat înliteratura de specialitate în anul 1980, dar [i-a g\sit o exprimare deplin\ în 1988, o dat\cu apari]ia lucr\rii lui D.W. Organ, Organizational citizenship behavior: The goodsoldier syndrome. Organ definea CCO ca fiind �comportamentul individual care estebenevol, f\r\ a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale [i


care, în ansamblu, sus]ine func]ionarea eficient\ a organiza]iei. Prin benevol avem învedere c\ acest comportament nu este o cerin]\ expres\ a prescrip]iilor postului, cum arfi condi]iile foarte specifice ale contractului angajatului cu organiza]ia; acest com-portament este mai degrab\ o problem\ de alegere personal\ [i de aceea lipsa lui nu este,în general, sanc]ionabil\� (Organ, 1988, p. 4). Dup\ cei mai mul]i autori, comporta-mentul civic/cet\]enesc poate fi organizat în jurul a [apte dimensiuni: altruism;fair-play; loialitate organiza]ional\; conformism organiza]ional; ini]iativ\ individual\;civism; dezvoltare personal\ (Podsakoff et al., 2000). Dup\ cum se poate observa,conceptul de comportament civic cet\]enesc este foarte apropiat de vechile concepte decomportament prosocial sau comportament extra-rol. În esen]\, acest comportamentconst\ în contribu]ia pe care o au membrii organiza]iei la cre[terea eficien]ei, dincolo deobliga]iile lor profesionale cerute sau expectate. Diferitele comportamente cet\]ene[ti(voluntariatul pentru realizarea unor activit\]i care nu sunt p\r]i formale ale atribu]iilorunui post de munc\, întrajutorarea, ap\rarea scopurilor organiza]iei etc.) sunt considerate,împreun\ cu comportamentele profesionale, ca definind un nou tip de performan]\ numit�performan]\ contextual\�.

O revenire în for]\ în perimetrul psihologiei organiza]ional-manageriale, nu numai înSUA, ci [i în ]\rile est-europene, o cunoa[te [i conceptul de workaholism, care poate fitradus prin �dependen]a de munc\�, prin analogie cu �dependen]a fa]\ de alcool�. Înperioadele de cre[tere economic\ sau de tranzi]ie de la un tip de economie la altul,organiza]iile încearc\ s\ ob]in\ un profit cât mai mare de la salaria]ii lor prin condi]io-narea men]inerii în post în func]ie de num\rul de ore lucrate, a[a încât membriiorganiza]iei, vrând-nevrând, se refugiaz\ în munc\. Workaholism-ul are grade diferite:de la o dependen]\ u[oar\ pân\ la una excesiv\, maximal\, soldat\ cu moartea (o form\special\ o reprezint\ ceea ce japonezii au denumit Karoshi � adic\ moartea prinextenuare). Workaholism-ul se refer\ îns\ nu numai la orele de munc\ prestate înorganiza]ie, ci [i la cele din afara organiza]iei, din a[a-zisul �timp liber�. Cauzeleworkaholism-ului, caracteristicile persoanelor dependente de munc\, efectele fenomenuluirespectiv � sunt probleme de mare interes la ora actual\ pentru psihologia organiza]ional--managerial\. Diver[i autori (Kato, 1995; Macerlean, 1999; Burke, 1999 [.a.) se întreab\dac\ workaholism-ul este un fenomen firesc, normal sau de natur\ patologic\ (unii îlconsider\ a fi o tulburare obsesiv-compulsiv\ sau o form\ de depresie, al]ii cred c\ esteînrudit cu perfec]ionismul). Epuizarea profesional\ face ravagii mai ales în mediilespitalice[ti. Trecerea rapid\ de la o misiune la alta, necesitatea de a face fa]\ exigen]elortot mai mari ale pacientului/climatului de tensiune permanent\, criteriilor de eficien]\înalte îi fac pe unii profesioni[ti, mai ales pe manageri, s\ clacheze.

Foarte cercetat\ a început s\ fie [i munca femeilor manager. Femeia, neglijat\ mult\vreme, chiar [i atunci când presta o munc\ de execu]ie, continu\ s\ fie neglijat\ [i ast\zi.Ea este mult subapreciat\ în rolurile manageriale de nivel mediu [i superior. Davidson [iCooper (1993) ar\tau c\, în Marea Britanie, femeile ocup\ mai pu]in de 5% din posturilede conducere superioar\ [i aproximativ 26% din totalul func]iilor de tip managerial, încondi]iile în care ele reprezint\ peste 40% din totalul for]ei de munc\. Ele nu reu[esc s\treac\ a[a-numitul �plafon de sticl\�, adic\ �bariera invizibil\� care le împiedic\ s\ocupe func]ii mai importante în cadrul organiza]iei (vezi Cole, 2000, pp. 259 [i urm.).


Problemele legate de discriminarea [i h\r]uirea sexual\ a femeilor, cele referitoare laneglijarea sau protejarea lor excesiv\, la g\sirea unor modalit\]i de asigurare a trat\riiechilibrate [i echitabile a lor au invadat agenda de lucru a cercet\torilor.

Organizarea locului de munc\ a intrat din nou în sfera de interes a psihologiei.Ambian]a de munc\ interpretat\ mult\ vreme de psihologia industrial\ doar sub raportfizic, deci ca ambian]\ natural\, suscit\ noi întreb\ri [i genereaz\ propuneri originale pedirec]ia reamenaj\rii ei. În momentul de fa]\ spa]iul de munc\ este inflexibil, maidegrab\ de]inut sau posedat de cineva anume decât împ\r]it cu al]ii, este folosit perma-nent, nu doar atunci când ai nevoie, este invariabil, acela[i pentru o perioad\ mare detimp, [i nu variat, în func]ie de nevoi. Ce s-ar putea face pentru a crea un spa]iu demunc\ flexibil, func]ional, cu locuri de munc\ variate de derulare a activit\]ilor, cuposibilitatea alegerii chiar a unui loc în func]ie de activitatea sau sarcina ce urmeaz\ a fiexecutat\? Iat\ întreb\ri care î[i a[teapt\ r\spunsul.

La fel de nou este [i conceptul de justiþie/dreptate organiza]ional\, ap\rut în contextulstudierii atitudinilor [i comportamentelor de la locul de munc\, a motiva]iei [i satisfac]iei saua procesului lu\rii deciziilor. Multe aspecte din organiza]ie (tratamentul corect al subordo-na]ilor de c\tre managerii lor, deciziile de alocare a resurselor; actele pozitive sau negative,chiar antisociale etc.) sunt ghidate de grija pentru dreptate [i echitate. Cele mai multecercet\ri asupra drept\]ii organiza]ionale abordeaz\ percep]ia corectitudinii în deciziileorganiza]ionale [i în procedurile de luare a deciziilor, existând o corectitudine a rezultatelor(dreptatea distributiv\) [i o corectitudine a proceselor (dreptatea procedural\). Interesulpentru noua problematic\ se explic\ prin aceea c\ justiþia/dreptatea organiza]ional\ estepredictiv\ pentru multe atitudini [i comportamente ale angaja]ilor (Gilliland, Chan, 2001).

Conceptul de inteligen]\ emo]ional\ (IE), lansat prin anii �90 de Salovey [i Mayer [idezvoltat apoi de Goleman, începe s\-[i g\seasc\ o tot mai larg\ utilizare în psihologiaorganiza]ional-managerial\. Însu[i Goleman a publicat în anul 1998 o nou\ lucrareintitulat\ Working with Emotional Intelligence (Lucrând cu inteligen]a emo]ional\) încare st\ruie asupra rolului IE în ob]inerea succesului organiza]ional. El a descoperit c\IE este de aproape dou\ ori mai important\ pentru manageri în vederea ob]ineriisuccesului decât IQ-ul [i competen]ele tehnice. Cu cât persoana ocup\ o func]ie maiînalt\ în cadrul organiza]iei, cu atât este necesar ca nivelul IE s\ fie mai mare. Acelea[iconstat\ri sunt prezente în lucr\rile mai noi ale lui Goleman (vezi Goleman, Cherniss,2001; Goleman, Boyatzis, McKee, 2002). La rezultate asem\n\toare a ajuns [i MihaelaRoco (2002) într-o cercetare întreprins\ pe manageri. Ea a constatat c\ managerii dinfirmele performante au un nivel al IE peste medie. De asemenea, s-a relevat [i faptul c\nivelul IE era mai mare la managerul general, mai sc\zut la [efii de departamente [i la[efii de echipe. În momentul de fa]\, nu numai IE preocup\ psihologia organiza]ional--managerial\, ci [i problematica emo]iilor în ansamblul ei. Diver[i autori (Fineman,2000; Payne, Cooper, 2001 [.a.) insist\ în lucr\rile lor asupra rolului emo]iilor înorganiza]ie, [i mai ales în activit\]ile managerilor.

Noi [i actuale sunt [i cercet\rile asupra fenomenului de mobbing, în]eles ca o �persecu]ie�sau, pur [i simplu, ca o �psihoteroare� la locul de munc\. Cel care l-a descris [i introdusîn cercetarea psihoorganiza]ional\, Henry Leymann, profesor la Universitatea din Stockholm,scria: �Prin mobbing noi în]elegem o situa]ie comunicativ\ care amenin]\ s\-i produc\


angajatului grave daune fizice [i psihice. Mobbing-ul este un proces de distruc]ie, el esteconstituit din ac]iuni ostile care, luate izolat, pot p\rea anodine, dar prin repeti]ie constant\au efecte primejdioase� (Leymann, 1996, pp. 26-27). Practic, este vorba nu despre oricesitua]ie comunicativ\, ci doar despre cele ostile, agresive, care presupun confrunt\ri,maltrat\ri morale, dispre]uirea, vexarea [i batjocorirea personalit\]ii, despre cele care,dac\ sunt practicate sistematic [i pe perioade îndelungate, devin deranjante, dureroase [ichiar distrug\toare. Astfel de fenomene au o extensie foarte mare în mediile organiza-]ionale, având loc între colegi, între subordona]i [i [eful/[efii lor, între [efi [i subordona]i,între organiza]ie [i angaja]ii s\i. Mobbing-ul se practic\ de-a lungul [i chiar de-a latulorganiza]iei, descendent, ascendent, orizontal, combinat. Psihologia organiza]ional\ aînceput s\ fie interesat\ de cunoa[terea unor probleme cum ar fi evolu]ia, cauzele,efectele, m\surile ameliorative ale mobbing-ului (vezi Zlate [i Cre]u, 2002).

Un alt concept care a început s\ prind\ contur în psihologia organiza]ional-mana-gerial\ este cel de externalizare. Fenomenul const\ în încredin]area unora dintre activit\-]ile/serviciile firmelor, care nu pot fi executate de ele însele, firmelor exterioare specializate.Practica angaj\rii unor persoane sau firme specializate pentru a prelua o responsabilitatesau o func]ie pe care personalul existent dintr-o organiza]ie nu o poate realiza este veche.În fond, echipa de cercetare a lui Mayo a fost invitat\ s\ investigheze [i s\ ofere solu]iila unele probleme ap\rute în atelierele de la Hawthorne pe care managerii organiza]iei nule puteau g\si. În momentul de fa]\, practica externaliz\rii este extrem de r\spândit\. Seapreciaz\ c\, în SUA, mai mult de 8 firme din 10 contracteaz\ alte firme specializate cares\ preia anumite por]iuni ale managementului de zi cu zi. Mai mult, ea a intrat în vizorulreflec]iilor teoretice [i chiar al cercet\rilor empirice. Din p\cate, nu au fost înc\întreprinse studii ample asupra unor probleme cum ar fi: efectele externaliz\rii asuprapersonalului din organiza]ia ce solicit\ interven]ia, precum [i asupra celor care o ofer\;tipurile de activit\]i/servicii care pot fi sau nu externalizate; beneficiile sau costurileexternaliz\rii; abilit\]ile persoanelor implicate în externalizare; cadrul legal în care eapoate fi practicat\ etc. O lucrare recent ap\rut\ (Isabelle Renard, Externaliser. Pourquoi �Comment?) schi]eaz\ câteva dintre problemele mai importante ale externaliz\rii:elaborarea [i negocierea contractului de externalizare; preg\tirea [i derularea opera]ieide externalizare; finalizarea externaliz\rii. Date fiind implica]iile organiza]ional-mana-geriale ale externaliz\rii, este de a[teptat ca ea s\ suscite un interes din ce în ce mai maredin partea speciali[tilor.

Conceptele [i problemele noi din psihologia organiza]ional-managerial\ sunt multmai numeroase decât putem noi schi]a în acest capitol. De aceea, ne oprim aici cuenumerarea lor. Mai important este s\ ne referim la modific\rile [i restructur\rile majoreap\rute la nivelul finalit\]ilor psihologiei organiza]ional-manageriale.

4.2.4. Accentuarea finalit\]ii ameliorative

Am putea afirma c\, dintotdeauna, psihologia organiza]ional-managerial\ a avut ofinalitate ameliorativ\. Ea a fost mai pu]in interesat\ de descrieri, explica]ii, interpret\ri,clasific\ri, caracteriz\ri, [i mai mult de îmbun\t\]irea activit\]ii umane, a climatului delucru, a randamentului muncii. {i, chiar atunci când a recurs la descrieri, caracteriz\ri,clasific\ri etc., a f\cut-o tot dintr-o perspectiv\ ameliorativ\. Pentru a putea îns\ propune


programe de solu]ii ameliorative, era necesar\ cunoa[terea foarte bun\ a vie]ii [iproblematicii organiza]ionale. În acest sens, psihologia organiza]ional-managerial\ atrebuit s\-[i dezvolte un instrumentar psihodiagnostic propriu. A[a încât, la un momentdat, au început s\ apar\, la început timid, apoi tot mai viguros, lucr\ri pe problematicapsihodiagnosticului organiza]ional. Men]ion\m lucrarea lui Michael I. Harrison (1987),mai pu]in elaborat\, [i pe cea publicat\ de Judith R. Gordon (ap\rut\ în 1983 [i ajuns\la a [asea edi]ie în 1990), [i anume A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour,care cuprinde nenum\rate instrumente de diagnoz\ a comportamentului individual, degrup sau organiza]ional [i este extrem de util\ mai ales pentru practicieni. Men]ion\m [inoua lucrare a lui Michael I. Harrison, în colaborare cu Arie Shirom, ap\rut\ în 1999 [idedicat\ psihodiagnosticului organiza]ional.

Orientarea psihologiei organiza]ional-manageriale spre aspectele ameliorative estedemonstrat\ [i de apari]ia unor lucr\ri care con]in un num\r impresionant de instrumente,exerci]ii, studii de caz etc. menite a contribui la instrumentarea practicienilor pentru aputea solu]iona mai u[or problemele cu care se confrunt\ (vezi Bowen, Lewicki, Hall,Hall, 1997; Bellenger, Pigallet, 1997).

Demersul diagnostic se încadreaz\ astfel într-o triad\ de excelen]\ � diagnoz\,interven]ie, eficien]\ �, fapt care poten]eaz\ mai profund finalitatea ameliorativ\ apsihologiei organiza]ional-manageriale.

4.2.5. Prefigur\ri

Este de a[teptat ca, în viitorul apropiat, transform\rile din interiorul psihologiei organi-za]ional-manageriale s\ fie [i mai extinse [i profunde decât cele de pân\ acum. {i estefiresc s\ fie a[a deoarece for]a de munc\ de ast\zi este mult diferit\ fa]\ de cea din trecut.Un num\r tot mai mare de oameni vor s\ se angajeze, nivelul educa]ional al acestora estemai înalt, cre[te ponderea femeilor încadrate în munc\ (mai ales în munca de conducere),de asemenea, natura muncii se schimb\ într-un ritm accelerat (exist\ un num\r mare deprofesii, multe dintre ele necesit\ lucrul la calculator [i cuno[tin]e în acest sens, cre[tenum\rul slujbelor part-time etc.). Cercet\torii care se ocup\ cu studierea schimb\riinaturii muncii insist\ asupra factorilor care au condus la apari]ia unui asemenea fenomen.Astfel, se invoc\ influen]a masiv\ a tehnologiei (mai ales a noilor tehnologii comunica-]ionale), tendin]a de interna]ionalizare a organiza]iilor, implicit a job-urilor, cre[tereagradului de integrare [i de competi]ie economic\ (vezi Hodson, Sullivan 1995; Spector,2003 [.a.). Schimb\rile sociale [i economice rapide îi solicit\ pe indivizi s\ înve]e [i s\capete aptitudini [i deprinderi nu doar noi, dar [i numeroase (este ceea ce se desemneaz\prin termenul de multiskilled), care s\ creasc\ gradul de adaptare a individului lasolicit\rile [i schimb\rile organiza]ionale. Faptul c\ indivizii sunt nevoi]i s\-[i elaborezenoi deprinderi la mijlocul vie]ii complic\ [i mai mult situa]ia. Un asemenea fapt va creaserioase probleme pentru recrutarea [i selec]ia personalului, evaluarea performan]elor,managementul carierei.

La toate acestea se adaug\ o multitudine de alte probleme cu care se confrunt\organiza]iile: folosirea drogurilor la locul de munc\, reîntoarcerea oamenilor la lucru chiar[i dup\ ce au fost pensiona]i, cre[terea alarmant\ a costurilor medicale pe care organiza]iilele fac cu propriii angaja]i, înmul]irea solicit\rilor f\cute de membrii organiza]iei de a-[i


desf\[ura munca acas\ sau în afara orelor de program. A[a-numita munc\ la distan]\ sautele-munca schimb\ aproape total lumea profesiilor. Munca tradi]ional\ desf\[urat\ peparcursul a opt ore, într-un spa]iu strict delimitat (birou, atelier etc.) începe s\-[i piard\din importan]\, l\sând locul muncii în care timpul [i spa]iul vor fi altfel gestionate. Noultip de munc\ necesit\ alte competen]e (autonomia, capacitatea de a gestiona spa]iul [itimpul profesional, capacit\]i cognitive legate de c\utarea informa]iilor, abilit\]i sociale etc.).De asemenea, vor ap\rea noi meserii: provider � furnizarea [i comercializarea accesuluila re]ele; creator de site-uri web; teleoperator � cel care r\spunde la solicit\riletelefonice ale clien]ilor, administrator de servicii telefonice etc. Aceste noi meserii ridic\probleme de selec]ie a oamenilor, de formare profesional\, de sensibilizare a colegilor,de formare a managerilor. Interesul pentru noul tip de munc\ a început s\ creasc\. Uniiautori încearc\ s-o caracterizeze sub raport teoretic (Terssac, 1992; Rifkin, 1996;Kouloumdjian, 2000; Louche, Jouve, 2003), al]ii organizeaz\ cercet\ri empirice (Lancry,Baugnet, Corne, Cottinet, 2000) pentru a afla repercusiunile noului tip de munc\ asupraunor dimensiuni psihocomportamentale cum ar fi: identitatea profesional\, habitudinile,rela]iile de munc\, sentimentele, trebuin]ele etc. Un interes cu totul aparte se manifest\faþã de rolul noilor tehnologii de informare ºi comunicare (prescurtat numite NTIC) înraport cu activitãþile de muncã ºi cu organigrama (vezi Vallery, 2003).

Dar poate cã cea mai mare provocare o reprezintã diversificarea enormã a muncii ºia locurilor de muncã ce atrage dupã sine �stres ºi conflict ºi îl poate face pe fiecare � atâtpe cei privilegiaþi, cât ºi pe cei mai puþin privilegiaþi � anxios ºi supãrat�. În acelaºi timpînsã, diversificarea permite ca organizaþiile sã �funcþioneze armonios, sã câºtige avantajecompetitive faþã de organizaþiile omogene�. Toate acestea creeazã probleme liderilor carear trebui sã se angajeze în �strategii ºi proceduri conceptuale în aºa fel încât sã se asigurecã diferenþele dintre muncitori nu diminueazã ci, mai degrabã, întãresc funcþionareaorganizaþiei�. A[adar, noua problemã care se ridicã în faþa organizaþiilor este aceea de�a învãþa sã gestioneze diversitatea� (vezi Faye Crosby, Peggy Stockdale, în Stockdale &Crosby, 2004, p. XVIII).

Referindu-se la unii dintre factorii [i condi]iile enumerate, Paul Muchinsky arat\ c\ei exercit\ o presiune asupra specificului muncii care este totodat\ economic eficient\ [ipersonal satisf\c\toare. Indiferent dac\ psihologia organiza]ional-industrial\ este preg\tit\sau nu s\ fac\ fa]\ tuturor acestor noi solicit\ri, sublinia Muchinsky în continuare, noulmileniu a venit (Muchinsky, 2000, p. 21). Dup\ opinia noastr\, nu trebuie pus\ laîndoial\ capacitatea psihologiei organiza]ional-manageriale de a face fa]\ noilor solicit\ri[i exigen]e. Ea a demonstrat c\ dispune de suficiente for]e pentru a se afirma [i, a[a cums-a afirmat pân\ acum, o va face [i de acum înainte.

** *

La sfârºitul acestui capitol dedicat psihologiei organizaþional-manageriale în expresiaei de ºtiinþã [i de profesie, am dori sã reluãm cuvintele unui psiholog american, AbrahamK. Korman, care cu mulþi ani în urmã arãta cã domeniul psihologiei organizaþionale estevechi ºi nou, stabil ºi dinamic, teoretic ºi aplicativ, experimental ºi clinic. Este vechi întrucâtproblemele integrate în acest domeniu sunt la fel de vechi ca ºi istoria înregistratã a


omului � ºi poate ºi mai vechi decât atât; este nou pentru cã încearcã sã studieze ºi sãînþeleagã trãsãturile sociale ºi psihologice care afecteazã funcþionarea a ceea ce este maisemnificativ ºi dramatic în instituþiile contemporane: organizarea pe scarã largã; estestabil pentru cã procedeele ºi metodologia sunt aceleaºi cu cele acceptate în întreguldomeniu ºtiinþific ºi pentru cã unele dintre problemele sale sunt aceleaºi cu cele studiatetimp de jumãtate de secol ºi mai bine; este dinamic pentru cã înseºi viaþa societalã ºi ceaorganizaþionalã sunt dinamice, schimbarea normelor ºi valorilor reprezentând un faptcurent; este teoretic deoarece mulþi cercetãtori sunt interesaþi de lãmurirea unor chestiunifundamentale; este aplicativ pentru cã alþii se preocupã ºi de implicaþiile lor practice;este experimental deoarece metodologia experimentului este utilizatã ca un procedeu decercetare atât în laborator, cât ºi în afara lui; este clinic deoarece unele tipuri deprobleme nu ne conduc direct la elaborarea ºi utilizarea unor procedee experimentale, ci,dimpotrivã, presupun utilizarea unui tip mai subiectiv de investigaþie clinicã, îndeosebiîn stadiile preliminare ale cercetãrii. Psihologia organizaþional-managerialã este fiecaredintre acestea [i toate la un loc (Korman, 1973, p. 17). Am preluat de la Korman aceastãlungã caracterizare nu doar pentru cã ea este sugestivã sau pentru cã îºi pãstreazã întru totulactualitatea, ci ºi pentru a sublinia faptul cã, între timp, unele dintre caracteristicile psihologieiorganizaþional-manageriale (noutatea, dinamismul, aplicabilitatea) s-au accentuat atât demult încât în momentul de faþã se poate vorbi pe bun\ dreptate despre maturitatea ei deplin\[i, mai ales, despre impactul ei puternic asupra celor mai diverse aspecte ale vieþii sociale.

Bibliografie

ANZIEU, D.; MARTIN, J.Y. (1969), La dynamique des groupes restreints, PUF, Paris.ARGYLE, M. (1972), The Social Psychology of Work, Allen Lane, Penguin Press, London.ARGYRIS, C. (1970), Participation et organisation, Dunod, Paris.AUERBACH, A. (1996), The world of Work. An Introduction to Industrial, Organizational

Psychology, Brown & Benchmark, Madison.BASS, B.M. (1965), Organizational Psychology, Boston.BELLENGER, L.; PIGALLET, PH. (1997), 77 études de cas et exercices. Formation et développement

personnel, ESF, Paris.BLAKE, R.B.; MOUTON, J.S. (1969), Les deux dimensions du management, Les Éditions

d�Organisation, Paris.BOGÁTHY, Z. (1999), Negocierea în organiza]ii, Top Manager, Timi[oara.BOGÁTHY, Z. (2002), Conflicte în organiza]ii, Editura Eurostampa, Timi[oara.BOGÁTHY, Z. (coord.) (2004), Manual de psihologia muncii [i organiza]ional\, Editura Polirom,

Iaºi.BOWEN, D.D.; LEWICKI, R.J.; HALL, D.T.; HALL, F.S. (1997), Experiences in Mana-

gement and Organizational Behavior, edi]ia a IV-a, John Wiley & Sons Inc., New York.BREWERTON, P.; MILLWARD, L. (2001), Organizational Research Methods, Sage Publications,

London.BROWN, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de l�industrie, Éditions de l�Épi, Paris.BURKE, R.J. (1999), �Workaholism in Organizations: gender differences�, Sex roles: a journal

of research, septembrie.BURNS, T. (ed.) (1969), Industrial Man, Penguin Books, London.


CHIRIC|, SOFIA (1996), Psihologie organiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie, Casade editur\ [i consultan]\ Studiul Organiz\rii, Cluj-Napoca.

CHIRIC|, SOFIA (2003), Inteligen]a organiza]iilor. Rutinele [i managementul gândirii colective,Presa Universitar\ Clujean\, Cluj-Napoca.

COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.CONSTANTIN, T.; STOICA-CONSTANTIN, A. (2002), Managementul resurselor umane,

Institutul European, Ia[i.COOLEY, C.H. (1909), Social Organization, New York.CUMMINGS, G.; WORLEY, C.G. (1993), Organization Development and Change, West Publishing

Company, Minneapolis/St. Paul.CURªEU, P.; BOROª, S. (2004), Femeia manager. Între reprezentare ºi realitate socialã,

Editura ASCR, Cluj-Napoca.DAVIDSON, M.; COOPER, C. (eds.) (1993), European Women in Business and Management,

Paul Chapman.DE VISSCHER, P.; NECULAU, A. (coord.) (2001), Dinamica grupurilor. Texte de baz\,

Editura Polirom, Ia[i.DEAL, T.; KENNEDY, A. (1982), Corporate Cultures � The Rites and Rituals of Corporate Life,

Penguin Books, London.DICKSON, W.J. (1948), The New Industrial Relations, Cornell University, New York.DUNNETTE, M.D.; KIRCHNER, W.K. (1965), Psychology Applied to Industry, Appleton

Century Crofts, New York.EARLEY, P.C. (1997), �Doing an about face: Social Motivation and cross-cultural currents�, in

EARLEY, P.C.; EREZ, M. (eds.), New Perspectives on Industrial/Organizational Psychology,New Lexington Press, San Francisco.

ETZIONI, A. (1973), Les organisations modernes, Dunod, Paris.FINEMAN, S. (2000), Emotion in Organizations, Sage, London.FRIEDMANN, G. (1954), Problèmes du machinisme industriel, Gallimard, Paris.FRIEDMANN, G. (1963), Où va le travail humain?, Gallimard, Paris.FURNHAM, A. (1997), The Psychology Behaviour at Work. The Individual in the Organization,

Psychology Press, Taylor & Francis group, London.GELLERMAN, S.W. (1963), Motivation and productivity, American Management Association,

New York.GILLILAND, S.W.; CHAN, D. (2001), �Justice in Organizations: Theory, Methods and Applications�,

in ANDERSON, N.; ONES, D.S.; SINANGIL, H.K.; VISWESVARAN, C. (eds.), Handbookof Industrial Work & Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, London.

GOLEMAN, D. (1998), Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New York.GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; McKEE, A. (2002), Primal Leadership � Realizing the Power

of Emotional Intelligence, HVB Press.GOLEMAN, D.; CHERNISS, C. (2001), The Emotional Intelligent Workplace, Josey Bass, New York.GORDON, JUDITH R. (1987), A Diagnostic Aproach to Organizational Behaviour, edi]ia a II-a,

Allyn & Bacon, Inc. Boston.GREENBERG, J.; BARON, R. (1993), Behaviour in Organizations, Allyn & Bacon, BostonHAMEL, G.; PRAHALAD, C. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press.HARRISON, M.I. (1987), Diagnosing Organizations. Methods, Models and Processes, Sage

Publications, London.HARRISON, M.I.; SHIROM, A. (1999), Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging

Theory and Practice, Sage Publications, London.


HERSENI, T. (1969), Psihosociologia organizãrii întreprinderilor industriale, Editura AcademieiRomâne, Bucureºti.

HERSENI, T. (coord.) (1973), Psihologia colectivelor de muncã (Întreprinderea industrialã),Editura Academiei Române, Bucureºti.

HERZBERG, F. (1971), Le travail et la nature de l�homme, Entreprise Moderne d�Édition, Paris.HODSON, R.; SULLIVAN, T.A. (1995), The Social Organization of Work, Wadsworth Publishing

Company, An International Thomson Publishing Company.HOFSTEDE, G. (1984), Culture�s Consequences. International Differences in Work-Related

Values, Sage, Beverly Hills, California.HOFSTEDE, G. (1991), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill Book

Company Europe, London.JAQUES, E. (1972), Intervention et changement dans l�entreprise, Dunod, Paris.JEX, S.M. (2002), Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner Approach, John Wiley,

Inc., New York.JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.KATO, T. (1995), �Workaholism: It�s not in the Blood�, Look Japan, februarie.KATZ, D.; KAHN, R.L. (1967), The Social Psychology of Organizations, ed. a III-a, New York,

London, Sydney.KELLY, J. (1969), Organizational Behaviour, Richard D. Irwin, Inc., Dorsey Press, Homewood,

Illinois.KORMAN, A.K. (1973), Industrial and Organizational Psychology, Prentice-Hall, Inc., Englewood

Cliffs, New Jersey.KOULOUMDJIAN, MARIE-FRANCE (2000), �Travail à distance�, in BERNAUD, J.-L.;

LEMOINE, C. (sous la direction de), Traité de psychologie du travail et des organisations,Dunod, Paris.

KRECH, D.; CRUTCHFIELD, R.S. (1948), Theory and Problems of Social Psychology,McGraw-Hill, New York (trad.fr. Théorie et problèmes de la psychologie sociale, PUF, Paris,1952, 2 vol.).

LANCRY, A. (1994), �Psychologie du travail�, in Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse, Paris.LANCRY, A.; BAUGNET, L.; CORNE, K.; COTTINET, A. (2000) �Télétravail salarié à domicile

et identité professionnelle�, Psychologie du travail et des organisations, vol. 6, nr. 1-2.LANDSBERGER, H.A. (1958), Hawthorne Revisited, Cornell University, Ithaca, New York.LAPASSADE, G. (1967), Groupes, organisations et institutions, Gauthier-Villars, Paris.LEAVITT, H.J. (1964), �Organizational Psychology�, Annual Review of Psychology, vol. 15.LEAVITT, H.J. (1964), Managerial Psychology, Chicago.LEMOINE, C. (2000), �La psychologie du travail et les organisations: recherche et intervention�,

in BERNAUD, J.-L.; LEMOINE, C. (sous la direction de), Traité de psychologie du travailet des organisations, Dunod, Paris.

LÉVY-LEBOYER, CLAUDE (1974), Psychologie des organisations, PUF, Paris.LEYMANN, H. (1996), Mobbing. Persécution au travail, Seuil, Paris.LIKERT, R. (1972), Organization humaine, Gauthiers-Villars, Paris.LIKERT, R. (1974), Le gouvernement participatif de l�entreprise, Dunod, Paris.LOUCHE, CL.; JOUVE, V. (2003), �Le travail à distance et ses problèmes psychosociologiques�,

in LÉVY-LEBOYER, CL.; HUTEAU, M.; LOUCHE, CL.; ROLLAND, J.P. (sous ladirection de), La psychologie du travail, Éditions d�Organisation, Paris.

LUCA, MARCELA RODICA (2003), Personalitate [i succes profesional, Editura Universit\]ii�Transilvania�, Bra[ov.

MACERLEAN, N. (1999), �Signs of Workaholism�, Business, martie.


MAIER, N.R.F. (1957), Principes des relations humaines. Applications pratiques dans l�entreprise,Éditions d�Organisation, Paris.

MAIER, N.R.F. (1964), Prise collective de décisions et direction de groupes, Hommes etTechniques, Paris.

MAIER, N.R.F. (1970), La psychologie dans l�industrie, Gerard & Co, Verviers (Belgia), 2 vol.MARCH, J.G.; SIMON, H.A. (1964; 1999), Les organisations. Problèmes psychosociologiques,

Dunod, Paris.MAYO, E. (1933), The Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan Co., New York.MAYO, E. (1945), The Social Problems of an Industrial Civilization, Harvard University Press,

Cambridge, Massachusetts.McGREGOR, D. (1969), La dimension humaine de l�entreprise, Gauthier-Villars, Paris.McGREGOR, D. (1974), La profession de manager, Gauthier-Villars, Paris.McSHANE, S.L.; VON GLINOW, M.A. (2000), Organizational Behavior. Emerging realities for

the workplace revolution, Irwin, McGraw-Hill, Boston, New York.MEYER, J.P. (1997), �Organizational commitment�, in COOPER, C.L.; ROBERTSON, I.T. (eds.),

International Review of Industrial and Organizational Psychology, vol. 12, Wiley, Chichester.MILLER, D.C.; FORM, W.H. (1951), Industrial Sociology, Harper & Row, New York.MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and

Organizational Psychology, Wadsworth/Thomson Learning, Belmont, edi]ia a VI-a.MULLER, PH.; SILBERER, P. (1968), L�homme en situation industrielle. Manuel de psychologie

industrielle, Payot, Paris.NECULAU, A. (1973), �Individ [i organiza]ie�, Sociologia în ac]iune, vol. II, Ia[i.ORGAN, D.W. (1994), �Organizational citizenship behavior and the good solider�, in RUMSEY,

M.G.; WALKER, C.B.; HARRIS, J.H. (eds.), Personnel selection and classification,Erlbaum, Hillsdale.

ORGAN, D.W.; BATEMAN, T. (1986), Organization Behavior. An Applied PsychologicalApproach, IRWIN, Homewood, Illinois, edi]ia a III-a.

PAYNE, L.R.; COOPER, L.C. (2001), Emotions at Work. Theory, Research and Applications forManagement, John Wiley and Sons, New York.

PEDLER, M.; BOYDELL, T.; BURGOYNE, J. (1991), The Learning Company: A Strategy forSustainable Development, McGraw-Hill, New York.

PETIT, FR.; DUBOIS, M. (1998), Introduction à la psychologie des organisations, Dunod, Paris.PETRESCU, I. (1998), Psihologie managerial\, Editura Lux Libris, Bra[ov.PETRESCU, I. (2002), Managementul performan]ei, Editura Lux Libris, Bra[ov.PITARIU, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performan]elor profesionale,

All Beck, Bucure[ti.PODSAKOFF, P.M.; AHEARNE, M.P.; McKENZIE, S.B. (1997), �Organizational Citizenship

Behavior and the Quantity and Quality of work group performance�, Journal of AppliedPsychology, nr. 82.

QUINN, R.P.; KAHN, R.L. (1967), �Organizational Psychology�, Annual Review of Psychology,vol. 18.

RENARD, ISABELLE (2004), Externaliser. Pourquoi � Comment?, Éditions d�Organisation, Paris.RIFKIN, J. (1996), La fin du travail, La Découverte, Paris.ROBBINS, S.P. (1998), Organizational Behavior. Concepts. Controversies. Appplications, Prentice

Hall International, New Jersey.ROBINSON, S.L.; KRAATZ, M.S.; ROUSSEAU, D.M. (1994), �Changing obligations and the

psychology contract: A Longitudinal Study�, Academy of Management Journal, nr. 37.ROCO, MIHAELA (2002), �Management [i inteligen]a emo]ional\�, Revista de psihologie

organiza]ional\, vol. II, nr. 1.


ROETHLISBERGER, F.J. (1969), Man in Organizations. Essays, Cambridge, Massachusetts.ROETHLISBERGER, F.J.; DICKSON, W.J. (1939), Management and the worker, Harvard

University Press, Cambridge, Massachusetts.SAAL, F.; KNIGHT, P. (1988), Industrial/Organizational Psychology: Science & Practice,

Brooks/Cole, Pacific Grove, California.SALOVEY, P.; MAYER, J.D. (1990), �Emotional Intelligence�, Imagination, Cognition and

Personality, nr. 9.SCHEIN, E.H. (1971), Psychologie et organisations, Hommes et Techniques, Paris.SCHEIN, E.H. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, London.SCHEIN, E.H. (1965), Organizational Psychology, Englewood Cliffs, New Jersey.SENGE, P. (1990), The Fifth Discipline � the Art and Practice of the Learning Organization,

Century Business, Doubleday.SILVERMAN, D. (1973), La théorie des organisations, Dunod, Paris.SÎNTION, F. (coord.) (2000), Psihologie managerial\, Editura Funda]iei �Andrei {aguna�, Constan]a.SPECTOR, P.E. (2003), Industrial and Organizational Psychology: Research and practice, edi]ia

a III-a, Wiley, New York.STOCKDALE, M.S.; CROSBY, F.S. (eds.) (2004), The Psychology and Management of Workplace

Diversity, Blackwell Publishing Ltd.SWIERINGA, J.; WIERDSMA, A. (1992), Becoming a Learning Organization: Beyond the

Learning Curve, Addison-Eesley, London.TABACHIU, A.; MORARU, I. (1997), Tratat de psihologie managerial\, Editura Didactic\ [i

Pedagogic\, Bucure[ti.TANNENBAUM, A.S. (1967), Psychologie sociale de l�organisation industrielle, Hommes et

Techniques, Paris.TERSSAC, G. De (1992), L�autonomie dans le travail, PUF, Paris.TIFFIN, J.; McCORMICK, E.J. (1967), Psychologie industrielle, PUF, Paris.TOFFLER, A. (1973), {ocul viitorului, Editura Politic\, Bucure[ti.VALLERY, G. (2003), �Quels sont les effets des NTIC sur le travail et l�organisation?�, in

LÉVY-LEBOYER, CL.; HUTEAU, M.; LOUCHE, CL.; ROLLAND, J.P. (sous la directionde), La psychologie du travail, Éditions d�Organisation, Paris.

VL|SCEANU, MIHAELA (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii, Editura Paideia,Bucure[ti.

VL|SCEANU, MIHAELA (1999), Organiza]iile [i cultura organiz\rii, Editura Trei, Bucure[ti.VL|SCEANU, MIHAELA (2003), Organiza]ii [i comportament organiza]ional, Editura Polirom, Ia[i.WHYTE, W.H.Jr. (1956), The Organization Man, Doubleday & Company, Inc., New York.ZAMFIR, C. (1974), Psihosociologia organiz\rii [i a conducerii, Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1975), Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\, Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii � rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (2004), Leadership ºi management, Editura Polirom, Iaºi.ZLATE, M.; CRE}U, R.Z. (2002), �Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de munc\�, Revista

de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1.***, Abstracts of the XXVII International Congress of Psychology, Stockholm, 23-28 iulie 2000,

International Journal of Psychology, vol. 35, nr. 3-4.


Capitolul II

Organiza]iile: definire [i clasificare

Ar\tam în capitolul anterior c\ psihologia organiza]ional-managerial\ studiaz\ omul[i comportamentul s\u organiza]ional. Cine produce [i modeleaz\ îns\ atât omul, cât [icomportamentul s\u? Cine constituie punctul de pornire [i de sosire al unui asemeneastudiu? F\r\ îndoial\ c\ organiza]iile care reprezint\ mediile, contextele, condi]iile [ideterminan]ii omului organiza]ional [i ai comportamentelor sale specifice. Iat\ de ce,dac\ vrem s\ în]elegem mai bine obiectul de investiga]ie al noii ramuri aplicative apsihologiei, este necesar s\ reflect\m mai profund asupra organiza]iilor, s\ le definim [is\ le caracteriz\m, în fine, s\ încerc\m gruparea lor. Acesta va fi scopul capitolului de fa]\.

1. Extensia organiza]iilor

În zilele noastre asist\m la un proces amplu [i continuu de multiplicare [i diversificarea formelor de organizare a vie]ii sociale, la apari]ia unor modalit\]i de ac]iune cât maiadecvate pentru rezolvarea optim\ a problemelor ce se pun. Printre variatele instrumentede care societatea se folose[te pentru a-[i asigura buna func]ionare, organiza]iile socialeocup\ un loc deosebit de important. Organiza]iile economice, cele politice, juridice,militare, artistice, administrative, [colare etc. sunt tot atâtea mecanisme care pun înmi[care oamenii în vederea ob]inerii unei eficien]e sociale [i individuale maxime. Uniipsihosociologi consider\ c\ apari]ia în mas\ a organiza]iilor este o tr\s\tur\ distinctiv\a societ\]ii contemporane care o diferen]iaz\ de alte tipuri de societ\]i în care un asemeneafenomen fie nu era prezent, fie nu cunoscuse o amploare a[a de mare. �Succesul marilororganiza]ii constituie una dintre caracteristicile esen]iale, dac\ nu chiar cea fundamental\a societ\]ilor moderne. Omul modern nu poate ac]iona decât de-a lungul [i în cadrulmarilor organiza]ii.� (Crozier, 1999, p. v) Dac\ secolul al XIX-lea a fost secolul indi-vidualit\]ilor, secolul XX este unul al colectivit\]ilor organizate, al marilor organiza]ii.Pentru determinarea acestui tip de societate s-a creat chiar [i un termen special, cel desocietate organiza]ional\ sau organizat\, în care organiza]iile ce cuprind tot mai multedomenii ale vie]ii oamenilor imprim\ un caracter cu totul aparte vie]ii sociale, deeficien]a lor depinzând eficien]a întregii societ\]i (vezi Presthus, 1962; Ruintenbeck,1963; Mintzberg, 1989; Drucker, 1993; Scott, 2003, 2004 [.a.). Ronald Burke [i


Cary Cooper (2000) au publicat o carte incitant\ despre organiza]iile aflate în criz\, întimp ce Henry Mintzberg (2003) una despre puterea în organiza]ii pentru a sugera, defapt, puterea organiza]iilor asupra oamenilor [i a mediului ambiant.

În aceste condi]ii nu este greu s\ în]elegem de ce organiza]iile, studiul lor au captatîntr-o mare m\sur\ aten]ia cercet\torilor. Înc\ din anul 1958, March [i Simon ar\tau c\organiza]iile au o mare importan]\ datorit\ omniprezen]ei lor în via]a oamenilor, ace[tiadin urm\ petrecându-[i mare parte din timpul lor în cadrul organiza]iilor. În al doilearând, deoarece organiza]iile produc efecte semnificative în comportamentele oamenilor.Influen]ele organiza]ionale sunt mult mai specifice [i bine reglementate, atât în ceea ceprive[te c\ile prin care se manifest\, cât [i prin con]inutul lor, spre deosebire de alteinfluen]e sociale care sunt mai difuze, mai pu]in reglementate. Specificitatea careindividualizeaz\ influen]ele organiza]ionale se datoreaz\ reglement\rilor de rol care, învirtutea faptului c\ sunt relativ stabile [i cunoscute de to]i membrii organiza]iei, dauposibilitatea anticip\rii comportamentelor [i, mai ales, a coordon\rii acestora. Pentru afi [i mai conving\tori, cei doi autori recurg la compararea organiza]iilor cu organismuluman. �Specificitatea înalt\ a structurii [i coordon\rii în interiorul organiza]iei, opus\rela]iilor difuze [i schimb\toare care exist\ între organiza]ii [i între indivizii izola]i, tindea face din organiza]ie o unitate sociologic\ important\ comparabil\ cu aceea a unui organismbiologic� (March, Simon, 1999, p. 4). La toate acestea se adaug\ [i importan]a economic\a organiza]iilor, ele nefiind doar o combina]ie între munc\ [i capital, ci având [i o dimensiunespecific\ legat\ de calitatea func]ion\rii organiza]ionale (vezi Liebenstein, 1976). Oarecumîn acela[i sens se pronun]\ [i Mintzberg, care arat\ c\ organiza]iile nu numai c\ seinfiltreaz\ [i se insinueaz\ în vie]ile oamenilor într-o manier\ subtil\, dar, de cele mai multeori, ajung s\ le influen]eze, s\ le controleze [i chiar s\ le domine existen]a. Create de oamenipentru a le servi în realizarea scopurilor, ele se întorc împotriva lor, punându-le înpericol via]a [i demnitatea individual\. Mihaela Vl\sceanu (1999), pornind de la o bun\cunoa[tere a literaturii de specialitate, face o remarcabil\ sintez\ a argumentelor �pro� [i�contra� semnifica]iei majore pe care o au organiza]iile în lumea contemporan\. Iat\ care suntaceste argumente:

� organiza]iile sunt surse ale schimb\rii [i inov\rii sociale, ele �sparg� normele,conven]iile, aducând pluralitatea în coexisten]\, dar [i în concuren]\;

� organiza]iile sunt responsabile nu numai de succese, ci [i de e[ecuri sociale; elecon]in atât un poten]ial constructiv, cât [i unul distructiv;

� organiza]iile, mai ales cele birocratice, afecteaz\ func]ionarea optim\ a democra]iilor;organiza]iile cu forme aparent democratice de organizare ajung s\ genereze adev\ratesisteme de domina]ie;

� organiza]iile (tot cu prec\dere cele birocratice, excesiv ra]ionalizate) influen]eaz\ negativmodul de gândire [i ac]iune al oamenilor, genereaz\ impersonalizare, formalizare [icentralizare;

� organiza]iile, chiar prin mecanismele func]ion\rii lor normale, produc patologiiorganiza]ionale la nivelul întregii societ\]i (de exemplu, atunci când organiza]iileac]ioneaz\ eficient, prin faptul c\ se centreaz\ pe scopuri relativ limitate [i îngustegenereaz\ dificult\]i pentru societate).

81ORGANIZA}IILE: DEFINIRE {I CLASIFICARE

Toate aceste argumente, arat\ autoarea, demonstreaz\ importan]a organiza]iilor pentrufiecare dintre noi, dar [i ca domeniu de studiu. De aceea, cunoa[terea sistematic\ aproblematicii organiza]iilor, interpretarea critic\, g\sirea c\ilor de schimbare constituiesingurele modalit\]i de a solu]iona corespunz\tor rela]ia dintre individ [i organiza]ie.�Dac\ admitem într-adev\r c\ facem parte integrant\ din societatea organiza]iilor, atuncisingura cale de a nu fi cople[i]i de ele este aceea a explor\rii [i chestion\rii permanentea statu-quo-ului� (Vl\sceanu, 1999, p. 33). F\r\ îndoial\ c\ asemenea explor\ri [ichestion\ri au fost [i sunt înc\ extrem de numeroase. De[i pân\ în momentul de fa]\ s-aacumulat un material imens cu privire la organiza]ii, persist\ înc\ unele dubii cu privirela definirea, descrierea, analiza, clasificarea [i interpretarea lor. Apoi, de[i materialulachizi]ionat este impresionant prin cantitatea [i calitatea lui, el nu ofer\ o viziune unitar\asupra organiza]iilor. De ce? � ne-am putea întreba. Dup\ opinia noastr\ aceast\ situa]ieare trei cauze majore: mai întâi, multitudinea perspectivelor adoptate în analiza organi-za]iilor; apoi, folosirea nediscriminativ\ a unor concepte, fapt menit a crea confuzii,neclarit\]i, suprapuneri de termeni; în fine, folosirea uneori abuziv\ a unor metafore înconceperea [i interpretarea organiza]iilor. Încerc\m în continuare s\ ne oprim tocmaiasupra acestor cauze care au bruiat sau pur [i simplu întârziat elaborarea unei viziuniunitare referitoare la definirea organiza]iilor.

2. Dificult\]i în definirea organiza]iilor

2.1. Proliferarea perspectivelor de analiz\

Dac\ ne-am referi la aceast\ prim\ dificultate, vom constata relativ u[or c\ ea nu estedeloc de neglijat. Unii autori prefer\ utilizarea perspectivei sociologice, al]ii a celeipsihologice; unii sunt înclina]i spre perspectiva economic\, al]ii spre cea politic\ saujuridic\; nu lipsesc nici abord\rile de tip antropologic, matematic, logic [i cibernetic.

Sociologul american Charles Perrow (1970), spre exemplu, anun]\ chiar prin titluluneia dintre lucr\rile sale c\ analiza organiza]iilor va fi f\cut\ din perspectiv\ sociologic\,structural\, societal\. El consider\ c\ o asemenea analiz\ este mai productiv\ decât unapsihosocial\, deoarece schimb\ri importante ale organiza]iilor pot fi ob]inute prinproiectarea [i conducerea structurilor organiza]ionale, prin folosirea diverselor categoriide stimuli, [i mai pu]in prin schimbarea personalit\]ii, a atitudinilor, a comportamentelor,care se realizeaz\ de obicei mai greu. Tocmai de aceea, în lucrarea sa vom întâlni analizastructurilor, tehnologiei, mediului, scopurilor organiza]iilor. Mul]i al]i autori americani(Guest, 1962; Etzioni, 1964; Litterer, 1968; Pfeffer, 1982; Aldrich, 1999 [.a.), care punun accent deosebit în definirea organiza]iilor pe orientarea oamenilor în vederea realiz\riiscopurilor propuse, adopt\, în esen]\, tot un punct de vedere sociologic. {i diver[i autorieuropeni prefer\ perspectiva sociologic\ în analiza organiza]iilor. Francezul GeorgesLapassade define[te organiza]ia ca un �grup de grupuri reunite care fac leg\tura întrebaza societ\]ii (societatea civil\) [i stat�, ca o �colectivitate reunit\ în vederea realiz\riiunor obiective diferite�, ca �un act ce const\ în ordonarea [i ra]ionalizarea sistemului


social�, dar [i �ca o realitate social\� (Lapassade, 1970, pp. 6; 77; 127; 222).{i Albrow (1997) prefer\ definirea organiza]iilor dintr-o perspectiv\ sociologic\, militând,totodat\, pentru necesitatea delimit\rii acestei abord\ri de altele, mai ales de abordareapropus\ de teoria organiza]ional\.

Perspectiva psihologic\ de abordare a organiza]iilor sociale este la fel de r\spândit\.Astfel, David Krech [i Richard Crutchfield încercau s\ g\seasc\, înc\ din anul 1948,câ]iva parametri care s\ diferen]ieze �grupurile psihologice� de a[a-zisele �organiza]iisociale�, ambele considerate ca fiind forme particulare ale organiz\rii sociale. Pentru ceidoi autori, m\rimea, durata [i structura grupurilor sunt esen]iale în acest sens. Astfel,grupul psihologic dispune de m\rime redus\, durat\ mic\, structur\ labil\, în timp ceorganiza]iile sociale au m\rime important\, durat\ lung\, structur\ puternic\. Dup\ cumobserv\m îns\, caracteristicile enun]ate nu sunt întru totul suficiente pentru diferen]iereacelor dou\ forme ale realit\]ii sociale. Dac\ m\rimea, redus\ într-un caz [i important\în altul, poate fi re]inut\ ca parametru diferen]iator, nu acela[i lucru îl putem spune [idespre celelalte dou\, aceasta pentru simplul fapt c\ exist\ suficient de multe grupuripsihologice cu durat\ lung\ [i structur\ puternic\, la fel cum exist\ suficiente organiza]iisociale ce dispun de o durat\ scurt\ [i o structur\ foarte labil\, dinamitat\ permanent deconflicte. Intuind parc\ insuficien]a celor trei parametri pentru definirea organiza]iilor,cei doi autori arat\ în continuare c\ �organiza]iile sociale sunt grupuri specifice deoameni reali�, oameni care dispun de modalit\]i comportamental-ac]ionale distincte, desisteme comune de credin]e [i atitudini etc. (vezi Krech, Crutchfield, 1952, vol. II, p. 504).Defini]ia con]ine, dup\ cum lesne se poate observa, o suficient de ampl\ perspectiv\psihologic\ [i, mai ales, psihosocial\. Subliniind faptul c\ organiza]ia cuprinde grupuri realede oameni, pattern-uri de ac]iune, credin]e etc., se încearc\ surprinderea laturii ei umane.

Chiar [i atunci când se adopt\ una [i aceea[i perspectiv\ de analiz\ a organiza]iilor,întâlnim diverse maniere de ac]iune. Astfel, unii autori prefer\ analiza unidimensional\,punând accent doar pe semnifica]ia unei singure dimensiuni în buna func]ionare aorganiza]iilor, în timp ce al]ii prefer\ o analiz\ multidimensional\ a acestora. Trei autoriamericani (R.E. Coffey, A.G. Athos, P.A. Raynolds) iau în considerare, de exemplu,cinci tipuri de dimensiuni: sociale (ceea ce se cuvine s\ faci în contexte sau rolurispecifice � respectarea normelor de grup [i de rol); psihologice (ceea ce se cuvine s\faci pentru a fi ceea ce e[ti sau ceea ce po]i deveni � respectarea unicit\]ii individului);ideale (ceea ce trebuie s\ faci în toate contextele [i rolurile � apelul la convingeri,atitudini, credin]e); scopul (ceea ce trebuie s\ faci pentru a determina realizarea sarci-nilor � con[tientizarea sarcinilor imediate); înv\]area (ceea ce trebuie s\ faci pentru a [timai mult despre tine, despre lume [i despre rela]iile care pot ap\rea). În interiorulacestor dimensiuni pot s\ apar\ o serie de conflicte între normele comportamentalediferite (sau chiar opuse) pe care ele le con]in, pentru care individul trebuie s\ opteze saupe care trebuie s\ le armonizeze. Dar conflicte pot exista [i între dimensiuni, prezen]amai multora la un anumit moment dat implicând op]iunea pentru una dintre ele. Sarcinaorganiza]iilor este aceea de a contribui la optimizarea comportamentului tocmai înasemenea situa]ii conflictuale. Aceasta nu se poate realiza decât dac\ se întreprinde oanaliz\ profund\ a mai multor niveluri: individual, interpersonal, grupal, intergrupal,


organiza]ional, societal. Iat\ deci cum perspectiva psihoindividual\ continu\ cu ceapsihosocial\ [i se încheie cu cea sociologic\ (Coffey, Athos, Raynolds, 1975, capitolul 14).

Multitudinea perspectivelor [i a punctelor de vedere în analiza organiza]iilor are oserie de efecte, dintre care mai semnificative ni se par a fi urm\toarele:

a) Apari]ia organiza]iilor în accep]iuni diferite. Astfel, uneori ele apar ca produs(îndeosebi atunci când accentul cade pe specificul scopurilor realizate), alteori caproces (când accentul cade pe mijloacele folosite, care pot fie facilita, fie îngreuiabuna lor func]ionare). Sunt [i cazuri când cele dou\ accep]iuni se reg\sesc reunite înuna singur\.

b) Accentuarea unor elemente diferite în definirea [i caracterizarea organiza]iilor, de[imai to]i autorii selecteaz\ [i folosesc aproximativ acelea[i elemente (num\r mare demembri, scop comun, activitate comun\). La unii accentul este pus pe elementelestructural-componente ale organiza]iei (materiale, spa]iu etc.), la al]ii pe celeuman-psihologice (pe oamenii reali, cu credin]ele, opiniile [i atitudinile lor), însfâr[it, la al]ii accentul cade pe înse[i elementele organiza]ionale (calcul, ra]ionament,decizii). În eviden]ierea unuia sau altuia dintre aceste elemente g\sim rezonan]auneori direct\, alteori deghizat\ a unor teorii formulate în leg\tur\ cu organiza]iile pecare le vom analiza mai departe.

c) Absolutizarea când a aspectelor formale [i de eficien]\ strict material\ a organiza]iilor,când a aspectelor informale, psihologice [i de eficien]\ psihosocial\ [i social\ a lor,cu alte cuvinte, disjunc]ia dintre �material� [i �uman�, dintre �eficien]a material\�[i �eficien]a uman-psihologic\�.

d) În sfâr[it, dar nu în ultimul rând, asist\m la adâncirea cunoa[terii organiza]iilor subanumite aspecte, înso]it\ îns\ de pierderea din vedere a altora [i, mai ales, a viziuniide ansamblu.

2.2. Utilizarea nediscriminativ\ a conceptelor

Dup\ cum ar\tam ceva mai înainte, o alt\ dificultate în definirea organiza]iilor o constituieutilizarea nediferen]iat\ a unor concepte, adeseori chiar arbitrar\. În lucr\rile de sociologie,economie sau psihologie a organiza]iilor întâlnim o mare varietate de termeni, cum arfi: organiza]ie, organizare, activitate organizat\, institu]ie, grup cu scop, uniune,asocia]ie etc., care, nu de pu]ine ori, sunt folosi]i alternativ, f\r\ nici o inten]ie dediferen]iere, sau chiar sunt plasa]i unii în locul altora, fapt ce îl pune în dificultate pecititor. Al]i termeni, precum grup, organiza]ie, întreprindere, institu]ie sunt adeseoriconfunda]i sau utiliza]i într-o manier\ polisemic\ (vezi Lapassade, 1970; Coté, Abravnel,Jacques, Belanger, 1986; Livian, 2001).

Un sociolog polonez, Jan Szczepanski, într-una dintre lucr\rile sale, tradus\ [i înlimba român\ (vezi No]iuni elementare de sociologie, 1972), ilustreaz\ foarte bine celeafirmate mai înainte. De exemplu, el define[te organiza]ia ca fiind �un grup cu scop, oasocia]ie�, ea reprezint\ oamenii organiza]iei, adic\ uni]i pentru realizarea unor scopuriîntr-un mod ra]ional, economic, coordonat� (pp. 189-190). Definirea no]iunii de


organiza]ie prin intermediul altor no]iuni (grup cu scop, uniune, asocia]ie) este multprea evident\ pentru a mai fi necesar\ comentarea ei. Ni se spune apoi c\ �prinorganiza]ii în]elegem modalitatea de conducere [i îndrumare a oamenilor cât [i a unormijloace diferite de ac]iune, dar [i modalitatea de coordonare a activit\]ilor, de armoni-zare a eforturilor [i de control al rezultatelor pentru ob]inerea unui scop de c\tre unnum\r mare de oameni, care efectueaz\ în mod par]ial sarcinile� (p. 190). Or, suprapunereano]iunii de organiza]ie peste cea de organizare apare ca fiind extrem de transparent\. Searat\ apoi textual c\ organiza]iile sunt �un sistem de modele de conduit\, institu]ii, rolurisociale, mijloace de control social care asigur\ convie]uirea membrilor colectivit\]ii�(pp. 191-192), creându-se astfel posibilitatea confund\rii lor cu institu]iile care, cucâteva zeci de pagini mai înainte, fuseser\ definite ca �a[ez\minte administrative,economice, politice, culturale etc. care asigur\ satisfacerea nevoilor� (p. 165). Situa]iase complic\ de îndat\ ce una [i aceea[i form\ de organizare social\ este încadrat\ cândîntr-o no]iune, când în alta. De pild\, familia apare ca institu]ie la p. 15, ca grup socialla p. 245; partidele politice ca institu]ii la p. 15, ca grupuri cu scopuri sau ca asocia]ii[i uniuni la pp. 278-279.

La cele de mai sus se adaug\ [i introducerea unor termeni absolut noi, ca alternativipentru termenul consacrat de organiza]ie. Nume cunoscute, chiar celebre din sociologie[i psihologie procedeaz\ în acest mod cu inten]ia v\dit\ de a clarifica lucrurile [i, maiales, de a ad\uga perspective inedite de analiz\ [i interpretare a organiza]iilor. Dinp\cate, nu de pu]ine ori, efectele ob]inute sunt contrare inten]iilor, în sensul c\ suntgenerate noi [i noi ambiguit\]i [i chiar confuzii. F\r\ a insista prea mult, vom da câtevaexemple. Robert Merton (1948) prefer\ s\ foloseasc\ termenul de birocra]ie pentru celde organiza]ie, pe când Talcott Parsons (1956, 1964) pe cel de structuri, ambii având învedere formele de organizare încorsetate într-un ansamblu de reguli [i procese carac-terizate printr-o mare rigiditate. Foarte aproape de cei doi este [i Erving Goffman (1968)care s-a ocupat cu studiul unor forme de organizare specifice (aziluri, secte religioase,închisori, spitale psihiatrice) pe care le-a desemnat prin no]iunea de institu]ii totale. Pentruel, institu]iile totale reprezentau �un loc de re[edin]\ [i de munc\, în care un num\r marede indivizi, pu[i în aceea[i situa]ie, rup]i de lumea exterioar\ pentru o perioad\ îndelungat\,tr\iesc împreun\ o via]\ izolat\ ale c\rei forme sunt explicit [i minu]ios reglementate�(Goffman, 1968, p. 41; vezi [i Goffman, 2004, p. 11). L\sând la o parte faptul c\institu]iile totale nu pot fi considerate organiza]ii, ci, cel mult, cazuri-limit\ ale acestora,ele închid prea mult aceste forme de organizare în ele însele, le încorseteaz\ [i rigidizeaz\.Probabil c\ nevoia deschiderii c\tre exterior, ca [i flexibilizarea func]ion\rii lor se resim]eauacut, ceea ce i-a [i determinat pe unii autori s\ schimbe perspectiva de abordare, îns\, o dat\cu aceasta, [i no]iunile prin care ea era denumit\.

James March [i Herbert Simon (1958), în America, [i Michel Crozier [i ErhardFriedberg (1977), în Fran]a, deschid organiza]iile c\tre perspectiva func]ional\, primiidoi vorbind despre organiza]ii în termeni de sisteme ra]ionale, iar ultimii doi în termenide sisteme concrete de ac]iune. Sistemele ra]ionale aveau în vedere mai ales comporta-mentele membrilor organiza]iei, în special pe cele decizionale, iar sistemele concrete deac]iune se refereau la construc]iile sociale produse ca urmare a �jocurilor� structurate la


care particip\ actorii sociali, natura [i regulile acestor �jocuri� condi]ionând în fiecaremoment strategiile actorilor care, la rândul lor, sunt condi]ionate de �jocuri�. Analizasistemic\ [i func]ional\ a fost continuat\ de mul]i al]i autori, care introduc, de asemenea,noi no]iuni. Pierre Bourdieu (1980) vorbe[te despre organiza]ii în termeni de câmpurisociale sau administrative (prin care vizeaz\ nu doar rela]iile din interiorul organiza]iilor,ci [i pe cele dintre organiza]ii [i mediul lor exterior imediat); Luc Boltanski [i LaurentThévenot (1991), pornind de la ideea existen]ei mai multor dimensiuni, ac]iuni [i strategiiac]ionale care se întretaie sau se juxtapun, introduc no]iunea de montaj compozit,organiza]iile fiind în]elese �ca locuri de trecere, de tensiune [i articulare a unor logici [iregimuri de ac]iune de natur\ diferit\�. Pentru Emmanuel Lazega (1994), organiza]iilesunt re]ele (prin care se reunesc actorii sau unit\]ile), pentru Claudette Lafaye (1998) elesunt universuri (rigide sau flexibile).

A[a se prezint\ lucrurile când se vorbe[te despre organiza]ii în general; când îns\organiza]iile sunt particularizate, situa]ia se complic\ [i mai mult. De exemplu, definireaorganiza]iilor economice necesit\ diferen]ierea lor de alte forme de organizare social\.Claude Ménard, care a publicat o carte despre L�Économie des organisations (1997),simte nevoia de a diferen]ia organiza]iile economice de ceea ce desemn\m prin termenulde institu]ii [i prin cel de pia]\ (vezi Ménard, 1997, pp. 16-19).

Nu ne propunem s\ st\ruim aici [i acum asupra nici unei diferen]ieri dintre toateaceste no]iuni. Un asemenea fapt ar fi extrem de dificil [i ar dep\[i cu mult inten]iilelucr\rii noastre. ~ntre paranteze fie spus, astfel de demersuri au fost `ntreprinse de al]iautori. Vezi, de exemplu, lucrarea lui W. Richard Scott despre Institu]ii [i organiza]ii (2004).Ceea ce am vrut s\ subliniem prin aceste incursiuni sau treceri în revist\ ale modurilorde utilizare a tuturor acestor no]iuni au fost dificult\]ile pe care le-au creat în ceea ceprive[te definirea no]iunii de organiza]ie.

2.3. Multiplicarea metaforelor

Psihologia recurge frecvent la metafore pentru a-[i descrie, explica sau caracterizapropriile fenomene studiate. Psihologia organiza]ional-managerial\ nu putea face excep]ie,de aceea ea abund\ în metaforizarea celor mai multe elemente cu care opereaz\,organiza]iile constituind, f\r\ îndoial\, unul dintre cele mai proeminente. Gareth Morgan,în frumoasa [i subtila lui lucrare Images of Organizations (1986), descrie opt metaforeale organiza]iilor, care reprezint\ tot atâtea moduri de gândire asupra organiza]iilor. Iat\care sunt acestea:

� organiza]ia ca ma[in\ � proiectat\ [i opera]ionalizat\ ca un simplu instrument,umanizat\ prin nevoile umane pe care urmeaz\ s\ le satisfac\; ceea ce conteaz\ suntstructurile, normele, ra]ionalitatea comportamentelor, activit\]ile concepute tehnicist[i ingineresc, performan]ele scontate;

� organiza]ia ca organism � mecanismul viu, adaptabil, asem\n\tor corpului umantrece pe primul plan; a[a cum într-un organism întâlnim organe [i aparate binediferen]iate, creierul care lucreaz\ la nivel con[tient [i automatizat, cooperare întreorgane [i aparate, tot a[a [i într-o organiza]ie întâlnim diviziunea muncii, nivelul de


autoritate, rela]ii între oameni, acestea din urm\ fiind corespondentul primelor treicaracteristici ale organismului uman;

� organiza]ia în ipostaza de creier � centru de comand\, ra]ional, axat pe rezolvareaproblemelor, autocritic [i inovator;

� organiza]ia ca sistem cultural � ca set de valori împ\rt\[ite, principii, atitudini [icredin]e despre ce este important [i despre cum lucreaz\ oamenii, ca minisociet\]i curitualuri, ideologii, mituri [i simboluri;

� organiza]ia ca sistem politic � ca o institu]ie cu putere, autoritate, responsabilitate,ordine, control [i influen]\; cu interese divergente care se cer a fi armonizate, cujocuri de putere ce modeleaz\ comportamentele organiza]ionale;

� organiza]ia ca �închisoare psihic\�, deci ca o colec]ie de mituri [i fantome carelimiteaz\ drastic accesul la lumea exterioar\;

� organiza]ia ca flux [i transformare � ca sistem generativ, care se na[te, cre[te, sedezvolt\, se regenereaz\, d\ na[tere la noi tipuri de oameni [i de comportamenteorganiza]ionale;

� organiza]ia ca mijloc de dominare � ca mecanism de a impune voin]a proprie asupraaltora prin dominare [i control, ca un �câmp de lupt\� între manageri [i muncitori,cu fenomene de segregare intergrupal\ sau de solidarizare intragrupal\.

Atât la începutul, cât [i la sfâr[itul c\r]ii sale, Morgan nu uit\ s\ arate [i s\ încercea ne convinge cât de important\ este interpretarea organiza]iilor în termeni de metafore.Prin metafore putem �citi� [i în]elege organiza]iile, le putem construi [i conduce, putemalimenta ac]iunea cu informa]ii, în fine, le putem utiliza ca teorii aplicative. Dat fiindfaptul c\ �organiza]iile sunt multe lucruri dintr-o dat\�, dup\ cum se exprim\ el, cele optmetafore ofer\ modele de analiz\ alternative, ne �oblig\ s\ lu\m în considerare maimulte perspective de analiz\ deoarece una singur\ nu este suficient\�. El consider\ chiarc\ vom putea gândi mai bine [i într-un mod mai deschis despre organiza]ii utilizândcuvântul �imaginizare�, care ofer\ un punct de vedere mult mai puternic asupra feno-menelor organiza]ionale fundamentale. �Organiza]ia este întotdeauna constituit\ dinimagini [i din idei de baz\; noi organiz\m tot a[a de mult [i bine cum imaginiz\m, [i esteîntotdeauna posibil s\ imaginiz\m în multe moduri diferite� (Morgan, 1986, p. 343).

De[i nimeni nu se îndoie[te de rolul recurgerii la imagini [i metafore în descrierea [ichiar definirea organiza]iilor, nu este greu s\ observ\m c\ uneori metafora are uncaracter paradoxal, în sensul c\ perspectiva propus\ este reduc]ionist\, bazându-se, înprincipal, pe ignorarea sau respingerea altora la fel de posibile. Se pare apoi c\ metaforaintroduce o interpretare extrem de subiectiv\ [i rigid\, mai degrab\ petrificând cunoa[te-rea decât deschizând-o spre ceva nou. Chiar dac\ ne stimuleaz\ spre g\sirea altormodalit\]i de analiz\, ea insinueaz\ în con[tiin]a noastr\ �iluzia realit\]ii� care abia deacum încolo trebuie corectat\; de asemenea, nevoia op]iunii devine obsedant\, iaroptarea pentru ceva înseamn\ implicit respingerea a altceva, la fel cum acceptarea tuturorop]iunilor genereaz\ un eclectism de proast\ calitate.


2.4. Dep\[irea dificult\]ilor

Se subîn]elege c\ dep\[irea celor trei categorii de dificult\]i la care ne-am referit maiînainte se impune de la sine. Cum s-ar putea realiza acest lucru? În mai multe feluri.

Iat\ mai jos câteva dintre ele.

1) Organiza]iile sunt realit\]i umane [i sociale deosebit de complexe, în ele g\sindu-[iconfruntarea nenum\rate aspecte, cum ar fi cele psihologice, sociologice, economice,politice etc. Iat\ de ce studiul interdisciplinar, deci din perspectiva mai multor [tiin]e,este de dorit. Nu întâmpl\tor Joe Kelly considera c\ �esen]a comportamentului organiza-]ional deriv\ din necesitatea unui mod de abordare interdisciplinar\� (Kelly, 1969, p. 9).Numai c\ un asemenea studiu este greu de realizat din mai multe motive, dintre carespecializarea institutelor de cercetare [i a cercet\torilor ocup\ un loc important. Consti-tuirea unor echipe interdisciplinare de cercetare, de[i dezirabil\ din punctul de vedere aleficien]ei sociale, ridic\ adeseori o serie de probleme atât de dificile încât realizarea lorpractic\ devine aproape imposibil\. Aceasta nu înseamn\ c\ trebuie s\ se renun]e la unasemenea studiu. Dup\ p\rerea noastr\, una dintre solu]iile practice actuale de rezolvarea problemei respective o reprezint\ studiul adâncit pe specialit\]i al organiza]iilor, f\r\a pierde îns\ din vedere importan]a unor aspecte adiacente, sau corelarea a dou\-treiperspective apropiate, fapt care u[ureaz\ realizarea sintetiz\rii lor. În ceea ce ne prive[te,am preferat aceast\ ultim\ modalitate de ac]iune.

În analiza problematicii unit\]ilor sociale ne-am propus s\ utiliz\m perspectivapsihosocial\ [i organiza]ional\. Lu\m în considerare ambele perspective concomitent,deoarece fiecare în parte, pe lâng\ avantajele pe care le presupune, are [i o serie delimite. Astfel, prin perspectiva psihosocial\ putem interpreta, explica, teoretiza unfenomen, dar posibilitatea amelior\rii lui este mai redus\, în timp ce perspectivaorganiza]ional\ este mai mult ameliorativ\ decât efectiv o teorie a schimb\rii, ea maidegrab\ descrie fenomenele prezente în organiza]ie, decât explic\ geneza [i evolu]ia lor,se adreseaz\ mai mult structurilor în care se desf\[oar\ activitatea, [i mai pu]in rela]iilordintre cei care populeaz\ [i pun în mi[care aceste structuri. Iat\ de ce numai combinarea,interac]iunea celor dou\ perspective este capabil\ de a suplini limitele particulare alefiec\reia dintre ele. Cele dou\ perspective de analiz\ a organiza]iilor nu se exclud, cisunt complementare, fiecare dintre ele accentuând o anumit\ latur\, un anumit aspect [icontribuind prin aceasta la des\vâr[irea întregului. Am preferat utilizarea perspectiveipsihosociale [i organiza]ionale [i din alte dou\ motive: în primul rând, pentru c\ ea neeste mai familiar\, în al doilea rând, pentru c\ este mai pu]in luat\ în considerare la noiatât în plan teoretic, cât mai ales în plan practic-aplicativ.

Mai recent, în literatura de specialitate au fost propuse modalit\]i de abordare aproblematicii psihologiei organiza]ional-manageriale mult mai extinse. Una dintre eleapar]ine autorilor McShane [i Von Glinow (2000) care lanseaz\ ideea unor ancoreconceptuale menite a ghida studiile [i investiga]iile psihoorganiza]ionale. Se vorbe[teastfel despre ancora multidisciplinarit\]ii (ce const\ în încorporarea de c\tre PO/M acuceririlor din alte [tiin]e, cum ar fi antropologia, ingineria, economia, [tiin]ele


comunic\rii); ancora metodei [tiin]ifice (care presupune testarea ipotezelor pe bazaculegerii informa]iilor cu metode [tiin]ifice); ancora contingen]ei (ce se refer\ lanecesitatea potrivirii solu]iilor la problemele din diferite situa]ii, deoarece o solu]ie nueste bun\ indiferent de circumstan]e); ancora nivelurilor de analiz\ (de obicei problematicapsihoorganiza]ional\ fiind abordat\ la trei niveluri: individual, grupal, organiza]ional);ancora sistemelor deschise (potrivit c\reia organiza]iile sunt constituite din p\r]i inter-dependente care conlucreaz\ [i interac]ioneaz\ cu mediul extern) (vezi McShane, VonGlinow, 2000, pp. 15 [i urm.). În figura 2.1. red\m schematic cele cinci ancoreconceptuale.

Figura 2.1. Ancorele conceptuale

St\pânirea acestor ancore conceptuale constituie o premis\ pentru cunoa[terea adecvat\a problematicii psihoorganiza]ionale [i, mai ales, pentru cre[terea eficien]ei mana-gementului. F\r\ îndoial\ c\ aceste cinci ancore conceptuale î[i vor g\si locul [i înlucrarea noastr\.

2) Cât despre cea de-a doua dificultate � utilizarea nediscriminativ\ a unor no]iuni �,credem c\ au reie[it clar cel pu]in dou\ concluzii. Pe de o parte, nu este exclus\ posibi-litatea cre\rii premiselor unor confrunt\ri de idei, a compar\rii benefice, a realiz\riidiferen]ierilor [i distinc]iilor absolut necesare, fapt care poate conduce la îmbog\]ireaperspectivelor explicativ-interpretative ale organiza]iilor, la progresul cunoa[terii psiho-organiza]ionale. La urma urmelor, orice nou\ no]iune aduce cu sine un nou mod deabordare, chiar dac\ nu sunt sesizate înc\ de la început toate delimit\rile [i consecin]elegenerate. Pe de alt\ parte, nu-i mai pu]in adev\rat c\ inventarea unor noi termeni, a unormodalit\]i explicativ-interpretative insuficient gândite [i corelate duce inevitabil larelativizarea sau chiar la �spargerea� unor câ[tiguri cognitive întemeiate. Vom încerca,de aceea, ca, f\r\ a intra în foarte multe am\nunte, s\ ne centr\m pe no]iunea de organiza]ie[i s-o delimit\m cât mai exact cu putin]\ de altele învecinate sau relativ asem\n\toare.

3) În sfâr[it, cea de a treia dificultate în definirea organiza]iilor � folosirea metaforelor �poate fi dep\[it\ prin re]inerea a ceea ce este realmente valoros, cel pu]in ca inten]ie sauca sugestie, în fiecare metafor\. Astfel, pot fi re]inute urm\toarele idei: necesitatea de


a lua în considerare utilitatea [i eficacitatea organiza]iei, ca [i posibilitatea de a anticipacomportamentele pornind de la elementele stabile (metafora organiza]iei ca ma[in\);deschiderea organiza]iei c\tre mediul înconjur\tor [i nevoia de adaptare a ei la acesta(metafora organiza]iei ca organism); importan]a procesului de tratare a informa]iilorpentru mediile organiza]ionale (metafora organiza]iei în ipostaza de creier); semnifica]ianormelor, regulilor [i valorilor � ca factori reglatori ai comportamentelor organiza]ionale(metafora organiza]iei ca sistem cultural); necesitatea conducerii organiza]iei, a exerci-t\rii puterii � ca premis\ a bunei func]ion\ri organiza]ionale (metafora organiza]iei casistem politic); rolul factorilor psihologici în func]ionarea organiza]iilor (metaforaorganiza]iei ca spa]iu psihic); considerarea caracterului dinamic, evolutiv al organiza]iei,cu momente de calm [i tensiune, echilibru [i dezechilibru (metafora organiza]iei ca flux[i transformare); distribu]ia puterii � generatoare de în]elegere, cooperare sau deconflicte, de unde necesitatea negocierilor (metafora organiza]iei ca mijloc de dominare).Pentru noi, metaforele vor constitui doar un stimulent în vederea desprinderii cât mairiguroase a sferei, con]inutului [i caracteristicilor no]iunii respective. Vom recurge ponderat,ra]ional, [i nu abuziv, la metafore, [i mai ales doar atunci când va fi absolut necesar.

3. Definirea organiza]iilor

3.1. Criteriile definirii

Nu este deloc greu s\ observ\m c\ în definirea organiza]iilor se recurge adeseori la omultitudine de criterii. Unul dintre acestea îl constituie sfera no]iunii respective, a[aîncât vom întâlni defini]ii extensive sau defini]ii restrictive. Mai interesant este c\ unul [iacela[i autor trece cu u[urin]\, uneori chiar pe aceea[i pagin\, de la un tip la altul.Herbert Simon (1957), de exemplu, începe prin a declara: �În aceast\ carte, termenulde organiza]ie se raporteaz\ la structura complex\ a comunica]iilor [i altor rela]ii într-ungrup uman� Sociologul nume[te aceast\ structur\ sisteme de roluri�, pentru ca pu]inmai jos s\ defineasc\ organiza]iile administrative �ca sisteme de comportamente colec-tive� (Simon, 1957, p. 72). La fel procedeaz\ Peter M. Blau [i Richard W. Scott (1963)referindu-se la organiza]iile formale. Acestea, arat\ ei, �sunt stabilite în inten]ia explicit\a atingerii unor obiective� (p. 1), având reguli necesare prevederii [i model\rii comporta-mentelor în sensul realiz\rii obiectivelor formulate; totodat\, ele dispun de �o structur\formal\ de statute cu canale de comunicare [i linii ierarhice clar definite� (p. 14).Într-un mod asem\n\tor definesc organiza]iile [i autorii contemporani. �Organiza]iilesunt crea]ii umane. Ele sunt entit\]i în care indivizii interac]ionând [i în interdependen]\lucreaz\ într-o structur\ pentru a ob]ine scopuri comune. Ele se prezint\ în multe forme,iar scopurile lor sunt variate [i nu pot fi întotdeauna împ\r]ite implicit/explicit c\tre to]imembrii organiza]iei� (Furnham, 1997, p. 6). Pu]in mai departe citim: �Organiza]iilesunt sisteme complexe care au input-uri [i output-uri de multe tipuri [i c\i diferite de ale transforma pe primele în ultimele� (ibidem). Doi autori francezi recurg la o aceea[imanier\ în definirea organiza]iilor. O organiza]ie, arat\ ei, nu se poate rezuma la o sum\


de indivizi, grupuri, ateliere, birouri sau servicii. Aceste elemente se afl\ într-o stare deinterac]iune necesar\, altfel spus, de interdependen]\ în vederea realiz\rii unui obiectivoficial comun. Interdependen]a este cea care fundeaz\ unitatea organiza]iei, ea fiind nunumai de ordin operativ, ci [i de natur\ social\, înscriindu-se în psihologia indivizilor [igrupurilor, ca [i în rela]iile acestora (vezi Petit, Dubois, 1998, p. 10).

Dup\ opinia noastr\, defini]iile extensive creeaz\ pericolul prolixit\]ii, ele devin maidegrab\ enumerativ-descriptive, nereu[ind s\ surprind\ notele realmente definitorii aleorganiza]iilor, pe când cele restrictive par a fi eliptice, necesitând, de aceea, nenum\ratealte explica]ii [i informa]ii suplimentare. {i unele, [i altele pierd din vedere perspectivaistoric\ absolut util\ pentru în]elegerea modului de evolu]ie a unor perspective u[orasem\n\toare, u[or diferite sau pur [i simplu radical inedite. În ceea ce ne prive[te,prefer\m s\ îmbin\m criteriul istoric cu cel problematic în definirea organiza]iilor, chiar dac\nu întotdeauna logica [tiin]ei reproduce istoria [tiin]ei, iar istoria [tiin]ei nu ]ine seamade rigorile logicii [tiin]ei. Credem c\ definirea organiza]iilor a parcurs trei mari etape:

� prima este etapa anilor �60 (pu]in înainte, pu]in dup\) când organiza]iile au fostdefinite în termeni de scopuri, structuri formale [i `n termeni integrativi;

� a doua este etapa anilor �70-�80 (poate cu aceea[i precizare: pu]in înainte, pu]indup\), definirea organiza]iilor fiind f\cut\ în termeni de activit\]i umane;

� a treia etap\ este cea a finalului anilor �80 [i a perioadei actuale, când organiza]iilesunt definite în termeni de performan]e controlate.

3.2. Tipuri de defini]ii ale organiza]iilor

3.2.1.Definirea organiza]iilor în termeni de scopuri,structuri formale [i în termeni integrativi

Se pare c\ acestea sunt defini]iile cele mai numeroase. Chiar exemplele prezentate laînceputul acestei sec]iuni ilustreaz\ un asemenea punct de vedere, termenii de scop [i destructur\ nelipsind de la nici un autor citat.

1) Definirea organiza]iilor în termeni de scopuri are la baz\ o idee mai general\prezent\ în sociologie. Este vorba despre faptul c\ sociologii au tendin]a de a asocia [ide a atribui scopuri oric\rei forme de organizare social\ � [i, cum organiza]iile suntasemenea forme extrem de importante, s-a considerat c\ îndeplinirea scopurilor învederea c\rora au fost create este nota lor definitorie. Iat\ câteva defini]ii:

�Organiza]iile sunt unit\]i sociale (sau grup\ri umane) construite [i reconstruite înmod inten]ionat pentru a urm\ri obiective specifice� (Etzioni, 1961);

�Organiza]iile sunt structurate pentru atingerea unui tip particular de obiectiv� (Parsons,1964);

�Organiza]iile au obiective care sunt explicite, limitate [i oficiale� (Udy, 1965).

Din aceste defini]ii deriv\ cel pu]in dou\ caracteristici esen]iale ale organiza]iilor:a) prezen]a scopului � ca not\ definitorie; b) prezen]a nu a oric\rui scop, ci a unora cares\ satisfac\ o serie de cerin]e, adic\ s\ fie colective, specifice, explicite, limitate, oficiale etc.


Marele avantaj al definirii organiza]iilor în termeni de scopuri îl constituie faptul c\ni se furnizeaz\ informa]ii despre specificul organiza]iei, scopul fiind cel care precizeaz\natura organiza]iei. Apoi, în func]ie de gradul de realizare a scopului, putem [ti care estenivelul de �s\n\tate�, de eficien]\ sau de dezvoltare al organiza]iei. O organiza]ie careî[i realizeaz\ la un nivel maximal scopul prev\zut poate fi considerat\ ca fiind matur\,eficient\, în timp ce o alta care î[i realizeaz\ scopul la un nivel minimal sau poate chiardeloc va fi, în mod sigur, o organiza]ie bolnav\, cu probleme grave. Succesul sau e[eculorganiza]ional sunt deci direct propor]ionale cu gradul de finalizare a scopurilor.

Definirea organiza]iilor în termeni de scopuri se asociaz\ îns\ [i cu o serie de limite[i dezavantaje. În primul rând, se ajunge la ceea ce am putea numi personalizareaorganiza]iilor, la considerarea lor ca fiin]e vii, concrete, numai acestea fiind capabile dea-[i elabora scopuri. Organiza]iile ca artefacte, ca inven]ii [i crea]ii umane nu pot fi�chestionate� dac\ [i-au elaborat sau nu scopuri proprii. Apoi, se [tie [i din propriaexperien]\ c\ uneori mai importante decât scopurile sunt mijloacele prin care acesteasunt traduse în fapt. A nu face referiri la un asemenea element ar fi, desigur, o eroare.Scopurile ca produse ale con[tiin]ei umane pot fi inadecvat sau chiar incorect formulate;or, a considera c\ o organiza]ie se conduce dup\ asemenea scopuri înseamn\ a periclitaînc\ din start eficien]a ei. În alt\ ordine de idei, nu întotdeauna între scopurile declarate,m\rturisite, f\cute publice [i cele reale, autentice exist\ o concordan]\. Nu de pu]ine orilucrurile stau exact invers: conduc\torii organiza]iilor î[i ascund, î[i mascheaz\ scopurilereale prin altele trucate, dar aparent reale. Apoi, dac\ scopul este nota definitorie aorganiza]iilor, ar trebui ca organiza]iile s\ se autodizolve, s\ dispar\ dup\ îndeplinirea cusucces a scopurilor explicite; or, realitatea demonstreaz\ c\ ele continu\ s\ existe, maimult, organiza]ia persist\ chiar [i atunci când scopurile sunt neglijate sau deformate.Aceasta înseamn\ c\ exist\ alte p\r]i organiza]ionale mai puternice decât scopul. În fine,nu se opereaz\ o distinc]ie prea clar\ între scopurile personale, cele pe care le aumembrii organiza]iei, [i scopurile colective, ale întregii organiza]ii, ap\rând astfelposibilitatea ca primele s\ fie manipulate de organiza]ie în folosul ei. A[adar, de[idefinirea organiza]iilor în termeni de scopuri surprinde una dintre notele esen]iale aleorganiza]iilor, aceasta este mult prea general\, crescând pericolul confund\rii organi-za]iilor cu alte forme de organizare. De aceea, cercet\torii au c\utat alte note definitoriiale organiza]iilor, una dintre acestea constituind-o structura lor formal\.

2) Definirea organiza]iilor în termeni de structuri formale ̀ [i are originea în concep]ialui Max Weber cu privire la sistemele birocratice bazate pe func]ii [i reguli precise, peautoritatea strict\, pe ierarhia rigid\. În esen]\, este vorba despre structurarea con[tient\a rela]iilor oficiale dintre membrii grupurilor [i organiza]iilor. Birocra]ia ideal\ cu reguligenerale [i cu impersonalitatea ei formal\ devine prototipul organiza]iilor. Sociologii [ipsihologii se orienteaz\ spre ceea ce este structurat, reglementat, formalizat. Iat\ câtevadefini]ii ale organiza]iilor care se subsumeaz\ acestui punct de vedere:

�Organiza]iile sunt sisteme care se refer\ la roluri stabile [i explicite care tind spre unmare grad de predictibilitate [i de coordonare în comportamentul organiza]ional� (March,Simon, 1958).


�Organiza]iile implic\ o punere în ordine sistematic\ de statute [i îndatoriri caredefinesc o linie ierarhic\� (Firth, 1964).

Faptul c\ aceste defini]ii accentueaz\ mai mult [i mai bine caracterul structural alorganiza]iilor apare extrem de evident. Sublinierea rolului rela]iilor sociale con[tientorganizate, desf\[urate conform cu anumite reguli [i presupunând diverse responsabilit\]i,contribuie la o mai fin\ diferen]iere a organiza]iilor de alte forme de organizare în careaceste aspecte nu sunt necesar obligatorii. Cu toate acestea, studiile post-weberiene auar\tat c\ multe organiza]ii nu au o ierarhie de putere bine determinat\, aceasta neîmpiedi-cându-le s\ fie organiza]ii. De asemenea, exist\ organiza]ii în care salaria]ii de]in func]iidispersate [i ac]ioneaz\ într-o manier\ personal\, ceea ce iar\[i nu impieteaz\ asupracontextelor organiza]ionale din care ei fac parte. {i inversul medaliei este la fel deadev\rat: exist\ forme de organizare, cum ar fi familia, grupurile de amici, care dispunde caracteristicile stabilite de Weber, dar care cu greu ar putea fi încadrate în rândulorganiza]iilor. Chiar dac\ într-o familie exist\ o putere ierarhic\, ea este calitativ distinct\de cea dintr-o organiza]ie.

3) Definirea organiza]iilor în termeni integrativi încearc\ dep\[irea dificult\]ilorcreate de modalit\]ile anterioare de definire a organiza]iilor care conduceau la o oarecaredihotomizare: scopurile în sine, neintegrate [i nesubordonate unor structuri, erau la felde ineficiente ca structurile neghidate [i neorientate de scopuri. A[a încât se pare c\solu]ia nu putea veni decât de la integrarea celor dou\ note considerate definitorii aleorganiza]iilor. Un asemenea demers a fost intuit [i realizat chiar înainte de a se ajunge laadâncirea divergen]elor dintre perspectivele anterioare. Frederick L. Bates, înc\ din anul1960, într-o lucrare dedicat\ analiz\rii institu]iilor, organiza]iilor [i comunit\]ilor, avansaideea diferen]ierii sistemelor sociale în func]ie de dou\ criterii: relativa lor specializareintern\ [i consensul scopurilor. În unele dintre ele, nu exist\ o specializare intern\, iaractorii sunt orienta]i spre realizarea unor scopuri diferite; în altele, dimpotriv\, întâlnimo specializare intern\, iar actorii urm\resc scopuri generale comune. Cum pot fi integratescopurile cu specializ\rile (structurile) în cazul celor dou\ tipuri de organiza]ii?, seîntreab\ autorul. R\spunsul este relativ simplu: în primul caz, prin intermediul rela]iilorconjunctive, de uniune, asociere (împreunare), membrii organiza]iei având con[tiin]afaptului c\ î[i pot realiza propriile scopuri ac]ionând împreun\ cu al]ii, sistemul men]i-nându-se prin intermediul proceselor de negociere chiar [i atunci când membrii urm\rescscopuri diferite. În cel de al doilea caz, integrarea scopurilor cu structurile specializatese realizeaz\ prin intermediul rela]iilor reciproce în care ac]iunea unei persoane implic\ac]iunea alteia sau altora. Se pare c\ prima situa]ie este mai specific\ pentru comunit\]i,în timp ce a doua pentru organiza]ii. Din p\cate, considerarea rela]iilor de reciprocitateca fiind o not\ distinctiv\ pentru organiza]ii nu acoper\ toate cazurile particulare (depild\, ea nu este o caracteristic\ distinctiv\ pentru organiza]ii ca închisorile, spitalele).Sunt unele tipuri de organiza]ii pentru care rela]iile conjunctive sunt mult mai semni-ficative decât celelalte.

Cele de pân\ acum ne demonstreaz\ c\ nici una dintre solu]iile propuse pentrudefinirea organiza]iilor nu este infailibil\, nici m\car ultima care, cel pu]in la prima


vedere, p\rea a le integra pe celelalte dou\. David Silverman (1972), care le-a analizatpe toate, propune o sintez\ a lor, schi]ând caracteristicile distinctive ale organiza]iilor.�Ni se pare � scria el � c\ un tip ideal de organiza]ie formal\ (care va putea fi numitsimplu «organiza]ie») ar trebuie s\ sublinieze cel pu]in trei caracteristici distinctive, carecon]in elementele valabile discu]iilor precedente� (Silverman, 1972, p. 13). Acestea sunturm\toarele:

� organiza]iile, contrar altor întocmiri sociale, apar la un moment dat determinabil; elesunt artefacte, con[tient stabilite pentru îndeplinirea unor obiective general determi-nate în timp; ele au reguli, linii ierarhice, canale de comunicare clare; presupundeplasarea în timp a scopurilor, ceea ce face ca obiectivul originar al organiza]iei s\aib\ o valoare limitat\ pentru explicarea obiectivelor curente [i a naturii interac]iuniidintre membri; ele au importan]\ de simbol legitimat, ajutând la stabilirea con-sensului atunci când trebuie realizat un obiectiv limitat;

� ca artefacte, organiza]iile se caracterizeaz\ printr-o întocmire a rela]iilor considerate cafiind un mijloc dat pentru participan]ii care încearc\ s\ le coordoneze [i s\ le controleze;

� o mare importan]\ trebuie acordat\ schimb\rilor planificate în rela]iile sociale,�regulilor jocului� pe care ele sunt fondate (vezi Silverman, 1972, pp. 13-14).

Sinteza lui Silverman este mai adecvat\ decât cea a lui Bates, [i totu[i ea r\mâne încadrele elementelor structural-formale ale organiza]iilor. Chiar dac\ scopurile suntformulate de oameni, chiar dac\ structurile presupun ierarhiz\ri de statute [i roluri,reguli comportamentale, oamenii [i, mai ales, activit\]ile lor nu sunt suficient de multluate în considerare. De altfel, Scott, referindu-se la autorii care suprasolicitau rolulstructurilor [i pierdeau din vedere comportamentul real al participan]ilor organiza]ionali,nota: �Structura normativ\ este celebrat\; structura ac]ional\ este ignorat\� (Scott, 2003,p. 55). De aceea, la un moment dat, se resimte nevoia orient\rii [i centr\rii tocmai peactivit\]ile [i ac]iunile umane, considerate elemente definitorii ale organiza]iilor.

3.2.2. Definirea organiza]iilor în termeni de activit\]i umane

Paradoxal, definirea organiza]iilor în termeni de activit\]i umane este, poate, una dintreprimele formulate. Înc\ din 1938 Chester Barnard scria: �Organiza]ia formal\ este unsistem de activit\]i sau for]e a dou\ sau mai multe persoane coordonate con[tient�. Dinp\cate, acest mod de abordare a fost ignorat mult\ vreme [i reactualizat abia prin anii�70-�80, când s-a reactivat în sociologie disputa cu privire la distinc]ia dintre no]iunea deorganiza]ie [i cea de organizare. Problema care s-a ridicat la un moment dat a fost aceeaa anteriorit\]ii uneia în raport cu alta: cine a fost mai întâi, organiza]ia sau organizarea?R\spunsul la aceast\ întrebare îl putem formula numai în func]ie de punctul de pornireal analizei. Adic\: pornim de la formele mai pu]in evoluate ale vie]ii sociale cândnecesit\]ile convie]uirii, ale conlucr\rii determin\ apari]ia spontan\ a unor normecomportamentale, f\r\ ca oamenii s\-[i dea seama de geneza lor?; sau, dimpotriv\,pornim de la formele ei mai evoluate, când oamenii intervin direct în organizareasociet\]ii, în g\sirea celor mai bune forme de convie]uire, în stabilirea deliberat\ a unornorme, reguli, comportamente, activit\]i ce trebuie respectate, astfel încât societatea s\


poat\ func]iona normal? Dac\, în primul caz, organiza]ia apare ca o asocia]ie realizat\spontan, ca un proces natural, firesc, de structurare, în virtutea unor obiceiuri, datini,ceea ce face ca ea s\ fie considerat\ ca fiind ceva tradi]ional, oarecum independent devoin]a oamenilor, ceva ce trebuie acceptat [i respectat, în cel de al doilea caz, organiza]iaeste o asocia]ie creat\ anume de oameni, în mod direct, con[tient, voluntar, în vedereau[ur\rii vie]ii în colectiv � fiind deci dependent\ de voin]a, capacitatea [i ra]iuneaoamenilor, iar ace[tia având un rol hot\râtor în formarea [i ameliorarea ei sau chiar înlichidarea ei atunci când se dovede[te a fi ineficient\. A[adar, dac\ în primul cazorganiza]ia este anterioar\ interven]iei oamenilor, manifest\rii capacit\]ii lor de organi-zare, în cel de al doilea caz organizarea preced\ organiza]ia. �Noutatea const\ în faptulc\ organiza]ia social\ nu mai e privit\ ca o fatalitate sau ca un fenomen spontan,independent de con[tiin]a [i voin]a oamenilor, ci ca un domeniu în care oamenii potob]ine rezultate superioare prin interven]ia lor ra]ional\, prin efortul de a concepe [iaplica formele de organizare optime. Fire[te, organizarea a fost modelat\ ini]ial peorganiza]ie, nefiind de fapt decât o corectare sau prelungire a ei, dar în cele din urm\raporturile s-au inversat, organizarea preced\ organiza]ia, aceasta devine un efect sau unrezultat al ei� (Herseni, 1969, pp. 14-15). F\r\ îndoial\ c\ [i organizarea este subordo-nat\ unui proces evolutiv. Dac\, în fazele ei ini]iale, organizarea se prezenta ca un procesde �încercare [i eroare�, pe m\sura m\ririi grupurilor umane, a cre[terii complexit\]iilor, a rafin\rii utiliz\rii diverselor asocia]ii sociale, atât organizarea, cât [i organiza]iileau devenit mult mai perfec]ionate.

Dar nu pe raporturile de anterioritate a uneia fa]\ de alta vrem s\ st\ruim, ci pe faptulc\ organizarea este o form\ de activitate uman\, o activitate con[tient\, dirijat\ [idirec]ionat\ spre realizarea unor forme specifice ale vie]ii sociale, cum sunt organiza]iile.{i dac\ organizarea este o form\ de activitate uman\ înseamn\ c\ [i organiza]ia ca unprodus al organiz\rii este tot o form\ de activitate uman\.

O dat\ ajun[i aici, se ridic\ o nou\ întrebare: orice form\ de activitate uman\ esteo organiza]ie? Desigur c\ nu. Dar, pentru a argumenta aceast\ afirma]ie, trebuie înprealabil s\ facem distinc]ia dintre no]iunea de organiza]ie [i cea de activitate organizat\.Dup\ cum se [tie, pentru a se putea realiza plenar pe toate dimensiunile personalit\]ii lor,oamenii desf\[oar\ o multitudine de activit\]i ce satisfac diverse necesit\]i în diverseplanuri (material, spiritual, social etc.). Între aceste activit\]i exist\, cum e [i firesc, atâtasem\n\ri, cât [i deosebiri. Printre asem\n\ri am putea enumera, de exemplu, faptul c\toate activit\]ile desf\[urate, indiferent de natura lor, de specificul lor, con]in atâtelemente structurale, cât [i func]ionale (cum ar fi ac]iunile, opera]iile, mi[c\rile) care, înprocesul interac]iunii lor, permit satisfacerea unor necesit\]i, a unor func]ii ale omului,a unor scopuri. Activit\]ile sunt, de fapt, rela]ii ale organismului cu mediul, rela]ii cepresupun schimburi energetice cu finalit\]i adaptive. De asemenea, activit\]ile umane,indiferent dac\ sunt individuale sau colective, mai simple sau mai complexe, con[tientesau automatizate, se aseam\n\ între ele prin faptul c\ sunt organizate, adic\ elementelelor structural-func]ionale sunt astfel distribuite, structurate [i ierarhizate încât s\ poat\asigura eficien]a maxim\. În sfâr[it, activit\]ile umane presupun [i o oarecare institu-]ionalizare, oricât de simpl\ ar fi ea. De exemplu, într-o activitate de joc, alegerea unui


conduc\tor, învestirea lui cu anumite sarcini, deci cu statute [i roluri distincte, fie chiar[i pentru o perioad\ foarte scurt\, atât cât dureaz\ jocul, constituie deja o institu]io-nalizare a activit\]ii respective.

Dar nu toate activit\]ile umane sunt la fel de organizate [i structurate, nu toatepresupun acela[i grad de institu]ionalizare, fapt care le diferen]iaz\ pe unele de altele.Aceasta [i face ca acel gen de activit\]i social-umane care au un mare grad de organizare[i institu]ionalizare s\ se transforme în organiza]ii, celelalte r\mânând doar în stadiul deactivit\]i organizate. Activit\]ile religioase, militare, politice care au presupus chiar dela începutul practic\rii lor un mare grad de organizare [i institu]ionalizare s-au transformatprintre primele în organiza]ii, în timp ce alte tipuri de activit\]i, cum ar fi cea productiv\,de munc\, au r\mas mult\ vreme doar în stadiul de activit\]i organizate.

Prin prisma celor de mai sus am putea considera organiza]ia, într-o accep]iune foartelarg\, ca fiind un tip specific de activitate uman\, adic\ acea activitate social-uman\ cedispune de un mare grad de organizare [i institu]ionalizare. O asemenea formulare esteîns\ mult prea general\ pentru a fi [i suficient\, de aceea ea se cere a fi neap\ratconcretizat\. De fapt, cele prezentate mai sus cuprind toate elementele ce ar fi necesarepentru caracterizarea complet\ a organiza]iei. S\ revenim asupra lor.

În primul rând, s-a desprins, credem, suficient de clar faptul c\ pentru a putea vorbidespre existen]a unei organiza]ii este necesar\ prezen]a unui num\r de indivizi careurmeaz\ a se asocia în vederea desf\[ur\rii unei activit\]i. Numai c\, în constituireaorganiza]iilor, important este nu orice num\r, ci un num\r mare de indivizi care s\ intreîn interac]iuni multiple, determinate sau nu. Prin aceasta diferen]iem, de fapt, no]iuneade organiza]ie de cea de grup mic, care con]ine un num\r relativ restrâns de indivizi.

În al doilea rând, nu este vorba despre orice tip de activitate, ci despre acea activitatecare presupune prezen]a unor secven]e ce urmeaz\ a fi îndeplinite de mai multe persoane,deci despre o activitate care s\ necesite atât diviziunea, cât [i cooperarea social\.Astfel, o activitate simpl\ care ar putea fi îndeplinit\ doar de o singur\ persoan\ n-arduce la na[terea necesit\]ii de asociere, deci de organizare social\. Ca m\rturie st\ faptulc\ activitatea de munc\ nu s-a transformat în organiza]ie în accep]iunea curent\, modern\a termenului � atâta vreme cât ac]iunile, opera]iile [i mi[c\rile componente erau pu]insau deloc divizate, fiind realizate în întregime de indivizi solitari. Pe m\sur\ ce muncase socializeaz\, pe m\sur\ ce asist\m la realizarea pronun]at\ a diviziunii [i specializ\riiei, la diversificarea formelor conlucr\rii sociale, apar [i organiza]iile industriale.

În al treilea rând, este vorba nu despre orice form\ de activitate, ci despre aceaactivitate care este reglementat\ social, ceea ce înseamn\ c\ indivizii care o realizeaz\dispun de statute [i roluri clar definite, sunt cuprin[i într-o structur\ social\ determinat\.Este vorba deci despre intrarea în func]iune a unor norme, regulamente, dispozi]ii carereglementeaz\ comportamentul individual [i grupal, care fixeaz\ anumite cadre saulimite în care acesta se poate manifesta.

În al patrulea rând, este vorba despre faptul c\ activitatea pentru care se asociaz\oameni trebuie s\-[i g\seasc\ o finalizare, s\ dispun\ de un anumit scop, obiectiv finalcare s\ mobilizeze, s\ orienteze [i s\ direc]ioneze persoanele asociate.


No]iunea fundamental\ care apare la tot pasul este cea de activitate social-uman\, deaceea definirea organiza]iilor se poate realiza tocmai prin folosirea acestei no]iuni. A[aau procedat mul]i autori. Iat\ spre exemplificare dou\ asemenea defini]ii:

� O organiza]ie reprezint\ �coordonarea ra]ional\ a activit\]ilor unui num\r de oamenipentru realizarea unor scopuri sau ]eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii [iactivit\]ii [i printr-o ierarhie de autoritate [i responsabilitate� (Schein, 1971).

� �Pentru mine, organiza]iile înseamn\ ac]iunea colectiv\ de urm\rire a unei misiunicomune, o modalitate mascat\ de a spune c\ un m\nunchi de oameni se adun\ sub unsemn distinctiv� pentru a produce un oarecare produs sau serviciu� (Mintzberg, 1989).

Inspira]i de astfel de formul\ri, noi am elaborat urm\toarea defini]ie:Organiza]ia este o activitate social-uman\ care presupune asocierea spontan\ sau

dirijat\, voluntar\, a unui num\r mare de indivizi ce de]in statute [i roluri bine definite,determinate sau nu, în vederea realiz\rii unui scop, a unui ]el, a unui obiectiv.

Când ne referim la num\rul mare de indivizi ce interac]ioneaz\ între ei, nu neintereseaz\ indivizii în sine, ci mai ales comportamentul lor organiza]ional, felul în careacesta influen]eaz\ [i afecteaz\ realizarea ]elurilor colectivit\]ii organizate, dar [i felul încare colectivitatea organizat\ influen]eaz\ percep]iile, sentimentele [i ac]iunile oamenilor.

Apoi, când vorbim despre statute [i roluri �determinate sau nu�, ne gândim nu numaila statutele [i rolurile oficiale, formale, prescrise de regulamente, ci [i la acele statute [iroluri ce apar ca urmare a func]ion\rii rela]iilor interpersonale, deci a planului psihosocial.

De asemenea, când accentu\m rolul scopului explicit formulat ca fiind specificorganiza]iilor, nu pierdem din vedere faptul c\ acestea nu sunt singurele care orienteaz\în mod real organiza]ia. În fond, scopurile sunt formul\ri con[tiente, complete saupar]iale, corecte sau chiar denaturate ale finalit\]ilor reale.

Elementele schi]ate de noi ca fiind specifice pentru definirea organiza]iilor în termenide activit\]i umane sunt întâlnite [i la al]i autori. Livian, de exemplu, consider\ c\�inima� a ceea ce desemn\m prin �fenomenul organiza]ional� este constituit\ din [apteenun]uri:

� organiza]ia este un spa]iu unde exist\ o oarecare diviziune a muncii (nu este vorbadespre o mul]ime nediferen]iat\; dimpotriv\, activit\]ile sunt conduse de rolurile atribuite,chiar dac\ formele acestei diviziuni sunt diverse [i mai mult sau mai pu]in precise);

� organiza]ia este un spa]iu de coordonare colectiv\;� diviziunea muncii [i coordonarea sunt necesare pentru a conduce ac]iunile;� ac]iunea este voluntar\ [i comport\ alegeri, posibilit\]i de decizie, de negociere sau

de aranjamente diverse;� ac]iunea presupune crearea regulilor (de naturi diverse) [i controlul (formal sau

informal) al aplic\rii lor;� toate elementele de mai sus exist\ pentru o anumit\ durat\;� organiza]ia, pentru a fi un loc de ac]iune, este purt\toarea unui ansamblu de reprezent\ri,

de cuno[tin]e acumulate; ea comport\ �dispozitive cognitive colective� care sus]inac]iunile membrilor [i le permit s\ înve]e în permanen]\ (vezi Livian, 2001, p. 18).


Considerarea [i definirea organiza]iilor ca forme de activitate uman\ reprezint\ unmare câ[tig cognitiv; totu[i, aspectul lor performan]ial este neglijat, [i tocmai de aceeacele mai noi defini]ii se centreaz\ pe un asemenea aspect.

3.2.3. Definirea organiza]iilor în termeni de performan]e controlate

Mai toate defini]iile de pân\ acum se refer\ sub o form\ sau alta la finalitatea organi-za]iilor, la scopurile pe care acestea trebuie s\ le realizeze. Cum, în ultima vreme, nurealizarea oricum a scopurilor constituie punctul de maxim interes al organiza]iilor, cirealizarea lor performan]ial\, acest aspect a început s\ p\trund\ în defini]ia organiza]iilor.Andrzej Huczynski [i David Buchanan (1991) avanseaz\ urm\toarele idei:

� organiza]iile sunt preocupate maximal de ob]inerea performan]elor. De ce � esterelativ simplu: pentru c\ performan]ele asigur\ supravie]uirea organiza]iei ca întreg;pentru c\ ele determin\ cantitatea de resurse alocate departamentelor; în fine, pentruc\ performan]ele asigur\ perspectivele de promovare [i de salarizare a indivizilor;

� o mare importan]\ o de]ine nu performan]a în sine, ci nivelurile ei, acestea fiindlegate de standardele stabilite de organiza]ie (altfel spus, ce anume consider\ organi-za]ia ca fiind bun, satisf\c\tor sau inadecvat);

� nevoia de performan]e determin\ necesitatea controlului acestora; performan]ele nupot fi l\sate la voia întâmpl\rii sau sub inciden]a unor controlori fortui]i; dimpotriv\,ele trebuie orientate [i dirijate astfel încât s\ conduc\ la satisfacerea nevoilor personale[i organiza]ionale ale oamenilor;

� controlul performan]elor implic\ parcurgerea unor opera]ii cum ar fi: stabilireastandardelor; m\surarea performan]elor în raport cu standardele; luarea unor deciziide ridicare, de sc\dere sau de corectare a abaterilor de la standarde; alocareaplanificat\ a func]iilor sau diviziunea muncii; programarea activit\]ilor [i inter-ac]iunilor membrilor în vederea realiz\rii standardelor impuse; admiterea în organiza]iesau chiar eliminarea din organiza]ie atunci când standardele nu sunt atinse;

� nevoia control\rii performan]elor duce la instaurarea rela]iilor de autoritate în organi-za]ie [i, mai ales, distinge organiza]iile de alte comunit\]i umane.

Cei doi autori formuleaz\ urm\toarea defini]ie: �Organiza]iile sunt aranjamentesociale pentru controlarea performan]elor scopurilor colective� (Huczynski, Buchanan,1991, p. 7). Acestea sunt caracteristicile care permit diferen]ierea familiilor sau acercurilor de baby sitting � ca ne-organiza]ii � de marile companii chimicale, universit\]isau spitale � ca organiza]ii.

Înaintea lui Huczynski [i Buchanan, al]i autori au atras serios aten]ia asupra necesit\]iicentr\rii organiza]iilor pe ob]inerea performan]elor, acestea constituind adev\rata lornot\ distinctiv\ [i menire. Tom Peters [i Bob Waterman, în celebra lor In Search ofExcellence, publicat\ în 1982, ca [i Walter Goldsmith [i David Clutterbuck, în TheWinning Streak, ap\rut\ în 1984, au insistat asupra descoperirii secretelor companiilorde succes americane [i engleze, acestea nefiind altele decât ob]inerea excelen]ei, aperforman]elor înalte. Cercet\torii nu se mul]umesc doar cu precizarea nevoii de ob]inerea performan]elor � ca una dintre caracteristicile esen]iale ale organiza]iilor moderne �,


ci încearc\ s\ stabileasc\ [i mijloacele prin intermediul c\rora s\ se ajung\ la realizareaacestui deziderat. Peters [i Waterman, de exemplu, arat\ c\ acestea sunt:

� a da prioritate ac]iunilor;� a asculta clientul;� autonomie [i spirit întreprinz\tor;� productivitate prin motivarea personalului;� legea valorilor `mp\rt\[ite;� a te ]ine de ceea ce [tii s\ faci;� o structur\ simpl\ [i lejer\;� suple]e în rigoare (vezi Peters, Waterman, 1999, partea a treia).

{i sub cele [apte imperative ale oric\rei organiza]ii, stabilite de Jaques (1997)(articularea misiunilor, scopurilor, strategiilor [i func]iilor; ordonarea func]iilor; identi-ficarea mecanismelor de coordonare [i control; asumarea r\spunderii pentru rolurileatribuite; planificare [i comunicare; articularea performan]elor [i recompenselor; realiza-rea unui leadership eficace) se ascund tot atâtea modalit\]i [i mijloace care concur\ laob]inerea unor performan]e înalte [i la controlarea lor. Chiar dac\ excelen]a are un pre],adeseori costisitor [i dur, în efort, consum de resurse, investi]ii umane [i materiale (veziAubert [i Gaulejac, 1991), ea trebuie atins\ pentru c\ numai în felul acesta se progreseaz\, seînainteaz\ spre ob]inerea st\rii de bine personale [i a dezvolt\rii general-organiza]ionale.

3.2.4. O dilem\ [i rezolvarea ei

Definirea organiza]iilor prin prisma tuturor parametrilor de mai sus (scopuri, structuri,activit\]i umane, performan]e controlate) conduce inevitabil spre interpretarea acestoraîntr-o manier\ foarte general\, global\. Imediat apar îns\ o serie de întreb\ri: nu cumvaîn felul acesta pierdem din vedere specificul fiec\rui tip de organiza]ie?; nu cumva, dedragul generalului [i al generaliz\rilor, sacrific\m particularul, individualul?; în reali-tate, organiza]iile sunt asem\n\toare (similare) sau foarte diferen]iate între ele (unice)?;cum ar fi mai bine s\ le interpret\m? R\spunsul la aceste întreb\ri are nu doar osemnifica]ie teoretic\, ci [i una practic-ac]ional\.

Rezolvarea problemei a venit îns\ prin absolutizarea fie a unui aspect, fie a celuilalt.Tom Lupton, de exemplu, arat\ c\, în timp ce reprezentan]ii modelului tradi]ional alorganiz\rii consider\ c\ problemele tuturor organiza]iilor sunt asem\n\toare, g\sirea [ifolosirea unor principii comune fiind suficiente pentru rezolvarea lor, reprezentan]iimodelului modern de organizare sus]in c\ este mai convenabil s\ consider\m c\ organi-za]iile diferite au probleme diferite, iar organiza]iile asem\n\toare au probleme diferiteîn perioade diferite, aceast\ concep]ie permi]ând identificarea problemelor specificeorganiza]ionale, c\utarea unor metode [i solu]ii alternative de rezolvare a lor, stabilireadintre acestea a celor mai bune, dup\ împrejur\ri (apud Kelly, 1969, p. 32). Al]i autorisunt de p\rere c\ ambele puncte de vedere sunt corecte sub aspect teoretic (organiza]iilesunt unice, dar au [i asem\n\ri), dar gre[ite sub aspect strategic. Charles Perrow, deexemplu, consider\ c\ organiza]iile sunt unice, dar exist\ [i puncte comune între ele � unanumit grad de standardizare � care ne permit s\ generaliz\m. Ceea ce desprindem din


analizele pe care le întreprindem sunt schemele de varia]ie de la o organiza]ie la alta,care ]in nu numai de unicitate, ci [i de tipic, pe baza lor fiind posibil\ predic]ia.Cunoa[terea similarit\]ilor diferitelor organiza]ii are îns\ o însemn\tate redus\ dinperspectiva interven]iei în organiza]ie pentru a-i schimba structura [i func]ionalitatea.Pentru a putea în]elege, explica [i interpreta organiza]iile, apelul la asem\n\rile dintreele este suficient; pentru a putea schimba organiza]ia trebuie s\ facem apel la ceea ceaceasta are propriu, specific (Perrow, 1970, pp. 177-178).

Dat fiind faptul c\ lucrarea noastr\ este conceput\ dintr-o dubl\ perspectiv\, psiho-social\ [i organiza]ional\, deci atât interpretativ\, cât [i ameliorativ\, vom încerca s\]inem seama în egal\ m\sur\ de aspectele generale [i particulare ale organiza]iilor. De[ine vom concentra aten]ia asupra câtorva tipuri de organiza]ii sociale, se în]elege c\ multedintre problemele ce vor fi tratate vor avea un caracter de generalitate mai larg\, orelevan]\ mai mare.

4. Clasificarea organiza]iilor

Date fiind varietatea [i diferen]ierea extrem\ a organiza]iilor, s-ar p\rea, cel pu]in laprima vedere, c\ gruparea lor reprezint\ un demers dificil, dac\ nu chiar imposibil. Dinmoment ce îns\[i definirea organiza]iilor ridic\ o serie de probleme generatoare decontroverse, demersul clasificator ar fi un nonsens, el neavând o semnifica]ie prea mare.În realitate, clasificarea organiza]iilor constituie o necesitate imperioas\, [i aceasta dincel pu]in dou\ motive. Primul dintre ele este de ordin teoretic: gruparea laolalt\ aorganiza]iilor asem\n\toare permite realizarea unor generaliz\ri pornind de la carac-teristicile lor comune. Cel de al doilea motiv este de ordin practic-ac]ional: includereaunor organiza]ii asem\n\toare în aceea[i categorie faciliteaz\ studiul comportamentuluiorganiza]ional în vederea corel\rii lui la managementul acestuia.

Clasificarea organiza]iilor, de[i absolut necesar\, este greu de realizat, date fiindmultitudinea [i varietatea criteriilor care ar putea sta la baza unui asemenea demers. Depild\, organiza]iile ar putea fi clasificate dup\ criterii cum ar fi: natura sau tipul lor;bunurile [i serviciile furnizate; m\rimea; scopul general; popula]ia angajat\; teh-nologia; structura puterii; activit\]ile specifice etc. Dac\ am lua în considerare numaiultimele trei criterii, este evident c\ o organiza]ie cu o tehnologie A, cu o structur\ deputere B [i cu o func]ie specific\ C difer\ de o organiza]ie cu o tehnologie X, o structur\de putere Y [i o func]ie Z. A[a stând lucrurile, din multitudinea tipologiilor existente înliteratura de specialitate le vom selecta pe cele mai reprezentative.

4.1. Clasificarea lui Amitai Etzioni

Etzioni (1961, 1964), sociolog [i politolog american, pornind de la premisa potrivitc\reia succesul unei organiza]ii depinde de capacitatea acesteia de a-[i controla par-ticipan]ii, consider\ c\ mijloacele de control al participan]ilor, pe de o parte, [i gradulde implicare a participan]ilor, pe de alt\ parte, sunt cele dou\ variabile esen]iale care pot


fi utilizate în clasificarea organiza]iilor. El desprinde trei tipuri de mijloace de control alparticipan]ilor: fizice (for]a fizic\, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, stima,acceptarea). Prima categorie este definit\ ca putere coercitiv\, a doua, ca putere utilitar\,a treia, ca putere normativ\. Aranjând organiza]iile în ordinea descresc\toare a graduluilor de coerci]ie, vom g\si: câmpurile de concentrare, casele de corec]ie, spitalelepsihiatrice de deten]ie, lag\rele prizonierilor de r\zboi. Dup\ gradul descresc\tor alputerii utilitare întâlnim: uzinele, b\ncile, organiza]iile militare în timp de pace. Putereanormativ\ predomin\ în organiza]iile religioase, ideologice [i politice, colegii [i uni-versit\]i, [coli, spitale psihiatrice cu scop terapeutic.

Implicarea se refer\ la gradul de d\ruire a membrilor fa]\ de organiza]ie [i îmbrac\trei forme particulare: implicare alienant\ � când scopurile organiza]iei sunt contrarecelor ale indivizilor, ace[tia fiind implica]i contrar dorin]ei lor, fapt care genereaz\ oorientare negativ\ fa]\ de organiza]ie (acesta este cazul prizonierilor într-un lag\r, alde]inu]ilor unei închisori); implicarea calculativ\ � ce presupune un oarecare grad deconvergen]\ între scopurile individuale [i cele ale organiza]iei; ea este regândit\ [ireevaluat\ constant de membrii organiza]iei care se asociaz\ cu o orientare ambivalent\,fie negativ\, fie slab pozitiv\ fa]\ de organiza]ie (este cazul întreprinderilor); implicaremoral\ cu un mare grad de convergen]\ între scopurile organiza]iei [i scopurile indi-vizilor, bazat\ pe credin]a indivizilor în scopurile organiza]iei [i pe valorizarea acestora,fapt care genereaz\ o orientare puternic pozitiv\ fa]\ de organiza]ie (este cazul bisericilor,partidelor politice etc.).

Din combinarea acestor dou\ categorii de variabile rezult\ nou\ tipuri de organiza]ii(vezi figura 2.2).

Figura 2.2. Tipuri de organiza]ii

Nu toate corela]iile dintre �tipul puterii� [i �gradul de implicare� sunt îns\ congruentesau compliante, pentru a folosi termenul lui Etzioni. Autorul american sugereaz\ c\ unanumit tip de putere se asociaz\ de obicei cu un anumit grad de implicare. Cele maicongruente corela]ii sunt cele de: tipul 1 (organiza]ii coercitiv-alienante � exemplificate


prin închisori); tipul 5 (organiza]ii utilitar-calculative � exemplificate prin firmele deafaceri); tipul 9 (organiza]ii normativ-morale � exemplificate prin biserici). Toatecelelalte tipuri de corela]ii sunt incongruente. Etzioni sugereaz\, de asemenea, c\organiza]iile congruente sunt mai stabile [i mai eficiente, în timp ce organiza]iileincongruente sunt mai pu]in stabile, mai frecvent confruntate cu dificult\]i grave [i, deaceea, mai pu]in eficiente.

Distinc]ia între tipul de putere [i gradul de implicare, ca [i clasificarea organiza]iilorf\cut\ de Etzioni au devenit celebre în sociologia organiza]iilor. Totu[i, Etzioni nu aremarcat c\ puterea poate varia în cadrul uneia [i aceleia[i organiza]ii în func]ie decomponen]a [i structura intern\. Un alt american, A.S. Tannenbaum (1966), va stabilic\, într-o organiza]ie dotat\ cu mijloace definite, cantitatea global\ de putere disponibil\nu este o constant\, ci ea variaz\ dup\ regulile de func]ionare intern\.

4.2. Tipologia elaborat\ de Peter M. Blau [i Richard W. Scott

Blau [i Scott (1963) utilizeaz\ drept criteriu pentru clasificarea organiza]iilor ceea ce einumesc primul beneficiar. În calitate de prim beneficiar apar: membrii organiza]iei;proprietarii sau managerii organiza]iei; clien]ii sau, mai general, �publicul de contact�,care, de[i se afl\ în afara organiza]iei, între]in contacte directe [i constante cu aceasta;publicul larg, adic\ membrii societ\]ii în care organiza]ia î[i desf\[oar\ activitatea.Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiarul primar, cei doi autori desprindurm\toarele tipuri de organiza]ii:

� organiza]iile reciproc avantajoase (în care primul beneficiar este chiar membrulorganiza]iei � aici intr\ organiza]ii precum: partidele politice, sindicatele, sectelereligioase, organiza]iile profesionale);

� organiza]iile de afaceri (primul beneficiar este proprietarul sau patronul organiza]iei �ca exemple avem: companiile private industriale sau de alt tip, de]inute [i exploatatepentru profit; b\ncile; firmele comerciale etc.);

� organiza]iile de tip �service� (primul beneficiar este clientul � de exemplu: spitalele,[colile, agen]iile de binefacere);

� organiza]iile de interes public (primul beneficiar este publicul luat în accep]iunea safoarte larg\ � de exemplu, departamentele guvernamentale, armata, poli]ia etc.).

Fiecare dintre aceste tipuri de organiza]ii ridic\ o serie de probleme specifice. Blau[i Scott sugereaz\ c\ în organiza]iile reciproc avantajoase problema esen]ial\ este aceeaa asigur\rii particip\rii membrilor la activit\]ile organiza]iei, a control\rii acestora [i amen]inerii democra]iei interioare. În organiza]iile de afaceri problema central\ o con-stituie maximizarea eficien]ei în medii competitive. Pentru organiza]iile de tip �service�,problema care apare cu pregnan]\ este aceea a rezolv\rii diferitelor conflicte dintreserviciile profesionale furnizate clien]ilor [i procedurile administrativ-birocratice. Înfine, problema cea mai important\ pentru organiza]iile de interes public este de a asiguraprocedurile democratice prin care ele sunt controlate, trase la r\spundere [i sanc]ionatepentru ac]iunile lor.


4.3. Tipologia propus\ de D. Katz [i R.L. Kahn

Cum organiza]iile sunt mult mai numeroase [i mult mai diversificate între ele, criteriilepropuse de Etzioni, pe de o parte, [i de Blau [i Scott, pe de alt\ parte, de[i pertinente,s-au dovedit a fi totu[i limitate. Foarte curând, al]i autori au propus clasific\ri alternative,una dintre cele mai cunoscute fiind cea elaborat\ de Daniel Katz (1903-1998) [i RobertKahn [i publicat\ ̀ ntr-o lucrare ap\rut\ ̀ n 1966. Cei doi autori consider\ c\ organiza]iilepot fi clasificate în func]ie de factori de prim rang (primari sau genotipali) [i factori derangul doi (secundari). Factorii primari sunt constitui]i, în principal, din activitateadesf\[urat\ de organiza]ii, ca [i din finalitatea urm\rit\ de aceasta. În func]ie de factoriiprimari, organiza]iile se împart în:

� organiza]ii productive sau economice � interesate de crearea bog\]iei, a produc]iei debunuri, precum [i de furnizarea serviciilor pentru popula]ie;

� organiza]iile de men]inere/între]inere � preocupate de socializarea oamenilor învederea îndeplinirii rolurilor în alte organiza]ii [i chiar în societate ([colile, bisericile);

� organiza]iile adaptive � centrate pe cunoa[tere, pe dezvoltarea [i testarea teoriilor(institutele de cercetare);

� organiza]iile manageriale sau politice � axate pe coordonarea [i controlul resurselorumane [i fizice, pe aspectele decizionale (departamentele guvernamentale, sindicatele,grupurile de presiune).

Cât prive[te factorii secundari, Katz [i Kahn îi au în vedere pe urm\torii: structuraorganiza]iei, sistemul de motivare a membrilor, natura materialului de procesat � fizicsau uman. În func]ie de ace[ti factori se opereaz\ distinc]ia dintre organiza]iile formatoarede obiecte [i organiza]iile formatoare de oameni. Primele opereaz\ cu obiecte materialesau fizice (o min\ de c\rbune, o companie petrolier\ etc.). Celelalte se preocup\ defiin]ele umane (o [coal\, un centru de recreere). În cadrul acestora din urm\ se face [io alt\ distinc]ie, [i anume cea dintre organiza]iile ce proceseaz\ oameni (o agen]ie afor]elor de munc\, o agen]ie de asigur\ri sociale) [i organiza]iile ce schimb\/transform\oamenii (un spital de boli mintale, o închisoare deschis\).

4.4. Alte tipologii

Mai recent, diver[i autori au diversificat [i mai mult criteriile de clasificare a organiza]iilor.Laurie J. Mullins (1993) le clasific\ în: organiza]ii private (particulare) [i organiza]ii destat (publice); organiza]ii profit [i organiza]ii nonprofit; organiza]ii economice (cum arfi firmele) [i organiza]ii protective (poli]ia). Criteriile care stau la baza acestor grup\risunt mult prea transparente pentru a mai fi amintite. Mihaela Vl\sceanu (1999) sugereaz\diferen]ierea organiza]iilor reale de cele virtuale, acestea din urm\ constituindu-se subforma re]elelor de comunicare rapid\ intermediat\ de noile tehnologii informatice.

În ceea ce ne prive[te, consider\m c\ cel mai pertinent criteriu de clasificare aorganiza]iilor îl reprezint\ natura scopurilor acestora. Multitudinea scopurilor (pro-ductive, formative, distractive, combative etc.) genereaz\ multitudinea organiza]iilor


(economice, educa]ionale, cultural-recreative, militare etc.). Principala limit\ a uneiasemenea clasific\ri o constituie faptul c\ o organiza]ie nu r\spunde întotdeauna de unsingur scop. De exemplu, universit\]ile combin\ predarea cu cercetarea; spitalele sepreocup\ atât de tratarea pacien]ilor, cât [i de preg\tirea personalului [i de activitatea decercetare; închisorile îmbin\ într-o manier\ inedit\ scopurile protective, penale [icorec]ionale; sindicatele au scopuri protective, dar [i scopuri sociale, educative [ipolitice. O asemenea situa]ie i-a determinat pe unii autori s\ taxeze distinc]ia organi-za]iilor în func]ie de scopul lor ca fiind �lipsit\ de rafinament� (Mullins, 1993, p. 73).Dup\ opinia noastr\, o asemenea critic\ este exagerat\. Chiar dac\ o organiza]ieîndepline[te simultan mai multe scopuri, doar unul dintre ele este predominant, de primrang, cum ar spune Katz [i Kahn, celelalte fiind derivate sau subordonate scopuluipredominant. De altfel, în lumea modern\, organiza]iile cu scop unic sunt probabil maipu]in numeroase, în timp ce organiza]iile cu scopuri multiple au o extensie mult maimare, iar faptul c\ o organiza]ie îndepline[te mai multe scopuri odat\ nici nu reprezint\o limit\ a organiza]iei respective, ci chiar un avantaj al ei. Extrem de gr\itoare în acestsens este ideea formulat\ de Etzioni cu mul]i ani în urm\: �Se pare c\ numeroaseorganiza]ii cu scopuri multiple tind s\ serveasc\ fiec\ruia dintre scopurile sale separat [ituturor scopurilor împreun\ mai eficient decât organiza]iile cu scop unic din aceea[icategorie� (Etzioni, 1964, p. 14). Faptul c\ scopul (unic sau multiplu; predominant sauderivat) diferen]iaz\ cel mai pregnant organiza]iile între ele este demonstrat de prezen]aacestui criteriu, într-o manier\ direct\ sau indirect\, explicit\ sau implicit\, în mai toateclasific\rile prezentate ceva mai înainte.

Bibliografie

ALBROW, M. (1997), Do Organizations Have Feelings?, Routledge, London.ALDRICH, H.E. (1999), Organizations Evolving, Sage Publications, London.AUBERT, N.; GAULEJAC, V. (de) (1991), Le coût de l�excellence, Le Seuil, Paris.BARNARD, CH.I. (1938), The Functions of Executive, Harvard University Press, Cambridge,

Massachusetts.BATES, F.L. (1960), �Institutions and Communities�, Pacific Sociology, 3 (2).BLAU, P.M.; SCOTT, R.W. (1963), Formal Organizations: A Comparative Approach,

Routledge & Kegan Paul, London.BOLTANSKI, L.; THÉVENOT, L. (1991), De la justification, Gallimard, Paris.BOURDIEU, P. (1980), Questions de sociologie, Éditions de Minuit, Paris.BURKE, R.; COOPER, L.C. (2000), The Organization in Crisis, Blackwell Business.COFFEY, R.E.; ATHOS, A.G.; RAYNOLDS, P.A. (1975), Behavior in Organizations:

A Multidimensional View, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.COTÉ, N.; ABRAVNEL, H.; JACQUES, J.; BELANGER, L. (1986), Individu, groupe,

organisation, Gaëtan Morin, Chicoutimi.CROZIER, M. (1999), �Préface�, in MARCH, J.-G.; SIMON, H.-A., Les organisations.

Problèmes psychosociologiques, Dunod, Paris.CROZIER, M.; FRIEDBERG, E. (1977), L�Acteur et le Système, Points-Seuil, Paris.


DRUCKER, P. (1993), Post-Capitalist Society, Harper Business, New York.ETZIONI, A. (1961), A Comparative Analysis of Complex Organizations, Free Press, New York.ETZIONI, A. (1964), Modern Organizations, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.FIRTH, R. (1964), Essays on Social Organisations and Values, University of London, London.FURNHAM, A. (1997), The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, Taylor &

Francis Group.GOFFMAN, E. (1968), Asiles, Éditions de Minuit, Paris.GOFFMAN, E. (2004), Aziluri, Editura Polirom, Ia[i.GOLDSMITH, W.; CLUTTERBUCK, D. (1984), The Winning Streak. Britain�s Top Com-

panies Reveal Their Formula for Success, Penguin Books, Harmondsworth.GUEST, R. (1962), Organizational Change, Dorsey Press, Homewood.HERSENI, T. (1969), Psihologia organiz\rii întreprinderilor industriale, Editura Academiei

Române, Bucure[ti.HUCZYNSKI, A.; BUCHANAN, D. (1991), Organizational Behaviour, Prentice-Hall, New

York, London.JAQUES, E. (1997), Requisite Organisation, A Total System for Effective Managerial Organiza-

tion and Managerial Leadership for the 21st Century, Cason Hall & Co. Publisher, Arlington.KATZ, D.; KAHN, R.L. (1966), The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York.KELLY, J. (1969), Organizational Behaviour, Irwin-Dorsey, Georgetown, Ontario.KRECH, D.; CRUTCHFIELD, R. (1952), Théorie et problèmes de psychologie sociale,

PUF, Paris.LAFAYE, C. (1998), Sociologia organiza]iilor, Editura Polirom, Ia[i.LAPASSADE, G. (1970), Groupes, organisations et institutions, Gauthier-Villars, Paris.LAZEGA, E. (1994), �Analyse de réseaux et sociologie des organisations�, Revue française

de sociologie, xxxv.LIEBENSTEIN, H. (1976), Beyond Economic Man, Cambridge University Press, Cambridge.LITTERER, J.A. (1968), Organizations. Structure and Behavior, John Wiley and Sons, Inc.,

New York.LIVIAN, Y.-F. (2001), Organisation. Théories et pratiques, Dunod, Paris.MARCH, J.-G.; SIMON, H.-A. (1958), Organizations, John Wiley, New York.MARCH, J.-G.; SIMON, H.-A. (1999), Les organisations. Problèmes psychosociologiques,

Dunod, Paris.McSHANE, S.L.; VON GLINOW, M.A. (2000), Organizational Behavior. Emerging realities

for the workplace revolution, Irwin, McGraw-Hill, Boston, New York.MÉNARD, C. (1997), L�Économie des organisations, Éditions La Découverte, Paris.MERTON, R. (1964), Le Phénomène bureaucratique, Éditions de Minuit, Paris.MINTZBERG, H. (1989), Mintzberg on Management, Free Press, New York.MINTZBERG, H. (2003), Le pouvoir dans les organisations, Éditions d�Organisation, Paris.MORGAN, G. (1986), Images of Organizations, Sage Publications, London.MULLINS, L. (1993), Management and Organizational Behaviour, Pitman Publishing, London.PARSONS, T. (1956), �Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organi-

zations�, I, II, Administrative Science Quaterly, vol. 1, nr. 1 [i 2.PARSONS, T. (1964), �A Sociological Approach to the Theory of Organizations�, in

Structure and Process in Modern Societies, Free Press, Glencoe, Illinois.


PERROW, C. (1970), Organizational Analysis: A Sociological View, Cole Publishing Company,Tavistock Publications, Ltd., Belmont, London.

PETERS, T.; WATERMAN, B. (1999), Le Prix de l�Excellence, Les 8 leviers de laperformance, Dunod, Paris.

PETIT, F.; DUBOIS, M. (1998), Introduction à la psychosociologie des organisations,Dunod, Paris.

PFEFFER, J. (1982), Organizations and Organization Theory, Pitman, Boston.PRESTHUS, R. (1962), The Organizational Society, Alfred A. Knoff, Inc., New York.RUINTENBECK, H.M. (ed.) (1963), The Dilemma of Organizational Society, New York.SCHEIN, E.H. (1971), Psychologie et organisations, Hommes et Techniques, Paris.SCOTT, W.R. (2003), Organizations. Rational, Natural and Open Systems, edi]ia a V-a,

Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.SCOTT, W.R. (2004), Institu]ii [i organiza]ii, Editura Polirom, Ia[i.SILVERMAN, D. (1972), La théorie des organisations, Dunod, Paris.SIMON, H. (1957), Administrative Behaviour, Macmillan, New York.SZCZEPANSKI, J. (1972), No]iuni elementare de sociologie, Editura {tiin]ific\, Bucure[ti.TANNENBAUM, A.S. (1966), Social Psychology of the Work Organization, Wadsworth

Publishing Co, Inc., Belmont.UDY, S.H. (1965), �The Comparative Analysis of Organizations�, in MARCH, J.-G. (ed.),

Handbook of Organizations, McNally, Chicago.VL|SCEANU, M. (1999), Organiza]iile [i cultura organiz\rii, Editura Trei, Bucure[ti.


Capitolul III

Teoriile organiza]iilor

Organiza]iile, o dat\ ap\rute, au devenit foarte curând obiectul investiga]iilor [ireflec]iilor diferitelor categorii de profesioni[ti, îndeosebi ale managerilor, administra-torilor, inginerilor, economi[tilor, dar [i pentru diverse domenii ale cunoa[terii, printrecare sociologia [i psihologia ocup\ un loc privilegiat. Cu timpul, au fost elaboratepuncte de vedere, opinii, idei, concep]ii etc. care s-au închegat în adev\rate teorii cuprivire la organiza]ii. În literatura psihoorganiza]ional\ [i psihomanagerial\, teoriilororganiza]iilor li se acord\ o importan]\ aparte. Unii autori înglobeaz\ capitolul despreteoriile organiza]iei în corpul lucr\rilor dedicate psihologiei organiza]ionale sau com-portamentului organiza]ional (vezi Furnham, 1997; Üsdiken, Leblebici, 2001). Al]iautori prefer\ s\ elaboreze lucr\ri de sine st\t\toare pe problematica teoriilor organi-za]ionale (Lussatto, 1988; Koenig, 1993; Coriat, Weinstein, 1995; Sheldrake, 1996;Hatch, 1997; Desreumaux, 1998; Mills, Simmons, 1999; Plane, 2000 [.a.). La oraactual\, num\rul teoriilor cu privire la organiza]ii este foarte mare, iar varietatea lorimpresionant\. Baum (2002) enumer\ nu mai pu]in de 10 perspective contemporaneasupra organiza]iilor. De aceea, una dintre problemele care se ridic\ este cea a siste-matiz\rii lor. În acest capitol vom încerca s\ realiz\m mai întâi gruparea teoriilororganiza]iei [i, apoi, analiza detaliat\ a lor.

1. Încercare de sistematizare

Încercarea de sistematizare a teoriilor organiza]iilor nu este îns\ deloc u[oar\, date fiindmodalit\]ile opera]ionale extrem de diferite de la un autor la altul. March [i Simon, înc\din 1958, le grupau în func]ie de propozi]iile referitoare la comportamentele desf\[urateîn cadrul organiza]iilor. Ei considerau c\ exist\ trei tipuri de teorii, corespunz\toare latrei tipuri de propozi]ii cu privire la comportamentele organiza]ionale. Acestea erauurm\toarele: 1) propozi]ii care pornesc de la supozi]ia c\ membrii organiza]iei, [imuncitorii în particular, sunt esen]ialmente instrumente pasive, capabile de a-[i asumamunca [i de a executa directivele, f\r\ a fi susceptibile de a face proba ini]iativei [i dea exercita o influen]\ important\; 2) propozi]ii care pornesc de la supozi]ia c\ oameniivin în organiza]ii cu propriile lor atitudini, sisteme de valori [i obiective, c\ ei trebuie


motiva]i sau stimula]i pentru a adopta comportamente participative în cadrul organiza]iei,c\ obiectivele oamenilor [i cele ale organiza]iilor nu sunt exact paralele [i c\ tensiunile[i conflictele reale sau poten]iale fa]\ de obiective genereaz\ fenomene de putere, deatitudini [i de moral, elemente de importan]\ capital\ în explicarea comportamentului încadrul organiza]iilor; 3) propozi]ii care pornesc de la supozi]ia c\ membrii uneiorganiza]ii au ca sarcin\ luarea deciziilor [i rezolvarea problemelor [i c\ percep]ia [iprocesele de gândire sunt în mod deosebit importante pentru explicarea comportamentelordin organiza]ii (March, Simon, 1999, p. 6). Acestea sunt ceea ce autorii numesc încontinuare teoria clasic\ a organiza]iilor, teoria rela]iilor umane [i teoria deciziei sau alu\rii deciziilor [i rezolv\rii problemelor.

Cadrul teoretic [i conceptual, o dat\ schi]at, a permis altor autori s\ propun\sistematiz\ri [i grup\ri ale teoriilor organiza]iilor mai mult sau mai pu]in asem\n\toare.O�Shaughnessy (1966), de exemplu, diferen]ia teoriile clasice (în care încadra mana-gementul [tiin]ific conceput de Taylor [i birocra]ia lui Weber), teoriile rela]iilor umane(Mayo [i colaboratorii lui), teoriile sistemice. Skipton (1983) a ad\ugat la acestea teoriilecontingen]ei. Hellriegel, Slocum [i Woodman (1992) au preluat aproape identic clasi-fic\rile celor doi autori cita]i anterior, chiar dac\ utilizau o terminologie u[or diferit\.Astfel, ei vorbeau despre teorii tradi]ionale (în care încadrau teoria clasic\ [i teoriarela]iilor umane), teorii sistemice [i teorii de contingen]\. François Petit (1987) clasificateoriile organiza]iilor în teorii cu orientare normativ\ (teoriile clasice, teoriile curentuluirela]iilor umane, teoriile curentului neorela]iilor umane) [i teorii cu orientare diagnostic$cercetarea sistemic\ a organiza]iilor, analiza strategic\, analiza cultural$. Mary JoHatch (1997), recurgând la un dublu criteriu, cel al evolu]iei istorice [i cel al aparatuluiconceptual specific, propune patru etape (clasic\, modern\, simbolic-interpretativ\ [ipostmodern\) în care reg\sim teorii sociologice, psihosociale, manageriale cu privire laorganiza]ii.

Dac\ la to]i ace[ti autori inten]ia grup\rii teoriilor cu privire la organiza]ii în func]iede un criteriu este evident\, la al]ii o asemenea inten]ie lipse[te cu des\vâr[ire, a[a încâtnu asist\m la o clasificare, ci, pur [i simplu, la o enumerare a lor. De pild\, Handy(1999) enumera [apte [coli teoretice cu privire la organiza]ii: 1) managementul [tiin]ific(W.F. Taylor); 2) rela]iile umane (Ch. Barnard, G. Mayo); 3) birocra]ia (M. Weber);4) putere, conflict, decizie (P. Selznick, H.A. Simon, J.-G. March); 5) tehnologie(J. Woodworth, T. Burns, G.M. Stalker); 6) sisteme (P. Senge, J. Forrester); 7) institu-]ional (Ch. Perrow) (vezi Handy, 1999, pp. 20-23). Haslam (2001) prefer\ s\ prezinteteoriile organiza]iilor sub forma a patru paradigme, [i anume: paradigma economic\(F.W. Taylor); paradigma diferen]elor individuale (H. Münsterberg); paradigma rela]iilorumane (G. Mayo); paradigma cognitiv\ (Fiske [i Taylor) (vezi Haslam, 2001, pp. 4-20).Chiar dac\ maniera de denumire [i de grupare a teoriilor organiza]iilor difer\ de la unautor la altul, nu este greu s\ observ\m unele repeti]ii [i suprapuneri, fapt care u[ureaz\desprinderea punctelor de contact sau de intersec]ie a lor. La o analiz\ mai atent\ [i maiaprofundat\ a lor, elementele comune apar cu o [i mai mare pregnan]\. În acord cu mul]ial]i autori, noi prefer\m s\ desprindem trei mari categorii de teorii ale organiza]iilor:teoriile clasice, teoriile neoclasice, teoriile moderne � fiecare dintre aceste categorii

109TEORIILE ORGANIZA}IILOR

putând fi ilustrat\ prin teorii particulare. În cele ce urmeaz\, ne propunem schi]areaprincipalelor aliniamente teoretice ale fiec\rei categorii de teorii în parte, concomitentcu ideile de principiu elaborate de teoriile particulare, urmând ca o serie de aspecte deam\nunt s\ fie reg\site în cadrul altor capitole care se vor axa pe tratarea unor problemedistincte de mare interes pentru psihologia organiza]ional-managerial\.

2. Categorii de teorii ale organiza]iilor

2.1. Teoriile clasice

2.1.1. Caracterizare general\

Teoriile clasice abordeaz\ aproape în exclusivitate anatomia organiza]iilor, latura lorformal\, oficial\ de organizare, ce poate fi redat\ sugestiv sub forma organigramei.Ini]iatorii acestor teorii sunt considera]i americanul F.W. Taylor (1856-1917), francezulHenri Fayol (1841-1925), germanul Max Weber (1864-1920). Teoria elaborat\ de Tayloreste cunoscut\ în literatura de specialitate sub denumirea de teoria fiziologic\ a organi-z\rii (deoarece recurge la variabile fiziologice, cum ar fi mi[c\rile, aptitudinile fizice,oboseala) sau teoria managementului [tiin]ific (întrucât se preocup\ de descoperireacelor mai bune forme de organizare [i de control). Teoria lui Fayol este numit\ teoriagestiunii administrative (ea fiind preocupat\, în general, de elaborarea unor principii aleconducerii administrative). În sfâr[it, teoria lui Weber poart\ denumirea de teoriabirocra]iei (cu accent pe descoperirea [i punerea la punct a celei mai bune forme deorganizare formal\ a organiza]iilor).

În esen]\, teoriile clasice ale organiza]iilor accentueaz\ analiza a patru elementeimportante: 1) cercetarea eficien]ei; 2) cercetarea principiilor ierarhiei func]ionale, aleautorit\]ii; 3) cercetarea celor mai perfecte structuri de organizare; 4) cercetarea celormai nimerite mijloace de control al activit\]ii depuse � acestea urm\rind în final cre[tereaproductivit\]ii muncii organiza]iei [i a gradului ei de utilitate social\. În toate cele patruteme enumerate, locul central îl ocup\ latura tehnic\, organizatoric\ a muncii, în timp celatura uman\ este nu numai neglijat\, dar, mai ales, am spune, �exploatat\�. De exemplu,la Taylor, eficien]a maxim\ era ob]inut\ prin diviziunea excesiv\ a muncii, prin scurtareatimpului de munc\ [i prin ra]ionalizarea mi[c\rilor de munc\. Pornindu-se în domeniulorganiz\rii industriale de la ideea c\ oamenii sunt ineficien]i în compara]ie cu ma[inile,s-a încercat standardizarea muncii lor, simplificarea ei, astfel încât ace[tia s\ semene totmai mult cu ma[inile. Oamenii ca elemente componente ale organiza]iei erau considera]isimple instrumente a c\ror sarcin\ este de a munci f\r\ s\-[i pun\ întreb\ri cu privire lascopul muncii, la unele probleme umane pe care le presupune munca. Dup\ opinia luiTaylor, omul, muncitorul, cu cât este mai pu]in interesat de o serie de probleme, cu atâteste mai bun. Fayol era de p\rere c\ eficien]a maxim\ poate fi ob]inut\ prin transpunereaîn practic\ a unor func]ii (sau activit\]i), fiecare dintre ele contribuind la buna gestiunea organiza]iei. La rândul lui, Weber considera c\ eficien]a ridicat\ a organiza]iilor sedatoreaz\ modului de organizare a structurilor formale, birocra]ia fiind, dup\ el, o form\


perfect\, ideal\ de organizare. Într-o birocra]ie, datorit\ depersonaliz\rii [i impar]ialit\]ii,toate consecin]ele unei ac]iuni pot fi calculate [i prev\zute, incertitudinile fiind eliminate.În toate cazurile, organizarea (muncii, administr\rii, structurilor) trebuia s\ fie ghidat\de o serie de principii. Printre principiile generale ale organiz\rii, multe dintre elepertinente [i de real\ valoare practic\, existau îns\ [i principii care striveau personalitateaomului, o reduceau doar la nivelul unui simplu instrument. Astfel, la Taylor, al\turi deunele principii cum ar fi cel al specializ\rii, datorat\ diviziunii muncii, cel al ariei decontrol, al structurii de conducere sau al �lan]ului conducerii�, cel mai necru]\tor dintretoate era principiul autorit\]ii potrivit c\ruia autoritatea reprezint\ metoda cea maisigur\ [i eficace de controlare a activit\]ii celorlalte persoane. La Fayol, principiulconducerii unice, iar la Weber, principiul ierarhiei autorit\]ii, în virtutea c\ruia autori-tatea este dat\ de func]ii, fiecare func]ie inferioar\ fiind sub controlul [i conducerea celeisuperioare, sunt la fel de �ap\s\toare� în raport cu personalitatea muncitorului saufunc]ionarului, grevând asupra dezvolt\rii unor însu[iri ale personalit\]ii, cum ar fiini]iativa, responsabilitatea, creativitatea etc.

Într-un cuvânt, am putea spune c\ natura solu]iilor imaginate ale teoriilor clasice oconstituie alocarea ra]ional\ a muncii pentru specializarea ei eficient\ [i structura deautoritate în scopul men]inerii controlului [i coordon\rii.

Concep]iile celor trei autori sunt îns\ mult mai diversificate decât am prezentat noi încele câteva rânduri de mai sus; de aceea, schi]area fiec\reia dintre ele se impuneaproape de la sine.

2.1.2. Teoria managementului [tiin]ific

A fost formulat\ de F.W. Taylor, care [i-a f\cut debutul profesional în anul 1878, cânda fost angajat ca muncitor la atelierul de construc]ii mecanice de la Midvale SteelCompany. El a progresat extrem de rapid, devenind în scurt timp [ef de echip\, iar cevamai târziu inginer-[ef. Dup\ un timp, s-a transferat la uzinele siderurgice Bethlehem, iardup\ retragerea din activitate a devenit consultant. În anul 1895 public\ lucrarea A Piece

Rate System (Sistemul acordului individual), prezen-tat\ mai întâi în fa]a Societ\]ii Americane de InginerieMecanic\. În 1903 editeaz\ o nou\ lucrare intitulat\Shop Management (Managementul atelierului), carecon]ine 464 de aser]iuni extrem de detaliate cu privirela organizarea [i conducerea activit\]ii atelierelor. Ideiledin aceste dou\ c\r]i au fost preluate, sistematizate [iaprofundate într-o nou\ lucrare: Principles of ScientificManagement (Principiile managementului [tiin]ific),ap\rut\ în 1911. Dat fiind faptul c\ tentativele deaplicare practic\ a unora dintre ideile lansate de Taylorau generat o serie de revolte muncitore[ti, în 1911 afost instituit\ o Comisie a Camerei Reprezentan]ilorîn vederea investig\rii sistemului taylorist. Declara]ialui Taylor în fa]a Comisiei Camerei Reprezentan]ilorF.W. Taylor


[i lucr\rile Shop Management [i Principles of Scientific Management au fost reunite maitârziu, la 30 de ani de la moartea lui Taylor, într-un volum intitulat Scientific Management(1947). Lucr\rile lui Taylor au fost traduse [i în limba francez\: Principes d�organisationscientifique, Dunod, Paris, 1929, [i La direction des ateliers, Dunod, Paris, 1930,ambele constituind tiraje noi, de unde putem deduce popularitatea de care s-au bucurattirajele anterioare. La direction des ateliers a ap\rut pentru prima dat\ în Fran]a în 1913,aceast\ edi]ie fiindu-i accesibil\ [i lui Henri Fayol, care face ample referiri la ea înpropria-i lucrare.

Fiind implicat direct atât în activitatea productiv\, cât [i în cea de conducere, maiîntâi ca muncitor, apoi ca [ef de echip\ [i în final ca inginer-[ef, Taylor s-a confruntat cudou\ mari probleme: ineficien]a muncii prestate [i antagonismul dintre lucr\tori [ipatronat. Cum ar putea fi sporit\ eficien]a organiza]ional\? Cum ar putea fi ob]inut\armonia dintre muncitori [i patroni în vederea prosperit\]ii maxime [i a unora, [i aaltora? � s-a întrebat Taylor. Pentru a putea r\spunde la asemenea întreb\ri, trebuiau maiîntâi descoperite cauzele generatoare ale fenomenelor de ineficien]\ [i antagonism.Observa]iile [i analizele empirice l-au condus pe Taylor la stabilirea a trei cauze fundamentale:1) teama de [omaj a muncitorilor (survenit\ ca urmare a cre[terii produc]iei); 2) metodeleineficiente de munc\, mari consumatoare de timp [i efort; 3) limitarea produc]iei pentru anu-i determina pe muncitori s\ solicite m\rirea salariilor. Concluzia lui Taylor a fost simpl\:vechiul management, cel tradi]ional, este total nepotrivit [i ineficient; de aceea, el trebuieînlocuit cu un nou tip de management, pe care Taylor l-a numit management [tiin]ific.

Taylor afirm\ c\ managementul [tiin]ific nu este, a[a cum s-ar p\rea la prima vedere,�o nou\ schem\ de plat\ a oamenilor�, �un sistem de premiere�; el nu este �studiultimpului� [i nici �studiul omului�; dimpotriv\, el este o �revolu]ie mintal\�, o �mareschimbare spiritual\� care ar trebui s\ se produc\ în rândul tuturor celor ce lucreaz\ înspiritul lui. Studiul sistematic al fiec\rei activit\]i productive în vederea descoperirii celormai eficiente modalit\]i de realizare a ei, înso]it de analiza sistematic\ a problemelorconducerii pentru a depista metodele eficiente de supraveghere [i control, ar constitui, dup\Taylor, c\ile de dep\[ire a iner]iei [i ineficien]ei vechiului sistem de management. Învederea finaliz\rii optime a unor asemenea obiective, este imperios necesar\ introducerea([i respectarea) în via]a organiza]ional\ a unor principii ale managementului. Acestea sunt:

� principiul dezvolt\rii [tiin]ei (adunarea [i sistematizarea tuturor cuno[tin]elor de]inutede muncitori [i reducerea lor la reguli, legi, chiar la formule matematice);

� principiul selec]iei [tiin]ifice a muncitorilor [i al dezvolt\rii lor progresive (alegerea/selec]ia muncitorilor în func]ie de însu[irile lor fizice [i intelectuale absolut necesaremuncii, înso]it\ de instruirea lor pentru a putea ajunge muncitori de �prim\ clas\�);

� principiul apropierii dintre [tiin]\ [i muncitorul selec]ionat [i instruit (inducereadorin]ei sau interesului muncitorilor pentru �[tiin]\�, pentru a se instrui [i a progresa,fapt care poate fi realizat fie prin introducerea unor stimulente, fie prin comportamenteamabile sau considera]ie din partea conduc\torilor);

� principiul cooper\rii constante dintre conducere [i muncitori (distribuirea echitabil\a muncii [i a responsabilit\]ilor între muncitori, ceea ce ar putea preîntâmpinaapari]ia conflictelor).


În vederea transpunerii în practic\ a acestor principii, Taylor propune utilizareaanumitor metode: analiza ocupa]iei muncitorilor [i a managerilor bazat\ pe descom-punerea activit\]ilor acestora în elementele lor componente, în vederea elimin\rii celorlente [i inutile [i a grup\rii celor r\mase (rapide [i utile); selec]ia muncitorilor capabilide a transpune în practic\ instruc]iunile formulate, [i mai ales a celor capabili deperforman]e înalte; retribuirea convenabil\ a muncitorilor (prin oferirea unor prime derandament). Toate acestea au condus cu timpul la dezvoltarea în psihologia industrial--organiza]ional\ a problematicii ra]ionaliz\rii muncii, selec]iei profesionale, motiva]ieicomportamentului organiza]ional.

Esen]a concep]iei tayloriste este rezumat\ de însu[i creatorul ei în finalul lucr\riiPrinciples of Scientific Management:

�Organizarea [tiin]ific\ nu comport\ neap\rat o mare inova]ie, nici o descoperire defapte noi, extraordinare, ea const\ într-o oarecare combinare de elemente care n-a fostînc\ f\cut\, în gruparea cuno[tin]elor analizate [i în clasarea lor sub form\ de legi [ireguli care constituie o [tiin]\; aceast\ [tiin]\ este înso]it\ de o schimbare complet\ înatitudinile reciproce ale lucr\torilor [i conduc\torilor, nu numai în raport cu oamenii, dar[i în raport cu responsabilit\]ile [i îndatoririle. Rezult\ o nou\ reparti]ie a îndatoririlor [io cooperare strâns\ [i cordial\, imposibil de ob]inut în vechiul sistem de conducere.Aceast\ combinare care constituie organizarea [tiin]ific\ poate fi astfel rezumat\:

� [tiin]\ în loc de empirism;� armonie în loc de discordie;� cooperare în loc de individualism;� randament maxim în loc de produc]ie sc\zut\;� formarea fiec\rui om, pentru a-l determina s\ ob]in\ randament [i prosperitate maxim\�

(citat dup\ edi]ia francez\, 1929, pp. 113-114).

Ideile [i metodele lui Taylor au fost împ\rt\[ite, continuate [i aprofundate de o seriede al]i cercet\tori, dintre care mai importan]i sunt H.L. Gant (1910), so]ii Franck [iLillian Gilbreth (1912, 1917), H.M. Vernon (1921), M.S. Viteles (1932). Ace[tia auinsistat mai mult asupra studiului [tiin]ific al muncii (programarea activit\]ilor pe baz\de grafice liniare; studiul componentelor de baz\ ale activit\]ilor [i stabilirea celor 18 clasede activit\]i, studiul oboselii musculare prin investigarea rela]iei dintre timpul de munc\[i timpul de repaus; cercetarea oboselii generalizate la nivelul întregului organism;studiul timpilor [i al metodelor de munc\ în raport cu primele de randament; studiuleconomiei mi[c\rilor etc.) (vezi March, Simon, 1999, pp. 14-21).

2.1.3. Teoria gestiunii administrative

Ini]iatorul ei, Henri Fayol, de forma]ie inginer minier, [i-a desf\[urat activitatea profe-sional\ în combinatul minier [i metalurgic Commentry-Fourchamboult-Decazeville. Laînceput a fost simplu inginer, apoi membru al conducerii, iar între 1888 [i 1918 a de]inutfunc]ia de director general. În 1916, la vârsta de 75 de ani, [i-a sistematizat ideile [iexperien]a practic\ în studiul �Administration industrielle et générale � Prévoyance,Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle�, publicat\ în Bulletin de la


Société de l�Industrie Minérale. Lucrarea a fost mai apoi retip\rit\ sub form\ de carte.În 1949 apare în versiune englez\ (General and Industrial Management). Cu mult înaintede a fi tradus\ în limba englez\, lucrarea lui Fayol a ap\rut în traducere româneasc\. În1927, Nicolae Constantinescu o prezint\ publiculuidin România, înso]it\ de o prefa]\ documentat\ încare figureaz\ informa]ii de ordin biografic despreFayol, dar [i aprecieri elogioase cu privire la activi-tatea [i realiz\rile sale.

Contribu]iile majore ale lui Fayol sunt trei: 1) sta-bilirea func]iilor întreprinderii industriale;2) definirea managementului, concomitent cu identi-ficarea componentelor determinante ale acestuia;3) elaborarea unui sistem de reguli (principii) gene-rale ale managementului.

Fayol consider\ c\ toate opera]iile desf\[urate într-oîntreprindere industrial\ pot fi grupate în [ase cate-gorii de opera]ii sau func]ii:

� tehnice (produc]ie, fabrica]ie, transformare);� comerciale (cump\r\ri, vânz\ri, schimburi);� financiare (c\utare [i girare de capitaluri);� protectoare (asigurarea securit\]ii bunurilor [i persoanelor);� contabile (inventar, bilan], costuri, rapoarte statistice);� administrative sau manageriale (legate de asigurarea func]ionalit\]ii optime a întreprin-

derii).

Func]iile întreprinderii au o anumit\ dinamic\, crescând sau sc\zând ca importan]\,dependent de nivelul ierarhic, de m\rimea organiza]iei etc. De exemplu, la nivel executiv,esen]ial\ este func]ia tehnic\. Pe m\sur\ ce urc\m în ierarhie, importan]a func]ieitehnice scade, în timp ce a celei administrative cre[te. Fayol nu pierde din vedere nicirolul unor capacit\]i [i cuno[tin]e absolut necesare exercit\rii celor [ase func]ii. El lerezum\ astfel: calit\]i fizice (s\n\tate, vigoare, dexteritate); calit\]i intelectuale (aptitu-dini pentru a în]elege [i înv\]a, judecat\, vioiciune intelectual\); calit\]i morale (energie,hot\râre, curajul r\spunderii, ini]iativ\, devotament, tact, demnitate); cultur\ general\(no]iuni diferite care s\ nu fie exclusiv din domeniul func]iei exercitate); cuno[tin]especiale (care privesc exclusiv func]iunea); experien]\ (cuno[tin]ele rezultate din practicaafacerilor, amintirea înv\]\mintelor trase din fapte) (vezi Fayol, 1927, p. 20).

Detalierea func]iei administrative sau manageriale i-a oferit lui Fayol posibilitatea dea defini managementul (ca pe un ansamblu coerent de ac]iuni desf\[urate de manager învederea îndeplinirii obiectivelor care îi revin) [i de a stabili componentele lui funda-mentale. Acestea sunt:

� prevedere [i planificare (examinarea viitorului [i elaborarea planurilor de ac]iune);� organizare (întocmirea structurilor organizatorice);� conducere (men]inerea la un nivel ridicat a activit\]ii [i performan]elor subordo-

na]ilor);

Henri Fayol


� coordonare (corelarea, echilibrarea, unificarea [i armonizarea tuturor activit\]ilor [ieforturilor);

� control (supraveghere, îndrumare în vederea respect\rii normelor, regulilor [i standar-delor fixate).

Pentru transpunerea eficient\ în practic\ a acestor coordonate de baz\ ale mana-gementului, Fayol a propus un sistem de principii sau reguli. Este vorba despre cele14 principii ale administr\rii (cite[te �managementului�), devenite între timp adev\ratedogme. Principiile generale de administrare recomandate de Fayol sunt urm\toarele:

1) diviziunea muncii � specializarea func]iilor [i separarea puterilor, fapt care permiteca fiecare persoan\ s\ lucreze într-un anumit domeniu [i, ca urmare, cre[tereaeficien]ei;

2) autoritatea [i responsabilitatea � dreptul de a da ordine [i responsabilitateapentru exercitarea acestui drept;

3) disciplina � în]eleas\ ca supunere, sârguin]\, respect; este practicat\ de sub-ordona]i doar dac\ [efii î[i exercit\ rolul cu competen]\;

4) unitatea de comand\ [i ac]iune � concretizat\ în ceea ce se nume[te �conducereaierarhizat\ liniar�, potrivit c\reia un subordonat nu prime[te ordine decât de laun singur [ef;

5) unitatea de direc]ie � oamenii angaja]i în acela[i tip de activit\]i trebuie s\ seraporteze la acela[i obiectiv, conform unui plan unic din care pot fi derivateprograme speciale; mai direct, dup\ propriile cuvinte ale lui Fayol: �un singur[ef [i un singur program pentru o sum\ de opera]iuni având acela[i corp�, uncorp cu dou\ capete este un monstru�;

6) subordonarea interesului individual celui general � interesul întregii organiza]iitrebuie s\ fie prioritar;

7) remunerarea corect\ a personalului � ca un factor motiva]ional extrem de impor-tant, de[i nu exist\ un sistem de remunerare perfect;

8) centralizarea [i descentralizarea � decis\ de tipul de organiza]ii [i de calitateapersonalului angajat; scopul lor este �cea mai bun\ utilizare posibil\ a însu[irilorîntregului personal�;

9) ierarhia � necesar\ asigur\rii unit\]ii de conducere; important\ este [i prezen]aleg\turilor de cooperare �pasarel\� între departamentele/persoanele de la acela[inivel ierarhic, dar apar]inând unor linii ierarhice diferite;

10) ordinea � prive[te utilizarea ra]ional\ a resurselor materiale [i umane [i se realizeaz\prin planuri de folosire a timpului [i materialelor sau prin selec]ia [i organizareaoamenilor; �un loc pentru fiecare persoan\ [i fiecare persoan\ la locul s\u�;

11) echitatea � presupune combina]ia dintre bun\voin]\ [i spiritul de dreptate înmodul de tratare a subordona]ilor;

12) stabilitatea personalului � cu cât personalul, atât executiv, cât [i managerial, darmai ales acesta din urm\, este mai stabil, cu atât eficien]a va fi mai mare,organiza]ia netrebuind s\ investeasc\ în profesionalizarea personalului;


13) ini]iativa � stimularea membrilor organiza]iei de a-[i exprima punctul de vedere,de a întreprinde o serie de ac]iuni, chiar cu sacrificarea �vanit\]ii personale� aunor conduc\tori;

14) unitatea personalului � �esprit de corps� � personalul s\ nu fie divizat, cidimpotriv\, s\ ac]ioneze ca o echip\.

�Principiile administra]iei� stabilite de Fayol au izvorât din practic\, din experien]aîndelungat\ a autorului. El nu ezit\ s\ insiste asupra corela]iei absolut necesare dintreteorie [i practic\. �F\r\ principii suntem în întuneric, în haos; f\r\ experien]\ [i m\sur\r\mânem încurca]i chiar cu cele mai bune principii. Principiul este farul care permite s\te orientezi; îns\ el nu poate servi decât acelora care cunosc drumul portului� (1927, p. 58).

Aceste principii pot fi cu u[urin]\ asociate diferitelor probleme din psihologiaorganiza]ional\ actual\. De pild\, principiile 1, 8, 9, 12 vizeaz\ direct structurileorganizatorice, principiile 2, 4, 5 au în vizor exercitarea conducerii, principiile 3, 10,13, 14 sunt modalit\]i ce asigur\ participarea organiza]ional\, în fine, principiile 6, 7, 11ilustreaz\ problematica motiv\rii comportamentului organiza]ional. Chiar dac\ ele nusunt universal valabile, însu[i Fayol atr\gând aten]ia asupra necesit\]ii utiliz\rii lorsitua]ionale, nu-i mai pu]in adev\rat c\ gradul lor de generalitate este suficient de mare,fapt care justific\ par]ial încercarea unor manageri de a le considera ca fiind principiifundamentale ale organiz\rii.

Concep]ia lui Fayol a fost continuat\ [i dezvoltat\ de unii autori anglo-americani,precum L.H. Gulick [i L.F. Urwick (1937), J.D. Mooney [i A.C. Reiley (1939).Urwick, de exemplu, formuleaz\ 10 principii ale organiz\rii foarte apropiate de cele alelui Fayol (principiul finalit\]ii, specializ\rii, coordon\rii, autorit\]ii, responsabilit\]ii,definirii, coresponden]ei, superviz\rii, echilibrului, continuit\]ii). La rândul lui, Gulicka reunit cele [apte principii formulate de el sub numele de P.O.S.D.CO.R.B.: planning;organizing; staffing; directing; coordinating; reporting; budgeting. Ambii autori aupus un accent deosebit pe structura formal\ a organiz\rii, estimând c\ elaborareastructurii trebuie f\cut\ într-o manier\ rece [i deta[at\, f\r\ a se ]ine seama de carac-teristicile indivizilor. Dup\ opinia lor, structura trebuie s\ fie cât mai impar]ial\ cuputin]\, esen]ial\ fiind descoperirea persoanelor care se potrivesc structurii. De aseme-nea, ei au preluat principiul unit\]ii de conducere elaborat de Fayol. În plus, au insistatasupra necesit\]ii deleg\rii autorit\]ii � considerat\ o condi]ie esen]ial\ a muncii eficace.

2.1.4. Teoria birocra]iei

A fost formulat\ de Max Weber, care s-a n\scut la Erfurt la 21 aprilie 1864. A studiat laStrassburg, Heidelberg [i Berlin. În calitate de profesor, a activat la Berlin (1893),Freiburg im Breisgau (1894), Heidelberg (1897-1903), Viena (1917), München (1919).A scris mult, dar, în afar\ de studiile din tinere]e, nu a publicat nimic sub form\ de carte.Începând din anul 1903, Weber studiaz\ dezvoltarea civiliza]iilor traversând religiile [iistoria economic\ a diverselor ]\ri. În perioada 1904-1905 se preocup\ de etica protestant\,iar pân\ în 1917 de diverse religii, pentru ca între 1918 [i 1920 s\-[i reuneasc\ ideile înmaterie de sociologie în lucrarea Wirtschaft und Gesellschaft (Economie [i societate),


care nu a fost publicat\ decât în 1922, dup\ moarteasa. Opera lui a fost strâns\ în zece volume [i a ap\rutîntre anii 1920 [i 1924. Bibliografia complet\ a între-gii sale opere se g\se[te la sfâr[itul monografiei pecare i-a consacrat-o so]ia sa, Marianne Weber: MaxWeber. Ein Lebensbild, 1926. În 1930 [i 1947, dou\dintre lucr\rile sale au fost traduse în limba englez\(The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism [iThe Theory of Social and Economic Organization).La traducerea în limba englez\ a acestei ultime lucr\ria participat [i Talcott Parsons, care a contribuit multla r\spândirea ideilor lui Weber în America. În 1948a ap\rut o nou\ traducere, în limba englez\, dinlucr\rile lui Weber (From Max Weber: Essays inSociology) realizat\ de H.H. Gerth [i Mills C. Wright.Multe dintre lucr\rile lui Weber au fost traduse [i în

limba francez\: Le savant et la politique (1959), Économie et société (1971), Essais surla théorie de la science (1971), Sociologie du droit (1986) etc.

Având o forma]ie enciclopedic\, Weber a abordat probleme din mai toate domeniilecunoa[terii: istorie, filosofie, sociologie, psihologie, religie, economie politic\, drept etc.Ideile cu privire la diferite forme de organizare sau tipuri de organiza]ii sunt formulateîn jurul teoriei autorit\]ii, care constituie, dup\ expresia unor comentatori, partea central\a sistemului s\u sociologic. Aceste idei se g\sesc în lucrarea Wirtschaft und Gesellschaft(2 vol., 1922), în primul volum Weber prezentând doar o schi]\ asupra autorit\]ii [icazuistica tipurilor, în cel de al doilea analizând pe larg problema autorit\]ii. Ce îidetermin\ pe oameni s\ asculte de comenzi, s\ fac\ ceea ce li se cere? � s-a întrebatWeber. În acest context, el opereaz\ distinc]ia dintre putere (capacitatea de a-i for]a peoameni s\ se supun\, în pofida rezisten]ei lor) [i autoritate (îndeplinirea voluntar\ dec\tre oameni a ordinelor primite, în virtutea consider\rii emiterii lor de c\tre superiorica fiind legitim\). Pornind de la modul în care autoritatea este recunoscut\, Weber adescris trei tipuri de autoritate, implicit de organizare [i de organiza]ii. Primul tip deautoritate a fost numit carismatic � de la grecescul charisma, care desemneaz\ harul,tr\s\turile de personalitate excep]ionale �, acceptat [i respectat de oameni tocmai datorit\credin]ei lor în puterile supraomene[ti, ie[ite din comun ale persoanei respective. Aldoilea tip de autoritate este cel tradi]ional, specific trecutului [i având ca baz\ tradi]ia,obiceiurile, datinile. Al treilea tip de autoritate este cel ra]ional-legal, fundat pe credin]aîn valoarea legilor [i normelor. Practicarea unuia sau altuia dintre aceste tipuri deautoritate determin\ apari]ia unor forme de organizare [i conducere distincte. Deexemplu, rela]iile de autoritate carismatice conduc de obicei la ierarhii organiza]ionalebazate pe lideri [i adep]ii sau discipolii lor, pe lipsa ordinelor [i comenzilor, acestea fiindla inspira]ia liderului; deciziile ira]ionale sunt frecvent întâlnite, iar comportamentelesubordona]ilor sunt dependente de lider. Întrucât totul se bazeaz\ pe însu[irile uneisingure persoane [i pe deciziile acesteia, organiza]iile au un mare grad de instabilitate.

Max Weber


Practicarea rela]iilor de autoritate tradi]ionale se soldeaz\ cu apari]ia unor organiza]iiimobile, axate pe glorificarea sacrului, a tradi]iei, a rangurilor [i pozi]iilor, acestea fiindde cele mai multe ori transmise din tat\ în fiu, iar selec]ia [i angajarea personaluluif\cându-se pe criterii de rudenie, nu de competen]\. În fine, cel de al treilea tip de autoritategenereaz\ organizarea bazat\ pe ra]ionalitate, pe reguli [i legi, pe prescrip]ii clar definite,pe ceea ce ar putea fi numit simplu: organizarea birocratic\. Birocra]ia este, în concep]ialui Weber, un sistem de organizare ra]ional-legal, ra]ional deoarece mijloacele necesarerealiz\rii scopurilor sunt expres specificate, legal deoarece autoritatea este exercitat\printr-un sistem de reguli specifice pozi]iei ocupate de individ o anumit\ perioad\ detimp. Totodat\, birocra]ia este considerat\ de Weber un tip ideal de organizare, cea maieficient\ form\ de organizare.

Superioritatea organiz\rii birocratice provine din principiile care o fundamenteaz\:

� principiul diviziunii exprese a activit\]ilor între membrii organiza]iei;� principiul ierarhiei autorit\]ii;� principiul sistemului de reguli [i reglement\ri formale ra]ional stabilite (legi, decrete,

regulamente);� principiul impersonalit\]ii [i impar]ialit\]ii;� principiul promov\rii în carier\;� principiul eficien]ei.

Pentru Weber, termenul de birocratic nu are un sens peiorativ, ci, dimpotriv\, eldesemneaz\ forma cea mai bun\ de organizare. Ra]iunile eficacit\]ii birocra]iei ]in de:respingerea preferin]elor personale ale [efilor; respingerea obiceiurilor [i tradi]iilor;stricta definire a muncii [i a autorit\]ii fiec\rei persoane; structura ierarhic\ ce contro-leaz\ totul; regulile scrise care prev\d totul; exper]ii care î[i cunosc foarte bine munca.

Weber a exagerat rolul ra]ionalit\]ii în organizarea birocratic\, minimalizând laturaafectiv-sentimental\. Aceasta se explic\ poate prin aceea c\ Weber nu a fost interesatprimordial de studiul organiz\rii formale, ci de modul în care diferite tipuri de autoritatesunt legitimate [i acceptate social. El a v\zut birocra]ia ca o form\ de domina]ie prinra]ionalizarea rela]iei dintre mijloace [i scopuri. El este con[tient [i de faptul c\ tipurilorde autoritate descrise (carismatic, tradi]ional, legal-ra]ional) nu le corespund într-omanier\ pur\ tipurile reale, empirice. Majoritatea cazurilor empirice, consider\ el, suntcombin\ri sau tranzi]ii ale tipurilor pure. În acest context, Weber arat\ c\ a inventatexpresia �birocra]ie patrimonial\� pentru a exprima ideea c\ tr\s\turile caracteristice aleacestui fenomen corespund, pe de o parte, unei forme de autoritate ra]ional\ [i, pe dealt\ parte, unei forme de autoritate tradi]ional\ (vezi Weber, 1978, p. 358).

2.1.5. Evaluarea teoriilor clasice

Ideile [i concep]iile promovate de teoriile clasice ale organiza]iilor au avut o marer\spândire chiar din momentul lans\rii lor. Din p\cate, unele dintre ele, mai ales cele alelui Taylor, au generat aplica]ii inumane [i schematiz\ri foarte îndep\rtate de spiritulautorilor lor, ceea ce a dat na[tere la controverse aprinse [i la formularea unor criticinedrepte. Reamintim c\ lui Taylor i s-a intentat chiar un proces r\sun\tor ca urmare a


revoltelor muncitore[ti declan[ate de aplicarea sistemului s\u. Cei care au scris despreTaylor l-au etichetat foarte sever. S. Weil (1951), de exemplu, a afirmat despre el c\ �nueste decât un maistru care [i-a utilizat experien]a sa de câine de gard\� (apud Eggens,1971, p. 5). Lui Taylor i s-au repro[at viziunea primitiv\ asupra naturii umane, simpli-ficarea exagerat\ a muncii echivalent\ cu transformarea omului într-o simpl\ ma[in\ sauunealt\ de produc]ie, utilizarea doar a stimulentelor economico-financiare în vedereamotiv\rii comportamentelor productive ale lucr\torilor. Nici Fayol nu a sc\pat de tirulcriticilor, punctul s\u nevralgic fiind considerat cel referitor la principiul unicit\]ii conduceriicare excludea, în fapt, o multitudine de situa]ii reale în care dubla subordonare reprezint\o necesitate. Cât prive[te sistemul birocratic al lui Weber, criticile sunt foarte r\spândite.Chiar în epoc\, unii contemporani ai lui Weber nu au fost de acord cu ideile lui. Michels(1911) afirma c\ birocra]ia a invadat partidele politice [i sindicatele în Germania [i le-atransformat în instrumente în mâinile conduc\torilor lor (apud Scheid, 1999, p. 14).

Teoriile clasice ale organiza]iilor au fost considerate mult\ vreme ca fiind relevantedoar pentru contribu]ia lor la studierea laturilor anatomice, formale ale organiza]iilor,preconizând ideea c\ eficien]a unei organiza]ii poate cre[te prin optimizarea orga-nigramei, a structurii ei formale. În rest, teoriile clasice au fost etichetate ca fiindlimitate, voit antiumane, ducând principiul rentabilit\]ii pân\ la ultima sa limit\, deoarece,potrivit lor, este vorba despre ob]inerea eficien]ei cu orice pre], chiar cu sacrificareacelor care contribuie la realizarea ei. Louis A. Allen (1958) afirma c\ teoriile clasice,mai ales teoria managementului [tiin]ific formulat\ de Taylor, las\ loc liber a[a-numituluiconcept herd, care �plaseaz\ exclusiv puterea de a decide în mâinile conduc\torului [i ìfor]eaz\ pe subordona]i s\ se supun\� (Allen, 1958, p. 59). A[adar, membrii organiza]iei,subordona]ii erau considera]i mai mult sau mai pu]in ca fiind o �turm\� ce trebuie s\ sesupun\ necondi]ionat puterii, autorit\]ii, de aceea, constrângerea ei în vederea realiz\riiscopului final era singura modalitate de ac]iune. Conceptul de herd, ar\ta Allen, izvor\[tedin organizarea militar\ care presupune reguli ce prescriu aproape orice comportament,dar s-a extins rapid [i asupra modului de func]ionare a altor organiza]ii, îndeosebi a celorindustriale, ceea ce impieteaz\ asupra specificului acestora. Douglas McGregor seraporta, de asemenea, într-o manier\ critic\ la teoriile clasice. Astfel, el considera c\multe dintre �prezum]iile� postulate de aceste teorii cu privire la comportamentul umanau un caracter foarte general, f\r\ ca aceast\ generalitate s\ fi fost constatat\ în cercet\ri(observa]ionale [i experimentale) riguroase, unele dintre ele putând fi realmente valabile,îns\ numai pentru anumi]i oameni sau pentru anumite împrejur\ri. Este apoi evident c\o singur\ prezum]ie gre[it\ ar putea surpa întregul edificiu. În acest sens, el este de p\rerec\ principiul autorit\]ii este departe de a fi singurul [i, mai ales, indispensabil înexercitarea conducerii. Autoritatea poate fi unul dintre mijloacele importante ale con-ducerii, al\turi de care ar putea figura [i altele, la fel de importante, cum ar ficonvingerea, motivarea etc. Se critic\ [i faptul c\ multe metode [i modele organiza]ionalespecifice unor anumite organiza]ii, cum ar fi cele militare [i religioase, au fost extinseabuziv [i asupra organiza]iilor industriale (vezi McGregor, 1960, capitolul II). Al]i doireputa]i autori americani, Marwin D. Dunnette [i Wayne K. Kirchner, ar\tau c\, dinperspectiva teoriilor clasice, organiza]ia �impune un control strâns, are o structur\ foarte


formal\, este foarte rigid definit\, are o politic\ proprie [i metode corespunz\toare [ieste, în esen]\, o abordare neomeneasc\ a problemei sau lipsit\ de în]elegere pentrudiferen]ele existente între oameni� (Dunnette, Kirchner, 1965, p. 161).

Noi în[ine, într-o lucrare publicat\ mai demult, formulam o serie de obiec]ii severeasupra teoriilor clasice ale organiza]iilor. Astfel, acestea erau considerate ca fiind eronatedin cel pu]in trei puncte de vedere: 1) organiza]ia este într-adev\r un instrument prinintermediul c\ruia se asigur\ rentabilitatea, dar nu numai atât; a o reduce doar laaspectul ei instrumental, neglijând sau negând alte roluri ale ei, al]i factori care ac]ioneaz\în interiorul ei, este, evident, o exagerare; 2) perspectiva adoptat\ în considerareaomului ca fiind inert, relativ nemodificabil, justificat\ doar prin faptul c\ cei care auformulat-o nu au fost nici psihologi, nici sociologi, ci doar simpli ingineri [i contabili,este mult prea simplist\ pentru a putea fi luat\ în seam\; 3) prezum]ia potrivit c\reiamunca este doar un mijloc prin care omul î[i câ[tig\ existen]a este nu numai limitat\, ciabsolut fals\, deoarece munca reprezint\ o modalitate prin care omul î[i formeaz\ [idezvolt\ plenar propria personalitate (vezi Zlate, 1981, p. 26).

Trebuie s\ recunoa[tem c\ unele dintre aceste critici au fost exagerate. De altfel,parcurgând mai atent literatura de specialitate, se remarc\ relativ u[or sc\derea înintensitate a discursului critic la adresa teoriilor clasice ale organiza]iilor o dat\ cutrecerea timpului. Dac\ prin anii �70 se considera c\ a vrea s\-l aperi pe Taylor �este lafel de temerar ca a vrea s\-l absolvi pe Nero de crima incendierii� (Eggens, 1971, p. 38),prin anii �80 apar o serie de lucr\ri cu titluri provocatoare: Le taylorisme: une folierationnelle (Doray, 1981); Le Taylorisme à visage humain (Montmollin, 1982). Aspectelemai pu]in pertinente ale acestor teorii sunt estompate, în favoarea celor realmentecontribuante care sunt scoase în prim-plan. Este adev\rat c\ Taylor avea o concep]iesimplist\ despre natura uman\, c\ el a militat pentru simplificarea excesiv\ a muncii etc.Nu-i mai pu]in adev\rat îns\ c\ el este unul dintre primii autori care au contribuit lalansarea teoriilor clasice asupra organiza]iilor. Tot el a imaginat structurile organizatoricefunc]ionale [i a pus la punct un sistem de plat\ care a e[uat, nu din vina lui, ci din cauzaaplic\rii lui necorespunz\toare (Taylor cerea ca salariul muncitorului super-productiv s\fie nelimitat, fapt neacceptat de patronat). Prin principiul �aplic\rii cunoa[terii la studiulmuncii�, Taylor este, în nenum\rate privin]e, întemeietorul multor idei ale mana-gementului modern. De aceea, nu trebuie s\ ne mire tentativele unor autori de a-lreabilita [i de a-l considera un �precursor [i întemeietor al lumii moderne�. Fayol de]ineprioritatea în analiza teoretic\ [i practic\ a managementului, propunând nu doar unansamblu de concepte valide [i coerente, ci sugerând [i nenum\rate modalit\]iconcret-ac]ionale de aplicare a lor. Spre deosebire de Taylor, care s-a concentrat maimult asupra sistemelor [i tehnicilor de organizare a muncii [i produc]iei de la nivelulatelierelor, Fayol a avut în vedere func]iile managementului [i organiz\rii conducerii lanivelul întregii organiza]ii, intuind faptul c\ eficien]a organiza]iei poate cre[te numaidac\ exist\ o structur\ adecvat\ [i o conducere bazat\ pe principii clare [i stimulative. Deaceea, concep]ia lui constituie punctul de pornire al managementului modern. Cât prive[tesistemul birocratic al lui Weber, de[i i s-a prezis de mult [i de nenum\rate ori pr\bu[irea,continu\ s\ reprezinte înc\ o necesitate a zilelor noastre.


Teoriile clasice ale organiza]iilor au r\spuns unor necesit\]i practice, au corespunsunor situa]ii tehnologice [i sociale particulare, de aceea ele au avut un ecou [i o mareaplicabilitate în practica organiza]ional\. În acela[i timp, limitele, inconsisten]ele [iexager\rile lor i-au condus pe cercet\tori spre alte abord\ri, mult mai în consens cufinalit\]ile organiza]ionale, dar [i cu cele umane.

2.2. Teoriile neoclasice


Teoriile neoclasice î[i au punctul de pornire în curentul de gândire ini]iat de Elton Mayo(1880-1949), F.J. Roethlisberger (1898-1974) [i W.J. Dickson, ca [i în magistralelecontribu]ii teoretice ale lui J.L. Moreno (1889-1974) [i Kurt Lewin (1890-1974).O dezvoltare a cercet\rilor lui Mayo întâlnim în unele lucr\ri semnate de B.B. Gardner[i D.C. Moore (1955), Keith Davis (1957) [i al]ii. Cercet\rile lui Moreno [i cele ale luiLewin au fost continuate de o pleiad\ de psihologi [i sociologi care s-au încadrat în curentulsociometric sau în cel al dinamicii grupurilor. Ace[ti autori � [i înc\ mul]i al]ii �,sesizând unele limite ale teoriilor anterioare, preiau teoriile clasice pentru a le îmbog\]i[i, mai ales, pentru a le compensa deficien]ele.

Punctul de pornire îl constituie acelea[i teme stabilite de teoriile clasice, numai c\ seschimb\ perspectiva de abordare a lor. Astfel, dac\ în teoriile clasice eficien]a maxim\se asigura prin accentuarea elementelor tehnice sau tehnologice, prin sacrificarea fiin]eiumane, teoriile neoclasice acord\ un rol primordial omului, problemelor lui, tr\irilor luipsihologice [i, mai ales, fenomenelor psihosociale care apar ca urmare a interac]iuniiindivizilor. A[adar, elementele de baz\ ale teoriilor clasice nu sunt privite în sine, ci îninterac]iune cu factorul uman. Reprezentan]ii acestor noi teorii se str\duiesc s\ demonstrezeinfluen]a oamenilor, a psihologiei lor, asupra a[a-zi[ilor �piloni� ai teoriilor clasice,l\rgind, în felul acesta, mult perspectiva de abordare a organiza]iilor.

Organiza]iile nu mai sunt concepute ca simple instrumente, ci ca structuri compusedin nenum\rate elemente componente care se înl\n]uie între ele, influen]ându-se reciproc.Punctul de vedere interac]ionist introdus în teoria organiza]iilor este un câ[tig al acestorteorii: organiza]ia are posibilitatea de a-[i integra p\r]ile componente, de a le defini înraport cu întregul, dându-le în felul acesta o nou\ dimensiune. Nu întotdeauna întrescopul general al organiza]iei [i scopurile particulare ale indivizilor care o compun exist\[i poate s\ existe o unitate. Cu toate acestea, organiza]ia, prin ea îns\[i, prin propria-iexisten]\ [i func]ionalitate, ofer\ indivizilor posibilitatea de a-[i satisface propriilescopuri. Aceast\ ultim\ idee eviden]iaz\ prezen]a unui fapt foarte interesant: oamenii sefolosesc de organiza]ie pentru a-[i realiza scopurile proprii. Multe dintre aceste scopurise plaseaz\ îns\ în afara scopurilor propriu-zis organiza]ionale (productiv-economice,rentabile). Asist\m deci la apari]ia unor motiva]ii, aspira]ii, scopuri care nu suntproductive, rentabile, dar sunt umane. Luarea în considerare [i a acestora duce laumanizarea organiza]iilor. Deplasarea accentului de pe tehnic [i tehnologic pe umanatrage dup\ sine deplasarea accentului de pe formal, oficial pe informal, psihologic.


Dac\ reprezentan]ii teoriilor clasice studiau organigrama organiza]iei, cei ai teoriilorneoclasice studiaz\ sociograma grupurilor din cadrul organiza]iilor, eviden]iind îndeosebifenomenele de natur\ psihologic\ sau psihosocial\ care guverneaz\ via]a de grup.Elementul central devine �rela]ia uman\� care trebuie optimizat\. Crearea unui climatpsihologic pozitiv, a unei atmosfere pl\cute, motivarea corespunz\toare a salaria]ilor,m\rirea gradului lor de satisfac]ie, eliminarea tensiunilor dintre muncitori [i patronatreprezentau sarcini fundamentale pentru reprezentan]ii [colii rela]iilor umane prin rezol-varea c\rora se spera a se rezolva [i problemele grave de ordin social care amenin]ausistemul organiza]ional total.

Teoriile neoclasice reprezint\ r\spunsul dat de cercet\tori noilor probleme [i dificult\]iap\rute în fa]a organiza]iilor. De[i accept\ teoriile clasice, ele suprapun îns\ peste acesteatoate modific\rile comportamentului individual [i de grup, introducând astfel studiul [i[tiin]a comportamentului în teoria organiza]iilor. Acesta este, de fapt, cel mai marecâ[tig teoretic al teoriilor neoclasice, prin care teoriile clasice sunt dep\[ite. Probabil c\la un asemenea rezultat s-a ajuns [i deoarece ini]iatorii [i sus]in\torii lor au fost deforma]ie psihosociologic\, având o solid\ preg\tire în [tiin]ele sociocomportamentale.

2.2.2. Teoria rela]iilor umane

La conturarea acestei teorii au contribuit în modremarcabil George Elton Mayo [i cei doi colaboratoriai s\i, F.J. Roethlisberger [i W.J. Dickson.

Mayo era de origine australian\, îns\ via]a saprofesional\ activ\ [i-a desf\[urat-o la UniversitateaHarvard. A fost profesor de cercetare industrial\ laGraduate School of Business Administration, calitateîn care a condus [i desf\[urat nenum\rate cercet\ri,culminând cu cea de la Western Electric Companydin Chicago, atelierele Hawthorne. Spre sfâr[itul vie]ii,Mayo a fost consilier în probleme industriale al guver-nului britanic. A publicat multe rapoarte de cercetare,singur sau în colaborare, îns\ contribu]iile lui majoresunt reprezentate de patru lucr\ri: The Human Pro-blems of an Industrial Civilization, The MacMillanCompany, New York, 1933; The Social Problems ofan Industrial Civilization, Division of Research, Harvard Business School, Boston,1945; The Political Problems of an Industrial Civilization, Division of Research, HarvardBusiness School, Boston, 1947; Some Notes on the Psychology of Pierre Janet, HarvardUniversity Press, Cambridge, 1948.

Dintre acestea, cea care a marcat debutul psihologiei organiza]ionale este prima.Cartea a ap\rut în noiembrie 1933 [i con]ine doar 194 de pagini. Problematica dinaceast\ lucrare este îns\ extrem de complex\, ea schi]ând trecerea lui Mayo de la unsistem de gândire la altul. Primele dou\ capitole ale lucr\rii (�Oboseala�; �Ce estemonotonia?�) ilustreaz\ concep]ia lui Mayo în termenii psihologiei tradi]ionale a muncii

Elton Mayo


(centrat\ pe factorii psihoindividuali [i pe studiul ambian]ei naturale, fizice, a muncii);urm\toarele trei capitole (�Experimentul Hawthorne�; �Dezvoltarea de la WesternElectric Company � Cercetare�; �În]elesul «moralei»�) fac saltul spre noul mod deabordare a lumii muncii (centrat de data aceasta pe factorii psihosociali [i pe studiulambian]ei social-interrela]ionale a muncii), pentru ca urm\toarele trei capitole (�Reac]iaindustriei asupra ordinii sociale�; �Teorii ale guvern\rii asupra ordinii sociale�;�Problema administratorului�) s\ cuprind\ tratarea unor probleme cu o arie de socialitatemai ampl\, ridicându-se, astfel, spre nivelul sociologic. Problemele sociale [i celepolitice ale societ\]ii industriale sunt prezentate cu aplomb în celelalte dou\ lucr\ri,pentru ca în ultima dintre ele s\ descoperim un Mayo inedit, bun cunosc\tor al psihologiei[i sociologiei europene.

Roethlisberger [i Dickson au fost cei mai apropia]i colaboratori ai lui Mayo. Primulera profesor asociat în cercet\ri industriale la Harvard Graduate School of BusinessAdministration [i i-a urmat lui Mayo la Universitatea Harvard, cel de-al doilea era [efuldepartamentului de cercetare a rela]iilor angaja]ilor la Western Electric Company, UzineleHawthorne. Ambii au fost implica]i în cercet\rile întreprinse de Mayo, publicând lucr\ri,fie împreun\, fie separat. În lucr\rile colective, cei doi autori î[i cedeaz\ întâietateareciproc: F.J. Roethlisberger, W.J. Dickson, Management and the Worker, HarvardUniversity Press, Cambridge, 1939; W.J. Dickson, F.J. Roethlisberger, Counseling inan Organization, Division of Research Harvard Business School, Boston, 1966.Roethlisberger a publicat separat lucr\rile: Management and Morale, Division ofResearch Harvard Business School, Boston, 1941; Man in Organizations. Essays,Cambridge, Massachusetts, 1969, iar Dickson lucrarea The New Industrial Relations,Cornell University, New York, 1948. F\r\ aceste lucr\ri, cercet\rile lui Mayo n-ar fiavut impactul cunoscut ulterior asupra [tiin]elor psihocomportamentale aplicate în mediulorganiza]ional. Ele con]in o prezentare ampl\, pân\ la nivel de detaliu, a investiga]iilordin cea de-a doua etap\ a activit\]ii lui Mayo.

Management and the Worker se deschide cu o prefa]\ a lui Mayo datat\ 15 iulie 1939[i prezint\ pe 615 pagini cercet\rile cu cele [ase lucr\toare din camera experimental\,programul de interviuri [i investiga]iile asupra modului de organizare [i func]ionare aunui grup real format din cablori, sudori [i inspectori. Cartea con]ine patru p\r]i: partea I,�Condi]iile muncii [i eficien]a angaja]ilor� (cu opt capitole, descriind în am\nunt expe-rimentul din camera de asamblare a releelor telefonice); partea a II-a, �Planul pentruîmbun\t\]irea rela]iilor angaja]ilor� (cu trei capitole referitoare la principalele ac]iunipresupuse de programul de interviuri: instruirea supervizorilor, investigarea subiec-]ilor); partea a III-a: �Schema conceptual\ a în]elegerii insatisfac]iei angaja]ilor� (cu cincicapitole în care sunt prezentate metoda interviului, analiza subiec]ilor � fapte versusemo]ii, subiec]ii [i echilibrarea personal\ [i social\, atitudinile din cadrul grupului desupervizori); partea a IV-a, �Organizarea social\ a angaja]ilor� (cu [apte capitoledetaliate, con]inând scheme, date de observa]ie calitativ\, informa]ii cantitative referitoarela randamentul angaja]ilor, rela]iile dintre ace[tia, controlul social al grupului, formalversus informal în grup). Cartea r\mâne un punct de referin]\ exemplar pentru ceea ceînseamn\ cercetarea empiric\ în mediul organiza]ional, ca [i pentru ideile deosebit de


pre]ioase referitoare la noua paradigm\ de analiz\ [i interpretare a vie]ii organiza]ionaledin perspectiva psihosocial\.

Întrucât cercet\rile efectuate de Mayo [i echipa sa au fost expuse într-un alt paragrafal lucr\rii noastre, ne vom limita acum doar la schi]area câtorva idei mai importante careconstituie scheletul de baz\ al teoriei rela]iilor umane.

Noua teorie schimb\ radical concep]ia despre om [i despre natura uman\. Omul numai este conceput doar ca un simplu instrument în mâinile organiza]iei, doar ca o unealt\pasiv\ care poate fi manevrat\ [i manipulat\ în fel [i chip, ci ca o fiin]\ social\, activ\[i interesat\ de realizarea scopurilor organiza]iei, dar [i ale sale. Prin motiva]iile sale,prin conflictele lui de interese [i, mai ales, prin rela]iile pe care le între]ine cu semenii,omul exercit\ o important\ influen]\ asupra organiza]iei, a[a încât, din perspectiva noiiteorii, organiza]ia devine un instrument în mâna oamenilor.

Omul este componentul unui grup de munc\, el între]ine rela]ii cu ceilal]i membri, deaceea, când reac]ioneaz\, el o face ca membru al grupului în care este încadrat. Larândul lui, grupul de munc\ are o via]\ proprie, el dispune de norme comportamentaleizvorâte tocmai din interac]iunea membrilor s\i, din scopurile lor colective. De asemenea,grupul dispune de structuri neoficiale, informale, care influen]eaz\ [i orienteaz\ conduitaîn munc\ a oamenilor [i randamentul muncii lor. Indivizii reac]ioneaz\ la situa]ii [iîmprejur\ri nu a[a cum sunt ele în realitate, ci a[a cum sunt percepute, iar percep]iile lorsunt influen]ate de st\rile afective tr\ite, de normele de grup, de for]ele [i climatele degrup. Indivizii ating obiectivele organiza]iei atunci când sunt accepta]i, satisf\cu]i [iintegra]i în grupul din care fac parte. Imaginea ideal\ a teoriilor rela]iilor umane cuprivire la organiza]ii este aceea a unei familii fericite. Se remarc\ relativ u[or rela]iasubtil\ postulat\ de noile teorii între individ [i grup, dar mai ales concep]ia nou\ cuprivire la locul individului în cadrul grupului.

În via]a unui grup se deruleaz\ nu numai procese, fenomene [i comportamenteinten]ionate, con[tiente, ra]ionale, care pot fi u[or prev\zute [i controlate, ci [i nenu-m\rate procese [i comportamente neinten]ionate, incon[tiente, ira]ionale, care nu pot fianticipate [i, mai ales, care scap\ de sub control. Ra]ionalul este dublat [i subminatpermanent de ira]ional, de afectiv, produs de interac]iunea uman\. Speciali[tii în rela]iiumane se centreaz\, de aceea, pe studiul rela]iilor [i organiz\rii informale. Din punct devedere practic, ei sus]in c\ organizarea formal\ nu poate fi în]eleas\ decât prin raportareala organizarea informal\ � [i invers. A[adar, spre deosebire de teoriile clasice care punaccent pe rolul proiectelor ra]ionale construite în vederea ob]inerii unei eficien]e maxime,teoria rela]iilor umane deplaseaz\ accentul spre rela]iile interumane, psihologice, spreinten]iile ascunse [i nem\rturisite, dar la fel de reale [i puternice cum sunt cele declarate[i m\rturisite.

Scopul ultim al teoriei rela]iilor umane este acela de a normaliza, standardiza sauschimba rela]iile interumane pentru a aduce satisfac]ie [i productivitate, f\r\ a �atinge� îns\sistemul de putere, natura sarcinii de lucru, condi]iile de munc\ [i sistemul de salarizare.Rela]ia interuman\ prin ea îns\[i apare ca un factor ce compenseaz\ monotonia sarcinilorde munc\, oboseala sau insuficien]a salariz\rii. Teoria rela]iilor umane demonstreaz\ c\ipoteza �gloatei� potrivit c\reia individul î[i urm\re[te propriul interes meschin este


fals\. Oamenii au nevoi sociale, de stim\ [i statut, de participare la rela]iile informale,de apartenen]\ [i identitate psihosocial\. Pu[i într-o situa]ie competitiv\ cu al]ii [i, maiales, cu normele constrâng\toare ale organiza]iei, oamenii rezist\, construiesc grupuri [inorme care înt\resc aceast\ rezisten]\. Crearea condi]iilor cooper\rii spontane dintreoameni ar putea fi calea prin care contracararea în industrie a distrugerii valorilortradi]ionale ale societ\]ii ar deveni posibil\. Conflictele, concuren]a, discordia ar puteafi diminuate [i evitate prin asigurarea de c\tre manageri a bazelor de afiliere ale indivizilor[i ale grupurilor.

2.2.3. Teoria sociometric\

A fost formulat\ de Jacob Levy Moreno, care s-an\scut pe 6 mai 1889 la Bucure[ti. A p\r\sit Româniala o vârst\ fraged\, împreun\ cu p\rin]ii s\i sta-bilindu-se la Viena (Austria), unde a studiat medicina.În 1917 [i-a luat doctoratul în medicin\ [i a lucrat maimul]i ani ca medic, pân\ în 1925, când a emigrat înAmerica. Activitatea lui practic\ [i [tiin]ific\, maiîntâi ca medic psihiatru, apoi ca psiholog [i sociolog,ar putea fi împ\r]it\ în dou\ perioade distincte: peri-oada european\, considerat\ de el însu[i perioada�marilor inspira]ii�, Viena reprezentând locul de na[tereal psihodramei, sociometriei [i psihoterapiei de grup,�aceste trei metode atât de strâns înrudite [i atât decomplementare�; perioada american\, de realizare[i recunoa[tere deplin\ a meritelor sale în funda-

mentarea unei noi [tiin]e complexe, numit\ sociometrie, adic\ [tiin]a m\sur\rii rela]iilorsocioafective dintre oameni.

Concomitent cu preocuparea sa pentru psihoterapia de grup, Moreno a fost interesat[i de modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica rela]iilor socioafective dintreoameni, de rolul acestora în existen]a [i activitatea cotidian\ [i profesional\ a oamenilor.Studiind grupurile de copii [i adolescen]i (clasele de elevi), comunit\]ile de reeducare(grupurile de coabitare [i de munc\), Moreno s-a confruntat cu noi probleme: cum arputea fi m\surate rela]iile socioafective dintre oameni?; ce se ascunde sub asemenearela]ii? ce rol îndeplinesc ele în colectivit\]ile umane?; pot fi �construite� sau �reconstruite�colectivit\]ile umane în func]ie de rela]iile interpersonale?; se poate realiza organizareaexperimental\ a unor noi colectivit\]i umane pornind de la rela]iile de preferin]\ sau derespingere afectiv\ dintre oameni? R\spunsul la aceste întreb\ri l-a condus pe Morenola elaborarea unei concep]ii teoretice unitare referitoare la rela]iile afective socioumane,la fundamentarea metodologic\ a unui instrument de m\surare a rela]iilor socioafective.Toate acestea [i-au g\sit expresia în lucrarea Who Shall Survive? A New Approach toHuman Interrelations, Nervous and Mental Disease Publishing Co, Washington D.C.,Monografia nr. 58, cu o introducere de W.A. White (1934). În 1953 a ap\rut a douaedi]ie, revizuit\ [i ad\ugit\, cu subtitlul Foundations of Sociometry Group Psychotherapy

J.L. Moreno


and Sociodrama, Beacon House, New York. Aceast\ a doua lucrare a lui Moreno a fostconsiderat\, f\r\ rezerve, de c\tre to]i gânditorii de cele mai diferite orient\ri psihologice[i sociologice ca reprezentând cartea care a lansat o nou\ [tiin]\ � sociometria � [i unnou instrument de investigare a rela]iilor socioafective � testul sociometric. Dup\ opinialui Moreno, socionomia ca [tiin]\ general\ a legilor sociale se compune din trei maribran[e: sociodinamica ([tiin]a m\sur\rii grupurilor sociale, interrela]ionate sau izolate);sociometria ([tiin]a m\sur\rii rela]iilor interumane socioafective); sociatria ([tiin]aterapiei sistemului social). Fiecare dintre ele dispune de metode specifice. Astfel,sociodinamica recurge la jocul de rol, metodele de interac]iune; sociometria face apel latestele sau chestionarele sociometrice, testul percep]iei sociometrice, testul ac]iuniisociometrice; sociatria folose[te, în particular, psihoterapiile de grup, psihodrama [isociodrama. Într-o asemenea concep]ie unitar\ î[i g\sesc locul toate contribu]iile teoretice[i metodologice ale lui Moreno.

Nu ne propunem s\ st\ruim asupra tuturor acestor contribu]ii, ci doar asupra celorcare prezint\ relevan]\ pentru teoria organiza]iilor.

În locul factorilor tehnici [i tehnologici, în locul gestiunii administrative, al ra]ionali-t\]ii birocra]iei, Moreno pune, ca [i Mayo, rela]ia interuman\ de natur\ psihic\, decupânddin multitudinea rela]iilor psihologice doar pe cele afectiv-simpatetice pe care le consi-der\ a fi esen]iale în raport cu existen]a [i destinul uman, [i mai ales cu eficien]aorganiz\rii diferitelor forme existen]iale ale omului. Pentru aceasta, vechea concep]ieasupra omului mecanic, redus la un simplu instrument de ac]iune, nu mai era suficient\.Moreno considera c\ �cea mai mare sl\biciune a timpurilor noastre rezid\ în incapacitateaomului de a se opune ma[inii, rutinei culturale, robo]ilor altfel decât prin supunere,sabotaj distructiv sau revolu]ie social\. Problema transform\rii omului însu[i, nu numaia mediului înconjur\tor, este problema cea mai grav\ ce se pune într-o epoc\ în careputerea tehnicii se întinde [i se impune ma[inii, culturii standardizate [i robotului�(Moreno, 1970, p. 449). A[a stând lucrurile, care ar fi solu]ia? Moreno r\spunde f\r\dubii: �Plasat într-un mediu industrial, omul nu poate ie[i înving\tor din conflictul s\ucu ma[ina; solu]ia acestui conflict presupune recursul la o m\sur\ eroic\: nu a seînconvoia sub jugul ma[inii, nu a-[i opri progresul, ci, din contr\, a se înfrunta de la egalla egal [i a face apel, în aceast\ lupt\, la resursele pur umane (...). Problema const\ înpromovarea supravie]uirii unei personalit\]i suple [i spontane, a personalit\]ii creatorului�(Moreno, 1970, p. 453). O alt\ tragic\ insuficien]\ a omului o reprezint\ îns\ inca-pacitatea acestuia de a construi o societate bine integrat\. Între structurile socialeconstrâng\toare [i structurile psihologice flexibile se creeaz\ o tensiune constant\ careamenin]\ spargerea arm\turii sociale întocmite de om. Aceste tulbur\ri interne constituieo tr\s\tur\ permanent\ a organiz\rii sociale. Sl\biciunea societ\]ii umane poate fi, deaceea, atribuit\ acelora[i cauze care explic\ sl\biciunea organismului individual. Socie-tatea [i omul pot supravie]ui sau pieri împreun\. Omul posed\ îns\ o resurs\ inerent\propriului s\u organism [i organiz\rii societ\]ii umane, care pân\ acum a fost rudimentarfolosit\, aceast\ resurs\ fiind spontaneitatea sa. De aceea, pentru a ajunge la o dezvoltaredeplin\, omul trebuie s\ recurg\ la toate mijloacele: tehnologice, psihologice etc.Se remarc\ efortul f\cut de Moreno în vederea compatibiliz\rii dintre om [i societate


(în micro: dintre om [i organiza]ie). Omul creativ, înzestrat cu spontaneitate, reprezint\pentru el, se pare, solu]ia acceptabil\. Autorul american merge îns\ [i mai departe.El arat\ c\ lucrarea sa Who Shall Survive? (Cine va supravie]ui?) trateaz\, în fapt, dou\mari probleme: cea a rela]iilor dintre oameni [i cea a rela]iilor dintre oameni [i produselerealizate de ei. Ea încearc\ s\ descopere for]ele pozitive de care omul se poate servipentru a înfrunta dou\ pericole, cel care vine din ostilitatea altor oameni [i cel reprezentatde invazia robo]ilor (cu termenul �robot�, Moreno desemneaz\ �animalele tehnice�,reprezentate de modelele culturale [i de ma[ini). Solu]ia la prima problem\ o constituiesociometria, iar la a doua, revolu]ia creatoare fondat\ pe o teorie a spontaneit\]ii.Moreno atrage aten]ia asupra faptului c\ aceste solu]ii nu pot fi eficace decât dac\ [i elesunt elaborate una în func]ie de alta. �Omul nu a recunoscut niciodat\ [i nici nu a folositplenar for]a poten]ial\ pe care o con]in în ei milioanele de atomi sociali pe care el îiformeaz\ [i îi reformeaz\ f\r\ încetare cu companionii s\i� (Moreno, 1970, p. 459).

Aceste idei teoretice [i solu]ii practice î[i g\sesc expresia [i utilizarea în formularea[i rezolvarea celor mai diverse probleme psihoorganiza]ionale: tipurile de structurirela]ionale ale grupurilor [i importan]a lor pentru în]elegerea modului de organizare [ifunc]ionare a grupurilor; formarea [i reconstruc]ia grupurilor de munc\; extindereasociometriei de la nivel grupal la nivel organiza]ional; aplicarea psihodramei [i socio-dramei � ca modalit\]i psihoterapeutice � în solu]ionarea unor probleme de patologieorganiza]ional\.

Pentru a în]elege esen]a contribu]iilor lui Moreno la fundamentarea teoretic\ aorganiza]iilor ne vom referi doar la un singur exemplu. Constatând c\ rela]iile afectiv--simpatetice dintre oameni influen]eaz\ nu doar harta rela]ional\ a grupurilor, ci [iproductivitatea muncii membrilor acestora, Moreno a propus ca formarea [i reconstruc]iagrupurilor de munc\ s\ se fac\ dup\ criterii sociometrice. Grupurile ar trebui compusefie din persoane care se prefer\ toate unele pe altele (caz ideal), fie din persoane careprefer\ toate una [i aceea[i persoan\, de preferin]\ liderul grupului, capabil s\ lereuneasc\ eforturile (caz mult mai realist). În reconstruc]ia grupurilor, Moreno reco-mand\ eliminarea persoanelor tensionale [i înlocuirea lor cu altele sau mutarea uneipersoane dintr-un subgrup în alt subgrup.

Pornind de la aceste idei, Moreno propune chiar o m\sur\ radical\, [i anumeplanificarea sociometric\ a societ\]ii, ceea ce ar presupune trecerea de la evolu]iaspontan\ a societ\]ii la evolu]ia ei dirijat\ [i planificat\. Chiar dispozi]ia material$geografic\ [i arhitectural$ a unei popula]ii ar trebui f\cut\ în func]ie de organizarea eisociodinamic\ pe care o relev\ ancheta sociometric\ (vezi Fondements de la sociométrie,1970, p. 445). Moreno propune chiar o �revolu]ie sociometric\� ce ar urma s\ rezolveproblemele dificile ale societ\]ii. Exist\, spunea el, nu doar un proletariat economic, ci[i un proletariat terapeutic. Indiferent dac\ unii oameni sunt s\raci sau boga]i, inteligen]isau nu, ei pot fi neprefera]i, uita]i, neglija]i, respin[i în grupurile din care fac parte.Exist\, de asemenea, oameni s\raci din punct de vedere economic, dar boga]i din punctde vedere afectiv. Unii oameni de]in mai mult capital afectiv decât capital economic.O asemenea situa]ie nu este determinat\ de specificul sociopolitic al societ\]ii, de aceearedresarea ei s-ar putea ob]ine, scria Moreno, nu prin intermediul revolu]iei sociale sau,


oricum, numai pe calea ei, ci îndeosebi pe calea a[a-zisei �revolu]ii sociometrice�,singura în stare de a schimba locul [i rolul individului în re]eaua de rela]ii psihologice agrupului (vezi Moreno, 1957). Unele dintre aceste idei au fost criticate [i consideratepsihologiste [i nerealiste. S-ar putea ca extensia [i aplicarea lor la nivelul întregiisociet\]i s\ creeze o serie de nedumeriri, îns\ pentru nivelul grupurilor mici ele suntextrem de utile.

2.2.4. Teoria dinamist\

Ini]iatorul acestei teorii a fost Kurt Lewin, psiholog deorigine german\, dar care [i-a desf\[urat o parte a activit\]iiîn America. În perioada german\ a carierei sale î[i sus]inedoctoratul (1914) cu o tez\ referitoare la psihologia com-portamentului [i emo]iilor [i se dedic\ studiului experimentalal m\sur\rii diferitelor fenomene psihice, cum ar fi voin]a,asocia]iile, percep]ia mi[c\rii [i a reliefului.

Din anul 1933 începe perioada american\ a carierei luiLewin, care ar putea fi divizat\ în dou\ etape distincte.Într-o prim\ etap\ (1933-1939) Lewin î[i desf\[oar\ activi-tatea ca profesor [i cercet\tor la diferite universit\]i [i centrede cercetare americane (Universitatea Stanford-California,Universitatea Cornell, New York, Universitatea din Iowa;Child Welfare Research Center, ce ]inea de Departamentulde Psihologie al Universit\]ii din Iowa). Este o perioad\ prolific\ sub raportul crea]iei[tiin]ifice. Acum public\ dou\ dintre lucr\rile lui devenite celebre: A Dynamic Theory ofPersonality, McGraw-Hill Book Co, New York (1935); Principles of Topological Psycho-logy, McGraw-Hill, Book Co, New York (1936). Într-o a doua etap\ (1940-1947) lucreaz\concomitent ca profesor la Universitatea Harvard [i cercet\tor la MIT (MassachusettsInstitute of Technology). În cadrul acestui institut a fondat în 1943 [i a condus pân\ în1947 un centru de cercetare a dinamicii grupurilor (Research Center for Group Dyna-mics). Lewin [i-a constituit echipa de cercetare din fo[tii s\i doctoranzi (Ronald Lippitt,Dorwin Cartwright, Leon Festinger, Alex Bavelas, John R.P. French � nume care vordeveni celebre peste ani în diverse domenii ale psihologiei). Este etapa în care Lewin,singur sau împreun\ cu unii dintre colaboratorii s\i, public\ un num\r impresionant dearticole [i studii în diverse reviste de psihologie [i sociologie, dedicate investig\riiexperimentale (de laborator sau de teren) a unor fenomene psihoindividuale [i psiho-sociale. Lewin a murit subit [i prematur la 12 februarie 1947, la numai 57 de ani.

Dup\ moartea sa, G.W. Allport (Universitatea Harvard), D. Cartwright (UniversitateaMichigan) [i Gertrude W. Lewin (fiica sa) au editat [i publicat dou\ volume ce reunescmulte dintre studiile [i articolele r\spândite în diverse reviste: Resolving social conflicts,Harper & Brothers, New York, 1948; Field theory in social science: selected theoreticalpapers, Harper & Brothers, New York, 1951. În 1959 apare o traducere în limbafrancez\ a celor mai importante lucr\ri ale lui Lewin cu titlul Psychologie dynamique.Les relations humaines, PUF, Paris. În limba român\, abia recent au fost traduse [i

Kurt Lewin


publicate dou\ dintre studiile lui Lewin (ap\rute în 1947), �Frontiere în dinamicagrupurilor� [i �Decizia de grup [i schimbarea social\�, în lucrarea coordonat\ de PierreDe Visscher [i Adrian Neculau, Dinamica grupurilor. Texte de baz\ (Editura Polirom,Ia[i, 2001, pp. 61-104; 116-132).

Spre deosebire de Moreno, cu care a fost contemporan [i la care problemele cucaracter psihoorganiza]ional ap\reau mai mult ca implica]ii, ca transfer\ri din planulinterpersonal în planul grupal sau chiar organiza]ional, Lewin se centreaz\ mai direct peinvestigarea unor probleme specific organiza]ionale. Lewin inten]ioneaz\ elaborareaunei psihologii de grup care s\ fie concomitent structural\ [i dinamic\, adic\ permanentdefinit\ [i articulat\ prin referirea la mediul social-situa]ional, pentru c\ numai înasemenea contexte grupurile se formeaz\ [i evolueaz\, se integreaz\ sau se dezintegreaz\.De aici interesul particular a lui Lewin pentru investigarea dinamicii grupurilor, aform\rii acestora, a schimb\rii diferitelor categorii comportamentale în grup, a utiliz\riigrupului ca mijloc de schimbare, probleme prin excelen]\ psihoorganiza]ionale.

{i pentru Lewin, la fel ca pentru Mayo [i Moreno, esen]iale în func]ionarea grupurilorsunt rela]iile interumane, psihologice, numai c\, spre deosebire de cei doi, care puneauun accent mai mare pe rela]iile de armonizare [i cooperare dintre membrii grupurilor,Lewin accentueaz\ rela]iile conflictual-tensionale dintre ace[tia. Grupul este v\zut ca uncâmp de for]e care se confrunt\ în func]ie de intensitatea [i orientarea lor. Pentru Lewin,esen]a unui grup const\ nu în similaritatea sau lipsa de asem\nare a membrilor s\i, ci îninterdependen]a lor. Un grup, arat\ el, poate fi considerat un întreg dinamic, ceea ceînseamn\ c\ o schimbare intervenit\ în starea unei subdiviziuni oarecare schimb\ stareaaltor subdiviziuni. Din aceast\ idee rezult\ cel pu]in trei caracteristici definitorii alegrupurilor sociale: 1) ele sunt întreguri compuse din nenum\rate p\r]i aflate în inter-ac]iune; 2) sunt întreguri dinamice deoarece p\r]ile ocup\ o pozi]ie relativ\ determinat\de o serie de particularit\]i concrete ale genezei, structurii [i dinamicii lui; pentru ast\pâni dinamica grupului, trebuie cunoscute locul [i importan]a fiec\rei p\r]i în cadrulansamblului; elementele nu sunt explicate în ele însele, ci prin interac]iunea lor; 3) gru-purile sunt întreguri dinamice modificabile, în sensul c\ schimbarea unei p\r]i duce laschimbarea/modificarea alteia [i chiar a întregului. Cum organiza]iile sunt �grupuri degrupuri�, se subîn]elege c\ toate aceste caracteristici pot fi cu u[urin]\ transferate [iasupra lor. Ceea ce conteaz\ în via]a unei organiza]ii nu este echilibrul for]elor dincadrul grupurilor sau echilibrul grupurilor din cadrul organiza]iei, ci tocmai tensiunileintra- [i intergrupale care atrag dup\ ele evolu]ia, progresul grupului [i al întregiiorganiza]ii. Diferitele probleme particulare ale psihologiei organiza]ionale (formarea [ireconstruc]ia grupurilor de munc\, schimbarea comportamentelor membrilor grupu-rilor etc.) sunt explicate de Lewin pornind de la concep]ia sa general-dinamist\. O ase-menea perspectiv\ de interpretare a grupurilor [i organiza]iei vine s\ continue [i s\dep\[easc\ perspectivele anterioare mult prea statice.

Concep]ia dinamist\ a lui Lewin are nu doar o valoare teoretic\ în sine, ci [i oimportant\ semnifica]ie practic\, ea sugerând necesitatea efectu\rii unor noi tipuri decercet\ri, cu alte caracteristici decât cele ale cercet\rii fundamental-experimentale. Merit\s\ amintim în acest context interesul manifestat de Lewin pentru un tip aparte de


cercetare, numit cercetare-ac]iune, atât de util pentru psihologia organiza]ional\.Cercetarea-ac]iune porne[te de la identificarea unei probleme practice care pare a aveaimplica]ii teoretice. Ea presupune, de asemenea, teoreticieni, dar mai ales practicienicare caut\ solu]ii. Este o activitate continu\, desf\[urat\ pas cu pas, în care aparvariabile nea[teptate [i se fac evalu\ri permanente. Rolurile cercet\torului [i practicianuluise amestec\, se suprapun, fapt ce dilueaz\ rigoarea [i obiectivitatea ideal\ presupuse decercetarea fundamental\. Ea implic\ managerii [i angaja]ii în monitorizarea, planificarea[i testarea propriilor lor activit\]i. O asemenea implicare activ\ a membrilor organiza]iilora devenit mai târziu simbolul uneia dintre formele de interven]ie organiza]ional\ numit\O.D. (organizational development � dezvoltare organiza]ional\).

Teoria dinamist\ a organiza]iilor se distinge nu doar prin noutatea perspectiveipropuse, prin rigoarea ei conceptual\, ci [i prin nenum\ratele sugestii ac]ionale pe carele con]ine. Posibilitatea de influen]are a comportamentelor membrilor grupurilor prinmetode exclusiv psihologice este poate una dintre cele mai semnificative. Metoda discu]iei[i deciziei în grup va fi exploatat\ de Lewin [i utilizat\ frecvent în cercet\rile asupraschimb\rii comportamentelor.

2.2.5. Evaluarea teoriilor neoclasice

Introducerea variabilelor psihologice [i, mai ales, psihosociale, interrela]ionale constituiecâ[tigul cel mai important al teoriilor neoclasice. Cercet\rile lui Mayo, Moreno [i Lewini-au determinat pe conduc\torii organiza]iilor s\ acorde o mai mare aten]ie rela]iilorintersubiective dintre membrii organiza]iei, comunic\rii dintre ace[tia, stilului de con-ducere al liderilor. Mai mult decât atât, ele au generat apari]ia, mai întâi în America,apoi [i în Europa de Vest, a unei noi mi[c\ri, numit\ mi[carea rela]iilor umane, chiar aunei noi ideologii, denumit\ ideologia organiza]iilor fericite. Totodat\, aceste idei auimpulsionat apari]ia nenum\ratelor modalit\]i [i mijloace prin intermediul c\rora s\ secreeze cât mai multe surse de satisfac]ie (stagii sau seminarii de formare în problematicarela]iilor umane, reuniuni-discu]ii, studii de caz, jocuri de rol, grupuri de diagnostic etc.).

În ciuda acestor merite incontestabile, teoriile neoclasice au [i multe limite semnificative.Astfel, din multitudinea elementelor care func]ioneaz\ într-o organiza]ie, ele pun un

accent mult prea mare, chiar exagerat, pe cele de natur\ psihologic\, iar dintre acestea,pe cele afectiv-simpatetice, absolutizându-le [i neinterpretându-le în leg\tur\ cu altele,fie ele de natur\ subiectiv\ (rela]ii de intercunoa[tere, de intercomunicare), fie de natur\obiectiv\. Aceasta face ca teoriile neoclasice s\ r\mân\ într-un cadru relativ limitat.Apoi, de[i se vorbe[te despre �ameliorarea spa]iului social [i mai ales a celui sociouman�,se pierde din vedere faptul c\, în cadrul unor tipuri de organiza]ii, mai ales în celeindustriale, exist\ interese de neîmp\cat între participan]ii la procesul organiza]ional.Opozi]iile dintre patroni [i muncitori sunt fie trecute cu vederea, fie estompate. Laacestea se adaug\ [i faptul c\, într-o societate în care omul era considerat o marf\,studiul rela]iilor umane nu era [i nici nu putea s\ fie efectuat în interesul oamenilor, almuncitorilor, ci în cel al patronilor. Mai mult, dup\ cum chiar remarc\ un autor american,un asemenea studiu urm\rea �atenuarea for]ei de atrac]ie a sindicatelor�, altfel spus,


subminarea organiza]iilor muncitorimii. În esen]\, umanizarea rela]iilor de ordinorganiza]ional urma s\ serveasc\ tot interesele capitalului. Asemenea remarce au fostformulate mai ales de sociologi (vezi Carey, 1967).

Cea mai sever\ critic\ formulat\ la adresa teoriilor neoclasice se refer\ la încercareaacestora de a manipula membrii organiza]iei prin utilizarea unor mijloace de natur\psihologic\. La Etzioni g\sim un exemplu semnificativ din acest punct de vedere: �Ceicare sunt la baza ierarhiei pot fi invita]i s\ participe la discu]ii «democratice» în vederealu\rii unei decizii, atunci când, în fapt, decizia a fost deja luat\, scopul real al reuniuniifiind acela de a ob]ine acceptarea lor de c\tre cei afla]i la baza ierarhiei organiza]ionale.Sau se poate permite lucr\torilor ocupând posturi inferioare s\ decid\ în domenii pu]inimportante. Se creeaz\ în felul acesta un fals sentiment de participare [i de autonomie,deliberat produs pentru a ob]ine cooperarea [i angajarea muncitorilor fa]\ de între-prindere� (Etzioni, 1971, p. 87). François Petit [i Michel Dubois acuz\ postulateleteoretice ale mi[c\rii rela]iilor umane, [i anume încercarea acesteia de a schimba rela]iileumane dintr-o organiza]ie f\r\ a modifica sistemul de putere, condi]iile de munc\ etc.O asemenea critic\, arat\ ei în continuare, nu trebuie îns\ exagerat\, deoarece exist\nevoi reale ale oamenilor c\rora psihologii [i sociologii trebuie s\ le fac\ fa]\ cu rigoare[i luciditate, evitând sau reducând efectele perverse (cum ar fi, de exemplu, manipularea)oricând posibile (vezi Petit, Dubois, 1998, p. 154).

Din cauza acestor limite ale teoriilor neoclasice, cercet\torii s-au orientat spre noimodalit\]i explicativ-interpretative ale organiza]iilor. Trecerea de la teoriile neoclasice lacele care se vor numi moderne nu s-a f\cut îns\ brusc, ci treptat, prin utilizarea unormodalit\]i ac]ionale foarte diverse.

Una dintre ele a fost aceea a �concilierii� oarecum for]ate a celor dou\ categorii deteorii, încercându-se prin aceasta dep\[irea limitelor lor. Amitai Etzioni considera, deexemplu, c\ între ipoteza cre[terii eficien]ei muncii prin ra]ionalizarea excesiv\ ami[c\rilor sau a timpului de lucru (specific\ teoriilor clasice), pe de o parte, [i ipotezapotrivit c\reia între individ [i organiza]ie exist\ uneori tensiuni, conflicte (specific\teoriilor neoclasice), pe de alt\ parte, exist\ o compatibilitate absolut\. Organiza]ia estev\zut\ deci ca un organism în care se înfrunt\ [i se confrunt\ grupuri diferite, psihologii[i interese diferite. Totu[i, Etzioni nu militeaz\ pentru înl\turarea conflictului (a[a cevade fapt nici nu ar fi posibil), ci doar pentru institu]ionalizarea [i, mai ales, pentrumanevrarea [i manipularea lui în folosul organiza]iilor, deci al patronilor. La el, ca [i lamul]i al]i autori, întâlnim tendin]a de a justifica, explica, men]ine conflictul în limitelerela]iilor sociale existente.

Foarte curând, al\turi de aceast\ manier\ de realizare a sintezei dintre cele dou\categorii de teorii, î[i face loc o nou\ modalitate rezolutiv\ bazat\ pe introducerea unorelemente conceptuale noi, importante, menite a dezvolta o nou\ perspectiv\ asupraorganiza]iilor.


2.3. Teoriile moderne


Teoriile moderne interpreteaz\ organiza]ia ca un întreg, ca un tot unitar în interiorulc\ruia ac]ioneaz\ în strâns\ dependen]\ [i interdependen]\ o multitudine de factori [ifenomene. De fapt, acestea sunt considerate ca fiind variabile dependente, ce alc\tuiescîmpreun\ un veritabil sistem. Ideea care predomin\ deci în aceste teorii este cea aorganiza]iei ca sistem închegat, dinamic [i evolutiv. Reprezentan]ii acestor teorii suntinteresa]i de aspecte cum ar fi: Care sunt componentele sistemului? Ce rela]ii sestabilesc între ele în vederea adapt\rii reciproce? Care sunt procesele care leag\ verigilesistemului? Care sunt scopurile sistemului?

W.G. Scott (1964), f\când o analiz\ a mai multor lucr\ri din literatura de specialitatedin care se desprind aceste întreb\ri, constat\ c\ printre componentele esen]iale ale uneiorganiza]ii s-ar putea enumera: 1) indivizii, interpreta]i ca indivizi în sine, cu per-sonalitatea lor; 2) organizarea formal\; 3) organizarea informal\; 4) sistemul destatute [i roluri; 5) cadrul fizic, ergonomic. Aceste p\r]i nu sunt independente unele dealtele, ci într-o foarte strâns\ leg\tur\, fapt care d\ na[tere la un moment dat la o anumit\configura]ie, la un �sistem organiza]ional�. Interac]iunea este favorizat\, la rândul ei, deo serie de procese cum ar fi cel al comunic\rii, cel al echilibr\rii mecanismelorsistemului, în sfâr[it, cel al deciziei. Toate aceste interac]iuni [i mecanisme func]ionaleconduc spre realizarea scopurilor specifice fiec\rui tip de organiza]ie. Într-o lucrarepublicat\ în 1981 [i ajuns\ în 2003 la cea de a cincea edi]ie, W.R. Scott propune treiperspective în definirea organiza]iilor: 1) organiza]ia ca sistem ra]ional; 2) organiza]iaca sistem natural; 3) organiza]ia ca sistem deschis (vezi Scott, 2003, capitolele 2-4).

Teoriile moderne aduc urm\toarele idei noi cu privire la organiza]ii:

� Caracterul mobil al interac]iunii elementelor componente face ca modificarea saudereglarea unui singur element al sistemului s\ duc\ la modificarea sau dereglareaîntregului sistem.

� Sistemul are o serie de nevoi, de cerin]e a c\ror satisfacere duce la buna lui func]io-nare, în timp ce nesatisfacerea lor duce la e[ec, cerin]e [i nevoi pe care le-am puteanumi �existen]iale� [i care se satisfac prin propriile mecanisme structurale [ifunc]ionale ale organiza]iei.

� Buna func]ionare a tuturor acestor mecanisme va asigura eficien]a organiza]iei.

A[adar, accentul cade nu atât pe scop, cât pe func]ionarea normal\ a elementelorcomponente prin intermediul c\reia se va realiza scopul, pe a[a-zisele mecanisme deautoreglare prin intermediul c\rora î[i asigur\ existen]a. Problema principal\ care sepune în aceste condi]ii este aceea a asigur\rii ra]ionalit\]ii sistemului.

Rând pe rând, organiza]iile au fost denumite: sisteme complexe (Homans, 1950),sisteme de grupuri par]ial suprapuse (Likert, 1961), sisteme sociotehnice (Trist, 1963),sisteme deschise (Rice, 1963), sisteme sociotehnice deschise (Schein, 1965), sisteme de


roluri (Katz, Kahn, 1967). Scott, citat mai sus, integrând caracterul ra]ional [i natural,pe de o parte, [i caracterul închis [i deschis al sistemelor, pe de alt\ parte, desprindepatru tipuri de sisteme: ra]ional-închis, natural-închis, ra]ional-deschis, natural-deschis(Scott, 2003, capitolul 5).

No]iunea de sistem aplicat\ la organiza]iile sociale este îns\ mult prea general\ pentrua putea fi [i operant\. De aceea, trebuie întreprins\ o analiz\ mai am\nun]it\ a lor pentrua determina eventualele puncte de contact sau de diferen]iere.

Dac\ vom întreprinde un asemenea demers, vom constata urm\toarele: cercet\toriimoderni preocupa]i de investigarea [i explicarea organiza]iilor au încercat s\ vad\ în cem\sur\ unele idei lansate de teoriile anterioare se mai verific\ sau nu pe noile realit\]iorganiza]ionale. În func]ie de elementele de la care au pornit [i pe care au pus accentul,s-au construit trei teorii mai importante:

� teoria tehnologic\ sau a sociologiei organiza]ionale � care mut\ centrul de greutatede pe factori personali [i interpersonali pe factori impersonali [i structurali;

� teoria psihologic\ sau a resurselor umane � care reevalueaz\ comportamenteleconduc\torilor în func]ie de a[tept\rile manifestate de subordona]i fa]\ de ei [i, mai ales,în func]ie de satisfacerea nevoilor de recunoa[tere [i împlinire social\ ale oamenilor;

� teoria psihotehnologic\ sau sociotehnic\ � formulat\ cu inten]ia echilibr\rii celordou\ dinainte.

2.3.2. Teoria tehnologic\

Î[i are originea în unele limite ale teoriilor neoclasice (absolutizarea stilurilor deconducere democratic\ asociat\ cu desconsiderarea capacit\]ii subordona]ilor de acontribui în mod semnificativ; exacerbarea rolului grupurilor coezive [i solidare;considerarea dificult\]ilor organiza]ionale ca fiind doar urm\ri � consecin]e � ale rela]iilorinterpersonale proaste dintre membrii grupurilor etc.). Or, foarte curând se con[tienti-zeaz\ faptul c\ [i alte variabile, în afara celor interrela]ionale, ar putea juca un rol la felde mare. În acest context, pe la sfâr[itul anilor �50 [i începutul anilor �60 ai secoluluitrecut, interesul cercet\torilor se orienteaz\ spre studiul structurilor organiza]iilor încare sunt integrate comportamentele individuale [i de grup. Revenirea la studiul structurii,al rolului tehnologiei [i mediului extern echivala cu o revenire la teoriile clasice aleorganiza]iilor cu inten]ia test\rii utilit\]ii lor. Un asemenea demers a fost întreprins înAnglia de Joan Woodward [i în America de Paul R. Lawrence [i Jay W. Lorsch.

Joan Woodward (1916-1971) a fost profesor de sociologie industrial\ la ColegiulImperial de {tiin]\ [i Tehnologie al Universit\]ii din Londra. Ea a introdus cursul demanagement al personalului la Universitatea din Oxford. Între 1953 [i 1957 a condus ungrup de cercetare asupra a 100 de firme industriale dintr-o zon\ industrializat\ dinAnglia (South-East-Essex), pentru a vedea în ce m\sur\ unele particularit\]i ale întreprin-derilor formulate de Taylor (organizare precis\, ierarhie riguroas\, control organiza]ionalsever etc.) coreleaz\ cu succesul organiza]ional. Studiind num\rul mediu al subordo-na]ilor unui conduc\tor, natura comunica]iilor, diviziunea func]iilor între speciali[ti,num\rul nivelurilor de autoritate între vârf [i baz\, modul de definire a sarcinilor etc.,


ea a g\sit un num\r extrem de mare de deosebiri între organiza]iile investigate, în schimbnu a g\sit nici o corela]ie semnificativ\ între toate aceste particularit\]i [i succesulorganiza]ional. De îndat\ îns\ ce întreprinderile au fost grupate în func]ie de specificultehnologic al produc]iei lor (produc]ie de unicate, produc]ie de mas\, produc]ie în fluxcontinuu), au fost remarcate o serie de corela]ii importante. Astfel, s-a eviden]iat faptulc\ sistemele productive similare au structuri organiza]ionale similare în ciuda variet\]iiproduselor finite; num\rul nivelurilor ierarhice de autoritate cre[te pe m\sur\ ce trecemde la produc]ia unicat (3 niveluri) la produc]ia de mas\ (4 niveluri) [i la cea în fluxcontinuu (6 niveluri); num\rul persoanelor din subordinea unui conduc\tor este mai micla produc]ia unicat [i în flux [i mult mai mare la produc]ia de mas\.

Cercet\toarea eviden]iaz\ dou\ func]ii ale organiza]iilor industriale (func]ia tehnic\ [ifunc]ia social\) care variaz\ dup\ tipul de tehnologie. De exemplu, la produc]ia în flux,func]ia social\ trece pe primul plan întrucât cea tehnic\ este oarecum inerent\ sistemului;la produc]ia de unicate ambele func]ii sunt importante, în timp ce la produc]ia de mas\între cele dou\ func]ii apare un conflict. O alt\ concluzie important\ a investiga]iilorîntreprinse de Woodward a fost [i urm\toarea: schimbarea categoriei de tehnologiedetermin\ schimb\ri în cadrul organiza]iei, cum ar fi apari]ia unor comportamenteneeficiente, multiplicarea contactelor dintre manageri, instalarea stresului, suprapunereaanumitor func]ii, alterarea serviciilor func]ionale etc. (vezi Woodward, 1958, 1965).

Interesante sunt [i corela]iile f\cute de Woodward împreun\ cu Reevs (1970) întrecontrolul gestiunii [i rela]ia dintre tehnologie [i structur\. Au fost descoperite patruforme de control: personal � impersonal, unitar � fragmentar, care au condus la stabilireaa patru tipuri de organiza]ii: 1) organiza]ii cu control unitar [i predominant personal(caracteristice pentru produc]ia de unicate [i pe scar\ mic\); 2) organiza]ii cu controlfragmentar [i predominant personal (cele în care mai multe persoane sunt implicate înstabilirea criteriilor de control); 3) organiza]ii cu control fragmentar [i predominantimpersonal (firmele cu produc]ie de serie mare [i de mas\); 4) organiza]ii cu controlunitar [i predominant impersonal (produc]ia în flux continuu). Cea mai important\concluzie a cercet\rilor efectuate de Woodward este aceea c\ nu exist\ principii universalvalabile ale organiz\rii, acestea fiind strict dependente de tehnologie, context, mediu.Acelea[i principii pot produce rezultate diferite în diferite situa]ii. De aceea, tehnologiautilizat\ în situa]iile de lucru trebuie s\ constituie unul dintre criteriile importante alepracticii manageriale. Re]inem [i contribu]ia lui Woodward în cercetarea empiric\ aorganiza]iilor, fapt care cre[te gradul de validitate a investiga]iilor ei.

Foarte apropiate de cercet\rile conduse de Woodward sunt [i cele efectuate deG.R. Lawrence [i J.W. Lorsch, ambii profesori de organizare la Universitatea Harvarddin Statele Unite ale Americii. Principala problem\ la care ei se str\duiesc s\ r\spund\este urm\toarea: Ce moduri de organizare sunt necesare pentru a face fa]\ diferen]elorde mediu ale organiza]iilor? R\spunsurile formulate de teoriile clasice [i cele neoclasicela aceast\ întrebare nu-i satisfac pe cei doi. Teoriile clasice recomandau diviziuneamuncii, dar nu considerau coordonarea o problem\ major\, ceea ce nu permitea nicidelimitarea cu precizie a unei sarcini, nici constatarea c\ ierarhia ar fi un mecanismsuficient care s\ permit\ prezicerea scopurilor personale ale membrilor organiza]iei.


Teoriile neoclasice militau pentru g\sirea unor activit\]i interesante pentru muncitoriasupra c\rora fiecare s\ aib\ o oarecare influen]\, ca [i pentru plasarea subordona]ilor îngrupuri active; or, aceste principii pornesc de la ideea c\ to]i subordona]ii au acelea[inevoi [i nu spun nimic despre imposibilitatea tehnic\ a unei asemenea diviziuni a muncii.Inconvenientul major al acestor dou\ categorii de teorii, consider\ Lawrence [i Lorsch,îl reprezint\ credin]a sus]in\torilor lor în existen]a unor forme de organizare perfecte,adaptate oric\ror situa]ii.

Cei doi autori sus]in c\ 1) nu exist\ o structur\ care s\ fie cea mai bun\ [i c\2) structurile de organizare nu sunt la fel de eficiente. Lawrence [i Lorsch, efectuând în1967 un studiu pe [ase întreprinderi din industria chimic\ având drept caracteristice unmediu tehnologic [i economic (pia]a) foarte dinamic, schimb\tor, precum [i prezen]a înele a unor departamente cu structuri certe (compartimentele de produc]ie) sau incerte(compartimentele de cercetare-dezvoltare), au formulat �modelul de contingen]\ alorganiza]iilor� potrivit c\ruia structurile sunt contingente sau depind de structura sarciniipe care o îndeplinesc, ceea ce permite ca structuri foarte diferite s\ coexiste în cadrulaceleia[i organiza]ii, cu condi]ia ca fiecare dintre ele s\-[i îndeplineasc\ sarcinile specifice(Lawrence, Lorsch, 1967).

Iat\ deci cum în prim-plan trec elementele tehnologice [i structurale ale organiza]ieicare se asociaz\ cel mai pregnant cu succesul organiza]ional. De[i cercet\rile autoriloraminti]i sunt seduc\toare, faptul c\ fac abstrac]ie de factorul uman, de psihologia lui, nedetermin\ s\ ne manifest\m unele rezerve fa]\ de ele.

2.3.3. Teoria resurselor umane

Aceast\ teorie a fost dezvoltat\ de mul]i cercet\tori din psihosociologia american\,printre care cei mai importan]i sunt: James G. March, Herbert A. Simon, R.M. Cyert,Douglas McGregor (1906-1964), Rensis Likert (1903-1981), Chris Argyris. Teoriaresurselor umane continu\ aparent teoriile neoclasice, nu îns\ cu inten]ia de a le face maiplauzibile, [i deci mai utile, ci cu inten]ia v\dit\ de a le completa [i chiar dep\[i. Eavizeaz\ nu doar ac]iunea de optimizare a psihologiei muncitorilor [i armonizarea rela]iilordintre muncitori, ci ]inte[te spre umanizarea [i democratizarea întregii vie]i organi-za]ionale. Dou\ sunt premisele teoretice de la care se porne[te: 1) capacit\]ile [idisponibilit\]ile psihice ale oamenilor, într-un cuvânt resursele umane, sunt cele maiimportante, deoarece, dac\ ele sunt utilizate ra]ional, pot fi sau deveni inepuizabile (spredeosebire de resursele materiale, fizice, care sunt epuizabile); 2) oamenii a[teapt\ nudoar s\ li se satisfac\ cerin]ele material-economice [i sociale, ci [i s\ li se dea posibilitateade a se afirma, de a-[i pune în valoare capacit\]ile de care dispun. Cum ar putea firealizate aceste deziderate? R\spunsurile date de autorii cita]i s-au orientat pe dou\direc]ii: unii au fost preocupa]i mai ales de identificarea resurselor psihice umane învederea utiliz\rii lor eficiente; al]ii s-au orientat spre studiul stilurilor manageriale învederea descoperirii celor mai productive în plan economic [i psihologic.

March [i Simon (1958) pun un accent deosebit pe capacit\]ile cognitive ale oamenilor,care îi ajut\ pe ace[tia s\ selecteze acele alternative comportamentale care se dovedesca fi cele mai satisf\c\toare. Ideea lor este relativ simpl\: la un moment dat, în fa]a


oamenilor se contureaz\ mai multe c\i de ac]iune, mai multe modalit\]i comportamentale,fiecare dintre ele având valen]e pozitive [i negative. Dac\ oamenii sunt ajuta]i s\ aleag\alternativele comportamentale favorabile atât pentru ei, cât [i pentru organiza]ie, vomasista la armonizarea [i compatibilizarea rela]iilor dintre ei [i organiza]ii. Dimpotriv\,dac\ ace[tia vor opta (decide) pentru alternativele favorabile pentru ei [i mai pu]in sauchiar deloc favorabile organiza]iei, între ei [i organiza]ie vor ap\rea tensiuni [i conflictece se vor repercuta negativ atât asupra lor, cât [i asupra organiza]iei. În acest context, ceidoi autori formuleaz\ teoria ra]ionalit\]ii limitate a deciziilor, potrivit c\reia ra]iunea arelimite cognitive, politice [i organiza]ionale care afecteaz\ deciziile luate. (La acesteprobleme ne vom referi pe larg într-un alt capitol al lucr\rii noastre.) March [i Simonapreciau înc\ din 1958 c\ prin accentul pus pe decizie [i pe ra]ionalitatea limitat\ vom�elimina, unul dup\ altul, aspectele artificiale ale descrierii clasice a muncitorului cainstrument� [i vom înlocui aceast\ idee cu o alta, �care recunoa[te c\ membrii organi-za]iilor au trebuin]e, mobiluri [i tendin]e, ei fiind limita]i în cuno[tin]ele lor [i înaptitudinile lor de a în]elege [i a rezolva probleme� (March, Simon, 1999, p. 134).

McGregor (1960) a intuit, poate, cel mai bine necesitatea consider\rii dimensiuniiumane în activit\]ile organiza]ional-manageriale. Lucrarea lui poart\ chiar un titlu extremde sugestiv prin el însu[i: The Human Side of Enterprise (1960) sau, în traducerefrancez\, La dimension humaine de l�entreprise (1969). McGregor remarc\ înc\ de laînceputul lucr\rii sale c\ nu exist\ o teorie satisf\c\toare asupra func]ion\rii mana-gementului, ceea ce are consecin]e grave. El nu uit\ îns\ s\ sublinieze importan]a[tiin]elor sociale pentru practica managerial\. �{tiin]ele sociale sunt ast\zi o mareresurs\ pentru practica conducerii, chiar dac\ ele n-au atins înc\ deplina maturitate�(McGregor, 1969, p. 4).

Examinând ipotezele care privesc baza comportamentului uman [i orienteaz\ activi-t\]ile manageriale, el desprinde a[a-numita Teorie X (cu postulate centrate aproapeexclusiv pe direc]ionarea [i controlul organiza]iei [i al membrilor ei, promovat\ deteoriile clasice) [i Teoria Y (care pune principiul integr\rii [i particip\rii în locul dirij\rii[i controlului). Acceptarea [i transpunerea în practic\ a postulatelor Teoriei Y are efectepozitive atât asupra randamentului, cât [i a satisfac]iei membrilor organiza]iei. Mai mult,postulatele Teoriei Y modific\ unele acte esen]iale ale managementului. Astfel,conducerea prin obiective propus\ de Teoria Y presupune explicit c\: subordona]ii particip\activ la fixarea [i controlarea obiectivelor lor; aprecierea periodic\ a performan]elorsubordona]ilor de c\tre superiorii lor este un procedeu foarte prost deoarece, cu cât estemai critic\ aceast\ apreciere, cu atât are [anse mai mici de a fi acceptat\ [i de a-i motivape subordona]i; salariile subordona]ilor nu trebuie s\ depind\ de evalu\rile superiorilorpentru c\ recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva pe subordona]i etc.În fond, sus]inea McGregor, mijloacele de management presupuse de Teoria X suntvechi, ele fiind doar regândite din perspectiva acestei teorii, sub impulsul dezvolt\rii[tiin]elor sociopsihologice. Dezvoltarea teoretic\ a [tiin]elor sociale � sus]inea McGregorînc\ din 1960 � va provoca schimb\ri spectaculoase în organiza]ii. Totu[i, autorul nu în]elegec\ extensia Teoriei Y este o problem\ complex\, care presupune, al\turi de interven]iileîn plan psihologic, [i restructurarea tehnic\ a sarcinilor de munc\, mai ales în industrie.


Likert (1961, 1967) se înscrie în aceea[i linie de gândire cu McGregor, el fiindinteresat, în principal, de ameliorarea stilurilor manageriale ca premis\ fundamental\ acre[terii eficien]ei organiza]ionale. El a întreprins o anchet\ pe mai multe sute demanageri din organiza]iile productive [i din cele neproductive. Cu acest prilej a descoperitc\ managerii practicau patru stiluri: S1 (autoritar agresiv); S2 (autoritar binevoitor);S3 (consultativ); S4 (participativ de grup). S1 [i S2 sunt întâlnite mai ales în organiza]iileneproductive, iar S3 [i S4 în cele productive. Stabilind o corela]ie între cele patru stiluride conducere (considerate variabile cauzale/independente care pot fi modificate) [iperforman]e, productivitate, calitatea produselor, nivelul pre]ului de cost etc. (consideratevariabilele rezultatului final), Likert constat\ c\ S1 [i S2 conduc la productivitate înalt\,îns\ pe termen scurt; de asemenea, practicarea lor se asociaz\ cu absenteism, fluc-tua]ie etc.; S3 [i mai ales S4 conduc la productivitate înalt\, pre]uri sc\zute, venituriridicate. Likert explica eficacitatea crescut\ a managementului participativ de grup prin:raporturile de cooperare existente între to]i membrii grupului; practicile de decizie îngrup; metodele de control în grup; fixarea unor obiective ambi]ioase pentru organiza]ie,dar [i pentru fiecare membru al ei. El credea chiar c\ sistemul participativ de grup vadetermina dispari]ia progresiv\ în viitor a altor sisteme de management. Pornind de laasemenea constat\ri, Likert propune înlocuirea organiz\rii vechi, tradi]ionale (man-to--man/om-contra-om), promovat\ de teoriile clasice, cu organizarea prin grup bazat\ perela]iile de sprijin [i pe cele de integrare. Dac\ prima form\ de organizare avea maridezavantaje (nu permitea tuturor persoanelor implicarea în procesul decizional; limitacomunicarea ascendent\ [i descendent\; suscita reac]ii negative din partea fiec\ruiconduc\tor pentru a-[i proteja propriul domeniu; înt\rea controlul ierarhic [i, cu câtacesta era mai puternic, cu atât ostilitatea dintre [efi [i subordona]i [i dintre subordona]iera mai mare), în schimb cea de a doua, propus\ de Likert [i bazat\ pe rela]iile de sprijin[i pe cele de integrare, se asocia cu nenum\rate avantaje (oferea posibilitatea tuturormembrilor grupului s\ se exprime; reducea devia]iile etc.). De[i sistemul participativ deorganizare este superior celui tradi]ional, Likert nu pierdea din vedere faptul c\ aplicarealui este destul de dificil\ deoarece valorile personale ale membrilor grupurilor sunt greude cunoscut, valorile acestora fiind adeseori antagoniste [i extrem de mobile (veziLikert, 1972, 1974).

Argyris (1964) este interesat cu prec\dere de rela]ia dintre individ [i organiza]ie, demodul în care evolu]ia individului este influen]at\ de condi]iile în care munce[te. Înaceste condi]ii, trei sunt problemele asupra c\rora el s-a centrat: 1) dezvoltarea indi-vidului pân\ la ob]inerea maturit\]ii psihice; 2) natura [i specificul organiza]iei;3) aptitudinile interrela]ionale ale conduc\torului, dar [i cele ale membrilor grupului.Din p\cate, spune el, abordarea tradi]ional\ a organiza]iilor îi împiedic\ pe oameni s\ sematurizeze [i s\-[i declan[eze energia psihic\ de care ar dispune dac\ ar ajunge la unasemenea stadiu de dezvoltare. Vina nu este îns\ numai a lor, ci [i a managerilor care îiconduc, deoarece ace[tia nu dispun de competen]a interpersonal\ necesar\ activit\]ilorde conducere. În consecin]\, diviziunea muncii în opera]iuni elementare de rutin\ [istabilirea lan]ului ierarhic care s\ permit\ executarea opera]iilor încredin]ate ̀ nregistreaz\dou\ categorii de efecte: la nivelul subordona]ilor � incapacitatea acestora de a dep\[i


faza comportamentului infantil; la nivelul managerilor � tendin]a lor de a deveniautoritari [i directivi, chiar dac\ provin din managementul inferior. În plan generalorganiza]ional, asist\m la apari]ia unei rela]ii de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie.Dep\[irea acestei situa]ii s-ar putea realiza, dup\ opinia lui Argyris, prin dou\ categoriide mijloace, ambele îns\ de natur\ psihologic\: 1) punerea în func]iune a unor meca-nisme psihologice informale; 2) cre[terea gradului de participare a oamenilor la procesullu\rii deciziilor. Argyris tinde spre realizarea unui model integrat al rela]iei dintre om [iorganiza]ie (vezi mai departe). Pentru Argyris, organiza]iile viitorului ar trebui s\ acordeo mai mare aten]ie unor valori organiza]ionale fundamentale (obiective, men]inereasistemului intern, adaptarea la mediul înconjur\tor, factorii emo]ionali [i competen]ainterpersonal\ � la fel de valoro[i ca [i competen]a ra]ional\, intelectual\; transformareanaturii umane). El a insistat [i asupra necesit\]ii de a corela aspectele psihologice cu celesociologice, în lipsa acestei corel\ri ajungându-se la concluzii limitate [i chiar eronate(Argyris, 1970).

În ansamblu, teoria resurselor umane se distinge prin dou\ mari contribu]ii: 1) intro-ducerea conceptului de management participativ (care relev\ importan]a cooper\rii dintreconduc\tori [i subordona]i) asociat\ cu recomandarea recurgerii la unele practiciparticipative (ca mijloc de utilizare eficient\ a resurselor umane); 2) suscitarea interesuluipentru problematica schimb\rii organiza]ionale (renun]area la practicile tradi]ionaleneputându-se face brusc, ci treptat, prin introducerea unor schimb\ri în comportamentelesubordona]ilor [i ale conduc\torilor acestora).

2.3.4. Teoria sociotehnic\

Cele dou\ teorii prezentate mai înainte (teoria tehnologic\ [i teoria resurselor umane) auconturat un cadru conceptual [i ac]ional oarecum contradictoriu, poate [i pentru faptul c\prima a fost formulat\ de sociologi, iar cea de-a doua de psihologi. În acest context,apari]ia unei noi abord\ri teoretice se resim]ea ca o necesitate. Teoria sociotehnic\ vreas\ fie o sintez\ a celor dou\ dinainte, un punct de vedere mai echilibrat [i mai realist. Eaa fost elaborat\ de un grup de speciali[ti în psihologia social\ care [i-au desf\[uratactivitatea în cadrul Institutului de Rela]ii Umane Tavistock, din Londra, creat în 1946pentru studiul problemelor muncii. Mai bine de 20 de ani, cercet\tori precum Eric L.Trist (1909-1993), Frederick E. Emery [i A.K. Rice au desf\[urat investiga]ii asuprastructurii [i func]ion\rii organiza]iilor dintr-o nou\ perspectiv\, numit\ sociotehnic\.

Conceptul de integrare sociotehnic\ a fost elaborat de Trist prin anii �50 [i aprofundatîn anii urm\tori. Prilejul l-a constituit modul de organizare a unor mine de c\rbuni dinAnglia. La un moment dat, în aceste mine s-a recurs la modernizarea tehnologiei, ceeace, în concordan]\ cu postulatele teoriilor clasice, ar fi trebuit s\ conduc\ la cre[tereaproductivit\]ii muncii. Din p\cate nu s-a întâmplat a[a. Practic, era vorba despreînlocuirea lucrului în mai multe fronturi înguste (bazate pe activitatea artizanal\ a unuimic grup de oameni, format din doi muncitori califica]i [i unul sau mai mul]i lucr\torinecalifica]i) cu lucrul într-un singur front larg de exploatare (format din 40-50 demuncitori, împreun\ cu artificierul [i [eful de echip\). A[adar, în locul grupurilor micidispersate de-a lungul unei galerii, întâlnim, de data aceasta, un fel de mic\ sec]ie


uzinal\. Încercând s\ explice productivitatea sc\zut\ în noua formul\ de organizare, Tristconchide c\ aceasta se datoreaz\ unor disfunc]ionalit\]i ap\rute în cadrul tradi]ionaleiautonomii [i al rela]iilor interpersonale (intr\ în func]iune clicile informale; apar reac]iilecu caracter defensiv, constând în mici în[el\torii legate de încadrarea în programul delucru, de respectarea subordon\rilor; între muncitori apare concuren]a pentru ob]inereaunor locuri de munc\ mai bune; fenomene cum ar fi �învinov\]irea reciproc\�, �]apulisp\[itor�, absenteismul, ca mijloc de compensare a unor dificult\]i ale muncii, încep s\devin\ frecvente). Toate acestea, considera Trist, se datoreaz\ faptului c\ grupul de lucrunu este numai un sistem tehnic sau numai unul social, ci unul sociotehnic interdependent.Fiecare dintre cele dou\ sisteme ac]ioneaz\ constrâng\tor unul asupra altuia, a[a încâteste lipsit de sens s\ se considere c\ rela]iile sociale sunt determinate de tehnologic (cumsus]inea teoria tehnologic\), precum [i c\ modul de efectuare a unei munci este determinatde psihologia muncitorilor (cum sus]inea teoria resurselor umane). Fiind vorba despreun sistem, ac]iunea separat\ asupra fiec\ruia dintre subsistemele sale este o eroare.Solu]ia practic\ propus\ de Trist în vederea cre[terii eficien]ei întregului sistem este ceaa ac]iunii concomitente atât asupra elementelor tehnice, cât [i asupra celor socio-psihologice.

Ideea este preluat\ [i adâncit\ de Emery. Din moment ce ambele sisteme urmeaz\logici diferite (sistemul tehnic � logica fizicii; sistemul social � logica rela]iilor sociale[i psihosociale), este un nonsens s\ ac]ionezi separat asupra fiec\ruia dintre ele. Maxi-mizarea izolat\ a fiec\ruia dintre sisteme, considera Emery în continuare, poate reduceoutput-ul celuilalt. Iat\ de ce solu]ia optim\ o reprezint\ examinarea în alternan]\ [i, maiales, în simultaneitate a celor dou\ sisteme atunci când se regânde[te organizarea muncii.

Aproape în acela[i timp, Rice (1958) confirm\ ipoteza organiza]iilor ca sistemesociotehnice prin cercet\rile efectuate în industria de textile din India (vezi mai departe).Trist [i Emery (1965) extind problematica sistemelor sociotehnice prin tratarea lor ca�sisteme deschise� ce dispun de proprietatea de a încorpora în sine elementele dinmediul exterior [i de a exporta în acesta propriile lor produse. Aceasta îi determin\ s\studieze mai am\nun]it factorii de mediu despre care organiza]ia nu dispune de informa]iisemnificative, dar care produc schimb\ri importante în interiorul ei. Nu atât vie]uireaunei organiza]ii într-un anumit tip de mediu (lini[tit sau turbulent) este important\, câtmai ales trecerea ei dintr-un mediu în altul. Studiul de caz asupra unei organiza]ii deproduse alimentare din Marea Britanie care nu [i-a dat seama c\ mediul s\u s-atransformat din unul lini[tit într-unul turbulent este ilustrativ din perspectiva ideiiavansate. Concluzia formulat\ de doi autori americani ni se pare a fi pertinent\, [i deaceea subscriem la ea: �Lucr\rile lui Trist [i ale grupului Tavistock au aplicat cu cea maimare consecven]\ concep]iile teoriei sistemelor la întreaga scal\ a activit\]ilor organiza-]ionale: sistemul elementar de lucru, sistemul global al organiza]iei, domeniul macro--social. Prin aceasta, ei au reu[it s\ clarifice natura dinamic\ a organiza]iilor [i afunc]ion\rii acestora, importan]a covâr[itoare a managementului frontierei dintre orga-niza]ie [i mediu [i necesitatea unor noi abord\ri ale concep]iei organiza]ionale care s\poat\ încorpora schimb\rile de mediu� (Pugh, Hickson, 1989, p. 181).


2.3.5. Evaluarea teoriilor moderne

Teoriile moderne au adus o nou\ perspectiv\ de interpretare a organiza]iilor, percepereaacestora ca pe un sistem reprezentând cel mai mare câ[tig cognitiv al lor. Chiar dac\ nutoate teoriile particulare formulate pun accentul pe acelea[i elemente componente aleorganiza]iilor care se structureaz\ [i ierarhizeaz\ generând un sistem, faptul c\ toatesesizeaz\ [i sus]in interdependen]ele determinative dintre acestea este un aspect extremde valoros. Apoi, prin suprapunerea peste sistemele organiza]ionale a caracteristicilororic\rui sistem (caracterul deschis, dinamic, autoreglabil etc.), ele deschid organiza]iilec\tre mediul exterior, care intervine ca un factor extrem de important. Eficien]a organi-za]ional\ nu mai este determinat\ doar de aspectele tehnologice sau psihologice, v\zuteca structuri/sisteme interioare, ci [i de mediul înconjur\tor. Se postuleaz\ astfel dou\idei fundamentale cu valoare practic\: 1) nu exist\ principii universal valabile deorganizare [i conducere, ci principii aplicabile sau adaptate cerin]elor tehnologice,psihologice [i ale mediului înconjur\tor (ceea ce înseamn\ c\ acelea[i principii suntinegal productive în func]ie de contextul în care ac]ioneaz\); 2) eficien]a organiza]ional\trebuie abordat\ nu abstract, ci din perspectiva gradului de adecvare dintre cele treicategorii de variabile: tehnologice, psihologice, environmentale. Subliniem [i c\ teoriilemoderne au generat o mare efervescen]\ ideatic\, ceea ce a condus fie la confirmarea lor,fie la dezvoltarea [i amplificarea lor. De exemplu, teoria tehnologic\ elaborat\ deWoodward [i-a g\sit confirmarea în cercet\rile întreprinse de J.D. Thompson (1967) [ia fost dezvoltat\ de Charles Perrow (1970). Teoria resurselor umane, cu centrarea ei peoameni [i psihologia lor, cu perceperea acestora ca resurse vitale în vederea îmbun\t\]iriieficien]ei organiza]ionale, [i-a g\sit confirmarea teoretic\ [i practic\ în orientarea cunoscut\sub denumirea de organizational development (O.D.) sau dezvoltare organiza]ional\.Autori precum W. Bennis (1969), R. Black [i J.S. Mouton (1969), E. Deci (1977),R.M. Hodgetts (1980) au contribuit major la impunerea noii orient\ri.

{i teoria sistemelor sociotehnice a determinat progresul abord\rilor organiza]ionale.Cercet\torii [i-au pus tot mai direct întrebarea dac\ munca desf\[urat\ de om estesatisf\c\toare prin ea îns\[i. Nu cumva specializarea [i diviziunea ei excesiv\ duc laoboseal\, la frustrare, la insatisfac]ii care se repercuteaz\ asupra productivit\]ii? F\r\îndoial\ c\ un asemenea fenomen este larg întâlnit. De aceea, pentru înl\turarea lui s-apropus un nou principiu de organizare a muncii care s\ devin\ satisf\c\tor pentru om, [ianume principiul �îmbog\]irii muncii�, opus celui taylorist de �simplificare a muncii�.Un asemenea fapt poate fi realizat prin dou\ moduri: mai întâi, prin recompunerea unoractivit\]i mai variate; apoi, prin împletirea activit\]ii de execu]ie cu cele de decizie,planificare, control, coordonare, organizare. Noua tendin]\ î[i are originea în Suedia,dar a c\p\tat o larg\ r\spândire [i în alte ]\ri din Europa. [Ca titlu de exemplu, vezi nr.1 din anul 1974 al revistei Industrielle Organization, în care public\ articole pe aceast\tem\: P. Hubert-Lutg (pp. 3-5); E. Ulich (pp. 6-8); E. Grandjean (pp. 9-14); K. Vogel[i E. Arn (pp. 15-20); F.J. Hertog (pp. 21-24); O. Ladner (pp. 28-29). În limba român\vezi M\rgineanu, 1978]. Ea vizeaz\ ameliorarea concomitent\ atât a spa]iului structural--material al muncii, cât [i a celui psihologic. Dac\, de exemplu, în locul unei organiz\ri


de tip taylorist cu servicii distincte, fiecare specializat pentru a efectua un anumit tip deactivitate, am organiza un grup care s\ efectueze toate opera]iile presupuse de func]io-narea întreprinderii, rezultatele ar fi, desigur, mult mai bune. �Îmbog\]irea muncii� seîncadreaz\ din ce în ce mai mult, sub influen]a cercet\rilor legate de �calitatea vie]ii�,într-o preocupare mai larg\ cunoscut\ sub denumirea de calitatea uman\ a muncii.

Cercet\rile empirice efectuate în diverse organiza]ii (cum ar fi, de exemplu, cele dela Shell Sarnia, aflat\ în zona Ontario, în anul 1976) demonstreaz\ superioritateaabord\rii sociotehnice, concretizat\ în colaborarea dintre patronat [i sindicat în ceea ceprive[te modernizarea uzinei, renovarea structurii, cre[terea performan]elor, reducereanum\rului reclama]iilor etc. (vezi Darveau, 1999, pp. 250-253).

Teoriile [i orient\rile la care ne-am referit sunt deosebit de complexe, unele dintre eleînchegându-se chiar sub ochii no[tri; de aceea, aproape c\ este prematur s\ ne pronun]\masupra calit\]ii lor. Cert este faptul c\ fiecare dintre ele se str\duie[te s\ aduc\ nu numaio nou\ perspectiv\ de interpretare a organiza]iilor, ci o perspectiv\ mai bun\, maipromi]\toare, deci mai eficient\ decât precedentele.

3. Constat\ri conclusive cu privirela teoriile organiza]iilor

În primul rând, aruncând o privire de ansamblu asupra celor trei grupuri de teorii aleorganiza]iilor, constat\m c\ ele se opresc pe rând asupra unor �func]ii ale fiin]ei umane�,a unor modalit\]i sub care omul poate participa la organiza]ie. March [i Simon ar\tau c\teoriile analizate priveau omul ca agent de execu]ie (teoriile clasice), ca fiin]\ uman\ cumotiva]ii [i atitudini specific umane (teoriile neoclasice), ca fiin]\ ra]ional\ capabil\ dea lua decizii, de a-[i îmbun\t\]i propriile forme de organizare (teoriile moderne). IarM. Crozier ar\ta c\ omul a fost pe rând interpretat ca o �mân\�, ca o �inim\� (suflet),ca un �cap�. Nici una dintre aceste teorii luat\ în sine nu este satisf\c\toare. Probabil c\îmbinarea lor într-o sintez\ superioar\ va fi capabil\ s\ r\spund\ exigen]elor atât decomplexe, multiple [i variate ale organiza]iilor moderne.

În al doilea rând, remarc\m prezen]a unui progres de la o teorie la alta. Astfel, dac\,în teoriile clasice, organiza]ia ap\rea ca o realitate prin excelen]\ tehnic\, activit\]ile deorganizare, coordonare, conducere fiind centrate pe ra]ionalizarea lor, în teoriile neoclasiceorganiza]ia este privit\ ca o realitate natural\, în esen]\, uman\, sociopsihologic\,implicând astfel organizarea [i conducerea con[tient\ a activit\]ii umane, sociopsiho-logice; în sfâr[it, în teoriile moderne se încearc\ adâncirea [i dep\[irea printr-o sintez\superioar\ a celor dinaintea lor prin luarea în considerare a cât mai multor aspecte [i prininterpretarea organiza]iei ca sistem. Fiecare dintre aceste teorii nu a anulat eforturileprecedentelor, ci le-a integrat într-o concep]ie teoretic\ mai cuprinz\toare, progresul dela unele la altele fiind determinat în esen]\ de evolu]ia ca atare a organiza]iilor, decomplicarea lor treptat\, de cre[terea rolului lor, precum [i de evolu]ia societ\]ii înansamblul s\u.


Individualizarea teoriilor organiza]iilor, ca [i progresul înregistrat prin trecerea de launele la altele pot fi sesizate în figura 3.1, adaptat\ dup\ O�Shaughnessy (1966).

Figura 3.1. Teoriile organiza]iilor


În al treilea rând, se desprinde suficient de clar ideea c\ toate teoriile la care ne-amreferit poart\ din plin amprenta sistemului social în care au fost elaborate, ele având nunumai limite temporale pe care orice cercetare [tiin]ific\ le poate avea la un anumitmoment dat, ci [i deosebit de importante limite de ordin social [i, mai ales, ideologic.Cea mai semnificativ\ provine din faptul c\ structurile sociale sunt considerate ca fiind date,ceea ce face ca solu]iile propuse, perfec]ion\rile de ordin organiza]ional s\ fie c\utate [i,în special, s\ fie valabile numai în interiorul [i în cadrul organiz\rii respective. Aceastapermite ca majoritatea autorilor s\ �coboare� de la nivelul sistemului social dat la nivelulmicro-sistemelor sociale în care un rol important îl au îndeosebi fenomenele psihologicesau social-psihologice, singurele care pot fi manevrate, ameliorate, optimizate. Teoriilela care ne-am referit sunt lipsite tocmai de dimensiunea social\, sociologic\, organiza]iilefiind privite mai mult în sine, în afara leg\turilor structural-func]ionale cu întregulsistem social. Întrucât în interpretarea organiza]iilor pun un accent deosebit pe laturapsihologic\, pe structurile psihologice ale grupurilor umane, cercet\rile de psiho-sociologie americane se caracterizeaz\ printr-un pronun]at psihologism. Solu]iile propusede ele au un caracter limitat, �local�, fiind greu de generalizat la nivelul întregii societ\]i.

De[i teoriile analizate au serioase limite ideologice [i chiar [tiin]ifice, nu trebuie s\pierdem din vedere faptul c\ ele au contribuit într-o m\sur\ însemnat\ la elucidareaproblematicii psihosociale a organiza]iilor, au readus în prim-plan problematica uman\,au atras aten]ia asupra necesit\]ii cercet\rii [i optimiz\rii ei. Interpretate cu aten]ie,epurate de orice exager\ri, legate mai mult de condi]iile social-istorice specifice dife-ritelor societ\]i [i ]\ri, ele ar putea fi sugestive în acest sens. Dar eforturile cercet\torilorar trebui orientate nu doar pe direc]ia adapt\rii sau reinterpret\rii unora sau altora dintreele, ci pe aceea a formul\rii unor teorii noi, corespunz\toare realit\]ilor [i problemelornoului stadiu de dezvoltare a societ\]ii umane. Un asemenea proces este în plin\desf\[urare [i sper\m c\ va avea contribu]ii demne de luat în seam\ în viitor.

Trecerea de la concomiten]a elementelor la contingen]a lor constituie principalulprogres înregistrat în succesiunea teoriilor.

4. Abord\ri recente

În ultimul timp, în psihologia organiza]ional-managerial\ au început s\ se înfiripe o seriede noi abord\ri ale organiza]iilor care n-au ajuns înc\ în stadiul de teorie. Cumperspectiva adus\ de ele este inedit\ [i interesant\, credem c\ merit\ a fi trecute înrevist\. Aceasta din cel pu]in dou\ motive: 1) n-ar fi exclus ca în viitorul apropiat eles\ se instituie în noi teorii cu privire la organiza]ii; 2) oricum, aducând noi perspective[i, implicit, noi oferte pe direc]ia solu]iilor ameliorative, ele contribuie la diversificarea[i mai evident\ a modalit\]ilor explicativ-interpretative [i, prin aceasta, la în]elegerea câtmai complet\ [i realist\ a organiza]iilor. Unele dintre aceste abord\ri par, cel pu]in laprima vedere, de-a dreptul [ocante. Cu atât mai necesar\ devine, de aceea, m\carschi]area lor în linii mari, urmând ca viitorul s\ hot\rasc\ asupra validit\]ii lor. Dintreabord\rile cele mai recente noi le-am ales pe urm\toarele trei: abordarea cognitiv\;abordarea psihanalitic\; abordarea evolu]ionist\.


4.1. Abordarea cognitiv\

Dup\ opinia noastr\, abordarea cognitiv\ a organiza]iilor are o dubl\ origine: pe de oparte, în psihologia cognitiv\ ap\rut\ prin anii �60; pe de alt\ parte, în teoria resurselorpsihice ap\rut\ în cadrul teoriilor moderne ale organiza]iilor.

S\ ne referim la prima filia]ie. Psihologia cognitiv\, interesat\ de studiul modului deprocesare a informa]iilor [i, mai ales, a mecanismelor psihologice care concur\ laaceast\ procesare, a ie[it foarte curând din propria-i matc\, p\trunzând în aria de interesa altor discipline, cum ar fi psihologia social\, psihologia clinic\ etc. Psihologiaorganiza]ional-managerial\ nu putea r\mâne indiferent\ fa]\ de aceast\ expansiune;dimpotriv\, ea a împrumutat [i încorporat în sine o serie de concepte [i modeleexplicativ-interpretative ale psihologiei cognitive pe care le-a aplicat în abordareafenomenelor organiza]ionale. Procesele psihologice asociate cu activitatea [i com-portamentele organiza]ionale au început s\ fie explicate dintr-o perspectiv\ cognitivist\.�Scopul principal al acestor dezvolt\ri a fost acela al identific\rii proceselor mentalecare ar putea conta pentru pattern-urile particulare ale comportamentului organiza]ional�(Haslam, 2001, p. 18). De exemplu, dac\ teoriile behavioriste explicau comportamentulorganiza]ional recurgând la schema clasic\ a rela]iei directe dintre S(timul) [i R(eac]ie),psihologia cognitiv\ atrage aten]ia asupra faptului c\ ceea ce conteaz\ este nu doarstimulul, ci [i felul (modul) de interpretare a lui. Pentru a în]elege cum un angajatreac]ioneaz\ la o plat\ special\, ar trebui s\ cunoa[tem nu numai m\rimea ei, ci [i cuma fost interpretat\ ea de persoana în cauz\, [i anume dac\ a fost considerat\ o recompens\meritat\, o mit\ sau o insult\.

Poate c\ unul dintre primii autori la care întâlnim o abordare cognitivist\ a organi-za]iilor a fost Karl Weick (1969, 1979). El s-a concentrat pe demonstrarea roluluiproceselor cognitive în construc]ia, reconstruc]ia [i sus]inerea organiza]iilor. Sugestiv înabordarea lui este termenul de instituire prin care desemneaz\ atât procesul de construc]iea organiza]iei, cât [i produsul acestui proces, adic\ schimb\rile realizate prin transpunereaîn practic\ a ac]iunilor. Procesele cognitive ale omuluicare implic\, pe de o parte, experimentarea, încercarea[i eroarea, atribuirea, sesizarea retrospectiv\ [i, pe dealt\ parte, selec]ia [i fixarea contribuie la producereaorganiza]iei [i a mediului organiza]ional, a[a încâtoamenii nu sunt numai receptori pasivi ai influen]elorexterioare, ci chiar constructori activi ai acestora. Nutot ceea ce se produce este îns\ folositor organiza]iei,ci doar o parte, re]inut\ [i fixat\ de organiza]ie în ceeace psihologia social\ nume[te norme [i reguli, iarpsihologia evolu]ionist\, rutine. Implica]iile manage-riale ale unei asemenea concep]ii este evident\: mana-gerii sunt cei care �construiesc, rearanjeaz\, selec-teaz\ [i demoleaz\ multe aspecte ale mediului(obiectiv) înconjur\tor� (Weick, 1979, p. 164). Karl Weick


Proces\rile cognitive, arat\ în continuare psihologia cognitiv\, sunt influen]ate nunumai de atribuirile în sine pe care le fac oamenii, ci [i de direc]ia sau sensul acestora,raportat la cauzalitatea lor. Astfel, unii oameni atribuie propriile comportamente unorcauze interne (de exemplu, tr\s\turilor de personalitate), al]ii, unor cauze externe (lipsamijloacelor de realizare a activit\]ilor). Cercet\rile, mai ales cele de psihologie social\cognitiv\, au ar\tat c\, de regul\, oamenii fac atribuiri interne ca s\ explice compor-tamentele altora, fenomen desemnat prin sintagma �eroarea fundamental\ a atribuirii�,[i atribuiri externe pentru a-[i explica propriul comportament (efectul factorului-obser-vator). De obicei, credem c\ sl\biciunile altora se datoreaz\ personalit\]ii lor, pe cândale noastre, particularit\]ilor situa]iilor în care ne afl\m. Încercând s\ explice erorile deatribuire, psihologia cognitiv\ le-a pus pe seama unor limite inerente ale sistemuluicognitiv (lipsa resurselor mentale, care nu permite considerarea exhaustiv\ a factorilorce produc comportamentele particulare; interven]ia unor euristici sau înclina]ii ale celuicare proceseaz\ informa]ii). O asemenea explica]ie comod\, întrucât considera erorile cafiind inevitabile, a fost preluat\ de psihologia organiza]ional\ [i aplicat\ în studiuldeciziilor [i negocierilor. În anii din urm\, psihologia cognitiv\ a adus o nou\ explica]ie,[i anume aceea a �tehnicianului motivat�, potrivit c\reia oamenii sunt procesori deinforma]ie strategic\, nu doar p\str\tori de resurse cognitive. Se deschide astfel caleaspre evitarea erorilor de atribuire sau spre posibilitatea corij\rii lor. Cum acest nou punctde vedere are importante aplica]ii în problematica motiva]iei, conducerii, negocierii,puterii etc., el este [i mai seduc\tor pentru psihologia organiza]ional\. Nu mai insist\m[i asupra altor exemple.

Din cele de mai sus se poate vedea c\ abordarea cognitiv\ din psihologia organi-za]ional\ preia unele concepte, puncte de vedere, teorii din psihologia cognitiv\ [i leaplic\ în interpretarea propriilor probleme. Landy (1989) arat\ c\ studiul psihologieicognitive a avut [i are înc\ o influen]\ masiv\ asupra studiului organiza]iilor, ea oferindinfluen]e [i sugestii bogate [i difuze în aproape toate aspectele cercet\rii organiza]ionale.Al]i autori (Lee, Early, 1992) vorbesc despre impactul enorm al psihologiei cognitiveasupra psihologiei organiza]ionale. În fine, sunt [i autori (Tyler, 1999) care consider\ c\în ultimele trei decade exist\ dovada c\ influen]a psihologiei cognitive asupra psihologieiorganiza]ionale a atins [i chiar a dep\[it punctul maxim.

Dup\ opinia noastr\, aceste ultime puncte de vedere sunt exagerate. F\r\ a nega sauminimaliza faptul c\ abord\rile cognitive le-au influen]at pe cele psihoorganiza]ionale,trebuie s\ remarc\m c\ aceast\ influen]\ a fost parcelar\, localizat\. Ea nu a atras dup\sine apari]ia unei noi paradigme în explicarea organiza]iilor, ci a oferit puncte de vedereinteresante pentru explicarea unora dintre problemele organiza]iilor (mai ales ale condu-cerii, deciziei [i negocierii), multe alte aspecte r\mânând în afara abord\rii cognitiviste.

Credem, în continuare, c\ abordarea cognitiv\ a organiza]iilor avându-[i originea înteoria resurselor psihice [i ap\rut\ în cadrul teoriilor moderne este mult mai semnificativ\decât simpla aplicare a psihologiei cognitive la sau în psihologia organiza]ional\. Nereamintim c\ unii dintre sus]in\torii teoriei resurselor psihice (îndeosebi March [i Simon)considerau ra]iunea, procesele cognitive, în general, ca fiind sursa psihic\ aflat\ la bazavie]ii organiza]ionale. În aceste condi]ii, prinde contur urm\toarea idee: organiza]iile,


în expresia lor de construc]ii umane, depind în mare m\sur\ de capacit\]ile cognitive pecare membrii organiza]iei le posed\ la un anumit moment dat, ceea ce face ca solu]iileorganiza]ionale formulate de ei s\ fie nu neap\rat optime în anumite condi]ii obiective,ci doar satisf\c\toare, adic\ în acord cu posibilit\]ile lor de procesare cognitiv\. Proceselecognitive sunt interpretate în expresia lor foarte extins\, ele fiind puse la baza eficien]eiorganiza]iilor: de calitatea proceselor cognitive va depinde, în cele din urm\, calitateaobiectivelor [i activit\]ilor, a modurilor de organizare, a motiv\rii personalului, asolu]ion\rii tensiunilor [i conflictelor etc. De modul de cunoa[tere, de nivelul ei vordepinde chiar organizarea tehnologic\ [i cea sociopsihologic\ a organiza]iei. Asist\m,a[adar, nu doar la �împrumutarea� principiilor generale ale cogni]iei în vederea aplic\riilor în explicarea unor comportamente organiza]ionale particulare, ci chiar la postulareacogni]iei ca un factor fundamental � generator [i explicativ � al întregii vie]i organi-za]ionale. Cercet\rile recente ale unor autori (vezi Hodgkinson, 2001) se înscriu peaceast\ linie de abordare a organiza]iilor.

4.2. Abordarea psihanalitic\

Abordarea psihanalitic\ a organiza]iilor î[i are origineaîn unele contribu]ii mai vechi ale lui Elliott Jaques(1917-2003) care, în unele articole ap\rute în 1947 [i1948, propunea ideea interven]iei colaborative, opus\abord\rii tehnologice, ca [i ideea utiliz\rii unei noimetode de analiz\, inspirat\ din psihanaliz\, care a fostnumit\ socioanaliz\, întrucât era destinat\ investig\riigrupurilor sociale, [i nu a indivizilor separa]i. Acesteidei au prins un contur mai clar în cartea lui Jaques TheChanging Culture of a Factory, ap\rut\ în 1951, în urmaimpresionantelor investiga]ii întreprinse timp de trei ani(1948-1950) la compania Glacier Metal din Londra. Unnou articol ap\rut în 1955, intitulat �Sistemele sociale camecanisme de ap\rare împotriva anxiet\]ii depresive [ianxiet\]ii de persecu]ie� prezint\ [i mai clar ideile lui Jaques. De altfel, sugestiv pentrucon]inutul studiului este nu numai subtitlul acestuia (�Contribu]ii la studiul psihanalitical proceselor sociale�), ci [i revista în care a ap\rut, Noi direc]ii în psihanaliz\; Jaquesavansa ipoteza specific\ potrivit c\reia unul dintre elementele primare ale coeziunii careleag\ indivizii în asocia]ii umane institu]ionalizate este ap\rarea contra anxiet\]ii psihotice,toate institu]iile fiind utilizate incon[tient de membrii lor ca mecanism de ap\rare contraacestei anxiet\]i (Jaques, 1965, pp. 546-547). Putem presupune, ar\ta el în continuare,c\ indivizii proiecteaz\ în exterior pulsiunile [i obiectele interne care sunt sau devinsurse ale anxiet\]ii psihotice [i c\ ei le utilizeaz\ în comun în via]a institu]iilor sociale încadrul c\rora se asociaz\. Aceasta nu înseamn\ c\ institu]iile utilizate astfel vor devenipsihotice, ci c\ putem întâlni în rela]iile de grup manifest\ri de irealism, de clivaj, de

Elliott Jaques


suspiciune [i de alte forme de conduite neadaptate. Dep\[irea unor asemenea dificult\]i[i a rezisten]ei oamenilor fa]\ de schimbare s-ar putea face prin recurgerea la metodadiscu]iei în grup [i la tehnica numit\ work-through (sau a elabor\rii interpretative) careconst\ nu în discutarea problemelor cu scopul solu]ion\rii lor, ci în ajutarea membrilorgrupului de a-[i clarifica sentimentele care împiedic\ schimbarea, tensiunile existente,dificult\]ile nerecunoscute, tabuurile sociale etc., astfel încât ace[tia singuri s\ fac\ fa]\dificult\]ilor (Jaques, 1972).

Ideile lui Jaques au fost preluate [i amplificate de psihologii francezi, care manifest\o predilec]ie pentru orientarea psihanalitic\. Psihologi [i psihosociologi precum A. Lévy(1978), M. Pagès (1989), N. Aubert [i V. de Gaulejac (1991), E. Enriquez (1992) insist\în lucr\rile lor asupra modului în care constrângerile organiza]iei, exigen]ele [i contra-dic]iile sale, profund învestite de c\tre membrii lor, î[i exercit\ domina]ia asupra acestora,se ofer\ ca solicit\ri cu componente pulsionale [i ca r\spuns la neîmplinirile individului.Enriquez, de exemplu, care interpreteaz\ organiza]ia ca pe un sistem cultural simbolic [iimaginar, consider\ c\ exist\ [apte niveluri sau instan]e specifice de analiz\ a organiza-]iilor din a c\ror interac]iune rezult\ mediul organiza]ional propriu. Cele [apte instan]esunt urm\toarele: instan]a mitic\ (necesitatea grupurilor de a se referi la o ordine carele legitimeaz\ existen]a, mitul fiind un exemplu ̀ n acest sens); instan]a socioistoric\ (serefer\ la rela]ia dintre organiza]ie [i societatea global\); instan]a �institu]ional\�(institu]ia fiind cea care îndepline[te func]ia de orientare [i reglare social\ global\);instan]a organiza]ional\ (suportul concret al institu]iei pentru a exista [i func]iona);instan]a grupal\ (care asigur\ func]ionarea organiza]iei � locul afinit\]ilor, solidarit\]ii,produc]iei [i luptei); instan]a individului (normal sau patologic; omul cu tr\s\turile salepsihoindividuale, purt\tor de schimb\ri [i de disiden]e); instan]a pulsional\ (�procesuldinamic� care îl împinge pe individ spre realizarea scopurilor). Ultima instan]\ este, dedeparte, cea mai important\, traversând toate celelalte niveluri. Ea este prezent\ înmituri, în momentele istorice, în grupuri [i organiza]ii (pulsiunile vie]ii [i pulsiunilemor]ii, în terminologia freudian\) (Enriquez, 1992).

Aceste idei [i altele asem\n\toare [i-au g\sit expresia deplin\ în activitatea grupuluide psihologi din Laboratorul de psihologie clinic\ individual\ [i social\ al Universit\]iiParis-VII, condus de Jacqueline Barus-Michel. Nume precum Barus-Michel, FlorenceGiust-Desprairies, Luc Ridel, André Sirota etc. sunt reprezentative pentru ceea ce înFran]a, la ora actual\, se nume[te psihologie social\ clinic\. Ideile acestor psihologi aufost expuse fie în c\r]i (vezi, de exemplu, Crize. Abordare psihosocial\ clinic\, 1998,publicat\ de primii trei autori cita]i, sau Conduite perverse în grup, 1998, publicat\ deultimul autor), fie în Revue internationale de psychosociologie, care a publicat câteva numere:6 [i 7 pe 1997 [i 10 pe 1998, intitulate Psychanalyse et organisation). Drept exemplificarecit\m câteva studii publicate în nr. 6 [i 7 din anul 1997: �De ce abordarea psihanalitic\a organiza]iilor este disfunc]ional\� (E. Jaques); �Psihologia [i psihanaliza aplicat\ lalumea afacerilor� (A. Ohayon); �Psihosociologia organiza]iilor [i psihanaliza� (A. Lévy);�Interesul psihanalizei pentru tratarea realit\]ii psihice din institu]ii� (R. Kaës) etc.

Pentru Barus-Michel [i colaboratorii s\i, psihologia social\ clinic\ este psihologiaindividului amplasat în situa]ii [i contexte sociale, a a[a-numitului subiect social, care


suport\ consecin]ele propriilor ac]iuni [i pe cele ale altora. Distorsiunile [i tensiunileinterpersonale, alian]ele [i rupturile, construc]iile [i deconstruc]iile interumane [i intergru-pale, înv\]area simbolurilor, fantasmele, pulsiunile [i amenin]\rile individului, strategiileinterac]ionale dezvoltate de un individ în raport cu altul sau cu al]ii � acestea constituietemele predilecte ale noii orient\ri. Organiza]ia este un �ideal de sine�, furnizând nunumai [efi, ci [i idealul care coincide strâns cu valorile organiza]iei (excelen]a, per-forman]a, creativitatea). Membrii organiza]iei se înscriu în proiectele de excelen]\, î[iinteriorizeaz\ obiectivele organiza]iei, construindu-[i identitatea lor asupra acestei identi-fic\ri idealizante. Organiza]ia i se ofer\ individului ca un �bun obiect� [i ca un �con]inut�favorabil proceselor de sublimare în m\sura în care acesta confund\ [i uit\ singularit\]ilelui. În sfâr[it, organiza]ia devine �obiect dorit� pentru leg\turi sociale. Se deschid astfellarg por]ile imaginarului în care se va înfunda economicul. Cum îns\ în interiorulorganiza]iei apar o serie de fenomene negative (concuren]a, [omajul), ea se manifest\ caun Eu castrator care îl preseaz\ [i îl strive[te pe individ, acesta pierzându-[i identitatea.În aceste condi]ii, organiza]ia devine pentru individ un partener rece, distant, care îisolicit\ acestuia ra]ionalitate [i lips\ de sentimente (recunoa[tem aici o critic\ adus\teoriilor tayloriste [i weberiene). Pentru a ie[i din acest impas, individul sau subiectulsocial înr\d\cinat în incon[tient recurge la mecanismele de ap\rare. Iat\ cum explic\autorii cita]i func]ionalitatea [i rolul mecanismelor de ap\rare: �Mecanismele defensivesunt în acela[i timp îndreptate c\tre interiorul psihic, protejând de excese, de pericoleleincon[tiente care amenin]\ integritatea subiectului, [i c\tre exterior, c\tre ceilal]i�Mecanismele defensive reprezint\ o trecere c\tre social în m\sura în care îl conciliaz\ pesubiect, pentru protec]ie [i promovare, cu exigen]ele [i constrângerile reprezentate decontextul social� (Barus-Michel et al., 1998, p. 229). Interpretate ca moduri de �navigaremeandric\� a eului între realitatea psihic\ [i realitatea social\ prin proceduri de deplasarea obiectului, unele mecanisme de ap\rare îl imobilizeaz\ pe subiect în narcisismul s\unelini[tit (cele represive: fixare, fuziune, proiec]ie), altele sunt modulatoare, permi]ândcrampon\rile sociale (cele de identificare, idealizare, interiorizare), în fine, unele suntsocializante, permi]ând dep\[irea [i integrarea narcisismului (sublimarea) [i deschizândîn felul acesta calea asocierii [i crea]iei, calm\rii pulsiunilor.

Abordarea psihanalitic\ a fenomenelor organiza]ionale î[i g\se[te expresia deplin\ înstudiul crizelor individuale [i organiza]ionale. Concepute ca �pierderi simbolice� (rupe-rea leg\turilor, pierderea locului, a statutului), crizele produc efecte asupra psihiculuiindividual (boli, accidente de munc\, sentimente de frustrare, iritare, dezorientare,pierderea identit\]ii), dar [i asupra organiza]iei (climat nefavorabil, moral sc\zut, bulver-sarea sentimentelor). În studiul teoretic [i practic al crizelor î[i g\se[te locul întregulaparat conceptual al psihanalizei. De altfel, autorii cita]i recunosc în mai multe rânduric\ �psihologia social\ clinic\, înscris\ în inima dinamicilor rela]ionale, nu se poatedispensa de apelul la psihanaliz\� (p. 206) [i în alt\ parte: �psihanaliza constituie oreferin]\ esen]ial\, c\ci ea permite analiza leg\turii dintre dinamica psihic\ [i dinamicasocial\� (p. 232). Psihanaliza, afirm\ în continuare autorii cita]i, permite punerea îneviden]\ a modului în care problemele incon[tiente pot modela anumite atitudini [icomportamente organiza]ionale. Dinamica pulsional\, mecanismele de ap\rare, procesele


de refulare, chiar metapsihologia lui Freud permit în]elegerea mai bun\ a proceselorintrapsihice [i intersubiective în cercetarea semnifica]iilor imaginare aflate în lucru îndinamica social\ (ibidem).

M\rturisim c\ abordarea psihanalitic\ a organiza]iilor ni se pare, cel pu]in momentan,[ocant\. Ea genereaz\ st\ri contradictorii: uneori, împrumuturile unor concepte dinpsihanaliz\ [i transferarea lor în interpretarea organiza]iilor par a fi fire[ti, explica]iileformulate fiind de-a dreptul fascinante; alteori îns\, ele par abuzive [i hazardate,deviind de la rigorile [tiin]ei [i alunecând fie spre ideologie, fie spre metaforic. R\mâneca viitorul s\ hot\rasc\ asupra validit\]ii acestei piste de abordare a organiza]iilor.

4.3. Abordarea evolu]ionist\

Psihologia evolu]ionist\ este o orientare ap\rut\ relativ recent în psihologie. Ea are unscop dublu: pe de o parte, s\ în]eleag\ [i s\ explice comportamentul uman orientatglobal spre transmiterea genelor de la o genera]ie la alta; pe de alt\ parte, s\ descopere[i s\ în]eleag\ arhitectura min]ii umane pornind de la principiile evolu]ioniste. Psihologiaevolu]ionist\, care recunoa[te existen]a competen]elor naturale, arat\ c\ mintea este ocolec]ie eterogen\ de asemenea competen]e. Punând accent pe mecanismele evolu]ioniste,ea ajut\ la explicarea cogni]iei, dezvolt\rii, emo]iei, proceselor sociale [i a altor zone alecomportamentului. Una dintre zonele comportamentului care în ultima vreme a începuts\ fie explicat\ prin intermediul psihologiei evolu]ioniste este [i cea a comportamentuluiorganiza]ional. Se consider\ chiar c\ cercetarea organiza]iilor dintr-o perspectiv\ evolu-]ionist\ a adus un suflu nou în psihologia organiza]ional-managerial\ (vezi, de exemplu,Coriat, Weinstein, 1995).

Abordarea evolu]ionist\ porne[te de la principiul potrivit c\ruia motorul organiza]ieinu este constituit de profit, ci de �voin]a sa biologic\ de a supravie]ui, ca orice fiin]\ vieîn teoria darwinian\ a evolu]iei speciilor. Ea sugereaz\ studierea mecanismelor deadaptare la mediu a organiza]iei, a capacit\]ii ei de înv\]are [i autoorganizare� (Plane,2000, p. 67). Autorii care au aplicat psihologia evolu]ionist\ la studiul organiza]iilor ausubliniat importan]a urm\toarelor trei aspecte: 1) elemente de permanen]\ sau deereditate (a[a-numitele �rutine� aplicate de indivizi, acestea constituind fundamentelecomportamentelor lor); 2) un principiu de varia]ii sau de muta]ii (este vorba despreprincipiul dinamic care împinge spre evolu]ie, despre comportamentele de c\utare bazatepe inova]ii, înalt riscante [i cu rezultate greu previzibile); 3) un mecanism de selec]ie anoilor comportamente � foarte asem\n\tor mecanismului selec]iei naturale (vezi Nelson,Winter, 1982). Cele trei concepte � rutine, c\utare/muta]ii, mecanism de selec]ie � sereg\sesc în majoritatea lucr\rilor autorilor care au abordat organiza]iile dintr-o perspectiv\evolu]ionist\ (vezi Gersick, Hackman, 1990; Madhavan, Fogel, 2001; Chiric\, 2003).

Dintre aspectele de mai sus, un loc cu totul aparte îl ocup\ �rutinele�, definite carepertorii de r\spunsuri, modele de activitate repetitive, automatisme formate ca urmarea interac]iunii dintre indivizi. �Rutinele� sunt rezultate ale înv\]\rii (individuale [icolective), un fel de programe sau �cuno[tin]e procedurale�, �tacite�, cum ar spunecognitivi[tii, care pot fi utilizate într-o manier\ foarte flexibil\ în vederea adapt\rii la


schimb\rile din mediu. Practic, este vorba despre o serie de competen]e/abilit\]i individualea c\ror valoare depinde de montajele organiza]ionale particulare. Ele con]in într-o form\�concentrat\� coduri comune de comunicare, proceduri coordonate de c\utare a solu-]iilor, ca urmare a interac]iunii indivizilor din fiecare organiza]ie. În calitatea lor derutine organiza]ionale, de cuno[tin]e, experien]e, proceduri tacite, ele sunt specificepentru fiecare organiza]ie, fiind transferabile de la una la alta. De aceea, ele constituieun fel de �activ specific� sau un fel de �patrimoniu ireductibil� al oric\rei organiza]ii.Pe fondul lor, de-a lungul timpului, apar o serie de �active secundare�, pornind de lacare organiza]ia î[i schimb\ traiectoria, se dezvolt\. La rândul lor, unele dintre acestecompeten]e secundare devin principale [i circuitul se reia. Rolul lor este acela de apermite înfruntarea mediului gra]ie repet\rii colective a unor standarde eficace (Dosi,Teece, Winter, 1990; Dosi, 1991). Concluzia este evident\: organiza]ia se define[teprin acumularea neîncetat\ a rutinelor sale netransferabile care o specific\ într-o manier\ireductibil\. În acest context, cercet\torii sunt preocupa]i de clasificarea rutinelor [istabilirea rolului lor în mediile organiza]ionale. Madhavan [i Fogel (2001), de exemplu,disting rutinele de operare (ca secven]e de ac]iuni coordonate ce vizeaz\ îndeplinireasarcinilor opera]ionale specifice) [i meta-rutinele (care le sus]in pe primele, ajutând laevaluarea, facilitarea [i direc]ionarea lor). Rutinele mai pot fi clasificate în individuale,specifice fiec\rui individ, [i colective, comune mai multor indivizi [i aflate în memorialor social\ sau colectiv\. Acestea din urm\ sunt forme primare de memorie organi-za]ional\, în ele fiind stocate informa]iile din istoria organiza]iei (Walsh, Ungston,1991). Rutinele îndeplinesc [i o important\ func]ie motiva]ional\, ele reflectând intereseledivergente ale membrilor sau grupurilor din cadrul organiza]iei; ca urmare, ele pot fiprotejate, puse în alert\, folosite ca mijloc de armisti]iu sau de solu]ionare a conflictelor.Multe alte probleme legate de rutine fac obiectul diverselor cercet\ri. Men]ion\m doar câtevadintre ele: reproducerea rutinelor; men]inerea rutinelor existente [i formarea altora noi;restrângerea rutinelor ce conduc la e[ec [i amplificarea celor care se asociaz\ cu succesulorganiza]ional; imitarea rutinelor altor organiza]ii; rutinele ca �ghid� al inova]iei;rutinele ca mecanisme de înt\rire selectiv\ a interac]iunilor dintre membrii organiza]iei;rutinele ca modalit\]i de acomodare adaptiv\ etc. (vezi Chiric\, 2003, pp. 140-155).

Abordarea evolu]ionist\ a organiza]iilor este în curs de constituire. Cu toate acestea,criticile nu au întârziat s\ apar\. François Petit [i Michel Dubois, de exemplu, repro[eaz\noii orient\ri preocuparea exagerat\ pentru cooperare sau pentru utilizarea compromisuluisocial, ca modalit\]i de supravie]uire a organiza]iilor, [i, implicit, subestimarea roluluitensiunilor [i conflictelor care schimb\ raporturile de putere. În mediile organiza]ionale,divergen]ele de interese, diferendele durabile, preten]iile contradictorii ale membrilororganiza]iei care nu se finalizeaz\ întotdeauna printr-un compromis sau printr-un acord,nici prin capitalizarea experien]elor comune, sunt extrem de importante pentru bunafunc]ionare a organiza]iilor [i pentru supravie]uirea lor. De asemenea, evolu]ioni[tii nufac referiri la cadrele istorice [i sociale specifice. Formarea competen]elor [i rutinelorsociale nu are loc într-un vacuum social, ea nu depinde doar de capacit\]ile cognitive alemembrilor organiza]iei, ci este dependent\ [i de constrângerile sociale. �Se constat\absen]a oric\rei reflec]ii reale [i sistematice asupra no]iunilor de control [i de putere


implicate de rutine� (Petit, Dubois, 1998, p. 125). Se pare c\ abord\rii evolu]ionistedomeniul sociologiei [i cel al economiei îi sunt str\ine. Oricum, ea aduce o perspectiv\inedit\, interesant\ [i promi]\toare în abordarea organiza]iilor.

5. Dezvolt\ri viitoare

În momentul de fa]\ exist\ înc\ multe alte tipuri de abord\ri ale organiza]iilor, uneledintre ele ajunse chiar la/în stadiul de teorie. Al\turi de teoriile psihologice au ap\rut [inumeroase teorii economice (teoria costurilor tranzac]ionale � O. Williamson; teoriadreptului de proprietate � Armen Alchian [i Harold Demsetz); teorii sociologice (teoriaregl\rii permanente sau a regulilor jocului � Jean Daniel Reymond; teoria conven]iilor �L. Boltanski [i L. Thévenot; teoria logicii ac]iunii � P. Bernoux; teoria structurilor �A. Giddens; teoria etnometodologic\ � H.Garfinkel); teorii socioeconomice (teoriacosturilor ascunse � H. Saval [i V. Zardet; teoria organiza]iilor calificante � P. Zarifian)(vezi Koenig, 1999; Plane, 2000, pp. 65-67; capitolul IV). Nu este îns\ vorba despreo simpl\ multiplicare cantitativ\ a teoriilor organiza]iilor, ci [i despre o schimbareradical\ a paradigmelor, perspectivelor [i modalit\]ilor de abordare a acestora. Acestfapt s-a accentuat o dat\ cu apari]ia postmodernismului care, fiind interesat de proble-matica puterii, s-a infiltrat [i în abord\rile organiza]ionale. Pentru postmoderni[ti, teoriileclasice ale organiza]iilor mascheaz\ existen]a puterii, iar cele moderne reprezint\ uninstrument în serviciul unei elite manageriale. De asemenea, teoriile clasice [i celemoderne bazate pe studiul ra]ionalit\]ii nu mai corespund lumii de ast\zi. În cercetarea�adev\rului [tiin]ific�, postmoderni[tii v\d o �retoric\ discutabil\�. Ei contest\ mitulprogresului, ca mi[care continu\ a ideilor, sus]inând fragmentaritatea, eterogenitatearealit\]ii. Nu trebuie s\ conserv\m ceea ce s-a achizi]ionat, dimpotriv\, trebuie s\supunem concep]iile elaborate unui proces de deconstruc]ie, s\ revenim la ipotezele debaz\ [i s\ le supunem criticii, s\ test\m contrariul lor (vezi Livian, 2001, p. 93). Cumera [i firesc, împotriva postmodernismului au ap\rut reac]ii virulente, unii autori nesfiin-du-se s\-l eticheteze ca fiind �anti[tiin]ific�. Donaldson (1996) considera c\ studiulorganiza]iilor trebuie s\ r\mân\ în continuare un obiect central pentru psihologiaorganiza]ional-managerial\. De asemenea, el milita pentru edificarea unei [tiin]e autenticea organiza]iilor, bazat\ pe legi. Teoria organiza]iilor trebuie ap\rat\ contra celor care aumultiplicat conceptele [i i-au sl\bit ambi]iile [tiin]ifice.

În aceste condi]ii, în]elegem mai bine de ce autorii care au întreprins analize profunde[i multilaterale asupra literaturii dedicate teoriilor organiza]iilor ar\tau c\ acest domeniuse caracterizeaz\ prin: 1) foarte slabul consens (tr\s\tur\ ce s-a adâncit [i mai mult înultima parte a secolului XX); 2) fragmentarea pozi]iilor teoretice [i epistemologice;3) cre[terea popularit\]ii perspectivelor alternative (care au provocat abord\ri scientiste[i manageriale); 4) pluralismul în zona teoretic\ (Üsdiken, Leblebici, 2001, p. 376). Laacestea se adaug\ [i disputa dintre partizanii pozi]iei multipragmatice [i cei ai pozi]iei deintegrare [i chiar de închidere paradigmatic\. Prima perspectiv\ ofer\ avantajul extinderiigrani]elor teoriilor organiza]iei, apropiindu-le de teoria social\ [i chiar de filosofie, dar


se asociaz\ cu îngreunarea dialogului, ca [i cu dificultatea ierarhiz\rii criteriilor carele-ar fi putut eviden]ia meritele. Totodat\, perspectiva multiparadigmatic\ ar fi favorizatinvazia altor [tiin]e pe t\râmul teoriilor organiza]iei. Cea de-a doua perspectiv\ aveaavantajul de a fortifica statutul teoriilor organiza]iilor, de a cre[te credibilitatea acestoraîn fa]a mediului managerial, dar [i dezavantajul de a permite teoriei [i practicii organi-za]ionale �opresive� de a continua.

De[i este imprudent s\ te lansezi într-un demers de futurologie organiza]ional\,Üsdiken [i Leblebici nu se tem s\-l întreprind\. La întrebarea �Cum ar ar\ta viitorulteoriilor organiza]iilor?�, cei doi autori consider\ c\ plauzibile sunt dou\ ipoteze. Primadintre ele ar fi cea potrivit c\reia teoriile organiza]iilor s-ar putea deplasa pe direc]iacre[terii relevan]ei lor la nivel managerial, fapt care va face s\ asist\m la unele �abdic\ri�de la modelele tradi]ionale de interpretare a organiza]iiilor. Aceasta nu va duce îns\,spun autorii, la erodarea test\rii ipotezelor sau la sl\birea rigurozit\]ii metodologice.A doua ipotez\ legat\ de caracteristica fragment\rii teoriilor organiza]iilor este aceea c\,o dat\ cu trecerea timpului, vom asista simultan atât la integr\ri, cât [i la dezintegr\ri.Probabil, arat\ autorii în continuare, urmeaz\ s\ se unifice complementarit\]ile întreperspectivele aflate acum în competi]ie, poate chiar între aspectele fundamentale diferite.Este de a[teptat s\ se produc\ alian]e puternice [i între zonele geografice pân\ mai ieridivizate, cum sunt Europa [i Statele Unite ale Americii. Exist\ la ora actual\ un exportal tradi]iilor din Europa spre SUA, ceea ce schimb\ modalitatea de raportare reciproc\[i cre[te posibilitatea parteneriatului. Pe de alt\ parte, se vor conserva diferen]elefundamentale în ceea ce prive[te analiza organiza]ional\, se va ajunge chiar la elaborareaunor teorii noi. Nu este exclus îns\ ca între aceste dou\ ipoteze s\-[i fac\ locul o a treia,[i anume coexisten]a lini[tit\ între puncte de vedere diferite, cel pu]in între cele careîmp\rt\[esc acelea[i asump]ii metateoretice (vezi Üsdiken, Leblebici, 2001, pp. 292-303).Viitorul va ar\ta care dintre aceste ipoteze se va confirma.

Bibliografie

ALLEN, L.A. (1958), Management and Organization, McGraw-Hill Book Company, Inc.,New York.

ARGYRIS, C. (1970), Participation et organisation, Dunod, Paris.AUBERT, N.; DE GAULEJAC, V. (1991), Le coût de l�excellence, Le Seuil, Paris.BARUS-MICHEL, J.; GIUST-DESPRAIRIES, F.; RIDEL, L. (1998), Crize. Abordare psiho-

social\ clinic\, Editura Polirom, Ia[i.BAUM, J.A.C. (ed.) (2002), Companion to Organizations, Blackwell Publishers Ltd, Oxford.CAREY, A. (1967), �The Hawthorne Studies: A Radical Critique�, American Sociological

Review, 32.CHIRIC|, SOFIA (2003), Inteligen]a organiza]iilor. Rutinele [i managementul gândirii

colective, Presa Universitar\ Clujean\, Cluj-Napoca.CORIAT, B.; WEINSTEIN, O. (1995), Les nouvelles théories de l�entreprise, Gaëtan Morin,

Chicoutimi.


DARVEAU, A. (1999), �Designul sistemelor sociale. {coala sociotehnic\�, in TELLIER, Y.;FRUMU{ANI, D.R. (ed.), Resurse umane [i dezvoltarea organiza]ional\, Cavallioti, Bucure[ti.

DESREUMAUX, A. (1998), Théorie des Organisations, Management, Paris.DONALDSON, L. (1996), For Positivist Organization Theory: Proving the Hard Core,

Sage, London.DORAY, B. (1981), Le Taylorisme: une folie rationnelle, Dunod, Paris.DOSI, G. (1991), �Perspectives on evolutionary theory�, Science and Public Policy, decem-

brie, vol. 18.DOSI, G.; TEECE, D.J.; WINTER, S.G. (1990), �Les frontières de l�entreprise�, Revue

d�économie industrielle, trimestrul I.DUNNETTE, M.D.; KIRCHNER, W.K. (1965), Psychology Applied to Industry, Appleton

Century-Crofts, New York.EGGENS, J.-B. (1971), �Introduction critique au «job enrichment»�, Le Management, 19.EGGENS, J.-B. (1971), �Le Taylorisme est mort. Vive le «job enrichment»�, Le Management, 19.EMERY, F.E.; TRIST, E.L. (1960), �Socio-technical systems�, Management Science, vol. 2.ENRIQUEZ, E. (1992), L�organisation en analyse, PUF, Paris.ETZIONI, A. (1971), Demonstration democracy, Gordon Press.FAYOL, H. (1927), Administra]ia industrial\ [i general\, trad.rom. Nicolae Constantinescu,

�Clemen]a� � Stabiliment de Arte Grafice, }\ranu & Co, Bucure[ti.FURNHAM, A. (1997), The Psychology Behaviour at Work. The Individual in the Organi-

zation, Psychology Press, Taylor & Francis group, London.GERSICK, C.J.; HACKMAN, J.R. (1990), �Habitual routines in task performing groups�,

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47.GERTH, H.H.; WRIGHT MILLS, C. (1948), From Max Weber: Essays in Sociology,

Routledge & Kegan Paul Ltd, London.GULICK, L.H.; URWICK, L.F. (1937) (eds.), Papers on the Science of Administration,

Institute of Public Administration, New York.HANDY, C. (1999), Understanding Organizations, Penguin Books, London.HASLAM, S.A. (2001), Psychology in Organizations. The Social Identity Approach, Sage

Publications, London.HATCH, M.J. (1997), Introduction to Organization Theory, Oxford University Press, Oxford.HATCH, M.J. (1997), Organization Theory. Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives,

Oxford University Press, OxfordHELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.W.Jr.; WOODMAN, R.W. (1992), Organizational Behavior,

West Publishing Company, New York, Los Angeles, San Francisco.HODGKINSON, G.P. (2001), �Cognitive processes in strategic management: some emerging

trends and future decisions�, in ANDERSON, N.; ONES, D.S.; SINANGIL, H.K.;VISWESVARAN, C., Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology, Sage,London.

JAQUES, E. (1965), �Systèmes sociaux en tant que défenses contre l�anxiété dépressive etl�anxiété de persécution�, în LÉVY, A. (éd.), Psychologie sociale. Textes fondamentauxanglais et américains, Dunod, Paris.

JAQUES, E. (1972), Intervention et changement dans l�entreprise, Dunod, Paris.KOENIG, G. (1993), Les théories de la firme, Économica Poche, Paris.KOENIG, G. (éd.) (1999), De nouvelles théories pour gérer l�entreprise du XXIe siècle,

Économica, Paris.


LAWRENCE, P.R.; LORSCH, J.W. (1967), Organization and Environment, Harvard UniversityPress, Harvard.

LÉVY, A. (1978), Sens et crise du sens dans les organisations, Université de Nanterre, Paris.LEWIN, K. (1959), Psychologie dynamique. Les relations humaines, PUF, Paris.LIKERT, R. (1972), Organisation humaine, Gauthiers-Villars, Paris.LIKERT, R. (1974), Le gouvernement participatif de l�entreprise, Dunod, Paris.LIVIAN, Y.-F. (2001), Organisation. Théories et pratiques, Dunod, ParisLUSSATTO, B. (1988), Introduction critique aux théories des organisations, Dunod, ParisMADHAVAN, R.; FOGEL, D.S. (2001), �All Routines are not created equal: a multi-level

framework for organizational routines�, Working Paper Series, Katz Graduate School ofBusiness, University of Pittsburg.

MARCH, J.-G.; SIMON, H.A. (1999), Les organisations. Problèmes psychosociologiques,Dunod, Paris.

MAYO, G.E. (1933), The Human Problems of an Industrial Civilization, The MacMillanCompany, New York.

M|RGINEANU, I. (1978), �Experimente în industria suedez\�, Viitorul social, nr. 3.McGREGOR, D. (1969), La dimension humaine de l�entreprise, Gauthiers-Villars, Paris.MILLS, A.S.; SIMMONS, A.-M. (1999), Reading Organization Theory, Garamond Press,

Toronto.MONTMOLLIN, M. (1982), Le taylorisme à visage humain, PUF, Paris.MOONEY, J.D.; REILEY, A.C. (1939), The Principles of Organization, Harper & Brothers,

New York.MORENO, J.L. (1970), Fondements de la sociométrie, PUF, Paris.NELSON, R.R.; WINTER, S.G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Chance,

Harvard University Press, Cambridge.O�SHAUGHNESSY, J. (1966), Business Organization, George Allen & Unwin, London.PERROW, C. (1970), Organizational Analysis: A Sociological View, Brooks/Cole Publishing

Company, Belmont, Tavistock Publications, Ltd, London.PETIT, F. (1987), �Les théories organisationnelles�, in LÉVY-LEBOYER, C.;

SPERANDIO, J.-C. (sous la direction de), Traité de la psychologie du travail, PUF, Paris.PETIT, F.; DUBOIS, M. (1998), Introduction à la psychosociologie des organisations,

Dunod, Paris.PLANE, J.M. (2000), Théories des organisations, Dunod, Paris.PUGH, D.S.; HICKSON, D.J. (1989), Writers on Organizations, Penguin Books, London.RICE, A.K. (1958), Productivity and Social Organization, Tavistock, London.ROETHLISBERGER, F.J.; DICKSON, W.J. (1939), Management and the Worker, Harvard

University Press, Cambridge, Massachusetts.SCHEID, J.-C. (1999), Les grands auteurs en organisation, Dunod, Paris.SCOTT, W.G. (1964), �Organization Theory: An Overview and Appraisal�, in DAVIS, K.;

SCOTT, W.G. (eds.), Readings in human relations, McGraw-Hill Book Company, NewYork.

SCOTT, W.R. (2003), Organizations. Rational, Natural, and Open Systems, ed. a V-a,Prentice Hall, New Jersey.

SHELDRAKE, J. (1996), Management Theory, International Thomson Business Press,London.


SIROTA, A. (1998), Conduite perverse în grup, Editura Polirom, Ia[i.SKIPTON, M.D. (1983), �Management and the Organization�, Management Research News,

vol. 5, nr. 3.TAYLOR, F.W. (1929), Principes d�organisation scientifique, Dunod, Paris.TAYLOR, F.W. (1930), La direction des ateliers, Dunod, Paris.THOMPSON, J.D. (1967), Organizations in Action, McGraw-Hill, New York.ÜSDIKEN, B.; LEBLEBICI, H. (2001), �Organization Theory�, in ANDERSON, N.;

ONES, D.S.; SINANGIL, H.K.; VISWESVARAN, C. (eds.), Handbook of Industrial,Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, London.

WALSH, J.P.; UNGSON, G.R. (1991), �Organizational Memory�, Academy of ManagementReview, 16.

WEBER, M. (1965), �Types d�autorité�, in LÉVY, A. (éd.), Psychologie sociale. Textesfondamentaux anglais et américains, Dunod, Paris.

WEICK, K. (1979), The Social Psychology of Organizing, ed. a II-a, Addison-Wesley,Reading, Massachusetts.

WOODWARD, J. (1965), Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford UniversityPress, Oxford.

ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii � rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,Bucure[ti.

Capitolul IV

Eficien]a � problem\ fundamental\a psihologiei organiza]ional-manageriale

Ob]inerea eficien]ei constituie una dintre �]intele� strategice cele mai importantepentru fiecare organiza]ie. De aceea, problematica general\ [i particular\ a eficien]ei(tipuri [i forme, factori stimulatori [i frenatori, diagnoz\ [i evaluare, criterii de m\su-rare etc.) reprezint\ un centru de interes maximal pentru psihologia organiza]ional-mana-gerial\. Acest capitol va fi dedicat prezent\rii [i analiz\rii eficien]ei în calitate deproblem\ �princeps� a psihologiei organiza]ional-manageriale.

1. �Deplas\ri� în studiul eficien]ei

În ultimul timp, se remarc\ interesul maximal acordat problematicii eficien]ei personale[i organiza]ionale. Dup\ opinia noastr\, sporirea gradului de interes al teoreticienilor [ipracticienilor din domeniul organiza]ional pentru aspectele eficien]ei se explic\ prin celpu]in trei cauze.

În primul rând, este vorba despre deplasarea preocup\rilor organiza]iilor de pe oserie de criterii limitate în aprecierea �succesului organiza]ional�, pe criterii din ce în cemai complexe. Dac\, potrivit teoriilor clasice, succesul unei organiza]ii era redus lamaximizarea profitului ob]inut de aceasta, la randamentul înalt sau la calitatea serviciilor,din perspectiva teoriilor moderne toate aceste criterii sunt apreciate a fi mai pu]invalabile, cu atât mai mult cu cât ele nici nu erau considerate împreun\, ci izolate unelede altele, singulare. Conceperea [i interpretarea criteriilor de evaluare a succesuluiorganiza]ional dintr-o perspectiv\ sistemic\ se impuneau de la sine, aceasta pentrusimplul motiv c\, pe de o parte, organiza]iile nu au func]ii singulare, ci multiple, iar pede alt\ parte, pentru c\ nu de pu]ine ori func]iile organiza]iilor sunt contradictorii între ele.

În al doilea rând, cre[terea interesului pentru problematica eficien]ei se explic\ princon[tientizarea faptului c\ eficien]a unei organiza]ii se datoreaz\ nu atât contribu]iilorindividuale ale membrilor acesteia, cât conjug\rii eforturilor tuturor. A[a încât, f\r\ apierde din vedere problematica eficien]ei personale, se face deplasarea spre considerarea[i investigarea într-o mai mare m\sur\ a problematicii eficien]ei organiza]ionale.


În fine, sporirea interesului pentru problematica eficien]ei se datoreaz\ [i faptului c\omul [i, mai ales, psihologia lui se dovedesc a fi factori de mare importan]\ în ob]inereaunor bune rezultate ale organiza]iei. Dac\ mult\ vreme eficien]a a fost abordat\ mai alesdintr-o perspectiv\ economic\, la un moment dat s-a trecut la abordarea ei dintr-operspectiv\ psihologic\.

M\rturie a acestor deplas\ri în interpretarea eficien]ei (de la singular la sistemic, dela eficien]\ personal\ la eficien]\ organiza]ional\, de la economic la psihologic) stauchiar titlurile unor lucr\ri ap\rute în literatura de specialitate. Prin anii �60, �70 [i chiar�80 nici nu se prea recurgea la conceptul de eficien]\, ci la cel de reu[it\, aceasta dinurm\ fiind interpretat\ ca o art\. De exemplu, în 1966, James T. Mangan publica o cartecu un titlu [ocant: Înv\]a]i a v\ �vinde�, pe care editorul francez îl p\streaz\ doar casubtitlu, titlul traducerii fiind Arta de a reu[i (1970). În esen]\, autorul sus]ine c\ o seriede tr\s\turi individuale (a [ti s\ te exprimi, a [ti s\ promi]i, a dispune de curaj, a [ti s\comunici, a [ti s\ fii diplomat, a [ti s\ fii familiar, a [ti s\ fii serios, a [ti s\ convingi),tr\s\turi care se înva]\, asigur\ individului reu[ita în via]\, cu condi]ia ca individul s\-[ipoat\ pune în valoare însu[irile respective. Un autor francez, Jean-François Decker, apublicat în 1989 o lucrare dedicat\ reu[itei personale [i profesionale în care accentulcade tot pe rolul unor tr\s\turi psihoindividuale (motiva]ie, încredere, decizie) înasigurarea succesului. Cu timpul, conceptul de eficien]\ este reg\sit în titlurile unorlucr\ri, chiar dac\ acestea aveau în vedere tot eficien]a personal\. De exemplu, DanielOllivier publica în 1990 lucrarea intitulat\ La bataille de l�efficacité personnelle. Mairecent, a început s\ creasc\ num\rul lucr\rilor ce se refer\ la eficien]a organiza]ional\ [ila rolul psihologiei în abordarea ei. Cel mai ilustrativ exemplu îl constituie lucrareaOrganizational Effectiveness. The Role of Psychology, ap\rut\ în 2002 [i editat\ de IvanT. Robertson, Militza Callinan [i Dave Bartram. O serie de probleme, cum ar fi cele alerecrut\rii [i selec]iei personalului, înv\]\rii, managementului performan]ei, motiva]iei,culturii organiza]ionale, leadership-ului, competen]ei [i performan]ei individuale suntpuse în strâns\ dependen]\ cu eficien]a organiza]ional\.

�Deplas\rile� în studiul eficien]ei au avut urm\toarele consecin]e:

� l\rgirea, diversificarea [i complicarea problematicii eficien]ei, noile perspective [iparadigme de abordare atr\gând dup\ ele o serie de dificult\]i de ordin metodologic;

� imprecizia termenilor, al\turi de cei de eficien]\ [i eficacitate fiind utiliza]i [i al]ii,cum ar fi cei de performan]\, productivitate, randament, reu[it\; uneori se opereaz\cu o serie de delimit\ri între ace[ti termeni, alteori nu;

� înmul]irea controverselor cu privire la o serie de probleme, cum ar fi, de exemplu,necesitatea m\sur\rii eficien]ei, unii autori sus]inând c\ un asemenea fapt este absolutnecesar, al]ii, dimpotriv\, c\ el nu poate fi realizat deoarece eficien]a se refer\ laevaluarea rezultatelor performan]ei, fiind dincolo de influen]a sau controlul individului.

În aceste condi]ii, apare ca imperios necesar\ realizarea unor delimit\ri conceptualeîn vederea diminu\rii gradului de incertitudine [i chiar de confuzie care ar putea ap\reala un moment dat. La fel de necesare sunt selectarea [i sistematizarea unor problemeesen]iale în raport cu eficien]a, altele mai de am\nunt sau de strict\ specialitate urmând

157EFICIEN}A � PROBLEM| FUNDAMENTAL| A PSIHOLOGIEI...

s\ fie consultate în tratatele dedicate lor. În acest capitol ne propunem ca, dup\ o seriede clarific\ri terminologice, s\ st\ruim asupra principiilor [i tipurilor eficien]ei, ca [iasupra m\sur\rii [i evalu\rii ei.

2. Ce este eficien]a?

Oricât ar p\rea de ciudat, definirea acestui concept nu este atât de u[oar\ dup\ cum parela prima vedere. Aceasta în primul rând pentru c\, a[a cum ar\tam ceva mai sus, al\turide conceptul de eficien]\ mai exist\ [i altele mai mult sau mai pu]in asem\n\toare cu el.O dificultate major\ provine [i din faptul c\ în unele limbi (cum ar fi, de exemplu, limbaenglez\) exist\ un singur termen (effectiveness) care denume[te [i eficien]a, [i eficaci-tatea, în timp ce în alte limbi, de[i exist\ ambii termeni, se manifest\ predilec]ie diferit\pentru utilizarea unuia sau altuia dintre ei. În limba francez\, mai frecvent apare termenulde eficacitate (efficacité), în timp ce, în limba român\, cel de eficien]\. {tim din proprieexperien]\ c\ mai des spunem despre cineva c\ este �eficient� decât c\ este �eficace�. {itotu[i, în psihologia organiza]ional-managerial\ se opereaz\ unele distinc]ii între cei doitermeni.

2.1. Eficien]\ [i eficacitate

Se pare c\ diferen]ierea cea mai clar\ a celor doi termeni a fost f\cut\ de Chris Argyrisîntr-una dintre lucr\rile lui, ap\rut\ înc\ din 1964 (Integrating the Individual and theOrganization), tradus\ în 1970 în limba francez\ [i ap\rut\ cu titlul Participation etorganisation. Pentru Argyris, eficien]a presupune realizarea obiectivelor stabilite cuutilizarea acceptabil\ a resurselor, în timp ce eficacitatea const\ în eficien]\ plusadaptabilitate, organiza]iile eficace având capacitatea de a-[i schimba obiectivele dac\circumstan]ele o cer. Din perspectiva interpret\rii organiza]iilor ca sisteme deschise, elpropune o defini]ie tridimensional\ a eficacit\]ii. �O organiza]ie devine mai eficace dac\ob]ine: 1) rezultate crescute cu aporturi constante sau descresc\toare; 2) rezultateconstante cu aporturi descresc\toare; 3) dac\ este capabil\ s\ ac]ioneze într-o asemeneamanier\ încât s\ poat\ continua a o face� (Argyris, 1970, p. 118). Organiza]iile înde-plinesc, dup\ opinia lui Argyris, trei activit\]i esen]iale: atingerea obiectivelor stabilite;men]inerea sistemului lor intern; adaptarea la mediul exterior. Combinând defini]iatridimensional\ a eficacit\]ii cu defini]ia tridimensional\ a activit\]ilor esen]iale aleorganiza]iei rezult\ c\, pe m\sur\ ce organiza]ia devine mai eficace, cre[te capacitatea eide a-[i îndeplini activit\]ile esen]iale. Dac\ gradul de eficacitate este constant saucresc\tor în condi]iile unor aporturi de energie identice sau descresc\toare înseamn\ c\organiza]ia este foarte eficace. De exemplu, dac\ o fabric\ este capabil\ s\ produc\ unacela[i num\r de [osete utilizând un aport mediu de energie (uman\ sau nonuman\), eapoate fi socotit\ ca fiind eficace. Eficacitatea unei organiza]ii poate cre[te fie princre[terea uneia dintre cele trei activit\]i esen]iale, fie prin combinarea lor. Dou\ contri-bu]ii majore ale lui Argyris merit\ a fi re]inute: mai întâi l\rgirea sferei no]iunii de


eficacitate prin introducerea celor trei activit\]i esen]iale ale organiza]ie (se dep\[e[teastfel viziunea clasic\ axat\ doar pe realizarea obiectivelor); apoi, includerea în definireaeficacit\]ii a unor variabile umane [i nonumane.

Concep]ia lui Argyris referitoare la eficacitate este similar\ cu cea a altor autori dinepoc\ interesa]i de cercetarea multidimensional\ a eficacit\]ii. Astfel, Philip Selznik(1948) cita cinci variabile care, al\turi de realizarea obiectivelor, includ sistemul internal organiza]iei (ierarhie [i canale de comunicare; rela]ii informale; omogenitateaconcep]iilor cu privire la sensul [i rolul organiza]iei) [i rela]iile cu exteriorul. La rândullor, Mahoney [i Jones (1957), Georgopoulos [i Tannenbaum (1957) � to]i cita]i deArgyris � definiser\ eficacitatea în termeni de productivitate, tensiuni în interiorulorganiza]iei, suple]ea organiz\rii fiind definit\ ca aptitudine de adaptare la schimb\rileinterne [i externe. La fel, Bennis (1962), propunând conceptul de s\n\tate organi-za]ional\, oarecum echivalent cu cel de eficacitate organiza]ional\, se referea la treicriterii de apreciere a acesteia: facultatea de adaptare (capacitatea de a rezolva pro-blemele [i de a ac]iona cu flexibilitate la exigen]ele schimb\toare ale mediului);sentimentul de identitate (m\sura în care obiectivele organiza]iei sunt în]elese [i acceptatede membrii organiza]iei, ca [i m\sura în care imaginea pe care o are organiza]ia despresine coincide cu cea pe care o au al]ii despre ea); capacitatea de a în]elege [i priceperealitatea (capacitatea de a percepe [i interpreta corect propriet\]ile reale ale mediului [i,mai ales, pe cele care privesc �pia]a� organiza]iei). Toate aceste idei, premerg\toareconcep]iei lui Argyris, sunt, f\r\ îndoial\, utile [i interesante; ele n-au fost îns\ integrateîntr-un sistem teoretic. La Argyris, preocuparea pentru construc]ia teoretic\, dar [ipentru transpunerea ei practic\ este predominant\. El arat\, de exemplu, c\, pentru caunele criterii definitorii ale eficacit\]ii s\ devin\ opera]ionale, este necesar\ definireaclar\ a celor trei tipuri de activit\]i, ca [i a mecanismelor care le leag\. La fel denecesar\ este [i definirea opera]ional\ a costurilor, care nu ia în considerare variabileleumane, cruciale în raport cu aprecierea eficacit\]ii. Al\turi de �costurile� financiare aleeficacit\]ii exist\ [i �costuri� umane. Trebuie g\site, ar\ta el, sistemele contabile care s\ia în considerare normele informale, apatia, nonimplicarea, îngustimea spiritului, neîncre-derea mutual\, angajamentul superficial, rivalitatea [i ostilitatea serviciilor. Acesteactivit\]i, [i înc\ multe altele, ar\ta el, afecteaz\ serios costul realiz\rii celor treiactivit\]i esen]iale ale organiza]iei, [i deci al eficacit\]ii (Argyris, 1970, p. 120).

Aproape imediat dup\ Argyris, în 1965, ap\rea lucrarea lui Edgar Schein, Organi-zational Psychology, care accentua caracteristicile no]iunii de eficacitate a[a cum fuseser\ele concepute de Argyris, dar ad\uga o serie de elemente noi. Schein propunea definireaorganiza]iei dintr-o perspectiv\ sistemic\. Dat fiind c\ orice sistem are func]ii multiplecare se exercit\ într-un mediu mobil [i imprevizibil, eficacitatea sa ar trebui definit\ ca�aptitudinea sistemului de a supravie]ui, de a se adapta, men]ine [i dezvolta, independentde func]iile particulare pe care el le îndepline[te� (Schein, 1971, p. 103). Totodat\,Schein este preocupat de men]inerea eficacit\]ii ciclului de adaptare a sistemuluiorganiza]ional, ciclu conceput ca o serie de activit\]i ce debuteaz\ cu schimbarea mediuluiintern [i extern al organiza]iei [i se încheie cu echilibrarea dinamic\ pe cât posibil maiadaptiv\ a acestuia.


În lucr\rile mai recente se reia o distinc]ie f\cut\ mai demult de Peter Druckerpotrivit c\reia eficien]a se refer\ la efortul investit în a �face lucrurile cum trebuie�, iareficacitatea la a �face lucrurile care trebuie�. În esen]\, cei doi termeni sunt utiliza]ipentru a descrie efortul individual [i organiza]ional. A face lucrurile cum trebuie f\r\efort sau cu un efort redus este echivalent cu cea mai mare eficien]\. Dac\ lucrurilef\cute sunt [i cele care trebuie înseamn\ c\ avem de-a face cu o eficacitate mare (veziMontana, Charnov, 2000, p. 12). Transferând aceast\ distinc]ie în plan managerial,Mullins arat\ c\ eficien]a managerial\ este rela]ionat\ cu input-urile, altfel spus, cu ceeace face managerul (clarific\ obiectivele, planific\, organizeaz\, direc]ioneaz\, contro-leaz\), în timp ce eficacitatea se rela]ioneaz\ cu output-urile, cu alte cuvinte, ceea cemanagerul realizeaz\ efectiv (performan]e, satisfac]ii etc.) (Mullins, 1993, p. 424). Al]iautori (Robbins, 1998; Livian, 2001) introduc [i mai direct ideea raportului dintreinput-uri [i output-uri în diferen]ierea celor dou\ no]iuni. Pentru ei, eficien]a esteraportul dintre input [i output, mai exact, raportul dintre efortul investit [i rezultatulob]inut, iar eficacitatea este gradul de atingere a obiectivelor organiza]iei în func]ie deceea ce a[teapt\ p\r]ile implicate. Cum p\r]ile implicate într-o organiza]ie sunt externe(clien]i, ac]ionari, furnizori, public, mediu local) [i interne (conduc\tori, subordona]i,sindicate etc.) [i cum a[tept\rile acestora sunt foarte diferite înseamn\ c\ evaluareaeficacit\]ii este mai greu de f\cut. Dac\ la cele dinainte mai ad\ug\m [i faptul c\a[tept\rile tuturor p\r]ilor implicate într-o organiza]ie evolueaz\ de-a lungul timpului,vom în]elege [i mai bine cât de dificil\ este evaluarea eficacit\]ii ei. Se desprinde din celede mai sus complexitatea mai mare a no]iunii de eficacitate în raport cu cea de eficien]\nu numai pentru c\ eficacitatea include eficien]a, ci [i pentru c\ eficacitatea include înea într-o mai mare m\sur\ aspectele psihocomportamentale, subiective.

Dat\ fiind dificultatea ce persist\ înc\ în ceea ce prive[te diferen]ierea celor dou\no]iuni, unii autori o prefer\ pe una, al]ii pe cealalt\. Stephen R. Covey, de exemplu,recurge frecvent la no]iunea de eficien]\, una dintre c\r]ile lui fundamentale purtândtitlul de Eficien]a în 7 trepte. Dup\ autorul citat, eficien]a este echilibrul dintre produc]ie[i capacitatea de produc]ie (eficien]a = P/CP). Acest raport este valabil pentru cele maidiverse �bunuri� [i situa]ii. De pild\, dac\ î]i procuri o ma[in\ de sp\lat [i o exploatezicontinuu, f\r\ a o îngriji, curând capacitatea ei de produc]ie va sc\dea, chiar dac\ va fireparat\ (bunuri fizice). Dac\ dispunem de un capital depozitat la o banc\ [i treptat îlconsum\m, f\r\ a mai ad\uga nimic la el, în curând capitalul nu va mai produce dobând\(bunuri financiare). Când doi so]i sunt mai preocupa]i s\-[i men]in\ beneficiile c\s\toriei,curând devin egoi[ti, nep\s\tori, manipulatori, caut\ motive de culpabilizare a par-tenerului (bunuri umane). Raportul P/CP este important îns\ nu numai în plan individual[i interpersonal, ci [i pentru mediul organiza]ional. Dac\ ni[te angaja]i nu respect\echilibrul P/CP, spune Covey, când folosesc bunurile fizice în cadrul unei întreprinderi,ei scad eficien]a organizatoric\ [i las\ celorlal]i o organiza]ie muribund\. �Echilibrul P/CP îmi apare ca esen]a îns\[i a eficien]ei. E confirmat în orice domeniu al vie]ii. Putemac]iona cu sau împotriva lui, dar de existat, exist\. E un far. Este defini]ia [i paradigmaeficien]ei� (Covey, 2000, p. 47).


Daniel Ollivier, în schimb, folose[te no]iunea de eficacitate. Pornind de la ideea c\eficacitatea este raportul dintre rezultatul ob]inut [i timpul investit, ca [i de la ceapotrivit c\reia eficacitatea presupune o trecere de la o situa]ie actual\ nesatisf\c\toare laalta satisf\c\toare, el propune interpretarea eficacit\]ii ca o stare de spirit ce traduce omanier\ diferit\ de concepere a evenimentelor. Pentru autorul francez, eficacitatea esteo filosofie a ac]iunii (ea preg\te[te trecerea la ac]iune, se compune dintr-o mare doz\ deluciditate [i dintr-un pic de metodologie), o art\ de a tr\i (dezvolt\ capacit\]ile fizice [imentale, ne face s\ gândim asupra ac]iunilor întreprinse, ambi]ia sa este de a ne determinas\ descoperim sau s\ reinvent\m pl\cerea de a munci, ne ajut\ s\ valoriz\m reu[itele, [inu e[ecurile), o disciplin\ a spiritului (capacitatea de a doza efortul, de a stabilimomentele de recuperare, de a fructifica [i valoriza calit\]ile, concomitent cu neutrali-zarea defectelor) (Ollivier, 1990, pp. 15-18).

Sunt [i autori care, invocând caracterul slab al distinc]iei operate între cele dou\no]iuni, propun p\strarea doar a uneia dintre ele, [i anume a celei de eficacitate, în sensglobal, pentru a desemna judecata (evaluarea) f\cut\ de un individ sau de un grup asupraactivit\]ilor, produselor sau efectelor organiza]iei în raport cu ceea ce se a[teapt\ de laele. Aceast\ idee ridic\ îns\ problema criteriului sau criteriilor evaluative, direct legat\de tipurile de rezultate c\utate. Poate de aceea o alt\ no]iune, cea de performan]\, începes\ cunoasc\ un succes mai mare, dat\ fiind capacitatea ei de a regrupa diferite repereprin care poate fi evaluat\ o organiza]ie (vezi Livian, 2001, p. 22). Numai c\, în felulacesta, se prefigureaz\ o nou\ disput\ centrat\ pe diferen]ierea dintre no]iunea deeficacitate [i no]iunile de performan]\, rezultate, productivitate.

2.2. Eficacitate, performan]\, rezultate [i productivitate

De[i, dup\ cum apreciaz\ o autoare, performan]a este un concept de baz\, chiar cheie,în psihologia muncii [i în psihologia organiza]ional-managerial\, cercet\rile sistematiceasupra ei au întârziat s\ apar\ (vezi Sonnentag, Frese, 2002, p. 4). Campbell (1990),care a avut curiozitatea s\ descopere cum se prezint\ situa]ia în literatura de specialitatereferitoare la definirea, con]inutul [i structura performan]ei, o caracterizeaz\ ca fiind�un de[ert virtual� (Campbell, 1990, p. 704). Abia în ultimii 10-15 ani se înregistreaz\un efort [i interes sporit în dezvoltarea unei defini]ii a performan]ei.

Nu dorim s\ intr\m acum în am\nunte, ci doar s\ prezent\m acele informa]ii caresunt utile în stabilirea diferen]ei dintre conceptul de performan]\ [i cel de eficacitate. Cei maimul]i autori (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, Sager, 1993; Roe, 1999 [.a.)sunt de acord c\, în conceptualizarea performan]ei, trebuie diferen]iate aspectele ac]ionale(comportamentale) de cele finale (rezultatele ob]inute), primele referindu-se la ceea ceindividul face în situa]ia de munc\, iar ultimele � la consecin]ele comportamentuluiindividului. Din perspectiva primelor aspecte, nu orice comportament se subsumeaz\performan]ei, ci doar cel care este relevant pentru scopurile organiza]iei. �Performan]aeste ceea ce organiza]ia angajeaz\ pe un individ s\ fac\ [i acesta face bine� (Campbellet al., 1993, p. 40). Performan]a nu este definit\ de ac]iunea în sine, ci de procesele dejudecat\ [i evaluare. Mai mult, doar ac]iunile care pot fi m\surate sunt considerate ca


fiind performan]\. Din perspectiva celei de-a doua categorii de aspecte ale performan]ei,nu toate rezultatele ob]inute sunt intrinsece performan]ei, ci altor factori sau variabilecare pot interveni. Din aceast\ cauz\, nu întotdeauna aspectele comportamentale [i celefinale ale performan]ei sunt legate legic între ele. Se poate ca un profesor s\ predeaperfect o lec]ie de citit, dar s\ nu contribuie la îmbun\t\]irea abilit\]ilor de citit aletuturor copiilor, din cauza diferen]elor de poten]ial intelectual al acestora. La fel, sepoate ca un vânz\tor în sectorul telecomunica]iilor s\ întâmpine dificult\]i de rela]ionarecu poten]ialii clien]i, [i totu[i s\ ating\ o cifr\ mare de vânz\ri la telefoanele mobile,deoarece exist\ o cerere sporit\ de echipamente telefonice. Ideal ar fi ca în interpretareaperforman]ei s\ fie luate în considerare simultan cele dou\ aspecte. Sonnentag scria curegret: �În ciuda acordului general asupra faptului c\ aspectele comportamentale [iaspectele finale ale performan]ei trebuie s\ fie diferen]iate, autorii nu sunt complet deacord asupra c\rora dintre aceste aspecte s\ se pun\ eticheta de performan]\� (Sonnentag,Frese 2002, pp. 4-5). {i atunci, în func]ie de preferin]e, autorii se orienteaz\ cândasupra unora dintre ele, când asupra altora. A[a procedeaz\ [i autoarea citat\ care,urmând sfatul lui Campbell, se concentreaz\ asupra aspectelor comportamentale aleperforman]ei. Dup\ opinia noastr\, dac\ ar fi s\ opt\m pentru una sau alta dintre celedou\ categorii de aspecte esen]iale în raport cu performan]a, am re]ine ca determinanteaspectele finale, adic\ rezultatele ob]inute. Aceasta din cel pu]in dou\ motive: în primulrând, pentru a fi mai în acord cu defini]ia comun\ a performan]ei ca �nivel superior derealizare a obiectivelor propuse�; în al doilea rând, deoarece rezultatele pot fi mai u[orm\surate decât comportamentele. Se pare c\ m\surarea comportamentelor [i a rezultatelorperforman]ei este problema critic\ întâmpinat\ de cercet\tori. Uneori, comportamenteleimplicate în actul performan]ial nu pot fi observate (de exemplu, procesarea informa]iilorsau luarea deciziilor); ca urmare, performan]a nu va fi evident\ decât prin efectele sale.Alteori îns\, procesele comportamentale pot fi evaluate independent de rezultatele lorsau de faptul c\ ele sunt sau nu direct observabile. De exemplu, procesul de luare adeciziilor poate fi opera]ionalizat independent de decizia final\ [i de rezultatele ei (veziBrewerton, Millward, 2001, p. 122). Oricum, problema distinc]iei, mai întâi, [i apoi ceaa corel\rii dintre aspectele comportamentale [i cele finale ale performan]ei r\mân deschise.

Ce diferen]\ exist\ îns\ între performan]\, pe de o parte, [i eficacitate [i produc-tivitate, pe de alt\ parte? Acela[i Campbell (1990) arat\ c\ eficacitatea se refer\ �la oevaluare a rezultatelor performan]ei�, iar productivitatea la �raportul dintre eficacitate [icostul atingerii acelui nivel de eficacitate�. O consecin]\ important\ a diferen]ieriiperforman]ei de eficacitate surprins\ de Muchinsky este aceea c\ eficacitatea ca evaluarea rezultatelor performan]ei este dincolo de influen]a sau controlul individual. El d\ unexemplu sugestiv referitor la num\rul promov\rilor unui individ într-o perioad\ deter-minat\ de timp. Or, acest num\r este dependent de disponibilitatea job-urilor pentrufiecare persoan\ care poate fi promovat\, de calific\rile celorlal]i candida]i etc., ceea ceînseamn\ c\ decizia de promovare este luat\ de organiza]ie, [i nu de individ. De aceea,arat\ autorul citat, recompensarea sau sanc]ionarea individului pe baza eficacit\]ii luipoate fi incorect\ [i contraproductiv\. În consecin]\, evaluarea performan]ei angajatuluitrebuie s\ fie în leg\tur\ cu comportamentul legat de slujb\ deoarece acesta este cel care


depinde de angajat (vezi Muchinsky, 2000, p. 206). Cât prive[te conceptul deproductivitate, acesta este introdus în sfera no]iunii de eficien]\. Paul Sparrow [i MichaelWest (2002) considerau c\ productivitatea al\turi de inova]ie [i s\n\tatea mental\constituie cele trei componente ale eficacit\]ii. Ei propun chiar o analiz\ a acestora atâtla nivel individual, cât [i la nivel grupal [i organiza]ional. Se observ\ tendin]a decorelare, integrare [i interrela]ionare dintre no]iunile de performan]\, eficacitate [iproductivitate. De altfel, o asemenea tendin]\ începuse s\ se manifeste mai demult. Într-olucrare ap\rut\ în 1986, Organ [i Bateman considerau performan]a [i productivitatea,al\turi de mul]i al]i factori (profitabilitate, cre[tere, inovare, adaptare la schimbare etc.),criterii de apreciere a eficacit\]ii organiza]ionale (Organ, Bateman, 1986, pp. 8-10).

2.3. Sl\biciune, ineficacitate [i pseudoeficacitateorganiza]ional\

Nu întotdeauna organiza]iile ob]in eficien]a sau eficacitatea. Sunt [i suficient de multesitua]ii când, în ciuda eforturilor depuse de conducerea sau de membrii organiza]iei,apar efecte nedorite: rezultate slabe, insatisfac]ie, tensiuni [i conflicte, stres, frustrare etc.Sunt [i situa]ii când, de[i lucrurile par s\ mearg\ bine, organiza]ia este subminat\ deconflicte surde, de neîmpliniri repetate, de stagnare [i chiar de regres. În toate acestecazuri vorbim despre ineficacitate sau pseudoeficacitate, alte dou\ st\ri ale sistemelororganiza]ionale care trebuie delimitate între ele [i, mai ales, de ceea ce înseamn\eficien]\ [i eficacitate.

Contribu]ii majore la conturarea no]iunilor de ineficacitate [i pseudoeficacitateîntâlnim la acela[i Chris Argyris, care, dup\ cum am v\zut, a operat pertinent distinc]iadintre eficien]\ [i eficacitate. �Ineficacitatea organiza]ional\ poate fi definit\ ca starea încare se g\se[te un sistem atunci când func]ionarea sa se traduce prin aporturi cresc\toarepentru randamente constante sau descresc\toare� (Argyris, 1970, p. 120). Practic, estevorba despre repetarea ciclului func]ional, care are îns\ rezultate slabe, poate chiar medii,dar nicidecum crescute. Ineficacitatea organiza]ional\ implic\ o dezordine care, în func]iede r\spunsurile unit\]ii respective, antreneaz\ alte dezordini. Autorul ne aten]ioneaz\îns\ asupra faptului c\ nu orice dezordine genereaz\ ineficacitate, ci doar cea compulsiv\[i repetitiv\, altfel spus cea care antreneaz\ în lan] noi [i noi dezordini sau tensiuni.Ineficacitatea unei organiza]ii trebuie apreciat\ situa]ional, deoarece cauzele ei pot fidiferite pentru diferite unit\]i � chiar pentru una [i aceea[i unitate în momente [i condi]iidiferite, cu atât mai mult pentru sisteme diferite. De asemenea, trebuie s\ avem în vederegradele de ineficacitate [i, mai ales, momentele când ineficacitatea devine o problem\serioas\ pentru organiza]ie. Probabil, ar\ta Argyris, fiecare organiza]ie î[i creeaz\ ostare de ineficacitate care este �cea mai bun\ pentru starea ei actual\�, nici o organiza]ienefiind �scutit\� total de ineficacitate. Este vorba despre o ineficacitate tolerabil\ carenu creeaz\ probleme sistemului, ba chiar ar putea contribui la cre[terea eficacit\]ii lui.Cât prive[te pseudoeficacitatea, Argyris nota: �Se poate defini pseudoeficacitatea ca ostare în care nu se acuz\ nici o sl\biciune, dar se diagnosticheaz\ ineficacitatea. Într-ostare de pseudoeficacitate, activit\]ile esen]iale sunt îndeplinite într-o asemenea manier\


încât ineficacitatea subiacent\ nu este evident\� (Argyris, 1970, pp. 125-126).Pseudoeficacitatea este, dup\ cât se pare, o stare de eficacitate aparent\, ba chiarmascat\. Pentru a induce o asemenea stare, organiza]ia recurge la stabilirea unormecanisme compensatorii care men]in sistemul în func]iune, dar ascund costurile reale.Mai devreme sau mai târziu, aceste mecanisme compensatorii se vor dovedi costisitoarepentru men]inerea sistemului [i vor influen]a negativ func]ionarea lui. Apare chiar unefect pervers: ca urmare a dependen]ei sistemului de mecanismele compensatorii, segenereaz\ o rigiditate crescut\ a acestuia. În st\rile de pseudoeficacitate vom întâlnisitua]ii când energia crescut\ va fi utilizat\ într-o manier\ neproductiv\, când aportulpoten]ial de energie este în sc\dere [i, în fine, când descre[te vertiginos probabilitatearezolv\rii acestor probleme. Membrii organiza]iei vor încerca sentimente de disconfortmoral, vor furniza informa]ii deformate, vor deveni dependen]i de conducereaorganiza]iei, î[i vor înt\ri mecanismele de ap\rare contra direc]iei, vor deveni hiper-sensibili, se vor uza etc. Toate aceste efecte permanentizate se vor repercuta negativasupra func]ionalit\]ii organiza]iei, care, mai devreme sau mai târziu, va sucomba.

Al\turi de no]iunile de eficacitate [i pseudoeficacitate, Argyris introduce o a treiano]iune, pe cea de sl\biciune organiza]ional\, aparent înrudit\ cu celelalte, totu[i diferit\de ele. �Se poate defini sl\biciunea prin sentimentele negative tr\ite de un individ sau deun grup într-o organiza]ie, sentimente care scap\ de sub controlul lor� (Argyris, 1970,p. 125). St\rile de tensiune, anxietate, rivalitate, frustrare intr\ în categoria acestorsl\biciuni. O caracteristic\ important\ a lor o reprezint\ aceea c\, de regul\, cauzeleprecise ale acestor st\ri nu sunt prea bine con[tientizate [i nici prea bine cunoscute. {isl\biciunile organiza]ionale, la fel ca ineficacitatea, au diferite grade, fapt care le facem\surabile. De asemenea, [i fa]\ de ele organiza]ia manifest\ o oarecare toleran]\, cucondi]ia ca ele s\ nu influen]eze negativ func]ionarea [i finalitatea organiza]iei. Nutrebuie pierdut îns\ din vedere faptul c\, uneori, st\rile de sl\biciune organiza]ional\devin simptome ale ineficacit\]ii.

Deja din cele de mai sus s-a desprins ideea c\ între cele trei st\ri organiza]ionale(ineficacitate, pseudoeficacitate, sl\biciune) exist\ rela]ii [i interac]iuni specifice. Înleg\tur\ cu ele, Argyris ridic\ o serie de probleme pe care consider\m c\ este util s\ lerelu\m. Iat\-le:

� tipurile de ineficacitate [i de sl\biciune pot fi legate de diverse caracteristici [i etapede dezvoltare a organiza]iei? (sunt ele la fel în organiza]iile mari [i în cele mici?;în organiza]iile �b\trâne� [i în cele �tinere�?; nu cumva natura structurii, autori-tatea, controlul directorial, recompensele [i sanc]iunile influen]eaz\ [i chiar predispunorganiza]iile spre sl\biciuni [i ineficacitate?);

� st\rile de sl\biciune sunt în rela]ie direct\ cu cele de ineficacitate specifice? (esteposibil ca o stare de sl\biciune specific\ s\ conduc\ la o stare de ineficacitate specific\?;ce procese sunt implicate în ineficacitatea cauzat\ de sl\biciuni?; este posibil ca unelecauze ale sl\biciunilor dintr-un subsistem s\ conduc\ la ineficacitate într-un altsubsistem?);

� ce tip de pronostic poate fi stabilit pentru st\rile diferite de ineficacitate [i sl\-biciune? (este posibil de stabilit un tratament specific pentru diferite st\ri de


ineficacitate?; ce este mai indicat, tratamentul de prim\ urgen]\ sau cel de mai mareanvergur\?; când o ineficacitate este atât de grav\ încât s\ necesite o interven]iechirurgical\ sever\, cum ar fi amputarea unor servicii dintr-o organiza]ie?) (veziArgyris, 1970, p. 134).

Nu s-ar putea afirma c\ la toate aceste întreb\ri psihologia organiza]ional-managerial\a formulat un r\spuns concludent. Unele dintre ele î[i vor g\si îns\ rezolvarea în altep\r]i ale acestui capitol sau în alte capitole ale lucr\rii noastre. Deocamdat\, este absolutnecesar s\ în]elegem cât de complex\ este problema eficien]ei [i eficacit\]ii organiza]ionale,ceea ce justific\ amplasarea ei în prim-planul psihologiei organiza]ional-manageriale.

3. Principiile eficien]ei/eficacit\]ii

Principiile sunt definite ca idei, norme [i chiar valori care fundamenteaz\ [i ghideaz\ac]iunea practic\. Eficien]a [i eficacitatea fiind ac]iuni extrem de complexe, înseamn\c\, pentru a fi ob]inute, trebuie s\ fie bazate pe asemenea idei fundamentale. Pornind dela nenum\rate sugestii r\spândite în literatura de specialitate (Drucker, 1968; MacKenzie,1974, 2001; Gordon, 1980; Stern, 1981; Vertadier, 1987; Ollivier, 1990; Missoum,Minard, 1990; Covey, 2000; Savoyat, 2001; Ménard, 2002; Dalat, 2003 [.a.), schi]\mîn continuare principiile de baz\ ale eficien]ei [i eficacit\]ii.

3.1. Principiul definirii obiectivelor

Eficien]a [i eficacitatea sunt evaluate de regul\ în func]ie de gradul de realizare aobiectivelor propuse. Pentru a fi îns\ posibil\ realizarea obiectivelor, este necesar\ maiîntâi stabilirea lor. Obiectivele se definesc, de obicei, ca fiind scopurile [i rezultatelecare dau sens vie]ii [i activit\]ii. Ele implic\ ac]iuni cu sens (deci cu valoare pentruindivid) [i, mai ales, direc]ionare (orientare spre final). Într-o formulare sintetic\,obiectivele pot fi definite ca reprezentând �concentrate de semnifica]ii [i direc]ii�.Termenul �concentrat� arat\ c\ importante sunt nu fiecare dintre cele dou\ elementeluate în sine, ci ambele, corelate, echilibrate [i sudate organic între ele. O ac]iunesemnificativ\ nedirec]ionat\ s-ar putea dovedi la fel de steril\ [i ineficient\ ca [i oac]iune direc]ionat\, îns\ nesemnificativ\ pentru individ. Un manager care prime[teoamenii în audien]\ doar pentru a-[i bifa aceast\ ac]iune în carne]elul s\u, [i nu pentrua extrage [i re]ine sugestii de ameliorare a activit\]ii organiza]iei, va fi la fel de ineficientca un alt manager care selecteaz\ idei, chiar le transpune în practic\, dar, din p\cate,acestea nu sunt relevante [i semnificative nici pentru membrii organiza]iei, nici pentruorganiza]ia în întregul ei.

Rolul obiectivelor în întreaga activitate uman\, deci [i în cea organiza]ional\, esteextrem de mare. Obiectivele îndeplinesc o foarte însemnat\ func]ie reglatorie [i stimu-latoare, ele direc]ioneaz\, dar [i împing, impulsioneaz\ spre ac]iune. Obiectivul este �caun far ce str\luce[te în dep\rtare, ghidându-l pe navigator [i ajutându-l s\ nu se


r\t\ceasc\�, obiectivul este ]inta care permite un parcurs drept [i evitarea unor inutileabateri de la conduit\� (Ménard, 2002, p. 61). În afar\ de func]ia de reglare [i stimulare,obiectivele îndeplinesc [i alte func]ii, cum ar fi: func]ia de selec]ie (stabilirea, re]inereaunui obiectiv înseamn\ implicit renun]area [i eliminarea altora); func]ia de anticipare(prezen]a în minte a rezultatului înainte de ob]inerea lui efectiv\ are valoare de sus]inereenergetic\); func]ia de evaluare (se poate m\sura distan]a dintre ceea ce s-a fixat [i ceeace s-a ob]inut).

Obiectivele ocup\ un loc extrem de important în realitatea psihologic\ a oamenilor [i,de aceea, cercet\torii au fost interesa]i de investigarea modului în care oamenii î[ireprezint\ propriile obiective. S-a descoperit cu acest prilej c\ obiectivele produc efecteasupra comportamentului deoarece, pe de o parte, oamenii î[i asociaz\ obiectivele cupropria personalitate, iar, pe de alt\ parte, pentru c\ obiectivele constituie o punte deleg\tur\ între condi]ia prezent\ a persoanei [i condi]ia ei viitoare. Când persoana î[istabile[te un anumit obiectiv, structurile ei psihice necesare îndeplinirii obiectivuluirespectiv se vor dezvolta bine. Aceste structuri pot anticipa la o persoan\ posibilit\]iviitoare în domeniul dat. Reprezent\rile mentale pe care o persoan\ le are cu privire laaccesul c\tre un obiectiv au fost numite de Markus [i Ruvolo (1989) personalit\]ipoten]iale, posibile. De obicei, obiectivele complexe [i generale permit oamenilor s\-[iconstruiasc\ personalit\]i poten]iale posibile. Din punct de vedere valoric, personalit\]ilepoten]iale pot fi pozitive (atunci când reprezint\ persoana ce ob]ine succes) sau negative(când reprezint\ persoana incompetent\ [i care ob]ine e[ec). Personalit\]ile poten]ialepozitive (dorite) [i cele negative (nedorite) se g\sesc, ambele, în una [i aceea[i persoan\,îns\ în propor]ii [i amestecuri diferite [i cu roluri distincte în plan func]ional. Dac\personalitatea poten]ial\ negativ\ domin\ viitorul unei persoane, aceasta va avea efectinhibitor. Dac\ îns\ personalitatea poten]ial\ negativ\ este mai proeminent\ decât ceapozitiv\, dar persoana consider\ c\ poate evita rezultatele (situa]iile) negative, ea poatemotiva persoana respectiv\. A[adar, dac\ oamenii î[i pot reprezenta/imagina ac]iunile [ipersonalit\]ile poten]iale, este posibil s\ apar\ un efect favorabil pentru transpunereaobiectivelor [i inten]iilor în ac]iuni [i comportamente (vezi Vrugt, 1996, pp. 396-397).

Dat\ fiind valoarea enorm\ pe care stabilirea obiectivelor o are în ob]inerea eficien]eisau, din contra, în generarea ineficien]ei sau pseudoeficien]ei, cercet\torii au fostinteresa]i, pe de o parte, de tipologizarea lor, iar, pe de alt\ parte, de identificarea acelorcaracteristici ale lor care se asociaz\ frecvent cu eficien]a sau ineficien]a. Dup\ gradulde generalitate, obiectivele au fost împ\r]ite în generale, intermediare [i opera]ionale.Obiectivele generale vizeaz\ finalit\]ile ultime ale unor activit\]i, cum ar fi, de exemplu,finalitatea proceselor educa]ionale (pentru organiza]iile [colare), a ac]iunilor de asigurarea s\n\t\]ii somatice [i psihice a oamenilor (pentru organiza]iile spitalice[ti) etc. Obiecti-vele intermediare sunt specific\ri mai concrete ale scopurilor generale, la nivelul uneiunit\]i ac]ionale. În fine, obiectivele opera]ionale traduc obiectivele concrete în com-portamente observabile [i m\surabile. (Ca exemplificare a acestor obiective pentruorganiza]iile educa]ionale vezi De Landsheere, De Landsheere, 1979). În func]ie dedomeniu, obiectivele au fost grupate în personale [i profesionale. Primele sunt sub-divizate, la rândul lor, în obiective de progres (cele care aduc un plus st\rii obi[nuite) [i


în obiective de rutin\ (care se repet\ cu o mare frecven]\), iar celelalte în obiective maimult impuse (cum ar fi necesitatea respect\rii fi[ei postului sau a cerin]elor superioruluiierarhic) [i obiective liber alese (o promovare, o schimbare a form\rii profesionale) (veziMénard, 2002, pp. 63-87). Din perspectiva problematicii eficien]ei, aceste tipologiiprezint\ un interes mai redus, mult mai semnificativ\ fiind stabilirea caracteristicilorobiectivelor capabile a conduce la succes personal [i organiza]ional.

Printre cele mai semnificative caracteristici ale obiectivelor capabile a conduce laob]inerea eficien]ei enumer\m: claritatea obiectivelor; precizia [i rigoarea lor; coeren]a[i interdependen]a acestora; personalizarea lor [i adecvarea în raport cu specificulpersoanei [i organiza]iei. Cu cât obiectivele vor fi mai vagi, mai neclare [i imprecise,mai confuze [i contradictorii, mai nepersonalizate [i neconcordante cu aspira]iile perso-nale sau organiza]ionale, cu atât ele vor p\rea mai str\ine [i constrâng\toare, conducând,în felul acesta, la ineficien]\.

Din cele de mai sus decurge necesitatea opera]ionaliz\rii obiectivelor, adic\ trans-formarea/convertirea lor în ac]iuni [i comportamente precise, concrete, ce pot fi m\surate.De exemplu, un întreprinz\tor particular î[i poate propune ca obiectiv profesional�câ[tigarea unei clientele cu posibilit\]i financiare�. Formularea ridic\ o serie de pro-bleme: când?, în ce perioad\?, în ce se concretizeaz\ acest obiectiv? Pentru a puteafi m\surat, el ar trebui formulat astfel: �a face s\ creasc\ vânz\rile de la 10% la 50%în perioada 1 iulie � 31 decembrie�. Obiectivul personal �a petrece mai mult timp cufamilia� suscit\ [i el tot felul de întreb\ri: cât timp?, când?, zilnic, s\pt\mânal? etc.El trebuie s\ devin\: �a rezerva sistematic sâmbetele [i duminicile pentru via]a defamilie�. Pentru ca obiectivele personale s\ devin\ [i mai concrete, se recomand\ ca eles\ înceap\ cu formularea �a fi capabil de��. Obiectivul �a avea un bun nivel la schi� artrebui s\ fie formulat �a fi capabil ca la sfâr[itul acestui an s\ cobor pârtia de la Predealf\r\ nici o c\z\tur\�. În opera]ionalizarea obiectivelor, în afara criteriului cuantific\rii/m\sur\rii, trebuie luate în considerare [i alte criterii cum ar fi: realismul obiectivelor(s\ se evite situa]iile de supra- [i de subestimare a for]elor; obiectivul s\ fie suficient deambi]ios pentru a fi stimulator, dar f\r\ a dep\[i posibilit\]ile individului); fragmentareaobiectivelor (stabilirea etapelor intermediare în realizarea lor, care faciliteaz\, mai apoi,avansarea treptat\ spre îndeplinirea lor); coeren]a obiectivelor (coeren]a intracategorial\[i coeren]a intercategorial\; obiectivele sunt compatibile, conciliabile sau contradictoriiîntre ele?)

Dintr-o perspectiv\ psihoorganiza]ional\, principiul definirii obiectivelor, ca principiual eficien]ei, ridic\ cel pu]in dou\ probleme: de unde pot fi recrutate obiectivele?; cedemersuri trebuie s\ întreprindem pentru a recruta cele mai bune obiective dup\ regulileeficacit\]ii? La prima întrebare, r\spunsul este relativ simplu: sursa cea mai simpl\ arecrut\rii obiectivelor o constituie discrepan]a dintre starea actual\ (la care te afli la unmoment dat) [i starea viitoare (la care ai vrea s\ ajungi). La cea de a doua întrebare,Alain Vertadier (1987) recomand\ recurgerea la urm\toarele demersuri: listarea tuturoractivit\]ilor profesionale sau extraprofesionale [i re]inerea ca obiectiv de realizat a celorcare procur\ cel mai mare grad de satisfac]ie (indicele de satisfac]ie); analiza tuturoractivit\]ilor [i re]inerea acelora care implic\ puterea de decizie personal\ a individului


(gradul de decizie); selectarea activit\]ilor care trebuie realizate sub influen]a presiuniiinsuficien]ei sau lipsei timpului: ce a[ face dac\ a[ mai avea de tr\it doar doi ani sau unan? (esen]ialul vital); convertirea în obiective a acelor activit\]i, planuri, rezultate pecare individul le consider\ ca reprezentându-l cel mai bine (factori de valorizarepersonal\) (Vertadier, 1987, pp. 97-98).

3.2. Principiul stabilirii priorit\]ilor

Obiectivele pe care o persoan\ sau o organiza]ie [i le propune pot fi extrem de numeroase[i de variate; cum îns\ realizarea lor concomitent\ este practic imposibil\, aparenecesitatea stabilirii priorit\]ilor. Aceasta nu înseamn\, dup\ cum s-ar putea crede laprima vedere, o selec]ie a obiectivelor, adic\ re]inerea unora [i eliminarea altora, ci,dimpotriv\ o ierarhizare, ordonare [i e[alonare a tuturor obiectivelor re]inute pentru afi îndeplinite. MacKenzie arat\ c\ �oamenii confund\ adeseori scopurile sau obiectivelecu priorit\]ile. Este destul de simplu de în]eles c\ priorit\]ile sunt obiective a[ezate înordinea importan]ei� (MacKenzie, 2001, p. 38). Nu pu]ini sunt autorii care subliniaz\importan]a unei asemenea opera]ii. Stephen R. Covey (2000) chiar î[i intituleaz\ unadintre cele [apte trepte ale eficien]ei astfel: �Da]i prioritate priorit\]ilor�. Dup\ opiniaautorului citat, stabilirea priorit\]ilor echivaleaz\ cu o �gospod\rire� efectiv\ a proprieipersonalit\]i, cu punerea în disponibilitate a capacit\]ilor ei cognitive, volitive: puterede disociere, analiz\, succesiune, aplicare specific\, implicarea factorului �timp� etc.(vezi Covey, 2000, p. 133). Capacitatea de stabilire a priorit\]ilor devine una dintre condi]iileesen]iale ale eficien]ei personale, dar [i ale managementului eficient, ea fiind, practic,expresia unei alte capacit\]i mai generale, [i anume a celei de autoguvernare sau autoreglare.

Cum se stabilesc priorit\]ile? � aceasta este marea întrebare cu importan]\ vital\ atâtîn plan psihoindividual, cât [i în plan psihoorganiza]ional. De obicei, indivizii [iorganiza]iile î[i stabilesc priorit\]ile în func]ie de importan]a [i urgen]a lor, con-centrându-se pe esen]ial, pe ceea ce este definitoriu pentru ei/ele sau pentru momentulpe care îl traverseaz\. Concentrarea pe esen]ial protejeaz\ împotriva risipirii energiei [ieforturilor, [i a[a destul de limitate, spore[te num\rul [i calitatea oportunit\]ilor prezente[i viitoare, cre[te moralul, gradul de satisfac]ie [i încredere în sine. În leg\tur\ cu acestedou\ criterii este necesar s\ se manifeste o mare grij\ [i pruden]\, deoarece uneleobiective pot fi realmente importante [i urgente [i, de aceea, trebuie s\ li se acordeprioritate; altele îns\ sunt doar aparent importante [i urgente, fapt care implic\ analizalor mai riguroas\. Apoi, nu tot ceea ce este important pentru un individ (organiza]ie) este[i pentru un altul, de unde nevoia corel\rii [i armoniz\rii priorit\]ilor. Trebuie evitat\ [isitua]ia în care se acord\ prioritate unor obiective parazite ce împiedic\ realizareaobiectivelor realmente esen]iale, fundamentale.

În stabilirea priorit\]ilor nu trebuie pierdute îns\ din vedere [i alte criterii, la fel deimportante, dac\ nu chiar mai importante. Unul dintre acestea îl constituie beneficiileanticipate prin realizarea obiectivelor respective. Beneficiile pot fi primare, dar [isecundare; imediate, dar [i întârziate. A opta numai pentru cele primare [i imediate îndetrimentul celorlalte ar putea constitui o eroare. Adeseori, beneficiile secundare [i


întârziate sunt mult mai importante pentru eficien]a autentic\ [i de lung\ durat\. Deexemplu, efectele întârziate ale organiz\rii pot fi mult mai semnificative decât celeimediate. Dac\, pe moment, o nou\ sau o mai bun\ organizare ar conduce la cre[tereacu un anumit procent a productivit\]ii muncii, pe termen lung ele ar putea contribui lasolidarizarea membrilor, la cre[terea gradului lor de adeziune [i de participare larealizarea scopurilor tocmai pentru c\ regulile presupuse de organizare îi protejeaz\ [isecurizeaz\. O persoan\ se simte mai bine într-un mediu organizat, decât în altulneorganizat, de aceea ea poate fi mult mai performant\.

La fel de importante sunt [i rezultatele în sine ale obiectivelor. Unele dintre acesteapot fi rentabile, altele nerentabile, de aceea stabilirea ca prioritate a rezultatelor rentabiledevine extrem de necesar\. Din acest punct de vedere sugestia formulat\ de AndrewS. Grove (1985) ni se pare a fi ilustrativ\. El arat\ c\ activit\]ile efectuate de manageriîn vederea realiz\rii obiectivelor propuse dispun de �putere multiplicatoare�, adic\ decapacitatea de a produce efecte extinse. Printre acestea autorul enumer\: activit\]ilecare afecteaz\ un num\r mare de persoane; activit\]ile ce presupun interven]ii ferme alemanagerului prin cuvinte sau comportamente; activit\]ile care influen]eaz\ pe duratelungi de timp performan]ele membrilor organiza]iei. Unele dintre aceste activit\]i producefecte mari (majore) [i pozitive, altele, în schimb, genereaz\ efecte reduse (minore) [inegative. Dac\, de pild\, un manager în marketing, în timpul form\rii unui grup devânz\tori, reu[e[te s\ fie la în\l]ime, atunci vânz\torii vor [ti s\ vând\ mai bine gama deproduse; dac\ nu, organiza]ia va avea de suferit foarte mult. Se în]elege de la sine c\,pentru un manager, cre[terea propor]iei activit\]ilor cu putere multiplicatoare mare [ipozitiv\ va fi una dintre c\ile de sporire a propriei sale eficien]e, dar [i a eficien]eiorganiza]iei. De aceea, unor asemenea obiective ce presupun activit\]i cu valoaremultiplicatoare mare [i pozitiv\ ar trebui s\ li se acorde prioritate.

În fine, nu trebuie s\ pierdem din vedere nici faptul c\ priorit\]ile urmeaz\ a fistabilite în func]ie de criterii ca: domeniul de interes (unele fiind personale, alteleorganiza]ional-profesionale); specificul perioadei în care se afl\ persoana sau organiza]ia(perioade lejere sau aglomerate, de relaxare sau tensionale, de echilibru sau de criz\);durata necesar\ realiz\rii lor (durate scurte sau lungi de timp).

Dintr-o perspectiv\ ac]ional\, trei probleme sunt importante în leg\tur\ cu principiulstabilirii priorit\]ilor:

� problema gradului de prioritate, sugerat\ de Covey, care vorbea despre necesitatea dea da prioritate priorit\]ilor; în acest sens, diferen]iem trei categorii de priorit\]i:absolute, medii, sc\zute (primele vizeaz\ obiectivele strategice, fundamentale;celelalte au un caracter ceva mai particular, creând posibilitatea alternativelor;ultimele cuprind activit\]i marginale, eforturi minimale);

� problema coeren]ei [i echilibr\rii priorit\]ilor, altfel spus, a evit\rii contradic]iilor,ciocnirilor dintre ele, fapt care s-ar putea repercuta negativ asupra îndeplinirii lor;

� problema clarit\]ii [i stabilit\]ii priorit\]ilor (dac\ acestea ar fi neclar formulate [iîntr-o permanent\ schimbare, ar periclita realizarea corespunz\toare a obiectivelor).Alec MacKenzie (1974) ar\ta chiar c\ priorit\]ile confuze [i schimb\toare constituieîn mare parte cauza ineficacit\]ii.


3.3. Principiul fix\rii termenelor

Acest principiu r\spunde nevoii de organizare [i planificare a timpului [i activit\]ilor învederea realiz\rii obiectivelor propuse. El mizeaz\ pe valoarea stimulatoare a termenelor.De regul\, termenul la care urmeaz\ a fi îndeplinit\ o activitate sau un obiectiv îldetermin\, îl impulsioneaz\, uneori chiar îl for]eaz\ pe individ s\-[i mobilizeze toateeforturile [i toate capacit\]ile de care dispune, s\ caute [i s\ descopere mijloacelenecesare, în fine, s\-[i ordoneze ac]iunile astfel încât, în final, s\ ajung\ la realizarea aceea ce [i-a propus. Dar nu orice fel de termen dispune de o asemenea valoare stimula-toare, de aceea, înainte de toate apare necesitatea clasific\rii termenelor. Propunem maijos o clasificare posibil\:

1) Termene realiste, posibil de realizat, în acord cu capacit\]ile [i disponibilit\]ilepsihofizice sau materiale ale individului [i organiza]iei, [i termene nerealiste, întotal dezacord cu inten]iile, capacit\]ile [i resursele existente. Propunerea deredresare într-un an de zile a situa]iei unei organiza]ii aflate într-o profund\ criz\ar fi un bun exemplu de termen realist, în compara]ie cu propunerea de redresareîn trei zile sau maximum o s\pt\mân\ a aceleia[i situa]ii.

2) Termene clare, precise, cu indicarea riguroas\ a coordonatelor temporale privindrealizarea activit\]ilor [i obiectivelor, [i termene vagi, imprecise, cu formul\riambigue, derutante, ce pot da na[tere la interpret\ri. Formul\ri de tipul �voirezolva problema într-o s\pt\mân\� sau �voi rezolva problema într-o s\pt\mân\[i ceva� ilustreaz\ categoria termenelor precise [i a celor vagi.

3) Termene pozitive, care anticip\ efecte benefice pentru individ [i organiza]ie, st\ride bine, de satisfac]ie, de prosperitate, [i termene imperative, catastrofice, careanticip\ realizarea indubitabil\ a unei ac]iuni [i leg\tura cauzal\ între nerealizareaei [i un efect negativ. �La sfâr[itul s\pt\mânii voi face o excursie la munteîmpreun\ cu familia� sau �Dac\ pân\ la 30 de ani nu m\ m\rit, m\ sinucid� �ilustreaz\, cred, destul de bine cele dou\ categorii de termene.

4) Termene inevitabile, care nu pot fi înc\lcate, [i termene negociabile, ce pot fistabilite în consens de p\r]ile implicate. �Pân\ pe data de 1 martie trebuie depus\declara]ia pentru calcularea impozitului pe venit� ar fi un exemplu de termeninevitabil, a c\rui înc\lcare ar atrage dup\ sine punerea în func]iune a sistemuluide sanc]iuni. �Îmi prezenta]i raportul pân\ mâine la prânz sau, dac\ dori]i, pân\cel târziu poimâine la aceea[i or\� � constituie un exemplu de termen negociabil.

5) Termene autoimpuse, pe care individul [i le fixeaz\ singur, [i termene impuse,fixate de al]ii. �Mâine la ora 16 voi merge în audien]\ la director pentru a-i aducela cuno[tin]\ neregulile din atelier� sau �Mâine la ora 16 vei merge în audien]\ ladirector pentru a-i aduce la cuno[tin]\ nemul]umirile pe care le ai� � sunt formul\ricare ilustreaz\ termenele autoimpuse [i cele impuse.

6) Termene lungi, ce se întind pe o perioad\ mai mare de timp, [i termene scurte,strânse, ce presupun perioade mici de timp în vederea realiz\rii obiectivelor. Deexemplu: �Voi merge la un curs de perfec]ionare peste un an� sau �M\ voi înscriela un curs de perfec]ionare chiar s\pt\mâna viitoare�.


Toate aceste categorii de termene sunt inegal productive, deci inegal eficiente. Nueste greu s\ anticip\m c\, în cazul termenelor realiste, al celor clare [i precise, altermenelor pozitive [i al celor autoimpuse, eficien]a va fi mai mare decât în cazultermenelor nerealiste, vagi, negativ-imperative [i impuse de al]ii. Este valabil acela[ilucru [i în cazul termenelor lungi [i scurte? Ne îndoim! Se [tie [i din proprie experien]\c\ termenele scurte, foarte strânse, sunt constrâng\toare, stresante, ele genereaz\ supra-încordare [i supramotivare, presupun consum mare [i, uneori, inutil de efort [i energie;de aceea, chiar dac\ asigur\ realizarea obiectivelor, ele epuizeaz\ [i scad eficien]aactivit\]ilor viitoare. Termenele lungi antreneaz\ dup\ ele demotivare, del\sare, insu-ficient\ impulsionare spre activitate, o perpetu\ amânare, fapt care se soldeaz\, în final,tot cu sc\derea eficien]ei. S\ rezulte de aici c\ termenele medii ar fi mai eficiente decâtcele scurte sau cele lungi? Se pare c\ atât datele din experien]a cotidian\, cât [i celereie[ite din cercet\rile speciale conduc spre o asemenea constatare. Dup\ opinia noastr\,r\spunsul este altul, [i anume faptul c\ eficien]\ mai mare produc termenele optime.Acest r\spuns ridic\ îns\ o nou\ întrebare: ce este un termen optim? Credem c\termenul optim este cel mai în acord cu experien]a [i habitudinile individului, ambeleformate [i câ[tigate în timp, cu ritmurile lui biologice [i psihice, cu capacit\]ile deautoadministrare a disponibilit\]ilor personale. Sunt persoane a c\ror eficien]\ este maimare dac\ lucreaz\ sub presiunea timpului, a termenelor �strânse�, la fel cum exist\persoane care sunt eficiente în activit\]ile de larg\ respira]ie [i extensie, f\r\ presiuneatimpului. A[adar, termenele optime sunt dependente de modul de via]\ [i educa]ie, despecificul profesiei, de experien]a individului. Dac\ o persoan\ a fost obi[nuit\ s\respecte termenele, ea le va respecta indiferent dac\ acestea sunt scurte sau lungi, spredeosebire de o alta, care, obi[nuit\ cu nerespectarea [i înc\lcarea lor, se va comporta înconsecin]\ în cazul ambelor categorii de termene. Solu]ia formulat\ de noi poate fisatisf\c\toare pentru individ, pentru planul personal, dar nu [i pentru mediul organiza-]ional. În cazul acestuia din urm\, termenul optim în raport cu eficien]a trebuie s\ fie înmod imperios termenul fixat, indiferent dac\ acesta este scurt sau lung. Realizarea unuiobiectiv la termenul fixat [i chiar înainte de acesta este poate cea mai bun\ m\sur\ agradului de eficien]\. Tot pentru mediile organiza]ionale se recomand\ evitarea formul\rii�este urgent� deoarece ea nu ofer\ posibilitatea reflec]iei, organiz\rii [i planific\riiactivit\]ii, din contr\, ac]ioneaz\ ca o �ghilotin\�, este un factor de stres. �Ar fi maisimplu s\ spune]i «într-o or\» sau chiar «în zece minute» decât «este urgent». Mijloaceletehnice de ast\zi v\ permit s\ lucra]i mult mai repede, astfel încât pute]i face multe lucruriîn zece minute, iar o or\ vi s-ar p\rea aproape confortabil� (Ménard, 2002, p. 112).

3.4. Principiul gestiunii timpului

Mai întâi, este necesar s\ preciz\m sensul no]iunii de gestiune a timpului. MacKenziesus]ine c\ �ideea de gestiune a timpului poate fi cea mai gre[it\ concep]ie dintre toate�pentru c\ timpul nu poate fi gestionat�. {i mai departe: �No]iunea de gestiune a timpuluieste impropriu numit\ astfel� pentru c\ nu putem gestiona timpul�. O asemenea afirma]iepoate fi cel pu]in ciudat\, dac\ nu chiar bizar\, la un autor care scrie un Manual modern


pentru gestionarea timpului. Este adev\rat c\ MacKenzie arat\ c\ nu putem gestionatimpul, dar precizeaz\ imediat: cel pu]in în sensul în care putem gestiona alte resurse,timpul fiind o resurs\ invizibil\, unic\, finit\; el nu poate fi înmul]it; orice ai face,ceasul nu poate fi încetinit sau accelerat. Timpul nu poate fi gestionat, scrie autorul încontinuare, putem numai s\ ne organiz\m pe noi în[ine în rela]ie cu timpul. Nu putemcontrola cât de mult timp avem; putem controla numai modul cum îl folosim. Nu putemalege dac\ s\ folosim timpul, ci numai cum s\-l folosim. O dat\ ce l-am irosit, este dus[i nimeni nu îl poate înlocui (MacKenzie, 2001, pp. 18-19). Cuvintele lui MacKenzieexprim\ esen]a principiului gestiunii timpului ca principiu al eficien]ei.

Dup\ opinia noastr\, acest principiu r\spunde unei duble necesit\]i: pe de o parte,celei de a face cât mai mult, chiar totul, pe de alt\ parte, necesit\]ii de a face cât maibine. Cum realizarea concomitent\ a celor dou\ deziderate este destul de dificil\, dac\nu chiar imposibil\, se impune cu stringen]\ gestiunea ra]ional\ [i armonioas\ a timpului.Când vorbim despre gestiunea timpului, avem în vedere, în primul rând, duratele în sineale timpului. În afara aspectului la care ne-am referit mai înainte, [i anume acela alstabilirii duratelor optime, de data aceasta un alt aspect trece în prim-plan. Gestiuneara]ional\ a timpului presupune comprimarea sau dilatarea corespunz\toare a duratelor înconformitate cu:

� ritmul imprimat realiz\rii obiectivelor [i activit\]ilor (ritmul accelerat necesitândscurtarea termenelor [i duratelor, iar ritmul lent, dimpotriv\, cre[terea lor);

� cantitatea [i calitatea rezultatelor ob]inute pân\ la un anumit moment dat (dac\acestea sunt bune [i foarte bune, duratele pot fi scurtate; dac\ îns\ ele sunt nesatis-f\c\toare, noi ree[alon\ri [i prelungiri de termene sunt necesare);

� noile cerin]e cu caracter imperativ care apar pe parcursul desf\[ur\rii activit\]ilor(dac\ acestea vor fi frecvente, va fi necesar\ dilatarea duratelor; dac\ ele se vorînscrie în graficul ini]ial stabilit, va ap\rea posibilitatea comprim\rii duratelor);

� num\rul întreruperilor (frecven]a mare a acestora va impune extinderea duratelornecesare realiz\rii sarcinilor [i activit\]ilor, în timp ce întreruperile rare [i pu]inimportante creeaz\ condi]ii favorabile pentru realizarea în timp a sarcinilor sau chiarîn avans);

� gradul de automatizare a activit\]ilor (dac\ activit\]ile ce urmeaz\ a fi realizatepresupun multe componente automatizate, timpul necesar îndeplinirii lor va fi maiscurt, iar pe m\sur\ ce gradul de automatizare cre[te chiar pe parcursul desf\[ur\riiactivit\]ii, posibilitatea scurt\rii duratelor va fi mai mare);

� interven]ia unor activit\]i parazite sau timpi mor]i (cu cât acestea vor fi mai nume-roase, cu atât nevoia dilat\rii perioadelor prev\zute pentru îndeplinirea activit\]iiprincipale va deveni mai imperioas\);

� tr\s\turile de personalitate ale executan]ilor [i managerilor (un superficial va aveatendin]a de a comprima duratele, de a termina cât mai repede, de a da �rasol�, dup\expresia bine cunoscut\; un perfec]ionist, în schimb, va dilata aproape permanentduratele, se va centra pe detalii care nu prezint\ importan]\ decât pentru el, [i nupentru activitatea în sine, va t\r\g\na finalizarea activit\]ii, punând în pericol chiarrealizarea ei).


Toate aceste criterii [i înc\ multe altele au importan]\ atât pentru eficien]a personaluluiexecutiv, cât [i pentru cea a personalului de conducere. Gestiunea ra]ional\ a timpuluicap\t\ îns\ o semnifica]ie deosebit\ mai ales pentru acesta din urm\. Diver[i autori ausubliniat c\ eficacitatea managerilor este de fapt o problem\ de management al timpului.

Mai important\ îns\ decât gestiunea în sine a duratelor de timp este gestiuneacon]inuturilor acestor durate, deci a activit\]ilor [i sarcinilor care sunt desf\[urate în eleîn vederea realiz\rii obiectivelor propuse. Activit\]ile care urmeaz\ a fi realizate înanumite unit\]i de timp, mai scurte sau mai lungi, pot fi multe sau pu]ine, simple saucomplexe, u[oare sau grele, monotone sau variate, structurate sau nestructurate, impor-tante sau neimportante, urgente sau neurgente, puternic controlate con[tient sau cuelemente automatizate etc. Gestiunea timpului privit\ din perspectiva înc\rc\turii dura-telor cu activit\]i [i sarcini presupune planificarea, organizarea [i îndeplinirea ra]ional\a tuturor acestor con]inuturi. Diver[i autori, analizând munca de execu]ie sau muncamanagerilor, au insistat asupra necesit\]ii de îmbinare [i echilibrare a diferitelor activit\]iîn vederea cre[terii eficien]ei. Ollivier (1990), de exemplu, pornind de la analogia cucele trei st\ri ale materiei, împ\r]ea activit\]ile în trei categorii (solide, lichide, gazoase)[i apoi preciza principiile gestiunii lor ra]ionale. Red\m dup\ autorul citat caracteristicilecelor trei categorii de activit\]i (vezi tabelul 4.1).

Tabelul 4.1. Tipuri de activit\]i

Activit\]i solide Activit\]i lichide Activit\]i gazoase

Sunt consistente [i coezive;forme stabile [i rigide.

Sunt fluide [i fluctuante;forme maleabile [iadaptabile.

Sunt expansive [i flexibile;forme extensibile [i elastice.

Volumul lor este cunoscut,iar frecven]a lor este stabilit\dinainte.

Volumul lor este cunoscut,dar frecven]a lor de realizareeste variabil\.

Volumul lor este necunoscut,iar frecven]a indeterminat\.

Nu sunt fragmentate însecven]e.

Pot fi fragmentate însecven]e.

Pot fi întrerupte sau limitatedac\ exist\ preocuparea de ale combate.

Sunt planificabile [i deseoriplanificate.

Sunt planificabile, dar rarplanificate cu anticipa]ie.

Sunt imprevizibile; uneoripot fi [i previzibile.

Reprezint\ nucleul dur alutiliz\rii timpului(planificarea rigid\).

Reprezint\ partea dinamic\ autiliz\rii timpului(programarea supl\).

Reprezint\ partea nereglabil\a utiliz\rii timpului(perturba]ii).

Înc\rc\tura lor nu poate ficomprimat\.

Înc\rc\tura lor nu poate ficomprimat\.

Înc\rc\tura lor poate ficomprimat\.

Principiile gestiunii eficace a acestor trei tipuri de activit\]i sunt, dup\ Ollivier,urm\toarele:

1) ob]inerea unui echilibru, a unei armonii între activit\]ile solide [i cele lichide (seevit\ în felul acesta alunecarea fie spre rigiditate, când sunt privilegiate activit\]ilesolide, fie spre pierderea controlului, dac\ sunt privilegiate activit\]ile lichide);


2) men]inerea activit\]ilor gazoase în limite suportabile (se apreciaz\ c\ volumulacestor activit\]i ar trebui s\ fie între 30 [i 35% din totalul global, dintre acestea10% fiind totu[i previzibile, iar 25% imprevizibile; se recomand\ recurgerea lao serie de ac]iuni preventive, cum ar fi elaborarea unor check-list-uri, precum [ila luciditate, pentru a putea con[tientiza [i recunoa[te activit\]ile care constituie�un r\u necesar�);

3) ]inerea sub control a înc\rc\turii activit\]ilor cunoscute (solide [i lichide) (prinstabilirea gradului de importan]\, a frecven]ei de manifestare, a duratei medii etc.)(vezi Ollivier, 1990, pp. 167-172).

O problem\ crucial\ în raport cu principiul gestiunii timpului este cea a gener\riicantit\]ilor de timp necesare îndeplinirii obiectivelor [i activit\]ilor stabilite. O sugestieinteresant\ este întâlnit\ la Covey. Autorul citat, pornind de la clasificarea activit\]ilordup\ gradul de importan]\ [i gradul de urgen]\, propune un model managerial al timpului,cu patru cadrane, fiecare dintre cadrane rezultând din cuplajul criteriilor de clasificare aactivit\]ilor. Red\m mai jos modelul managerial al timpului (vezi tabelul 4.2).

Tabelul 4.2. Modelul managerial al timpului

Activit\]i Urgente Neurgente

Importante

I Probleme presante Proiecte cu termen fix

II Cultivarea rela]iilor Recunoa[terea noilor oportunit\]i Planificare Recreere

Neimportante

III Apeluri telefonice Coresponden]\ Rapoarte Întâlniri Activit\]i m\runte

IV Munca de rutin\ Coresponden]\ Timp irosit Activit\]i pl\cute

Covey atrage aten]ia asupra faptului c\ fiecare dintre noi tr\ie[te într-unul dintre celepatru cadrane:

� via]a în cadranul I se soldeaz\ cu stres, epuizare, supraaglomerare, crize;� via]a în cadranul III presupune: focalizarea pe activit\]i pe termen scurt, reputa]ie

proast\ (caracter cameleonic), desconsiderarea planurilor, sentimentul victimiz\rii,pierderea controlului, rela]ii dureroase sau ruinate;

� via]a în cadranele III [i IV are ca rezultate: iresponsabilitate total\, pierderea locurilorde munc\, dependen]a de al]ii sau de institu]ii în vederea satisfacerii nevoilor bazale.

Persoanele eficiente, spune Covey, se feresc de cadranele III [i IV, deoarece, urgentesau nu, ele con]in activit\]i neimportante. De asemenea, ele reduc dimensiunile


cadranului I. Rezult\ din cele de mai sus c\ cel mai bun cadran este cadranul II, carecon]ine activit\]ile importante, dar neurgente. Practicarea lor se soldeaz\ cu: viziune,perspectiv\, echilibru, disciplin\, st\pânirea situa]iilor, crize pu]ine. �Cadranul II esteinima managementului individual eficient� (Covey, 2000, p. 139). O întrebare se ridic\de la sine: dac\ activit\]ile acestui cadran sunt atât de semnificative, de unde lu\m timppentru realizarea lor? R\spunsul oferit de Covey este simplu: ini]ial, acesta trebuieextras din cadranele III [i IV, apoi el va putea fi extras chiar din cadranul I pe m\sur\ ceactivit\]ile acestui cadran vor fi mai bine preg\tite [i, mai ales, pe m\sur\ ce activit\]ilepreventive ale cadranului II se vor dezvolta. Autorul citat sugereaz\ [i o serie de m\suriconcrete: cultivarea proactivit\]ii pentru a putea rezista presiunilor din cadranul I; aînv\]a s\ spui �nu� unor activit\]i din cadranul I care au aparent\ urgen]\, dar care nusunt urgente; delegarea unor activit\]i etc. Paradigma cadranului II îndeamn\ oamenii,managerii s\ priveasc\ mai curând �prin lentilele importan]ei decât prin cele ale urgen]ei�;de asemenea, dac\ ea este aplicat\ cu �regularitate, va schimba în mod spectaculosvia]a� (Covey, 2000, pp. 164-165).

3.5. Principiul sinergiei

Rare sunt obiectivele, fie personale, fie profesionale, care s\ poat\ fi îndeplinite doarprin for]ele proprii. Realizarea lor implic\ interac]iuni [i interdependen]e complexe,cooper\ri [i întrajutor\ri extinse, ac]iuni coerente. La fel [i activit\]ile, mai ales celepracticate în mediile organiza]ionale: pu]ine sunt cele de tip propriu-zis individual. Deregul\, ele presupun nenum\rate dependen]e func]ionale, indiferent dac\ acestea suntdirecte [i imediate sau indirecte [i îndep\rtate. Cât prive[te munca de conducere, aceastase desf\[oar\ în grup, în echipe, exist\ rela]ii între [efi [i subordona]i, pres\rate de-alungul liniilor ierarhice sau la nivelul unuia [i aceluia[i nivel ierarhic, îns\ întredepartamente diferite. F\r\ armonizarea [i coordonarea eforturilor în vederea realiz\riiobiectivelor [i activit\]ilor propuse, eficien]a personal\ [i cea organiza]ional\ ar fi gravafectate. Iat\ de ce sinergia (sin � împreun\, ergon � ac]iune, în greac\), adic\ ac]iuneaîmpreun\, corelat\ [i simultan\ a mai multor agen]i, chiar de naturi diferite, în vedereaîndeplinirii aceleia[i func]ii (în cazul nostru, a aceluia[i obiectiv sau a aceleia[i activit\]i),este absolut necesar\. Ea se instituie într-unul dintre principiile fundamentale aleeficien]ei în care î[i g\sesc finalizarea toate celelalte principii.

Sinergetica, în tripla sa accep]iune, ca activitate, ca [tiin]\ [i ca meta[tiin]\ (veziMânzat, 1999), furnizeaz\ suficient de multe informa]ii pentru fundamentarea [tiin]ific\a principiului avut în vedere. Ea ne ajut\ s\ în]elegem c\ nu doar ordinea [i echilibrulasigur\ stabilitatea sau evolu]ia unui sistem, ci [i dezordinea [i dezechilibrul sistemelor.Sinergetica afirm\ c\ dezordinea [i haosul pot deveni surse de ordine. Dezordinea nu esteîntotdeauna distructiv\, dimpotriv\, ea poate fi [i constructiv\, chiar creatoare. Ea aparenu doar ca un moment necesar, ci ca un moment absolut necesar în mersul ascendent(progresiv) al dezvolt\rii. Ordinea [i dezordinea nu sunt opuse, ci complementare,existând, dup\ cum se exprim\ sinergeticienii, �ordine disfunc]ional\� [i �dezordinefunc]ional\�.


Aceast\ idee este extrem de important\ deoarece postuleaz\ posibilitatea evolu]ieipersonale [i profesionale, apropierea individului de obiectivele pe care [i le-a propus nudoar atunci când el dispune de elemente (cognitive, afective, comportamentale) deacela[i tip [i, mai ales, coerente între ele, ci [i atunci când acestea sunt contradictorii.Interac]iunea sinergic\ se bazeaz\ nu numai pe cooperarea sincron\ a elementelor, ci [ipe rivalitatea lor sincron\, elementele ac]ionând unele prin altele, [i nu unele dup\ altele.Mai important decât atât este un alt fapt, [i anume acela c\ exist\ interac]iuni nu doar lanivelul elementelor, ci [i la nivelul interac]iunilor, �interac]iunea interac]iunilor� fiindchiar mai semnificativ\ decât interac]iunea elementelor. Sinergetica sus]ine [i o alt\ ideeimportant\ în raport cu problema pe care o discut\m. Un sistem sinergetic, pe lâng\caracteristicile pe care le de]in sistemele în general (dinamism, organizare, interac]iune,finalitate etc.), posed\ o caracteristic\ în plus, [i anume sinergia, adic\ efectul global decooperare [i/sau competi]ie a p\r]ilor [i aservirea lor fa]\ de întreg. Este vorba îns\ nudespre orice fel de sinergie, ci despre sinergia eficient\, care const\ nu doar într-o cre[terecantitativ\ a num\rului de componente, ci, mai ales, într-o cre[tere calitativ\, ca urmarea recurgerii la mecanisme combinatorii extrem de suple (vezi Zlate, 2000, pp. 372-376).

Asemenea idei [i înc\ multe altele, sus]inute de sinergeticieni, î[i g\sesc ilustrarea [iaplicarea în problematica eficien]ei personale [i organiza]ionale. Daniel Ollivier, pornindde la ideea c\ eficacitatea personal\ este larg condi]ionat\ de performan]a colectiv\, iareficacitatea fiec\ruia contribuie la ob]inerea performan]ei colective, lansa îndemnulinvestirii în coordonare. A investi în coordonare, ar\ta el, înseamn\ a crea o sinergie cupartenerii, transparen]a [i respectul organiz\rii fiind marile garan]ii ale performan]eicolective. Apoi, investirea în coordonare presupune nu doar între]inerea unor rela]iisinergice cu al]ii, ci [i reparti]ia precis\ a rolurilor, a obiectivelor, ea constituind cel maibun mijloc de a elimina riscurile dispers\rii. A investi în coordonare, arat\ autorul încontinuare, înseamn\ mai degrab\ a provoca evenimentele decât a suporta consecin]elelor, a lua ini]iativa, a concilia flexibilitatea cu rigoarea, a combate zonele de incertitudine(obiective confuze, absen]a informa]iilor). În fine, a investi în coordonare înseamn\ acrede în puterea [i în creativitatea muncii în echip\, a dispune de capacitatea de a asculta[i de voin]a comun\ de centrare pe obiectivele colective (vezi Ollivier, 1990, pp. 104-107).La rândul s\u, Covey ar\ta c\ sinergia este esen]a conducerii/educa]iei centrate peprincipii; ea are efect catalizator [i unificator, desc\tu[ând nea[teptate poten]ialit\]icreatoare. Dou\ idei î[i g\sesc expresia deplin\ la Covey în raport cu sinergia. �Întreguleste mai mare decât suma p\r]ilor care îl alc\tuiesc� � afirm\ el de mai multe ori.Aceasta înseamn\ c\ �rela]ia dintre p\r]i este [i ea o parte integrant\ a întregului. {i nuuna oarecare, ci partea catalizatoare, cea mai unificatoare, un adev\rat generator defor]\� (Covey, 2000, p. 248). Exemplele date de Covey din diferite domenii (comunicareinterpersonal\, activit\]i didactice, medii de afaceri etc.) sunt extrem de sugestive. Unulîns\, preluat din natur\, le întrece pe toate: �Dou\ plante s\dite una lâng\ alta î[iîmpletesc r\d\cinile, îmbun\t\]esc calitatea solului [i cresc mult mai viguroase decâtseparat� (ibidem, p. 249). Cea de a doua idee arat\ c\ sinergia este un proces creativ,dar, în acela[i timp, [i nelini[titor, uneori aflându-se la hotarele haosului, deoarece nu[tim cu precizie ce se va întâmpla [i nici unde vom ajunge, nu putem anticipa noile


stresuri sau obstacole care se vor ivi în cale; de aceea, este mare nevoie de securitateinterioar\ pentru a da frâu liber spiritului de aventur\, inventivit\]ii [i creativit\]ii.Sinergia, în care �totul este legat de tot [i totul depinde de tot�, declan[eaz\ creativitatea,care î[i g\se[te puterea în �]es\tura interconexiunilor�, [i nu în valoarea separat\ afiec\rei p\r]i. �Cu cât implicarea este mai autentic\, cu cât participarea în analiza [irezolvarea problemelor e mai sincer\ [i mai sus]inut\, cu atât o explozie general\ decreativitate e mai probabil\, ca [i o angajare real\ fa]\ de ceea ce este creat� (Covey,2000, pp. 268-269). Dac\ eficien]a înseamn\ realizarea obiectivelor cu economiaresurselor, atunci aplicarea principiului sinergiei va ajuta la economisirea resurselor, [ideci la cre[terea eficien]ei.

4. Tipuri de eficien]\/eficacitate

Dac\ pornim de la ideea c\ eficien]a/eficacitatea înseamn\ realizarea obiectivelor cuutilizarea acceptabil\ sau economic\ a resurselor la care se adaug\ cre[terea posibilit\]ilorde adaptabilitate, atunci clasificarea tipurilor de eficien]\/eficacitate s-ar putea face dup\dou\ criterii corelate: 1) nivelul la care are loc utilizarea resurselor; 2) natura resurselorutilizate [i gestionate. În func]ie de aceste criterii desprindem patru tipuri de eficien]\/eficacitate: personal\; interpersonal\; grupal\; organiza]ional\. Se poate intui cuu[urin]\ c\, pe m\sur\ ce trecem de la un tip la altul, se schimb\ atât nivelul la care areloc utilizarea resurselor, cât [i natura resurselor gestionate. Dac\ în primul tip deeficien]\ resursele sunt mai ales de natur\ psihoindividual\, în urm\toarele dou\ eledevin predominant psihosociale, pentru ca în ultimul tip chiar pe primul plan s\ treac\o serie de resurse materiale, financiare etc. de care dispune organiza]ia.

4.1. Eficien]a/eficacitatea personal\

În centrul acestui tip de eficien]\ se afl\ individul cu tot ceea ce are el caracteristic.Aceasta înseamn\ c\ cele cinci principii ale eficien]ei (definirea obiectivelor, stabilireapriorit\]ilor, fixarea termenelor, gestiunea timpului, sinergia) vor fi strict dependente descopurile individului, de aspira]iile, calit\]ile [i defectele lui, de întreaga zestre bio-psihologic\ a acestuia. Valorizarea maximal\ a individului este evident\ în domeniulfilosofiei, psihologiei [i [tiin]elor umane [i socioumane în general. Concep]iile liberaleîncurajeaz\ ini]iativele personale [i acord\ o mare importan]\ valorii intrinsece personalea oamenilor. Chiar mediile organiza]ionale recompenseaz\ oamenii în func]ie de per-forman]ele lor individuale. În aceste condi]ii, aspira]iile profunde, motiva]iile esen]iale,convingerile [i credin]ele intime, capacit\]ile personale trec în prim-plan. Alegerilelibere ale individului, [i nu cele influen]ate sau chiar impuse din exterior (de al]ii, deprejudec\]i, interdic]ii sau de diferite presiuni), cap\t\ un rol aparte. Individul este celcare î[i propune, î[i stabile[te, dar, în acela[i timp, î[i [i controleaz\ propria evolu]ie.Eficien]a/eficacitatea personal\ const\ în modul în care individul î[i controleaz\ propriileresurse, îndeosebi pe cele psihice, [i în rezultatele pe care le ob]ine. Dac\ resursele


implicate în realizarea obiectivelor vor fi minimale, iar rezultatele ob]inute � maximale,atunci putem vorbi despre o eficien]\ personal\ crescut\. Tocmai de aceea cercet\toriis-au orientat spre descoperirea [i investigarea resurselor psihoindividuale care condi-]ioneaz\ eficien]a. Unii autori au desprins [i au avantajat doar o anumit\ component\ apersonalit\]ii; al]ii, dimpotriv\, au oferit modele mai complexe [i mai extinse, luând încalcul mai multe componente de natur\ psihic\ ce contribuie la ob]inerea eficien]eipersonale. Voi oferi doar dou\ exemple pentru a ilustra tendin]ele men]ionate.

În 1970, doi autori francezi, Claude Duval [i Yves A. Michaud, publicau lucrareaL�efficacité personnelle, în care accentul c\dea pe rolul unor factori de personalitate înasigurarea eficacit\]ii. Ei considerau, de exemplu, c\ temperamentul reprezint\ cheiaactivit\]ii [i eficacit\]ii personale deoarece acesta este stabil. De aceea, spun autorii,necesitatea cunoa[terii acestor resurse este primul imperativ al optimiz\rii personale. Totceea ce se achizi]ioneaz\ în timpul vie]ii nu are valoare, soliditate decât dac\ esteconstruit pe fundamentele temperamentului. Autorii sunt de p\rere c\ temperamentuleste un fel de material brut care vine s\ fasoneze istoria familial\, apartenen]a social\,peripe]iile vie]ii individuale.

Mai târziu, în 1988 [i 1989, Jean-François Decker publica dou\ lucr\ri (Être motivéet réussir [i, respectiv, Réussir son développement personnel et professionnel) în careg\sim implicate mai multe resurse psihice [i explicat\ eficien]a/eficacitatea personal\.Autorul citat consider\ c\ esen]iale pentru ob]inerea eficien]ei personale sunt: 1) dorin]aputernic\ de a atinge obiectivele formulate; 2) credin]a, convingerea în izbând\, înposibilitatea atingerii obiectivelor, concomitent cu credin]a în propriile capacit\]i;3) decizia de a atinge obiectivele, altfel spus ceea ce permite mobilizarea resurselor [iexploatarea capacit\]ilor, finalizat\ prin realizarea efectiv\ a obiectivelor. Cu alte cuvinte,cele trei resurse psihice necesare ob]inerii eficien]ei personale sunt: motiva]ia, convinge-rea [i voin]a. Esen]ial\ este deci nu simpla stabilire a unor obiective, oricât de clare [iprecise ar fi acestea, ci stabilirea celor mai motivante obiective, adic\ a celor în acord cuaspira]iile intime ale persoanei, nu a oric\ror obiective, ci a celor realizabile, pe carepersoana consider\ c\ este capabil\ s\ le finalizeze. De aceea, ele trebuie s\ corespund\convingerilor [i credin]elor intime, pozitive ale persoanei; de asemenea, trebuie evitateobiectivele care ar putea intra în contradic]ie cu unele convingeri negative ale individului,în general incon[tiente, care ar pune în pericol eficien]a ac]iunilor. În fine, nu suntsuficiente motiva]ia [i convingerea în posibilitatea realiz\rii obiectivelor, ci este necesar\[i decizia irevocabil\ de realizare a acestora. Fiecare dintre aceste resurse psihice î[i areimportan]a sa, dar mai importante, ne spune autorul, sunt interac]iunea [i interdependen]alor, cu atât mai mult cu cât acestea pot fi pozitive sau negative. ~n continuare red\mschema propus\ de autor pentru a ilustra interdependen]a factorilor psihici generatori deeficien]\ personal\ (vezi figura 4.1).


Figura 4.1. Interac]iuni între motiva]ie, convingere [i decizie în eficien]a personal\

Aceast\ schem\ eviden]iaz\ c\ �în primul rând trebuie s\ aib\ loc fixarea unuiobiectiv motivant. Este necesar apoi efortul de a atinge un grad de convingere suficientpentru a putea fi luat\ decizia de a îndeplini obiectivul în cauz\. La rândul ei, deciziaîntâlne[te motiva]ia [i realizeaz\ totodat\ înt\rirea convingerii, ceea ce face ca decizia s\fie [i mai mult înt\rit\� Este ca [i cum am fi angaja]i într-o spiral\ care asigur\ succesulprin mobilizarea progresiv\ a tuturor resurselor [i capacit\]ilor noastre, în vedereaîndeplinirii obiectivelor propuse� (Decker, 1989, p. 20).

Extrem de interesant\ este [i concep]ia propus\ de Guy Missoum într-o lucrarepublicat\ în 1999, iar în traducere româneasc\ în 2003. Autorul consider\ c\ eficien]a(reu[ita) este determinat\ de trei categorii de factori: 1) poten]ialul psihologic (con-cretizat într-o serie de capacit\]i ale individului de: prelucrare a informa]iilor, gestiunea emo]iilor, între]inere a rela]iilor interpersonale optime, disponibilizare a energiei [idinamismului comportamental, încredere în sine); 2) training-ul mental (definit caansamblul mijloacelor [i modalit\]ilor mentale prin care individul î[i dezvolt\ [i per-fec]ioneaz\ propriile resurse psihice); 3) strategiile mentale (partea �ascuns\ [i inedit\�a reu[itei care asigur\ preg\tirea [i gestiunea eficient\ a ac]iunilor, ca [i permanen]a lor,prin ele individul proiectându-[i [i programându-[i succesul). Mai important\ îns\ decâtfiecare dintre aceste categorii de determinan]i psihologici este interac]iunea lor, redat\de autor într-o schem\ sugestiv\ pe care o prelu\m [i noi (vezi figura 4.2).


Figura 4.2. Interrela]iile dintre factorii reu[itei

Ideea potrivit c\reia diferen]ele de eficien]\/eficacitate dintre indivizi se datoreaz\unor însu[iri [i capacit\]i personale, numite în psihologie diferen]e individuale, prindeun contur din ce în ce mai evident în prezent. Au fost propuse chiar [i o serie de modelecu privire la rolul diferen]elor individuale în ob]inerea eficien]ei personale. Campbell(1990), Motowidlo et al. (1997) consider\ c\, în esen]\, eficien]a personal\ are treideterminan]i: 1) cuno[tin]ele declarative (cuno[tin]e despre fapte, principii, scopuristrâns legate de abilit\]ile personale, de tr\s\turile de personalitate, experien]\ etc.);2) cuno[tin]ele procedurale [i priceperile, îndemân\rile, disponibilit\]ile psihomotorii,fizice etc.; 3) motiva]ia (op]iunea de a performa, nivelul de efort [i persisten]a efortului).Multe cercet\ri sunt dedicate rela]iei dintre eficien]\ [i abilit\]ile cognitive. Unele dintreacestea (vezi, de exemplu, Schmidt, Hunter, 1998; Bobko, Roth, Potosky, 1999) auar\tat c\ indivizii cu abilit\]i cognitive înalte sunt mai eficien]i decât cei cu abilit\]icognitive sc\zute. {i rela]ia dintre anumite tr\s\turi de personalitate [i eficien]\ a fostcercetat\, de[i rezultatele ob]inute nu sunt atât de concludente. Totu[i, din perspectivateoriei Big-Five, s-a descoperit c\ cea mai puternic\ este rela]ia dintre eficien]\ [istabilitatea emo]ional\, nevrotism [i con[tiinciozitate (Barrick, Mount, 1991).

Un loc aparte în discu]ia noastr\ despre eficien]a personal\ trebuie s\-l ocupe rolulcare se atribuie din ce în ce mai mult modului de percepere a propriei eficien]e înprocesul asigur\rii eficien]ei sau ineficien]ei. Conceptul de autoeficien]\ perceput\ afost lansat [i fundamentat de A. Bandura (1986; 1997; 2003). Perceperea proprieieficacit\]i se refer\ la �aprecierile oamenilor cu privire la propriile capacit\]i de aorganiza [i de a executa o serie de ac]iuni necesare pentru a ob]ine diferite tipuri deperforman]e� (Bandura, 1986, p. 395). Formularea sugereaz\ c\ autoeficien]a perceput\


este specific\ unui anumit câmp de ac]iune (o persoan\ se poate percepe ca fiindeficient\ într-o activitate [i ineficient\ în alta). Fiind variabil\ de la o activitate la alta,înseamn\ c\ autoeficien]a nu este o tr\s\tur\ de personalitate. Se presupune totu[i c\ arexista o foarte strâns\ leg\tur\ între percep]ia propriei autoeficien]e [i autostim\, catr\s\tur\ de personalitate, ele influen]ându-se reciproc. Din p\cate îns\, nu exist\ dateempirice cu privire la rela]ia dintre cele dou\ variabile. Mai sigur este faptul c\ nivelul(înalt sau sc\zut) al evalu\rii eficacit\]ii influen]eaz\ comportamentele [i performan]eleumane. De pild\, unele studii f\cute pe agen]ii de asigur\ri au ar\tat c\ autoapreciereaînalt\ a eficacit\]ii contribuie în mod semnificativ la cantitatea [i calitatea performan]elorvânz\rilor. De asemenea, s-a ar\tat c\, pe cât sunt mai înalte aprecierile autoeficien]eitehnicienilor din domeniul telecomunica]iilor, pe atât vor sc\dea întârzierile [i absen]elede la lucru. Bandura (1986) arat\ c\ perceperea autoeficacit\]ii influen]eaz\ performan]a,deci eficacitatea, prin intermediul sarcinii [i al nivelului performan]ei. O persoan\ carese apreciaz\ ca fiind foarte eficace va aspira la un nivel al performan]ei deasupracapacit\]ilor ei, ceea ce va face, pe de o parte, s\ se concentreze pe cerin]ele sarcinii, iar,pe de alt\ parte, s\ se angajeze plenar într-o nou\ oportunitate, în felul acesta fiindîncurajat un proces constructiv. Dimpotriv\, o persoan\ care se apreciaz\ ca fiind maipu]in eficient\ î[i va orienta aten]ia mult prea mult pe aspectele ineficiente, spre restric]ii[i spre obstacolele insurmontabile implicate în sarcin\. Ca urmare, persoana respectiv\va fi mai pu]in eficient\, iar pe viitor se va orienta spre sarcini u[oare.

Percep]ia autoeficacit\]ii prezint\ efecte pozitive sau negative nu doar pentru individ,ci [i pentru organiza]ie. În organiza]iile în care exist\ o bun\ percepere a autoeficien]eivom întâlni oameni motiva]i [i productivi, în timp ce în organiza]iile în care percepereaautoeficien]ei este slab\ vor predomina oameni care depun pu]in efort în munca lor, carenu-[i dezvolt\ propriile abilit\]i. Asist\m la ceea ce se nume[te un proces negativ deautoîmplinire a profe]iei.

Cercet\rile mai noi arat\ c\ eficien]a este influen]at\ nu doar de evaluarea auto-eficien]ei, ci [i de o serie de alte variabile, printre care mai importante sunt: culturaorganiza]ional\, orientarea spre realizare, scopurile [i feedback-ul. De exemplu, înculturile organiza]ionale caracterizate prin individualism, oamenii vor ob]ine performan]emai mari dac\ vor lucra individual, pe când în culturile orientate spre colectivismoamenii vor ob]ine performan]e mai mari în contextul propriului lor grup de munc\.Earley (1993) a descoperit c\ managerii din Statele Unite ale Americii aveau o percep]iede sine asupra eficien]ei mai avantajoas\ atunci când lucrau pe cont propriu decât atuncicând lucrau în grup cu persoane asem\n\toare sau diferite. Managerii din China [iIsrael, din contr\, aveau realiz\ri înalte ale eficien]ei când lucrau într-un grup cu colegice aveau aceea[i orientare. Explica]ia era simpl\: ]\rile nord-americane [i cele europenecultiv\ individualitatea, în timp ce unele ]\ri asiatice cultiv\ colectivitatea (informa]iisuplimentare cu privire la problema men]ionat\ vezi în Vrugt, 1996, pp. 393-398).

Dat\ fiind importan]a tuturor acestor diferen]e individuale (temperamentale, aptitu-dinale, cognitive, motiva]ionale etc.) în determinarea eficacit\]ii personale, se impunenecesitatea consider\rii lor în procesele organiza]ionale. Pentru a garanta ob]inerea uneieficacit\]i individuale înalte, organiza]iile trebuie s\ selecteze indivizii pe baza abilit\]ilor,


experien]ei, personalit\]ii. De asemenea, ele trebuie s\ implementeze programe de trainingcare s\ urm\reasc\ îmbun\t\]irea tuturor resurselor psihice ale oamenilor. În fine,expunerea membrilor organiza]iei la experienþe specifice (mentoring, coaching etc.) ar fila fel de util\ în vederea cre[terii eficien]ei/eficacit\]ii personale.

4.2. Eficien]a/eficacitatea interpersonal\

Faptul c\ unii oameni sunt mai eficien]i decât al]ii în rela]iile lor interpersonale este dedomeniul eviden]ei. Nu doar contactul dintre dou\ persoane asigur\ automat cre[tereaeficien]ei, ci [i armonizarea [i adaptarea lor reciproc\, centrarea sus]inut\ pe realizareaobiectivelor comune, interinfluen]area lor, generatoare de efecte sinergetice. Rela]iile deintercomunicare, prin epurarea lor de unele fenomene perturbatoare, cum ar fi blocajul[i bruiajul comunic\rii, filtrarea [i distorsionarea informa]iilor, cap\t\ valen]e deosebiteîn asigurarea [i chiar cre[terea eficien]ei. Intercunoa[terea bazat\ pe încredere [i stim\reciproc\, pe de]inerea unei cantit\]i de informa]ie acceptabil\ bunului mers al inter-ac]iunii [i, mai ales, prin evitarea dezechilibrelor informa]ionale (o persoan\ de]ineinforma]ii despre o alta sau despre un subiect, o alta nu; una de]ine informa]ii esen]iale,alta, informa]ii precare, neesen]iale) se instituie [i ea într-o premis\ fundamental\ afunc]ion\rii eficiente a rela]iilor interpersonale. Rela]iile afectiv-simpatetice sincere,profunde, marcate de sentimente de prietenie reciproc împ\rt\[it\ favorizeaz\ în egal\m\sur\ eficien]a rela]iilor interpersonale. Din cele câteva exemple de mai sus rezult\ c\eficien]a interpersonal\ deriv\ din tipul [i natura rela]iilor dintre oameni, [i mai ales dinunele caracteristici ale acestora. Materia prim\ a eficien]ei interpersonale n-o maiconstituie gestiunea diferen]elor psihoindividuale, ci gestiunea abilit\]ilor [i compe-ten]elor sociale [i psihosociale ale persoanelor.

F\r\ a intra în dispute terminologice, preciz\m c\ no]iunea de abilit\]i sociale [ipsihosociale este utilizat\ de cei mai mul]i autori pentru a denumi însu[irile psiho-comportamentale asimilate [i sedimentate în interioritatea persoanei în urma repet\riilor, rolul acestora fiind acela de a facilita conduitele [i comportamentele interpersonaleale oamenilor. Chiar dac\ termenii folosi]i difer\ de la autor la autor (unii le numesc�competen]e sociale�, al]ii �abilit\]i cotidiene� sau chiar �comportamente opera]io-nale�), con]inutul lor este acela[i. Poate c\ cea mai bun\ conceptualizare a fost formulat\de Michael Argyle care scrie: �Competen]ele sociale sunt pattern-uri ale comporta-mentului social care dau indivizi competen]i din punct de vedere social, cu alte cuvinte,capabili s\ produc\ efectele scontate asupra celorlal]i indivizi� (Argyle, 1998, p. 74).Tot Argyle este cel care a elaborat, printre primii, [i un model explicativ al competen]elorsociale. În lucrarea sa The Psychology of Interpersonal Behavior, ap\rut\ în 1967, [iapoi în multe alte edi]ii, Argyle, pornind de la analogia cu deprinderile motrice, introduceîn modelul abilit\]ilor sociale câteva elemente dintre care mai importante sunt: scopurilepersoanelor intrate în interac]iune, percep]iile lor reciproce, tehnicile sociale ale celordou\ persoane interrela]ionate, diferite tipuri de feedback (vezi figura 4.3).


Figura 4.3. Modelul abilit\]ilor sociale

Scopurile persoanelor interrela]ionate sunt extrem de diverse: transmiterea cuno[tin-]elor [i informa]iilor, ob]inerea informa]iilor, schimbarea atitudinilor, comportamentelor[i convingerilor partenerului de rela]ie, modificarea st\rilor afective, modificarea perso-nalit\]ii, dirijarea muncii altora, supravegherea [i coordonarea activit\]ii grupurilor etc.Perceperea celuilalt se realizeaz\ prin intermediul canalelor vizuale, auditive, uneoritactile. Transferul vizeaz\ procesarea informa]iei recep]ionate în scopul elabor\rii planu-rilor de ac]iune. R\spunsul subiectului const\ în ini]ierea [i controlarea ac]iunilor care aufost elaborate anterior. Cele trei forme de feedback favorizeaz\ informa]iile pe care seîntemeiaz\ ac]iunea coercitiv\ ce permite adaptarea la contextul situa]ional sau eliminareainforma]iilor din planul de r\spuns general. Feedback-ul X ofer\ informa]ii despre modulinadecvat în care B r\spunde inten]iilor lui A. Feedback-ul Y ofer\ indicii desprecompatibilitatea tehnicilor sociale ale lui A [i B. Feedback-ul Z are ca rezultat modificareamotiva]iei lui A ca urmare a comportamentului lui B. A [i-a realizat obiectivele deoareceB s-a comportat a[a cum a dorit A, de aceea, în continuare, A î[i va formula alte obiectivepentru atingerea c\rora va ac]iona adecvat (vezi Argyle, 1976, pp. 95-96).

Schema general\ propus\ de Argyle ajut\ la în]elegerea proceselor psihologice carecontribuie la formarea (elaborarea) comportamentelor sociale corecte. Dup\ Argyle,acestea sunt:

� asertivitatea (capacitatea de a-l influen]a sau de a-l comanda pe cel\lalt);� gratifica]ia/sprijinul (�cheia prieteniei [i atrac]iei interpersonale� const\ în sus]inerea

celorlal]i într-o situa]ie sau rela]ie, în m\rirea atrac]iei celuilalt pentru ego, în cre[tereacât mai mare a influen]ei, atunci când sprijinul este în acord cu comportamentul dorit);

� comunicarea nonverbal\ (surâsul, privirea intens\, apropierea spa]ial\, vocea maiputernic\, mai ascu]it\ [i expresiv\, gesturi numeroase îndreptate spre cel\lalt, gesturipu]ine îndreptate spre sine);


� comunicarea verbal\ (se afl\ în centrul performan]ei [i competen]ei sociale; persoaneleeficiente sunt cele care vorbesc inteligibil, care desf\[oar\ conversa]ii bogate, celecare se adapteaz\ stilului verbal al interlocutorului, modificându-[i debitul, vocea,accentul etc.);

� empatia, cooperarea [i aten]ia acordat\ celorlal]i (capacitatea de a te transpune înemo]iile [i gândurile altora, cea de a ]ine cont de obiectivele altora [i de propriileobiective; de a [ti s\ negociezi, adic\ de a g\si o solu]ie �integrativ\�, fiecare partef\când concesii astfel încât principalele obiective ale fiec\rei p\r]i s\ fie atinse);

� cunoa[terea [i rezolvarea problemelor (evoc\ rolul factorilor cognitivi în rela]ionareainterpersonal\: cunoa[terea regulilor, comportamentelor; în]elegerea adev\rateinaturi a situa]iilor [i rela]iilor);

� prezentarea sinelui (comportamentul care vizeaz\ influen]area manierei în care suntemv\zu]i de ceilal]i);

� diversificarea comportamentelor în func]ie de situa]ii [i rela]ii (unele situa]ii sunt maidificile [i creeaz\ anxietate, altele sunt standard [i pretind comportamente stereotipe;fiecare dintre aceste situa]ii reclam\ capacit\]i [i comportamente diferite care, dac\individul le posed\, asigur\ eficien]a).

Eficien]a/eficacitatea interpersonal\ este dependent\ de capacitatea indivizilor afla]iîn rela]ie de a traduce în practic\, de a transpune în comportamentele lor interpersonale,unele, dac\ nu chiar toate competen]ele sociale prezentate mai înainte. De exemplu,cercet\rile au ar\tat c\ persoanele care zâmbesc, care au o voce cald\ [i amabil\, careprivesc mai mult interlocutorul [i se apropie de el sunt mai eficiente în rela]iile lorinterpersonale decât cele care au o figur\ taciturn\, o voce t\ioas\ sau care ocolescprivirea interlocutorului. La fel, cei care utilizeaz\ un num\r mare de tehnici verbale(aprob\, complimenteaz\, pun întreb\ri, g\sesc subiecte comune de discu]ie, se adreseaz\oamenilor folosind numele lor mic, vorbesc despre lucruri agreabile, au umor) sunt extremde eficien]i în rela]iile interpersonale. Cât prive[te acest ultim plan, extrem de important\este [i ceea ce unii autori numesc �inteligen]a rela]ional\� (vezi Pierson, 1999).

Competen]ele/abilit\]ile sociale joac\ un rol pozitiv nu numai în planul vie]ii personale[i interpersonale, ci [i în cel al activit\]ii de munc\. Argyle arat\, de altfel, c\ abilit\]ilede conducere au fost studiate printre primele, studiile demonstrând c\ productivitateagrupurilor de munc\ este mai mare dac\ persoanele care le conduc [i supravegheaz\posed\ anumite competen]e. Efectele pozitive sunt cu atât mai mari cu cât munca estemai pu]in automatizat\. Ele se manifest\ mai ales în ceea ce prive[te sc\derea absenteis-mului [i cre[terea satisfac]iei. De aici [i ideea pe care insist\ atât de mult Argyle, [ianume necesitatea cultiv\rii [i antren\rii competen]elor sociale ale oamenilor ca opremis\ esen]ial\ a cre[terii eficien]ei lor (vezi Argyle, 1998, pp. 94-95).

Eficien]a/eficacitatea interpersonal\ se ob]ine îns\ nu numai prin gestionarea ra]ional\a abilit\]ilor [i competen]elor sociale [i psihosociale, a componentelor intrinsece acestora,ci [i prin gestiunea dinamicii rela]iilor ca atare, luate în desf\[urarea [i perpetua lorcontinuitate. Din acest punct de vedere, extrem de sugestive ni se par a fi cuvintele unuibun cunosc\tor al problematicii rela]iilor interpersonale: �Nu oamenii sunt în rela]ii, cirela]iile sunt în oameni [i, în acest sens, rela]iile evolueaz\ pe m\sur\ ce credin]ele sau


amintirile oamenilor despre ele se schimb\, dar oamenii în[i[i se schimb\. Astfel,schimb\rile ce apar în cadrul rela]iilor sunt legate indisolubil de schimb\ri în semnifica]iarela]iei, în parteneri (inclusiv în situa]iile lor) sau în viitorul comun al celor doi parteneri,precum [i de evolu]ia persoanelor înse[i� (Duck, 2000, p. 26). Din p\cate, psihologiasocial\ teoretic\ a acordat mai pu]in interes studierii evolu]iei rela]iilor, ea insistând cuprec\dere asupra debutului rela]iilor, asupra atrac]iilor ini]iale, a caracteristicilor pre-existente ale indivizilor, a condi]iilor contextuale sau individuale în care se stabilescrela]iile. Or, mult mai importante decât toate acestea sunt aspectele care vizeaz\ consoli-darea [i men]inerea rela]iilor, în ciuda factorilor fortui]i sau perturbatori ce apar petraseul func]ion\rii lor. Managementul [i între]inerea rela]iilor vor fi noile teme predilecteale psihologiei sociale. Aceste cercet\ri vor schimba, probabil, viziunea explicativ--interpretativ\ asupra eficien]ei interpersonale. Este de a[teptat ca eficien]a interpersonal\s\ fie explicat\ nu numai prin intermediul unor pattern-uri comportamentale, cum suntabilit\]ile [i competen]ele sociale, ci [i prin alte forma]iuni [i structuri psihice mult maiflexibile [i adaptabile. Un asemenea fapt va fi cu atât mai necesar pentru mediileorganiza]ionale care cunosc o transformare de-a dreptul impresionant\ ca urmare anoilor solicit\ri c\rora trebuie s\ le fac\ fa]\.

La fel de semnificativ este [i un alt fapt. Exist\ tendin]a, evident nejustificat\, de aîmp\r]i rela]iile interpersonale în bune [i proaste, favorabile [i nefavorabile. Or, o rela]ienu poate fi în întregul ei de un fel sau altul; dimpotriv\, con]ine în sine ambele categoriide elemente, în grade [i propor]ii diferite. Steve Duck consider\ c\ �toate rela]iile con]inatât o parte luminoas\, cât [i o parte întunecoas\. Principala problem\ care se ridic\este aceea de a controla partea întunecoas\ (diferende, certuri, momente dureroase) încontextul p\r]ii luminoase. Oamenii care rela]ioneaz\ cu succes controleaz\ parteaproast\: ei pur [i simplu nu au o parte proast\� (Duck, 2000, p. 53). Re]inem dinafirma]ia lui Duck c\ numai integrarea celor dou\ p\r]i într-una singur\ confer\ for]\ [iputere rela]iei interpersonale. Interac]iunea dintre cele dou\ p\r]i construie[te semnifica]iarela]iei [i explic\ dinamica ei în timp, men]inerea sau destr\marea ei. �Persoanele carerela]ioneaz\ fac mai mult decât s\ ofere recompense [i s\ impun\ costuri: ele încearc\s\ g\seasc\ o cale de a le face fa]\ într-un mod semnificativ. Costurile nu sunt numaicognitive [i emo]ionale, de]inând [i costuri adi]ionale ale propriului lor management,astfel încât analiza unui cost devine un regres infinit� (Duck, 2000, p. 181). Ideeacosturilor propuse de managementul rela]iei ni se pare a fi mai mult decât util\ pentruproblema discutat\ aici, ea sugerând c\ numai managementul ra]ional al rela]iilor conducela ob]inerea eficien]ei interpersonale.

4.3. Eficien]a/eficacitatea grupal\

Dac\ pân\ acum am avut în vedere mai ales rela]iile diadice dintre persoane, de dataaceasta ele trebuie multiplicate [i extinse la nivelul întregului grup. Nu numai individulsau indivizii afla]i în rela]ie pot fi eficien]i sau ineficien]i, ci [i grupul luat în ansambluls\u poate fi eficient sau ineficient. La prima vedere, s-ar p\rea c\ eficien]a grupal\rezult\ dintr-o simpl\ adi]ionare sau multiplicare a eficien]ei personale [i a celei


interpersonale. În realitate, lucrurile sunt mult mai complexe decât par la prima vedere.Grupul atrage dup\ sine nu numai simpla multiplicare cantitativ\ a rela]iilor dintre maimul]i membri, ci [i intrarea în func]iune a unor fenomene psihologice calitative cu totulnoi fa]\ de cele de la nivelul personal [i interpersonal. Existen]a unui scop comun, ainterac]iunii între membri în vederea realiz\rii acestuia, a ierarhiz\rii statutelor [i rolurilormembrilor grupului va genera apari]ia unui nou tip de psihologie, [i anume psihologiacolectiv\, total diferit\ de cea individual\. Ca urmare, eficien]a grupal\ se va ob]ine atuncicând va exista o gestiune ra]ional\ a acestei noi psihologii. Autorii care au fost preocupa]ide stabilirea diferen]elor dintre grupurile eficiente [i cele ineficiente s-au orientat spresurprinderea unor caracteristici [i particularit\]i ale grupurilor [i ale sarcinilor care serealizeaz\ în cadrul lor. Douglas McGregor (1960) creiona �cu simplu bun-sim]�, cumse exprima el, caracteristicile unui grup eficient care func]ioneaz\ bine, dar [i pe cele aleunui grup ineficient care func]ioneaz\ prost. Pentru a face [i mai evident\ diferen]adintre cele dou\ categorii de grupuri, prefer\m s\ punem fa]\ în fa]\, pe dou\ coloane,caracteristicile lor a[a cum au fost schi]ate de Douglas McGregor (1969, pp. 188-194):

Tabelul 4.3. Caracteristicile grupurilor eficiente [i ale grupurilor neeficiente

GRUPURI EFICIENTE GRUPURI NEEFICIENTE

1. Atmosfer\ confortabil\, destins\, f\r\nici o rigiditate [i f\r\ tensiuni vizibile;oamenii se simt implica]i [i interesa]i; nuexist\ semne de plictiseal\.

1. Atmosfera este impregnat\ de indiferen]\[i plictiseal\, tensiuni [i conflicte, ostilitate[i antagonism, rigiditate [i formalismexcesiv; grupul nu este nici solicitat prinsarcina sa, nici implicat în ea.

2. Discu]ii numeroase între to]iparticipan]ii, f\r\ a se îndep\rta de sarcinagrupului; dac\ discu]iile dep\[escsubiectul, imediat sunt readuse la normal.

2. Unele persoane tind s\ dominediscu]iile; adeseori interven]iile lor sunt înafara subiectului; exist\ pu]ine tentative dea men]ine grupul centrat pe scopurile lui.

3. Sarcina [i obiectivul grupului sunt bineîn]elese [i acceptate de membrii grupului;exist\ o discu]ie liber\ asupra determin\riiobiectivului pân\ când acesta este formulatîntr-o asemenea manier\ încât s\ satisfac\to]i membrii grupului.

3. Sarcinile [i obiectivele grupului nu suntbine în]elese de membri, ace[tia avândobiective diferite [i personale, pe careîncearc\ s\ le realizeze în grup; acesteobiective sunt adeseori în conflict între ele[i mai ales în raport cu sarcina grupului.

4. Membrii se ascult\ unii pe al]ii, fiecareidee suscit\ aten]ie; oamenii nu se tem s\emit\ idei creative, chiar dac\ acestea suntextreme.

4. Oamenii nu se ascult\ reciproc;discu]iile sar de la o idee la alta într-omanier\ incoerent\; oamenii ]in discursuricu inten]ia evident\ de a impresiona pe al]ii,[i nu de a face s\ progreseze munca.

5. Dezacordurile nu sunt evitate, oameniiîncearc\ s\ se adapteze la ele;dezacordurile nu sunt trecute cu vederea,nici lichidate printr-o ac]iune prematur\ agrupului; ele sunt serios examinate,încercându-se solu]ionarea lor.

5. Dezacordurile sunt prost gestionate degrup; ele sunt complet suprimate de lideriic\rora le este team\ de conflicte; se poateajunge la un �r\zboi� deschis, la dominareaunui subgrup de un altul; sunt solu]ionateprin votul unei mici majorit\]i.


Înc\ din 1960, McGregor atr\gea aten]ia asupra faptului c\, dac\ superiorii admitstrânsa interdependen]\ ce caracterizeaz\ industria modern\, dac\ ei sunt mai pu]ininteresa]i de puterea personal\ [i mai mult de exploatarea tuturor resurselor umane învederea realiz\rii obiectivelor, atunci ei ar trebui s\ fie preocupa]i de a construi grupuriputernice, de a realiza interac]iuni care nu pot exista decât în grupurile cu adev\rat eficace.Ei ar trebui s\ refuze discu]iile în deciziile care privesc organiza]ia dac\ ele nu se fac în cadrulgrupului. {i, invers, dac\ sunt interesa]i de puterea personal\, de conducerea prin ordine[i control bazat\ pe principiul �dezbin\ [i st\pâne[te�, atunci, în mod sigur, vor ajungela grupuri ineficiente. Rezult\ din cele de mai sus c\ grupurile eficace vor fi cele în careconducerea este de tip participativ, corespondent\ presupozi]iilor teoriei Y, iar grupurileineficace vor fi cele în care conducerea este de tip autoritar sau liber-permisiv, corespon-dent\ presupozi]iilor teoriei X (teoriile X [i Y vor fi prezentate în capitolul urm\tor).

Al]i autori (Cartwright, 1968) au considerat c\ una dintre propriet\]ile grupurilor, [ianume coeziunea lor, dat\ de num\rul [i puterea atitudinilor mutual-pozitive dintremembrii grupului, ar îndeplini un rol esen]ial în explicarea eficien]ei/eficacit\]ii grupale.~n continuare red\m o schem\ care serve[te la analiza eficacit\]ii grupului dintr-oasemenea perspectiv\ (vezi figura 4.4).

GRUPURI EFICIENTE GRUPURI NEEFICIENTE

6. Deciziile sunt luate prin consens; votulformal este folosit la minimum; grupul nuaccept\ majoritatea simpl\ ca baz\ posibil\pentru ac]iunile sale.

6. Deciziile sunt luate într-o manier\prematur\, înainte ca problemele reale s\fie examinate; majoritatea simpl\ esteconsiderat\ suficient\; minoritatea încearc\resentimente [i nu se angajeaz\ în realizareadeciziilor luate.

7. Critica este frecvent\, deschis\, f\r\ adegenera în atac personal, este constructiv\[i are ca scop distrugerea obstacolelor careîmpiedic\ grupul s\-[i realizeze munca.

7. Pot exista critici, dar ele sunt surse detensiuni, de ostilitate personal\, criticaideilor tinde s\ fie distructiv\.

8. Oamenii au libertatea de a-[i exprimasentimentele [i ideile asupra problemelorsau activit\]ilor grupului; fiecare [tie cegânde[te [i simte cel\lalt.

8. Sentimentele personale sunt mai degrab\ascunse decât puse în lumin\.

9. Desemnarea celor care urmeaz\ s\îndeplineasc\ deciziile este clar f\cut\ [iacceptat\.

9. Deciziile nu sunt clare, nimeni nu [tie ceare de f\cut; chiar dac\ sunt stabiliteresponsabilit\]ile, este pus\ în pericolrealizarea lor ulterioar\.

10. Liderul nu este permanent, el putând fiînlocuit cu unul dintre membrii grupuluipentru o perioad\ determinat\ de timp;membrii grupului sunt utiliza]i ca �resurse�pentru activitatea de conducere.

10. Liderul este permanent, el putând fiputernic sau slab, dar este întotdeauna �încapul mesei�.

11. Grupul are con[tiin]a propriei identit\]iîn toate activit\]ile, revizuindu-[i regulatmodul de activitate.

11. Grupul tinde s\ evite orice discu]ie asuprapropriei func]ion\ri; exist\ discu]ii de acestfel dup\ reuniuni, dar nu în timpul lor.


Figura 4.4. Rela]ia dintre coeziune [i eficien]a grupului

Studiile empirice au pus în eviden]\ rela]ia pozitiv\ dintre coezivitatea înalt\ agrupurilor [i productivitatea lor, pe de o parte, [i satisfac]ia în grup, pe de alt\ parte.Membrii grupurilor coezive au mai pu]ine anxiet\]i legate de munc\ în compara]ie cu ceidin grupurile noncoezive. Ei sunt mai bine adapta]i în organiza]ie, au rate mai mici deabsenteism, tensiuni mai sc\zute în intensitate, fenomen provenit din suportul psihologicasigurat de grup (vezi Huczynski, Buchanan, 1994, pp. 254-255). Cercet\rile recente aumers [i mai departe, referindu-se la o serie de fenomene particulare psihosociale, cum arfi, de exemplu, ambiguitatea rolurilor, care afecteaz\ eficien]a grupurilor. Tubbs [iCollins (2000) au descoperit existen]a unei rela]ii negative între ambiguitatea rolului [ieficien]a în posturile strict profesionale, tehnice [i manageriale. De asemenea, ei au g\sito rela]ie negativ\ între ambiguitatea rolului [i autoestimarea performan]elor. Nu s-adescoperit îns\ o rela]ie semnificativ\ între conflictul de rol [i performan]ele postului.

Extrem de interesante sunt cercet\rile care postuleaz\ existen]a unei strânse rela]iiîntre gradul/nivelul de interdependen]\ a membrilor grupurilor în vederea realiz\riisarcinilor de munc\ [i eficien]a grupului. În principiu, se desprind trei tipuri deinterdependen]\: 1) grupuri înalt interdependente, care con]in membri ce coopereaz\ învederea ob]inerii rezultatelor, to]i membrii fiind r\spunz\tori în mod egal de calitateamuncii prestate (de exemplu, un grup responsabil de realizarea unei noi campanii depublicitate); 2) grupuri slab interdependente în care munca poate fi structurat\ inter-dependent, dar ea este practic realizat\ individual, ceea ce conteaz\ fiind recompensa înfunc]ie de excelen]a individual\ (de pild\, o echip\ de vânz\ri în care fiecare membruare responsabilitatea vânz\rilor pe un anumit teritoriu, plata f\cându-se pe baza perfor-man]elor personale ob]inute); 3) grupuri hibride care combin\ elemente de munc\independent\ cu elemente de munc\ în echip\ (un grup de cercet\tori dintr-un laboratorcare se ocup\ de dezvoltare, fiecare având o cercetare proprie, dar [i posibilitatea de acolabora pentru ac]iuni mai complexe). Care dintre aceste trei tipuri de interdependen]\


este mai eficient? În literatura de specialitate întâlnim cel pu]in trei rela]ii posibile întreinterdependen]a total\ (a sarcinii [i a rezultatelor) [i eficien]a grupului:

1) cu cât mai mult, cu atât mai bine (eficien]a grupului ar putea cre[te o dat\ cucre[terea gradului de interdependen]\);

2) prea mult sau prea pu]in este d\un\tor (nivelurile prea înalte sau prea joase aleinterdependen]ei vor submina eficien]a grupului; prea pu]in\ interdependen]\duce la niveluri sc\zute de interac]iune între membrii grupului; niveluri preaînalte de interdependen]\ pot cre[te gradul de coordonare atât de mult încâtcosturile s\ fie mai mari decât beneficiile);

3) nici o rela]ie (calitatea realiz\rii sarcinilor, coordonarea activit\]ii membrilorgrupului, efortul colectiv direc]ionat c\tre sarcin\, satisfac]ia muncii pot s\ nu fiedirect influen]ate de gradul de interdependen]\, ci de cu totul alte variabile alesistemului organiza]ional).

Ipotezele de mai sus sunt valabile doar pentru situa]iile extreme (interdependen]\înalt\, interdependen]\ sc\zut\). Cum se prezint\ lucrurile îns\ în cazul interdepen-den]ei-hibrid? De[i aceast\ form\ de interdependen]\ a intrat relativ recent în perimetrulabord\rilor [tiin]ifice, abia prin anii �80, �90, [i în leg\tur\ cu ea au fost emise o seriede ipoteze. S-a presupus c\ formele-hibrid de interdependen]\ ar avea trei categorii deefecte posibile: 1) ele pot combina adi]ional efectele de baz\ ale forma]iunilorindividuale [i de grup; 2) ele pot adopta elementele cele mai bune din cele dou\forma]iuni, f\r\ a prelua [i dezavantajele lor, creând o sinergie pozitiv\; 3) ele pot dana[tere la o sinergie negativ\, capturând dezavantajele muncii individuale [i în echip\,f\r\ a ob]ine [i beneficiile acestora. Nu ne propunem s\ formul\m vreun r\spuns înleg\tur\ cu chestiunile de mai sus. Inten]ia noastr\ a fost doar de a atrage aten]ia asupraimportan]ei acestei variabile, numit\ interdependen]\, [i a rela]iilor ei posibile cu eficien]agrupului. Informa]ii suplimentare pot fi g\site într-o cercetare întreprins\ de RuthWageman (2002) asupra a 800 de tehnicieni din 152 de grupuri ale corpora]iei Xerox.

Constat\rile f\cute cu prilejul cercet\rilor empirice au condus la elaborarea unormodele teoretice ale eficien]ei grupurilor. Dintre ele, mai cunoscute sunt cele construitede McGrath (1964) [i Gladstein (1984), care recurg la o schem\ de tip cibernetic bazat\pe intr\ri (factori individuali, de grup [i de mediu), procese [i interac]iuni de grup(comunicare, conflicte, interdependen]e) [i ie[iri (performan]\, satisfac]ie). Hackman(1987) a elaborat modelul normativ al eficien]ei grupului (care expliciteaz\ cele maiimportante �pârghii de performan]\� pe care organiza]ia le-ar putea utiliza pentru aînt\ri eficien]a grupului), iar Shea [i Guzzo (1987) au conceput eficien]a grupului ca peo consecin]\ a trei factori: 1) interdependen]a rezultatelor; 2) interdependen]a sarci-nilor; 3) poten]a (aceasta din urm\ fiind dat\ de resurse, recompense [i obiective).Campion, Medsker [i Higgs (1993), trecând în revist\ literatura de specialitate, au propusun model care reprezint\ o sintez\ a tuturor celorlalte. Acesta este considerat un �meta-model� al eficacit\]ii grupului, deoarece reprezint\ un model hibrid al altora. În esen]\,se consider\ c\ eficien]a grupului este determinat\ direct de cinci categorii de factori:1) designul job-ului (centrat pe natura sarcinii); 2) interdependen]a (gradul în care


fiecare membru al grupului interac]ioneaz\ cu ceilal]i în privin]a realiz\rii scopurilor/sarcinilor); 3) compozi]ia grupului (eterogenitate, flexibilitate, m\rime, preferin]e pentrumunca în grup); 4) contextul organiza]ional (oportunit\]i de perfec]ionare, suportmanagerial, comunicare [i cooperare între grupuri); 5) procese (sus]inere [i suportsocial, comunicare [i cooperare în interiorul grupurilor) (vezi Jex, 2002, pp. 324-334).

4.4. Eficien]a/eficacitatea organiza]ional\

Eficien]a/eficacitatea organiza]ional\ reprezint\, pe de o parte, un fel de sumum altuturor celorlalte de pân\ acum; pe de alt\ parte, ea le dep\[e[te pe toate, aducând oserie de elemente noi.

În primul rând, avem în vedere specificul resurselor ce urmeaz\ a fi gestionate învederea ob]inerii ei. În cazul eficien]ei organiza]ionale, resursele gestionate nu suntexclusiv subiective sau exclusiv obiective, exclusiv de natur\ psihologic\ (psihoindi-vidual\, psihosocial\) sau exclusiv de natur\ organiza]ional\ (reguli [i constrângeriformale, structuri organizatorice oficiale etc.). Dimpotriv\, ele sunt resurse complexe cepresupun îmbinarea, mixtarea subiectivului cu obiectivul, a psihologicului cu materialul.Mai mult, întâlnim o oarecare predominan]\ a resurselor materiale, de natur\ strictorganiza]ional\, care constituie nu numai condi]ii indispensabile desf\[ur\rii proceselororganiza]ionale, ci [i, am putea spune, �materia prim\� a unor asemenea procese. Oricâtde motiva]i ar fi membrii organiza]iei, oricât de bune ar fi rela]iile dintre ei, dac\ lipsescresursele material-financiare, cele informa]ionale, dac\ tehnologia este învechit\, dac\produsele realizate sunt necompetitive, atunci este greu de presupus c\ organiza]ia înîntregul ei ar fi eficient\.

În al doilea rând, eficien]a organiza]ional\ are un grad de extensie mult mai mare spredeosebire de celelalte, care sunt localizate la nivelul unui singur individ, a doi indiviziafla]i în rela]ie sau al unui grup mic. Eficien]a organiza]ional\ se extinde la nivelulorganiza]iei [i chiar dincolo de grani]ele ei, r\sfrângându-se asupra altor organiza]ii careapar în calitate de clien]i, furnizori, consumatori, parteneri de afaceri, concuren]i etc.

În al treilea rând, avem în vedere gradul de semnifica]ie a eficien]ei organiza]ionale,evident, mult mai mare, cel pu]in pentru mediile, procesele [i finalit\]ile organiza]ionale,decât celelalte. Eficien]a organiza]ional\ are valoare de simbol [i constituie unul dintreelementele esen]iale care contribuie la formarea identit\]ii de sine a membrilor organi-za]iei. Oamenii tr\iesc succesele [i e[ecurile organiza]iei din care fac parte, se identific\cu ea, fapt care prezint\ o foarte mare valoare motivant\ sau demotivant\. A[adar, nuavem în vedere eficien]a organiza]ional\ în sine, m\rimea sau nivelul ei absolut, ciefectele pe care ea le produce asupra indivizilor [i grupurilor � acestea fiind, de fapt,cele care acord\ eficacitate mediilor organiza]ionale.

Ideea gestiunii ra]ionale a tuturor resurselor din cadrul unei organiza]ii în vedereasporirii gradului ei de eficien]\ [i eficacitate a fost larg împ\rt\[it\ de cei care s-auocupat de studiul organiza]iei. Ea ocup\ îns\ un loc aparte în cadrul teoriilor moderneale organiza]iilor, [i mai ales în teoria sociotehnic\ formulat\ [i sus]inut\ de cercet\toriide la Institutul Tavistock de investigare a rela]iilor umane de la Londra (Trist, Rice,


Emery). Dup\ cum ne reamintim, aceast\ teorie postula necesitatea consider\rii simultanea caracteristicilor factorilor sociali [i tehnici în vederea optimiz\rii [i cre[terii eficien]ei.Mai mult decât atât, ea sugera un num\r de principii ale designului postului de munc\(precizarea minim\ a sarcinilor, a metodelor de lucru, a modului de reparti]ie a sarcinilor,a modalit\]ilor de control [i chiar a unor evenimente neprev\zute, concomitent cucauzele lor posibile) (vezi Clegg, 2000). Respectarea tuturor acestor principii asigur\cre[terea concomitent\ a eficacit\]ii grupurilor [i organiza]iei, interpretat\ ca sistem.

Dat fiind c\ în cuprinsul acestei lucr\ri problematica eficien]ei/eficacit\]ii organi-za]ionale va reprezenta un centru maximal de interes pentru noi, un fel de fir ro[u careva str\bate toate capitolele, ne propunem ca acum s\ schi]\m câteva aspecte ale ei, cuinten]ia eviden]ierii specificului acesteia în raport cu celelalte tipuri de eficien]\ prezentatemai înainte.

Dintr-o perspectiv\ organiza]ional\, cea mai captivant\ problem\ a eficien]ei/efi-cacit\]ii organiza]ionale este cea a condi]iilor (favorizante sau perturbatoare) care concur\la func]ionalitatea ei distinct\. În acest context, desprindem dou\ grupe de cercet\ri:unele centrate pe studiul factorilor ocupa]ionali (care ]in de locul de munc\), altele peinvestigarea constrângerilor situa]ionale (de regul\, stresoare), ambele încercând s\surprind\ atât cauzele generatoare de eficien]\, cât [i efectele în raport cu indivizii,grupurile [i organiza]ia ca atare.

Cercetarea factorilor ocupa]ionali s-a axat pe surprinderea rolului diferitelor carac-teristici ale postului asupra eficien]ei organiza]ionale. Într-un plan mai general teoretic,s-a propus chiar un model al caracteristicilor postului (Hackman, Oldham, 1976), careconsidera existen]a unor rela]ii cauzale între trei categorii de variabile: caracteristicilepostului, st\rile psihologice, rezultatele profesionale [i personale. Red\m acest model înfigura 4.5:

Figura 4.5. Modelul caracteristicilor postului

Nu toate cercet\rile empirice au descoperit existen]a unor rela]ii semnificative întreaceste variabile, [i mai ales a unor rela]ii de tip cauzal. Totu[i, sigur este faptul c\designul profesiei sugerat de modelul caracteristicilor postului are efecte pozitive asupraperforman]elor organiza]iei.


Alte investiga]ii subsumate efortului de a eviden]ia rolul caracteristicilor postului înraport cu eficien]a organiza]ional\ au luat în considerare dimensiunea evolu]iei în timp aindividului pe post. Murphy (1989) a diferen]iat stadiul de tranzi]ie (indivizi noi înposturi noi, cu sarcini noi) [i stadiul de men]inere (cuno[tin]ele [i abilit\]ile necesareperform\rii într-o sarcin\ au fost deja înv\]ate, iar sarcinile se realizeaz\ cu mareu[urin]\, devenind deja automatizate). Ob]inerea eficien]ei în perioada de tranzi]ie estecondi]ionat\ mai mult de abilit\]ile cognitive, în timp ce, în perioada de men]inere, peprimul plan trec factorii dispozi]ionali (motiva]ii, interese, valori).

Cercet\rile efectuate cu privire la rolul constrângerilor situa]ionale asupra eficien]eiaduc informa]ii [i argumente noi, din care deriv\ specificul eficien]ei organiza]ionale.Ele au demonstrat c\ în prezen]a unor constrângeri situa]ionale (de ordin tehnic, infor-ma]ional, financiar etc.) se mic[oreaz\ performan]a pe post. De exemplu, dac\ o ma[in\se stric\, alta nu mai poate continua îndeplinirea sarcinii, [i atunci performan]a are desuferit imediat. Influen]a constrâng\toare a situa]iei este direct\ (ca în exemplul de maiînainte), dar [i indirect\, ea afectând performan]a prin solicitarea capacit\]ilor de reglaresuplimentar\ ale individului. Or, capacitatea de reglare a individului este limitat\, oparte a ei se consum\ firesc chiar în timpul realiz\rii sarcinii. Dac\ la acest consumnormal ad\ug\m [i cantitatea din capacitatea de reglare consumat\ pentru a face fa]\constrângerilor situa]ionale, vom în]elege de ce performan]a pe post se va mic[orasim]itor. Cercet\rile de ultim\ or\ sunt ceva mai nuan]ate. Fay [i Sonnentag (2002) auar\tat c\ stresorii [i constrângerile situa]ionale pot avea, în anumite situa]ii, [i mai alesîn anumite planuri, influen]e pozitive. De exemplu, ei produc efecte favorabile (pozitive)asupra ini]iativei personale. Asemenea constat\ri sunt importante deoarece atrag aten]iaasupra faptului c\, uneori, factorii de optimizare a performan]elor sunt mult maiimportan]i decât stresorii în sine. De pild\, lipsa controlului la locul de munc\, lipsasarcinilor complexe, semnificative [i solicitante amenin]\ mai mult performan]a decâtprezen]a unor constrângeri situa]ionale.

Cea mai important\ contribu]ie referitoare la conceperea eficien]ei organiza]ionale oconstituie diferen]ierea dintre dou\ tipuri de performan]\, [i anume: performan]a desarcin\ [i performan]a contextual\ (Borman, Motowidlo, 1997; Schmitt, Motowidlo,1999). Performan]a de sarcin\ se refer\ la ac]iunile care contribuie direct (în cazulmuncitorilor) [i indirect (în cazul managerilor) la realizarea �miezului tehnic� al organi-za]iei, pe când performan]a contextual\, la ac]iunile care sprijin\ mediul organiza]ional,social, psihologic în care sunt urm\rite scopurile organiza]iei actuale (deci în prezent),dar [i comportamente proactive care, dintr-o perspectiv\ mai larg\, vizeaz\ schimbarea[i îmbun\t\]irea proceselor de lucru [i a proceselor organiza]ionale viitoare. Primele,care ar putea fi numite [i stabilizatoare, cuprind ceea ce Organ (1988) numea comporta-mente civice/cet\]ene[ti (altruism, con[tiinciozitate, virtute civic\, curtoazie, corectitudine)sau comportamente referitoare la spontaneitatea organiza]ional\ (George, Brief, 1992).Celelalte, denumite de dezvoltare, cuprind: ini]iativa personal\, exprimarea opiniilor,asumarea r\spunderii etc. (apud Sonnentag, Frese, 2002, p. 7). Între cele dou\ tipuri deperforman]\ exist\ urm\toarele diferen]e: 1) activit\]ile relevante pentru performan]elede sarcin\ variaz\ între posturi, în timp ce activit\]ile relevante pentru performan]ele


contextuale sunt relativ similare între posturi; 2) performan]ele de sarcin\ se bazeaz\ peabilit\]i, performan]ele contextuale se bazeaz\ pe personalitate [i pe motiva]ie; 3) perfor-man]ele de sarcin\ sunt mai mult prescrise în comportamentele de rol, în timp ceperforman]ele contextuale sunt mult mai discre]ionare [i extra-rol. De[i diferite între ele,cele dou\ tipuri de performan]e sunt strâns legate una de alta, ambele condi]ionândob]inerea eficien]ei organiza]ionale. O asemenea rela]ie a fost descoperit\ mai ales înmunca managerial\ (Conway, 1999).

Toate cele de mai sus � [i înc\ multe alte aspecte la care nu ne-am referit � î[i g\sescexpresia într-un concept propus în 1990 de c\tre Locke [i Latham, [i anume conceptulde �ciclu al înaltei performan]e�. Cei doi autori au considerat c\ performan]a, îndinamica ei, parcurge un ciclu în care sunt interrela]ionate urm\toarele variabile:a) cererile (provoc\ri, scopuri înalte, serii de sarcini îndeplinite la nivel maximal);b) moderatorii (abilit\]i, implicare, feedback, complexitatea sarcinii, constrângeri situa]io-nale); c) mediatorii (conducere, efort, perseveren]\, strategii specifice); d) performan]a;e) recompensa; f) satisfac]ia (implicarea în via]a organiza]ional\, dorin]a de a acceptanoi provoc\ri). Red\m ciclul celei mai înalte performan]e în figura 4.6:

Figura 4.6. Ciclul înaltei performan]e

Natura complex\ a eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionale care implic\ resurse extremde diferite între ele, unele ]inând de individ, altele de rela]iile dintre indivizi, în fine, despecificul mediilor organiza]ionale, transpare cu mare u[urin]\ din schema prezentat\.De asemenea, la fel de evidente sunt [i rela]iile determinative dintre variabilele inter-rela]ionate. Modelul propus de Locke [i Latham a rezistat testului timpului. Într-unstudiu publicat în 2002, cei doi autori trec în revist\ peste 100 de cercet\ri empiriceefectuate în perioada 1990-2000, toate validând modelul propus de ei (vezi Latham,Locke, Fassina, 2002).


4.5. Un model sintetic-integrativ al eficien]ei/eficacit\]ii

Tipurile de eficien]\/eficacitate schi]ate pân\ acum, de[i distincte între ele printr-o seriede caracteristici, sunt interrela]ionate [i interdependente. Uneori, numai din ra]iuni strictdidactice ele sunt prezentate [i analizate în sine, separat unul de altul. În mediileorganiza]ionale, leg\tura dintre ele este atât de mare încât nu numai c\ diferen]ierea lordevine greoaie, dar este chiar inutil\. Fiecare dintre cele patru tipuri de eficien]\ poat\s\ apar\ în calitate de condi]ie (facilitatoare sau perturbatoare) sau de factor determinativpentru toate celelalte. Ele se pot poten]a, amplifica sau bruia [i diminua reciproc. Pentruorganiza]ie, ceea ce conteaz\ este gestiunea armonioas\ [i, mai ales, ra]ional\ a tuturorresurselor de care dispune, indiferent dac\ acestea sunt de natur\ material\ sau psiholo-gic\ (psihoindividual\, psihosocial\, psihoorganiza]ional\).

Acest punct de vedere trebuie s\ ne conduc\ nu spre amestecarea [i contopireatipurilor de eficien]\, ci spre elaborarea unei viziuni integrale asupra lor. Anima]i de oasemenea idee, am elaborat un model sintetic-integrativ al eficien]ei/eficacit\]ii, pe careîl prezent\m în figura 4.7:

Figura 4.7. Modelul sintetic-integrativ al eficien]ei/eficacit\]ii

Modelul are urm\toarele caracteristici:

� conserv\ defini]iile (aproape clasice) date eficien]ei [i eficacit\]ii de Chris Argyris;� postuleaz\ existen]a a patru tipuri distincte de eficien]\/eficacitate (personal\, inter-

personal\, grupal\, organiza]ional\), specificul fiec\ruia dintre acestea fiind dat denatura resurselor gestionate;

� sugereaz\ rela]ia de încapsulare (integrare) treptat\ a unui tip de eficien]\ în altul (dela cel cu sfera cea mai restrâns\, la cel cu sfera cea mai extins\); rezult\ de aici ideea


c\ fiecare tip de eficien]\/eficacitate constituie o premis\/condi]ie (favorabil\/defavorabil\) sau un factor determinativ pentru urm\torul;

� presupune existen]a unor rela]ii de interdependen]\ între fiecare dintre primele treitipuri de eficien]\ (personal\, interpersonal\, grupal\) [i eficien]a organiza]ional\.

5. M\surarea [i evaluarea eficien]ei/eficacit\]ii

5.1. Necesitatea m\sur\rii [i evalu\riieficien]ei/eficacit\]ii

Oricât ar p\rea de ciudat, sunt situa]ii când oamenii [i organiza]iile se antreneaz\ într-ocavalcad\ neîntrerupt\ de sarcini [i activit\]i, multe dintre ele devenite rutiniere, f\r\ amai fi preocupa]i de rezultatele ob]inute [i, mai ales, de eficien]a/ineficien]a lor. {iaceasta din cel pu]in dou\ motive.

În primul rând, pentru c\ m\surarea/evaluarea eficien]ei este greu de realizat. Iat\ un[ir de întreb\ri care ilustreaz\ o asemenea dificultate: Ce înseamn\ s\ fii eficient?;Cum evaluezi dac\ organiza]ia merge bine sau nu?; Ce înseamn\ �s\ mearg\ bine�?;Suntem preocupa]i de profit?; Sau de valoarea vânz\rilor?; Sau de distribu]ia pie]ei?;Sau de nivelul serviciilor?; Dac\ da, ce nivel este satisf\c\tor?; Cel de anul trecut?;Cel de anul trecut plus 5%?; Profitul exprimat ca procent al randamentului?; Rata decre[tere a volumului vânz\rilor sau a profitului?; {i apoi, satisf\c\tor pentru cine?;Pentru ac]ionari, manageri, muncitori, clien]i, cump\r\tori?; M\surarea eficien]eipresupune compararea propriilor performan]e cu cele ale organiza]iilor concurente saucel pu]in similare? (vezi Carnall, 1990, p. 69). {i al]i autori subliniaz\ un acela[i fapt.�Mul]i dintre cei preocupa]i de psihologie sau psihologia organiza]ional\ caut\ modalit\]iprin care s\ lege eficacitatea organiza]iilor în atingerea scopurilor de eficacitatea cu careachizi]ioneaz\ resurse [i supravie]uiesc. Uneori, acestea reu[esc, de multe ori îns\gre[esc: achizi]ia de resurse [i supravie]uirea nu sunt întotdeauna strâns legate decalitatea serviciilor prestate c\tre publicul-]int\, a[a cum pretind acestea� (Scott, 2003,p. 372). Afla]i în fa]a unor asemenea întreb\ri, managerii amân\ cât mai mult cu putin]\m\surarea [i evaluarea eficien]ei organiza]iei, mul]umindu-se cu date, cifre rezultate dinm\sur\torile anterioare sau cu un anumit standard atins la un moment dat, f\r\ a [ti dac\acesta este [i cel mai bun sau cel care exprim\ posibilit\]ile actuale ale organiza]iei.

Specificul unei organiza]ii face ca m\surarea eficien]ei s\ fie sau s\ devin\ [i maidificil\. De exemplu, în organiza]iile educa]ionale evaluarea reu[itei [colare este deosebitde greu de f\cut, [i aceasta din mai multe motive, dintre care cel esen]ial deriv\ dinspecificul muncii în cadrul acestor organiza]ii. Activitatea instructiv-educativ\ este prinexcelen]\ situa]ional\ [i interactiv\, ceea ce înseamn\ c\ ea depinde nu doar de factoridiferi]i ca natur\ [i num\r, ci [i de concomiten]a sau interac]iunea lor. De pild\,interac]iunile dintre profesori [i elevi nu sunt univoce: unul [i acela[i comportamentpoate avea efecte diverse dup\ contextul interactiv în care se deruleaz\. În acestecondi]ii, nu se poate face portretul-robot al profesorului eficace deoarece acelea[i practici,


acelea[i maniere de a fi nu sunt obligatoriu eficace cu toate tipurile de elevi [i la toatedisciplinele. Autorii care s-au ocupat cu problematica evalu\rii eficien]ei educa]ionale(Darling-Hammond, Wise, Pease, 1983; Felouzis, 1997) arat\ c\, dac\ este relativsimplu s\ m\sur\m produc]ia sistemului educativ utilizând �intr\rile� [i �ie[irile�acestuia dup\ modelul economic [i demografic, este dificil s\ se cunoasc\ �produc]ia�unui profesor. �Nu numai pentru faptul c\ fiecare profesor într-o organiza]ie [colar\ esteun muncitor colectiv care lucreaz\ la formarea elevului, ci [i pentru c\ rela]ia pedagogic\nu se reduce doar la înv\]are: ea este [i o rela]ie de socializare, greu de sesizat�(Felouzis, 1997, p. 33).

În al doilea rând, m\surarea/evaluarea eficien]ei este ocolit\ sau amânat\ deoarece unasemenea proces s-ar putea dovedi frustrant pentru cel care îl realizeaz\, generator deinsatisfac]ii, de conflicte interioare. Nimeni nu se simte bine când con[tientizeaz\ sauconstat\ c\ nu [i-a realizat obiectivele sau nu le-a realizat la nivelul prestabilit. {i atunci,pentru a evita starea de disconfort psihic cauzat\ de rezultatele reflec]iilor asupra proprieieficien]e sau a eficien]ei celorlal]i (a grupului, a organiza]iei în ansamblul ei), se las\prad\ freneziei sarcinilor [i activit\]ilor curente, constrâng\toare, a celor mai pu]inimportante. Cum îns\ vine la un moment dat [i scaden]a, m\surarea/evaluarea eficien]eise va face în grab\, superficial, dup\ criterii exterioare sau prost alese, pentru ca în scurt timps\ se reia procesul de pân\ atunci. Treptat, se instaleaz\ la manageri convingerea c\m\surarea eficien]ei nici nu este necesar\, deoarece lucrurile merg [i f\r\ asemenea m\su-r\tori. În felul acesta, în grupuri [i organiza]ii apar climate apatice, activit\]ile sunt desf\[urateîn virtutea iner]iei sau dup\ formula �las\ c\ merge [i a[a�. Nu este de mirare de ce, înscurt timp, astfel de organiza]ii devin falimentare sau cu datorii pe care nu le pot onora.

Premisa de la care trebuie s\ pornim este exact contrarie: m\surarea/evaluareaeficien]ei/eficacit\]ii este stimulatoare, ea are o mare valoare reglatorie în raport cupropriul comportament, dar [i cu comportamentul organiza]ional. Din aceast\ premis\rezult\ necesitatea obiectiv\ a m\sur\rii/evalu\rii eficien]ei [i eficacit\]ii. ColinA. Carnall sus]ine c\ m\surarea eficien]ei este necesar\ din cel pu]in dou\ motive. Maiîntâi, pentru c\ ea permite identificarea surselor de ineficien]\, ceea ce ar contribui larestructurarea sau reorganizarea grupurilor [i organiza]iei în vederea îmbun\t\]iriiactivit\]ii lor. În al doilea rând, deoarece organiza]iile ineficiente prezint\ un contextinadecvat pentru implementarea schimb\rilor de tehnologie, produse, servicii. Paradoxal,existen]a unor surse de ineficien]\ în organiza]ii prezint\ un dublu avantaj: pe de o parte,permite introducerea mai rapid\ a schimb\rilor necesare cre[terii eficien]ei; pe de alt\parte, ea creeaz\ condi]ii favorabile pentru a introduce alte schimb\ri, deoarece organi-za]ia devine mai adaptabil\, mai deschis\ la schimbare, iar oamenii înva]\ cum s\ fac\fa]\ schimb\rilor viitoare (Carnall, 1990, pp. 69-70). În procesul schimb\rii, ca parteesen]ial\ a cre\rii condi]iilor favorabile cre[terii eficien]ei/eficacit\]ii, organiza]ia î[idezvolt\ un fel de �avere invizibil\�, dup\ cum spunea H. Itami (1987). �Avereainvizibil\� a organiza]iei, de[i greu de asimilat, reprezint\ baza de cuno[tin]e din careto]i indivizii vor beneficia, ea este, dup\ cum se exprima Itami, �adev\rata surs\ aputerii de competi]ie� sau �factorul-cheie în adaptabilitate�. Pentru o organiza]ie, �avereainvizibil\� constituie atât input, cât [i output. De exemplu, dac\ o organiza]ie [i-a


Tip Defini]ii opera]ionale

1. M\rimi de ie[ire

Atingerea scopului Succes/e[ec (de exemplu, lansarea unei rachete)Cantitatea ie[irilor Productivitate (unit\]i produse, ore de servicii depuse, valori ale

vânz\rii [i ale serviciilor, câteodat\ pe unitate de munc\ sau pe ounitate de timp); profituri (câ[tiguri minus costuri); câ[tiguri caprocentaj de investi]ie; procentajul grupului-]int\ atins prinservicii, mesaje.

Calitatea ie[irilor Num\rul respingerilor, înapoierilor, plângerilor; satisfac]iaclientului; rata serviciilor (în educa]ia sanitar\) sau performan]aîn munc\ (de pild\, în manufactur\, armat\); impactulserviciilor sau produselor pe popula]ia-]int\ (de exemplu,impactul campaniei împotriva dezordinii).

2. Starea intern\ a sistemului

Costurile produc]iei sauale serviciilor

Eficien]a (raportul dintre valoarea ie[irilor [i costuri � deexemplu, munc\, echipament � [i calitatea constant\); pierderi.

câ[tigat o mare reputa]ie printre celelalte organiza]ii, atunci ea va atrage un nou personal,calificat, capabil de a veni cu idei noi [i de a contribui în felul acesta la dezvoltarea încontinuare a organiza]iei [i la cre[terea [i mai mult a reputa]iei ei.

5.2. Criterii de m\surare [i evaluarea eficien]ei/eficacit\]ii

Necesitatea m\sur\rii [i evalu\rii eficien]ei/eficacit\]ii atrage dup\ sine ac]iunea în sinede m\surare [i evaluare. Or, aceasta se confrunt\ cu o problem\ extrem de dificil\, [ianume aceea a criteriilor de m\surare [i evaluare. Problema devine [i mai dificil\ dac\avem în vedere faptul c\ tipurile de eficien]\/eficacitate ce urmeaz\ a fi m\surate [ievaluate sunt extrem de numeroase. În sec]iunea anterioar\ am prezentat patru tipuri deeficien]\/eficacitate, diferen]iate între ele prin natura resurselor gestionate [i, mai ales,prin nivelul lor de structurare (personal, interpersonal, grupal, organiza]ional). Laacestea se adaug\ [i alte tipuri de eficien]\ clasificate `n func]ie de alte elemente, cum arfi con]inutul (eficien]\ economic\, eficien]\ sociouman\ etc.), specificul unor activit\]iorganiza]ionale (eficien]\ decizional\, eficien]\ managerial\), cel al unor ac]iuni între-prinse în cadrul organiza]iei (eficien]a unor programe de training, eficien]a ac]iunilordiagnostice, eficien]a diferitelor forme de interven]ie în organiza]ii) etc. În ciuda acestordificult\]i, în literatura psihoorganiza]ional\ [i psihomanagerial\ exist\ încerc\ri deidentificare a criteriilor de m\surare [i evaluare a eficien]ei, mai mult, încerc\ri degrupare [i clasificare a lor. Concomitent, se recurge la opera]ionalizarea criteriilor, adic\la convertirea lor în comportamente observabile [i cuantificabile. Red\m în tabelul demai jos o asemenea încercare efectuat\ de Michael I. Harrison (1987, pp. 34-35):

Tabelul 4.4. Criterii de m\surare a eficien]ei/eficacit\]ii


Tip Defini]ii opera]ionale

2. Starea intern\ a sistemului

Venituri umane Satisfac]ia angaja]ilor fa]\ de salarii, condi]ii de munc\ [i rela]iiîntre angaja]i; motiva]ia (dispozi]ia pentru munc\); efortul înmunc\ (observat/raportat); absenteismul sc\zut, întârzierile;s\n\tatea [i siguran]a for]ei de munc\.

Consens/conflict Acordul între scopuri [i procedeele utilizate; solidaritate(atrac]ie mutual\ [i identificarea cu grupul de munc\ [i cuorganiza]ia); cooperarea (raportat\/observat\) în interiorul [iîntre elementele sistemului; câteva greve, întreruperi în munc\,dezbateri [i certuri.

Fluxul de munc\ [iinforma]ii

Fluxul constant al produselor, ideilor [i informa]iilor; câtevapurt\ri incorecte, neîn]elegeri; comunicare bogat\multidirec]ional\; analiza cu acurate]e a informa]iilor.

Rela]ii interpersonale Niveluri înalte ale încrederii; comunicare deschis\ asentimentelor [i a nevoilor; neaccentuarea diferen]elor de statut.

Participare Subordona]ii particip\ la luarea deciziilor care îi afecteaz\;difuziunea puterii [i a autorit\]ii.

Potrivire Compatibilitatea dintre cerin]ele componentelor sistemului.

3. Adaptarea [i starea resurselor

Cantitatea resurselor M\rimea organiza]iei (angaja]i, bani, asigur\ri medicale);scurgerile de resurse (cum ar fi: investi]ii, aloca]ii [i suportbugetar în organiza]ii nonprofit).

Calitatea resurselor Capitalul uman (experien]a [i preg\tirea angaja]ilor);dezirabilitatea clien]ilor (de exemplu, lipsa de selectivitate înadmiterile la colegiu); reputa]ia personalului.

Legalitate Suportul [i aprobarea comunit\]ii [i a organiza]iilor publice;imaginea public\; complian]a cu standardele organiza]iilorpublice legale (de pild\, standardele guvernului în controlulpolu\rii; acreditarea colegiului).

Pozi]ia strategic\ decompeti]ie

Ac]iunea de marketing, plasamentul printre competitori înprivin]a m\rimii [i a volumului afacerilor; reputa]ia în interiorul�câmpului industriei�; exploatarea integral\ a oportunit\]ilorexterne.

Impactul asupramediului

Abilitatea de a ajusta cererile, ac]iuni guvernamentale,comportamentul competitorilor [i aprovizion\rile.

Adaptarea Ajust\ri la schimb\rile intr\rilor [i la cererile pentru ie[iri;flexibilitate în st\pânirea crizelor [i a surprizelor.

Inova]ie Num\rul [i calitatea noilor produse, serviciilor [i procedeelor;încorporarea de noi tehnologii, practici manageriale.

Potrivire Compatibilitatea între componentele interne ale sistemului [icerin]ele, constrângerile exteriorului.


Prima grup\ de criterii se refer\ în principal la output-urile organiza]iei, la finalit\]ile,obiectivele, scopurile acesteia [i la gradul/nivelul lor de realizare. De regul\, suntexprimate în termeni de succes (îndeplinirea lor) sau e[ec (neîndeplinirea lor). Pot fiutilizate în organiza]iile care î[i definesc obiectivele [i scopurile în termeni clari, în celeîn care ele pot fi m\surate, în fine, în organiza]iile în care membrii sunt de acord cusensul [i importan]a lor. Dimpotriv\, dac\ scopurile nu pot fi stabilite cu rigurozitate,dac\ realizarea lor nu poate fi cuantificat\, utilizarea lor este mai pu]in indicat\.

Cea de-a doua grup\ de criterii are în vedere a[a-numitele �m\rimi de stare� alesistemului organiza]ional, procesele interne organiza]ionale care ar putea fi luate încalitate de indicatori ai eficien]ei sau ineficien]ei. Aceste criterii ar putea fi interpretateca st\ri dezirabile ale organiza]iei sau ca indicatori ai unei st\ri de �s\n\tate organi-za]ional\� ce faciliteaz\ r\spunsurile la provoc\rile organiza]ionale.

Criteriile din cea de a treia grup\ sunt complexe, îmbinând, practic, o serie deelemente referitoare la input-uri cu cele ce vizeaz\ output-urile.

Mai recent, Michael I. Harrison, în colaborare cu Arie Shirom, introduce o a patragrup\ de criterii � evalu\rile multiple referitoare la standarde (domenii [i criterii deeficacitate selectate [i definite, considerate elemente-cheie) [i satisfac]ie (satisfac]ia dinorganiza]ii cu privire la standardele specificate; nivelul general de satisfac]ie în orga-niza]ie) (vezi Harrison, Shirom, 1999, p. 77).

O cercetare empiric\ efectuat\ de un grup de autori canadieni (Morin, Savoie,Beaudin, 1994) a relevat faptul c\ managerii [i conduc\torii experimenta]i sunt preocupa]ide stabilitatea [i dezvoltarea structurii organiza]iei lor, de maximizarea rezultatelorconcomitent cu sc\derea costurilor, de asigurarea legitimit\]ii organiza]iei fa]\ de mediulextern (clien]i, cump\r\tori, investitori), în fine, de satisfacerea intereselor angaja]ilorpentru a ob]ine participarea lor. Acest fapt le-a permis autorilor s\ considere c\ eficaci-tatea organiza]ional\ ar putea fi descris\ cu ajutorul a patru dimensiuni: 1) dimensiuneaeconomic\ (eficien]a economic\); 2) dimensiunea psihosocial\ (valoarea resurselorumane); 3) dimensiunea politic\ (legitimitatea organiza]iei fa]\ de grupurile externe);4) dimensiunea sistemic\ (perenitatea organiza]iei). La rândul ei, fiecare dimensiuneeste m\surat\ printr-un ansamblu de criterii (vezi tabelul 4.5):

Tabelul 4.5. Dimensiunile [i criteriile eficien]ei organiza]ionale

Valoarea resurselor umane Eficien]a economic\

· Mobilizarea personaluluiGradul de interes manifestat de angaja]ipentru munca [i organiza]ia lor, ca [iefortul depus pentru realizarea obiectivelor· Moralul personaluluiGradul cu care experien]a muncii esteevaluat\ pozitiv de angaja]i

· Economia resurselorGradul în care organiza]ia reduce cantitatearesurselor utilizate, asigurând bunafunc]ionare a sistemului


Al]i autori ofer\ sugestii mai mult sau mai pu]in asem\n\toare privind criteriilem\sur\rii [i evalu\rii eficien]ei. Francezul Claude Ménard, de exemplu, împarte criteriilem\sur\rii eficien]ei în dou\ categorii: statice [i dinamice.

În grupa celor statice el include:

1) modelele centrate pe obiective care pornesc de la urm\toarea idee: eficien]a/eficacitatea unei organiza]ii se m\soar\ prin capacitatea ei de a-[i realiza scopurileprecis fixate a priori;

2) modelele centrate pe caracteristicile interne ale organiza]iei, ce au în subtextideea potrivit c\reia organiza]ia este capabil\ s\-[i asigure propria coeren]\ intern\[i s\ garanteze supravie]uirea ei într-un mediu schimb\tor;

3) modelele centrate pe criterii compozite care îmbin\ criteriile prestabilite cu celespecifice modului propriu de func]ionare a organiza]iei, considerând în acela[itimp c\ organiza]ia privilegiaz\ acele criterii care permit asigurarea unui nivelminimal de satisfacere a p\r]ilor constituente, cu obiective [i motiva]ii diferite.

Fiecare dintre cele trei categorii de modele are îns\ o serie de dezavantaje. Modelulm\sur\rii scopurilor prestabilite pierde din vedere faptul c\ nu întotdeauna scopurilesunt explicit formulate, nu întotdeauna ele sunt formulate precis înc\ de la început, uneleap\rând pe parcurs. Modelul m\sur\rii st\rii interne a organiza]iei accentueaz\ mijloaceleîn defavoarea scopurilor (alocarea resurselor interne, asigurarea comunic\rii dintre

Valoarea resurselor umane Eficien]a economic\

· Randamentul personalului

Cantitatea [i calitatea produc]iei pe individsau pe grup· Dezvoltare personaluluiGradul de cre[tere a compeaten]elormembrilor organiza]iei

· Productivitate

Cantitatea [i calitatea bunurilor [i serviciilorproduse de organiza]ii, raportate lacantitatea resurselor utilizate pentruproducerea lor pe o perioad\ dat\

Legitimitatea organiza]iei fa]\ degrupurile externe

Perenitatea organiza]iei

· Satisfacerea ac]ionarilor

M\sura în care ac]ionarii estimeaz\ c\fondurile lor sunt utilizate optimal· Satisfacerea clientelei

Aprecierea f\cut\ de clien]i asupra maniereiîn care organiza]ia r\spunde trebuin]elor lor· Satisfacerea organiza]iilor reglatoare

M\sura în care organiza]ia respect\ legile [iregulamentele care îi regleaz\ activit\]ile· Satisfacerea comunit\]ii

Aprecierea f\cut\ de comunitatea larg\asupra activit\]ilor [i efectelor organiza]iei

· Calitatea produsului

M\sura în care produsul r\spundetrebuin]elor clientelei· Rentabilitatea financiar\

M\sura în care câ]iva indicatori financiari(de exemplu, rentabilitatea) ai organiza]ieicresc sau scad în raport cu perioadeleprecedente sau prin raportarea lor la unobiectiv fixat· CompetitivitateM\sura în care indicatorii economici secompar\ favorabil sau defavorabil cu ceigenerali sau ai concuren]ei


participan]i etc. conduc la delicate probleme de estimare a costurilor). Apoi, ideea desupravie]uire împinge organiza]ia spre pasivitate, ea centrându-se prea mult, dac\ nuchiar exclusiv pe propriile sale reac]ii; or, scopul unei organiza]ii const\ nu doar în a seadapta la mediul schimb\tor, ci [i în a interveni în el. Modelul criteriilor compoziteîntâmpin\ dificult\]i în identificarea cu precizie a p\r]ilor constituente strategice de ac\ror activitate depinde existen]a organiza]iei.

În grupa criteriilor dinamice, Ménard include:

1) criterii evolutive, care se refer\ la factorii evolu]iei interne, reactivând teoriaciclurilor de via]\ organiza]ionale sau teoria ecobiologic\ � un fel de selec]ieorganiza]ional\ (drept criterii concrete apar: flexibilitatea organiza]ional\, cre[te-rea organiza]ional\, reducerea incertitudinilor);

2) criterii de schimbare (schimbare planificat\ � decis\ de organiza]ie prin schim-barea obiectivelor; schimbare prin adaptare � impus\ de modificarea unor rela]ii;schimbare prin criz\ � impus\ de rupturi, dezechilibr\ri);

3) criteriile dinamicii rela]iilor interorganiza]ionale (schimbarea structurii pie]ei caredeclan[eaz\ procesele adaptive ale organiza]iei) (vezi Ménard, 1997, capitolul VI).

Printre criteriile prezentate mai înainte nu este greu s\ observ\m c\ unele se refer\la aspecte microorganiza]ionale, altele la aspecte macroorganiza]ionale, unele sunt maimult cantitative, altele calitative. Cele cantitative ne ajut\ s\ m\sur\m trecutul, dar [i s\stabilim repere pentru viitor, în timp ce criteriile calitative ofer\, dup\ cum se exprim\un autor, �o tentant\, dar iluzorie siguran]\� (Carnall, 1990, p. 72). Fiecare dintre eleare avantaje, dar [i limite. Acestea din urm\ cresc în condi]iile în care efectu\m m\sur\torilimitate, pe baza unui singur criteriu, sau chiar unice. Iat\ de ce combinarea criteriilor[i efectuarea unor m\sur\tori repetate par a fi solu]ii mult mai bune decât precedentele.Din acest punct de vedere, extrem de valoroas\ ni se pare a fi sugestia formulat\ deCarnall. El propune elaborarea unei matrice a eficien]ei/eficacit\]ii (vezi figura 4.8) [iapoi monitorizarea unui set balansat de indicatori pentru toate cele patru cadrane alematricei respective.

Iat\ cerin]ele ce se impun a fi respectate în m\surarea eficien]ei pornind de lamatricea de mai sus:

� echilibrarea criteriilor de m\surare a eficien]ei (argumente: nu putem m\sura total;îns\[i m\surarea cost\ bani);

� varierea criteriilor de m\surare de la o organiza]ie la alta (în func]ie de specificulfiec\rei organiza]ii);

� considerarea, evident, în mod diferen]iat, a factorilor din toate cele patru cadrane(utilizarea [i dezvoltarea resurselor constituie principalul impuls pentru eficacitate);stabilirea obiectivelor [i strategiilor este dependent\ de existen]a resurselor [i dehot\rârea implement\rii celor propuse; multe organiza]ii stau destul de bine înprivin]a cadranului din stânga sus, pu]ine sunt îns\ cele care se intereseaz\ [imonitorizeaz\ sistematic factorii din celelalte trei cadrane; se constat\ îns\ c\ tot maimulte organiza]ii sunt din ce în ce mai preocupate [i de monitorizarea celorlaltecadrane (vezi Carnall, 1990, p. 74).


Combinarea criteriilor de m\surare a eficien]ei, monitorizarea lor echilibrat\ consti-tuie, f\r\ doar [i poate, una dintre condi]iile esen]iale nu numai ale m\sur\rii în sine, ci[i ale ob]inerii performan]elor [i succesului organiza]ional. De altfel, aceast\ interpretareeste în consens cu cerin]ele abord\rii sistemice a organiza]iilor. Cu mul]i ani în urm\,Edgar Schein nota: �În esen]\, criteriul eficacit\]ii unei organiza]ii concepute ca sistemnu poate fi decât un criteriu multiplu, incluzând facultatea de adaptare a organiza]iei,sentimentul ei de identitate, capacitatea de a sesiza realitatea [i de a realiza integrareaintern\� (Schein, 1971, p. 105).

O nou\ întrebare se contureaz\ îns\ cu mare pregnan]\: putem oare vorbi despre uncriteriu fundamental sau ultim de m\surare [i evaluare a eficien]ei? Claude Ménard nunumai c\ î[i formuleaz\ o asemenea întrebare, dar d\ [i un r\spuns la ea. Criteriul ultimal eficien]ei, spune el, este interven]ia organiza]iei în [i asupra mediului s\u. �Organiza]iaeficient\ modific\ mediul în avantajul s\u [i contribuie astfel la modelarea acestuimediu� (Ménard, 1997, p. 106). {i situa]ia invers\ este la fel de important\: mediulcreeaz\ o parte a condi]iilor favorabile sau nefavorabile eficien]ei organiza]ionale. Deobicei, arat\ Ménard, economi[tii neglijeaz\ criteriile de eficien]\ global\ a uneieconomii [i, mai ales, inciden]a acesteia asupra organiza]iilor participante. Cunoa[temînc\ pu]in, arat\ el în continuare, consecin]ele modalit\]ilor de func]ionare a unui sistemeconomic asupra microorganiza]iilor. Chiar dac\ au fost elaborate o serie de �liste deindicatori sociali�, acestea se centreaz\ mai mult pe profit, cifre de afaceri, num\r de

Figura 4.8. Matricea eficien]ei/eficacit\]ii


lucr\tori etc., [i mai pu]in asupra unor aspecte fundamentale ale st\rii de bine individuale(indicatorii de s\n\tate, de educa]ie ocup\ locuri insignifiante în m\surarea eficacit\]iiorganiza]ionale). Iat\ deci cum eficien]a/eficacitatea organiza]ional\ devine o problem\de maxim interes, ea având implica]ii majore nu doar pentru fiecare organiza]ie în parte,ci pentru întregul sistem social [i economic na]ional [i chiar interna]ional.

5.3. �Problemele� m\sur\rii eficien]ei/eficacit\]iiorganiza]ionale

M\surarea [i evaluarea eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionale reprezint\ opera]ii cu unmare grad de dificultate atunci când este vorba despre transpunerea lor în practic\. Încursul realiz\rii lor, în fa]a psihodiagnosticianului sau a evaluatorului apar o serie deprobleme de al c\ror mod de solu]ionare va depinde îns\[i finalitatea procesului respectiv.În aceast\ sec]iune încerc\m s\ schi]\m doar câteva dintre ele, literatura de specialitatefiind generoas\ în informa]iile [i sugestiile rezolutive.

1) Problema conceptualiz\rii [i opera]ionaliz\rii criteriilor de m\surare [i evaluare

Un criteriu diagnostic sau evaluativ, dac\ nu este bine conceput [i, mai ales, dac\ nu estebine opera]ionalizat, are o valoare limitat\. Tocmai de aceea, cercet\torii insist\ asupranecesit\]ii conceptualiz\rii precise, riguroase a fiec\rui criteriu [i, cu prioritate, asupraopera]ionaliz\rii lui, adic\ asupra transpunerii sau traducerii criteriului în comportamenteobservabile, m\surabile [i cuantificabile. Criteriul apare în calitate de indicator aleficien]ei, chiar ca mod de definire a ei, iar descrierea opera]ional\ ca o �m\sur\� aacesteia. Iat\ dou\ exemple:

Exemplul 1:Conceptualizare: Eficien]a se refer\ în mare parte la absen]a conflictelor dintreoameni [i dintre grupurile ce contribuie la fluxul muncii.Opera]ionalizare:Absen]a conflictelor care întrerup fluxul muncii.

Exemplul 2:Conceptualizare: Eficien]a se refer\ la fluxul muncii f\r\ întreruperi.Opera]ionalizare: Absen]a oric\rui tip de întreruperi în fluxul muncii.

Cercet\rile au demonstrat c\, atunci când conceptualizarea criteriilor eficien]ei [iopera]ionalizarea lor sunt bine f\cute, m\sur\torile [i evalu\rile devin riguroase. Deexemplu, Zamanon [i Glaser (1994), opera]ionalizând performan]a la nivel organiza]ionalprin m\surarea orelor concediilor medicale, a costurilor asociate absenteismului, auconstatat o îmbun\t\]ire semnificativ\ în urma unui proces de interven]ie (concediilemedicale s-au redus de la 35.000 ore la 24.000 ore � un procentaj de 32%), costurileasociate absenteismului s-au redus de la 349.000 de dolari la 254.000 de dolari � unprocentaj de 27% �, în ciuda unei cre[teri de 4% a num\rului angaja]ilor � de la 311 la322 (apud Brewerton, Millward, 2001, p. 137).


2) Problema caracteristicilor criteriilor

Literatura de specialitate arat\ c\ un criteriu diagnostic [i evaluativ ar trebui s\ satisfac\cel pu]in patru condi]ii: obiectivitate (scorul la un criteriu trebuie s\ fie acela[i, indiferentcine îl m\soar\); validitate/încredere (scorul la un criteriu ar trebui s\ fie legat numaide ceea ce el î[i propune s\ m\soare [i neafectat de al]i factori decât cei avu]i în vedere);discriminativitate (criteriul ar trebui s\ dispun\ de capacitatea de a face discrimin\ricorecte între diferitele niveluri ale eficien]ei); accesibilitate (criteriul s\ fie rapid,disponibil [i accesibil). Satisfacerea de c\tre unul [i acela[i criteriu a acestor cerin]e esteadeseori dificil\, fapt care pune la îndoial\ veridicitatea lui. Absenteismul luat în calitatede criteriu al eficien]ei ar trebui s\ fie obiectiv (cu condi]ia ca procesul înregistr\riiabsen]elor s\ fie bine pus la punct [i nesupus erorilor). Totu[i, este pu]in probabil caabsenteismul s\ fie un factor de încredere al eficien]ei, deoarece el poate fi afectat deinfluen]e externe eficien]ei, cum ar fi îmboln\virea, training-ul, timpul de studiu,vacan]ele. Acest fapt ridic\ întreb\ri în leg\tur\ cu validitatea � din moment ceabsenteismul poate fi afectat de factori externi, m\soar\ el numai eficien]a? Dac\ datelesunt corecte [i obiective, atunci absenteismul ar trebui s\ dispun\ de capacitatea de a facediscrimin\ri între diferite niveluri ale eficacit\]ii; dac\ nu, cerin]a discriminativit\]ii nueste satisf\cut\. În sfâr[it, datele cu privire la absenteism pot fi u[or accesibilecercet\torului dac\ acesta este cel care le recolteaz\ (vezi Brewerton, Millward, 2001,p. 124). Modul de m\surare [i de raportare a m\sur\torilor efectuate devine esen]ial înraport cu aprecierea eficien]ei.

3) Problema num\rului criteriilor [i a modului lor de folosire

Se poate m\sura [i evalua eficien]a/eficacitatea numai dup\ un singur criteriu? Cât demare trebuie s\ fie num\rul criteriilor evaluative pentru a considera corect procesulevaluativ? M\sur\m [i evalu\m numai dup\ criterii prestabilite (indiferent de num\rullor) sau [i dup\ criterii suplimentare sau stabilite ulterior procesului ini]ial? � iat\ oserie de întreb\ri la care evaluatorul trebuie s\ g\seasc\ r\spunsuri. Problema num\ruluicriteriilor de apreciere a eficien]ei organiza]ionale depinde de cerin]ele [i solicit\rileclientului, de interesele lui, acestea derivând din priorit\]ile clientului. Sunt îns\ situa]iicând evaluatorii introduc o serie de criterii suplimentare de eficien]\ care nu deriv\direct din priorit\]ile ini]iale ale clientului, dar care pot conduce la o serie de condi]iicare s\ contribuie la atingerea obiectivelor clien]ilor. În felul acesta, clien]ii sunt ajuta]is\-[i redefineasc\ problemele specifice, s\-[i l\rgeasc\ paleta formelor eficien]ei, s\ fiedeja preg\ti]i pentru a-[i rezolva problemele viitoare. De pild\, considerarea în procesulevaluativ a unor criterii suplimentare ce vizeaz\ m\surarea satisfac]iei, a motiva]iei, acalit\]ii vie]ii ar putea determina organiza]ia s\ întreprind\ o serie de m\suri de îmbun\-t\]ire a celor trei variabile, ceea ce ar putea conduce la asigurarea ob]inerii unor beneficiipe termen lung, cum ar fi for]a de munc\ loial\, inovativ\, flexibil\ (vezi Harrison,Shirom, 1999, p. 85). Cele de mai sus sugereaz\ necesitatea consider\rii în procesuldiagnozei eficien]ei organiza]ionale atât a criteriilor stabilite ini]ial, cât [i a unorapropuse ulterior chiar de c\tre evaluatori. Totodat\, transpare [i cerin]a consider\rii unuinum\r cât mai mare de indicatori diferi]i care s\ ofere posibilitatea în]elegerii


comprehensive a comportamentului organiza]ional. Unii autori (Eccles, 1991; Kaplan,Norton, 1996) ader\ la ceea ce se nume[te �balanced scorecard�, care const\ înrecurgerea la o mare varietate de criterii (obiective, dar [i subiective) [i în utilizarea lorcombinat\ pentru a oferi o imagine de ansamblu a eficacit\]ii organiza]ionale.

4) Problema conflictelor dintre criteriile eficien]ei

Ideal ar fi ca toate criteriile de m\surare [i evaluare a eficien]ei s\ fie compatibile întreele. În realitate, între ele pot exista multe contradic]ii [i tensiuni. De exemplu, cre[tereasau dezvoltarea unei organiza]ii arat\ c\ ea reu[e[te s\ ob]in\ cu succes resursele necesare.Dezvoltarea unei organiza]ii ar putea fi înso]it\ îns\ de o participare mai redus\ amembrilor la procesul lu\rii deciziilor, fapt care afecteaz\ capacitatea de adaptare aorganiza]iei la condi]iile schimbate. La fenomenul de mai sus se adaug\ înc\ unul, [ianume apari]ia conflictelor între criteriile diferitelor persoane sau componente aleorganiza]iei în aprecierea eficien]ei. Nu fiecare criteriu serve[te în egal\ m\sur\ inte-reselor [i priorit\]ilor tuturor membrilor unei organiza]ii. Apare pericolul ca fiecareindivid sau fiecare grup s\-[i promoveze propriile obiective [i interese sau chiar propriilecriterii ori sisteme de criterii în evaluarea eficien]ei organiza]ionale. De exemplu, n-ar fiexclus ca, într-o firm\ industrial\, de]in\torii de ac]iuni s\ se pronun]e în favoarea câtmai multor unit\]i de profit pe termen scurt, în timp ce managerii organiza]iei s\doreasc\ investi]ii care s\ sus]in\ inova]ia [i dezvoltarea pe termen lung. În aceea[ifirm\, muncitorii, sindicatele revendic\ anumite condi]ii de munc\ mai bune [i salariimai mari. Din conflictul acestor interese [i obiective diferite vor ie[i înving\toare celecare sunt sus]inute [i promovate de grupul cel mai puternic din organiza]ie, multe alteinterese [i obiective fiind neglijate. În aceste condi]ii, re]inerea [i utilizarea criteriiloreficien]ei compatibile între ele sau cât mai compatibile cap\t\ valen]e sporite.

5) Problema m\sur\torilor/evalu\rilor obiective versus subiective

M\sur\torile obiective (criterii obiective, metode obiective) sunt cele mai utile pentruaprecierea eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionale. Criterii cum ar fi fluctua]ia personalului,absenteismul, volumul vânz\rilor, profitul, cota de pia]\, recuperarea investi]iilor etc.sunt în m\sur\ s\ ofere o viziune analitic\, dar [i sintetic\, asupra eficien]ei uneiorganiza]ii. Totu[i, asemenea criterii obiective pot fi contaminate de erori. Hammer [iLandau (1981) ar\tau, de exemplu, c\ m\surarea absenteismului este îngreuiat\ de faptulc\ absen]a poate fi voluntar\ sau involuntar\ (fortuit\). La fel, criteriul fluctua]ieipersonalului este contaminat de faptul c\ succesul vânz\rilor este dependent atât deabilit\]ile individuale, cât [i de factorii de mediu, ceea ce afecteaz\ încrederea înasemenea m\sur\tori. Datorit\ acestei împrejur\ri, se recurge la completarea m\su-r\torilor obiective cu m\sur\tori subiective, bazate mai mult pe criterii [i m\sur\torisubiective. Cele mai frecvente metode sunt: observa]ia, scalele de evaluare, chestionarelede autoraportare, evaluarea [efilor etc. În cazul acestora, interven]ia unor factori conta-minatori este [i mai mare. De exemplu, utilizarea scalelor de evaluare antreneaz\ unnum\r apreciabil de �efecte de scal\�, cum ar fi: efectul halo (evaluatorul tinde s\acorde acela[i scor pentru toate criteriile); tendin]a central\, severitatea, îng\duin]a


(evaluatorul utilizeaz\ doar o parte a scalei, datorit\ preferin]elor personale); efectul decontrast (influen]area scorurilor atribuite individual de scorul grupului); efectul similari-t\]ii (evaluatorul se compar\ pe sine cu cel evaluat, ceea ce afecteaz\ judecarea eficacit\]iipersoanei evaluate). În psihodiagnosticul organiza]ional se fac eforturi pentru cre[tereagradului de obiectivitate a scalelor de evaluare prin: furnizarea unor defini]ii compre-hensive ale criteriului evaluat; conceperea unor scale cu ancore comportamentale;instruirea evaluatorilor [i chiar evaluarea activit\]ii lor de c\tre al]i evaluatori (veziDipboye, 1994). Utilizarea ambelor categorii de m\sur\tori (obiective [i subiective) arputea avea efecte de complementaritate sau efecte compensatorii.

6) Problema intervalelor de timp ale m\sur\torilor

Intervalele de timp la care se m\soar\ eficien]a/eficacitatea organiza]ional\ sunt [i pot fifoarte variabile, începând cu ore, terminând cu ani, aceasta în func]ie de specificulorganiza]iei. M\surarea eficien]ei educa]ionale (didactice, de predare) se poate face [i dela or\ la or\, în timp ce evaluarea eficien]ei activit\]ii organiza]ionale (mai ales a celeieconomice) se face semestrial sau anual. Important este s\ se descopere intervaleleoptime care au cea mai mare valoare stimulatoare. Evaluarea eficien]ei la intervale scurtede timp s-ar putea dovedi neconcludent\, achizi]iile [i efectele neavând timpul necesarstabiliz\rii lor. Evaluarea eficien]ei la intervale prea mari de timp s-ar putea dovedi la felde inutil\, întrucât nu este exclus ca efectele negative s\ se fi generalizat [i s\ fie greude remediat.

7) Problema standardelor de comparare

Rezultatele ob]inute în urma proceselor evaluative nu au o valoare în sine, ci numai dac\sunt raportate la alte rezultate. În privin]a evalu\rii eficien]ei/eficacit\]ii organiza]ionalese recurge frecvent la urm\toarele standarde de comparare:

� compararea nivelurilor actuale cu nivelurile anterioare ale eficien]ei (rate de cre[tere,de dezvoltare etc.);

� compararea nivelurilor de eficien]\ ale diferitelor unit\]i/compartimente din interiorulaceleia[i organiza]ii;

� compararea eficien]ei unei organiza]ii cu eficien]a altor organiza]ii din cadrul aceleia[iramuri (mai ales cu cea a organiza]iilor competitive sau concurente);

� compararea st\rii actuale a eficien]ei unei organiza]ii cu anumite standarde minimede eficien]\;

� compararea st\rii actuale a eficien]ei unei organiza]ii cu standarde maximale sauchiar ideale de eficien]\.

Din perspectiva acestor probleme, atât conceptele de eficien]\ [i eficacitate organiza-]ional\, cât [i modul de interac]iune a principiilor subiacente cap\t\ contururi mult maiclar definite, aspect ce d\ noi sugestii de ac]iune în problemele pe care le vor ridicam\surarea [i evaluarea eficien]ei, indiferent de nivelul ei.


Bibliografie

ARGYLE, M. (1976), The Psychology of Interpersonal Behavior, Penguin Books, London.ARGYLE, M. (1998), �Competen]ele sociale�, in MOSCOVICI, S. (ed.), Psihologia social\

a rela]iilor cu cel\lalt, Editura Polirom, Ia[i.ARGYRIS, C. (1964), Integrating the Individual and the Organization, John Wiley and Sons,

Inc., New York.ARGYRIS, C. (1970), Participation et Organisation, Dunod, Paris.BANDURA, A. (1986), Social Fundations of Thought and Action: A Social Cognitive

Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.BANDURA, A. (1997), Self-Efficacy, W.H. Freeman and Company, New York.BANDURA, A. (2003), Auto-efficacité. Le sentiment d�efficacité personnelle, De B�ck,

Paris.BARRICK, M.R.; MOUNT, M.K. (1991), �The Big Five Personality Dimensions and Job

Performance: A meta-analysis�, Personnel Psychology, 44.BENNIS, W.G. (1962), �Toward a truly scientific management: The Concept of Organi-

zational health�, General Systems Yearbook, 7.BOBKO, P.; ROTH, P.L.; POTOSKY, D. (1999), �Derivation and implications of a meta-analytic

matrix incorporating cognitive ability, alternative predictors and job performance�, PersonnelPsychology, 52.

BORMAN, W.C.; MOTOWIDLO, S.J. (1997), �Task performance and contextual per-formance: The meaning for personnel selection research�, Human Performance, 10.

BREWERTON, P.; MILLWARD, L. (2001), Organizational Research Methods, SagePublications, London.

CAMPBELL, J.P. (1990), �Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial andOrganizational Psychology�, in DUNNETTE, M.D.; HOUGH, L.M. (eds.), Handbookof Industrial and Organizational Psychology, vol. 1, Consulting Psychologists Press, PaloAlto.

CAMPBELL, J.P.; McCLOY, R.A.; OPPLER, S.H.; SAGER, C.E. (1993), �A Theory ofPerformance�, in SCHMITT, E.; BORMAN, W.C. (eds.), Personnel Selection in Organi-zations, Jossey-Bass, San Francisco.

CARNALL, C.A. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice Hall International, Ltd.CARTWRIGHT, D. (1968), �The Nature of Group Cohesiveness�, in CARTWRIGHT, D.;

ZANDER, D.A. (eds.), Group Dynamics: Research and Theory, Harper & Row, New York.CLEGG, C. (2000), �Sociotechnical principles for system design�, Applied Ergonomics, 31.COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.CONWAY, S.M. (1999), �Distinguishing contextual performance from task performance for

managerial jobs�, Journal of Applied Psychology, 84.COVEY, S.R. (2000), Eficien]a în 7 trepte, Editura Allfa, Bucure[ti (traducerea edi]iei

princeps din 1989).DALAT, Y. (2003), Ghidul reu[itei tale profesionale, Editura Polirom, Ia[i.DARLING-HAMMOND, L.; WISE, A.E.; PEASE, S.R. (1983), �Teacher Evaluation in

the Organizational Context: A Review of the Literature�, Review of Educational Research,vol. 53, nr. 3.


DE LANDSHEERE, V.; DE LANDSHEERE, G. (1979), Definirea obiectivelor educa]iei,Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.

DECKER, J.-F. (1988), Être motivé et réussir, Éditions d�Organisation, Paris.DECKER, J.-F. (1989), Réussir son développement personnel et professionnel, Éditions

d�Organisation, Paris.DIPBOYE, R.L.; SMITH, C.S.; HOWELL, W.C. (1994), Understanding Industrial and

Organizational Psychology. An Integrated Approach, Harcourt Brace, Fort Worth, Texas.DRUCKER, P.F. (1968), L�efficacité, objectif no 1 des cadres, Éditions d�Organisation, Paris.DUCK, S. (2000), Rela]iile interpersonale. A gândi, a sim]i, a interac]iona, Editura Polirom,

Ia[i.DUVAL, C.; MICHAUD, Y.A. (1970), L�efficacité personnelle, Les Éditions d�Organisation,

Paris.EARLEY, P.C. (1993), �East meets West meets Mideast: further explorations of collectivistic

and individualistic work groups�, Academy of Management Journal, 2.ECCLES, R.G. (1991), �The performance measurement manifests�, Harvard Business

Review, 69.1.FAY, D.; SONNENTAG, S. (2002), �Rethinking the effects of stressors: A longitudinal

study on personal initiative�, Journal of Occupational Health Psychology, 7.FELOUZIS, G. (1997), L�efficacité des enseignants, PUF, Paris.GEORGE, J.M.; BRIEF, A.P. (1992), �Feeling good � doing good: A conceptual analysis of

the mood at work-organizational spontaneity relationship�, Psychological Bulletin, 112.GORDON, T. (1980), Cadres et dirigeants efficaces, Belfond, Paris.GROVE, A.S. (1985), Le management multiplicateur, Hommes et Techniques, Paris.HACKMAN, J.R.; OLDHAM, G.R. (1976), �Motivation through the design of Work: Test

of a theory�, Organizational Behavior and Human Performance, 16.HAMMER, T.H.; LANDAU, J.C. (1981), �Methodological issues in the use of absence

data�, Journal of Applied Psychology, 66, 5.HARRISON, M.I. (1987), Diagnosing Organizations. Methods, Models, and Processes,

Sage Publications, London.HARRISON, M.I.; SHIROM, A. (1999), Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging

Theory and Practice, Sage Publications, London.HUCZYNSKI, A.; BUCHANAN, D. (1991), Organizational Behaviour, Prentice Hall, New

York, London.ITAMI, H. (1987), Mobilizing Invisible Assetts, Harvard University Press, Cambridge,

Massachusetts.JEX, S.M. (2002), Organizational Psychology, John Wiley & Sons, Inc., New York.KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. (1996), �Using the balanced scorecard as a strategic

management system�, Harvard Business Review, 74, 1.LATHAM, G.P.; LOCKE, E.A.; FASSINA, N.E. (2002), �The High Performance Cycle:

Standing the Test of Time�, in SONNENTAG, S (ed.), Psychological Management ofIndividual Performance, John Wiley and Sons Ltd, New York.

LIVIAN, Y.-F. (2001), Organisation. Théories et pratiques, Dunod, Paris.MacKENZIE, A. (1974), La chasse au temps perdu, E.M.E., Paris.MacKENZIE, A. (2001), Capcana timpului. Manual modern pentru gestionarea timpului,

Editura Teora, Bucure[ti.


MAIER, N.R.F. (1970), La psychologie dans l�industrie, Éditions Gérard & C, Verviers(Belgia).

MANGAN, J.T. (1970), L�art de réusir, Éditions d�Organisation, Paris.MÂNZAT, I. (1999), Psihologia sinergetic\. În c\utarea umanului pierdut, Editura Prohuma-

nitate, Bucure[ti.MARKUS, H.; RUVOLO, A. (1989), �Possible selves personalized reprezentations of goals�,

in PERVIN, L.A. (ed.), Goal Concepts in Personality and Social Psychology, LawrenceErlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.

McGREGOR, D. (1969), La dimension humaine de l�entreprise, Gauthier-Villars, Paris.MÉNARD, C. (1997), L�économie des organisations, La Découverte, Paris.MÉNARD, J.-D. (2002), Cum s\ ne administr\m timpul, Editura Polirom, Ia[i.MISSOUM, G. (2003), Am reu[it!, Editura Polirom, Ia[i.MISSOUM, G.; MINARD, J.-L. (1990), L�art de réussir. L�esprit du sport appliqué à

l�entreprise, Éditions d�Organisation, Paris.MONTANA, P.J.; CHARNOV, B.H. (2000), Management, Barron�s, New York.MORIN, E.M.; SAVOIE, A.; BEAUDIN, G. (1994), L�efficacité organisationnelle: théories,

représentations et mesures, G. Morin, Montréal.MOTOWIDLO, S.J.; BORMAN, W.C.; SCHMITT, M.J. (1997), �A theory of individual

differences in task and contextual performance�, Human Performance, 10.MUCHINSKY, P. (2000), Psychology Applied to Work, Wadsworth, Thomson Learning.MULLINS, L.J. (1993), Management and Organizational Behaviour, Pitman Publishing.MURPHY, K.R. (1989), �Is the relationship between cognitive ability and job performance

stable over time?�, Human Performance, 2.OLLIVIER, D. (1990), La bataille de l�efficacité personnelle, Éditions d�Organisation,

Paris.ORGAN, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome,

Lexington, Lexington, Massachusetts.ORGAN, D.W.; BATEMAN, T. (1986), Organizational Behavior. An Applied Psychological

Approach, BPI IRWIN, Homewood, Illinois.PIERSON, M. (1999), L�intelligence relationnelle, Éditions d�Organisation, Paris.ROBBINS, S.P. (1998), Organizational Behavior. Concepts. Controversies. Applications,

Prentice Hall International, New Jersey.ROBERTSON, I.T.; CALLINAN, M.; BARTRAM, D. (eds.), (2002), Organizational

Effectiveness. The Role of Psychology, John Wiley & Sons, Ltd, New York.ROE, R.A. (1999), �Work performance: A Multiple regulation perspective�, in COOPER,

C.L.; ROBERTSON, I.T. (eds.), International review of industrial and organizationalpsychology (vol. 14), Wiley, Chichester.

SAVOYAT, B.; JOST, C. (2001), Les secrets de l�efficacité, Maxima, Paris.SCHEIN, E.H. (1971), Psychologie et organisations, Hommes et Techniques, Paris.SCHMIDT, F.L.; HUNTER, J.E. (1998), �The validity and utility of selection methods in

personnel psychology: Practical al theoretical implications of 85 years of researchfindings�, Psychological Bulletin, 124.

SCOTT, W.R. (2003), Organizations. Rational, Natural, and Open Systems, ed. a V-a,Prentice Hall, New Jersey.


SONNENTAG, S.; FRESE, M. (2002), �Performance Concepts and Performance Theory�,in SONNENTAG, S. (ed.), Psychological Management of Individual Performance, JohnWiley & Sons, Ltd, New York.

SPARROW, P.; WEST, M. (2002), �Psychology and Organizational Effectiveness�, inROBERTSON, I.T.; CALLINAN, M.; BARTRAM, D. (eds.), Organizational Effectiveness.The Role of Psychology, John Wiley & Sons, Ltd, New York.

STERN, E. (1981), Être plus efficace, Éditions d�Organisation, Paris.TUBBS, T.C.; COLLINS, J.M. (2000), �A meta-analysis of the relationships between role

ambiguity, role conflict and job performance�, Journal of Management, 26.VERTADIER, A. (1987), Votre tonus professionnel, Éditions d�Organisation, Paris.VRUGT, A. (1996), �Perceived Self-Efficacy, Work Motivation and Well-Being�, in

SCHABRACQ, M.J.; WINNUBST, J.A.M.; COOPER, C.L. (eds.), Handbook of Workand Health Psychology, John Wiley & Sons, Ltd, New York.

WAGEMAN, R. (2002), �Interdependence and Group Effectiveness�, in COOPER, C.L.(ed.), Fundamentals of Organizational Behavior, Sage Publications, London, vol. 2.

ZLATE, M. (2000), Introducere în psihologie, Editura Polirom, Ia[i.


Partea a II-a

Individul în organiza]ie


Introducere

Denumirea [i con]inutul acestei a doua p\r]i a lucr\rii noastre au fost condi]ionate decel pu]in dou\ împrejur\ri. Una dintre ele o constituie titlul unor lucr\ri ap\rute nudemult în literatura de specialitate. În 1994, Claude Louche asigura apari]ia lucr\riiIndividu et organisations, în care erau strânse la un loc cele mai reprezentative studiisemnate de prestigio[i autori americani, canadieni [i francezi, speciali[ti în problematicapsihologiei organiza]ionale. Dup\ opinia mea, titlul lucr\rii sugera o oarecare disjunc]ieîntre variabilele avute în vedere, individul de o parte, organiza]ia de alta. De aceea, amconsiderat c\ este mai nimerit s\ vorbim despre individ în organiza]ie, [i nu despreindivid [i organiza]ie. Cea de a doua împrejurare se refer\ la con]inutul tematic al acelorlucr\ri care pornesc în analiza psihologiei organiza]ionale de la nivelul individului.Frecvent întâlnim reluat\ problematica unor atribute psihice individuale (percep]ie,motiva]ie, atitudini) [i chiar ale personalit\]ii, care sunt u[or adaptate mediilor organi-za]ionale, a[a încât prin intermediul caracteristicilor acestor fenomene se ilustreaz\ sause justific\ diverse comportamente organiza]ionale. Adeseori, problematica psihologieigenerale este transferat\ [i transpus\, nu întotdeauna conving\tor, în mediile organi-za]ionale. A[a stând lucrurile, am considerat c\ este mai nimerit s\ ne referim laprotagonistul comportamentelor organiza]ionale, omul, pe care s\-l abord\m într-o alt\manier\ decât cea a psihologiei generale.

Pornind de la premisa c\ omul organiza]ional este, cel mai frecvent, adultul, amîncercat în capitolul V � �Omul în organiza]ie� � s\ creion\m portretul psihologic aladultului [i al vârstei adulte, interpretat\ în toat\ complexitatea ei [i, mai ales, dintr-operspectiv\ organiza]ional\. Apoi, dat fiind faptul c\ în spatele fiec\rui comportament seafl\ o concep]ie, fie ea [i sub forma unei teorii implicite, ne-a interesat s\ depist\m [i s\analiz\m concep]iile pe care organiza]ia [i le elaboreaz\ despre om, deoarece în func]iede acestea ea î[i va stabili obiectivele, î[i va alege mijloacele de ac]iune, î[i va argumenta[i justifica ac]iunile. Am prezentat rând pe rând modelul omului economic-ra]ional,modelul omului social, modelul omului autoactualizat, modelul omului complex [iconsecin]ele postulatelor teoretice asupra strategiilor manageriale. În fine, dat fiind c\inten]ia noastr\ a fost aceea de a ne referi la om în organiza]ie, nu se putea ca rela]iadintre om [i organiza]ie s\ nu constituie obiect de investiga]ie. Modelul integrat al acesteirela]ii, modelul contractului psihologic [i modelul actual al congruen]ei dintre om [iorganiza]ie [i-au g\sit locul în paginile primului capitol.

Cel de al VI-lea capitol � �Recrutarea [i selec]ia personalului� � se concentreaz\asupra unor ac]iuni de maxim\ importan]\ din cadrul managementului resurselor umane.

INDIVIDUL ÎN ORGANIZA}IE214

Pe lâng\ problemele cu caracter mai general teoretic, am cuprins în acest capitol [inenum\rate aspecte de interes practic ac]ional, precum: strategii, politici [i practici derecrutare; metode de recrutare; tipuri de selec]ie; proiectarea [i derularea selec]ieipersonalului. Cum era [i firesc, am st\ruit mai mult asupra unor probleme specialeridicate de selec]ia personalului de conducere (specific [i dificult\]i; metode de selec]ie,cu accent pe testele situa]ionale [i centrele de evaluare a poten]ialului de conducere).

Capitolul final, al VII-lea, din aceast\ parte � �Cariera [i managementul carierei� �se ocup\, dup\ cum arat\ titlul s\u, de una dintre problemele intrate mai recent în sferade interes a psihologiei organiza]ional-manageriale. Mult\ vreme problematica a ceea cese numea orientare [colar\ [i profesional\ a fost apanajul [tiin]elor pedagogice [i, într-ooarecare m\sur\, [i a psihologiei muncii. De altfel, se vorbea despre psihologia pro-fesiunilor, pentru ca mai recent s\ se introduc\ no]iunea de psihologie a carierei. Dintremultiplele aspecte care ar fi putut fi tratate, noi am ales doar câteva: orientarea cursuluicarierei; consilierea carierei; managementul carierei; dezvoltarea carierei. Am insistatmai mult asupra managementului carierei interpretat dintr-o dubl\ perspectiv\ � aindividului (automanagementul carierei) [i a organiza]iei (managementul organiza]ionalal carierei). Actualitatea cercet\rilor asupra carierei profesionale a oamenilor este cu atâtmai mare cu cât schimb\rile [i restructur\rile socioeconomice [i-au pus [i î[i pun încontinuare amprenta asupra evolu]iei carierei profesionale a oamenilor.

Ideea pe care dorim s-o promov\m [i s-o argument\m în cea de a doua parte a lucr\riinoastre se refer\ la importan]a covâr[itoare a omului [i ac]iunilor sale atât în raport cuel însu[i, cât [i în raport cu întreaga organiza]ie. Omul constituie materia prim\ aorganiza]iei, de calitatea acestei materii prime depinzând calitatea produselor organi-za]ionale.

Capitolul V

Omul organiza]ional

Omul organiza]ional este, în esen]\, omul adult. Cum îns\ psihologia adultului estemult diferit\ de psihologia copilului [i adolescentului, se impune insisten]a asupracâtorva aspecte legate de vârsta adult\ [i de implica]iile în mediile organiza]ionale.Apoi, este necesar s\ cunoa[tem modelele explicativ-interpretative care au fost elaboratecu privire la omul organiza]ional, fiecare dintre ele influen]ând în mod direct strategiilemanageriale. În fine, rela]ia dintre om [i organiza]ie, ca premis\ [i factor decisiv aleficien]ei organiza]ionale, necesit\ o abordare distinct\. Acestea sunt problemele carevor face obiectul capitolului de fa]\.

1. Vârsta adult\ � definire, periodizare [i caracterizare

1.1. Locul vârstei adulte în [tiin]ele psihologice

În psihologia tradi]ional\, problematica psihologic\ a vârstei adulte apare pu]in studiat\.La prima vedere, s-ar p\rea c\ psihologia general\ este o psihologie a vârstei adulte.Afirma]ia este par]ial adev\rat\, [i aceasta pentru c\, dac\ am consulta câteva manualesau tratate reprezentative de psihologie general\, vom constata cu u[urin]\ c\ teoretiz\rile[i generaliz\rile realizate de aceast\ [tiin]\ provin în mare parte din experimente efectuatepe copii [i adolescen]i. Mai mult decât atât îns\, psihologia general\ nu vizeaz\ omul(adultul) ca fiin]\ complex\ [i, mai ales, unitar\, ci anumite func]ii psihice ale sale,anumite particularit\]i ale acestora, dezvoltând, în ultim\ instan]\, o perspectiv\ func]io-nalist\, [i mai pu]in una integralist\. Studiind func]iile psihice (senza]ii, percep]ii,gândire etc.) [i particularit\]ile acestora, ea pierde din vedere omul ca întreg, ca unitate.Tocmai de aceea, psihologia general\, prin omul abstract pe care îl analizeaz\ [idescrie, rupt într-un fel de condi]iile sale particulare de via]\ (profesiune, clas\, cultur\,civiliza]ie etc.), este departe de a furniza o imagine unitar\ asupra personalit\]ii omuluiadult. Nu întâmpl\tor, mai demult, Vasile Pavelcu nota c\ �în toat\ dezvoltarea psiho-logiei personalit\]ii nu exist\ înc\ o cercetare temeinic\, satisf\c\toare, cu caracterontogenetic, cu privire la specificul psihologiei adultului� (Pavelcu, 1968, p. 26). Înacela[i an, un reputat psiholog rus, într-o impresionant\ lucrare dedicat\ omului caobiect al cunoa[terii, ar\ta c\ maturitatea continu\ s\ r\mân\ unul dintre domeniile pu]in


studiate ale [tiin]ei despre om. O serie de probleme privitoare la trecerea de la un stadiula altul în cadrul vârstei adulte, la dinamica st\rilor fazice în cadrul maturit\]ii î[ia[teapt\ înc\ rezolvarea (vezi Ananiev, 1968, capitolul III). La fel, L.R. Gould (1972)considera într-unul din articolele sale c\ psihologia dezvolt\rii raportat\ la vârsta adult\a fost mai degrab\ �ignorat\� în compara]ie cu cea a copil\riei [i adolescen]ei.

De asemenea, unele ramuri ale psihologiei care s-ar fi putut ocupa mai direct deproblematica psihologic\ a adultului se rezum\ în mare parte tot la copii [i adolescen]i.Astfel, psihologia artei studiaz\ problemele psihologice ale crea]iei artistice mai mult pecopii [i adolescen]i, [i mai pu]in pe adul]i. Exist\ îns\ câteva ramuri ale psihologiei cares-au ocupat direct de problematica psihologic\ a adultului. Am putea enumera printreacestea psihologia muncii [i psihologia inginereasc\, psihologia judiciar\ � prin unuldintre capitolele sale importante, [i anume psihologia martorului � sau ramuri mai noicum sunt psihologia sportiv\, militar\ etc.

Cu timpul îns\, situa]ia s-a schimbat radical. Transform\rile socioculturale, impor-tan]a pe care au c\p\tat-o omul [i formarea sa multilateral\, restructurarea pronun]at\ amodalit\]ii de în]elegere a no]iunii de umanism au permis psihologiei s\ se orienteze maidirect asupra problematicii vârstei adulte. �Se constat\ ast\zi un mare interes pentruaceast\ problematic\. Psihologi, psihiatri [i al]ii o discut\ de jos în sus [i de la stânga ladreapta� (Allport, 1978, p. 246). Dac\ faptul consemnat de Allport avea relevan]\ pentruanul 1981, când a ap\rut lucrarea sa, el s-a accentuat pe m\sura trecerii timpului. Perioadaanilor �70, �80 cunoa[te o revigorare a cercet\rilor dedicate adultului. Apari]ia unorlucr\ri consacrate trat\rii dezvolt\rii umane (Human Development) este un bun prilej dea se include în cuprinsul lor informa]ii cât mai detaliate despre vârsta adult\. Cineurm\re[te lucr\rile destinate trat\rii acestei problematici sesizeaz\ cu u[urin]\ evolu]iaînregistrat\ de la o edi]ie la alta a autorilor lor. Vander Zanden, de exemplu, m\rturise[teîn cea de-a treia edi]ie a lucr\rii sale Human Development, ap\rut\ în 1985, c\ vârsteiadulte i-au fost rezervate [apte capitole, reprezentând o treime din întreaga lucrare.Aceea[i m\rturisire o face [i Craig în cea de-a patra edi]ie a lucr\rii sale, ap\rut\ în1986, informa]ia consacrat\ vârstei adulte fiind mult mai exins\ decât în edi]ia anterioar\,ap\rut\ în 1983. Interesul crescut pentru problematica vârstei adulte se datoreaz\, înesen]\, pe de o parte, cre[terii num\rului de dezordini mentale [i de deregl\ri afectiveap\rute în aceast\ perioad\ a vie]ii, iar, pe de alt\ parte, dorin]ei cercet\torilor de adescoperi valori [i caracteristici comune pentru persoanele adulte. Nu trebuie s\ uit\mîns\ c\ dezordinile mentale [i deregl\rile afective au, la rândul lor, cauze bine precizate,care necesit\ a fi depistate, descrise [i controlate. F\r\ îndoial\ c\ una dintre cauzelemajore ale unor asemenea deregl\ri o constituie particularit\]ile sistemelor sociale [iorganiza]ionale în care oamenii î[i desf\[oar\ activitatea. Tocmai de aceea mai toatelucr\rile centrate pe surprinderea particularit\]ilor vârstei adulte acord\ un mare interescondi]iilor de via]\ [i munc\ ale oamenilor, stilurilor lor de via]\, noilor solicit\ri c\roraadultul trebuie s\ le fac\ fa]\. Aceasta a [i determinat poate extinderea câmpului deinvestigare a vârstei adulte dincolo de limitele [tiin]elor psihologice. Amploarea pe careau luat-o alte [tiin]e (cum ar fi sociologia), ca [i restructurarea problematicii altora(îndeosebi a pedagogiei) au permis, de asemenea, abordarea competent\ a vârstei adulte

217OMUL ORGANIZA}IONAL

[i din perspectiva acestor [tiin]e. Astfel, sociologia se ocup\ cu unele aspecte de natur\sociologic\ ale vârstei adulte, ca, de exemplu, sociologia familiei, sociologia bugetuluide timp al lucr\torului, a loisir-ului, a aspira]iilor, a integr\rii sociale a tineretului etc.,în timp ce pedagogia, restructurându-[i punctul de vedere învechit, care sus]inea c\adultul este o fiin]\ finit\, format\ [i, mai ales, impenetrabil\ la influen]ele educative, seorienteaz\ tot mai evident spre problemele educa]iei adul]ilor, constituindu-se chiar opedagogie a adul]ilor (andragogia). De asemenea, filosofii, atunci când vorbesc despreom, au în vedere în primul rând omul adult, matur.

La ora actual\ nu s-ar mai putea sus]ine afirma]ia potrivit c\reia literatura despecialitate (psihologic\, sociologic\, pedagogic\, filosofic\ etc.) este s\r\c\cioas\ îninforma]ii referitoare la problematica vârstei adulte. Dimpotriv\, s-ar putea spune c\asist\m la o multiplicare cantitativ\ a lucr\rilor dedicate vârstei adulte [i la o rafinarecalitativ\ a modului de tratare a problemelor. Psihologia organiza]ional-managerial\dispune de suficiente surse informative în vederea extragerii acelor informa]ii care-i suntnecesare. Totodat\, ea î[i poate formula propriile generaliz\ri cu privire la caracteristicile[i particularit\]ile adul]ilor care î[i desf\[oar\ activitatea în mediile organiza]ionale.

Este de presupus c\ organiza]iile, prin natura scopurilor, prin specificul normelor,prin gradul constrângerilor etc. vor genera efecte distincte la nivelul psihologiei adultului[i, mai ales, la nivelul modalit\]ilor lui comportamentale, toate acestea repercutându-se[i asupra eficien]ei organiza]ionale. Cu cât organiza]iile [i managerii lor cunosc maimulte detalii despre psihologia adultului organiza]ional, cu atât, probabil, rezultatelea[teptate se vor ob]ine mai u[or. Acesta este un motiv în plus ca în capitolul de fa]\ s\schi]\m r\spunsuri plauzibile, validate [tiin]ific, la câteva probleme ale vârstei adulte.

1.2. Ce este un adult?

A[a cum, în urm\ cu ani, Jean Château se întreba �ce este un copil?�, g\sind c\r\spunsul este greu de dat, se cuvine s\ ne întreb\m ast\zi �ce este un adult?�.

R\spunsul s-ar putea formula pornind de la adultul însu[i sau de la compara]ia lui cucopilul [i, mai ales, cu adolescentul. Aceast\ modalitate din urm\ a fost utilizat\ demajoritatea cercet\torilor.

O privire aruncat\ asupra literaturii de specialitate nu este în m\sur\ s\ ne furnizezedate suficient de exacte pentru a putea r\spunde exhaustiv la întrebarea pus\. PentruFreud, o persoan\ normal\, evident adult\, trebuie s\ fie capabil\ de a iubi [i a munci.La aceste dou\ caracteristici distinctive medicul Richard Cabot (1914) a ad\ugat altedou\: jocul [i venera]ia. Pentru Marie Jahoda (1950), adultul se caracterizeaz\ prinfaptul c\ st\pâne[te activ mediul înconjur\tor, manifest\ o oarecare unitate a per-sonalit\]ii, este capabil s\ perceap\ corect mediul [i pe sine. Ca elemente specifice,F. Barron (1954) mai adaug\: organizarea efectiv\ a muncii în vederea realiz\rii unuiscop, posibilitatea de adaptare interpersonal\ [i intrapersonal\. La rândul s\u,A.H. Maslow (1954) enumer\ 14 particularit\]i pe baza c\rora am putea caracteriza vârstaadult\, acestea fiind urm\toarele: percep]ia eficient\ a realit\]ii [i rela]ii comode cuea; acceptarea eului, a celorlal]i [i a naturii; spontaneitatea; centrarea pe probleme;


deta[area; independen]a fa]\ de cultur\ [i mediu; prospe]imea continu\ a aprecierii;orizonturi nelimitate; sentimentul social; rela]ii sociale profunde, dar selective; struc-tur\ caracterial\ democratic\; certitudinea etic\; sim]ul neostil al umorului; spiritulcreator. E.J. Shoben (1957) deriv\ criteriile vârstei adulte din calit\]ile esen]iale alefiin]ei umane, acestea fiind: autocontrolul; responsabilitatea personal\; responsa-bilitatea social\; interesul social democratic [i idealurile (apud Allport, 1981, pp. 278-285).

O defini]ie mult mai riguroas\ [i circumscris\ ofer\ Roger Mucchielli. Iat\ ce scrieel: �Numim adul]i b\rba]ii [i femeile care au dep\[it vârsta de 23 de ani, intra]i în via]aprofesional\, asumându-[i roluri sociale active [i responsabilit\]i familiale [i având oexperien]\ direct\ a vie]ii. Dac\, mai mult înc\, îi socotim normali, îi vom consideraelibera]i de tipul de rela]ii de dependen]\ [i de «mentalitatea» caracteristice copil\riei [iadolescen]ei; intra]i în alt tip de rela]ii sociale de interdependen]\, asumându-[i organi-zarea propriei existen]e [i a «orizontului lor social», [i având, cu realism [i pragmatismeficiente, o con[tiin]\ suficient\ a pozi]iei lor sociale, a situa]iei lor, a aspira]iilor [i aposibilit\]ilor de care dispun� (Mucchielli, 1982, p. 11).

Din cele de mai sus se desprind cel pu]in dou\ concluzii. Prima dintre ele se refer\la faptul c\ majoritatea autorilor care au încercat s\ defineasc\ adultul s-au referit lacaracteristicile normalit\]ii psihocomportamentale, adic\ la acele particularit\]i careindividualizeaz\ maturitatea personalit\]ii umane, s\n\tatea ei psihofizic\ [i psihosocial\.Numai c\, în felul acesta, se pierd din vedere nenum\rate situa]ii care genereaz\ suferin]a,vinov\]ia, neputin]a, chiar moartea. Persoanele s\n\toase [i mature, consider\ Allport,sunt rareori atât de fericite [i lipsite de conflicte pe cât ar p\rea s-o implice descrierilediferi]ilor autori. Leziunile, bolile, închisoarea, �sp\larea creierului� produc adeseoripr\bu[iri permanente, disperare. Rezult\ de aici c\ vârsta adult\ nu trebuie conceput\ caun continuum, f\r\ sincope, f\r\ denivel\ri, retard\ri sau reveniri la faze dep\[ite.Vârsta adult\ nu reprezint\ un stadiu monolitic, întins între adolescen]\ [i b\trâne]e, a[acum nu de pu]ine ori a fost considerat\, ci, dimpotriv\, ea cuprinde varia]ii interioare,cu substadii [i perioade relativ distincte între ele. În acest sens au militat unii autori,printre care C.G. Jung (1933), S.L. Pressey (1957), E. Erikson (1963, 1968), C. Bühler(1968) care au sugerat necesitatea realiz\rii unei periodiz\ri în interiorul vârstei adulte(vezi Vander Zanden, 1993, pp. 416).

O a doua concluzie derivat\ din descrierile anterioare f\cute vârstei adulte, strânscorelat\ cu prima, o reprezint\ creionarea unui portret exclusiv pozitiv al vârstei adulte.Allport însu[i preciza c\ toate criteriile trecute în revist\ indic\ un ideal, rareori sau,poate, niciodat\ atins. Personalit\]ile cele mai robuste, nota el în continuare, î[i audefectele [i momentele lor de regres [i într-o mare m\sur\ depind de sprijinul mediuluiînconjur\tor pentru maturitatea lor. G\sim aceast\ idee deosebit de interesant\ deoareceea aten]ioneaz\, pe de o parte, asupra necesit\]ii descrierii [i portretiz\rii realiste avârstei adulte, iar, pe de alt\ parte, asupra necesit\]ii consider\rii contextelor situa]ionale,mai ales a celor organiza]ionale în care se contureaz\ [i se dezvolt\ personalit\]ile adulte.

În consecin]\, dou\ vor fi problemele care ne vor re]ine aten]ia în continuare:1) periodizarea vârstei adulte; 2) caracterizarea psihologic\ [i, mai ales, psihosocial\ aacesteia.


1.3. Periodizarea vârstei adulte

În literatura de specialitate exist\ numeroase tenta]ii de periodizare a vârstelor, în general,[i a vârstei adulte, în special. Dintre acestea alegem doar trei, care ni se par a fi sugestivepentru problematica noastr\.

Prima clasificare ampl\ este propus\ de neofreudianul Erik Erikson (1963, 1968) [ieste cunoscut\ sub denumirea de teoria dezvolt\rii psihosociale a omului. Erikson, pornindde la premisa confrunt\rii individului de-a lungul vie]ii sale cu o serie de conflicte ap\ruteîn planul rela]iilor interpersonale, a stabilit opt stadii ale dezvolt\rii umane, dintre caretrei sunt specifice vârstei adulte. Aflat în fa]a unor sarcini/dificult\]i, adultul dezvolt\ com-portamente opuse care conduc la rezultate bune sau nesatisf\c\toare. Probleme apar atuncicând el este insuficient preg\tit s\ fac\ fa]\ diferitelor solicit\ri [i exigen]e ale societ\]ii.În concep]ia lui Erikson, vârsta adult\ se caracterizeaz\ prin parcurgerea a trei stadii:

� între 19 [i 25 ani, stadiul intimit\]ii/izol\rii, care are drept scop principal stabilirearela]iilor intime satisf\c\toare de lung\ durat\; dac\ persoana este preg\tit\ s\fuzioneze cu partenerul, s\ se implice plenar în situa]iile înc\rcate emo]ional indusede rela]iile intime, va avea toate [ansele s\ se descurce bine atât în via]a personal\, cât[i în cea profesional\; dac\, dimpotriv\, contopirea cu alt\ persoan\ este considerat\o pierdere a propriei identit\]i, atunci tân\rul se simte izolat, are rela]ii intime deslab\ calitate, cariere profesionale oscilante;

� între 26 [i 40 ani, stadiul crea]iei/stagn\rii, a c\rei sarcin\ const\ în cuprindereaunuia sau mai multor copii într-un c\min stabil; dac\ sarcinile acestui stadiu suntbine solu]ionate, apar rezultate bune: stabilitate familial\ [i carier\ profesional\ desucces; dac\ îns\ ele sunt insuficient controlate [i rezolvate, vor ap\rea ca efectenegative rela]ii familiale instabile, cariere nesatisf\c\toare;

� dup\ 40 de ani, stadiul integrit\]ii personalit\]ii/disper\rii, caracterizat prin sarcinaaccept\rii ideii c\ via]a poate avea [i succes, [i e[ec; ca rezultat bun apare recu-noa[terea faptului c\ via]a presupune limit\ri, renun]\ri, compromisuri, iar ca rezultatnesatisf\c\tor apare starea de disperare.

Stadiile stabilite de Erikson au fost confirmate printr-o cercetare empiric\ longitu-dinal\ întreprins\ de George Vaillant între anii 1938 [i 1977, pe 268 de subiec]i de sexmasculin, studen]i ai Universit\]ii Harvard. Rezultatele ob]inute pe 95 dintre subiec]iiajun[i la vârsta de 50 de ani l-au determinat s\ introduc\ dou\ noi stadii. Primul este celdintre 23 [i 35 ani, numit stadiul consolid\rii carierei. Din perspectiva psihologieiorganiza]ional-manageriale acest stadiu are o importan]\ deosebit\ deoarece poate pro-duce dificult\]i de rela]ionare în cuplu, atât la b\rba]i, cât [i la femei, din cauzafocaliz\rii aten]iei de c\tre unul dintre membrii cuplului fie pe realiz\rile profesionale,fie pe cele familiale. Cel de-al doilea stadiu introdus de Vaillant este numit p\strareasemnifica]iei versus rigiditate (între 45 [i 55 ani). În acest stadiu adul]ii sunt caracteriza]iprintr-un sentiment de relaxare mai profund\, dac\ [i-au atins scopurile sau dac\ eiconsider\ astfel. De asemenea, adul]ii sunt preocupa]i de a extrage mai multe semnifica]iidin tr\irile lor [i lupt\ împotriva c\derii într-o orientare rigid\ (vezi Vaillant, 1977).


Daniel Levinson (1978), apreciat ca �unul dintre cei mai respecta]i cercet\tori aipsihologiei adultului� (vezi Dacey, Travers, 1996, p. 421), a dezvoltat o periodizare avârstei adulte bazat\ pe conceptele de curs al vie]ii, ciclu al vie]ii, structur\ a vie]iiadultului. Cursul vie]ii înglobeaz\ toate aspectele semnificative ale vie]ii în curgerea lor,ciclul vie]ii reprezint\ un pattern general al dezvolt\rii adultului sau, cum se exprim\autorul, o secven]\ a erelor (fiecare er\ având un caracter biopsihosocial, adic\ pre-supunând interac]iunea celor trei categorii de factori, [i, de asemenea, fiecare er\ fiindimportant\ în sine, dar [i prin contribu]ia sa la întregul ciclu al vie]ii); structura vie]iidesemneaz\ pattern-ul fundamental sau designul vie]ii unei persoane. Componenteleprimare ale structurii sunt constituite, dup\ Levinson, din rela]iile pe care individul [i leconfigureaz\ � activ [i mutual � cu ceilal]i. Chiar dac\ structura vie]ii are mai multecomponente, în general, una sau dou\ sunt centrale la un anumit moment dat, ele fiind celecare influen]eaz\ structura vie]ii individului. Structura vie]ii cunoa[te perioade de construire,de evolu]ie, deci de schimbare, [i perioade de stabilitate, fiecare având o importan]\egal\ pentru via]a omului. În fine, Levinson recunoa[te coexisten]a cre[terii [i a declinuluide-a lungul vie]ii individului. A[adar, pe m\sur\ ce oamenii î[i elaboreaz\ structurile vie]ii,ei trec prin perioade stabile (de aproximativ 6-8 ani), dup\ care î[i remodeleaz\ structuraexistent\ pentru a trece la alta nou\. Între vechea [i noua structur\ exist\ o perioad\ detranzi]ie (cu durata de 4-5 ani), în care individul experimenteaz\ alte variante pentrustadiul urm\tor (vezi Cavanaugh, 1993; Vander Zanden, 1993; Dacey, Travers, 1996).

Levinson a stabilit trei stadii ale vârstei adulte (vârsta adult\ timpurie; vârsta adult\mijlocie; vârsta adult\ târzie), fiecare dintre ele cu mai multe substadii [i desp\r]iteîntre ele printr-o perioad\ de tranzi]ie. Red\m stadiile vârstei adulte [i perioadele detranzi]ie în figura 5.1.

Fiecare dintre aceste stadii [i substadii ale dezvolt\rii presupune o serie de problemecu caracter psihoorganiza]ional. De exemplu, intrarea în lumea adul]ilor ridic\ în fa]atinerilor problema de a echilibra explorarea variet\]ii rolurilor cu tendin]a asum\rii [istabiliz\rii lor (întârzierea în asumarea unor roluri sau asumarea lor prea timpurie pot fila fel de nocive pentru tân\r). Problema mentorului, a unei persoane, de obicei mai învârst\, pentru a asista dezvoltarea profesional\ a tinerilor, formarea idealurilor (pro-fesionale [i familiale) marcheaz\, de asemenea, tinere]ea. Trecerea spre vârsta de 30 deani este socotit\ ca fiind crucial\ din perspectiva psihoorganiza]ional\ deoarece eapresupune compatibilizarea/incompatibilizarea dintre structura de via]\ adoptat\ [i capaci-t\]ile [i idealurile persoanei, compatibilizarea realizându-se cu efecte pozitive (satisfac]ie,eficien]\, adaptare [i integrare), iar lipsa ei cu efecte negative (insatisfac]ii, sentimentulde lips\ a sensului vie]ii etc.).

Psihiatrul Roger Gould (1978) recurge în periodizarea vârstei adulte la un criteriudinamic-evolutiv, de inspira]ie psihanalitic\. El consider\ c\ evolu]ia/dezvoltarea per-soanei s-ar datora modului în care individul reexamineaz\ o asump]ie fals\, îns\ major\,r\mas\ din copil\rie. Recunoa[terea [i, eventual, rejectarea unei asemenea asump]ii falseîn favoarea uneia mai realiste ar fi semnul maturit\]ii. A[adar, de-a lungul vie]ii saleindividul se transform\ treptat, tinzând c\tre împlinirea [i maturizarea sa. Nu întâmpl\torGould [i-a intitulat cartea sa Transformations. El stabile[te patru stadii ale dezvolt\riiadultului, pe care le red\m în tabelul 5.1.


Tabelul 5.1. Stadiile dezvolt\rii adultului (dup\ Gould)

Figura 5.1. Stadiile vârstei adulte (dup\ Levinson)

Stadiul Vârsta Asump]ii majore false

1. P\r\sirea lumii p\rin]ilor 17-22 ani �Voi apar]ine întotdeauna lumii p\rin]ilor[i voi crede în lumea lor.�

2. Acum sunt copilul nim\nui 22-28 ani

�F\când lucrurile din perspectiva p\rin]ilor,cu perseveren]\, voi ob]ine rezultate. Dac\voi fi frustrat sau obosit sau pur [i simpluincapabil s\ m\ descurc, ei îmi vor fial\turi [i îmi vor ar\ta calea cea dreapt\.�

3. Deschiderea spre interior 28-34 ani�Via]a este simpl\ [i controlabil\. Nuexist\ for]e conflictuale semnificative îninteriorul meu.�

4. Decada vie]ii mijlocii 35-45 ani �Nu exist\ r\u sau moarte în lume. R\ul afost distrus.�


Gould recomand\ parcurgerea a [apte pa[i, numi]i �dialog interior�, pentru învingerea�demonilor� din experien]a copil\riei:

1) Recunoa[te-]i tensiunea [i confuzia.2) În]elege c\ oamenii se confrunt\ cu realit\]i contradictorii.3) D\ intensitate deplin\ realit\]ii copil\riei, ceea ce înseamn\ s\ accep]i faptul c\ ea

este real\.4) Fii con[tient de faptul c\ realit\]i contradictorii exist\ înc\ (între copil\rie [i

maturitate).5) Testeaz\ realitatea. Asum\-]i riscul de a discrimina o viziune de alta.6) Lupt\ cu putere pentru a reconfirma autenticitatea descoperirii.7) Configureaz\ [i integreaz\ o concep]ie solid\ despre realitate, neafectat\ de

trecutul �demonic�.

Periodiz\rile vârstei adulte prezentate mai sus ridic\ dou\ probleme:

� Exist\ oare o coresponden]\ deplin\ între o anumit\ vârst\ cronologic\ [i dife-ren]ele calitative care apar de-a lungul vie]ii? Tipologiile la care ne-am referit sugereaz\ideea existen]ei unei asemenea coresponden]e. Cei mai mul]i cercet\tori se îndoiesc îns\de un astfel de fapt. Însu[i Allport nota c\ �maturitatea personalit\]ii nu are o rela]ienecesar\ cu vârsta cronologic\. Un b\iat bine echilibrat de 11 ani, în]elept pentru vârstasa, poate releva mai multe semne de maturitate decât mul]i adul]i centra]i pe ei în[i[i [inevrotici. Un elev de colegiu s\n\tos poate fi mai matur decât propriul s\u p\rinte sauchiar decât bunicul s\u� (Allport, 1981, p. 280). {i al]i autori sus]in acest punct devedere. �Este un truism c\ preocup\rile adultului sunt recurente. Ele apar [i reapar înnoi forme de-a lungul unor perioade lungi de timp. Datorit\ acestui fapt este o gre[eal\s\ prezin]i vârstele adulte ca pe o serie de stadii independente [i bine delimitate�(Neugarten, 1979, p. 891). Respectivul punct de vedere este împ\rt\[it [i de al]i autori(vezi Vander Zanden, 1993, p. 434). Aceasta nu înseamn\ c\ ar trebui s\ se renun]e lastadializare [i la asocierea stadiilor cu anumite vârste cronologice, ci doar c\ estenecesar\ o mai mare flexibilizare a acestei asocieri, o interpretare a ei prin prismadesf\[ur\rii în timp a evenimentelor existen]ei, aceast\ desf\[urare nefiind invariabl\, civariabil\, evenimentele existen]iale �având statutul de jaloane care marcheaz\ dezvoltareala vârstele adulte� Tendin]ele actuale merg spre un ciclu al vie]ii mai fluid [i spre osocietate în care vârsta este mai pu]in relevant\ în cazul unor evenimente (suntem din ceîn ce mai pu]in surprin[i de o bunic\ de 35 de ani sau de proasp\tul t\tic de 55 de ani�(Secui, 2000, pp. 216-217).

� Vârsta adult\ presupune continuitate sau schimbare? În solu]ionarea acesteiprobleme se confrunt\ dou\ puncte de vedere: unii teoreticieni consider\ c\ perso-nalitatea adultului este stabil\ (ea r\mânând, în general, aceea[i); al]ii, în schimb, credc\ adultul este constant într-un proces de schimbare [i evolu]ie.

Practic, este vorba despre controversa dintre partizanii teoriilor tr\s\turilor [i cei aiteoriilor stadializ\rii. Din perspectiva Big-Five-ului, McCrae [i Costa (1984), admi-nistrând câteva tipuri de chestionare de personalitate unor b\rba]i cu vârste cuprinse


între 17 [i 97 de ani, nu au g\sit schimb\ri evidente ale personalit\]ii lor. Ei au identificattrei tr\s\turi majore ale personalit\]ii acestora (neuroticismul, extraversia, deschiderea laexperien]\), fiecare dintre ele sus]inut\ de [ase �fa]ete�, g\sind apoi, în urma m\sur\-torilor f\cute, o mare stabilitate a lor de-a lungul vârstei adulte. În figura 5.2 red\m celetrei dimensiuni [i cele 18 fa]ete ale lor. Semnificativ din perspectiva problemei analizateeste chiar titlul lucr\rii lui McCrae [i Costa, Still stable after all these years (Înc\ stabildup\ to]i ace[ti ani).

Figura 5.2. Dimensiuni [i fa]ete ale personalit\]ii adultului (dup\ McCrae [i Costa)

Ceilal]i autori care au abordat global personalitatea adultului (prin interviuri intensive)sus]in ideea schimb\rii acesteia, mai ales la maturitate. Erikson, Vaillant, Gould [iLevinson cred c\ personalitatea adultului se dezvolt\ natural [i normal prin schimbare.Dezvoltarea personalit\]ii adultului normal este un proces continuu de cre[tere [i schim-bare (apud Dacey, Travers, 1996, p. 463). Noi credem c\ solu]ia controversei se afl\undeva între cele dou\ extreme, ea depinzând, în esen]\, de felul cum sunt conceputeschimbarea [i stabilitatea.

Luând în considerare cele de mai sus, noi concepem vârsta adult\ ca pe un continuumcu treceri fire[ti de la un moment la altul, dar [i cu elemente de relativ\ discontinuitate.Totodat\, credem c\ vârsta adult\ con]ine o serie de elemente ale c\ror închegare [i


structurare permit delimitarea unor perioade (etape, faze, stadii) mai semnificative deevolu]ie. Din perspectiva psihologiei organiza]ional-manageriale, vârsta adult\ începe odat\ cu intrarea în profesie (incluzând aici [i perioada studiilor universitare care asigur\preg\tirea intr\rii în profesie) [i se termin\ o dat\ cu încheierea vie]ii. În limitele acestuiregistru foarte larg desprindem trei subperioade: tinere]ea, maturitatea, involu]ia.

Tinere]ea este perioada care corespunde la unii cu studiile universitare, la al]ii cuintrarea propriu-zis\ în munca productiv\. Spre deosebire de perioada anterioar\, aadolescen]ei, bântuit\ nu de pu]ine ori de tensiuni, crize, c\ut\ri [i renun]\ri neîncetate,exager\ri egoiste sau egocentrice, revolte, originalitate cu orice pre] etc., tinere]ea secaracterizeaz\ printr-o mai mare armonizare, stabilizare [i maturizare psihic\ [i psiho-social\. Sub raport psihologic [i fiziologic chiar, în aceast\ perioad\ se pun bazeleechilibrului somatic [i psihic interior, asist\m la organizarea [i fixarea în stereotipii aschemelor senzorio-motorii, organice [i mentale, la apari]ia con[tiin]ei propriei valori,la canalizarea [i direc]ionarea precis\, riguroas\ a intereselor [i aptitudinilor, la cre[terearesponsabilit\]ii personale [i sociale a tân\rului. Din punctul de vedere al aspectului [iformei fizice, tân\rul se apropie de idealul uman: în\l]imea r\mâne nemodificat\ între30 [i 45 de ani, for]a muscular\ atinge punctul maxim între 20 [i 30 de ani, s\n\tatea estebun\, rata mortalit\]ii la aceast\ vârst\ este sc\zut\, capacit\]ile cognitive se îmbog\]esccu noi forme de gândire, postformale (gândirea relativist\, dialectic\, sistematic\) (veziFrieberg, 1987, capitolul 9; Secui, 2000, pp. 217-226).

Din punct de vedere psihosocial, specific\ ni se pare a fi pentru tinere]e adâncireasocializ\rii, datorat\ în primul rând specializ\rii profesionale, iar în al doilea rândangaj\rii directe a tân\rului în via]a social\. Acum, tân\rul [i-a ales viitoarea profesiune[i se preg\te[te pentru a o practica sau chiar o practic\, sfera rela]iilor sale sociale sel\rge[te foarte mult, se constituie mecanismele psihologice [i psihosociale ale regl\riiconduitei sale. Semnificativ\ ni se pare a fi, din acest punct de vedere, urm\toareaafirma]ie a lui V. Pavelcu: �Cristalizarea personalit\]ii adultului se efectueaz\ atât îndirec]ia unei dominante profesionale, cât [i în aspira]ia unei armoniz\ri, a elabor\rii unuisistem statornic [i echilibrat de reglare a existen]ei sale individuale [i sociale� (Pavelcu,1968, p. 28).

Ca fenomene tipice, cu largi implica]ii psihosociale, în tinere]e întâlnim: intrarea înprofesiune, adaptarea profesional\, integrarea profesional\. Toate trei au particularit\]idistincte, iar de felul în care vor fi realizate va depinde, în mare m\sur\, evolu]ia viitoarea tân\rului. Acum se vor pune bazele nivelului la care va ajunge randamentul în munc\(va cre[te, va sc\dea, va r\mâne constant), acum î[i fac apari]ia primele tipuri de motiveîn cadrul muncii, primele satisfac]ii sau insatisfac]ii în munc\, ata[area sau nu deorganiza]ie etc. Dup\ cum vom vedea mai departe, problemele adapt\rii [i integr\riiprofesionale vor ocupa un loc central în cadrul psihologiei organiza]ional-manageriale.Extrem de important\ pentru aceast\ perioad\ este [i op]iunea tân\rului pentru anumitestiluri de via]\ (singur, în cupluri heterosexuale, homosexuale sau de lesbiene, încomuniune) care se vor accentua în perioada urm\toare [i vor avea efecte de un tip saualtul, pozitive sau negative, atât asupra vie]ii intime, cât [i asupra celei profesionale (veziSimons, Kalichman, Santrock, 1994, pp. 321-323).


Maturitatea urmeaz\ în mod firesc tinere]ii [i constituie o realizare maxim\, plenar\,la nivel înalt a personalit\]ii umane. Ea este perioada celei mai înalte productivit\]i înmunc\ a adultului, deoarece acum se ob]in randamente crescute, cu un consum minim deenergie. Aceasta deoarece stabilizarea, armonizarea [i maturizarea psihic\ (a intereselor,aptitudinilor, deprinderilor, tr\s\turilor caracteriale implicate în respectivul proces demunc\) [i psihosocial\ (a modalit\]ilor interrela]ionale), începute în tinere]e, cap\t\formele lor superioare la omul matur. Totodat\, ca urmare a exercit\rii lor permanente,capacit\]ile maturului devin foarte fine [i diferen]iate.

G.W. Allport, încercând s\ caracterizeze din punct de vedere psihologic personalitateaomului matur, pornind de la o serie de alte caracteristici formulate de al]i autori, ajungela un tablou de [ase tr\s\turi considerate a fi definitorii pentru adult. Astfel, acesteasunt: 1) va avea con[tiin]\ de sine larg\, vast\, datorit\ l\rgirii ariei vie]ii, a domeniuluide preocup\ri (economice, educa]ionale, recrea]ionale, politice, casnice etc.), dar maiales datorit\ particip\rii la ele; 2) va fi capabil de a între]ine rela]ii c\lduroase înraporturile intime, precum [i în raporturile sale sociale generale; 3) va poseda osecuritate emo]ional\ fundamental\ (va face fa]\ frustr\rilor, va dep\[i obstacolele, se varesemna în fa]a inevitabilului) [i se va accepta pe sine (dar [i pe al]ii); 4) va percepe,gândi [i ac]iona cu elan în acord cu realitatea exterioar\; 5) va fi capabil de obiectivarede sine, în]elegere de sine [i umor; 6) va tr\i în armonie cu filosofia unificatoare a vie]iisale (Allport, 1981, pp. 285-298). �În esen]\ personalitatea omului adult presupune,al\turi de stabilitate [i echilibru interior, con[tiin]a filozofic\ a unei antropologii, adic\a naturii umane, a locului ocupat de om în univers� (Biberi, 1971, p. 118). Personalitatealui se define[te treptat, se adânce[te continuu, presupune �o unicitate a vie]ii interioareumane [i a raportului dintre om [i lume� (ibidem p. 119). Dar aici �ne afl\m în zona încare psihologia individual\ se continu\ cu psihologia social\, iar con[tiin]a personal\ î[iafl\ o împlinire în lumea valorilor� (ibidem).

Ca fenomene tipic psihosociale, la maturitate întâlnim continuarea [i des\vâr[ireaintegr\rii profesionale, completate de un fenomen mult mai larg, de ordin sociologic, [ianume de integrarea social\. Psihologia organiza]ional-managerial\ are ca sarcini facili-tarea [i accelerarea integr\rii profesionale. Ea intervine, de asemenea, [i în situa]iilegrave de neadaptare [i neintegrare în munc\, situa]ii ce prezint\ nenum\rate efecte atâtasupra individului, cât [i asupra grupului, dar chiar [i asupra procesului de munc\ însine. Caracteristica esen]ial\ a maturit\]ii o constituie încercarea de echilibrare dintrestabilitate [i schimbare. Oricât ar fi de dureros, acum apar o serie de modific\ri nedoritecare sunt, de fapt, primele semne ale îmb\trânirii: schimb\rile (uneori) dramatice aleînf\]i[\rii [i aspectelor fizice; descre[terea cantit\]ii de ]esut muscular, modific\rilearticula]iilor, deteriorarea unora dintre func]iile senzoriale (vederea, auzul etc.); modifi-carea rela]iilor sociale cu persoanele semnificative (fra]i, surori, prieteni, copii, p\rin]i,nepo]i), apari]ia unor disfunc]ionalit\]i ale cuplului marital (situa]ii de criz\ marital\,divor]) înso]ite de încercarea de dep\[ire a lor (rec\s\toria) (informa]ii suplimentare veziîn Bogdan, 2000, capitolul VIII).

Involu]ia este un stadiu absolut normal al vie]ii, caracterizat prin sc\derea capacit\]iide munc\ a adultului, prin dezangajarea de rolurile sociale active, prin retragerea din


via]a profesional\ [i adoptarea altor roluri, unele cu caracter pasiv de dependen]\, altelecu caracter activ-compensator (R\dulescu, 1994, apud Bonchi[, 2000, p. 269). Multe dintreprocesele psihice scad în intensitate, în fine]e, iar unele însu[iri psihice, de personalitate,cap\t\ o oarecare fixitate care atrage dup\ sine îngreunarea capacit\]ii de adaptare lasitua]ii noi, oarecum neobi[nuite. Capacitatea fizic\ scade sim]itor, ritmul de lucruîncepe s\ devin\ mai lent, se reduc [i posibilit\]ile de deplasare, cele de mobilizarerapid\. Apar unele gesturi [i obiceiuri automatizate, convingerile cap\t\ un prea marecaracter de rigiditate, întâlnim apoi o refugiere în trecut [i opacitate la tot ceea ce estenou, de viitor. Nu este îns\ obligatoriu ca absolut toate procesele psihice s\ scad\ înintensitate [i fine]e; dimpotriv\, multe dintre ele î[i pot p\stra înc\ mult timp acuitatea.Unii cercet\tori au ar\tat, spre exemplu, c\ b\trânii fac mai pu]ine accidente de automobildecât tinerii (de Silva, 1938), în timp ce al]ii, studiind b\trânii care lucreaz\ în industrie,au ajuns la concluzia c\ productivitatea muncii lor poate fi comparat\ cu cea a tinerilor,c\ sunt mai stabili în profesiune etc. (McFarland, 1956, apud Allport, 1981, p. 309).Întâlnim, a[adar, o coresponden]\ între unele fenomene de involu]ie (fie organic\, fiepsihic\) [i altele de cre[tere spiritual\. Cel mai adesea dihotomia este întâlnit\ între vigoareabiologic\, uneori senzorial\ [i aptitudinal\ care scade sim]itor [i capacit\]ile intelectuale(de în]elegere, ra]ionare) care fie r\mân constante, fie ajung chiar la un nivel crescut,dat\ fiind experien]a câ[tigat\ în cursul vie]ii. În orice caz, s-ar putea afirma, f\r\ a gre[i,c\ involu]ia atrage dup\ sine marcante modific\ri de natur\ fizic\, fiziologic\ [i psihologic\.

Ele apar ca urmare a unor fenomene cum ar fi: 1) îmb\trânirea � proces biologicnormal care începe, dup\ unii autori, chiar de la na[tere; 2) uzura prematur\ � datorat\îndeosebi suprasolicit\rii în munc\; 3) lipsa de activitate � care face ca unele elementepsihice neantrenate în activitate s\ se degradeze. Dac\, în cel de-al doilea caz, involu]iaapare ca urmare a solicit\rii mult prea intense a adultului, a activ\rii lui în condi]ii demunc\ grele (toxicitate), cu un grad mare de responsabilitate sau de periculozitate, deciîn munci în care personalitatea uman\ este antrenat\ plenar, constant [i la un nivel desolicitare maxim, în cel de-al treilea caz ea apare, dimpotriv\, ca urmare a insuficienteiactiviz\ri psihice a omului, care lucreaz\ în condi]ii de munc\ u[oare, comode, cucaracter repetitiv, monoton, ce nu-i solicit\ capacit\]ile intelectuale sau voluntare.Ameliorarea condi]iilor de munc\ (fizice sau psihice) � sarcin\ a psihologiei muncii [i apsihologiei inginere[ti � ar putea contribui la prevenirea unor forme de involu]ie precoce.O serie de alte fenomene cum ar fi pensionarea, separarea de copii ca urmare a c\s\torieiacestora, pierderea partenerului, boala sunt tot atâtea cauze care genereaz\ modific\ripsihofiziologice [i psihocomportamentale ale b\trânilor (vezi Balogh, 2000, capitolul IX).

Pentru aceast\ perioad\, ca fenomen psihosocial tipic l-am putea enumera în primulrând pe cel legat de mentalit\]ile care se formeaz\ în leg\tur\ mai ales cu îmb\trânirea.Cum este considerat\ b\trâne]ea? Unii o v\d ca pe o scaden]\ foarte îndep\rtat\, al]ii cape o eliberare de munc\, de necazurile obi[nuite ale vie]ii; unii o concep ca o continuarefireasc\ a vie]ii, o prelungire a fiin]ei noastre, ca o tr\ire în continuare a trebuin]elor [iemo]iilor, îns\ sub o alt\ form\; al]ii, dimpotriv\, cred c\ b\trâne]ea înseamn\ osuprimare a trebuin]elor [i emo]iilor; unii î[i fac din �retragere�, din ie[irea la pensieun ideal, aproape un scop în sine, în timp ce al]ii amân\ cât pot un asemenea moment.


Fiecare dintre aceste �mentalit\]i� are suficient de multe implica]ii [i, mai ales, efecte denatur\ psihosocial\. Ele pot, spre exemplu, s\ creeze atitudini tonifiante, pozitive sau,dimpotriv\, negative, demoralizatoare la unii membri din cadrul grupurilor de munc\;pot contribui la crearea unui moral ridicat sau sc\zut al grupului de munc\, fapt care vaduce, direct sau indirect, la sc\derea productivit\]ii muncii. În aceste condi]ii, recunoa[tereadiverselor tipuri de �mentalit\]i� (natura [i extensia lor) devine cu atât mai necesar\.

Psihologul industrial trebuie s\ lucreze cu grij\, cu mult tact [i în]elegere cu omulvârstnic, s\-i insufle încredere, s\-l conving\ de utilitatea personal\. Un asemenea fapteste necesar în vederea asigur\rii condi]iilor optime diverselor modific\ri ce ar trebuiaduse la un moment dat structurii ierarhice a organiza]iei. Nu se pot minimalizaexperien]a profesional\, rezisten]a la efort, la muncile monotone ale vârstnicilor. Deaceea psihosociologul nu trebuie s\-i înl\ture din organiza]ie, s\-i considere slabi [iinutili, ci, dimpotriv\, s\ militeze pentru schimbarea pozi]iei ocupate de ei în structuraierarhic\ a organiza]iei. Astfel, muncile de conducere, concep]ie [i execu]ie pot fi l\satepe seama adul]ilor tineri [i maturi, iar cele de consiliere, control, supraveghere pot fiîncredin]ate celor vârstnici.

** *

Dup\ cum observam, cele trei subetape ale vie]ii adulte presupun o serie de problemespecifice care necesit\ interven]ia diferen]iat\ a psihologului. Nu trebuie s\ r\mânemîns\ cu ideea c\ între ele exist\ grani]e precise, riguroase. Dimpotriv\, liniile dedemarca]ie sunt foarte labile, elastice. Nu este pentru nimeni un secret faptul c\ în via]ade toate zilele întâlnim tineri-b\trâni [i b\trâni-tineri, vioi, dinamici, care însufle]escanturajul. Evident, este vorba despre tineri sau b\trâni ca spirit, ca entuziasm, încredereîn via]\. În genere, tinere]ea sau b\trâne]ea sunt legate, pe de o parte, de constitu]iafiec\ruia, deci de factori fizici [i fiziologici, iar, pe de alt\ parte, de modul de via]\, defactori psihologici individuali, sociali propriu-zi[i, dar [i psihosociali.

Din caracterizarea f\cut\ pân\ acum fiec\rei subetape de vârst\ au reie[it, în liniimari, [i unele particularit\]i generale pentru întreaga vârst\ adult\. Ele se cer îns\sistematizate, îmbog\]ite [i neap\rat generalizate. De asemenea, am dori ca din multi-tudinea aspectelor [i elementelor care ar putea contribui la caracterizarea veridic\ avârstei adulte s\ le alegem îndeosebi pe cele de natur\ psihosocial\ [i psihoorganiza]ional\pentru a completa [i prelungi caracterizarea strict psihologic\. Un asemenea fenomenvom trata în sec]iunea care urmeaz\.

1.4. Caracterizarea psihosocial\ [i psihoorganiza]ional\a vârstei adulte

Care sunt, a[adar, elementele care ne-ar putea ajuta la schi]area tabloului psihosocial [ipsihoorganiza]ional al personalit\]ii adulte? Este un fapt bine cunoscut acela c\ trecereade la un stadiu de vârst\ la altul, ca [i de la o activitate la alta (s\ spunem de la activitatea


de joc la cea de înv\]are didactic\ [i apoi la munca productiv\) se relizeaz\ atunci cândse schimb\ locul [i rolul individului în sistemul rela]iilor sociale. De aceea, un primparametru pe care îl socotim important în trecerea de la adolescent la adult esteschimbarea locului [i rolului acestuia din urm\ în sistemul rela]iilor sociale. Acest faptva atrage dup\ sine o serie de modific\ri [i în alte planuri, cum ar fi îndeosebi în celpsihologic [i chiar în cel biologic (fiziologic), care va permite ca rela]ia dintre acesteelemente s\ capete la vârsta adult\ o anumit\ specificitate. {tim apoi c\ omul este o fiin]\perfectibil\, educabil\, c\ el î[i însu[e[te (deci înva]\) întreaga experien]\ acumulat\ deomenire. Nu cumva îns\ înv\]area � dar [i educarea � la omul adult cap\t\ uneleparticularit\]i specifice, deosebindu-se, în felul acesta, de înv\]area [colar\ a copilului?F\r\ îndoial\ c\ da. De aceea, un alt parametru care individualizeaz\ aceast\ vârst\ îlconstituie tocmai particularit\]ile înv\]\rii la adult. În fine, individul uman presupuneprezen]a unor atribute psihoindividuale (vârst\, sex etc.) care cap\t\ cu timpul un totmai pronun]at caracter psihosocial. Aceasta va fi o alt\ particularitate a vârstei adulte.În continuare ne vom referi pe scurt la fiecare dintre ele.

� Intrarea omului în via]a profesional\, care echivaleaz\, dup\ cum am ar\tat, cutrecerea de la adolescen]\ la vârsta adult\, atrage dup\ sine o serie de modific\ri, dintrecare cea mai important\ este, f\r\ îndoial\, schimbarea locului [i rolului omului adult însistemul rela]iilor sociale. Dac\ pân\ acum via]a social\, cu întreaga ei problematic\,ajungea la copil [i adolescent prin intermediul p\rin]ilor [i al profesorilor, acum � o dat\cu trecerea la vârsta adult\ � tân\rul tr\ie[te nemijlocit via]a social\. El devine unelement component [i activ al ei. Unele aspecte ale vie]ii pe care le cuno[tea din auzite,din expunerile profesorilor, din c\r]i sau filme fac acum parte nemijlocit\ din propria savia]\. Jean Château, întrebându-se �ce este un copil�, r\spundea c\ acesta este �o for]\care progreseaz\, o mi[care înainte, un elan�. Dar [i adultul este o astfel de �for]\� saude �elan�, numai c\ el va prezenta alte caracteristici. Astfel, adultul �se supune strictstructurilor sociale, se va amesteca în colectivitate, va urma masa; sunt alte necesit\]icare îi condi]ioneaz\ conduita, îi canalizeaz\ elanul, cum ar fi sim]ul regulii, sim]uldatoriei� (vezi Château, 1970, p. 25). A[adar, tr\irea nemijlocit\ a vie]ii sociale atragedup\ sine modific\ri dintre cele mai importante. Spre exemplu, la statutul de adultc\p\tat o dat\ cu intrarea în profesiune, încep s\ se asocieze [i s\ se stabilizeze rolurilecorespunz\toare lui. Se accentueaz\ spiritul critic, cel de selectivitate [i responsabilitatelegat nu numai de unele fapte intelectuale, gândite, ci mai ales în leg\tur\ cu cele tr\ite.Din subordonat [i cu rol oarecum secundar în cadrul familiei, tân\rul devine acum opersoan\ important\, la fel ca toate celelalte, cu rol semnificativ. Intrarea în via]a social\presupune totodat\ l\rgirea sferei rela]iilor sociale [i psihosociale ale tân\rului. Larela]iile de tip [colar se adaug\ acum rela]iile de tip familial [i, mai ales, cele de tipproductiv, ceea ce permite intrarea în func]iune mai accentuat\ a problematicii psiho-sociale a rela]iilor interpersonale, a grupurilor. Responsabilitatea tân\rului în acest noucontext cap\t\ o structur\ [i o func]ionalitate psihologic\ deosebit\. Tân\rul esteresponsabil nu numai de propriile sale fapte, ci [i de cele ale omului de lâng\ sine (fiec\ este vorba despre copil, so]ie, coleg sau tovar\[ de munc\). A[adar, în esen]\,


dintr-un �investigator� al vie]ii sociale � cum se manifest\ în adolescen]\ �, tân\ruldevine un participant direct al acesteia. �Participarea adev\rat\ orienteaz\ via]a�, scriaG.W. Allport.

Se face trecerea, cu alte cuvinte, din planul oarecum ideal, imaginar, în planulac]ional, practic, concret. O astfel de trecere nu este, desigur, simpl\, liniar\. Ea poateduce fie la confirmarea viselor, idealurilor, fie la nenum\rate deziluzii, cu efectedezadaptive evidente. Tocmai în acest proces de trecere de la un plan la altul � carepresupune ac]iune [i, mai ales, interac]iune în cadre sociale [i psihosociale mai mult saumai pu]in structurate � apar, se dezl\n]uie [i se înl\n]uie nenum\rate fenomene psiho-sociale. Locul de manifestare a lor r\mâne, fire[te, cel în care tân\rul î[i desf\[oar\curent via]a, activitatea, [i anume familia sau grupul de munc\, organiza]ia. Iat\ de cepsihologul are un rol deosebit de important în prevenirea apari]iei unor fenomenenepl\cute sau în ameliorarea lor atunci când s-au declan[at [i amenin]\ s\ cuprind\ totgrupul de munc\, precum [i în stimularea apari]iei unor fenomene pozitive.

� La vârsta adult\ întâlnim rela]ii specifice între biologic (anatomo-fiziologic) [ipsihologic, determinate [i desf\[urate direct pe fondul social sau psihosocial. Din punctde vedere cibernetic, omul � deci [i adultul � este un sistem func]ional deschis, legat demediul s\u ambiant, fie c\ este vorba despre cel strict fizic, fie despre cel social, printr-oserie de coordonate informa]ionale, structurale [i func]ionale. La rândul lui, acest sistemdeschis este format din alte dou\ subsisteme: cel biologic, care presupune nenum\rateraporturi între ]esuturi, organe, func]ii, [i cel psihologic, bazat pe raporturile de integraredintre diferitele elemente ale vie]ii psihice. Între aceste dou\ subsisteme, de-a lungulvie]ii individului întâlnim diferite tipuri de leg\turi, interac]iuni. Astfel, se pare c\ încopil\rie [i în adolescen]\ sistemul psihologic este mai direct dependent de cel biologic(vezi {chiopu, Verza, 1997; Munteanu, 1997; Bonchi[, 2000; Cre]u, 2001). F\r\ aabsolutiza o asemenea leg\tur\, trebuie s\ ar\t\m c\, dac\ nu întotdeauna, cel pu]inuneori, diversele fenomene biologice fie provoac\, fie înso]esc nemijlocit diverse feno-mene psihologice. Dac\ ne gândim la unele modific\ri anatomo-func]ionale prezente înadolescen]\, cum ar fi cre[terea în în\l]ime, lungimea membrelor, apari]ia caracteristicilorsexuale secundare, manifestarea primelor menstre, adeseori neovulate, la fete, ca [i aprimelor ejacul\ri spontane la b\ie]i, modificarea vocii, apari]ia unor afec]iuni derma-tologice etc., vom constata c\ ele se asociaz\ pregnant cu unele modific\ri ap\rute înplan psihologic. Astfel, puberii [i adolescen]ii devin mai capricio[i, cu înclina]ii accentuatespre negativism [i atitudini solitare, cu dezvoltarea preponderent\ a vie]ii interioare, cumanifestarea spiritului de independen]\, a unei imagina]ii haotice, cu manifest\ri deextravagan]\, reac]ii impulsive, dificult\]i de concentrare [i efort îndelungat. Unii autoriau mers [i mai departe, afirmând c\ întregul comportament al adolescen]ilor deriv\ directdin modific\rile biologice. Teoria este, f\r\ îndoial\, exagerat\. Dar a nega cu totul influen]amodific\rilor biologice asupra celor psihologice ar fi, poate, o eroare la fel de mare.

De fapt, un asemenea fenomen ni se pare a fi normal. El provine din dezvoltareaimpetuoas\ atât a biologicului, cât [i a psihologicului, care se afl\ în plin\ formare,conturare. La vârsta adult\, când atât subsistemul biologic, cât [i cel psihologic au


c\p\tat o mai mare stabilizare [i armonizare, întâlnim un fenomen specific. Astfel,subsistemul psihologic cap\t\ o independen]\ relativ\ fa]\ de cel biologic, ceea ceînseamn\ c\, între anumite limite temporare [i func]ionale, diverse modific\ri anatomo-fizio-logice nu duc la modificarea evident\ a tabloului psihic, [i mai ales la alterarea acestuia.Un asemenea fapt are importan]\ deosebit\ pentru psihologia organiza]ional-managerial\.El arat\, spre exemplu, c\ nu întotdeauna unele fenomene biologice reclamate de oameni(oboseala, surmenajul etc.) au cauze strict biologice. Dimpotriv\, adev\ratele cauze potfi de natur\ psihosocial\. Un exemplu dat de un cercet\tor ar putea constitui o bun\concretizare a celor afirmate. Într-un birou în care adul]ii aveau de executat desene deprecizie [i opere artistice de înalt\ calificare, s-a înlocuit iluminatul obi[nuit cu cel printuburi fluorescente. Dup\ pu]in timp, oamenii încep s\ se plâng\ de oboseal\ ocular\(iritarea ochilor, conjunctivit\, dureri de cap, tulbur\ri de vedere etc.). Grupul desalaria]i înainteaz\ chiar o reclama]ie direc]iei în care arat\ c\ munca în condi]iileiluminatului fluorescent este imposibil de continuat. Speciali[tii au ar\tat c\ acest tip deiluminat reprezint\ un progres fa]\ de cel vechi [i au considerat reclama]ia neîntemeiat\.Dificultatea a fost rezolvat\ printr-o �conferin]\� (întâlnire între salaria]i [i conducere)în care s-a constatat c\ �iluminatul fluorescent� jucase, de fapt, rolul de �]ap isp\[itor�.Altele erau dolean]ele muncitorilor: conducerea proast\ a grupului [i, un fapt [i maisimplu, neconsultarea lui în leg\tur\ cu introducerea noului tip de iluminat (Robertson,1950, apud Brown, 1961, p. 95). Iat\ deci cum unele nemul]umiri î[i au sursa într-o seriede fenomene psihosociale, de[i cei în cauz\ reclam\ pentru acestea fenomene biologice.

În leg\tur\ cu cele de mai sus, la adul]i întâlnim [i o alt\ particularitate. Al\turi dearmonizarea, stabilizarea [i maturizarea componentelor subsistemului psihologic, î[iface debutul [i se adânce[te tot mai mult dezvoltarea inegal\ a diverselor componenteapar]inând subsistemului psihologic. Referindu-se la o cercetare de mas\ efectuat\ cuajutorul unor metode standardizate la care au participat 2.300 de persoane între 18 [i40 de ani, dintre care 460 au fost supuse unor investiga]ii de profunzime asupra unorfunc]ii psihice (gândire, memorie, aten]ie etc.), E.I. Stepanova (1972) stabile[te dou\mari perioade ale maturit\]ii: una cuprins\ între 18 [i 25 de ani [i alta între 26 [i 40 deani, care se diferen]iaz\ între ele prin viteza [i ritmurile de dezvoltare a intelectului, îngeneral, [i a diverselor func]ii psihice, în special. Ea pune în eviden]\ caracterul neomogen,contradictoriu [i eterocronic al dezvolt\rii intelectului [i func]iilor psihice ale adul]ilor.Momentele de vârf ale dezvolt\rii gândirii sunt la 20, 23, 30 [i 32 de ani; ale memoriei la19, 23, 24 [i 30 de ani; ale aten]iei la 22, 24, 27, 29 [i 32-33 de ani. Corelând [i sinte-tizând aceste date, autoarea ob]ine urm\toarele microperioade: 18-21 [i 22-25 de ani,în care întâlnim un nivel relativ ridicat al dezvolt\rii gândirii [i al memoriei, dar un nivelrelativ sc\zut al aten]iei; 26-29 de ani, cu cel mai sc\zut nivel de dezvoltare a gândirii[i memoriei, în schimb cu cel mai ridicat nivel de dezvoltare a aten]iei; 30-33 de ani,cu un nivel relativ ridicat de dezvoltare a tuturor celor trei func]ii psihice; 34-35 de ani,cu sc\derea memoriei, gândirii [i aten]iei; în fine, o ultim\ microperioad\, în care seconstat\ o oarecare cre[tere a tuturor func]iilor psihice.

Dezvoltarea dizarmonic\ a activit\]ii psihice a individului este o caracteristic\ maigeneral\. Numai c\ de data aceasta ea apare [i se grefeaz\ nu atât pe fondul unor factori


de natur\ preponderent biologic\, ci îndeosebi pe al unora preponderent psihosociali,dintre care profesiunea joac\ rolul central. Într-adev\r, profesiunea îl oblig\ pe adults\-[i dezvolte unele procese [i însu[iri de personalitate la un nivel superior, în detri-mentul altora, care r\mân la un nivel sc\zut de dezvoltare. Aceast\ particularitate arputea avea un rol important în interpretarea capacit\]ii de munc\ a adul]ilor. Estecunoscut faptul c\, o dat\ cu înaintarea în vârst\, capacitatea de munc\ scade, numai c\aceast\ sc\dere nu este identic\ la to]i indivizii [i, mai ales, pentru toate func]iilepsihice. Dimpotriv\, corelat\ cu dezvoltarea inegal\ a func]iilor psihice, ea arat\ c\procesele [i însu[irile solicitate de profesiune î[i vor men]ine activitatea la un nivelridicat pentru o perioad\ mai îndelungat\, decât cele nesolicitate, care fie vor sc\dea înintensitate [i fine]e, fie vor r\mâne la un nivel constant de dezvoltare, relativ sc\zut îns\.

� Omul este fiin]a care se perfec]ioneaz\ prin înv\]are. Achizi]ionarea întreguluitezaur elaborat de omenire (cuno[tin]e, priceperi, deprinderi etc.) se realizeaz\ prinintermediul înv\]\rii, condus\, mai mult sau mai pu]in dirijat, prin intermediul unormijloace sociale. O analiz\ pertinent\ a specificului înv\]\rii la adult întâlnim în lucr\rileelaborate de James Robbins Kidd (1973) [i Hans Löve (1978), traduse [i în limbaromân\. Dac\ analiz\m câteva aspecte ale procesului instructiv-educativ la copil [iadolescent, pe de o parte, [i la adult, pe de alt\ parte, vom constata înc\ de la începutschimbarea locului adultului în procesul înv\]\rii. Astfel, specific\ pentru adult ni separe a fi ceea ce se nume[te înva]area social\, realizat\ în afara institu]iilor [colare, deciîn contactul nemijlocit dintre om [i om, dintre om [i valorile culturale, sociale etc.�Înv\]area [colar\ este o institu]ie recent\ a civiliza]iei occidentale, care s-a difuzatgradat [i în alte culturi ale planetei�, apoi, în formarea individului, institu]ia [colar\este târzie; ea este precedat\ de un complex de înv\]are familial\ [i social\, institu-]ionalizat într-o manier\ mai pu]in con[tient\, dar, probabil, la fel de important\ pentruaculturarea indivizilor� (Stoetzel, 1963, pp. 72-73). Institu]ia [colar\ este nu numaiprecedat\, ci [i urmat\ de înv\]area social\, care este deci întâlnit\ nu numai la copiipân\ la intrarea în [coal\, ci [i la adul]i, dup\ terminarea [colii. Dat fiind c\ diverseleforme [i tipuri ale înv\]\rii sociale sunt în func]ie de con]inutul, valorile, caracteristicilena]ionale ale fiec\rui popor, ale fiec\rei culturi, ea devine obiectul de studiu al psihologieisociale. A[adar, dac\ la copil [i adolescent predominant\ este înv\]area [colar\, la adulto pondere deosebit\ o cap\t\ înv\]area social\.

O alt\ diferen]iere este [i urm\toarea: dac\, în primele etape ale vie]ii, copilul [iadolescentul înva]\ pentru a se preg\ti în vederea intr\rii în munca productiv\, în via]\,deci pentru a face fa]\ unor necesit\]i, sarcini viitoare, adultul înva]\ pentru a face fa]\unor necesit\]i practice imediate, ceea ce înseamn\ c\ înv\]area sa este comandat\ desarcinile muncii productive pe care o execut\.

Exist\ apoi disponibilit\]i [i poten]iale diferite de înv\]are la adult [i la [colar. Laacesta din urm\, poten]ialul de înv\]are, de asimilare este înc\ redus, ceea ce permite caîntre posibilit\]i [i necesit\]i s\ apar\ o oarecare discrepan]\, în sensul c\ totalitateainfluen]elor posibile este mult mai mare decât cea a influen]elor asimilabile sau asimilate.La adult asist\m la o mai mare concordan]\ între capacit\]i [i necesit\]i. Posibilit\]ile deasimilare cresc; ca urmare, atât înv\]area, cât [i dezvoltarea vor câ[tiga în maturitate.


Procesul nu este îns\ linear. Uneori, pe m\sura diminu\rii normale a diverselor func]iipsihice (uzura psihic\), se produce [i o relativ\ involu]ie, fie ea temporar\, a capacit\]ilorde asimilare. De multe ori, la adult, necesit\]ile o iau înaintea capacit\]ilor, apardiscrepan]e între ele, fapt care se traduce prin apari]ia unor stadii contradictorii în planuldezvolt\rii psihice. A[adar, pe m\sura schimb\rii locului pe care adultul îl ocup\ înprocesul înv\]\rii, se schimb\ [i raporturile dintre înv\]are [i dezvoltare.

Diferen]e de disponibilit\]i [i poten]e de înv\]are exist\ îns\ nu numai între [colari [iadul]i, ci [i între diversele categorii de adul]i, în func]ie mai ales de profesiune. Aceea[icercet\toare la care ne-am referit mai înainte ar\ta, de exemplu, c\ adul]ii a c\ror munc\reclam\ un continuu efort intelectual (muncitori ra]ionalizatori, ingineri, profesori etc.)ob]in rezultate mai bune la probele de dezvoltare intelectual\. La ace[tia, nivelul, maibine spus indicele dezvolt\rii intelectuale este de 108,5, fa]\ de 92,8, cât se întâlne[te laadul]ii a c\ror munc\ nu implic\ eforturi intelectuale. Aceasta demonstreaz\ c\ înprocesul înv\]\rii se creeaz\ condi]ii favorabile pentru dezvoltarea intelectual\, pentrumobilizarea tuturor func]iilor psihice care ating în felul acesta un înalt grad de mobilitate.Se confirm\ în felul acesta [i teza lui L.S. V`gotski, care ar\ta c\ înv\]area treze[te lavia]\ procesul dezvolt\rii.

Tocmai în leg\tur\ cu acest ultim aspect se ridic\ o nou\ problem\. Mult\ vreme,pedagogia ra]ionalist\ [i-a centrat eforturile asupra copilului [i adolescentului, careaveau nevoia imperioas\ de a fi forma]i. Adul]ii, în schimb, erau considera]i ca fiindsubiec]i deja forma]i, care nu mai aveau nevoie de a fi educa]i. Aceast\ concep]ie a dusla dou\ categorii de consecin]e: unele pe plan teoretic, sus]inând teza referitoare lainoportunitatea educa]iei adul]ilor; altele pe plan practic, dat fiind faptul c\ înv\]\mântul[colar nu reu[ea s\ cuprind\ absolut to]i copiii în procesul înv\]\rii, mare parte dintreace[tia r\mâneau neinforma]i, neinstrui]i [i needuca]i, refuzându-li-se îns\ aceast\posibilitate [i mai târziu. Desigur c\ un asemenea punct de vedere este neeficient prinunilateralitatea [i fixismul s\u. Omul este o fiin]\ perfectibil\, într-o continu\ evolu]ie,dezvoltare, [i, ca urmare, supus\ influen]elor instructiv-educative [i dup\ terminarea[colii. R\mân înc\ multe domenii în care [colarul nu a primit cuno[tin]e, nu [i-a formatdeprinderi în procesul de înv\]\mânt. Acestea urmeaz\ a fi însu[ite sau formate abia odat\ cu p\trunderea tân\rului într-o serie de domenii de activitate. Observ\m c\ în modobiectiv instruc]ia [colar\ se cere a fi continuat\ [i completat\ prin �înv\]area social\�.Prin anii �80 a început s\ se vorbeasc\ tot mai insistent despre educa]ia permanent\,conceput\ ca o educa]ie continu\, inclusiv dup\ încheierea studiilor, cu forme, programe[i metode distincte (vezi D�Hainaut, 1981). Un loc aparte în educa]ia adul]ilor îl ocup\metodele active de înv\]are [i formare (vezi Mucchielli, 1982). În aceste condi]ii,educarea adul]ilor devine o necesitate. Desigur îns\ c\ ea va avea alte obiective [i se vadesf\[ura dup\ alte legi, cu alte mijloace decât cea [colar\.

Este necesar\, de aceea, schimbarea opticii din care trebuie efectuat\ educa]iaadul]ilor. În primul rând, va fi necesar\ modificarea montajului subiectiv al individuluicare, din punct de vedere motiva]ional, atitudinal, se plaseaz\ dup\ terminarea studiilorpe pozi]ia omului care �a terminat [i cu înv\]area�. Prin aceasta, �el î[i închide con[tientdrumul spre o evolu]ie ulterioar\. Munca lui cap\t\ un caracter monoton, repetitiv [i, se


în]elege, duce repede la plictiseal\ [i oboseal\� (Golu, Golu, 1968, p. 51). În al doilearând, accentul va trebui s\ cad\ nu atât pe însu[irea cuno[tin]elor, deci pe formareaprofesional\, care se consider\ a fi realizat\, cât pe formarea psihologic\ a adultului. Nuîntâmpl\tor, în momentul de fa]\ se acord\ o aten]ie sporit\ form\rii psihologice apersonalului de conducere. Programele de training ocup\ un loc central în educa]iaadul]ilor. Or, în aceast\ direc]ie, rolul psihologiei organiza]ional-manageriale este deose-bit de important.

� Dup\ cum ar\tam mai sus, o alt\ particularitate a vârstei adulte este dat\ de faptulc\ unele atribute psihoindividuale cap\t\ cu timpul un tot mai pronun]at caracterpsihosocial. Printre aceste atribute am putea enumera în primul rând vârsta [i sexul.Vârsta, spre exemplu, care la început, în perioadele timpurii, are mai mult o semnifica]ieindividual\, cap\t\ cu timpul semnifica]ii nu doar pentru sine, ci [i pentru al]ii, devenindunul dintre elementele care regleaz\ comportamentul psihosocial al individului. Unelefenomene psihosociale, cum ar fi acceptarea sau nu a individului în grup, influen]a [iautoritatea în grup etc., sunt adesea nu numai în func]ie de statutul [i rolul oficial alindividului, de preg\tirea sa profesional\, ci [i în func]ie de vârsta sa. Într-un grupformat mai mult din tineri, prezen]a sau sosirea unui individ mai în vârst\ ar putea fistingheritoare, ar putea suscita sau duce la fenomene de izolare sau chiar de respingerea lui. Într-un alt grup de munc\, format mai mult din b\trâni, s-ar putea isca anumiteconflicte cu cei tineri, mai mult, am putea asista la subîmp\r]irea grupului în grupuri maimici între care exist\ rela]ii conflictuale. Vârsta poate deveni deci, la un moment dat,unul dintre elementele esen]iale care regleaz\ [i determin\ dinamica grupurilor. Unfenomen similar se întâmpl\ [i cu sexul. Dintr-un atribut strict individual, aproape f\r\nici o importan]\ la început în rela]iile dintre oameni, el cap\t\ cu timpul o puternic\înc\rc\tur\ psihosocial\.

S\ ne referim, pe scurt, la câteva dintre particularit\]ile vârstei ca atribut psihosocial.Vârsta individului este o no]iune de sintez\ caracterizând un anumit stadiu din dezvoltareapersoanei. Se poate vorbi despre existen]a mai multor tipuri de vârste. Astfel, exist\ ovârst\ cronologic\, alta biologic\ (aceasta, la rândul ei, poate fi împ\r]it\ în fiziologic\[i psihologic\), în fine, alta social\. Fiecare dintre ele are probleme specifice [i intr\ încâmpul de cercetare al psihologiei. Dac\ ne gândim, spre exemplu, la vârsta fiziologic\,vom constata c\ ea intereseaz\ psihologia în m\sura în care, la un moment dat alevolu]iei, apar o serie de modific\ri de ordin fiziologic � a[a-zisa vârst\ critic\ �,influen]^nd masiv comportamentul indivizilor [i având de cele mai multe ori repercusiuniasupra rela]iilor interpersonale, a comunic\rii, atitudinilor [i aspira]iilor colective �toate fenomene de natur\ psihosocial\. Vârsta psihologic\, cu toate subdiviziunile ei �vârsta inteligen]ei, a afectivit\]ii, a caracterului �, intereseaz\ în m\sura în care poate ficonstatat\ maturizarea sau, dimpotriv\, r\mânerea ei într-un stadiu infantil. Într-un felse va comporta în grup un individ cu o afectivitate neorganizat\, nestructurat\, infantil\,deci situa]ional\, [i într-un alt fel unul care dispune de posibilit\]i de organizare [ist\pânire a propriei afectivit\]i. Unul ar putea fi �iubit�, �pl\cut�, �urmat� de grup, întimp ce altul, tocmai din cauza unor caren]e intelectuale, afective, caracteriale, ar puteafi, în cazul cel mai bun, �suportat�, dar, de regul\, �izolat�, �respins� de grup. Vârsta


social\ intereseaz\ în cea mai mare m\sur\. Psihologul trebuie s\ [tie dac\ indivizii saugrupurile cu care are de-a face se g\sesc la vârsta c\ut\rilor, descoperirilor, asimil\rilorsau la cea a elabor\rilor, ac]iunilor practice. Un grup de munc\ se poate caracteriza laun moment dat al evolu]iei lui printr-o pronun]at\ efervescen]\ creatoare � deci la vârstac\ut\rilor, a descoperirilor [i inven]iilor �, în ciuda vârstelor cronologice foarte dife-ren]iate ale membrilor s\i sau poate chiar a profesiunii lor. Fenomenele psihosociale carevor ap\rea [i func]iona într-un asemenea grup vor fi cu totul specifice, cu o coloratur\aparte, deosebite de cele dintr-un grup care se afl\, s\ spunem, la vârsta certitudinilor.Fiecare dintre vârstele amintite are o serie de probleme specifice ce trebuie tratate [irezolvate cu grij\. Dintre acestea, un loc aparte îl ocup\ problemele ridicate de a[a-numita�vârsta critic\�, probleme care, dat fiind faptul c\ se coreleaz\ cu unele aspecte aleceluilalt parametru amintit de noi � sexul �, atrag dup\ ele efecte atât pe plan psihologic,cât [i social.

Vârsta critic\ începe o dat\ cu sc\derea, tulburarea [i dereglarea func]iilor fiziologice,îndeosebi a secre]iilor hormonale, care între]in via]a fiziologic\, psihologic\, sexual\.La femei, ea este cuprins\ între 45 [i 55 de ani [i începe cu dispari]ia capacit\]ii deconcepere, de[i pl\cerea sexual\ se men]ine înc\ mult\ vreme. La b\rba]i, ea estecuprins\ între 55 [i 65 de ani [i începe o dat\ cu diminuarea pl\cerii [i a facult\]ilor dea îndeplini actul sexual. În ambele cazuri asist\m la modificarea tabloului fiziologic [ipsihologic comportamental al indivizilor. Astfel, în aceast\ perioad\, atât femeile, cât [ib\rba]ii sufer\ de oboseal\, insomnii, anxietate, iritabilitate, tensiuni mari. Deosebit desemnificative sunt [i alte modific\ri psihologice [i psihosociale, cum ar fi: limitareaintereselor, acceptarea greoaie [i cu regret a modurilor noi de via]\, adaptarea dificil\ laal]ii � îndeosebi la tineri. Persoanele care traverseaz\ aceast\ vârst\ sunt de obiceimaniacale, nesociabile, anxioase în leg\tur\ cu viitorul, rutinate, con[tiincioase, darlipsite de ini]iativ\, cad prad\ unor mentalit\]i gre[ite cum ar fi, spre exemplu, credin]ac\, o dat\ cu pierderea frumuse]ii, a virilit\]ii, î[i vor pierde [i alte satisfac]ii obi[nuite,cum ar fi ocuparea unui loc bun în societate, a unei retribu]ii bune etc. Toate acestea facca persoanele aflate la vârsta critic\ s\ intre în conflict cu persoanele tinere.

Fenomenele sunt, desigur, multiple [i nu ne propunem s\ st\ruim asupra lor. Trebuiesubliniat îns\ faptul c\ în astfel de situa]ii, de[i cauzele deregl\rilor comportamentalesunt în primul rând de natur\ fiziologic\ sau chiar psihologic\, remediile nu pot fi decâtpsihosociale. Atragerea acestor persoane la via]a social\, la diferite forme de loisir, lastabilirea cât mai multor contacte cu anturaje diverse ar putea contribui la zdruncinarearigidit\]ii de gândire [i comportament, le-ar putea face s\ în]eleag\ c\ depinde numai deele ca declinul inevitabil s\ fie tumultuos sau calm.

Când ajung la vârsta critic\, oamenii se afl\ înc\ inclu[i în produc]ie, în munc\. Estede la sine în]eles c\ deregl\rile amintite vor avea efecte nu numai asupra individului încauz\, ci [i asupra grupului din care el face parte. De asemenea, în rezolvarea pro-blematicii vârstei adulte, un aport deosebit îl va avea orânduirea social\, dar [i contextulpsihosocial, particularit\]ile sale (cald, apropiat, uman sau, dimpotriv\, rece, distant saubrutal, inuman). Iat\ de ce psihologia organiza]ional-managerial\ trebuie s\ se intereseze[i s\ ]in\ seama de aceast\ important\ caracteristic\ a vârstei adulte.


1.5. Func]iile personalit\]ii adulte

Tablolul schi]at pân\ acum se va completa [i concretiza, totodat\, pe m\sura prezent\rii[i analiz\rii func]iilor personalit\]ii adulte. În literatura de specialitate g\sim descrise[ase func]ii ale personalit\]ii omului adult. Astfel, André Morali-Daninos (1970) enu-mer\, în ordinea descoperirii lor istorice, urm\toarele func]ii: 1) func]ia de identificare;2) de expresie; 3) de adaptare; 4) de diferen]iere; 5) de integrare; 6) de inten]ie. Dup\p\rerea noastr\, aceste [ase func]ii nu sunt specifice numai personalit\]ii omului adult,ci tuturor vârstelor, în egal\ m\sur\. Numai c\ la adult ele cap\t\ o anumit\ parti-cularizare, deci caracteristici proprii. Analiza func]iilor personalit\]ii omului adult ovom face prin prisma disciplinei care ne intereseaz\ [i într-o alt\ ordine decât ceaadoptat\ de c\tre Morali-Daninos.

Func]ia de expresie este prima care se impune la contactul ini]ial cu o persoan\oarecare, referindu-se la conduita, la comportamentul direct observabil al individului.Este un fapt bine cunoscut acela c\ diversele tipuri de modific\ri interne ale organismuluisau ale activit\]ilor lui, indiferent dac\ acestea sunt de natur\ fiziologic\ sau psihologic\,au capacitatea de a se exterioriza, de a fi �v\zute�, �sim]ite� [i de alte persoane.Elementele izolate [i diverse ce se exteriorizeaz\, reunite într-un tot unitar, dau na[terela a[a-numitele conduite comportamentale ale individului. Din acest punct de vedere, laadult întâlnim urm\toarele tipuri de conduite: conduita instinctiv\, legat\ de modul desatisfacere a trebuin]elor fundamentale, îndeosebi a celor sexuale, [i care se constituieîntr-o particularitate cu totul specific\ pentru vârsta adult\; conduita emo]ional\, cu-prinzând totalitatea expresiilor emo]ionale, care au rolul de a comunica st\rile afectiveale individului, de a regla comportamentul altor oameni sau chiar propriul comportament,de a se transmite prin contagiune, creând în felul acesta diverse tipuri de st\ri afective(de satisfac]ie sau insatisfac]ie) în grup etc.; conduita intelectual\, cuprinzând formespecifice de expresie inteligent\, cum ar fi scrisul, cititul, care ajut\ la adâncireacunoa[terii [i la facilitarea comunic\rii; conduita social\, prin intermediul c\reiaindividul ]ine cont de existen]a [i interesele altora, se raporteaz\, pe de o parte, lasocietate, la munc\, iar, pe de alt\ parte, la sine [i, mai ales, la al]ii; conduita activ\,indicând modul în care individul î[i cheltuie[te energia fizic\ [i moral\. Dintre toateacestea, psihologia organiza]ional-managerial\ se intereseaz\ în mod direct de conduitasocial\, deoarece în aceast\ form\ adultul se raporteaz\ la al]ii, comportamentul s\uderivând direct din interac]iunea cu altul sau cu al]ii. Celelalte conduite privesc psihologiaorganiza]ional-managerial\ în m\sura în care constituie forme ale comunic\rii verbalesau nonverbale ce se desf\[oar\ în grupurile de munc\ [i pot influen]a randamentulmuncii.

Func]ia de expresie a personalit\]ii adulte este ceea ce mai nou se desemneaz\ printermenul de autodezv\luire (self-disclosure).

Autodezv\luirea � definit\ ca �un tip de comunicare în care informa]iile despre Eu,care în mod normal sunt ]inute ascunse, sunt comunicate altei persoane� (De Vito, 1986,p. 99), ca �actul de a te face cunoscut altei persoane într-un mod în care aceasta te poate


percepe [i în]elege� (Adler, Rosenfeld, Towne, 1983, p. 169) sau ca �procesul prin careindivizii dezv\luie cele mai intime sentimente [i experien]e partenerilor lor de inter-ac]iune� (Reis, 1995, p. 504) � apare într-o tripl\ ipostaz\: capacitate de exprimare apersonalit\]ii (dependent\ de personalitatea celui care se dezv\luie); proces de comunicare[i intercunoa[tere (dependent de personalitatea celui c\tre care se face autodezv\luirea);produs cu un anumit con]inut informa]ional (cantitatea [i calitatea informa]iilor dezv\luite).

Speciali[tii care au scris despre autodezv\luire (Godstein, 1994; Boncu, 1999;Dinu, 2000; Duck, 2000 [.a.) îi subliniaz\ func]iile [i efectele pozitive: crearea uneiimagini pozitive la alte persoane; adaptarea [i integrarea social\ prin deschiderea c\treal]ii; men]inerea [i ameliorarea echilibrului psihic; ob]inerea accept\rii de c\tre al]ii [iexercitarea influen]ei asupra acestora etc. Duck, de exemplu, nota: �Autodezv\luireaeste ca [i cum doi oameni [i-ar ar\ta unul altuia panouri publicitare care afi[eaz\ st\rileinterne, viziunea asupra lumii, atitudinile lor�, autodezv\luirea este �deschiderea sineluic\tre ceilal]i pentru a crea un sine transparent�, ea fiind �un semn al integrit\]ii mintale�(Duck, 2000, pp. 68-69). În mediile organiza]ionale, oamenii tr\iesc profund trebuin]ade apartenen]\, pe cea de stim\ [i statut; or, în vederea satisfacerii acestora, ei apeleaz\frecvent la func]ia de autodezv\luire. Numai c\, uneori, ei nu se autodezv\luie autenticdin team\ c\ nu vor fi accepta]i, [i atunci �fabric\� [i transmit despre ei informa]ii falsesau trunchiate. În astfel de situa]ii apar fenomene de blocaj comunica]ional, de închideriîn sine, de exteriorizare for]at\ [i inautentic\, fapt care se repercuteaz\ nu doar asuprastatutului individului în cadrul grupului din care face parte, ci [i asupra eficacit\]iimuncii lui. Remediul îl constituie stimularea individului de a se autodezv\lui prinrecurgerea la metode psihoterapeutice, una dintre acestea constituind-o psihoterapiaexperien]ial\, cu una dintre formele ei, [i anume psihoterapia unific\rii (vezi Mitrofan,2001; Osland, Kolb, Rubin, 2001). Func]ia de expresie/autodezv\luire îndepline[te oserie de roluri pozitive pentru mediile organiza]ionale (de cunoa[tere, de catharsis, deconfirmare, de clarificare), dovedindu-se un bun indicator al bun\st\rii psihice, s\n\t\]iimintale [i o condi]ie a dezvolt\rii unor rela]ii interpersonale armonioase. Nu trebuiepierdut îns\ din vedere faptul c\ autodezv\luirea implic\ [i o serie de riscuri, cum ar fievaluarea negativ\ [i respingerea celui care se autodezv\luie, folosirea cu rea-inten]ie ainforma]iilor dezv\luite etc., ceea ce se soldeaz\ cu sc\derea respectului de sine alpersoanei care se autodezv\luie, depresie, alienare, deteriorarea rela]iilor cu al]ii,pierderea contactului cu comunitatea. Tocmai de aceea, psihologia organiza]ional--managerial\ trebuie s\ întreprind\ studii referitoare la diferitele caracteristici aleautodezv\luirii (l\rgimea � cantitatea informa]iilor dezv\luite; profunzimea � gradul lorde intimitate; onestitatea � autenticitatea [i adev\rul informa]iilor dezv\luite; valen]a �calitatea autodezv\luirii de a fi pozitiv\ sau negativ\), pentru a preciza mai bine locul [irolul ei în mediile organiza]ionale. Asemenea studii sunt cu atât mai necesare pentrulideri [i manageri, la care fenomenele de autodezv\luire au o semnifica]ie mai extins\ [imult mai important\.

Func]ia de identificare a personalit\]ii adulte se refer\ la capacitatea pe care o areomul adult ca, pe baza unor informa]ii, fie ele [i sumare � furnizate prin func]ia deexpresie �, referitoare la comportamentul altui individ, s\-l încadreze pe acesta într-un


anumit tip de personalitate sau într-o categorie socioeconomic\, profesional\ etc. Altfelspus, este capacitatea persoanei de a se l\sa identificat\, fie ca urmare a unei cunoa[teriaprofundate, fie doar dup\ aparen]e. Consider\m c\ aceast\ func]ie deriv\ direct dinprima. Într-adev\r, cele câteva conduite prin intermediul c\rora via]a noastr\ psihic\ seexteriorizeaz\ pot furniza suficient de multe indicii în vederea caracteriz\rii unui om, aidentific\rii lui, deci a încadr\rii într-o categorie sau alta. Nu de pu]ine ori este suficients\ vedem pe cineva, s\-l auzim vorbind, s\-l vedem mi[cându-se, pentru a ne forma op\rere despre el. Alteori, identificarea este u[urat\ de prezen]a unor �însemne exterioare�la o persoan\ dat\, cum ar fi, spre exemplu, îmbr\c\mintea, uniforma. Dintr-o mul]imede persoane este u[or s\ încadrezi în categoria poli]i[tilor pe acela care posed\ uniformarespectiv\. La fel de u[or identificabile sunt [i unele statute, cum ar fi, mai ales, cele desex, de vârst\, ras\, uneori cel de na]ionalitate etc.

În psihologia organiza]ional-managerial\, aceast\ func]ie a personalit\]ii adulte cap\t\o importan]\ deosebit\, devenind chiar obiect de studiu al ei. Ea se încadreaz\ în ceeace numim �percep]ia social\� sau �percep]ia semenului� [i apare ca unul dintre momen-tele prime [i esen]iale, totodat\, în buna func]ionare a rela]iilor interpersonale. Deasemenea, ea intereseaz\ disciplina noastr\ în domeniul conducerii. Func]ia de identi-ficare, care ar mai putea fi considerat\ ca fiind o capacitate deosebit\ de a cunoa[teoamenii, poate fi � sau deveni � o bun\ calitate a unui conduc\tor.

Func]ia de adaptare � caracteristic\ întregului regn animal � cap\t\ la adult omodalitate specific\ de manifestare. În genere, organismul î[i elaboreaz\ diverse mij-loace, conduite de adaptare, pentru a rezista mai bine la modific\rile rapide, imprevizibileale mediului înconjur\tor. Aceste conduite adaptive, o dat\ formate, permit organismuluis\ fac\ fa]\ celor mai diverse solicit\ri, în condi]ii optime, cu efort minim. La adult,func]ia de adaptare se va manifesta în concordan]\ cu noile condi]ii c\rora este pus s\ lefac\ fa]\. Forma cea mai simpl\ de adaptare reciproc\ o constituie via]a în comun a unuib\rbat [i a unei femei, deci familia, c\s\toria. Devenind adult, omul î[i întemeiaz\ ofamilie, iar convie]uirea cu un alt partener declan[eaz\ în mod necesar constituirea unorconduite adaptive [i, mai ales, armonizarea acestora. În buna adaptare familial\ aadultului, un rol important, cu largi implica]ii [i în celelalte domenii ale vie]ii sociale, îlau unii factori de natur\ social\ sau psihosocial\, cum ar fi prezen]a unor interesecomune, de natur\ psihologic\ (maturitatea emo]ional\ a partenerilor, respect reciproc,toleran]\, aten]ie, permanen]a sentimentelor) sau de natur\ strict fiziologic\ (armoniasexual\). Condi]iile unei bune adapt\ri familiale devin condi]ii ale unui bun mariaj.

O form\ mai complex\ de adaptare o constituie la vârsta adult\ adaptarea profesional\.Perioada de început a practic\rii unei profesiuni necesit\ elaborarea unor noi conduiteadaptive pe care individul nu le-a putut c\p\ta dinainte. Adaptarea presupune o apropiereîntre individ [i profesiune, o modelare a individului în func]ie de particularit\]ile munciisale, o asimilare activ\ a noilor sarcini ce-i stau în fa]\, cum ar fi însu[irea unor noicuno[tin]e, formarea priceperilor [i deprinderilor, dezvoltarea unor tr\s\turi de per-sonalitate cerute de profesiunea respectiv\. Specifice pentru aceast\ perioad\ suntfenomene ca: o puternic\ tensiune emo]ional\, efort m\rit, uneori chiar supraefort �


ceea ce duce la uzur\ sau st\ri conflictuale; acum începe dezvoltarea inegal\ a unortr\s\turi [i procese psihice la care ne-am referit mai sus, strâns legate de necesit\]ilemuncii. Caracteristic pentru adaptarea profesional\ este faptul c\ randamentul munciieste în continu\ cre[tere, iar priceperile [i deprinderile cap\t\ un pronun]at caracterautomatizat. Desigur c\ toate aceste aspecte sunt strâns legate de problematica psihologieiorganiza]ional-manageriale.

Func]ia de integrare permite personalit\]ii adulte s\-[i apropie [i s\-[i asimileze ceeace îi este dat prin na[tere, îi este impus prin institu]ii sau îi vine ocazional, accidental.Datorit\ ei, individul uman se �îmbog\]e[te�, se raporteaz\ eficient la condi]iile me-diului ambiant. Ca urmare a integr\rii, adultul cap\t\ o oarecare independen]\ relativ\fa]\ de unele condi]ii [i evenimente ce au loc în jurul s\u. Conduita sa are o oarecarestabilitate [i, ca urmare, selectivitatea individului se manifest\ plenar.

Psihologia organiza]ional-managerial\ se ocup\ mai ales de problematica integr\riiprofesionale a adul]ilor, l\sând pe seama sociologiei problema integr\rii sociale. Inte-grarea profesional\ este sfâr[itul firesc al adapt\rii profesionale, adic\ acel moment sauacea etap\ în care individul st\pâne[te bine sistemul informa]ional, dispune de mijloaceac]ionale trainice, eficiente, are conduita disciplinat\, î[i poate st\pâni tr\irile emo]ionale[i doza efortul voluntar, î[i poate valorifica din plin aptitudinile de care dispune. Caurmare a tuturor acestor �câ[tiguri�, munca se desf\[oar\ cu pl\cere, produce satisfac]ie,individul lucreaz\ cu dezinvoltur\, nestingherit.

Caracteristica esen]ial\ a integr\rii profesionale este ob]inerea unui randament crescut,chiar maxim, f\r\ ca aceasta s\ însemne stagnarea lui, ajungerea la un plafon ce nu vaputea fi dep\[it, ci, dimpotriv\, ob]inerea unor rezultate din ce în ce mai bune. De fapt,o bun\ integrare profesional\ va u[ura sim]itor îns\[i integrarea social\ a individului.Dat fiind c\ integrarea profesional\ depinde nu numai de aptitudinile omului, ci [i decondi]iile sociale [i, mai ales, profesionale ale organiza]iei, ea devine obiect de maximinteres pentru psihologia organiza]ional-managerial\.

Func]ia de inten]ie ]ine de ideea potrivit c\reia omul nu tr\ie[te numai în prezent, ci[i în viitor. El nu se mul]ume[te numai cu satisfacerea prezent\ a unor necesit\]i, ci î[iproiecteaz\ altele, tinde s\-[i organizeze în a[a fel activitatea încât s\ [i le poat\ satisface.Omul î[i formeaz\ deci un întreg ansamblu de idealuri, scopuri generale [i particulare,opinii despre el [i despre al]ii � toate acestea având un rol deosebit de important înconturarea propriei personalit\]i. Idealurile, scopurile, aspira]iile etc. îi modeleaz\personalitatea [i joac\, în acela[i timp, rolul pe care îl au al]i factori de natur\ strictsocial\. Scopurile, idealurile se formeaz\ în cadrul vie]ii profesionale, ele sunt generatede ea [i, la rândul lor, o influen]eaz\. Foarte des, ele apar în calitate de factori activi-zatori, catalizatori ai vie]ii de grup, ai cre[terii randamentului muncii sau, dimpotriv\,ca factori frenatori ai acestora. În aceste condi]ii, func]ia de inten]ie a personalit\]ii adultedevine unul dintre capitolele fundamentale ale psihologiei organiza]ional-manageriale.

Func]ia de diferen]iere a personalit\]ii adulte const\ în tendin]a omului de a seindividualiza, de a se diferen]ia de to]i ceilal]i. Ea poate fi considerat\ ca fiind înso]itoareapermanent\ a tuturor celorlalte sau un efect direct al intr\rii lor în func]iune.


Oamenii, ca reprezentan]i ai aceleia[i specii, dispun de o serie de caracteristicicomune. Diferen]a dintre ei apare în faptul c\, de[i exist\ acelea[i însu[iri, caracteristici,ele au grade diferite de intensitate [i, mai ales, se combin\ într-un mod cu totul specific,ducând de fiecare dat\ la constituirea unor �conglomerate� ce dispun de o coloratur\proprie. Cu studiul acestor elemente diferen]iale ale personalit\]ii umane se ocup\psihologia diferen]ial\. Ele pot intra în preocup\rile psihologiei organiza]ional-mana-geriale în m\sura în care caracterizeaz\ [i individualizeaz\ îndeosebi pe lideri; deasemenea, atunci când oamenii le dau aten]ie, le cultiv\ în vederea afirm\rii fa]\ de al]ioameni sau fa]\ de grup, când se urm\re[te constituirea unui �stil personal�, ce poate fiadeseori contradictoriu fa]\ de cel al grupului.

Cele [ase func]ii ale personalit\]ii adultului sunt strâns legate [i corelate între ele.Practic, în plan func]ional, întâlnim ac]iunea lor concomitent\. Ele se ajut\, se sprijin\reciproc, se întretaie [i duc în final la constituirea unui profil distinct al personalit\]iiadulte. De[i, dup\ cum ar\tam la început, sunt comune pentru to]i oamenii [i pentrutoate vârstele, la adult ele cap\t\ diverse particulariz\ri, datorate îndeosebi vie]ii sociale(familiale [i productive) a acestuia. Astfel c\ ele nu mai ac]ioneaz\ ca ni[te func]iigenerale, ci ca func]ii specializate în domeniul vie]ii profesionale. Ca urmare, adaptarea,integrarea etc. cap\t\ forma adapt\rii profesionale, a integr\rii profesionale.

Majoritatea lor au efecte deosebite asupra activit\]ii productive a omului, pe de oparte, [i asupra propriei personalit\]i, pe de alta. Ele se pot institui în factori frenatorisau, dimpotriv\, dinamizan]i, atât în plan productiv, cât [i în planul personalit\]ii umane.De aici apare necesitatea stringent\ a cunoa[terii [i, mai ales, aceea a dirij\rii lorcon[tiente, a orient\rii lor pe direc]ia realiz\rii optime a sarcinilor productive [i edu-cative.

În calitatea lor de factori care afecteaz\ personalitatea uman\, sunt studia]i fie depsihologia general\, fie de cea diferen]ial\, în timp ce, în calitatea lor de factoridinamizan]i sau frenatori ai activit\]ii productive, sunt obiectul de studiu al psihologieiorganiza]ional-manageriale. Dup\ cum am v\zut, unele func]ii ale personalit\]ii adulte,cum ar fi cele de adaptare, integrare, inten]ie, intereseaz\ în cel mai înalt grad disciplinanoastr\, devenind obiectul ei specific, iar altele, cum ar fi cele de expresie, identificare,sunt cercetate numai în m\sura în care au tangen]\ cu unele probleme ale acestei [tiin]e.

2. Concep]ii despre natura uman\

2.1. Necesitatea elabor\rii concep]iei despre om

Oamenii constituie una dintre materiile prime cele mai importante ale organiza]iei. Eisunt cei care trebuie organiza]i, orienta]i [i centra]i pe realizarea scopurilor organi-za]ionale, ei justific\ prezen]a conduc\torilor în organiza]ie, în fine, ei sunt cei careasigur\ permanen]a [i subzisten]a organiza]iei. Orice organiza]ie, pentru a se perpetua[i, mai ales, pentru a fi eficient\, trebuie s\-[i elaboreze o concep]ie general\ asupra


omului [i a naturii sale, pe care s\-[i fundeze apoi propriile ac]iuni. O asemeneaconcep]ie este esen]ial\ din urm\toarele considerente:

� în func]ie de ea, organiza]ia î[i fundamenteaz\ un anumit comportament (î[i alegescopurile, î[i elaboreaz\ proiectele de organizare [i conducere, propune modalit\]i deinterven]ie [i schimbare etc.);

� pornind de la ea, organiza]ia î[i alege mijloacele de ac]iune (tehnice, umane, struc-tural-organizatorice, modalit\]ile de control, de motivare etc.);

� pe baza ei, organiza]ia î[i justific\ succesele [i e[ecurile, starea de �s\n\tate� sau dedezadaptare, comportamentele echitabile sau cele mai pu]in echitabile.

Concep]ia organiza]iei despre om r\spunde atât unor deziderate teoretice, cât [i altorapractice. Dezideratele teoretice se refer\ la faptul c\ ea constituie pentru organiza]ie unfel de filosofie sau ideologie. Prin intermediul ei, organiza]ia î[i fundeaz\ ideologicnecesitatea ac]iunii asupra participan]ilor în vederea determin\rii acestora de a ac]iona [iperforma. Dezideratele practice sunt constituite de nevoia organiza]iilor de a organiza,�utilizând� omul.

Organiza]iile î[i elaboreaz\ concep]ia despre om [i natura lui în func]ie de o serie defactori, dintre care mai importan]i sunt urm\torii:

� tipul de societate, natura rela]iilor presupuse de societatea respectiv\ (fiecare socie-tate î[i elaboreaz\ o imagine despre om, fapt care va influen]a organiza]iile înformarea propriei lor imagini despre om; dac\ societ\]ile bazate pe caste justificaudiscriminarea social\ prin diferen]ele înn\scute existente în natura uman\, societ\]ilemoderne bazate pe clase sociale mut\ centrul de greutate pe inegalitatea [anselor deacces);

� evolu]ia progresului tehnic concretizat\ în gradul de industrializare [i tehnicizare, ca[i în particularit\]ile muncii (una va fi concep]ia unei organiza]ii despre omul carelucreaz\ în condi]iile muncii semiautomatizate la banda rulant\ [i cu totul alta asupraomului care î[i desf\[oar\ activitatea în condi]iile muncii automatizate, informatizate,robotizate);

� tipul de organiza]ie determinat în principal de specificul scopurilor realizate (con-cep]ia despre omul din cadrul organiza]iilor militare va fi mai mult ca sigur diferit\de concep]ia asupra omului din organiza]iile religioase sau comerciale);

� particularit\]ile concrete ale fiec\rei organiza]ii în parte (nevoile existen]iale specificeale unei organiza]ii, posibilit\]ile concrete existente la un anumit moment dat de asatisface trebuin]ele participan]ilor, de a motiva participan]ii etc.).

Ace[ti factori pot diferen]ia [i nuan]a concep]iile organiza]iilor despre om, le potparticulariza, dar nu influen]a hot\râtor, mai ales atunci când se are în vedere naturauman\, în general. Natura uman\ este un invariant care transgreseaz\ aspectele parti-culare. Omul poate fi conceput ca fiind lene[ [i într-un tip de societate, [i în altul; [iîntr-un tip de organiza]ie, [i în altul. Numai gradul de lenevie a omului, frecven]amanifest\rii ei, fenomenele cu care se soldeaz\ practicarea ei etc. pot diferi de la osocietate la alta sau de la o organiza]ie la alta. În elaborarea concep]iilor lor despre


oameni, organiza]iile vor împleti aspectele generale ale naturii umane cu cele particularsociale, economice, tehnologice ale situa]iei [i perioadei pe care o traverseaz\.

Toate teoriile formulate cu privire la organiza]ii pornesc, în esen]\, de la o anumit\concep]ie despre om [i despre natura uman\. Acest fapt este valabil chiar [i pentruteoriile clasice care, dup\ cum am v\zut, accentueaz\ nu aspectele umane, personale, citocmai pe cele tehnice, impersonale. Taylor, de exemplu, era partizanul unei concep]iiextrem de simpliste despre om. Iat\ ce scria el: �Una dintre primele nevoi ale omuluipreg\tit s\ manipuleze fonta este ca el s\ fie atât de stupid [i flegmatic încât s\ semenecât mai mult cu un bou; el trebuie, în consecin]\, s\ fie instruit de un om mai inteligentdecât el� (apud Dunnette, Kirchner, 1965, p. 163). Se în]elege de la sine cum, pornindde la o asemenea concep]ie, Taylor a ajuns la sacrificarea �factorului uman� în favoareacelui tehnic. Reprezentan]ii teoriilor neoclasice [i, mai ales, cei ai teoriilor moderneredimensioneaz\ locul [i rolul omului în activit\]ile [i mediile organiza]ionale, trecând înprim-plan rela]iile [i resursele umane. În aceste condi]ii, nu este de mirare interesulcrescut al cercet\torilor asupra modului de concepere a naturii umane de c\tre organiza]ii[i îndeosebi de conduc\torii lor. În peisajul autorilor care au fost preocupa]i direct [imultilateral de importan]a concep]iilor conduc\torilor despre natura uman\, un loc cutotul aparte îl ocup\ Douglas McGregor, care, sintetizând p\rerile managerilor cu privirela subordona]ii lor, a formulat cele dou\ bine cunoscute teorii, numite conven]ional X [i Y.

2.2. Teoria X [i teoria Y

McGregor este unul dintre psihologii care au militatpoate cel mai consecvent pentru interpretarea organi-za]iilor dintr-o perspectiv\ uman\. Nu trebuie s\ uit\mc\ ne afl\m în perioada în care mul]i al]i autori(Lickert, March [i Simon, Argyris etc.) se implic\ înfundamentarea orient\rii psihologice în abordareaorganiza]iilor, cunoscut\ [i sub denumirea de orienta-rea resurselor umane. Nu întâmpl\tor McGregor [i-aintitulat lucrarea Dimensiunea uman\ a întreprinderii.El este interesat, în principal, de eficientizarea activit\-]ii managerilor; de aceea, se întreab\ dac\ mana-gementul trebuie s\ fie redus la un simplu �a [ti s\faci�, la un simplu ansamblu de re]ete pretins subtilesau dac\ nu cumva, dincolo de practicile [i regulilede gestionare [i administrare, managementul presu-pune un veritabil stil de rela]ii, fecundat de o filosofiea omului [i ac]iunii? Împ\rt\[ind p\rerea potrivit c\reia �filosofia� sau �cosmologia�conducerii, cum o denume[te el, este esen]ial\ pentru toate demersurile comportamentaleale conduc\torilor, McGregor se str\duie[te s\ descopere tocmai acele filosofii saucosmologii care îi anim\ pe conduc\tori [i îi orienteaz\ spre succes sau spre e[ecorganiza]ional. El este de p\rere c\ în spatele oric\rui comportament al conduc\torilor seafl\ o p\rere sau o concep]ie despre natura uman\.

Douglas McGregor


Aceast\ idee este subliniat\ în multe p\r]i ale lucr\rii sale. Iat\ ce scria el încapitolul I: �Fiecare act de conducere r\spunde unor asump]ii, generaliz\ri [i ipoteze �altfel spus unei teorii. Asump]iile noastre sunt uneori implicite, alteori incon[tiente,deseori contradictorii; cu toate acestea, ele determin\ pronosticurile noastre�(McGregor, 1969, p. 6).

Chiar dac\ asump]iile teoretice sunt mai mult sau mai pu]in adecvate, nu se poate caele s\ nu influen]eze o decizie sau o ac]iune de conducere. Capitolul III începe cuurm\toarele cuvinte: �Orice decizie, orice ac]iune a unui manager traduce asump]iiasupra naturii [i comportamentului uman. Unele sunt remarcabil conving\toare. Ele seg\sesc implicit într-o mare parte a literaturii asupra organiza]iilor, în politic\ [i înpracticile curente de conducere� (ibidem, p. 28).

Inutil s\ mai insist\m [i asupra altor paragrafe care subliniaz\ aceea[i idee. Asump]iilepe care managerii [i le formuleaz\ cu privire la natura uman\ au fost împ\r]ite deMcGregor în dou\ [i numite �Teoria X� [i �Teoria Y�.

Asump]iile teoriei X sunt urm\toarele:

� omul mediu încearc\ o aversiune înn\scut\ pentru munc\, de aceea el va face totulpentru a o evita;

� din cauza acestei aversiuni caracteristice fa]\ de munc\, indivizii trebuie constrân[i,controla]i, dirija]i, amenin]a]i cu sanc]iuni, dac\ vrem ca ei s\ depun\ eforturilenecesare realiz\rii obiectivelor organiza]ionale;

� omul mediu prefer\ s\ fie dirijat, el dore[te s\ evite responsabilit\]ile, are pu]ineambi]ii, caut\ securitate înainte de orice.

McGregor arat\ c\ prima asump]ie este adânc înr\d\cinat\, avându-[i originea înizgonirea lui Adam [i a Evei din Gr\dinile Edenului într-o lume în care trebuiau s\munceasc\ pentru a tr\i. Importan]a acordat\ productivit\]ii, recompens\rilor pentruperforman]e etc. exprim\ credin]a potrivit c\reia conducerea trebuie s\ neutralizezetendin]a înn\scut\ a oamenilor de a evita munca. Numai c\ aversiunea oamenilor fa]\ demunc\ este atât de mare încât nici promisiunea recompenselor nu este capabil\ s\ ocontracareze. Chiar dac\ oamenii accept\ recompensele, acest lucru nu este suficientpentru a le suscita eforturile necesare. Numai amenin]area cu sanc]iuni este eficient\.Dovada cea mai concludent\ o reprezint\ faptul c\, dup\ o u[oar\ descentralizare aîntreprinderilor americane dup\ r\zboi, s-a revenit la recentralizarea lor, ceea ce înseamn\c\ oamenii nu lucreaz\ decât sub constrângerile exterioare [i sub control. Cât prive[tecea de-a treia asump]ie referitoare la �mediocritatea maselor�, ea este rareori exprimat\atât de brutal, valorile politice [i sociale nepermi]ând un asemenea fapt. Nu-i mai pu]inadev\rat îns\ c\ mul]i manageri accept\ în particular aceast\ asump]ie, transpunând-o înpractic\.

Asump]iile teoriei Y sunt urm\toarele:

� cheltuirea efortului fizic [i intelectual în munc\ este tot atât de natural\ [i pl\cut\ cadistrac]ia; în anumite condi]ii controlate, munca este o surs\ de satisfac]ii, de aceeaea este c\utat\; sau surs\ de sanc]iuni, de aceea va fi, pe cât posibil, evitat\;


� omul se poate autoconduce [i autocontrola dac\ lucreaz\ pentru obiective fa]\ de carese simte atras [i responsabil;

� responsabilitatea fa]\ de anumite obiective exist\ în func]ie de recompensele asociaterealiz\rii lor; cea mai important\ recompens\ este satisfacerea nevoilor individualede autoafirmare, ceea ce poate ob]ine direct prin efortul dirijat spre obiective;

� omul mediu înva]\ în condi]iile propice nu numai s\ accepte, ci chiar s\ cauteresponsabilit\]ile;

� resursele relativ ridicate de imagina]ie, ingeniozitate [i creativitate în vederea rezol-v\rii problemelor organiza]ionale sunt larg distribuite în rândul popula]iei;

� în condi]iile vie]ii industriale moderne, poten]ialul intelectual al individului mediueste doar par]ial utilizat.

Se observ\ c\ teoria Y pune accent pe resursele umane concepute ca un poten]ialfoarte bogat. Ea valorizeaz\ faptul c\ limitele colabor\rii umane din mediile organi-za]ionale se g\sesc nu în natura uman\, ci depind de ingeniozitatea conducerii de adescoperi mijlocul realiz\rii poten]ialului reprezentat de resursele umane. Dac\ principiileteoriei Y sunt valabile, considera McGregor, problema practic\ este de a [ti dac\ [i în cem\sur\ aceste condi]ii pot fi create.

McGregor arat\ c\ cele dou\ �teorii� sunt opuse: teoria X este punctul de vederetradi]ional al dirij\rii [i controlului exclusiv, expresia concep]iilor instrumentalisteelaborate de Taylor, potrivit c\ruia omul trebuie sacrificat în favoarea profitului; teoriaY este punctul de vedere modern al integr\rii scopului individual în cel colectiv,organiza]ional, bazat pe reconsiderarea elementului uman. Asump]iile teoriei X sunt maidegrab\ statice, pe când cele ale teoriei Y sunt dinamice, ele indicând posibilitatea deevolu]ie [i dezvoltare a fiin]ei umane. Teoria X ofer\ o ra]ionalizare facil\ ineficacit\]iiorganiza]ionale: ea se datoreaz\ naturii resurselor umane cu care lucr\m. Teoria Y las\s\ se în]eleag\ c\, dac\ lucr\torii sunt indiferen]i, nedoritori de a-[i asuma responsa-bilit\]ile, f\r\ spirit de ini]iativ\ [i de colaborare, aceasta este o problem\ de organizare.Insuccesul nu se datoreaz\ limitelor omului, ci insuficientei lui motiv\ri, insuficienteireactualiz\ri a poten]ialului uman.

Validitatea asump]iilor teoriei X are pentru majoritatea managerilor o eviden]\incontestabil\ absolut\. Asump]iile teoriei Y, de[i mai în acord cu câ[tigurile dindomeniul [tiin]elor socioumane, nu dispun de o validitate absolut\. Ele vor fi f\r\îndoial\ epurate, aprofundate, modificate pe m\sur\ ce cunoa[terea [tiin]ific\ va avansa,dar este pu]in probabil, credea McGregor, c\ vor putea fi complet contrazise.

{i totu[i, pentru practica managerial\ nu cele dou\ teorii în sine conteaz\, ciconsecin]ele lor în planul comportamentelor de conducere.

În cadrul �teoriei X�, bazat\ pe aser]iuni brutale la adresa fiin]ei umane, conducerea,pentru a fi eficient\, se poate �mi[ca� între dou\ extreme: la una dintre acestea se afl\conducerea strict\, autoritar\, metodele de conducere implicând constrângerea [i ame-nin]area (uneori deghizat\), supravegherea strict\, controlul sever al comportamentului;la cealalt\ extrem\ se afl\ conducerea liberal\, permisiv\, metodele de conducere impli-când acordarea permisiunilor solicitate, satisfacerea dolean]elor, realizarea armoniei,


oamenii devenind, în felul acesta, docili [i acceptând conducerea. În fiecare dintre acestedou\ modalit\]i de conducere exist\ îns\ unele dificult\]i importante. În prima: apari]iaunor antagonisme, sabotarea îndeplinirii obiectivelor, sc\derea randamentului. În a doua:se poate ajunge la armonie, dar nu [i la rezultate productive, oamenii continuând s\ cear\mult, dar s\ dea din ce în ce mai pu]in.

Principiul central care decurge din teoria Y este principiul integr\rii [i autocontroluluiformulat astfel de McGregor: crearea condi]iilor astfel încât membrii organiza]iei s\poat\ s\-[i ating\ propriile scopuri cu succes dirijându-[i eforturile spre reu[ita organi-za]iei! Chiar dac\ acest principiu contrazice flagrant un num\r mare de habitudini degândire [i de ac]iune profund înr\d\cinate în practica managementului, chiar dac\ el estegreu de acceptat, transpunerea lui în via]a organiza]ional\ devine o necesitate.

În teoria Y, conducerea este participativ\, ea îi înva]\ pe oameni s\-[i canalizezeenergia pe scopurile organiza]ionale, le d\ putere de decizie, le creeaz\ [i le ofer\condi]ii de satisfacere a trebuin]elor sociale [i de estimare. Tocmai de aceea, în cea de-adoua parte a lucr\rii lui, McGregor prezint\ teoria Y în practic\. El se refer\ la strategiaconducerii prin obiective care ilustreaz\ dup\ propria-i opinie cel mai bine teoria Y. Deasemenea, prezint\ efectele din sfera evalu\rii performan]elor, a salariilor [i promov\rii,a particip\rii [i a rela]iilor dintre conducere [i personal. Pentru a dezvolta îns\ �artaconducerii�, sunt necesare programe de formare a conduc\torilor, cursuri de perfec-]ionare referitoare la practicile conducerii, preg\tirea conduc\torilor pentru a lucra înechip\.

Din toate analizele întreprinse de McGregor, rezult\ dificult\]ile cu care se confrunt\conducerea bazat\ pe asump]iile teoriei X [i superioritatea conducerii bazate pe asump-]iile teoriei Y. McGregor ne atrage aten]ia asupra faptului c\ teoria X explic\ doar o partea comportamentului uman din industrie [i, mai ales, consecin]ele unei strategii direc-toriale particulare. Ea nu descrie [i nici nu explic\ natura uman\ a[a cum pretinde. Cutoate acestea, ea nu este �un manechin pe cale de demolare, ci este, în fapt, o teorie careinfluen]eaz\ concret strategia directorial\ într-un vast sector al industriei americane deast\zi� (McGregor, 1969, p. 29). Numai c\ multe dintre principiile organiz\rii nu pot fiderivate din asump]iile teoriei X, fapt care a [i condus, de altfel, la formularea teoriei Y.Dar nici teoria Y nu este perfect\, neavând o validitate absolut\; dimpotriv\, ea este o�invita]ie la inovare� (ibidem, p. 47).

Concluzia final\ este sugestiv\ pentru definirea inten]iei autorului: �Scopul acesteic\r]i nu este de a obliga conducerea s\ aplice teoria X sau Y. El este mai degrab\ de ao ajuta s\ con[tientizeze c\ teoria este important\, de a o constrânge s\ examinezeasump]iile [i s\ le expliciteze. F\când aceasta, se deschide o u[\ c\tre viitor� (p. 201,edi]ia francez\).

{i totu[i, o întrebare persist\: care dintre cele dou\ teorii este adev\rat\, care estecea mai util\? McGregor opina c\ ele sunt op]iuni egal posibile � depinde de managers\ adopte o concep]ie sau alta, s\ recurg\ la un mod de organizare sau altul.

Dup\ opinia noastr\, acceptarea [i traducerea în fapt a uneia sau alteia dintre celedou\ teorii nu depind numai de manager, ci de mul]i al]i factori (unii dintre ace[tia fiind


prezenta]i ceva mai înainte). Desigur c\, deziderativ, teoria Y ar trebui s\ fie preferat\de manageri, numai c\ prea adeseori ace[tia se confrunt\ cu situa]ii mai dure [i maiconstrâng\toare decât cele idilice presupuse de unele dintre asump]iile teoriei Y. Probabilc\ evaluarea situa]ional\ a eficien]ei [i utilit\]ii celor dou\ teorii ar fi o solu]ie mai bun\decât optarea exclusivist\ pentru una sau alta dintre ele.

3. Omul în abordarea psihologieiorganiza]ional-manageriale

3.1. Tipuri sau variet\]i de �oameni�

Psihologia organiza]ional-managerial\ nu este interesat\ de om în general, de omula[a cum apare în �imagina]ia înfierbântat\ a filosofilor�, ci de omul concret, a[a cumeste în realitate [i, mai ales, a[a cum apare el influen]at [i determinat de cadrele [imediile organiza]ionale [i determinând, la rândul lui, aceste medii. Rareori ea recurge laconceptul de om în expresia lui generic\, ci mai mult la un anumit tip de om, la oanumit\ varietate de om, specific mediilor organiza]ionale de apartenen]\. Iat\ într-oscurt\ schi]\ istoric\ principalele tipuri de oameni despre care au scris diver[i autori(vezi tabelul 5.2):

Tabelul 5.2. Tipuri sau variet\]i de oameni din mediile organiza]ionale

Autorul Anul utiliz\riiconceptului

Tipuri sau variet\]i de oamenidin mediile organiza]ionale

P.F. DRUCKER 1940 Omul economicP.F. DRUCKER 1942 Omul industrialH.A. SIMON 1947 Omul administrativW.H. WHITE Jr. 1956 Omul organiza]ionalE. SCHEIN 1965 Omul economic-ra]ional

Omul socialOmul autoactualizatOmul complex

F. HERZBERG 1966 Omul economicOmul mecanicOmul social / omul pasionalOmul instrumental

T. BURNS 1969 Omul industrialA. TOFFLER 1970 Omul asociativH. LIEBENSTEIN 1976 Omul economicM.L. KOHN 1983 Omul birocratic


O analiz\ comparativ\ mai atent\ a lucr\rilor autorilor men]iona]i [i a tipurilor deoameni propuse de ei relev\ câteva aspecte importante:

� conceptul de om organiza]ional este cel mai specific dintre toate pentru psihologiaorganiza]ional-managerial\, prin el desemnându-se omul produs, generat de organi-za]ie, dar [i omul care influen]eaz\ prin comportamentele sale organiza]ia; totodat\,el este [i cel mai general, deoarece le include în sine pe toate celelalte, fiecare dintreacestea din urm\ fiind expresia unor variet\]i ale omului organiza]ional;

� unele variet\]i ale omului organiza]ional sunt congruente, relativ asem\n\toare întreele, în timp ce altele sunt total diferite, disjuncte; diver[i autori pun semnul deegalitate între omul organiza]ional [i omul birocratic, în vreme ce între aceste dou\variet\]i de oameni [i cea numit\ �om asociativ� consider\ c\ exist\ o diferen]\extrem de mare, ele fiind opuse;

� în cadrul aceleia[i grupe, tipurile de oameni descrise, de[i diferite între ele, suntcomplementare, ele reprezentând ad\ugiri [i adânciri absolut necesare care l\rgescperspectiva de concepere [i interpretare a omului; în clasific\rile lui Schein [iHerzberg, se trece treptat de la motiva]ia economic\ la cea social\ [i psihosocial\,pentru a se ajunge la motiva]ia complex\ de autorealizare;

� toate tipurile [i variet\]ile de oameni stabilite de diver[i autori sunt abordate multi-lateral [i individualizate prin caracteriz\ri concise care adeseori apar chiar în titlullucr\rilor publicate; astfel, Drucker vorbe[te despre �sfâr[itul omului economic� [i�viitorul omului industrial�; Toffler consider\ c\ �omul asociativ�, specific struc-turilor adhocratice, prin comportamentele sale flexibile [i novatoare, cre[te substan]ialgradul de adaptabilitate a organiza]iei; Kohn propune un �portret� [i o �interpretare�a omului birocratic.

3.2. Modele explicativ-interpretative ale omuluidin mediile organiza]ionale

Dintre toate concep]iile cu privire la om, cea maiinteresant\ [i elaborat\ ni se pare a fi clasificarea luiSchein pe care o vom prelua [i o vom prezenta în celece urmeaz\. Al\turi de Schein, prefer\m s\ urm\m unanumit algoritm în prezentarea fiec\rui model de om,pe de o parte pentru a-l face mai inteligibil, iar, pe dealt\ parte, pentru a oferi posibilitatea compar\rii mode-lelor în unele dintre articula]iile lor esen]iale. Criteriileutilizate vor fi urm\toarele: premisele modelului (ideileîn care `[i au originea, dat fiind c\ nimic nu se na[tedin nimic); prezum]iile sau presupozi]iile de baz\(care individualizeaz\ cel mai pregnant fiecare model);implica]iile în planul strategiilor manageriale (cel maiimportant criteriu, deoarece în el se exprim\ finalitateaEdgar Schein


practic ac]ional\ a ideilor teoretice); argumente [i probe în favoarea modelului (faptcare atest\ validitatea lui); avantaje [i limite (pe baza c\rora se sus]ine perpetuareatranspunerii practice a modelului sau necesitatea dep\[irii lui).

3.2.1. Modelul omului economic-ra]ional

� Premise

Modelul omului economic-ra]ional `[i are originea în filosofia hedonist\, care sus]ine c\omul î[i calculeaz\ ac]iunile în func]ie de satisfac]ia [i pl\cerea pe care le produc. Cumomul tinde la ob]inerea unui maxim de satisfac]ie în via]\, trebuie s\-[i asigure [imijloacele necesare realiz\rii acestui deziderat; or, se pare c\ mijloacele economice suntunele dintre acestea. De asemenea, la baza modelului st\ doctrina economic\ a lui AdamSmith, care sus]inea c\ rela]iile de pia]\ dintre organiza]ii [i clien]ii lor sunt reglate demecanismele prin care fiecare parte caut\ maximizarea propriilor avantaje.

� Presupozi]ii de baz\

1) Omul este motivat în principal de perspectiva câ[tigului [i va ac]iona în a[a felîncât s\ ob]in\ câ[tiguri economice cât mai mari.

2) Din moment ce organiza]ia este cea care distribuie stimulii pecuniari, aceastaînseamn\ c\ omul este `n esen]\ un agent pasiv care poate fi manipulat, motivat[i controlat de c\tre organiza]ie.

3) Omul are esen]ialmente reac]ii ira]ionale pe care trebuie s\ [i le frâneze, f\cândapel la capacitatea sa de a calcula ceea ce este în propriul s\u interes.

4) Organiza]ia trebuie s\ fie astfel constituit\ încât s\ poat\ neutraliza [i controlareac]iile umane în ceea ce au ele imprevizibil.

La aceste presupozi]ii de baz\, Schein le adaug\ [i pe cele reie[ite din teoria X a luiMcGregor (omul este intrinsec lene[, de aceea trebuie incitat prin stimulente externe s\munceasc\; scopurile omului sunt în contradic]ie cu cele ale organiza]iei, ca urmare eltrebuie constrâns din exterior pentru a se angaja în sensul dorit de organiza]ie; reac]iileira]ionale îl fac pe om incapabil s\ se disciplineze [i s\ se autoconduc\; unii oameni factotu[i excep]ie de la aceast\ regul\, fiind capabili s\-[i domine propriile reac]ii, de aceeaei trebuie s\ ob]in\ responsabilitatea de a-i conduce pe al]ii).

� Consecin]e în planul strategiilor manageriale

Din postulatele de mai sus decurg cel pu]in dou\ strategii manageriale. Una dintre eleeste numit\ strategia calculativ\, potrivit c\reia organiza]ia cump\r\ serviciile [i supu-nerea salaria]ilor s\i, pl\tindu-le s\ î[i asume obliga]ia de a-[i exercita autoritatea. Larândul lui, omul face cât i se cere, cât este încurajat, cât îi permit sistemul de stimulen]i[i modalit\]ile de control. A[adar, fiecare dintre cele dou\ p\r]i î[i calculeaz\ [i negociaz\ac]iunile în func]ie de propriile interese. O a doua strategie este cea a eficacit\]iifunc]ionale: autoritatea este atribuit\ unor posturi, iar subordona]ii trebuie s\ se supun\celui care ocup\ postul respectiv, indiferent de competen]a sau de personalitatea sa.


Pe primul plan este deci responsabilitatea [efului, în timp ce sentimentele [i moralulsubordona]ilor sunt secundare. Dac\ personalul nu este productiv, iar moralul estesc\zut, remediul trebuie c\utat în restructurarea posturilor [i rela]iilor ierarhice sau înmodificarea sistemului de stimulente [i de control.

� Probe în favoarea modelului

În sprijinul modelului omului economic-ra]ional poate fi invocat\, dup\ cum spuneSchein, experien]a achizi]ionat\ pe parcursul istoriei industriei, postulatele modeluluidovedindu-se a fi valabile pentru o multitudine de situa]ii în care stimulii pecuniari aufost excelen]i agen]i de motiva]ie în multe întreprinderi. În favoarea modelului respectivpot fi aduse [i rezultatele anchetelor asupra factorilor satisfac]iei care ar\tau c\ stimuliieconomici (financiari, pecuniari) ocupau un loc de prim rang.

� Avantaje [i limite

Modelul omului economic-ra]ional a constituit un bun mijloc de organizare [i conducerea muncii [i organiza]iilor. El a contribuit la cre[terea productivit\]ii, la disciplinareapersonalului, la crearea unui mediu organiza]ional stimulator, la satisfacerea interesuluiindividual, fapt care conducea la cre[terea gradului de mul]umire a subordona]ilor. Cutimpul îns\, valoarea lui teoretic\ scade, iar din punct de vedere practic cunoa[te chiarun e[ec. Aceasta din mai multe considerente. În primul rând, pentru c\ modelul aretendin]a de a se autorealiza, adic\ oamenii încep s\ devin\ a[a cum sunt descri[i (lene[i,neimplica]i, cu preten]ii din ce în ce mai mari). În al doilea rând, pentru c\ întreprinderileindustriale îi puteau exploata u[or pe salaria]i, numai c\, a[a cum arat\ Schein, aceast\exploatare a sfâr[it prin a da na[tere sindicatelor, ceea ce a furnizat muncitorilor un bunmijloc de lupt\ împotriva patronatului când acesta nu r\spundea corespunz\tor a[tep-t\rilor lor. În al treilea rând, pentru c\ modelul omului economic-ra]ional împ\r]eaoamenii în dou\ categorii: marea mas\ a muncitorilor, care este ahtiat\ dup\ câ[tigurifinanciare [i care nu prezint\ încredere, [i elita moral\, capabil\ [i de alte mobiluri,demn\ de încredere [i s\ conduc\. Acest model, spunea Schein, generalizeaz\ [isimplific\ în exces, zugr\vind omul fie numai în negru, fie numai în alb.

Modelul omului economic-ra]ional s-a dovedit a fi adev\rat pentru o anumit\ etap\socioistoric\, mai ales pentru cea de început a industrializ\rii, când munca era simpl\,repetitiv\. Pe m\sur\ ce nivelul vie]ii societ\]ii industriale cre[te, pe m\sur\ ce muncase complic\ [i solicit\ un grad mai mare de dotare, implicare [i responsabilitate dinpartea salaria]ilor, totodat\, pe m\sur\ ce conflictele dintre patronat [i salaria]i nu maiputeau fi controlate, reprimarea sau ignorarea lor dovedindu-se total insuficiente, aparenecesitatea elabor\rii unui nou model teoretic asupra omului din mediile organiza]ionale,mai adecvat empiric [i chiar func]ional-ideologic. Unul dintre acestea a fost modelulomului social, asupra c\ruia ne vom opri în continuare.


3.2.2. Modelul omului social

� Premise

Schein consider\ c\ cercet\rile, constat\rile [i concluziile lui Mayo, al\turi de cele alegrupului de la Institutul Tavistock din Londra, stau la baza noului model asupra omului.Am st\ruit destul de mult asupra acestora pentru a o mai face din nou. Reamintim doarc\ Mayo a eviden]iat importan]a factorilor psihosociali în motivarea muncitorilor pentrumunc\, a nevoii acestora de statut, de participare [i rela]ii informale. Fenomenele desubgrupare, cele de rezisten]\ fa]\ de normele formale, apari]ia grupurilor [i liderilorinformali, restric]ia voluntar\ a randamentului contrar\ oric\ror stimulente economiceeviden]iau un alt tip de motiva]ie care îi anim\ pe oameni pentru a se angaja în munc\[i pentru a produce, motiva]ie care nu fusese luat\ pân\ la un moment dat în considerare.De asemenea, ne reamintim c\ interven]ia brutal\ în organizarea echipelor de munc\ dincadrul minelor de c\rbuni din Anglia, studiat\ de Trist [i soldat\ cu dezmembrareagrupurilor, cu rarefierea rela]iilor dintre membrii acestor grupuri, a condus nu la cre[tereaproductivit\]ii muncii (cum ar fi fost normal ca urmare a introducerii unei noi tehnologiiperformante), ci la sc\derea ei. Pentru cercet\tori era clar faptul c\ un nou tip de motiva]ie,[i anume motiva]ia psihosocial\, intr\ în joc [i este chiar mai puternic\ decât motiva]iaeconomic\. Prin urmare, aceste descoperiri au generat noi prezum]ii asupra omului.


1) Omul este esen]ialmente motivat de trebuin]e sociale [i î[i dobânde[te sensulfundamental al personalit\]ii numai în rela]iile cu al]ii.

2) Ca urmare a revolu]iei industriale [i a ra]ionaliz\rii muncii, omul a pierdut uninteres (pe cel economic) care acum trebuie g\sit în rela]iile sociale ale muncii.

3) Omul este mai sensibil la for]ele sociale ale grupului s\u de egali decât lastimulentele [i la controlul superiorilor s\i.

4) Omul este sensibil [i la ac]iunea superiorilor s\i în m\sura în care ace[tia satisfactrebuin]ele lui sociale.


Noile postulate asupra omului atrag dup\ ele o schimbare radical\ a strategiilor mana-geriale. Dac\ în modelul omului economic-ra]ional pe prim-plan se afl\ managerul cuautoritatea [i responsabilitatea lui absolut\, de data aceasta, grupul [i nevoile sale tind s\capete o pondere mai mare. Managerul nu mai este cel care execut\ singur func]iileconducerii (planificarea, organizarea, motivarea [i controlul), ci îndepline[te o serie defunc]ii noi, precizate expres de c\tre Schein:

� el trebuie s\ fie atent nu numai la lucrul ce urmeaz\ a fi executat, ci [i la trebuin]elesubordona]ilor s\i, la sentimentele lor de apartenen]\ [i identitate:

� nu trebuie s\ se m\rgineasc\ doar la motivarea [i controlarea subordona]ilor, ci s\ seocupe [i de moralul muncitorilor, s\ [tie dac\ ace[tia nu sunt frustra]i în dorin]ele lorde a fi adapta]i, integra]i [i respecta]i;


� managerul trebuie s\ admit\ grupul informal ca o realitate [i s\ încerce a ac]iona maiales asupra grupului decât asupra indivizilor;

� el trebuie s\-[i l\rgeasc\ func]iile de conducere pentru a face oficiul de intermediarîntre subordona]ii s\i [i conducere (s\-[i asculte subordona]ii, s\ încerce s\-i în]eleag\,s\ dovedeasc\ simpatie [i considera]ie pentru ei);

� managerul trebuie s\ dirijeze ini]iativa subordona]ilor, s\ [tie s\ faciliteze îndeplinireasarcinilor [i s\ ofere o sus]inere binevoitoare.

Noua strategie managerial\ ar putea fi numit\ suportiv\, managerul fiind un suportersimpatetic pentru subordona]ii s\i. Strategia suportiv\ este benefic\ nu doar pentrusubordona]i, ci chiar pentru manageri, care, con[tientizând noi fa]ete ale activit\]ii lor,î[i schimb\ atitudinile [i î[i flexibilizeaz\ comportamentele. Schein arat\ c\, dac\organiza]ia creeaz\ situa]ii în care salaria]ii ei se simt frustra]i, amenin]a]i, aliena]i,atunci efectele vor fi negative, iar eficien]a sc\zut\. Dimpotriv\, dac\ organiza]ia [tie s\concilieze for]ele asociative [i s\ le centreze pe realizarea intereselor ei, atunci ea vadispune de un formidabil rezervor de energie [i de motiva]ii.


Schein este foarte generos cu argumentele [i probele aduse în favoarea modelului omuluisocial. Dac\ în analiza omului economic-ra]ional argumentele �contra� le întreceau cumult pe cele �pro�, de data aceasta lucrurile se inverseaz\, argumentele favorabilenoului model fiind prezentate pe pagini întregi. El se refer\, cu lux de am\nunte, larezultatele ob]inute în cercet\rile lor de diver[i autori. Câteva dintre acestea merit\ a fiamintite. De exemplu, W.H. Whyte (1955), întreprinzând o vast\ anchet\ în rândulmuncitorilor productivi [i neproductivi, studiind antecedentele lor, a constatat c\ doar10% dintre cei investiga]i declar\ c\ stimulentele financiare (câ[tigurile) constituie pentruei principalul mobil care îi face s\ munceasc\. Zalesnik [i colaboratorii s\i (1958),investigând o întreprindere manufacturier\ de dimensiune medie, au g\sit c\ produc-tivitatea [i satisfac]ia muncitorilor erau în corela]ie nu cu salariul [i statutul individului,ci cu afilierea la grup. De asemenea, s-a confirmat ideea c\ muncitorii tind s\ seconformeze normelor de productivitate ale grupului, [i nu celor impuse de [ef. Semni-ficativ a fost [i un alt fapt: �devian]ii� [i �izola]ii� erau mai pu]in satisf\cu]i decât ceiaccepta]i [i integra]i în grup, având tendin]a de a viola normele grupului. Cercet\rileîntreprinse de reprezentan]ii {colii de la Ohio (Fleisman, 1957; Halpin, Winer, 1957) [iai celor de la Universitatea din Michigan (Likert, 1961) asupra stilurilor de conducere auar\tat c\ liderii centra]i pe rela]iile umane (considera]ie) erau mai productivi decât ceiaxa]i pe produc]ie (structur\). Multe alte cercet\ri arat\ c\ luarea în considerare de c\tremanageri a motiva]iilor de rela]ionare [i asociere a oamenilor are efecte pozitive îndiverse planuri (productivitate, satisfac]ie, coeziunea grupului etc.).


Modelul omului social aduce o nou\ perspectiv\ asupra interpret\rii omului din mediileorganiza]ionale, mult mai realist\ [i în acord cu îns\[i esen]a social\ a omului. Totodat\,


el ]inte[te, atât în plan teoretic, cât mai ales practic, ameliorarea climatului psihosocialdin cadrul organiza]iilor, realizarea unei congruen]e între formal [i informal, obliga]ii [isentiment, fapt care se instituie într-o premis\ favorabil\ realiz\rii finalit\]ilor organi-za]ionale, concomitent cu a celor rela]ionale [i psihosociale ale membrilor organiza]iei.Noul model sugereaz\ c\ omul este capabil s\ se integreze psihologic în organiza]ie, maimult, el caut\, este avid de o asemenea integrare.

Nu-i mai pu]in adev\rat c\ el se asociaz\ [i cu o serie de limite, dintre care dou\ nise par a fi esen]iale. În primul rând, faptul c\ nu vizeaz\ rela]iile obiective, conflictelereale de interese dintre muncitori [i patronat, ceea ce duce la o oarecare mascare [iacoperire a rela]iilor, nu de pu]ine ori de exploatare, cu a[a-zisele rela]ii umane. În aldoilea rând, chiar cercet\rile empirice au demonstrat c\ nu întotdeauna ac]iunea asuprarela]iilor interumane se asocia cu efecte favorabile în planul productivit\]ii [i al satis-fac]iei. Unii oameni r\spund la postulatele modelului omului social, al]ii nu, printrealtele nu pentru c\ ei n-ar dispune de trebuin]e sociale, ci pentru c\ nu to]i au acelea[itrebuin]e sociale. Chiar Schein atr\gea aten]ia asupra faptului c\, dac\ la unii oamenipostulatele modelului omului economic-ra]ional nu apar cu mare frecven]\, aceasta nune d\ dreptul de a generaliza în exces [i de a conchide asupra universalit\]ii omuluisocial. Toate aceste limite ale modelului omului social i-au determinat pe cercet\tori s\caute noi concep]ii teoretice [i practici manageriale capabile de a explica mai binecomportamentele organiza]ionale ale oamenilor (executan]i sau manageri). Solu]ia aug\sit-o tot în sfera motiva]iei, îns\ la nivelul unei forme superioare de motiva]ie, [ianume motiva]ia de autorealizare.

3.2.3. Modelul omului autoactualizat

� Premise

Acest model î[i are originea în celebra piramid\ a trebuin]elor propus\ de A. Maslow în1954. Dup\ cum se [tie, Maslow considera c\ motiva]ia uman\ este dispus\ într-oierarhie ce cuprinde la baz\ trebuin]ele primare (biologice, de securitate, de afiliere,stim\ [i statut), iar în vârf trebuin]ele superioare (de autorealizare). Acestea din urm\,numite [i de cre[tere, asigur\ dezvoltarea personal\ a omului. De[i din punct de vederesubiectiv ele sunt mai pu]in urgente [i presante, satisfacerea lor produce fericire, cre[techiar eficien]a biologic\ a organismului. Din p\cate, tocmai satisfacerea unor asemeneatrebuin]e înalte este îngr\dit\ [i restric]ionat\ în cadrul mediilor organiza]ionale. Muncilerepetitive, fragmentare [i parcelare nu-i permit omului s\-[i utilizeze într-o manier\productiv\ capacit\]ile de care dispune, cu atât mai pu]in s\ fie responsabil de ceea cerealizeaz\. A[a încât, cu timpul, munca sa î[i pierde din semnifica]ie. O asemenea pierderede semnifica]ie a muncii, dup\ cum au ar\tat [i al]i psihologi (Argyris, McGregor etc.),este mai pu]in legat\ de nesatisfacerea trebuin]elor economice sau a celor sociale aleomului, cât de lipsa ocaziilor de realizare a propriilor disponibilit\]i sau a celor care s\-ipermit\ muncitorului perceperea rela]iei existente între ceea ce face el [i scopul global alorganiza]iei. Un asemenea punct nevralgic a fost preluat [i încorporat de noul model alomului aflat în curs de autorealizare.



1) Satisfacerea trebuin]elor elementare elibereaz\ intrarea în func]iune a trebuin]elorsuperioare; oamenii caut\ s\-[i actualizeze posibilit\]ile, s\ g\seasc\ în muncalor impresia c\ realizeaz\ lucruri semnificative [i c\ reu[esc.

2) Omul aspir\ s\ fac\ proba maturit\]ii [i capacit\]ilor sale; aceasta implic\exerci]iul unui oarecare grad de independen]\ [i autonomie, adoptarea uneiperspective de lung\ durat\, dezvoltarea unor capacit\]i speciale, precum [icapacitatea de a se adapta circumstan]elor.

3) Omul este esen]ialmente motivat [i controlat prin el însu[i; controlul exteriorrisc\ s\-l fac\ s\ se simt\ amenin]at, for]ându-l s\ recurg\ la un mod de adaptaremai pu]in matur.

4) Nu exist\ nici o contradic]ie între �a se realiza� [i scopurile organiza]iei; dac\organiza]ia îi permite, omul consimte s\-[i integreze obiectivele [i intereselepersonale în cele ale organiza]iei.


Schein arat\ c\ strategiile manageriale ale celui care împ\rt\[e[te postulatele modeluluiomului autoactualizat sunt relativ asem\n\toare cu cele care deriv\ din modelul omuluisocial, la care se adaug\ îns\ o serie de elemente caracteristice. Acestea sunt urm\-toarele:

� managerul nu va fi interesat de considerarea subordona]ilor s\i, de rela]iile acestora,ci mai mult de a le oferi o munc\ interesant\; scopul vizat aici nu este acela ca ei s\fie socialmente satisf\cu]i, ci ca ei s\-[i dezvolte gustul pentru o meserie care s\-ivalorizeze [i s\ le creasc\ stima de sine;

� managerul trebuie s\ fie mai mult un catalizator [i facilitator decât un controlor; eltrebuie s\ determine ceea ce este stimulativ pentru un salariat, ceea ce îi treze[tedorin]a de a munci;

� delegarea de autoritate poate fi o tehnic\ extrem de util\ în procesul managerial;conduc\torul deleag\ subordona]ilor s\i atâta responsabilitate cât\ consider\ c\ ace[tiaî[i pot asuma;

� cel mai important câ[tig în planul strategiei manageriale al noului model al omului îlreprezint\ deplasarea centrului de interes de pe motiva]ia extrinsec\ pe cea intrinsec\;locul motivatorilor extrinseci (câ[tig b\nesc, satisfac]ia contactelor socioumane) esteluat de motivatorii intrinseci (satisfac]ia actualiz\rii propriilor posibilit\]i).

Noua strategie managerial\ poate fi numit\ facilitatoare sau catalizatoare, acesteafiind cele dou\ roluri esen]iale ale managerului în contextul presupozi]iilor omuluiautoactualizat. La fel ca strategia anterioar\, [i ea presupune o schimbare radical\ atipului de autoritate: pe de o parte, conduc\torul abandoneaz\ unele dintre func]iiletradi]ionale, mai ales în materie de control; pe de alt\ parte, subordonatul, prin gradullui mai mare de autonomie, cap\t\ o pondere sporit\. Citându-l pe Leavitt, Schein arat\c\ în acest caz este vorba despre o �egalizare a puterii�.



Marele câ[tig teoretic al modelului omului autoactualizat îl reprezint\ acela c\ accentueaz\rolul trebuin]elor [i aspira]iilor înalte ale oamenilor în stimularea [i poten]area activit\]iilor. El se apropie astfel mai mult de în]elegerea semnifica]iei subiectivit\]ii [i interiorit\]iispecifice omului. Ceea ce sus]ine munca nu sunt o serie de factori exteriori muncii(câ[tigul, rela]iile interumane), ci factorii intrinseci activit\]ii [i personalit\]ii umane. Odat\ cu acest model, problematica motiva]iei intrinsece inund\ psihologia organiza-]ional-managerial\.

Dat fiind îns\ faptul c\ modelul sus]ine ideea existen]ei [i func]ionalit\]ii trebuin]ei deautorealizare la to]i oamenii, el se asociaz\ cu o serie de limite. Chiar dac\ aceast\trebuin]\ exist\ la to]i oamenii, nu to]i [i-o pot satisface, [i nu din vina lor, ci din vinaorganiza]iei care nu le ofer\ condi]iile necesare realiz\rii ei. Rezult\ de aici c\ modelulare o valabilitate restrâns\, el fiind aplicabil doar la sau pentru oameni ce dispun decondi]iile necesare realiz\rii trebuin]ei de autorealizare.

3.2.4. Modelul omului complex

� Premise

Acest model a fost propus chiar de Schein [i `[i are originea atât în limitele celorlaltemodele, cât [i în noile caracteristici ale societ\]ii industriale ap\rute ca urmare a evolu]ieiei. Modelele anterioare, spune Schein, simplific\ [i generalizeaz\ pornind de la o seriede probe insuficiente sau par]iale furnizate de cercet\rile empirice. Omul este mult maicomplicat decât a[a cum l-au descris modelele anterioare. El este complicat nu doar însine, prin multiplicitatea trebuin]elor [i poten]ialit\]ilor lui, ci [i prin aceea c\ fiecareeste diferit de un altul prin propria schem\ de complexitate, fapt care face ca realizareaunor generaliz\ri s\ fie dificil\. Totodat\, la aceast\ complexitate uman\ se adaug\complexitatea societal\ [i organiza]ional\ tot mai diferen]iat\, ceea ce complic\ [i maimult lucrurile. În aceste condi]ii, devine fireasc\ încercarea lui Schein de a propune unnou model al omului, pe care l-a numit modelul omului complex.


1) Omul este nu numai complex, ci [i eminamente variabil: el are nenum\ratemotive ierarhizate dup\ importan]\; aceast\ ierarhie este susceptibil\ de a seschimba în timp [i mai ales dup\ situa]ii; motivele interac]ioneaz\ [i se combin\în scheme de motiva]ii complexe.

2) Prin experien]ele sale în organiza]ie, omul este capabil s\ achizi]ioneze noimotiva]ii, astfel încât schema sa final\ de motiva]ii va fi rezultatul interac]iuniicomplexe dintre aspira]iile ini]iale [i cele suscitate de noile sale experien]e încadrul organiza]iei.

3) Motivele omului în diverse organiza]ii sau în diverse p\r]i ale organiza]iei pot fidiferite; cel care se simte alienat în organiza]ia formal\ î[i poate g\si satisfacereatrebuin]elor asociative sau pe cele de realizare în organizarea informal\.


4) Natura motivelor care îl determin\ pe om s\ lucreze într-o manier\ productiv\ nueste singura cauz\ a satisfac]iei [i eficacit\]ii organiza]ionale; tipul de sarcin\executat\, capacit\]ile [i experien]a executantului, natura anturajului uman suntfactori a c\ror interac]iune creeaz\ o anumit\ schem\ de munc\ [i de sentimente.

5) Omul poate r\spunde diferit la diverse moduri de conducere, urmând motiva]iile,capacit\]ile sale, natura sarcinii de munc\; altfel spus, nu exist\ o strategie deconducere care s\ fie universal valabil\, pentru to]i oamenii [i pentru toatesitua]iile.


Consecvent cu ultimul postulat formulat, Schein arat\ c\, dac\ noul model asupraomului organiza]ional este mai aproape de realitatea pragmatic\, atunci strategiilemanageriale, pentru a fi eficiente, ar trebui s\ încorporeze în ele urm\toarele aspecte:

� capacitatea managerului de a cerceta pentru a diagnostica mai bine (lucrând cuoameni ale c\ror motiva]ii [i capacit\]i sunt atât de variabile, managerul trebuie s\ fiecapabil s\ perceap\ [i s\ evalueze aceste diferen]e individuale);

� capacitatea managerului de a în]elege diferen]ele individuale, de a le ata[a semni-fica]ii, de a g\si mijloacele prin care s\ le descopere, [i nu de a le considera ca fiindrealit\]i penibile, ca urmare, de a le [terge;

� capacitatea managerului de a face proba suple]ii de caracter [i a capacit\]ilor sale deadaptare necesare pentru a-[i varia propriul comportament cu scopul de a trata diferitsubordona]ii care au trebuin]e [i mobiluri diferite.

A[adar, capacit\]ile de cercetare [i diagnosticare, cele de înv\]are a evalu\rii diferen-]elor individuale, ca [i deprinderile/competen]ele interpersonale sunt semnele distinctiveale managerului partizan al modelului omului complex. Extrem de important\ ni se parea fi remarca lui Schein: �Eu nu condamn nici autoritatea tradi]ional\, nici atitudinea deconsiderare a subordona]ilor [i de facilitare a realiz\rii sarcinilor, ci spun c\ una sau altadintre aceste metode poate fi proast\ în diferite circumstan]e [i în raport cu anumi]ioameni. Eroarea const\ în a simplifica [i generaliza abuziv� (Schein, 1994, p. 95). Iat\de ce comportamentul suplu al managerului în raport cu particularit\]ile situa]iei pare afi solu]ia ideal\. A[ numi aceast\ strategie managerial\ propus\ de Schein strategieflexibil\ sau adaptiv\. De altfel, este cât se poate de clar faptul c\ Schein se declar\adeptul teoriilor contingen]ei elaborate în domeniul leadership-ului.


Rezultatele nenum\ratelor cercet\ri empirice sunt evocate de Schein în sprijinul modeluluis\u. Unele dintre acestea (printre care cele ale lui White [i Zalesnik citate la modelulomului social) arat\ c\ motiva]iile muncitorilor productivi difer\ de cele ale muncitorilorneproductivi. De asemenea, motiva]iile devian]ilor sunt diferite în func]ie de originea lorsocial\ [i de antecedentele personale. Cercet\rile efectuate pe diferite tipuri de organiza]ii(cele mai multe de tip industrial, dar [i pe altele, cum ar fi închisorile) au scos la iveal\faptul c\ preferin]ele fa]\ de un stil sau altul de conducere erau în func]ie de diferen]ele


caracteriale dintre conduc\tori. La muncitorii care lucrau la banda de montare aautomobilelor s-a descoperit o schem\ alienant\ bazat\ pe cumulul a patru st\ri psiholo-gice (sentimentul de neputin]\, cel de pierdere a semnifica]iei muncii, sentimentul deizolare social\, deta[area fa]\ de munc\ privit\ doar ca un mijloc de subzisten]\). Înschimb, la muncitorii din industria chimic\, av^nd un mare grad de responsabilitate încontrolarea proceselor, o autonomie considerabil\, un sentiment de integrare în grup [iîn organiza]ie, nu s-au descoperit st\ri de alienare, ci, dimpotriv\, de angajare în munc\.Compara]iile f\cute cu privire la diferite tipuri de motiva]ii au ar\tat c\ diferen]ele eraumai mari în cadrul aceluia[i grup profesional, decât între grupuri profesionale diferite.


Modelul omului complex se distinge nu doar prin caracterul s\u rezumativ, ci [i princaracterul sintetic-integrativ, dep\[indu-le prin aceasta pe cele anterioare. El deschideposibilitatea interpret\rii nuan]ate, suple, multilaterale [i situa]ionale a omului. Laprima vedere, s-ar p\rea c\ este modelul perfect, ideal. În realitate, are [i el o serie delimite. Astfel, pledând pentru flexibilizarea comportamentelor, mai ales ale liderilor [imanagerilor, pierde din vedere faptul c\ organiza]ia, prin chiar principiile ei funda-mentale, implic\ o oarecare standardizare a comportamentelor. Lipsa unei constan]eminime în comportamentul managerilor ar putea duce la dezechilibrarea rela]iei dintre[efi [i subordona]i, mai mult, la apari]ia unor tensiuni [i conflicte între angaja]i [iconduc\tori.

3.2.5. Câteva constat\ri conclusive

Cele patru modele ale omului (din mediile organiza]ionale) prezentate de Schein suntîntru totul compatibile cu teoriile organiza]iilor. În fapt, ele sunt ilustr\ri [i concretiz\riale unora sau altora dintre aceste teorii. Astfel, modelul omului economic-ra]ionalilustreaz\ teoriile clasice ale organiza]iilor, modelul omului social [i cel al omuluiautoactualizat exprim\ dezideratele teoriilor neoclasice, iar modelul omului complexeste expresia în plan conceptual [i managerial a teoriilor moderne ale organiza]iilor.

Exist\ o consecven]\ de sens [i între aceste modele [i cele dou\ teorii, X [i Y,formulate de McGregor. Dup\ cum am remarcat, Schein include prezum]iile teoriei X înmodelul omului economic-ra]ional, cele ale teoriei Y putând fi cu u[urin]\ �distribuite�[i încadrate în celelalte modele, mai ales în cel al omului social [i al omului autoactualizat.Acest fapt demonstreaz\ validitatea atât a teoriilor, cât [i a modelelor. În esen]\, ele sevalideaz\ unele prin altele, ceea ce spore[te gradul lor de autenticitate.

Nici unul dintre modele nu este perfect, ideal; dimpotriv\, dup\ cum am v\zut,fiecare dintre ele prezint\ atât avantaje, cât [i limite. Aceasta înseamn\ c\ optarea doarpentru unul dintre ele în vederea transpunerii în practic\ este contraindicat\. O solu]iemai bun\, sugerat\ chiar de Schein, ar constitui-o utilizarea fie alternativ\ a lor, fieconcomitent\ bazat\ pe selectarea, combinarea [i sintetizarea practicilor manageriale, peadecvarea lor la specificul împrejur\rilor. O asemenea adaptare se poate face în func]iede o serie de criterii, cum ar fi specificul activit\]ii, nivelul ierarhic, experien]a [i gradul


de instruc]ie [i educa]ie al participan]ilor etc. Este evident, de exemplu, c\, pentrumuncile pu]in specializate, pentru cele rutiniere care prin ele însele nu ofer\ prea multe[i prea mari posibilit\]i de autorealizare, aplicarea practicilor manageriale ale modeluluiomului social ar fi mult mai indicat\, acestea având [i importante efecte compensatorii.Pentru cei din sferele mai înalte manageriale, ca [i pentru cei cu un grad de instruc]ie [ieduca]ie elevat, lucrurile se prezint\ exact invers, ei trebuind s\ fie motiva]i prin oferireaocaziilor de autorealizare.

Dificultatea concret\ a utiliz\rii diferitelor practici manageriale, indiferent dac\acestea sunt singulare sau combinate, provine [i din faptul c\ fiecare dintre acestea arepropria sa complexitate [i func]ionalitate. De exemplu, stimulii b\ne[ti (financiari) nu auaceea[i semnifica]ie pentru to]i oamenii. Unii oameni, de exemplu, muncesc pentru banitocmai pentru a-[i putea realiza alte motiva]ii mai înalte (de pild\, pe cele de auto-realizare). Pentru unii banii înseamn\ securitate, pentru al]ii putere, în fine, pentru o alt\categorie ei reprezint\ reu[it\ social\. Este greu de [tiut deci, chiar în cazul uneia [iaceleia[i forme de motiva]ie, sensul ei simbolic. De aceea, dac\ n-ar fi prea costisitoare(din toate punctele de vedere: ca efort investit, ca efecte nea[teptate ce ar putea ap\rea etc.),cea mai bun\ strategie de motivare ar fi una individualizat\, diferit\ de la individ laindivid [i de la situa]ie la situa]ie. Cum îns\ în mediile organiza]ionale avem de-a face cugrupuri de indivizi, [i mai pu]in cu indivizii lua]i în sine, o anumit\ uniformizare saustandardizare a comportamentelor conduc\torilor este absolut necesar\.

În sfâr[it, modelele prezentate sugereaz\ c\ ineficien]a organiza]ional\ apare caurmare a neoferirii de c\tre organiza]ie a condi]iilor necesare satisfacerii unora sau altoradintre trebuin]ele care îi anim\ pe oameni, indiferent care ar fi acestea. Desigur c\ decele mai multe ori lucrurile se prezint\ a[a. Nu-i mai pu]in adev\rat îns\ c\ sunt [isitua]ii în care oamenii fie nu în]eleg exact inten]iile organiza]iilor/managerilor lor, fienu r\spund într-o manier\ adecvat\ chiar condi]iilor favorabile create în vederea satis-facerii nevoilor personale. Se creeaz\ în felul acesta o falie între participan]i [i conducere,care, pe m\sur\ ce se adânce[te, devine nefavorabil\ pentru ambele p\r]i. Ie[irea dinimpas const\ nu în ameliorarea [i optimizarea propriilor comportamente (ale omului, pede o parte, [i ale organiza]iei, pe de alt\ parte), ci în ameliorarea [i optimizarea rela]ieidintre om [i organiza]ie, problem\ care va face obiectul sec]iunii urm\toare.

4. Rela]ia dintre om [i organiza]ie

Problema rela]iei dintre om [i organiza]ie traverseaz\ ca un fir ro[u întreaga istorie apsihologiei organiza]ional-manageriale. Toate concep]iile, toate teoriile [i modeleleexplicativ-interpretative elaborate cu privire la cele dou\ entit\]i se refer\ direct sauindirect, implicit sau explicit la natura rela]iilor dintre om [i organiza]ie [i, mai ales, lamodalit\]ile de ameliorare [i optimizare a ei. De fapt, acesta din urm\ este impulsul carei-a determinat pe cercet\tori s\ se apropie de abordarea problematicii respective. Cummul]i autori (Bakke, 1950; Gouldner, 1954; Whyte, 1956; Blau, Scott, 1962 etc. etc.)au postulat existen]a dihotomiei, a rupturii dintre om [i organiza]ie, dintre formal [i


informal, oficial [i psihologic, era necesar s\ se insiste nu asupra rupturii [i conflictului,ci asupra leg\turii [i echilibrului dintre om [i organiza]ie. În consecin]\, diver[i autori auîncercat s\ regândeasc\ [i s\ solu]ioneze problema rela]iei dintre om [i organiza]ie nudoar dintr-o perspectiv\ conceptual-teoretic\, ci [i dintr-una practic\, legat\ de nevoiacre[terii eficien]ei organiza]ionale. Dintre multiplele puncte de vedere emise cu privirela rela]ia dintre om [i organiza]ie, noi am selectat doar trei, care ni se par a fi cele maisemnificative. Este vorba despre modelul integrat al rela]iilor dintre om [i organiza]ie,elaborat de Chris Argyris, despre modelul contractului psihologic, formulat de EdgarSchein [i de o multitudine de al]i autori; în fine, despre modelul congruen]ei dintre om[i organiza]ie, dezvoltat în special în ultima vreme de nenum\ra]i autori.

4.1. De la rela]ii de incompatibilitate la rela]ii de integrareîntre om [i organiza]ie

Chris Argyris, profesor la Universitatea din Yale, [i-aexpus ideile cu privire la rela]ia dintre om [i organi-za]ie în dou\ dintre numeroasele lui lucr\ri. Una dintreacestea este Personality and Organization (1957), încare principala contribu]ie o constituie introducereapersonalit\]ii ca variabil\ intermediar\ între structuraorganiza]iei [i comportament, pân\ în acel momentconsiderându-se c\ între aceste ultime dou\ variabilear fi existat o leg\tur\ cauzal\ direct\. Cea de a doualucrare, Integrating the Individual and the Organi-zation (1964), este o reluare, revizuire [i aprofundarea unor idei expuse în cartea anterioar\. Aceast\ a doualucrare a fost tradus\ în limba francez\ [i a ap\rut cutitlul de Participation et organisation (1970).

Sintetizând [i schematizând, totodat\, consider\m c\ principalele idei ale lui ChrisArgyris cu privire la rela]iile dintre om [i organiza]ie sunt urm\toarele:

1) Omul [i organiza]ia constituie dou\ entit\]i distincte, fiecare dintre ele având legiproprii [i putând fi studiat\ separat. Cum un astfel de studiu ar fi mai pu]in eficientpentru psihologia organiza]ional\, autorul î[i propune s\ studieze problematica ap\rut\în zona de interferen]\ a celor dou\ entit\]i. �Aspectele importante ale fiec\rei unit\]idepind în mod egal de aspectele importante ale celeilalte unit\]i. Nu putem în]elege pedeplin individul dac\ nu în]elegem organiza]ia din care face parte integrant\, [i invers�(Argyris, 1970, p. 10). Cele dou\ entit\]i au o serie de particularit\]i care, intrând îninterac]iune, cap\t\ o anumit\ dinamic\. Astfel, omul dispune de un gen aparte deenergie, pe care autorul o denume[te energie psihologic\, având rol important înîn]elegerea comportamentului. Aceasta se afl\ în tendin]ele (trebuin]ele) individului. Înafara trebuin]elor aflate în tensiune, ea este dat\ [i de alte componente ale personalit\]ii,cum ar fi: eul; concep]ia de sine; competen]a � conceput\ ca o aptitudine de rezolvare

Chris Argyris


rapid\ a problemelor cu o cantitate minimal\ de efort; con[tiin]a de sine � component\esen]ial\ a competen]ei interpersonale; stima de sine, prin care individul se valorizeaz\;confirmarea de sine, strâns legat\ de încrederea în sine; starea de spirit apropiat\ carepermite realizarea scopului.

Energia psihologic\ are urm\toarele caracteristici generale:

� exist\ la to]i indivizii;� exprimarea sa nu poate fi blocat\ într-o manier\ permanent\; chiar dac\ în calea

exprim\rii sale apare un obstacol, ea g\se[te mijloacele de manifestare sau de ocolirea lui;

� variaz\ în cantitate dup\ starea de spirit a individului, aceast\ cantitate nefiind nicistabil\, nici limitat\.

Energia psihologic\ reprezint\ o adev\rat\ surs\ mobilizatoare sau demobilizatoarepentru organiza]ie. Ea cre[te când omul încearc\ succesul psihologic [i descre[te pro-por]ional atunci când omul încearc\ e[ecul psihologic. Pentru a se ajunge la succespsihologic, sunt necesare mai multe condi]ii, dintre care dou\ i se par autorului a fiesen]iale: individul trebuie s\ se valorizeze, s\ aspire c\tre un înalt grad de competen]\,fapt care presupune efort mare pentru crearea ocaziilor de a cre[te con[tiin]a [i adaptareade sine [i a altora; existen]a unei organiza]ii care s\ ofere activit\]ile în care individuleste capabil de a-[i defini propriile obiective în acord cu cele ale organiza]iei, ca [imijloacele de realizare a lor, în care el este capabil s\-[i evalueze eficacitatea personal\[i s\-[i creasc\ f\r\ încetare competitivitatea în munc\. În esen]\, condi]iile succesuluipsihologic se reduc la urm\toarele: sentimentul responsabilit\]ii personale [i al con-trolului propriilor activit\]i; implicarea personal\ într-o munc\ cu sens; utilizarea dec\tre individ a aptitudinilor sale importante.

Pe de alt\ parte, exist\ organiza]ia care dispune de o structur\ ini]ial\, de o organizareformal\, de reguli, regulamente, legi care se afl\ într-un anumit raport cu trebuin]eleindividului, putându-le influen]a pozitiv sau negativ. Cum îns\ organiza]ia este o realitatecomplex\, un sistem deschis ce prime[te în sine influen]ele din exterior [i export\ înafar\ propriile sale produse, apare necesitatea definirii ei în termenii configura]iilor defactori. De[i ace[ti factori sunt foarte numero[i, Argyris îi re]ine doar pe urm\torii,considera]i ca fiind pertinen]i: trebuin]ele, atitudinile, valorile [i sentimentele indi-vidului; obiectivele, procesele, normele [i atrac]iile emanând de la grup; activit\]ile [iliniile de ac]iune ale organiza]iei legate de putere, recompense, sanc]iuni, comunicare,ritmul muncii; activit\]ile informale. Indivizii, în încercarea lor de a se adapta structuriiformale a organiza]iei, tind s\ o modifice, a[a încât la structura ini]ial\ se adaug\ o alta,informal\.

Pornind de la descrierea individului (a energiei lui psihologice [i a tendin]ei spresucces psihologic) [i de la descrierea organiza]iei (cu accent pe cele dou\ tipuri destructuri, formal\ [i informal\), Argyris î[i formuleaz\ o serie de întreb\ri: structuraini]ial\, formal\ a organiza]iei este oare compatibil\ cu natura indivizilor care caut\succesul psihologic?; cum pot fi multiplicate ocaziile care s\ conduc\ la ob]inereasuccesului psihologic?; ce schimb\ri trebuie operate la nivelul organiza]iei [i al


individului pentru a ob]ine o cantitate mai mare de energie psihologic\ în vedereadepunerii unui efort productiv? Cu alte cuvinte: ce rela]ie exist\ între om [i organiza]ie?R\spunsul formulat de autor este ferm.

2) Între om [i organiza]ie exist\ rela]ii de incompatibilitate. La prima vedere, aceast\formulare pare a fi derutant\, ea implicând efectele negative ale unui asemenea tip derela]ie, iar repercusiunile ei afectând eficien]a organiza]ional\. Argyris consider\ c\,dimpotriv\, incompatibilitatea dintre om [i organiza]ie este benefic\, având efectepozitive asupra dezvolt\rii organiza]iei. �Ipoteza noastr\ este c\ incompatibilitatea dintreom [i organiza]ie poate servi drept baz\ pentru o «sfidare» permanent\, care, în m\suraîn care se dezvolt\, poate ajuta omul s\ promoveze organiza]ii viabile [i eficace� (Argyris,1970, p. 6). Rela]ia de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie poate reprezentaoriginea unei cre[teri a eficacit\]ii ambelor entit\]i. În esen]\, incompatibilitatea dintreom [i organiza]ie se creeaz\ ca urmare a necoresponden]ei dintre trebuin]ele omului,tendin]ele lui de a ob]ine succesul psihologic [i cerin]ele organiz\rii formale. Numai înurma permanentiz\rii unor astfel de rela]ii apar o serie de perturb\ri în cadrul organi-za]iei. Iat\ cum exprim\ autorul, sub forma unor propozi]ii, rela]iile respective.

Propozi]ia 1: Exist\ incompatibilitate între trebuin]ele indivizilor care aspir\ lasucces psihologic [i exigen]ele organiz\rii formale ini]iale. Perturb\rile care apar vor fipropor]ionale cu incompatibilitatea dintre aceste dou\ entit\]i.

Propozi]ia 2: Consecin]ele acestei perturb\ri sunt: frustrarea, e[ecul, apari]ia uneiperspective temporale de scurt\ durat\, conflictul. Când exprimarea de sine a indiviziloreste blocat\, ei se vor sim]i frustra]i; când nu li se va permite s\-[i fixeze singuriobiectivele [i mijloacele de realizare a lor în conformitate cu trebuin]ele lor centrale,atunci vor cunoa[te e[ecul; dac\ nu vor avea nici o posibilitate de a-[i controla viitorul,de a [i-l anticipa într-o manier\ clar\ [i stabil\, atunci î[i vor elabora perspectivele descurt\ durat\; manifestând, în calitate de fiin]e s\n\toase, aversiune fa]\ de frustrare, dee[ec [i de perspectivele de scurt\ durat\, indivizii vor cunoa[te conflictul, vor p\r\sipostul de munc\ sau vor r\mâne marca]i în continuare dac\ nu vor g\si un post mai bundecât precedentul.

Propozi]ia 3: În anumite condi]ii, gradul de frustrare, de e[ec, de perspective descurt\ durat\, de conflict tinde s\ creasc\. O astfel de cre[tere este posibil\ atunci când:

� dorin]a de succes psihologic cre[te printre membrii organiza]iei;� gradul de dependen]\, de subordonare, de pasivitate cre[te;� munca devine foarte specializat\;� cre[te rigoarea cu care sunt aplicate principiile organiz\rii formale, tradi]ionale.

Argyris atrage aten]ia asupra faptului c\ aceste consecin]e perturbatoare nu suntuniversal valabile, ci doar atunci când individul tinde spre ob]inerea succesului psiho-logic, când el ocup\ un post de munc\ având sarcini înalt specializate din ra]iuni de ordintehnologic, în fine, când controlul managerial [i stilul autoritar furnizeaz\ pu]ine ocaziide succes psihologic. �Noi suntem con[tien]i de faptul c\ lucrurile, în via]a real\, nu seprezint\ atât de tran[ant. {tim c\ ocaziile de a cunoa[te succesul psihologic variaz\considerabil de la o munc\ la alta. {tim, de asemenea, c\ trebuin]ele de a cunoa[te


succesul psihologic variaz\ puternic de la un individ la altul� (Argyris, 1971, pp. 38-39).Cu toate aceste precau]ii, în capitolul 5 al lucr\rii sale, autorul furnizeaz\ alte argumentecare eviden]iaz\ rela]iile de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie. El arat\, spreexemplu, c\ organiza]ia [i omul î[i au propriile valoriz\ri, care adeseori sunt opuse [iintr\ în conflict unele cu altele. Astfel, organiza]ia valorizeaz\ ordinea, implicareapersonal\ în activitate, faptul de a lucra constant, dorin]a de a promova, loialitatea f\r\condi]ii, în timp ce individul valorizeaz\ absenteismul, fluctua]ia, nonimplicarea, apatia,stabilirea de norme informale, loialitatea condi]ionat\. Aceste dou\ universuri exist\simultan, se suprapun unul peste altul. Putem prezice îns\, ar\ta Argyris, c\ dificult\]ilear putea fi evitate dac\ nu le cerem indivizilor s\ accepte simultan cele dou\ universurisau dac\ ei vor conserva `n secret natura universurilor. De asemenea, dificult\]ile arputea fi evitate dac\ se recunoa[te franc incompatibilitatea lor [i indivizii se ap\r\, deexemplu, printr-un sindicat. {i totu[i, nu acestea sunt mijloacele de solu]ionare a rela]iilorde incompatibilitate dintre om [i organiza]ie.

3) Rezolvarea rela]iilor de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie se realizeaz\prin crearea unor structuri informale, nedorite de organiza]ie, dar eficiente pentruindivid. �Noi încerc\m s\ ]inem cont de existen]a aspectelor informale, ar\tând c\structura ini]ial\ nu este compatibil\ cu natura indivizilor care caut\ succesul psihologic.Iat\ de ce ace[tia creeaz\ activit\]i informale spre a putea îndeplini activit\]ile formale[i a ob]ine un beneficiu psihologic minimal� (ibidem, p. 34).

Printre astfel de activit\]i informale, Argyris include: absenteismul, fluctua]ia,agresiunea orientat\ spre cei care sunt considera]i a fi cauza frustr\rilor [i e[ecurilor,solicitarea unor compensa]ii crescânde pentru gradul de insatisfac]ie, de efort, de tensiuneîncercate, alienarea, absen]a implic\rii personale etc. Unele dintre aceste comportamentesunt neproductive (spre exemplu, apatia, indiferen]a, nonimplicarea � la nivelul e[a-loanelor inferioare; conformismul, neîncrederea, incapacitatea de a accepta ideile noi,frica de risc � la nivelul e[aloanelor superioare), în timp ce altele sunt orientate directîmpotriva realiz\rii obiectivelor organiza]iei (chiulul, stabilirea unor norme informale �la nivelul e[aloanelor inferioare; procesele de decizie ineficace, conducerea prin �crize�,ostilitatea în rela]iile dintre servicii � la nivelul e[aloanelor superioare). Ele au îns\ uncaracter necesar. �Chiar dac\ aceste dou\ tipuri de comportamente nu sunt legate înprincipiu de realizarea obiectivelor, ele sunt, f\r\ îndoial\, necesare pentru men]inereastructurii interne� (ibidem, p. 103). Ambele, indiferent de e[alonul la nivelul c\ruiaapar, se caracterizeaz\ prin urm\toarele:

� consum\ energie uman\; faptul c\ omul eman\ o mare cantitate de energie psiho-logic\ pentru desf\[urarea activit\]ilor informale duce la sc\derea poten]ialului s\ude energie pentru activit\]ile de munc\, deci pentru activit\]ile formale;

� sunt integrate organiza]iei datorit\ mecanismelor protectoare care le dau un caracterrepetitiv, compulsiv, nonconstructiv [i aduc multe dificult\]i;

� conduc la situa]ii care cresc probabilitatea pentru membrii organiza]iei de a cunoa[tee[ecul psihologic, frustrarea, conflictul.

Observ\m c\ mecanismele informale menite a mic[ora incompatibilitatea dintre om[i organiza]ie au dou\ tipuri de efecte: pe de o parte, ele fac suportabil\ convie]uirea


dintre om [i organiza]ie, creeaz\ impresia, mai bine zis iluzia c\ prin punerea lor înfunc]iune omul î[i realizeaz\ trebuin]ele individuale în ciuda restric]iilor organiza]iei,iar, pe de alt\ parte, ele duc la apari]ia unor dificult\]i care, în fapt, adâncesc incom-patibilitatea dintre om [i organiza]ie. Aceast\ ultim\ idee ni se pare a fi în deplin acordcu spiritul concep]iei autorului, care, dup\ cum am ar\tat, consider\ c\ numai aceast\incompatibilitate duce la cre[terea eficien]ei atât umane, cât [i productiv-organiza]ionale.

Dup\ opinia noastr\, concep]ia lui Argyris cu privire la rela]ia dintre om [i organiza]ieridic\ o serie de întreb\ri. Iat\-le:

� Se poate oare accepta c\ între om [i organiza]ie exist\ rela]ii de incompatibilitate?Probabil c\ nu! Mai realist\ ar fi luarea în considerare a existen]ei unor rela]ii deadaptare reciproc\. {i aceasta întrucât cerin]ele formale, oficiale ale organiza]iilornu sunt contrare naturii umane, trebuin]elor individului, ci compatibile cu acestea.Din moment ce omul le accept\ la angajarea în organiza]ie, ele ar trebui consideratemijloace, instrumente prin intermediul c\rora el î[i satisface propriile trebuin]e [iajunge la succesul psihologic.

� Chiar dac\ am considera c\ între om [i organiza]ie ar exista o rela]ie de incompa-tibilitate, poate fi conceput\ aceasta ca absolut\ [i permanent\? Din nou, r\spunsuleste negativ. Rela]ia de incompatibilitate dintre om [i organiza]ie ar putea fi cel multpar]ial\ [i temporar\. Ea ar fi un fel de �scurtcircuit� intervenit pe traseul sinuos,uneori imprevizibil al rela]iilor organiza]ionale, ce urmeaz\ a fi solu]ionat pentru afacilita compatibilizarea [i progresul organiza]iei.

� Rela]iile dificile, perturbate dintre om [i organiza]ie pot fi solu]ionate numai prinpunerea în mi[care a unor rela]ii [i activit\]i informale, psihologice? F\r\ îndoial\c\ nu. Cauzalitatea perturb\rilor rela]iilor dintre om [i organiza]ii poate fi nu numaidivers\, ci [i extrem de profund\. Al\turi de cauzele psihologice pot exista cauzesociale, economice, tehnologice, politice, culturale etc., a[a încât solu]iile ar trebuic\utate [i la nivelul acestora. Absolutizarea cauzelor psihologice ar fi echivalent\ fiecu abaterea aten]iei de la adev\ratele cauze (obiective), fie cu men]inerea [i chiaradâncirea lor. Existen]a unor comportamente informale în cadrul organiza]iilor nupoate fi pus\ la îndoial\. Ele sunt prezente, sunt o realitate [i Argyris le surprinde [ile eviden]iaz\ cu luciditate. Rolul lor trebuie interpretat îns\ corespunz\tor: niciignorat, dar nici supradimensionat.

� Se poate sus]ine, f\r\ a gre[i, c\ rolul comportamentelor informale este predominantnegativ? În nici un caz. Aici se cuvine s\ facem o precizare, [i anume c\ nu toatemecanismele comportamentale informale sunt negative, cu efecte dezorganizatoare(Argyris exceleaz\ în analiza celor negative). Exist\ multe astfel de comportamentecare sunt pozitive prin ele însele [i, mai ales, prin efectele lor. Dac\, spre exemplu,într-un grup de munc\ al c\rui conduc\tor se dovede[te a fi incompetent profesionalsau imoral apare o solidarizare a lucr\torilor împotriva lui, fenomenul de solidarizareeste un comportament informal, dar pozitiv, cu efecte pozitive. Schimbarea conduc\-torului incompetent sau nedemn duce la optimizarea activit\]ii în grup, la optimizareaperforman]elor. Putem considera deci c\ numai comportamentele informale negative


contribuie la mic[orarea poten]ialului pentru munc\, în timp ce cele pozitivecontribuie la cre[terea [i amplificarea lui.

Argyris î[i d\ seama c\ o organiza]ie care are rela]ii de incompatibilitate cu salaria]iiei nu poate fi eficient\. De aceea, adev\rata solu]ie a rela]iei dintre om [i organiza]ie nuo reprezint\ evocarea [i punerea în func]iune a comportamentelor informale, ci modi-ficarea concomitent\ a structurilor organiza]iei [i a a[tept\rilor indivizilor. De aceea, înpartea a doua a lucr\rii sale propune un model integrat cu privire la organiza]ie. Laînceput, el face precizarea c\ nu se refer\ la un tip anume de organiza]ie (la o uzin\, lao banc\, la o [coal\ etc.), ci la o construc]ie teoretic\ a organiza]iei. Inten]ionat el seplaseaz\ la un nivel de maxim\ generalitate pentru a putea desprinde propriet\]ileesen]iale ale organiza]iilor, valabile pentru toate organiza]iile din via]a real\. Dup\aceea, el identific\ aceste propriet\]i esen]iale ale organiza]iilor pe care le explic\ subforma a [ase variabile: configura]ia componentelor; interac]iunea componentelor;realizarea obiectivelor; activit\]ile din interiorul organiza]iei; activit\]ile din exteriorulorganiza]iei; dimensiunile temporare care influen]eaz\ natura activit\]ilor esen]iale.Extremit\]ile acestor variabile arat\ apropierea sau îndep\rtarea organiza]iei de pro-priet\]ile ei esen]iale. În tabelul 5.3 prezent\m modelul integrat al organiza]iilor elaboratde Argyris.

Tabelul 5.3. Modelul integrat al organiza]iilor (dup\ Argyris)

Nu vom analiza fiecare dintre aceste variabile, ci vom ilustra doar una dintre ele. Deexemplu, prima variabil\ indic\ trecerea organiza]iei de la o stare în care o component\(un subansamblu) conduce activit\]ile esen]iale ale organiza]iei (atingerea scopurilor,men]inerea sistemului intern, adaptarea la mediu) pân\ la starea în care interac]iunilecomponentelor influen]eaz\ activit\]ile ei esen]iale. Premisa de la care se porne[te este

Organiza]ia se îndep\rteaz\de propriet\]ile esen]iale

Organiza]ia se apropiede propriet\]ile esen]iale

1. O component\ (sau un subansamblu)conduce ansamblul

Interac]iunea tuturor componentelorcreeaz\ [i conduce ansamblul

2. Con[tiin]a pluralit\]ii componentelor Con[tiin]a configura]iei format\ decomponente

3. Realizarea obiectivelorcomponentelor

Realizarea obiectivelor ansamblului

4. Incapacitatea influen]\rii activit\]iloresen]iale orientate spre interior

Capacitatea influen]\rii activit\]iloresen]iale orientate spre interior

5. Incapacitatea influen]\rii activit\]iloresen]iale orientate spre exterior

Capacitatea influen]\rii activit\]iloresen]iale orientate spre exterior

6. Prezentul influen]eaz\ naturaactivit\]ilor esen]iale

Trecutul, prezentul [i viitorul influen]eaz\natura activit\]ilor esen]iale


urm\toarea: într-o organiza]ie fiecare component\ are o oarecare influen]\ asupraactivit\]ilor esen]iale, îns\ nu egal\, ci una care îi este necesar\ pentru a se men]ine [ipentru a-[i exercita func]ia în ansamblu. Practic, aceast\ variabil\ con]ine în subtexturm\toarea ipotez\: dac\ puterea se concentreaz\ într-un subansamblu sau în câtevasubansambluri, atunci este foarte probabil ca în plan uman s\ apar\ dificult\]i. Potrivitacestei variabile, profilul organiza]iei tradi]ionale tinde spre stânga; muncitorul î[iexecut\ munca f\r\ a [ti ce se întâmpl\ pe ansamblu; puterea este unilateral\, conducereafiind cea care recompenseaz\, sanc]ioneaz\, controleaz\. În aceste condi]ii, muncitoriidevin ostili prin închistare psihologic\, hiperemotivitate, reducerea comunic\rii ascen-dente. Dac\ strategia managerial\ se centreaz\ pe realizarea scopurilor, atunci va creaf\r\ s\ vrea probleme dificile pentru men]inerea intern\ [i pentru adaptarea la exteriora sistemului. Profilul organiza]iei adaptive tinde, dimpotriv\, spre dreapta, componentele[i subansamblurile interac]ioneaz\. În aceste organiza]ii exist\ rela]ii integrative întrestrategia piramidal\, activit\]ile informale, trebuin]ele individului; puterea nu dispare,dar are alt\ origine [i alt\ distribu]ie, ea fiind legat\ de obiectivele esen]iale, [i nu de celeparticulare. Puterea fiec\rei componente decurge din esen]ialitatea ei în raport cuansamblul (de exemplu, autoritatea unui individ va fi în func]ie de realiz\rile sale).Influen]a mutual\ a componentelor asigur\ unitatea ansamblului, cea care favorizeaz\crearea unit\]ii fiind interac]iunea direct\, de tipul fa]\ în fa]\, a indivizilor. Într-omanier\ asem\n\toare sunt analizate [i ilustrate cu cercet\ri empirice [i celelalte variabile.

Problema practic\ pe care [i-o formuleaz\ Argyris este aceea a posibilit\]ilor ela-bor\rii unor strategii care s\ conduc\ organiza]ia spre dreapta continuumului, [i deci s\contribuie la cre[terea succesului psihologic al indivizilor. El consider\ c\ un asemeneafapt este fezabil. Dac\ o organiza]ie tinde spre dreapta continuumului, atunci individulse g\se[te (sau se va g\si) într-un mediu în care: are o mare putere [i un mare controlasupra universului s\u de munc\ (variabila 1); percepe corect aceast\ putere [i acestcontrol (variabila 2); obiectivele pe care le urm\re[te sunt centrale (variabila 3); exercit\o influen]\ real\ asupra activit\]ilor orientate spre interior [i exterior (variabilele 4 [i 5);dispune de o mare perspectiv\ temporal\ (variabila 6) (vezi Argyris, 1970, p. 153).

Argyris are satisfac]ia de a constata c\ modelul s\u integrat este în acord cupropunerile altor autori. Astfel, Shepard (1959) distingea organiza]iile mecanice de celeorganice; Bennis (1959) vorbea despre organiza]ii habituale [i organiza]ii de tipulrezolv\rii de probleme; Likert (1961) postula diferen]ierea sistemelor autoritare de celeparticipative etc. Or, asem\narea dintre organiza]iile organice, cele de tipul rezolv\rii deprobleme sau de tip participativ [i organiza]iile adaptive descrise de Argyris este frapant\.

Chiar dac\ aceste tipuri ideale de organizare nu se exclud reciproc, chiar dac\ ele nuepuizeaz\ toate posibilit\]ile existente, ofer\ un model de interpretare a rela]iilor dintreom [i organiza]ie, precum [i suficient de multe argumente în favoarea eficacit\]ii [iineficacit\]ii organiza]ionale.


4.2. Rela]ia dintre om [i organiza]ie în termeniicontractului psihologic

O alt\ modalitate de conceptualizare a rela]iilor dintre om [i organiza]ie este cea efectuat\în termenii contractului psihologic. Unul dintre primii autori la care g\sim o asemeneaanaliz\ este Edgar Schein (1965). Cele patru modele explicativ-interpretative ale omuluiformulate de Schein pornesc, în esen]\, dup\ cum însu[i autorul lor m\rturise[te, de ladou\ idei: una este cea a motiva]iei, alta este cea a contractului psihologic. Problema--cheie, fundamental\, cu care se confrunt\ organiza]iile [i conduc\torii lor este cea acorel\rii [i integr\rii finalit\]ilor organiza]iilor cu interesele participan]ilor. Una dintresolu]iile imaginate de Schein [i prezentat\ în cele patru modele este cea a contractuluipsihologic dintre angajatori [i angaja]i. �Ipoteza mea central\ prive[te faptul c\ m\suraîn care oamenii lucreaz\ eficient, dovedesc loialitate [i entuziasm pentru organiza]ie [iobiectivele ei, m\sura în care sunt satisf\cu]i de munca lor depind de dou\ condi]ii:1) gradul în care propriile expecta]ii privind ceea ce le va oferi organiza]ia [i ce vor oferiei în schimb sunt adecvate expecta]iilor organiza]iei referitoare la acelea[i aspecte;2) natura a ceea ce este considerat ca fiind schimb � bani pentru timpul consacratmuncii, satisfacerea nevoilor sociale în schimbul muncii dificile [i loialit\]ii, oportunit\]ide autodezvoltare în schimbul productivit\]ii ridicate� (Schein, 1994, p. 99).

Contractul psihologic este, a[adar, �în]elegerea� dintre organiza]ie [i individ în carefiecare se oblig\ la a �da� ceva [i a �primi� altceva. El poate fi mai simplu sau maicomplex. Astfel, în primele dou\ modele ale omului descrise de Schein (modelul omuluieconomic-ra]ional [i modelul omului social), contractul psihologic este simplu, îngust,implicând schimbul unor servicii contra unor recompense extrinsece (economice sausociale). În celelalte dou\ modele (modelul omului autoactualizat; modelul omuluicomplex), contractul face obiectul unui alt tip de schimb, [i anume schimbul de [anse învederea ob]inerii recompenselor intrinsece (satisfac]ia actualiz\rii propriilor capacit\]i)contra unui serviciu de calitate [i a unui efort creator. Ceea ce era un pact de calculdevine un pact moral care elibereaz\ un mare poten]ial necesar pentru realizareaobiectivelor organiza]iei. Contractul psihologic presupune o ajustare permanent\ ap\r]ilor contractante, a obiectivelor, intereselor, finalit\]ilor lor. Cu alte cuvinte, el areun caracter renegociabil, dat fiind c\ atât nevoile indivizilor, cât [i cele ale organiza]ieise schimb\ de-a lungul timpului, necesitând episoade repetate de socializare organi-za]ional\ [i, mai ales, de schimbare a normelor organiza]ionale. Schein emite ideeapotrivit c\reia contractul psihologic (specificul lui, for]a [i efectele acestuia) depinde, defapt, de acceptarea sau respingerea normelor organiza]ionale.

Normele organiza]ionale sunt de dou\ feluri � esen]iale sau pivotale, cum le nume[teSchein (aderarea la ele fiind o cerin]\ a p\str\rii statutului de membru al organiza]iei) �[i periferice (adic\ dezirabil de a fi respectate, dar nu obligatorii). Din combinareaacestor dou\ categorii de norme cu alte dou\ categorii de comportamente organiza]ionale(acceptarea [i respingerea lor) rezult\ patru situa]ii tipice pe care le prezent\m întabelul 5.4, preluat dup\ Schein.


Tabelul 5.4. Situa]iile tipice ale contractelor psihologice

Norme esen]iale (pivotale)

Acceptare Respingere

Acc

epta

re

Conformism Rebeliune submisiv\

Nor

me

peri

feri

ce

Res

ping

ere

Individualism creativ Revolu]ie deschis\

1) Acceptarea normelor pivotale [i a celor periferice conduce la situa]ia de con-formism, interpretat\ ca fiind modul ideal, perfect, de adaptare a individului laorganiza]ie, la ceea ce s-a realizat pân\ la un anumit moment dat, fapt ce sesoldeaz\ cu loialitate, dar [i cu lips\ de creativitate.

2) Acceptarea normelor periferice corelat\ cu respingerea normelor de baz\ gene-reaz\ situa]ia numit\ rebeliune submisiv\, practic individul mascându-[i com-portamentele nonconformiste în raport cu normele de baz\.

3) Respingerea ambelor seturi de norme d\ na[tere comportamentelor revolu]ionare,ceea ce se finalizeaz\ cu pierderea (voluntar\ sau nu) a calit\]ii de membru alorganiza]iei.

4) Acceptarea normelor de baz\, înso]it\ de respingerea celor periferice, duce laceea ce Schein a numit individualism creativ, adic\ la situa]ia în care individul estepreocupat atât de scopurile de baz\ ale organiza]iei, cât [i de manifestarea proprieiidentit\]i, de disponibilizarea resurselor sale creative pentru a ajuta organiza]ias\-[i ating\ scopurile.

Situa]iile descrise de Schein ilustreaz\ cel pu]in dou\ aspecte importante: 1) carac-terul flexibil al contractului psihologic, acesta putând lua diferite �înf\]i[\ri� (expresii)de-a lungul carierei organiza]ionale a individului (un cadru didactic poate fi mai con-formist la începutul carierei, pentru ca în perioada imediat urm\toare s\ fie marcat decreativitate, chiar de rebeliune, urmând ca spre final s\ tind\ fie spre creativitate, fie spreconformism); 2) responsabilitatea organiza]iei în ceea ce prive[te generarea uneia saualteia dintre cele patru situa]ii, de felul cum se ocup\ ea de trecerile de la o situa]ie la altadepinzând, în final, eficien]a sau ineficien]a contractului psihologic, satisfac]ia sauinsatisfac]ia generat\ de el. Acest al doilea aspect este deosebit de important deoareceridic\ problema eficien]ei situa]iilor descrise. Care dintre ele este mai eficient\? �ne-am putea întreba. Oare contractul psihologic care maximizeaz\ creativitatea indi-vidual\ este mai eficient decât cel care pune accent pe conformism? Uneori da, alteorinu. Este u[or de imaginat, arat\ Schein, c\, de cele mai multe ori, atât pentru organiza]ie,cât [i pentru individ, stilul conformist este mult mai lejer. De aceea, devine absolut


imperioas\ diagnosticarea consecin]elor poten]iale ale fiec\rei situa]ii în vederea promov\riiuneia dintre ele sau a trecerii de la una la alta. Ideea care trebuie avut\ permanent învedere este cea a g\sirii [i implement\rii acelor solu]ii menite a permite p\r]ilorcontractante s\ treac\ de la pozi]ii divergente la pozi]ii cât mai convergente posibil.Aceasta deoarece �eficacitatea final\ a contractului este direct propor]ional\ cu gradul deconvergen]\ a finalit\]ilor celor dou\ p\r]i� (Zamfir, 1974, p. 145).

Anii �90 [i urm\torii au adus o mai mare precizie terminologic\ [i o mai pregnant\îmbog\]ire a problematicii contractului psihologic. În acest context, se disting contri-bu]iile unor autori cum ar fi: Rousseau (1995); Robinson (1996); Cavanaugh, Noe(1999); Sparrow (2000); Sparrow, West (2002) [.a. Sparrow (2000), de exemplu,definea contractul psihologic ca �o în]elegere implicit\ [i deschis\ asupra a ceea ce seofer\ [i a ceea ce se prime[te [i cuprinde a[tept\rile comportamentelor reciproce careacoper\ o gam\ vast\ de norme sociale [i de comportamente interpersonale�. Dup\ cumse poate observa, defini]ia accentueaz\ într-o mai mare m\sur\ rolul unor elemente deordin psihologic (percep]ie, în]elegere, a[tept\ri, emo]ii, comportamente etc.), ea aco-perind mai bine chiar titulatura contractului.

În]eles ca modul în care angajatorul [i angajatul î[i percep obliga]iile [i îndatoririlereciproce, promisiunile f\cute, contractul psihologic se individualizeaz\ tot mai pregnantde contractul juridic. El are o determinare [i o înc\rc\tur\ psihologic\ mult mai pregnant\fa]\ de contractul juridic, fiind influen]at de valori, tradi]ii, credin]e, fie ale societ\]ii îngeneral, fie ale partenerilor implica]i; de asemenea, el poart\ amprenta istoriei [iparticularit\]ile rela]iei dintre p\r]ile implicate. Cu timpul începe s\ se vorbeasc\ nudespre contractul psihologic în general, ci despre diferite tipuri de contracte psihologice.D.M. Rousseau [i K.A. Wade-Benzoni (1994) au propus o tipologie a contractelorpsihologice pornind de la cerin]ele contractului (care pot fi specificate sau nu) [i de ladurata lui (aceasta putând fi scurt\ sau lung\) (vezi tabelul 5.5)

Indiferent de tipul de contract, când una dintre p\r]i î[i încalc\ obliga]iile, cealalt\ numai este obligat\ s\ le respecte pe ale sale [i contractul se desface, chiar dac\ acest faptnu este prev\zut expres într-un contract juridic.

Cele patru tipuri de contracte sunt inegal productive. Contractele de tipurile 1 [i 2 seasociaz\ cu mai multe efecte negative, spre deosebire de contractele de tipul 3 sau 4, încare efectele pozitive sunt preponderente.

Cercet\rile recente interpreteaz\ contractul psihologic ca o construc]ie de tip umbrel\,cuprinzând o gam\ extrem de variat\ de fenomene psihologice, precum ar fi: încrederea,angajamentul organiza]ional, comportamentul civic organiza]ional, schimbul de a[tept\ri[i obliga]ii etc. Progrese însemnate s-au f\cut pe direc]ia opera]ionaliz\rii unor concepte(a[tept\ri, credin]e, promisiuni, obliga]ii), ca [i pe cea a rela]ion\rii fenomenelorpsihologice presupuse de el, chiar dac\ fiecare dintre acestea avea o rela]ie necunoscut\cu celelalte. De[i la un moment dat contractul psihologic a devenit �un co[mar analitic�(Guest, 1998), el a func]ionat �ca un larg cadru organiza]ional de analiz\, asem\n\torculturii sau competen]elor organiza]ionale, [i a utilizat un limbaj care surprinde pre-ocup\ri legate de noua rela]ie de angajare� (Sparrow, West, 2002, p. 15).


Acesta este contextul în care a început s\ se vorbeasc\ din ce în ce mai mult desprenoul contract psihologic comparativ cu vechiul contract psihologic, despre noua [ivechea afacere (Cavanaugh, Noe, 1999). Schimbarea opticii în în]elegerea [i interpretareacontractului psihologic a fost determinat\ de noile condi]ii socioeconomice care impuneaunoi solicit\ri [i obliga]ii pentru angajatori [i angaja]i. Specificul cerin]elor trecute [iactuale cu privire la natura muncii [i a caracteristicilor rela]iilor de la locul de munc\ afost bine surprins de Anderson [i Schalk (1998) (vezi în acest sens tabelul 5.6).

Tabelul 5.6. Caracteristicile contractelor psihologice vechi [i noi

Cerin]e contractualeSpecifice Nespecifice

Term

en s

curt

1. Contracte psihologicetranzac]ionale

a) au durat\ determinat\, suntsezoniere

b) prescrip]ii clare despre salariu [iperforman]e

c) ofer\ posibilitatea adapt\rii facilea organiza]iei pe pia]a muncii

d) implicare redus\, lips\ defidelitate [i ata[ament alsalaria]ilor

2. Contracte psihologice tranzi]ionalea) specifice perioadelor de tranzi]ie,

ocazionate de reorganiz\ri, fuziunib) prescrip]iile de performan]\

ambigue [i nesigurec) angaja]ii nu au încredere în [efii

direc]i sau în firm\d) ei sunt neloiali [i predispu[i s\

p\r\seasc\ organiza]ia

Dur

ata

Ter

men

lung

3. Contracte psihologice echilibratea) specifice echipelor înalt implicateb) cerin]e contractuale bine

specificate, orientate spre rela]ii[i sprijin reciproc

c) angaja]ii sunt bine integra]i,fideli, au posibilitatea depromovare

d) duc la încredere reciproc\

4. Contracte psihologice rela]ionalea) prezente mai ales în firmele

familialeb) presupun investi]ii reciproce ale

p\r]ilorc) creeaz\ interdependen]\ reciproc\

[i stabilitated) conteaz\ mai mult apartenen]a [i

vechimea, [i nu performan]ae) rentabilitatea pe termen lung scade

Tabelul 5.5. Tipologia contractelor psihologice

Caracteristici Forma veche Forma nou\

Focus Securitate, continuitate,loialitate

Schimbare, angajament deviitor

Format Structurat, predictibil, stabil Nestructurat, flexibil,deschis pentru (re)negociere

Baze fundamentale Tradi]ie, justi]ie social\,corectitudine

For]e de pia]\, abilit\]i devânzare, valoare ad\ugat\


�Noul� cadru socioeconomic [i organiza]ional a atras dup\ sine o multitudine demodific\ri în maniera de interpretare a contractului psihologic. F\r\ a intra în prea multedetalii, consider\m c\ cele mai importante schimb\ri de optic\, a[a cum au fost elesesizate [i analizate de diferi]i cercet\tori (Ancona, 1996; Herriot, Pemberton, 1996;Turnley, Feldman, 1998), sunt urm\toarele:

� trecerea de la interpretarea contractului psihologic ca o rela]ie paternal\ la inter-pretarea lui ca o rela]ie de parteneriat;

� diminuarea aspectelor rela]ionale (socioafective) [i amplificarea componentelor tranzac-]ionale;

� sc\derea loialit\]ii managerilor fa]\ de angajatori (implicit fa]\ de organiza]ii), înso]it\de cre[terea angajamentului fa]\ de tipul de munc\ [i de profesie;

� introducerea de c\tre angaja]i în contractul psihologic a unor noi caracteristicipsihologice, cum ar fi: valorile lor despre munc\, atitudinile, necesit\]ile motiva]io-nale, dispozi]iile [i competen]ele personale;

� trecerea în prim-planul investiga]iilor a unor probleme cum ar fi: formularea [iprocesele de înc\lcare a contractului; �r\spunsurile� sau rezultatele produse decontractul psihologic;

� eviden]ierea rolului elementelor de schimb social din cadrul contractului prin consi-derarea în]elegerilor dintre cele dou\ p\r]i; altfel spus, de[i contractul psihologic esteidiosincratic [i dependent de situa]ie, s-a încercat s\ se vad\ în ce fel schimb\rile actualeau impact asupra contractului de munc\; teoria schimbului social este folosit\ pentru aar\ta c\ diferi]i angaja]i par a reac]iona similar la înc\lc\rile sau respectarea contractului;

� extinderea cercet\rilor transculturale asupra contractelor psihologice, studiile de tipcomparativ fiind extrem de sugestive (probleme precum ar fi: limitele puterii denegociere a angaja]ilor [i a organiza]iilor; influen]a credin]elor sociale [i culturaleasupra tipurilor de schimburi negociabile într-un contract psihologic; l\rgirea zoneide negociabilitate în func]ie de cerin]e legale, obiceiuri, forma de negociere pre-dominant individual\ sau colectiv\; preferin]\ pentru transparen]a contractelor;

Caracteristici Forma veche Forma nou\

Responsabilit\]ileangajatorului

Continuitate; securitateamuncii; training;perspectiva carierei

Echitate (perceput\),recompens\ pentru valoareaad\ugat\

Responsabilit\]ile angajatului Loialitate, performan]\satisf\c\toare, cooperare cuautoritatea

Interrela]ionare, inovare,implicare în îmbun\t\]ireaperforman]elor, performan]eexcelente

Rela]ii contractuale Formalizate, cel mai frecventprin reprezentare colectiv\

Responsabilit\]i individuale

Managementul carierei Responsabilitateaorganiza]iei, cariere interne,planificate, facilit\]i diverse

Responsabilit\]i individuale;cariere cu mai multeposibilit\]i prin refolosireaabilit\]ilor personale


dezvoltarea mentalit\]ii de pia]\ [i accesul angajatului la capital; managementulcontractului psihologic etc. � fac obiectul cercet\rilor transculturale de ultim\ or\)(vezi Rousseau, Schalk, 2000; Schalk, Rousseau, 2002).

Interpretarea rela]iei dintre om [i organiza]ie din perspectiva contractului psihologiceste extrem de productiv\ din punct de vedere teoretic, deoarece ea încorporeaz\ în sinemulte dintre tipurile de comportamente organiza]ionale ale oamenilor (conformiste,loiale, performan]iale, inovatoare sau, dimpotriv\, nonconformiste, violatoare, non-creative [i nonimplicative) pe care reu[e[te s\ le explice mai bine [i chiar s\ le influen]ezeîn sensul amplific\rii sau diminu\rii lor în mediile organiza]ionale. Totodat\, ea are [i oimportan]\ practic\, deoarece sugereaz\ modalit\]i de optimizare [i de perfec]ionarecontinu\. Am putea afirma c\ prin intermediul contractelor psihologice se reglementeaz\,perfec]ioneaz\ [i sus]ine implicarea p\r]ilor în activit\]ile organiza]ionale [i se faciliteaz\predictibilitatea comportamentelor lor.

4.3. Rela]ia dintre om [i organiza]ie în termenii congruen]ei

Concomitent cu interpretarea rela]iei dintre om [i organiza]ie în termenii contractuluipsihologic, aceasta a început s\ fie conceptualizat\ în termenii unui nou constructteoretic, [i anume ai celui de congruen]\ persoan\ � organiza]ie (P-O). Deplasareacentrului de interes de pe un element al congruen]ei dintre cele dou\ entit\]i, elementulangaj\rii [i al încheierii contractului dintre ele, pe îns\[i congruen]a ca atare, în]eleas\în expresia ei general integratoare, s-a datorat noilor condi]ii presupuse de mediileorganiza]ionale. Reducerile de personal, schimbarea structurilor organizatorice, inov\rileproceselor calitative, reorganizarea locurilor de munc\, apari]ia [i înmul]irea standardelorcompetitive etc. sunt tot atâ]ia factori care cereau cu necesitate flexibilizarea rela]iilordintre om [i organiza]ie [i, mai ales, compatibilizarea lor.

Noul construct (congruen]a persoan\ � organiza]ie) începe s\ prind\ contur, suntavansate idei cu privire la formele sau tipurile de congruen]\, se opera]ionalizeaz\ o seriede concepte subsumate, se stabilesc modalit\]i [i instrumente de m\surare a gradului decongruen]\, se întreprind cercet\ri empirice, se formuleaz\ o serie de generaliz\ri. Cutoate acestea, mult\ vreme congruen]a P-O a fost slab definit\ [i insuficient distins\ dealte fenomene/concepte mai mult sau mai pu]in asem\n\toare, cum ar fi, de exemplu,conceptul de congruen]\ persoan\ � mediu (P-M). Rynes [i Gerhart (1990) descriaucongruen]a ca fiind �eluziv\�, cu o defini]ie inconsistent\ [i imprecis\. Apoi, de[i uniiautori (Judge, Ferris, 1992; Schneider, Goldstein, Smith, 1995) au elaborat lucr\ri desintez\, trecând în revist\ mai toate articolele publicate pe tema congruen]ei P-O pân\ lao anumit\ dat\, pu]ine au fost tentativele de integrare a diverselor ei conceptualiz\ri,opera]ionaliz\ri sau strategii de m\surare.

În leg\tur\ cu noul mod de conceptualizare a rela]iei dintre om [i organiza]ie, seridic\ o multitudine de întreb\ri, dintre care trei ni se par a fi esen]iale: 1) ce se includeîn congruen]a P-O?; 2) ce nu se include în congruen]a P-O?; 3) care sunt domeniilede interes ale congruen]ei P-O cu valoare pentru mediile organiza]ional-manageriale?Vom încerca în cele ce urmeaz\ s\ r\spundem pe scurt la aceste întreb\ri.


� Ce se include în congruen]a P-O?

Într-o manier\ foarte general\, [i de aceea nespecific\, congruen]a este definit\ ca ocompatibilitate între indivizi [i organiza]ie. Cum îns\ compatibilitatea poate fi con-ceptualizat\ într-o multitudine de moduri, au fost necesare delimitarea [i specificarea ei.Muchinsky [i Monahan (1987) au diferen]iat compatibilitatea suplimentar\ [i com-patibilitatea complementar\. Prima, compatibilitatea suplimentar\, are loc atunci când opersoan\ �aduce ceva în plus, înfrumuse]eaz\ sau posed\ caracteristici comune cu alealtor indivizi�; cea de-a doua, compatibilitatea complementar\, are loc atunci când�caracteristicile unei persoane împlinesc mediul sau adaug\ la acesta ceea ce îi lipse[te�(Muchinsky, Monahan, 1987, pp. 269 [i 271). Mai târziu, Edwards (1998) a propusdistinc]ia dintre necesit\]i-oferte [i cereri-abilit\]i care a stat la baza diferen]ierii altorforme de compatibilit\]i. Din perspectiva necesit\]i-oferte, congruen]a P-O are loc atuncicând organiza]iile satisfac nevoile, dorin]ele [i preferin]ele individului. Perspectivacereri-abilit\]i sugereaz\ c\ va exista congruen]\ atunci când un individ dispune deabilit\]ile necesare satisfacerii cererilor organiza]iei. Cei mai mul]i autori au utilizat [iinvestigat empiric numai una dintre aceste perspective, pierzându-le din vedere pecelelalte. Rareori s-a recurs la integrarea [i analiza unitar\ a perspectivelor de con-ceptualizare a congruen]ei. De aici [i necesitatea elabor\rii unei defini]ii comprehensive.Amy L. Kristof (1996), pornind de la datele existente în literatura de specialitate,elaboreaz\ o schem\ ilustrativ\ pe care o prelu\m [i noi (vezi figura 5.4).

Figura 5.4. Conceptualiz\ri diverse ale congruen]ei persoan\ � organiza]ie


Congruen]a suplimentar\ (s\geata a) apare ca fiind rela]ia dintre caracteristicilefundamentale ale organiza]iei [i ale persoanei, pentru organiza]ie acestea fiind cultura,valorile, scopurile, normele, iar pentru persoane, valorile, scopurile, atitudinile, per-sonalitatea. Existen]a unei similarit\]i între o organiza]ie [i o persoan\ la nivelul acestorcaracteristici echivaleaz\ cu existen]a congruen]ei suplimentare.

Congruen]a complementar\ este descris\ în termenii a ceea ce ofer\ [i cer organiza]iile[i indivizii în cadrul contractelor de angajare, atât unele, cât [i altele fiind influen]ate decaracteristicile fundamentale ale ambelor entit\]i (a[a cum se vede din liniile punctate).Când ofertele organiza]iei (resurse financiare, fizice, psihologice [i oportunit\]i centratepe sarcin\ [i pe rela]ii interpersonale) se întâlnesc [i se potrivesc cu cererile persoanelor(exact pe acelea[i direc]ii: resurse [i oportunit\]i), apar rela]iile de congruen]\ între P [iO (s\geata b). Similar, când cererile organiza]iei (resurse de timp, efort, dedicare,experien]\) se întâlnesc cu ofertele persoanelor (identice cu cele de mai sus), asist\m laapari]ia acelora[i rela]ii de congruen]\ P-O. Pornind de la aceste elemente, Kristofelaboreaz\ urm\toarea defini]ie: �congruen]a P-O este compatibilitatea între oameni [iorganiza]ii care are loc atunci când: a) cel pu]in una dintre entit\]i ofer\ ceea ce cealalt\are nevoie sau b) acestea împ\rt\[esc caracteristici fundamentale similare � sau ambele�(Kristof, 2002, p. 387). Autoarea atrage aten]ia asupra faptului c\ optimumul congruen]eiP-O este atins atunci când nevoile fiec\rei entit\]i sunt satisf\cute de cealalt\ [i cândacestea împ\rt\[esc caracteristici fundamentale similare.

� Ce nu se include în congruen]a P-O?

În mediile organiza]ionale exist\ multe alte elemente care sunt congruente unele cualtele, [i totu[i nu au fost încadrate în constructul pe care îl avem în vedere. Cele maifrecvent cercetate au fost urm\toarele: congruen]a persoan\ � voca]ie (P-V); congruen]apersoan\ � grup (P-G); congruen]a persoan\ � slujb\/job (P-J).

Congruen]a P-V (persoan\ � voca]ie) face obiectul nenum\ratelor teorii voca]ionale.În cadrul acestora se postuleaz\ ideea potrivit c\reia oamenii î[i aleg o ocupa]ie înconformitate cu coresponden]a acesteia cu imaginea despre sine a persoanei sau cugradul de similaritate între personalitatea individului [i cea a mediului voca]ional. Numaic\ aceste teorii, de[i fac predic]ii asupra alegerii voca]ionale, nu contribuie la predic]iilecongruen]ei cu organiza]ii specifice, chiar [i atunci când avem de-a face cu organiza]ii cedispun de un specific predominant voca]ional. Acest fapt i-a determinat pe diver[i autoris\ men]in\ rela]ia P-V în afara congruen]ei dintre P [i O.

Congruen]a P-G (persoan\ � grup) este definit\ ca o compatibilitate între indivizi [igrupurile lor de munc\. Compozi]ia grupului, omogenitatea scopurilor, valorilor [i,câteodat\, a personalit\]ilor membrilor grupurilor se dovedesc a fi buni predictori aischemelor comportamentale [i atitudinale ale membrilor grupului. Dat fiind îns\ c\grupurile pot avea uneori norme [i valori diferite de cele ale organiza]iei din care facparte, [i congruen]a dintre un individ [i un grup va fi diferit\ de cea dintre un individ [io organiza]ie; ca urmare, nici rela]ia P-G nu poate fi inclus\ în congruen]a P-O.

Congruen]a P-J (persoan\ � job), definit\ ca fiind compatibilitatea dintre abilit\]ileunei persoane [i cerin]ele unei slujbe, a constituit obiectul a nenum\rate investiga]ii.


Numai c\, de prea multe ori, termenul de slujb\/job a fost inadecvat definit, conducândla confuzii. Dac\ prin slujb\ în]elegem sarcinile pe care o persoan\ este de a[teptat s\ leîndeplineasc\ în urma angaj\rii, atunci concordan]a P-J ar trebui evaluat\ din perspectivasarcinilor angajatului, [i nu din cea a organiza]iei în care se încadreaz\ slujba respectiv\. Or,[i acest fapt conduce c\tre necesitatea diferen]ierii congruen]ei P-O de congruen]a P-J.

În consecin]\, voca]ia, grupul [i slujba au fost considerate aspecte ale mediuluiorganiza]ional [i, ca urmare, introduse în congruen]a persoan\ � mediu (P-M). Kristofconsider\ c\, de[i diferitele aspecte ale mediului organiza]ional sunt interrela]ionate,�exist\ un suport conceptual [i empiric pentru distinc]ia dintre congruen]a P-O [i altetipuri de congruen]\� (Kristof, 2002, p. 390). O asemenea distinc]ie este util de realizatdin mai multe considerente: pentru a opera]ionaliza corect conceptele respective; pentrua alege cele mai potrivite modalit\]i [i instrumente de m\surare; pentru a putea realizaanalize la diferite niveluri.

� Care sunt domeniile de interes ale congruen]ei P-O pentru psihologia organi-za]ional-managerial\?

Kristof, trecând în revist\ o impresionant\ literatur\ de specialitate, arat\ c\ investi-ga]iile [i cercet\rile empirice dedicate congruen]ei P-O s-au axat, în principal, pe treiaspecte organiza]ionale: comportamentele de intrare în organiza]ie (c\utarea slujbei,alegerea slujbei, recrutarea, selec]ia); practicile de socializare (individuale [i organi-za]ionale); rezultatele pe termen lung atribuite congruen]ei (schimbarea atitudinilor,comportamentele prosociale, performan]ele, efectele organiza]ionale). Este imposibil s\ne oprim asupra tuturor acestor probleme, [i mai ales asupra semnifica]iei lor pentrutema tratat\. Totodat\, nu putem trece cu u[urin]\ peste ele. De aceea, vom schi]a doarcâteva aspecte, care ni se par a fi mai relevante.

a) Comportamentele de c\utare ale slujbei apar ca un antecedent al congruen]ei P-O [ica un bun predictor al opt\rii pentru o slujb\ sau alta. Candida]ii evalueaz\ compa-tibilitatea dintre ei [i diferite companii în func]ie de reputa]ia general\ a firmei, deatitudinea fa]\ de produs, de starea anumitor arii func]ionale din cadrul firmei,oportunit\]ile de training [i avansare.

b) Tr\s\turile de personalitate ale oamenilor au fost utilizate în calitate de predictori aicomportamentelor de alegere a unor slujbe. Persoanele cu nevoi de autorealizareprefer\ organiza]iile care încurajeaz\ [i r\spl\tesc efortul individual competitiv [irealiz\rile ob]inute, în timp ce persoanele cu nevoi materialiste prefer\ slujbele binepl\tite. Persoanele caracterizate prin ambi]ie, competitivitate, ner\bdare, ostilitate(specifice tipului A de comportament) prefer\, de obicei, organiza]iile care cerstandarde înalte de performan]\, spontaneitate, ambiguitate [i duritate. Aceste datearat\ c\ decizia de alegere a oamenilor este determinat\ de compatibilitatea dintretrebuin]e [i resurse, dintre tr\s\turile individuale [i caracteristicile organiza]iei.

c) Congruen]a P-O este un factor critic în selec]ia angaja]ilor pentru un angajament petermen lung [i pentru flexibilitate organiza]ional\. Selec]ia celor compatibili cucultura organiza]ional\ contribuie la crearea unei for]e de munc\ flexibile, ce poate fiutilizat\ în func]ie de cerin]e.


d) Socializarea oamenilor în cadrul organiza]iei prin intermediul înv\]\rii contribuiemult la cre[terea nivelului lor de compatibilitate cu organiza]ia [i, în consecin]\, aeficien]ei de-a lungul timpului.

e) Congruen]a P-O se asociaz\ cu apari]ia unor efecte pozitive la nivel individual cumar fi: cre[terea gradului de satisfac]ie, diminuarea inten]iilor de p\r\sire a organiza-]iei, formarea atitudinilor favorabile fa]\ de munc\, randamente înalte, niveluri sc\zutede stres, comportamente prosociale.

Exist\ îns\ [i un revers al medaliei. Unii autori sus]in c\ gradele înalte de congruen]\P-O sunt favorabile doar în plan individual, nu [i organiza]ional. Cu mul]i ani în urm\,Argyris (1957) afirma c\ organiza]iile cu prea mul]i oameni de �tipul potrivit� ar fi înpericol de sc\dere drastic\ a eficien]ei [i de absen]\ a inova]iei. S-ar p\rea deci c\beneficiile individuale se ob]in cu pre]ul afect\rii eficien]ei organiza]ionale. Idei mai noipostuleaz\ chiar c\ nivelurile mai înalte ale unei concordan]e slabe P-O ar stimulamaturizarea [i dezvoltarea organiza]iei. Asemenea controverse au generat îns\ [i remediicontra efectelor negative ale congruen]ei P-O. Se sugereaz\, de exemplu, c\ nivelurileînalte ale congruen]ei P-O ar fi dezirabile mai ales pentru nivelurile de execu]ie aleorganiza]iei, în timp ce managerii de la nivelurile mai înalte ar trebui selecta]i pentrueterogenitatea lor. Apoi, s-a afirmat c\ �nepotrivirile� ar fi mai importante pentrustadiile târzii ale maturiz\rii organiza]iei, atunci când stagnarea ar putea promova declinul.

Cercet\rile empirice viitoare vor decela mai bine ponderea efectelor pozitive saunegative ale congruen]ei P-O. Oricum, pân\ în momentul de fa]\ ponderea efectelorpozitive este covâr[itoare.

Bibliografie

ADLER, R.B.; ROSENFELD, L.B.; TOWNE, N. (1983), Interplay: The Process ofInterpersonal Communication, Holt, Rinehart and Winston, New York.

ALLPORT, G.W. (1970), Structure et développement de la personnalité, Delachaux et Niestlé,Neuchâtel.

ALLPORT, G.W. (1981), Structura [i dezvoltarea personalit\]ii, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,Bucure[ti.

ANANIEV, B.G. (1968), Celovek kak predmet poznania, Izdatelstvo LeningradskogoUniversiteta.

ANCONA, D. et al. (1996), The New Organization, Ohio, Cincinnati, South-Western CollegePublishing.

ANDERSON, N.; SCHALK, R. (1998), �The psychological contract in retrospect andprospect�, Journal of Organizational Behaviour, 19.

ARGYRIS, C. (1970), Participation et organisation, Dunod, ParisBALOGH, MIRELA (2000), �Vârstele de regresie�, in BONCHI{, ELENA (coord.), Dez-

voltarea uman\. Aspecte psihosociale, Editura Imprimeriei de Vest, Oradea.BIBERI, I. (1971), Principii de psihologie antropologic\, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,

Bucure[ti.


BOGDAN, CORINA (2000), �Maturitatea�, in BONCHI{, ELENA (coord.), Dezvoltareauman\. Aspecte psihosociale, Editura Imprimeriei de Vest, Oradea.

BONCHI{, ELENA (2000), Dezvoltarea uman\. Aspecte psihosociale, Editura Imprimerieide Vest, Oradea.

BONCU, {T. (1999), Psihologie [i societate, Editura Erota, Ia[i.BROWN, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de l�industrie, Éditions de l�Épi, Paris.BURNS, T. (1969) (ed.), Industrial Man, Penguin Books, London.CAVANAUGH, M.A.; NOE, R.A. (1999), �Antecedents and consequences of relational

component of the new psychological contract�, Journal of Organizational Behaviour, 20.CAVANAUGH, J. (1993), Adult Development and Aging, Brooks/Cole Publishing Company,

Pacific Grove.CHÂTEAU, J. (1970), �Ce este un copil?�, in DEBESSE, M. (red.), Psihologia copilului

de la na[tere la adolescen]\, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.COSTA, P.T.; McCRAE, R. (1980), �Still stable after these years: Personality as a key to

some issues in adulthood and old age�, in BALTES, P.B. (ed.), Life-span development andbehavior, Academic Press, New York, vol. 3.

CRAIG, G. (1986), Human Development, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,ed. a IV-a (1976; 1980; 1983; 1986).

CRE}U, TINCA (2001), Psihologia vârstelor, Editura Credis, Bucure[ti.D�HAINAUT, L. (1981), Programe de înv\]\mânt [i educa]ie permanent\, Editura Didactic\

[i Pedagogic\, Bucure[ti.DACEY, S.; TRAVERS, J. (1996), Human Development. Across the Lifespan, ed. a III-a,

McGraw-Hill, Boston (1991, 1994).DE VITO, J. (1986), The Interpersonal Communication Book, ed. a IV-a, Harper & Row

Publishers, New York.DINU, M. (1999), Comunicarea: repere fundamentale, Editura {tiin]ific\, Bucure[ti.DRUCKER, P.F. (1940), The End of Economic Man. A Study of the New Totalitarism,

Heineman.DRUCKER, P.F. (1942), The Future of Industrial Man, A Conservative Approach, John Day.DUCK, S. (2000), Rela]iile interpersonale: a gândi, a sim]i, a interac]iona, Editura Polirom,

Ia[i.DUNNETTE, M.D.; KIRCHNER, W.K. (1965), Psychology Applied to Industry, Appleton

Century Crofts, New York.EDWARDS, J.R. (1991), �Person � job fit: A conceptual integration, literature review and

methodological critique�, International Review of Industrial/Organizational Psychology,vol. 6.

ERIKSON, E.H. (1963), Childhood and Society, Norton, New York.ERIKSON, E.H. (1968), Identity Youth and Crisis, Norton, New York.FREIBERG, K.L. (1987), Human development. A Life-Span Approach, Jones and Bartlett

Publishers, Boston, ed. a III-a.GOLU, P.; GOLU, M. (1968), �Probleme psihologice ale înv\]\rii�, Revista de pedagogie,

nr. 8.GOULD, L.R. (1972), �The phases of adult life. A study in developmental psychology�,

American Journal of Psychiatry, nr. 129, p. 5.GOULD, R. (1978), Transformations, Simon & Schuster, New York.


GUEST, D. (1998), �Is the psychological contract worth taking seriously?�, Journal ofOrganizational Behaviour, nr. 19, nr. special.

HERRIOT, P.; PEMBERTON, C. (1996), �Contracting careers�, Human Relations, nr. 49.HERZBERG, F. (1971), Le travail et la nature de l�homme, Entreprise Moderne d�Édition,

Paris.JUDGE, T.A.; FERRIS, G.R. (1992), �The elusive criterion of fit in human resource

staffing decisions�, Human Resource Planning, 15 (4).KIDD, J.R. (1981), Cum înva]\ adul]ii, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.KOHN, M.L. (1983), �Bureaucratic Man: A Portrait and Interpretation�, in KOHN, M.L.;

SCHOOLER, C. (eds.), Work and Personality: An Inquiry into the Impact of SocialStratification, Allex Norwood, New Jersey.

KRISTOF, A.L. (2002), �Person � Organization Fit: An Integrative Review of its Con-ceptualizations, Measurement, and Implications�, in LEVINSON, D. (1978), The Seasonsof a man�s life, Knopf, New York.

LIEBENSTEIN, H. (1976), Beyond Economic Man, Cambridge University Press, Cambridge.LÖWE, H. (1978), Introducere în psihologia înv\]\rii la adul]i, Editura Didactic\ [i

Pedagogic\, Bucure[ti.McGREGOR, D. (1969), La dimension humaine de l�entreprise, Gauthier-Villars Éditeur,

Paris, Bruxelles, Montréal.MITROFAN, IOLANDA (2001), �Terapia unific\rii. O nou\ psihoterapie experien]ial\�, in

ZLATE, M. (coord.), Psihologia la r\spântia mileniilor, Editura Polirom, Ia[i.MORALI-DANINOS, A. (1970), La psychologie pratiquée, Éditions Universitaires, Paris.MUCCHIELLI, R. (1982), Metode active în pedagogia adul]ilor, Editura Didactic\ [i

Pedagogic\, Bucure[ti.MUCHINSKY, P.M.; MONAHAN, C.J. (1987), �What is person � environment congruence?

Supplementary versus complementary models of fit�, Journal of Vocational Behavior, 31.MUNTEANU, ANCA (1997), Stadiile dezvolt\rii, Editura Augusta, Timi[oara.NEUGARTEN, B.L. (1979), �Time, age and the life cycle�, American Journal of Psychiatry, 136.OSLAND, J.S.; KOLB, D.A.; RUBIN, I.M. (2001), Organizational Behavior. An Experiential

Approach, Prentice Hall, New Jersey.PAVELCU, V. (1968), �Considera]ii cu privire la înv\]area afectiv\�, Revista de pedagogie,

nr. 8.REIS, H.T. (1995), �Self-disclosure�, in MANSTEAD, A.S.R.; HEWSTONE, M. (eds.),

The Blackwell Encyclopedia of Social Psychology, Blackwell Publishers Ltd., Oxford.ROBINSON, S.L. (1996), �Trust and breach of the psychological contract�, Administrative

Science Quarterly, 41.ROUSSEAU, D.M. (1995), Psychological contracts in organizations. Understanding written

and unwritten agreements, Sage, Thousand Oaks.ROUSSEAU, D.M.; SCHALK, R. (eds.) (2000), Psychological contracts in employment:

Cross-national perspectives, Sage, Thousand Oaks.ROUSSEAU, D.M.; WADE-BENZONI, K.A. (1994), �Linking Strategy and Human Resource

Practices: How Employee and Customer Contracts Are Created�, Human ResourcesManagement, 33.

RYNES, S.L.; GERHART, B. (1990), �Interviewer assesments of applicant �fit�: Anexploratory investigation�, Personnel Psychology, 43.


SCHALK, R.; ROUSSEAU, D.M. (2001), �Psychological Contracts in Employment�, inANDERSON, N.; ONES, D.S.; SINANGIL, H.K.;VISWESVARAN, C. (eds.) Handbookof Industrial, Work & Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, London.

SCHEIN, E. (1971), Psychologie et organisations, Hommes et Techniques, Paris.SCHEIN, E.H. (1965; 1970; 1994), Organizational Psychology, Prentice-Hall, Inc., New

Jersey.SCHNEIDER, B.; GOLDSTEIN, H.W.; SMITH, D.B. (1995), �The ASA framework: An

update�, Personnel Psychology, 48.SECUI, MONICA (2000), �Tinere]ea�, in BONCHI{, ELENA (coord.), Dezvoltarea uman\.

Aspecte psihosociale, Editura Imprimeriei de Vest, Oradea.SIMON, H.A. (1947), Administrative Behavior, MacMillan, New York.SIMON, H.A. (1956), Models of Man, Wiley, New York.SIMONS, S.A.; KALICHMAN, S.; SANTROCK, J.W. (1994), Human Adjustement, WCB

Brown & Benchmark Publishers, Madison.SPARROW, P.; WEST, M. (2002), �Psychological and Organizational Effectiveness�, in

ROBERTSON, I.T.; CALLIAN, M.; BARTRAM, D. (eds.), Organizational Effectiveness.The Role of Psychology, John Wiley & Sons, Ltd.

SPARROW, P.R. (2000), �The new employment contract�, in BURKE, R.; COOPER, C.(eds.), The Organization in Crisis, Basil Blackwell, London.

STEPANOVA, E.I. (1972), �Vozrastnìe harakteristiki intelekta vzroslîh�, Sovietskaiapedagohika, 10.

STOETZEL, J. (1963), La psychologie sociale, Flammarion, Paris.{CHIPOU, U.; VERZA, E. (1997), Psihologia vârstelor. Ciclurile vie]ii, Editura Didactic\

[i Pedagogic\, Bucure[ti.TOFFLER, A. (1973), {ocul viitorului, Editura Politic\, Bucure[ti.TURNLEY, W.H.; FELDMAN, D.C. (1998), �Psychological contract violations during

corporate restructuring�, Human Resource Management, 37.VAILLANT, G. (1977), Adaptation to life, Little, Brown, Boston.VANDER ZANDEN, J.W. (1985), Human Development, Alfred a. Knopf, New York, ed. a III-a

(1978; 1981; 1985).WHYTE, W.H. Jr. (1956), The Organization Man, Simon & Schuster, Inc., New York.ZAMFIR, C. (1974), Psihosociologia organiz\rii [i a conducerii, Editura Politic\, Bucure[ti.

Capitolul VI

Recrutarea [i selec]ia personalului

Oamenii constituie una dintre cele mai importante resurse ale unei organiza]ii. Uniiautori sunt chiar tenta]i s\ considere c\ ei reprezint\ o resurs\ critic\, [i aceasta din celpu]in dou\ motive: pe de o parte, pentru c\ întotdeauna vor avea �ceva� imprevizibil înconduitele [i comportamentele lor [i, pe de alt\ parte, deoarece ei sunt cei care gestioneaz\celelalte resurse (fizice, financiare) ale organiza]iei, asigurând eficien]a sau ineficien]aei. Tocmai de aceea, organiza]ia trebuie s\ depun\ eforturi sus]inute în vederea descope-ririi, atragerii, select\rii, form\rii, perfec]ion\rii [i, atunci când este cazul, a reorient\riiresurselor umane. Dou\ dintre ac]iunile ce urmeaz\ a fi desf\[urate de organiza]ie, [ianume recrutarea [i selec]ia personalului, vor constitui obiectul capitolului de fa]\.

1. Locul [i rolul recrut\rii [i selec]iei personaluluiîn contextele organiza]ionale

Recrutarea [i selec]ia au fost incluse în ceea ce în mod tradi]ional se numea activitateade personal a organiza]iei, mai recent ele fiind încadrate în ceea ce se nume[te mana-gementul resurselor umane (MRU).

Prin recrutare în]elegem ansamblul ac]iunilor întreprinse de organiza]ie în vederealocaliz\rii, identific\rii [i atragerii în organiza]ie a oamenilor capabili de a îndeplinicerin]ele posturilor [i de a asigura eficacitatea [i competitivitatea organiza]iei. Selec]iaeste ac]iunea de alegere dintre mai mul]i candida]i a acelora care corespund cel mai binecerin]elor posturilor de munc\ pentru care s-a f\cut recrutarea. Din aceste defini]iisimple deriv\ cel pu]in dou\ concluzii:

� importan]a cu totul deosebit\ pe care o au recrutarea [i selec]ia pentru bunul mers alorganiza]iei, de felul în care vor fi ele efectuate depinzând în mare m\sur\ succesulorganiza]ional;

� leg\tura dintre cele dou\ ac]iuni, în sensul c\ una (recrutarea) constituie o premis\indispensabil\ pentru cealalt\, iar alta (selec]ia) un efect care va purta amprentacalit\]ii recrut\rii [i, totodat\, un feedback ce va putea declan[a un nou proces derecrutare.


În practica organiza]ional\, mult\ vreme acestor ac]iuni nu li s-a acordat aten]iacuvenit\, organiza]iile fiind interesate mai ales de gestiunea factorilor materiali, tehnici,tehnologici, financiari etc. Dovada cea mai concludent\ o constituie accentul pus pe ceeace se numea planificarea strategic\ a afacerilor (SBP � Strategic Business Planning).Chiar dac\ se vorbea [i despre o planificare a mâinii de lucru, aceast\ ac]iune era purcantitativ\ [i asigurat\ de alte servicii decât cel de personal din cadrul organiza]iei. Cutimpul, începând de prin anii �70 [i continuând mai intens în anii �80, planificarea mâiniide lucru se converte[te în planificarea resurselor umane [i începe s\ fie încorporat\ încadrul serviciului de personal. Chiar [i a[a îns\, cele dou\ tipuri de planific\ri nu eraulegate între ele [i nici activit\]ile de planificare a resurselor umane, ca, de exemplu, celede recrutare, selec]ie, formare [i dezvoltare, evaluarea performan]elor etc., nu se inter-rela]ionau unele cu altele. Prin anii �80 a ap\rut necesitatea expres\ a integr\rii atâtverticale, cât [i orizontale a celor dou\ tipuri de planific\ri. O asemenea necesitate s-aimpus datorit\ câ[tig\rii în importan]\ a resurselor umane printre celelalte resurse aleorganiza]iei, ca [i datorit\ legisla]iei sociale privind utilizarea resurselor umane care acontribuit la rigidizarea acestora, la apari]ia unor dificult\]i privind angajarea, conce-dierea, p\r\sirea locului de munc\. Dac\ o organiza]ie putea s\-[i controleze relativ binemodul de utilizare a resurselor financiare, tehnologice sau materiile prime, controlulasupra resurselor umane se diminueaz\. Iat\ de ce speciali[tii (Odiorne, 1984; Helmke,1984; Alpander, 1989 etc.) încep s\ militeze pentru necesitatea integr\rii verticale [iorizontale a ceea ce, într-o terminologie renovat\, putem numi managementul strategical organiza]iei (MSO) [i managementul resurselor umane. Prelu\m o sugestie a luiHelmke [i Alpander [i o prezent\m, într-o formul\ adaptat\, în figura 6.1:

Figura 6.1. Integrarea vertical\ [i orizontal\ a MSO cu MRU

279RECRUTAREA {I SELEC}IA PERSONALULUI

Schema sugereaz\, pe de o parte, c\ cele dou\ forme de management (strategic [i alresurselor umane) se influen]eaz\ reciproc (integrarea vertical\), iar, pe de alt\ parte, c\activit\]ile [i ac]iunile care cad sub inciden]a managementului resurselor umane sunt, deasemenea, într-o rela]ie de interac]iune reciproc\ (integrare orizontal\). �Managementulresurselor umane, când este definit ca un proces sistematic de gestionare a achizi]iei,utiliz\rii [i dispunerii personalului în vederea atingerii obiectivelor organiza]iei, reflect\o abordare total integrat\� (Alpander, 1989, p. 32).

Ne-am referit la aceste câteva chestiuni introductive pentru a în]elege mai bine loculocupat de recrutarea [i selec]ia personalului în raport cu alte elemente/componente alecontextului organiza]ional. Cât prive[te rolul celor dou\ ac]iuni, trebuie specificat înc\de la început c\ to]i autorii care au scris despre ele se pronun]\ în favoarea sublinieriiimportan]ei lor maximale în asigurarea atât a succesului organiza]iilor, cât [i a supra-vie]uirii lor. Unii speciali[ti (Milcovich, Boudreau, 1991) consider\ c\ recrutarea [iselec]ia reprezint\ baza întregului proces de asigurare cu personal a unei organiza]ii, întimp ce al]ii (Bernaud, 2000) sunt de p\rere c\ ele se situeaz\ în inima dezvolt\riiresurselor umane. G.A. Cole era de p\rere c\ recrutarea [i selec]ia îndeplinesc unrol-cheie printre activit\]ile desf\[urate de organiza]ii [i, continua el, oricât de mult amsublinia importan]a pe care o au procedurile eficiente [i eficace de recrutare [i selec]ie,cu greu am exagera. �O organiza]ie care este capabil\ s\ g\seasc\ [i s\ angajeze personalcapabil s\-[i îndeplineasc\ îndatoririle cu consecven]\ [i s\-[i asume responsabilit\]isporite are o pozi]ie categoric mai avantajoas\ în raport cu oportunit\]ile [i riscurilemediului ei de activitate decât cele care se lupt\ permanent s\-[i alc\tuiasc\ [i s\-[ip\streze for]a de munc\ proprie� (Cole, 2000, p. 187). Importan]a recrut\rii [i selec]ieidevine cu atât mai mare cu cât ele se pot asocia nu numai cu efecte pozitive, ci [i cu efectenegative, posibilele gre[eli sau erori de recrutare [i selec]ie aducând prejudicii organiza]iei.

Semnifica]ia celor dou\ ac]iuni este atât de mare încât, la un moment dat, speciali[tiiau început s\-[i pun\ problema priorit\]ii uneia în raport cu cealalt\. De exemplu, Lewis(1985) era de p\rere c\, dat\ fiind cre[terea pie]ei muncii, dificultatea o reprezint\ nuatât atragerea de candida]i, cât g\sirea modalit\]ii optime de a-i selecta. �Din punct devedere practic, atragerea de candida]i nu mai reprezint\ o problem\, dar când sunt foartemul]i devine extrem de dificil s\ organizezi lucrurile [i s\ decizi cui s\ oferi un loc demunc\� (Lewis, 1985, apud Cole, 2000, p. 194). La rândul lor, Milcovich [i Boudreau(1991) cred c\, de[i în mod tradi]ional se acord\ mai mult\ aten]ie selec]iei personalului,recrutarea ar trebui s\ de]in\ prioritatea deoarece o selec]ie adecvat\ nu se poate realizadecât dac\ exist\ un num\r mare de candida]i dintre care s\ se fac\ alegerea celorcompetitivi. Iat\ cum unul [i acela[i fapt � num\rul mare de candida]i � este folosit caargument fie în favoarea sus]inerii priorit\]ii selec]iei, fie a priorit\]ii recrut\rii. Înrealitate, ceea ce conteaz\ este nu num\rul în sine al candida]ilor, ci calitatea acestora.Nu este deloc exclus ca o selec]ie bun\ s\ se poat\ realiza u[or [i în condi]iile unui num\rrelativ mic de persoane recrutate, îns\ de calitate, bine dotate [i competitive. La fel deprobabil este ca o selec]ie s\ se realizeze dificil [i nesatisf\c\tor chiar dac\ num\rulcandida]ilor este mare, îns\ de slab\ calitate. Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul c\num\rul mare sau mic al candida]ilor recruta]i cap\t\ semnifica]ie numai în raport cu


num\rul posturilor vacante sau scoase la concurs în vederea ocup\rii lor. Problemapriorit\]ii uneia dintre cele dou\ ac]iuni este, dup\ opinia noastr\, o fals\ problem\.Adev\rul este c\ fiecare î[i are importan]a ei care nu ar trebui exagerat\ în daunaceleilalte. Singura rela]ie cert\ dintre recrutare [i selec]ie este rela]ia de succesiune,recrutarea fiind prima etap\, iar selec]ia cea de a doua, urmând ca o continuare fireasc\a celei dintâi. În aceste condi]ii, pe bun\ dreptate se poate sus]ine c\ �recrutarea nugaranteaz\ c\ cei mai buni candida]i vor fi selecta]i, totu[i ea asigur\ candida]i de undese pot selecta cei mai buni salaria]i� (Iosif, 2001, p. 139).

2. Activit\]i preliminare comune pentru recrutarea[i selec]ia personalului

Recrutarea [i selec]ia personalului sunt precedate de alte activit\]i f\r\ de care ele ar fiaproape imposibil de realizat sau s-ar realiza la un nivel empiric [i spontan. Activit\]ilepreliminare recrut\rii [i selec]iei sunt constituite din planificarea necesarului de personal,elaborarea fi[ei postului, stabilirea specifica]iilor de personal. Rela]ia dintre toate acesteactivit\]i este prezentat\ sub o form\ extrem de simplificat\ în figura 6.2:

Figura 6.2. Rela]iile dintre recrutare/selec]ie [i alte activit\]i preliminare

Figura sugereaz\ cel pu]in dou\ aspecte: 1) rela]iile de interac]iune [i interdependen]\dintre cele trei activit\]i preliminare care se sus]in [i se poten]eaz\ reciproc; 2) rolul depremise sau de condi]ii determinative sau facilitatoare al activit\]ilor preliminare înraport cu recrutarea [i selec]ia personalului. Preciz\m c\ activit\]ile preliminare înde-plinesc acest rol nu numai pentru recrutare [i selec]ie, ci [i pentru alte activit\]i depersonal, cum ar fi cele de formare [i perfec]ionare, de evaluare a performan]elor, dereorientare profesional\ etc., fapt care i-a determinat pe unii speciali[ti s\ le considereprintre cele mai importante în gestiunea personalului sau în managementul resurselorumane. În cele ce urmeaz\ vom încerca s\ ar\t\m, f\r\ a intra în foarte multe am\nunte,rolul îndeplinit de cele trei activit\]i preliminare în recrutarea [i selec]ia personalului.Informa]ii [i date suplimentare pot fi g\site în orice lucrare dedicat\ managementuluiresurselor umane (vezi, de exemplu: Peretti, 1987; Torrington, Hall, 1991; Werther,Davis, 1996; Belcourt, Bohlander, Snell, Sherman, 2002 etc.).


2.1. Planificarea necesarului de personal

Resursele umane constituie cea mai flexibil\ [i chiar cea mai volatil\ resurs\, oameniiputând oricând s\ p\r\seasc\ organiza]ia, dintr-un motiv sau altul, uneori p\r\sireaorganiza]iei fiind definitiv\, alteori doar temporar\. Existen]a în organiza]ii a unuinum\r suficient de oameni [i, mai ales, a unora capabili [i competitivi devine o condi]iesine qua non a realiz\rii obiectivelor organiza]iei [i a persisten]ei acesteia în timp. Deaceea, organiza]ia trebuie s\ acorde o aten]ie sporit\ cunoa[terii concrete [i exacte asitua]iei for]ei de munc\ în orice moment [i, în special, planific\rii anticipate a nece-sarului acesteia.

Planificarea resurselor umane este definit\ ca activitatea complex\, strategic\ deachizi]ionare, utilizare, perfec]ionare, p\strare sau eliberare a for]ei de munc\ dintr-oorganiza]ie. Mai exact, este �procesul dezvolt\rii [i implement\rii planurilor [i pro-gramelor utilizate pentru a asigura num\rul corect [i tipul de indivizi care sunt disponibilila un anumit timp [i loc pentru a îndeplini nevoile organiza]ionale� (Dolan, Schuler,1994, p. 90). Cei doi autori cita]i, bazându-se pe informa]iile dintr-o serie de alte lucr\ri(Vetter, 1967; Schram, 1982), enumer\ nu mai pu]in de [ase scopuri ale planific\riiresurselor umane dintre care unul are relevan]\ pentru ac]iunile de recrutare [i selec]ie apersonalului. Planificarea resurselor umane, scriu autorii cita]i, trebuie �s\ reduc\costurile managementului resurselor umane ajutând managementul s\ anticipe surplusulsau deficitul de resurse umane [i s\ corecteze aceste dezechilibre înainte ca ele s\ devin\costisitoare [i de necontrolat� (Dolan, Schuler, 1994, p. 91).

În existen]a [i evolu]ia ei, organiza]ia se confrunt\ cu nenum\rate tipuri de situa]iivizând schimbarea total\ sau par]ial\ a obiectivelor, retehnologizarea proceselor deproduc]ie, modificarea structurilor organizatorice, fuziunea cu alte organiza]ii etc., toateacestea antrenând dup\ ele mi[c\ri, mai mari sau mai mici, de personal.

În leg\tur\ cu dinamica for]ei de munc\ dintr-o organiza]ie, managerii trebuie s\ fiecapabili s\ r\spund\ la întreb\ri de tipul:

� personalul existent este suficient? (nu cumva este el sub- sau supradimensionat?);� exist\ posturi vacante? (câte?; care?; unde � în ce departament?; la ce niveluri

ierarhice?);� posturile vacante sunt într-adev\r necesare? (nu cumva atribu]iile lor ar putea fi

redistribuite în alte posturi?);� n-ar fi posibil\ sau chiar necesar\ desfiin]area unor posturi? (f\r\ a se afecta

îndeplinirea performant\ a obiectivelor organiza]iei?);� câte posturi noi urmeaz\ a fi create pentru a face fa]\ cu succes unor nevoi [i

constrângeri presante?;� câte posturi urmeaz\ a fi vacantate � total sau provizoriu � într-o perioad\ determinat\

de timp ca urmare a pension\rilor, demisiilor, concediilor de maternitate, a continu\riistudiilor, transferurilor, disponibiliz\rilor?;

� care este rata de fluctua]ie a personalului pe categorii de personal (manageri, ingineri,lucr\tori operativi) [i pe departamente? (fluctua]ia personalului ilustreaz\ propor]ia


dintre num\rul de angaja]i care p\r\sesc organiza]ia [i efectivul mediu de angaja]i depe tot parcursul anului);

� ce indice de stabilitate a for]ei de munc\ exist\ într-o organiza]ie? (acest indicereprezint\ raportul dintre num\rul de angaja]i pleca]i, cu o vechime în serviciu depeste un an, [i num\rul de persoane angajate în urm\ cu un an);

� exist\ pe pia]a extern\ persoane poten]iale care s\ posede cuno[tin]ele [i competen]elenecesare organiza]iei la un anumit moment dat?

Cu cât o organiza]ie [i managerii ei dispun de tot mai multe [i cât mai relevanteinforma]ii despre toate problemele enumerate, cu atât ea va fi mai capabil\ s\-[i realizezeîn bune condi]ii obiectivele prin gestionarea eficient\ a resurselor umane. De exemplu,urm\rind num\rul de posturi vacante din organiza]ii, ca [i localizarea acestora în structuraorganizatoric\, managerii vor putea stabili mai exact amploarea proceselor de recrutare[i selec]ie (num\rul candida]ilor recruta]i [i selec]iona]i; metodele de recrutare [i deselec]ie; evaluarea anticipat\ a costurilor recrut\rii [i selec]iei etc.).

La o prim\ vedere, s-ar p\rea c\ planificarea necesarului de personal este un simplujoc statistic cu cifrele. În realitate, lucrurile sunt extrem de complexe, implicând nu doaraspecte/probleme cantitative, ci [i nenum\rate aspecte/probleme calitative. Întreb\rileenumerate mai înainte demonstreaz\ c\ managerii trebuie s\ de]in\ informa]ii pertinenteatât despre situa]ia intern\ a organiza]iei, cât [i despre situa]ia extern\; or, dac\ primase las\ mai u[or �dezv\luit\�, cealalt\ presupune o cunoa[tere adâncit\ de ordin social,economic, tehnologic (schimb\rile înregistrate de for]a de munc\ de-a lungul timpului;gradul de dezvoltare � lent, accelerat, în declin � al economiei; rata [omajului;modific\rile produse în densitatea popula]iei; tendin]ele ap\rute în rândul absolven]ilorde liceu, colegiu, universitate privind orientarea profesional\; atitudinea sindicatelorfa]\ de pia]a extern\ a muncii etc. etc.). De exemplu, angajatorul trebuie s\ [tie c\,atunci când pia]a extern\ este mai competitiv\, organiza]ia ar trebui s\-[i perfec]ionezeprocesele/metodele de recrutare [i selec]ie, dac\ dore[te s\ atrag\ [i s\-[i p\strezepersonalul. La cele de mai sus se adaug\ [i faptul c\ planificarea necesarului de personaleste, în esen]\, o activitate previzional\ care vizeaz\ nu doar luarea în calcul a situa]iilorexistente la un moment dat în organiza]ie, ci [i a celor viitoare; or, cum viitorul estedestul de imprevizibil, se în]elege de la sine c\ anticiparea lui este dificil\, iar uneorichiar eronat\. Practic, managerul urmeaz\ a introduce într-o ecua]ie complex\ informa-]iile despre personalul existent într-o organiza]ie, despre cel posibil a p\r\si organiza]ia,în fine, despre personalul posibil a fi atras [i p\strat în organiza]ie. Rezult\ trei situa]iitipice: 1) necesarul de personal previzionat este aproximativ la fel cu cel existent;2) necesarul previzionat este mai mic decât cel existent; 3) necesarul previzionat estemai mare decât cel existent. Cum prima situa]ie este mai rar întâlnit\ în practic\ (poatedoar în cazul organiza]iilor cu un personal extrem de limitat [i stabil), urmeaz\ ca aten]ias\ se concentreze pe celelalte dou\. Recrutarea [i selec]ia intervin cu prec\dere înechilibrarea celei de a treia situa]ii, ele fiind cele care urmeaz\ a elimina deficitul depersonal corespunz\tor calificat. Recrutarea [i selec]ia sunt cele care, dup\ reu[ita expresiea lui Cole, asigur\ un permanent influx de �sânge proasp\t� în organiza]ie. Iar dac\ ele sunt


efectuate corespunz\tor, ar putea preveni �hemoragiile de personal�, atât de nefavorabilepentru organiza]ie, pentru c\, �dac\ oamenii sunt mai tot timpul pe picior de plecare,este imposibil pentru organiza]ie [i pentru compartimentele sale s\ realizeze acel nivelacceptabil de stabilitate necesar pentru continuitatea opera]iunilor� (Cole, 2000, p. 158).

2.2. Elaborarea fi[ei postului

Dup\ cum am ar\tat, recrutarea presupune atragerea personalului în vederea ocup\riiposturilor vacante, iar selec]ia � re]inerea persoanelor care satisfac cel mai bine sau chiarmaximal cerin]ele diferitelor posturi. Se remarc\ u[or c\, pentru recrutarea [i selec]iapersonalului, postul ocup\ locul central, el fiind elementul primordial de la care seporne[te. De aceea, cunoa[terea cât mai am\nun]it\ a posturilor, a exigen]elor, condi]iilor[i constrângerilor presupuse de fiecare post în parte cap\t\ o pondere deosebit\ înmediile organiza]ionale. Modul de analiz\ [i descriere a postului va fi, printre altele, celcare va determina succesul sau e[ecul ac]iunilor de recrutare [i selec]ie. Înainte de a intraîns\ în am\nunte în leg\tur\ cu rolul descrierii postului în ac]iunile de recrutare [iselec]ie, s\ ne referim la câteva delimit\ri terminologice menite a preveni [i evita uneleconfuzii conceptuale.

În lucr\rile de psihologia muncii publicate mai demult (Tiffin, McCormick, 1967;Mucchielli, 1968; Le Maitour, 1969; Holban, 1970; Grandjean, 1972; Pufan, 1978)se vorbe[te mai ales despre analiza muncii (sau a profesiunii) [i despre analiza postuluide munc\, prima fiind o descriere integral\ [i multidimensional\ a activit\]ii profesionale,[i deci a profesiunii ca atare, a doua vizând analiza sarcinii sau a grupului de sarcini ce-irevin individului la un anumit loc de munc\. Rezultatele acestor dou\ tipuri de analiz\sunt consemnate în ceea ce poart\ denumirea de monografie profesional\ sau pro-fesiogram\. Mai recent, în lucr\rile dedicate managementului resurselor umane (Cole,2000; Iosif, 2001; Pitariu, 2003), de[i se p\streaz\ vechile no]iuni, mai frecvent suntutilizate no]iunile de fi[a postului [i specifica]ii de personal, prima referindu-se larezultatul ob]inut în urma analizei postului, iar a doua la atributele psihologice pe caretrebuie s\ le de]in\ individul care va ocupa sau care ocup\ un anumit post. Fi[a postuluiar fi deci un fel de profesiogram\ în miniatur\ (referindu-se la un post anume, [i nu laprofesiune, în general), iar specifica]iile postului, corespondentul la ceea ce înainte eradesemnat prin termenul de psihogram\. Apropiate de aceste accep]iuni sunt [i delimit\rilef\cute în limba englez\ între job description (echivalentul descrierii postului, cu rezultatulei final, fi[a postului) [i job specification (echivalentul specifica]iilor postului). Muchinskyobserva pe bun\ dreptate c\, de fapt, exist\ dou\ tipuri de analiz\, una orientat\ [icentrat\ pe munc\ (job-oriented analysis), alta orientat\ [i centrat\ pe muncitor (worker--oriented analysis) (Muchinsky, 2000, pp. 67-71). În fond, fi[a postului cuprinde [ispecifica]iile de personal; dat\ fiind îns\ importan]a lor psihologic\, prefer\m s\ leconsider\m separat, de sine st\t\toare.

Rezult\ din cele de mai sus c\ fi[a postului este un document elaborat în urma unuiamplu proces de analiz\ ce cuprinde activit\]ile-cheie ale practicantului, responsabilit\]ileacestuia, contextul muncii, rolul îndeplinit de persoan\ în exercitarea muncii. În esen]\,


fi[a postului trebuie s\ con]in\ informa]ii referitoare la: 1) denumirea postului;2) activit\]i [i procedee de munc\; 3) condi]iile mediului fizic/natural în care sedesf\[oar\ munca; 4) condi]iile sociale ale muncii; 5) condi]iile de angajare. În func]iede natura [i complexitatea postului, de nivelul ierarhic la care este el amplasat (executoriusau de conducere), fi[a postului poate fi mai ampl\, mai detaliat\ sau, dimpotriv\, maicondensat\. De exemplu, se poate elabora o fi[\ general\ pentru profesiunea de cadrudidactic, care necesit\ îns\ a fi detaliat\ în func]ie de nivelul la care aceast\ profesiuneeste exercitat\ (preuniversitar sau universitar), dar [i de diferen]ierile interioare careapar între posturile amplasate la acela[i nivel (preparator, asistent, lector, conferen]iar,profesor � la nivelul înv\]\mântului universitar). De asemenea, se poate elabora o fi[\general\ a postului pentru personalul de conducere. Cum îns\ activitatea de conducerese desf\[oar\ la niveluri ierarhice diferite, mult mai util\ ar fi întocmirea unei fi[e pentrupostul de top manager, a alteia pentru cel de middle manager [i, în fine, o a treia pentrupostul de first manager. Apoi, dat fiind faptul c\ activitatea managerial\ are obiectivediferite, existând anumite tipuri de manageri (de personal, de resurse financiare, demarketing etc.), elaborarea fi[elor specifice acestor posturi s-ar dovedi mult mai util\ înpractic\ (o fi[\ de descriere a postului de manager de personal se g\se[te în Cole, 2000,pp. 165-167).

Metodologia elabor\rii fi[elor de post este extrem de complicat\, informa]ii pertinenteputând fi g\site în lucr\rile dedicate managementului resurselor umane (vezi, printrealtele: Torrington, Hall, 1991; Heneman, Heneman, Judge, 1997; Pitariu, 2003 etc.).Ea ridic\ probleme cu privire la: stabilirea scopurilor concrete ale analizei posturilor;ob]inerea sprijinului angaja]ilor, conducerii [i sindicatului în vederea demar\rii acestuidemers; stabilirea persoanelor care urmeaz\ a întreprinde asemenea studii; alegereametodelor de recoltare a datelor; întocmirea listei de verbe specifice pentru descriereacategoriilor de posturi; redactarea fi[elor de post etc. Dac\ la toate acestea ad\ug\m [ipresiunile la care sunt supu[i anali[tii de posturi de c\tre angaja]i pentru ca anumitecaracteristici ale postului s\ figureze în fi[a postului respectiv, iar altele nu, vom în]elege[i mai bine dificultatea demersului în cauz\. Nu de pu]ine ori se întâmpl\ ca varianta defi[\ de post propus\ de analistul specialist s\ se afle la discre]ia managerului general,care va fi de acord sau nu cu ea. Se impune, de aceea, ca în elaborarea fi[elor de posts\ se recurg\ la metode, procedee [i modalit\]i complexe [i variate. Doi autori românipropun într-o form\ aplicativ\ câteva dintre acestea: grila de observa]ie; ghidul deinterviu; chestionarul de analiz\ a postului; fi[a de descriere a postului; fi[a exigen]elorpostului (vezi Constantin, Stoica-Constantin, 2002).

Nu asupra acestor probleme dorim s\ st\ruim, ele dep\[ind cadrul lucr\rii noastre.Ceea ce ne intereseaz\ este s\ ar\t\m în ce m\sur\ fi[ele posturilor condi]ioneaz\(pozitiv sau negativ) recrutarea [i selec]ia personalului. Este de domeniul eviden]ei c\îns\[i existen]a acestor fi[e se instituie într-o premis\ favorabil\, dat fiind c\ de cele maimulte ori asemenea fi[e nu exist\, mai ales în cazul posturilor nou create sau ap\rute înurma recombin\rii atribu]iilor altor posturi. Or, necunoscându-se sarcinile, atribu]iile [iresponsabilit\]ile unor posturi, nu se va [ti ce tipuri de persoane (cu ce calific\ri, cu ceexperien]\, cu ce cuno[tin]e etc.) vor trebui atrase [i selec]ionate de organiza]ie. Cu cât


fi[ele de post vor fi mai vagi, mai ambigue [i chiar prost elaborate, cu atât ac]iunile derecrutare [i selec]ie vor fi în �suferin]\�, `nregistrându-se efecte negative atât pentruorganiza]ie, cât [i pentru individ. Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul c\ multedintre unit\]ile/con]inuturile informa]ionale din fi[ele de personal vor figura în anun]urilede recrutare având rol de acro[aj sau de descurajare a unor candida]i pentru a se prezentaîn vederea ocup\rii unui post. De exemplu, anun]ul �C\ut\m tân\r între 25 [i 35 de ani,licen]iat, cunosc\tor a cel pu]in dou\ limbi str\ine, de preferin]\ engleza [i germana,capabil de a lucra la calculator. Salariu bun, cu posibilit\]i de avansare rapid\� îi vaîncuraja pe to]i cei care satisfac aceste condi]ii s\ candideze pentru postul scos la concurs[i îi va descuraja pe cei care nu satisfac condi]iile respective. De asemenea, con]inuturileinforma]ionale ale fi[elor de post vor orienta procesul selec]iei (amploarea [i durata lui,metodele ce vor fi folosite, strategia mai relaxat\ sau mai �dur\� a selec]iei etc.).Pornind de la anun]ul de mai sus, selec]ionerul î[i va rezerva relativ pu]in timp pentruexaminarea candida]ilor, dou\ metode (studiul dosarului [i testele de cuno[tin]e [i deîndemân\ri practice) fiindu-i suficiente. În alte condi]ii, metodologia selec]iei poate fimult mai complicat\, în func]ie de solicit\rile candida]ilor pe direc]ia ofertei de cuno[tin]e,capacit\]i, aptitudini etc.

A[adar, fi[ele de post se dovedesc a fi utile în procesele recrut\rii [i selec]iei atâtpentru organiza]ie, cât [i pentru individ. Pentru organiza]ie, ele sunt un mijloc decunoa[tere exact\ a condi]iilor în care se desf\[oar\ activitatea unui post de munc\,precum [i un instrument util recrutorilor [i selec]ionerilor în demersurile lor concrete.Pentru individ, ele îndeplinesc mai ales un rol de informare [i de stimulare în vedereaîncadr\rii sau nu în demersurile recrut\rii [i selec]iei.

2.3. Stabilirea specifica]iilor de personal

Specifica]iile de personal, purtând [i denumirea de profil psihologic al candidatului, serefer\ la capacit\]ile strict psihologice pe care trebuie s\ le de]in\ candidatul ce aspir\ laun post dintr-o organiza]ie. În principal, ele cuprind informa]ii cu privire la cuno[tin]ele,aptitudinile [i însu[irile personale (atributele personalit\]ii) necesare candidatului învederea îndeplinirii la un standard acceptabil de performan]\ a sarcinilor [i atribu]iilorspecifice unui post de munc\. Dup\ cum ar\tam ceva mai înainte, ele sunt înscrise chiarîn fi[a postului. Noi prefer\m s\ le consider\m ca fiind un element de sine st\t\tor,datorit\ semnifica]iei [i înc\rc\turii lor psihologice. Dac\ unele con]inuturi informa-]ionale ale fi[elor de post pot fi stabilite [i de nepsihologi, specifica]iile de personal nupot fi concepute decât de psihologi, în urma unei analize [i investiga]ii profunde [i aposturilor de munc\, [i a oamenilor, în vederea realiz\rii unei concordan]e anticipate saureale între ceea ce în mod tradi]ional poart\ denumirea de exigen]e profesionale [icapacit\]i personale. Identificarea [i clasificarea specifica]iilor de personal, dar mai alesalocarea lor diferen]iat\ fiec\rui post de munc\ sunt demersuri extrem de dificile. Deexemplu, nu este suficient s\ stabilim c\ o anumit\ profesie presupune precizia motorieca exigen]\ profesional\ sau ca specifica]ie de personal; mai mult, este necesar\precizarea con]inutului specific al acestei exigen]e pentru diferitele categorii de posturi,


deoarece precizia motorie va fi necesar\ în grade diferite [i în variante diverse înprofesiuni cum ar fi cea de strungar, electronist, sudor, operator de calculator etc.Propor]ia de precizie motorie, ca [i felul ei diferen]iat pe tipuri de posturi nu vor puteafi precizate decât de speciali[ti psihologi în urma unor complexe analize psihologice alemuncii [i ale postului. Asemenea analize trebuie s\ interpreteze specifica]iile de personalnu ca simple �elemente� componente ale unei aptitudini sau ca simple denumiri ale unorînsu[iri, ci ca adev\rate structuri aptitudinale, ce presupun componente diverse [i strânsinterrela]ionate. Revenind la exemplul preciziei motorii ca aptitudine complex\, psihologulurmeaz\ a stabili o serie de aspecte de tipul urm\tor: dimensiunile anatomo-fiziologice[i neurologice ale preciziei motorii; dimensiunile ei psihologice (aten]ia concentrat\ [isus]inut\, sensibilitatea kinestezic\, coordonarea senzorio-motorie [i optico-manual\,contingen]a preciziei cu afectivitatea, caracterul etc.) (apud Pitariu, 1983, p. 54).

De[i cele trei opera]ii la care am f\cut referin]\ mai sus � identificarea, clasificarea[i specificarea diferen]iat\ a exigen]elor profesionale � sunt dificil de realizat, exist\ înliteratura de specialitate încerc\ri de acest fel. Ne vom referi cu titlu de exemplu doar lacâteva dintre ele.

� Planul în [apte trepte elaborat de Alec Rodger prin anii �50 s-a dovedit a fi, dup\aprecierea lui Cole, cel mai popular model folosit în Marea Britanie pentru redactareaspecifica]iilor de personal. Cele [apte puncte ale acestui plan sunt urm\toarele: 1) atri-bute fizice (stare de s\n\tate, for]\ fizic\, energie, aspect fizic exterior); 2) exigen]eeduca]ionale (studii, preg\tire profesional\, experien]\); 3) nivelul general de inteligen]\(corelat cu capacitatea de efort intelectual); 4) aptitudini speciale (tehnice, organi-zatorice, [tiin]ifice etc.); 5) domeniile de interes personal (interpretate [i evaluate dinperspectiva rolului lor în influen]area performan]elor pe post); 6) tr\s\turi de personalitate(temperament, caracter etc.); 7) circumstan]e speciale (anumite restric]ii [i constrângeriimpuse de post). Aceste specifica]ii de personal în forma lor general\ sunt aplicate [iadaptate pentru fiecare post în parte. Totodat\, se recurge [i la gruparea lor în dou\categorii: specifica]ii esen]iale (f\r\ de care o persoan\ nu poate ocupa un anumit post)[i specifica]ii de dorit (dezirabile, dar care nu împiedic\ angajarea pe un post oarecare).Cu cât specifica]iile esen]iale vor fi mai numeroase, cu atât ele devin mai restrictive [ivor îndeplini rolul de eliminare din start a numero[i candida]i pentru un anumit post.Rela]ia dintre cele dou\ categorii de specifica]ii este în strict\ dependen]\ de carac-teristicile postului respectiv [i de particularit\]ile pie]ei for]ei de munc\. Dac\ un post demunc\ presupune o specifica]ie de personal foarte restrictiv\ (o anumit\ vârst\, unanumit sex, un anumit nivel de studii), ea trebuie precizat\ ca atare în anun]ul derecrutare; dac\ îns\ specifica]ia respectiv\ nu este atât de important\, ea trebuie formulat\într-o manier\ mai general\ (de pild\, cu ajutorul formulei: de dorit, de preferat etc.).La fel de important\ este [i situa]ia prezent\ pe pia]a muncii. Dac\ for]a de munc\ esteabundent\, atunci specifica]ia de personal se redacteaz\ într-o manier\ mai exclusivist\decât în cazul în care pia]a de munc\ este deficitar\. În aceast\ ultim\ situa]ie, specifica]iade personal este prezentat\ într-o manier\ mai vag\, mai permisiv\, pentru ca angajatoriis\ fie siguri c\ �ajung s\ prind\ în plas\ m\car câ]iva candida]i� (Cole, 2000, p. 194).


� Modelul KSAO, elaborat de E.A. Fleishman prin anii �60, are drept scop stabilireacompeten]elor specifice unui anumit post care ar putea avea impact asupra reu[itei(sau e[ecului) viitorului salariat. Atributele psihice avute în vedere sunt urm\toarele:K = Knowledge (cuno[tin]e); S = Skills (deprinderi); A = Ability (aptitudini); O = Otherpersonal characteristics (însu[iri personale). Atributele psihice ale candidatului (sala-riatului) ar putea fi reduse la urm\toarele: ce [tie; ce trebuie s\ fac\; ce capacit\]i [ipoten]ialit\]i trebuie s\ posede pentru a fi performant; ce particularit\]i individualerelevante de]ine. Metoda lui Fleishman (compus\ din dou\ p\r]i [i 73 de rubrici) ofer\un model satisf\c\tor pentru a trece de la un post, de la un grup de sarcini sau de la osarcin\ elementar\ la o competen]\ elementar\ care poate fi m\surat\. Psihologii franceziau adoptat metoda lui Fleishman în dou\ versiuni: una pentru aptitudini cognitive,fizice, psihomotorii [i senzoriale; alta pentru competen]e interpersonale [i sociale (veziFleishman, 1992; 1998). Din p\cate, metoda actual\ are o serie de limite: este par]ial\în reperarea competen]elor, din modelul lui Fleishman re]inându-se doar A = aptitudinile[i O = însu[irile personale; nu ofer\ nici un fel de indica]ii cu privire la alegereatestelor [i metodelor de evaluare a corespondentelor competen]elor reperate; exper]iisunt supu[i subiectivit\]ii, fapt care impune recurgerea la un num\r mare de evaluatori(în practica obi[nuit\ a recrut\rii [i selec]iei, utilizarea a 30 de exper]i care evalueaz\73 de dimensiuni s-ar putea dovedi a fi dificil\); metoda în sine nu este suficient\ încondi]iile în care posturile de munc\ se afl\ ast\zi într-o evolu]ie extrem de rapid\ (veziBernaud, 2002, p. 115).

� PAQ (Position Analysis Questionnaire), chestionarul conceput de E.J. McCormick,R.C. Mecham [i P.R. Jeanneret prin anii �70, cuprinde 195 de întreb\ri împ\r]ite în [asediviziuni: 1) informa]ii de intrare (vizuale, auditive etc., procese senzoriale [i de per-cep]ie; activit\]i de estimare); 2) procese mentale (procesarea informa]iilor, luarea deci-ziilor, utilizarea informa]iilor înv\]ate); 3) randamentul muncii (condi]ionat de folosireaechipamentelor, instrumentelor, activit\]ilor manuale, de nivelul efortului fizic etc.);4) rela]iile cu alte persoane (de intercomunicare [i de alte feluri; tipuri de contactepersonale cerute de munc\; dirijarea altor persoane [i autodirijarea); 5) contextulmuncii (fizic, social, personal); 6) alte caracteristici ale muncii (program de lucru,exigen]e, responsabilit\]i, câ[tig etc.). Întreb\rilor li se aplic\ [ase tipuri de scale:gradul de utilizare a elementului respectiv al activit\]ii (U); cantitatea de timp necesitat\de utilizarea elementului respectiv (T); importan]a elementului pentru munc\ (I);posibilitatea/probabilitatea de apari]ie a elementului respectiv (P); cod special la uneleîntreb\ri (S); aplicabilitatea elementului (A). Scala A are dou\ trepte, iar toate celelalte,[ase trepte (notate de la 0 la 5), fiecare grada]ie având propria sa specificare (descriere).În urma cercet\rilor efectuate au fost stabilite 74 de atribute psihice. Autorii au propus[i o matrice care pe linii prezint\ cele 195 de întreb\ri, iar pe coloane cele 74 de atributepsihice. În fiecare caset\ a matricei figureaz\ o serie de valori cu privire la relevan]aelementelor muncii pentru fiecare atribut psihic. Valoarea unui atribut psihic se afl\ prinmedia valorii itemilor din chestionar, deci pornindu-se de la toate elementele activit\]ii(vezi Pitariu, 1983, p. 60; Dolan, Schuler, 1994, pp. 73-74; Iosif, 2001, pp. 63-64).PAQ-ul, extrem de utilizat în ]\rile de limb\ englez\, a fost adaptat în România de


Ghigeanu (1979), iar în Fran]a de Loarer, Vrignaud, Loss (1988). Un studiu efectuatasupra profesiunilor (prin PAQ-ul în varianta francez\) [i asupra aptitudinilor ocupan]ilorunor posturi (prin bateria de teste de aptitudini generale GATB) a pus în eviden]\existen]a unor corela]ii satisf\c\toare, fapt care i-a determinat pe autori s\ recomandere]inerea PAQ-ului �ca o solu]ie interesant\ pentru asigurarea trecerii de la descriereaposturilor la caracteristicile persoanelor� (Loarer, Vrignaud, Coutier, 2002, pp. 86-87).Speciali[tii apreciaz\ c\ datele ob]inute cu PAQ pot fi utilizate în vederea estim\riiaptitudinilor cerute de un anumit post sau de o anumit\ profesie, derivându-se de aici cuu[urin]\ o strategie de selec]ie corelat\ cu testele la care se poate recurge.

� PMPQ (Professional and Managerial Position Questionnaire), chestionarul elaboratde J.L. Mitchell [i E.J. McCormick prin anii �90 pentru analiza muncii în pozi]iilemanageriale (ingineri, tehnicieni, supraveghetori etc.), este compus din trei p\r]i (func]iileîn munc\; cerin]ele personalului; alte informa]ii) [i con]ine un num\r de 108 itemi.Func]iile în munc\ sunt grupate în [ase categorii (planificare [i programare; informa]ie[i idei procesate; realizarea de judec\]i; comunicare; activit\]i [i rela]ii interpersonale;activit\]i tehnice). Cerin]ele personalului se refer\ la calific\rile necesare ob]ineriiperforman]ei [i sunt grupate în dou\ categorii: dezvoltarea personalului (educa]ie,antrenament, experien]\) [i calit\]ile personalului (tr\s\turi de personalitate). Alteinforma]ii se cer cu privire la responsabilit\]ile managerilor în supraveghere [i în resurseleorganiza]iei. Chestionarul are mai multe scale, fiecare prev\zut\ cu o serie de trepte.

În literatura de specialitate sunt citate înc\ multe alte metode [i tehnici de analiz\ aposturilor, asupra c\rora nu mai st\ruim îns\. Not\m doar cu titlu de exemplu câtevadintre ele: JEI (Job Element Inventory); FJA (Functional Job Analysis); CIT (CriticalIncidents Technique); GOJA (Guidelines-Oriented Job Analysis) (vezi Schuler, Huber,1993, pp. 165-167).

3. Recrutarea personalului

3.1. Scopuri [i mijloace

Recrutarea personalului ca ac]iune complex\ de gestionare a resurselor umane are maimulte scopuri, dintre care mai importante sunt urm\toarele:

� s\ determine nevoile prezente [i viitoare de personal ale organiza]iei în acord cuplanificarea resurselor umane [i cu analiza muncii;

� s\ m\reasc\ num\rul candida]ilor pentru job-uri calificate cu un cost minim alorganiza]iei;

� s\ ajute cre[terea ratei de succes a procesului de selec]ie prin reducerea num\ruluicandida]ilor mai pu]in califica]i sau supracalifica]i;

� s\ ajute reducerea probabilit\]ii ca aplican]ii, o dat\ recruta]i [i selec]iona]i, s\p\r\seasc\ organiza]ia dup\ o scurt\ perioad\ de timp;

� s\ responsabilizeze organiza]ia pentru programe de ac]iune [i alte obliga]ii legale [isociale în ceea ce prive[te compozi]ia for]ei de munc\;


� s\ creasc\ eficien]a indivizilor [i organiza]iei pe perioade scurte [i lungi de timp; s\evalueze eficien]a variatelor tehnici [i loca]ii de recrutare pentru toate tipurile deaplican]i (candida]i) pentru job-uri (vezi Schneider, Schmitt, 1986; Schuler, Huber,1993; Dolan, Schuler, 1994; Belcourt, Bohlander, Snell, Sherman, 2002);

Asemenea scopuri nu pot fi îns\ realizate decât dac\ organiza]ia recurge la unansamblu diversificat [i coerent de activit\]i, concepute ca p\r]i componente ale recru-t\rii. Aceste activit\]i constau `n:

� determinarea nevoilor organiza]iei pe termen lung [i scurt (prin denumirea job-urilor[i a nivelului lor în organiza]ie, în func]ie de constrângerile interne ale organiza]iei [iexterne ale mediului ambiant);

� informarea asupra candida]ilor poten]iali (atât a celor din interiorul organiza]iei, cât[i a celor de pe pia]a muncii);

� conceperea materialelor eficiente de recrutare: fi[ele de post, anun]uri publicitare,ghiduri de interviuri pentru recrutare etc.;

� dezvoltarea unui program sistematic [i integrat de recrutare în acord cu alte activit\]ide resurse umane (cum ar fi cele de planificare, de formare [i dezvoltare personal\,de management al carierei etc.) [i cu cooperarea [efilor de departamente;

� ob]inerea unui num\r de candida]i califica]i pentru posturile scoase la concurs;� înregistrarea num\rului [i calit\]ii candida]ilor pentru posturi ob]inute prin variate

surse [i metode de recrutare;� urm\rirea candida]ilor angaja]i [i neangaja]i pentru a evalua eficien]a eforturilor de

recrutare;� îndeplinirea tuturor acestor activit\]i într-un cadru legal.

Simpla denumire [i în[iruire a activit\]ilor de recrutare demonstreaz\ cel pu]in dou\aspecte: pe de o parte, problematica proprie recrut\rii personalului (sursele [i metodeleob]inerii candida]ilor; evaluarea eficien]ei procesului recrut\rii etc.) [i, pe de alt\ parte,posibilitatea înl\n]uirii lor într-o schem\ logic\ ce ar putea servi drept ghid în recrutareapersonalului. Prezent\m o asemenea schem\ în figura 6.3.

Pornind de la aceast\ schem\, ca [i de la informa]iile existente în literatura despecialitate referitoare la componentele ei, încerc\m s\ preciz\m în continuare câtevadintre caracteristicile mai importante ale ac]iunii de recrutare care o individualizeaz\ înraport cu alte ac]iuni de gestionare a resurselor umane [i care, de asemenea, îi relev\importan]a organiza]ional-managerial\.

Recrutarea personalului este una dintre activit\]ile publice ale organiza]iei, deoareceprin intermediul ei organiza]ia î[i dezv\luie o serie de aspecte, probleme etc., f\cându-[icunoscute chiar [i diversele dificult\]i cu care se confrunt\. Dac\ în cadrul altor activit\]ide resurse umane multe informa]ii sunt protejate, chiar ]inute secret, nu acela[i lucru estevalabil [i pentru recrutare. De exemplu, organiza]iile nu-[i fac publice sistemele, stra-tegiile [i standardele de selec]ie, dar ele nu-[i pot ascunde necesit\]ile de resurse umane.O alt\ organiza]ie, eventual concurent\, recurgând la o simpl\ analiz\ a anun]urilor dinpres\ referitoare la nevoile de personal ale organiza]iei cu care se afl\ în competi]ie, ar


putea afla foarte multe despre starea actual\ a organiza]iei respective, ar putea elaboraprognoze referitoare la evolu]ia ei, mai mult, [i-ar putea dezvolta programe proprii dedezvoltare care s\ duc\ la punerea într-o [i mai mare dificultate a organiza]iei concurente.Datele publice fac obiectul analizelor, interpret\rilor (de cele mai multe ori tenden]ioase),specula]iilor [i chiar denatur\rilor. Tocmai de aceea, organiza]iile trebuie s\ manifeste omare grij\ cu privire la natura informa]iilor �divulgate� despre sine în vederea atrageriicandida]ilor competitivi. Caracterul public al recrut\rii se manifest\ [i în privin]acandidatului/pretendentului la un post, deoarece [i el dezv\luie o serie de informa]iidespre sine � este adev\rat � într-un cadru mai restrâns (doar recrutorului), care ar puteafi folosite în defavoarea lui. Chiar simplul fapt al respingerii unui candidat pentru un postar putea afecta imaginea lui [i, ca urmare, îngreuia încadrarea lui la o alt\ organiza]ie peacela[i post sau chiar pe unul inferior. Caracterul public al recrut\rii personalului ridic\[i o important\ problem\ deontologic\ referitoare la corectitudinea informa]iilor despreorganiza]ie sau despre postul ce urmeaz\ a fi ocupat. Unele organiza]ii, pentru a m\riatractivitatea diferitelor posturi, fie le înfrumuse]eaz\, le idealizeaz\, fie ascund o seriede aspecte care i-ar putea descuraja pe candida]i în acceptarea posturilor respective.Acela[i lucru este valabil [i pentru candida]i, unii fie supraevaluându-se, fie t\inuinddiferite însu[iri negative. În asemenea situa]ii, mai târziu, când procedurile de angajare

Figura 6.3. Schem\ de recrutare a personalului


au fost finalizate, este foarte probabil s\ apar\ ceea ce speciali[tii numesc �[oculrealit\]ii�, când fiecare dintre cele dou\ p\r]i descoper\ c\ a[tept\rile le-au fost în[elate,ele, de fapt, p\c\lindu-se reciproc (vezi Cherrington, 1991, pp. 180-181). De aicidecurge necesitatea oferirii unor informa]ii corecte, realiste, pertinente de c\tre organi-za]ie [i de c\tre candidat despre sine. De altfel, cercet\rile în domeniu au demonstrat c\,atunci când organiza]iile prezint\ informa]ii exacte despre ele însele [i despre posturilece urmeaz\ a fi ocupate, nu numai c\ nu se produce o sc\dere a num\rului de solicitan]i,ci, în perspectiv\, se ob]ine o reducere a fluctua]iei for]ei de munc\ [i o cre[tere aloialit\]ii fa]\ de organiza]ie (Manolescu, 2001, pp. 278-279).

Recrutarea personalului are un caracter bidirec]ional, în sensul c\ ambii parteneriimplica]i în rela]ie (organiza]ia [i individul) se influen]eaz\ reciproc. Aceast\ carac-teristic\ a reie[it chiar din cele de mai sus, dar necesit\ preciz\ri suplimentare. Întreorganiza]ie � prin reprezentan]ii ei � [i persoanele care urmeaz\ a fi sau care au fost chiarrecrutate se stabile[te o rela]ie de tip psihosocial, ceea ce înseamn\ c\ toat\ problematicapsihosocial\ a rela]iilor interpersonale î[i g\se[te expresia în demersurile presupuse derecrutare. În aceste rela]ii intr\ în func]iune fenomene de percep]ie social\ (corect\ saueronat\), de stabilire a unor aspira]ii reciproce (realiste sau nerealiste), de evaluare arela]iei dintre cerere [i ofert\, cerin]e [i a[tept\ri, idealuri [i realitate (care pot fiscurtcircuitate de sub- sau supraevalu\ri). Fenomenele de adaptare reciproc\ (prinarmonizarea cerin]elor organiza]iei cu preferin]ele indivizilor, prin realizarea unorcompromisuri par]iale [i temporare de ambele p\r]i, prin solu]ionarea diferendelor [idivergen]elor ap\rute în planul aspira]ional [i cel real) traverseaz\ ca un fir ro[u întregulproces al recrut\rii.

Caracterul bidirec]ional al recrut\rii personalului nu trebuie în]eles într-o manier\simplist\ doar în sensul ca angajatul s\ fie mul]umit de patronul s\u, care ofer\ postul [irecompensele asociate, iar patronul de angajatul s\u [i de serviciile pe care acesta leaduce. Dat fiind faptul c\ rela]ia dintre angajatori [i angaja]i are loc în anumite circum-stan]e care uneori î[i pot schimba semnifica]ia pentru una dintre p\r]i sau chiar pentruambele [i, de asemenea, dat fiind faptul c\, în rela]ia dintre ele, fiecare dintre cele dou\p\r]i transmite semnale (mesaje) fie în vederea cunoa[terii, fie în cea a accept\riireciproce, este necesar\ analiza ei multilateral\. Jean-Luc Bernaud este de p\rere c\ seimpune analiza statutelor [i rolurilor celor dou\ p\r]i, pe de o parte, [i a proceselor ceintr\ în joc în cadrul rela]iei dintre angajator [i angajat, pe de alt\ parte. Întreprinzândo asemenea analiz\, el precizeaz\ c\, în ceea ce prive[te statutul [i rolul recrutorului,trebuie avute în vedere dou\ axe: politica organiza]iei referitoare la conceperea recrut\rii[i erorile ce pot intra în joc în evaluarea angaja]ilor. Cu referire la prima ax\ sunt evocatecercet\rile întreprinse de Jouve [i Massoni (1996), care pun un accent deosebit pe rela]iadintre cultura organiza]iei [i politica de recrutare, ceea ce înseamn\ c\ pozi]ia recrutoruluifa]\ de viitorul angajat se define[te în func]ie de cultura organiza]ional\ c\reia el îiapar]ine. Totodat\, în rela]ia dintre el [i candidat intervin în mod egal [i al]i factori, cumar fi formarea ini]ial\ a recrutorului, care variaz\ de la o organiza]ie la alta, recrutareafiind realizat\ de ingineri, juri[ti, psihologi sau chiar de autodidac]i. Chiar concep]iapersonal\ a fiec\rui recrutor despre propria-i pozi]ie poate interveni ca un factor de


varia]ie sau ca un factor decisiv în alegerea metodelor de recrutare. Studiile întreprinsepe plan na]ional francez [i interna]ional (vezi ancheta lui Bruchon-Schweitzer [i Liévens,1991) au relevat ceea ce s-a numit �paradoxul situa]iei franceze�, care const\ în faptul c\metodele cel mai frecvent utilizate în recrutare sunt cele care ofer\ cele mai mici garan]iiasupra validit\]ii predictive. Acest fapt atrage aten]ia asupra revederii [i înt\ririi form\riirecrutorilor. La fel de fecunde sunt [i cercet\rile care se centreaz\ pe erorile sociocog-nitive ale recrutorului (prejudec\]i etnice, stereotipii personale sau culturale, conformareala normele grupului, efectele primei impresii etc.) care afecteaz\ procesele recrut\rii.Interesul analiz\rii acestei axe este multiplu: în plan metodologic, analiza erorilor derecrutare poate servi minimaliz\rii lor în viitor; în plan social, s-ar putea contribui lamodelarea fenomenelor de discriminare [i eroare de evaluare care dep\[esc cadrulpropriu-zis al recrut\rii.

Dac\ avem în vedere candidatul (angajatul), suntem nevoi]i s\ remarc\m schimbareastatutului [i rolului acestuia în procesul recrut\rii. Trei ra]iuni principale justific\ oasemenea schimbare: reconsiderarea epistemologic\ a omului în situa]ia de evaluare(omul nu mai este conceput ca o materie inert\, ci ca o fiin]\ vie, cu voin]\, strategii decoping, cu dorin]a de a l\sa o bun\ impresie; situa]ia de recrutare nu mai apare ca fiindneutr\ sau ca o rela]ie asimetric\, ci, dimpotriv\, ca fiind înc\rcat\ cu semnifica]ie,candidatul f\când parte integrant\ din situa]ia de recrutare [i interac]ionând cu recru-torul); tratarea candida]ilor din perspectiva valoriz\rii organiza]iei (obiectivul ofensiv:organiza]ia tinde a dovedi candidatului, chiar de la prima întâlnire cu el, eficacitatea,convivialitatea [i profesionalismul reprezentan]ilor ei; obiectivul defensiv: organiza]iase fere[te de riscurile aduse de candida]ii care consider\ c\ au fost trata]i inadecvat);trecerea în prim-plan a elementelor privitoare la interac]iunea dintre candidat [i situa]iilecare ar putea parazita decizia de recrutare (considerarea punctelor de vedere ale candi-da]ilor, a modurilor lor de reac]ie s-ar putea dovedi benefic\ din acest punct de vedere)(vezi Bernaud, 2000, pp. 101-112).

Recrutarea personalului are un caracter sistematic, organizat, planificat. Speciali[tiiapreciaz\ c\ �ac]iunile de recrutare trebuie s\ fie planificate la fel ca oricare alt factorde produc]ie, iar planul de dezvoltare a resurselor umane s\ acompanieze planul dedezvoltare general\ a organiza]iei� (Perche, 1987, p. 557). Recrutarea urmeaz\ a ficonceput\ ca un proces, cu etape [i faze distincte care urmeaz\ a fi bine gândite [iînl\n]uite între ele. În acest sens, se recomand\ elaborarea [i punerea în practic\ a unorplanuri [i procedee detaliate de recrutare. Acestea trebuie s\ con]in\ referiri la necesarulcantitativ [i calitativ de for]\ de munc\, la timpul [i costul recrut\rii, în fine, la persoanelecare urmeaz\ a fi implicate în procesul recrut\rii. De un real folos în finalizareacorespunz\toare a unor asemenea planuri sunt a[a-numitele �liste de referin]e� carecon]in o suit\ logic\ de întreb\ri ce ghideaz\ procesul recrut\rii. Iat\ câteva exemple deîntreb\ri ce figureaz\ în �listele de referin]\�: postul liber a fost aprobat de managerulresponsabil?; exist\ o fi[\ a postului liber?; s-a elaborat un anun] de angajare?; a fostaprobat anun]ul de angajare?; a fost publicat anun]ul de angajare?; au fost conveniteprocedurile de intervievare a poten]ialilor candida]i? etc. etc. Caracterul sistematic al


recrut\rii se opune spontaneit\]ii [i improviza]iei în materie de gestiune a resurselorumane. Sistematicitatea ac]iunilor de recrutare reprezint\ una dintre condi]iile importanteale eficien]ei de cost a activit\]ii respective. De asemenea, ea constituie un indicatoresen]ial al modului de respectare a disciplinei interne de c\tre organiza]ie, precum [i unmijloc al controlului intern exercitat de organiza]ie asupra propriilor ac]iuni. Caracterulsistematic al recrut\rii necesit\ a fi asigurat în orice form\ de recrutare practicat\ deorganiza]ie (recrutare permanent\ sau recrutare periodic\; recrutare gândit\ anticipatsau recrutare neprev\zut\, realizat\ în func]ie de necesit\]i momentane [i conjuncturale;recrutare provocat\, când organiza]ia declan[eaz\ ac]iunile respective [i dore[te s\ ocupeun post, [i recrutare spontan\, când indivizii se îndreapt\ spre organiza]ie, solicitând unpost de munc\), dar mai ales atunci când organiza]ia deruleaz\ programe înc\rcate derecrutare, indiferent de forma sau tipul recrut\rii.

Recrutarea are � sau ar trebui s\ aib\ � un caracter flexibil, adaptiv. O asemeneacaracteristic\ deriv\ din situa]ia (economic\, social\, cultural\) în care se realizeaz\recrutarea, situa]ie care ar putea fi facilitatoare sau constrâng\toare, [i, mai ales, dinnatura rela]iei dintre angajator [i candidat. Oricât de sistematice ar fi ac]iunile [iprocedurile de recrutare, oricât de bine ar fi ele concepute, în procesul ac]ional concretde derulare a recrut\rii apar situa]ii, reac]ii, atitudini nea[teptate. De exemplu, organiza]iafurnizeaz\ doar o parte dintre informa]iile necesare candidatului în vederea angaj\rii,eventual doar pe cele favorabile ei, ceea ce declan[eaz\ suspiciuni sau neîncredereacandidatului, care îl determin\ s\ nu dea curs anun]ului de angajare. Pe de alt\ parte, încursul unei între]ineri de recrutare, candidatul se afi[eaz\ ca fiind calm, politicos,entuziast, sigur pe sine, extrem de interesat de ofert\, ceea ce declan[eaz\ unele dintremecanismele de ap\rare ale recrutorului. N-ar fi exclus ca o impresie bun\ creat\ pân\la un anumit moment de candidat recrutorului � ceea ce ar fi gr\bit decizia de acceptarea acestuia � s\ fie contrazis\ [i chiar anulat\ de o reac]ie imprevizibil\ a candidatului.Dac\ ac]iunile, procesele [i procedeele de recrutare ar fi rigide, inflexibile, standard,f\r\ posibilitatea flexibiliz\rii lor, cel pu]in în situa]iile imprevizibile, s-ar ajunge lae[ecul recrut\rii. Tocmai de aceea, se postuleaz\ ca procedurile de recrutare s\ fieflexibile pentru a permite adaptarea mai bun\ la noile cerin]e [i solicit\ri. Reorganizareacampaniilor publicitare, reprogramarea unor interviuri de recrutare la o dat\ convenabil\atât pentru organiza]ie, cât [i pentru candida]i ar r\spunde nevoii de adaptare prompt\ [iflexibil\ la asemenea solicit\ri.

Recrutarea îmbrac\ din ce în ce mai frecvent [i caracter de marketing. Ea nu trebuies\ r\mân\ doar la stadiul de simpl\ aprovizionare cu resurse umane, ci trebuie s\ devin\[i o activitate de prospectare a acestora. Caracterul de marketing al recrut\rii personaluluia fost bine surprins de G.A. Cole. Iat\ ce scrie el: ��Atunci când încearc\ s\ recrutezeangaja]i, organiza]ia nu face altceva decât s\ ias\ pe pia]a extern\ a for]ei de munc\ [i s\concureze cu alte organiza]ii pentru ob]inerea de candida]i corespunz\tori. Ca urmare,este foarte important ca aceste activit\]i s\ fie derulate în a[a fel încât imaginea public\a organiza]iei s\ fie protejat\, dac\ nu chiar înt\rit\. Dac\ sunt trata]i corect [i eficient,candida]ii comunic\ mai departe o imagine pozitiv\, chiar [i atunci când cererea lor de


angajare nu are succes. Invers, oamenii care au senza]ia c\ solicitarea lor a fost tratat\superficial sau incorect se gr\besc s\ împr\[tie în jur opinia lor negativ\� (Cole, 2000,p. 190). Din perspectiva acestei caracteristici rezult\ c\ personalul care urmeaz\ a firecrutat reprezint\ o pia]\ ce trebuie cucerit\ ca orice alt\ pia]\. Ca o consecin]\imediat\ apare necesitatea de a aplica principiile marketingului [i în recrutarea resurselorumane.

Cele câteva caracteristici ale recrut\rii personalului demonstreaz\ nu numai roluldeosebit pentru mediile organiza]ionale, ci [i complexitatea ei enorm\ derivat\ dinnatura, procesualitatea, implica]iile [i consecin]ele pe care le antreneaz\ dup\ sine. A[ase explic\, poate, aten]ia pe care i-o acord\ speciali[tii. Într-o recent\ lucrare depsihologie a muncii, îi este dedicat\ o întreag\ parte, cu nou\ capitole, în care, pe lâng\o serie de aspecte relativ comune privitoare la analiza posturilor [i la metodele utilizate,sunt tratate [i o serie de probleme deosebite, cum ar fi: trebuie s\ utiliz\m grafologia înrecrutare?; recrut\m sau nu persoanele handicapate?; ce constrângeri deontologiceapas\ asupra recrut\rii? (vezi Brouchon-Schweitzer, Bayle, Curie, Martin în: Lévy--Leboyer, Huteau, Louche, Rolland, 2003).

3.2. Strategii, politici [i practici manageriale de recrutare

Desf\[urarea [i finalizarea corespunz\toare a recrut\rii personalului presupun stabilireaunor strategii, politici [i practici manageriale de recrutare. Strategiile de recrutarevizeaz\ obiectivele, scopurile urm\rite de organiza]ie, finalit\]ile economice, sociale [iumane pe care organiza]ia [i le propune ca ]inte de atins. Ele sunt încadrate în ceea ceunii autori (ca, de exemplu, Besseyre des Horts, 1988; Le Gall, 1992) numesc �gestiuneastrategic\ a resurselor umane� [i implic\ întotdeauna op]iuni pe termen îndelungat, fiindasociate cu filosofia [i valorile împ\rt\[ite de organiza]ie. �Prin strategie în]elegem unsistem de op]iuni pe termen lung, multidimensionale [i interactive: pe termen lung,strategiile se disting de tactici, care se concep pe termen scurt, ele implicând în mod clarevolu]ia viitoare; multidimensionale: deciziile nu se reduc la simple optimiz\ri, ci punîn joc seturi întregi de obiective, mijloace [i constrângeri; interactive: deciziile suntluate încercând s\ anticipeze ini]iativele [i reac]iile partenerilor [i concuren]ilor� (Gazier,2003, p. 9). Politicile de recrutare cuprind principiile pe care organiza]ia [i le propunepentru a fi respectate comportamentele pe care ea urmeaz\ s\ le desf\[oare. �Politica derecrutare reprezint\ codul de conduit\ al organiza]iei în acest domeniu de activitate�(Cole, 2000, p. 187). De exemplu, o organiza]ie î[i poate stabili ca principii comporta-mentale urm\toarele: s\ anun]e pe plan intern toate posturile vacante existente; s\-iinformeze pe poten]ialii angaja]i asupra cerin]elor [i condi]iilor referitoare la fiecarepost; s\ r\spund\ tuturor cererilor de angajare, cu minim de întârziere etc. De asemenea,politica de recrutare poate cuprinde principii ca: respectarea [anselor egale de acces laposturile organiza]iei; evitarea oric\ror forme de discriminare (sex, etnie, ras\, vârst\,orient\ri religioase, handicapuri); asigurarea corectitudinii inform\rii candida]ilor etc.Cât prive[te practicile manageriale, acestea se refer\ la ac]iunile concrete realizate înprocesul recrut\rii. De exemplu, într-o organiza]ie poate exista practica organiz\rii unor


discu]ii cu candidatul nu doar de c\tre recrutor, ci [i de managerul departamentului încare acesta urmeaz\ a fi angajat.

Între strategiile, politicile [i practicile de recrutare exist\ o foarte strâns\ interac]iune[i interdependen]\, diferen]ierea [i izolarea lor putând fi greu de efectuat. Astfel,strategiile con]in în ele, într-o form\ condensat\ [i implicit\, politicile [i practicile derecrutare, iar acestea din urm\ sunt expresii directe ale strategiilor de recrutare. Dere]inut c\ strategiile, politicile [i practicile manageriale de recrutare afecteaz\ atâtorganiza]ia, cât [i poten]ialii ei angaja]i sau chiar angaja]ii actuali. Dat fiind c\ strategiade recrutare este conceptul integrator [i, de asemenea, dat fiind c\ ea implic\ op]iuneaorganiza]iei pentru o variant\ dintre mai multe posibile, vom prefera ca, în continuare,s\ ne referim la câteva op]iuni strategice ale organiza]iei în procesul recrut\rii.

� Recrutarea permanent\ sau ocazional\?

Recrutarea permanent\ este cea care preocup\ organiza]ia tot timpul, chiar [i atuncicând nu exist\ necesit\]i curente de personal, spre deosebire de cea ocazional\, care seorganizeaz\ ori de câte ori este nevoie. Prima este preocupat\ de viitorul organiza]iei [ial for]ei de munc\, cealalt\ de necesit\]ile imediate. De obicei, recrutarea permanent\este în m\sur\ s\ dispun\ oricând de candida]i, deoarece ea î[i p\streaz\ continuucontactul cu sursa de recrutare, men]inându-[i o re]ea de solicitan]i competen]i [i califica]isau de candida]i poten]iali. Recrutarea ocazional\ este fluctuant\, ea asigur\ necesarulde candida]i pentru selec]ie, dar pierde contactul cu pia]a muncii. Î[i solu]ioneaz\problemele curente, dar le pierde din vedere pe cele viitoare. N-ar fi exclus ca unii dintrecandida]ii identifica]i s\ nu accepte oferta de angajare, [i atunci organiza]ia este nevoit\s\ accepte persoane mai pu]in calificate. �Dac\ o organiza]ie practic\ un proces derecrutare continuu, ea are avantajul men]inerii permanente a contactului cu pia]a muncii.Campaniile de recrutare intensiv\ nu garanteaz\ alegerea acelor persoane de careorganiza]ia are nevoie� (Voicu, 1997, p. 87). Recrutarea permanent\ este logic\,ra]ional\, cealalt\ se bazeaz\ mai mult pe intui]ii. Op]iunea organiza]iei pentru una saualta dintre aceste dou\ strategii se face în func]ie de o multitudine de factori: m\rimeaorganiza]iei (prima strategie se preteaz\ mai ales în organiza]iile mari care dispun deposturi [i func]ii specializate, pe când a doua, în organiza]iile mici în care un angajatpoate realiza mai multe îndatoriri sau poate trece dintr-un post în altul); priorit\]ileorganiza]iilor (organiza]iile interesate de realizarea obiectivelor pe termen lung vorrecurge la strategia recrut\rii continue, spre deosebire de cele interesate de atingereaunor obiective imediate, pe termen scurt, care vor recurge, probabil, mai frecvent, lastrategia recrut\rii ocazionale); standardele [i imaginea organiza]iei pe pia]a muncii(organiza]iile cu standarde înalte de competen]\ [i performan]\ vor practica strategiarecrut\rii permanente, ele angajând doar acele persoane care le satisfac în cel mai înaltgrad standardele, chiar [i atunci când se afl\ într-o perioad\ de reducere a personalului;organiza]iile cu standarde modeste de performan]\ [i cu o imagine nu tocmai bun\ vorangaja ce li se ofer\ [i când li se ofer\). Se pare c\ balan]a efectelor pozitive se înclin\în favoarea recrut\rii permanente: organiza]ia î[i asigur\ [i î[i men]ine un personalcalificat [i competitiv; persoanele recrutate î[i dezvolt\ sentimente de ata[ament fa]\ deorganiza]ie; persoanele din pia]a muncii, adic\ poten]ialii candida]i, î[i elaboreaz\


expecta]ii încrez\toare în organiza]ia respectiv\. În cazul recrut\rii ocazionale, aparcomportamente fluctuante, de neîncredere, de neloialitate reciproc\.

� Recrutarea din interiorul sau din exteriorul organiza]iei?

Interiorul [i exteriorul organiza]iei sau ceea ce mai poart\ numele de �pia]a intern\�[i �pia]a extern\� sunt cele mai semnificative surse ale recrut\rii. Când organiza]iatrebuie s\-[i acopere necesarul de for]\ de munc\, atunci când ea urmeaz\ s\-[i ocupeposturile vacante, o problem\ intervine cu mare stringen]\: de unde trebuie procuratpersonalul, din interiorul sau din exteriorul organiza]iei? Unele organiza]ii recurg laprima strategie, altele la cea de a doua. Recrutarea intern\ presupune ocuparea posturilorvacante cu personalul existent în organiza]ie. În acest caz, recrutarea ia mai degrab\forma avans\rii, promov\rii, a rot\rii sau a transferului de la un post la altul. Ea senume[te totu[i recrutare deoarece presupune parcurgerea de c\tre candida]ii respectiviexact a acelora[i etape parcurse de candida]i din exterior.

Se recurge mai frecvent la aceast\ strategie de recrutare atunci când organiza]iiledoresc s\-[i valorifice la maximum personalul [i poten]ialul de care dispun, recu-perându-[i astfel investi]iile f\cute cu formarea [i perfec]ionarea lui. Organiza]iile careprocedeaz\ în acest fel au un avantaj pe pia]\ pentru c\ salariatul trebuie s\ r\mân\pentru a-[i valorifica formarea. De asemenea, recrutarea intern\ este preferat\ deoareceea presupune costuri cvasifixe mai mici decât recrutarea unui candidat din afara organi-za]iei. În acest ultim caz, se pun probleme de triere a candida]ilor, de punere la curenta noilor angaja]i, de înlocuire a celor pleca]i etc., care adeseori sunt mai costisitoaredecât promovarea sau transferul unei persoane pe un nou post. În fine, recrutarea intern\este agreat\ [i din ra]iuni psihosociale, ea men]inând sau chiar consolidând climateleorganiza]ionale favorabile, pozitive, care ar putea fi perturbate prin introducerea înorganiza]ie a unor nou-veni]i.

Recrutarea extern\ presupune c\utarea [i identificarea candida]ilor în afara orga-niza]iei, pe pia]a extern\ a muncii. Ea se realizeaz\ fie prin propriul personal alorganiza]iei (manageri, recrutori), fie prin intermediul unor organisme (agen]ii, birouri)specializate, cunoscute în ]\rile dezvoltate sub denumirea de �vân\torii de capete�. Pia]aextern\ a muncii este constituit\ din personalul altor companii, din cel disponibilizat sauconcediat, din persoanele aflate în eviden]a oficiilor de for]\ de munc\, din poten]ialiiabsolven]i ai unor institute de înv\]\mânt superior etc. Se apeleaz\ la aceast\ strategieatunci când organiza]iile sunt în expansiune, când se diversific\ [i se extind; deasemenea, atunci când se creeaz\ noi posturi sau se vacanteaz\ unele dintre cele existente,pentru care îns\ organiza]ia nu dispune de personal specializat [i competitiv.

Fiecare dintre cele dou\ strategii de recrutare dispune atât de avantaje, cât [i dedezavantaje. Parcurgerea literaturii de specialitate (Schuler, Huber, 1993; Mathis,Jackson, 1994; Heneman, Heneman, Judge, 1997) ofer\ posibilitatea sintetiz\rii lor caîn tabelul 6.1.


Tabelul 6.1. Avantajele [i dezavantajele recrut\rii interne [i externe

Strategia recrut\rii din interiorul organiza]ieiAvantaje Dezavantaje

·

atragerea mai u[oar\ a candida]ilor

·

cunoa[terea mai bun\ a punctelor forte[i slabe ale candida]ilor

·

motivarea candida]ilor pentru o maibun\ performan]\

·

apari]ia premiselor dezvolt\riisentimentelor de loialitate [i ata[amentfa]\ de organiza]ie

·

sc\derea num\rului deciziilor derecrutare necorespunz\toare

·

sc\derea costului general al recrut\rii

·

împiedicarea infuziei de suflu proasp\t

·

amplificarea subiectivismului [ifavoritismului

·

posibile probleme morale pentru ceinerecruta]i (care le afecteaz\ randamentul)

·

apari]ia �luptelor� [i conflictelor pentrurecrutare/promovare

·

apari]ia unor �co[maruri birocratice�

Strategia recrut\rii din exteriorul organiza]ieiAvantaje Dezavantaje

·

reîmprosp\tarea personalului (noi idei,noi perspective de abordare [i ac]iune)

·

oferirea posibilit\]ii de comparare acandida]ilor externi cu cei interni

·

îmbog\]irea poten]ialului uman actual alorganiza]iei

·

diminuarea costurilor cu formareaprofesional\

·

introducerea obiectivit\]ii

·

satisfacerea uniform\ a nevoii deangajare

·

dificult\]i în identificarea [i atragereaangaja]ilor

·

cre[terea duratei de adaptare în organiza]ie

·

generarea unor probleme morale printrecandida]ii interni

·

apari]ia riscului recrut\rii unor candida]inecompetitivi

·

poten]iale conflicte cu alte organiza]ii (nou--veni]ii aduc cu ei o serie de secrete alecompaniilor rivale)

·

costuri mari (de timp, bani)

Existen]a acestor avantaje [i dezavantaje ale recrut\rii interne [i externe îngreuiaz\procesul opt\rii pentru una sau alta dintre ele. Un asemenea fapt devine [i mai dificil derealizat în condi]iile în care organiza]iile recurg la ambele strategii de recrutare, con-comitent sau alternativ. În astfel de situa]ii, se creeaz\ în interiorul organiza]iei unconflict între insideri [i outsideri. Insiderii (cei din interior) au o anumit\ putere înorganiza]ie: ei sunt cunoscu]i, la curent cu tot ceea ce se face [i se întâmpl\ înorganiza]ie, de aceea greu de înlocuit. La rândul lor, outsiderii (cei din exterior) dispunde un avantaj de pia]\, dat de calificarea [i competen]a lor, mai ales în cazul celor caresunt greu de recrutat, a[a-numitele �p\s\ri rare� pentru care organiza]ia depune eforturispre a-i angaja. Dat fiind îns\ faptul c\ nu sunt cunoscu]i, nici la curent cu practicileorganiza]ionale, ei trebuie s\ treac\ o �barier\�, de pild\, s\-[i reduc\ preten]iile salarialemult sub cele practicate de organiza]ie. Bernard Gazier, care a analizat un asemeneafenomen, consider\ c\ organiza]ia se afl\ în fa]a urm\toarei alternative: ori î[i con-cediaz\ to]i insiderii [i ia totul de la zero cu salaria]ii noi pe care îi pune la curent, ori


angajeaz\ doar câ]iva outsideri c\rora insiderii pot s\ le fac\ via]a grea, necolaborând cuei, h\r]uindu-i chiar, neutralizând astfel avantajul pe care organiza]ia spera s\-l ob]in\ depe urma noilor angaja]i. De aceea, spune autorul în continuare, organiza]ia nu trebuiedoar s\ suporte costurile rota]iei cadrelor, ci trebuie s\ prevad\ cre[terea lor prinmanipularea insiderilor. Totul depinde astfel de valoarea costurilor [i de sc\dereasalariului propus\ de outsideri (vezi Gazier, 2003, p. 38). Mai important decât fenomenulde mai sus este un altul de natur\ psihologic\. În timp ce �pia]a intern\� func]ioneaz\dup\ reguli mai mult sau mai pu]in formale, impersonale [i separate de fluctua]iile pie]eimuncii, �pia]a extern\� se supune regulilor cererii [i ofertei. Interesul pie]ei interne estede a stabiliza colectivele de munc\, de a le asigura securitatea, de a le dezvoltacompeten]ele [i de a le omogeniza sub raport cultural. De aceea, în cazul recrut\riiinterne, se apreciaz\ mai degrab\ capacit\]ile de integrare [i de dezvoltare a valorilorcomune ale unui grup omogen, [i mai pu]in competen]ele salaria]ilor. În acest sens, opractic\ managerial\ r\spândit\ o constituie recrutarea copiilor salaria]ilor care urmeaz\s\ se dezvolte [i s\ avanseze treptat în organiza]ie. Interesul pie]ei externe este de aasigura dinamica [i competen]a for]ei de munc\ dup\ regulile cererii [i ofertei. Caurmare, recrutarea extern\ asigur\ un personal supus mobilit\]ii continue, constrâns lafiliere f\r\ promov\ri, ceea ce se va repercuta asupra comportamentelor outsiderilor,care vor fi mult mai flexibile [i mai pu]in ostile fa]\ de cele ale insiderilor. Recrutareaintern\ sau extern\ se repercuteaz\, a[adar, asupra interac]iunilor dintre organiza]ie [imediile sale (interne sau externe), asupra comportamentelor membrilor organiza]iei (ceiexisten]i [i cei nou-veni]i), în fine, asupra ambientului (climatului, culturii) organiza]iei.

� Recrutare pe termen lung sau pe termen scurt?

Unele organiza]ii prefer\ s\-[i angajeze salaria]ii pe perioade mai lungi de timp,acoperind chiar durata întregii vie]i active profesionale a unui individ, în timp ce altelerecurg la angajarea pe perioade determinate de timp, de regul\ scurte, dup\ expirareac\rora contractul de munc\ poate fi reînnoit sau pur [i simplu desf\cut. Primul caz estespecific organiza]iilor japoneze, cel de al doilea, organiza]iilor americane. Atât în unele,cât [i în altele îns\, exist\ practica a[a-numitelor echipe operative sau echipe de proiectca forme de structuri organizatorice adhocratice � care presupun recrutarea unor persoanefie din interiorul organiza]iei de la diferitele ei niveluri ierarhice, fie din exteriorul ei învederea îndeplinirii [i finaliz\rii unor proiecte. Dup\ încheierea activit\]ii, aceste echipede proiect pot fi desfiin]ate sau, pur [i simplu, �vândute� altor organiza]ii.

{i aceste dou\ strategii de recrutare se asociaz\ atât cu avantaje, cât [i cu dezavantaje.Astfel, strategia recrut\rii pe durate lungi asigur\ premisele cre[terii profesionale aangaja]ilor [i, ca urmare, a cre[terii productivit\]ii muncii lor. De asemenea, ea seasociaz\ cu loialitatea [i ata[amentul angaja]ilor, cu sc\derea fluctua]iei, cu apari]ia unuimoral ridicat al salaria]ilor, cu apari]ia unor niveluri înalte de satisfac]ie a acestora.Strategia recrut\rii pe termen lung ofer\ posibilitatea construirii unor planuri de carier\pentru salaria]i, ceea ce duce la apari]ia unui climat psihosocial favorabil în interiorulorganiza]iei, ca [i posibilitatea elabor\rii unei imagini pozitive asupra organiza]iei lacandida]ii poten]iali de pe pia]a muncii � este vorba despre imaginea de firm\ stabil\ [i


interesat\ de progresul angaja]ilor ei. N-ar fi exclus îns\ ca aceast\ strategie s\ conduc\,în timp, la o oarecare rutin\ profesional\ a angaja]ilor organiza]iei, la stereotipizareacomportamentelor [i, în final, la o stagnare a performan]elor, aceasta ca urmare a preamarii siguran]e a angaja]ilor cu privire la viitorul lor în cadrul organiza]iei.

Strategia recrut\rii pe termen scurt are ca avantaje realizarea relativ rapid\ a recrut\riicu un minim de cheltuieli, centrarea angaja]ilor pe sarcin\, mobilizarea lor pentru a-[idemonstra calificarea, competen]a [i, prin urmare, utilitatea pentru organiza]ie. Înschimb, ea genereaz\ lipsa ata[\rii de organiza]ie, fluctua]ii imprevizibile de personal,insuficienta implicare în realizarea obiectivelor organiza]iei, lipsa de participare laprocesul decizional.

Strategia recrut\rii pe termen lung este recomandabil\ atunci când organiza]ia estepreocupat\ de dezvoltarea ei într-o perspectiv\ mai îndelungat\, de realizarea unorobiective majore care cer personal înalt calificat [i motivat, pe când cea a recrut\rii petermen scurt este mai avantajoas\ în situa]iile realiz\rii unor obiective punctuale sau aunor sarcini de mare dificultate, dar care, o dat\ realizate, nu mai prezint\ interes nicipentru organiza]ie, nici pentru individ. Prima strategie presupune c\ut\ri mai laborioase[i mai îndelungate; ea are o mare înc\rc\tur\ de responsabilitate deoarece erorile derecrutare ar putea afecta mai târziu organiza]ia. Cea de a doua strategie este mai rapid\,mai simpl\, recuperarea �investi]iilor� în candida]ii recruta]i putând fi realizat\ maiu[or. {i în cazul uneia, [i al celeilalte poate interveni îns\ un factor facilitator: p\r\sireaorganiza]iei de c\tre un angajat calificat, indiferent dac\ a fost recrutat pentru o perioad\lung\ sau scurt\ de timp, s-ar putea s\ nu afecteze prea mult organiza]ia deoarece înlocul angajatului pierdut (format de ea) organiza]ia se a[teapt\ s\ angajeze un alt candidat,la fel de calificat, format de alt\ organiza]ie, în care nu mai este necesar s\ investeasc\.

� Recrutarea doar de pe plan local sau de pe plan na]ional ori chiar interna]ional?

Locul de unde urmeaz\ a fi recruta]i viitorii angaja]i are o mare importan]\ înprocesul recrut\rii. Unele organiza]ii se limiteaz\ la descoperirea poten]ialilor salaria]idoar la planul local, la ora[ul sau comunitatea în care este amplasat\ organiza]ia, în timpce altele adopt\ strategia c\ut\rii [i descoperirii viitorilor angaja]i în locuri [i universuri(geografice, sociale [i umane) extrem de extinse. Este evident c\, în primul caz,recrutarea se va face relativ mai u[or [i mai rapid, dar apare riscul de a nu g\si exact aceioameni de care este nevoie, [i atunci organiza]ia se mul]ume[te doar cu ceea ce i seofer\. În aceste condi]ii, chiar examenul de selec]ie va trebui s\ recurg\ la o serie decompromisuri, cum ar fi realizarea unui simulacru de selec]ie a candida]ilor, sc\dereastandardelor de selec]ie, diminuarea [i simplificarea criteriilor selec]iei etc. În cel de aldoilea caz, de[i costurile recrut\rii vor fi în mod sigur mai ridicate, este foarte probabilca ele s\ fie compensate de beneficiile ob]inute ulterior. Recrutarea de pe plan local seasociaz\ cu o mai mare compatibilitate a candida]ilor `n ceea ce prive[te valorile [inormele culturale, pe când recrutarea de pe plan na]ional sau interna]ional, dimpotriv\,cu o diversificare [i chiar contradic]ie a valorilor [i normelor cultural-comportamentale.M\sura în care omogenizarea valorilor [i normelor comportamentale sau diversificarea[i chiar relativa lor contrarietate sunt mai favorabile pentru o organiza]ie nu poate fi


apreciat\ abstract, ci situa]ional, în func]ie, pe de o parte, de însu[i spectrul, con]inutul[i specificul valorilor [i normelor comportamentale, iar, pe de alt\ parte, de specificulorganiza]iei. Op]iunea pentru una sau alta dintre cele dou\ strategii de recrutare trebuieîn mod obligatoriu precedat\ de o analiz\ profund\ a specificului celor dou\ variabilecare intr\ în joc, a rela]iei dintre ele, a factorilor obiectivi (costuri, resurse financiare aleorganiza]iei) [i subiectivi (mentalit\]i generale [i culturi organiza]ionale particulare).

� Recrutare bazat\ pe prezentarea culturii organiza]iei sau pe ignorarea ei?

Se [tie c\ fiecare organiza]ie se formeaz\ în timp [i dispune la un moment dat de unanumit tip de cultur\ organiza]ional\. Autorii care au fost preocupa]i de analiza [itipologizarea culturii organiza]ionale au ar\tat cât de mult influen]eaz\ cultura uneiorganiza]ii comportamentul efectiv (individual [i de grup) al membrilor ei. În virtuteaacestui fapt, unele organiza]ii consider\ c\ în strategia lor de recrutare trebuie incluseinforma]ii referitoare la cultura organiza]iei respective. Ele pornesc de la premisa c\oamenii caut\ acele organiza]ii care se potrivesc cu modul lor de a fi, cu personalitatealor. Ele intr\ astfel în concurs cu o teorie formulat\ în psihologie: este vorba despreteoria omogenit\]ii culturale (Schneider, 1987), care sus]ine c\ atragerea, selec]ia [ire]inerea oamenilor într-o organiza]ie sunt mult determinate de gradul de asem\naredintre ei [i ceilal]i oameni din organiza]ie, atitudinile [i chiar personalit\]ile lor similareconstituind factori de progres. Alte organiza]ii, în schimb, pornind de la premisa c\ doarfactorii [i condi]iile tehnologice sunt esen]iale în desf\[urarea comportamentelor organi-za]ionale, prefer\ s\ ignore cultura organiza]ional\ [i s\ supraliciteze aspectele tehno-logice ale produc]iei în ofertele lor de recrutare. Una dintre strategii valorizeaz\ factoruluman, cealalt\ factorul tehnic [i tehnologic. Prima este mai în acord cu spiritul teoriilormoderne despre organiza]ii care militeaz\ pentru încorporarea factorilor psihologici înmediile tehnice [i pentru considerarea interac]iunii [i interdependen]ei dintre cele dou\categorii de factori, cea de a doua ar sem\na mai mult cu o întoarcere la vechile teoriiclasice ale organiza]iilor care supradimensionau valoarea factorilor tehnici. {i în acestcaz, op]iunea pentru una sau alta dinte cele dou\ strategii de recrutare este deosebit dedificil\. S-ar p\rea c\ solu]ia cea mai eficient\ ar constitui-o nu utilizarea lor inde-pendent\ (separat\), a uneia în defavoarea celeilalte, ci combina]ia sau m\car alternan]a,mizându-se pe ob]inerea unor efecte de compensare a dezavantajelor uneia prin avantajeleceleilalte.

� Recrutarea cu contactarea unui num\r mare sau mic de candida]i?

Recurgerea la una sau alta dintre aceste strategii este determinat\ în principal decosturile recrut\rii în sine sau ale selec]iei care urmeaz\ dup\ ea. Organiza]iile caredispun de resurse financiare multiple [i care nu-[i pun problema costurilor unor activit\]ipe care le desf\[oar\, ci, mai ales, pe cea a eficien]ei activit\]ilor respective, recurg, deobicei, la recrutarea bazat\ pe contactarea unui num\r mare de persoane. Organiza]iilecu resurse financiare limitate [i cu tendin]a economisirii lor cu orice chip vor fi atrasemai mult de recrutarea bazat\ pe contactarea unui num\r mic de persoane. O serie de al]ifactori, cum ar fi atractivitatea postului, specificul condi]iilor economice etc., pot


interveni în determinarea organiza]iilor în a recurge la una sau la alta dintre cele dou\strategii. Este de a[teptat ca pentru posturile atractive num\rul candida]ilor s\ fie maimare decât pentru cele neatractive. În situa]ia existen]ei unei pie]e de munc\ excedentare(din cauza recesiunii economice, a disponibiliz\rilor [i concedierilor), de asemenea,num\rul candida]ilor poten]iali va fi crescut în compara]ie cu situa]ia deficitului decandida]i pe pia]a extern\. Ambele strategii ignor\ un postulat al psihologiei potrivitc\ruia selec]ia personalului este proast\ atât în cazul unui num\r prea mare de persoane,cât [i în cazul num\rului mic de persoane. În prima situa]ie, se ajunge la o oarecareegalizare a aptitudinilor, în sensul c\ acestea sunt întâlnite la foarte multe persoane, [iatunci discriminarea lor devine dificil\. În cea de a doua situa]ie, apare riscul de a nuexista persoane dotate printre cele pu]ine recrutate. Solu]ia ar putea-o constitui recrutareaunui num\r optim de persoane. Acum apare îns\ o mare problem\: ce înseamn\ num\ruloptim de persoane [i cum ar putea fi determinat el? O procedur\ ar fi cea pe careorganiza]ia o extrage din propria experien]\. Mai mult, Hawk (1967, apud Muchinsky,2000, pp. 140-141) propunea o procedur\ de recrutare a candida]ilor numit\ piramida deproducere a recrut\rii. De exemplu, o organiza]ie inten]ioneaz\ s\ recruteze cincimanageri; organiza]ia [tie îns\ din propria experien]\ c\ din doi manageri c\rora li s-auoferit posturi numai unul a acceptat oferta. De aceea este nevoit\ s\ fac\ zece oferte.Organiza]ia respectiv\ a mai înv\]at îns\, tot din propria experien]\, c\ pentru a g\sizece manageri competitivi trebuie s\ intervieveze 40 de candida]i, ceea ce înseamn\ c\numai un manager din patru ar putea fi acceptabil. Pentru a miza pe faptul c\ 40 deoameni vin la organiza]ie în vederea `ntre]inerii de recrutare, este nevoie s\ fie invita]i60, deoarece în mod real doar doi din trei candida]i sunt realmente interesa]i s\ ob]in\postul respectiv. În fine, în vederea descoperirii a 60 de poten]iali candida]i interesa]i deslujb\, organiza]ia trebuie s\ contacteze de patru ori mai mul]i candida]i, deci 240,deoarece unii dintre ei nu vor voi s\-[i schimbe postul pe care îl de]in deja, al]ii nu vors\-[i p\r\seasc\ localitatea pentru a se muta în alta etc. Situa]ia se prezint\ deci astfel:5 angaja]i; 10 oferte; 40 intervieva]i; 60 invita]i; 240 contacta]i. Alteori, num\ruloptim de persoane contactate poate fi reglat prin intermediul specifica]iilor de personal.De exemplu, dac\ pentru un post oarecare exist\ urm\toarea specifica]ie de personal:�vârsta între 21 [i 28 de ani�, înc\ din start un mare num\r de candida]i poten]iali suntelimina]i. Dac\ aceast\ specifica]ie este înso]it\ de o alta sau de altele referitoare ladotarea aptitudinal\, la nivelul cuno[tin]elor etc., num\rul candida]ilor poten]iali sepoate diminua [i mai mult.

� Recrutare prin atragerea candida]ilor confiden]ial [i f\r\ publicitate sau legal [icu publicitate?

Organiza]iile care se conduc dup\ teoria rela]iilor umane, cele care valorizeaz\factorii psihologici, climatele socioafective pozitive, cele care concep organiza]ia ca peo �familie fericit\� vor fi tentate s\ adopte mai frecvent prima strategie de recrutare, spredeosebire de organiza]iile centrate pe sarcin\, pe calificare [i competen]\, care vorrecurge la cea de a doua strategie. Cele dou\ strategii, ca, de altfel, [i altele prezentatepân\ acum sunt contradictorii, a[ spune chiar, perfect [i absolut contradictorii. Prima


strategie valorizeaz\ factorii psihologici, cea de a doua factorii tehnologici, prima conducela subiectivism exagerat în recrutarea personalului, cea de a doua la un obiectivism rece.Prima recurge la tactici [i practici manageriale bazate pe t\inuirea informa]iilor, uneoripe deformarea [i denaturarea lor, pe recrutarea personalului din rândul familiei mana-gerilor, pe recurgerea frecvent\ la punerea în func]iune a sistemului de �pile, cuno[tin]e[i rela]ii� etc., care vor vicia profund procesul recrut\rii [i, apoi, pe cel al selec]iei.Fenomenele de nepotism, de influen]\, de inechitate vor marca [i denatura recrutareapersonalului. Cea de a doua strategie, de[i mult mai în acord cu spiritul aprecieriiobiective a candidatului, dup\ date, ac]iuni [i rezultate efective, [i nu dup\ impresiisubiective, ar putea fi la fel de ineficient\ prin exterioritatea ei, prin ignorarea aspectelorumane ale poten]ialilor candida]i. Cele de mai sus aten]ioneaz\ asupra faptului c\ oriceexces, indiferent de sensul în care se manifest\, este la fel de d\un\tor. Recrutarea [i,apoi, selec]ia [i angajarea unui candidat doar pe baza rezultatelor ob]inute la o prob\scris\ ar putea fi la fel de irelevante ca re]inerea unui candidat doar pe baza unui simpluinterviu. S\ reprezinte oare combinarea [i mixarea celor dou\ strategii de recrutare osolu]ie mai bun\? Ne îndoim! Ca tendin]\ general\ ar trebui, credem noi, crescut\ponderea strategiilor de recrutare bazate pe criterii obiective [i legale, corelat\ cudescurajarea recrut\rii [i, mai ales, a angaj\rii pe baza unor strategii [i practici subiective.

� Recrutare pe baza unor informa]ii complexe [i multiple despre organiza]ie, postsau pe baza informa]iilor simple, limitate, confuze [i ambigue?

Aceste strategii de recrutare transpar cu mult\ u[urin]\ din anun]urile date de diferiteorganiza]ii în ziare. Unele anun]uri cuprind informa]ii mai numeroase [i mai detaliatedespre organiza]ie [i despre postul scos la concurs, pe când altele sunt evazive. L\sândla o parte aspectele de ordin financiar, publicarea unor astfel de anun]uri fiind foartecostisitoare, subliniem c\ cele dou\ strategii decurg din concep]iile [i filosofia orga-niza]iilor. Dac\ ele valorizeaz\ liberul acces la informa]ii, transparen]a informa]iilor,credin]a în respectarea oamenilor prin oferirea cantit\]ii necesare de informa]ii, atuncivor apela la prima strategie de recrutare. Dac\, dimpotriv\, organiza]iile [i, mai ales,managerii lor sunt partizanii ambiguit\]ii, pe considerentul c\ aceasta stârne[te curiozi-tatea, atunci recurgerea la cea de a doua strategie de recrutare va fi mai frecvent\. Chiardac\ pot fi formulate argumente în favoarea sau în defavoarea fiec\reia dintre cele dou\strategii, psihologia demonstreaz\ rolul pozitiv, favorabil al �complexit\]ii informa-]ionale� în procesul cunoa[terii, persoana care de]ine mai mult\ informa]ie fiind favorizat\în procesul decizional. Simplitatea [i, mai ales, precaritatea informa]iilor se asociaz\ decele mai multe ori cu dificult\]i [i chiar cu erori în procesele decizionale.

� Recrutare pe baza informa]iilor oneste, pertinente, exclusiv pozitive ori favorabilepentru organiza]ie sau pe baza informa]iilor nerealiste, cu promisiuni ademenitoare [inefondate?

Aceste dou\ strategii strâns legate de celelalte dou\ dinainte se încadreaz\ în dome-niului �fairplay�-ului organiza]ional sau al manipul\rii, adic\ al în[el\rii organiza]ionale.Nu s-ar putea sus]ine c\, uneori [i momentan, strategia manipulativ\ aplicat\ în domeniul


recrut\rii n-ar fi eficient\. Pe durate lungi îns\, ea este falimentar\. Se produce în cazulei celebrul �[oc al realit\]ii� la care ne-am referit în alt\ parte. Speciali[tii înclin\ s\cread\ c\ strategia inform\rii realiste, f\r\ cosmetiz\ri [i exager\ri, este mult maieficient\. �Evalu\rile realiste privind posturile permit oamenilor s\ observe dac\ unanumit serviciu este potrivit aspira]iilor lor. Aceste evalu\ri realiste pot duce la cre[tereanum\rului de candida]i care refuz\ ofertele de serviciu, dar [i la reducerea celor carep\r\sesc serviciul dup\ ce s-au angajat. Prezentarea realist\ a postului este preferabil\unei prezent\ri denaturate, false, care nu acord\ aten]ie dificult\]ilor în procesul derecrutare� (Voicu, 1997, p. 88).

� Recrutare prin prezentarea în sine a organiza]iei (postului) sau prin compara]ii cualte organiza]ii (posturi)?

Uneori, aceast\ a doua strategie se dovede[te a fi mai eficient\ decât prima deoareceofer\ posibilitatea candidatului s\-[i formeze o p\rere proprie despre organiza]ie saupostul respectiv, sc\pând astfel de sub influen]a dominatoare a unei singure informa]ii.De asemenea, decizia lui are un mai mare grad de libertate.

� Recrutare cu protejarea angaja]ilor temporar sau cu expunerea lor?

Adep]ii primului tip de strategie militeaz\ pentru protejarea persoanelor recrutate,indiferent de durata angaj\rii, pe când partizanii celui de al doilea tip de strategie seconduc dup\ principiul �ultimul venit, primul plecat�.

� Recrutare realizat\ într-un timp record [i cu minim de cheltuieli sau într-un timplung [i cu costuri semnificative?

În primul caz, se opteaz\ pentru programe de recrutare simple, flexibile, de aceea [idestul de eficiente, pe când, în cel de al doilea, pentru programe înc\rcate, greoaie [itocmai de aceea pu]in eficiente.

Strategiile de recrutare sunt mult mai numeroase [i mult mai complexe decât am avutnoi posibilitatea s\ schi]\m în cele de mai sus. Complexitatea lor provine [i din faptul c\încorporeaz\ în ele, uneori explicit, de cele mai multe ori îns\ implicit, principii [ipractici manageriale asupra c\rora nu ne-am oprit prea mult. În ceea ce prive[te practicilede recrutare, au fost publicate o serie de ghiduri care îi orienteaz\ pe cei ce se ocup\ cuasemenea activit\]i (vezi Devers, Tiberghien, 1984; Madou, 2001 [.a.). Sper\m ca printrecerea în revist\ a principalelor strategii de recrutare s\ fi contribuit la elaborarea uneiconcep]ii clare [i realiste asupra problematicii [i dificult\]ilor proceselor de recrutare.

3.3. Metode de recrutare

În practica organiza]ional\ se recurge la o palet\ foarte extins\ de modalit\]i în vederearecrut\rii, începând cu contactele directe cu poten]ialii candida]i (tinerii din [coli [iuniversit\]i, pretenden]ii la un post etc.), continuând cu recurgerea la organismele oficialede plasament [i terminând cu campaniile de pres\. La fel de extinse [i variate sunt [imetodele folosite în procesul recrut\rii, acestea putând fi psihologice, psihosociologice


sau intrând chiar în domeniul marketingului. Dintre acestea noi am selectat doar trei, pecare le consider\m mai semnificative [i mai oportune pentru atragerea candida]ilor [iconvingerea lor de a accepta participarea la concursul de selec]ie în vederea ocup\riipostului.

3.3.1. Metoda campaniilor de pres\

Este una dintre metodele cele mai r\spândite pentru a face organiza]iile cunoscute pepia]a muncii [i, totodat\, pentru atragerea poten]ialilor candida]i în vederea ocup\riiposturilor vacante scoase la concurs. Anun]ul de pres\ îndepline[te, în esen]\, dou\func]ii, una de informare a celor interesa]i de ocuparea unui post de munc\, alta demomeal\ a viitorilor angaja]i. A doua func]ie este îndeplinit\ de anun]urile publicitareatât în situa]iile în care oferta de munc\ este deficitar\, cât [i în cele în care for]a demunc\ este suficient\, pentru c\, nu de pu]ine ori, oamenii prefer\ s\ tr\iasc\ dinajutorul de [omaj decât s\ ri[te o nou\ disponibilizare, iar cei angaja]i deja prefer\ s\-[ip\streze locurile de munc\, chiar dac\ ele sunt sub nivelul unor oferte f\cute de alteorganiza]ii. Publicitatea constituie, dup\ cum se pronun]\ cei mai mul]i autori, elementulesen]ial [i vital al procesului de recrutare.

Dou\ sunt problemele care se ridic\ în fa]a organiza]iilor (persoanelor) recrutoare:problema suportului, adic\ a ziarului în care va fi publicat anun]ul; problema compuneriianun]ului, a informa]iilor pe care acesta trebuie s\ le cuprind\ [i a modului lor deprezentare.

Pentru a-[i alege suportul anun]ului, recrutorii se informeaz\ în prealabil în leg\tur\cu o serie de aspecte, care, dac\ vor fi bine cunoscute, vor garanta eficacitatea campanieide recrutare prin intermediul publicit\]ii. Ei urmeaz\ a r\spunde la întreb\ri de tipulurm\tor: cine sunt cei care citesc în mod curent un anumit ziar?; care sunt zilele dins\pt\mân\ când ziarul este mai citit?; care este audien]a ziarului, gradul lui der\spândire?; în ce tip de suport ar fi mai bine s\ fie publicat anun]ul: într-un cotidian,într-o revist\ profesional\, în periodice?; care ar trebui s\ fie acoperirea suportului(local\ sau na]ional\) pentru a ob]ine eficien]a scontat\?; de câte ori ar trebui s\ apar\un anun] într-un suport pentru a fi eficient? etc. etc. F\r\ a relua aceste întreb\ri [i aformula r\spunsul la fiecare dintre ele, vom oferi câteva informa]ii reie[ite în urmacercet\rilor. De exemplu, s-a constatat c\ numerele ziarelor ap\rute sâmb\ta [i duminicasunt mult mai citite decât cele care apar în cursul s\pt\mânii; multe organiza]ii prefer\s\-[i includ\ anun]urile de recrutare în ziarele sportive pe considerentul c\ acestea suntcitite de mul]i oameni (faptul relatat este îns\ cu dublu t\i[: uneori, tocmai acesteinforma]ii nu sunt parcurse în ziarele sportive [i, pe de alt\ parte, mul]i poten]ialicandida]i nepasiona]i de sport r\mân în afara campaniei publicitare); cele mai bunesuporturi de recrutare s-au dovedit a fi ziarele [i revistele profesionale, îns\ ele apar laintervale mari de timp; publicitatea local\ este agreat\ în cazul recrut\rii for]ei demunc\ pentru activit\]ile manuale sau func]ion\re[ti, în timp ce pentru recrutareamanagerilor se recurge la publicitatea na]ional\. Asemenea constat\ri i-au determinat perecrutori s\-[i stabileasc\ o serie de strategii legate de publicitatea din domeniul recrut\rii.De pild\, pentru a realiza o publicitate ]intit\ [i direc]ionat\, în multe ]\ri se recurge la


alegerea unei anumite zile din s\pt\mân\ pentru a publica anun]urile specializate, pecategorii profesionale distincte. În Anglia, anun]urile pentru posturile de manageri suntpublicate în fiecare zi de joi, posturile din înv\]\mânt numai mar]ea, iar cele pentrusectorul public miercurea. În felul acesta, atât organiza]iile, cât mai ales poten]ialiiangaja]i [tiu precis care este �ziua de pia]\� pentru tipul de posturi urm\rit (vezi Cole,2000, p. 197). O alt\ strategie este aceea a public\rii anun]ului de un num\r optim deori. Cercet\rile au ar\tat c\ cea mai eficient\ este publicarea de trei ori a unui anun],dup\ aceast\ cifr\ eficacitatea sc\zând.

Cea de-a doua problem\ � compunerea anun]ului � ridic\ o serie de chestiuni caregraviteaz\ în jurul con]inutului anun]ului [i al modului lui de prezentare. Deviza caretrebuie s\ ghideze compunerea anun]ului este urm\toarea: �maxim de informa]ii într-unminim de spa]iu�. Într-un anun], fiecare cuvânt î[i are semnifica]ia sa, de aceea redactareacu grij\ a acestuia devine o condi]ie sine qua non. În redactarea anun]ului, punctul deplecare îl constituie, de obicei, fi[a postului [i specifica]iile de personal, al\turi de oserie de alte informa]ii despre organiza]ia ofertant\. Red\m dup\ Philippe Muller [i PaulSilberer (1968) principalele aspecte legate de con]inutul [i prezentarea anun]ului:

1) Acro[ajul. În perioadele de stagnare sau de depresie economic\, atunci când mânade lucru aflat\ în c\utarea unui loc de munc\ este numeroas\, trece în plansecund, de aceea se folosesc anun]uri mici, cu lizibilitate sc\zut\, doar pentru ceiinteresa]i. Când penuria de personal este mare, fie în perioadele ascensionale, fieîntr-o anumit\ ramur\, acro[ajul câ[tig\ în importan]\ deoarece trebuie �ag\]a]i�nu doar cei care caut\ de lucru, ci [i cei care nu s-au decis s\-[i schimbe locul demunc\. În aceast\ situa]ie, este recomandat s\ se foloseasc\ �efectul de frapare�care se ob]ine prin dispozi]ia tipografic\ (un anun] alungit când toate celelalte suntdreptunghiulare) sau prin alegerea termenilor (se aleg cei care provoac\ reac]iiafective sau care suscit\ gusturile celor c\rora li se adreseaz\).

2) Formularea exigen]elor postului. Nu de pu]ine ori acest aspect este neglijat, faptcare impieteaz\ asupra eficacit\]ii anun]ului. Se recomand\ ca anun]urile publi-citare s\ con]in\ informa]ii referitoare la: natura sarcinii; locul postului înierarhie; gradul de contact social; caracterul solitar sau colectiv al muncii. Dinperspectiva acestui aspect, un bun anun] nu este cel care atrage un num\r mare decandida]i inutilizabili, ci cel care selec]ioneaz\ anticipat candida]ii [i nu-i atragedecât pe cei realmente capabili [i competen]i, chiar dac\ num\rul lor este mic.

3) Ofertele [i condi]iile speciale ale postului. Unele informa]ii referitoare la salariu,orarul de munc\, vacan]e, atribuiri de locuin]e, alte favoruri sunt fie ignorate, fieprezentate într-o manier\ foarte vag\. Aceasta pentru a se da posibilitatea candi-datului de a le formula sau propune singur în timpul între]inerii de recrutare [ipentru a se crea un climat confiden]ial [i de încredere pentru angajator [i angajat,capabil s\ preîntâmpine conflictele.

4) Informa]ii cu privire la documentele solicitate. De obicei, se solicit\ informa]ii cucaracter biografic care ajut\ organiza]ia s\-[i elaboreze o p\rere asupra cariereianterioare a candidatului, o fotografie, eventuale preten]ii asupra salariului.


Uneori, se solicit\ ca aceste informa]ii s\ fie date în scris pentru a se putea faceulterior analiza grafologic\ a candidatului.

5) Informa]ii despre angajator. Se apreciaz\ c\ aceasta este o problem\ delicat\. Laîntrebarea �Cui s\ fie furnizate informa]iile solicitate?� se contureaz\ urm\toareler\spunsuri: 1) organiza]iei (al c\rui nume este clar specificat); 2) unui consultant(cu precizarea numelui organiza]iei); 3) unui consultant (f\r\ men]ionarea nume-lui organiza]iei); 4) ziarului în care a fost publicat anun]ul (sub cifru). Partizaniiprimei proceduri mizeaz\ pe renumele organiza]iei, considerat ca fiind un argu-ment publicitar excelent. Cei care nu sunt de acord cu aceast\ practic\ arat\ c\ eanu poate fi folosit\ când organiza]ia este nou\ sau când în ea a avut loc un conflictde munc\. Nici anonimatul nu este o solu]ie bun\ deoarece pot exista candida]inemul]umi]i care s\ r\spund\ anun]urilor de pres\ [i care mai târziu s\ p\r\seasc\organiza]ia. Se pare, de aceea, c\ metoda cea mai bun\ este aceea a recurgerii la unconsultant care s\ centralizeze candidaturile, s\ le trieze [i s\ le transmit\, cu acordulcelor interesa]i de post, angajatorului (vezi Muller, Silberer, 1968, pp. 218-221).

Cerin]e relativ asem\n\toare cu privire la con]inutul anun]ului sunt formulate [i înlucr\rile ap\rute mai recent. Geneviève Madou, de exemplu, enumer\ urm\toareleelemente de con]inut ale anun]ului publicitar: prezentarea numelui organiza]iei (faptcare poate avea un impact publicitar); denumirea postului, înso]it\ eventual de o scurt\descriere a lui; calit\]ile poten]ialului candidat (fapt care permite filtrarea candida]ilor[i eliminarea din start a celor contraindica]i pentru post); experien]a necesar\ (dac\ seinten]ioneaz\ recrutarea unui profesionist confirmat [i eliminarea debutan]ilor, aceast\exigen]\ se exprim\ în anun] sub forma num\rului anilor de experien]\); salariu (aceast\informa]ie este facultativ\; se men]ioneaz\ numai dac\ se inten]ioneaz\ recrutareamanagerilor sau dac\ este atractiv; dimpotriv\, dac\ este mic, nu se men]ioneaz\);dosarul cerut (actele solicitate). Autoarea atrage aten]ia asupra faptului c\ anun]ul nutrebuie s\ con]in\ informa]ii false susceptibile a induce în eroare candidatul [i nicimen]iuni discriminatorii (sex, cu excep]ia anumitor profesiuni; ras\, religie etc.) (Madou,2001, pp. 21-23). Eficacitatea anun]ului publicitar este apreciat\ în func]ie de m\sura încare el r\spunde unor reguli: s\ fie scris din punctul de vedere al candidatului ([i nu dincel exclusiv al organiza]iei); s\ prezinte organiza]ia (m\rime, produse, pia]\, f\când-oastfel atr\g\toare [i suscitând dorin]a oamenilor de a lucra în ea); s\ fie selectiv (adic\s\ vehiculeze o informa]ie succint\, îns\ esen]ial\); s\ prezinte exigen]ele postuluiconsiderate ca fiind indispensabile (f\r\ a le multiplica îns\); s\ fie adev\rat (realist);s\ respecte reglement\rile legale (vezi Perche, 1987, pp. 566-568; Cole, 2000, p. 198).

3.3.2. Metoda analizei documentelor [i biodata

Practic, este vorba despre analiza dosarului candidatului [i a actelor solicitate de angajatorîn vederea eventualei re]ineri a persoanei respective, pentru a participa mai apoi laexamenul de selec]ie. Candida]ii î[i trimit dosarele de recrutare prin po[t\ sau [i le depundirect la organiza]ia sau persoana indicat\ în anun]ul de recrutare. De obicei, dosarelecon]in: cererea de solicitare a postului; CV-ul candidatului; actele de stare civil\;


certificatele [colare [i medicale; recomand\rile de la vechiul loc de munc\; formularelesolicitate de organiza]ie etc. Studiul dosarului candida]ilor îl pune pe recrutor în contactcu primele date despre candidat: numele, vârsta, sexul, alte organiza]ii [i locuri demunc\ la care a mai fost angajat, func]iile îndeplinite, calificarea, unele date personale[i familiale, eventual diverse aprecieri f\cute asupra candidatului de colegii s\i sau de[eful ierarhic, rezultatele altor examin\ri medicale [i psihologice la care a fost supus,starea actual\ a s\n\t\]ii, eventualele accidente de munc\, nivelul mediu al randamentuluimuncii, unele aprecieri referitoare la comportamentul social etc. Fiecare dintre �piesele�aflate în dosar urmeaz\ a constitui obiectul unei analize minu]ioase, deoarece ele potcon]ine informa]ii veridice sau u[or supradimensionate menite a-l impresiona [i determinape recrutor s\ re]in\ persoana respectiv\ în vederea angaj\rii ei.

Speciali[tii recomand\ ca documentele aflate la dosarul candidatului s\ fie analizatedin cel pu]in trei puncte de vedere: al formei de redactare; al fondului (con]inutului);al manierei generale de concepere. De exemplu, cererea de solicitare a postului ridic\probleme de tipul urm\tor: este scris\ de mân\ sau dactilografiat\?; este scris\ pe osingur\ pagin\ sau [i pe verso?; hârtia este de bun\ calitate [i are un format standard?;dispunerea în pagin\ este armonioas\?; textul este centrat?; paragrafele sunt echili-brate?; semn\tura figureaz\ în josul paginii, în dreapta, cu un spa]iu liber fa]\ de textulscris?; con]inutul face referiri la termenii anun]ului de pres\?; frazele sunt personalesau stereotipe? etc. etc. De[i la prima vedere astfel de chestiuni par a fi neînsemnate(�nimicuri�, �fleacuri�), ele au o semnifica]ie deosebit\ deoarece reflect\ personalitateacandidatului [i formarea sa. O serie de însu[iri de personalitate reies cu mai mult\pregnan]\ din studiul CV-ului. Un CV foarte dens, pu]in clar, dificil de citit tr\deaz\lipsa capacit\]ii de sintez\. CV-urile extrem de înc\rcate, cu supraevaluarea reu[itelor,pot ascunde tendin]a candidatului de a truca realitatea, de a tri[a. Aten]ia exagerat\acordat\ în CV form\rii [i stagiilor de specializare ascunde un candidat debutant saupu]in experimentat (vezi Madou, 2001, pp. 32-39).

Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul c\ fiecare dintre documentele aflate la dosarofer\ multe posibilit\]i de cunoa[tere anticipat\ a viitorului angajat, dar con]in în ele [isuficient de multe capcane. De pild\, recomand\rile pe care candidatul le aduce de lavechile locuri de munc\ îl ajut\ pe recrutor s\-[i formeze o p\rere asupra preg\tiriigenerale sau special-profesionale a candidatului. În SUA se folose[te chiar a[a-numitulchestionar de recomandare care con]ine o serie de întreb\ri ce sunt ponderate dup\proceduri de validare simple, ajungându-se, în final, la un scor general care d\ valoareapredictiv\ a candidatului. Totu[i, aceste recomand\ri sunt limitate. Uneori, ele sunt datepentru a accelera plecarea cuiva nedorit într-o organiza]ie. De asemenea, recomand\rilesunt aproape exclusiv laudative, la superlativ. La aceasta se adaug\ [i faptul c\ ele suntdate f\r\ a [ti pentru ce, când anume vor fi utilizate, la ce vor servi. Unele organiza]iisolicit\ din partea candida]ilor [i fotografia acestora. Fotografia furnizeaz\ o prim\impresie asupra înf\]i[\rii candidatului, asupra prezen]ei sale fizice. Ea se dovede[te a fiutil\ îndeosebi în acele profesiuni în care înf\]i[area pl\cut\ a angajatului este obligatoriesau, oricum, de dorit. Candida]ii pot trimite îns\ fotografii retu[ate, care falsific\realitatea. Pe de alt\ parte, fotografia nu spune nimic despre inteligen]a, aptitudinile,profesia candidatului.


Este necesar, de aceea, ca decizia de recrutare a unei persoane, pornind de ladocumentele aflate la dosar, s\ ia în considerare atât posibilit\]ile, cât [i riscurilecon]inute de fiecare document. De asemenea, orice neregularitate, orice lacun\ sauneconcordan]\ trebuie s\-l alerteze pe recrutor pentru a completa sau clarifica dosarul fieprintr-o anchet\ de teren, fie prin între]inerea de recrutare cu candidatul.

În esen]\, documentele aflate în dosarul candidatului con]in [i relev\ informa]ii cucaracter biografic despre persoana în cauz\. În America de Nord a fost elaborat [i propusun �chestionar biografic� (sau biodata) utilizabil în recrutarea [i selec]ia personalului(vezi Stokes, Mumford, Owens, 1994). În acest chestionar, dup\ ce se noteaz\ numele,adresa actual\, tipul de educa]ie etc., sunt solicitate o serie de informa]ii referitoare lapreferin]ele candidatului cu privire la eventualele schimb\ri în profilul muncii, latransferurile posibile, preferin]ele de a lucra în weekend, de a munci singur sau înechip\, informa]ii privind istoria lui preprofesional\ [i cea profesional\ etc. Ideea de lacare se porne[te este relativ simpl\: �Comportamentul trecut este cel mai bun indicatoral comportamentului viitor� (Dolan, Schuler, 1994, p. 171). Chestionarul are scor devaliditate predictiv\ cuprins între 0,30 [i 0,40 [i se situeaz\ la un nivel comparabil cualte metode centrale de evaluare la care ne vom referi ceva mai târziu. Cu toate acestea,el a fost acuzat de �empirism orb�. Una dintre problemele fundamentale pe care le ridic\utilizarea acestui chestionar este urm\toarea: ce semnifica]ie teoretic\ trebuie atribuit\colec]iei eterogene [i dezordonate a datelor biografice, în rela]ia lor cu adaptarea la uncontext de munc\? Un r\spuns interesant la aceast\ întrebare a fost formulat de Mumford,Snell [i Reiter-Palmon (1994) care au elaborat un model interac]ionist [i evolutiv referitorla demersul biografic. Dup\ ace[ti autori, datele biografice m\soar\ comportamentele [iexperien]ele trecute ale individului care reflect\ alegerile lui semnificative într-o gam\variat\ de situa]ii. Ele reflect\ nu doar personalitatea individului, ci un ansamblu decomponente cu privire la resursele individului. Modelul, care a fost numit �ecologic�,explic\, astfel, confruntarea [i alegerea individual\ a caracteristicilor biografice: indivi-dul, ca entitate activ\, orientat\ spre scopuri, se confrunt\ cu situa]ii de înv\]are, sedezvolt\ cognitiv, se ajusteaz\ la solicit\rile [i constrângerile mediului. În func]ie deresursele înn\scute sau dobândite, fiecare individ are tendin]a de a selec]iona acele mediicare îi vor da ocazia înv\]\rii [i modific\rii sistemului lui de credin]e [i de valori. Cutimpul, ca urmare a cristaliz\rii unui num\r de valori, individul se va angaja în noiactivit\]i care corespund sistemului s\u de a[tept\ri [i îi vor constitui conceptul de sine.Ca urmare, el va achizi]iona un pattern de competen]e, mai mult sau mai pu]in adaptateîn func]ie de mediul profesional. Jean-Luc Bernard (care a prezentat chestionarulbiografic în Fran]a) arat\ c\, din p\cate, el constituie una dintre metodele de recrutarepu]in dezvoltate. Chiar în Statele Unite ale Americii, doar 7% dintre organiza]ii utilizeaz\ocazional biodata [i numai 4% în permanen]\. În Fran]a nu exist\, arat\ autorul,proceduri de aplicare a biodata. Se pare c\ dou\ ra]iuni explic\ acest fapt: pe de o parte,slaba cunoa[tere [i insuficientul efort de popularizare a acestui instrument a c\ruivaliditate este mai mare decât a altor metode (îndeosebi a grafologiei sau a interviuluinonstructurat) la care se recurge frecvent; pe de alt\ parte, faptul c\ elaborarea [iconstruc]ia unui biodata cer o cunoa[tere metodologic\ [i statistic\ pe care pu]ini


psihologi în domeniul psihologiei muncii o de]in. �Promovarea în practic\ a biodata arputea constitui f\r\ îndoial\ o nou\ deschidere pentru psihologii muncii francezi�(Bernaud, 2000, p. 126). Afirma]ia lui Bernaud este perfect valabil\ [i pentru psihologiiromâni.

3.3.3. Între]inerea de recrutare

Unele organiza]ii practic\ recrutarea la distan]\, neîntâlnindu-se niciodat\ cu candidatul.În acest caz, ele se mul]umesc cu informa]iile furnizate de serviciile specializate sau cucele reie[ite în urma studierii dosarului candidatului, întreprins\ de propriile ei serviciispecializate. Aceasta este partea �rece�, �impersonal\� a recrut\rii. Organiza]iile nusunt interesate atât de oameni, cât de func]ii, categorii de vârst\, cifre de afaceri. Aceast\practic\ intr\ în contradic]ie cu îns\[i natura [i esen]a recrut\rii, apreciate de speciali[tica fiind constituite din evaluarea (judecarea) unei persoane, fapt care implic\ întâlnireacu acea persoan\. Tocmai de aceea alte organiza]ii recurg la programarea unor întâlniricu candida]ii, la facilitarea interac]iunii directe, nemijlocite, fa]\ în fa]\ cu ace[tia. Elepornesc de la premisa c\ recruteaz\ persoane, nu categorii sociale (un inginer, untehnician), nu o func]ie (un manager, un expert-contabil), nu un specialist (un agent-[efde produc]ie sau de vânz\ri), nu o categorie de vârst\ (tân\r responsabil cu�), nu ocifr\ de afaceri (un controlor de gestiune pentru 3 miliarde), nu o diplom\ sau oinstitu]ie de înv\]\mânt superior (tân\r licen]iat de înv\]\mânt economic [i financiar). Înacest caz, simpla studiere a dosarului este total insuficient\ [i nesatisf\c\toare, ceea cedetermin\ organiza]iile s\ caute alte metode mai în acord cu filosofia de la care seporne[te. Una dintre acestea o reprezint\ între]inerea de recrutare, care presupune, înesen]\, întâlnirea [i interac]iunea fa]\ în fa]\ a angajatorului cu poten]ialul angajat învederea compatibiliz\rii rela]iilor dintre ei [i a unei posibile prelungiri în timp a unorasemenea rela]ii. Întrevederea este partea cea mai uman\ [i personal\ a procesuluirecrut\rii. �Dac\ recrutarea r\spunde unor necesit\]i organiza]ionale [i economice, atâtpentru organiza]ii, cât [i pentru individ, ea are totodat\ dimensiuni personale, sociale [imorale. Aceste ultime trei dimensiuni se reg\sesc în situa]ia rela]ional\ fa]\ în fa]\.Sensul [i valoarea între]inerii de recrutare se g\sesc în aceast\ conjunctur\ în leg\turavie]ii rela]ionale care o acompaniaz\ [i în juste]ea comportamentelor pe care cele dou\persoane le adopt\� (Verne, 2000, p. 27).

Metoda între]inerii are o larg\ aplicabilitate în câmpul psihologiei, c\p\tând formedistincte cum ar fi: întrevederea psihoterapeutic\, întrevederea în ancheta de motiva]ie,întrevederea de diagnostic [i de consiliere etc. Una dintre acestea este [i între]inerea derecrutare, folosit\ în procesele de atragere a oamenilor pentru a se angaja în diferitelocuri de munc\. Se subîn]elege c\ ea are o serie de note specifice în raport fie cu altemetode ale psihologiei, fie cu alte forme de întrevedere. Speciali[tii care s-au referit laea (Nahoum, 1963; Mucchielli, 1970; Verne, 2000 etc.) arat\ c\ între]inerea nu este:

� o conversa]ie (care presupune o simpl\ schimbare de informa]ii de]inute de dou\persoane, f\r\ a duce la nimic pozitiv, decât poate la climatul de familiaritate);

� o discu]ie sau o dezbatere de idei (centrat\ pe progres prin argumente [i contra-argumente, prin atacuri [i pararea atacurilor, prin înfrunt\ri, rivalit\]i, prin faze


ofensive [i defensive, prin momente de pledoarie, acuza]ii, ap\r\ri, concluzii [i, maiales, prin implicarea afectiv\, pasional\ a interlocutorilor);

� un interviu jurnalistic (în care o persoan\ întreab\ [i alta r\spunde, f\r\ ca acesteas\-[i poat\ schimba rolurile; interviul jurnalistic este centrat pe persoana intervieva-torului, care solicit\ r\spunsurile intervievatului în vederea satisfacerii curiozit\]iiunei a treia p\r]i � publicul);

� un interogatoriu (în care cel interogat se afl\ într-o pozi]ie inferioar\, el fiind chiarsuspectat de o anumit\ vin\; de asemenea, interogatul este supus unei presiuni maimult sau mai pu]in ostile, ceea ce îi induce st\ri de trac, de anxietate, îl determin\ s\�fabrice� cele mai bune r\spunsuri sau r\spunsuri a[teptate);

� un discurs, un monolog al intervievatorului (care tr\deaz\ dorin]a acestuia de a-[isatisface pl\cerea narcisist\ de a se auzi, de a se asculta, [i nicidecum de a-l în]elegepe cel\lalt);

� o confesiune (în care intervievatorul apare ca de]in\tor al unor reguli morale,religioase, ca un superior, ca un judec\tor) (vezi Mucchielli, 1970, pp. 5-7).

O întrebare se ridic\ de la sine: dac\ între]inerea de recrutare nu este nici una dintresitua]iile de mai sus, atunci ce este ea? R\spunsul îl g\sim în literatura de specialitate.Între]inerea de recrutare este:

� o situa]ie finalist\ (care are un scop precis, [i anume de a permite fiec\ruia dintre ceidoi de a se cunoa[te reciproc [i de a face o alegere: candidatul � de a opta sau nupentru postul scos la concurs; angajatorul/recrutorul � de a re]ine sau nu persoanarespectiv\ în vederea particip\rii ulterioare la examenul de selec]ie);

� o situa]ie rela]ional\ (adic\ o situa]ie în care dou\ persoane se întâlnesc, parcurg [itr\iesc împreun\ o serie de momente legate de ceea ce se spune [i se întâmpl\ întimpul întâlnirii);

� o situa]ie interactiv\ (bazat\ în principal pe schimburi verbale, în care fiecare dintrecei doi ofer\ informa]ii sau ascult\ informa]iile furnizate, rolurile lor putându-se deciinversa); derularea interac]iunii este reglat\ de modul de asumare [i interpretare arolurilor, de pozi]iile de putere [i ra]ionalitate a celor dou\ p\r]i sau de incertitudine,negociere etc.;

� o situa]ie dublu structurat\ (exist\ o structur\ metodologic\ vizând modul de desf\-[urare, regulile care trebuie respectate [i o structur\ subiectiv\, implicit\, legat\ deparametrii afectivi ai situa]iei, de tot ceea ce declan[eaz\ situa]ia respectiv\: team\,bucurie, simpatie, antipatie, febrilitate, platitudine etc.);

� o situa]ie dinamic\ (adic\ o situa]ie în care cei doi progreseaz\ prin aproxim\risuccesive, prin încerc\ri [i erori, în impresiile, percep]iile, judec\]ile lor, cele spuseputând fi reluate, reajustate, modificate cu scopul de a deveni tot mai corecte) (Verne,2000, p. 61).

În]eleas\ în acest mod, între]inerea de recrutare se diferen]iaz\ [i de alte tipuri deîntrevedere utilizate în domeniul gestiunii resurselor umane. De exemplu, ea se diferen-]iaz\ de ceea ce unii autori numesc întrevederea de suport sau de ajutor, caracterizat\


prin aceea c\ subiectul solicit\ un specialist care îl asist\ în vederea rezolv\rii uneiprobleme (în între]inerea de recrutare, situa]ia este exact invers\: organiza]ia ini]iaz\întâlnirea, convoac\ respectivul candidat, îi propune un interlocutor, cei doi întâlnindu-seîn calitate de parteneri). Diferen]e exist\ [i în raport cu întrevederea de evaluare periodic\(centrat\ pe analiza rezultatelor ob]inute de salariat într-o perioad\ determinat\ de timp)[i cu întrevederea de orientare a carierei (axat\ pe studiul în comun al modului în carepoten]ialit\]ile salariatului pot fi mai bine utilizate în func]ie de dorin]ele salariatului [iinteresele organiza]iei).

În între]inerea de recrutare, organiza]ia [i candidatul încearc\ a se informa [i cunoa[tereciproc. Ea presupune, de fapt, a[a cum apreciaz\ autorul citat mai sus, dou\ interac]iuniîntr-una singur\, care nu au îns\ aceea[i natur\. Astfel, partea de interac]iune care serefer\ la cunoa[terea organiza]iei trebuie s\ se deruleze mai ales ca urmare a ini]iativeicandidatului, ceea ce îl determin\ pe acesta s\ aleag\ o metod\ directiv\. Cealalt\ partea între]inerii referitoare la cunoa[terea candidatului va fi condus\ de recrutor, carerecurge la un registru semidirectiv. În realitate, situa]ia se complic\ deoarece, de multeori, lucrurile se inverseaz\, în sensul c\ recrutorul prezint\ într-o manier\ directiv\organiza]ia, nel\sând posibilitatea candidatului de a adresa nici o întrebare, decât poatespre final, când este solicitat s\ spun\ dac\ are vreo întrebare de formulat. Cât prive[tepartea de întrevedere care vizeaz\ cunoa[terea candidatului, ea se afl\ tot la discre]iarecrutorului care fie îl bombardeaz\ pe candidat cu tot felul de întreb\ri, transfor-mându-se astfel într-un interogatoriu, fie cere candidatului s\ vorbeasc\ despre el.Întrevederea oscileaz\ astfel între o manier\ de derulare extrem de directiv\ [i una totalnedirectiv\. Cea mai frecvent\ este situa]ia în care recrutorul monopolizeaz\ întrevederea,conducând la blocarea [i paralizarea candidatului. Se creeaz\ astfel premisele unor acuzereciproce, candidatul plângându-se c\ n-a putut s\ spun\ nimic, iar recrutorul c\ n-aob]inut nimic de la candidat. Tocmai pentru a evita o asemenea eroare fundamental\ serecomand\ distingerea clar\ a celor dou\ p\r]i ale între]inerii de recrutare [i introducerealor în acela[i discurs.

Între]inerea de recrutare ridic\ pentru psihologia organiza]ional-managerial\ dou\categorii de probleme, unele de ordin metodologic, altele de ordin deontologic. Primelese refer\, în principal, la managementul între]inerii de recrutare, vizând modul ei depreg\tire, conducere, exploatare. Aceste probleme î[i au originea într-o idee relativsimpl\: recrutarea nu este numai o art\ aleatorie [i aproximativ\, cum o consider\ uniiautori, ci [i un act de management, ceea ce înseamn\ c\ ea este [i trebuie ]inut\ subcontrol. Un asemenea fapt este cu atât mai necesar cu cât recrutarea este extrem decostisitoare pentru organiza]ie, implicând, totodat\, [i un mai mare risc. Nu este îninten]ia acestei lucr\ri de a detalia ac]iunile [i opera]iile presupuse de modul de preg\tire,conducere [i exploatare a între]inerii de recrutare, de a analiza problemele [i de aprezenta rolurile lor. Totodat\, nici nu putem trece total peste ele. De aceea prefer\m s\schi]\m doar câteva dintre ele.

Preg\tirea întrevederii ridic\ probleme de: colectare a informa]iilor [i datelorobiective despre candidat; preg\tirea anticipat\ a unei grile de observa]ie; preg\tirearecrutorilor cu informa]iile despre organiza]ie [i despre post care vor fi vehiculate în


timpul întrevederii, alegerea locului [i momentului de desf\[urare a întrevederii;stabilirea duratei acesteia.

Desf\[urarea [i conducerea între]inerii presupun: primirea candidatului; prezentareaorganiza]iei [i a recrutorului; crearea climatului de încredere; urm\rirea unui plan aldesf\[ur\rii; adaptarea [i varierea comportamentului recrutorului în func]ie de tipul depersonalitate al candidatului: deschis, investigativ, tem\tor, febril, silen]ios, strateg etc.;ascultarea stimulant\ a candidatului; alegerea [i formularea atent\ a tipurilor de între-b\ri adresate candidatului; clarificarea punctelor obscure; formularea unor scurteconcluzii.

Exploatarea între]inerii de recrutare ridic\ probleme legate îndeosebi de luareadeciziei de recrutare [i de informarea candidatului.

Lucr\rile de specialitate trateaz\ în am\nunt aceste probleme [i înc\ multe altele. Olucrare sintetic\, prezentând informa]ii pertinente, este cea semnat\ de Étienne Verne, lacare am f\cut deseori trimiteri în aceast\ sec]iune.

Cea de-a doua mare categorie de probleme a între]inerii de recrutare este de ordindeontologic: ce informa]ii, cât de multe, cât de profunde putem solicita de la candidatpentru a nu înc\lca drepturile [i demnitatea lui personal\? Cum trebuie s\ se comporterecrutorul cu candida]ii? La prima întrebare este greu de r\spuns. Oricum, se recomand\ca în între]inerea de recrutare s\ fie vehiculate informa]iile esen]iale, absolut necesare înraport cu postul vizat. A doua `ntrebare este [i ea dificil\, cu atât mai mult cu câtcercet\rile au ar\tat c\ recrutorii vorbesc mult [i într-o manier\ amical\ cu candida]iisimpatiza]i sau cu cei care au [anse de a fi recruta]i, în compara]ie cu cei antipatiza]i saucu [anse minime de recrutare. Generalizarea atitudinilor amicale fa]\ de absolut to]icandida]ii ar reprezenta, f\r\ îndoial\, o ie[ire din impas.

Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul c\ între]inerea de recrutare nu dispune de ovaloare în sine în procesul recrut\rii; ea este doar una dintre modalit\]ile la careorganiza]iile recurg, care trebuie inserat\ în ansamblul metodelor de recrutare. În fapt,succesul sau e[ecul între]inerii de recrutare depind nu numai de ce se întâmpl\ peparcursul desf\[ur\rii ei, ci [i de ceea ce s-a întâmplat înainte de aplicarea ei, precum [ide ceea ce va urma dup\ ea. Dac\ o serie de alte ac]iuni care o preced\, o acompaniaz\sau urmeaz\ dup\ ea au fost parcurse corect, este de a[teptat ca valoarea ei s\ creasc\.Oricum, singur\ [i, mai ales, realizat\ de persoane f\r\ nici o preg\tire psihologic\, a[acum se întâmpl\ în cele mai multe cazuri, ea nu face decât s\ creasc\ cheltuielile curecrutarea personalului [i s\ pun\ în pericol eficien]a viitoare a organiza]iei.

4. Selec]ia personalului

Intrat\ de mult în aten]ia organiza]iilor [i conduc\torilor activit\]ilor organiza]ionale,selec]ia personalului a suscitat un viu interes [i din partea psihologilor, a[a încât la oraactual\ dispunem, în acest domeniu, de un amplu material teoretico-metodologic sau decercetare empiric\. Autori precum Guion (1965), Gellerman (1971), Landy, Shankster,Kohler (1994), Lévy-Leboyer (1996), Borman, Hanson, Hedge (1997), De Fruit (2003),


Cook (2004), pentru a nu cita decât câ]iva dintre ei, au st\ruit în c\r]ile [i articolele lorasupra dificilelor probleme ale selec]iei personalului. Cum câmpul selec]iei personaluluieste extrem de vast, vom decupa din acesta doar câteva aspecte pe care le vom aborda înaceastã sec]iune.

4.1. Definire [i scopuri

Selec]ia personalului a fost conceput\ ca o activitate de alegere [i re]inere dintre maimulte persoane a celor mai bune în func]ie de cerin]ele unei anumite profesiuni. Dac\ încazul orient\rii se caut\ o profesiune pentru individ, în cazul selec]iei se caut\ un individpentru o profesiune. În esen]\, selec]ia personalului presupune confruntarea dintreparticularit\]ile postului de munc\ [i particularit\]ile psihologice ale oamenilor. Înurma acestei confrunt\ri, unii oameni sunt re]inu]i, al]ii elimina]i, respin[i. Premisa dela care se porne[te este cea a inegalit\]ii dot\rii psihologice a oamenilor, unii dispunândde o serie de însu[iri care îi fac mai ap]i pentru o profesiune sau un post de munc\, al]ii,dimpotriv\, nedispunând de asemenea însu[iri sau, pur [i simplu, fiind contraindica]ipentru acea profesiune sau acel post de munc\. Selec]ia trebuie deci s\-i descopere pe ceimai buni, în vederea asigur\rii unei cât mai mari compatibilit\]i cu cerin]ele locului demunc\. Altfel spus, selec]ia personalului urmeaz\ s\ asigure �omul potrivit la loculpotrivit�. În al]i termeni, selec]ia personalului este un raport presupus sau demonstratîntre caracteristicile omului [i mediul muncii sau solicit\rile muncii (Guion, 1965, p. 458).

La fel ca recrutarea, selec]ia personalului are mai multe scopuri. Iat\-le:

� s\ contribuie la cre[terea eficien]ei organiza]iei;� s\ asigure organiza]ia c\ investi]ia ei financiar\ în candida]i este recuperabil\;� s\ evalueze, s\ angajeze [i s\ repartizeze aplican]ii de job atât în interesele organi-

za]iei, cât [i ale individului;� s\ ajute organiza]ia s\-[i îndeplineasc\ strategiile referitoare la resursele umane;� s\ faciliteze îndeplinirea programelor [i a termenelor fixate în programele de ac]iune

(vezi Schuler, Huber, 1993, p. 233).

Scopurile enumerate sunt foarte generale, acoperind întreaga arie a organiza]iei înceea ce prive[te managementul resurselor umane. În particular îns\, scopul esen]ial alselec]iei personalului este acela de a optimiza decizia de selec]ie, adic\ de a cre[tenum\rul deciziilor corecte [i de a le sc\dea/diminua sau chiar elimina pe cele incorecte.Decizia de selec]ie are drept obiectiv prevederea evenimentelor viitoare pe baza infor-ma]iilor actuale. Mai exact: de a prezice performan]a viitoare a unui individ sau manieraîn care aceasta va fi evaluat\ de superiorul s\u, pe baza unor elemente cum ar fi:experien]a profesional\ a individului, rezultatele ob]inute la teste, impresiile formate încursul interviului de selec]ie etc. Din cele de mai sus rezult\ c\ selec]ia const\, înprincipal, în legarea a dou\ categorii de variabile: unele care m\soar\ poten]ialulaptitudinal sau de reu[it\ al candidatului, ob]inut de acesta în timpul examin\rii psiho-logice, altele care m\soar\ performan]ele candidatului, evaluat dup\ o oarecare perioad\de practicare a profesiei. Ambele variabile pot fi concepute ca un continuum de nota]ii


care cuprinde dou\ extreme (poten]ial mare � poten]ial sc\zut; performan]e înalte �performan]e foarte sc\zute) [i un nivel minim de risc acceptabil � pentru poten]ialul dereu[it\ � sau un nivel minim acceptabil de performan]\ � pentru cea de-a doua variabil\.Prin combinarea celor dou\ sc\ri ob]inem patru tipuri de decizie de selec]ie, pe care leprezent\m în figura 6.4:

a b

POT

EN

}IA

L

Poten]ialfoarte mare

Nivel minim de risc acceptabil

Poten]ial slab c d

Sc\zute Minim acceptabile ÎnaltePERFORMAN}E

Figura 6.4. Tipuri de decizii în selec]ia personalului

În cadranul a figureaz\ cei care au ob]inut rezultate bune la probele psihologice, fiindconsidera]i ca dispunând de un poten]ial mare de reu[it\, dar care în munc\ se dovedesca fi total incompeten]i. În cadranul b sunt cei cu rezultate bune atât la examenul deselec]ie, cât [i în activitatea concret\ desf\[urat\ la locul de munc\. Practic, acestea suntcele dou\ situa]ii care pot fi acceptate de o organiza]ie. Totu[i, atunci când selec]ia seface în condi]ii de necesitate, deci când sunt încadra]i to]i cei care s-au prezentat, pot s\apar\ [i celelalte dou\ situa]ii. În cadranul c sunt cei cu rezultate slabe atât la examenulde selec]ie, cât [i în activitate. În cadranul d figureaz\ cei cu rezultate slabe la examenulde selec]ie, dar cu rezultate bune în munc\. În a [i d deciziile de selec]ie au fost eronate,în timp ce în b [i c ele au fost corecte. �Pentru fiecare decizie de selec]ie exist\, a[adar,dou\ posibilit\]i de predic]ii corecte � succesul confirmat [i e[ecul confirmat � [i dou\posibilit\]i de predic]ii eronate � e[ecul neprev\zut [i reu[ita neprev\zut\. Scopul tuturorprocedeelor de selec]ie poate fi deci definit ca: maximizarea num\rului predic]iilorcorecte [i minimizarea num\rului predic]iilor eronate� (Gellerman, 1971, pp. 48-49).Dac\ în practic\ se ob]in situa]iile b [i c, organizatorii respectivului sistem de selec]ie sepot felicita pentru sistemul lor; dac\ deciziile de selec]ie se încadreaz\ în a [i d, ei suntîndrept\]i]i s\-[i considere sistemul de selec]ie ca fiind mai pu]in nefast; în schimb, dac\deciziile de selec]ie se încadreaz\ în toate cele patru cadrane în mod egal, trebuie s\-[iconsidere sistemul de selec]ie ca fiind ineficace [i, ca urmare, s\ opereze schimbarea lui.Totodat\, nu toate deciziile de selec]ie sunt la fel de periculoase. Gellerman f\cearemarca potrivit c\reia eroarea de tip a este de neiertat, nu doar pentru c\ implic\pierdere de bani, ci, mai ales, pentru c\ este public constatat\ [i înregistrat\, afectândgrav reputa]ia selec]ionerului. Asemenea idei sunt întâlnite în mai toate lucr\rile dedicatemanagementului resurselor umane.


Realizarea scopului men]ionat este destul de dificil\. Aceasta din mai multe motive.În primul rând, pentru c\ în practic\ sunt întâlnite doar primele dou\ situa]ii, organiza]ianeputându-[i permite s\ angajeze oameni sub un nivel minim de risc acceptabil � în acestcaz, e[ecul ulterior fiind foarte probabil. În asemenea condi]ii, chiar dac\ num\rulangaja]ilor din cadranul b este mai mare decât al celor din cadranul a, organiza]ia nu va[ti niciodat\ num\rul candida]ilor respin[i care s-ar fi putut încadra în cadranul d. În aldoilea rând, pentru c\ selec]ionerii manifest\ un soi de conservatorism în deciziile lor,ei preferând s\ piard\ un individ poten]ial apt, dar nedescoperit prin instrumentele deselec]ie utilizate [i care s-ar fi putut încadra ulterior în cadranul d, decât s\ resping\ unindivid promi]\tor, cu rezultate bune la teste, dar care ulterior va claca. Cele de mai suseviden]iaz\ complexitatea selec]iei personalului [i, mai ales, dificult\]ile cu care ea seconfrunt\. Selec]ionerul, nota acela[i Gellerman, se g\se[te în postura unui juc\tor carepoate pierde, chiar dac\ n-a f\cut nici o eroare, sau câ[tiga, datorit\ hazardului. În altreilea rând, dificultatea realiz\rii scopului selec]iei rezid\ în faptul c\ decizia de selec]iepoate fi afectat\ de o serie de factori care vor ac]iona în viitor, dar care în prezent suntgreu, dac\ nu chiar imposibil de anticipat. Gellerman ar\ta c\ selec]ionerul se afl\ într-ositua]ie comparabil\ cu cea a unui cultivator de ro[ii (sau de orice altceva), el putândplanta cel mai bun soi de ro[ii, dar neputând anticipa durata [i nici caracteristicile pie]eicând va ob]ine produsul. Tocmai de aceea sunt necesare proiectarea [i controlareariguroas\ a sistemului selec]iei personalului.

Dup\ opinia noastr\, sistemul selec]iei personalului trebuie s\ furnizeze r\spunsuri înleg\tur\ cu urm\toarele aspecte:

� concep]ia referitoare la selec]ie (selec]ia se realizeaz\ dup\ necesit\]i imediate sauviitoare?; care este nivelul standardului de selec]ie, ridicat sau sc\zut?; selec]iaimplic\ doar descriere sau [i predic]ie?; cum este conceput\ selec]ia, ca un momentsau ca un proces cu reevalu\ri periodice?; decizia de selec]ie este pe termen lungsau pe termen scurt, definitiv\ sau temporar\? etc.);

� metodologia [i strategia selec]iei (care sunt formele selec]iei?; ce metode se utili-zeaz\?; în ce ordine se aplic\ ele?; ce credit li se acord\?; ce pondere au îndecizia de selec]ie? etc.);

� condi]iile în care se realizeaz\ selec]ia (dup\ legile cererii [i ofertei?; în condi]ii desurplus sau de penurie a for]ei de munc\?; exist\ loca]ii � laboratoare � speciale dedesf\[urare?; sunt elaborate monografii profesionale, fi[e de posturi, specifica]ii depersonal? etc.).

Nu este în inten]ia noastr\ de a dezvolta fiecare dintre aceste aspecte, informa]iadisponibil\ dep\[ind cu mult aria de extensie a acestui capitol. Dorim îns\ s\ schi]\mtipurile selec]iei, etapele [i demersurile întreprinse în derularea ei [i care vor integra,f\r\ îndoial\, [i unele r\spunsuri la problemele de mai sus.


4.2. Tipuri de selec]ie

Literatura de specialitate, ca [i practica, de altfel, eviden]iaz\ existen]a a trei tipurifundamentale de selec]ie.

Selec]ia-filtraj este cea care, pornind de la un num\r mai mare sau mai redus desolicitan]i, re]ine, în urma examin\rilor f\cute, doar pe unii dintre ace[tia, în timp ceal]ii sunt l\sa]i deoparte, fiind respin[i. În acest caz, sarcina psihologului este de a seocupa în mod direct de cei admi[i [i indirect de cei respin[i. Spunem direct, deoareceace[tia vor fi viitorii lucr\tori ai organiza]iei, cei care vor asigura sau nu eficien]a ei.Mai dificil\ este problema celor respin[i. Care trebuie s\ fie atitudinea psihologului fa]\de ei? Ace[tia trebuie �p\r\si]i� imediat sau, dimpotriv\, îndemna]i, orienta]i spre altedomenii? Întrebarea este astfel formulat\ încât con]ine, în mare parte, [i r\spunsul.Totu[i, chestiunea nu este deloc simpl\. În rezolvarea ei î[i spune cuvântul specificulorganiza]iei pe care psihologul o serve[te. Pentru societ\]ile în care organiza]ia pune înprim-plan scopurile economice [i mai pu]in sau chiar deloc pe cele socioumane, ceirespin[i sunt considera]i ca fiind �inap]i�, �incapabili� [i, ca urmare, p\r\si]i, l\sa]i îngrija statului, care asigur\ asisten]a de [omaj pân\ când un loc oarecare va deveni vacant[i va putea fi ocupat de solicitant. În societ\]ile în care organiza]iile pun pe acela[i planatât problemele economice, cât [i pe cele socioumane, solicitan]ii neadmi[i nu sunt pur[i simplu p\r\si]i, ci îndruma]i spre alte profesiuni. Ei nu dispun de capacit\]ile necesareprofesiunii pentru care candideaz\, dar pot avea alte însu[iri, necesare altor profesiuni.Sarcina psihologului este de a-i face s\ în]eleag\ acest lucru. Psihologul devine astfelconsilier pentru ace[ti solicitan]i.

Selec]ia în vederea orient\rii, îndrum\rii [i form\rii profesionale presupune admitereaîn bloc a solicitan]ilor sau a unui num\r cât mai mare dintre ei. Acesta este cazulconstituirii unor noi organiza]ii sau dezvolt\rii unor ramuri ori sec]ii ce necesit\ o for]\de munc\ suplimentar\ calificat\. Admiterea în bloc a solicitan]ilor nu înseamn\ îns\ [iutilizarea nediferen]iat\ a lor. Dimpotriv\, scopul examenului de selec]ie este tocmai dea depista acel grup de însu[iri umane care corespund mai bine diverselor exigen]eprofesionale.

De multe ori, oamenii se prezint\ la por]ile organiza]iilor nu cu gândul de a fiangaja]i într-un anume loc de munc\, ci pentru a fi angaja]i. În aceste condi]ii, sarcinapsihologului este de a îndruma oamenii spre acele locuri de munc\ ce li se potrivesc celmai bine, ele fiind corespunz\toare cu particularit\]ile lor psihologice. Un asemenealucru este posibil de realizat doar în acele organiza]ii ale c\ror posturi de munc\presupun o diversificare mare. În organiza]iile cu o mare specializare, selec]ia-orientareeste tot mai pu]in întâlnit\ [i pentru c\ num\rul acestor organiza]ii este tot mai redus.Dimpotriv\, în zilele noastre o larg\ r\spândire o au organiza]iile complexe, combi-natele, ceea ce face ca tipul de selec]ie amintit s\ fie mult utilizat.

Selec]ia-clasament reprezint\ o continuare [i o adâncire a celorlalte forme. Ea nu seopre[te doar la alegerea oamenilor sau doar la orientarea lor c\tre o profesiune ori alta,deci nu stabile[te numai concordan]a dintre oameni [i profesiune, ci merge mai profund,


stabilind o clasificare a celor reu[i]i, ce ajut\ apoi la repartizarea lor la diferite locuri demunc\. Altfel spus, în limitele foarte largi ale unor profesiuni, oamenii sunt raporta]i laoameni, capacit\]ile la capacit\]i, ceea ce permite stabilirea unei sc\ri ierarhice a celoradmi[i la examenul de selec]ie.

În aceste condi]ii, exist\ posibilitatea ca selec]ia s\ se fac\ în concordan]\ cunecesit\]ile ulterioare ale procesului muncii, dar [i cu unele particularit\]i ale oamenilor.S\ ne referim la câteva exemple, pe care le utiliz\m [i le coment\m într-o form\ adaptat\dup\ André Morali-Daninos (1972). S\ presupunem c\ avem dou\ posturi disponibile(A [i B), pentru care se prezint\ doi candida]i (a [i b) inegal dota]i. În urma examin\rilorconstat\m c\ a este foarte dotat pentru postul A [i potrivit pentru postul B, în timp ce beste potrivit dotat pentru A [i pu]in dotat pentru B. Dac\ a va fi angajat în postul A,randamentul lui în munc\ va fi crescut; dac\ b va fi angajat în B, randamentul lui va fimediocru. Asist\m deci la apari]ia unei discrepan]e în randament. Dac\ situa]ia ar fitolerabil\ în condi]iile în care posturile sunt independente, f\r\ leg\turi func]ionale întreele, ea devine îns\ intolerabil\ în cazul în care ele sunt corelate, în sensul c\ depind unulde altul; în acest caz, situa]ia se schimb\ radical. Acum apar o serie de fenomene denatur\ psihosocial\. Dac\ postul A depinde de B, atunci randamentul muncitorului a vadepinde de cel al muncitorului b. Aceasta înseamn\ c\ a va fi obligat s\ produc\ maipu]in, s\-[i reduc\ din performan]ele de care în mod firesc este capabil. Într-o astfel desitua]ie s-ar putea ca a s\ manifeste o puternic\ reac]ie emo]ional\ negativ\ fa]\ de b, s\intre în conflict cu el, s\ produc\ tulbur\ri nu numai în grupul s\u de munc\, dar chiarîn organiza]ie. Cum ar putea rezolva psihologul un astfel de caz? Dup\ p\rerea noastr\,el ar putea proceda în mai multe feluri: angajeaz\ pe a [i respinge pe b în vederea g\siriiunui alt candidat ce se afl\ la acela[i nivel cu primul; angajeaz\ pe a în postul B, iar peb în postul A, pentru ca ambii s\ aib\ acela[i randament (mediocru) în munc\; angajeaz\pe b în A, iar pe a îl promoveaz\ fie de la început, fie dup\ o perioad\ foarte scurt\ într-oalt\ munc\, ce ar fi corespunz\toare capacit\]ilor sale.

În leg\tur\ cu fiecare dintre cele trei modalit\]i de ac]iune se ridic\ îns\ câte oproblem\: este rentabil pentru o organiza]ie s\ ocupe un post, iar altul s\-i r\mân\neocupat?; î[i poate permite organiza]ia s\ accepte doi lucr\tori cu randament mediocru,în loc de unul cu randament înalt [i altul cu randament potrivit?; î[i poate asumaorganiza]ia riscul de a angaja un om care mai târziu ar putea s\-i produc\ tulbur\ri,încurc\turi? Rezolvarea acestora va fi în func]ie, cum ar\tam [i mai sus, de naturaorganiza]iei, de scopurile ei: dac\ aceasta este interesat\ numai de câ[tig, deci de profitcât mai mare, atunci, f\r\ îndoial\, factorul uman va fi sacrificat; dac\ va fi interesat\[i de factorul uman, atunci problemele vor fi nuan]at cercetate [i rezolvate.

Pentru a în]elege mai bine în ce anume const\ selec]ia-clasament, s\ ne referim la unalt exemplu. O organiza]ie dispune de dou\ posturi de mai[tri [i dou\ de tehnicienisuperiori. Pentru ocuparea lor se prezint\ patru candida]i, care în urma examenului deselec]ie se diferen]iaz\ între ei: A este dotat [i ca maistru, [i ca tehnician; B mai pu]inpentru ambele; C este slab ca maistru [i bun ca tehnician; D este bun ca maistru, darslab ca tehnician. Situa]ia lui C [i D este clar\: unul va fi angajat ca tehnician (C), altulca maistru (D). Primul (A) poate ocupa oricând atât un post, cât [i cel\lalt. Cum


proced\m îns\ cu B? O prim\ solu]ie pe care am putea-o da n-ar schimba cu nimicclasamentul: s-ar putea l\sa postul neocupat [i recruta noi candida]i pentru el. O a douasolu]ie antreneaz\ îns\ interac]iunea dintre solicitan]i. Astfel, A ar putea fi angajat camaistru, iar B ca tehnician, cu cerin]a îns\ ca A s\-l ajute pentru a-l face capabil s\execute îndatoririle presupuse de activitatea de tehnician.

Cele trei tipuri de selec]ie adaug\ la sarcina de selec]ioner [i altele, cum ar fi: ceade consiliere (în a), cea de orientare (în b), cea de clasificare (în c), ceea ce d\ o not\specific\ muncii psihologului [i face ca ea s\ nu poat\ fi îndeplinit\ de oricine. Numaiîn felul acesta îns\ el poate deveni util.

4.3. Proiectarea [i derularea selec]iei personalului

Dificult\]ile care exist\ în domeniul selec]iei personalului, gradul mare de hazard cepoate interveni, deciziile adeseori eronate i-au determinat pe unii autori s\ vorbeasc\despre un oarecare ilogism al selec]iei. Al]i autori, dimpotriv\, consider\ c\ selec]iapersonalului are o logic\ intim\, riguroas\, care, dac\ este bine în]eleas\ [i inteligentfolosit\, poate contribui la optimizarea deciziei de selec]ie.

Printre modalit\]ile capabile s\ asigure logica procesului selec]iei se înscriu [istabilirea [i, apoi, înl\n]uirea unor etape parcurse succesiv în timp, într-o anumit\ordine. În stabilirea acestor etape sau �pa[i posibili� ai selec]iei, între diver[i autori auap\rut diferen]e. Astfel, variaz\ de la unii la al]ii num\rul acestora. Cei mai mul]i prev\dcam [ase-[apte, cel mult opt pa[i, al]ii, în schimb, ajung la un num\r foarte mare. Ilustr\mprima situa]ie cu etapizarea f\cut\ de Werther [i Davis (1996), Belcourt et al. (2002),care au stabilit opt etape ale selec]iei personalului: recep]ia preliminar\ a aplican]ilor;interviul ini]ial în departamentul de resurse umane; aplicarea testelor; interviul deselec]ie � background investigation; evalu\ri medicale; interviul realizat de supervizori;decizia de angajare. Pentru a doua modalitate, ilustrativ este algoritmul stabilit deSchuler [i Huber (1993), care au ajuns la nu mai pu]in de 11 pa[i posibili ai selec]iei:prezentarea formularului preliminar sau a unui CV standard; interviul ini]ial; teste deabilit\]i, personalitate, interese; simul\ri ale sarcinii de munc\, teste situa]ionale;verificarea referin]elor [i a istoriei individului, al doilea interviu; teste fizice [imedicale; analiza [i decizia; anun]area candidatului asupra deciziei; proceduri legalede sus]inere a deciziei de angajare; proceduri standard de angajare; respingerea;men]inerea în baza de date pân\ la o proxim\ ocazie; asigurarea asupra accept\riiofertei. Comun [i într-un caz, [i în altul este faptul c\ fiecare dintre pa[ii enumera]i esteeliminatoriu, în sensul c\ unii candida]i sunt re]inu]i, iar al]ii respin[i.

O a doua diferen]\ apare în ceea ce prive[te perspectiva adoptat\. Unii autori, maiales cei specializa]i în managementul resurselor umane, f\r\ a avea neap\rat o forma]iepsihologic\, recurg la o perspectiv\ foarte larg\ (managerial\, psihologic\, medical\ etc.),în timp ce autorii cu o forma]ie psihologic\ prefer\ s\ se centreze mai ales pe aspectelepsihologice ale selec]iei personalului, cu prec\dere pe cerin]ele ce trebuie satisf\cute dedemersurile selec]iei, accentuând într-o mai mare m\sur\ logica procesului respectiv. Cumul]i ani în urm\, Blum [i Naylor (1968) au propus urm\torul algoritm: pasul 1:


analiza postului de munc\; pasul 2: alegerea criteriului [i a predictorului; pasul 3:m\surarea performan]elor la criteriu [i la teste; pasul 4: compararea performan]elor lacriteriu [i la predictor; pasul 5: acceptarea sau renun]area la predictor; pasul 6:repetarea pa[ilor 1-5 pe e[antioane noi [i examinarea unor noi predictori. Mul]i autori(Pitariu, 1983; Muchinsky, 2000; Iosif, 2001; Spector, 2003 etc.) au preluat aceast\clasificare devenit\ clasic\. În ceea ce ne prive[te, inspira]i de informa]ia existent\ înliteratura de specialitate, am elaborat un algoritm al selec]iei personalului pe care îlprezent\m în figura 6.5:

Figura 6.5. Algoritmul selec]iei personalului

F\r\ a intra în foarte multe detalii, ne vom opri în continuare asupra fiec\rui �pas�al selec]iei personalului:

� Pasul 1: Stabilirea oportunit\]ii selec]iei. Managerul [i psihologul selec]ionertrebuie s\ r\spund\ la întreb\ri de tipul urm\tor: selec]ia este necesar\ sau nu?; cândanume trebuie f\cut\ ea?; la ce personal ar urma s\ se apeleze, la cel din interiorulorganiza]iei sau la cel din exteriorul ei?; care este necesarul de cadre noi?; cedisponibilit\]i exist\ în organiza]ie care s\ poat\ fi fructificate?; care este structura pevârst\, sex, preg\tire profesional\ etc. a noului personal?; care sunt necesit\]ile curente


de personal [i care de perspectiv\ ale organiza]iei; etc. etc. Necunoa[terea acestor datear putea avea cel pu]in dou\ efecte negative: fuga dup\ bra]e de munc\, efectuarea uneiselec]ii întâmpl\toare, în condi]ii de presiune sau chiar de criz\, deci dup\ necesit\]i cese cer a fi satisf\cute imediat, fapt care s-ar putea dovedi nu doar costisitor pentruorganiza]ie, ci [i periculos. În aceast\ faz\ preparatorie, de informare, intr\ în func]iuneuna dintre caracteristicile esen]iale ale selec]iei personalului, [i anume caracterul eiprevizional.

� Pasul 2: Analiza postului. Constituie activitatea de baz\, fundamental\ a psiholo-gului selec]ioner, de care va depinde întreaga derulare a procesului selec]iei. Scopul eiconst\ în elaborarea fi[elor de post, a specifica]iilor de personal, ambele finalizate [iconcretizate într-o serie de psihograme ipotetice. Analiza postului reprezint\ condi]iasuccesului/insuccesului ac]iunii de selec]ie [i chiar pentru validarea unor tehnici deselec]ie.

Ace[ti primi doi pa[i sunt comuni atât pentru selec]ia personalului, cât [i pentrurecrutarea lui, ceea ce ne-a determinat s\-i prezent\m într-o alt\ secven]\ a prezentuluicapitol [i ne scute[te acum s\ mai insist\m asupra lor (vezi sec]iunile 2.2. [i 2.3.).

� Pasul 3: Alegerea criteriului [i a predictorului. Dup\ cum se poate observa, esteun pas dublu deoarece implic\ efectuarea a dou\ opera]ii fundamentale pentru procesulselec]iei.

Criteriul constituie variabila prin intermediul c\reia se estimeaz\ reu[ita sau eficien]aprofesional\, un standard sau un etalon prin care se estimeaz\ nivelul performan]elor, alaptitudinilor [i atitudinilor, al motiva]iei etc. Dup\ cum se apreciaz\ în literatura despecialitate, �criteriul este definit ca un standard evaluativ, deoarece este utilizat ca unpunct de referin]\ pentru judec\]i� (Muchinsky, 2000, p. 60). De exemplu, dezvoltareaintelectual\ a unui [colar ar putea fi evaluat\ dup\ criteriul mediei notelor ob]inute;performan]ele unui muncitor, dup\ cantitatea [i calitatea produselor realizate; succesulsau e[ecul unui sportiv, dup\ atingerea sau nu a unei valori anticipate. Criteriile au ofoarte mare însemn\tate atât în existen]a cotidian\ (nu de pu]ine ori nu ne în]elegemasupra evalu\rii unei persoane deoarece oper\m cu criterii diferite sau, chiar dac\oper\m cu acelea[i criterii, le acord\m semnifica]ii diferite), cât [i în existen]a organi-za]ional\ deoarece predic]ia criteriului/criteriilor de ob]inere a succesului profesionalreprezint\ scopul esen]ial atât al indivizilor, cât [i al organiza]iilor.

Dou\ probleme trebuie s\ stea în aten]ia psihologului selec]ioner: 1) problematipului [i modelului de criteriu; 2) problema standardelor ce asigur\ reprezentativitateacriteriilor. Cu privire la prima problem\, în literatura de specialitate exist\ multe tipologiipropuse. Astfel, Thorndike distingea: criterii imediate (sau prezente); criterii inter-mediare; criterii îndep\rtate (sau finale), diferen]iate între ele din perspectiva factorului�timp�, fapt care sugereaz\ caracterul dinamic al criteriului, [i mai ales din perspectivamomentului culegerii informa]iilor (imediat dup\ administrarea instrumentelor de tes-tare; dup\ consumarea unor evenimente importante din via]a individului; dup\ un timpîndelungat de la examinarea psihologic\). Tiffin [i McCormick (1967) vorbeau desprecriterii obiective (cuantificabile) [i criterii subiective (bazate pe evalu\rile [efilor direc]i).


În terminologia lui Smith (1976), criteriile obiective devin criterii hard, iar cele subiective,criterii soft. O clasificare interesant\ propune Muchinsky (2000). El diferen]iaz\ criteriileconceptuale (care sunt constructe teoretice, abstracte, ce nu pot fi real m\surate) decriteriile reale (care reflect\ o situa]ie sau o performan]\ concret\, palpabil\, prezent\).Aflat în fa]a acestei multitudini de clasific\ri, psihologul selec]ioner trebuie s\ optezepentru unul sau altul dintre modelele de criterii propuse de diver[i autori. În principal,exist\ trei asemenea modele: modelul criteriului compozit (care presupune grupareatuturor dimensiunilor [i reducerea lor la o cot\ unic\); modelul criteriilor multi-dimensionale (care porne[te de la ideea potrivit c\reia dimensiunile reu[itei profesionalesunt entit\]i independente, ceea ce face ca subcriteriile s\ de]in\ o valoare particular\);modelul criteriului general (caracterizat prin complexitatea [i bog\]ia informa]iilor, prinflexibilitate [i obiectivitate înalt\). Horia Pitariu consider\ c\ op]iunea pentru unul saualtul dintre aceste modele trebuie f\cut\ în func]ie de inten]ia sau scopul psihologului.De exemplu, dac\ el este interesat de validarea unei baterii de teste, atunci mai nimeriteste modelul criteriului compozit; în selec]ia personalului, când important\ este cunoa[-terea am\nun]it\ a candidatului, mai nimerit\ este utilizarea modelului criteriului multi-dimensional; în elaborarea bateriilor de teste pentru selec]ia personalului de conducere,recomandabil\ este recurgerea la modelul criteriului general (informa]ii suplimentare cuprivire la problematica criteriilor pot fi g\site în Pitariu, 1983; Iosif, 2001).

Cu privire la cea de-a doua problem\ � reprezentativitatea standardelor criteriilor �,exist\, de asemenea, informa]ii numeroase în literatura de specialitate. Blum [i Naylor(1968) enumerau nu mai pu]in de 14 cerin]e pe care criteriile ar trebui s\ le satisfac\:fidelitate; realism; reprezentativitate; rela]ionare cu alte criterii; acceptabilitatea lorde c\tre anali[ti, acceptabilitatea lor de c\tre manager; consisten]a de la o situa]ie laalta; predictibilitatea; economicitatea; inteligibilitatea; cuantificarea [i m\surarea;relevan]a; necontaminabilitatea; sensibilitatea. Cele mai importante dintre acestea suntîns\ fidelitatea (stabilitatea criteriului [i capacitatea acestuia de a realiza o diferen]\semnificativ\ a subiec]ilor între ei) [i validitatea (capacitatea criteriului de a fi relevant[i reprezentativ pentru activitatea la care se refer\).

Predictorul este instrumentul psihologic prin intermediul c\ruia se poate prevedeaperforman]a subiectului, cu o anumit\ probabilitate. Practic, predictorul este oricevariabil\ utilizat\ cu scopul de a prezice un criteriu. Toate instrumentele psihologice(testul, interviul, analiza datelor biografice etc.) pot fi folosite în calitate de predictori.Predictorul, ca [i criteriul trebuie s\ satisfac\ o serie de cerin]e psihometrice, dintre careesen]iale sunt tot fidelitatea [i validitatea. Literatura psihologic\, mai ales cea psiho-diagnostic\, trateaz\ pe larg problematica modalit\]ilor de determinare a fidelit\]ii (printest-retest; prin forme echivalente; prin calcularea consisten]ei interne � cu ajutorultehnicii split-half sau al coeficientului Alpha al lui Cronbach), ca [i pe cea a tipurilor devalidare (empiric\, logic\, criterial\, descriptiv\, cea de-a treia referitoare la criteriufiind, la rândul ei, de mai multe feluri: consecvent\, predictiv\, de con]inut, de construct,de aspect, generalizat\), pentru a mai st\rui [i noi asupra lor. Preciz\m doar c\, f\r\ asatisface aceste cerin]e psihometrice, predictorii vor dispune de o capacitate insignifiant\în prezicerea criteriilor, ceea ce va afecta profund eficien]a procesului de selec]ie.


� Pasul 4: Opera]ii legate de criteriu [i predictor. În ordine, acestea sunt urm\toarele:m\surarea performan]elor la criteriu, care, de regul\, se face prin recoltarea unorinforma]ii de la lucr\torii actuali; m\surarea performan]elor la predictor, realizat\ prinaplicarea testelor [i a altor tehnici; compararea performan]elor ob]inute la predictor cucele presupuse de criteriu; re]inerea predictorului dac\ rela]ia se dovede[te a fi semni-ficativ\; respingerea predictorului dac\ rela]ia este slab\ sau dac\ este inexistent\;reluarea demersurilor anterioare pe e[antioane noi; experimentarea unor noi predictori.Unele dintre aceste opera]ii ridic\ diverse probleme. De exemplu, m\surarea perfor-man]elor la criteriu pe actualii lucr\tori ridic\ urm\toarea problem\: în ce m\sur\rezultatele acestor m\sur\tori pot fi folosite ca etalon pentru noii angaja]i? Atâta vremecât ele au fost ob]inute pe oameni care cunosc deja profesiunea respectiv\, mai mult, auo practic\ îndelungat\, pot fi transferate pe cei care abia intr\ în profesiune? R\spunsulpoate fi da � dac\ organiza]ia este interesat\ de ob]inerea productivit\]ii maxime, f\r\cheltuieli înalte � sau nu � dac\ organiza]ia inten]ioneaz\ derularea unor programe deselec]ie cuplate cu programe de formare. Apoi, m\surarea performan]elor la criteriu estemai u[or de realizat la nivel executoriu [i mult mai greu la nivel de conducere. {i într-un caz,[i în altul, trebuie s\ se manifeste grij\ deoarece n-ar fi exclus ca una [i aceea[i performan]\s\ se ob]in\ prin comportamente diferite. Nu mai pu]in important este [i faptul c\ performan-]ele pot fi determinate de însu[iri [i capacit\]i psihoindividuale sau de însu[iri [i capacit\]ipsihosociale, în func]ie de natura [i caracteristicile grupului în care se lucreaz\.

Opera]ia de aplicare a instrumentelor în vederea stabilirii predictorului ridic\, deasemenea, o serie de alte probleme: testele aplicate satisfac cerin]ele psihometrice?;exist\ condi]ii bune sau m\car satisf\c\toare de aplicare a testelor sau a altor instru-mente?; aplicarea este individual\ sau colectiv\?; în ce ordine se vor aplica testele?R\spunsul la unele dintre aceste întreb\ri conduce la prefigurarea diverselor strategiiutilizate în examinarea psihologic\ în vederea selec]iei. De exemplu, recomandabil\ încazul selec]iei este strategia aplic\rii mai întâi a probelor colective [i abia apoi a celorindividuale. Strategia selec]iei personalului este îns\ mult mai complex\, de aceea eaconstituie un pas de sine st\t\tor.

� Pasul 5: Elaborarea [i aplicarea strategiilor de selec]ie. Acest pas este cerut denecesitatea sporirii gradului de logicitate [i rigurozitate a selec]iei personalului, care esteconceput\ [i se desf\[oar\ pe baze ra]ionale, pe op]iuni gândite, argumentate [i sus]inutelogic. Ar\tam ceva mai înainte c\ în procesul selec]iei pot fi comise, chiar f\r\ voiaselec]ionerului, o serie de erori al c\ror grad de gravitate este inegal. Ne reamintim deeroarea de tip a (re]inerea celor cu rezultate bune la probele psihologice, dar cuperforman]e slabe în activitate) [i de cea de tip d (eliminarea celor cu rezultate slabe laprobele psihologice, dar cu performan]e crescute în activitate, a doua eroare fiind multmai convenabil\ [i preferabil\ decât prima). Cel pu]in dou\ idei pot fi re]inute din cele demai sus: dac\ nu este posibil s\ se elimine total erorile, este posibil s\ le alegem; importanteste s\ diminu\m num\rul erorilor grave [i s\ cre[tem num\rul celor mai pu]in grave.Un asemenea fenomen nu se produce de la sine, ci numai ca urmare a recurgerii la câtevademersuri strategice. Strategiile de selec]ie sunt dependente de particularit\]ile loculuide munc\ [i de condi]iile în care are loc selec]ia (posturi specializate sau mai pu]in


specializate, num\r mic sau mare de candida]i). Gellerman desprinde dou\ strategii deselec]ie în func]ie de modul de manipulare a nivelului minim de risc acceptabil.

Una dintre aceste strategii este aplicabil\ în condi]iile pie]ei de munc\ limitate. Înacest caz, selec]ionerul ezit\ s\ elimine un candidat, [i atunci recurge la coborârea liniei ceindic\ minimul de risc acceptabil, aceasta devenind inferioar\ precedentei (vezi figura 6.6):

Figura 6.6. Strategia coborârii nivelului de risc minim acceptabil

Subcadranul 1 indic\ expunerea la risc [i la erori a sistemului de selec]ie. El reprezint\costul noii strategii potrivit c\reia este preferabil\ angajarea unui om decât p\strareaunui post liber.

Subcadranul 2 traduce aspectul benefic al noii strategii, [i anume cre[terea num\ruluipersoanelor poten]ial capabile care ar putea reu[i. Ra]ionamentul selec]ionerului vizeaz\[ansele de reu[it\, [i nu aptitudinile sau calit\]ile intrinsece ale individului. F\r\ îndoial\c\ aceast\ strategie se asociaz\ [i cu o serie de limite: diluarea calit\]ii personaluluideoarece competen]a noului personal angajat este inferioar\ celui prezent în organiza]ie;pentru anumite posturi de munc\, strategia respectiv\ poate avea efecte catastrofale atâtpentru organiza]ie, cât [i pentru individ.

O alt\ strategie, exact contrar\ celei dintâi, se aplic\ atunci când oferta de for]\ demunc\ este mare. Ea const\ în ridicarea nivelului de risc minim acceptabil, ceea ceînseamn\ c\ o serie de candida]i sunt respin[i, de[i ar fi putut fi admi[i (vezi figura 6.7).

Figura 6.7. Strategia ridic\rii nivelului de risc minim acceptabil

a b

1 2

POT

EN

}IA

L

Potenþialfoarte mare

Nivel minimde risc acceptabil

Potenþial slab c dScãzute Minim acceptabile Înalte

PERFORMANÞE

a b

3 4

PO

TE

N}

IAL

Potenþialfoarte mare

Nivel minimde risc acceptabil

Potenþial slab c dScãzute Minim acceptabile Înalte

PERFORMANÞE


Subcadranul 3 indic\ avantajul poten]ial al noii strategii (expunerea mai redus\ laerorile de tip a), standardul ridicat de selec]ie oferind organiza]iei garan]ii contra unuieventual e[ec.

Subcadranul 4 eviden]iaz\ expunerea sistemului la riscul erorilor de tipul d, ceea ceeste, de fapt, un avantaj pentru organiza]ie. Strategia respectiv\ are îns\ [i dezavantaje:risipa de talente; îngreunarea posibilit\]ilor de promovare; diminuarea num\rului decandida]i din exterior; reputa]ia organiza]iei c\ practic\ standarde arbitrare.

Un exemplu preluat dup\ N.R.F. Maier (1956) demonstreaz\ importan]a pragurilorîn selec]ia personalului. În figura 6.8 sunt puse în corela]ie rezultatele ob]inute la testecu criteriul de reu[it\ în munc\, fiecare punct reprezentând un individ (cei care nu atingcâte dou\ sunt slabi, cei între dou\ [i [ase sunt buni, iar cei peste [ase sunt foarte buni).

Figura 6.8. Corela]iile dintre rezultatele la teste [i criteriile de reu[it\ în munc\

Se observ\ c\, atunci când cota minimal\ la test este de 85 de puncte, 4 lucr\tori vorfi respin[i; în situa]ia real\ îns\, 2 au fost slabi, iar 2 buni. Dac\ pragul la test este nota90, al]i 5 lucr\tori vor fi elimina]i, chiar dac\ to]i 5 sunt buni. În fine, dac\ pragul va fimai ridicat (între notele 90 [i 105), al]i 9 indivizi vor fi respin[i, dar 7 dintre ei sunt pestemedie. Dat fiind faptul c\ pentru anumite profesiuni o dotare intelectual\ înalt\ poate fiun handicap, se recomand\ utilizarea diferen]iat\, dup\ profesiune sau combinat\, anivelurilor minime [i maxime în selec]ie. De exemplu, cercet\rile au ar\tat c\ pentruprofesiunea de taximetrist o inteligen]\ medie este suficient\, ceea ce înseamn\ c\ dinfigura 6.9 vor fi re]inu]i cei cuprin[i între notele 90 [i 105.

� Pasul 6: Decizia de selec]ie. Dup\ cum s-a putut remarca din cele de pân\ acum,activitatea decizional\ a selec]ionerului este o constant\ întâlnit\ de-a lungul întreguluidemers al selec]iei. Permanent el este pus în situa]ia de a opta, de a alege criterii,predictori, strategii ac]ionale etc. De data aceasta, este vorba despre decizia de selec]iefinal\, ultim\, pe care o ia selec]ionerul, el optând între a considera un aplicant ca fiindapt sau inapt pentru o profesiune ori pentru un loc de munc\. Decizia psihologic\ de


selec]ie, spre deosebire de deciziile din alte domenii de activitate, implic\ o important\dimensiune etic\, angajând maximal moralitatea [i responsabilitatea selec]ionerului.Horia Pitariu arat\ c\ în domeniul selec]iei personalului se practic\ dou\ tipuri dedecizii, una global\ sau organiza]ional\, alta individualizat\. Prima, decizia organi-za]ional\, se ia în func]ie de sistemul de cerin]e al organiza]iei, pe e[antioane mari desubiec]i încadra]i într-un set de obiective identice, nu doar pe un singur subiect, [i are cafinalitate maximizarea eficien]ei profesionale a personalului. Ceea ce conteaz\ în cazulei este deci nu atât num\rul (mare sau mic) de persoane, cât faptul c\ ea este luat\ dinperspectiva [i în interesul organiza]iei. Cel de-al doilea tip � decizia individualizat\ �este unic\, are caracter clinic [i de profunzime, depinde de structura fiec\rui individ înparte. În vederea lu\rii deciziilor individualizate, se recurge la o serie de instrumentespeciale, cum ar fi tabelele de expectan]\ individualizate, variabilele moderatoare (careadmit reparti]ia fiec\rui subiect la un sublot de subiec]i derivat din e[antionul examinat,permi]ând efectuarea unor predic]ii particulare), strategia de selec]ie secven]ial\, careconjug\ într-o manier\ optim\ punctul de vedere statistic cu cel clinic. O ultim\ strategiepresupune parcurgerea unor secven]e, nu neap\rat a tuturor, ci doar a celor care suntnecesare, examenul oprindu-se în momentul în care el î[i dovede[te utilitatea maxim\.De obicei, deciziile individualizate se iau în cazul persoanelor care lucreaz\ sau vorlucra în condi]ii de risc, periculozitate, accidentabilitate sau în activit\]ile de munc\având caracter social. Deciziile de selec]ie organiza]ional\ se iau, de regul\, cu uninstrumentar psihologic relativ redus, examenul fiind parcurs relativ rapid. Deciziileindividualizate de selec]ie se iau ca urmare a utiliz\rii unui instrumentar psihologicbogat, complex, ele presupunând o mai intens\ interac]iune direct\ între selec]ioner [iaplicant (vezi Pitariu, 1983, pp. 139-151).

În acest context, necesit\ a fi subliniat\ o idee a lui Gellerman, care consider\ c\deciziile de selec]ie au un cost motiva]ional, organiza]iile re]inând, practic, motiva]ii sauo absen]\ a motiva]iei. El explic\ acest fapt în felul urm\tor: la angajare, lucr\toruldispune de o motiva]ie latent\, concretizat\ în potrivirea sau nepotrivirea lui cu locul demunc\ [i care va fi reactualizat\ în momentul în care el se va întâlni efectiv cu muncarespectiv\. Or, reactualizarea motiva]iei latente este în func]ie de decizia de selec]ie:dac\ se selec]ioneaz\ o persoan\ cu reale posibilit\]i, atunci coinciden]a cu exigen]eleprofesionale va face ca el s\ lucreze bine, fiind sus]inut motiva]ional tocmai de oasemenea potrivire; dac\, în schimb, este re]inut\ o persoan\ cu capacit\]i minime, dincauza nepotrivirii dintre capacit\]i [i exigen]ele profesionale, aceasta va fi motivat\ maipu]in, va lucra slab (Gellerman, 1971, pp. 43-44).

� Pasul 7: Evaluarea eficien]ei sistemului de selec]ie. Este una dintre activit\]ilecele mai dificile pe care le presupune procesul selec]iei personalului, datorit\ intr\rii înfunc]iune a multor variabile, unele dintre ele aleatorii, [i mai ales pentru c\ selec]iapresupune o derulare în timp, care poate aduce modific\ri spectaculoase atât în natura,tipul, structura, semnifica]ia criteriilor, cât [i în ceea ce prive[te predictorii. Unii autoriau considerat chiar c\ este hazardat s\ se vorbeasc\ despre eficien]\ [i reu[it\ în acestdomeniu, care pare a fi rezervat unui num\r restrâns de speciali[ti ce dispun de un �fler�deosebit [i greu explicabil. Nu este greu s\ ne imagin\m c\ asemenea puncte de vedere


sunt exagerate, dac\ nu chiar eronate. De[i evaluarea eficacit\]ii sistemului de selec]ie apersonalului este dificil de realizat, ea nu este totu[i imposibil\. În literatura de spe-cialitate sunt stabilite unele modalit\]i, chiar instrumente care ajut\ la finalizareacorespunz\toare a demersului evaluativ. F\r\ îndoial\ c\ cea mai bun\ modalitate deevaluare a eficien]ei selec]iei personalului o reprezint\ compararea dintre m\rimeacosturilor presupuse de aplicarea sistemului de selec]ie [i m\rimea beneficiilor aduse deacesta; se în]elege de la sine c\, pe cât sunt mai mici costurile, iar beneficiile aduse maimari, pe atât cre[te eficien]a sistemului respectiv. Amintim în acest context c\ M.D.Dunnette (1969) a dihotomizat costurile umane în costuri reale (de selec]ie, încadrare,reorientare etc.) [i costuri poten]iale (cele presupuse de eventualele erori comise deselec]ioner); cu cât valoarea acestor costuri va fi mai sc\zut\, cu atât eficien]a sistemuluide selec]ie va fi mai mare. Pentru a cre[te eficien]a sistemului selec]iei personalului, estenecesar s\ se ]in\ seama de urm\toarele cerin]e:

� conceperea programelor de selec]ie în func]ie de exigen]ele specifice organiza]iei [i,mai ales, locurilor de munc\ (opus\ adapt\rii unor programe generale, confec]ionate,nespecifice);

� maximizarea num\rului candida]ilor disponibili, [i mai ales a celor promi]\tori;� validarea repetat\ la anumite intervale a sistemului de selec]ie;� utilizarea testelor într-o manier\ selectiv\ [i numai dac\ sunt absolut necesare;� asigurarea caracterului permanent al selec]iei (în virtutea faptului c\ decizia de

selec]ie este valabil\ la un anumit moment dat, ea netrebuind s\ fie considerat\definitiv\).

4.4. Selec]ia personalului de conducere

4.4.1. Specific [i dificult\]i

Selec]ia personalului a fost introdus\ mai întâi în acele sectoare de munc\ în carerandamentul muncii era sc\zut, ca [i în acelea cu risc de accidente [i cu grad depericulozitate foarte mare. Profesiuni cum sunt cele de [oferi, aviatori, conduc\tori detramvaie, feroviari, mineri, macaragii au intrat printre primele în aten]ia psihologilor.Cu timpul, sfera profesiunilor ce necesitau selec]ia personalului s-a l\rgit neîncetat.Încep s\ se organizeze examene [i laboratoare de selec]ie în industria siderurgic\,chimic\, textil\, electronic\ etc. De la profesiunile cu risc de accidente se trece la altele,nu doar din industrie, ci [i din alte sectoare de activitate (comer], agricultur\, sistemulbancar etc.). Extrem de cunoscut [i citat în literatura de specialitate este examenul deselec]ie realizat în timpul primului r\zboi mondial în armata american\, cu scopulre]inerii [i, mai ales, al repartiz\rii oamenilor valizi pe diferite categorii de arme. Pem\sura trecerii timpului, selec]ia personalului s-a extins treptat, a[a încât ast\zi nu maiexist\ practic nici un domeniu de activitate (nici o profesiune) în care s\ nu se recurg\la ea. {i totu[i, mult\ vreme selec]ia s-a operat doar la nivelul personalului de execu]ie.F. Baumgarten (1928), una dintre autoarele care s-au ocupat direct cu problematicadificil\ [i complex\ a selec]iei personalului, a sesizat de mult un asemenea fapt.


�Psihotehnica [i-a început activitatea sa «de jos» pentru ra]iuni pur tehnice, c\ci metodelede care dispunea se pretau mai bine la aceasta; dar pân\ acum ea a r\mas acolo [i nu amanifestat o tendin]\ puternic\ de a p\trunde la nivelurile «superioare»� (Baumgarten,1928, apud Muller, Silberer, 1969, p. 129). Faptul acesta î[i are, desigur, cauzele sale.Printre acestea le-am enumera în primul rând pe cele socioeconomice. Dup\ cum se [tie,conducerea organiza]iilor, nivelurile lor cele mai înalte erau asigurate de indivizii ceapar]ineau unui anumit grup social sau familial, iar în organiza]iile mici conducerea setransmitea din tat\ în fiu. Alte acuze au o mai mare înc\rc\tur\ subiectiv\, ]inând fie deaspecte gnoseologice, fie de cele de percep]ie social\. Un autor (Shartle, 1950) considera,de exemplu, c\ selec]ia conduc\torului a întârziat s\ se fac\ întrucât un astfel de demersar cere foarte mult timp, ingeniozitate [i, mai ales, întrucât între statutul celui cercetat(selec]ionat) [i cel al cercet\torului (selec]ionerului) exist\ o diferen]\ mult prea mare,care îngreuiaz\ studiul. Evolu]ia societ\]ii a adus cu sine o multitudine de transform\ri �sociale, economice, politice, culturale, organizatorice � care au atras dup\ ele modificareaperspectivei de interpretare a selec]iei personalului. Asist\m la intelectualizarea treptat\a muncii, la accentuarea nevoii de competen]\, de personal bine preg\tit, calificat pentrua face fa]\ noilor solicit\ri, la cre[terea ponderii func]iilor de organizare, coordonare,conducere [i decizie, la dezvoltarea [tiin]elor psihocomportamentale care au eviden]iatrolul rela]iilor interpersonale [i al psihologiei de grup în activit\]ile umane, inclusiv încele de conducere. Importan]a conducerii la orice nivel a devenit fapt recunoscut atât deteoreticieni, cât [i de practicieni. Toate acestea au permis deplasarea centrului degreutate de pe selec]ia personalului executiv pe selec]ia personalului de conducere aflatla vârful piramidei organiza]ionale. Unii autori consider\ conduc\torul ca fiind chiar o�vedet\� a psihologiei.

Deplasarea accentului de pe executant pe conduc\tor a ridicat în fa]a selec]ieipersonalului o multitudine de probleme noi. Unii autori consider\ c\ selec]ia cadrelor deconducere nu difer\ de alte probleme de selec]ie, aceasta deoarece esen]ialul oric\reiselec]ii const\, a[a cum s-a ar\tat în alt\ parte, într-un raport demonstrat sau presupusîntre caracteristicile omului [i mediul muncii sau solicit\rile muncii. De[i afirma]ia esteîn principiu corect\, ea necesit\ unele preciz\ri de îndat\ ce ne referim la particularit\]ileconcrete ale selec]iei conduc\torilor.

Problema cea mai spinoas\ care apare la nivelul selec]iei personalului de conducereeste cea referitoare la criteriul dup\ care urmeaz\ s\ se evalueze succesul conducerii. Lanivelurile inferioare, executorii, exigen]ele profesionale se aseam\n\ între ele, sunt,într-un fel, mai generale, ceea ce permite o tratare global\ a lor. La nivelurile superioare,fiecare pozi]ie sau post de conducere î[i are particularit\]ile sale specifice, deosebindu-seîn felul acesta de altele asem\n\toare de acela[i nivel, ceea ce face ca ea s\ fie tratat\ caun caz particular. În literatura de specialitate s-a acreditat deja ideea potrivit c\reia�conducerea este un act unic�, depinzând, pe de o parte, de calit\]ile oamenilor(deprinderi [i calit\]i intelectuale, tehnice, sociale), iar pe de alt\ parte de specificulsitua]iilor organiza]ionale c\rora trebuie s\ le fac\ fa]\. Fiecare conduc\tor este orientatspre îndeplinirea unor obiective ale organiza]iei. Pentru aceasta, el pune în func]iuneanumite responsabilit\]i, anumite func]ii � sus]inute sau nu de prezen]a sau absen]a unor


particularit\]i generale, corespunz\toare realiz\rii cu succes a acelor responsabilit\]i.Cum îns\ obiectivele organiza]ionale sunt multiple [i diverse, fiecare avându-[i fizionomiaproprie, este greu s\ se stabileasc\ riguros responsabilit\]ile conduc\torilor prin inter-mediul c\rora vor fi realizate [i, mai ales, particularit\]ile psihologice ale conduc\torilorcare vor permite realizarea cu succes a responsabilit\]ilor. O problem\ specific\ legat\de criteriile folosite în evaluarea succesului personalului de conducere este cea a naturiiaptitudinilor necesare pentru buna desf\[urare a activit\]ii de conducere. La nivelexecutoriu sunt selectate persoanele care au dezvoltate a[a-numitele aptitudini opera-]ionale (sensibilitate vizual\, auditiv\, kinestezic\ etc., dezvoltare [i coordonare motorie,deprinderi motorii etc. etc.). Or, toate aceste capacit\]i î[i pierd din importan]\ înactivitatea de conducere, ponderea lor fiind redus\. În schimb, cap\t\ o mare semnifica]ieo nou\ categorie de aptitudini, pe care le numim aptitudini psihosociale sau rela]ionale(modalitatea de a stabili rela]ii umane, de a ac]iona în grup, de a se conforma sau a nuse conforma grupului, de a comunica, de a exercita puterea [i autoritatea, de a adoptadiferite stiluri de conducere etc.). Acestea trebuie s\ stea în aten]ia psihologului selec-]ioner atunci când selec]ioneaz\ personalul de conducere. Numai c\ instrumentarulnecesar diagnostic\rii lor este mult diferit fa]\ de cel folosit de psihologia tradi]ional\ îninvestigarea aptitudinilor opera]ionale.

O alt\ problem\ specific\ pentru selec]ia cadrelor deriv\ [i din faptul c\, spredeosebire de planul executoriu, conducerea se realizeaz\ la mai multe niveluri ierarhice.Din acest punct de vedere am putea desprinde pentru organiza]iile industriale urm\toareleniveluri ale conducerii: nivelurile mici (de jos, le-am numi), reprezentate prin [efii deechip\, brigadieri [i, în mod tipic, de mai[tri, care se caracterizeaz\ prin îndeplinireaunor sarcini legate direct de producerea bunurilor [i, de asemenea, printr-un evantai deresponsabilit\]i reduse; nivelurile mijlocii, în care s-ar putea încadra [efii de ateliere, desec]ii, tehnicienii, inginerii care î[i realizeaz\ unele dintre atribu]ii prin intermediulnivelului anterior [i care dispun de un grad mai mare de ini]iativ\ în munc\; nivelurilesuperioare, constituite din conducerea organiza]iei, în care intr\ directorul, comitetuldirector etc., legate îndeosebi de obiectivele globale [i pe termen lung ale organiza]iei,[i mai pu]in de detaliile produc]iei. O asemenea organizare a conducerii atrage dup\ sinedificult\]i specifice pentru selec]ia cadrelor. Astfel, este firesc ca, o dat\ cu cre[tereanivelului ierarhic, s\ creasc\ [i exigen]a posturilor. Aceasta implic\ un alt aspect, [ianume: consecin]ele bune sau rele ale unei selec]ii s\ creasc\ pe m\sura cre[teriinivelului ierarhic. A[adar, dac\ la nivelul executoriu consecin]ele bune sau rele aleselec]iei erau oarecum asem\n\toare, dat\ fiind asem\narea exigen]elor profesionale, dedata aceasta ele cresc pe m\sur\ ce urc\m spre vârful piramidei. Apoi, este un fapt binecunoscut acela c\ selec]ia, mai bine spus recrutarea cadrelor de conducere se face, celmai adesea, din rândurile �e[alonului� precedent. Astfel, un maistru poate fi recrutat dinrândul muncitorilor, un director din rândul inginerilor. Într-o astfel de situa]ie s-ar puteas\ apar\ urm\torul fenomen: în munca sa actual\, nici muncitorul (viitor maistru), niciinginerul (viitor director) s\ nu manifeste unele calit\]i cerute de postul imediat urm\tor.De asemenea, se poate ca, o dat\ cu trecerea dintr-o func]ie de conducere în alta, decio dat\ cu schimbarea sarcinilor c\rora trebuie s\ li se fac\ fa]\, o dat\ cu câ[tigarea unei


noi experien]e etc., s\ se modifice îns\[i personalitatea omului, acesta putând c\p\ta noitr\s\turi pe care fie nu le avea, fie existau, îns\ într-o form\ latent\. Prezen]a acestortr\s\turi trebuie fie intuit\, fie depistat\ de cel care se ocup\ cu selec]ia cadrelor. A[adar,am putea spune c\, dac\ la nivel executoriu problema principal\ a selec]iei const\ îndescoperirea acelor oameni care deja au tr\s\turile cerute de viitorul loc de munc\, lanivel de conducere ea const\ în g\sirea acelor oameni la care este de a[teptat ca ele s\se dezvolte (Guion, 1965, p. 460).

O alt\ dificultate provine din faptul c\, la nivelul cadrelor de conducere, condi]iile deselec]ie (care în acest caz iau forma promov\rii) sunt stabilite prin lege, [i deci s-ar p\reac\ posibilitatea interven]iei psihologului este mai redus\. Spre exemplu, promovarea înfunc]ia de maistru se face prin concurs la care pot participa persoanele ce îndeplinesc oserie de condi]ii. De[i s-ar crede c\ în aceste împrejur\ri posibilit\]ile de interven]iepsihosocial\ sunt mai reduse, lucrurile nu stau deloc a[a. Promovarea într-o func]ie deconducere nu se poate face numai pe baza investig\rii cuno[tin]elor de specialitate,numai pe baza competen]ei profesionale, ci având în vedere [i ceea ce am putea numicompeten]a interpersonal\ a persoanei respective. Fiind vorba despre un post de con-ducere care presupune lucrul cu oameni, raport\ri interpersonale [i grupale, o astfel decompeten]\ este absolut necesar\. Când doi candida]i sunt aproximativ egali din punctulde vedere al preg\tirii profesionale, de preferat este cel care dispune [i de o asemeneacompeten]\ interpersonal\. Stabilirea acesteia este l\sat\ pe seama aprecierii pe care o d\[eful imediat superior. Dar cum se elaboreaz\ aceste aprecieri? Sunt ele emana]iagrupului în întregime sau doar a unei singure persoane? Sunt expresia unei cunoa[teriîndelungate, profunde sau a uneia superficiale, accidentale? Din acest punct de vedere,credem c\ metodologia elabor\rii acestor aprecieri ar putea fi îmbun\t\]it\ în sensullu\rii în considerare a p\rerii grupului despre cel care candideaz\ pentru postul demaistru. Totodat\, la concursul respectiv s-ar putea prevedea o serie de probe psihologicecare s\ eviden]ieze prezen]a sau absen]a unor aptitudini psihosociale. Un astfel de lucrueste cu atât mai necesar cu cât chiar reglement\rile legale îl prev\d.

Iat\ deci c\ selec]ia la nivelul personalului de conducere presupune o serie dedificult\]i specifice. În ciuda acestora, în momentul de fa]\ se fac eforturi serioase pentrudep\[irea lor. Astfel, cei mai mul]i cercet\tori se orienteaz\ spre stabilirea cât mai exact\cu putin]\ a criteriilor pe baza c\rora s-ar putea evalua succesul sau e[ecul unui con-duc\tor. S-au întocmit chiar o serie de liste ce cuprind factorii de succes sau e[ec înconducere, fie dup\ a[a-zisa metod\ descriptiv\, fie dup\ cea factorial\. De asemenea,s-a încercat adaptarea unor metode vechi, dar mai ales g\sirea altora noi, specificeacestor domenii. Dat fiind faptul c\ problematica metodelor personalului de conducereeste deosebit de complex\, ne vom referi la ea în sec]iunea urm\toare.

4.4.2. Câteva metode de selec]ie a personalului de conducere

Fiind vorba despre investigarea aptitudinilor psihosociale, mai ales a cadrelor de conducere,desigur c\ metodele tradi]ionale ale psihologiei muncii care vizau îndeosebi aptitudinilleopera]ionale s-au dovedit a fi insuficiente. În aceste condi]ii, a ap\rut necesitatea


regândirii unor metode [i rea[ez\rii lor pe baze noi sau, pur [i simplu, necesitateaelabor\rii unor metode complet noi care s\ corespund\ dezideratelor perspectivei psiho-sociale.

Metodele care pot fi utilizate în selec]ia personalului de conducere sunt foartenumeroase. Noi am selectat doar trei dintre ele: metoda interviului de selec]ie; metodapsihometric\; metoda centrelor de evaluare a poten]ialului de conducere.

1) Interviul de selec]ie

Interviul de selec]ie este, dup\ cum apreciaz\ majoritatea autorilor, una dintre metodelecu cea mai frecvent\ utilizare în selec]ia personalului, în general, [i a celui de conducereîn special. Mullins (1994) aprecia interviul ca �element central [i indispensabil alprocesului de selec]ie� (p. 627). Smither (1993), la rândul s\u, ar\ta c\ interviul este�cea mai comun\ practic\ [i cea mai critic\ parte a procesului de angajare� (p. 83).Muchinsky (2000) numea interviul ca fiind �cea mai popular\ metod\ de selec]ie aangaja]ilor� (p. 114).

La o prim\ vedere, interviul de selec]ie este foarte asem\n\tor cu între]inerea derecrutare, unii practicieni neoperând nici o diferen]\ între ele, ceea ce viciaz\ procesulde angajare. În realitate, cele dou\ metode sunt diferite. Dac\ între]inerea de recrutareare, a[a cum ar\tam într-o alt\ sec]iune, un caracter dublu, locurile [i rolurile deemi]\tor [i receptor ale poten]ialului angajat [i angajatorului schimbându-se permanent,iar scopurile lui/lor fiind, de asemenea, duble (cunoa[terea organiza]iei de c\tre viitorulangajat [i cunoa[terea angajatului de c\tre angajator), interviul de selec]ie presupunediferen]ierea clar\ a rolurilor celor doi, unul fiind solicitat în permanen]\ s\ r\spund\,altul având sarcina de a formula întreb\ri, precum [i scopurile finale: de data aceasta,angajatorul dore[te s\ afle cât mai multe lucruri despre poten]ialul s\u angajat.

Interviurile de selec]ie sunt clasificate, în principal, �de-a lungul unui continuum alstructur\rii, în contextul în care structurarea este definit\ drept cantitatea de variabilitateprintre practican]i� (Muchinsky, 2000, p. 114). Cele mai r\spândite forme ale interviuluide selec]ie sunt prezentate în continuare.

Interviul liber sau slab structurat, numit [i nedirec]ionat, nondirectiv, se carac-terizeaz\ prin aceea c\ intervievatorul cere aplicantului �s\ povesteasc\ despre el�, iaracesta din urm\ ofer\ r\spunsuri care se întind pe o plaj\ mare de aspecte, începând dela experien]a profesional\ anterioar\, continuând cu unele rezultate ob]inute [i terminândcu hobby-urile pe care le are; exist\ o mare libertate a intervievatorului în ceea ceprive[te formularea întreb\rilor.

Interviul semistructurat presupune recurgerea de c\tre intervievatori la o serie dedomenii [i categorii largi ca baz\ pentru întreb\ri. Întreb\rile [i succesiunea lor pot fidiferite de la un caz la altul. Atunci când intervievatul men]ioneaz\ ceva de maximinteres, intervievatorul insist\ mai mult asupra acelui domeniu, solicit\ informa]iisuplimentare.

Interviul structurat (numit [i direc]ionat sau directiv) se bazeaz\ pe structuri pre-determinate pentru aflarea [i evaluarea r\spunsurilor. De regul\, se recurge la formulareaoral\ a acelora[i întreb\ri în aceea[i succesiune, deci f\r\ posibilitatea de a schimba nici


con]inutul întreb\rilor, nici ordinea adres\rii lor; libertatea intervievatorului este con-strâns\, el neavând voie s\ p\trund\ în alte domenii în afara celor structurate de interviu.Nu de pu]ine ori, se recurge la folosirea unei scale pentru a pozi]iona r\spunsurile datede candida]i.

Fiecare dintre aceste forme dispune atât de avantaje, cât [i de dezavantaje. Primaform\ de interviu fructific\ la maxim spontaneitatea subiectului, preferin]ele lui pentruanumite zone de interes personal, în schimb, favorizeaz\ o anumit\ neomogenitate ainforma]iilor recoltate de la diver[i candida]i, ceea ce impieteaz\ asupra posibilit\]ii decomparare [i, eventual, de clasificare a lor. Cea de-a doua form\ de interviu ofer\prilejul adâncirii unor domenii [i informa]ii, surprinderii motiva]iilor de profunzime, darafecteaz\ obiectivitatea [i controlabilitatea r\spunsurilor subiec]ilor. Interviul înaltstructurat favorizeaz\ organizarea [i uniformitatea în r\spunsuri, reduce probabilitatea casubiec]i diferi]i s\ fie trata]i inegal, dar poate conduce la o oarecare platitudine [istereotipizare a informa]iilor recoltate.

Pentru a elimina unele dintre neajunsurile celor trei forme de interviu au fost propusealte dou\, pe care le prezent\m în continuare.

Interviul-stres are drept scop surprinderea modului în care candida]ii fac fa]\ unorsitua]ii dificile. Ca tehnici de stresare a candidatului se folosesc: minimalizarea saudenigrarea realiz\rilor [i performan]elor candidatului; orientarea luminii unei veiozedrept în ochii candidatului; interven]ia unor apeluri telefonice frecvente; servireacandidatului cu sandvi[uri neigienice, f\r\ farfurie, f\r\ [erve]el; amplasarea candida]ilorpe scaune f\r\ sp\tare etc. Se urm\resc [i se înregistreaz\ reac]iile psihocomportamentaleale candidatului: dac\ devine nelini[tit, nervos sau dac\ r\mâne calm; dac\ î[i ducepân\ la cap\t gândurile indiferent de condi]iile perturbatoare; dac\ este sau nu capabils\ se concentreze (vezi Smither, 1993, p. 85).

Interviul situa]ional este foarte asem\n\tor cu testele situa]ionale, cu deosebirea c\este oral, în timp ce testele situa]ionale sunt scrise. Interviul situa]ional const\ în punereasubiectului într-o situa]ie [i solicitarea acestuia de a descrie ac]iunile pe care le-arîntreprinde în acea situa]ie, situa]iile fiind de regul\ problematice. Exist\ dou\ formeparticulare de asemenea interviuri situa]ionale: unele sunt focalizate asupra unorcontexte ipotetice, orientate spre viitor, subiec]ii fiind solicita]i s\ spun\ ce ar face dac\ar fi confrunta]i cu asemenea probleme; altele se focalizeaz\ asupra modului în caresubiec]ii au f\cut fa]\ unor situa]ii din trecut care antrenau deprinderile [i abilit\]ilenecesare unor performan]e reale în munc\ (Pulakos, Schmitt, 1995; autorii au utilizatpentru acest tip de interviu sintagma �experien]\ bazal\ de folosire a abilit\]ilor�). Iat\dou\ exemple de situa]ii care exprim\ diferen]ele existente între cele dou\ forme deinterviuri situa]ionale:

a) pentru prima form\: �S\ presupunem c\ lucrezi cu un angajat despre care [tii c\ îidisplace s\ realizeze o anumit\ sarcin\. Problema este c\ aceast\ sarcin\ trebuierealizat\, iar acel angajat este singurul disponibil. Ce ai face pentru a-]i motivaangajatul s\ îndeplineasc\ sarcina?�;

b) pentru a doua form\: �Gândi]i-v\ la un moment în care a trebuit s\ motiva]i unangajat pentru a executa o sarcin\ care îi displ\cea, dar de rezolvarea c\reia


dumneavoastr\ avea]i nevoie? Cum a]i f\cut fa]\ acestei situa]ii?� (apud Muchinsky,2000, pp. 115-116).

De obicei r\spunsurile candidatului sunt scorate pe o scal\ cu mai multe intervale.Dat fiind faptul c\ nu exist\ r\spunsuri corecte [i incorecte, selec]ionerul trebuie s\gândeasc\ bine cu privire la evaluarea r\spunsului dat [i la încadrarea lui într-o serie dedimensiuni cum ar fi �luarea deciziei�, �diagnoza problemei� etc.

Interviul provocator (Tixier, 1984) este o combina]ie între întreþinere [i interviulsitua]ional, el presupunând adresarea unor întreb\ri directe care, de obicei, con]incuvinte-cheie cu o mare înc\rc\tur\ afectiv\, de exemplu: �Iubi]i banii?� sau �De cen-a]i angajat pân\ acum pe nimeni?�.

Interviul de selec]ie, indiferent de forma sa, ofer\ psihologului selec]ioner posi-bilitatea de a urm\ri [i depista, pe lâng\ o serie de manifest\ri comportamentaleindividuale, [i altele de natur\ psihosocial\. Se încearc\ surprinderea unor tendin]e maiprofunde ale individului (sociale sau antisociale), a dorin]elor [i idealurilor lui, a maniereide a face fa]\ unor roluri, a felului cum percepe grupurile din care a f\cut parte saupropriul s\u grup, pe membrii grupului, pe el însu[i în cadrul grupului, cum se simte îngrup � satisf\cut sau nu �, cum se adapteaz\ noilor condi]ii, cum comunic\ cu al]ii, dac\are sau nu influen]\ asupra altora etc. Dac\ interviul este condus cu pricepere, se potob]ine numeroase informa]ii, uneori mai pre]ioase decât aplicarea altor metode. Totu[i,de[i rezultatele ob]inute sunt de ordin calitativ, ele r\mân impregante de subiectivism.De exemplu, s-ar putea ca solicitantul s\ exagereze anumite evenimente din via]a sa, s\le acorde o alt\ semnifica]ie decât au avut-o în realitate, s\ le explice unilateral, s\fabuleze. Psihologul, neavând posibilitatea de a verifica autenticitatea sau neautenti-citatea lor, va fi nevoit s\ le re]in\ cu rezerve, [i mai ales în ideea de a fi verificate dac\aplicantul va fi admis în organiza]ie.

Punctul critic al interviului de selec]ie îl reprezint\ gradul lui sc\zut de validitate [ifidelitate. Smither enumera nu mai pu]in de 10 aspecte descurajante ale interviului deselec]ie: grad sc\zut de reprezentativitate [i validitate în identificarea candida]ilorpotrivi]i; tendin]a selec]ionerilor de a dezvolta stereotipuri de candida]i ideali [i de acompara candidatul real cu acel model; supraestimarea informa]iei negative desprecandida]i [i neluarea în considerare a celei pozitive; formularea deciziilor de selec]iedup\ �prima impresie�, ceea ce face ca mare parte din informa]iile ulterioare desprecandidat s\ fie nefolositoare; favorizarea criteriilor subiective în evaluarea candida]ilor(atractivitatea) în dauna criteriilor obiective (educa]ie, preg\tire profesional\); inter-ven]ia discrimin\rilor de sex sau ras\ etc. etc. (vezi Smither, 1994, pp. 83-84).

{i totu[i, o întrebare persist\: dac\ interviurile de selec]ie nu sunt nici valide, nici deîncredere [i aproape imposibil de îmbun\t\]it, de ce mai sunt folosite? Cum s-ar puteaexplica popularitatea lor? Acela[i Smither, citat anterior, consider\ c\ motivul pentrucare selec]ionerii includ interviurile printre procedurile de selec]ie sunt urm\toarele:1) interviurile sunt bune dac\ intervievatorul este bun; 2) folosirea interviurilor pentruselec]ia de personal este mai practic\ decât construirea de teste [i efectuarea m\su-r\torilor; 3) interviul nu este valid, dar intervievatorii cred c\ este (ei cred c\ au


capacit\]ile necesare select\rii celor mai buni candida]i); 4) interviul nu este valid, darface bine alte lucruri: îi familiarizeaz\ pe candida]i cu situa]iile de intervievare, lepermite acestora s\ se prezinte [i s\ vorbeasc\ despre abilit\]ile lor; este o form\ de�rela]ii umane� sau de �rela]ii publice� (Arvey, Campion, 1982; Smither, 1994, p. 88).

Popularitatea interviului de selec]ie poate cre[te [i datorit\ multor probleme meto-dologice [i legale pe care le ridic\ testele creion-hârtie (etalonare, licen]\, procurare etc.).De[i predic]iile bazate pe rezultatele ob]inute la interviul de selec]ie sunt în generalproaste, o observa]ie empiric\ potrivit c\reia unii intervievatori sunt mai buni decât al]iia reorientat în ultima vreme cercet\rile de la procesele generale ale interviului sprefactorii care afecteaz\ deciziile individuale ale intervievatorului. Oricare ar fi motivelepopularit\]ii interviului, �pu]ine companii sunt dispuse s\ ofere un loc de munc\ f\r\ avedea întâi persoana în carne [i oase� (Muchinsky, 2000, p. 116).

2) Testele psihologice

Sunt probele care, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare de obiectivitate,dispunând de un pronun]at caracter m\surabil [i comparabil; de aceea sunt mult utilizateîn examenele de selec]ie. Ele au calitatea de a fi fidele [i valide. În selec]ia tradi]ional\,o larg\ r\spândire au avut-o îndeosebi testele de aptitudini (generale, cum ar fi inteligen]a,sau speciale, cele de aptitudini tehnice) sau cele de cuno[tin]e. Mai pu]in folosite erautestele de personalitate. Ast\zi sunt folosite în egal\ m\sur\ toate categoriile de teste.Astfel, bateriile de selec]ie cuprind teste de inteligen]\, pentru depistarea nivelului lacare ea este dezvoltat\; teste de cuno[tin]e tehnice, profesionale, generale � cei cucuno[tin]e mai multe, mai profunde pot fi propu[i pentru func]ia de lider; teste decomunicare, cu ajutorul c\rora se sondeaz\ posibilit\]ile [i modalit\]ile de comunicare a[efilor cu subordona]ii, de adaptare a celor dintâi la limbajul ultimilor, pentru a se faceîn]ele[i; teste de personalitate, proiective, îndeosebi pentru sondarea tr\s\turilor carac-teriale, a factorilor de ini]iativ\, sociabilitate, adaptabilitate. Pentru exemplificare pre-zent\m dup\ Werther [i Davis (1996) sistematizarea celor mai semnificative categorii deteste folosite în selec]ia personalului (vezi tabelul 6.2).

Tabelul 6.2. Categorii de teste utilizate în selec]ia personalului

Nume Aplica]ie

Teste psihologice

Inventarul de personalitate multifazicMinnesota

M\soar\ aspecte de personalitate [i tempe-ramentale (func]ii executive, securitate)

Inventarul psihologic California M\soar\ aspecte de personalitate [i tempera-mentale (func]ii executive, manageriale,supervizare)

Chestionarul de temperament Guilford--Zimmerman

M\soar\ aspecte de personalitate [i tempera-mentale (personal din vânz\ri)

Testul de evaluare a gândirii critice Watson--Glaser

M\soar\ abilit\]i logice [i de ra]ionament(func]ii executive, manageriale, supervizare)


Nume Aplica]ie

Teste psihologice

Testul de creativitate Owens M\soar\ creativitatea [i abilitatea de judecare(ingineri)

Inventarul tipologic Mayers-Briggs M\soar\ componente de personalitate

Teste de cuno[tin]e

Chestionarul opiniei leadership-ului M\soar\ cuno[tin]e despre practicile deleadership (func]ii manageriale, supervizare)

Bateria de teste aptitudinale generale M\soar\ aptitudini verbale, spa]iale,numerice, aspecte de dexteritate (la oficiilede munc\ pentru [omeri)

Teste de performan]\

Testul de dexteritate Stromberg M\soar\ coordonarea fizic\ (lucr\toricomerciali)

Testul (creion-hârtie) Minnesota revizuit M\soar\ abilit\]i de vizualizare spa]ial\(proiectan]i)

Testul clerical Minnesota M\soar\ abilit\]i de operare cu numere [inume

Testul de simulare a muncii M\soar\ aspecte/e[antioane de atribu]iiprofesionale (manageri, tehnicieni)

Teste de r\spuns grafic

Poligraful (detectorul de minciuni) M\soar\ r\spunsul fiziologic la întreb\ri(poli]ie, dealeri)

Teste de atitudini

Testul de onestitate M\soar\ atitudini fa]\ de fraud\ (dealeri,angaja]i la oficii bancare, securitate)

Chestionarul de opinie fa]\ de munc\ M\soar\ atitudini fa]\ de munc\ [i valori(proasp\t angaja]i, angaja]i cu venituri mici)

Teste medicale

Teste de doping M\soar\ prezen]a unor substan]e ilegale saucare afecteaz\ performan]a (atle]i, angaja]iguvernamentali, operatori cuechipamente/utilaje)

Teste genetice Identific\ predispozi]ii genetice spre anumiteprobleme medicale

Teste medicale M\soar\ [i monitorizeaz\ expunerea laagen]i chimici d\un\tori (mineri, lucr\toriindustriali, cercet\tori)


Folosirea tuturor acestor teste se realizeaz\ diferen]iat, în func]ie de nivelul cercetat.Dac\ avem de testat func]iile executorii, atunci predominante vor fi testele de aptitudini[i cuno[tin]e, în timp ce pentru func]iile de conducere vor fi utilizate mai ales cele depersonalitate sau de inteligen]\, deoarece conduc\torul, pe lâng\ faptul c\ trebuie s\dispun\ de o serie de tr\s\turi caracteriale, are nevoie [i de inteligen]\ pentru a se puteadescurca în multitudinea problemelor puse de rapoarte, conven]ii, controale etc. Totu[i,selec]ia conduc\torilor pe baza utiliz\rii testelor este dificil\, [i aceasta întrucât �factoriide succes� în astfel de activit\]i sunt deosebit de diver[i [i complec[i [i cu greu pot fisurprin[i prin teste. De aceea, poate, în acest moment nu exist\ un acord deplin alcercet\torilor asupra categoriilor de teste care ar putea fi utilizate în acest sens. Un autorconsider\ c\ ar trebui utilizate teste care s\ sondeze urm\torii factori: aptitudinea de a-iaprecia pe al]ii, un grad înalt de sugestibilitate, buna integrare social\ (Jeannet, 1967).Un alt autor enumer\ al]i factori: inteligen]\ general\, nonsugestibilitate, stabilitateemo]ional\ (Raino, 1955, apud Muller, Silberer, 1968, p. 136). În SUA se utilizeaz\testul �How Supervise� (File, 1945), care m\soar\ cunoa[terea [i perspicacitatea con-duc\torilor referitoare la rela]iile umane în industrie. Un alt test, �Supervisory PractiusTest�, prezint\ conduc\torilor o serie de situa]ii poten]iale de conducere referitoare lainterac]iunea social\, mai ales cea dintre [efi [i subordona]i (vezi Guion, 1965, pp. 469-470).Caracterologul francez André Le Gall (1965) este de p\rere c\, în selec]ia personalului,o pondere deosebit\ trebuie s-o de]in\ probele destinate depist\rii tr\s\turilor caracterialeale oamenilor. Pe baza aplic\rii unui chestionar ce cuprinde 5 sec]iuni, fiecare dintre elereferindu-se la câte un element esen]ial al caracterului (emotivitate � 10 întreb\ri;activitate � 10 întreb\ri; rezonan]a/ecoul � 10 întreb\ri, din care rezult\ primaritatea [isecundaritatea; l\rgimea sau îngustimea câmpului con[tiin]ei � 5 întreb\ri; tendin]elede dominare sau supunere � 10 întreb\ri), se poate ob]ine �formula caracterial\� a uneipersoane. Putem [ti astfel dac\ o persoan\ este nervoas\, sentimental\, exuberant\,pasionat\, realist\, flegmatic\, non[alant\, apatic\. Cercet\rile arat\ c\ adaptarea ladiferite munci (monotone, repetitive, semiautomatizate, creative), la oboseal\ sau laaccidente este u[oar\ pentru anumite tipuri caracteriale, posibil\ pentru altele [i foartedificil\ sau imposibil\ pentru altele. Caracterul reprezint\ latura rela]ional\ a persona-lit\]ii, modalitatea psihologic\ de raportare a omului la societate, la munc\, la al]ii, lasine însu[i; este un indicator esen]ial [i pentru munca de conducere. Probele destinatedepist\rii lui pot fi utilizate, de aceea, cu succes [i în selec]ia cadrelor.

Testele reprezint\ un instrument obligatoriu de lucru. În multe ]\ri, selec]ia cadrelorde conducere se realizeaz\ aproape în exclusivitate prin intermediul lor. Astfel, în SUA80% din num\rul cadrelor sunt recrutate pe baz\ de teste, în Marea Britanie 35%, înfosta R.F. German\ 32%, în Fran]a 25%.

Dup\ opinia noastr\, în domeniul selec]iei personalului de conducere s-au conturatdou\ modalit\]i de abordare practic\: una bazându-se pe testele clasice de personalitate,alta utilizând teste moderne de tip situa]ional.

Cât prive[te testele de personalitate, se poate observa o subdiviziune a lor subaspectul concep]iei teoretico-practice în care se ancoreaz\ instrumentele utilizate. Exist\astfel o serie de practicieni ancora]i în curentul psihometric care valorizeaz\ doar


instrumentele ce satisfac cerin]ele psihometrice standard (de exemplu, inventarele [ichestionarele de personalitate). Pe de alt\ parte, al]i practicieni cu o forma]ie clinic\accentuat\ utilizeaz\ în mod predilect tehnicile proiective (cele tematice, cum ar fi TAT,sau situa]ionale, ca, de exemplu, Rorschach, Zulliger etc.). Dincolo de aspectele pro-blematice pe care le ridic\ validarea lor, tehnicile proiective prezint\ avantajul, dup\p\rerea speciali[tilor, al radiografierii personalit\]ii [i dispozi]iilor ei comportamentale,a mecanismelor de ap\rare [i a echilibrului s\u, precum [i a manierei de reprezentare [iadaptare la solicit\rile cotidiene. O precizare obligatorie se refer\ la faptul c\ acestetehnici nu pot fi utilizate decât de psihologi bine antrena]i în aplicarea lor (vezi Perche,1987, p. 574).

Testele situa]ionale sunt o achizi]ie mai nou\ a psihologiei, dar care p\trunde tot maiinsistent în selec]ia personalului de conducere. Aceste teste se centreaz\ pe manifest\ricomportamentale direct observabile ca r\spuns la diferite situa]ii-stimul, scontând peob]inerea unor elemente de autenticitate cognitiv\ [i atitudinal-comportamental\ care potfi inferate. Important este nu ceea ce declar\ subiectul, ci modul concret în care elsolu]ioneaz\ problema reprezentat\ de stimul, comportamentul subiectului (nealterat deautoevaluare) fiind un element predictiv mult mai bun pentru performan]a profesional\în activitatea de conducere.

Prezent\m în continuare câteva exemple de teste situa]ionale:

a) Testul �în co[� (�In Basket� � în englez\). �Co[ul� este, de fapt, mapa unui conduc\-tor în care se adun\ scrisori, rapoarte, d\ri de seam\, note de serviciu etc. Subiectultrebuie s\ r\spund\ [i s\ solu]ioneze într-un timp limitat solicit\rilor presupuse de acestedocumente: s\ redacteze r\spunsul la scrisorile de afaceri, la memorii sau altedocumente; s\ solu]ioneze problemele ridicate de coresponden]a adus\ de curier; s\repartizeze unele dosare subordona]ilor; s\ rezolve o situa]ie prin telefon; s\ convoaceo [edin]\ etc. O echip\ de evaluatori acord\ note candidatului pentru productivitate,originalitate [i corectitudinea deciziilor luate, eficien]a activit\]ii. Testul �în co[� îlpune, a[adar, pe candidat într-o situa]ie real\, cotidian\ din activitatea unui conduc\tor,l\sând la latitudinea lui posibilitatea de a se organiza [i de a întreprinde orice ac]iunedore[te. Coeficientul lui de validitate este de aproximativ .25. Testul ofer\ avantajulautenticit\]ii, dar, totodat\, el are [i un neajuns deoarece este individual [i dureaz\ preamult timp (3 ore). Dac\ selec]ionerul trebuie s\ lucreze cu mai mul]i candida]i, seîn]elege de la sine c\ proba devine greoaie.b) Testul �Discu]ia grupului f\r\ conduc\tor� (Leaderless Group Discussion). Un grupde candida]i (între 2 [i 8) sunt angrena]i într-o discu]ie legat\ de activitatea de munc\.Membrilor grupului nu li se încredin]eaz\ roluri; nu exist\ nici un lider sau purt\tor decuvânt al grupului. Participan]ii sunt evalua]i dup\ eviden]ierea individual\, gradul desociabilitate etc. Scorurile ob]inute la ace[ti factori sunt folosite apoi ca baz\ pentruangajare. Coeficientul de validitate al acestui test este cuprins între .15 [i .35. O limit\a testului const\ în aceea c\ el descoper\ mai degrab\ lideri decât persoane pentrudiferite func]ii de conducere.


� Testul �Jocul de-a întreprinderea�. Candida]ilor li se încredin]eaz\ conducereaunei întreprinderi fictive, a c\rei activitate este simulat\ pe perioade variabile de timp.Membrii echipei de conducere primesc diferite roluri ([ef contabil, director de produc]ie,[eful departamentului de marketing etc.) [i sunt pu[i s\ se organizeze [i s\ func]ionezeca o echip\, s\ ia decizii, s\ dep\[easc\ situa]iile dificile. Se înregistreaz\ [i evalueaz\multe dintre aptitudinile psihosociale ale candida]ilor (sociabilitate, comunicativitate,capacitate de armonizare [i adaptare interpersonal\, disponibilitatea pentru compre-hensiune [i negociere etc.). Cu mul]i ani în urm\ se f\cea aprecierea c\ �este prematurs\ se stabileasc\ dac\ un joc ar putea fi utilizat pentru selec]ionarea [i promovareapersonalului� (Vance, 1970, p. 444), fapt derivat din concep]ia modului de simulare [idin limit\rile în evaluarea participan]ilor. Ast\zi, o asemenea îndoial\ este dep\[it\,jocurile simulate devenind instrumente predilecte în selec]ia personalului de conducere.{i totu[i, persist\ un �dram� de incertitudine în leg\tur\ cu utilitatea testelor situa]ionale.

De[i testele [i test\rile sunt atât de r\spândite, de[i la ora actual\ au devenit aproapeindispensabile, valoarea lor nu trebuie supraapreciat\. {i aceasta cu atât mai mult cu cât,uneori, îns\[i conceperea lor ar putea fi pus\ la îndoial\. William H. Whyte Jr. (1957),pe baza unei ample anchete, ar\ta c\ psihologii [i psihotehnicienii î[i construiesc adeseoritestele astfel încât prin ele s\ fie elimina]i eventualii nonconformi[ti sau indezirabiliipolitici. El ar\ta c\ �testul satului� este un bun exemplu în acest sens. Candidatului i secere s\ construiasc\ un sat din cuburi, în care s\ plaseze o biseric\, un castel, o uzin\ [icasele. Prin acest test se sondeaz\ nu atât fantezia (cum crede candidatul), cât mai alesconvingerile sale politice sau religioase, manifestate în felul cum sunt plasate cuburile.Dac\, de exemplu, biserica este a[ezat\ în fa]a uzinei, aceasta ar însemna cucernicie etc.Necesitatea de a interpreta nuan]at rezultatele testelor decurge [i dintr-un alt fapt. TotWhyte ar\ta c\ pre[edin]ii a dou\sprezece mari companii, fiind supu[i unor teste identicefolosite la recrutarea subordona]ilor lor, au dat rezultate nea[teptate: nici unul nu aajuns la minimul considerat acceptabil pentru a conduce, iar doi nu au atins nici nivelulnecesar pentru un post de maistru în uzin\ (Whyte, 1957, pp. 218-219). Astfel de datenu trebuie, desigur, s\ ne descurajeze. Ele ne invit\ îns\ la pruden]\.

3) Centrele de evaluare a poten]ialului de conducere

Dup\ cum ar\tam în alt\ parte, selec]ia personalului de conducere presupune nu des-coperirea persoanelor la care o serie de capacit\]i, mai ales psihosociale, s-au elaborat,ci a acelora la care este de a[teptat ca ele s\ se dezvolte. Aceste capacit\]i, care se afl\într-o stare poten]ial\, virtual\, latent\, urmeaz\ a fi intuite [i diagnosticate înainte ca opersoan\ s\ accead\ la statutul de conduc\tor. În vederea realiz\rii acestui obiectiv aufost înfiin]ate, mai întâi în America, apoi [i în unele ]\ri europene, a[a-numitele centrede evaluare (assessment centers). Primele centre de evaluare au fost organizate pentrurecrutarea [i selec]ia agen]ilor secre]i americani din timpul celui de-al doilea r\zboimondial. Dup\ r\zboi, metoda a fost preluat\ [i introdus\ în organiza]iile industriale.Dat fiind faptul c\ termenul de centru sugereaz\ un spa]iu fizic oarecare, unii autori(Ernoult, Gruère, Pezeu, 1984, care au publicat prima carte pe acest subiect în Fran]a)propun folosirea no]iunii de bilan] comportamental. Dup\ autorii cita]i, termenul de


bilan] evoc\ stabilirea rezultatelor (chiar cifrate) ob]inute de membrii unei colectivit\]idup\ un timp determinat, iar termenul de comportamental, faptul c\ obiectul evalu\rilorsunt comportamentele observate ale indivizilor, în situa]ii concrete, reale sau simulate.Conceptul de bilan] comportamental nu s-a impus îns\, în schimb cel de centru deevaluare a c\p\tat adeziunea comunit\]ii [tiin]ifice.

Ce este un centru de evaluare? �Centrele de evaluare pot fi definite ca o metod\ carepermite plasarea indivizilor în situa]ii apropiate celor din via]a profesional\ [i observarealor pentru a pune în eviden]\ punctele pozitive [i punctele negative în raport cu ofunc]ie� (Perche, 1987, p. 576). {i mai exact\ este urm\toarea defini]ie: �un centru deevaluare este o colec]ie de predictori folosi]i pentru predic]ia succesului în principal înjob-urile de nivel superior� (Heneman, Heneman, Judge, 1997, p. 519).

Aceia[i autori precizeaz\ c\ teoria din spatele centrului de evaluare este relativsimpl\. Ceea ce intereseaz\, spun ei, este predic]ia ce se poate face asupra com-portamentului individului în situa]ii critice, de obicei în cele manageriale. De vreme ceaceste roluri solicit\ un comportament complex (concretizat în cuno[tin]e, deprinderi,abilit\]i, tr\s\turi de personalitate), vor exista mai multe instrumente pentru predic]iaacestora, mai multe modalit\]i de evaluare [i, de asemenea, mai mul]i evaluatori.Rezultatele ob]inute ar trebui s\ de]in\ o validitate mai mare decât cea reie[it\ dinevaluarea simpl\ sau din cea a unui singur evaluator. A[adar, scopul acestor centre îlconstituie evaluarea pretimpurie a poten]ialului de conducere.

Cei care au scris despre centrele de evaluare (Townsend, 1970; Tapernoux, 1984;Thornton, 1992; Sawardekar, 2002; Beaujouan, 2003) arat\ c\ sunt constituite grupuriformate din [ase-opt persoane, cu un observator la doi participan]i, observatorii putândfi psihologi, dar [i cadre de conducere (manageri) cu o mare experien]\ în domeniu.Membrii grupurilor astfel constituite vor desf\[ura pe o perioad\ determinat\ (de la o zila dou\ s\pt\mâni) o serie de activit\]i în urma c\rora vor putea fi aprecia]i ca dispunândsau nedispunând de un poten]ial de conducere corespunz\tor. Centrele de evaluare î[idesf\[oar\ activitatea fie în interiorul organiza]iei, fie în locuri din afara organiza]iei,special amenajate. {i într-un caz, [i în altul îns\, activit\]ile din centrele de evaluare suntprecedate de alte patru tipuri de activit\]i: 1) analiza postului; 2) alegerea [i definireacriteriilor de evaluare; 3) alegerea [i construirea exerci]iilor de simulare; 4) formareaobservatorilor. Se poate observa c\ primele dou\ tipuri de activit\]i sunt comune pentrutoate procedurile de recrutare [i selec]ie. Celelalte dou\ activit\]i dispun de o not\ deindividualitate.

Func]ionarea centrelor de evaluare are la baz\ dou\ principii: 1) participarea maimultor observatori/evaluatori a c\ror sarcin\ const\ în a surprinde manifest\rile [imodific\rile comportamentale ale candida]ilor (de aceea se recomand\ ca observatorii s\fie psihologi sau manageri specializa]i în problematica rela]iilor umane); 2) evaluareafiec\rei dimensiuni în mai multe situa]ii (ceea ce justific\ recomandarea de a concepeexerci]ii [i situa]ii care s\ le permit\ participan]ilor manifestarea acelor comportamentepe care ei le practic\ în conjuncturile reale).

Pentru a în]elege mai bine specificul activit\]ilor din centrele de evaluare [i modul deorganizare/desf\[urare a lor, prezent\m `n continuare un program tipic pentru o s\pt\-mân\ (apud Townsend, 1970).


Centre de evaluare a poten]ialului de conducere

Program tipic pentru o s\pt\mân\

DUMINIC| Sosirea, cazarea, masa împreun\ cu statul-major, prezentareacandida]ilor, scurt\ [edin]\ de informare asupra programului

08.00-12.00 � test\ri (inteligen]\, interese, valori, aptitudini,personalitate)

13.00-15.00� exerci]ii pe bile]ele rezolvate individual de

participan]i în camerele lor; solu]iile se predauîntr-un timp dinainte stabilit

15.15-17.00� orientare în leg\tur\ cu efectuarea exerci]iului de

luare a unei decizii de conducere� participan]ii sunt împ\r]i]i pe echipe

LUNI

18.30-22.00� întâlnirea echipelor� preg\tirea rezolv\rii� luarea primei decizii

08.00-12.00 � terminarea exerci]iului de luare a deciziei

13.30-14.30 � echipele fac analiza (critic\) propriilor rezultate aleexerci]iului

14.45-15.45 � toate echipele se întâlnesc pentru a face analizaîntregului exerci]iuMAR}I

16.00-17.30

� se execut\ un exerci]iu de gândire proprie cu întregulgrup (fiecare participant prime[te o tem\; i seacord\ 30-60 de secunde pentru a preg\ti prezentareatemei [i 3-5 minute pentru prezentarea ei)

08.00-10.00 � observatorii fac aprecieri individuale asupra rezul-tatelor exerci]iilor pe bile]ele

11.45-12.30 � statul-major discut\ am\nun]it cu fiecare participant

13.30-15.30� discu]ii libere în grupuri de [ase-opt participan]i (se

pun probleme ce permit mai multe solu]ii; se alegeîn comun solu]ia optim\)

MIERCURI

15.45-17.30� se organizeaz\ un joc scurt, dar complex pe teme

economice (participan]ii sunt împ\r]i]i în dou\-treigrupuri care se vor întrece)

08.00-12.00 � fiecare participant conduce o conferin]\ scurt\ de15-20 de minute cu întregul grup

JOI13.00-17.00

� prezentarea aprecierilor pe care le fac candida]ii în[i[i� fiecare îl apreciaz\ am\nun]it pe fiecare dintre

ceilal]i� li se cere s\ spun\ cum cred c\ vor fi aprecia]i ei

în[i[i de c\tre grup [i de observatori

VINERI 08.00-12.00� observatorul comunic\ fiec\rui participant

calificativul [i caracteriz\rile pe care le-a ob]inut dinpartea comisiei [i din partea celorlal]i candida]i


Remarc\m bog\]ia metodelor [i tehnicilor utilizate (teste psihologice, interviuri [ievalu\ri, exerci]ii pe bile]ele, exerci]ii de simulare, discu]ii libere, [edin]e de gândireproprie, conducerea conferin]elor), ca [i varietatea tipurilor de activit\]i folosite (indi-viduale [i colective; cooperatoare [i competitive; de autoevaluare [i interevaluare; departicipare, decizie [i conducere etc.).

Cu toate c\ modurile de organizare [i desf\[urare a activit\]ilor din centrele de evaluaredifer\ de la o organiza]ie la alta, de la o situa]ie la alta, ele au câteva caracteristici comune:

� candida]ii sunt implica]i în centrele de evaluare vreme de câteva zile;� participan]ii sunt testa]i cu o serie de instrumente de psihodiagnostic;� participan]ii iau parte la diferite exerci]ii desf\[urate sub forma simul\rilor [i a

testelor situa]ionale;� evaluatori experimenta]i observ\ [i evalueaz\ comportamentele participan]ilor;� participan]ii sunt de obicei manageri care sunt evalua]i pentru posturi superioare;� decizia de selec]ie se bazeaz\ pe nivelul actual de performan]\ atins de angaja]i pe

pozi]ia curent\;� informa]ia recoltat\ de evaluatori este prelucrat\ prin prisma mai multor parametri:

comunicare (oral\ [i scris\), leadership, rela]ii umane, planificare, rezolv\ri deprobleme, luarea deciziilor.

Centrele de evaluare, la fel ca oricare alt\ metod\ psihologic\, ridic\ problemavalidit\]ii. Chiar primele studii au ar\tat c\ rezultatele sunt pozitive, fapt care a [istimulat dezvoltarea [i utilizarea pe scar\ larg\ a metodei. Un studiu mai vechi efectuatîn SUA de c\tre James Hock (citat de Ernoult et al., 1984) a ar\tat c\ probabilitatea dea alege un cadru de conducere care va fi notat ulterior cu �satisf\c\tor� este de: 15%dac\ selec]ia este f\cut\ dup\ impresie; de 35% dac\ selec]ia este completat\ cuevaluarea poten]ialului de conducere prin alte metode decât cele practicate în centrele deevaluare; de 75% dac\ selec]ia este rezultatul concertat al evalu\rilor efectuate desuperiorii ierarhici [i al celor reie[ite din centrele de evaluare. În literatura de specialitatemai recent\ se apreciaz\ c\ validitatea rezultatelor ob]inute prin evalu\rile f\cute înaceste centre este foarte favorabil\ (rmediu=.37) (vezi Beaujouan, 2003). S-a constatat c\validitatea centrelor de evaluare este mai mare atunci când sunt utiliza]i predictorimultipli, când evaluatorii sunt psihologi, [i nu manageri, [i când sunt folosite simultaninterevalu\ri colegiale [i evalu\ri realizate de profesioni[ti.

Totu[i, centrele de evaluare ridic\ o serie de probleme. Ele ofer\ un num\r deavantaje poten]iale (caracterul formator al sesiunilor de evaluare; crearea premiselorpentru interiorizarea de c\tre participan]i a principiilor managementului organiza]iei;posibilitatea evalu\rii în adâncime a grupurilor de candida]i similari; cre[terea încrederiiîn sine a participan]ilor, chiar [i a celor care nu sunt selec]iona]i/promova]i în urmaevalu\rii din centru etc.), în schimb, sunt foarte costisitoare. Întrebarea care se pune esteaceea de a [ti dac\ func]ionarea lor poate fi compensat\ de avantajele scontate. Lemoine(1998) semnala c\ centrele de evaluare au efecte benefice asupra utilizatorilor, îmbun\-t\]ind situa]ia lor personal\, îns\ dintr-o alt\ perspectiv\ �plural\� nu prea se [tie în cem\sur\ persoanele evaluate sunt utilizate realmente; de asemenea, nu se evalueaz\


competen]ele [i în situa]ii profesionale; în fine, beneficiarii nu fac validarea achizi]iilorcandida]ilor. O alt\ problem\ este cea numit\ �sindromul coroanei regale�, potrivitc\reia selec]ionerii pot afla performan]ele participan]ilor din centrele de evaluare, re]inân-du-i pe ace[tia în favoarea altor candida]i. Aceasta face ca respectivele centre de evaluares\ devin\ un fel de �autoprofe]ie împlinit\�, ele fiind valide doar pentru c\ a[a creddeciden]ii/selec]ionerii. Uneori, activit\]ile desf\[urate în centrele de evaluare suntpercepute de participan]i ca fiind stresante, în schimb ele genereaz\ reac]ii pozitive laevaluatori. Oricum, datorit\ validit\]ii crescute, centrele de evaluare ar trebui luate seriosîn considerare în activitatea de selec]ie (vezi Heneman, Heneman, Judge, 1997, p. 523).Afirma]ia r\mâne de actualitate [i pentru psihologia organiza]ional-managerial\româneasc\.

Nu este deloc întâmpl\tor faptul c\ în lucr\rile mai recente se insist\ nu doar asupraunor aspecte legate de organizarea [i conducerea centrelor de evaluare, ci [i asupradezvolt\rii poten]ialului de competen]e ale oamenilor. De asemenea, sunt avute în vedereoutput-urile sau �via]a� dup\ evalu\rile din centre, ca [i valoarea acestora (vezi Sawardekar,2002).

5. Meseria de recrutor [i de selec]ioner

Exist\ tendin]a de a se aprecia c\ aceste dou\ meserii sunt printre cele mai dificile. Înanul 2000, un autor francez, Bernaud Gangloff, a publicat o carte cu titlul explozivProfession recruteur, profession imposteur, care este atât de sugestiv prin el însu[i încâtnici nu ar avea nevoie de comentarii suplimentare. Totu[i, ne vom referi la câteva ideivehiculate în aceast\ lucrare. Autorul consider\ c\ recrutorii nu fac altceva decât s\legitimeze ordinea social\. În fapt, spune el, gestiunea organiza]iilor dezvolt\ o strategiede aservire mascat\, de supunere liber consim]it\ a oamenilor, ceea ce duce, în final, laanestezierea gândirii acestora. În asemenea condi]ii, �evaluarea în organiza]ii nu estedecât un element al controlului social�, rolul recrutorului fiind clar, [i anume �recrutareasubiec]ilor docili [i fundamentarea excluziunii rebelilor� (Gangloff, 2000, p. 128).Organiza]iile vor recruta [i favoriza persoanele supuse, conformiste, în timp ce rebeliivor fi respin[i, devaloriza]i, considera]i ca fiind devian]i. Recrutorul nu este decât o roat\care face ca ma[ina ideologic\ s\ mearg\.

Un asemenea punct de vedere este întâlnit [i la al]i autori. Jean-Luc Bernaudsubliniaz\ c\ meseria de recrutor este una dintre cele mai ingrate [i dificile dintre toatecare exist\. Autorul schi]eaz\ îns\ [i cauzele acestei st\ri de fapt: inexisten]a unui cadrureferen]ial legal; incertitudinea deciziilor, care sunt luate de cele mai multe ori subpresiunea timpului [i, mai ales, a mediului; gestiunea unei situa]ii care este totalasimetric\, recrutorul de]inând o putere considerabil\, în compara]ie cu puterea candi-datului, care este foarte slab\; confruntarea recrutorului cu paradoxul de a gestiona oconfiden]ialitate insuficient protejat\, destinatarii deciziilor sale fiind diverse organismespecializate sau conducerea organiza]iei; dat fiind faptul c\, cel mai frecvent, recrutoriitrebuie s\ r\spund\ negativ, [i nu afirmativ, ei trebuie s\ suporte zilnic tensiunile [i


angoasele candida]ilor, s\ administreze agresiunile nenum\ra]ilor candida]i dezam\gi]i.Recrutorul joac\ de cele mai multe ori �rolul unui inchizitor fa]\ de un public care nueste doritor de un strip-tease psihologic [i care, pe deasupra, este adeseori compus dinindivizi fragiliza]i de pierderea sau a[teptarea unei slujbe� (Bernaud, 2000, p. 96).

La toate acestea se adaug\ o serie de cauze mai profunde, datorate fie unor factorisociali, fie psihologilor în[i[i. Acela[i Bernaud arat\ c\, în Fran]a, psihologul muncii nueste recunoscut de lumea economic\, dovada cea mai evident\ constituind-o angajarea peposturi de recrutori a nepsihologilor, cu excep]ia serviciilor publice [i a marilor între-prinderi. Aceasta face ca modul de recrutare s\ fie în decalaj cu valorile vehiculate înpsihologie, valori umaniste, centrate pe om, în scopul de a-l ajuta s\-[i rezolve pro-blemele. Nu-i mai pu]in adev\rat c\ [i psihologii, prin presta]iile lor, contribuie laalterarea propriei imagini în ochii publicului larg. De multe ori, psihologii sunt �tehni-cieni excelen]i�, care [tiu s\ conduc\ între]ineri de recrutare sau interviuri de selec]ie, s\aplice teste, s\ stabileasc\ strategii de selec]ie etc., dar nu s\ se integreze intim în via]aorganiza]ional\.

Modul de percep]ie de c\tre candida]i a procedurilor de recrutare [i a metodelor deselec]ie constituie un alt factor care afecteaz\ statutul profesiei de recrutor [i deselec]ioner. Aceasta înseamn\ c\ nu metoda în sine este valorizat\ de candida]i, ci felulîn care ea este perceput\. Un asemenea fapt i-a determinat pe unii autori s\ întreprind\investigarea modului de percep]ie a metodelor de recrutare din perspectiva teoriei justi]ieiorganiza]ionale (Cropanzano, Greenberg, 1997; Steiner, 2000 [.a.). S-a descoperit cuacest prilej c\ metodele de recrutare care au cea mai bun\ validitate pentru a preziceperforman]ele viitoare sunt cele mai prost v\zute de candida]i, în timp ce metodele cu oslab\ validitate sunt bine acceptate. S-a ar\tat [i c\ indivizii recruta]i prin metodepercepute ca injuste sunt mai pu]in motiva]i, mai pu]in satisf\cu]i [i cu inten]ii com-portamentale mai degrab\ negative fa]\ de organiza]ii. Uneori, acceptabilitatea saurespingerea diverselor metode de recrutare sunt luate ca argumente forte în men]inereasau respingerea lor din rândul procedurilor de recrutare [i selec]ie. De exemplu,Lévy-Leboyer (1994) estima c\, în Fran]a, grafologia este utilizat\ ca metod\ de recrutarepentru c\ este acceptat\ de candida]i.

Trei sunt, a[adar, problemele care afecteaz\ statutul meseriei de recrutor [i selec-]ioner: problema criteriilor ascunse sau subestimate în situa]iile de recrutare; problemametodelor [i, mai ales, a percep]iei lor; problema rolului recrutorului.

Problema criteriilor implicate în procesul de recrutare (recrut\m candida]i supu[i [icooperativi sau contestatari?; recrut\m persoane responsabile [i competente sau pre-dispuse spre dezordine?; prefer\m un subiect supus, dar incompetent, sau un colaboratorcompetent, dar periculos pentru ierarhia organiza]iei?) este într-adev\r extrem dedificil\. Probabil c\ ea nu are o solu]ie universal\, ci una variabil\ în func]ie deorganiza]ie, de contexte [i de momente.

F\r\ îndoial\ c\ percep]ia metodelor de recrutare î[i are semnifica]ia ei. Am v\zutmai sus cum o anumit\ percep]ie a metodelor [i procedeelor de recrutare are consecin]eatât asupra individului, cât [i asupra organiza]iei. Aceasta nu înseamn\ îns\ c\ procesulrecrut\rii trebuie conceput [i desf\[urat în func]ie de percep]iile candida]ilor, care, de


cele mai multe ori, sunt extrem de subiective, [i deci eronate. Important este s\ fiegândite m\suri [i modalit\]i de corijare a erorilor de percep]ie. Din perspectiva teorieijusti]iei organiza]ionale, mai ales a justi]iei procedurale, i-ar putea determina modificareametodelor sau, m\car, a modului lor de prezentare pentru a cre[te gradul de acceptabili-tate a metodelor valide [i a sl\bi gradul de acceptabilitate a metodelor mai pu]in valide.

Cât prive[te rolul psihologului în procedurile de recrutare [i selec]ie, trebuie precizatc\ acesta necesit\ a fi interpretat mult mai nuan]at. Psihologul nu este un simplu releuîntre candidat [i patronul s\u, nu este nici o juc\rie a ideologiei dominante, ci o persoan\care, prin competen]a sa, poate formula [i impune norme [i reguli de egalitate în tratareacandida]ilor. Claude Lemoine, care recenzeaz\ cartea lui Gangloff într-unul dintrenumerele revistei Psychologie du travail et des organisations (2000, vol. VI, nr. 3-4),arat\ c\ tratarea exclusiv negativ\ a tuturor psihologilor recrutori ar putea avea cel pu]indou\ categorii de efecte nefavorabile: insuficienta formare a psihologilor în problematicarecrut\rii, soldat\ cu invazia domeniului respectiv de c\tre neprofesioni[ti, precum [i cuproliferarea metodelor ezoterice; devalorizarea imaginii sociale a psihologilor. Jean-LucBernaud ar\ta [i el c\ psihologul trebuie s\ devin\ persoana care s\ imprime o politic\în materie de recrutare [i selec]ie, s\ se implice activ în rezolvarea disfunc]ionalit\]ilor,s\ accead\ la statutul de negociator între diferitele grup\ri din organiza]ii (salaria]i,conducere, sindicat). Psihologul trebuie s\ fie �un om de [tiin]\ care elaboreaz\ proceduri]inând cont de constrângerile economice; o persoan\ comunicant\ care informeaz\,explic\, justific\ salariatului procedurile care sunt adeseori prost admise [i prost în]elese�(Bernaud, 2000, p. 97). El trebuie s\ recurg\ la modele multifactoriale [i interac]ioniste,dep\[ind clivajele ideologice specifice acestui domeniu. {i aceasta cu atât mai mult cucât problematica recrut\rii [i selec]iei personalului a început s\ fie conexat\ în ultimavreme cu eficien]a organiza]ional\ (vezi Murphy, Bartram, 2002).

Bibliografie

ALPANDER, G.G. (1989), Pour une stratégie des ressources humaines, Chotard et associéséditeurs, Paris.

ARVEY, R.D.; CAMPION, J.E. (1982), �The employment interview: A summary andreview of recent research�, Personnel Psychology, 35.

BEAUJOUAN, Y.-M. (2003), �Quel est l�apport des assessement centres à l�évaluation despersonnes?�, in LÉVY-LEBOYER, C.; HUTEAU, M.; LOUCHE, C.; ROLLAND,J.-P. (sous la dir. de), La psychologie de travail, Éditions d�Organisation, Paris.

BELCOURT, M.; BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. (2002), ManagingHuman Resources, ed. a III-a, Nelson, Thomson Learning, Australia, Canada.

BERNAUD, J.-L. (2000), �Recrutement et évaluation du personnel�, in BERNAUD, J.-L.;LEMOINE, C. (sour la direction de), Traité de psychologie du travail et des organisations,Dunod, Paris.

BESSEYRE DES HORTS, C.H. (1988), Vers une gestion stratégique des ressources humaines,Éditions d�Organisation, Paris.


BLUM, M.L.; NAYLOR, J.C. (1968), Industrial Psychology: its theoretical and socialfoundations, Harper & Row Publishers, New York.

BORMAN, W.C.; HANSON, M.A.; HEDGE, J.W. (1997), �Personal selection�, AnnualReview of Psychology, 48.

BRUCHON-SCHWEITZER, M.; LIÉVENS, S. (1991), �Le recrutement en Europe, rechercheset pratiques�, Psychologie et psychométrie, numéro spécial, vol. 12, nr. 2.

CHERRINGTON, D.J. (1991), The Management of Human Resources, Allyn & Bacon, Boston.CHI{U, VIORICA (coord.) (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de

editur\ Irecson, Bucure[ti.COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, Editura CODECS, Bucure[ti.CONSTANTIN, T.; STOICA-CONSTANTIN, A. (2002), Managementul resurselor umane,

Institutul European, Ia[i.COOK, M. (2004), Personnel Selection. Adding Value Through People, ed. a IV-a, John

Wiley & Sons, Ltd, West Sussex.CROPANZANO, R.; GREENBERG, J. (1997), �Progress in organizational justice:

Tunneling Throught the Maze�, in COOPER, C.L.; ROBERTSON, I.T. (eds.), InternationalReview of Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, New York.

DE FRUIT, F. (2003), �Faut-il prendre en compte la personnalité dans les décisions derecrutement et de sélection?�, in LÉVY-LEBOYER, C.; HUTEAU, M.; LOUCHE,C.; ROLLAND, J.-P. (sous la direction de), La psychologie du travail, Éditionsd�Organisation, Paris.

DEVERS, T.; TIBERGHIEN, G. (1984), Guide des recrutement et mutations, Éditionsd�Organisation, Paris.

DOLAN, S.L.; SCHULER, R.S. (1994), Human Resource Management, Nelson, Canada.DUNNETTE, M.D. (1969), Recrutement et affection du personnel, Hommes et Techniques,

Paris.ERNOULT, V.; GRUÈRE, J.-P.; PEZEU, F. (1984), Le bilan comportemental dans l�entreprise,

PUF, Paris.FLEISHMAN, E.A.; CHARTIER, D. (1998), Guide d�utilisation (F-JAS 2), Analyse de poste

de Fleishman, Compétence Interpersonnelles et Sociales, Éditions du Centre de psycho-logie apliquée, Paris.

FLEISHMAN, E.A.; REILLY, M.E.; CHARTIER, D.; LÉVY-LEBOYER, C. (1992),Guide d�utilisation (F-JAS), Analyse de poste de Fleishman, Éditions du Centre depsychologie apliquée, Paris.

GANGLOFF, B. (2000), Profession recruteur, profession imposteur, L�Harmattan, Paris.GAZIER, B. (2003), Strategiile resurselor umane, Institutul European, Ia[i.GELLERMAN, S.W. (1971), Les motivations, clef d�une gestion efficace, Dunod, Paris.GHIGEANU, V. (sub redac]ia) (1979), Sistemul factorilor umani `n accidentele de munc\ `n

industria petrolului, Bucure[ti (f.e.).GRANDJEAN, E. (1972), Principii de ergonomie, Editura {tiin]ific\, Bucure[ti.GUION, R.M. (1965), Personnel Testing, McGraw-Hill Book Company, New York.HELMKE, T.M. (1984), �Strategic Business Unit Market Planning�, Business Marketing,

vol. 69, nr. 11.HENEMAN, H.G.; HENEMAN, R.L.; JUDGE. T.A. (1997), Staffing Organizations,

ed. a II-a, Irwin McGraw-Hill, New York.HOLBAN, I. (1970), Probleme de psihologia muncii, Editura {tiin]ific\, Bucure[ti.


IOSIF, G. (2001), Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor,Bucure[ti.

JEANNET, M. (1967), Le psychologue et la sélection des cadres, Charles Dessart, Bruxelles.JOUVE, D.; MASSONI, D. (1996), Le recrutement, PUF, Paris.LANDY, F.L.; SHANKSTER, L.J.; KOHLER, S.S. (1994), �Personnel selection and

placement�, Annual Review of Psychology, 45.LE GALL, A. (1965), Court traité de psycho-sociologie des entreprises, Les Éditions Sociales

Françaises, Paris.LE MAITOUR, L.-M. (1969), La psychologie et les sciences humaines dans l�entreprise,

ed. a III-a, Éditions d�Organisation, Paris.LEMOINE, C. (1998), �Évaluation et bilans de compétences�, Revue européenne de psycho-

logie appliquée, vol. 48, nr. 4.LÉVY-LEBOYER, C. (1994), �Selection and assessment in Europe�, in TRIANDIS, M.L.;

DUNNETTE, M.D.; HOUGH, L.M. (eds.), Handbook of Industrial and OrganizationalPsychology, vol. 4, Consulting Psychologists Press, Palo Alto.

LÉVY-LEBOYER, C. (1996), Évaluation du personnel: quels objectifs? Quelles méthodes?,Éditions d�Organisation, Paris.

LÉVY-LEBOYER, C.; HUTEAU, M.; LOUCHE, C.; ROLLAND, J.-P. (sous la directionde), (2003), La psychologie du travail, Éditions d�Organisation, Paris.

LOARER, E.; VRIGNAUD, P.; COUTIER, L. (2000), �Du profil de l�emploi au profil despersonnes: étude établie par le PAQ de McCormick (adaptation française)�, Psychologiedu travail et des organisations, vol. 6, nr. 1-2.

LOARER, E.; VRIGNAUD, P.; LOSS, I. (1998), Manuel de la version française du PAQ,ECPA, Paris.

MADOU, GENEVIÈVE (2001), Le recrutement et la gestion du personnel dans les petitesentreprises, Éditions du puits fleuri, Paris.

MAIER, N.R.F. (1970), La psychologie dans l�industrie, Éditions Gérard & Co, Verviers (Belgia).MANOLESCU, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economic\, Bucure[ti.MARTORY, B.; CROZET, D. (1988), Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris.MATHIS, R.L.; JACKSON, J.H. (1994), Human Resource Management, West Publishing

Company, New York.MATHIS, R.L.; RUSU, C. (1997), �Selec]ia resurselor umane�, in MATHIS, R.L.; NICA,

P.C.; RUSU, C. (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economic\, Bucure[ti.McCORMICK, E.J.; JEANNERET, P.R.; MECHAM, R.C. (1969), Position Analysis

Questionnaire, Occupational Research Center, Department of Psychological Sciences,Purdue University, West Lafayette, Indiana.

MILCOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. (1991), Human Resource Management, ed. a VI-a,Irwin, Boston.

MITCHELL, J.L.; McCORMICK, E.J. (1990), Professional and Managerial PositionQuestionnaire (PMPQ), Purdue Research Foundation, West Lafayette, Indiana.

MORALI-DANINOS, A. (1970), La psychologie pratiquée, Éditions Universitaires, Paris.MUCCHIELLI, R. (1968), L�étude des postes de travail, Libraires Techniques et Entreprise

Moderne d�Édition, Paris.MUCCHIELLI, R. (1970), L�entretien de face à face dans la relation d�aide, Les Éditions

Sociales Françaises, Paris.


MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work, ed. a VI-a, Wadsworth, ThomsonLearning, Australia, Canada.

MULLER, PH.; SILBERER, P. (1968), L�homme en situation industrielle, Payot, Paris.MULLINS, L.J. (1993), Management and Organizational Behaviour, Pitman Publishing,

London.MURPHY, K.R.; BARTRAM, D. (2002), �Recruitment, Personnel Selection and Organizatio-

nal Effectiveness�, in ROBERTSON, I.T.; CALLINAN, M.; BARTRAM, D. (eds.),Organizational Effectiveness. The Role of Psychology, John Wiley & Sons, Ltd, New York.

NAHOUM, CH. (1963), L�entretien psychologique, PUF, Paris.ODIORNE, G.S. (1984), �Human Resources Strategies for the Nineties�, Personnel, noiembrie-

-decembrie.PERCHE, M. (1987), �Méthodes de recrutement�, in LÉVY-LEBOYER, C.; SPERANDIO,

J.-C. (sous la direction de), Traité de psychologie du travail, PUF, Paris.PERETTI, J.M. (1987), Gestion des ressources humaines, Vulbert Entreprise, Paris.PITARIU, H. (1983), Psihologia selec]iei [i form\rii profesionale, Editura Dacia, Cluj-Napoca.PITARIU, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performan]elor pro-

fesionale, Editura All Beck, Bucure[ti.PITARIU, H. (2003), Proiectarea fi[elor de post, evaluarea posturilor de munc\ [i a

personalului. Un ghid practic pentru manageri, Casa de editur\ Irecson, Bucure[ti.PUFAN, P. (1978), Psihologia muncii, ed. a II-a, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.PULAKOS, E.D.; SCHMITT, N. (1995), �Experience-based and structured interview

questions: Studies of Validity�, Personnel Psychology, 48.RODGER, A. (1970), The Seven Point Plan, NFER.SAWARDEKAR, N. (2002), Assessment Centres. Identifying Potential and Developing Com-

petency, Sage Publications, London.SCHEIN, E.H. (1971), Psychologie et organisations, Hommes et Techniques, Paris.SCHNEIDER, B. (1987), �The people make the place�, Personnel Psychology, nr. 40.SCHNEIDER, B.; SCHMITT, N. (1986), Staffing Organizations, ed. a II-a, Scott, Foresman,

Glenview.SCHULER, R.S.; HUBER, V.L. (1993), Personnel and Human Resources Management,

ed. a V-a, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul.SMITHER, R.D. (1994), The Psychology of Work and Human Performance, HarperCollins

College Publishers, New York.SPECTOR, P.E. (2003), Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, Inc.,

New York.STEINER, D.D. (2000), �Perceptions des méthodes de recrutement en France: la perspective de

la justice organisationnelle�, Psychologie du travail et des organisations, vol. 6, nr. 1-2.STOKES, G.S.; MUMFORD, M.D.; OWENS, W.A. (1994), Biodata Handbook, Consulting

Psychologist Press, Palo Alto.TAPERNOUX, F. (1984), Les centres d�évaluation, Payot, Lausanne.THORNTON, G.C. (1992), Assessment Centres in Human Resource Management, Addison-

-Wesley Publishing Company, New York.TIFFIN, J.; McCORMICK, E.J. (1967), Psychologie industrielle, PUF, Paris.TIXIER, J. (1984), L�entretien provocateur, une méthode de sélection des cadres dirigeants,

Desclée de Brouwer, Paris.


TORRINGTON, D.; HALL, L. (1991), Personnel Management: A New Approach, ed. a II-a,Prentice Hall, New York.

TOWNSEND, C.E. (1970), �Selec]ia personalului de conducere�, in MAYNARD, H.B.(ed.), Conducerea activit\]ii economice, vol. I, Editura Tehnic\, Bucure[ti.

VANCE, S.C. (1970), �Jocurile economice ca mijloc de perfec]ionare a conducerii�, inMAYNARD, H.B. (ed.) (1970), Conducerea activit\]ii economice, vol. I, Editura Tehnic\,Bucure[ti.

VERNE, E. (2000), Comment conduire un entretien de recrutement? Guide pratique pourles cadres d�entreprise, Éditions INSEP Consulting, Paris.

VOICU, MONICA (1997), �Recrutarea resurselor umane�, in MATHIS, R.L.; NICA, P.C.;RUSU, C. (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economic\, Bucure[ti.

WEISS, D. (éd.) (1988), La Fonction ressources humaines, Éditions d�Organisation, Paris.WERTHER, W.B. Jr.; DAVIS, K. (1996), Human Resources and Personnel Management, ed.

a V-a, McGraw-Hill, Boston.WHYTE, W.H. Jr. (1957), The Organization Man, Doubleday Company, Inc., New York.


Capitolul VII

Cariera [i managementul carierei

Omul, o dat\ recrutat, selec]ionat [i angajat, intr\ într-o profesiune [i începe s-opractice efectiv. Numai c\ profesiunea nu este static\; dimpotriv\, ea [i toate �acceso-riile� ei (posturi, pozi]ii, roluri, sarcini, ocupa]ii etc.) evolueaz\ de-a lungul timpului,concomitent cu persoana implicat\ în ea. Fiecare persoan\ are o istorie profesional\ pecare am putea-o desemna prin termenul general de carier\. Exist\ un acord cvasiunanimal cercet\torilor c\ ast\zi carierele sunt mult mai variate [i mult mai pu]in previzibile caîn trecut. Organiza]iile sunt uneori obligate s\-[i modifice dimensiunile, obiectivele,strategiile, structurile, fapt care afecteaz\ în mod direct diferitele tipuri de profesii [i decariere. La rândul lor, indivizii au început s\ se implice din ce în ce mai mult în proprialor formare [i evolu]ie, ceea ce se repercuteaz\ asupra func]iilor organiza]iilor. Dinmoment ce carierele se afl\ la intersec]ia aspira]iilor indivizilor cu particularit\]ile lumiimuncii sau lumii organiza]ionale, probleme cu o mare rezonan]\ [i gravitate încep s\ seprefigureze: alegerea carierei poate fi redus\ la simpla op]iune a individului pentru tipulde ocupa]ie care i-ar �pl\cea� sau ea este mult mai complex\, presupunând moduriavansate de gândire ale individului, chiar niveluri înalte ale con[tiin]ei lui?; succesul încarier\ se define[te în raport cu normele [i constrângerile sociale acceptate de organiza]iisau în raport cu sine, cu abilit\]ile personale?; se mai justific\ utilizarea conceptului decarier\ care implic\, în esen]\, efortul de a controla viitorul, în condi]iile în care lumeamuncii este atât de flexibil\, dinamic\ [i nesigur\?; nu cumva faptul c\ ast\zi carierelenu mai sunt îngr\dite implic\ un mare risc pentru cei care nu dispun de resursele psihicenecesare practic\rii sau avans\rii în carier\?; dac\ organiza]iile transfer\ pe seamaindivizilor o serie de sarcini tradi]ionale legate de planificarea [i urm\rirea carierei lor,se mai justific\ managementul carierei?; nu cumva între managementul carierei ce st\în grija organiza]iei [i automanagementul carierei, aflat în grija individului, trebuie s\ seinstituie un nou raport de for]e? Acestea [i înc\ multe alte întreb\ri se circumscriu înperimetrul psihologiei organiza]ional-manageriale, fapt care i-a [i determinat pe uniiautori s\ afirme: �Cariera [i managementul carierei constituie cea mai important\problem\ de personal cu care se confrunt\ ast\zi organiza]iile� (Herriot, Hirsh, Reilly,1998, p. 7). Câteva dintre problemele carierei [i managementului carierei vor faceobiectul capitolului de fa]\.


1. Considera]ii generale

1.1. Conceptul de carier\

John Arnold (2001a), într-un studiu publicat relativ recent, enumer\ nu mai pu]in de optdefini]ii formulate conceptului de carier\ în perioada anilor 1978-1994. La acesteaputem ad\uga înc\ o multitudine de alte defini]ii r\spândite în literatura de specialitate.Nu este în inten]ia noastr\ de a întreprinde o analiz\ extensiv\ [i profund\ a defini]iilorconceptului de carier\. Totodat\, nu putem face abstrac]ie de un asemenea demers.Dintre defini]iile existente în literatura de specialitate ne vom opri doar asupra a trei careaccentueaz\ fiecare în parte un anumit aspect al carierei [i care toate la un loc, evidentîntr-o manier\ sintetic-integrativ\, furnizeaz\ o viziune complet\ [i complex\ asuprarealit\]ii pe care o avem în vedere.

Donald E. Super, începând cu lucr\rile publicate în perioada anilor �50 [i continuândcu cele ap\rute în deceniile urm\toare, contureaz\ o perspectiv\ interesant\ de definirea carierei. �O carier\ este o succesiune de profesiuni, îndeletniciri [i pozi]ii pe care leare o persoan\ în decursul perioadei active a vie]ii. Defini]ia carierei se poate extindedincolo de limitele perioadei active de via]\, incluzând func]iile prevoca]ionale [ipostvoca]ionale, cum sunt cele de studen]i (care se preg\tesc pentru o munc\) [i depensionari (având rolul de suplinitori la pensie)� (Super, 1978, p. 426). Accentul cadepe durata carierei, aceasta întinzându-se practic de-a lungul întregii vie]i a individului.Extinderea carierei [i dincolo de limitele vie]ii active a individului ]inte[te spre corelareacarierei profesionale cu alte activit\]i ale individului, cu îns\[i via]a lui. Faptul apare cuo [i mai mare transparen]\ din titlul unuia dintre articolele publicate de Super în anul1980, A Life Span, Life-Space Approach to Career Development. Timpul vie]ii [i spa]iulvie]ii sunt dou\ dintre aspectele esen]iale ale carierei de via]\, conceput\ de Super ca oconstela]ie de roluri care, reprezentate grafic, dau un curcubeu. Ideea curcubeuluiaplicat\ la definirea carierei este generoas\, ea con]inând unele informa]ii interesante,precum: fiecare arc colorat din curcubeul carierei de via]\ este constituit din rolurilemajore ale copilului, tân\rului, adultului; l\]imea [i luminozitatea arcului curcubeuluiindic\ timpul [i spa]iul de via]\ dedicat sau presupus de implicarea [i de realizareaefectiv\ a rolului respectiv; pe m\sura înaint\rii în vârst\, curcubeului i se vor ad\uganoi roluri, reorganizând ponderea celorlalte în raport cu noul rol; în via]\, fiecareindivid are o carier\ multi-rol în decursul c\reia joac\ simultan opt-nou\ roluri pediferite �scene ale vie]ii� (vezi [i Luca, 2002, p. 17). Conceptul de carier\ de via]\ esteinteresant, dar risc\, dup\ opinia noastr\, s\ fie mult prea general [i nespecific; deaceea, el ar trebui îngustat la ceea ce desemn\m prin �carier\ profesional\�, adic\ laacel ansamblu de roluri profesionale pe care individul le ob]ine [i le �interpreteaz\� de-alungul vie]ii active.

Perlmutter [i Hall (1992) defineau cariera ca �ansamblul ocupa]iilor caracterizateprin instruire (training) [i experien]\, în care o persoan\ accede la pozi]ii superioare carenecesit\ mai mult\ responsabilitate [i competen]\ [i care asigur\ un r\spuns financiar

351CARIERA {I MANAGEMENTUL CARIEREI

crescut din partea organiza]iei�. Comentatorii acestei defini]ii îi repro[eaz\ urm\toareleaspecte: 1) interpreteaz\ cariera ca fiind legat\ mai mult de aspectele exterioare, [i maipu]in de cele interioare, de personalitate; 2) limiteaz\ carierele doar la anumite tipuri deorganiza]ii, adic\ doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce secap\t\ în anumite tipuri de organiza]ii; 3) sugereaz\ ascensiunea persoanei pe scar\ierarhic\ a organiza]iei, fapt care o face aplicabil\ doar la organiza]iile de tip birocratic;4) angajeaz\ prea mult organiza]ia, mai ales în plan economic-financiar. Or, cariera artrebui conceput\ ca ]inând atât de factori obiectivi, cât [i de cei subiectivi. Apoi, carieranu necesit\ în mod riguros legarea ei de o singur\ organiza]ie, ea putându-se realiza înorganiza]ii diferite [i numeroase. Se impune, de asemenea, a nu se exagera, pe de oparte, aspectul de ascensiune în carier\, evolu]ia în carier\ fiind mult mai diferen]iat$variabil\ � cu ascensiuni [i c\deri; sta]ionar\ � în acela[i domeniu, în acela[i post, f\r\progrese deosebite, cu platouri), [i, pe de alt\ parte, angajarea prea mare a organiza]ieiîn managementul carierei, [tiindu-se c\ individul începe s\ joace un rol din ce în ce maimare în automanagementul carierei sale. Probabil c\ mi[carea individului de la o pozi]iela alta (în sus, în jos, în diagonal$ este mai important\ pentru o carier\ decât ascensiuneaindividului exclusiv ierarhic\.

Gary Johns (1998) define[te cariera ca �o succesiune evolutiv\ de activit\]i pro-fesionale [i pozi]ii profesionale pe care le atinge o persoan\, ca [i atitudinile, cuno[tin]ele[i competen]ele dezvoltate de-a lungul timpului� (Johns, 1998, p. 560). Pornind de la oserie de al]i autori, Johns distinge dou\ tipuri de carier\, [i anume cariera extern\,conceput\ ca succesiunea obiectiv\ de pozi]ii ale unei persoane, [i cariera intern\, carevizeaz\ interpretarea subiectiv\ pe care o d\ individul exigen]elor profesionale obiective.Dup\ opinia noastr\, termenii de carier\ extern\ [i carier\ intern\ sunt impropriufolosi]i. În realitate, este vorba despre aspectele obiective ale carierei [i despre celepsihologice, subiective. De altfel, chiar autorii care utilizeaz\ terminologia de mai susprecizeaz\ c\, atunci când vorbesc despre cariera extern\, au în vedere fie pozi]iileprofesionale de]inute de indivizi, fie factorii externi (salariu, tip de munc\ etc.) implica]ide o carier\, pe când termenul de carier\ intern\ are în vedere modul de percepere [ireprezentare a carierei de c\tre individ. Astfel încât am putea vorbi, cel mult, desprecariera obiectiv\ (conceput\ ca o succesiune a pozi]iilor ocupate de individ de-a lungulvie]ii profesionale) [i despre cariera subiectiv\, perceput\ (referitoare la modul cumfiltreaz\ [i interpreteaz\ individul pozi]iile parcurse, semnifica]ia pe care le-o acord\ etc.).În afara acestui fapt, [i din defini]ia lui Johns transpare o u[oar\ particularizare a cariereila organiza]iile de tip birocratic. No]iunea de succesiune evolutiv\ [i, mai ales, cuvântul�atinge� sugereaz\ ascensiunea ca tr\s\tur\ distinctiv\ a carierei. Suntem în deplinacord cu Johns, care arat\ c\ trei sunt elementele definitorii ale carierei: 1) mi[carea(profesional\) a individului de-a lungul timpului; 2) interac]iunea factorilor individualicu cei organiza]ionali, reac]iile oamenilor la un post depinzând de potrivirea/nepotrivireadintre conceptul de sine ocupa]ional [i constrângerile con]inute de postul respectiv;3) specificarea individului în sfera mediului ocupa]ional, cariera fiind cea prin care omulcap\t\ o identitate ocupa]ional\.


Cele de mai sus ne conduc spre urm\toarea defini]ie sintetic\ a carierei: �Carieraeste succesiunea de profesiuni, îndeletniciri, pozi]ii, activit\]i, experien]e [i roluriparcurse/practicate de individ de-a lungul vie]ii lui profesionale concomitent cu inter-pretarea lor subiectiv\ soldat\ cu traiectorii distincte profesionale�. Reg\sim în aceast\defini]ie trei idei fundamentale: 1) cea referitoare la durata carierei, circumscris\ îns\vie]ii profesionale a individului (pre-cariera [i post-cariera având importan]a lor înraport cu cariera propriu-zis profesional\ a individului, dar neîncadrându-se în perioadaactiv\, reglementat\ legal, chiar cu documente oficiale); 2) ideea îmbin\rii dintreplanul obiectiv [i cel subiectiv, op]iunile succesive ale individului de-a lungul cariereisale, ca [i succesul/insuccesul în carier\ fiind determinate atât de caracteristicile/constrângerile obiective ale pozi]iilor [i posturilor profesionale, cât [i de aptitudinile,interesele, valorile, trebuin]ele, experien]ele [i expecta]iile persoanei în cauz\; 3) înfine, ideea traiectoriilor conturate pe parcursul carierei (ascendente/descendente, sta]io-nare, descendente, multidirec]ional-flexibile � cu predominan]a uneia sau alteia dintreele de-a lungul întregii vie]i la un individ sau pentru o perioad\ determinat\ de timp).Traiectoriile carierei sunt dependente, pe de o parte, de resursele individului, iar, pe dealt\ parte, de ac]iunile întreprinse de organiza]ie pe direc]ia orient\rii, consilierii [imanagerierii carierei membrilor s\i.

2.2. Muta]ii în contextul carierei

Anii �80-�90 ai secolului trecut au adus cu ei o multitudine de schimb\ri în planul vie]iisocioeconomice, care s-au repercutat direct asupra carierelor profesionale ale oamenilor.Încerc\m, mai jos, s\ le trecem în revist\, într-o manier\ succint\, pe cele mai importantedintre acestea.

� Condi]iile uneori dificile de existen]\ [i func]ionare a organiza]iilor i-au determinatpe conduc\torii [i managerii acestora s\ recurg\ la reducerea num\rului departamentelor,implicit a num\rului angaja]ilor, fapt care cerea mai mult\ munc\ [i mai mare flexibilitatedin partea angaja]ilor r\ma[i. Numai c\ aceasta conducea la o suprasolicitare a celorr\ma[i, care adeseori clacau. Cre[terea gradului de competi]ie prin diferen]iere, aimportan]ei calit\]ii, adaptabilit\]ii [i reactivit\]ii în func]ie de nevoile clien]ilor a condusnu doar la modificarea profund\ a modului de organizare a muncii, ci [i la fuziunea unororganiza]ii tocmai pentru a-[i putea men]ine pozi]ia pe pia]\. Fuziunile aduc îns\ cu elerestructur\ri masive în cadrul organiza]iei care, cel pu]in temporar, blocheaz\ activitateaacestora.

� Frecventele dezechilibr\ri dintre cererea [i oferta de personal au permis ca angajareas\ se fac\ dup\ alte criterii decât dup\ cele tradi]ionale. Unii autori (Templer, Cawsey, 1999)arat\ c\, în ultimul timp, angajarea are loc nu atât dup\ prescrip]iile din fi[ele posturilor,cât dup\ competen]ele [i valorile persoanei în raport cu întreaga organiza]ie. Loialitateafa]\ de organiza]ie devine primordial\. P\strarea sau disponibilizarea oamenilor în/dinorganiza]ie este determinat\ nu exclusiv de competen]ele [i performan]ele indivizilor, ci[i de gradul lor de ata[are [i angajament fa]\ de organiza]ie (Meyer, Allen, 1997).


Nevoia de ajustare la solicit\ri, ca [i cea de îmbinare între dou\ cerin]e organiza]ionalecontradictorii (cerin]a standardiz\rii [i cerin]a flexibilit\]ii) au atras dup\ ele noi formede angajare [i de organizare a muncii. Contractele de angajare limitate în timp, echipeleoperative multidisciplinare, munca în re]ea, grupurile de proiecte, organiza]iile trans-culturale, remunerarea în func]ie de performan]e, slujbele part-time, munca la domiciliu etc.sunt noile forme de organizare a muncii care au p\truns în mediile organiza]ionale.

� Faptul c\ organiza]iile nu mai reu[eau s\-[i solu]ioneze singure toate problemelecu care se confruntau a atras dup\ sine recurgerea la externalizarea unora dintreactivit\]ile lor, adic\ la încredin]area acestora altor persoane [i organiza]ii din exteriorpentru a le realiza. Aceasta a generat îns\ atitudini [i reac]ii diferite între persoanele dinexterior [i cele din interiorul organiza]iei. Unele studii (Millward, Brewerton, 1999)arat\ c\ cei care lucreaz\ pe baz\ de contract temporar sunt adesea mul]umi]i degrupurile în care î[i desf\[oar\ activitatea, atitudinile lor fiind similare cu cele aleangaja]ilor permanen]i. Alte studii (Renard, 2004) subliniaz\ posibilitatea apari]iei unuiteren poten]ial conflictual între cei existen]i în organiza]ie [i cei temporar veni]i în ea.

� Concedierile majore la care organiza]iile au fost nevoite s\ recurg\ au conturatschimb\ri de atitudini [i comportamente la membrii organiza]iei care au r\mas. Amabile[i Conti (1999) arat\ c\, în perioadele de reduceri de personal, cei r\ma[i manifest\ omai mic\ creativitate. Shah (2000) a demonstrat cum afectarea re]elei socioafective agrupurilor a condus la apari]ia unor sentimente de regret fa]\ de cei concedia]i [i chiarla reac]ii negative în rândul persoanelor r\mase în organiza]ie.

Toate acestea [i înc\ multe altele au schimbat radical contextul carierelor profesionale.Se poate vorbi chiar despre apari]ia unor muta]ii în cadrul noului context al carierelorprofesionale, pe care le prezent\m în cele ce urmeaz\:

a) Înlocuirea stabilit\]ii, chiar a perenit\]ii carierelor profesionale cu mobilitateaacestora. Este un fapt de domeniul eviden]ei c\ ast\zi slujbele sunt schimbate multmai des decât în trecut (Huteau, 2003, p. 194). Un aspect interesant semnalat decercet\tori este acela c\ schimbarea frecvent\ a slujbelor se asociaz\ cu apari]ia unuisentiment de insecuritate la locul de munc\, de[i analizele economice arat\ netemeini-cia acestuia.

b) Accentuarea caracterului de slab\ predictibilitate a cursului carierei. Carierele audevenit mai pu]in predictibile, mai pu]in structurate, mai pu]in sigure pentru cei maimul]i oameni. O asemenea muta]ie nu este lipsit\ de semnifica]ie. Dat fiind faptul c\evolu]ia carierei unei persoane nu poate fi prev\zut\, mai are rost s\ ne ocup\m cumanagementul carierei persoanei respective? ne putem întreba. Nu cumva organiza]iaar trebui s\ se intereseze mai pu]in de o asemenea problem\? R\spunsul autoriloreste categoric negativ. Oricât de problematice ar fi ast\zi carierele, interesul organi-za]iei fa]\ de ele ar trebui s\ fie maximal.

c) Trecerea de la carierele legate aproape exclusiv de lumea muncii [i lumea organi-za]iilor, acestea din urm\ fiind cele care asigur\ locul de munc\, la cariereledeschise spre aspecte de o larg\ socialitate. Nu numai locul de munc\ are un impactmajor asupra carierei profesionale, ci [i experien]ele individului din afara locului de


munc\, din familie, din alte medii sociale. De exemplu, obliga]iile familiale determin\deciziile cu privire la carier\ (continuarea sau schimbarea ei). Evolu]ia carierei,eroziunea sau înflorirea ei vor purta amprenta evenimentelor petrecute în alte mediisau re]ele/sisteme de rela]ii sociale, decât cele propriu-zis organiza]ionale (veziFeldman, 2002, p. 353). Ast\zi, carierele sunt legate de întreaga via]\ a individului,nu numai de via]a din cadrul activit\]ii de munc\, ceea ce conteaz\ fiind interac]iunilevariate dintre individ, munc\ [i mediul organiza]ional.

d) Sc\derea în importan]\ a traiectoriei ascendente a carierei, în favoarea traiectorieicomplexe, variabile. S-a observat c\ promov\rile pe scara ierarhic\ sunt mai dificil deob]inut, în timp ce mi[c\rile la acela[i nivel ierarhic (deci pe orizontal\) [i chiar celedescendente (c\tre nivelurile ierarhice inferioare) sunt mai frecvente. Cu alte cuvinte,asist\m la cre[terea frecven]ei carierelor antreprenoriale în defavoarea carierelorbirocratice (Kanter, 1989). {i al]i autori (de exemplu, Feldman, 2002) militeaz\pentru carierele orizontale, radiale, descendente, aparent discontinue, ca fiind multmai specifice epocii contemporane.

e) Deplasarea centrului de greutate de pe managementul carierei c\tre automana-gementul ei. De[i responsabilit\]ile organiza]iilor în ceea ce prive[te managementulnu scad, ci, dimpotriv\, se accentueaz\, începe s\-[i fac\ loc tot mai mult tendin]a deimplicare direct\ a oamenilor în construirea propriilor cariere. Centrarea oamenilorpe ei în[i[i îi ajut\ pe ace[tia s\-[i cunoasc\ mai bine disponibilit\]ile (înclina]iile,aptitudinile, interesele, valorile, deprinderile [i abilit\]ile etc.), ceea ce îi determin\s\ fie mai aten]i [i precau]i atât în momentul alegerii carierei, cât [i în cel alschimb\rii ei. Cunoscând implica]iile politicii [i contextului legal al dezvolt\riicarierei (prevederi legale, drepturi civile [i profesionale), oamenii fac trecerea de lamodelul carierei gestionate de organiza]ii spre modelul carierei mobile, autogestionate(Werner, 2002). Tendin]a de transfer al riscurilor dezvolt\rii carierei de la organiza]iila individ (vezi Leana, 2002) semnific\ gradul major de autoangajare a individului înpropria formare [i dezvoltare.

f) Trecerea de la axarea pe prezentul carierei spre axarea pe elaborarea unei viziuniprivind perspectiva carierei. Nu este suficient s\ se evalueze cariera actual\ a uneipersoane, a[a cum se prezint\ la un anumit moment dat, ci mult mai important esteca aceasta s\ fie evaluat\ în perspectiv\. A a[tepta ca lucrurile s\ mearg\ r\u este maipericulos decât a anticipa, chiar [i cu unele aproxim\ri, evolu]ia probabil\ a carierei.Se pare, de aceea, c\ necesitatea evalu\rii permanente a carierei devine stringent\ înzilele noastre.

g) Ac]iunea concomitent\ a carierelor singulare cu carierele duble sau cu cele f\r\limite, cu o u[oar\ predominan]\ a acestora din urm\. Cariera singular\ se refer\ lasitua]ia de]inerii unui singur post, a unei singure pozi]ii de-a lungul întregii vie]i, pecând cele duble sau f\r\ limite, la situa]ia în care omul trece prin mai multe posturi,pozi]ii, chiar profesiuni în decursul vie]ii sale profesionale active. Arthur [i Rousseau(1996) ar\tau c\ lipsa de limite a carierelor se refer\ la faptul c\ acestea dep\[escgrani]ele organiza]ionale legate de func]ie [i ierarhie, ele necesitând flexibilitateapersonal\ mai ales în ceea ce prive[te activit\]ile [i abilit\]ile. Carierele f\r\ limite


transcend organiza]iile [i structurile acestora. Din punct de vedere psihologic, elesunt mult mai favorabile pentru dezvoltarea personalit\]ii umane. De altfel, exist\ oexplica]ie dat\ de psihologia social\ potrivit c\reia situa]iile puternice sunt maiconstrâng\toare fa]\ de manifestarea personalit\]ii, ele presupunând reguli, sanc]iuni etc.care ghideaz\ comportamentul, spre deosebire de situa]iile slabe în care, asemeneareguli [i constrângeri lipsind, probabilitatea ca oamenii s\ se manifeste conformpersonalit\]ii lor este mult mai mare (Mischel, 1968). Or, arat\ unii cercet\tori(Weick, 1996; Jackson, 2001), situa]iile de munc\ de ast\zi sunt mult mai slabstructurate tocmai din cauza schimb\rilor intervenite [i, mai ales, din cauza valoriicrescânde acordate inova]iei. Ceea ce înseamn\ c\ exist\ mai multe oportunit\]ipentru o persoan\ de a-[i alege modul de comportare, de a-[i c\uta situa]iile careconsider\ c\ îi sunt mai favorabile.

� O muta]ie extrem\ ar putea-o constitui dispari]ia carierei [i înlocuirea ei cu simplaexisten]\ cotidian\ a omului. �Incertitudinile, r\spântiile, impasurile caracterizeaz\ ceeace numim carier\, [i deci existen]a unui muncitor care nu face carier\, ci încearc\ pur[i simplu s\ continue a-[i câ[tiga via]a cotidian\� (Lavoegie, 1987, p. 593). F\r\îndoial\ c\ acest punct de vedere este exagerat, de[i, pentru anumite persoane, pentruanumite medii socioprofesionale [i socioeconomice, el poate s\ fie perfect adev\rat. Nuputem trece cu vederea faptul c\, din cele spuse de autoarea citat\, transpare accep]iuneabirocratic\ a carierei, cu traiectoria ei ascendent\, ceea ce, cel pu]in pentru nivelul deexecu]ie din piramida organiza]ional\, este mai pu]in propriu.

Noul context al carierei, pe care am încercat s\-l schi]\m mai sus, genereaz\ o seriede dileme etice [i practice, bine prezentate de John Arnold (2002). Cele mai frecventeasemenea dileme, considera Arnold, apar din dorin]a managerilor de la vârful piramideiorganiza]ionale de a avea o for]\ de munc\ total devotat\, dar [i total dispensabil\. Oproblem\ practic\ este [i urm\toarea: cum pot fi oamenii încuraja]i s\ simt\ [i s\manifeste loialitate fa]\ de o organiza]ie care nu manifest\ nici un devotament fa]\ de ei,cu atât mai mult cu cât managerii de la vârf ascund natura devotamentului lor fa]\ deangaja]i? O alt\ implica]ie, arat\ autorul citat, este aceea c\ persoanele cu abilit\]ilimitate vor g\si [i-[i vor putea p\stra locurile de munc\ mult mai greu decât pân\ acum,ceea ce duce la pericolul form\rii unei subclase de oameni nemul]umi]i care au pu]ine[anse de a avea acces la cariere de orice tip. În fine, cei angaja]i resimt nemul]umiri fa]\de schimb\rile din ultima decad\ a secolului XX, mai mult, ei con[tientizeaz\ din ce înce mai pregnant faptul c\ angajatorii au înc\lcat contractul psihologic. În locul rela]iilorde lung\ durat\, bazate pe regulile nescrise ale în]elegerii [i încrederii reciproce, peloialitate, au fost puse regulile unei �afaceri tranzac]ionale� de scurt\ durat\. Tocmai deaceea, cum ar\tam în alt\ parte, în momentul de fa]\ problemele legate de înc\lcareacontractului psihologic încep s\ intre în perimetrul cercet\rii.

În planul [tiin]ei psihologice, noul context al carierei a condus la o renovare con-ceptual\. Una dintre cele mai importante o constituie înlocuirea a ceea ce mult\ vremese numea psihologia profesiunilor cu ceea ce ast\zi se nume[te psihologia carierei. De[ino]iunea în sine de psihologia carierei a fost folosit\ mai demult (de pild\, Donald Super


a publicat înc\ în 1957 o carte intitulat\ The Psychology of Careers), abia în ultimavreme el a c\p\tat o consisten]\ [i o fundamentare [tiin]ifice. De[i cele dou\ tipuri depsihologi sunt strâns legate între ele, fiecare avantaja un anumit aspect, pierzând dinvedere altul. Astfel, psihologia profesiunilor se centra aproape exclusiv pe profesiune,neglijând aspectele legate de timp [i de succesiune (continuitate), în timp ce psihologiacarierei proceda exact invers; prima era în esen]\ o psihologie diferen]ial\, a doua, opsihologie a dezvolt\rii.

Or, este imperios necesar ca ambele aspecte s\ se reg\seasc\ reunite într-un totunitar, capabil a contribui la realizarea practic\ a unor ac]iuni, cum ar fi cele deorientare, consiliere [i management al carierei.

2. Orientarea cursului carierei

2.1. Alegerea [i orientarea carierei

În domeniul psihologiei carierei, exist\ o multitudine de concepte care de cele mai multeori sunt utilizate într-o manier\ nediscriminativ\. Astfel, se vorbe[te despre alegerea,orientarea, consilierea, dezvoltarea, educarea, managementul carierei. Dac\ la cele demai sus ad\ug\m [i conceptele de orientare [colar\ [i profesional\, orientare voca]io-nal\, reconversie profesional\, vom în]elege c\ situa]ia devine [i mai dificil\. Nu nepropunem s\ întreprindem acum o ampl\ dezbatere terminologic\. Deocamdat\, dorims\ diferen]iem primii doi termeni, [i anume pe cei de alegere [i orientare a carierei.

Alegerea carierei implic\ op]iunea individului pentru o profesiune sau pentru anumitetipuri de posturi, pozi]ii etc. Importante pentru ea sunt, dup\ noi, momentul când se faceo asemenea op]iune, factorii care o influen]eaz\ [i caracteristicile alegerii ca atare.

Cât prive[te momentul alegerii profesiunii sau carierei, acesta se plaseaz\ de obiceila începutul vie]ii profesionale active a individului. Dac\ profesiunea ini]ial aleas\ nueste potrivit\ sau satisf\c\toare pentru individul respectiv, ea poate fi schimbat\ ulterior.Din perspectiva acestui prim aspect, alegerea carierei se situeaz\ la debutul vie]iiprofesionale, pe când orientarea, nu a carierei, spunem noi, ci a cursului/traiectorieicarierei are loc mai târziu, dup\ o perioad\ de practicare a profesiei respective.

Cu referire la factorii care influen]eaz\ alegerea carierei, constat\m nu doar multitu-dinea, ci [i varietatea lor extrem\. Numai c\ ace[ti factori sunt de cele mai multe oriexteriori individului, chiar mai pu]in con[tientiza]i de el. Tân\rul, aflat în h\]i[ul [ip\ienjeni[ul acestor factori, incapabil înc\ de a se cunoa[te profund, insuficient informat[i poate insuficient motivat, face o alegere care poate fi corect\, fericit\, dar [i întâmpl\-toare, gratuit\, o alegere care îl reprezint\ întru totul sau nu-l reprezint\ deloc. Orientareacarierei, imprimarea unui alt curs [i alt ritm al ei constituie expresia maturit\]ii deplinea individului, rezultatul experin]elor acumulate de-a lungul timpului, al succeselor [iinsucceselor tr\ite [i traversate pe parcursul practic\rii unei/unor profesiuni. Cursulcarierei, cel pu]in ca tendin]\, este întotdeauna orientat pozitiv, constructiv, aceast\orientare fiind reprezentativ\ pentru identitatea profesional\ a individului.


În sfâr[it, când vorbim despre caracteristicile alegerii ca atare, avem în vedere faptulc\ alegerile pot fi nu doar necesare, controlate, ci [i accidentale sau for]ate, o persoan\optând pentru o profesiune cu totul întâmpl\tor sau fiind constrâns\, obligat\ s-o fac\.Orientarea cursului carierei nu poate fi niciodat\ accidental\ [i for]at\, dimpotriv\, eaeste controlat\, ghidat\ fie de individ, prin propriile sale for]e, fie de organiza]ie, prinplanurile [i programele elaborate pentru sus]inerea carierelor membrilor ei.

A[adar, principala diferen]iere pe care o vedem dintre simpla alegere a carierei [iorientarea cursului carierei o reprezint\ aceea c\ alegerea carierei este mai degrab\ unmoment favorabil sau nefavorabil, cu consecin]e faste sau nefaste, pe când orientareacursului carierei constituie un proces con[tient [i voluntar dirijat, ce tinde spre ob]inereaunor consecin]e favorabile atât pentru individ, cât [i pentru organiza]ie. Credem c\ unasemenea punct de vedere este în consens cu opiniile acelor autori care definesc orientareacarierei ca fiind �tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor [i activit\]ilorocupa]ionale� (Johns, 1998, p. 561). De fapt, spunem noi, orientarea carierei (a cursuluiei) const\ în asigurarea unei cât mai mari concordan]e/coresponden]e între pattern-urilede personalitate [i specificul diferitelor profesiuni sau ocupa]ii. Orientarea cariereiconst\, a[adar, în accelerarea, încetinirea, stagnarea, schimbarea cursului carierei înfunc]ie de gradul de concordan]\ sau discordan]\ dintre pattern-urile de personalitate [iparticularit\]ile generale [i situa]ionale ale activit\]ilor ocupa]ionale. Dintre multipleleteorii elaborate cu privire la orientarea carierei le vom selecta pe cele care sunt în acordcu viziunea noastr\. Consider\m c\ teoria personalit\]ii voca]ionale elaborat\ de JohnL. Holland (1959, 1975, 1992) [i teoria ancorelor carierei propus\ de Edgard Schein(1990) corespund cel mai bine conceptului de orientare a cursului carierei propus mai sus.

2.2. Teoria personalit\]ii voca]ionale (Holland)

Holland porne[te, în teoria sa, de la rolul deosebit pe care îl de]ine personalitatea(diferen]ele individuale) pe tot traseul vie]ii umane [i în toate tipurile de activit\]i. Elconsider\ c\ personalitatea se exprim\ cel mai bine în/prin profesia exercitat\. Echilibrulsau, dimpotriv\, dezechilibrul personalit\]ii pe parcursul vie]ii sunt date de exercitareaunei profesii care favorizeaz\ sau împiedic\ aceast\ exprimare. Exist\, afirm\ Holland,[ase tipuri de personalit\]i voca]ionale (realist, investigativ, artistic, social, întreprinz\tor,conven]ional) [i [ase medii ocupa]ionale corespunz\toare lor. În tabelul 7.1 red\m,într-o form\ adaptat\ dup\ Holland [i o serie de al]i autori (Isaackson, Brown, 1997;Arnold, 2001; Klein, 2001; Jig\u, 2001; Luca, 2002 [.a.), cele [ase tipuri de perso-nalit\]i voca]ionale [i mediile ocupa]ionale corespondente.


Tabelul 7.1. Tipuri de personalit\]i [i medii ocupa]ionale

Tip Caracteristicile tipuluide personalitate

Caracteristicile tipuluide mediu ocupa]ional

Rea

list

� raportare obiectiv\ la mediu

� prefer\ activit\]ile care implic\for]a fizic\

� masculin, agresiv, materialist, stabilemo]ional, conformist, lipsit deintui]ie

� dispune de organizare motoriebun\, dar nu [i de deprinderiverbale [i de rela]ionare

� preferin]e pentru problemeleconcrete, [i nu pentru cele abstracte

� îi displac activit\]ile educa]ionale [isociale

� activit\]i manuale, concrete, motorii(exercitate asupra obiectelor materiale)

� activit\]i ce implic\ îndemânare, for]\fizic\, aptitudini tehnice, dexterit\]i [icoordonare manual\

� activit\]i ce presupun competen]emanuale în domeniul mecanic, agricol,tehnic

Inve

stig

ativ

� se raporteaz\ la mediu într-omanier\ teoretic\, investigativ\;caut\ adev\rul

� bine orientat în sarcin\, gânde[teproblemele, încearc\ s\ în]eleag\cauzalitatea [i interdependen]a lor

� preocupat de abstract, de concept,de problemele ambigue, logice

� introvert, nesociabil, studios,perseverent, critic [i prudent

� îi displac activit\]ile socialepersuasive, reflective

� activit\]i teoretice, abstracte, cepresupun gândire, ra]ionamente,imagina]ie

� activit\]i în care performan]ele suntcondi]ionate de inteligen]a [icreativitatea personal\, [i nu deinterac]iunile sociale

� activit\]i ce presupun competen]e[tiin]ifice [i matematice (aplicabile încercetare, înv\]\mânt superior etc.)

Art

isti

c

� prefer\ rela]ionarea personal\indirect\, printr-o autoexprimareproprie mediului artistic

� sensibil, flexibil, introspectiv,submisiv, emotiv, nepractic

� îi place s\-[i foloseasc\ imagina]iaca form\ de exprimare de sine

� nu-i plac regulile

� îi displac activit\]ile ordonate,sistematizate, administrative, deafaceri

� activit\]i nestructurate, cu pu]ine reguli,care s\ permit\ expresivitatea artistic\,folosirea intui]iei, emo]iilor

� activit\]i care s\ favorizeze creativitatea[i contactul cu propriile sentimente

� activit\]i ce presupun competen]e îndomeniul muzical, lingvistic, al artelorplastice, literar, muzic\, dans, grafic\,reclam\


Tip Caracteristicile tipuluide personalitate

Caracteristicile tipuluide mediu ocupa]ional

Soci

al

� orientat social; idealist [i altruist

� abil în rela]ionarea cu al]ii [i înmanipularea lor

� preferin]e pentru lucrurile sigure

� dispune de deprinderi verbale [i derela]ionare; sunt c\lduro[i [igrijulii cu al]ii

� valori dominante: interesul [i grijafa]\ de al]ii

� îi displac activit\]ile manuale,tehnice, cele care presupunutilizarea de materiale [i/sauma[ini/unelte de lucru

� activit\]i care implic\ informarea,preg\tirea, dezvoltarea, grija pentru altepersoane

� activit\]i ce presupun interac]iuni socialefrecvente, diverse, dar [i uzur\emo]ional\

� activit\]i ce necesit\ competen]e înstabilirea unei bune rela]ion\ri cu altepersoane (activit\]i de predare, deasisten]\ social\, terapeutice, consiliere,marketing)

Într

epri

nz\t

or

� interesa]i de contactul cu al]ii, darîn scopul conducerii [i convingeriiacestora pentru a-[i atinge propriilescopuri

� entuziast, aventurier, impulsiv,dominator

� prefer\ ac]iunea în locul gândirii

� ahtiat dup\ roluri de lider

� motivat de putere [i recunoa[teresocial\

� îi displac activit\]ile teoretice,bazate pe gândirea abstract\

� activit\]i care solicit\ sprijinul altorpersoane în folos propriu

� activit\]i care implic\ planificarea,coordonarea, controlarea ac]iunilor altorpersoane (vânzare, management,afaceri)

� activit\]i ce presupun competen]e delider, de persuasiune, de rela]ionareinterpersonal\ (mai superficial\ îns\decât la tipul social)

Con

ven]

iona

l

� dispune de o structur\ verbal\ [icomportamental\ formal\,conformist\

� acord\ valoare securit\]ii [idependen]ei

� prefer\ claritatea [i de]inereacontrolului, dar nu-[i prea folose[teimagina]ia

� îngrijit, sociabil, conservator, deobicei practic [i eficient

� alege rolurile de subordonat

� îi displac activit\]ile nestructurate,nesistematizate [i artistice

� activit\]i ce presupun proces\rirepetitive, prescrise de proceduri [ialgoritmi

� activit\]i care implic\ manipul\ri,ordon\ri, sistematiz\ri ale datelor,cifrelor [i medii profesionale relativstabile

� activit\]i ce necesit\ competen]enumerice, abilit\]i în utilizareaechipamentelor de birou [i amaterialelor (administra]ie, b\nci,institu]ii, contabilitate, finan]e)


Cele mai importante idei din teoria lui Holland sunt urm\toarele:

� orientarea cursului carierei este dependent\ de gradul de concordan]\/neconcordan]\dintre tipurile de personalitate [i tipurile de ocupa]ie;

� personalit\]ile î[i aleg [i practic\, de obicei, acele activit\]i care le ofer\ prilejul dea face dovada capacit\]ilor [i abilit\]ilor de care dispun [i care le permit exprimareaatitudinilor [i comportamentelor specifice;

� membrii aceluia[i domeniu de activitate au personalit\]i similare, chiar istorii similareale dezvolt\rii personalit\]ii;

� membrii unui grup voca]ional având personalit\]i similare vor r\spunde similar înmulte situa]ii [i la multe probleme, punându-[i astfel amprenta asupra mediului demunc\ [i imprimându-i acestuia anumite caracteristici;

� satisfac]ia voca]ional\, stabilitatea [i realizarea în profesie depind de congruen]adintre propria personalitate a omului [i caracteristicile mediului în care el lucreaz\.

O întrebare persist\ îns\: s\ fie oare personalit\]ile umane [i mediile ocupa]ionaleatât de s\r\c\cioase, reductibile doar la [ase tipuri? Holland ofer\ urm\torul r\spuns:unii oameni ar putea de]ine un tip predominant de personalitate; cei mai mul]i dintre eiîns\ sunt expresia combina]iilor a dou\ sau chiar trei tipuri de personalit\]i. Numai c\acest r\spuns suscit\ o nou\ întrebare: ce rela]ie exist\ între tipurile de personalitate?Care dintre ele [i cum se combin\ unele cu altele? Pentru a r\spunde la aceast\întrebare, Holland imagineaz\ un hexagon [i amplaseaz\ în vârfurile acestuia cele [asetipuri de personalitate. Totodat\, el calculeaz\ corela]iile dintre cele [ase tipuri depersonalitate. Rezultatele investiga]iilor lui Holland sunt prezentate în figura 7.1:

Figura 7.1. Tipurile de personalit\]i voca]ionale


Se conturez\ dou\ situa]ii tipice: rela]ii de compatibilitate [i rela]ii deincompatibilitate între cele [ase tipuri de personalitate. Între personalit\]ile cele maiapropiate (învecinate) din hexagon rela]iile sunt de compatibilitate, în timp ce întretipurile opuse exist\ rela]ii de incompatibilitate. De exemplu, între tipul social [i tipurileîntreprinz\tor [i artistic exist\ rela]ii de compatibilitate, coeficien]ii de corela]ie fiind ceimai mari (0,65 cu întreprinz\torul;0,55 cu artisticul). Pe m\sur\ ce ne îndep\rt\m,corela]iile scad (0,57 cu conven]ionalul;0,43 cu investigativul), pentru ca ele s\ devin\extrem de mici cu tipul opus (0,34 cu tipul realist). Holland a propus [i un inventar dedeterminare a tipurilor de personalit\]i voca]ionale, tradus [i adaptat [i în ]ara noastr\.�Cercet\rile au demonstrat c\ persoanele cu o combina]ie de orient\ri incongruente (celedin vârfurile opuse ale hexagonului), ca [i cele cu un pattern de personalitate neconturat(cele ce se încadreaz\ în mai toate tipurile) au [anse slabe de a fi atrase sau satisf\cutede vreun mediu profesional. Dac\ r\mân într-un post, ele sunt cele mai dispuse s\-[iajusteze orientarea la ceea ce percepeau ini]ial ca fiind un mediu incongruent. Cei cu ocombina]ie mai consistent\ sau mai bine conturat\ de caracteristici vor avea reac]iinegative mai puternice la solicit\rile posturilor care nu corespund orient\rii lor [i vorîncepe s\ caute o alternativ\ mai bun\� (Johns, 1998, p. 564).

Teoria personalit\]ii voca]ionale a lui Holland, cunoscut\ [i sub denumirea de teoriaRIASIC � fiecare liter\ fiind prima din denumirea celor [ase tipuri de personalitate �, afost formulat\ pentru a explica mai ales alegerea carierei. I se repro[eaz\ totu[i faptul c\alegerea carierei este mult mai complicat\, mult mai variabil\ decât sugereaz\ Holland.�Exist\ mai multe schimb\ri în via]a unui om care nu pot fi întotdeauna prev\zute.Schimb\rile de mediu [i cele individuale sunt frecvente, personalitatea � de[i relativstabil\ � se poate modifica, acela[i lucru fiind valabil [i pentru profilurile ocupa]ionale�(Esbroeck, 2001, p. 11). Tocmai de aceea, consider\m c\ teoria lui Holland are acelea[ivalen]e explicative [i în leg\tur\ cu orientarea cursului carierei, a[ spune chiar c\ estemai specific\ acestui domeniu decât celui al alegerii carierei. Dac\ o persoan\ [i-a alesini]ial o profesiune care nu corespunde pattern-ului s\u de personalitate, ea va fi nevoit\,mai devreme sau mai târziu, s\ se orienteze spre acea profesiune aflat\ în acord cutr\s\turile de personalitate. În acest caz, cariera individului ia un alt curs, poate chiartotal opus primei alegeri. De asemenea, pe m\sur\ ce profesiunea este practicat\, întresolicit\rile ei [i profilul de personalitate producându-se o tot mai mare congruen]\,individul î[i va putea accelera cursul carierei pentru a ob]ine într-un timp mai scurt oserie de facilit\]i (un nou post, o nou\ salarizare, un nou statut etc.).

Teoria lui Holland este, la ora actual\, una dintre cele mai populare [i influente,cercet\rile efectuate pe baza ei fiind prezente în peste 500 de publica]ii (vezi Luca, 2002,p. 23). Se pare c\ ea a stârnit interesul major al reprezentan]ilor Big-Five-ului. Cercet\rileau eviden]iat existen]a unor corela]ii între congruen]a persoan\ � mediu ocupa]ional, pede o parte, [i succesul profesional sau stabilitatea în munc\, de[i aceste corela]ii eraurelativ modeste. Mai înalte s-au dovedit a fi corela]iile între fiecare tip de personalitate[i o serie de alte variabile organiza]ionale. De exemplu, corela]ia dintre tipul social [isatisfac]ie s-a dovedit a fi mai puternic\ decât cea dintre tipul realist [i satisfac]ie (veziBradley, Brief, George, 2002, pp. 32 [i 37). Este necesar\ îns\ investigarea mai profund\


a rela]iilor dintre variabilele RIASIC [i variabilele Big-Five-ului, deoarece s-a emisp\rerea c\ unele dintre tr\s\turile Big-Five-ului (neuroticismul, agreabilitatea,con[tiinciozitatea) nu sunt suficient de bine [i adecvat reprezentate în tipologia luiHolland. Dat fiind faptul c\ au fost descoperite o serie de corela]ii pozitive consistenteîntre variabile cum ar fi con[tiinciozitatea [i performan]a în munc\, independent de tipulde activitate, sau corela]ii negative între con[tiinciozitatea [i comportamentul creativ, încondi]iile monitoriz\rii strânse [i ale lucrului cu coechipieri necooperan]i, s-a propusreconceptualizarea carierei [i a orient\rii cursului ei dintr-o perspectiv\ [i mai larg\decât cea sus]inut\ de Holland. Se opteaz\ astfel pentru alternativa oferit\ de teoriaadapt\rii (TWA � Theory of Work Adjustment) formulat\ de Dawis [i Lofquist (1984), `ncare, de[i p\streaz\ ideea congruen]ei dintre personalitate [i mediul de munc\, accentulse deplaseaz\ spre procesele [i mecanismele prin care individul î[i ob]ine sau î[i men]inecongruen]a cu mediul s\u, acesta fluctuând fie din cauza transform\rilor de la nivelulindividului, fie din cauza celor de la nivelul organiza]iei (vezi Negovan, 2003, p. 104).Aceast\ teorie nu a fost îns\ sus]inut\ suficient prin cercet\ri empirice.

2.3. Teoria ancorelor carierei

În perioada anilor �60 ai secolului trecut a fost ini]iat [i pus în aplicare un studiulongitudinal pe 40 de absolven]i ai unui program de master de la Sloan School ofManagement. O serie de instrumente (interviuri, chestionare de valori [i atitudini) aufost aplicate mai întâi când studen]ii se aflau în anul al doilea în programul de masteratde doi ani [i reaplicate la locurile de munc\ dup\ [ase luni de la absolvire [i înc\ o dat\la un an de la absolvire. S-a recurs la o nou\ testare a subiec]ilor dup\ cinci ani de laabsolvire [i dup\ înc\ 10-12 ani de carier\. Datele recoltate în acest studiu longitudinal,completate cu altele, ob]inute de la câteva sute de oameni afla]i în diferite stadii aleevolu]iei lor, au condus la propunerea [i teoretizarea conceptului de ancore ale carierei.Noul concept î[i g\se[te expresia deplin\ în lucrarea lui Edgar Schein, Career Anchors:Discovering Your Real Values (1990).

În esen]\, ancorele carierei se refer\ la imaginea de sine a omului, la sinele s\u, a[acum acesta s-a elaborat [i construit o dat\ cu avansarea lui în practicarea carierei alese.În imaginea de sine a persoanei întâlnim condensate [i transfigurate motivele, valorile,aspira]iile, credin]ele despre competen]ele [i abilit\]ile proprii existen]ei sau dezvoltateîn activitatea de munc\. Mediile organiza]ionale, indiferent dac\ sunt simple sau com-plexe, banale sau sofisticate, cu standarde sc\zute sau înalte, ofer\ omului posibilitateade a se raporta pe sine [i performan]ele sale la cadrul valoric [i cultural al organiza]iei(tradi]ii, norme, mentalit\]i etc.), facilitând autoevaluarea sau gr\bind procesul decon[tientizare a punctelor sale forte sau nevralgice. Ancora carierei este, a[adar, unconstruct psihologic care sintetizeaz\ în sine cele mai importante achizi]ii ale individuluiîn plan atitudinal-valoric [i comportamental la care acesta nu ar renun]a în nici un chip.

Trei se pare c\ sunt notele distinctive ale ancorelor carierei:

1) caracterul lor dinamic, formativ (apar de obicei dup\ câ]iva ani de practicare aactivit\]ii profesionale);


2) stabilitatea (o dat\ ap\rute, se men]in de-a lungul întregii vie]i);3) puterea lor (ele sunt nu numai for]e stabilizatoare ale personalit\]ii, ci [i un vector

care ghideaz\ [i orienteaz\ întregul curs al carierei viitoare a omului).

A[a cum un vapor este fixat [i stabilizat prin ancora sa, tot a[a [i cariera persoaneieste fixat\ [i legat\ de imaginea de sine a omului, deci de ancora sa voca]ional\. Ancoraîl ]ine pe om fixat de activitatea/profesiunea sa, nel\sându-l s\ pluteasc\ în voia valurilor.Când oamenii î[i aleg activit\]i care nu se potrivesc cu ancorele lor, pân\ la urm\ vorrenun]a la ele [i se vor îndrepta spre cele concordante cu propria ancor\.

Schein a inventariat opt ancore ale carierei, pe care le-a descris mai întâi într-omanier\ general\ [i, apoi, în alta particular\, în func]ie de o serie de parametri cum arfi: tipul de activitate; remunerare [i beneficii; sistemul de promovare; tipul derecunoa[tere. Prezent\m în continuare cele opt ancore ale carierei a[a cum au fost eleschi]ate de Mihaela Vl\sceanu (2002, pp. 51-82).

Ancora TF. Competen]a tehnic\, func]ional\

Caracterizare general\Graviteaz\ în jurul con]inutului muncii, iar munca este reprezentat\ de domeniile tehnice[i func]ionale. Presupune valorizarea specializ\rii, [i nu a preocup\rilor pentru con-ducere. Interesele profesionale sunt cele care ghideaz\ [i orienteaz\ evolu]ia persoanelor.Specializarea constituie oportunitatea înv\]\rii [i dobândirii competen]elor necesarelans\rii în activit\]i independente sau antreprenoriale.

Descrierea munciiSunt preferate activit\]ile intrinsec pl\cute, agreabile, cele care presupun participare, ungrad înalt de autonomie, o mare specializare.

Beneficii [i recompense financiareCei cu o asemenea carier\ pretind remunerarea în func]ie de propria competen]\, definit\prin nivelul de instruire/educa]ie [i experien]a în munc\; apreciaz\ echitatea extern\care presupune compararea propriilor salarii cu cele ale altor persoane cu acelea[iabilit\]i, dar care lucreaz\ în alte organiza]ii; prefer\ recompense sub forma a[a-numitelor�beneficii portabile� (o asigurare de via]\, un program timpuriu de pensionare), [i nubonusurile.

Sistemul de promovarePrefer\ ierarhia profesional\ de promovare, ierarhie care func]ioneaz\ în paralel cu ceamanagerial\.

Tipul de recunoa[tereValorizeaz\ recunoa[terea profesional\ venit\ din partea colegilor, mai mult decât ceadat\ de conducere; de asemenea, apreciaz\ oferirea oportunit\]ilor pentru autodezvoltare[i înv\]are continu\ în domeniul specializ\rii.


Ancora MG. Competen]a managerial\ general\

Caracterizare general\Nucleul acestei ancore este constituit de dorin]a oamenilor de a conduce, de a devenimanageri generali. Specializarea este considerat\ o capcan\; totu[i, se admite c\ estebine s\ fi cunoscut câteva domenii func]ionale [i chiar s\ fii expert în unul dintre elepentru a avea succes într-o pozi]ie managerial\. Presupune combina]ia unor abilit\]i, talente[i competen]e, cum ar fi competen]a analitic\ (abilitatea de a identifica, analiza [irezolva probleme în condi]iile deficitului de informa]ii), competen]a interpersonal\ [iintergrupal\ (capacitatea de a influen]a, supraveghea, conduce, controla), competen]aemo]ional\ (capacitatea de a te mobiliza, de a lua decizii f\r\ sentimentul vinov\]iei etc.).

Descrierea munciiPrefer\ activit\]ile variate, provocatoare, cu grade înalte de responsabilitate; se identific\ cuactivit\]ile de conducere, cu cele care contribuie la ob]inerea succesului organiza]ional.

Beneficii [i recompense financiarePersoanele cu aceast\ ancor\ a[teapt\ s\ fie bine pl\tite. Se orienteaz\ mai mult c\treechitatea intern\ (doresc s\ fie pl\tite mai bine decât oricine este angajat pe o pozi]ieinferioar\). Apreciaz\ recompensele imediate (de genul bonusurilor).

Sistemul de promovarePrefer\ sistemul meritocratic de promovare, buget pe m\rimea rezultatelor [i performan-]elor ob]inute. Abilitatea de a ob]ine rezultate bune ar trebui s\ fie criteriul esen]ial depromovare.

Tipul de recunoa[terePromovarea pe pozi]ii cu responsabilit\]i mai înalte este cea mai agreat\. Promov\riledese sunt un al doilea criteriu de recunoa[tere. Însemnele de statut (birouri luxoase,ma[ini la dispozi]ie) constituie un alt mod de recunoa[tere agreat de manageri.

Ancora AV. Autonomie/Independen]\

Caracterizare general\Valorizeaz\ autonomia, lipsa constrângerilor de orice fel (orare fixe, coduri de ]inut\vestimentar\, reguli impuse de al]ii etc.). Încrederea în sine, nivelul înalt al responsabilit\-]ii, profesionalismul îi orienteaz\ pe cei cu o asemenea ancor\ spre activit\]i autonome,independente.

Descrierea munciiPrefer\ activit\]ile bine circumscrise (sub raportul scopului, con]inutului, duratei,modului de executare etc.), dar nu al mijloacelor, acestea fiind l\sate pe seama lor. Activi-t\]ile pe baz\ de contract, cele temporare sunt considerate acceptabile [i chiar dezirabile.


Beneficii [i recompense financiareNu accept\ formele de recompensare care presupun constrângeri pe termen lung;dimpotriv\, prefer\ plata bazat\ pe merit, pe performan]e.

Sistemul de promovareAccept\ promov\rile care aduc cu ele mai mult\ autonomie decât înainte.

Tipul de recunoa[tereMedaliile, premiile, scrisorile de recomandare sunt foarte agreate.

Ancora SE. Securitate/Stabilitate

Caracterizare general\Se valorizeaz\ siguran]a, certitudinea, predictibilitatea evenimentelor viitoare. Se prefer\slujbele cu contracte de munc\ pe timp nelimitat, se agreeaz\ conformismul.

Descrierea munciiPrefer\ activit\]ile stabile; sunt axate pe contextul, [i nu pe con]inutul muncii.

Beneficii [i recompense financiarePrefer\ pl\]ile constante, predictibile, pe baza vechimii în activitate. Agreeaz\ pro-gramele de pensionare [i asigur\rile de via]\.

Sistemul de promovarePrefer\ sistemul de promovare bazat pe vechimea în munc\, sistemele formale bine pusela punct.

Tipul de recunoa[tereDore[te recunoa[terea pentru loialitate [i consecven]a performan]ei.

Ancora SD. Servirea/dedicarea unei cauze

Caracterizare general\Aceast\ ancor\ se centreaz\ mai mult pe valorile pe care oamenii doresc s\ le personificeprin activitatea lor, [i nu pe talentele/domeniile lor de competen]\. Orienteaz\ spreprofesii care presupun altruism, iar mediile organiza]ionale spre activit\]ile de resurseumane, spre cele ameliorative.

Descrierea munciiActivit\]i ce presupun sprijinirea oamenilor.


Beneficii [i recompense financiarePersoanele cu asemenea ancore se mul]umesc cu o remunerare corect\ pentru contribu]iaproprie.

Sistemul de promovareSunt apreciate sistemele care ofer\ posibilitatea trecerii în pozi]ii ce presupun libertateade ac]iune [i m\rirea influen]ei, [i mai pu]in recompensele financiare.

Tipul de recunoa[tereSe dore[te ob]inerea recunoa[terii atât de la egali, cât [i de la superiori. Cei cu oasemenea ancor\ se simt bine când propriile lor valori sunt împ\rt\[ite [i de ceilal]i.

Ancora CA. Creativitate antreprenorial\

Caracterizare general\Orienteaz\ [i sus]ine creativitatea, inventivitatea, dorin]a de a face [i de a ob]ine cevanou, de a ini]ia propria afacere care s\ produc\ bani. Nu trebuie confundat\ cuautonomia, uneori presupunând chiar sacrificarea acesteia din urm\.

Descrierea munciiObsedate de nevoia de a crea, dar, o dat\ realizat un scop, trec la altul [i a[a mai departe.Caut\ provoc\ri creative; tr\ire într-o permanent\ stare de nelini[te.

Beneficii [i recompense financiareProprietatea este problema cea mai important\; doresc s\ câ[tige mult nu pentru c\ leplace bog\]ia în sine, ci pentru a demonstra c\ au reu[it.

Sistemul de promovareDoresc puterea [i libertatea de a se mi[ca în rolurile prin care î[i satisfac propriilenecesit\]i.

Tipul de recunoa[tereConstruirea averilor [i a unor organiza]ii de dimensiuni mari. Agreeaz\ recunoa[tereapublic\ [i vizibilitatea personal\. Î[i leag\ numele de anumite companii, produse etc.

Ancora SV. Stil de via]\

Caracterizare general\Aceast\ ancor\ presupune echilibrarea carierei (a vie]ii profesionale) cu via]a personal$extraprofesional$. Este vorba mai degrab\ despre integrarea necesit\]ilor individuale,familiale cu cele ale carierei. Se valorizeaz\ flexibilitatea deoarece integrarea [i


echilibrarea celor dou\ domenii se realizeaz\ în timp. De asemenea, în prim-plan trecatitudinile organiza]ionale (care ar trebui s\ reflecte considerarea preocup\rilor personale[i familiale), [i nu programele specifice.

Descrierea activit\]iiEste specific\ persoanelor care au cariere duble [i care nu agreeaz\ deplas\rile dintr-ozon\ geografic\ în alta.

Beneficii [i recompense financiareDiversificarea formelor respective astfel încât s\ se r\spund\ mai bine multiplelornecesit\]i.

Sistemul de promovareCriterii multiple: profesional/performan]ial, vechime etc. Apare pericolul sacrific\riipromov\rii deoarece oamenii nu vor s\ se mute dintr-o parte în alta.

Tipul de recunoa[tereModalit\]i multiple [i flexibile de recunoa[tere.

Ancora PR. Provocare par\

Caracterizare general\Persoanele cu aceast\ ancor\ tr\iesc sentimentul c\ pot ob]ine orice, c\ pot cuceri peoricine, [i de aceea caut\ provoc\ri din ce în ce mai dure, mai ales când în calearealiz\rii scopului lor apar o serie de obstacole. Î[i definesc via]a în termeni competitivi.

Descrierea munciiActivit\]i variate, solicitante, cu grade crescânde de dificultate. Activitatea are sensnumai dac\ ofer\ persoanei oportunit\]i pentru a-[i executa abilit\]ile competitive.

Beneficii [i recompense financiareOrice tip, orice form\ care satisface nevoia de autodep\[ire, autotestare.

Sistemul de promovareSubordonat nevoii de autorealizare.

Tipul de recunoa[tereLegat de performan]ele ob]inute.

Când ancorele (deci imaginea de sine, motivele, aspira]iile, valorile individului) sepotrivesc cu caracteristicile profesiunii/postului/pozi]iei ocupate [i practicate, atuncipersoanele respective sunt mul]umite, se dedic\ sarcinii lor, manifest\ încredere în ele [iîn organiza]ie, dezvolt\ sentimente de loialitate fa]\ de aceasta. Când îns\ între ancore [i


caracteristicile profesiunii apar discordan]e, discrepan]e, incongruen]e, persoanele sesimt frustrate, încearc\ sentimente de nelini[te, au performan]e sc\zute, sunt demotivate,se implic\ exterior [i formal în activit\]i. Osmoza dintre ancore [i profesiuni saudiscrepan]a lor sunt cheile care explic\ succesul sau e[ecul profesional, stabilitatea sauinstabilitatea în carier\.

Dup\ caracterizarea celor opt ancore ale carierei, Mihaela Vl\sceanu formuleaz\ treiîntreb\ri în leg\tur\ cu ele, pe care le relu\m [i noi:

� Exist\ [i alte ancore ale carierei decât cele opt descoperite de Schein?Ar putea exista, de exemplu, ancore centrate pe putere, pe varietate, pe identitate

organiza]ional\ etc.? În principiu da, îns\ cercet\rile de pân\ acum au demonstrat c\aceste alte ancore posibile ale carierei s-au dovedit a fi aspecte ale uneia sau alteia dintreancorele descrise sau ca fiind exprimate diferit în diferite grupuri de ancore. Puterea, depild\, este manifestat\ de persoana ancorat\ tehnic-func]ional prin cuno[tin]ele [i abilit\-]ile sale de nivel superior, de cea ancorat\ antreprenorial prin construirea unei organiza]ii etc.

� Poate de]ine o persoan\ mai multe ancore? R\spunsul la aceast\ întrebare estenegativ, pentru c\, dac\ ar fi astfel, s-ar contrazice chiar defini]ia ancorei, ea fiind aceastructur\ psihic\ stabil\ la care persoana nu ar renun]a niciodat\. Ancora unei persoaneeste unic\, desemnând un singur set de talente, valori [i motiva]ii amplasate în vârfulierarhiei personale. Aceasta nu înseamn\ îns\ c\ de]in\torul unei ancore nu-[i poatesatisface simultan [i caracteristici ale altor ancore, care totu[i nu se afl\ în vârfulierarhiei personale. Dac\ la o persoan\ o ancor\ nu apare la un moment dat cu mareclaritate, aceasta înseamn\ c\ persoana respectiv\ nu a acumulat destul\ experien]\ devia]\ pentru a-[i în]elege propriile priorit\]i de via]\. În acest caz, practicarea mai multorprofesiuni ar putea ajuta persoana respectiv\ s\-[i definitiveze ancora.

� Ancora carierei poate fi schimbat\? �Deocamdat\ � arat\ Mihaela Vl\sceanu �nu exist\ destule studii care s\ probeze dac\ ancora carierei se poate schimba sau nu�(ibidem, p.86). Pentru a r\spunde afirmativ la aceast\ întrebare, ar trebui întreprinsestudii longitudinale pe loturi mari de subiec]i [i pe perioade lungi de timp. Pân\ acum separe c\ studiile efectuate înclin\ balan]a spre stabilitatea carierelor. {i este oarecumfiresc s\ fie a[a, deoarece, pe m\sur\ ce oamenii î[i definitiveaz\ imaginea de sine, vortinde s\ [i-o men]in\. Este probabil ca unii oameni s\ practice profesiuni care nucorespund ancorelor lor, [i totu[i ace[tia sunt capabili s\ se adapteze circumstan]elor, s\ob]in\ chiar performan]e, f\r\ s\ însemne îns\ c\ [i-au schimbat ancora. La prima ocaziefavorabil\ ei vor p\r\si profesiunea respectiv\ pentru a alege o alta corespunz\toareprimei ancore (vezi ibidem, pp. 83-88).

La aceste întreb\ri s-ar mai putea ad\uga înc\ una.

� Ancorele [i, mai ales, congruen]a lor cu profesia garanteaz\ automat succesulîntr-o profesiune? R\spunsul ar putea fi afirmativ, îns\ condi]ionat de interven]ia altorfactori. F\r\ îndoial\ c\ persoanele cu o ancor\ tehnic\, de competen]\ func]ional\, potfi sigure c\ vor fi întotdeauna solicitate în calitate de exper]i. Numai c\, dac\ naturacuno[tin]elor [i pattern-urilor lor nu se schimb\ rapid, ]inând pasul cu schimb\rile [i


muta]iile socioeconomice [i sociotehnologice, este greu de crezut c\ persoanele respectivevor face fa]\ solicit\rilor cu succes oricând [i oriunde. Chiar dac\ ancorele carierei nugaranteaz\ automat succesul în profesiune, ele îndeplinesc un mare rol atât pentruindivid, cât [i pentru organiza]ie. Iat\ ce scria un autor în acest sens: �Oricum, se parec\ ancorele carierei sunt folositoare atât indivizilor, cât [i organiza]iilor în definirea aceea ce vor [i a problemelor care pot ap\rea în atingerea scopurilor� (Arnold, 2001,p.124; sublinierea ne apar]ine).

Concep]ia lui Schein cu privire la ancorele carierei este cu atât mai semnificativ\ cucât autorul ei nu s-a limitat doar la considera]ii teoretice, ci a pus la punct [i o metodologiede diagnosticare a celor opt tipuri de ancore. Metodologia de diagnoz\ presupuneparcurgerea a dou\ faze: mai întâi aplicarea unui chestionar care con]ine 40 de întreb\ri;apoi, desf\[urarea unui interviu axat pe trecut, prezent, viitor, precum [i pe anumiteevenimente din cariera subiectului. Scopul chestionarului îl constituie stimularea gândiriicu privire la domeniile de competen]\, motivele [i valen]ele subiectului, iar scopulinterviului este de a-l ajuta pe subiect [i pe partenerul lui s\ în]eleag\ mai bine care suntfactorii ce faciliteaz\, orienteaz\ sau constrâng carierele, precum [i justific\rile(�ra]iunile�) care se ascund în spatele lor (vezi Vl\sceanu, 2002, pp. 25-31; pp. 95-108).

3. Consilierea carierei

Termenul de consiliere provine din latinescul consilium, utilizat în limbajul juridicpentru a denumi �locul unde se delibereaz\�. Cu sensul de �sfat dat cuiva în leg\tur\ cuceea ce trebuie s\ fac\�, termenul a ap\rut în 1611. El este utilizat în egal\ m\sur\ înpsihoterapie [i în psihologia carierei, fapt care a condus la apari]ia unor forme distinctede consiliere, [i anume consilierea personal-emo]ional\ în psihoterapie [i consiliereavoca]ional\ în psihologia carierei. Care este statutul acestor dou\ forme de consiliere,prin ce se aseam\n\ [i prin ce se deosebesc ele? Se pare c\ r\spunsul la aceste întreb\ripoate fi conturat investigând natura [i structura celor dou\ forme ale consilierii.

3.1. Natura consilierii carierei

O prim\ diferen]iere eviden]iat\ dintre cele dou\ forme ale consilierii se contureaz\ lanivelul specificului problemelor în leg\tur\ cu care urmeaz\ s\ se formuleze sfatul deconsiliere. În cazul consilierii psihoterapeutice, problemele-]int\ avute în vedere suntcele personal-emo]ionale, pe când în cazul consilierii voca]ionale problemele sunt legatede munc\ [i profesie. Nu este greu s\ observ\m c\ aceast\ diferen]iere accentueaz\ ofals\ separare între munc\ [i non-munc\. Dup\ opinia noastr\, natura/specificul proble-melor nu numai c\ nu diferen]iaz\ formele de consiliere avute în vedere, ci le aseam\n\prin faptul c\ ambele presupun confruntarea individului cu o serie de probleme.

O a doua diferen]iere dintre consilierea psihoterapeutic\ [i consilierea voca]ional\provine dintr-o percep]ie stereotip\ a ambelor. Astfel, consilierea psihoterapeutic\ esteperceput\ ca o rela]ie exploratorie [i facilitatoare, deoarece consilierul se concentreaz\


pe procesele psihologice ale consiliatului, pe interac]iunea dintre consilier [i consiliat.Consilierea voca]ional\ este perceput\ mai degrab\ ca un proces ra]ional de informare [itestare a consiliatului bazat\ pe directivitate [i pe utilizarea evalu\rilor [i informa]iilorcantitative. O asemenea percep]ie a condus [i la etichetarea consilierii voca]ionale cafiind �trei interviuri [i un nor de praf� (Crites, 1981, pp. 49-52). {i aceast\ diferen]iereni se pare a fi superflu\, ea având justificare numai la nivel perceptiv, nu [i în planac]ional-comportamental. În fond, consilierea psihoterapeutic\, cel pu]in în unele dintreformele ei, poate fi uneori exterioar\, la fel cum consilierea voca]ional\ poate fi, dac\ sevrea cu adev\rat, profund\ [i calitativ\.

În fine, o a treia diferen]iere s-a f\cut pornindu-se de la durata lor. Consiliereapsihoterapeutic\ are de obicei o durat\ lung\, fapt care faciliteaz\ g\sirea posibilit\]ilorstrategice de interven]ie, în timp ce consilierea voca]ional\ are o durat\ scurt\, ceea ceafecteaz\ [i limiteaz\ drastic posibilit\]ile strategice de interven]ie, ignorând, totodat\,procesele psihologice de tipul indeciziei. Durata celor dou\ forme de consiliere este f\r\îndoial\ important\, dar nu hot\râtoare, mult mai semnificativ\ fiind rezolvarea proble-mei clientului, iar cu cât timpul de solu]ionare este mai scurt, cu atât este mai bine.

Cele de mai sus ne conduc mai degrab\ c\tre ideea asem\n\rii dintre consiliereapsihoterapeutic\ [i consilierea voca]ional\, decât c\tre opozi]ia lor categoric\. Din acestpunct de vedere suntem de acord cu opinia fundamentat\ de Gysbers, Heppner [iJohnston potrivit c\reia �consilierea carierei apar]ine clasei generale a consilierii deoareceare acelea[i caracteristici [i calit\]i intrinsece pe care le posed\ toate formele deconsiliere� (Gysbers et al., 1998, p. 2). Totu[i, cele dou\ forme de consiliere nu seidentific\ între ele. R\mâne diferit\ clasa problemelor c\rora ele se adreseaz\, consiliereacarierei centrându-se pe problemele muncii, profesiunii, carierei. Nu trebuie s\ se fac\abstrac]ie de faptul c\ aceste probleme con]in frecvent aspecte personal-emo]ionale [ifamiliale, mai ales în contextul actual, pe care l-am schi]at la începutul acestui capitol,sau în contextul anumitor tipuri de carier\, cum ar fi carierele duble ale cuplurilor. Dealtfel, unii speciali[ti noteaz\ c\ un consilier de carier\, pentru a fi cu adev\rat eficient,�trebuie s\ desc\tu[eze emo]iile care frecvent acompaniaz\ lupta clientului cu obiectivelede carier\� (Figler, 1989, p. 1). Concentrarea în consilierea voca]ional\ pe problemeleprofesionale presupune raportarea la datele reie[ite din cercetarea carierei, la teoriileelaborate în acest domeniu, care sunt, evident, altele decât cele din domeniulpsihoterapiei. Termenii folosi]i de consilierea psihoterapeutic\ [i cea voca]ional\ �artrebui s\ r\mân\ modalit\]i de a organiza teoria [i cercetarea, [i nu modalit\]i de arestric]iona perspectiva asupra clien]ilor [i de a limita lucrul cu ei� (Gysbers et al.,1998, p. 4). A[adar, de[i cele dou\ forme ale consilierii fac parte din aceea[i clas\,deosebirea dintre ele nu este atât în plan practic, ac]ional, cât mai ales conceptual,teoretic. Totu[i, dac\ ar fi s\ facem o diferen]iere între consilierea psihoterapeutic\ [i ceavoca]ional\, am considera c\ aceasta se amplaseaz\ la nivelul finalit\]ilor. Consiliereacarierei îndepline[te func]ii de predic]ie, preven]ie [i optimizare profesional-personal\ aangaja]ilor organiza]iilor, fundamentate pe teoria dezvolt\rii carierei. Consilierea carierei�dezvolt\ sentimentul de confort psihic, diminueaz\ stresul [i sprijin\ efortul de dep\[irea obstacolelor întâlnite în carier\� (Young, Chen, 1999, apud London, 2002, p. 337). In


extremis, consilierea psihoterapeutic\ are predominant scopuri reparatorii, pe cândconsilierea voca]ional\ are scopuri constructive, prima fiind în spiritul psihoterapieitradi]ionale, pe când a doua, în spiritul psihologiei pozitive care se dezvolt\ în momentulde fa]\ (vezi Zlate, 2002). Dar [i aceast\ distinc]ie r\mâne discutabil\.

3.2. Structura consilierii carierei

În încercarea lor de a surprinde mai bine [i mai nuan]at elementele specifice ale consilieriicarierei, cercet\torii s-au orientat spre identificarea structurii acestui proces complex.Structura consilierii carierei presupune organizarea consilierii în faze [i subfaze, ca [i înstabilirea rela]iilor dintre ele. Un asemenea demers a fost întreprins de o multitudine decercet\tori (Parsons, 1909; Williamson, 1939, 1965; Super, 1983, 1984; Krumboltz,1983; Seligman, 1994; Isaackson, Brown, 1997 � cita]i de Gysbers, 1998, p. 4).Pornind de la ei, Gysbers [i colaboratorii s\i propun o structur\ a consilierii cariereiformat\ din dou\ faze principale [i mai multe subfaze (vezi Gysbers et al., 1998, 2000).

Prima faz\ const\ în stabilirea obiectivelor clientului sau în identificarea, clarificarea[i specificarea problemei acestuia. Ea necesit\ parcurgerea urm\toarelor faze: a) des-chiderea c\tre client sau formarea alian]ei de lucru; b) culegerea informa]iilor despreclient; c) în]elegerea [i formularea ipotezelor asupra comportamentului clientului.Fiecare dintre aceste faze presupune efectuarea unor ac]iuni specifice. De exemplu, însubfaza a au loc identificarea ini]ial\ a clientului [i a problemelor sale, ascultareagândurilor acestuia, descifrarea sentimentelor [i eviden]ierea dinamicii lor, definirea [iclarificarea rela]iilor [i responsabilit\]ilor clientului [i consilierului. În subfaza b,consilierul, utilizând ghiduri de consiliere, instrumente cantitative [i proceduri calitative,exploreaz\ percep]iile clientului asupra sa [i a altora, chiar asupra lumii, a modului încare acesta î[i reprezint\ rolurile în via]\, locurile [i evenimentele (trecute, prezente [iviitoare), el determin\ dac\ individul con[tientizeaz\ posibile bariere sau constrângeri,în fine, consilierul determin\ stilurile decizionale ale clientului. În subfaza c, consilierulaplic\ teoriile carierei, consilierii [i personalit\]ii pentru a formula ipoteze cu privire laobstacolele întâmpinate de client în vederea alegerii modalit\]ilor de interven]ie; el sefocalizeaz\ pe variabilele specifice de sex sau culturale care ar putea influen]a comporta-mentele clientului [i încearc\ s\ r\spund\ adecvat la posibilele rezisten]e ale clientului.

A doua faz\ a structurii consilierii carierei este constituit\ de rezolvarea problemelor[i scopurilor/obiectivelor clientului. Ea are trei subfaze: a) ac]iunea; b) dezvoltareaobiectivelor carierei [i a planurilor de ac]iune; c) evaluarea rezultatelor [i încheierearela]iei. În a, consilierul recurge la tehnici de consiliere, la evalu\ri cantitative [i calitativepentru a-l ajuta pe client s\-[i solu]ioneze problemele. În subfaza b, consilierul elaboreaz\împreun\ cu clientul planuri de carier\ sau planuri de ac]iune menite a contribui larealizarea obiectivelor sau la biruirea posibilelor obstacole. Subfaza c intervine atuncicând obiectivele clientului au fost atinse sau când problemele acestuia au fost rezolvate.

Întreaga lucrare semnat\ de Gysbers [i colaboratorii lui este dedicat\ prezent\rii [ianalizei detaliate [i aprofundate a fiec\reia dintre aceste faze [i subfaze. Autorii propun[i o schem\ sugestiv\ pe care o reproducem în figura 7.2:


Figura 7.2. Structura consilierii carierei

Câteva recomand\ri ale autorilor sunt demne de re]inut:

� fazele [i subfazele consilierii carierei se pot desf\[ura într-o singur\ [edin]\, dar, maiprobabil, vor acoperi un num\r mai mare de întâlniri (aceasta în func]ie de resursele[i disponibilit\]ile organiza]iei);

� în practic\, fazele [i subfazele respective pot s\ nu se desf\[oare în ordinea descris\;frecvent se manifest\ o mi[care �înainte-înapoi�, astfel încât este foarte probabil s\ne întoarcem la fazele [i subfazele parcurse deja;

� nu oricine caut\ ajutor, vrea sau are nevoie s\ treac\ prin întregul proces al consilieriicarierei (unii au nevoie de o asisten]\ limitat\; al]ii sunt implica]i în tot procesul, darmanifest\ rezisten]\; pentru ace[ti clien]i tratarea rezisten]ei devine extrem denecesar\) (vezi Gysbers, 1998, pp. 5-6).

Al]i autori stabilesc structura consilierii carierei folosindu-se de a[a-numitele �bilan-]uri de competen]e� care contribuie la clarificarea scopurilor [i imaginilor de sine alebeneficiarilor, la cre[terea motiva]iei lor pentru a-[i planifica [i realiza un proiect decarier\. Taiëb [i Blanchard (2003) stabilesc [ase etape ale bilan]urilor de competen]\:1) identificarea scopurilor [i problemelor beneficiarilor; 2) ajutarea beneficiarilor pentrua-[i explora interesele, valorile, aptitudinile, competen]ele; 3) formularea scopurilor [iproblemelor beneficiarului ]inând cont de elementele legate de cultura [i grupul s\u deapartenen]\; 4) asistarea beneficiarilor în realizarea scopurilor [i în rezolvarea proble-melor; 5) elaborarea planurilor de ac]iune; 6) evaluarea rezultatelor demersurilor deconsiliere. Asem\narea cu fazele [i subfazele stabilite de Gysbers [i colaboratorii s\i esteizbitoare. Mai importante sunt îns\ beneficiile aduse de bilan]urile de competen]\:faciliteaz\ pasarela dintre proiectele individuale [i cele organiza]ionale; munca depus\de beneficiar în timpul desf\[ur\rii bilan]ului de competen]e îi permite acestuia s\-[idezvolte competen]ele strategice; beneficiarul devine actorul alegerilor [i evolu]iei sale


profesionale, într-o asemenea manier\ încât s\ poat\ face fa]\ cu succes situa]iilor deschimbare cu care va fi confruntat (Taiëb, Blanchard, 2003, pp. 273-274; 286).

Ideal este ca func]ia de consiliere a carierei s\ fie efectuat\ de psiholog. Dup\ opinialui Pierre-Henri François (2000), psihologul trebuie s\ faciliteze tranzac]iile reu[ite întreindivid [i mediul s\u profesional. Autorul citat propune chiar preferarea termenului detranzac]ie în locul celui de interac]iune, care uneori are conota]ii mecaniciste. Interven]ia,spune el, este procesul sau rezultatul (previzibil) al întâlnirii caracteristicilor individualecu caracteristicile situa]ionale. Termenul de tranzac]ie relaxeaz\ rolul determinismuluireciproc, pentru a se concentra pe ceea ce este unic [i original în întâlnirea dintre individ[i mediul s\u profesional. Tranzac]iile psihologului cu membrii organiza]iei vor fi reu[iteatunci când rezultatele satisfac trei tipuri de exigen]e: cele ale mediului profesional, celeprivind trebuin]ele materiale ale individului, ca [i cele psihosociologice. Autorul recu-noa[te c\, de[i aceast\ tipologie sumar\ a condi]iilor reu[itei este empiric\ [i func]ional\,ea permite s\ distingem în domeniul parcursului vie]ii profesionale logica strict �utili-tarist\�, permi]ând asigurarea �supravie]uirii� economice [i materiale a individului [iorganiza]iei, precum [i logica st\rii de bine profesionale, de satisfac]ie [i realizare desine. Activitatea psihologului care lucreaz\ în domeniul consilierii carierei ar trebui s\ seînscrie în mod necesar în una sau alta dintre aceste logici (vezi François, 2000, pp.15-16).

4. Managementul carierei

Orientarea [i dezvoltarea carierei nu se produc de la sine, ci necesit\ interven]ii pentruob]inerea lor. Ar\tam la începutul acestui capitol c\ unele organiza]ii se implic\ direct îndezvoltarea carierei personalului lor, altele las\ acest proces pe seama salaria]ilor în[i[i.Mesajul transmis de aceste organiza]ii din urm\ este destul de agresiv: �E[ti pe contpropriu, descurc\-te�. Cert este c\ nu doar organiza]ia trebuie considerat\ ca fiindr\spunz\toare de carierele membrilor ei, ci fiecare individ în parte poart\ r\spundereapropriei cariere. Dac\ prin managementul carierei în]elegem totalitatea eforturilor de ainfluen]a cariera uneia sau mai multor persoane, atunci, în func]ie de subiectul ini]iati-velor de influen]are [i interven]ie, putem desprinde automanagementul carierei, cândfiecare persoan\ intervine pentru sine, [i managementul carierei, când sursa de interven]ieo reprezint\ organiza]ia.

4.1. Scurte delimit\ri conceptuale

Automanagementul carierei poate fi definit ca fiind managementul carierei de c\treindivizi pentru ei în[i[i. Greenhaus [i Callanan (1994) arat\ c\ el prive[te, pe de o parte,stabilirea obiectivelor realiste ale carierei de c\tre fiecare individ, bazate pe informa]iicorecte despre sine, iar, pe de alt\ parte, monitorizarea progreselor pe direc]ia realiz\riiobiectivelor. Noe (1996) introduce o perspectiv\ psihocomportamental\ în definireaautomanagementului carierei. El consider\ c\ individul realizeaz\ trei ac]iuni în


managementul propriei cariere: explorarea carierei (ac]iune ce const\ în colectarea deinforma]ii despre mediu [i despre valorile, interesele, abilit\]ile, mai mult sau mai pu]indezvoltate, pe care le posed\); stabilirea obiectivelor carierei (unul sau mai multe, strictdependente de valorile, interesele, abilit\]ile descoperite); realizarea obiectivelor (prinselectarea unor strategii care cresc probabilitatea traducerii lor în fapt). Se repro[eaz\defini]iei lui Noe faptul c\ nu precizeaz\ sursele din care o persoan\ poate recoltainforma]ii despre sine [i despre mediul în care lucreaz\, precum [i faptul c\ nu suntspecificate strategiile pe care o persoan\ le poate adopta pentru a-[i atinge obiectivelefixate (Arnold, 2001, pp. 116-117). Automanagementul carierei justific\, poate, cel maibine conceptul de carier\ proteic\ introdus de Hall [i Mirvis (1996). �A[a cum greculProteus a fost capabil s\-[i schimbe forma dup\ dorin]\, tot a[a [i individul matur arenevoie s\-[i reinventeze cariera de-a lungul timpului. Aceasta pune accentul pe alegereindividual\ [i flexibilitate� (Hall, 1996, apud Werner, 2002, p. 259). Luarea carierei dec\tre individ în propriile mâini este suficient de bine subliniat\ pentru a mai avea nevoiede comentarii suplimentare.

Cea de-a doua no]iune, managementul carierei, se refer\ la implicarea direct\ aagen]ilor organiza]ionali în orientarea, dezvoltarea [i consilierea carierei angaja]ilor.�Managementul carierei se centreaz\ pe activit\]ile organiza]ionale care faciliteaz\dezvoltarea carierei angaja]ilor. Perspectiva managementului carierei înseamn\ adoptareaunei imagini de ansamblu a muncii în contextul vie]ii oamenilor [i recunoa[tereaexperien]ei persoanei care ajut\ la realizarea carierei� (Daft, 1997, p. 787). Ultima partea citatului de mai sus precizeaz\ c\ prin managementul carierei nu trebuie s\ în]elegemdoar ac]iunile întreprinse exclusiv de organiza]ie, f\r\ considerarea ac]iunilor individuale.Dimpotriv\, asistarea planurilor de carier\ ale angaja]ilor, cu condi]ia ca ace[tia s\ le fif\cut publice, intr\ în sfera managementului carierei. De aceea, uneori, delimitarea celordou\ no]iuni este destul de greu de operat. Faptul acesta apare [i mai evident dinconcep]ia acelor autori care interpreteaz\ managementul carierei din perspectiva etapelordezvolt\rii vie]ii [i carierei individului. Greenhaus (1987), de exemplu, consider\ c\procesul de management al carierei este cel în care persoana: 1) exploreaz\ mediul;2) î[i dezvolt\ o concep]ie clar\ cu privire la mediu [i dobânde[te con[tiin]a de sine;3) î[i stabile[te scopurile carierei; 4) dezvolt\ o strategie de atingere a scopului;7) ob]ine feedback-ul necesar cu privire la progres, atât din surse legate direct deactivitatea de lucru, cât [i din surse exterioare acesteia; 8) î[i evalueaz\ cariera (apudVl\sceanu, 2002, p. 19). Este evident c\ ceea ce Greenhaus numea managementulcarierei este de fapt automanagementul carierei. Pentru a evita asemenea confuzii,convenim s\ utiliz\m no]iunea de automanagement al carierei pentru situa]iile în careac]iunile de orientare [i dezvoltare a carierei apar]in predominant individului, iar no]iuneade management al carierei, pentru acelea în care ac]iunile respective sunt realizateprecump\nitor de c\tre organiza]ie, din ini]iativa ei.

Pentru psihologia organiza]ional-managerial\, mai importante decât aceste discu]iiterminologice sunt strategiile, modalit\]ile concrete prin intermediul c\rora s\ se realizezeautomanagementul carierei [i managementul carierei. Încerc\m în continuare s\ schi]\mcâteva dintre acestea.


4.2. Automanagementul carierei

Dac\ individul vrea s\ aib\ o carier\ de succes, trebuie s\ se implice direct în construireaei [i s\ nu a[tepte ca al]ii s-o fac\ în locul lui. Cu cât alegerea, orientarea [i dezvoltareacarierei vor fi f\cute din ini]iativa sau m\car preponderent din ini]iativa individului, cuatât se vor pune bazele unei cariere acceptabile sau chiar extrem de satisf\c\toare pentruindivid. Cum poate îns\ individul s\ se implice în construirea propriei cariere, care suntmodalit\]ile, mijloacele [i instrumentele care îi stau la dispozi]ie? Acestea din urm\ suntfoarte numeroase, de aceea ne vom referi cu titlu de exemplu la câteva dintre ele care auo mai mare înc\rc\tur\ psihologic\.

4.2.1. Autocunoa[terea [i autoevaluarea

Sunt ac]iuni care presupun centrarea/focalizarea cunoa[terii [i evalu\rii pe propriapersoan\, pe scopurile, aspira]iile, motiva]iile, valorile personale. Ca act de reflectare apropriei personalit\]i, de con[tientizare a punctelor forte sau nevralgice ale ei, autocunoa[-terea [i autoevaluarea sunt forme complexe de cunoa[tere psihologic\ ce presupunprezen]a unor capacit\]i, cum ar fi cele de autoanaliz\, intui]ie, luciditate, responsa-bilitate, sim] critic [i autocritic, realism [i obiectivitate. Cel mai important produs alautocunoa[terii [i autoevalu\rii îl constituie descoperirea imaginii de sine, ca elementcentral al personalit\]ii. Psihologii sunt tenta]i s\ considere imaginea de sine ca fiind undat, la fel ca însu[irile [i capacit\]ile psihice care ajut\ la realizarea activit\]ilor. Maimult, se emite opinia potrivit c\reia imaginea de sine este un fel de for]\ care pune înmi[care celelalte însu[iri psihice. �Ne-am obi[nuit s\ credem c\ ac]iunile individuluiconstituie rezultatul global � deci exclusiv � al însu[irilor sale interne ca instrumente delucru psihic (analoage întru câtva propriet\]ilor unui obiect fizic). Totu[i, nu este greu deîntrev\zut c\ însu[irile respective sunt puse în ac]iune de o for]\ care nu se identific\ cuele, de imaginea de sine� (Ceau[u, 1983, p. 11). Importan]a imaginii de sine deriv\ dinfaptul c\ ea asigur\ identitatea persoanei sau ceea ce al]i autori numesc concep]ia sauteoria despre sine (Bariaud, Jackson, Rodriguez-Tomé, 1997). Pe baza acestei teoriidespre sine, persoana devine capabil\ s\ interpreteze experien]a social\ [i s\-[i orientezecomportamentele. Cu cât o persoan\ se cunoa[te mai bine pe sine, cu atât ea va puteas\-[i aleag\, s\-[i orienteze sau s\-[i schimbe în cuno[tin]\ de cauz\ cariera. Nuîntâmpl\tor cele mai multe dintre teoriile carierei amplaseaz\ în mijlocul construc]iilorlor imaginea despre sine.

Nu orice imagine de sine este îns\ favorabil\ pentru automanagementul carierei.Literatura psihologic\ insist\ asupra rolului deosebit de important jucat de imaginea desine corect\ [i, mai ales, pozitiv\, îns\ realist\. O asemenea imagine constituie oputernic\ surs\ stimulator-energizant\, direc]ional\, ca [i un valoros poten]ial de reu[it\în carier\. Persoanele care dispun de o imagine de sine pozitiv\ se caracterizeaz\ prinurm\toarele: au bune rela]ii cu ceilal]i în planul comunic\rii; î[i evalueaz\ corectposibilit\]ile [i limitele personale; anticip\ cu mare precizie natura dificult\]ilor cu carese vor confrunta; î[i cunosc drepturile, le exercit\ [i le revendic\ atunci când este cazul;


sunt active, dinamice, tonice, pline de încredere [i optimism; [tiu s\ minimalizezesemnifica]ia unor e[ecuri [i s\ se remobilizeze în situa]ii defavorabile; au curajul asum\riiresponsabilit\]ilor [i riscurilor; î[i exprim\ deschis gândurile, sentimentele, opiniile fa]\de ceilal]i; sunt naturale, sincere, directe, tolerante, încrez\toare; nu se simt jenate,stinghere, inferioare sau complexate fa]\ de al]ii; ace[ti oameni nu sunt în conflict cu eiîn[i[i sau permanent nemul]umi]i de al]ii; accept\ schimbarea ambian]ei [i sunt capabilis\ se schimbe ei în[i[i; î[i accept\ propriile limite, înva]\ permanent (Jig\u, 2001, p.190). Procesele construirii [i descoperirii imaginii de sine sunt anevoioase, uneori chiardureroase, ele cerând efort din partea persoanei, dar [i sprijinul celor din jur. Rezultateleob]inute sunt uneori de-a dreptul spectaculoase [i compenseaz\ eforturile investite.Printre acestea mai importante par a fi: construirea consisten]ei de sine, adic\ a unorregularit\]i psihocomportamentale, ce dispun de coeren]\, stabilitate [i echilibru; apari]iasentimentului de identitate [i de împlinire de sine care asigur\ continuitatea, autonomia,libertatea [i, mai ales, asumarea con[tient\ [i plenar\ a propriei existen]e; elaborareasim]ului valorii proprii, estimat\ [i resim]it\ ca persoan\ total\, ceea ce asigur\ stabilireaunor proiecte realiste [i traducerea lor în fapt (vezi Porlier, 2001, pp. 24-25).

O persoan\ care con[tientizeaz\ prin intermediul proceselor de autocunoa[tere [iautoevaluare nivelul sau gradul de dezvoltare a consisten]ei de sine, a împlinirii de sine[i al valorii proprii va fi mult mai în m\sur\ s\-[i autodirijeze ac]iunile în raport cupropria carier\. El va [ti ce carier\ s\-[i aleag\, cum s\ [i-o îmbog\]easc\ sau, dac\ vafi cazul, când s\ [i-o schimbe. {i invers, precaritatea, insuficien]a sau inconsisten]aautocunoa[terii [i autoevalu\rii se vor asocia cu decizii eronate legate de alegerea sauschimbarea carierei.

4.2.2. Dezvoltarea propriilor abilit\]i

Oricât de important\ ar fi imaginea de sine, oricât\ for]\ ar avea ea pentru a pune înmi[care celelalte componente ale vie]ii psihice, prin ea îns\[i n-ar putea asigura randa-ment [i performan]\. Ea r\mâne totu[i o forma]iune prin excelen]\ subiectiv\, predispus\deform\rii (dilat\rii, supraevalu\rii sau, dimpotriv\, negativiz\rii). De aceea, pentrua-[i putea autodirija propria carier\, individul trebuie s\-[i elaboreze [i s\-[i dezvolte oserie de abilit\]i care con]in în ele [i elemente cu un grad mai mare de obiectivitate(mi[c\ri, opera]ii, ac]iuni; viteza [i precizia percep]iei, idea]iei, deciziei; volumulreactivit\]ii complexe; deprinderi [i priceperi; coordon\ri motorii etc.). Acestea ar ficeea ce Valeriu Ceau[u numea instrumentele de lucru ale individului, analoage pro-priet\]ilor unui obiect fizic. Orice form\ de activitate uman\ presupune anumite elementecomponente (acte, mi[c\ri, opera]ii, ac]iuni) organizate [i structurate într-o manier\specific\ [i care, dac\ nu sunt de]inute de persoana care execut\ acea activitate, n-arputea asigura finalizarea corespunz\toare a acesteia din urm\. Tocmai de aceea, elabo-rarea [i consolidarea abilit\]ilor, a propriilor sale instrumente de lucru, constituie pentruindivid principalele mijloace prin care-[i poate dirija cariera. Managerul propriei carieretrebuie s\-[i r\spund\ nu doar la întreb\ri de tipul �cine sunt?�, ci [i la întreb\ri de tipul�ce pot s\ fac?�. Speciali[tii în psihologia carierei enumer\ chiar o serie de abilit\]i pe


care cei ce-[i construiesc singuri cariera ar trebui s\ le de]in\. Iat\ câteva dintre acestea:abilitatea de a înv\]a (din propria experien]\ sau din experien]a altora); abilitatea de ainvestiga (de a-[i formula întreb\ri, de a c\uta materiale informative, resurse comu-nitare); abilitatea de a-[i formula obiective, de a elabora planuri de ac]iune [i de a letraduce în fapt; abilitatea de a lua decizii corecte [i într-un timp optim; abilitatea deautocunoa[tere, autoevaluare, automonitorizare; abilitatea de a comunica u[or (Hopson,Scally, 1999, pp. 13-14). Num\rul [i varietatea abilit\]ilor de]inute de o persoan\ vorpermite flexibilitatea sau, dimpotriv\, rigiditatea carierei/carierelor acesteia.

4.2.3. Planificarea individual\ a carierei

Constituie un alt mijloc prin care individul î[i asum\ responsabilitatea propriei cariere.Speciali[tii în management definesc planificarea carierei ca fiind ansamblul ac]iunilor deautoevaluare, de explorare a oportunit\]ilor, de stabilire a scopurilor etc. menite a-l ajutape individ s\ fac\ alegeri [i schimb\ri informate legate de carier\. Planificarea individual\a carierei este liantul dintre nevoile [i abilit\]ile personale, pe de o parte, [i oportunit\]ilecarierei, pe de alt\ parte. Ea este o ac]iune deosebit de complex\ deoarece presupunegândire sistematic\, aten]ie în formularea obiectivelor [i în stabilirea finalit\]ilor pe termenscurt sau pe termen lung. În planificarea individual\ a carierei se parcurg cinci pa[i:

1) Autoevaluarea const\ în recoltarea informa]iilor despre propria persoan\ (valori,interese, abilit\]i, activit\]i preferate) [i, mai ales, în evaluarea lor. Extrem deimportant\ este raportarea permanent\ la al]ii pentru a surprinde gradul, nivelulde dezvoltare a însu[irilor proprii. Rezultatele ob]inute la inventarele, chestionarelede valori [i interese pot fi comparate cu cele ale oamenilor cu valori [i interesesimilare care au cariere de succes.

2) Explorarea oportunit\]ilor presupune recoltarea informa]iilor despre toate oportuni-t\]ile existente atât în interiorul, cât [i în exteriorul organiza]iei care au leg\tur\cu cursul propriei cariere. De asemenea, ea presupune informarea cu privire latraining-urile [i la alte oferte de instruire propuse de organiza]ie. În acela[i timp,se au în vedere [i informa]iile legate de posibilit\]ile de transferare dintr-undepartament în altul sau chiar într-o alt\ organiza]ie.

3) Luarea deciziilor [i stabilirea scopurilor urmeaz\ firesc dup\ cunoa[terea de sine[i a oportunit\]ilor. Este momentul în care individul ia decizii legate de unelescopuri pe termen scurt sau pe termen lung pe care [i le formuleaz\ (ce-[i dore[tes\ realizeze în urm\torul an?; în care domeniu/departament al organiza]ieidore[te s\ lucreze?; ce priceperi/abilit\]i î[i propune s\-[i formeze?; mai r\mânesau nu în actuala organiza]ie? etc.).

4) Planificarea const\ `n stabilirea c\ilor [i mijloacelor de realizare a scopurilorpropuse, ordonarea ac]iunilor în vederea realiz\rii lor, considerarea consecin]eloracestora, stabilirea datelor-limit\ [i a resurselor necesare.

5) Urm\rirea realiz\rii scopurilor este ac]iunea prin care individul î[i contabilizeaz\succesele [i e[ecurile în raport cu planurile propuse [i, în func]ie de constat\rilef\cute, î[i men]ine vechile scopuri sau î[i propune noi scopuri.


Dat fiind faptul c\ aproape nimeni nu poate prevedea ce se va întâmpla peste 10-15 ani,cum anume vor evolua profesiunile [i pia]a muncii, se recomand\ ca planificarea cariereis\ nu fie rigid\, s\ nu se aleag\ o singur\ cale, având în vedere multitudinea oportuni-t\]ilor nea[teptate. �Planificarea carierei te face apt de a vedea o gam\ larg\ de op]iuni,de a le identifica pe cele satisf\c\toare [i de a alege calea cea mai potrivit\ la un momentdat. Î]i d\ posibilitatea s\-]i ajustezi planurile [i s\ înaintezi. Î]i ofer\ un criteriu pentruevaluarea oportunit\]ilor, pentru a [ti pe care s\ le alegi� (Daft, 1994, p. 791).

4.2.4. Mentoratul

Termenul de mentor provine din mitologia greac\. Când Ulise a plecat în lunga sac\l\torie, l-a l\sat pe fiul s\u în grija bunului prieten pentru a-l sf\tui [i îndruma în via]\.Cum numele prietenului lui Ulise era Mentor, de atunci el a fost utilizat pentru adesemna o persoan\ mai în vârst\ [i cu o pozi]ie mai înalt\ în organiza]ie care acord\unui tân\r o aten]ie special\, dându-i sfaturi [i creându-i oportunit\]i (Johns, 1998, p.570). Mentoratul este o ac]iune extrem de complex\, implicând fie programe speciale aleorganiza]iei, fie ini]iativa fiec\rui nou membru mai tân\r al organiza]iei. Aici [i acum,avem în vedere aceast\ a doua situa]ie, când ini]iativa alegerii unui mentor apar]inetân\rului. Pentru aceasta, el întreprinde o serie de ac]iuni, precum:

� determinarea/detectarea persoanelor care au succes [i sunt bine v\zute în organiza]ie;� cunoa[terea acestora din punct de vedere profesional [i social;� c\utarea ocaziilor care s\-i permit\ s\ ias\ în eviden]\, s\ fie remarcat tocmai pentru

a i se oferi oportunitatea de a lucra cu oameni experimenta]i [i de succes;� informarea colegilor experimenta]i asupra propriilor interese [i obiective; aducerea

la cuno[tin]a persoanelor experimentate a performan]elor ob]inute;� c\utarea feedback-ului din partea persoanelor experimentate, altele decât [eful direct;� diversificarea op]iunilor în raport cu posibilii mentori (nu este neap\rat necesar s\

existe un singur mentor; o rela]ie mentoric\ se poate dezvolta pe întregul parcurs alcarierei cu o varietate de persoane experimentate).

Persoanele care au dobândit un mentor recunosc c\ acest fapt le-a schimbat destinul.Mentorul produce mari schimb\ri în carierele tinerilor, îns\ cele mai semnificativebeneficii se circumscriu în jurul consolid\rii carierei tân\rului discipol (vezi Kram,1985). Iat\ câteva dintre rolurile mentorului:

� sus]inerea (mentorul î[i poate nominaliza discipolul pentru transferuri [i promov\riavantajoase);

� expunere [i vizibilitate (mentorul îi d\ discipolului ocazia de a lucra cu persoane-cheie[i de a cunoa[te alte departamente);

� preg\tire [i feedback (mentorul sugereaz\ strategii de lucru [i identific\ punctele tari/slabe ale discipolului);

� dezvoltarea capacit\]ilor profesionale (lucr\rile pe care mentorul i le d\ discipoluluiîl pot ajuta pe acesta s\-[i dezvolte dexterit\]i-cheie [i cuno[tin]e esen]iale pentruprogresul carierei) (Johns, 1998, p. 573).


Tân\rul care ini]iaz\ rela]ia de mentorat trebuie s\ fie preocupat [i de cultivareaacesteia dac\ vrea s\ ob]in\ succesul în carier\. De obicei, rela]ia de mentorat dureaz\de la unu la cinci ani [i trece prin trei faze: ini]iere (dureaz\ aproximativ [ase luni [i areca scop intercunoa[terea celor doi); sus]inere/cultivare (este faza în care mentorul îlînva]\, ghideaz\ [i consiliaz\ pe discipol); separarea (când protejatul nu mai are nevoiede mentor, acesta alegându-[i un alt discipol sau fiind ales ca mentor de altcineva). Decele mai multe ori, rela]iile de mentorat merg dincolo de antrenare [i înv\]are, devenindrela]ii de prietenie apropiat\ [i personalizat\, bazate pe respect reciproc [i afec]iune.Mentorul îl ajut\ pe discipolul s\u s\ în]eleag\ organiza]ia [i mecanismele ei, el î[ifolose[te statutul [i puterea de a-l proteja pe discipol sau chiar luându-l al\turi de el dac\avanseaz\ sau p\r\se[te organiza]ia. �Mentorul e un prieten, consilier [i surs\ de sprijin�(Daft, 1994, p. 793).

4.3. Managementul organiza]ional al carierei

Nu este suficient ca angajatul s\ se implice direct în construirea propriului traseu alcarierei pentru a avea o carier\ de succes. Dac\ eforturile lui nu sunt sus]inute [iorganiza]ional, dac\ organiza]ia nu se implic\ [i ea în stabilirea, sus]inerea [i consolidareacarierelor angaja]ilor s\i, este greu de crezut c\ se va putea ajunge la rezultatelescontate. A[adar, dac\ organiza]ia dore[te s\ asigure angaja]ilor s\i oportunit\]i pentru aface carier\, ea ar trebui s\-[i elaboreze programe de activit\]i specifice, s\ descopere [is\ pun\ la dispozi]ia angaja]ilor mijloacele [i instrumentele traducerii în fapt a progra-melor respective, în fine, s\ încurajeze angaja]ii pentru a utiliza [i beneficia de toateoportunit\]ile puse la dispozi]ie. O asemenea necesitate este cu atât mai presant\ cu câtschimb\rile actuale au atras dup\ ele eroziunea carierelor liniare, concomitent cucre[terea mobilit\]ii interorganiza]ionale, înlocuirea loialit\]ii fa]\ de organiza]ie cu omai mare identificare cu profesiunea, în fine, modificarea rolurilor cuvenite (mai alesmanagerilor) [i, prin urmare, a competen]elor necesare evolu]iei carierei (Lepine,Cardinal, 2000).

Modalit\]ile prin care organiza]ia î[i exprim\ disponibilitatea de a se implica înmanagementul carierei angaja]ilor sunt foarte numeroase. Trecem în revist\, într-oprezentare succint\, câteva dintre ele.

4.3.1. Planificarea cursului carierei

Reprezint\ elementul central al gestiunii previzionale a dezvolt\rii personalului, prinintermediul ei organiza]ia reu[ind s\ fuzioneze obiectivele ei cu trebuin]ele membrilor,fapt care duce la compatibilizarea intereselor celor doi protagoni[ti. Din p\cate, mult\vreme o asemenea modalitate a fost neglijat\, mai mult, considerat\ ca fiind o opera]iunegreu de realizat, un exerci]iu frustrant. {i aceasta din cel pu]in dou\ motive: în primulrând, pentru c\ tinerii nou angaja]i nu au idei precise asupra cursului carierei [i, chiardac\ asemenea idei exist\, ei nu stau prea mul]i ani în aceea[i organiza]ie; în al doilearând, deoarece condi]iile afacerilor sunt foarte nesigure, planurile resurselor umane


dep\[ind rareori durata de cinci ani; or, cursul carierei ar trebui s\ dispun\ de operspectiv\ pe termen lung. Aceste dou\ cauze au f\cut din planurile cursului carierei oactivitate limitat\ [i dificil\. Pentru pu]ine organiza]ii stabilirea cursului carierei aconstituit o prioritate; apoi, rareori aceast\ planificare a fost f\cut\ [i pentru alt personaldecât cel managerial. Guvenc Alpander, care analizeaz\ aceast\ problem\, arat\ c\, laun moment dat, spre sfâr[itul anilor �80 ai secolului trecut, o serie de factori au exercitato adev\rat\ presiune care a condus la schimbarea situa]iei. Este vorba despre nevoiaorganiza]iilor de mai multe cadre de conducere decât cele disponibile, ceea ce adeterminat organiza]iile s\-[i men]in\ cadrele de care dispuneau, s\ fac\ eforturi supli-mentare pe direc]ia atragerii altora noi. Apoi apari]ia legisla]iei cu privire la egalitatea[anselor, cre[terea nevoii de compatibilizare dintre trebuin]ele angaja]ilor [i obiectiveleorganiza]iei etc. au condus c\tre abordarea cu mai mult\ responsabilitate a planific\riicursului carierei (Alpander, 1989, pp. 239-241).

Planificarea cursului carierei este o ac]iune complex\ a organiza]iei. Aceasta se refer\la l\rgimea/anvergura sau îngustimea cursului carierei, la claritatea cursului carierei, lanum\rul etapelor cursului carierei, altfel spus, la lungimea ei, în fine, la criteriile înfunc]ie de care s\ se stabileasc\ planificarea cursului carierei. Fiecare dintre acesteac]iuni implic\ op]iuni strategice ale organiza]iilor. De exemplu, se opteaz\ pentrucariere specializate, înguste sau pentru cariere generale, variate, largi?; pentru carierestricte sau ambigue?; pentru cariere scurte, cu pu]ine etape, sau pentru cariere lungi, cumulte etape?; pentru criteriul competen]ei, pentru cel performan]ial sau al vechimii încarier\? Este aproape inutil s\ ar\t\m c\ optarea pentru una sau alta dintre varianteleenumerate implic\ un mare grad de responsabilitate din partea organiza]iilor, cu atât maimult cu cât fiecare variant\ amintit\ are atât avantaje, cât [i dezavantaje. Carierelespecializate cresc probabilitatea ob]inerii unor performan]e înalte, în schimb conduc laimpasuri, demotiveaz\, scad moralul oamenilor, mai ales în condi]iile nesigure ale pie]eide munc\. Carierele largi dau posibilitatea schimb\rii cu mai mult\ u[urin]\ a locurilorde munc\, dar presupun selec]ionarea unor candida]i supercalifica]i chiar pentru postulde debut, ceea ce creeaz\ probleme de moral salaria]ilor, ace[tia percepându-[i propriilecalit\]i ca nefiind valorizate. Dac\ noii angaja]i necesit\ o calificare ulterioar\, faptulpoate deveni costisitor [i pentru angaja]i, [i pentru organiza]ie. Carierele stricte (cândalegerea pentru un post se face dintre salaria]ii e[alonului anterior) sunt avantajoase încondi]iile mediilor stabile, dar au tendin]a de rigidizare a mobilit\]ii profesionale [i aierarhiei organiza]ionale. Carierele ambigue care permit mi[c\ri spre vârf, în diagonal\sau chiar spre baz\, mai potrivite pentru perioadele de mari incertitudini ale mediului,asigur\ o oarecare flexibilitate profesional\ [i ierarhic\, dar induc sentimente de incerti-tudine. Carierele scurte, cu pu]ine etape, nu sunt costisitoare, în schimb deservescgestiunea previzional\, în timp ce carierele lungi, cu multe etape, creeaz\ sentimentulîmplinirii, al permanen]ei, dar conduc [i c\tre o birocra]ie excesiv\, c\tre adev\rateco[maruri administrative, dup\ cum se exprim\ Alpander. Problema cea mai dificil\ careapare în fa]a organiza]iilor o constituie stabilirea criteriilor în func]ie de care s\ seplanifice cursul carierei. Criteriul performan]ial se asociaz\ cu dificultatea m\sur\rii


diferen]elor de performan]\, care devine cu atât mai profund\ cu cât munca unui individcon]ine/reflect\ eforturile coordonate ale mai multor persoane. Promovarea în carier\dup\ previziunea evolu]iei aptitudinilor devine [i mai dificil\ deoarece se impunedepistarea nu a aptitudinilor actuale, ci a celor poten]iale pentru satisfacerea noilorexigen]e, o persoan\ putând fi performant\ în postul s\u actual, dar putând s\ întâmpinedificult\]i într-un nou post sau invers. În aceste condi]ii, se întreab\ Alpander, ce trebuies\ fac\ organiza]ia? S\ promoveze un individ pân\ la nivelul s\u de incompeten]\ sau s\recompenseze un lucr\tor cu o performan]\ mai slab\ printr-o promovare într-un postînalt? Este greu de r\spuns la o asemenea întrebare, cu atât mai mult cu cât nucunoa[tem specificul organiza]iei [i, mai ales, al circumstan]elor ei situa]ionale. Oricum,se recomand\ ca organiza]ia s\-[i dezvolte o politic\ bazat\ pe combinarea criteriilor saus\ elaboreze un continuum cu doi poli (merit [i vechime) [i s\ se plaseze pe acel punctal continuumului care îi este cel mai favorabil (vezi Alpander, 1989, pp. 241-246).

4.3.2. Sistemul inform\rii angaja]ilor

Un sistem informa]ional referitor la carier\ bine conceput [i bine pus la punct ar puteafi extrem de util pentru membrii organiza]iei. �Furnizarea de informa]ii [�] nu este unproces sec, mecanic, descriptiv, neutru, deta[at, ci înseamn\ semnalarea acelor categoriide date utile [i relevante pentru un utilizator concret (cu tr\s\turile [i aspira]iile salespecifice), sublinierea importan]ei particulare a unora, adaptarea [i interpretarea informa-]iilor, astfel ca persoana s\ trag\, în mod direct [i imediat, maximum de beneficii�(Jig\u, 2001, p. 104). Red\m în continuare câteva dintre modalit\]ile informative la carerecurg organiza]iile în managementul carierei:

1) Anun]area disponibilit\]ilor interne. Se ofer\ informa]ii despre locurile de munc\disponibile din cadrul organiza]iei, înainte de a fi f\cute publice. De asemenea, sefurnizeaz\ informa]ii cu privire la solicit\rile postului în ceea ce prive[teexperien]a [i calificarea cerute, precum [i cu privire la fi[a postului.

2) Traseul carierei. Este vorba despre prezentarea unor informa]ii referitoare lasuccesiunea slujbelor pe care o persoan\ le poate avea, despre competen]ele pecare le-ar putea achizi]iona în cadrul organiza]iei, despre nivelurile ierarhice pân\la care ar putea accede, ca [i despre posibilit\]ile de transfer interdepartamentale.Uneori, se transmit [i informa]ii cu privire la experien]a [i calit\]ile necesareparcurgerii unui anumit traseu.

3) Oportunit\]i de instruire [i educa]ie. Sunt f\cute publice informa]ii cu privire laposibilele cursuri din interiorul sau exteriorul organiza]iei, care dau posibilitateaangaja]ilor s\-[i înnoiasc\ sau s\-[i aprofundeze cuno[tin]ele în anumite domenii. Estevorba nu doar despre oportunit\]i care s\ permit\ persoanelor s\-[i îmbun\t\]easc\performan]ele în slujba actual\, ci [i despre cele care s\ contribuie la preg\tireaoamenilor pentru a face fa]\ noului context (flexibil [i schimb\tor) al carierelor.

4) Avanpremiera realist\ a slujbei. Aceast\ modalitate de management al carierei aizvorât dintr-o anumit\ dificultate ap\rut\ la un moment dat în cadrul organi-


za]iilor. Cei nou-intra]i în organiza]ii aveau un nivel înalt de expecta]ii fa]\ deorganiza]ie [i slujb\ care, din cauza nerealiz\rii, se asocia cu apari]ia unorconsecin]e negative în planul motiva]ional [i al angajamentului. Pentru a contracaraun asemenea efect, s-a propus tehnica avanpremierei realiste a slujbei care, dup\cum sugereaz\ [i numele, este destinat\ portretiz\rii slujbei [i organiza]iei a[acum o tr\iesc [i o experimenteaz\ cei din interiorul organiza]iei. În locul uneidescrieri hiperbolizante, menit\ a face locul de munc\ mai atractiv decât este înrealitate, se propune o descriere realist\. Arnold (2001) precizeaz\ c\ exist\ ooarecare incertitudine în leg\tur\ cu modul de func]ionare a acestei proceduri.Probabil c\, spune el, ea are efecte favorabile, atunci când le are, deoarece transmiteun aer de sinceritate, îi încurajeaz\ pe cei nepotrivi]i pentru slujba respectiv\ s\renun]e la solicitarea ei, în fine, pentru c\ permite oamenilor s\ gândeasc\ înperspectiv\ la modul cum se vor raporta la realitatea slujbei respective.

4.3.3. Centrele de formare, evaluare [i dezvoltare

Aceste centre au menirea de a-l implica direct pe individ într-o serie de ac]iuni care s\faciliteze formarea [i dezvoltarea unor capacit\]i (de autocunoa[tere [i autoevaluare), dar[i elaborarea propriu-zis\ a unor abilit\]i [i competen]e. Not\m în continuare unelemodalit\]i concrete:

1) Caietele de lucru despre carier\. Acestea con]in întreb\ri [i exerci]ii specialcreate pentru a-i ajuta pe oameni s\-[i con[tientizeze mai bine atuurile [i sl\-biciunile, s\ identifice noi oportunit\]i legate de slujb\ [i carier\, ca [i pa[iinecesari pentru atingerea scopurilor. Un exemplu de ghid al carierei care ofer\multe informa]ii utile angaja]ilor poate fi g\sit în Parkinson (2001).

2) Ateliere de planificare a carierei. În principal, acestea acoper\ câteva dintreproblemele cuprinse în caietele de lucru, dar ofer\ mai multe posibilit\]i dediscu]ie, feedback din partea celorlal]i.

3) Centre de dezvoltare. Ca [i centrele de evaluare a poten]ialului de conducere,centrele de dezvoltare îi implic\ pe indivizi într-o serie de exerci]ii, teste, ac]iuniproblematice cu scopul de a contribui la dezvoltarea însu[irilor [i abilit\]ilorpsihice ale acestora, [i nu cu scopul selec]iei. Acela[i Arnold, citat ceva mai sus,men]ioneaz\ c\ exist\ câteva dovezi c\ participarea la ac]iunile centrelor dedezvoltare influen]eaz\ conduita în carier\ [i succesul individului. În generalîns\, cercet\rile legate de aceast\ problem\ sunt rare. Jackson (1993) a subliniatc\ integrarea centrelor de dezvoltare în func]ionarea organiza]iei constituie oproblem\ mult mai dificil\ decât îns\[i conducerea centrului.

4.3.4. Sisteme de potrivire a slujbei

Dup\ cum arat\ Daft (1994), aceste sisteme constituie o component\ esen]ial\ a manage-mentului carierei care presupune colectarea de informa]ii despre profesii [i intereseleresurselor umane. Acest sistem asigur\ leg\tura individului cu oportunit\]ile ivite în


cadrul organiza]iei. Sistemul de potrivire a slujbei caut\ printre angaja]ii poten]ialcalifica]i [i interesa]i [i îi încadreaz\ în oportunit\]ile prezente sau viitoare. Aici î[i facloc preocup\rile pentru diferite categorii de angaja]i: femeile; minorit\]ile; cuplurilecu dubl\ carier\; angaja]ii a c\ror carier\ a atins un platou etc. Ca modalit\]i concretele amintim pe cele de mai jos:

1) Planuri de accedere sau de succesiune. Se are în vedere identificarea persoanelorcare urmeaz\ a ocupa o serie de posturi-cheie, deci a celor care trebuie s\ leînlocuiasc\ pe cele existente. Nu de pu]ine ori aceste persoane sunt supuse uneipreg\tiri speciale astfel încât s\ fac\ fa]\ cu succes postului încredin]at mai târziu.Planificarea succesiunii, cum mai este ea denumit\, a fost realizat\ cu prec\dereîn cazul func]iei de director general. Dou\ probleme au fost avute în vedere:specializarea func]ional\ a succesorului; locul de provenien]\ al acestuia: dininteriorul sau din exteriorul organiza]iei. Rezultatele au fost destul de neconclu-dente. Mai mult decât atât, s-a descoperit c\ deciziile care stau la baza selec]ieidirectorului general sunt mai pu]in decât ra]ionale.

2) Rotarea la diferite locuri de munc\. Folosirea slujbelor prin rota]ie se pare c\ estebenefic\ pentru cei implica]i în ele.

3) Outplacement-ul. Are drept scop sus]inerea persoanelor care p\r\sesc organiza]iaîn a-[i clarifica, stabili [i implementa planuri de viitor.

5. Dezvoltarea carierei

În privin]a conceptului de dezvoltare a carierei exist\ un mai mare acord al cercet\torilor.Dezvoltarea carierei presupune l\rgirea, îmbog\]irea [i perfec]ionarea carierei ca urmarea proceselor psihologice de înv\]are [i formare, conducând în final la modificareapersonalit\]ii, în general, a omului, dar mai ales a personalit\]ii lui profesional-voca]io-nale. Exist\ cel pu]in dou\ accep]iuni ale no]iunii de dezvoltare a carierei. Cei mai mul]iv\d dezvoltarea carierei ca pe un proces ce se desf\[oar\ de-a lungul întregii vie]i aindividului. Ea este asociat\ principalelor etape ale dezvolt\rii ontogenetice a omului.Ginzberg, Ginsburg, Axelrad [i Helma (patru speciali[ti de forma]ie diferit\: economist,psihiatru, sociolog, psiholog), luând în considerare dezvoltarea timpurie a individului,doar pân\ la 25 de ani, au stabilit trei perioade [i [apte stadii ale carierei: perioadafanteziei (primii 10 ani); perioada tentativelor/taton\rilor (11-18 ani) cu stadiul inte-reselor, stadiul capacit\]ii, stadiul valorilor, stadiul tranzi]iei; perioada realist\ (18-22/24 ani) cu stadiul de explorare, stadiul de cristalizare, stadiul de specificare. Super [iNevertheless (1957, 1984), Hall (1976) extind stadiile dezvolt\rii la durata întregii vie]ia individului, stabilind, în esen]\, cinci stadii: cre[terea, explorarea, stabilizarea,men]inerea, declinul (vezi figura 7.3).


Figura 7.3. Stadiile dezvolt\rii carierei (dup\ Hall, 1976)

Mai recent, începând de prin anii �70, cercet\torii leag\ [i mai insistent dezvoltareacarierei de întreaga via]\ a persoanei. În 1973, Gysbers [i Moore au propus conceptul dedezvoltarea vie]ii de carier\, având în vedere autodezvoltarea de-a lungul vie]ii prininterac]iune [i integrarea rolurilor, locurilor [i evenimentelor din via]a unei persoane.Cei doi autori arat\ c\ termenul de via]\ exprim\ accentul pus pe persoan\ ca întreg, iarcel de carier\ pe rolurile în care indivizii sunt implica]i (lucr\tor, participant la activit\]ide timp liber, cet\]ean, membru al familiei), locurile în care se g\sesc (acas\, la [coal\,în comunitate, la munc\) [i evenimentele, planificate [i neplanificate, care apar de-alungul vie]ii lor (c\s\torie, avansare, divor], pensie). Mai târziu, în con]inutul no]iuniirespective s-au introdus [i al]i factori (gen, ras\, religie, statut socioeconomic) (veziGysbers et al., 1998, pp. 7-9). Al]i autori au subliniat [i mai pregnant sensul no]iunii dedezvoltarea carierei. �Dezvoltarea carierei implic\ întreaga via]\ a persoanei, nu doarocupa]ia acesteia. De asemenea, ea se refer\ la persoan\ ca întreg, la nevoile [i dorin]ele,capacit\]ile [i poten]ialul, bucuriile [i anxiet\]ile, ilumin\rile [i «petele negre» aleacesteia. Mai mult, aceasta prive[te persoana în contextul vie]ii sale în continu\ schim-bare� (Wolfe, Kolb, 1980, p. 1). Înseamn\ c\ o serie de factori, cum ar fi presiunile [iconstrângerile mediului, leg\turile cu persoanele semnificative, responsabilit\]ile legatede copii [i p\rin]ii în vârst\, circumstan]ele [i evenimentele tr\ite, trebuie lua]i înconsiderare, analiza]i [i în]ele[i. Din acest punct de vedere, dezvoltarea carierei esteechivalent\ cu dezvoltarea personal\. Persoana [i circumstan]ele sunt concepute înevolu]ie, în schimbare, într-o derulare ce presupune interac]iunea reciproc\. În acest


context, unii autori abordeaz\ problema adapt\rii la schimbare în raport cu dezvoltareaprofesional\ a oamenilor. Gelpe (1997, 2003) insist\ asupra rolului a trei dimensiunipsihologice, considerate ca fiind centrale [i complementare, care ar putea frâna, dar [ifacilita procesul adapt\rii profesionale. Este vorba despre valorile muncii, surseleintrinsece [i extrinsece ale motiva]iei muncii [i preocup\rile de carier\. Dup\ autoareacitat\, acestea din urm\ constau într-un ansamblu de ac]iuni menite a-i asigura individuluirealizarea de sine în via]a profesional\ (a-[i face un bilan] al carierei, a explora noi c\ide dezvoltare, a c\uta mijloace de perfec]ionare, de a urca în ierarhie, de a-[i schimbafunc]ia sau de a se stabiliza în profesie). Preocup\rile de carier\ sunt analizate în func]iede stadiile dezvolt\rii carierei: explorare, stabilizare, men]inere, dezangajare (vezi Gelpe,2003, pp. 450-452). Studiul resurselor psihice ale carierei se prefigureaz\ a fi extrem deproductiv (vezi [i Negovan, 2004).

Dezvoltarea carierei are îns\ [i o alt\ accep]iune. Ea poate fi interpretat\ ca produs,ca rezultat al tuturor celorlalte ac]iuni îndreptate asupra ei: orientare, consiliere,management. Aceasta înseamn\ c\ ea va purta amprenta activit\]ilor anterioare, calitateadezvolt\rii carierei depinzând direct [i irevocabil de calitatea orient\rii, consilierii [imanagementului carierei. Tocmai de aceea, organiza]iile au obliga]ia de a se preocupa încel mai înalt grad de dezvoltarea carierei angaja]ilor lor pentru a asigura cariere desucces [i a ob]ine excelen]a organiza]ional\. Una dintre chestiunile cele mai dificile cucare se confrunt\ la ora actual\ cercet\torii din întreaga lume se refer\ la modul în carecerin]ele de resurse umane în organiza]ie, în conjunc]ie cu motiva]ia [i cerin]ele indivi-duale, reu[esc s\ canalizeze natura [i tipurile asisten]ei organiza]iei pentru dezvoltareacarierei. London (2002) propune un model care eviden]iaz\ rela]iile ce prezic tipul [igradul de asisten]\ furnizat\ de organiza]ii pentru dezvoltarea carierei angaja]ilor lor.Totodat\, autorul stabile[te un num\r de opt propozi]ii testabile (etichetate de la P1 la P8)în scopul conducerii studiilor care urmeaz\ aceast\ direc]ie de cercetare. Mai josprezent\m cele opt propozi]ii stabilite de autor.

Propozi]ia 1: Cu cât organiza]iile depind mai mult de dezvoltarea resurselor umaneca avantaj strategic, cu atât ele: vor stabili programe de dezvoltare a carierei extinsela nivelul întregii organiza]ii, comprehensive [i integrate; vor îndruma de aproapeparticiparea indivizilor în dezvoltare [i vor marca succesele altora; se vor concentraasupra rezultatelor pe termen lung (cu ajutorul persoanelor ce vor îndeplini cerin]eleviitoare de competen]\ anticipate, expectate); [i vor recompensa, de asemenea, procesulde înv\]are [i perfec]ionare continu\.

Propozi]ia 2: Cu cât cultura organiza]iei este mai orientat\ spre dezvoltare, cu atâtva fi mai probabil ca angaja]ii în toate stadiile carierei s\ participe la dezvoltareacarierei [i înv\]area proceselor de munc\ (înv\]area ac]iunii).


Primele patru propozi]ii se axeaz\ pe inten]iile organiza]iilor [i pe m\surile luate deele în vederea realiz\rii acestora. Astfel, dac\ organiza]ia dore[te s\ dispun\ de angaja]ipreg\ti]i, motiva]i, abilita]i, ea trebuie s\ investeasc\ în ace[tia prin organizarea unorprograme care s\ ]inteasc\ tocmai dezvoltarea carierei angaja]ilor. Politicile [i programele

Propozi]ia 3: Cu cât cultura organiza]iei este mai orientat\ spre dezvoltare, cu atâtangaja]ii vor primi mai multe înt\riri pozitive pentru înv\]are [i realiz\ri (ce contribuiela flexibilitatea carierei lor), feedback în leg\tur\ cu performan]ele acestora (cecontribuie la insight-ul asupra carierei) [i informa]ii despre oportunit\]ile de carier\ cese potrivesc abilit\]ilor [i intereselor lor (contribuind la identitatea carierei).

Propozi]ia 4: Este mai probabil ca indivizii cu motiva]ie înalt\ a carierei s\ utilizezeprogramele de carier\ ce sunt autoini]iate [i modulate individual, s\ caute feedbackpentru îmbun\t\]irea performan]ei [i dezvoltarea cu ajutorul resurselor disponibile [is\ participe activ în propria dezvoltare a carierei.

Propozi]ia 5: Nevoile nea[teptate ce decurg dintr-o criz\, cum ar fi reducerile depersonal actuale sau iminente, conduc la ac]iuni organiza]ionale de stabilire a programe-lor de carier\ cu ac]iuni în caz de criz\ pentru utilizare imediat\; exemple suntconsilierea în cazul reducerilor de personal/destituiri [i preg\tirea în noi arii func]ionale.

Propozi]ia 6: Programele de carier\ pentru cazurile de criz\ sporesc implicarea petermen scurt a angaja]ilor în activit\]ile de dezvoltare [i ar putea stimula dezvoltareacarierei pe termen lung.

Propozi]ia 7: Este mai probabil ca indivizii cu motiva]ie înalt\ în carier\ s\participe la activit\]i de dezvoltare atunci când cultura organiza]ional\ este orientat\spre dezvoltare.

Propozi]ia 8: Este mai probabil ca organiza]iile care experimenteaz\ o necesitatenea[teptat\ în dezvoltarea resurselor umane s\ furnizeze resurse de dezvoltare a cariereiindivizilor cu niveluri înalte de motiva]ie în carier\.


de înv\]are continu\ concordante cu scopurile [i cu cultura organiza]iei vor conduce lacre[terea gradului de implicare a oamenilor în dezvoltarea propriei cariere.

Urm\toarele dou\ propozi]ii au în vedere situa]iile nepl\cute, nea[teptate, de criz\care intervin în via]a organiza]iei [i efectele lor probabile (neclaritatea perspectivelor,afectarea securit\]ii slujbelor, nesiguran]\ etc.), de unde necesitatea utiliz\rii unor ac]iunide c\tre organiza]ie menite a detensiona subordona]ii [i a-i determina s\ se angajeze [imai direct în programele de dezvoltare a carierei.

În fine, ultimele dou\ propozi]ii încearc\ s\ contrabalanseze efectele negative care arputea ap\rea ca urmare a sc\derii ratei particip\rii în activit\]ile de dezvoltare a cariereipe termen scurt [i lung. O asemenea sc\dere s-ar putea datora neconcordan]ei dintrenevoile organiza]iei [i valorile conferite de individ propriei dezvolt\ri. Se precizeaz\ c\indivizii înalt motiva]i vor fi mult mai interesa]i de programele de dezvoltare a carierei,ace[tia constituind [i un centru de interes pentru organiza]ie. În figura 7.4 prezent\m,dup\ London, predictorii asisten]ei organiza]iei pentru implicarea angaja]ilor în dez-voltarea carierei.

Figura 7.4. Predictorii asisten]ei organiza]iei în implicareaangaja]ilor în dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei se asociaz\ cu apari]ia unor efecte benefice pentru individ [iorganiza]ii. Ea conduce c\tre facilitarea accederii spre un nivel superior de cultur\ saude calificare, spre schimb\ri ascensionale ale posturilor [i func]iilor [i, nu în ultimulrând, spre transformarea individului într-o manier\ global\ [i profund\. Unii autori au[i ar\tat cum diferite forme de dezvoltare profesional\ practicate de-a lungul carierei aucondus la transform\ri identitare ale salaria]ilor (vezi, de exemplu, Lagabrielle, 2000).


În condi]iile actuale, când ritmul înalt al schimb\rilor, viitorul impredictibil, competi]iaacerb\ au devenit notele definitorii ale vie]ii organiza]ionale, cu cât o organiza]ie se vapreocupa mai mult de dezvoltarea carierelor angaja]ilor s\i, cu atât este mai probabil caea s\ ating\ excelen]a organiza]ional\.

Bibliografie

ALPANDER, G.G. (1989), Pour une stratégie des ressources humaines, Chotard et associéséditeurs, Paris.

AMABILE, T.M.; CONTI, R. (1999), �Changes in the work environment for creativityduring downsizing�, Academic of Management Journal, 42.

ARNOLD, J. (2001a), �The Psychology of Careers in Organizations�, in COOPER, C.L.;ROBERTSON, I.T. (eds.), Organizational Psychology and Development, John Wiley &Sons, Ltd, New York.

ARNOLD, J. (2001b), �The Careers and Careers Management�, in ANDERSEN, N.;ONES, D.S.; SINANGIL, H.K.; VISWESVARAN, C. (eds.), Handbook of Industrial,Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publication, London.

ARTHUR, M.B.; ROUSSEAU, D.M. (1996) (eds.), The Boundaryless career: A newemployment principle for a new organizational era, Oxford University Press, Oxford.

BARIAUD, F.; JACKSON, S.; RODRIGUEZ-TOMÉ, H. (1997) (éd.), Regards actuels surl�adolescence, PUF, Paris.

BRADLEY, J.C.; BRIEF, A.P.; GEORGE, J.M. (2002), �More Than The Big-FivePersonality and Careers�, in FELDMAN, D.C. (ed.), Work Careers. A DevelopmentalPerspective, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, San Francisco.

CEAU{U, V. (1983), Autocunoa[tere [i crea]ie, Editura Militar\, Bucure[ti.CRITES, J.O. (1981), Career counseling: Models, methods and materials, McGraw-Hill,

New York.DAFT, R.L. (1994), Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers,

New York, Montréal, London, Tokyo.DAWIS, R.V.; LOFQUIST, L.H. (1984), A Psychological Theory of Work Adjustment,

University of Minnesota Press, Minneapolis.ESBROECK, R.V. (2001), Teorii ale dezvolt\rii carierei, Institutul de {tiin]e Pedagogice,

Bucure[ti.FELDMAN, D.C. (2002) (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, A

Wiley Imprint, San Francisco.FIGLER, H. (1989), �The emotional dimensions of career counseling�, Career Wawes, 2 (2).FRANÇOIS, P.-H. (2000), �Orientation, vie professionnelle et conseil individuel�, in

BERNAUD, J.-L.; LEMOINE, C. (sous la direction de), Traité de psychologie dutravail et des organisations, Dunod, Paris.

GELPE, D. (1997), �Les préoccupations de carrière d�adultes en situation de transition:effets de trois types de déterminations�, Orientation scolaire et professionnelles, 26, 1.

GELPE, D. (2003), �Adaptation au changement et développement professionnel: quels ensont les freins et les ressorts psychologiques?�, in LÉVY-LEBOYER, CL.; HUTEAU, M.;


LOUCHE, CL.; ROLLAND, J.-P. (sous la direction de), La psychologie du travail,Éditions d�Organisation, Paris.

GINZBERG, E.; GINSBURG, S.W.; AXELRAD, S.; HERMA, J.L. (1951), OccupationalChoice: An Approach to a General Theory, Columbia University Press, New York.

GREENHAUS, J.H.; CALLANAN, G.A. (1994), Career Management, ed. a II-a, DrydenPress, London.

GYSBERS, N.C.; HEPPNER, M.J.; JOHNSTON, J.A. (1998), Careers Counseling Process,Issues, and Techniques, Allyn & Bacon, Boston.

GYSBERS, N.C.; HEPPNER, M.J.; JOHNSTON, J.A. (2000), �Conseil et développementde carrière tout au long de la vie�, Orientation scolaire et professionnelle, 29, 1.

HALL, D.T. (1976), Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company, Glenview.HALL, D.T. et al. (eds.) (1996), The career is dead, Long live the career: A relation

approach to career, Jossey-Bass, San Francisco.HERRIOT, P.; HIRSH, W.; REILLY, P. (1998), Trust and transitions, Wiley, Chichester.HOLLAND, J.L. (1959), �A theory of vocational choice�, Journal of Counseling Psychology, 6.HOLLAND, J.L. (1973), Making vocational choices: A Theory of career, Prentice Hall,

New Jersey.HOLLAND, J.L.; GOTTFREDSON, G. (1992), �Studies of the hexagonal model: An

evaluation (or the perils of stalking the perfect hexagon)�, Journal of Vocational Behavior, 40.HOPSON, B.; SCALLY, M. (1999), Build Your Rainbow. A Life Book for Career and Life

Management, Cowcombe House, Cowcombe Hill, Chalford.HUTEAU, M. (2003), �Gestion des carrières et développement personnel. Introduction�, in

LÉVY-LEBOYER, CL.; HUTEAU, M.; LOUCHE, CL.; ROLLAND, J-P. (sous ladirection de), La psychologie du travail, Éditions d�Organisation, Paris.

ISAACKSON, L.E.; BROWN, D. (1997), Career Information, Career Counseling andCareer Development, Allyn & Bacon, Boston.

JACKSON, C. (1993), Development centres: Developing or assessing people?, Institute ofManpower Studies, Brighton.

JACKSON, S. (2001), �Diversity in organizations�, in ANDERSEN, N.; ONES, D.S.;SINANGIL, H.K.; VISWESVARAN, C. (eds.), International Handbook of Industrial,Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, London.

JIG|U, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucure[ti.JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.KANTER, R.M. (1989), When giants learn to dance, Simon & Schuster, New York.KLEIN, MARIA-MAGDALENA (2001), �Orientarea carierei: încotro?�, in ZLATE, M.

(coord.), Psihologia la r\spântia mileniilor, Editura Polirom, Ia[i.KRAM, K. (1985), Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life,

Scott, Foresman, Glenview, Illinois.LAGABRIELLE, C. (2000), �Formation professionnelle en cours de carrière et transforma-

tions identitaires de salariers infirmiers�, Psychologie du travail et des organizations,vol. 6, nr. 3-4.

LAVOEGIE, M.S. (1987), �L�orientation en cours de carrière�, in LÉVY-LEBOYER, CL.;SPERNANDIO, J.C. (sous la direction de), Traité de psychologie du travail, PUF, Paris.

LEANA, C.R. (2002), �The Changing Organizational Context of Career�, in FELDMAN,D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, A Wiley Imprint,San Francisco.


LEPINE, I.; CARDINAL, L. (2000), �Où vont les carrières manageriale au lendemain desrestructurations?�, Psychologie du travail et des organisations, vol. 6, nr. 3-4.

LONDON, M. (2002), �Organizational Assistance in Career Development�, in FELDMAN,D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, A Wiley Imprint,San Francisco.

LUCA, MARCELA RODICA (2002), Elemente teoretice [i metodice pentru consiliereacarierei în [coal\, Editura Universit\]ii Transilvania, Bra[ov.

MEYER, J.P.; ALLEN, N.J. (1997), Commitment in the workplace, Sage Publications,Thousand Oaks.

MILLWARD, L.J.; BREWERTON, P.M. (1999), �Constructors and their psychologicalcontracts�, British Journal of Management, 10.

MISCHEL, W. (1968), Personality and Assessment, Wiley, New York.NEGOVAN, VALERIA (2003), �Psihologia carierei: perspective [i direc]ii de abordare�,

Revista de psihologie organiza]ional\, nr. 1-2.NEGOVAN, VALERIA (2004), Psihologia carierei, Editura Studen]easc\, Bucure[ti.NOE, R.A. (1996), �Is career management related to employee development and per-

formance?�, Journal of Organizational Behavior, 17.PARKINSON, M. (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, Bucure[ti.PERLMUTTER, M.; HALL, E. (1992), Adult development and ageing, ed. a II-a, Wiley,

Chichester.PORLIER, J.-C. (2001), Cunoa[terea de sine, Institutul de {tiin]e ale Educa]iei, Bucure[ti.RENARD, ISABELLE (2004), Externaliser. Pourquoi � Comment?, Éditions d�Organi-

sation, Paris.SCHEIN, E. (1978), Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs,

Addison-Wesley Publishing Company.SCHEIN, E. (1990), Career Anchors: Discovering Your Real Values, Pfeiffer, San Diego,

California.SHAH, P.P. (2000), �Network destruction: The structural multiplication of downsizing�,

Academy of Management Journal, 43.SUPER, D.E. (1957), The Psychology of Careers, Harper & Row, New York.SUPER, D.E. (1978), �Dezvoltarea carierei�, in DAVITZ, J.R.; BALL, S. (eds.), Psihologia

procesului educa]ional, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.TAIËB, D.; BLANCHARD, S. (2003), �Un bilan professionnel: pour qui? pour quoi?

dans quelles conditions?�, in LÉVY-LEBOYER, CL.; HUTEAU, M.; LOUCHE, CL.;ROLLAND, J-P. (sous la direction de), La psychologie du travail, Éditions d�Organisation,Paris.

TEMPLER, A.J.; CAWSEY, T.F. (1999), �Rethinking career development in an era porto-folio career�, Career Development International, 4.

VL|SCEANU, MIHAELA (2002), Managementul carierei. S\ înv\]\m s\ ne construim ocarier\, Editura Comunicare.ro, Bucure[ti.

WEICK, K.E. (1996), �Enactment and the boundaryless career: Organizing as we work�, inARTHUR, M.B.; ROUSSEAU, D.M. (1996) (eds.), The Boundaryless career: A newemployment principle for a new organizational era, Oxford University Press, Oxford.

WERNER, J.M. (2002), �Public Policy and the Changing Legal Context of Career Development�,in FELDMAN, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass,A Wiley Imprint, San Francisco.


WOLFE, D.M.; KOLB, D.A. (1980), �Career development, personal growth, andexperimental learning�, in SPRINGER, J.W. (ed.), Issues in career and human resourcedevelopment, American Society for Training and Development, Madison, Wiscousin.

ZLATE, M. (2002), Eul [i personalitatea, ed. a III-a rev\zut\ [i ad\ugit\, Editura Trei,Bucure[ti.


Partea a III-a

Grupul în organiza]ie


Introducere

Celula unei organiza]ii o reprezint\ grupul, nu individul. Nu întâmpl\tor Likert(1961) a imaginat o form\ de organizare bazat\ pe grupuri par]ial suprapuse [i integrateîntre ele, iar Lapassade (1967) definea organiza]iile ca �un grup de grupuri�. În cadrulunei organiza]ii, rareori munca este individual\; dimpotriv\, ea presupune diviziuneasarcinilor [i coordonarea eforturilor mai multor persoane în vederea realiz\rii cu succesa obiectivului. Grupul aduce cu sine o nou\ psihologie, [i anume psihologia de grup saucolectiv\, un nou gen de comportament, comportamentul de grup, ale c\rui genez\,structur\, func]ionalitate [i finalitate sunt incomparabil mai complexe [i mai distinctedecât comportamentul individual. Grupul bulverseaz\ adeseori organiza]ia mai multdecât o poate face un singur individ. Chiar posibilit\]ile de interven]ie în cadrul grupurilorpentru a le motiva [i satisface, a le impulsiona sau calma, tensiona [i mobiliza sunt maigreu de realizat decât în cazul individului izolat [i însingurat. Mai important decât toateacestea este îns\ un alt fapt, [i anume acela c\ efectele (pozitive sau negative) produsede grup sunt cu mult mai puternice [i mai extinse decât cele produse de individ. Dac\ laaceasta ad\ug\m [i faptul c\ ele se propag\ cu o iu]eal\ fantastic\, inundând [i contagiindmulte alte grupuri [i multe alte persoane, vom în]elege [i mai bine semnifica]ia lor real\.Tocmai de aceea, psihologia organiza]ional-managerial\ se concentreaz\ asupra compli-catelor [i dificilelor probleme pe care le ridic\ grupul în cadrul mediilor organiza]ionale.

În aceast\ nou\ parte a lucr\rii noastre vom insista asupra problemelor pe care lepresupune grupul de munc\, adic\ grupul implicat în realizarea cotidian\ a obiectivelororganiza]iei. Trei chestiuni ne vor re]ine în mod deosebit aten]ia.

Una dintre ele se refer\ la proiectarea, formarea [i reconstruc]ia grupurilor demunc\, având nenum\rate implica]ii teoretice, dar [i mai multe implica]ii practice. Maiîntâi vom încerca s\ trecem în revist\ disputele teoretice cu privire la unele no]iuniprezente în câmpul psihologiei organiza]ional-manageriale (grup de munc\, grup delucru, echip\ de munc\ etc.) [i s\ realiz\m o caracterizare psihosocial\ [i psihoorganiza-]ional\ a grupurilor de munc\. Apoi ne vom concentra pe cele trei ac]iuni fundamentaleîntreprinse în leg\tur\ cu grupurile de munc\: proiectarea, formarea, reconstruc]ia lor.Interesul nostru se va centra pe încercarea de a r\spunde la câteva întreb\ri: ce înseamn\proiectarea grupurilor de munc\?, ce tipuri de proiect\ri exist\?, dup\ ce criterii seformeaz\ grupurile de munc\?, cum pot fi reconstruite grupurile de munc\ în cazul încare func]ionarea lor se dovede[te a fi deficitar\? Pe lâng\ informa]ia teoretic\ de baz\,capitolul va oferi [i nenum\rate sugestii practice referitoare la cele trei ac]iuni legate degrupurile de munc\.

GRUPUL ÎN ORGANIZA}IE396

O a doua problem\ este cea a dinamicii [i dezvolt\rii grupurilor de munc\, afactorilor externi [i interni care asigur\ func]ionalitatea, mi[carea [i evolu]ia grupurilor.De[i problema dinamicii grupurilor î[i are originea în trecutul [tiin]ei psihologice, maiales al psihologiei sociale, ea are o mare rezonan]\ în actualitatea [tiin]ei psihologice,dep\[ind de mult grani]ele relativ limitate ale psihologiei sociale [i p\trunzând în sferade interes a psihologiei organiza]ionale, medicale, educa]ionale etc. Pentru mediileorganiza]ionale, ea se dovede[te a fi o problem\-cheie deoarece îns\[i eficien]a organiza-]ional\ este condi]ionat\ [i determinat\ maximal de dinamica particular\, concret\ afiec\rui grup din cadrul organiza]iei. Nu trebuie pierdut din vedere faptul c\ o asemeneadinamic\ poate fi un fenomen natural, ea producându-se de la sine, dar [i un fenomengenerat în mod inten]ionat. Cum îns\ nu întotdeauna inten]iile unor persoane sauorganisme organiza]ionale sunt bune, dezirabile, n-ar fi exclus s\ asist\m la apari]ia unorefecte nedorite. Or, cu cât dinamica grupurilor este mai previzibil\ [i mai ferm ]inut\ subcontrol, cu atât se poate spera în apari]ia efectelor favorabile. În fine, nu dinamica în sinea grupurilor, în]eleas\ ca mi[care a acestora, ar trebui s\ ne intereseze în primul rând,ci dinamica progresiv\ [i evolutiv\ care conduce la dezvoltarea grupurilor.

A treia problem\ care va face obiectul acestei p\r]i a lucr\rii noastre va fi cea acomunic\rii organiza]ionale, esen]ial\ pentru fiin]a uman\ în general, cu atât maiimportant\ pentru omul organiza]ional. Aproape nimic din organiza]ie nu se poateîntreprinde [i realiza f\r\ comunicare, f\r\ a emite [i recep]iona informa]ii, f\r\ aformula sugestii, a solicita opinii, a transmite ordine etc. Comunicarea organiza]ional\are o serie de caracteristici care o apropie de comunicarea general interuman\, dar [icaracteristici proprii, care o individualizeaz\. Acestea din urm\ ne vor re]ine în moddeosebit aten]ia. De maxim interes pentru psihologia organiza]ional-managerial\ suntfenomenele perturbatoare ale comunic\rii (blocajul [i bruiajul comunic\rii, filtrarea [idistorsionarea informa]iilor) a c\ror intrare în ac]iune duce la apari]ia a nenum\rateefecte negative. Tocmai de aceea, organizarea [i reglarea/dirijarea comunic\rii orga-niza]ionale devin o necesitate stringent\. Capitolul va prezenta nu numai o serie demodalit\]i generale de ameliorare a comunic\rii organiza]ionale, ci [i modalit\]i parti-culare, specifice contextelor organiza]ionale.

În esen]\, cele trei capitole din aceast\ parte a lucr\rii vor trata problemele structural--func]ionale ale grupurilor de munc\, ale c\ror cunoa[tere, supraveghere [i dirijare devino premis\ fundamental\ a ob]inerii eficien]ei organiza]ionale.

Capitolul VIII

Proiectarea, formarea [i reconstruc]iagrupurilor de munc\

Grupul i-a fascinat întotdeauna pe gânditori, indiferent dac\ ace[tia erau psihologi,sociologi, antropologi, etnologi etc. Încercarea de definire [i, mai ales, de diferen]iere agrupurilor de alte tipuri de colectivit\]i umane (mul]imea, ceata, grupa), ca [i cea destudiere a psihologiei produse de acestea au traversat ca un fir ro[u istoria psihologiei [ia sociologiei, mai ales a psihologiei sociale. Freud prefera s\ vorbeasc\ despre psihologiacolectiv\, Le Bon despre psihologia mul]imii, dar [i unul, [i altul aveau în vedere for]elepsihologice care regizeaz\ [i dinamizeaz\ ac]iunile [i interac]iunile umane. Cu toatestudiile [i cercet\rile întreprinse, mult\ vreme no]iunea de grup a r\mas confuz\ sau, dup\cum se exprimau mai demult doi autori, �cea mai confuz\� (Anzieu, Martin, 1969, p. 11),cel pu]in pentru limba francez\. Dup\ cum arat\ lucr\rile de psihologie social\ (veziAebischer, Oberlé, 1990; Leclerc, 1999; Golu, 2001; Neculau, 2003 [.a.), o dat\ cutrecerea timpului, situa]ia nu s-a simplificat, ci a devenit din ce în ce mai dificil\. Confuziaa crescut pe m\sur\ ce, al\turi de no]iunea general\ de grup, au ap\rut multe alte no]iunicum ar fi cele de grup nominal, grup experimental, grup de diagnostic etc. La toate acesteas-au ad\ugat curând no]iunile: grup de sarcin\, grup de lucru, grup de munc\, echip\de munc\ (vezi, de exemplu, Allaire, 1999; Landry, 1999). Dintre toate aceste no]iuni,din perspectiva psihologiei organiza]ional-manageriale, ne intereseaz\ doar ultimele dou\.În leg\tur\ cu ele, ne propunem s\ st\ruim asupra câtorva delimit\ri conceptuale, asupracaracteriz\rii psihosociale a grupurilor de munc\, pentru ca apoi s\ ne concentr\m peproblemele legate de ac]iunile practice întreprinse în leg\tur\ cu grupurile de munc\, [ianume ac]iunea de proiectare, cea de formare [i, în final, cea de reconstruc]ie a acestora.

1. Grupul de munc\ [i echipa de munc\

1.1. Delimit\ri conceptuale

No]iunea de grup de munc\ a ap\rut cu ocazia celebrelor cercet\ri efectuate de Mayo [iechipa sa la uzinele Western Electric din Hawthorne prin anii �20-�30. Dup\ cum nereamintim dintr-un alt capitol al lucr\rii noastre, încercând s\ g\seasc\ r\spuns la o serie


de fapte contradictorii constatate (cre[terea productivit\]ii muncii, chiar în condi]iileprecare de desf\[urare a activit\]ii), Mayo a ajuns la concluzia c\ oamenii din mediileindustriale dezvolt\ grupuri, cel mai adesea ca mijloace de ap\rare împotrivaconstrângerilor formale, dar [i pentru a-[i satisface o serie de nevoi socioumane.Grupurile de munc\, indiferent dac\ erau formale sau informale, constituiau, în concep]ialui Mayo, grupuri naturale, opuse prin geneza, structura, func]ionalitatea [i finalitatealor altor tipuri de grupuri, care, de[i erau numite de munc\, aveau particularit\]i distincte.(Între paranteze not\m c\ pe vremea aceea orice grupare de oameni care avea de rezolvato sarcin\, chiar dac\ gruparea era artificial\, iar sarcina experimental\, de laborator, eradesemnat\ prin sintagma grup de munc\.)

No]iunea de echip\ de munc\ i se datoreaz\ lui Leavitt (1975), care a avansat ideea([ocant\ pentru perioada respectiv\ [i mult dup\ aceea) potrivit c\reia echipa de munc\reprezint\ unitatea de baz\ a organiza]iei. De altfel, Leavitt vorbea chiar despreorganiza]ia-echip\. Dup\ opinia unor autori francezi, aceast\ idee �ilustreaz\ revolu]iamental\ [i organiza]ional\ care cerea structurarea muncii [i a organiza]iei în jurul [i prinechip\�, echipele fiind cele formate, evaluate, recompensate, promovate sau concediate�(Savoie, Brunet, 2000, p. 171). Interesul pentru echipa de munc\ v\zut\ ca unitateintegral\ a func]ion\rii organiza]iei a crescut o dat\ cu trecerea timpului, multe organiza]iirecurgând la organizarea muncii în echipe, care au încetat s\ mai fie percepute ca sursesau ca manifest\ri ale problemelor organiza]ionale, a[a cum s-a întâmplat la Hawthorne,ci ca solu]ii la multe probleme organiza]ionale, inclusiv cele vizând productivitatea.

Dar ce sunt grupurile de munc\ [i echipele de munc\? Pentru unii autori, între celedou\ no]iuni nu exist\ nici o diferen]\ real\. Daft (1994) [i Guzzo (1995) ar\tau c\singura diferen]\ între no]iunile respective care ar putea fi acceptat\ rezult\ din specificulmediilor în care sunt folosite. Astfel, no]iunea de grup de munc\ este frecvent utilizat\de psihologi, ea avându-[i originea în cercet\rile asupra structurii, proceselor [i dinamiciigrupurilor întreprinse de psihologia social\, pe când cea de echip\ de munc\ esteîntâlnit\ în mediile de afaceri. Ca urmare, cele dou\ no]iuni sunt inter[anjabile, eleputând fi folosite una în locul alteia.

Un acela[i punct de vedere îl exprim\ [i Jean-François Leroy (2001): �Lecturacâtorva lucr\ri teoretice [i tehnice, care au fondat mi[carea dezvolt\rii organiza]ionale,precum [i a unor c\r]i sau articole consacrate schimb\rilor psihologice [i sociale dinorganiza]ii arat\, în majoritatea cazurilor, inter[anjabilitatea termenilor de grup [i echip\�(Leroy, 2001, p. 428). Aceasta deoarece teoreticienii [i consultan]ii doreau s\ arate c\grupul/echipa constituie unitatea component\ primordial\ a sistemului organiza]ional, [inu indivizii. De asemenea, recurgerea la cele dou\ no]iuni nediferen]iate între ele sedatoreaz\ faptului c\ prin intermediul lor se dovedea c\ performan]a echipei este netsuperioar\ performan]ei individuale sau chiar sumei performan]elor unui num\r echi-valent de persoane care lucreaz\ individual.

Cu timpul îns\, cei mai mul]i autori încearc\ g\sirea unor elemente diferen]iatoare [i,mai ales, postularea superiorit\]ii uneia în raport cu cealalt\. Roger Mucchielli (1975),care a publicat o carte referitoare la Le travail en équipe (Munca în echip\), arat\ înprimele pagini c\ echipa de munc\ este un grup primar tipic unde domin\ unitatea de

399PROIECTAREA, FORMAREA {I RECONSTRUC}IA GRUPURILOR DE MUNC|

spirit, coeziunea, leg\turi interumane, angajamentul personal, adeziunea membrilor lagrup, cu care ace[tia se identific\ de altfel, convergen]a eforturilor pentru executarea unorsarcini, ceea ce va constitui o oper\ comun\ (Mucchielli, 1975, p. 9). Intuind îns\ c\echipa de munc\ nu poate fi suprapus\ total peste grupul primar, Mucchielli se str\duie[tes\ identifice o serie de note distinctive ale acesteia în raport cu grupul de munc\. Pentrua situa echipele de munc\ pe continuumul confuz a ceea ce numim prin termenul degrup, el recurge la clasificarea grupurilor în func]ie de fazele/etapele de dezvoltare alegrupului. Desprinde, din aceast\ perspectiv\, urm\toarele tipuri de grupuri: grupurinominale sau pseudogrupuri constituite dintr-un conglomerat de persoane reunite de oautoritate extern\; grupuri fuzionale bazate pe încredere interpersonal\; grupuri conflic-tuale în care tensiunea este regula lor de existen]\; grupuri unitare în care fiecarecontribuie la solu]ionarea problemelor sau la realizarea sarcinilor, în ele apartenen]adevenind angajament personal, iar sentimentul dominant reprezentându-l coresponsabilita-tea în munc\. Dup\ Mucchielli, echipa de munc\ s-ar situa în rândul grupurilor unitare.Referindu-se apoi la distinc]ia dintre grupurile centrate pe sarcin\ [i cele centrate pe eleînsele, Mucchielli arat\ c\ echipele sunt egal sau echilibrat orientate [i spre sarcin\, [ispre ele însele. În fine, echipele sunt grupuri sensibile, sensibilitatea unui grup fiinddat\, pe de o parte, de vigilen]a lui, iar, pe de alt\ parte, de intensitatea reac]iei grupuluila orice interven]ie extern\ asupra sarcinii [i asupra compozi]iei grupului. Membriigrupurilor sensibile manifest\ loialitate fa]\ de grup, angajament personal, identificareacu grupul (vezi Mucchielli, 1975, pp. 17-22). Ideea care se desprinde este aceea c\echipa de munc\ este ceva mai mult decât un simplu grup de munc\, ea fiind maipregnant legat\ de intimitatea rela]iilor [i de nevoia de performan]\. De altfel, înaintealui Mucchielli, un alt psiholog francez, Jean Maisonneuve, scria: �Echipa tinde s\realizeze oriunde s-ar afla o mediere între dou\ dorin]e umane fundamentale: dorin]a deeficacitate [i dorin]a de intimitate, de comunicare afectiv\� (Maisonneuve, 1969a, p. 16).În acela[i an, dar într-o alt\ lucrare (La dynamique des groupes), Maisonneuve nota c\termenul de echip\ evoc\ elanul, efortul colectiv, solidaritatea, uneori chiar o invoca]iemagic\, ceea ce determin\ folosirea lui la conjunctiv (�trebuie s\ promov\m o adev\rat\echip\�) (Maisonneuve, 1969b, p. 8).

Anii �80-�90 au adus noi preciz\ri pe direc]ia diferen]ierii no]iunilor de grup demunc\ [i echip\ de munc\. Adair (1986) opina c\ echipa de munc\ este ceva mai multdecât un grup de oameni care au un obiectiv comun, superioritatea ei provenind dinfaptul c\ aporturile individuale sunt considerate ca fiind complementare. El preciza c\ oechip\ este bun\, adic\ eficace, �dac\ membrii s\i pot s\ lucreze ca o echip\ [i atuncicând nu sunt împreun\, contribuind mai degrab\ la o succesiune de activit\]i decât la osarcin\ comun\ care necesit\ prezen]a lor într-un anumit loc [i într-un anumit momentde timp� (Adair, 1986, apud Cole, 2000, p. 96). Pentru cei mai mul]i autori, grupul demunc\ este o colec]ie de doi sau mai mul]i oameni care interac]ioneaz\ unul cu cel\laltîmp\r]ind câteva sarcini legate de un scop comun, interac]iunea [i interrela]ionareadistingând un grup de o simpl\ colec]ie de oameni. {i echipa de munc\ este un grup demunc\, îns\ un tip aparte de grup de munc\, ea de]inând trei propriet\]i specifice:1) ac]iunea indivizilor este interdependent\ [i coordonat\; 2) fiecare membru are un rol


particular specificat; 3) exist\ obiective [i scopuri comune (Baker, 1991, apud Spector,2003, p. 292). O definire [i mai exact\ a echipei de munc\ o întâlnim la doi autorifrancezi. Ei noteaz\ c\ echipa de munc\ este o regrupare formal\ care are o munc\specific\ [i bine definit\ într-un spa]iu dat [i în care raporturile intermembri [i interechipesunt în parte prescrise de organiza]ie (Savoie, Mendès, 1993).

Patru sunt atributele considerate esen]iale pentru echipa de munc\: 1) existen]a unuisistem social perceput ca o entitate de membri [i de orice observator familiar cu acestsistem; 2) sistemul social respectiv este complet, rolurile sale sunt diferen]iate [iinterdependente în atingerea scopurilor; 3) exist\ una sau mai multe sarcini de îndeplinitpentru care sistemul este colectiv responsabil [i în func]ie de care se face evaluarea lui;4) sistemul ac]ioneaz\ într-un mediu care are a[tept\ri fa]\ de el [i fa]\ de care el aredrepturi [i îndatoriri. Dintre acestea se pare c\ ultimele dou\ atribute diferen]iaz\ celmai pregnant o echip\ de munc\ de un grup de munc\: este vorba despre existen]adrepturilor [i îndatoririlor în raport cu mediul [i despre responsabilitatea colectiv\ arezultatelor generate (vezi Savoie, Brunet, 2000, pp. 174-175). Aceste dou\ caracteristiciîmpiedic\ transferarea integral\ a datelor de cercetare din domeniul dinamicii grupurilorasupra echipelor de munc\ (Ilgen, 1999).

Concluzia care se desprinde din majoritatea comentariilor f\cute pe marginea dis-tinc]iei dintre grupul de munc\ [i echipa de munc\ este urm\toarea: toate echipele demunc\ sunt grupuri, dar nu toate grupurile sunt echipe de munc\. Echipa de munc\ esteun tip particular de grup mic, al\turi de comitete, task forces, departamente [i consilii.Echipa este un grup, reciproca nefiind adev\rat\ (Johnson, Johnson, 1994, p. 503).

Un grup const\ din oameni care muncesc împreun\, dar pot munci [i unul f\r\cel\lalt. O echip\ este un grup de oameni care nu-[i pot face munca, cel pu]in nueficient, f\r\ ceilal]i membri ai echipei lor (Spector, 2003, p. 292). Grupurile suntdefinite de McShane [i Von Glinow ca fiind �ansambluri de persoane aflate într-o rela]ieunificat\�. Din acest punct de vedere, toate echipele sunt grupuri pentru c\ au oameni curela]ii unificate, dar nu toate grupurile sunt echipe � acestea din urm\ con]in oameni caresunt ]inu]i împreun\ de interdependen]a lor [i de nevoia lor de a colabora pentruatingerea scopurilor comune (McShane, Von Glinow, 2000, p. 268).

Diferen]ieri mai mult sau mai pu]in asem\n\toare între grupul [i echipa de munc\întâlnim [i la al]i autori (vezi Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997; Muchinsky, 2000 etc.).Un punct de vedere interesant formuleaz\ Katzenbach [i Smith (1994), care nu includechipa în ansamblul generic constituit de grupurile de lucru. Pornind de la dou\ axe(nivelul de eficien]\ atins de echip\ [i impactul asupra performan]ei), cei doi autoristabilesc cinci tipuri de grupuri versus echipe: grupul de lucru, pseudoechipa, echipapoten]ial\, echipa autentic\, echipa de înalt\ performan]\. Primele dou\ dovedescacela[i impact asupra performan]ei dac\ rezultatul lucrului este aproape de aceea[icalitate; echipa poten]ial\ surclaseaz\ în privin]a eficacit\]ii grupul de lucru; echipeleautentice [i cele de înalt\ performan]\ se afl\ pe o pozi]ie înalt\ fa]\ de cele dou\ axe.Ceea ce diferen]iaz\ net echipele de munc\ de grupul de munc\ îl constituie naturarezultatului produs [i natura responsabilit\]ilor exercitate. �Un grup de lucru se sprijin\înainte de toate pe contribu]iile individuale ale membrilor s\i, a c\ror sum\ conduce la


realizarea grupului. Dimpotriv\, o echip\ tinde s\ amplifice colectiv impactul a ceea cear aduce fiecare membru dac\ ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produsal lucrului colectiv� (Katzenbach, Smith, 1994, pp. 88-89). Cei doi autori las\ s\ seîn]eleag\ c\ alegerea se face între a lucra în grup [i a adopta un demers de echip\.

Leroy puncteaz\ mai bine diferen]ierile existente între grupele de munc\ [i echipelede munc\, pe care le prezent\m în tabelul 8.1.

Tabelul 8.1. Grupurile de munc\ versus echipele de munc\

Grupul de muncã Echipa de muncã

· Liderul formal este desemnat.

· Adoptã obiectivul organizaþiei ca peobiectivul lui în sine.· Rezultatul provine din acumularea ºi

coordonarea rezultatelor fiecãrei activitãþiindividuale.· Membrii lui îºi asumã o responsabilitatestrict individualã faþã de rezultateleparticulare produse.· Reuniunile lui sunt de scurtã duratã ºi

conduse de liderul formal.

· Acordã membrilor sãi roluricorespunzãtoare calificãrilor profesionale.· Recompenseazã ºi recunoaºtecontribuþiile individuale.

· Funcþia de leadership ºi responsabilitãþile

ce decurg din ea se împart ºi se repartizeazãîntre membri.· Îºi precizeazã obiective specifice care îi

conferã identitate ºi devin sursã stimulatoare.· Rezultatul comun apare din amesteculactivitãþilor individuale ºi colective.

· Membrii ei exercitã o responsabilitatecomunã sau împãrþitã asupra rezultatuluifinal.· Reuniunile sunt locul unde se discutã, se

decide, se lucreazã în comun, se rezolvãactiv problemele, fãrã presiunea timpului.· Încurajeazã membrii sã-ºi asume roluri

multiple ºi diversificate.· Recunoaºte, recompenseazã ºi celebreazã

mai frecvent ºi cu mai multã bucurie, cu toþimembrii, succesele colective.

Mai important\ decât st\ruirea asupra diferen]ierilor dintre grupul de munc\ [iechipa de munc\ este sublinierea unei alte idei, [i anume aceea a revigor\rii cercet\rilordedicate echipelor de munc\; �chiar dac\ echipa de munc\ reprezint\ una dintre celemai vechi tehnologii sociale de produc]ie [i, din acest punct de vedere, nu îmbrac\ niciun aspect revolu]ionar, ea cunoa[te o înflorire substan]ial\ a interesului [i aten]iei dinpartea cercet\torilor [i practicienilor în gestionarea resurselor umane� (Savoie, Brunet,2000, p. 171). Cum s-ar putea explica un asemenea fapt? Unii autori (Shea, Guzzo,1987) cred c\ explica]ia ar fi importan]a crescut\ a echipelor în mediile de munc\. Al]iautori invoc\ nevoia de eficien]\: �Actualul entuziasm pentru munca în echip\ înorganiza]ii reflect\ o recunoa[tere mai profund\, probabil necon[tientizat\, a faptului c\acest mod de lucru ofer\ promisiunea unui progres mai rapid decât cel care poate fiob]inut prin ac]iunea individual\ sau printr-o abordare mecanicist\ a muncii� (West,Borrill, Unsworth, 2001, p. 149). Nu trebuie pierdut din vedere nici un anumit motivpragmatic, [i anume faptul c\ munca în echip\ (sau în grup) este favorabil\ atât pentru


organiza]ie, cât [i pentru individ. Handy (1999) enumer\ nu mai pu]in de 10 motive caredetermin\ organiza]iile s\ utilizeze munca în echipe, grupuri, comitete (pentru distri-buirea muncii; pentru managementul [i controlul muncii; pentru rezolvarea problemelor[i luarea deciziilor; pentru procesarea informa]iilor; pentru informare [i colectareaideilor; pentru testarea [i ratificarea deciziilor; pentru coordonare [i leg\turi; pentrua cre[te angajarea [i implicarea; pentru negocierea [i rezolvarea conflictelor; pentru afructifica experien]a din trecut). La rândul lor, indivizii utilizeaz\ echipele, grupurile,comitetele pentru: a-[i satisface trebuin]ele sociale de afiliere; a-[i delimita propriulself-concept; a ob]ine suport [i ajutor în îndeplinirea propriilor obiective; distribuirea[i ajutorarea într-o activitate comun\ care poate fi realizarea unui produs, îndeplinireaunei sarcini, distrac]ie, sus]inere, crea]ie (Handy, 1999, pp. 151-152). Doi autori francezisus]ineau recent c\ exist\ cel pu]in trei ra]iuni care îi determin\ pe organizatori/manageris\ construiasc\ echipe de munc\: echipa de munc\ amelioreaz\ eficacitatea individual\a membrilor ei; amelioreaz\ eficacitatea unit\]ilor de produc]ie; amelioreaz\ eficacitateaglobal\ a organiza]iilor (Trognon, Dessagne, 2003, pp. 349-354).

1.2. Tipuri de grupuri [i echipe de munc\

Cea mai veche [i mai r\spândit\ clasificare a grupurilor de munc\ prevede diferen]ierealor dup\ gradul de formalizare [i structurare a rela]iilor dintre membri. Desprindem înacest sens grupurile formale, reglementate de norme, legi, regulamente stabilite oficial,[i grupurile informale, generate de rela]iile psihologice, intersubiective ce apar întremembri. Primele sunt create de o autoritate, celelalte apar în timp ca urmare a pre-ferin]elor socioafective pe care membrii le resimt unii fa]\ de al]ii; grupurile formale semai numesc [i oficiale, iar cele informale, neoficiale. În literatura de specialitate suntoperate diferite subgrup\ri ale lor. Astfel, grupurile formale se divizeaz\ în grupuri decomand\ (de conducere), sarcina lor constând în a coordona [i organiza activitatea altoroameni sau altor grupuri, [i grupuri de sarcin\ centrate pe realizarea sarcinilor încre-din]ate. Grupurile informale se subdivid în grupuri de interese [i grupuri de prietenie,factorul lor stimulator fiind u[or diferit � interesul ca element motivator, iar prietenia, cunuan]a ei socioafectiv\, simpatetic\ (vezi Greenberg, Baron, 1993, p. 269; Gibson,Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 202).

O alt\ clasificare a grupurilor de munc\, specific\ pentru mediile organiza]ionale,este cea propus\ de Sayles (1958) pornind de la criteriul tipului de sistem de produc]ie(tehnologic). El stabile[te patru tipuri de grupuri de munc\, [i anume: grupul apatic(pu]in performant, slab pl\tit, cu preg\tirea insuficient\ a membrilor, cu activit\]i f\r\interac]iuni, fapt care genereaz\ lipsa de entuziasm [i de unitate intern\ a grupului; nuexist\ un lider clar definit); grupul eratic (cu membri ce au o slab\ preg\tire profe-sional\, statute joase; sarcinile sunt identice sau foarte asem\n\toare între ele, muncaeste de cele mai multe ori de natur\ fizic\; interac]iunile dintre membri sunt confuze,imprevizibile, coeziunea ocazional\; conduc\torii lor genereaz\ frecvent conflicte);grupul strategic (membrii lui sunt bine preg\ti]i, bine pl\ti]i, ceea ce face ca ei s\ sesimt\ securiza]i; sarcinile de munc\ sunt individuale, dar cu un grad mare de interac]iune


între oameni; grupul are o unitate intern\, iar membrii lui sunt activi, influen]i, cu gradmare de participare); grupul conservator (este compus din lucr\tori înalt califica]i, custatut înalt; se caracterizeaz\ prin operare individual\, dispersie mare în organiza]ie,nivel sc\zut de interac]iune, dar cu un puternic sentiment de identitate; are un nivelrezonabil de unitate intern\; membrii lui tind s\ fie conservatori în negocieri, darexercit\ o presiune puternic\ în direc]ia realiz\rii obiectivelor specifice) (vezi Sayles,1958; Mullins, 1993, pp. 183-184). Nu este greu s\ desprindem din tipologia lui Sayles treicriterii conjugate: 1) nivelul ierarhic (de execu]ie [i de conducere); 2) gradul de profe-sionalizare (munci necalificate [i munci calificate); 3) caracteristici distinctive alegrupului ca unitate psihosocial\ (frecven]a interac]iunilor dintre membri, gradul de coeziune,con[tientizarea sau nu a unit\]ii grupului etc.). Chiar dac\ denumirile date celor patrucategorii de grupuri de munc\ sunt ciudate, clasificarea în sine ni se pare a fi interesant\.

În tabelul al\turat, pe care îl reproducem dup\ Furnham, red\m într-o form\ sintetic\principalele diferen]ieri existente între grupurile formale [i cele informale (vezi Furnham,1997, p. 436).

Tabelul 8.2. Grupuri formale [i grupuri informale

Grup informal Grup formal

A. Structura

a) Origine Spontanã Planificatã

b) Modalitate de a fi Emoþionalã Raþionalã

c) Caracteristici Dinamicã Stabilã

B. Terminologia poziþiei Rol Post

C. Scopurile Satisfacþia membrilor Profitabilitate sau serviciilecãtre societate

D. Influenþa

a) Bazã Personalitate Poziþie

b) Tip Putere Autoritate

c) Curgere De jos în sus De sus în jos

E. Mecanisme de control Sancþiune fizicã sau socialã(norme)

Ameninþarea de a ficoncediat sau retrogradat

F. Comunicare

a) Canale Tip ciorchine Canale formale

b) Reþele Slab definite, intersecteazãcanalele obiºnuite

Bine definite, urmeazã liniileformale

G. Cartare Sociogramã Organigramã (hartãorganizaþionalã)

H. Diverse

a) Indivizi incluºi Numai cei �acceptabili� Toþi indivizii din grupul demuncã


Considerarea culturii organiza]ionale ofer\ prilejul propunerii unor noi tipologii alegrupurilor de munc\. Allcorn (1989) desprindea patru tipuri de grupuri (omogenizate,institu]ionalizate, autocrate, inten]ionale), primele trei intrând în ceea ce autorul numeagrupuri ofensive, iar ultimul, în grupurile nonofensive. Dup\ Allcorn, grupurile ofensivesunt cele care ofer\ protec]ie [i ap\r\ri colective sau individuale împotriva anxiet\]ii carerezult\ din apartenen]a la grup, în timp ce grupurile nonofensive sunt considerate cafiind dezirabile la locul de munc\, ele caracterizându-se prin participarea membrilor lorîntr-o manier\ nonofensiv\.

Clasific\rile mai recente ale grupurilor de munc\ le reiau sub o form\ sau alta pe celevechi, ad\ugând noi variet\]i de grupuri, dar care sunt, de fapt, particulariz\ri ale celorprezentate mai înainte. Astfel, Mullins (1993) vorbe[te despre grupurile de sarcin\ [icele tehnologice, grupurile manageriale sau de luare a deciziilor.

La fel de variat\ este [i tipologia echipelor de munc\. Dou\ dintre tipologii ne re]inîn mod deosebit aten]ia, mai întâi pentru c\ ele sunt specifice mediilor organiza]ionale,apoi pentru c\, sub o form\ sau alta, ele vor fi preluate [i continuate de al]i autori.

O prim\ tipologie este cea propus\ de Larson [i La Fasto (1989), în echipe derezolvare a problemelor, de crea]ie [i tactice. Primele sunt formate atunci când organiza]iase confrunt\ cu o problem\ [i aceasta trebuie solu]ionat\ cât mai curând [i cât maieconomic. Sarcina lor const\ în a g\si [i oferi alternative de solu]ii dintre care organiza]ias-o re]in\ pe cea mai fezabil\. Echipele de crea]ie sunt relativ asem\n\toare cu cele derezolvare a problemelor, numai c\, spre deosebire de acestea, sunt centrate pe desco-perirea noului, deci nu a oric\ror solu]ii, ci a celor originale. Echipele tactice au casarcin\ executarea unor planuri bine definite. Pentru a se putea ajunge la realizareaacestui obiectiv, sarcinile trebuie s\ fie bine definite, iar rolurile s\ nu implice nici oambiguitate. Cele trei tipuri de echipe de munc\ se diferen]iaz\ între ele prin specificulprodusului realizat (unele furnizând solu]ii rutiniere, altele originale, creatoare), ca [iprin gradul de implicare în materializarea solu]iilor propuse (unele doar gândesc saucreeaz\ solu]iile, celelalte se implic\ direct în transpunerea lor în practic\).

O alt\ tipologie a echipelor de munc\ este inspirat\ din criteriul considerat de uniiautori ca fiind esen]ial în cre[terea performan]elor muncii. Levine [i Moreland (1990)erau de p\rere c\ gradul de abilitare a membrilor echipei de munc\ � abilitarea fiindv\zut\ ca integrarea dintre autonomie [i putere � reprezint\ un asemenea criteriufundamental pe baza c\ruia putem explica performan]ele mai înalte sau mai sc\zute aleechipelor de munc\. Sundstrom [i colaboratorii s\i (1990), luând în considerare gradul

Grup formal Grup informal

b) Relaþii interpersonale Apar spontan Prescrise prin fiºa postului

c) Rolul liderului Rezultã din relaþionarea dintre membri

Atribuit de cãtre organizaþie

d) Baza pentru interacþiune Statutul caracteristicilor personale

Poziþie sau atribuþii funcþionale

e) Baza ataºamentului Coezivitate Loialitate


de abilitare a echipelor de munc\, au desprins patru tipuri de echipe: tradi]ionale,consultative, ad-hoc, semiautonome. Echipele de munc\ tradi]ionale sunt construite deun superior la care ceilal]i membri se raporteaz\ individual; ca urmare, rela]iile dintremembri (egali) sunt sporadice; de asemenea, între ace[tia nu prea exist\ interac]iuni învederea realiz\rii obiectivelor comune (dac\ acestea sunt prezente). Echipele consultativede munc\, pentru care exemplul tipic îl constituie cercurile de calitate, sunt dotate cuputerea recomand\rii solu]iilor la problemele organiza]ionale, mai ales cele tehnice.Solu]iile lor sunt aduse la cuno[tin]a forurilor ierarhice care le analizeaz\, le re]in sau leresping. Echipele de munc\ ad-hoc sunt cele constituite pe loc atunci când aparenecesitatea solu]ion\rii unor probleme, ele având putere de decizie, evident, în limiteleunui mandat strict determinat de timp. Ele î[i stabilesc singure modul de organizare învederea solu]ion\rii problemelor încredin]ate. Echipele de munc\ semiautonome suntconstituite din membri interdependen]i [i colectiv responsabili de planificarea, execu]ia[i controlul muncii, ele fiind asistate de un coordonator care asigur\ leg\tura cuorganiza]ia. Echipele sunt r\spunz\toare de rezultatele lor. Observ\m c\ cele dou\criterii � gradul de autonomie [i gradul de putere a membrilor echipei [i a echipei întotalitatea ei � cresc pe m\sur\ ce urc\m de la echipele tradi]ionale, care în modimpropriu sunt numite echipe, pân\ la echipele semiautonome, incluse în mod veritabilîn structurile organiza]ionale decizionale. Apoi, în timp ce echipele tradi]ionale sunt prinexcelen]\ echipe de execu]ie, deci neincluse în structurile ierarhic-lineare ale organiza]iei,cele consultative, de[i nu sunt integrate în structura ierarhic-linear\ a organiza]iei,trebuie s\ respecte un protocol standardizat al rezolv\rii problemelor. Cât prive[teechipele ad-hoc, acestea sunt incluse în a[a-numitele structuri matriceale, situându-se lamarginea liniei ierarhice, riscând, de aceea, ca produsele lor s\ nu fie luate în considerarede conducerea organiza]iei.

În locul no]iunii de echipe semiautonome, unii autori prefer\ termenii de echipeautoconduse, autodirijate, autodeterminate, uneori cu utilizarea inter[anjabil\ a tuturoracestor no]iuni, alteori cu precizarea unor diferen]ieri existente între ele. De exemplu,echipele autodeterminate (self-designed) sunt responsabile de definirea lor în calitate deechipe de munc\, ele aleg sarcinile ce urmeaz\ a fi îndeplinite [i decid modul deîndeplinire. Echipele autoconduse (self-managed) î[i aleg conduc\torii, îndeplinescsarcinile încredin]ate, dar sunt autonome în ceea ce prive[te organizarea muncii. Sunt [iautori care asimileaz\ autonomia cu ceea ce se nume[te �îmbog\]irea� sau �l\rgirea�muncii. De exemplu, când o echip\ de munc\ integreaz\ în func]iile sale pe cele desuport (între]inere, recep]ie, expedi]ie), devine dependent\ fa]\ de alte echipe, ceea ceface ca ea s\ fie considerat\ semiautonom\, chiar dac\ este condus\ de un superiorimediat (vezi Savoie, Brunet, 2000, pp. 175-176).

Ar\tam ceva mai sus c\ al]i autori reiau în mare parte tipologiile prezentate pân\acum. Daft (1994) se refer\ la echipele autodirijate; Lemoine (1995) arat\ c\ o serie denoi sarcini, cum ar fi cele de participare la elaborarea scopurilor, deciderea obiectivelorde produc]ie, g\sirea modalit\]ilor de corelare între a[tept\rile individuale [i scopurilecolective, genereaz\ noi tipuri de echipe de munc\; McShane [i Von Glinow (2000)


enumer\ echipele bazate pe structuri organizatorice, cele de autoconducere, cercurile decalitate, chiar a[a-numitele echipe virtuale, dar care î[i pierd în mare parte caracterul deintimitate.

Simpla enumerare a tipurilor de grupuri [i echipe de munc\ a eviden]iat, implicit, [io serie de caracteristici ale acestora. Consider\m îns\ c\ o caracterizare psihosocial\ maiampl\ a lor se impune cu necesitate. De[i nu renun]\m la ideea diferen]ierilor existenteîntre grupurile de munc\ [i echipele de munc\, vom opta în continuare pentru conceptulde grup de munc\, no]iune cu o mai mare frecven]\ de utilizare în literatura psihosocial\[i psihoorganiza]ional\.

1.3. Caracterizarea psihosocial\ a grupului de munc\

Dup\ p\rerea noastr\, orice asocia]ie de persoane, pentru a fi sau deveni un grup mic,trebuie s\ îndeplineasc\ cinci condi]ii: 1) s\ dispun\ de un num\r oarecare de mem-bri; 2) între ace[tia s\ se stabileasc\ o minim\ interac]iune, rela]iile dintre ei fiinddirecte, deci de tipul �face to face�; 3) interac]iunea membrilor s\ fie centrat\ perealizarea unor activit\]i sau scopuri comune; 4) s\ existe o minim\ articulare întrestatusurile [i rolurile membrilor, deci o structur\ psihosocial\; 5) s\ existe o anumit\compozi]ie, derivat\ din caracteristicile membrilor. Ace[ti parametri, strâns lega]i uniicu al]ii [i derivând practic unii din al]ii, îi consider\m ca fiind esen]iali, definitoriipentru un grup mic. O serie de alte caracteristici ale grupurilor mici sunt o consecin]\direct\ a func]ion\rii într-un fel sau altul a acestora. De exemplu, un grup poate fi coezivsau dezbinat, în func]ie de tipurile de interac]iuni sau structuri care se stabilesc întremembrii grupului; la fel, el poate fi permeabil sau nu, conformist sau devia]ionist, înfunc]ie de compozi]ia [i caracteristicile membrilor [i grupului în întregime, stabilite înurma interac]iunii acestora; poate fi sau nu caracterizat prin ton hedonic, în func]ie departicularit\]ile rela]iilor afective din cadrul lui. Cele cinci caracteristici sunt decidefinitorii pentru grupul mic, absen]a uneia dintre ele ducând la destr\marea grupului,la prezen]a doar a unei situa]ii colective, a unei asocia]ii întâmpl\toare de persoane, aunor categorii statistice etc., dar nu a unor grupuri.

Consecven]i unei concep]ii expuse într-o alt\ lucrare (vezi Zlate, 1972, pp. 58 [iurm.), consider\m c\ cei cinci parametri func]ioneaz\ în planuri diferite. Este vorba, înprimul rând, despre un plan general, ei fiind întâlni]i la nivelul tuturor grupurilor mici,indiferent de natura lor. Într-adev\r, nu putem vorbi despre existen]a unui grup mic f\r\existen]a unui num\r restrâns de persoane, a unei interac]iuni între ele, a unui scopcomun etc. La acest nivel, cei cinci parametri sunt �dezgoli]i� de anumite con]inuturi [iparticularit\]i ale lor, urmând a fi considera]i independent de natura grupurilor. Deîndat\ îns\ ce ne gândim nu la grupul mic în general, ci la diferite tipuri de grupuri mici,deci de îndat\ ce coborâm la un nivel mai particular, cei cinci parametri cap\t\ o seriede particularit\]i, o coloratur\ specific\. De exemplu, unul va fi scopul grupului de joac\sau distrac]ie, altul cel al grupului [colar sau de munc\; într-un fel se va realizainterac]iunea membrilor într-un grup sportiv, [i în altul în unul militar sau politic; unava fi compozi]ia grupurilor artistice, alta cea a grupurilor familiale. Dac\ am coborî la


un nivel [i mai particular, la cel al fiec\rui grup în parte, practic la nivel individual, vomconstata c\ cei cinci parametri cap\t\ particularit\]i cu totul noi [i specifice, diferen]iindmult grupurile între ele. De exemplu, grupul de munc\ �x� are un anumit scop (s\produc\, s\ spunem, obiecte din mase plastice), spre deosebire de grupul �y�, care areun altul (s\ produc\ font\, o]el etc.), ceea ce antreneaz\ dup\ sine diferite tipuri deinterac]iuni, structuri de statute [i roluri [i, mai ales, fenomene psihosociale grupalespecifice. La fel, într-un grup [colar (clasa x), interac]iunea dintre profesor [i elev areanumite particularit\]i, spre deosebire de altul (clasa y) în care ea cap\t\ alte parti-cularit\]i. De data aceasta, cei cinci parametri se individualizeaz\, se p\trund [i mai multde particularit\]ile situa]iei concrete în care ac]ioneaz\ un grup sau altul.

Func]ionarea parametrilor definitorii ai unui grup în planuri diferite face ca grupuriles\ se asemene [i s\ se deosebeasc\, în acela[i timp, între ele. Se aseam\n\ prinintermediul planului general, se diferen]iaz\ prin planurile particular [i individual. Dinperspectiva problematicii noastre, ne va interesa, desigur, planul particular. Sarcinanoastr\ const\ în a ar\ta cum anume se particularizeaz\ caracteristicile generale alegrupurilor la nivelul grupurilor de munc\. Analiza fiec\rui parametru în parte o facemcu un dublu scop: în primul rând, pentru a contura specificul grupurilor de munc\; înal doilea rând, pentru a eviden]ia problematica psihosocial\ a acestora.

1) Num\rul de membri ai grupurilor de munc\ permite încadrarea lor în categoriagrupurilor mici. Dup\ cum este cunoscut, grupurile mici presupun ca limit\ inferioar\prezen]a a doi-trei membri, iar ca limit\ superioar\, prezen]a a 40-50 de membri sauchiar a 80 de membri. Dac\ ne gândim la câteva tipuri de grupuri, vom observa c\ elese înscriu, din punctul de vedere al num\rului de membri pe care îi con]in, fie în limitainferioar\, fie în cea mijlocie, fie în cea superioar\. Astfel, grupul de joac\ sau distrac]iecuprinde, de regul\, un num\r mic de membri (de la 4-5 la 10-12); grupul [colar � unnum\r mijlociu; un grup militar, politic sau religios � un num\r relativ mare de membri.Cât prive[te grupul de munc\, registrul de evolu]ie a num\rului de membri este foartemare, el putând s\ înceap\ cu câ]iva membri (2-3) [i s\ ajung\ pân\ la un num\r relativmare (70-80). A[adar, dac\ la alte tipuri de grupuri limitele între care poate varianum\rul de membri sunt oarecum bine definite, la grupurile de munc\ ele sunt nedefinite,foarte extinse. Num\rul de elevi ai unei clase [colare poate varia între 25 [i 40 de elevi,cel al unui grup de studen]i între 20 [i 30, în timp ce cel al unui grup de munc\ poateîncepe cu câ]iva membri [i termina cu câteva duzini. Dac\ unele grupuri, cum sunt cele[colare [i studen]e[ti, nu pot func]iona cu un num\r foarte mic, de 3-5 membri, dar nicicu un num\r foarte mare, de 50-60 de membri, un asemenea lucru este posibil în cazulgrupurilor de munc\. O astfel de particularitate a grupului de munc\ nu r\mâne, desigur,f\r\ repercusiuni pe plan psihosocial. Ea poate avea efecte atât pozitive, cât [i negative.Literatura de specialitate con]ine suficient de multe date referitoare la avantajele [idezavantajele grupurilor nici mult prea �mici�, nici mult prea �mari�.

În grupurile cu un num\r restrâns de membri, predominante sunt rela]iile psihologice,afective, de prietenie, de pre]uire [i simpatie reciproc\. Membrii acestor grupuri secunosc bine unii pe al]ii din toate punctele de vedere, au încredere unii în al]ii, se


stimeaz\ reciproc. Rela]iile dintre ei sunt directe, fa]\ în fa]\, f\r\ a fi nevoie deintermediari. Toate aceste caracteristici atrag dup\ ele o serie de efecte pozitive. Printreacestea am putea enumera: participarea în egal\ m\sur\ a membrilor grupului larealizarea sarcinilor; influen]a direct\ a unui membru asupra altuia, ca [i asupra gru-pului în întregime este foarte mare; eficien]a grupului este decis\ de valoarea personal\a fiec\ruia dintre participan]i; lipsesc barierele psihologice, ceea ce favorizeaz\ adresareadirect\ a membrilor grupurilor între ei [i constituirea chiar a unui grup de �egali�; întremembrii grupului [i conduc\torul acestuia distan]ele afective, psihologice, uneori [isociale sunt, de regul\, foarte mici, practic neglijabile.

M\rimea redus\ a grupului are repercusiuni [i asupra satisfac]iei membrilor. S-aconstatat c\ membrii unui grup sunt sau se simt mult mai satisf\cu]i în cadrul grupurilorcu un num\r redus de persoane, ceea ce îi determin\ s\ prefere grupurile formate din5-6 persoane. De asemenea, în cadrul acestor grupuri, dat fiind faptul c\ munca unuimembru este mai direct dependent\ de cea a altuia, scade [i coeficientul de absenteism. Îngrupurile mici se munce[te nu doar pentru bani, ci [i pentru pl\cerea de a fi al\turi de altul.

Fenomenele psihosociale care apar în interiorul grupului restrâns sunt puternice, cuintensitate [i eficien]\ mari, în schimb extensia lor este relativ mic\, pentru c\ afecteaz\doar câteva persoane (2-3-5, câte cuprinde grupul). În aceste condi]ii, unele fenomenepsihosociale, cum ar fi îndeosebi atitudinile, opiniile, mentalit\]ile, comunicarea îngrup, moralul grupului, pot fi mult mai u[or �manevrate� de c\tre psiholog sau de c\trefactorii de decizie.

Pe lâng\ aceste efecte pozitive, grupurile mult prea mici au [i unele efecte negative.Unul dintre acestea provine din gradul mare de intimitate care exist\ între membriigrupului, din rela]iile afective mult prea strânse [i const\ în subiectivitatea crescut\ amembrilor în aprecierea lor [i a faptelor s\vâr[ite; cu alte cuvinte, în aceste grupuri secreeaz\ posibilitatea ca rela]iile dintre membri s\ fie dominate imperios de afectivitate [imult mai pu]in de ra]ionalitate.

În grupurile mici cu un num\r mai mare de membri, predominante devin rela]iilesociale obiective, iar cele psihologice trec pe plan secund. O pondere crescut\ au rela]iileformale, oficiale, de �serviciu� între membrii grupului, a c\ror cunoa[tere reciproc\ estemai superficial\, de[i exist\. În aceste grupuri, ca fenomene pozitive putem semnala:deplasarea accentului de pe subiectiv spre criterii mult mai obiective de apreciere amembrilor [i evenimentelor; extensia mai mare a fenomenelor psihosociale, ceea cepermite ca ele s\ fie controlate de o mas\ mai mare de indivizi sau s\ se constituie,uneori, un puternic �spirit de grup�.

Fenomenele negative care apar în grupurile cu un num\r relativ crescut de membri leîntrec pe cele pozitive atât ca num\r, cât [i calitativ. Principalul fenomen pe care îlconstat\m este diviziunea grupului în mai multe subgrupuri, între care pot ap\readezbin\ri, tensiuni, conflicte, care duc în final la sl\birea coeziunii grupului în ansambluls\u. Subgrupurile respective nu r\mân independente unele fa]\ de altele; dimpotriv\,ele se pot structura pe niveluri, se pot ierarhiza dup\ o multitudine de criterii, printrecare cel al prestigiului social sau profesional devine predominant. Aceasta permite caunele grupuri s\ se considere superioare altora, s\ le domine. La rândul lor, cele cotate


ca fiind inferioare î[i iau m\suri de �ap\rare�, �se revolt\�. Este clar c\, în astfel desitua]ii, conflictul poate izbucni foarte lesne. S\ ne amintim faptul descris de Mayo înexperimentul s\u cu cei 14 muncitori; în acel atelier se constituiser\ dou\ subgrupuri decablori: cei ce lucrau cu conectori, considera]i a fi, dup\ o norm\ a grupului, superiori,[i cei ce lucrau cu selectori, considera]i a fi inferiori primilor, între care cu timpul s-ainstituit un conflict surd cu repercusiuni asupra productivit\]ii muncii. De asemenea, îngrupurile cu un num\r relativ mare de membri se favorizeaz\ apari]ia distan]elor [ibarierelor sociale [i psihologice. Uneori, rela]iile încep s\ capete caracter �mediat�,apari]ia intermediarului, a a[a-numitelor �verigi de leg\tur\� atr\gând dup\ sine nenu-m\rate fenomene negative, cum ar fi, îndeosebi, deformarea informa]iilor. În acestegrupuri, influen]a direct\ scade în favoarea celei colective; apare chiar posibilitatea caunul s\ munceasc\ mai pu]in [i altul mai mult. S-a constatat [i faptul c\ în astfel degrupuri coeficientul de absenteism [i accidente a fost de trei-patru ori mai mare decât îngrupurile formate dintr-un num\r redus de persoane.

Fenomenele psihosociale din grupurile relativ mari sunt mult mai puternice [i extinsedecât cele din grupurile restrânse, dat fiind c\ afecteaz\ un num\r mai mare de membri,dar [i mult mai variate [i diferen]iate, ceea ce face ca st\pânirea, mânuirea, schimbarealor s\ devin\ mult mai dificile. Atitudinile [i opiniile sunt atât de diferen]iate între eleîncât a g\si o linie de mijloc, acceptabil\ pentru to]i membrii grupului, devine într-adev\ro problem\ dificil\.

Hellriegel, Slocum [i Woodman (1992, p. 323) prezint\ într-un tabel sintetic princi-palele efecte posibile ale m\rimii grupului asupra conducerii, membrilor [i proceselor degrup (vezi tabelul 8.3).

Tabelul 8.3. Efectele posibile ale m\rimii grupului

Mãrimea grupului

Categoria/Dimensiunea

2-7 membri 8-12 membri 13-16 membri

� Conducerea 1. Cerinþele asupra liderului

Scãzutã

Moderatã

Înaltã

2. Diferenþele dintre lider ºi membrii grupului

Scãzutã

Scãzutã spre moderatã

Moderatã spre înaltã

3. Direcþia datã de lider Scãzutã Scãzutã spre moderatã


� Membrii 4. Tolerarea direcþiei date de lider

Scãzutã spre ridicatã


Înaltã

5. Dominarea interacþiunilor din grup de cãtre anumiþi membri ai sãi

Scãzutã Moderatã spre înaltã

Înaltã

6. Inhibarea implicãrii active la membrii obiºnuiþi ai grupului

Scãzutã Moderatã Înaltã


Iat\ deci c\ atât grupurile mici, cu membri pu]ini, cât [i cele cu membri mai mul]i,pe lâng\ efectele pozitive, `nregistreaz\ [i nenum\rate efecte [i fenomene negative.Tocmai de aceea problema întinderii lor optime devine esen]ial\ pentru organiza]ii. Dinpunct de vedere organiza]ional, în stabilirea num\rului de membri care urmeaz\ s\formeze un grup de munc\ ar trebui s\ se ]in\ seama de dou\ aspecte: pe de o parte, denecesit\]ile impuse de activitatea respectiv\, de sarcinile concrete de munc\ [i, pe de alt\parte, de fenomenele negative care pot s\ apar\ într-un caz sau altul. Dac\ un loc demunc\ necesit\ gruparea a trei persoane, desigur c\ îngr\m\direa în acel loc a [ase sau[apte persoane ar fi contraindicat\, la fel cum, dac\ un loc de munc\ necesit\ grupareaa 20 de persoane, iar el con]ine doar 15, activitatea lui s-ar putea solda cu e[ec. Dac\îns\ constat\m c\ într-un grup de trei persoane apar fenomene pronun]at negative, cumar fi subiectivismul exagerat al membrilor, uniformitatea [i rigiditatea atitudinilor etc.,atunci s-ar putea ca ad\ugarea unui al patrulea membru s\ contracareze astfel defenomene. Când grupul este prea mare [i constat\m dividerea lui în mai multe subgrupuriîntre care foarte probabil c\ exist\ sau se vor stabili în curând conflicte, atunci oficializareaacestor subgrupuri ar putea crea condi]ii optime pentru înl\turarea conflictelor. M\surileorganiza]ionale trebuie luate deci în concordan]\ cu particularit\]ile concrete ale situa]ieide munc\, cu ceea ce este probabil util la un moment dat organiza]iei, chiar dac\ aceastaar fi nevoit\ s\ fac\ eforturi de alt ordin (financiar, s\ spunem), mai mari. Astfel de m\suriorganiza]ionale psihosociale ar putea avea efecte care s\ compenseze eforturile f\cute.Mai mult decât atât, aplicate cu grij\ [i competen]\, ele ar putea aduce beneficii materialeorganiza]iei, f\r\ a mai vorbi despre climatul psihologic favorabil pe care `l creeaz\.

2) Simpla prezen]\ a mai multor oameni la un loc nu este suficient\ pentru a se puteavorbi despre existen]a unui grup mic. Pentru a se constitui un astfel de grup, este necesarca oamenii respectivi s\ intre în interac]iune unii cu al]ii. În grupurile de munc\,interac]iunea membrilor cap\t\ o serie de particularit\]i. Astfel, ea este centrat\ [iorientat\ spre realizarea scopului productiv, c\p\tând, de aceea, un caracter de sub-ordonare direct\ fa]\ de normele [i regulile func]ionale ale grupului de munc\, subordonatla rândul lui procesului tehnologic.

Mãrimea grupului

Categoria/Dimensiunea

2-7 membri 8-12 membri 13-16 membri

� Procese de grup 7. Formalizarea regulilor ºi

procedurilor

Scãzutã Scãzutã spre moderatã


8. Timpul necesar pentru ajungerea la o decizie finalã

Scãzutã spre moderatã

Moderatã Moderatã spre înaltã

9. Tendinþa de formare a subgru-purilor în interiorul grupului mare

Scãzutã Moderatã spre înaltã

Înaltã


La fel ca în alte tipuri de grupuri, interac]iunea membrilor se realizeaz\ la mai multeniveluri [i cu mijloace diferite. Întâlnim nivelul orizontal (între membrii aceluia[i grup,de la egal la egal) [i nivelul vertical (între membrii grupului [i conducerea acestuia, întreconduc\tor [i subordonat, dar [i între diferitele grupuri plasate la niveluri ierarhicediferite în piramida organiza]ional\). Numai c\ în grupurile de munc\, spre deosebire decele [colare, de exemplu, conduc\torul grupului este unul dintre membrii acestuia, elfiind, de regul\, sugerat, preferat de grup, [i nu impus din afar\. În grupurile de munc\apar [i func]ioneaz\ rela]ii de autoritate, numai c\ desemnarea [efului, a liderului formaleste mai direct controlat\ de membrii grupului, spre deosebire de grupurile [colare saumilitare, unde elevii sunt �preda]i� pur [i simplu anumitor profesori, militari, con-duc\torilor lor, care nu pot fi schimba]i la dorin]a [colarilor sau a militarilor. Or, într-ungrup de munc\, membrii grupului pot manifesta un astfel de comportament fa]\ de lidercare s\ duc\ la înlocuirea lui. În unele grupuri, interac]iunea membrilor are deseori uncaracter unilateral, manifestându-se doar într-un singur sens. În grupurile [colare, deexemplu, interac]iunea de la profesor la elev (deci de la lider la subordonat) estepredominant\, sensul ei de manifestare fiind explicit, în timp ce interac]iunea de la elevla profesor este adeseori neglijat\, sensul ei de manifestare fiind implicit. Spre deosebirede aceste grupuri, în grupurile de munc\ interac]iunea este explicit\ în ambele sensuri,de la superior la subordonat [i invers.

Tot pornind de la parametrul �interac]iunii membrilor�, constat\m c\ fizionomiagrupului de munc\ depinde în mai mare m\sur\ de particularit\]ile interne ale grupului,deci de interac]iunea participan]ilor, [i mai pu]in de cele ale liderului. Fizionomiagrupului-clas\ depinde foarte mult de particularit\]ile liderului, deci ale corpului deprofesori care predau la clasa respectiv\, deoarece profesorul este o persoan\ mai învârst\, cu mai mult\ experien]\ [i autoritate, ceea ce favorizeaz\ luarea lui drept model.~n grupul de munc\, un asemenea fenomen este mai rar `nt^lnit.

Interac]iunea dintre membrii unui grup depinde atât de întinderea lui (deci de num\rulde membri), cât [i de particularit\]ile pe care acesta le de]ine la un moment dat. Într-ungrup de o pereche avem dou\ rela]ii posibile (a ↔ b); ad\ugarea unui al treilea membruface ca num\rul rela]iilor s\ creasc\ la [ase, când persoanele se raporteaz\ una la alta(a ↔ b; a ↔ c b ↔ c). Dar cele trei persoane se pot grupa între ele, dând na[tere lasubgrupuri, între care se pot stabili alte [ase rela]ii (a ↔ b, c; b ↔ a, c; c ↔ a, b).Ad\ugarea unei a patra persoane duce la cre[terea num\rului de combina]ii posibile la24. Cum ar\tam îns\, interac]iunea depinde [i de particularit\]ile grupului: într-un grupmai stabil, rela]iile vor func]iona într-o manier\ rutinier\, în timp ce, în grupuriledinamice, ele vor fi mai vii, mai nuan]ate. Desigur c\ aceste date generale sunt valabile[i pentru grupurile de munc\, de aceea le-am [i amintit.

În grupurile de munc\, interac]iunile curente, imediate au o mare importan]\,deoarece ele se leag\ direct de randamentul muncii. O ceart\ între doi membri aigrupului poate influen]a atât randamentul personal al celor doi, cât [i al grupului.A[adar, efectul interac]iunii este imediat. În alte grupuri, cum ar fi cele [colare,interac]iunile actuale au mai pu]ine efecte imediate, constatabile �pe loc�, sau, oricum,acestea nu sunt chiar atât de importante; în schimb, ele pot avea urm\ri târzii, îndep\rtate,


în planul personalit\]ii copiilor. A[adar, dac\ într-un caz efectele interac]iunilor de un tipsau altul sunt imediate, constatabile [i, mai ales, previzibile, în cel\lalt ele sunt înde-p\rtate, mai pu]in constatabile [i previzibile. Aceast\ particularitate permite ca îngrupurile de munc\ diferitele tipuri de interac]iune dintre membri s\ fie mai u[ormanevrate [i mai ales subordonate realiz\rii eficiente a activit\]ii fundamentale agrupului: produc]ia.

Cea mai spectaculoas\ dinamic\ a interac]iunilor dintre membrii grupurilor de munc\este determinat\ de statutele [i rolurile de]inute de ace[tia [i, mai ales, de expecta]iile derol pe care fiecare le manifest\ în raport cu ceilal]i. Când o persoan\ de]ine mai multeroluri, între cerin]ele acestora pot ap\rea nepotriviri, chiar incompatibilit\]i, fapt caregenereaz\ conflicte inter-roluri. De exemplu, cazul prieteniei dintre un [ef [i un sub-ordonat: când [eful trebuie s\-[i exercite rolul de [ef (s\ fie dur), se poate intra înconflict cu rolul de prieten fa]\ de acesta din urm\ (potrivit c\ruia ar trebui s\ fie maiîn]eleg\tor). Satisfacerea prerogativelor ambelor roluri poate fi extrem de dificil\. Cândo persoan\ de]ine un singur rol, dar ceilal]i membri ai grupului manifest\ expecta]iidiferite fa]\ de acel rol, apar conflicte intra-rol. De pild\, dac\ unii (coechipierii) sea[teapt\ ca [eful s\ fie mai loial grupului, iar al]ii ([efii ierarhici) se a[teapt\ ca [efulrespectiv s\ fie loial organiza]iei, atunci vor intra în func]iune conflictele intra-rol (vezifigura 8.1).

Figura 8.1. Conflicte inter-roluri [i intra-roluri


Printre consecin]ele negative ale conflictelor de rol se enumer\: insatisfac]ia la loculde munc\; performan]ele sc\zute la nivelul grupului; respingerea celorlal]i membri aigrupului. Într-o cercetare s-a ar\tat c\, pe cât era mai mare dezacordul între managerii[i subordona]ii lor cu privire la a[tept\rile de rol ale subordona]ilor, pe atât tr\iausubordona]ii un stres mai mare [i nesiguran]\ cu privire la posibilit\]ile de promovare(Greenberg, Baron, 1993, p. 281).

3) Grupurile se diferen]iaz\ cel mai pregnant între ele prin intermediul scopului [i alactivit\]ii fundamentale pe care o desf\[oar\. Specificitatea scopurilor grupurilor demunc\ provine din aceea c\ ele sunt orientate [i centrate pe obiect. Scopul este, înaintede toate, productiv, economic, el const\ în producerea unor bunuri (fie materiale, fieideale) sau a unor servicii utile pentru membrii societ\]ii. În grupurile [colare, scopurilesunt centrate pe subiec]i, pe în[i[i membrii grupului care urmeaz\ s\ fie forma]i; estevorba deci despre prezen]a unor scopuri formative, prin intermediul c\rora se urm\re[temodificarea personalit\]ii celor grupa]i; în grupurile de joac\ sau de distrac]ii, scopuleste recreativ; în cele militare, el este combativ; în cele politice, pregnant persuasiv etc.O alt\ particularitate a scopului provine din faptul c\ în grupurile de munc\ el nu poatefi realizat de indivizi izola]i, ci numai de indivizi care coopereaz\ între ei, aceastadeoarece îns\[i activitatea pe care o efectueaz\ presupune o serie de rela]ii func]ionaleîntre membri � cu alte cuvinte, diviziunea muncii, potrivit c\reia unul execut\ o opera]ie,iar altul alt\ opera]ie. În grupurile [colare, de exemplu, o astfel de diviziune a muncii nueste întâlnit\, fiecare [colar trebuind s\ îndeplineasc\ absolut toate opera]iile pentru aputea ajunge la realizarea scopului final.

Ca în orice grup, [i în grupurile de munc\ întâlnim câteva categorii de scopuri: celeintranzitive sau finale, care se refer\ la obiectivul economic, productiv al organiza]ieirespective; cele tranzitive, care cap\t\ cel mai adesea un caracter momentan [i par]ial,cum ar fi luarea unor decizii, întocmirea unor rapoarte, discutarea unor probleme ivitela un moment dat în grup; o alt\ categorie le cuprinde pe cele de sarcini, provenitedintr-o decizie a conduc\torilor în leg\tur\ cu o nou\ repartizare a sarcinilor în grup sauîn îndeplinirea unor activit\]i ale grupului, [i pe cele de men]inere, referitoare laasigurarea atmosferei socioafective, a condi]iilor psihologice favorabile în grup. În fine,dintr-o alt\ perspectiv\, scopurile ar putea fi clasificate în individuale, cele care r\spundunor nevoi strict individuale, [i de grup � r\spund unor nevoi ale întregului grup.Specificul grupurilor de munc\ provine tocmai din modalit\]ile concrete de mânuire atuturor acestor tipuri de scopuri. Între ele putem sesiza existen]a unor raporturi deconcordan]\, de sus]inere reciproc\, aceasta fiind, de altfel, situa]ia fireasc\ [i optim\,dar putem întâlni [i raporturi de noncoinciden]\, de ignorare a unora de c\tre altele, deconflicte sau de ac]iune paralel\ a lor. Astfel, uneori, scopurile de men]inere suntsacrificate în favoarea celor de sarcin\, organiza]ia fiind mai mult interesat\ de produc]ie[i mai pu]in de atmosfera grupului, de condi]iile psihologice care exist\ în el. Deasemenea, sunt cazuri când între scopul individual [i cel de grup nu exist\ armonie, ceeace favorizeaz\ apari]ia unor conflicte între grup [i un membru al s\u. Grupurile demunc\ sunt mai direct [i mai masiv supuse apari]iei [i func]ion\rii, în cadrul lor, a


acestor �conflicte de scop� decât alte grupuri. În aceste condi]ii, sarcina psihologuluieste aceea de a le evita pe cât posibil.

Scopul este cel care asigur\ un caracter mai mobil sau, dimpotriv\, mai stabilgrupurilor. Spre deosebire de alte grupuri care persist\ dup\ realizarea unor scopuri,unele grupuri de munc\ se desfac de îndat\ ce scopul propus a fost atins. Un grupconstituit pentru a repara drumurile se desface de îndat\ ce aceast\ sarcin\ a fostîndeplinit\. Un grup [colar nu se desface, de regul\, dup\ terminarea unui an deînv\]\mânt, ci numai la anumite intervale bine stabilite. Tot în cadrul acestor grupuri dinurm\, prezen]a la [coal\ este obligatorie pân\ la o anumit\ vârst\, ceea ce permite caparticiparea elevilor la grupul-clas\ s\ nu fie niciodat\ voluntar\ în aceast\ perioad\. Îngrupul de munc\ participarea membrilor este voluntar\. Aceast\ particularitate trebuieîn]eleas\ în felul urm\tor: pe de o parte, voluntar în sensul de a-]i alege un loc de munc\sau altul dup\ condi]iile pe care le presupune, retribu]ia oferit\ etc.; pe de alt\ parte,voluntar în sensul de a alege între a munci [i a nu munci, a duce o via]\ parazitar\. Cumindividul are posibilitatea de a alege o organiza]ie sau alta, un loc de munc\ sau altul încadrul aceleia[i profesiuni, organiza]iei îi revin sarcini importante în direc]ia asigur\riiacelor condi]ii de munc\ prin care s\ se atrag\ sau s\ se stimuleze indivizii pentru a seangaja sau a r\mâne.

4) Caracteristicile de mai sus sunt absolut necesare pentru a defini un grup, [i totu[iinsuficiente. Ele trebuie corelate cu o alta. Nu orice tip de interac]iune dintre membriigrupului este suficient\ pentru a putea vorbi despre constituirea real\ a unui grup. Estenecesar\ prezen]a unui sistem de interac]iuni, reglat în func]ionarea lui de norme, regulicomportamentale. Toate acestea duc la crearea unei structuri interne a grupului � o alt\caracteristic\ definitorie pentru grupul mic, deci [i pentru cel organiza]ional. Aceast\structur\ intern\ este cea care �regizeaz\ jocul interac]iunilor�, constând, practic,dintr-un sistem de statute [i roluri explicit sau implicit articulate între ele.

În cadrul grupurilor de munc\, sistemul de statute [i roluri joac\ un rol deosebit deimportant. Tocmai el este acela care particularizeaz\, caracterizeaz\ un grup sau altul.Important\ devine cunoa[terea statutelor [i rolurilor reale ale participan]ilor grupului,deoarece nu întotdeauna între statutul oficial [i cel real exist\ o coinciden]\. În organiza]ieexist\ conduc\tori cu autoritate [i conduc\tori f\r\ autoritate, cu prestigiu [i f\r\prestigiu, speciali[ti asculta]i, îndr\gi]i, lua]i în seam\ [i speciali[ti ignora]i, exist\lucr\tori simpli simpatiza]i [i al]ii nesimpatiza]i. Toate acestea sunt, de fapt, tipuridiferite de statute: statutul de lider cu prestigiu sau f\r\ etc. F\r\ îndoial\ c\, în cadrulorganiza]iilor, func]ionarea lor poate fi acompaniat\ de diverse tipuri de fenomenepsihosociale, ce pot favoriza sau frâna activitatea acestora.

În grupurile de munc\ întâlnim [i un alt fenomen. Statutele [i rolurile apreciate, carefac parte din sistemul de prestigiu al grupului sau al organiza]iei, sunt râvnite de ceilal]imembri ai grupului, ceea ce face ca între ei [i cei care deja le de]in s\ apar\ fenomenedeosebite. Dat fiind faptul c\ locurile (posturile) corespunz\toare unui statut sunt relativfixe, promov\rile nu se pot face în ritmul dorit de cei interesa]i. Acest fapt provoac\,evident, nemul]umiri, care se traduc fie în conflictul ap\rut între cel ce aspir\ la un statut


[i cel care îl de]ine deja, fie în evaziunea celui ce aspir\ la un anumit statut spre alteorganiza]ii cu posturi corespunz\toare de munc\, vacante. Chiar sistemul de învestire acuiva cu un statut, dac\ nu se efectueaz\ dup\ criterii obiective, bine precizate, poateprovoca nemul]umiri, tensiuni. A[adar, în grupurile de munc\, poate mai mult decât înaltele, învestirea cu un statut [i apoi cunoa[terea statutelor reale, precum [i a posibilit\]ilorde a intra în posesia unui alt statut sunt deosebit de importante, ele putând crea gravenepl\ceri în întregul sistem organiza]ional dac\ nu sunt corect luate în seam\.

Interac]iunea statutelor [i rolurilor se desf\[oar\ într-o asemenea manier\ încât d\na[tere la un moment dat la diferite tipuri de structuri ale grupului. În cadrul grupurilorde munc\ întâlnim func]ionând structuri cum ar fi structura de comunicare (cine cu cinecomunic\), structura afectiv-sociometric\ (cine pe cine prefer\ sau respinge), structurade putere, de conducere a grupului (cine conduce, cine este lider), structura de mobilitate(cum interac]ioneaz\ membrii într-o situa]ie de �schimbare�), structura ierarhic\ (sta-bilit\ în func]ie de ierarhia statutelor [i rolurilor), structura spa]ial-pozi]ional\ (cumsunt a[eza]i membrii grupului în spa]iu [i ce putere de influen]are au din acest punct devedere), structura ocupa]ional\ (cu ce se �ocup\� membrii grupului � unii �duc cuvorba�, al]ii r\spândesc zvonuri, al]ii sunt bufonii grupului). În func]ionalitatea concret\a grupurilor de munc\, accentul poate c\dea pe una sau alta dintre aceste structuri, faptcare acord\ o fizionomie specific\ grupurilor respective. Totodat\, structurile grupuluiantreneaz\ dup\ ele efecte specifice cum ar fi: cre[terea sau sc\derea capacit\]ii deinfluen]are [i interinfluen]are a membrilor grupului; facilitarea sau perturbarea exercit\riiconducerii; accelerarea sau sl\birea ritmului muncii; amplificarea sau diminuareaproductivit\]ii etc. (vezi Huczynski, Buchanan, 1991; Organ, Bateman, 1986 etc.).Lucr\rile mai recente de psihologie organiza]ional-managerial\ (Johns, 1998; McShane,Von Glinow, 2000; Jex, 2002) sistematizeaz\ efectele func]ionalit\]ii structurilor [iproceselor de grup astfel: facilitare [i lene social\, polarizarea grupurilor, conformism,gândire de grup.

Dar al\turi de structurile de mai sus, care sunt de natur\ psihologic\, deci informale,neoficiale, într-o organiza]ie exist\ [i structurile sociale, obiective, oficiale, formale.Între aceste dou\ categorii de structuri se stabilesc cu timpul diferite tipuri de raporturi,care, la rândul lor, duc la apari]ia nenum\ratelor fenomene psihosociale. Ca tendin]\general\ remarc\m îns\ c\ cel mai adesea structurile psihologice, informale sunt sub-ordonate celor formale [i, nu de pu]ine ori, sacrificate în favoarea lor. Sunt situa]ii cândîntre cele dou\ categorii de structuri, din pricina articul\rii în planuri diferite a statutelor[i rolurilor, apar conflicte grave, care pot merge fie pân\ la înlocuirea structurilorformale cu cele informale, fie pân\ la în\bu[irea total\ a celor informale, psihologice.Iat\ deci o întreag\ problematic\ de ordin psihosocial a grupurilor de munc\, ce apare,din analiza acestui parametru, ca fiind definitorie pentru grupul mic � structura grupului.Este aproape inutil s\ demonstr\m c\ st\pânirea [i cunoa[terea ei se impun de la sine.

5) Cele câteva caracteristici analizate pân\ acum ne conduc spre surprinderea alteia.Fiind vorba despre oameni, înseamn\ c\ ace[tia vor dispune de o serie de particularit\]ilegate de vârst\, sex, preg\tirea profesional\, starea civil\, vechimea în profesiune,


gradul de cultur\, aspira]ii, apartenen]a etnic\ etc. Toate acestea indic\ o anumit\compozi]ie a grupului. A[adar, compozi]ia grupului, determinat\ de caracteristicile mem-brilor participan]i, constituie o alt\ caracteristic\ a grupurilor mici, inclusiv a celor dinmediile organiza]ionale.

În aceast\ direc]ie, grupurile se diferen]iaz\ între ele prin gradul de omogenitate saueterogenitate a caracteristicilor enumerate. În grupurile [colare, de exemplu, exist\ omare omogenitate a multor parametri, cum ar fi vârsta, sexul, nivelul preg\tirii pro-fesionale, nivelul educa]ional etc. La fel [i în grupurile militare: vârsta, sexul [i nivelulcultural general sunt relativ omogene. Specificul grupurilor de munc\ provine tocmai dinneomogenitatea nenum\ratelor caracteristici ale membrilor unui grup. Ele sunt neomo-gene ca sex, vârst\, stare civil\, vechime în munc\, situa]ie material\, social\, politic\,preg\tire profesional\ etc. O asemenea împrejurare poate avea dou\ categorii de efecte:pe de o parte, poate contribui la asigurarea unui dinamism, a progresului în grupurile demunc\, fenomenele compensatorii trecând pe primul plan; pe de alt\ parte, ea poate fisursa a nenum\rate conflicte, tensiuni, dezbin\ri între membri. Ambele categorii deefecte se pot repercuta pozitiv sau negativ asupra randamentului muncii.

Pentru psihologi, problemele ridicate de grupurile mixte, formate din b\rba]i [ifemei, au o mare semnifica]ie. Cercet\rile efectuate în aceast\ direc]ie nu sunt îns\concludente. S-a constatat c\, uneori, prezen]a femeilor în anumite grupuri este avanta-joas\ din punct de vedere socioafectiv [i chiar economic, în timp ce în altele ea esteneavenit\. Aceasta înseamn\ c\ în formarea echipelor de munc\ trebuie s\ se porneasc\de la particularit\]ile concrete ale fiec\rei activit\]i de munc\, precum [i de la unelerecomand\ri f\cute de cercet\tori.

Cea de-a doua problem\ legat\ de formarea grupurilor de munc\ din componen]i ceapar]in mai multor genera]ii, distan]ate ca vârst\ între ele, preocup\ de asemenea pecercet\tori. Ea nu poate fi rezolvat\ prin indicarea diferen]ierilor de ordin biologic, cinumai prin considerarea fenomenelor psihosociale care apar ca urmare a prezen]ei îngrupurile de munc\ a unor membri de vârste diferite. Astfel, tinerii aduc cu ei entuzi-asmul, vigoarea, angajarea rapid\ [i eficient\ în munc\; maturii aduc calmul, cum-p\nirea, for]a, în timp ce b\trânii vin cu pruden]a, experien]a, ceea ce permite ca unelelimite ale unei vârste s\ fie compensate cu aspectele pozitive ale celorlalte.

O importan]\ la fel de mare o are [i compozi]ia profesional\ � aici fiind vorba despregrupuri care con]in membri ce practic\ aceea[i profesiune sau despre grupuri ai c\rormembri practic\ mai multe profesiuni. În societatea contemporan\, situa]iile cu lucr\torispecializa]i doar într-o singur\ direc]ie sunt mai rare. Dimpotriv\, exist\ activit\]i cepresupun opera]ii diferite [i complexe, la realizarea c\rora î[i dau aportul mai mul]ispeciali[ti. Prezen]a unor oameni de diverse specialit\]i în grupurile de munc\ este unfactor favorizant în combaterea monotoniei [i a altor fenomene psihologice ca plictiseala,lipsa de interes, oboseala etc. Compozi]ia optim\ a grupului de munc\ reprezint\ oproblem\ important\, care deriv\ din caracteristica analizat\.

Cele câteva caracteristici de mai sus acord\ grupurilor de munc\ o fizionomie proprie,diferen]iindu-le de alte tipuri de grupuri, [i sugereaz\, totodat\, problematica aplicativ\presupus\ de acestea. Cât prive[te ultimul aspect, preciz\m c\, dintr-o perspectiv\


ac]ional\, trei tipuri de opera]ii [i ac]iuni capteaz\ aten]ia [i interesul psihologuluipractician. Mai întâi este vorba despre proiectarea grupurilor de munc\, ea fiind maidegrab\ o activitate anticipativ\, apoi despre formarea lor concret\, în fine, desprereconstruc]ia lor în cazurile în care apar disfunc]ionalit\]i sau perturb\ri grave aleactivit\]ii. În continuare, ne vom referi la aceste trei tipuri de ac]iuni insistând peproblemele generate de ele în plan teoretic, precum [i pe solu]iile practice oferite decercetarea psihoorganiza]ional\.

2. Proiectarea grupurilor de munc\

Înfiin]area unei noi organiza]ii, a unui nou departament, a unui nou grup de munc\necesit\ desf\[urarea, anterioar\ acestui moment, a unei impresionante activit\]i menites\ asigure buna func]ionalitate viitoare a respectivului obiectiv organiza]ional. Aceast\activitate poart\ denumirea de proiectare organiza]ional\. Ea îmbrac\ forme [i aspectediferite în func]ie de sarcinile pe care le are de rezolvat: alegerea terenului, a loculuiviitoarei unit\]i industriale (proiectare geografic\, zonal\); asigurarea construc]iei caatare (proiectare arhitectural\); asigurarea ma[inilor, a instala]iilor tehnice (proiectaretehnic\); stabilirea cadrului organizatoric de desf\[urare a activit\]ii (proiectare organi-zatoric\); asigurarea for]ei de munc\ (proiectare demografic\, social-uman\). Uneledintre aceste forme de proiectare se refer\ la proiectarea [i amenajarea spa]iului fizic, acl\dirilor, mobilierului, echipamentelor, decorului în care se vor desf\[ura comporta-mentele organiza]ionale ale oamenilor, în timp ce altele, la proiectarea structurilorsociale care le vor popula [i însufle]i pe celelalte. Potrivit unor autori (Donaldson,1995; Hatch, 1997), geografia organiza]ional\, aranjamentul spa]ial, stilul [i decorulviitoarelor organiza]ii sunt la fel de importante pentru organiza]ii ca structurile ei sociale,chiar dac\ impactul lor asupra comportamentului organiza]ional a fost mult\ vremeignorat, abia în ultima decad\ a secolului trecut studiul lor suscitând un viu interes (veziVl\sceanu, 2003, pp. 123 [i urm.).

Sintetizând, am putea considera c\ cele cinci tipuri de proiectare organiza]ional\prezentate mai înainte ar putea fi reduse la dou\ mari tipuri � una material\ [i altauman\ � care, de[i vizeaz\ acela[i scop � asigurarea func]ionalit\]ii optime [i eficientea obiectivului organiza]ional �, cap\t\ valori [i aspecte diferite. Astfel, în timp ceproiectarea factorilor materiali [i tehnici, care opereaz\ cu factori neînsufle]i]i, poate firealizat\ anticipat, în întregime, în am\nunt, cu mult\ precizie [i cu un minim de risc înprivin]a posibilit\]ii de control ulterior, proiectarea factorilor umani, care sunt factorivii, de o natur\ complex\ [i cu o dinamic\ excep]ional\, nu poate fi realizat\ anticipat înîntregime [i nici în am\nunt. De asemenea, dac\ proiectarea factorilor materiali [itehnici ia de obicei forma proiect\rii fundamentale, interven]iile ulterioare c\p\tândaproape în exclusivitate un caracter reparatoriu, proiectarea factorilor umani ia formaproiect\rii de corec]ie, interven]iile ulterioare fiind echivalente cu reproiectarea, cureconstruc]ia unit\]ii sau grupurilor de munc\ (Grama, 1974).


A r\mâne la concep]ia potrivit c\reia proiectarea uman\ este inferioar\ celeifundamentale ar fi, desigur, o eroare, [i aceasta deoarece am nega în mod v\dit posibili-tatea interven]iei anticipate în construirea grupurilor de munc\, am fi nevoi]i s\ adopt\mo atitudine pasiv\, de expectativ\, alerta [i interven]ia producându-se doar în momentulapari]iei unei disfunc]ionalit\]i în cadrul grupurilor deja constituite.

În aceste condi]ii, problema care se ridic\ este urm\toarea: este posibil\ proiectareafundamental\ [i în domeniul factorilor umani? Noi credem c\ da, evident cu unelediferen]ieri fa]\ de proiectarea fundamental\ a factorilor tehnico-materiali. Existen]a,anterioar\ înfiin]\rii unei organiza]ii sau constituirii unui grup de munc\, a unui bagaj decuno[tin]e referitoare la factorul uman, a unor informa]ii cu caracter psihologic sausociopsihologic asupra viitorilor componen]i ai grupurilor de munc\ nu poate fi decât util\.

Viitoarea colectivitate uman\ a grupurilor de munc\ nu trebuie s\ fie pentru organiza-torii acestora o colectivitate abstract\, indefinit\, ci, dimpotriv\, ea trebuie s\ fie � [ipoate fi � o colectivitate concret\, înc\ din faza de proiectare a grupului. Pornind de lacunoa[terea particularit\]ilor unor factori cum ar fi: regimul reziden]ial (rural � urban),grupurile de apartenen]\, vecin\tatea [i comunitatea, modul de via]\ cu toate com-ponentele sale (ocupa]ii, locuin]\ [i gospod\rie, condi]iile materiale, obiceiurile [itradi]iile), nivelul de instruc]ie [i educa]ie, mentalit\]i, rela]ii [i practici sociale, sistemulde valori [i atitudini, aspira]iile, gradul de integrare sociocultural\ [i de conformism(Zderciuc, 1974), s-ar putea asigura organizarea unor grupuri de munc\ eficiente,proiectate cu grij\ cu mult timp înainte de intrarea lor expres\ în func]iune. Se potproiecta întinderea optim\ a grupului, compozi]ia lui (de vârst\, sex, preg\tire [i calificareprofesional\), structura lui organizatoric\ [i func]ional\ (ierarhizarea statutelor [i rolu-rilor). Este bine ca, înc\ înainte de formarea grupurilor, s\ se de]in\ informa]ii cu privirela: particularit\]ile socioculturale ale mediului de provenien]\ al viitorilor componen]iai grupului de munc\ (este un mediu bine integrat, de tip tradi]ional, închis, conformistsau un mediu de tip modern, mobil, deschis [i receptiv la nou, la schimbare � primulîngreuind adaptarea la ritmul vie]ii industriale, cel de-al doilea facilitând-o), mediul dereziden]\ al oamenilor (de unde provin ei, din mediul urban sau din cel rural, [tiut fiindc\ procesul de adaptare [i integrare la munca organiza]ional\ difer\ la cele dou\ categoriide oameni, primii adaptându-se mai u[or [i mult mai repede, ceilal]i mai greu [i maiîncet), nivelul de educa]ie [i instruc]ie pe care ar trebui s\ îl posede viitorii membri aigrupurilor de munc\ (ce preg\tire [colar\ [i profesional\ ar fi suficient\ pentru executareaanumitor sarcini de munc\, [tiindu-se c\ una prea înalt\ în raport cu sarcini minore,precum [i una insuficient\ în raport cu sarcini grele, dificile, ar fi la fel de ineficiente),particularit\]ile psihoindividuale ale celor care vor forma grupurile de munc\ (aspira]ii,idealuri, gusturi comune, deprinderi deja formate, disponibilit\]i aptitudinale, intereseprofesionale � prezen]a acestora fiind o premis\ favorabil\ desf\[ur\rii activit\]ii, iarlipsa lor o frân\), particularit\]ile psihosociale ale colectivit\]ilor umane din care vor firecruta]i viitorii membri ai grupurilor de munc\ (coinciden]a sau necoinciden]a inte-reselor colectivit\]ii umane cu cele ale organiza]iei, existen]a unor tradi]ii profesionale înzona în care este plasat\ organiza]ia, st\ri de spirit favorabile sau nefavorabile activit\]ilorindustriale, prezen]a unor mentalit\]i sau prejudec\]i etc.). Cunoscându-se, spre exemplu,


faptul c\ oamenii din mediul rural prefer\, ca urmare a specificului muncii din agricultur\,s\ lucreze în grupuri mai mici, pot fi proiectate grupuri de munc\ având un num\rrestrâns de membri; [tiind c\ asem\narea de preocup\ri, de interese, de afinit\]ifaciliteaz\ munca, se pot proiecta grupuri relativ omogene ca vârst\, sex, preocup\ri, camediu de provenien]\ (din aceea[i zon\ a ora[ului, din acela[i sat etc.).

Cunoa[terea anticipat\ a unora sau altora dintre aceste elemente va permite realizareaac]iunii de construire a grupurilor de munc\ în cuno[tin]\ de cauz\, nu dup\ inspira]ie,va favoriza st\pânirea [i dirijarea procesului respectiv dup\ principii [tiin]ifice, eliminândprin aceasta interven]ia hazardului, a neprev\zutului.

3. Formarea grupurilor de munc\

3.1. Problema criteriilor

Aceast\ nou\ opera]ie intervine în dou\ situa]ii: atunci când se pune problema înfiin]\riiunei noi organiza]ii; atunci când o unitate deja existent\ trebuie s\-[i diversifice [i s\-[iamplifice activitatea, s\-[i înfiin]eze noi sec]ii, [i deci noi grupuri de munc\.

În primul caz, organiza]ia recurge la recrutarea for]ei de munc\ din exterior, iarformarea grupurilor de munc\ nu va fi altceva decât traducerea în fapt a felului în caregrupurile au fost proiectate anterior. Dac\ o asemenea proiectare a existat [i s-a realizatîn condi]ii optime, ne putem a[tepta ca grupurile de munc\ nou formate s\ func]ionezeeficient înc\ de la început; dac\ proiectarea lor a lipsit sau a fost incorect realizat\,grupurile vor fi formate mai mult sau mai pu]in la întâmplare. Este de a[teptat ca niciactivitatea lor s\ nu fie prea eficient\.

În cel de-al doilea caz, organiza]ia recurge la for]a de munc\ de care dispune deja [io redistribuie într-o nou\ formul\ de lucru. De data aceasta, informa]iile despre oameni,îndeosebi cele de ordin psihologic (psihoindividual [i psihosocial), sunt mult maicomplete, ele c\p\tând chiar o confirmare în practic\. Dac\ în primul caz era aproapeimposibil s\ lu\m în considerare particularit\]ile rela]iilor dintre oameni, felul cum sedistribuie [i ac]ioneaz\ preferin]ele lor interpersonale, lucrul acesta devine posibil în celde-al doilea caz, deoarece asemenea preferin]e s-au instituit deja [i func]ioneaz\ liber,natural. {i într-o situa]ie, [i în alta apare o problem\ comun\: dup\ ce criterii ar trebuiformate grupurile de munc\? Mult\ vreme s-a crezut c\ acestea ar fi bine s\ fieconstituite dup\ criterii exclusiv obiective. Se aveau în vedere, în principal, caracteristicilede ordin sociodemografic ale viitorilor membri ai grupurilor de munc\ (vârst\, sex,na]ionalitate etc.) sau cele socioprofesionale (studii, calificare, vechime în munc\). Cutimpul îns\, pe m\sura dezvolt\rii psihologiei, îndeosebi a celei sociale, s-a pus problemadac\ nu cumva grupurile de munc\ ar putea fi formate [i dup\ criterii psihologice,subiective. Cum r\spunsul a fost afirmativ, imediat s-au formulat diferite concep]iipsihologice cu privire la constituirea grupurilor de munc\, propunându-se, totodat\, [imodalit\]i practice concrete de formare a lor. În literatura de specialitate s-au conturatpân\ acum dou\ asemenea concep]ii care pun un accent deosebit pe rolul factorilor


psihologici în formarea [i func]ionarea normal\ [i eficient\ a grupurilor de munc\: ceaa lui J.L. Moreno, creatorul sociometriei, [i cea a lui Kurt Lewin, creatorul dinamiciigrupului.

3.2. Formarea grupurilor de munc\dup\ concep]ia sociometric\

Printre nenum\ratele grupuri cu care a lucrat Moreno se num\r\ [i Colonia de reeducaredin Hudson, de lâng\ New York, care era o comunitate închis\, de m\rimea unui sat(500-600 de persoane), cu indivizi de acela[i sex. Este vorba despre tinere, adolescente,re]inute pân\ când se termina reeducarea lor, apar]inând unor rase [i medii socialediferite. Colonia avea o direc]ie, 16 pavilioane de locuit, biseric\, [coal\, spital, cl\direindustrial\, sp\l\torie, cl\dire administrativ\, ferm\, fetele având sarcina de a-[i preparasingure hrana [i de a lucra în diverse ateliere. Pe parcursul cercet\rilor sale asupragrupurilor de coabitare [i de munc\ din colonia Hudson, Moreno a ajuns la o serie deconstat\ri [i concluzii interesante care i-au permis, mai apoi, s\-[i formuleze concep]iacu privire la formarea grupurilor de munc\. Trei dintre constat\rile lui Moreno prezint\interes din perspectiva problemei analizate de noi:

� Exist\ o strâns\ leg\tur\ între organizarea (structura) [i func]ionarea (dinamica)grupurilor. Luând în considerare natura rela]iilor psihologice (atrac]ie, respingere,indiferen]\), sensul lor (unilaterale sau reciproce), densitatea lor în cadrul grupului (faptcare conduce la coeziunea sau dezbinarea membrilor, la conformismul sau noncon-formismul lor), orientarea rela]iilor (c\tre interiorul sau c\tre exteriorul grupului),Moreno a desprins câteva tipuri de structuri ale grupului. Acestea sunt: structuriintrovertite (când to]i membrii grupului sau majoritatea lor sunt satisf\cu]i de propriulgrup [i doresc s\ r\mân\ în el, rela]iile de preferin]\ fiind orientate c\tre coechipieri);structuri extravertite (caracterizate prin dorin]a membrilor de a se asocia cu alte persoanedin afara grupului, preferin]ele lor fiind orientate spre exteriorul grupului); structurisolitare (când membrii sunt indiferen]i unii fa]\ de al]ii [i fa]\ de persoanele din afaragrupului, manifestând pu]ine preferin]e); structuri echilibrate (caracterizate prin com-pensarea reciproc\ a structurilor introvertite [i extravertite); structuri interior-agresive(tendin]ele ostile, reac]iile de respingere sunt orientate spre membrii propriului grup);structuri exterior-agresive (când tendin]ele ostile [i respingerile socioafective sunt orien-tate spre persoanele din afara grupului) (vezi Moreno, 1970, p. 174). Între aceste tipuride structuri [i modul de executare a diferitelor sarcini sau func]ii exist\ o puternic\leg\tur\. De exemplu, în grupurile de coabitare, aceea[i func]ie (prepararea hranei) esteexecutat\ cu o eficien]\ variabil\ tocmai în func]ie de structura grupului. O structur\extravertit\ se asocia cu lipsa de precizie [i de punctualitate în munc\, în timp ce ostructur\ interior agresiv\ era înso]it\ de respingeri reciproce, genera fric]iuni [i conflicte.

� O perturbare func]ional\ atrage dup\ sine apari]ia unui pattern caracteristic deorganizare. În grupurile de coabitare, func]iile apar]in domeniului social: comportamenteconform unor norme; masa în comun; toleran]a mutual\ în intimitatea vie]ii colective etc.


În grupurile de munc\, func]iile sociale sunt reduse la minim, în timp ce transform\rilede ordin tehnologic suscit\ [i impun grupului noi func]ii. Ca urmare, un acela[i grupcare posed\ o organizare cvasifamiliar\ achizi]ioneaz\ un nou tip de organizare dac\ esteplasat într-o situa]ie tehnologic\.

� O organizare care nu presupune nici un fel de perturb\ri într-un grup de coabitarepoate suscita grave perturb\ri în func]ionarea grupurilor de munc\, dac\ este vorbadespre acelea[i persoane. Ilustrativ din acest punct de vedere este un exemplu dat deMoreno. Studiind un grup de coabitare, el a constatat c\ rela]iile de respingere dintredou\ persoane nu au afectat grupul în ansamblul s\u timp de nou\ luni. Acelea[i rela]iide respingere dintre dou\ lucr\toare la locul de munc\ au afectat nu doar munca proprie,ci [i pe cea a celorlalte persoane din grup, producând oprirea muncii [i, implicit, osc\dere a randamentului. S\ relu\m cazul relatat de Moreno. El se refer\ la organizareaformal\ [i informal\ a unui grup de munc\ din sp\l\toria coloniei Hudson. Pentru aîn]elege mai bine despre ce anume este vorba în acest grup, vom reproduce, dup\Moreno, structura sa în figura 8.2.

Figura 8.2. Structura unei echipe de munc\ (înainte de reconstruc]ia echipei)

Grupul este format din [apte muncitoare (de culoare) [i o supraveghetoare (alb\).Structura formal\ a grupului este urm\toarea: G.M. avea sarcina de a scutura lenjeriaînainte de a fi preluat\ de celelalte muncitoare, D.R. [i L.R., care urmau s\ o introduc\în ma[ina de sp\lat; muncitoarele din fa]a lor, G.R. [i W.L., primeau lenjeria la ie[ireadin ma[ina de sp\lat, iar F.R. [i C.V. o împachetau. Supraveghetoarea era F.M. Toateaceste muncitoare locuiau în pavilionul C12, îns\ W.L. era cea mai veche dintre ele.Sondând rela]iile afective de coabitare, Moreno g\se[te c\ W.L. prime[te un mare num\rde alegeri, ea exercitând o influen]\ mare asupra celorlalte [i între]inând rela]ii desimpatie cu supraveghetoarea. În grupul de munc\, rela]iile sunt îns\ cu totul altele.Structura informal\, deci �harta rela]ional\ sociometric\� a grupului, se prezenta astfel:D.R. [i L.R. se resping reciproc, la fel [i G.R. [i W.L., care, la rândul lor, au rela]ii


proaste cu cele din fa]a lor; F.R. [i C.V. se simpatizeaz\ reciproc, dar ambele o respingpe W.L.; G.M. alege pe C.V. [i respinge pe G.R. O parte dintre muncitoare (G.M.,D.R., G.R, F.R.) o resping pe supraveghetoare, iar o alt\ parte (W.L., C.V., L.R.) oprefer\. În acest grup asist\m practic la dividerea lui în dou\ subgrupuri: în frunteaunuia se afl\ D.R., care le respinge pe supraveghetoare, pe W. L. [i pe cele care osimpatizeaz\ pe supraveghetoare; în fruntea celuilalt grup se afl\ W.L., care le respingepe D.R. [i pe cele care o prefer\ pe ea. O astfel de situa]ie compromite moralul echipei[i, mai ales, diminueaz\ randamentul muncii. De exemplu, când D.R. [i L.R. se ceart\între ele, uit\ sau întârzie s\ introduc\ lenjeria în ma[ina de sp\lat, fapt care atrage dup\sine tulburarea muncii celorlalte muncitoare din fa]a lor, care au sarcina de o a primi.Mai mult decât atât, în acest caz este afectat\ productivitatea muncii. Când D.R. [i L.R.se ignorau reciproc, ritmul muncii lor era diferit: una umplea ma[ina mai repede, altamai încet, ceea ce provoca iar\[i tulbur\ri în munca muncitoarelor din fa]a lor. PentruMoreno, era clar c\ în alc\tuirea acestui grup de munc\ nu s-a ]inut seama de rela]iileafective dintre muncitoare, dintre ele [i supraveghetoare.

În aceste condi]ii, el elaboreaz\ concep]ia sociometric\ referitoare la formareagrupurilor de munc\. Dup\ cum se [tie, [coala sociometric\ porne[te de la bine cunoscutateorie a �rela]iilor umane�, potrivit c\reia respectarea factorului uman, al\turi de altecategorii de factori, tehnici sau tehnologici, este esen]ial\ pentru buna func]ionare agrupurilor de munc\. Luarea în considerare a unor fenomene strict individuale, cum arfi dorin]ele, trebuin]ele, scopurile, idealurile, motivele indivizilor, este, f\r\ îndoial\,necesar\, dar nu [i suficient\. Al\turi de aceste fenomene se impune luarea ̀ n considerarea unor fenomene psihosociale, interpersonale, cum ar fi rela]iile simpatetice dintre oameni,dintre ei [i grupurile din care fac parte. Acesta este [i criteriul principal propus deMoreno în formarea grupurilor de munc\.

Moreno merge mai departe, propunând dou\ modalit\]i concrete de formare agrupurilor de munc\. Acestea urmeaz\ a fi constituite din acei indivizi care se atrag, sesimpatizeaz\ reciproc. Cum îns\ a g\si indivizi care s\ se atrag\ to]i unii pe al]ii estefoarte greu, deoarece cel mai adesea într-un grup de trei indivizi putem întâlni situa]iaîn care doi se prefer\ reciproc, fiind la rândul lor prefera]i de un al treilea, dar care nueste preferat de primii doi, atunci grupul de munc\ urmeaz\ s\ se formeze din indivizicare prefer\, to]i, aceea[i persoan\ capabil\ s\-i influen]eze (de preferin]\ pe liderulgrupului), chiar dac\ ei între ei nu se prefer\ reciproc, ba chiar se pot respinge unii pe al]ii.

Formarea grupurilor de munc\ pe baza preferin]elor are, dup\ sociometri[ti, o seriede efecte pozitive:

a) În grupurile de munc\ astfel constituite exist\ o atmosfer\ cald\, uman\, apropiat\;rela]iile bazate pe simpatie, încredere, ajutor reciproc genereaz\ condi]ii favorizante[i stimulatoare totodat\ pentru munca în grup. O astfel de atmosfer\ [i afec]iuneareciproc\ n-ar fi, desigur, suficiente. Aici se impune o precizare. Unii autori au fosttenta]i s\ absolutizeze rolul rela]iilor afective. Or, Moreno nu le interpreteaz\ în sine,ci corelate cu o anumit\ competen]\ profesional\ a membrilor grupului. �Atunci cândafec]iunea mutual\ nu are decât un caracter sentimental [i când ea nu este înso]it\ decompeten]a în munc\, are efecte dezavantajoase� (Moreno, 1970, p. 377). În


grupurile de munc\ nu se pune doar problema de a simpatiza pe cineva, de a vorbi cuel, ci de a lucra efectiv, de a-[i uni eforturile cu al]ii în vederea realiz\rii scopurilorproductive. Or, acest lucru nu se poate îndeplini doar pe baz\ de simpatie, ci [i pebaz\ de priceperi profesionale.

b) În grupurile simpatetice întâlnim o mare unitate afectiv\ [i de cunoa[tere întremembri, ca [i fenomene psihosociale cum ar fi atitudinile [i opiniile colective,spiritul de grup, puterea unificatoare, motiva]ia de grup, care au o mare stabilitate [iinfluen]\ asupra comportamentelor individuale.

c) În astfel de grupuri apar fenomene care în alte condi]ii n-ar fi posibile. Ele prezint\o unitate atât de mare încât unii dintre membri sunt capabili s\ ia pe seama lor rezolvareasarcinilor ce revin altor membri mai pu]in capabili. Un asemenea fapt îl întâlnimîndeosebi în situa]iile dificile prin care trece grupul, când onoarea sa este în joc.Preluarea sarcinilor unora de c\tre al]ii se face tocmai pentru a salva �onoarea� grupului.

d) În atmosfera foarte uman\, de colaborare [i simpatie a grupului, se elibereaz\ o marecantitate de energie fizic\ [i, mai ales, psihologic\; aceasta, utilizat\ inteligent, arputea contribui la cre[terea randamentului muncii.

Toate aceste argumente, dac\ ar fi interpretate [i considerate în sine, ar fi suficientepentru a-i convinge pe conduc\torii organiza]iilor s\ formeze grupuri simpatetice. Dinp\cate îns\, cercet\rile experimentale au ar\tat c\ grupurile simpatetice prezint\ [i oserie de inconveniente.

a) Se constat\ astfel c\, tocmai din cauza prea marii în]elegeri a membrilor unui grupîntre ei, pot ap\rea fenomene cum ar fi stagnarea în munc\, diminuarea controluluireciproc, lipsa stimul\rilor mutuale. Toate acestea fac ca foarte curând randamentulmuncii s\ ajung\ la un nivel care r\mâne constant [i pe care membrii grupului nu maivor s\-l modifice.

b) Foarte adesea, în aceste grupuri, capacitatea [i calificarea profesional\ sunt înlocuitecu rela]ii simpatetice, ceea ce ar putea avea drept urmare înl\turarea speciali[tilor, aoamenilor bine preg\ti]i din grup pe considerentul c\ nu sunt simpatici.

c) De asemenea, în promovarea oamenilor se opereaz\ de multe ori cu criterii de natur\psihologic\ (simpatie, prietenia manifestat\ fa]\ de unii), deci extraprofesionale, [imai pu]in cu criterii obiective. Un asemenea fapt atrage dup\ sine, pe de o parte,relativitatea criteriului, iar, pe de alta, schimbarea lui excesiv\. În promovarea unuilucr\tor ar putea interveni un criteriu, în a altuia, un altul.

d) Fenomenul prezentat mai sus, al salv\rii onoarei grupului, ar putea fi explicat nunumai prin factori de natur\ afectiv\, cum fac sociometri[tii, ci [i prin al]i factori,cum ar fi unele stimulente materiale, munca în acord, categoria de remunerare.

Prezentarea celor câteva neajunsuri ale grupurilor simpatetice ridic\ deja uneleprobleme în fa]a conduc\torilor [i psihologilor din organiza]ii. Iat\ de ce, în formareagrupurilor de munc\ pe baza criteriilor de preferin]\ a membrilor între ei, este necesar\cunoa[terea [i �cânt\rirea� atât a avantajelor, cât [i a dezavantajelor lor, precum [i evitareape cât posibil a acestora din urm\.


3.3. Formarea grupurilor de munc\dup\ concep]ia dinamist\

{coala dinamist\ porne[te de la concep]ia general-teoretic\ a lui Kurt Lewin potrivitc\reia grupul se afl\ într-o continu\ mi[care, schimbare, dinamic\. Pentru Lewin, dou\concepte sunt esen]iale în explicarea structurii [i dinamicii grupurilor: conceptul deconstan]\ [i conceptul de schimbare. �Conceptele de schimbare [i constan]\ suntrelative; via]a de grup nu se desf\[oar\ niciodat\ f\r\ transform\ri; exist\ doar diferen]eîntre cantitatea [i tipul de schimbare. Orice formul\ care precizeaz\ condi]iile proprieischimb\ri con]ine condi]iile de p\strare a aceleia[i st\ri de lucruri în ultim\ instan]\, iarcondi]iile stabilit\]ii pot fi analizate doar pe fondul «poten]ial» de schimbare� (Lewin,2001, p. 68). A[adar, pentru a putea realiza schimbarea sunt utile cunoa[terea [iîn]elegerea condi]iilor constan]ei. Principala problem\ cu implica]ii practice care apareeste urm\toarea: cum se face trecerea de la constan]\ la schimbare, altfel spus, de la unechilibru cvasista]ionar la un altul, superior primului?

Pentru a r\spunde la aceast\ întrebare, trebuie s\ facem apel la concep]ia general\ alui Lewin cu privire la grup. El define[te grupul în termeni fizicali[ti de �câmp defor]e�, for]e care au intensit\]i [i orient\ri diferite. Dup\ Lewin, grupul este un �câmpsocial� a c\rui caracteristic\ esen]ial\ este �pozi]ia relativ\ a entit\]ilor sale care suntp\r]i din câmp. Aceast\ pozi]ie relativ\ reprezint\ structura grupului [i funda]ia saecologic\. Ea exprim\ astfel posibilit\]ile fundamentale de mi[care în interiorul câmpului�(Lewin, 1967, p. 244). În cadrul grupului pot s\ apar\ [i s\ ac]ioneze o multitudine defor]e care, dac\ sunt egale în intensitate, dau na[tere la un echilibru cvasista]ionar. Deexemplu, într-o uzin\, într-un grup de munc\ particular, randamentul muncii poater\mâne nemodificat pentru o perioad\ oarecare de timp. Pentru a explica un astfel defapt, trebuie s\ [tim care sunt for]ele ce intr\ în joc. Una dintre acestea este dorin]amembrilor grupului de a nu dep\[i prea mult normele, dar nici de a r\mâne prea mult înurm\ fa]\ de media grupului. Pentru a men]ine constant echilibrul de for]e al grupului,este necesar\ folosirea for]elor în direc]ia dorit\ sau diminuarea for]elor opuse. Pentru caechilibrul s\ fie modificat, este necesar\ orientarea for]elor pe direc]ia cerut\ deschimbare, înt\rirea for]elor opuse sau punerea lor în conflict. Iat\ aceste rela]ii exprimatede Lewin însu[i: �Pentru orice tip de management social, o mare importan]\ practic\ oare faptul c\ nivelurile de produc]ie sunt echilibre cvasista]ionare care se pot schimba fiead\ugând for]e în direc]ia dorit\, fie diminuând for]ele opuse� (Lewin, 2001, p. 89).A[adar, izvorul dezvolt\rii se afl\ în tensiunile, în contradic]iile din interiorul grupului,în ceea ce am putea numi echilibrul instabil al for]elor; ca urmare, acestea trebuiefolosite dac\ exist\, create dac\ nu exist\. De asemenea, dezvoltarea grupului se ob]ine[i prin crearea unor rela]ii tensionale cu alte grupuri. De exemplu, diverse tensiuni, fieîn interiorul grupului, fie între un grup [i un altul, se pot ob]ine prin tendin]a manifestat\de unii membri ai grupului de a diminua puterea [i valoarea normelor de grup, printendin]a de a ignora sau chiar critica valorile grupului, în fine, prin tendin]a de amodifica deprinderile sociale ale membrilor grupurilor. Concluzia lui Lewin este foarte


transparent\: este necesar ca grupul s\ con]in\ oameni capabili de a provoca astfel detensiuni sau conflicte care s\ duc\ la progres, iar dac\ asemenea oameni nu exist\ îngrup, ei trebuie s\ fie introdu[i din afara grupului. Acestea sunt, de altfel, [i cele dou\modalit\]i concrete recomandate de Lewin în formarea grupurilor de munc\: reactivareaa[a-numi]ilor �atomi radioactivi� din grup, atunci când ei exist\, sau introducerea lordin afar\ dac\ nu exist\.

Criticând sistemul stabil, închis al sociometri[tilor, în care echilibrul excesiv alfor]elor interne duce la stabilitate [i adeseori la stagnare, concep]ia dinamist\ militeaz\pentru sistemul dinamic, deschis, evolutiv, în care echilibrul instabil duce la progres.Desigur c\ echilibrul instabil despre care se vorbe[te nu trebuie s\ dep\[easc\ anumitelimite considerate optime. Din moment ce acestea sunt dep\[ite, se trece la alte fenomene[i, în loc s\ duc\ la progres, duce la distrugerea sistemului.

Formarea grupului de munc\ pe baza acestei concep]ii are o serie de avantaje:

a) În astfel de grupuri, asist\m la antrenarea mai pregnant\ a participan]ilor în vederearealiz\rii sarcinilor, la stimularea lor reciproc\, dinamizarea lor în direc]ia îndepliniriinu numai optime, dar [i la nivel de performan]\ a normelor. Între participan]i secreeaz\ cu timpul un spirit emulativ care prefigureaz\ sau duce la progres.

b) Membrii acestor grupuri se controleaz\ reciproc, ceea ce atrage dup\ sine îmbun\-t\]irea calit\]ii muncii. Dac\ în grupurile simpatetice prea marea în]elegere întremembri crea cel mai adesea situa]ia de toleran]\ reciproc\, de data aceasta, dim-potriv\, controlul între membri se intensific\.

c) Prezen]a competi]iei între membrii grupului poate avea o serie de efecte pozitive,printre care cele mai importante par a fi: dep\[irea permanent\ a randamentuluimuncii, cunoa[terea real\ a posibilit\]ilor membrilor grupului etc.

d) În aceste condi]ii, asist\m [i la �obiectivizarea� criteriilor de promovare în munc\.De data aceasta nu mai întâlnim criterii subiective, extraprofesionale, ci criterii caretind spre un mare grad de obiectivitate, orientate spre aprecierea capacit\]ilor, aposibilit\]ilor reale ale oamenilor.

Dar nici aceste grupuri nu sunt scutite de fenomene [i efecte negative:

a) Sunt cazuri când tensiunile, conflictele, dezbin\rile dintre membri pot influen]a maidegrab\ negativ randamentul muncii, decât pozitiv. În aceste condi]ii, putem asistanu doar la stagnarea lui, ca în cazul sociometri[tilor, ci chiar la sc\derea luipronun]at\.

b) Fenomenul tipic care apare îns\ în aceste grupuri este cel al dividerii lor în subgrupuricare ac]ioneaz\ fie în contratimp, fie conflictual. Se creeaz\ chiar o atmosfer\ psiho-logic\ greu de suportat, concretizat\ în suspiciuni, h\r]uieli permanente, clevetiri etc.

c) În grupurile tensionale, fenomenul întrajutor\rii, al salv\rii onoarei grupului esteaproape imposibil. Al\turi de aspectele pozitive enumerate, competi]ia aduce [ialtele, mult mai nepl\cute [i care, nu rareori, le întrec în intensitate [i urm\ri pecelelalte.


d) De asemenea, unele fenomene psihosociale care au loc în aceste grupuri (atitudini,opinii) sunt greu de controlat [i, mai ales, greu de st\pânit [i stimulat, ceea ceîngreuiaz\ mult activitatea psihologilor.

3.4. Dou\ controverse [i solu]ionarea lor

Prezentarea concep]iei sociometrice [i a concep]iei dinamiste cu privire la formareagrupurilor de munc\ eviden]iaz\ o perfect\ contradic]ie a lor, fapt ce ar putea afectavaliditatea lor în ochii managerilor sau chiar în cei ai speciali[tilor. Cele dou\ concep]iisunt opuse prin con]inutul lor, prin elementele pe care pun accentul [i pe care chiar leabsolutizeaz\ (cooperarea [i competi]ia; rela]iile afective pozitive [i rela]iile afectivenegative, conflictuale), prin avantajele [i dezavantajele lor (ceea ce este avantaj sau efectpozitiv la una este dezavantaj sau efect negativ la cealalt\ [i invers), prin caracteristicilelor de ansamblu (sistemul sociometric este stabil, închis, bazat pe echilibrul excesiv alfor]elor, ceea ce duce la stabilitate, la stagnare; sistemul dinamist este evolutiv, deschis,bazat pe echilibrul instabil al for]elor, ceea ce duce la progres.

De[i cele dou\ concep]ii apar ca fiind opuse [i contradictorii, în realitate sunt doaraparent contradictorii, dat fiind c\ exist\ un punct de intersec]ie a lor. Ele se întâlnescîn psihologismul lor, adic\ în faptul c\ absolutizeaz\ factorii de ordin psihologic (rela]iileinterpersonale), chiar dac\ ace[tia sunt diferi]i nu ca natur\, ci ca valoare (rela]iiafectiv-simpatetice pozitive [i negative), ca [i din faptul c\, cel mai adesea, subiectivis-mul exagerat al membrilor grupurilor simpatetice [i tensiunile ce trec peste anumitelimite în cadrul grupurilor tensionale duc la degradarea treptat\, dar sigur\ a rela]iilordintre oameni.

Nu trebuie s\ uit\m c\ la începutul acestei sec]iuni ar\tam c\ formarea grupurilor demunc\ s-a realizat mult\ vreme pornindu-se de la criterii exclusiv obiective de ordinsociodemografic [i socioprofesional. Acum, dup\ prezentarea celor dou\ concep]ii careaten]ioneaz\ nu doar asupra posibilit\]ii, ci [i a utilit\]ii form\rii grupurilor de munc\ [idup\ criterii psihologice, pe bun\ dreptate s-ar putea formula o întrebare: la urmaurmei, dup\ ce criterii trebuie formate grupurile de munc\ [i cum este mai bine s\ac]ion\m în practic\?

Consider\m c\, în formarea grupurilor de munc\, utilizarea pân\ la absolutizare aunui singur criteriu, indiferent care ar fi acela, este neindicat\, neavenit\. Mult maisemnificativ\ ni se pare a fi stabilirea unui criteriu dominant, esen]ial, care s\ fie apoiintim corelat cu alte criterii. Dup\ p\rerea noastr\, un asemenea criteriu esen]ial pentruformarea grupurilor de munc\ îl constituie particularit\]ile sarcinii de munc\, ale situa]ieide munc\ [i chiar ale activit\]ii de munc\, în sine. Spre exemplu, într-o munc\ în caregradul de dependen]\ func]ional\ reciproc\ între membrii grupului este foarte mare (caîn cazul muncii la banda rulant\), mai favorabil\ este formarea grupurilor de munc\potrivit concep]iei lui Moreno, în timp ce, într-o munc\ în care sarcinile sunt oarecumindependente (munca strungarului, a ]es\toarei etc.), formarea grupului pe baza con-cep]iei lui Lewin este mult mai indicat\. Alte caracteristici ale sarcinii de munc\, precumgradul ei de specializare sau de nespecializare, caracterul ei permanent sau temporar,


con]inutul ei creativ sau monoton etc., pot fi corelate [i raportate diferit la cele dou\concep]ii. De exemplu, într-o munc\ de tip repetitiv ar fi contraindicat\ formareagrupurilor pe baza concep]iei dinamiste, deoarece la insatisfac]ia produs\ de caracterulmonoton al muncii s-ar ad\uga insatisfac]ia produs\ de tensiunile din cadrul grupului,fapt care ar afecta nu doar planul rela]ional al acestuia, ci [i pe cel productiv. Apoi, chiardac\ la un anumit moment dat corela]ia dintre criteriul sarcinii de munc\ [i una dintrecele dou\ concep]ii se dovede[te a fi mai favorabil\, nu trebuie s\ r\mânem la ea [i atuncicând grupul î[i scade productivitatea. Dac\ la un anumit moment dat grupul simpateticeste mai productiv, dar, în schimb, la un alt moment dat el î[i pierde for]a, putem utilizacealalt\ modalitate. Numai un comportament flexibil, dinamic, în func]ie de particulari-t\]ile st\rii [i tendin]elor de evolu]ie a grupului, se va dovedi a fi eficient.

4. Reconstruc]ia grupurilor de munc\

Oricât de bine ar fi proiectate [i formate grupurile de munc\, în dinamica [i func]ionali-tatea lor concret\ apar adeseori, din cauze foarte variate [i complexe, o serie dedisfunc]ionalit\]i, care se cer a fi grabnic lichidate. În aceste situa]ii, sarcina orga-nizatorilor grupurilor de munc\ este aceea de a reproiecta sau reconstrui grupul astfelîncât acesta s\ poat\ func]iona din nou normal [i eficient. Reconstruc]ia grupului demunc\ vizeaz\ deci, pe de o parte, înl\turarea cauzelor care au produs perturb\ri înfunc]ionalitatea grupului, iar, pe de alt\ parte, optimizarea func]ion\rii lui în planrela]ional [i, mai ales, productiv. Din multitudinea modalit\]ilor de reconstruc]ie agrupurilor de munc\ am dori s\ ne referim mai ales la cele care implic\ în mai marem\sur\ factorul uman, rela]ional, deci psihosocial. Iat\ câteva dintre modalit\]ile dereconstruc]ie ce ar putea fi utilizate.

� Reorganizarea întregului grup pe baza unor noi principii sau criterii, dar p\strândaceia[i membri. Aceast\ modalitate se utilizeaz\, de obicei, atunci când o anumit\organizare bazat\ pe un anumit criteriu [i-a dovedit sl\biciunea [i ineficien]a sau atuncicând condi]iile progresului tehnic o cer. În aceste situa]ii, schimbarea criteriului deorganizare a grupului devine o necesitate.

Cercet\rile efectuate pun în eviden]\ rezultatele bune ob]inute în urma reorganiz\riiîntregului grup. R.H.Van Zelst (1952, apud Anzieu, Martin, 1969), cercetând grupurilede munc\ din construc]ii, constat\ c\, din cauza unor deficien]e de organizare, care nuluau suficient în considerare rela]iile interumane, satisfac]ia muncitorilor era sc\zut\,fluctua]ia în munc\ era destul de mare (3,11% pe lun\), pre]ul de cost foarte ridicat. Elpropune formarea unor grupuri de munc\ prin luarea în considerare a preferin]elormuncitorilor [i, în acest sens, dintre cei 74 de dulgheri [i zidari care lucrau pe [antier,formeaz\ grupuri de câte patru muncitori. În scurt timp ob]ine cre[terea satisfac]ieipersonale a coechipierilor, diminuarea fluctua]iei în propor]ie de 90% (de la 3,11% la0,27%), sc\derea pre]ului de cost cu 5%.

A.K. Rice (1952, apud Argyle, 1972), efectuând cercet\ri asupra industriei textiledin Ahmedabad (India), constat\ c\, în urma introducerii într-o întreprindere a


r\zboaielor de ]esut automate (deci în condi]iile îmbun\t\]irii echipamentului tehnic),produc]ia nu a crescut cum ar fi fost firesc s\ se întâmple. Cercetând modul de organizare,Rice constat\ c\ acesta este foarte pu]in eficient. Existau astfel 224 de r\zboaie de ]esut,supravegheate de 29 de muncitori, diviza]i în 12 activit\]i diferite (vezi figura 8.3).

Figura 8.3. Structura fabricii de textile înainte de reconstruc]ie

Cauza disfunc]ionalit\]ii se afla în modul ineficient de împ\r]ire a activit\]ilor `ntremembrii grupului, în sistemul confuz de rela]ii ce existau între ace[tia [i în faptul c\ unul[i acela[i muncitor era subordonat mai multor conduc\tori.

Rice a propus organizarea doar a patru grupuri, fiecare format din patru persoane,prin respectarea preferin]elor interpersonale (vezi figura 8.4).

Rezultatele ob]inute au fost impresionante: cre[terea cu 21% a productivit\]ii muncii;sc\derea cu 59% a pierderilor, a rebuturilor.

Cele dou\ cercet\ri prezentate, în afar\ de faptul c\ ilustreaz\ una dintre modalit\]ilede reconstruc]ie a grupului, au [i o alt\ semnifica]ie. Ele pun în eviden]\ valoareaextraordinar de mare pe care o au m\surile de ordin psihologic în ob]inerea unor efectefavorabile atât în plan productiv, cât [i în plan rela]ional-interpsihologic.

� Înl\turarea din grup a unor membri [i aducerea altora noi. Aceast\ modalitate dereconstruc]ie se utilizeaz\ atunci când unii membri ai grupului se dovedesc a fi adev\ratecentre tensionale [i conflictuale, când ei acumuleaz\ un num\r mare de respingeri dinpartea coechipierilor, când devin lideri de subgrup, între]inând între ei rela]ii de respin-gere reciproc\. Moreno este cel care utilizeaz\ cu predilec]ie o asemenea modalitate dereconstruc]ie. S\ ne reamintim constat\rile f\cute de Moreno cu prilejul cercet\riigrupului de [apte muncitoare care lucrau într-o sp\l\torie. Principalul fenomen observat


îl reprezenta subdiviziunea grupurilor în dou\ subgrupuri, fiecare avându-[i propriullider. În fruntea unuia dintre ele se afla o lucr\toare (D.R.) care o respingea pesupraveghetoare, pe [efa celuilalt subgrup [i pe cele care o simpatizau pesupraveghetoare; în fruntea celuilalt subgrup se afla o alt\ lucr\toare (W.L.) care orespingea pe [efa celuilalt subgrup [i pe cele care o simpatizau pe ea. O asemeneasitua]ie rela]ional\ era în m\sur\ s\ compromit\ moralul grupului [i s\-i diminuezerandamentul. Solu]ia propus\ de Moreno a fost înl\turarea din grup a celor dou\ [efe alesubgrupurilor [i înlocuirea lor cu altele. În locul lui D.R. este introdus\ în grupmuncitoarea R.S., iar în locul lui W.L., muncitoarea C.E. Dup\ o perioad\ de timp,harta rela]ional\ sociometric\ ar\ta ca în figura 8.5.

Observ\m c\ între R.S. [i L.R. exist\ rela]ii de indiferen]\, ceea ce este, dup\p\rerea lui Moreno, mult mai bine decât înainte. �Absen]a unui sentiment personal poatefi în acest caz un avantaj, mai bine indiferen]\, decât antipatie reciproc\� (Moreno,1970, p. 377) Celelalte dou\ muncitoare, G.R. [i C.E., se simpatizeaz\ reciproc [i î[iamelioreaz\ sim]itor rela]iile cu cele din fa]a lor. Între F.R. [i C.V. se men]in acelea[irela]ii cordiale, în schimb apar rela]ii de indiferen]\ fa]\ de nou-sosita în grup, dar nu derespingere, ca înainte. Antipatia muncitoarelor F.R. [i G.R. pentru supraveghetoare setransform\ în simpatie. Supraveghetoarea, în loc de patru rela]ii de antipatie [i doar treide simpatie, de]ine de data aceasta doar o singur\ rela]ie de antipatie [i [ase de simpatie.Cantitativ, pe ansamblu, situa]ia se prezint\ ca în tabelul 8.4.

Figura 8.4. Structura fabricii dup\ reconstruc]ie


Tabelul 8.4. Situa]ia rela]iilor dintr-un grup de munc\ înainte [i dup\ reconstruc]ie

Figura 8.5. Structura unei echipe de muncã (dupã reconstrucþia echipei)

Tipuri de relaþii Situaþia grupului Înainte de reconstrucþie Dupã reconstrucþie

unilaterale 4 4 Preferinþe

reciproce 4 8 unilaterale 7 3

Respingeri reciproce 3 � unilaterale � 2

Indiferenþe reciproce � 1

Moreno constat\ c\, în aceast\ situa]ie, deci dup\ reconstruc]ia sociometric\ agrupului, randamentul muncii a crescut, iar fric]iunile interpersonale s-au diminuat mult.

Rezultate la fel de bune s-au ob]inut [i într-o cercetare a noastr\ în care s-a recurs lamodalitatea de reconstruc]ie a grupului prin eliminarea unuia dintre membri [i înlocuirealui cu un altul. Calculându-se o serie de indici sociometrici, s-a constatat o amelioraresim]itoare a lor. Astfel, la nivelul întregului grup, indicele de putere preferen]ial\ acrescut de la 0,46 la 0,58, cel de stabilitate preferen]ial\ de la 0,46 la 0,66, iar cel decoeziune a grupului de la 0,15 la 0,17. Mai spectaculoas\ a fost modificarea tuturoracestor indici la nivelul subgrupului din care f\cea parte persoana eliminat\. Putereapreferen]ial\ a subgrupului cre[te de la 0,25 la 0,66, stabilitatea preferen]ial\ de la � 0,25la 0,33, coeziunea de la 0,16 la 0,33 (vezi Zlate, Zlate, 1982, p. 170).

Scoaterea unui membru dintr-un grup [i înlocuirea lui cu un altul, dintr-un alt grup,de[i cea mai simpl\ [i cea mai la îndemân\ modalitate de reconstruc]ie a grupului,implic\ [i o serie de riscuri cum ar fi:


� riscul pierderii de timp necesar profesionaliz\rii persoanei care este adus\ în gruppentru a face fa]\ noilor sarcini de munc\, îndeosebi când locul de munc\ cere o alt\preg\tire decât cea de]inut\ anterior, ceea ce face ca, temporar cel pu]in, productivitateamuncii grupului s\ scad\;

� riscul �nou-venitului�, care aduce cu sine alte comportamente, alte mentalit\]i,tradi]ii [i atitudini decât cele ale grupului în care p\trunde, ceea ce poate duce lasubdivizarea grupului (unii îl ap\r\, îl sus]in, al]ii îl critic\, îl resping) sau la formeviolente de respingere în bloc a acestuia;

� riscul compromiterii persoanei care este mutat\ dintr-un grup în altul, ceea ce ser\sfrânge negativ asupra persoanei în cauz\, asupra moralului s\u, a satisfac]iei înmunc\ etc.;

� riscul afect\rii [i perturb\rii rela]iilor socioafective [i ale altui grup, adic\ ale celuiîn care persoana conflictual\ este mutat\. În acest caz, s-ar ajunge la o situa]ieparadoxal\: existen]a a dou\ grupuri disfunc]ionale, în locul unuia singur.

Iat\ de ce m\sura la care ne referim trebuie utilizat\ cu grij\, în cazuri extreme,grave, când mutarea dintr-un grup în altul apare ca o necesitate, altfel spus, ca o ultim\solu]ie. Mai util\ este prevenirea recurgerii la o asemenea modalitate de reconstruc]ieprintr-o gam\ variat\ [i complex\ de m\suri educative cu caracter psihosocial. Deexemplu, cunoscându-se c\ în grupuri exist\ statute pozitive sau negative nemeritate,datorate unor erori de percep]ie social\, s-ar putea recurge la ameliorarea lor, princorijarea erorilor de percep]ie. Apoi, extrem de util\ ar fi cre[terea gradului de interesal membrilor grupului pentru propriul grup din care fac parte. La fel de util\ ar fi [icre[terea prestigiului [i puterii de influen]are a liderului formal care, prin presta]iile sale,ar putea determina ameliorarea sau ridicarea coeziunii grupului.

� Rotarea persoanelor în interiorul grupului de la un loc de munc\ la altul. Aceast\modalitate de reconstruc]ie se utilizeaz\ atunci când sarcina de munc\ nu este atât despecializat\ încât transferarea într-un alt post de munc\ s\ suscite o nou\ reînv\]are sauformare profesional\, ci, dimpotriv\, ea este relativ asem\n\toare; sarcina de munc\este independent\ (fiecare face acela[i lucru în locuri de munc\ diferite); structuraspa]ial\ a grupului permite o astfel de rotare. Dac\, într-un grup de munc\ format dincinci persoane care desf\[oar\ aproximativ acelea[i sarcini ca grad de dificultate, exist\credin]a c\ la baza unor dificult\]i din grup ar sta dorin]a lor de a ajunge finisoare (lacap\tul benzii) � pozi]ie care nu se deosebe[te prin retribuire de a celorlalte �, atuncitrecerea fiec\rei persoane prin acest post de munc\ ar fi o solu]ie bun\ (Maier, 1970). Deasemenea, compararea sociogramei construite în spa]iul func]ional al grupului (care red\rela]iile func]ionale dintre membrii grupului, deci pe cele necesitate de sarcina demunc\) cu sociograma colectiv\ (care red\ rela]iile afectiv-simpatetice, deci cele necesi-tate [i generate de nevoile psihologice ale membrilor grupului) ar putea scoate la iveal\o serie de fenomene interesante. Astfel, s-ar putea constata c\ dou\ persoane care suntapropiate în spa]iul func]ional al grupului se afl\ în rela]ii de respingere reciproc\, întimp ce alte dou\ persoane distan]ate între ele în spa]iul func]ional se afl\ în rela]ii desimpatie reciproc\ (vezi figura 8.6).


Figura 8.6. Situa]ia rela]iilor simpatetice într-un grupcare lucreaz\ la banda rulant\

În acest caz, dep\rtarea spa]ial\ a persoanelor care se resping [i apropierea spa]ial\a celor care se prefer\ ar fi indicate [i ar avea efecte favorabile. De exemplu, trecerea luiF. în locul lui B. [i a lui B. în locul lui F., de[i nu ar aduce nici o modificare a rela]iilorafectiv-simpatetice dintre membrii grupului, acestea r\mânând acelea[i, atrage dup\ sineposibilitatea cre[terii în intensitate a rela]iilor de preferin]\ reciproc\, simultan cusc\derea intensit\]ii celor de respingere reciproc\. Suportul psihologic al unei asemeneamodalit\]i de reconstruc]ie a grupurilor îl constituie constatarea potrivit c\reia apropiereaspa]ial\ poate conduce spre favorizarea sau înt\rirea apropierii psihologice, în timp cedep\rtarea spa]ial\ antreneaz\ dup\ sine diminuarea sau anihilarea dep\rt\rii psihologice.Într-o cercetare efectuat\ de Dinu Grama (1974) într-o întreprindere de confec]ii,schimbarea posturilor de munc\ dintre diver[i operatori s-a dovedit a fi extrem de eficient\.

Rotarea persoanelor între ele în cadrul aceluia[i grup poate fi de durat\ mai lung\ sauchiar permanent\, dar [i de durat\ mai scurt\, efectuat\ în cursul unei zile de munc\. Deasemenea, ea poate fi f\cut\ din ini]iativa liderului grupului sau din ini]iativa membrilorgrupului. Într-o cercetare proprie efectuat\ la o fabric\ de motoare electrice, am constatatprezen]a unui fenomen interesant, [i anume operarea unor �interschimb\ri� ale posturilorde munc\ efectuate din ini]iativa membrilor grupului, ceea ce avea efecte pozitive saunegative asupra diver[ilor parametri organiza]ionali: randament, satisfac]ie etc. (veziZlate, Ro[ca, 1977). Grupul supus investiga]iei era format din 16 persoane ce dispuneaude structura sociometric\ redat\ în figura 8.7.

Activitatea desf\[urat\, fiind relativ simpl\, repetitiv\, monoton\ (la band\ rulant\),îi împingea pe muncitori s\-[i schimbe posturile de munc\ între ei, numai c\ acesteinterschimb\ri nu se realizau automat sau haotic, ci în func]ie de rela]iile interpersonaledintre ei. Astfel, cum se poate vedea din figura 8.7, interschimb\rile se realizau întremuncitorii 1 [i 3; 2 [i 3; 3 [i 8; 2 [i 9; 4 [i 5; 5 [i 6; 9 [i 11, între care existau rela]iide preferin]e reciproce sau unilaterale. Interschimb\rile influen]au, la rândul lor, sistemulde rela]ii dintre indivizi. Astfel, muncitorul 6, schimbându-se cu 5, va fi satisf\cut, vaavea o productivitate crescut\, ceea ce face îns\ ca muncitorului 7 s\-i fie îngr\m\dite peband\ mai multe piese, acesta fiind [i motivul rela]iei de respingere reciproc\ dintre el[i muncitorul 6. �Interschimb\rile� diferitelor posturi de munc\ au înregistrat treicategorii de efecte: cre[terea randamentului muncii la nivelul întregului grup; realizareapolicalific\rii; amplificarea satisfac]iei muncitorilor implica]i în interschimbare, înso]it\îns\ de sc\derea ei la cei care suport\ consecin]ele interschimb\rii. Rezultatele cercet\riinoastre aten]ioneaz\ asupra efectelor pozitive care pot fi ob]inute în urma rot\rii


persoanelor de la un post de munc\ la altul, dar [i asupra unor poten]iale efecte negativecare ar putea ap\rea.

� Rotarea interioar\ a membrilor de la un subgrup la altul. Se utilizeaz\ atuncicând sarcinile de munc\ sunt relativ asem\n\toare; când este vorba despre grupuri cu unefectiv mai mare de membri [i care, din necesit\]i func]ionale, sunt divizate s\ lucrezela aparate, mese, instala]ii diferite; când pozi]ia unui membru se dovede[te precar\ dinpunct de vedere socioafectiv într-un subgrup [i mult mai bun\ în altul; când unelesubgrupuri sunt excesiv de conformiste, anchilozante, stagnante sau chiar retrograde înactivitatea lor. Mutarea unei persoane dintr-un subgrup func]ional în altul s-ar puteasolda nu doar cu ameliorarea pozi]iei individului în noul subgrup, ci [i cu ameliorareapozi]iei subgrupului în cadrul grupului mare din care el face parte. Modalitatea dereconstruc]ie pe care o avem în vedere este laborioas\ [i presupune parcurgerea unuialgoritm complex. Pentru a în]elege mai bine semnifica]ia [i modul ei de derulare, nevom referi la o cercetare proprie efectuat\ pe un grup de 13 persoane care lucrau la treimese diferite, formând, de aceea, trei subgrupuri distincte. Muncitorii 1, 2, 3, 4 [i 5lucrau la masa I, muncitorii 6, 7, 8 [i 9 la masa II, iar muncitorii 10, 11, 12 [i 13 la masaIII. Liderul formal al grupului era muncitorul 1. (Prezentarea detaliat\ a acestei cercet\ripoate fi g\sit\ în Zlate, Zlate, 1982, pp. 40-55; 168-174.)

Demersurile ce trebuie parcurse în vederea finaliz\rii corespunz\toare a noii moda-lit\]i de reconstruc]ie a grupurilor de munc\ sunt prezentate în continuare:

Figura 8.7. Interschimb\rile dintre membrii grupurilor


a) Determinarea punctelor nevralgice, a pozi]iilor critice în cadrul fiec\rui subgrup.Dac\ am analiza cu aten]ie cele trei microsociograme pe care le prezent\m în figura 8.8,am constata cu u[urin]\ c\ asemenea pozi]ii critice au subiec]ii 2 [i 5 în cadrul primuluisubgrup (2 fiind respins, iar 5 total izolat), subiectul 9 în cadrul celui de-al doileasubgrup (el fiind respins de to]i ceilal]i membri ai subgrupului respectiv), subiec]ii 11 [i12 din cadrul celui de-al treilea subgrup (f\r\ nici o preferin]\, în schimb cu câte orespingere).

Figura 8.8. Sociograme înf\]i[ând situa]ia sociometric\în cadrul fiec\rui grup investigat

Mutarea acestor subiec]i din cadrul subgrupurilor de apartenen]\ în cadrulsubgrupurilor învecinate ar schimba radical situa]ia. Dac\, spre exemplu, din primulsubgrup ar pleca subiec]ii 2 [i 5, ar disp\rea orice rela]ie de respingere, îmbun\t\]indu-sesim]itor în felul acesta [i pozi]ia subiec]ilor 3 [i 4 din re]eaua socioafectiv\ a subgrupului.Unde am putea îns\ s\-i mut\m pe ace[ti subiec]i? Pentru a r\spunde la aceast\ întrebaretrebuie s\ efectu\m o nou\ opera]ie.

b) Stabilirea locului unde subiec]ii cu pozi]ii dificile, critice s-ar sim]i bine. Va trebuis\ vedem care sunt ceilal]i membri ai grupului cu care subiec]ii cu pozi]ii critice însubgrupul lor între]in rela]ii socioafective pozitive. Datele cuprinse în sociomatrice [i însociograma colectiv\ liber\ ne sunt de mare folos în acest sens, îns\ insuficiente. Deaceea, este necesar\ construirea unei noi sociograme în spa]iul func]ional al grupului (pecare nu o mai prezent\m). Pornind de la respectiva sociogram\, am putea constata c\subiectul 2 din primul subgrup este în rela]ii preferen]iale reciproce cu subiectul 13 dincel de-al treilea subgrup; subiectul 5, tot din primul subgrup, între]ine rela]ii dereciprocitate afectiv\ pozitiv\ cu subiec]ii 7 [i 8 din cel de-al doilea subgrup; subiectul9 din al doilea subgrup se afl\ în rela]ii preferen]iale reciproce cu subiec]ii 10, 11 [i 13din cel de-al treilea subgrup; subiectul 11 din al treilea subgrup este în rela]ie de


reciprocitate preferen]ial\ cu subiectul 3 din primul subgrup, pozi]ia subiectului 12r\mâne în continuare dificil\, deoarece dou\ dintre preferin]ele lui sunt întâmpinate derespingeri, iar una dintre ele r\mâne f\r\ nici un ecou. Toate aceste date ne-ar putea sugeraunde anume i-am putea muta pe subiec]ii ce de]in pozi]ii critice în propriile lor subgrupuri.

c) Elaborarea variantelor de rotare interioar\ a membrilor de la un subgrup la altul.Ra]iunea psihologic\ a unei asemenea rot\ri const\ în �apropierea� individului cu opozi]ie dificil\ într-un subgrup de acei indivizi din alte subgrupuri în compania c\rora else simte bine [i, concomitent, �îndep\rtarea� lui (chiar spa]ial\) de aceia cu care se afl\în rela]ii de respingere afectiv\. Îndep\rtarea din câmpul vizual a persoanei cu care teafli în conflict trece adeseori conflictul afectiv pe plan secund, con[tiin]a individuluifiind mai mult preocupat\ de persoana preferat\. Luând în considerare sugestiile furnizatede analiza de mai sus, ca [i posibilitatea ca num\rul posturilor de munc\ s\ creasc\ saus\ scad\ la anumite mese de lucru, am putea elabora trei variante de rotare interioar\ amembrilor grupului, dup\ cum urmeaz\:

Varianta I: subgrup 1 � subiec]ii 1 � 3 � 4 � 11 � 12, subgrup 2 � subiec]ii 5 � 6 � 7 � 8,subgrup 3 � subiec]ii 2 � 9 � 10 � 13;Varianta II: subgrup 1 � subiec]ii 1 � 3 � 4 � 11, subgrup 2 � subiec]ii 5 � 6 � 7 � 8,subgrup 3 � subiec]ii 2 � 9 � 10 � 12 � 13;Varianta III: subgrup 1 � subiec]ii 1 � 3 � 4 � 6 � 11, subgrup 2 � subiec]ii 5 � 7 � 8 � 12,subgrup 3 � subiec]ii 2 � 9 � 10 � 13.

d) Calcularea indicilor sociometrici de putere [i stabilitate preferen]ial\, ca [i acelui de coeziune a subgrupurilor nou formate. Aceasta arat\ care anume dintre cele treivariante dispune de valen]e pozitive mai numeroase. Noii indici ob]inu]i îi prezent\m întabelul 8.5.

Tabelul 8.5. Valoarea indicilor sociometriciînainte [i dup\ reconstruc]ia grupului

Indici preferenþiali Grup Subgrup 1 Subgrup 2 Subgrup 3

Putere preferenþialã

0,46 0,20* I: 0,20** II: 0,50 III: 0,80

1 I: 1,25 II: 1,25 III: 0,50

0,25 I: 0,00 II: �0,20 III: 0,00

Stabilitate preferenþialã

0,46 0,20 I: 0,60 II: 0,75 III: 0,80

0,50 I: 1,00 II: 1,00 III: 0,50

�0,25 I: 1,00 II: 0,60 III: 1,00

Coeziune 0,15 0,20 I: 0,30 II: 0,50 III: 0,40

0,33 I: 0,66 II: 0,66 III: 0,50

0,16 I: 0,66 II: 0,40 III: 0,66

* = înainte de reconstruc]ie** = dup\ reconstruc]ieI, II, III = cele trei variante de reconstruc]ie


e) Aprecierea calit\]ii variantelor propuse [i re]inerea celei mai bune pentru a fipus\ în practic\. Se poate remarca faptul c\ aproape toate variantele duc la îmbun\t\]ireasim]itoare a structurilor socioafective, concretizat\ în pozitivizarea valorilor unor indici,precum [i în cre[terea constant\ a valorilor majorit\]ii indicilor. De aceea, fiecare dintreele ar putea fi re]inut\ în vederea transpunerii `n practic\.

f) O nou\ testare sociometric\, efectuat\ dup\ o perioad\ mai îndelungat\ de lucruîn noua �formul\�. O asemenea testare va fi în m\sur\ s\ confirme sau s\ infirmepresupozi]iile f\cute.

Rotarea interioar\ a membrilor grupului de la un subgrup la altul este un exemplu deinterven]ie care, prin optimizarea structurilor afective ale grupului, a atmosferei afectivea acestuia, deci prin mijloace psihologice, [i nu materiale, tehnice, financiare sauadministrative, poate duce la cre[terea randamentului activit\]ii de munc\.

� Rotarea grupurilor între ele. Se recurge la aceast\ modalitate în condi]iile asem\n\riisarcinilor de munc\; atunci când condi]iile spa]iale favorizeaz\ pe unii membri [i îidefavorizeaz\ pe al]ii; când grupul are sentimentul sau credin]a c\ numai o astfel deschimbare ar putea rezolva o serie de nemul]umiri. De exemplu, într-un atelier de munc\se constat\ c\ grupul care lucreaz\ lâng\ fereastr\ [i beneficiaz\ de lumina natural\ areo productivitate mai mare, iar celelalte plasate spre spatele atelierului au o productivitatedin ce în ce mai sc\zut\ (pe m\sur\ ce se îndep\rteaz\ de sursa de lumin\ natural\) (vezifigura 8.9).

Figura 8.9. Situa]ia productivit\]ii în cele patru grupuri

Chestiona]i asupra cauzelor randamentului lor, membrii grupurilor, îndeosebi cei aigrupurilor din spatele atelierului (C [i D) declar\ c\ îndep\rtarea de sursa de lumin\ estesingura explica]ie a randamentului sc\zut ob]inut în munc\. În aceast\ situa]ie se poaterecurge la dou\ modalit\]i practice de reconstruc]ie:


� prima dintre ele o reprezint\ rotarea grupurilor între ele, astfel încât fiecare grup s\lucreze succesiv, pentru perioade determinate de timp, aproape sau departe de sursade lumin\ natural\ (vezi figura 8.9);

� a doua modalitate ar constitui-o rotarea grupurilor cu 90° combinat\ cu rotarea îninteriorul fiec\rui grup a persoanelor de la un loc de munc\ la altul, astfel încâtfiecare grup [i fiecare persoan\ din cadrul grupului s\ lucreze aproape sau departe desursa de lumin\ (vezi figura 8.10).

Figura 8.10. Noua modalitate de reconstruc]ie a grupurilor

Dac\ se aplic\ aceste modalit\]i de reconstruc]ie (una sau chiar ambele) [i situa]iaproductivit\]ii grupurilor se îmbun\t\]e[te, aceasta înseamn\ c\ într-adev\r faptul invocatst\ la baza fenomenului respectiv. Dac\, dimpotriv\, rotarea grupurilor nu aduce nici omodificare a productivit\]ii înseamn\ c\ o alt\ cauz\, de alt\ natur\, explic\ rezultateleob]inute, [i atunci psihologul trebuie s\ caute o alt\ modalitate de reconstruc]ie a grupurilor.

� Desfiin]area grupului [i înfiin]area altuia total nou. Se utilizeaz\ când înfiin]areaini]ial\ a grupului s-a realizat f\r\ acordul membrilor, ba chiar în pofida lor; cândfunc]ionarea actual\ a grupului este deosebit de deficitar\, practic imposibil de continuat;când membrii grupului �tânjesc� dup\ vechiul grup de munc\, exprimându-[i regretul c\nu mai fac parte din el.

Într-o cercetare proprie din 1973 la uzina �Electroprecizie� din S\cele, am pututconstata fenomene interesante referitoare la rolul rela]iilor interpersonale în grupurile demunc\, fapt care ne-a sugera modalitatea de reconstruc]ie a grupurilor amintit\ mai sus.Observa]iile au fost f\cute asupra unui grup de munc\ ce-[i avea sediul la o extremitatea unei hale, foarte aproape de sediul maistrului halei [i al reglorilor care controlau directgrupul respectiv [i, desigur, [i altele. �Sediul� grupului investigat [i sediul maistruluierau desp\r]ite printr-un perete de sticl\. Grupul, format din [ase muncitoare, era foarteneomogen în privin]a câtorva parametri: vârsta (între 19 [i 45 de ani), profesiunea(l\c\tu[-montator, desenator-ceramic\, secretar\ etc.), preg\tirea profesional\ (liceu,[coal\ profesional\, cursuri de calificare), vechimea în întreprindere (de la 2 la 12 ani),


vechimea în actuala profesiune (de la 2 luni la 12 ani). Munca efectuat\ era relativsimpl\, u[oar\, repetitiv\, îns\ de fine]e. Lucr\toarele f\ceau �p\rticele� din auto-turismul �Dacia�. În grup se efectuau trei opera]ii de munc\ diferite, ceea ce permiteagruparea func]ional\ a muncitoarelor dou\ câte dou\. Grupul a fost format prin grupareaîntâmpl\toare a patru lucr\toare care lucrau înainte în hal\, la liniile semiautomatizate,[i prin introducerea pe parcurs a înc\ dou\ lucr\toare, ca urmare a unor organiz\ri înîntreprindere. A[ezarea spa]ial\ în func]ie de necesit\]ile impuse de sarcinile de munc\,precum [i rela]iile interpersonale afective ale grupului de munc\, sondate printr-un testsociometric, se prezentau ca în figurile de mai jos (8.11a [i 8.11b).

Figura 8.11a. Dispozi]ia spa]ial\ [i rela]iile func]ionale ale unui grup de munc\

Figura 8.11b. Rela]iile interpersonale ale aceluia[i grup de munc\

Faptul c\ în formarea acestui grup de munc\ nu s-a ]inut seama de preferin]elemuncitoarelor se reflect\ în rela]iile lor interpersonale (doar o singur\ rela]ie preferen]ial\reciproc\, trei preferin]e unilaterale, trei respingeri unilaterale). Muncitoarea A.M. areo situa]ie mai dificil\ în grup, primind dou\ respingeri. Ca urmare, ea î[i orienteaz\


preferin]a spre persoana cu care lucreaz\ direct, dar care este venit\ abia de dou\ luni îngrup. Se observ\, de asemenea, c\ rela]iile interpersonale coincid cu cele func]ionaledoar în cazul muncitoarelor U.V. [i S.A., [i doar par]ial în cel al muncitoarelor A.M. [iD.F. Muncitoarele duc �dorul� vechilor locuri de munc\ (�era mai bine în hal\, acolote pierdeai printre celelalte�, �m\ sim]eam mai bine al\turi de colegele pe care lecuno[team de mult\ vreme�), m\rturisesc c\ nu se simt în largul lor în noua situa]ie(�prea suntem în ochii maistrului�, �prea se uit\ toat\ ziua la noi�), doresc s\ p\r\seasc\grupul (�cu prima ocazie m\ duc înapoi de unde am venit�). Desigur c\ în aceste condi]iimunca se desf\[ura greoi, era asociat\ de ignorarea reciproc\ a lucr\toarelor sau deizbucniri tensionale care, de[i nu le cuprindeau pe toate membrele grupului, le afectaustarea psihologic\ general\ [i, în final, probabil, [i productivitatea muncii. MuncitoareaA.M. ne-a relatat despre un conflict intervenit direct între ea [i M.M. [i indirect între ea[i M.E. Sociograma ne arat\ clar rela]iile de respingere dintre aceste persoane. În acestecondi]ii, o m\sur\ ameliorativ\ de ordin organiza]ional ar consta în înl\turarea din grupa muncitoarei A.M., înl\turându-se în felul acesta [i cele trei rela]ii de respingereprezente în grup. Am ob]ine �un lan]� de rela]ii unilaterale, încheiat cu o preferin]\reciproc\ (D.F. → M.E.→ S.A. → U.V. [i o muncitoare izolat\, M.M). Aceast\ structur\s-ar putea s\ fie mai favorabil\ decât structura anterioar\. O m\sur\ [i mai eficace îns\ar constitui-o desfiin]area grupului, repartizarea lucr\toarelor la vechile locuri de munc\[i formarea unui nou grup de munc\, bazat pe respectarea dorin]elor [i preferin]elor lor.

Bibliografie

ADAIR, J. (1986), Effective Team Building, Gower.AEBISCHER, V.; OBERLÉ, D. (1990), Le groupe en psychologie sociale, Bordas, Paris.ALLAIRE, FR. (1999), �Grupul de lucru�, in TELLIER, Y.; ROVEN}A-FRUMU{ANI,

DANIELA (ed.), Resurse umane [i dezvoltare organiza]ional\, Editura Cavallioti, Bucure[ti.ALLCORN, S. (1989), �Understanding Groups of Work�, Personnel, vol. 66, nr. 8.ANZIEU, D.; MARTIN, J.-Y. (1969), La dynamique des groupes restreints, PUF, Paris.ARGYLE, M. (1972), The Social Psychology of Work, Allen Lane, The Penguin Press, London.COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.DAFT, R.L. (1994), Management, Harcourt Brace College Publishers, New York, London.DONALDSON, L. (1995), American Anti-Management Theory of Organization: A Critique

of Paradigm Proliferation, Cambridge University Press, Cambridge.FURNHAM, A. (1997), The Psychology Behavior at Work. The Individual in the Organizations,

Psychology Press, Taylor & Francis Group, London.GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M.; DONNELLY, J.H. Jr. (1997), Organizations Behavior,

Structure, Processes, McGraw-Hill, Boston.GOLU, P. (2001), �Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale�, in ZLATE, M.

(coord.), Psihologia la r\spântia mileniilor, Editura Polirom, Ia[i.GRAMA, D. (1974), Preferin]a interpersonal\, Editura {tiin]ific\, Bucure[ti.GREENBERG, J.; BARON, R.A. (1993), Behavior in Organizations. Understanding and

Managing the Human Side of Work, Allyn & Bacon, Boston, London.


GUZZO, R.A. (1995), �Introduction: At the intersection of team effectiveness and decisionmaking�, in GUZZO, R.A.; SALAS, E. (eds.), Team effectiveness and decision makingin organizations, Jossey-Bass, San Francisco.

HANDY, C. (1999), Understanding Organizations, Penguin Books, London.HATCH, M.J. (1997), Organization Theory. Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives,

Oxford University Press, Oxford.HELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.W. Sr.; WOODMAN, R.W. (1992), Organizational Behavior,

ed. a VI-a, West Publishing Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco.HUCZYNSKI, A.; BUCHANAN, D. (1991), Organizational Behavior, Prentice Hall, New

York, London, Toronto.ILGEN, D.A. (1999), �Teams embedded in organizations�, American Psychologist, vol. 54, nr. 2.JEX, S.M. (2002), Organizational Psychology. A Scientist-Practitionner Approach, John

Wiley & Sons, Inc., New York.JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.JOHNSON, D.; JOHNSON, F. (1994), Joining Together. Group Theory and Group Skills,

Allyn & Bacon, Boston, London.KATZENBACH, J.; SMITH, D. (1994), Les équipes de hautes performances, Dunod, Paris.LANDRY, S. (1999), �Grupul de lucru [i psihologia sa�, in TELLIER, Y.; ROVEN}A-

-FRUMU{ANI, DANIELA (ed.), Resurse umane [i dezvoltare organiza]ional\, EdituraCavallioti, Bucure[ti.

LARSON, C.E.; LA FASTO, F.M. (1989), Team Work, Sage, Newbury Park, California.LEAVITT, H.J. (1975), �Suppose we took groups seriously��, in CASS, E.L.;

ZIMMER, F.G. (eds.), Doing Research that Is Useful for Theory and Practice, Jossey-Bass,San Francisco.

LECLERC, CH. (1999), Comprendre et construire les groupes, Les Presses de l�Université,Laval.

LEMOINE, C. (1995), �Les tribulations d�une notion: du groupe à l�équipe de travail�,Revue québécoise de psychologie, vol. 16, nr. 1.

LEROY, J.-F. (2001), �Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor [i coordonarea proiectelor�,in DE VISSCHER, P.; NECULAU, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de baz\,Editura Polirom, Ia[i.

LEVINE, J.M.; MORELAND, R.L. (1990), �Progress in small group research�, AnnualReview of Psychology, 41.

LEWIN, K. (2001), �Frontiere în dinamica grupurilor (I)�, in DE VISSCHER, P.;NECULAU, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de baz\, Editura Polirom, Ia[i.

LEWIN, K. (1967), Psychologie dynamique, PUF, Paris.MAIER, N.R.F. (1970), La psychologie dans l�industrie, vol. 1, Éditions Gérard & Co,

Verviers (Belgia).MAISONNEUVE, J. (1969a), �Autorité, responsabilité et dynamique des groupes�, Cahiers

de l�enfance inadaptée, vol. 19, nr. 8.MAISONNEUVE, J. (1969b), La dynamique des groupes, PUF, Paris.McSHANE, S.L.; VON GLINOW, M.A. (2000), Organizational Behavior, McGraw-Hill,

Boston.MORENO, J.L. (1970), Fondements de la sociométrie, PUF, Paris.MUCCHIELLI, R. (1975), Le travail en équipe, Entreprise Moderne d�Édition, Les Éditions

Sociales Françaises, Paris.


MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial andOrganizational Psychology, ed. a VI-a, Wadsworth, Thomson Learning, Belmont.

MULLINS, L.S. (1993), Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing.NECULAU, A. (2003), �Grupul în psihologia social\�, in NECULAU, A. (coord.), Manual

de psihologie social\, Editura Polirom, Ia[i.ORGAN, D.W.; BATEMAN, T. (1986), Organizational Behavior. An Applied Psychological

Approach, ed. a III-a, BPI Irwin, Homewood, Illinois.SAVOIE, A.; BRUNET, L. (2000), �Les équipes de travail: champ d�intervention privilégié

pour les psychologues�, in BERNAUD, S.-L.; LEMOINE, C. (sous la direction de),Traité de psychologie du travail et des organisations, Dunod, Paris.

SAVOIE, A.; MENDÈS, H. (1993), �L�efficacité des équipes de travail: une prédictioninitialement multidimensionnelle�, in GOGUELIN, P. (éd.), Psychologie du travail et desorganisations, EAP, Paris.

SAYLES, L.R. (1958), Behavior of Industrial Work Groups, Wiley, New Jersey.SHEA, G.P.; GUZZO, R.A. (1987), �Group as human ressources�, Research in Personnel

and Human Resources Management, 5.SPECTOR, P.E. (2003), Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, Inc.,

New York.SUNDSTROM, E.; DEMEUSE, K.P.; FUTREL, D. (1990), �Work Teams: Applications

and effectiveness�, American Psychologist, 45.TROGNON, A.; DESSAGNE, L. (2003), �Pourquoi met-on en place une équipe de travail?�,

in LÉVY-LEBOYER, CL.; HUTEAU, M.; LOUCHE, CL.; ROLLAND, J.-P. (sous ladirection de), La psychologie du travail, Éditions d�Organisation, Paris.

VL|SCEANU, MIHAELA (2003), Organiza]ii [i comportament organiza]ional, EdituraPolirom, Ia[i.

WEST, M.A.; BORRILL, C.S.; UNSWORH, K.L. (2001), �Team effectiveness in organi-zations�, in COOPER, C.; ROBERTSON, I. (eds.), Organizational Psychology andDevelopment, John Wiley & Sons, Ltd, New York.

ZDERCIUC, B. (1974) �Problematica sociologic\ a întreprinderii industriale�, in HERSENI,T. (coord.), Laboratoarele uzinale de psihologie, Editura {tiin]ific\, Bucure[ti.

ZLATE, M. (1972), Psihologia social\ a grupurilor [colare, Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M.; RO{CA, L. (1977), �Întreprinderea industrial\ ca sistem cibernetic�, Viitorul

social, nr. 4.ZLATE, M.; ZLATE C. (1982), Cunoa[terea [i activarea grupurilor sociale, Editura

Politic\, Bucure[ti.


Capitolul IX

Dinamica [i dezvoltarea grupurilor de munc\

Grupurile de munc\, o dat\ formate, nu r\mân statice, încremenite. Dimpotriv\, eleîncep s\ func]ioneze, s\ se centreze pe realizarea scopurilor, s\ desf\[oare anumiteactivit\]i. Toate acestea aduc modific\ri importante în via]a grupului, evolu]ii lente saubru[te, treceri de la un stadiu de dezvoltare la altul, de la momente de calm [i încrederela momente de tensiune [i suspiciuni, de la etape de relativ\ constan]\ la etape defr\mânt\ri [i modific\ri substan]iale. Cu alte cuvinte, grupul, cu întreaga sa pro-cesualitate, este supus evolu]iei, schimb\rii, dinamicii. Cunoa[terea concret\ a dinamiciigrupurilor de munc\, st\pânirea tehnicilor [i procedeelor de interven]ie în via]a lor, fiepentru a men]ine constant un anumit nivel al vie]ii de grup, fie pentru a ob]ine modificareasau structurarea lui într-un sens dorit, intereseaz\, f\r\ îndoial\, în cel mai înalt gradpsihologia organiza]ional-managerial\. Încerc\m s\ creion\m în acest capitol câtevadintre problemele incitante ale dinamicii grupurilor de munc\, având inten]ia surprinderiimai ales a factorilor care o determin\. De ce � se în]elege de la sine: st\pânirea acestorfactori va fi în m\sur\ s\ asigure eficien]a productiv\, dar [i pe cea psihosocial\ a grupului.

1. Dinamica grupurilor de munc\ � domeniu de interesmajor pentru psihologia organiza]ional-managerial\

1.1. Contribu]ia lui Kurt Lewin la lansarea no]iuniide dinamica grupurilor

Într-o manier\ flotant\ [i oarecum întâmpl\toare, no]iunea de dinamica grupurilor a fostutilizat\ înc\ de prin 1935, f\r\ a i se preciza îns\ con]inutul [i semnifica]ia. Ca no]iunede sine st\t\toare cu nenum\rate implica]ii de ordin psihosocial, ea este folosit\ pentruprima dat\ de Kurt Lewin în 1944, într-un articol (�Dynamics of group action�,Educational Leadership, 1944, nr. 1) dedicat raporturilor dintre teorie [i practic\ înpsihologia social\. �În domeniul dinamicii grupurilor, mai mult ca în oricare alt domeniual psihologiei, teoria [i practica sunt legate metodologic�� (Lewin, 1944, apudMaisonneuve, 1969, p. 13). Din acest moment, o impresionant\ activitate teoretic\ [i decercetare începe s\ fie desf\[urat\ de Lewin împreun\ cu mai tinerii s\i colaboratori


(Lippitt, Whyte, Bavelas, French, Cartwright, Marrow). În scurt timp ia fiin]\ un centrude cercetare a dinamicii grupurilor (Research Center for Group Dynamics), creat deLewin în 1945 în cadrul celebrului Massachusetts Institute of Technology (MIT), o mare[coal\ american\ pentru ingineri, din Boston. Primele programe de cercetare ale centruluinou înfiin]at sunt stabilite [i publicate în anul imediat urm\tor de Lewin (vezi �Researchprogram of group dynamics�, Sociometry, 1946, VIII, nr. 2, pp. 126-136). În 1947,noua revist\ Human Relations insereaz\ în primele ei dou\ numere impresionantul studiuîn dou\ p\r]i al lui Lewin: Frontiers in group dynamics, prima parte referindu-se laconcept, metod\ [i realitate în [tiin]a socialului, echilibre sociale [i schimbare social\,iar a doua la canalele vie]ii de grup: planificarea social\ [i cercetarea-ac]iune. Dinp\cate, multe proiecte teoretice [i practice ale lui Lewin (de exemplu, el inten]iona s\organizeze sesiuni de var\ focalizate asupra utiliz\rii de c\tre fiecare grup a propriilorsale procese ca material de studiu pentru dezvoltarea proprie) au r\mas nefinalizate, eldecedând în iarna anului 1947. Chiar dac\ Lewin nu a reu[it s\-[i finalizeze unele dintreidei, cele formulate pân\ la dispari]ia sa stau la baza fundament\rii noii no]iuni dedinamica grupurilor, ele constituind, totodat\, un impuls pentru dezvoltarea [idiversificarea noii direc]ii de gândire [i cercetare. Dat\ fiind importan]a gândirii luiLewin la lansarea noului concept, ne vom opri pe scurt asupra ei.

Trei concepte de baz\ îl ajut\ pe Lewin s\ desprind\ implica]iile conceptului dedinamica grupurilor: totalitate dinamic\, eu social, câmp social.

Totalitatea dinamic\ este constituit\ din ansamblul elementelor interdependente; eulsocial cuprinde sistemele de valori ale individului împ\r]ite cu alte grupuri; câmpulsocial con]ine entit\]i sociale, integrate între ele [i având o pozi]ie relativ\ a elementelorconstitutive, ceea ce înseamn\ c\, atunci când în starea unei subdiviziuni oarecare apareo schimbare, aceasta se propag\ asupra altei subdiviziuni, ducând la schimbarea ei. Subo form\ sau alta, aceste concepte î[i g\sesc expresia în modul de definire a grupului.�Conceperea unui grup ca un tot dinamic duce la o defini]ie a grupului bazat\ peinterdependen]a membrilor acestuia (sau mai bine spus a subgrupurilor acestuia). Astfel,pare mai important s\ insist\m asupra acestui punct, având în vedere c\ numeroasedefini]ii ale grupului folosesc, ca factor constitutiv, similaritatea membrilor, mai degrab\decât interdependen]a lor dinamic\� (Lewin, 1951, pp. 146-147). Din aceste cuvintereies câteva idei remarcabile despre grup [i despre dinamica lui.

În primul rând, se eviden]iaz\ faptul c\ grupul este un tot unitar, un întreg compusdin nenum\rate p\r]i care nu au o existen]\ în sine, o valoare intrinsec\, ci numai înraporturile dintre ele, precum [i dintre ele [i întregul din care fac parte. Aici se observ\influen]a concep]iei gestaltiste, c\reia Lewin îi este nu numai tributar, ci [i continuatorîn domeniul psihologiei sociale. A[adar, grupul nu presupune doar prezen]a unor membricare se aseam\n\ între ei, care au acelea[i scopuri etc., ci, înainte de toate, interac]iunealor, raportarea unora la al]ii.

Din aceast\ subliniere deriv\ o alt\ caracteristic\ important\ a grupului, [i anumefaptul c\ acesta nu este static, în]epenit, ci, dimpotriv\, are un caracter dinamic. Grupuleste nu numai un tot unitar, ci [i un tot sau o totalitate dinamic\, ce se concretizeaz\ înraporturile de interdependen]\, mai bine spus de reciprocitate dintre ansamblu [i parte.

445DINAMICA {I DEZVOLTAREA GRUPURILOR DE MUNC|

Ansamblul este grupul, ca întreg, ca unitate, în timp ce partea este constituit\ dinmembrii grupului, din atitudinile, opiniile, comportamentele lor etc. Esen]ial pentru ungrup este faptul c\, în cadrul lui, p\r]ile ocup\ o pozi]ie relativ\, determinat\ de o seriede particularit\]i concrete ale genezei, structurii [i dinamicii lui. Pentru a putea st\pânidiverse fenomene de grup este necesar\ cunoa[terea locului [i a importan]ei fiec\rei p\r]iîn �ansamblu�, a fazelor [i etapelor prin care s-a trecut pân\ a se ajunge la structuraprezent\. A[adar, fenomenele de grup sunt explicate nu prin elemente separate, izolateunele de altele, ci prin interac]iunea lor în diverse situa]ii sociale concrete. Iar grupuleste o astfel de totalitate dinamic\ tocmai pentru c\ este format din ansambluri inter-dependente.

Dar dinamica este interpretat\ de Lewin nu doar ca o simpl\ mi[care, ca o curgerecontinu\ a fenomenelor de grup, ci îndeosebi ca o schimbare a lor. Schimbarea uneisubdiviziuni duce la schimbarea alteia [i, prin aceasta, la schimbarea întregului, spuneael. Or, dup\ cum am v\zut [i în capitolul anterior, schimbarea constituie motorulprogresului, evolu]ia unui grup. Rezult\ de aici c\ grupul este nu numai un tot unitar, untot dinamic, ci [i un tot modificabil. Pe aceast\ direc]ie se [i centreaz\ eforturile mareluipsiholog în cercetarea concret experimental\ a grupurilor. El inten]ioneaz\ � [i uneorireu[e[te magistral � s\ demonstreze cum pot fi ob]inute diverse modific\ri în grup sau lamembrii acestuia, cu alte cuvinte cum poate fi asigurat\ �dinamica grupurilor�.

Pornind de aici, Lewin stabile[te patru ipoteze cu privire la grupuri [i la dinamica lor,bine sistematizate de Bernard Mailhiot, cercet\tor la Institutul de Psihologie al Universit\]iidin Montréal [i doctor la Universitatea din Harvard. Invitat în Fran]a în 1960, el aprezentat concep]ia lui Kurt Lewin, iar în 1968 a publicat lucrarea Dynamique et genèsedes groupes, subintitulat\ Actualité des découvertes de Kurt Lewin. Prelu\m dup\ Mailhiotcele patru ipoteze stabilite de Lewin cu privire la dinamica grupurilor:

1) Grupul constituie terenul pe care individul îl ocup\. Acest teren poate fi închis,fragil, schimb\tor, fluid, elastic. De fiecare dat\ când o persoan\ nu ajunge s\-[idefineasc\ precis, clar apartenen]a social\ sau când nu este integrat\ în grupuls\u, spa]iul ei vital sau libertatea ei de mi[care în interiorul grupului vor ficaracterizate prin instabilitate [i ambiguitate.

2) Grupul este pentru individ un instrument. Individul, mai mult sau mai pu]incon[tient, utilizeaz\ grupul [i rela]iile pe care el le între]ine în grup ca mijlocpentru a-[i satisface trebuin]ele psihice [i aspira]iile sociale.

3) Grupul este o realitate din care individul face parte, chiar [i cei care se percepignora]i, izola]i, respin[i. Când grupul sufer\ modific\ri în structura sau dinamicasa prin procese de cre[tere, diferen]iere, integrare, regresiune, dezintegrare, toateacestea sunt resim]ite atât de grup, cât [i de indivizi. Valorile, trebuin]ele,aspira]iile, a[tept\rile individului sunt fie gratificate, fie frustrate de grup, dinamicagrupului având întotdeauna un puternic impact asupra indivizilor care îl constituie.

4) Grupul este pentru individ unul dintre elementele [i determinan]ii spa]iului s\uvital, el se afl\ în spa]iul vital al individului, este o parte a universului s\u socialcare îi este liber accesibil, în el având loc dezvoltarea [i evolu]ia individului.


Concluzia care se desprinde din aceste patru ipoteze despre grup este, dup\ Lewin,urm\toarea: adaptarea social\ a individului const\ în actualizarea aspira]iilor [i aptitu-dinilor, atingerea scopurilor personale f\r\ a falsifica [i nici rupe leg\turile func]ionalecu realitatea colectiv\ sau câmpul social unde individul se insereaz\ [i care constituiefundamentul existen]ei sale (vezi Mailhiot, 1968, pp. 75-77).

Pornind de la individ, Lewin arat\ c\ exist\ doi factori care determin\ conduitaacestuia, deci conduita individual\ în grup: pe de o parte, dinamica faptelor (factoriobiectivi în care încadreaz\ situa]ia social\ concret\, fragmente de univers social cu careindividul se afl\ în interdependen]\), iar, pe de alt\ parte, dinamica valorilor (factorisubiectivi în care intr\ tendin]ele eului intim al personalit\]ii umane, concretizate prinmaniera unic\ în care fiecare individ percepe orice moment prezent în func]ie de trecutuls\u personal, la care se adaug\ tendin]ele eului social [i ale eului public � prin excelen]\sociale �, caracterizate prin valorile sociale grupale interiorizate de individ). La fiecareindivid exist\ atât un trecut obiectiv, al faptelor, cât [i unul subiectiv, al valorilor.O realitate tot atât de marcant\ o are îns\ [i viitorul obiectiv, ca [i cel subiectiv. În cadrulunui grup toate acestea pot fi �împ\r]ite� diferen]iat diver[ilor membri. Astfel, pentruunii, dominant [i determinant poate fi trecutul faptelor [i al valorilor, în timp ce, pentrual]ii, viitorul faptelor [i valorilor, ceea ce va permite ca primii s\ tind\ spre men]inerealor, spre stabilitate [i constan]\, în timp ce ceilal]i vor milita pentru schimbare, mobilitate,dinamic\. Dac\ pentru unii schimbarea se contureaz\ ca o catastrof\, pentru al]ii ea esteceva de dorit, a[teptat\, mobilizatoare. În grupurile în care num\rul membrilor anima]ide trecutul faptelor [i al valorilor este mai mare, se instaleaz\ curând o atmosfer\ deconformism, atitudini conformiste, în timp ce, în cele în care predominant este num\rulcelor impulsiona]i de viitorul faptelor [i al valorilor, atmosfera va fi de tip nonconformist.Toate aceste atitudini se leag\, interac]ioneaz\, asigurând dinamica grupurilor. Potrivitideii c\ modificarea unei p\r]i duce la modificarea alteia [i, prin aceasta, a întregului,este suficient ca ac]iunea s\ se orienteze [i s\ se centreze pe una sau alta dintre acestedou\ categorii de atitudini pentru a ob]ine modificarea dorit\.

Faptele [i valorile individuale generalizate la nivelul grupului devin adev\rate for]ecolective care regizeaz\ dinamica grupurilor. Când for]ele sunt egale în putere [i opuseîn direc]ie, se stabile[te un echilibru cvasista]ionar. Acesta nu este îns\ constant, cimanifest\ unele fluctua]ii, în func]ie de un nivel mediu (L), în jurul c\ruia for]elevariaz\. �For]ele rezultate în apropierea lui L au caracterul unui câmp de for]\ centralpozitiv� (Lewin, 1967, p. 250). {i mai departe: �Dac\ acel câmp de for]\ rezultatpierde structura unui câmp central, procesul î[i pierde caracterul cvasista]ionar� (ibidem,p. 251). Aceasta înseamn\ c\ exist\ unele limite între care structura câmpului de for]\ nuse modific\. Cre[terea în intensitate a for]elor opuse nu modific\ echilibrul, dar poateduce la cre[terea tensiunilor din grup. Pentru a produce o modificare a grupului, trebuies\ realiz\m o cre[tere în intensitate a unora [i o sc\dere a altora. Acest lucru nu poate fif\cut decât din\untrul grupului; de aceea sunt necesare p\trunderea în interiorulgrupului, observarea [i participarea la desf\[urarea fenomenelor, planificarea [i contro-larea lor, mic[orarea tendin]elor de �opozi]ie� la schimbare. Un asemenea fenomen esteob]inut prin utilizarea unor �atomi sociali radioactivi�, cum îi nume[te Lewin, a unor


indivizi având o forma]ie special\ [i capabili de a conduce în a[a fel fenomenele de grupîncât s\ asigure dinamica lui.

Schimbarea grupului, deci dinamica lui, se realizeaz\ dup\ Lewin în trei etapeprincipale: 1) decristalizarea nivelului prezent; 2) deplasarea spre noul nivel; 3) cristali-zarea vie]ii de grup la acest nou nivel (ibidem, p. 275). Mânuirea cu pricepere a acestorfaze asigur\ schimbarea fenomenelor psihosociale din grup, trecerea lui dintr-o faz\ dedezvoltare în alta.

Concep]ia lui Lewin a fundamentat cele mai multe dezvolt\ri teoretice [i practiceulterioare cu privire la dinamica grupurilor. Utiliz\rile, avatarurile [i metaforele dinamiciigrupurilor, a[a cum s-au produs ele de-a lungul timpului, au fost excelent înf\]i[ate dePierre De Visscher în lucrarea sa din 1991, din care fragmente au fost traduse [i în limbaromân\ (vezi De Visscher, 1991, 2001).

F\r\ a insista prea mult, schi]\m, în cele ce urmeaz\, evolu]ia dinamicii grupurilorde-a lungul timpului:

1) În anii �40, imediat dup\ moartea lui Lewin, au fost lansate sesiunile de formareîn dinamica grupurilor. Prima de acest fel, ]inut\ la Bethel, un or\[el din Maine,în 1947, de[i marcat\ de improviza]ie [i atmosfer\ copil\reasc\, a fost un maresucces. Au luat na[tere o multitudine de grupuri (de training, de ac]iune, dereperare a trebuin]elor de înv\]are, de formare a deprinderilor, de metodologie acercet\rii-ac]iune, de generalizare [i aplicare în via]a profesional\, cotidian\ etc.).

2) Anii �50 sunt considera]i ani de stagnare, doar de expansiune cantitativ\ adinamicii grupurilor; echipele de formare se multiplic\, mai mult, sunt exportate[i în Europa, nu cu prea mare succes. Apare The National Training Laboratories(NTL) care se îndep\rteaz\ mult de sensul ini]ial al dinamicii grupului dat deLewin. Se lanseaz\ psihologia umanist\ cu accent pe descoperirea poten]ialuluiuman (Maslow) sau pe terapia centrat\ pe client (Rogers).

3) Anii �60 sunt caracteriza]i, dup\ cum arat\ De Visscher, prin debarcarea de pecoasta Pacificului a partizanilor �terapiei pentru oamenii normali�; se lanseaz\gestalt-terapia centrat\ pe confruntarea interpersonal\ care faciliteaz\ analiza(Pearl); se pune la punct analiza tranzac]ional\ (Berne); se propune grupul deîntâlnire (Rogers); este pe punctul de a se na[te o form\ de interven]ie organi-za]ional\ numit\ OD (organizational development).

4) În anii �70 asist\m la înmul]irea centrelor de cre[tere personal\, în care, de[i sepracticau psihoterapii în grup, acestea nu erau psihoterapii de grup. În asemeneagrupuri oamenii sunt împreun\, dar fiecare se ocup\ de sine, ei nu mai înva]\procesele de grup. Grupul este, dup\ cum se exprima Lapassade, �degrupat� [i�psihologizat�, el este folosit ca pretext. Recurgerea la grup în unele forme depsihoterapie este chiar d\un\toare, ele mergând pân\ la a discredita practicileterapeutice onorabile, pe de o parte, dar [i dinamica grupurilor, ca disciplin\[tiin]ific\, pe de alt\ parte (Lakin, 1972).

5) Anii �80-�90 aduc, se pare, o relansare a dinamicii grupurilor [i o dezvoltare a eiatât în domeniul psihologiei teoretice, cât [i în cel aplicativ, al serviciilor sociale.


Sub raport publicistic men]ion\m rolul cu totul remarcabil pe care l-a avut o prim\lucrare publicat\ pe problematica dinamicii grupurilor de Cartwright [i Zander (ambiicolaboratori ai lui Lewin) în trei edi]ii succesive: 1953, 1960, 1968. O a doua antologie,datorat\ lui Hare, Borgatta [i Bales, a ap\rut în 1955 [i a fost revizuit\ în 1965. Dup\opinia lui De Visscher, exist\ la ora actual\ trei manuale care ar putea constitui o adev\rat\baz\ de date cu privire la dinamica grupurilor: Anzieu, Martin (1968); Forsyth (1983);Johnson, Johnson (1994). Mai semnal\m lucr\rile publicate de Maisonneuve (1968),Mailhiot (1968), Mucchielli (1970). În România dinamica grupurilor a fost lansat\ prinanii �70 (vezi Zlate, 1972, 1975; Neculau, 1974, 1977).

1.2. Accep]iunile no]iunii de dinamica grupurilor

De[i no]iunea de dinamica grupurilor s-a conturat, în linii mari, din cele de mai sus, estenecesar s\ st\ruim mai mult asupra ei. {i aceasta din dou\ motive.

În primul rând, pentru c\ foarte adesea întâlnim termeni diferi]i care aparent desem-neaz\ acelea[i fenomene [i par la prima vedere a fi echivalen]i. Astfel, concepte cadinamica grupurilor, dinamica grupului, procese de grup, rela]ii de grup au devenitpredilecte în limbajul speciali[tilor. Între primele dou\, diferen]a nu este doar cea dintre�plural� [i �singular�, primul vizând grupul ca un nod de intersec]ie a factorilor externi[i interni care explic\ evolu]ia sa, în timp ce al doilea are în vedere îndeosebi modific\rileinterne, cele datorate deci factorilor [i cauzelor interioare, care explic\ o anumit\structur\ sau func]ionalitate a grupului la un moment dat. Cel\lalt concept, procese degrup, este des folosit în locul primului, deoarece [i el indic\ diverse schimb\ri din grup,îns\ accentul cade pe tehnicile elaborate de grupul însu[i în vederea rezolv\rii pro-blemelor sale. Prin rela]ii de grup trebuie s\ în]elegem modul cum reac]ioneaz\ membriigrupului unii fa]\ de al]ii, cum stabilesc rela]ii, fenomen care, de asemenea, este esen]ialpentru dinamica grupurilor. Iat\ deci c\, de[i aparent ace[ti termeni par a se referi laacelea[i fenomene, ei accentueaz\ de fiecare dat\ o alt\ latur\ a personalit\]ii vie]iigrupului.

În al doilea rând, este necesar s\ st\ruim asupra no]iunii respective deoarece ea îns\[iare mai multe accep]iuni.

Într-un sens foarte larg, dinamica grupurilor este interpretat\ ca fiind, pe de o parte,ansamblul fenomenelor psihosociale care apar, se manifest\ [i evolueaz\ în cadrulgrupurilor mici, iar, pe de alt\ parte, ca ansamblul legilor care guverneaz\ [i dirijeaz\aceste fenomene. Toate grupurile par s\ func]ioneze dup\ procese comune, dat fiindfaptul c\ ele nu sunt altceva decât ansambluri de persoane în interac]iune, determinate dediverse �ra]iuni�: familiale, politice, amicale, profesionale, sportive etc. Într-o echip\de munc\, de exemplu, întâlnim câ]iva factori care îi unesc pe membrii ei [i permittotodat\ interac]iunea lor: scopul comun, activitatea împ\r]it\ membrilor grupului,conducerea grupului, participarea membrilor la activitate, reguli [i norme formale [iinformale etc. Analiza sistematic\ [i riguroas\ a tuturor acestor caracteristici generaleale vie]ii grupului, [i mai ales a modului de evolu]ie a lor, se încadreaz\ în ceea ce Lewindenumea �dinamica grupurilor�. Cercetarea am\nun]it\ a grupurilor, atât a celor


experimentale, cât [i a celor naturale, a eviden]iat dintr-o dat\ o multitudine de fenomenecare au loc în ele, cu efecte mari atât asupra grupului în ansamblul s\u, cât [i asuprafiec\rui membru în parte, dar care, din p\cate, erau pu]in cunoscute, pu]in influen]ate,pu]in controlate. Al\turi de multitudinea fenomenelor concrete, particulare sau chiarindividuale, au fost eviden]iate, totodat\, fenomenele generale, comune pentru maimulte categorii de grupuri, ceea ce a permis formularea unei teorii generale asupradinamicii grupurilor. Este vorba deci despre studiul fenomenelor psihosociale în evolu]ia,dinamismul lor, [i nu al modului static în care se prezint\ la un moment dat. Unasemenea studiu nu are un scop în sine, ci este efectuat în inten]ia influen]\rii fenomenelorpsihosociale. Pentru Cartwright [i Zander, dinamica grupurilor este un domeniu, obran[\ de cercetare care descrie, analizeaz\ [i explic\ propriet\]ile grupurilor, eveni-mentele care se produc în ele, cauzele interne [i externe care au dus la anumite efecte.Pe baza cunoa[terii legilor care guverneaz\ fenomenelor de grup se tinde spre ameliorareafunc]ion\rii lor (Cartwright, Zander, 1968, pp. 5-8).

Aceast\ prim\ accep]iune apare clar subliniat\ [i de al]i autori. �Dinamica: acestcuvânt� desemneaz\ totalitatea schimb\rilor adaptive care se produc în structura deansamblu a unui grup ca urmare a schimb\rilor survenite într-o parte oarecare a acestuigrup� Într-un grup� se întâmpl\ ceva asem\n\tor cu autodistribuirea for]elor într-uncâmp de for]e fizice� (Krech, Crutchfield, 1948, pp. 22-23).

În ultimul timp, sensul no]iunii de dinamica grupurilor s-a extins atât de mult încâtprin ea se acoper\ aproape întregul domeniu al psihologiei sociale, îndeosebi cel referitorla grupurile mici. Iat\ ce scria Bernard Mailhiot în acest sens: �Dinamica grupurilor adevenit în prezent pentru majoritatea teoreticienilor contemporani psihologia grupurilormici�; dinamica grupurilor se vrea din ce în ce mai mult perceput\ [i cunoscut\, înmediul universitar, ca [tiin]\ a grupurilor mici. Obiectivul s\u este de a oferi o inteligen]\[tiin]ific\ oric\rei form\ri, cre[teri sau dezintegr\ri a acestor microgrupuri, ce punprobleme psihologiei sociale� (Mailhiot, 1968, pp. 35-36).

Într-o accep]iune mai restrâns\, dinamica grupurilor apare ca fiind ansamblul meto-delor [i procedeelor care permit ac]iunea asupra personalit\]ii prin intermediul grupuluisau al metodelor de ac]iune a acestor grupuri asupra altor grupuri mai vaste. În aceast\accep]iune, grupul apare ca fiind mijloc de influen]\, de formare, atât a sa proprie, cât[i a altor grupuri, accentul c\zând nu atât pe �ceea ce se petrece în grup�, ca în primulcaz, cât pe �schimbare�, �formare�. De exemplu, într-un grup de munc\ ne intereseaz\în ce m\sur\ atitudinile, opiniile, aspira]iile membrilor pot fi modificate nu prin for]eexterioare, ci chiar prin utilizarea grupului ca mijloc de ac]iune. Cu aceast\ accep]iunetrecem din planul teoretic în cel practic, ac]ional. Grupul este un instrument în mâinilemembrilor s\i, în vederea schimb\rii lor [i a lui însu[i. Grupul devine, a[adar, un agentde schimbare social\ în interiorul unei colectivit\]i. Interac]iunile dintre membri [idintre ei [i elementele constitutive ale grupului (scopuri, norme, statute etc.) explic\ atâtconduitele membrilor, cât [i pe cele ale grupului. Dinamica grupurilor apare ca odiviziune a psihologiei sociale care investigheaz\ formarea [i schimbarea în structura [ifunc]ionarea grupului psihologic, grupul ap\rând ca �un tot autodirectiv� (Bonner,1955, p. 4).


O ilustrare deplin\ a celor dou\ accep]iuni ale no]iunii de dinamica grupurilor oîntâlnim, dup\ p\rerea noastr\, într-o lucrare publicat\ mai demult de Herbert A. Thelen(1954). Acesta dedic\ prima parte a c\r]ii sale analizei a [ase tipuri de tehnologii definiteca fiind �un set de principii utilizate pentru a produce o schimbare în sensul scopurilordorite� [i a c\ror principal\ tr\s\tur\ distinctiv\ const\ în �sarcina de a schimba indivizi,grupuri sau condi]iile obiective în care ace[tia se g\sesc�. Printre tehnologiile analizateenumer\m: reconstruc]ia comunit\]ii prin ac]iuni cet\]ene[ti; educarea copiilor prinactivitatea în clas\, prin intrarea în rela]ii; dezvoltarea [colii prin autoantrenare etc. Înaceast\ prim\ parte, cu evident caracter practic, grupul apare ca instrument de schimbare,formare. În cea de-a doua parte, Herbert Thelen arat\ îns\ c\ �în spatele oric\reitehnologii exist\ un set de în]elesuri ale naturii proceselor; ele pot fi implicite sauexplicite, clare sau vagi, limitate în scop sau foarte largi��. Exist\ deci fenomene,procese comune pentru mai multe grupuri, dirijate de legi specifice. Printre acestea,autorul analizeaz\: particularit\]ile membrilor, integrarea în grup, realitatea grupului,controlul, conducerea, comunitatea. De data aceasta, dinamica grupurilor este analizat\dintr-o perspectiv\ teoretic\ mai larg\. {i Lapassade surprinde distinc]ia dintre cele dou\accep]iuni. �Într-o prim\ etap\, termenul dinamica grupurilor a desemnat o [tiin]\experimental\, practicat\ în laborator pe grupuri artificiale reunite în scopuri expe-rimentale� Într-o a doua etap\, termenul a desemnat munca animatorului de grup care,ie[it din laboratorul s\u, se va ocupa de rezolvarea conflictelor sociale� Acest termentinde s\ desemneze, în acela[i timp, totalitatea cercet\rilor experimentale asupra gru-purilor mici [i totalitatea tehnicilor de grup care constituie a[a-numitele mijloace deaplicare�, instrumente de formare, de terapie, de anima]ie, de interven]ie, care au încomun apelul la grup� (Lapassade, 1970, pp. 49-50).

A[adar, cele dou\ accep]iuni ale �dinamicii grupurilor� pot fi sintetizate astfel: pede o parte, dinamica grupurilor ca �ansamblu a ceea ce se petrece în grup�, ca [tiin]\a fenomenelor psihosociale [i, pe de alt\ parte, dinamica grupurilor ca �ac]iune socio-psihologic\�, ca �schimbare [i formare�. Formul\ri la fel de lapidare sunt date [i de al]iautori (vezi Neculau, 2003, p. 214).

Dintre acestea, pe noi ne intereseaz\ în acest capitol doar prima. Este necesar deci aeviden]ia acele fenomene psihosociale semnificative care au loc în cadrul grupurilor demunc\ [i ale c\ror func]ionalitate [i sens de evolu]ie ar putea avea efecte asupra indivizilor[i grupului. Mai mult decât atât, ne intereseaz\ în primul rând fenomenele psihosocialea c\ror evolu]ie ar putea modifica, fie în sens pozitiv, fie în sens negativ, randamentulmuncii. În acest caz, analiza trebuie s\ porneasc\ de la însu[i grupul vizat, de lacondi]iile exterioare [i interioare de existen]\ a lui, care îi acord\ o fizionomie psiho-sociologic\. Numai luarea în considerare a ambelor categorii de condi]ii asigur\ viziuneaunitar\ asupra grupului [i, totodat\, posibilitatea explic\rii corecte a lui. În psihologiasocial\, îndeosebi în cercet\rile aplicative, a existat tendin]a de a se lua în consideraredoar fenomenele psihosociale ce apar în interiorul grupurilor. Or, este un fapt dedomeniul eviden]ei c\ unele fenomene psihosociale interne î[i au cauzele în afaragrupului. În aceste cazuri, a le c\uta acolo unde nu sunt ar fi o risip\ de energie.


Pentru a realiza o viziune unitar\ asupra �dinamicii grupurilor� de munc\, vomselecta din multitudinea condi]iilor exterioare [i interioare de existen]\ ale grupului doarpe acelea care ni se par a fi mai semnificative [i cu efecte evidente atât asupra vie]ii degrup, cât [i asupra randamentului muncii, urmând ca altele s\ fie tratate de sine st\t\tor,în alte capitole. Iat\ cum ar ar\ta schematic factorii exteriori [i interiori care influen]eaz\�dinamica grupurilor�:

Figura 9.1. Factori ce asigur\ �dinamica grupurilor� de munc\

2. Factori exteriori care influen]eaz\dinamica grupurilor de munc\

Fiecare grup î[i desf\[oar\ activitatea în anumite condi]ii de mediu, în anumite împrejur\ri,ceea ce permite ca situa]ia înconjur\toare, mediul ambiant, fie el natural sau social, s\-[ilase amprenta asupra organiz\rii [i func]ion\rii interioare a grupului. Grupul este plasatdeci într-un sistem extern, cu particularit\]ile sale, cu poten]ele [i influen]ele sale. Întreacest sistem extern [i sistemul intern se stabilesc, f\r\ îndoial\, rela]ii de interinfluen]\.Este necesar îns\ s\ cunoa[tem care sunt reac]iile [i ac]iunile grupului în raport cumediul s\u ambiant, deci exterior, [i care sunt reac]iile [i ac]iunile grupului în raport cufactorii s\i interiori. No]iunea de mediu ambiant trebuie în]eleas\ într-un sens foartelarg: ca mediu înconjur\tor propriu-zis, imediat apropiat grupului, natural sau social;ca mediu înconjur\tor mai extins, dep\[ind cadrele imediate ale grupului, aici înca-drându-se mediul socioistoric sau cel sociocultural, cu efecte stabile, puternice [i delung\ durat\ asupra indivizilor [i grupurilor.


2.1. Mediul natural [i tehnico-material

Georges Friedmann realiza mai demult o distinc]ie net\ între mediul natural [i celtehnic: �Numim mediu natural mediul civiliza]iei sau comunit\]ii prema[iniste, în careomul reac]ioneaz\ la stimuli ce vin din partea elementelor naturale: p\mânt, ap\,plante, anotimpuri, sau de la fiin]e vii: animale sau oameni. În acest mediu, diverseleunelte sunt prelungiri directe ale corpului��. {i mai departe: �Numim mediu tehnicmediul care se dezvolt\ în societ\]ile [i comunit\]ile industriale. În acest mediu tehnic,multe dintre elementele anterior descrise descresc [i, `n schimb, în acela[i timp, se strângîn jurul omului, iar o complex\ re]ea tehnic\ tinde din ce în ce mai mult spre automatizare�(Friedmann, 1966, pp. 96-97). Cele dou\ no]iuni nu sunt folosite de noi în accep]iuneape care le-a dat-o Friedmann. {i aceasta în primul rând pentru c\ nu exist\ mediu naturalpur [i nici mediu tehnic pur, iar în al doilea rând, pentru c\ în zilele noastre, de[i�stimul\rile naturale se rarefiaz\ în timp ce celelalte se multiplic\�, dup\ cum afirmaacela[i Friedmann, primele nu înceteaz\ s\-[i pun\ amprenta asupra vie]ii grupului.

Locuitorii diferitelor regiuni geografice cu diverse forme de relief (mun]i, [es, deal,ape, p\duri, de[ert sau Polul Nord), ca [i cei supu[i diferitelor particularit\]i aleanotimpurilor (clim\ cald\, temperat\ sau rece) se diferen]iaz\ între ei nu numai prinmodul de a se alimenta, îmbr\ca, nu numai prin ocupa]ii diferite, prin via]a lor socioeco-nomic\, ci [i prin modul de a gândi, ac]iona, concepe [i tr\i via]a. F\r\ a lua înconsiderare astfel de fapte, risc\m s\ nu în]elegem prea bine via]a interioar\ a grupurilor.

Mediul natural (fizic, geografic) creeaz\ oportunit\]i sau dificult\]i pentru desf\-[urarea activit\]ilor organiza]ionale. De exemplu, un anumit mediu geografic ar puteafacilita buna func]ionare a unei organiza]ii prin abunden]a resurselor sale naturale, întimp ce un altul poate întârzia, bruia sau bloca func]ionalitatea normal\ a organiza]ieiprin insuficien]a [i precaritatea lui. Alte caracteristici fizice ale mediului cum ar ficlima, relieful, accesul la mijloacele de transport, proximitatea fa]\ de anumite pie]e etc.influen]eaz\ în egal\ m\sur\ dinamica grupurilor. Caracteristici [i mai particulare, cumar fi proiectarea cl\dirilor, arhitectura lor, amplasarea în spa]iu, pozi]ionarea [i orientareaunora fa]\ de altele, sunt la fel de importante. O cl\dire impun\toare, cu multe etaje, cupere]i din sticl\ etc. induce membrilor organiza]iei respective sentimente de siguran]\,bun\stare, stabilitate, în timp ce o alta pipernicit\, cu fa]ada co[covit\, cu o intraredosnic\ etc. creeaz\ membrilor organiza]iei respective sentimente de nesiguran]\, s\r\cie,precaritate. Asemenea sentimente sunt induse nu numai membrilor organiza]iei, ci [ialtor persoane din afara organiza]iei, poten]iali membri sau cu alte statute (furnizori,clien]i etc.). Distan]ele fizice, spa]iale la care sunt amplasate sediile, cl\dirile uneiorganiza]ii apar, de asemenea, în calitate de factori reglatori ai dinamicii interioare agrupurilor de munc\. Rela]iile de intercunoa[tere, intercomunicare, intervalorizaresocioafectiv\ dintre membrii grupurilor organiza]iei vor fi facilitate sau, dimpotriv\,perturbate de distan]ele la care sunt amplasate sediile organiza]iei. În psihologie suntcunoscute cercet\rile care arat\ c\ apropierea spa]ial\ conduce, de regul\, la apropierepsihic\, în timp ce distan]a spa]ial\ se asociaz\ cu distan]a psihic\ (vezi Festinger, 1950;


Darley, Gilbert, 1985; Hatch, 1997 etc.). În cercetarea rolului caracteristicilor fizice alemediului asupra psihologiei umane exceleaz\ psihologia mediului (environmental psycho-logy), ap\rut\ prin anii �50 [i dezvoltat\ în deceniile urm\toare. Comportamentul esteinterpretat ca un r\spuns la caracteristicile fizice ale mediului. În acest sens, se vorbe[tedespre comportamente spa]iale, determinate de diferitele tipuri de spa]ii (intim, personal,social, oficial, dup\ tipologia lui Hall, 1966), despre stresul environmental, provocat dedimensiunile fizice constrâng\toare ale mediului, ca fenomen dezadaptiv care afecteaz\capacitatea de munc\ a oamenilor (Holahan, 1978; Evans, 1982), despre atitudini fa]\de mediu, bazate pe preferin]a [i pe evaluarea diferitelor tipuri de medii (Craik, Zube,1976). Mediul genereaz\ [i o serie de calit\]i environmentale ale personalit\]ii. În acestdomeniu interesante sunt cercet\rile efectuate de Kaplan [i Kaplan (1982). Astfel, autoriidisting: coeren]a (responsabil\ de u[urin]a cu care, de exemplu, o scen\ poate fiorganizat\ cognitiv); complexitatea (proprietatea caracteristicilor de mediu de a men]inepersoana activ\); lizibilitatea (calitatea unor caracteristici fizice de a determina oexplorare rapid\ [i eficient\); curiozitatea (proprietatea ce determin\ descoperirea [iinterac]iunea sus]inut\ cu mediul). Men]ion\m c\, din perspectiva psihologiei environ-mentale, au fost imaginate [i instrumente de testare a influen]ei mediului asupra com-portamentelor [i personalit\]ii umane: Environmental Response Inventory (McKechnic,1974, 1977, 1978); Environmental Personality Inventory (Sonnenfeld, 1969); EnvironmentalPreference Questionnaire (Kaplan, 1977); Noise Sensitivity Scale (Weinstein, 1978);Scales of the Affective Quantities Attributed to Place (Russell, Pratt, 1980). (Informa]iisuplimentare pot fi g\site în Bonnes [i Secchiaroli, 1995, capitolul 4.)

Dac\ influen]ele mediului natural asupra vie]ii interne a grupurilor sunt oarecumindirecte [i îndep\rtate, cele ale mediului tehnic sunt mult mai directe [i pronun]ate. Încon]inutul acestui mediu intr\: tehnica de produc]ie, tehnica de administrare [i distri-buire, tehnica de consum (obiecte de uz casnic), tehnica de transport, tehnica decomunicare, tehnica de loisir. F\r\ îndoial\ c\ toate aceste tipuri de tehnic\ aducmodific\ri asupra psihologiei oamenilor. Friedmann considera c\ mediul tehnic modific\sensibilitatea [i percep]ia, instinctele, reprezent\rile, viziunea asupra lumii, obi[nuin]ele,mentalit\]ile oamenilor (Friedmann, 1966, pp. 40-95). Transform\rile aduse în via]agrupurilor sunt [i mai evidente. De exemplu, tehnica de produc]ie, îndeosebi ceaautomatizat\, duce fie la desfiin]area grupurilor de munc\ (oamenii lucrând singuri înfa]a tablourilor de comand\), fie la mic[orarea num\rului de oameni din ele. Apoi, unava fi structura grupurilor în care comunicarea se face verbal, de la unul la altul, [i altacând ea se realizeaz\ prin mijloace tehnice. Unele fenomene de distorsiune, filtrare,bruiaj, blocaj etc. vor fi ori amplificate, ori diminuate.

A[adar, no]iunea de mediu natural trebuie în]eleas\ mai mult în sens de mediugeografic, iar cea de mediu tehnic � ca �lume a lucrurilor�, ca �mediu construit�,ambele îns\ înc\rcate [i îmbibate de semnifica]ii sociale. În ceea ce prive[te grupurile demunc\, semnifica]ia lor este [i mai limitat\. Astfel, pentru un grup de munc\, mediulnatural îl formeaz\ acel ansamblu de condi]ii fizice în care se desf\[oar\ munca(temperatur\, umiditate, iluminat, zgomot, trepida]ii etc.), iar mediul tehnico-materialeste constituit din însu[i spa]iul, înc\perea în care se desf\[oar\ lucrul cu toate anexele


ei, dintre care rolul esen]ial îl au ma[inile, uneltele, pozi]ia lor, spa]iul dintre ele etc.Munca în condi]ii grele de umiditate, iluminat redus, toxicitate las\ urme în via]agrupului, în rela]iile dintre oameni [i, mai ales, asupra atmosferei de grup, care poate fi rece,distant\, plictisit\ sau, dimpotriv\, cald\, prieteneasc\. O înc\pere cu pere]ii colora]iviu, func]ional, stimulativ ar putea crea o bun\ dispozi]ie în cadrul grupurilor de munc\.Apropierea sau dep\rtarea ma[inilor între ele, care favorizeaz\ sau nu comunicarea întremembrii grupului, în timpul lucrului, ar putea de asemenea influen]a via]a interioar\ agrupului. Influen]a ambian]ei fizice a muncii asupra dinamicii grupurilor a fost pus\ îneviden]\ înc\ de Mayo, prin cercet\rile sale de la Hawthorne. Multe alte cercet\ri auinsistat asupra acestui fapt. De pild\, un autor a descris efectele temperaturii asupra agre-siunii, ale mirosului pl\cut asupra încrederii în sine, ale luminii asupra diverselor dimen-siuni ale performan]ei în munc\ (Baron, 1993, p. 74, apud Vlãsceanu, 2003, p. 138).

Studiul particularit\]ilor mediului natural [i tehnic al muncii cade în sarcina psihologieimuncii. Când este vorba îns\ despre influen]a acestor medii asupra grupurilor, a vie]iilor interioare, studiul este efectuat de psihologia organiza]ional-managerial\.

2.2. Factori socioistorici [i socioculturali

Aceast\ nou\ categorie de factori influen]eaz\ într-o [i mai mare m\sur\ dinamicainterioar\ a grupurilor de munc\. În cazul lor, este vorba despre sistemele sociale,politice, economice, culturale, despre cadrele istorice în care ac]ioneaz\ grupul, care î[ivor l\sa amprenta asupra vie]ii acestuia. Un partid politic, de exemplu, sau, la scar\ mairedus\, un club politic exist\ în raport cu alt partid, respectiv cu alt club politic, numaic\ existen]a lor ca atare, ca [i istoria rela]iilor dintre ele vor fi în func]ie de condi]iilesocioistorice ale ]\rii respective, de societatea [i epoca istoric\.

Grupurile de munc\ nu sunt nici ele desprinse de cadrul socioistoric [i socioculturalprezent la un moment dat. Ac]iunile revendicative ale unor grupuri de munc\, deseleconflicte dintre muncitori [i patroni, grevele etc. sunt fenomene psihosociale [i socialecare traduc în fapt tocmai influen]a cadrelor socioistorice asupra grupurilor. Analizapoate coborî [i mai mult. Diver[i factori socioculturali, cum ar fi familia, vecin\tatea,grupul social, mediul de munc\, cel de via]\, regimul reziden]ial, influen]eaz\ directdinamica grupurilor de munc\, activitatea productiv\ din organiza]ii.

Cei doi poli în care muncitorul î[i desf\[oar\ propria activitate sunt mediul de munc\[i mediul de via]\. Primul este orientat spre produc]ie, [i deci dependent de nivelultehnic al acesteia. Cel\lalt este orientat spre via]a intim\, particular\ sau grupal\,familial\ sau, mai larg spus, social\, fiind puternic impregnat de factorii socioculturali.Încadrarea muncitorului în mediul de munc\ va fi u[urat\ sau îngreuiat\ tocmai departicularit\]ile mediului de via]\, deci de factorii socioculturali. Aici poate intervenia[a-numita �distan]\ cultural\� între cele dou\ tipuri de mediu. Cu cât mediul socio-cultural este de tip tradi]ional, mai închis spre înnoire, renovare, spre asimilarea de noinorme [i modele comportamentale, cu atât integrarea va fi mai dificil\. Plasarea uneiorganiza]ii industriale într-un astfel de mediu închis [i nereceptiv la nou ar fi o gre[eal\.


Într-un mediu de tip industrial, în care mentalit\]ile sunt mai elastice, integrareamuncitorilor într-un grup [i a grupurilor într-o întreprindere se realizeaz\ mult mai u[or.

Psihologul, [i nu numai el, ci [i ceilal]i factori de decizie din organiza]ie, trebuie s\[tie c\ aceasta nu este izolat\ de mediul s\u sociocultural. Multe fenomene interne alegrupurilor pot fi explicate prin cunoa[terea acestor factori; mai mult decât atât, pe bazacunoa[terii anticipate a lor putem preveni producerea unor fenomene nedorite. Deexemplu, dac\ într-o regiune a ]\rii exist\ tradi]ii care oblig\ la s\rb\torirea unor evenimentepentru o durat\ mai lung\ de timp, este necesar\ luarea unor m\suri pentru prevenireaabsenteismului prin g\sirea unor înlocuitori temporari ai celor care în mod sigur vorlipsi. Într-un ora[ al ]\rii în care exist\ pronun]ate tradi]ii sportive, programarea unei com-peti]ii între echipa local\ [i o alta ar putea produce serioase �încurc\turi� unor organiza]ii.

Marcante probleme psihosociale presupune [i trecerea dintr-un mediu în altul, cumar fi trecerea de la mediul de munc\ la cel de via]\, îndeosebi pentru cei care sunt dinmediul rural. Timp de 8 ore, muncitorul manevreaz\ instala]ii deosebit de complexe înmediul de munc\, apoi se întoarce în mediul s\u de via]\ rural, care reprezint\,comparativ cu primul, un fel de preistorie (vatra b\trâneasc\, munca pe lotul individual,treburi gospod\re[ti etc.). Întâlnim, a[adar, o pronun]at\ �pendulare� istoric\ între un8 �hipercivilizat� [i altul �preistoric�, care nu de pu]ine ori apare ca un fenomencompensator în raport cu primul. O astfel de pendulare s-ar putea transfera [i în via]aindividului, ea constând fie într-o încetinire a ritmului muncii ca urmare a influen]eimediului de via]\ cu evolu]ia sa lent\, în pa[i m\run]i, fie într-o �revolu]ionare� amediului de via]\ tocmai sub influen]a mediului de munc\. Particularit\]ile mediului devia]\ pot influen]a nivelul de aspira]ii al muncitorilor [i, ca urmare, randamentul lor înmunc\. Kurt Lewin d\ un exemplu sugestiv în acest sens. În uzinele din SUA care s-audeplasat din Nord în Sud nu s-a putut ob]ine un randament comparabil cu cel almuncitorilor din Nord. {i aceasta pentru c\ tinerelor din zonele rurale din Sud salariulprimit li se p\rea mult deasupra nivelului vie]ii anterioare, de aceea ele nu se mobilizaupentru a câ[tiga mai mult, chiar printr-un efort suplimentar minim (Lewin, 1967, p. 261).Iat\ deci cum un nivel de aspira]ii relativ sc\zut, determinat de condi]iile socioistoriceconcrete, influen]eaz\ productivitatea muncii [i dinamica grupurilor de munc\.

Privite prin prisma factorilor socioculturali, unele grupuri de munc\ reprezint\comunit\]i specifice, proprii, cu caracteristici distincte. De exemplu, în întreprinderiledin zona F\g\ra[ului, muncitorii provin mai ales din mediul rural [i fac parte cu to]ii dincelebra �}ar\ a Oltului�, cu o factur\ psihic\ aparte, cu tradi]ii [i obiceiuri comunedeosebit de puternice, caracteriza]i fiind prin calm, ra]ionalitate, spirit tradi]ional. Înzona porturilor dun\rene, muncitorii provin mai ales din mediul urban, cu o alt\ factur\[i coloratur\ psihic\, fiind caracteriza]i prin comportamente mult mai dinamice, prinamestec de tradi]ii, prin valen]e orientate spre înnoire. F\r\ îndoial\ c\ ace[ti factorisocioculturali î[i vor spune cuvântul în dinamica grupurilor de munc\.

O ilustrare concret\ a celor câteva idei enun]ate mai sus o g\sim într-o cercetareefectuat\ de Septimiu Chelcea (1968) asupra gradului de adaptare [i integrare psiho-social\ a unei popula]ii de agricultori care a trecut la munca industrial\ în min\. Seconstat\ c\ la minele din sectorul Berevoie[ti exist\ trei grupuri de muncitori: cei


stabili]i în Berevoie[ti, cu familie, cu locuin]\ proprie, cu lotul ajut\tor lâng\ cas\; ceice î[i au locuin]a în satele vecine [i se deplaseaz\ zilnic la întreprindere; cei din�or\[elul minier� situat la intrarea în comuna Berevoie[ti. Primele dou\ categorii demuncitori efectueaz\, cel mai adesea, o munc\ complementar\ în agricultur\. Cercetareaa eviden]iat existen]a unor �tensiuni latente� între aceste categorii de muncitori, ce semanifest\ mai ales în afara cadrului muncii, ele disp\rând în min\, în subteran. Trecereade la mediul de via]\ (de la munca individual\ din agricultur\, eventual de la cea pe lotulpersonal) la mediul de munc\ ([i anume la munca în echipe în min\) atrage dup\ sine oserie de modific\ri. De exemplu, cei veni]i din agricultur\ vor s\ lucreze în echipe maimici decât cele existente, pentru a putea câ[tiga mai bine, spun ei. Acest lucru se explic\îns\ nu doar prin dorin]a de a câ[tiga bani, ci [i prin reactualizarea unor mentalit\]iadânc înr\d\cinate în con[tiin]a lor. Faptul c\ cei din agricultur\ desf\[oar\ înc\ omunc\ complementar\ în agricultur\ se reflect\ apoi în cre[terea num\rului de absen]enemotivate ale acestor muncitori pe m\sura intensific\rii muncilor agricole. Astfel, înianuarie au lipsit nemotivat 11 muncitori, în februarie 14, în martie 20, în aprilie 50, înmai 47, în iunie 25. F\r\ îndoial\ c\ lipsa de la munc\ a unui num\r mare de muncitoriva atrage dup\ sine [i modificarea dinamicii interne a grupurilor respective. În acestecondi]ii, grupul de munc\ fiind descompletat, este nevoit s\ primeasc\ în sânul lui al]imembri, care pot aduce cu ei unele tulbur\ri, restructur\ri în planul rela]ional, ce se vorr\sfrânge chiar asupra celor care lipsesc. De asemenea, noile condi]ii în care se desf\[oar\munca (cele fizice propriu-zise, destul de grele, ritmul muncii, disciplina ei), multdiferite de cele din mediul agricol, li se par muncitorilor proveni]i din acest mediu cafiind o constrângere, ceea ce îi face s\ nu se simt\ lega]i de meserie, de grup, deîntreprindere. Mul]i dintre ei recunosc deschis c\ ar dori s\-[i schimbe profesiunea.Exist\, a[adar, tipare comportamentale datorate cadrelor socioculturale adânc fixate,care se schimb\ lent. Iat\ deci cum factorii socioculturali fixa]i într-un anumit mod devia]\, în tradi]ii, obiceiuri, habitudini, î[i spun cuvântul în dinamica intern\ a grupuluiprimar de munc\.

Cele dou\ categorii de factori avute în vedere aten]ioneaz\ asupra faptului c\ mediul(de via]\ [i de munc\) al membrilor organiza]iei nu este în exclusivitate un mediu fizic(natural sau construit), ci el reprezint\ mai mult decât atât, fiind expresia direct\ adeterminan]ilor socioistorici [i socioculturali. A[a se explic\, poate, de ce unii autoripropun înlocuirea no]iunii generale de mediu cu cea de loc. �Un loc este rezultatulrela]iei dintre ac]iuni, concep]ii [i atribute fizice. De aici rezult\ c\ un loc nu poate fiidentificat complet dac\ nu se cunosc urm\toarele: a) ce comportament este asociat cusau se anticip\ c\ va fi g\zduit de un loc anume; b) care sunt parametrii fizici ai aceluiamplasament; c) descrierea concep]iilor pe care oamenii le de]in cu referire la acelcomportament produs în acel mediu fizic� (Canter, 1977, p. 159). Constructul de locintegreaz\ în sine aspectele fizice cu cele psihocomportamentale. Mai exact, loculcuprinde urm\toarele elemente constitutive, strâns corelate între ele: 1) activit\]ile caretrebuie în]elese ca având o localizare în spa]iu [i motivele producerii acestora, plusindivizii ca actori ai activit\]ilor; 2) conceptualiz\rile evaluative sau, mai bine spus,reprezent\rile care se refer\ la producerea acelor activit\]i; 3) propriet\]ile fizice ale


locului, a[a cum sunt ele evaluate � sau, mai bine spus, reprezentate � în rela]ie cuactivit\]ile (vezi Bonnes, Secchiaroli, 1995, p. 173). Locurile au o importan]\ deosebit\în plan psihocomportamental, ele generând fenomene cum ar fi �dependen]a de loc� sau�identitatea locului�. Primul fenomen apare atunci când ocupan]ii se percep ca având oputernic\ asociere cu un loc. �Pe m\sur\ ce locul devine din ce în ce mai stratificat, cumai multe semnifica]ii sociale, se presupune c\ interdependen]a dintre componentelesociale [i fizice ale contextului cre[te. Astfel, semnifica]iile socioculturale asociate cu unloc sunt v\zute ca liantul care leag\ grupurile de anumite locuri� (Stokols, 1981, p.396). Rezult\ c\ locul este un �obiect� semnificativ din punct de vedere sociocultural.Cel de-al doilea fenomen, identitatea locului, eviden]iaz\ rolul ce revine locului înformarea identit\]ii personale a omului. De vreme ce locurile joac\ un rol semnificativîn satisfacerea trebuin]elor biologice, psihologice, sociale [i culturale ale persoanei, înmulte dintre situa]iile cu care aceasta are de-a face în timpul vie]ii, ele î[i asum\ func]iade punct de referin]\ semnificativ în procesele de definire a identit\]ii. Proshansky et al.(1983) arat\ c\ în rela]iile dintre om [i lume se produc nu doar înregistrarea [iexperimentarea mediului fizic ca atare, ci intr\ în joc [i valorile, atitudinile, credin]eleprivind lumea fizic\, ceea ce se poate a[tepta de la ea. Aceasta este modalitatea în caremediul fizic [i caracteristicile lui devin puncte de referin]\ eficiente pentru �definirea [iintegrarea identit\]ii locului în individ. Practic, identitatea locului este o substructur\ aidentit\]ii sinelui persoanei. Experien]a ambiental\ este structurat\ de individ de-a lungultimpului, ea referindu-se la locuri, spa]ii [i propriet\]i ale acestuia care au contribuit celmai mult la satisfacerea trebuin]elor persoanei. Trecutul ambiental al persoanei sugereaz\c\ identitatea locului nu este echivalent\ cu dezvoltarea sentimentului de apartenen]\ laanumite locuri, ci cu un sistem de referin]e privitoare la experien]a ambiental\, experien]\care se elaboreaz\ treptat ca urmare a tranzac]iilor omului cu o lume aflat\ într-ocontinu\ mi[care� (Proshansky et al., 1983, p. 59). Identitatea locului de]ine o impor-tant\ dimensiune social\, pentru c\, a[a cum tot Proshansky afirm\, �nu exist\ nici unmediu fizic care nu este [i social [i viceversa�. Dimensiunea social\ a identit\]ii loculuieste dat\, pe de o parte, de �uniformit\]ile� bazale care rezult\ din apartenen]a la oanumit\ cultur\, iar, pe de alt\ parte, de �diferen]ierile� care se manifest\ în cadrulaceleia[i culturi [i sunt legate de specificitatea diferitelor grupuri sociale. Prin anii �90s-a trecut de la identitatea locului la identitatea organiza]ional\, în]eleas\ ca modalitateaîn care membrii organiza]iei se percep ca alc\tuind o organiza]ie. Identitatea organiza]ieieste produsul contextelor sociale [i culturale, a[a încât este posibil s\ extindem dinamicagrupului la dinamica organiza]iei. Acesta este îns\ un aspect care nu intr\ în aten]ianoastr\. Cei interesa]i pot consulta lucrarea Mihaelei Vl\sceanu (2003) care face amplereferiri la acest subiect.

2.3. Factorii sociali propriu-zi[i

Se refer\ la rela]iile formale ce se stabilesc între grupuri în cadrul unit\]ii mai mari dincare acestea fac parte. De exemplu, într-o întreprindere exist\ mai multe servicii, sec]ii,care, la rândul lor, presupun prezen]a mai multor grupuri. Via]a intern\ a unui grup va


fi în func]ie de istoria rela]iilor dintre propriii lui membri, dar [i de istoria rela]iilorgrupului respectiv cu alte grupuri din cadrul organiza]iei. Într-o întreprindere (companie)s-ar putea ca între serviciul (departamentul) de aprovizionare [i cel de produc]ie [i întreacesta [i cel de desfacere s\ existe un permanent conflict, unul nefiind mul]umit deactivitatea desf\[urat\ de cel\lalt. Desigur c\ o asemenea situa]ie nu va r\mâne f\r\urm\ri, ci se va repercuta asupra vie]ii interioare a grupurilor, va fi resim]it\ atât încomportamentul individual al membrilor, cât [i în cel colectiv al grupurilor. Cu prilejuldiverselor întruniri de analiz\ a muncii, membrii celor trei servicii � sau doar repre-zentan]ii lor � se vor ar\ta nemul]umi]i, vor ac]iona conflictual unii asupra celorlal]i.Numai cunoscând rela]iile sociale ale unui grup cu toate celelalte cu care vine în contactvom putea explica mai riguros unele atitudini, opinii, comportamente ale acestuia. Cumar\tam, este vorba despre rela]iile sociale propriu-zise, deci formale, oficiale, prescriseprin norme [i regulamente. În afara lor, [tim îns\ c\ exist\ [i rela]ii neoficiale, psihologiceîntre grupuri, care se pot suprapune peste primele [i pot ac]iona în paralel cu ele. Certeste c\ un scurtcircuit intervenit pe traseul rela]iilor formale restructureaz\ [i traseulrela]iilor informale.

În afara rela]iilor formale dintre grupuri, în categoria factorilor sociali propriu-zi[icare afecteaz\ dinamica acestora îi putem încadra [i pe cei de ordin socioeconomic,socioprofesional sau sociodemografic.

Nivelul dezvolt\rii economico-financiare a unei organiza]ii, bog\]ia [i amploarearesurselor ei financiare sau, dimpotriv\, precaritatea lor influen]eaz\ nu doar dinamicainterioar\ a propriilor ei grupuri, ci [i dinamica rela]iilor cu alte grupuri ale acestora.Fenomenele de extindere [i diversificare sau cele de fuziune sau colaps/faliment organi-za]ional sunt determinate tocmai de asemenea factori socioeconomici. Dinamica cererii[i ofertei, abunden]a pie]elor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, noile tehnologiide comunicare [i informare etc. regleaz\ [i �regizeaz\� profund dinamica interioar\ agrupurilor. În aceste condi]ii, grupurile de munc\ devin extrem de instabile, ele se fac,se desfac sau se refac cu o mare repeziciune, structurile organizatorice tradi]ionale, adeseorigreoaie [i costisitoare, sunt înlocuite cu altele noi, flexibile, eficiente [i economice.Organizarea ierarhic-linear\, piramidal\, cu multe niveluri ierarhice, las\ locul organiz\riimatriceale centrate pe inova]ie (Davis, Lawrence, 1971), celei de tip re]ea, bazat\ peputerea leg\turilor, reciprocit\]ii [i multiplicit\]ii fluxurilor (Clarke, Clegg, 1998).

Factorii socioprofesionali concentra]i în nivelul preg\tirii profesionale, în specificulprofesiei, în gradul de calificare, vechimea în munc\ [i, mai ales, în competen]eledobândite afecteaz\ [i mai profund dinamica interioar\ a grupurilor. Când o organiza]ieexterioar\ este mai atr\g\toare, când ea ofer\ condi]ii mai avantajoase, este foarteprobabil c\ unii oameni î[i vor p\r\si grupurile din care fac parte pentru a se îndreptaspre ofertele mai tentante. Nevoia de competen]\ a organiza]iilor face ca oamenii cei maibuni s\ fie recruta]i de la alte organiza]ii [i încadra]i în propriile structuri. Robbins(1990) arat\ c\, în anul 1987, s-a constatat c\ 2,7 milioane de japonezi [i-au schimbatlocul de munc\, deoarece schimbarea ofer\ oportunit\]i lucrative oamenilor. Conduc\toriiunor firme sunt ademeni]i de alte firme. Rapoport (1991, p. 425) ar\ta c\ 38% dintredirectorii japonezi între 29 [i 39 de ani se gândesc s\-[i schimbe locul de munc\. În felul


acesta organiza]iile se �golesc� de oameni [i de putere, fapt care sl\be[te vizibil eficien]alor (apud Huczynski, Buchmann, 1991, p. 425).

Factorii sociodemografici (sex, vârst\, religie, na]ionalitate, orientare sexual\ etc.)imprim\ [i ei o anumit\ dinamic\ grupurilor de munc\. Explozia demografic\ sauîmb\trânirea popula]iei atrag dup\ ele ritmuri mai alerte sau mai încetinite ale grupurilorde munc\, o mai mare mobilitate sau, dimpotriv\, o oarecare iner]ie a lor. Tendin]a depromovare a femeilor sau a membrilor grupurilor etnice minoritare în posturile deconducere modific\ nu numai atitudinea membrilor organiza]iei, ci [i comportamenteleacestora. Ea ar putea diminua segregarea slujbelor, în general, [i a celor de conducere,în particular, în func]ie de gen sau de etnie. Omogenitatea sau, dimpotriv\, diversitateasocial\ influen]eaz\ direct omogenitatea/diversitatea demografiei organiza]ionale. Pro-por]ia dintre num\rul total al b\rba]ilor [i al femeilor dintr-o popula]ie oarecare sau ceadintre a albilor [i a altor rase se va reg\si, cu siguran]\, [i în mediile organiza]ionaleparticulare. Schimb\rile demografice ale for]ei de munc\ produse la nivel global, societalse repercuteaz\ asupra dinamicii demografiei organiza]ionale [i, în consecin]\, asupradinamicii interioare a grupurilor de munc\. Autorii care s-au ocupat cu schimb\riledemografice ale for]ei de munc\ (Kanter, 1995; Pfeffer, 1997; Chowdhury, 2000;George, Jones, 2000) [i cu influen]a lor asupra comportamentelor organiza]ionale î[iformuleaz\ o serie de întreb\ri: în ce m\sur\ sunt organiza]iile preg\tite s\ fac\ fa]\confrunt\rii cu diferen]ele culturale dintre oameni, grupuri, comunit\]i sau societ\]i?;cum influen]eaz\ similaritatea demografic\ selec]ia conduc\torilor?; este posibil\educarea capacit\]ii de tolerare [i coordonare a diversit\]ii astfel încât s\ se ob]in\performan]e înalte [i starea de bine subiectiv\ a tuturor angaja]ilor?; diferen]iereacultural\ foarte pronun]at\ reprezint\ un poten]ial favorabil introducerii inova]iei [icreativit\]ii sau un real pericol de formare a unor subculturi care ar putea sl\bi calitateadominant\? R\spunsurile formulate sunt contradictorii, unii autori manifestând încredereîn capacit\]ile organiza]iilor în ceea ce prive[te gestionarea diferen]elor dintre oameni,grupuri [i comunit\]i, iar al]ii, din contr\, fiind extrem de pesimi[ti.

{i factorii sociogeografici influen]eaz\ dinamica interioar\ a grupurilor de munc\.Ne poate interesa astfel în ce regiune, ora[ sau cartier este plasat\ organiza]ia. Este vorbadespre un cartier vechi, dominat de o organizare puternic\ [i cunoscut\, sau despre unulnou în care exist\ mai multe organiza]ii nou înfiin]ate? Despre un ora[ cu tradi]ie într-unanumit domeniu industrial, sau despre altul în care industria abia se înfirip\? Acestlucru este deosebit de important, deoarece dependen]a grupului fa]\ de o anumit\organiza]ie se transfer\ [i în rela]iile sociale dintre oameni în interiorul, dar [i în afaraei. În plan social putem asista chiar la o stratificare a rela]iilor dintre membrii grupuluiîn func]ie de vechimea ora[ului unde se afl\ organiza]ia, de prestigiul lui sau alcartierului, f\r\ a mai vorbi despre stratificarea social\, despre clas\.

În studiul rolului unor asemenea factori, exceleaz\ reprezentan]ii psihologiei ambientale(environmentale). Locul, mai ales cel din mediul urban, ia înf\]i[area centrului, cartie-rului, periferiei, diferen]iate între ele prin con]inutul cognitiv (caracteristicile delimit\riispa]iale a zonei [i elementelor componente, �vizualizarea imaginar\�) [i con]inutulafectiv (se constat\ o polarizare clar\ [i contrastant\ între centru � valorizat pozitiv � [i


periferie � valorizat\ aproape exclusiv negativ) (apud Bonnes, Secchiaroli, 1995, pp. 80[i urm.). Amplasarea organiza]iei într-unul sau altul dintre aceste locuri va influen]ac\utarea sau respingerea ei; ca urmare, unele grupuri de munc\ pot deveni supra-dimensionate (suprapopulate), altele subdimensionate, cu membri din ce în ce maipu]ini, fapt care duce la autodesfiin]area lor.

2.4. Grupurile de referin]\

De-a lungul existen]ei lor indivizii î[i desf\[oar\ existen]a în mai multe grupuri. Nufiecare dintre grupurile existen]iale are îns\ aceea[i semnifica]ie pentru indivizi.

Grupul din care individul face parte concret\, efectiv\, în care el este prezent în ceamai mare parte a timpului s\u [i în care între]ine rela]ii directe, de tipul �fa]\ în fa]\�,cu ceilal]i membri poart\ denumirea de grup de apartenen]\. Grupul din care individulnu face parte direct [i fizic într-un anumit moment dat, nu între]ine rela]ii sociale directe,dar ader\ la opiniile, normele, valorile [i comportamentele lui poart\ denumirea de grupde referin]\. De exemplu, în timpul activit\]ii profesionale din întreprindere, grupul deapartenen]\ al muncitorului este brigada sau echipa din care el face parte, în timp cefamilia sa este grupul de referin]\. Când individul ac]ioneaz\ în cadrul familiei, atunciacesta devine grupul de apartenen]\, iar grupul de munc\ este grupul de referin]\.Elementul esen]ial care diferen]iaz\ cele dou\ grupuri ̀ l constituie deci prezen]a fizic\ înunul dintre ele, desf\[urarea rela]iilor directe cu ceilal]i membri.

În literatura de specialitate, teoria grupului de referin]\ a fost elaborat\ [i dezvoltat\de c\tre H.H. Hyman (1942), Muzaref Sherif (1948), T.M. Newcomb (1950), RobertK. Merton (1960), H.H. Kelley (1952) (vezi Merton, Kitt, 1965, pp. 470-480).

Rela]iile dintre cele dou\ categorii de grupuri sunt mult mai complexe decât apar elela prima vedere. Astfel, putem întâlni situa]ii de genul urm\tor: prima, [i cea fireasc\de altfel, este cea în care participarea la activitatea grupului de apartenen]\ sfâr[e[te prinaderarea la normele, conduitele, standardele, obiectivele, atitudinile, sentimentele colec-tive ale grupului respectiv. Individul î[i asimileaz\ toate aceste fenomene, ceea ce aredrept urmare faptul c\ el se va sim]i în cele din urm\ membru al acestui grup oriunde [iîntotdeauna, va tr\i [i va ac]iona în conformitate cu normele acelui grup. Asist\m, înacest caz, la transformarea, într-un anumit sens, a grupului de apartenen]\ în grup dereferin]\, deoarece individul se raporteaz\ permanent, în condi]ii cu totul diferite, lapropriul grup din care face parte. De exemplu, într-o [edin]\ a comitetului de direc]ie(echipei de conducere), muncitorul reprezentant (un reprezentant al sindicatului) sus]inepunctele de vedere, necesit\]ile grupului de apartenen]\, de[i în momentul [edin]eigrupul s\u de apartenen]\ este chiar comitetul din care face parte.

O a doua situa]ie este cea în care, de[i individul este membrul unui grup, el este subinfluen]a normelor, valorilor altui grup, comportându-se practic nu dup\ cerin]elegrupului s\u, ci dup\ cele ale altui grup. Acest fapt duce la situa]ia oarecum paradoxal\ca grupul la care individul se refer\ s\ devin\ � iar\[i într-un anume sens � grupul s\ude apartenen]\, iar grupul din care face parte � un grup de referin]\. În aceste ultimedou\ cazuri este vorba nu numai de prezen]a fizic\ la un grup sau altul, ci de prezen]a


sa psihologic\, de aderare sau nu la anumite norme comportamentale, de traducerea saunu a lor în fapt. �Prezen]a� psihologic\ este, desigur, mult mai complicat\ decât ceafizic\, ea ridicând probleme dificile.

Printre problemele c\rora psihologul trebuie s\ le fac\ fa]\ putem s\ ne referim lanecesitatea cunoa[terii atât a valorilor [i normelor comportamentale ale grupului deapartenen]\, cât [i a celor ale grupului de referin]\. Nu întotdeauna cazul descris de noi estede condamnat. Când un individ se raporteaz\ la un grup valoros [i dore[te s\ introduc\în propriul s\u grup anchilozat sau rutinat anumite valori, faptul trebuie apreciat. Dac\îns\ un individ se raporteaz\ la un grup retrograd, cu norme [i valori reprobabile, maimult, vrea s\ le introduc\ sau chiar le practic\ în grupul s\u de apartenen]\, aparenecesitatea de a se lua urgent m\suri împotriva lui. {i într-un caz, [i în altul îns\, grupulva cunoa[te o dinamic\ interioar\ pronun]at\.

O a doua problem\ practic\ apare în cazul trecerii indivizilor de la un grup la altul.În mai toate organiza]iile, atât din necesit\]i obiective ale organiza]iei, cât [i din necesit\]isubiective, ale indivizilor, trecerile dintr-un grup în altul sunt uzitate. Aceste treceri sevor realiza mai u[or sau mai greu, în func]ie de o serie de factori, dintre care, dinperspectiva problemei pe care o discut\m, esen]ial\ este compatibilitatea sau incompati-bilitatea normelor celor dou\ grupuri. Roger Mucchielli (1970) distinge trei tipuri decompatibilitate:

� compatibilitate integral\, cea în care grupurile de apartenen]\ succesive ale indivizilorfac parte din acela[i sistem. De exemplu, trecerea unui muncitor de la o echip\ la altaîn cadrul aceluia[i atelier sau aceleia[i sec]ii sau chiar în cadrul aceleia[i întreprinderieste mai u[oar\ decât transferul la alte sec]ii, alte întreprinderi etc. În aceste cazuri,normele comportamentale, fiind relativ asem\n\toare, pot fi asimilate mult mai rapid;

� compatibilitate relativ\, bazat\ pe un amalgam de norme, principii, ce vin atât de lagrupul de apartenen]\, cât [i de la cel de referin]\, f\r\ ca individul s\ poat\ optariguros pentru un sistem sau altul. În situa]iile practice, concrete, el pune în func]iunesistemul care este mai eficient. Aceasta poate duce la o situa]ie conflictual\, deoarecenormele proprii unui grup sunt utilizate împotriva normelor altui grup. Conflictuldatorat neputin]ei de a alege unele sau altele dintre normele comportamentale se poateîncheia uneori cu renun]area la ambele grupuri, pentru a se încadra într-un al treilea.Probabil c\ astfel de cauze stau la baza comportamentului fluctuan]ilor în munc\;

� incompatibilitatea absolut\ se refer\ la cazul, mai rar întâlnit, în care individul nupoate alege nici normele grupului de apartenen]\, nici pe cele ale grupului dereferin]\, cu alte cuvinte, el nu se poate integra. În acest caz, încadrarea într-unanumit grup, ca mai sus, este dificil\, deoarece individul este supus în permanen]\angoaselor, ambivalen]ei, sentimentelor de culpabilitate, conflictelor interioare. Obser-v\m c\ aceast\ problem\ a compatibilit\]ii sau incompatibilit\]ii normelor grupurilorridic\ o alta, [i anume pe cea a integr\rii sau nonintegr\rii profesionale [i sociale aoamenilor în grupurile de munc\.


2.5. Grupurile de presiune

În rela]iile unui grup cu alte grupuri care fac parte din condi]iile sale de existen]\, oimportan]\ deosebit\ o are nu numai natura acestor rela]ii (sociale sau psihologice), ci [isensul lor de manifestare. Este o rela]ie reciproc\, deci func]ionând în ambele sensuri,sau una unilateral\, doar de la un grup c\tre altul? {i mai mult decât atât: este vorbadespre o rela]ie de ac]iune [i sprijin reciproc, de interinfluen]are în condi]ii de egalitatea grupurilor, sau despre o rela]ie de subordonare a unui grup de c\tre altul sau altele?Este vorba despre ac]iunea spontan\, fireasc\ a unui grup asupra altuia, sau despreac]iunea voluntar\, presant\ a unui grup asupra altuia? Func]ionalitatea intern\ agrupului, deci dinamica sa, va fi strâns dependent\ tocmai de sensul [i particularit\]ilede manifestare a rela]iilor, a direc]iei influen]ei lor. Din acest punct de vedere desprindemexisten]a în mediul ambiant a unor grupuri care exercit\ presiuni asupra altora încercânds\ le domine, s\ le subordoneze. Aceste grupuri, exterioare grupului primar, dar f\cândparte din mediul s\u socioistoric [i sociocultural sau social propriu-zis, care exercit\ oconstrângere moral\ asupra grupului primar, poart\ denumirea de grupuri de presiune.

În condi]iile intr\rii în func]iune a unor asemenea grupuri, dinamica grupurilorprimare va fi dependent\ de: tipul de presiune exercitat; num\rul de grupuri exterioarecare exercit\ presiunea; calitatea, for]a acestei presiuni; în fine, maniera în care ea esterealizat\.

Cât prive[te primul aspect, tipul de presiune, literatura de specialitate o împarte îndou\ mari categorii: presiunea exterioar\ direct\, exercitat\ nemijlocit de c\tre un grupîn totalitatea sa asupra altuia, atât prin simpla sa prezen]\, cât [i prin utilizarea unormijloace speciale. Aici am putea încadra rela]iile de tipul urm\tor: presiunea pe care osuport\ comitetul unei organiza]ii de la un comitet de grev\ care a dat un ultimatum;presiunea sim]it\ de un grup de muncitori când lucreaz\ în fa]a oficialit\]ilor; presiuneace vine de la realiz\rile superioare ale unei echipe c\tre alta într-o situa]ie de întrecere;presiunea pe care o exercit\ climatul psihologic creat de c\tre un grup printr-o utilizarea unor mijloace speciale de propagand\ (pres\, radio etc.). Cea de-a doua categorie oconstituie presiunea exterioar\ indirect\, exercitat\ nu atât de grupul luat în întregimeasa, cât mai ales de reprezentan]ii acestuia, [i îndeosebi în acele situa]ii în care ace[tireprezentan]i au acces la activitatea grupului ce urmeaz\ a fi influen]at.

Particularit\]i specifice apar [i în leg\tur\ cu num\rul de grupuri care exercit\presiunea asupra unui grup dat. Desigur c\, dac\ grupurile de presiune vor fi numeroase,atunci posibilitatea de a le ]ine piept este mai redus\ decât în situa]iile în care num\rulacestora este mai redus.

Conteaz\ apoi [i calitatea, puterea, t\ria presiunii exercitate. Un grup de presiune,dac\ dispune de o presiune de calitate, poate fi mult mai eficient decât mai multe luatela un loc, dar deficitare din punctul de vedere al calit\]ii.

Fiind vorba despre o presiune moral\ a unui grup asupra altuia, un mare rol îl are [imaniera în care ea este efectuat\. Din acest punct de vedere, desprindem trei tipuri demaniere în exercitarea presiunii.


Primul tip l-ar putea constitui maniera brutal\, bazat\ pe amenin]are [i intimidare,f\r\ a ]ine seama de interesele grupului primar, ci numai de cele ale grupului depresiune. Ca mijloace preferate sunt ordinul categoric (verbal sau scris), b\taia cupumnul în mas\, acordarea unui ultimatum. Pentru traducerea în fapt a acestei manierede ac]iune sunt utiliza]i oameni duri, ei în[i[i brutali, pu]in în]eleg\tori [i pu]in inteligen]i,insensibili la argumente, incapabili de a respecta regulile elementare ale dialogului.

Un al doilea tip îl constituie maniera elegant\, dar fals\, bazat\ pe concesii par]ialepentru a lini[ti spiritele [i a câ[tiga timp, pe aparenta luare în considerare a intereselorgrupului primar, în fapt îns\ pe eludarea [i sacrificarea lor în favoarea grupului depresiune, pe consultarea formal\ a membrilor grupurilor primare, dar prin excluderealor de la decizii [i prin luarea acestora în defavoarea lor. Ca procedee se practic\ discu]iafa]\ în fa]\, academic\, diplomatic\, acordarea de concesii par]iale care echivaleaz\practic cu ceea ce poporul nume[te �praf în ochii lumii�. Pentru traducerea în fapt aacestei maniere se utilizeaz\ oameni miero[i, relativ populari, aparent inofensivi, gata dea c\dea la învoial\, maniera]i.

Un al treilea tip îl constituie maniera corect\ [i deschis\, cum se spune, �cu c\r]ilepe fa]\�, interesat\ de armonizarea intereselor celor dou\ grupuri, bazat\ pe argumente[i contraargumente, pe studierea realist\ a faptelor [i fenomenelor, pe participareaintegral\ a grupului la discu]ii [i decizii. Procedeul fundamental îl constituie tot discu]iafa]\ în fa]\, îns\ sincer\, deschis\, f\r\ ascunzi[uri [i ocoli[uri, f\r\ promisiuni ce nuvor putea fi respectate, f\r\ poleirea realit\]ii. La traducerea în fapt a acestei manieresunt chemate grupurile în întregimea lor, nu doar reprezentan]ii lor.

F\r\ îndoial\ c\, dintre cele trei tipuri, acceptabil\ [i utilizabil\ f\r\ prejudicii estecea de-a treia, ea fiind singura capabil\ s\ rezolve �presiunea� în favoarea ambelorgrupuri. Celelalte dou\ sunt aproape întotdeauna nocive. Dup\ p\rerea noastr\ îns\,mult mai nociv\ este cea de-a doua, deoarece ea se bazeaz\ pe succesiuni rapide întrecalmarea (prin acordarea concesiilor momentane) [i violentarea vie]ii de grup, ceea cepredispune nu numai la zdruncinarea vie]ii grupului, la abaterea aten]iei lui de laproblemele fundamentale, dar [i la zdruncinarea vie]ii psihologice individuale. Primam\sur\ este în raport cu aceasta, într-un fel, mai deschis\, ea oferind posibilitateagrupurilor de a [ti cu cine au de-a face [i, ca urmare, de a-[i organiza comportamentul.Cealalt\, oscilant\ prin excelen]\, creeaz\ derut\ [i imposibilitatea organiz\rii com-portamentelor.

Toate aspectele analizate mai sus antreneaz\ dup\ ele nenum\rate efecte, de cele maimulte ori negative, în dinamica interioar\ a grupurilor primare. Printre acestea am puteaenumera:

� solidarizarea membrilor grupului primar fa]\ de presiunea ce se exercit\ asupra lor.Acest fapt reprezint\ mai mult un fel de �reflex de ap\rare�, datorat condi]iilor deinsecuritate în care tr\iesc membrii grupului primar atâta vreme cât asupra lor seexercit\ o presiune de c\tre for]ele exterioare grupului. Solidarizarea membrilorpoate îmbr\ca îns\ atât un aspect pozitiv, cât [i unul negativ. Poate fi pozitiv\ cândgrupul se opune unor presiuni care tind spre desfiin]area lui ca grup. Poate fi negativ\


când grupul este pu]in permeabil la �presiunea� ce tinde spre nou, spre progresulgrupului respectiv, deci când grupul î[i ap\r\ unele modalit\]i de via]\ [icomportamentale comode, conservatoare. Aceste observa]ii ridic\, pe de o parte,problema valorii inten]iilor grupurilor de presiune, iar, pe de alt\ parte, pe cea anormelor [i modului de via]\ al grupului care suport\ influen]a. F\r\ îndoial\ c\inten]ia de reînnoire, de revitalizare a unor grupuri anchilozate, retrograde de c\trealtele cu viziuni mai largi, progresiste, trebuie sprijinit\, în timp ce inten]ia dedisociere, dezbinare, trebuie comb\tut\ atunci când ea vine de la un grup retrogradc\tre unul progresist [i admis\ în situa]iile inverse;

� promovarea tensiunilor în cadrul grupurilor, a interac]iunilor dintre membri, care,voit sau nu, se împart în tabere adverse, se acuz\ reciproc, se atac\, unii fiind deacord cu grupul de presiune [i acceptând influen]a acestuia, al]ii nefiind de acord cuel [i refuzându-i influen]a;

� diminuarea puterii creatoare a grupurilor, care, în loc s\ fie centrate [i orientate sprerealizarea obiectivelor curente, se centreaz\ pe alte probleme, cum ar fi cea aaccept\rii sau nu a influen]ei ce vine de la grupul de presiune;

� apari]ia în grupuri a unor membri fal[i, refractari, opozan]i, ceea ce gr\be[te formareasubgrupurilor conflictuale în cadrul grupului primar, [i deci promovarea a conflictelor;

� uneori, fenomenele din cadrul grupurilor primare sunt pronun]at conflictuale, astfelîncât asist\m nu doar la o sl\bire, la o diminuare a activit\]ii [i productivit\]iigrupului respectiv, ci chiar la paralizarea activit\]ii acestuia.

Iat\ deci o multitudine de efecte de tip psihosocial asupra dinamicii interne agrupurilor, datorate influen]ei factorilor exteriori. Dinamica unui grup nu este îns\numai în func]ie de condi]iile mediului înconjur\tor, ambiant, în care el exist\ [iac]ioneaz\, ci [i în func]ie de fenomenele care au loc în interiorul lui, în via]a sa intim\curent\. În continuare, vom st\rui, de aceea, tocmai asupra acestor condi]ii, precum [iasupra efectelor lor în dinamica grupurilor.

3. Factorii interiori care influen]eaz\ dinamicagrupurilor de munc\

3.1. Categorii de factori

Dup\ opinia unor autori (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985), factorii care influen]eaz\dinamica intern\ a grupurilor pot fi împ\r]i]i în trei categorii:

� factori individuali;� factori intragrupali;� factori intergrupali.

În prima categorie sunt incluse circumstan]ele biografice [i atributele fizice aleindivizilor, abilit\]ile [i inteligen]a, personalitatea; în cea de a doua, re]elele de comu-nicare [i luarea deciziilor, iar în cea de a treia, fenomenele de cooperare [i de conflict.


Nu ne propunem detalierea acestor factori. Dorim îns\ s\ st\ruim asupra unui modelpopular [i influent elaborat de Schutz (1958, 1967) pornind, în principal, de la primacategorie de factori. Modelul este cunoscut sub numele de FIRO (Fundamental Inter-personal Relations Orientation � în limba român\, orientarea rela]ional-interpersonal\fundamental\, ORIF). El porne[te de la dou\ premise: caracteristicile personale deter-min\ nevoile interpersonale ale individului � care apar ca o variabil\ major\ în com-portamentele de grup. Focalizându-se pe interac]iunea dintre dou\ persoane, Schutzformuleaz\ o teorie interesant\ bazat\ pe dou\ concepte: trebuin]e interpersonale [iexpresii comportamentale. Exist\ în modelul lui Schutz trei trebuin]e interpersonale (deincluziune, afec]iune, control) [i dou\ expresii comportamentale (exprimate, dorite).Din intersec]ia acestora apar o multitudine de situa]ii prezente în rela]iile interpersonaledintre oameni (vezi figura 9.2).

Expresii comportamentale

Exprimate (Comportament iniþiat sau exprimat faþã de alþii)

Dorite (Comportamentul preferat din partea altora)

Mare: Individul iniþiazã acþiuni cu alþii.

Mare: Individul simte nevoia sã fie inclus de alþii.

Incl

uziu

ne s

au

inte

racþ

iune

Mic: Individul nu iniþiazã acþiuni cu alþii.

Mic: Individul nu simte nevoia sã fie inclus de alþii.

Mare: Individul doreºte sã interacþioneze într-o manierã personalã cu alþii.

Mare: Individul doreºte ca al]ii sã interacþioneze cu el într-o manierã personalã.

Afe

cþiu

ne s

au p

riet

enie

Mic: Individul nu doreºte sã interacþioneze într-o manierã personalã cu alþii.

Mic: Individul nu doreºte ca alþii sã interacþioneze cu el într-o manierã personalã.

Mare: Individul simte nevoia sã îi controleze pe ceilalþi.

Mare: Individul simte nevoia de a fi controlat de ceilalþi.

Tre

buin

þe in

terp

erso

nale

Con

trol

sa

u in

fluen

þã

Mic: Individul nu simte nevoia sã îi contro-leze pe ceilalþi.

Mic: Individul nu simte nevoia de a fi controlat de ceilalþi.

Figura 9.2. Modelul FIRO

În literatura de specialitate se apreciaz\ c\ modelul FIRO furnizeaz\ insight-uri cuprivire la comportamentul uman într-o situa]ie dat\. De exemplu, un individ cu trebuin]ade incluziune mare va tinde s\ resping\ un post care presupune o interac]iune social\


sc\zut\. O persoan\ cu o nevoie mare de afectivitate nu se va sim]i bine pe un post izolat,în care muncitorii sunt descuraja]i s\ vorbeasc\. Un angajat cu o trebuin]\ de controlmare va tinde s\ evite un grup în care membrii au o incluziune [i nevoi afective mari, darnevoie de control sc\zut\ (vezi Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 247).

Trebuie re]inut totu[i c\ FIRO se centreaz\ pe rela]iile dintre dou\ persoane. Atuncicând grupul este format din mai mult de dou\ persoane, iar compozi]ia grupului [imediul în care el func]ioneaz\ se schimb\ frecvent, utilizarea FIRO pentru a prezicecompatibilitatea comportamentului individual în grupuri poate deveni dificil\. Pentru aface acest lucru, este necesar\ o în]elegere mai profund\ a comportamentului intragrupal,în special în privin]a comunic\rii [i a lu\rii deciziilor (Liddell, Slocum, 1976).

În dinamica interioar\ a grupului, mai importante decât rela]iile interpersonale suntstructurile care apar ca urmare a înl\n]uirii [i generaliz\rii rela]iilor la nivelul întreguluigrup.

În organizarea interioar\ a unui grup desprindem prezen]a a dou\ tipuri de structuri:cea formal\ [i cea informal\, strâns legate între ele [i influen]ându-se reciproc. Structuraformal\ reprezint\ organizarea ierarhic\ [i func]ional\ a grupului, cu caracterul s\uoficial [i obligatoriu. Structura informal\ reprezint\ organizarea ierarhic\ [i func]ional\a grupului, cu caracterul s\u neoficial [i neobligatoriu. În cadrul structurii formale,esen]iale sunt rela]iile sociale, oficiale, prescrise de legi, norme, regulamente; în cadrulcelei de-a doua, esen]iale sunt rela]iile subiective, psihologice dintre membrii grupului.Între ele exist\ o foarte strâns\ interinfluen]are. De regul\, structurile informale apar [ifunc]ioneaz\ pe terenul celor formale, fie pentru a compensa unele dintre lipsurile lor,fie pentru a completa, fie, pur [i simplu, pentru a nega rigiditatea lor. Sunt îns\ [i situa]iicând structurile informale dintr-un grup, de[i prezente ini]ial, tind s\ se formalizeze peparcurs, pentru a conferi grupului un oarecare grad de eficien]\. În fine, în func]io-nalitatea grupurilor întâlnim situa]ii când predominante sunt fie structurile formale, fiecele informale, probleme pe care le vom analiza mai am\nun]it în alt\ parte. Deocamdat\atragem aten]ia asupra faptului c\ dinamica interioar\ a grupului este în mare parte, dac\nu în întregime, dependent\ de interac]iunile concrete dintre cele dou\ tipuri de structuri.

Ca urmare a func]ion\rii planului social formal [i a celui psihologic informal, în grupse formeaz\ o serie de reguli ce cap\t\ caracter de norme pentru membrii lui. Unii dintremembrii grupului pot îns\ accepta aceste norme, pot desf\[ura comportamente corespunz\-toare lor, în timp ce al]ii nu le împ\rt\[esc, mai mult, le resping [i se comport\ dup\altele pe care doresc s\ le introduc\ [i s\ le imprime celorlal]i. F\r\ îndoial\ c\, înfunc]ionalitatea intern\ a grupului, faptul ader\rii unor membri [i al neader\rii altora lanormele de grup nu va r\mâne f\r\ urm\ri. El va avea o serie de efecte în planul vie]iiafective a grupului, va crea probabil tensiuni [i conflicte între membrii grupului,fenomene psihosociale care vor afecta profund, la rândul lor, coeziunea grupului,favorizând în schimb disocierea lui. Iat\, a[adar, trei categorii distincte de fenomenepsihosociale � conformismul [i nonconformismul, via]a afectiv\ a grupului concretizat\în tensiunile dintre membri, coeziunea [i disocierea grupului � selectate dintr-o multi-tudine de alte fenomene psihosociale, care determin\ [i explic\ dinamica interioar\ agrupurilor de munc\ [i asupra c\rora ne vom opri în cele ce urmeaz\.


3.2. Impactul factorilor psihosociali asupra dinamiciiinterioare a grupului

3.2.1.Conformismul [i nonconformismul

Grupurile sunt create sau se creeaz\ singure în vederea realiz\rii unor scopuri. Pentruaceasta îns\, este nevoie ca membrii lor s\ intre în interac]iune unii cu al]ii, s\ stabileasc\o minim\ interac]iune. Interac]iunea membrilor, ca parametru esen]ial al existen]eigrupului, favorizeaz\ desf\[urarea unor comportamente, care cu timpul, repetându-se,se stereotipizeaz\ [i exercit\ o influen]\ deosebit\ asupra membrilor. Cu alte cuvinte,interac]iunea nu se desf\[oar\ la întâmplare, ci dup\ anumite reguli (scrise sau nescrise),dup\ anumite norme pe care membrii grupului trebuie s\ le respecte, pentru c\, în cazcontrar, ei sunt exclu[i din via]a de grup. Normele grupului, care includ tradi]ii, obiceiuri,anumite valori, coduri, mode etc., apar deci în urma interac]iunii membrilor.

Pentru Thibaut [i Kelley, normele nu sunt altceva decât reguli de conduit\ acceptatede un mare num\r de membri din grup sau chiar de to]i (Thibaut, Kelley, 1959, p. 129).Al]i autori definesc normele ca reprezentând generaliz\ri ale unor comportamentea[teptate de la majoritatea membrilor grupului (Sherif, Sherif, 1959, pp. 240-242). Oaceea[i manier\ de definire a normelor o întâlnim [i la Newcomb, Turner [i Converse,care consider\ c\ principala caracteristic\ a normelor de grup, care le distinge de alteatitudini �împ\r]ite� membrilor grupului, o reprezint\ acceptarea unor reguli prescriseîn ceea ce prive[te sarcina de a percepe, gândi, sim]i, ac]iona (Newcomb, Turner,Converse, 1970, pp. 281-282). Ca urmare, într-un grup apar, se formeaz\ [i ac]ioneaz\o multitudine de tipuri de norme, cum ar fi cele perceptive, cognitive, de evaluare,comportamentale, acestea din urm\ având, bineîn]eles, un rol deosebit. Normele pozitive[i negative, a[a cum apar ele într-o serie de cercet\ri, au fost sintetizate (vezi tabelul 9.1)de c\tre Gibson, Ivancevich [i Donnelly (1997, p. 208).

Tabelul 9.1. Exemple de norme pozitive [i negative

Norme pozitive Norme negative

1. Este o tradiþie pentru oamenii de aici sã apere compania atunci când alþii o criticã pe nedrept.

1. În compania noastrã se încearcã întotdeauna sã se obþinã avantaje de pe urma noastrã.

2. În compania noastrã oamenii încearcã întotdeauna sã lucreze mai bine, chiar ºi atunci când lucreazã bine.

2. Pe aici, nu se pune problema sã munceºti din greu; nimeni nu face lucrul acesta.

3. Pe aici, lumea ºtie sã te asculte ºi cautã în mod activ sã afle ideile ºi pãrerile altora.

3. Se mãnâncã între ei, tu salveazã-þi pielea.

4. Pe aici, managerilor ºi supervizorilor chiar le pasã de cei din subordinea lor.

4. În compania noastrã este mai bine sã îþi ascunzi problemele ºi sã îþi eviþi supervizorul.


Prezen]a normelor în grup atrage dup\ sine apari]ia unor fenomene specifice.Constat\m, în primul rând, c\ grupul ca întreg, ca unitate exercit\ asupra membrilor

s\i presiuni pentru ca ace[tia s\ respecte regulile [i normele grupale func]ionale. Tendin]aspre conformism reprezint\, de fapt, una dintre legile fundamentale ale grupurilor,deoarece, pentru ca un grup s\ poat\ subzista, este absolut necesar ca membrii lui s\ seconformeze propriilor norme de grup. Conformismul se manifest\ sub diferite forme,dar el se instituie ca o exigen]\ a grupului fa]\ de fiecare dintre membrii s\i.

În al doilea rând, asist\m la unificarea [i uniformizarea diferitelor manifest\ripsihologice ale grupului, cum ar fi percep]iile, st\rile afective, conduitele. Practic, estevorba despre apari]ia unui consens între membrii grupului, adic\ a unor atitudini,comportamente asem\n\toare, referitoare la acela[i obiect. Un asemenea fapt are urm\ripozitive, atât asupra indivizilor lua]i separat, cât [i asupra grupului luat în ansamblul lui.Newcomb [i colaboratorii s\i enumer\ urm\toarele consecin]e ale consensului: 1) sus-]inerea social\ a atitudinilor [i comportamentelor, concretizat\ în aceea c\, dac\ unindivid are o atitudine sau un comportament [i un altul îl sus]ine, ele cap\t\ o sus]ineresuplimentar\, devin mai puternice; 2) l\rgirea întinderii cognitive a atitudinilor �comunicând [i schimbând informa]ii asupra diverselor atitudini [i comportamente cerutede grup, cre[te fundamentarea cognitiv-rela]ional\ a acestora; 3) atrac]ia crescut\ pentrumembrii care au acelea[i atitudini � ei se prefer\ reciproc, se sus]in unii pe al]ii, seasociaz\ împotriva celor care nu respect\ normele de grup; 4) solidaritatea în grup � datfiind faptul c\ membrii unui grup au încredere unii în al]ii, în inten]iile [i motiva]iile lor,se mobilizeaz\ repede [i eficient asupra unor scopuri colective. Tot datorit\ solidarit\]ii,grupul poate tolera o serie de dezacorduri ce intervin între membri atunci când se puneproblema alegerii unor mijloace pentru atingerea scopului. De asemenea, satisfac]ia gene-ral\ a membrilor grupului este crescut\ (Newcomb, Turner, Converse, 1970, pp. 277-280).

În al treilea rând, subliniem c\ presiunea spre conformitate [i comportamentulconformist al membrilor unui grup pot îmbr\ca valori pozitive sau negative, în func]iede caracteristica valoric\ a grupului. Când este vorba despre un grup retrograd, anchi-lozat, conformarea membrilor lui [i, implicit, opozi]ia la alte comportamente înnoitoarecap\t\ caracter negativ. Dac\ îns\ este vorba despre un grup orientat pozitiv, comparativcu altele, conformismul membrilor s\i, aderarea [i promovarea normelor grupuluirespectiv [i în alte situa]ii trebuie men]inute [i aprobate.

În psihologia social\ exist\ nenum\rate cercet\ri experimentale cu privire la fenome-nele de conformism (vezi Berg, Bass, 1961; Faucheux, Moscovici, 1971; Hogg, Abrams,1988; Mugny, Oberlé, Beauvois, 1995; Boncu, 2002). Nu asupra acestora ne propunems\ st\ruim. Interesul nostru se îndreapt\ c\tre o suit\ de întreb\ri cu care se confrunt\psihologul practician. Iat\-le: când, în ce situa]ii apare [i se manifest\ conformismul?;care sunt factorii care faciliteaz\ instalarea lui?; cum trebuie s\ se ac]ioneze în situa]iilede nonconformism?

În leg\tur\ cu prima întrebare, putem spune c\ fenomenul conformismului are or\spândire foarte larg\, reprezentând o necesitate intern\ a fiec\rui grup, pe direc]iasubzisten]ei lui ca grup. Din acest punct de vedere nu s-ar putea spune c\ exist\ grupuriîn care presiunea spre conformism se manifest\ [i altele în care ea nu este prezent\. Ea


se întâlne[te în toate grupurile, numai c\ difer\ gradul de intensitate al ei, [i mai ales însitua]iile care presupun o probabilitate mai mare de manifestare a fenomenului. Dealtfel, Steers (1988) a diferen]iat normele dup\ structur\ (ce este acceptat [i neacceptat)[i dup\ intensitatea lor (gradul de aprobare sau dezaprobare al normelor). Dac\ îns\într-un grup exist\ o varietate de norme, nu toate au aceea[i importan]\, acela[i grad deesen]ialitate pentru membrii grupului, unele dintre ele fiind mai importante, iar altelefiind mai pu]in importante. F\r\ îndoial\ c\ normele esen]iale pentru un grup exercit\ omai mare presiune spre conformitate decât cele mai pu]in esen]iale. Într-un grup demunc\, exist\ norme ca: necesitatea realiz\rii planului de produc]ie, a respect\riidisciplinei în munc\, a p\str\rii [i îngrijirii uneltelor de munc\ etc., toate cu un maregrad de importan]\, ceea ce face ca ele s\ exercite o mai mare presiune spre conformitateasupra membrilor grupului decât altele mai pu]in importante în raport cu scopul productival grupurilor de munc\.

Ar\tam apoi c\ situa]ia concret\ în care se afl\ grupul are mare valoare. Una este cagrupul s\ se afle într-o situa]ie comun\, banal\, curent\ din via]a sa, [i alta când el esteformat în vederea realiz\rii unor sarcini speciale. În acest din urm\ caz, necesitatearespect\rii unor anumite norme este mult mai prezent\, dat fiind faptul c\ grupul are oorientare precis\ ca scop [i este centrat pe realizarea scopului. Or, realizarea acestuia sepoate ob]ine nu în orice fel [i nu în orice condi]ii, ci, dimpotriv\, numai respectândanumite reguli [i norme, de unde [i cerin]a grupului manifestat\ fa]\ de membrii s\i dea se subordona acestora. Presiunea spre conformism se manifest\ cu deosebire atuncicând grupul este puternic motivat în vederea realiz\rii unui obiectiv. A[adar, este vorbanu doar despre orientarea spre scop, ci [i despre substratul motiva]ional, stimulator [idirec]ional al activit\]ii. Când majoritatea membrilor unui grup sunt �cuprin[i� deaceea[i motiva]ie � colectiv\ [i puternic\ �, presiunea grupului exercitat\ asupra acestora,dar, mai ales, asupra acelora care sunt motiva]i mai pu]in este deosebit de puternic\.Unitatea de scop [i motiva]ie duce la solidarizarea membrilor, o alt\ situa]ie în careconformismul este intens solicitat. În fine, ne-am mai putea referi [i la situa]ia în caregrupul este orientat spre sine însu[i, spre interior, [i mai pu]in sau deloc spre alte grupuriexterioare.

O alt\ situa]ie tipic\ în care se manifest\ presiunea spre conformitate este cea prilejuit\de sosirea în grup a unor noi membri, fie c\ este vorba despre un str\in, identificat înpersoana unui turist, vizitator, cercet\tor, controlor, inspector, care vine în grup f\r\ aavea nici inten]ia, nici posibilitatea, de altfel, de a r\mâne, fie despre un a[a-zis nou-venit,care se deosebe[te de primul prin aceea c\ el intr\ în grup nu doar temporar, ci cuinten]ia de a r\mâne, de a face parte din el. Desigur c\ acceptarea sau neacceptarea lorîn grup vor fi în func]ie de o multitudine de factori. Spre exemplu, un str\in poate fiprimit bine sau r\u în func]ie de factori ca: informa]iile anterioare pe care le de]inegrupul despre str\in sau despre alte grupuri de apartenen]\ ale acestuia (dac\ este vorbade un inspector, s\ spunem, de unde este el, din organiza]ie sau din afara ei, din ora[ulîn care se afl\ organiza]ia sau din alt ora[, care este preg\tirea lui de specialitate, undea mai efectuat controale, cum s-a comportat acolo etc.?); inten]iile atribuite str\inului(un cercet\tor vine în grup cu inten]ia de a studia munca în vederea m\ririi normelor, sau


doar pentru a observa o serie de fenomene mai pu]in importante pentru angaja]i). Înacceptarea sau nu a unui nou-sosit ar putea intra în joc factori cum ar fi: condi]iile desosire ale nou-venitului (într-un moment dificil pentru grup sau în unul obi[nuit, relaxant,atât din punct de vedere productiv, cât [i interpersonal; a[teptat sau impus); diferen]adintre comportamentele grupului în care intr\ [i cele ale grupurilor anterioare din carea f\cut parte; a[tept\rile individului fa]\ de noul grup; caracterul s\u mai �deschis�,plastic, capacitatea de a intra în rela]ii cu al]ii etc.

{i într-un caz, [i în altul îns\, printre ace[ti factori un loc aparte � primordial, amspune � îl va avea modalitatea concret\ în care atât str\inul, cât [i nou-venitul r\spundla normele, valorile, standardele de conduit\ ale grupului în care p\trund, `n care se vorconforma sau nu acestora. Dac\ avem de-a face cu un grup ce dispune de un mare gradde conformitate [i cei nou-veni]i se vor ar\ta binevoitori, aprobatori, în]eleg\tori fa]\ denormele [i valorile grupului, atunci probabilitatea de primire sau chiar de integrarerapid\ a lor în grup este mare. În cazul în care nou-veni]ii vor fi mai neîncrez\tori,dispre]uitori, ostili normelor grupului, atunci ei vor fi, cu siguran]\, respin[i de grup. Îngrupurile cu un grad mai redus de conformitate pot ap\rea ambele categorii de efecte,îns\ ele vor fi în func]ie nu atât de atitudinea celor care vin, cât, mai ales, de situa]iileconjuncturale în care se afl\ grupul. În cazul grupurilor cu un grad de conformitate maimare, atât procesul de re]inere, cât [i cel de respingere se realizeaz\ mult mai rapid;într-o perioad\ relativ scurt\, str\inul sau nou-venitul va trebui s\-[i precizeze atitudinile[i comportamentele fa]\ de grup. În grupurile cu un grad de conformitate mai redus,tocmai lipsa presiunii din partea grupului favorizeaz\ prelungirea st\rilor de a[teptare, dedescump\nire, de tatonare reciproc\.

Cele câteva situa]ii enumerate presupun manifestarea direct\, expres\ a presiunii spreconformitate a grupului asupra membrilor s\i. Acelea[i situa]ii, interpretate în sensinvers sau manifestându-se la un nivel de intensitate redus, ne eviden]iaz\ o presiune spreconformitate mult mai slab\. De exemplu, când membrii grupului nu sunt solidari întreei, când nu sunt stimula]i [i direc]iona]i de aceea[i motiva]ie, când scopurile suntminore, vagi, desigur c\ [i presiunea spre conformitate va fi mai redus\. {i aceastadeoarece abaterea de la reguli nu este o excep]ie, un caz particular, ci unul obi[nuit algrupului. Înv\lm\[eala scopurilor, a motiva]iilor etc. sl\be[te presiunea spre conformitatea grupului exercitat\ asupra membrilor s\i. În astfel de situa]ii, lipsa unor norme precise[i unitare pune din nou în pericol existen]a grupului ca grup.

Referitor la cea de-a doua întrebare pe care trebuie s\ [i-o pun\ psihologul � care suntfactorii care înlesnesc manifestarea presiunii spre conformitate sau, mai simplu spus: ceîl determin\ pe un membru s\ se conformeze grupului? �, preciz\m c\ solu]iile date suntnumeroase [i variate. Unii autori chiar invoc\ instinctul gregar, deci un factor de natur\biologic\. Mult mai aproape de adev\r sunt îns\ acei autori care accentueaz\ rolulfactorilor psihosociali. Astfel, W. Bagehot (1889) consider\ c\ la baza comportamentuluiconformist stau patru categorii de factori: sugestia exercitat\ asupra individului deprestigiul grupului, faptul c\ el este puternic [i important; necunoa[terea de c\treindivid a altor obiceiuri, a altor modele comportamentale decât cele ale propriului grup;respingerea de la drepturi a celor care nu se conformeaz\; pedepsirea celor care încalc\


normele (apud Klineberg, 1967, p. 515). Dac\ vom corela ace[ti factori cu nevoiaoamenilor, resim]it\ acut, de a face parte dintr-un grup, vom în]elege de ce prestigiulgrupului, de exemplu, este unul dintre factorii care îi fac pe oameni s\ se conformezenormelor acestuia. Dorin]a oamenilor de a face parte dintr-un grup în care ei se simtap\ra]i, deci în securitate, duce la identificarea psihologic\ a acestora cu grupul, amodului de a gândi, sim]i, voi cu cel al grupului. De asemenea, oamenii [tiu c\, o dat\p\trun[i în grup, numai acesta este cel care îi poate r\spl\ti, îi poate sanc]iona pozitiv,prin laude, recompense, aprob\ri etc., ceea ce îi face s\ se conformeze normelor degrup. Dimpotriv\, nerespectarea lor duce la sanc]ionarea negativ\ prin blamare, pedep-sire, excluderea de la drepturi.

Se pare c\ [i tipul de interac]iune între membrii grupului are un rol mare înconformarea sau nu la normele grupului. Bovard (1948), lucrând cu dou\ grupuri în carecontrolul se practic\ diferit � în unul el era centrat pe grup, în altul pe lider �, a ar\tatc\ în primul grup domnea o atmosfer\ liber\, bazat\ pe comunicarea intens\ între membri,ceea ce permitea stabilirea [i cunoa[terea normelor comune, ca [i conformarea maipronun]at\ a lor la normele de grup fa]\ de cel\lalt (apud Banny, Johnson, 1969, p. 116).Aceasta pentru c\ interac]iunea liber\ favoriza conturarea unor norme clare, care d\deauposibilitatea membrilor s\ [tie la ce s\ se a[tepte, s\-[i modifice percep]ia [i comporta-mentul în a[a fel încât acesta s\ corespund\ cu normele grupului. Dimpotriv\, în grupulîn care membrii sunt fie ridiculiza]i, fie dispre]ui]i de c\tre lider sau nelua]i în seam\,conformarea la normele grupului este slab\.

Roger Mucchielli pune la baza comportamentului conformist dou\ tipuri de factori:nevoia de aprobare din partea celorlal]i [i nevoia de certitudine (Mucchielli, 1970,pp. 27-28). Fiecare dintre noi desf\[ur\m o multitudine de comportamente, f\r\ a [tiîntotdeauna care dintre ele sunt corecte [i care nu, care au efecte pozitive [i carenegative, care au fost preluate [i sus]inute [i care respinse. Aprobarea sau certitudineaasupra comportamentelor noastre le c\p\t\m din partea celorlal]i la care ne raport\mpermanent, evident din partea grupurilor din care facem parte. Aceasta ne [i face, dealtfel, s\ respect\m normele grupurilor în care vie]uim. Grupul satisface, înainte detoate, nevoia de securitate [i, o dat\ cu aceasta, [i pe cele de aprobare sau certitudine.Cunoscând factorii care îi fac pe membrii unui grup s\ se conformeze normelor lui,psihologul va putea ac]iona în cuno[tin]\ de cauz\.

Dar sarcinile psihologului devin [i mai dificile în condi]iile de nonconformism almembrilor unui grup. Care ar trebui s\ fie atitudinea fa]\ de ace[tia? Cum trebuieac]ionat cu ei? Sunt întreb\ri majore care î[i a[teapt\ r\spunsul nu atât teoretic, câtpractic, ac]ional. Pentru a r\spunde la ele, este necesar s\ cunoa[tem îns\ câteva dintreformele de nonconformism. Acestea sunt urm\toarele: devierea de la normele grupului �deviantul; intrarea în opozi]ie cu normele comportamentale ale grupului � opozantul;p\strarea la marginea normelor grupului � marginalul sau �omul de margine�, cum maieste numit. Prezen]a acestor fenomene în cadrul grupurilor de munc\ antreneaz\ dup\ele altele mult mai importante pentru via]a interioar\ a grupului, cu efecte deosebite atâtasupra indivizilor, cât [i asupra grupului luat în ansamblul s\u.

Deviantul se caracterizeaz\ prin aceea c\ nu se conformeaz\ normelor grupului dincare face parte. Este cunoscut faptul c\ fiecare grup con]ine a[a-numitele �limite de


toleran]\�, pe linie comportamental\. Grupul poate suporta comportamentul unuia dintremembrii s\i care se desf\[oar\ în anumite limite. De îndat\ ce ele sunt dep\[ite, aparefenomenul de devian]\. Deviantul se individualizeaz\ în raport cu propriul s\u grup prinaceea c\ ac]ioneaz\ dup\ standarde împrumutate de la un alt grup sau, pur [i simplu,dup\ standarde aberante. În astfel de condi]ii, între deviant [i grup apar interac]iunifoarte pregnante. Pe de o parte, deviantul încearc\ s\-[i sus]in\, s\-[i impun\ uneorip\rerile, punctele de vedere [i, pe de alt\ parte, grupul ia m\suri de limitare a devian]ei,de readucere la normal sau chiar de lupt\ deschis\ cu deviantul. La început, deviantuldevine obiectul presiunilor ce se manifest\ asupra lui pentru a-[i reveni la normal. Înfazele ini]iale, presiunea este numai de natur\ afectiv\. Când deviantul devine tot maisuspect, grupul ia o atitudine mai deschis\ fa]\ de el, forma principal\ de manifestare agrupului fiind blamarea, atribuirea unor etichete (vândut, tr\d\tor, renegat etc.). Într-oalt\ faz\, când devian]a implic\ refuzul lucid, sistematic [i, mai ales, agresiv al deviantu-lui, atunci nu se rup numai rela]iile afective, ci [i cele sociale, contactul social cudeviantul devine mai limitat, el fiind practic ostracizat (Schachter, 1965, pp. 241-262).

Opozantul se manifest\ mult mai deschis decât deviantul. El se opune categoric [ipermanent normelor de grup, opiniilor colective ale acestuia, antrenând dup\ sineaproximativ acelea[i fenomene ca [i deviantul, numai c\ ele sunt mai precis conturate,opozantul ducând mai curând la ruptura de grup.

Marginalul sau �omul de margine� este cel care se situeaz\ la marginea grupului,într-un fel �în afara lui�, �dincolo de limitele lui�, nu îns\ în sens strict spa]ial, cimoral, psihologic. Prin expresiile de mai sus se traduce distan]a moral\, psihologic\ lacare se afl\ individul fa]\ de normele [i valorile grupului de apartenen]\. Marginalitateaindividului provine din faptul c\ el este neintegrat sau refuz\ s\ se integreze. Fenomenulde marginalitate reprezint\ un fel de limit\ extrem\ a devian]ei [i semnul de producerea unei rupturi. Ca marginal poate ap\rea atât str\inul (un cercet\tor ce r\mâne departede via]a interioar\ a unui grup), atât nou-venitul (care se adapteaz\ [i se integreaz\ greu,ceea ce face ca în perioadele ini]iale ale acestui proces el s\ fie exterior grupului, cutoate eforturile pe care le face pentru a se adapta), cât [i deviantul (care trece pestemarginile tolerabile de comportament ale propriului grup).

La fel ca în cazul conformismului, în leg\tur\ cu cele trei tipuri de nonconformismse ridic\ probleme c\rora trebuie s\ li se acorde toat\ aten]ia. Iat\-le: când apar îngrupuri fenomene de nonconformism?; care sunt factorii de care depind reac]iilegrupului fa]\ de ele?; în ce condi]ii pot influen]a ele grupul?; care sunt efectele lor?

Când apar? Dou\ sunt situa]iile tipice care genereaz\ apari]ia lor: în primul rând,atunci când grupul se afl\ într-un moment dramatic, dificil, când trebuie s\ adopte oanumit\ atitudine [i s\ ac]ioneze pe direc]ia realiz\rii ei. Este vorba, cu alte cuvinte,despre acele situa]ii în care membrii grupului trebuie s\ se �angajeze�, �s\ opteze�, s\-[ispun\ deschis, cu curaj, punctul de vedere; în al doilea rând, atunci când asupragrupului se exercit\ o presiune pe direc]ia schimb\rii lui, ceea ce permite ca unii membridin interiorul grupului s\ fie tenta]i s\ sprijine influen]ele externe, abdicând de la celeinterioare. În aceste cazuri, ei adopt\ normele [i valorile altor grupuri. Iat\ de cemomentele de angajare individual\ sau grupal\, ca [i cele din via]a grupurilor de munc\trebuie s\ capteze aten]ia psihologului din organiza]ii.


Care sunt factorii de care depind reac]iile grupului? Ei sunt bine sintetiza]i [isistematiza]i de Roger Mucchielli, care enumer\: 1) gradul de devian]\, de opozi]ie înraport cu limitele sau marginile tolerabile ale grupului � cu cât nonconformismul se afl\mai departe, mai distant de normele [i valorile grupului, cu atât reac]ia grupului va fimai puternic\, uneori chiar mai violent\; 2) statutul personal al nonconformistuluiînainte de a ap\rea în aceast\ postur\ pentru grup � dac\ este vorba despre un lider,devierea lui de la normele comportamentale ale grupului va fi cotat\ ca atare mult maitârziu, ini]ial ea fiind considerat\ ca reprezentând linia oficial\ ce trebuie urmat\; fa]\de ea, reac]ia de opozi]ie a grupului va fi mult mai redus\ decât în cazul unui membruoarecare al grupului, care va fi repede pus la punct; 3) existen]a sau inexisten]a încadrul grupului a statutului de deviant, recunoscut [i, ca urmare, tolerat � nonconformistulpoate fi acceptat în grup a[a cum este acceptat, de exemplu, �nebunul satului�, �bufonulgrupului� (într-o cercetare efectuat\, un muncitor spunea despre altul: �îl cunoa[tem,[tim ce vrea, îl l\s\m în pace�); 4) riscul pe care îl reprezint\ deviantul pentru grup (dea denigra, denun]a, colporta, tr\da interesele grupului) (Mucchielli, 1970, p. 30).

În ce condi]ii influen]eaz\ grupul? În leg\tur\ cu aceasta, o importan]\ deosebit\are, desigur, personalitatea nonconformistului (statut, rol, autoritate, prestigiu), ca [inum\rul celor care, într-un fel sau altul, se raliaz\ lui. Dac\ nonconformistul r\mânesingur, el este ineficient [i, finalmente, neutralizat, expulzat, lichidat. Dac\ îns\ la noncon-formist se mai adaug\ [i al]i membri ai grupului, apare posibilitatea constituirii unorfrac]iuni, a unor microgrupuri în cadrele largi ale grupului, ceea ce u[ureaz\ apari]iaunor fenomene de conflict, tensiune între ele. Nonconformi[tii pot influen]a grupul maiales în diferite situa]ii conjuncturale sau atunci când devin lideri. Acum apare îns\ unfenomen interesant: nonconformistul ajuns lider are nevoie de sprijin, de partizanipentru a-[i impune ideile, ceea ce determin\ pe unii membri ai grupului sau chiar pe to]is\ se conformeze noilor valori, norme. Rezult\ de aici c\ atitudinile conformiste [i noncon-formiste nu sunt complet polare, ci, dimpotriv\, complementare unele altora.

Care sunt efectele lor? Unele privesc grupul în ansamblul s\u: ruptura, scindareagrupului în subgrupuri; apari]ia unor st\ri tensionale ce îngreuiaz\ desf\[urarea normal\a activit\]ii. Altele privesc mai ales persoana celor în cauz\. Astfel, cazurile extreme dedevian]\ duc la alienare sau delincven]\. La fel cum marginalul integral poate deveniinadaptat, vagabond, asocial, alienat.

În grupurile de munc\, cele câteva atitudini de nonconformism se pot traduce prin:nerespectarea unor norme interne ale grupului cu privire la o serie de fenomene, dintrecare cel mai important poate fi randamentul muncii; dep\[irea lui în condi]iile în caregrupul dore[te s\ r\mân\ nemodificat, nedep\[irea lui atunci când grupul îl dep\[e[tepermanent; absentarea de la anumite adun\ri (consf\tuiri, [edin]e) ale grupului cândprezen]a fiec\rui membru este absolut necesar\. Cunoa[terea am\nun]it\ a lor de c\trepsiholog ajut\ la prevenirea, ameliorarea sau chiar lichidarea lor. În caz contrar,prelungite, ele pot duce la stagnarea dinamicii grupurilor sau la evolu]ia ei într-o direc]iecu totul nedorit\.

În grupurile de munc\ pot ap\rea trei tipuri de nonconformism: 1) nonconformismulde grup, când tot grupul în ansamblul s\u se abate de la o parte dintre normele de grup,


respectând alte norme ale altor grupuri; 2) nonconformismul de subgrup, când numai oparte dintre membrii grupului se abat de la normele acestuia; 3) nonconformismulindividual, când doar un singur membru nu respect\ fie o parte, fie toate normelegrupului. În aceste condi]ii trebuie s\ ne intereseze o problem\ important\, [i anume:care sunt normele de la care se abate grupul, subgrupul sau individul?; sunt ele normeimportante, esen]iale, sau mai pu]in importante? Abaterea de la normele ce deriv\ dinnecesitatea realiz\rii scopurilor productive este mult mai important\ decât abaterea de larespectarea unor norme psihosociale (salutul de diminea]\ între membrii grupului, deexemplu).

Dar, a[a cum conformarea la normele grupului nu este întotdeauna un fapt pozitiv,nici nonconformismul nu este întotdeauna negativ. În anumite situa]ii el poate avea rolpozitiv. Este vorba îndeosebi despre acele situa]ii când între modelele [i modurilecomportamentale ale grupului [i realitate exist\ o mare discrepan]\, când normelegrupului sunt uzate, cariate, iar exigen]ele puse în fa]a lui sunt deosebit de importante [iurgente. În aceste cazuri, prezen]a în grupurile respective a unor oameni sensibili la nou,la unele urgen]e latente sau exprese, manifeste, este binevenit\ [i trebuie aprobat\. Iat\,a[adar, c\ se poate vorbi despre existen]a nonconformistului pozitiv, care prin activitatealui poate scoate grupul dintr-un mod de via]\ rutinat, uzat, pentru a-l ridica la un altulnou, în acord cu cerin]ele sociale. El este acel �atom radioactiv� despre care vorbeaLewin, capabil s\ contribuie la progresul grupului.

3.2.2. Tensiunile latente [i camuflate

Din via]a interioar\ a unui grup, planul cu implica]iile cele mai vaste în dinamica sa estecel afectiv, psihologic. Aici este vorba despre ansamblul fenomenelor afective, simpate-tice care se stabilesc între membrii grupurilor [i care dau na[tere la rela]iile [i structurilesociometrice, bine cunoscute, asupra c\rora nu vom mai insista. Pe de alt\ parte, estevorba despre ansamblul fenomenelor afective, de data aceasta colective, care pot ajutavia]a grupului. Acestea sunt tensiunile, ce pot fi definite ca fiind st\ri emo]ionale latente[i colective ce se produc în interiorul grupului, facilitând sau perturbând munca [iarmonia lor. Chiar de la început este necesar s\ realiz\m diferen]ierea dintre opozi]iaopiniilor, conflictele intelectuale [i tensiunile propriu-zise. Primele sunt fenomene ce ]inde planul cognitiv-intelectual, celelalte de planul afectiv. De foarte multe ori, conflictulde opinii fie se desf\[oar\ pe un fond tensional afectiv, fie este propriu-zis determinat deele [i, cu cât tensiunile vor fi mai puternice, cu atât conflictele intelectuale vor îmbr\caforme mai violente.

Tensiunile pot juca în via]a grupului un dublu rol: în anumite situa]ii, îndeosebi încele în care ele genereaz\ anumite conflicte intelectuale, opozi]ii [i confrunt\ri de idei,pot avea rol pozitiv. Grupul se dinamizeaz\, este pus în situa]ia de a reflecta asupra unorfenomene pe care le trecuse cu vederea, de a g\si solu]ii noi, poate pe nea[teptate.Evitarea unor asemenea opozi]ii de idei ar putea duce la stereotipizarea, sterilizarea, [ideci banalizarea muncii grupurilor. În alte situa]ii îns\, tensiunile se pot institui înadev\rate frâne ale muncii de grup. Ele apar sub forma unor tr\iri, a unor st\ri deinsatisfac]ii latente, resim]ite îns\ de membrii grupului într-o manier\ penibil\, uneori


chiar înainte de a fi definite clar. Astfel de tensiuni negative, cu durat\ mai îndelungat\,blocheaz\, de regul\, progresului grupului, pe direc]ia realiz\rii scopului. Ele potexploda în crize, desc\rc\ri tensionale.

Printre principalele tipuri de tensiuni afective, Roger Mucchielli enumer\:

� tensiunile prin anxietate grupal\, provenite dintr-un sentiment de insecuritate general\a tuturor membrilor. Într-o situa]ie de grup, ele se traduc prin inhibi]ia membrilor,t\cerea lor îndelungat\, tentative de disensiune, fuga de activitate, de angajare;

� tensiunile prin conflict latent sau deschis, frecvente fiind cele provocate de conflictelede conducere, de tendin]a unor membri de a prelua conducerea prin uzurpareaconducerii existente. Apar apoi din dorin]a unor persoane de a domina [i influen]agrupul sau de a înlocui o clic\ anume, care nu li se pare a fi convenabil\, cu o alta,de fapt cu propria clic\. În fine, ele provin [i din conflictul surd sau deschis ce secreeaz\ între diversele subgrupuri;

� tensiunile prin opozi]ia surd\ a grupului fa]\ de propriul lider, ap\rute cu deosebireîn situa]iile când liderul este dominator, practic\ un stil de conducere autoritar sauunul care nu este pe placul membrilor grupului; atunci când el se dovede[te a fiincapabil de a conduce; când nu poate face fa]\ diferitelor situa]ii prin care trecegrupul;

� tensiunile prin insatisfac]ii sau frustr\ri reprimate, acompaniate de nemul]umiri, deirit\ri latente [i care izbucnesc cel mai adesea sub forma �]apului isp\[itor�, pentruc\ altfel explodarea revoltei este blocat\ de neputin]\ sau reprimat\ de respectarearegulilor formale (Mucchielli, 1970, p. 44).

Toate aceste forme tensionale pot ap\rea în cadrul grupurilor de munc\. Dintre ele,o larg\ r\spândire au cele ce provin din conflictele latente sau camuflate dintre membriigrupului. Problema care se pune este cea a rezolv\rii lor. O cale de rezolvare, par]ial\îns\, o constituie desc\rcarea lor, aducerea lor la cuno[tin]a tuturor membrilor grupului.O astfel de desc\rcare poate aduce doar o rezolvare momentan\. Uneori, nu este exclusca desc\rcarea s\ duc\ la adâncirea tensiunilor, la reînc\rcarea lor, poate chiar maiaccentuat\. O alt\ metod\ de rezolvare o constituie con[tientizarea, analiza lor riguroas\în vederea descoperirii cauzelor, eventual a modalit\]ilor de ameliorare.

A[adar, problemele esen]iale care se pun în leg\tur\ cu tensiunile sau conflictele dincadrul grupurilor de munc\ se refer\ la: descoperirea [i caracterizarea lor, eviden]iereaindivizilor implica]i în ele, cauzele care le-au dat na[tere, eventualele consecin]e pe carele-ar putea avea, extensia lor, modalit\]ile de rezolvare. Problema conflictelor din cadrulgrupurilor de munc\ a atras aten]ia diver[ilor cercet\tori. Dat fiind îns\ faptul c\cercet\rile au fost efectuate de pe pozi]ii teoretice diferite, pe grupuri ce apar]in unorsisteme socioeconomice diferite, este greu s\ se fac\ o generalizare a lor.

Particularizate la nivelul grupului de lucru, conflictele pot fi generate de cauzemultiple. Georgeta Dan-Sp`noiu red\ sub o form\ sintetic\, pe baza unor cercet\riconcrete, condi]iile în care apar conflictele, frecven]a lor, for]ele opuse, nivelul demanifestare, natura m\surilor ce trebuie luate (Dan-Sp`noiu, 1971, pp. 120-134). Printrecondi]iile care dau na[tere conflictelor putem recunoa[te unele particularit\]i ale rela]iilor


umane func]ionale, ale rela]iilor preferen]iale, ale tr\s\turilor de personalitate. Sunt,a[adar, factori obiectivi [i subiectivi care concur\ la producerea lor, ele ]inând nu atât despecificul industrial ca atare, cât de concordan]a, de concomiten]a situa]ional\ a diver[ilorfactori. Cât prive[te modul de manifestare, se observ\ c\, de[i cele mai multe suntconflicte de tip interpersonal, ele se generalizeaz\ la nivelul întregului grup [i, chiardac\ ceilal]i membri nu sunt implica]i direct în conflict, ei î[i încetinesc ritmul muncii,sunt aten]i la ce se întâmpl\, comenteaz\ faptul între ei, ceea ce face ca productivitateamuncii s\ sufere. Printre m\surile ce trebuie luate pentru a evita sau preîntâmpinaproducerea conflictelor ne-am putea referi la organizarea corespunz\toare a bazeitehnico-materiale, a func]ionalit\]ii normale a grupului de munc\, a rela]iilor din cadrullui, la necesitatea educ\rii mai[trilor [i a celorlal]i membri (angaja]i, personal). Multedintre aceste m\suri trebuie luate în concordan]\ cu durata, intensitatea, apari]ia brusc\ �cu sau f\r\ repetabilitatea, periodicitatea conflictelor, manifestarea activ\ sau existen]alor în stare latent\ �, deci tot situa]ional, tot în func]ie de particularit\]ile concrete, [i nuîn general. O tratare general\, nediferen]iat\, superficial\ a conflictelor s-ar puteainstitui cu u[urin]\ într-o alt\ surs\ poten]ial\ de conflict.

Problema principal\ care se pune pentru psiholog este cea a descoperirii [i, mai ales,a preîntâmpin\rii unor astfel de rela]ii tensionale. În acest sens se pot utiliza o serie detehnici, printre care cea mai la îndemân\ poate fi ancheta pe baz\ de chestionar. Se poateimagina un chestionar cu întreb\ri care ar putea sonda: modul de în]elegere cu colegii;caracterul discu]iilor cu superiorii (amicale sau contradictorii); tipul rela]iilor (pozitivesau negative) stabilite cu superiorii; tipul rela]iilor care predomin\ în grup; dac\creeaz\ sau nu dificult\]i în grup; indicarea unor persoane cu care s-au înregistratprobleme; dac\ grupul intervine sau nu în situa]ii de conflict; dac\ acel conflictafecteaz\ sau nu grupul etc. În urma aplic\rii unui astfel de chestionar s-ar puteadepista: natura armonioas\ sau conflictual\ a grupului; extensia conflictului; afectareasau nu a grupului de c\tre conflict; persoana central-conflictual\ din grup. Corelarearezultatelor cu altele ob]inute prin alte metode (observa]ia, convorbirea, testele socio-metrice etc.) ar putea oferi o imagine suficient de clar\ pentru a interveni eficient.

3.2.3. Coeziunea [i disocierea grupurilor

Coeziunea [i dezbinarea sau disocierea grupurilor constituie al]i factori importan]i careexplic\ dinamica interioar\ a grupurilor. No]iunea de coeziune are mai multe accep]iuni.La origine, ea este o no]iune fizic\, desemnând for]a care ]ine unite moleculele unuicorp. Abia mai apoi a fost transferat\ în plan psihosocial, indicând leg\tura dintreindivizii unui grup, tendin]a lor de a r\mâne uni]i [i de acord. În dinamica grupurilor eaa c\p\tat, cu timpul, un sens determinat. Festinger [i Schachter o definesc ca fiind�totalitatea câmpurilor de for]\, având ca sarcin\ men]inerea ansamblului membrilorunui grup [i rezisten]a for]elor la dezintegrare�. Kelley [i Thibaut o definesc ca fiind�atrac]ia global\ a grupului pentru to]i membrii s\i� (apud Maisonneuve, 1969, pp. 23-24).Gross [i Martin, analizând mai multe defini]ii date coeziunii, ajung la concluzia c\ prinea trebuie s\ desemn\m �rezisten]a unui grup la for]ele de ruptur\, fie ele interne, fieexterne� (apud Bany, Johnson, 1969, p. 47). Bonner, mergând pe aceea[i linie, precizeaz\


[i ce anume men]ine unitatea grupului. El define[te coeziunea ca un sistem de roluricomplementare create [i sus]inute de standardele de comportament, care fie existauanterior, fie au fost stabilite de membrii grupului în procesul realiz\rii scopurilor comune(Bonner, 1959, p. 69). La Moreno (1970), termenul este utilizat pentru a desemnadensitatea rela]iilor preferen]iale, considerându-se c\, pe cât cre[te num\rul cuplurilorbazate pe atrac]ii reciproce, pe atât cre[te [i coeziunea grupului.

Mai recent, cercet\torii au legat coeziunea de tipul de normativitate prezent [ipracticat în grup. Exist\ contexte normative care valorizeaz\ conformitatea [i respingdivergen]a [i conflictul intern, considerate un pericol pentru grup. Exist\ îns\ [i contextenormative care valorizeaz\ diferen]a [i diversitatea, care aprob\ [i promoveaz\ conflictulintern privit ca un mijloc ce favorizeaz\ dezbaterea, clasificarea alternativelor. Moscovici[i Doise (1992) sunt de p\rere c\ ar exista dou\ tipuri de coeziune, dependente tocmai detipul de normativitate practicat în interesul grupului. În coeziunea de tipul omogenit\]ii/uniformit\]ii, disensiunile [i discu]iile sunt evitate, presiunile exercitate asupra celordivergen]i cresc în frecven]\ [i intensitate, iar respingerea persoanelor considerateamenin]\toare pentru grup devine norm\; în coeziunea consensual\, se pune accent pediversitatea punctelor de vedere, pe c\utarea prilejurilor de dezbatere, toleran]a fa]\ dedivergen]\ [i conflict ap\rând de data aceasta ca norm\.

Din cele câteva defini]ii date reiese cât de important\ este coeziunea membrilor învia]a grupului. Unitatea de grup, care implic\ solidaritatea membrilor, spirit de grup,poate avea o serie de efecte pozitive cum ar fi cre[terea productivit\]ii muncii grupului,centrarea acestuia pe realizarea scopurilor, opunerea la tendin]ele de dezintegrare etc.Iat\ de ce coeziunea grupului este considerat\ a fi una dintre cele mai importantecaracteristici ale lui, ea oferind securitate membrilor grupului.

Disocierea sau dezbinarea grupului intervine atunci când membrii sunt demoraliza]i,demobiliza]i sau când un num\r oarecare de membri ai grupului sunt respin[i sauignora]i de ceilal]i, când grupul se divide în mai multe subgrupuri, când unii membri seabat de la normele grupului, deci în caz de nonconformism. În aceste condi]ii, în gruppot ap\rea conflicte interpersonale, dar [i o opozi]ie între for]ele coezive [i cele dedisociere, care se poate solda cu victoria unora sau altora, în func]ie de t\ria, intensitatea lor.

Pentru psiholog apar trei probleme: care sunt factorii ce permit men]inerea [i,eventual, cre[terea coeziunii?; care sunt indicii dup\ care ea poate fi recunoscut\?;care sunt efectele coeziunii?

Factorii coeziunii sunt împ\r]i]i de Jean Maisonneuve în dou\ categorii: unii extrinseci,anteriori form\rii grupurilor sau care apar chiar la începutul func]ion\rii lor; al]iiintrinseci, proprii grupului (Maisonneuve, 1969, pp. 24-29). Printre primii sunt indica]icâ]iva care au un mai mare grad de generalitate, dat fiind faptul c\ sunt întâlni]i în maitoate grupurile: influen]a controlului social, aici intrând unele forme de constrângere cevin de la cadrele legale, oficiale în care ac]ioneaz\ grupul sau de la presiunea manifestat\de opinia public\; structurile ierarhice sau func]ionale ale grupurilor; a[ezarea spa]ial\a membrilor grupurilor [i orice tip de vecin\tate/proximitate (social\, cultural\ etc.).

Într-un alt plan de referin]\, ace[ti factori nu sunt altceva decât cei încadra]i de noiîn categoria factorilor exteriori care afecteaz\ dinamica grupurilor [i pe care i-am


analizat mai înainte. Într-adev\r, factorii naturali, tehnico-materiali, socioculturali, socialipropriu-zi[i î[i pun amprenta asupra coeziunii grupurilor primare. Interven]ia la unmoment dat a unei catastrofe naturale, care antreneaz\ dup\ sine avarierea grav\ ainstala]iilor tehnice deservite de membrii unui grup [i care pune în pericol îns\[i existen]agrupului, îi determin\ pe ace[tia s\ î[i uneasc\ eforturile, s\ ac]ioneze unitar, s\ manifestedeci o coeziune crescut\. La fel, existen]a unor tradi]ii, obiceiuri, mentalit\]i care facparte din mediul sociocultural este un alt factor care faciliteaz\ coeziunea grupurilor.Tradi]ia de a s\rb\tori vreun eveniment, s\ spunem pensionarea, sau de a petrece timpulliber împreun\ favorizeaz\ strângerea leg\turilor dintre membrii unui grup, creareacredin]ei în unitatea lor psihologic\. F\r\ îndoial\ apoi c\ existen]a mai multor grupuride presiune în mediul ambiant, care î[i exercit\ presiunea asupra vie]ii unui grup primar,permite de asemenea ca membrii grupului primar s\ se uneasc\, s\ se solidarizeze, pentrua putea rezista presiunii. Rezisten]a colectiv\ la presiunea exercitat\ de un grup depresiune asupra altuia este poate cel mai semnificativ fapt care indic\ prezen]a coeziunii.

Mult mai importan]i sunt îns\ factorii intrinseci care regizeaz\ dinamica propriecoeziunii. Ace[tia sunt împ\r]i]i, la rândul lor, în dou\ categorii: factori socioafectivi,care confer\ grupului �valen]a sa� [i înglobeaz\ câteva motiva]ii, emo]ii [i valori (în sensde �urgen]e resim]ite�) comune, [i factori sociooperatori sau func]ionali, referitori laorganizarea proprie a grupului [i permi]ând satisfacerea trebuin]elor, atingerea scopurilor.

În prima categorie Maisonneuve include: atrac]ia exercitat\ de scopurile comune,for]a lor atractiv\ depinzând, pe de o parte, de claritatea lor, iar, pe de alt\ parte, deaderen]a ce exist\ între ele [i nivelul mediu de aspira]ie al membrilor grupului; atrac]iaexercitat\ de ac]iunile colective, care sunt o surs\ de satisfac]ie prin ele însele; atrac]iaexercitat\ de apartenen]a la grup � factor capital ce combin\ diver[i factori afectivi [iindividualizeaz\ grupul fa]\ de oricare alt\ valoare exterioar\; jocul afinit\]ilor inter-personale � ata[area cuiva la un grup se realizeaz\, printre altele, [i pentru c\ acestasimpatizeaz\ un membru din grupul respectiv; satisfacerea unor trebuin]e personale �grupul ap\rând mai mult ca mijloc decât ca scop. În cea de-a doua categorie se includ:distribuirea [i articularea rolurilor � fapt care depinde de activitatea [i aptitudinilediver[ilor membri; conduita grupului [i modul de conducere � fiecare membru, mai alesliderul, exercitând o influen]\ diferen]iat\ în intensitate [i calitate pe linia coeziunii.

Atât unii, cât [i al]ii apar [i sunt lega]i, determina]i, am spune, de interac]iuneamembrilor unui grup. De aceea, putem considera c\ asigurarea cât mai larg\ a interac]iuniide orice tip (afectiv\, perceptiv\, cognitiv\, apreciativ\, comunicativ\ etc.) dintre membriconstituie una dintre premisele cre[terii coeziunii în grup. Adeziunea personal\ a fiec\ruiindivid este favorizat\ dac\ grupul: 1) favorizeaz\ o bun\ cunoa[tere a tuturor membrilorîntre ei, deci existen]a unor rela]ii directe, de tipul �fa]\ în fa]\�; 2) dac\ în el exist\ unclimat favorabil bazat pe cooperare [i încredere reciproc\; 3) dac\ el sprijin\ individuls\ se implice personal într-o activitate, s\-[i asimileze normele [i conduitele sale; 4) dac\grupul are o situa]ie satisf\c\toare în mediul sociocultural.

Diverse cercet\ri experimentale efectuate au stipulat dependen]a coeziunii unui grupde prezen]a sau absen]a în el a interac]iunii de tipul comunic\rii verbale între membriigrupului (Bolvard, 1956), de structura grupului (Kelley, 1951), de tipul de rela]ie care


exist\ între membrii grupului � cooperare sau competi]ie (Deutsch, 1960). Kelley, deexemplu, formeaz\ grupuri experimentale bazate pe structuri ierarhice diferite: uniidintre membrii grupului ocupau pozi]ii superioare, al]ii pozi]ii inferioare. Unei p\r]idintre cei care ]ineau de prima categorie li s-a spus c\ pozi]ia lor este sigur\, în timp cecelorlal]i li s-a spus c\ oricând pot fi trecu]i în pozi]iile inferioare. La fel au fost instrui]i[i cei care ocupau pozi]ii inferioare: unora li s-a spus c\ vor putea fi promova]i, altorac\ nu-[i vor putea ameliora statutul. Concluzia lui Kelley este urm\toarea: un statutsuperior acompaniat de pozi]ia sigur\ [i un statut inferior, dar cu posibilit\]i de pro-movare, creeaz\ în grup un climat cald, amical, o mai mare atrac]ie a membrilorgrupului c\tre propriul lor grup [i, ca urmare, o cre[tere a coeziunii grupului, spredeosebire de celelalte subgrupuri în care ap\rea un climat ostil, care afecta coeziuneamembrilor. Deutsch arat\ prin cercet\rile sale c\ grupurile bazate pe cooperare sunt multmai coezive decât cele bazate pe competi]ie. Iat\ deci c\, într-un fel sau altul, coeziuneagrupurilor este afectat\ de to]i parametrii pe care i-am prezentat într-un alt capitol, cafiind esen]iali pentru grupul de munc\ (interac]iune, scop comun, structura grupului etc.).

În ceea ce prive[te indicii coeziunii, trebuie s\ ar\t\m c\ ace[tia se pot stabili înfunc]ie de însu[i modul de definire a coeziunii. Dac\ interpret\m coeziunea prin prismaorient\rii lui Moreno, atunci, ca indici ai ei, putem enumera: 1) prezen]a în grup nu atâta cuplurilor separate, cât a rela]iilor complexe de tipul triunghi, p\trat, stea; 2) direc]iade manifestare a preferin]elor în grup sau în afara lui, prima fiind echivalent\ cu ocoeziune mare a membrilor, iar cea de-a doua reprezentând un prim semnal al disocieriigrupului; 3) num\rul, deci densitatea alegerilor reciproce, comparativ cu cele unilateralesau întâmpinate de respingeri; 4) raportul între num\rul preferin]elor reciproce [i cel alrespingerilor reciproce. Dac\ interpret\m coeziunea din perspectiva altor autori, atuncica indici ai ei apar: gradul de însu[ire [i conformare la normele grupului, gradul derezisten]\ la presiunea exercitat\ din afar\, la tendin]a de ruptur\ a grupului. Num\rulreac]iilor active emise de membrii grupului, frecven]a relativ\ a utiliz\rii pronumelor eu[i noi, productivitatea grupului, modul de a ajunge la luarea deciziilor sau la rezolvareaproblemelor sunt al]i indicatori dup\ care poate fi evaluat gradul de coeziune a grupurilor(vezi Golu, 2004, pp. 99-100).

Efectuând o cercetare de tip sociometric la o întreprindere de produse textile dinBucure[ti, am pus în eviden]\ existen]a unei strânse leg\turi între coeziunea grupului, defapt între indicele de coeziune, [i num\rul membrilor, ca [i stilul de conducere practicatde lideri. Cele trei grupuri supuse investiga]iei se diferen]iau între ele prin num\rul demembri (grupul I � 8 membri; grupurile 2 [i 3 � 18 membri) [i prin stilul de conducerepracticat (în grupul I, ambii conduc\tori, atât maistrul, cât [i brigadierul, practicau unstil de conducere cooperator; în grupul II, maistrul practica stilul de conducere autoritar,iar brigadierul pe cel cooperator; în grupul III, ambii practicau stilul de conducereautoritar). Indicele de coeziune aflat era de 0,85 la grupul I, de 0,34 la grupul II, de 0,27la grupul III. Observ\m deci c\ indicele de coeziune scade pe m\sura cre[terii num\ruluide membri din grup [i a practic\rii stilului de conducere autoritar.

Analiza rezultatelor ne-a eviden]iat [i c\ în grupul I rela]iile preferen]iale dintremembri erau împ\rt\[ite (preferin]e reciproce), în timp ce, în celelalte grupuri, acestea


erau mai ales rela]ii unilaterale, formând [iruri deschise. În situa]iile în care ap\reaurela]ii în form\ de p\trat, ele se constituiau între membrii care nu aveau un statutsociometric ridicat. Astfel de rela]ii cu tendin]e nucleice vor s\ demonstreze c\ liderii seînconjoar\ cu elemente sus]in\toare, iar grupul ca întreg apreciaz\ liderul f\r\ a-iaprecia [i pe cei care îl sus]in tenden]ios. Spre exemplu, chiar în grupul I (vezi figura9.3) se contureaz\ un nucleu triunghiular bine rela]ionat, dar subiectul 4, de[i îi prefer\pe cei trei, este preferat doar de unul dintre ei, respins de altul [i preferat doar de unuldin afara nucleului de �populari�. În grupul II, de[i întâlnim trei indivizi plasa]i laacela[i nivel preferen]ial, primind între 3 [i 5 alegeri (vezi figura 9.4), ei nu statornicescîntotdeauna rela]iile între ei, ba chiar se resping (subiec]ii 1 [i 2), î[i fixeaz\ cadrereferen]iale diferite [i atrag în orbita lor de influen]\ indivizi asupra c\rora au unascendent recunoscut. În acest grup, liderii afectivi se instituie ca unit\]i distincte,consolidându-[i propriul statut [i sp\rgând chiar nucleul ce p\rea c\ se va forma. Maimult, dup\ cum se poate observa în imaginea prezentat\, în acest grup asist\m, practic,la o subgrupare a membrilor. F\r\ îndoial\ c\ tocmai astfel de fenomene î[i vor spunecuvântul în coeziunea sau, dimpotriv\, în disocierea membrilor grupului.

Figura 9.3. Sociograma grupului I de munc\

Figura 9.4. Sociograma grupului II de munc\


Rela]iilor intragrupale realizate prin filiera obiectului muncii li se al\tur\ rela]iileafectiv-simpatetice dintre membrii diferitelor grupuri, rela]ii care au o important\ func]ieapreciativ\, ele putând ap\rea [i ca premise în cre[terea coeziunii grupului de aparte-nen]\. O asemenea raportare a unui grup la altul impune intrarea în func]iune a unornorme de coeziune: 1) cerin]e legate de desf\[urarea normal\ a cursului productiv caredetermin\ ca fiecare grup s\ lucreze unitar; 2) dezvoltarea rela]iilor intergrupale creeaz\cadre apreciative care impun orientarea individual\ spre înt\rirea grupului de apartenen]\,deci a coeziunii sale (vezi Zlate, Vl\sceanu, 1970).

Cele mai importante efecte/consecin]e ale coeziunii grupului sunt urm\toarele:1) men]inerea grupului ca grup; 2) cre[terea puterii grupului asupra propriilor membri(coeziunea normeaz\ comportamentul membrilor grupului); 3) cre[terea particip\rii [iloialit\]ii membrilor grupului; 4) cre[terea satisfac]iei membrilor; 5) cre[terea pro-ductivit\]ii grupului (se pare c\ rela]ia dintre coeziune [i performan]\ este mediat\ deexpecta]iile privind gradul de acceptare a scopului organiza]ional) (vezi Steers, 1988,pp. 339-340).

Din cele de mai sus s-ar putea formula o concluzie gre[it\, [i anume aceea potrivitc\reia coeziunea grupurilor ar avea numai efecte pozitive. Or, cercet\rile arat\ c\într-adev\r coeziunea are o valoare integrativ\, gradul înalt de consens atins în grupurilecoezive facilitând comunicarea, cooperarea, apari]ia sentimentelor de încredere carefavorizeaz\ implicarea [i înv\]area, dar ea are [i serioase efecte negative. Reproducemdup\ Greenberg [i Baron (1993) o figur\ în care sunt sintetizate, pe de o parte, cauzelegeneratoare de coeziune, iar, pe de alt\ parte, consecin]ele pozitive [i negative alecoeziunii (vezi figura 9.5).

Figura 9.5. Determinan]ii [i efectele coeziunii


Se poate întâmpla, arat\ Oberlé [i Beauvois, ca normele unui grup s\ aduc\ prejudiciiatingerii scopului, s\ se perimeze în raport cu exigen]ele mediului, s\ se instituie înadev\rate bariere în calea eficien]ei [i adaptabilit\]ii. Sunt [i cazuri când coeziuneaasociat\ cu valorizarea apartenen]ei la un grup se instituie în sursa form\rii unorstereotipuri [i prejudec\]i negative fa]\ de alte grupuri, chiar sursa elabor\rii [i practic\riiunor comportamente discriminatorii. �Pe scurt, c\utarea unui consens cu orice pre]neutralizeaz\ spiritul critic, ceea ce poate d\una cu prec\dere c\ut\rii de solu]ii pentruproblemele complexe sau lu\rii de decizii� (Oberlé, Beauvois, 2000, p. 312). Acest faptaten]ioneaz\ asupra necesit\]ii interpret\rii realiste [i nuan]ate a coeziunii [i a rolului eiîn dinamica grupurilor. Orice exces, într-o direc]ie sau alta, ar putea fi d\un\tor.

** *

În final, am vrea s\ mai subliniem dou\ idei.În primul rând, faptul c\ fenomenele prezentate nu trebuie interpretate în sine,

aceasta deoarece, dup\ cum am v\zut, nu exist\ numai conformism pozitiv sau numaiconformism negativ, ci diverse tipuri/variante de conformism [i nonconformism, mani-festate în dependen]\ strict\ de situa]iile conjuncturale sau de valoarea grupului. La fel,coeziunea unui grup nu este bun\ sau rea decât raportat\ la cadrele situa]ionale. Se impune,a[adar, nu o tratare global\, nediferen]iat\ a lor, ci, dimpotriv\, una concret\, nuan]at\.

În al doilea rând, credem c\ a reie[it suficient de clar ideea c\ toate fenomeneleanalizate pân\ acum duc la o anumit\ mi[care a grupului, la o anumit\ dinamic\ a sa.Ceea ce am vrea s\ subliniem din aceast\ perspectiv\ este faptul c\ dinamica grupurilorapare într-o dubl\ calitate: pe de o parte, ca rezultant\, ca produs al unei anumitefunc]ion\ri a tuturor fenomenelor descrise, al prezen]ei sau absen]ei unora dintre ele; pede alt\ parte, ca instrument, ca mijloc ac]ional în dirijarea vie]ii grupului. St\pânireadinamicii grupului de munc\ este util\ psihologului nu doar pentru a [ti ce se petrece îngrup, ci [i pentru a manevra grupul într-o asemenea manier\ încât acesta s\ poat\ evoluafiresc. Dinamica grupurilor se poate manifesta spontan, de la sine, urmându-[i neab\tutcursul, uneori stihinic. Important este îns\ s\ [tim c\ ea poate fi [i st\pânit\, orientat\[i dirijat\ pozitiv. {i, f\r\ a fi vorba despre o interven]ie brutal\ în via]a grupurilor, eaeste totu[i necesar\.

4. Modelele dezvolt\rii grupului

Diver[i autori, de[i trateaz\ în lucr\rile lor problematica influen]ei grupurilor asupracomportamentelor organiza]ionale, acord\ o aten]ie diferit\ dinamicii grupurilor. Luthans(1985), de exemplu, aminte[te în dou\ locuri din cartea sa despre �dinamica form\riigrupurilor� (pp. 358 [i urm.) [i despre �dinamica grupurilor informale� (pp. 373 [i urm.).Altman, Valenzi [i Hodgetts (1985), în schimb, dedic\ un întreg capitol (capitolul 7)dinamicii grupurilor. La fel se prezint\ situa]ia [i în lucr\rile ap\rute în perioada anilor�90. Huczynski [i Buchmann (1991) consacr\ patru capitole grupurilor în organiza]ii,


dar nici unul nu se refer\ expres la dinamica acestora. Hellriegel, Slocum [i Woodman(1992) trateaz\ în dou\ capitole (10 [i 11) �dinamica în grupuri� [i �dinamica întregrupuri�. În toate aceste lucr\ri, conceptul de dinamica grupurilor apare mai ales însensul de mi[care, mobilitate interioar\ a grupurilor, analizat\ sub influen]a unor factoriinterni sau externi, [i mai pu]in ca schimbare ascendent\, deci ca dezvoltare a grupului.Or, nu dinamica în sine trebuie s\ ne preocupe prioritar, ci dinamica soldat\ cu trecereagrupului dintr-un stadiu inferior al existen]ei sale într-altul superior. Sesizând [i unasemenea aspect, unii autori au început s\ fie preocupa]i de stadiile dezvolt\rii grupului,construind, în timp, diferite modele centrate pe abordarea acestei problematici. Astfel,au fost elaborate: modelul echilibrului grupului (Bales, 1950); modelul cunoa[teriiinterpersonale (Luft, 1961); modelul stadiilor dezvolt\rii grupului (Tuckman, 1963);modelul maturiz\rii grupului (Bennis, Shepard, 1966); modelul cre[terii grupului(Gibb, 1972); modelul grupului optimal (Saint-Arnaud, 1978); modelul socializ\riimembrilor grupului (Moreland, Levine, 1982); modelul proceselor de echilibrare punc-tuale (Gersick, 1988) (informa]ii suplimentare vezi în Saint-Arnaud, 2001, pp. 289-292;Jex, 2002, pp. 308-313). Dintre toate acestea noi ne vom referi, pe scurt, la modelulpropus de Tuckman [i la cel formulat de Saint-Arnaud, la primul deoarece, de[i formulatde mult\ vreme, a rezistat trecerii timpului, fiind popular [i influent chiar în prezent, iarla cel de-al doilea deoarece le rezum\, sintetizeaz\ [i integreaz\ într-o manier\ inteligent\pe toate celelalte, ad\ugându-le un mare grad de opera]ionalitate.

4.1. Modelul stadiilor dezvolt\rii grupului

Acest model a fost formulat în 1963 de B.W. Tuckman [i revizuit în 1977 de Tuckmanîmpreun\ cu M.A.C. Jensen. Premisa avut\ în vedere este relativ simpl\: fiecare grupare ceva unic în modul în care se formeaz\ [i în maniera în care se schimb\ de-a lungultimpului; în ciuda acestei unicit\]i, exist\ îns\ [i multe asem\n\ri, independent defactorii particulari (natura grupului, specificul scopului acestuia, num\rul de membri,tipul de interac]iuni dintre membri etc.). Trecând în revist\ 50 de studii dedicateprocesului dezvolt\rii în diferite grupuri (de terapie, de antrenament senzorial, grupuriexperimentale, dar [i grupuri naturale) [i ghidându-se dup\ comportamentele centrate perealizarea sarcinii [i dup\ cele centrate pe rela]iile interpersonale, a stabilit cinci stadiiale dezvolt\rii grupului. Astfel, în drumul s\u spre maturitate, grupul parcurge urm\-toarele stadii: forming (formare); storming (r\bufnire); norming (normare); performing(performare); adjouring (destr\mare). În fiecare dintre aceste stadii este foarte posibilca grupul s\ decad\. Dac\ vom lua în considerare nivelul de maturitate al grupului [istadiile parcurse în evolu]ia sa, vom ob]ine o reprezentare ca în figura 9.6 (pe care oprelu\m dup\ Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 316).

Formarea este primul stadiu în dezvoltarea grupului, bazat pe comportamentele detatonare ale membrilor, pe a[tept\rile pe care le au unii fa]\ de al]ii, pe dependen]elereciproce sau fa]\ de lider. Membrii grupului sunt preocupa]i de stabilirea scopurilor, aprocedurilor de realizare a acestora, ei încearc\ s\ se în]eleag\ unii cu al]ii [i unii peal]ii. Dup\ cum arat\ Hellriegel [i colegii s\i, în acest stadiu indivizii ar putea: 1) s\


manifeste re]inere în exteriorizarea sentimentelor pân\ când nu cunosc mai bine situa]ia;2) s\ ac]ioneze mult mai precaut decât o fac în mod normal; 3) s\ experimentezeconfuzie [i incertitudine în leg\tur\ cu ceea ce se a[teapt\ de la ei; 4) s\ fie amabili,politico[i, lipsi]i de ostilitate; 5) s\ încerce s\-[i m\reasc\ beneficiile personale în raportcu costurile personale în situa]ii de grup. În ansamblu, stadiul form\rii este marcat de unînalt nivel al incertitudinii [i anxiet\]ii, dac\ nu la toate persoanele, cel pu]in la o partedintre ele, [i, de asemenea, de un înalt nivel de dependen]\ fa]\ de liderul grupului, fieîn ceea ce prive[te informarea, fie în privin]a direc]ion\rii. Pe m\sur\ ce incertitudinease disipeaz\ ca urmare a cre[terii informa]iilor pe care persoanele le cap\t\ unele desprealtele, grupul devine mai confortabil, de[i continu\ s\ persiste tensiuni latente.

R\bufnirea are loc ca o consecin]\ a acumul\rii tensiunilor [i conflictelor latentedintre membri fie în raport cu sarcina, fie în raport cu persoana liderului. Prioritatearelativ\ a scopurilor, insuficienta cunoa[tere a responsabilit\]ilor în leg\tur\ cu sarcinilegrupului, practicile folosite de lider în ghidarea activit\]ilor grupului sunt tot atâtea temedominante care genereaz\ competi]ia [i conflictul în interiorul grupului. În acest stadiu,unele persoane se implic\ în conflicte, altele se retrag, se izoleaz\ de tensiunile generale,fapt care poate duce la subdivizarea grupului [i la subminarea activit\]ii lui. În cazul încare conflictele sunt prea intense, iar persoanele nu mai pot lucra împreun\, grupul se varupe, se va dezmembra, neputând trece în stadiul urm\tor.

Figura 9.6. Modelul dezvolt\rii grupului (dup\ Tuckman)


Normarea este stadiul care urmeaz\ numai dup\ ce stadiul anterior a fost dep\[it.Membrii grupului încep s\-[i coordoneze eforturile în vederea îndeplinirii scopurilor [isarcinilor fixate, î[i repartizeaz\ roluri distincte, schimb\ informa]ii necesare realiz\riiactivit\]ilor, accept\ opiniile divergente, fac eforturi pozitive pentru a ajunge la acordurimutuale sau la compromisuri, iau decizii comune asupra modului de realizare a sco-purilor. Este stadiul în care se elaboreaz\ norme comportamentale [i se stipuleaz\necesitatea respect\rii lor. De fapt, este stadiul în care o �colec]ie de oameni� începe s\func]ioneze realmente ca un grup. Comportamentele sunt orientate spre exprimareapozitiv\ a sentimentelor, spre empatie, spre consens [i coeziune.

Performarea este stadiul în care grupul î[i atinge obiectivul pentru care a fost creat.Membrii grupului î[i coordoneaz\ [i î[i centreaz\ eforturile pe realizarea sarcinilor, ei î[iîn]eleg [i accept\ rolurile individuale, con[tientizeaz\ când s\ lucreze independent [icând interdependent. Temele majore ale acestui stadiu sunt: creativitatea, împlinirea,asisten]a mutual\, autorealizarea. Liniile punctate din figura 9.6 arat\ c\ în acest stadiugrupurile se diferen]iaz\ între ele. Unele continu\ s\ se dezvolte, s\-[i fructifice expe-rien]a câ[tigat\, atingând astfel noi cote de eficien]\. Altele îns\, mai ales cele care nu[i-au dezvoltat în întregime sau suficient norme suportive, se men]in la un nivel desupravie]uire, la un minim acceptat de performan]\, cauzat de centrarea excesiv\ amembrilor grupului pe ei în[i[i, [i nu pe sarcin\, de dezvoltarea normelor care inhib\realizarea sarcinilor eficiente, de conducerea deficitar\ a grupului etc.

Destr\marea este stadiul ce intervine dup\ realizarea sarcinilor pentru care grupul a fostcreat. În acest stadiu apar mai multe posibilit\]i: grupul continu\ s\ îndeplineasc\ aceea[isarcin\; grupul se îndreapt\ spre o alt\ sarcin\; se destram\. Destr\marea grupului seproduce u[or [i f\r\ urm\ri prea grave dac\ acesta a fost constituit pentru o perioad\scurt\ de timp. Dac\ îns\ grupul a func]ionat o perioad\ mai lung\ de timp, desp\r]ireade acesta poate fi dureroas\, unii dintre membrii lui tr\ind sentimentul pierderii sau aban-donului. În acest stadiu membrii grupului reflecteaz\ asupra experien]ei tr\ite în grup,fapt care are o dubl\ semnifica]ie: 1) influen]eaz\ perspectiva fiec\rui membru al grupuluiasupra muncii în grup (oamenii cu experien]e pozitive pot deveni doritori s\ lucreze în viitorîn grup, pe când cei cu experien]e negative vor evita munca în grup); 2) influen]eaz\concep]ia grupului asupra posibilit\]ii de a munci împreun\ în viitor (Jex, 2002, p. 309).

Câteva concluzii se impun de la sine:

1) Modelul stadial al dezvolt\rii grupului formulat de Tuckman nu este universalvalabil, neaplicându-se tuturor grupurilor. El este plauzibil mai degrab\ pentrugrupurile mari decât pentru cele mici, pentru grupurile psihoterapeutice decâtpentru cele de munc\. Totu[i, el reu[e[te s\ explice dezvoltarea grupului îngeneral, independent de o serie de caracteristici particulare ale grupului.

2) Succesiunea stadiilor nu este nici obligatorie, nici întotdeauna aceea[i. S-ar puteaca un grup s\ nu dep\[easc\ stadiul storming, el dezmembrându-se chiar înaintede a se constitui ca un grup autentic. De asemenea, este foarte posibil ca un grups\ ajung\ la performing pentru ca imediat s\ regreseze la storming dac\ membriilui nu se în]eleg în privin]a evalu\rii performan]elor. Cu toate acestea, sensul


evolu]iei grupului se p\streaz\, m\car ca aspira]ie, chiar dac\ el nu este întot-deauna finalizat corespunz\tor.

3) Caracterul ciclic al modelului poate fi periclitat de o serie de factori care nu ]inneap\rat de membrii grupului sau de conducerea acestuia. Sunt situa]ii cândevolu]ia grupului ar putea fi întoars\ la o faz\ dep\[it\ ca urmare a introducerii îngrup a unor membri noi sau a înlocuirii altora vechi. Noii membri tr\iescsentimente de incertitudine, anxietate, iar cei vechi sentimente de respingere anou-veni]ilor [i de regret fa]\ de cei elimina]i. În aceste condi]ii, indiferent destadiul în care se afl\ grupul, ciclul este reluat de la început.

4) Chiar dac\ nu toate grupurile ating toate stadiile în dezvoltarea proprie, mai alesstadiul de performing, ele dispun de poten]ialul necesar atingerii lor. Problema carese pune este aceea a folosirii acestui poten]ial [i, mai ales, a direc]ion\rii lui eficiente.De pild\, în cel de-al doilea stadiu, elementul-cheie îl constituie managementulconflictului, [i nu suprimarea acestuia sau retragerea din fa]a lui, deoarecesuprimarea va crea resentimente, iar retragerea ar conduce la dec\derea mult mairapid\ a grupului.

5) Managerii trebuie s\ con[tientizeze faptul c\ fiecare stadiu al dezvolt\rii grupuluiinfluen]eaz\ pozitiv sau negativ eficien]a grupului [i organiza]iei. De asemenea,ei trebuie s\ [tie c\ pot precipita trecerea grupului dintr-un stadiu în altul printr-unansamblu coerent de modalit\]i manageriale. Modelul stadial al dezvolt\rii grupuluipoate deveni un instrument util al managementului organiza]ional, prin intermediullui putând fi depistate punctele �forte� sau �nevralgice� ale sistemului organi-za]ional în vederea supravegherii [i control\rii func]ionalit\]ii lor.

4.2. Modelul grupului optimal

Modelul a fost creat de Yves Saint-Arnaud, psiholog canadian care î[i desf\[oar\activitatea la Universitatea din Sherbrooke în cadrul Laboratorului de cercetare a grupuluioptimal (LARGO). Saint-Arnaud [i-a prezentat modelul în cartea intitulat\ Les petitsgroupes. Participation et communication, ap\rut\ în 1978 (prima edi]ie) [i 1997 (a douaedi]ie). Extrase din lucrarea lui Saint-Arnaud au ap\rut [i în traducere româneasc\ (veziDe Visscher, Neculau, 2001, pp. 266-302; 451-492).

Dup\ opinia lui Saint-Arnaud, grupul optimal, conceput ca un grup real (opus celuide laborator) [i ca un grup cu cea mai bun\ func]ionare (opus grupului cu func]ionareprecar\), trece în evolu]ia sa prin trei stadii: na[terea, cre[terea, maturitatea.

Na[terea grupului, în general, are loc atunci când membrii lui interac]ioneaz\ învederea realiz\rii unui scop comun. Autorul insist\ în analizele sale asupra importan]eicelor dou\ elemente definitorii ale grupului: ]inta comun\ [i interac]iunea membrilor.{i într-un caz, [i în altul el aduce îns\ o serie de preciz\ri importante. Astfel, cu privirela ]inta comun\, el ne atrage aten]ia asupra faptului c\ trebuie s\ avem în vedereperceperea ]intei comune, ar\tând c\ nu orice scop în sine contribuie la na[terea grupului,ci doar acela care este c\utat, identificat, urm\rit [i valorizat de membrii grupului. Sesubliniaz\ astfel caracterul progresiv [i autoreglator al scopului în na[terea grupului. Celde-al doilea element definitoriu al grupului, interac]iunea membrilor, este considerat o


condi]ie sine qua non a na[terii grupului. La fel ca în primul caz, este vorba nu despreinterac]iunea realizat\ în gol sau despre cea aparent\, ci despre interac]iunea real\,adev\rat\ dintre membrii grupului, realizat\ în virtutea puterii pe care ace[tia o au învederea atingerii ]intei comune. Din perspectiva celor dou\ aspecte, grupul este definitca fiind �câmpul psihologic produs de interac]iunea a trei sau mai multe persoane reuniteprintr-o rela]ie direct\ în c\utarea, definirea sau urm\rirea unei ]inte comune: inter-ac]iunea fiec\reia dintre aceste persoane cu ]inta comun\ [i interac]iunea persoanelorîntre ele� (Saint-Arnaud, 2001, p. 272).

Cre[terea grupului se produce ca urmare a modului de gestiune a energiei de caredispune grupul. Utilizarea energiei grupului se realizeaz\ nu la întâmplare, ci în func]iede o serie de principii fundamentale. Autorul stabile[te patru principii care guverneaz\dezvoltarea sistemului-grup. Acestea sunt prezentate în continuare:

1) Principiul transform\rii energiei individului în energie de grup ca urmare aperceperii ]intei comune [i a interac]iunilor dintre membri. Energia produs\ deinterac]iunea fiec\rui membru cu ]inta comun\ [i de stabilirea de rela]ii întremembri este numit\ energie disponibil\ a grupului, iar energia r\mas\ închis\ însistemele persoanei [i neafectat\ de mecanismele de transformare poart\ numelede energie rezidual\. O adunare de persoane f\r\ o ]int\ comun\ [i f\r\ rela]iiîntre ele nu constituie un grup, deoarece nu are suficient\ energie disponibil\ sauenergia rezidual\ este mai mare decât cea disponibil\.

2) Principiul dezvolt\rii grupului ca urmare a cre[terii energiei disponibile fa]\ deenergia rezidual\. Grupul este viabil dac\ exist\ o bun\ participare a membrilor,climate favorabile; dimpotriv\, grupul se deterioreaz\ dac\ energia rezidual\cre[te în detrimentul energiei disponibile. Fenomenele de neimplicare, de indife-ren]\, de opozi]ie latent\ interioar\, de timiditate, de team\ etc. sunt tot atâtea[anse de cre[tere a energiei reziduale în defavoarea celei disponibile.

3) Principiul descompunerii spontane a energiei în dou\ tipuri: energie de produc]ie[i energie de solidarizare. Primul tip de energie se refer\ la diferitele ]intecomune pe care [i le propun membrii grupului: realizarea unor sarcini, luareadeciziei, asigurarea bun\st\rii membrilor, solu]ionarea problemelor individuale etc.Dac\ sunt cunoscute [i eliminate obstacolele din calea produc]iei, vom asista lacre[terea grupului, dac\ nu, grupul va fi apatic, va stagna sau chiar involua. Celde-al doilea tip de energie rezult\ din interac]iunea membrilor [i cuprinde aproapetoate procesele de grup: comunicare, moral, consens, coeziune etc., cu puternic\înc\rc\tur\ afectiv\. Tendin]a grupurilor spre produc]ie [i solidaritate este natural\; cutoate acestea, nu exist\ nici un mecanism spontan care s\ asigure canalizarea [icoordonarea celor dou\ tipuri de energie. Un asemenea mecanism trebuie constituit.

4) Principiul autoregl\rii, al convertirii energiei disponibile în energie de între]inere.Între]inerea prive[te toate activit\]ile grupului care constau în reperarea [i înde-p\rtarea obstacolelor ce împiedic\ progresia normal\ a proceselor primare, ansam-blul acestor activit\]i constituind un proces secundar de autoreglare. Este secundardeoarece nu exist\ nimic a priori în elementele constitutive ale sistemului-grup


care s\ genereze energia de între]inere. A[adar, termenul �secundar� este folosit nuîn sensul de �mai pu]in important�. Se poate afirma chiar c\ ea are un rol covâr[itorîn cre[terea grupului, energia rezidual\ constituind o amenin]are permanent\ înevolu]ia grupului. Ca urmare a intr\rii în func]iune a acestui principiu, se atenueaz\caracterul negativ al obstacolelor ap\rute în calea produc]iei [i solidarit\]ii.

Maturitatea grupului se atinge atunci când cele dou\ procese primare (de produc]ie[i de solidaritate) [i procesul secundar (al între]inerii) ac]ioneaz\ coordonat [i echilibrat,�a[a cum trei capete ale aceleia[i frânghii se înl\n]uie pentru a-i da consisten]\ [i t\rie.Dac\ unul dintre aceste procese este temporar deficient [i frânghia «sl\be[te», ea rezist\gra]ie dinamismului celorlalte procese, când acestea func]ioneaz\ normal� (Saint-Arnaud,2001, p. 288). Maturitatea grupului, ca stare a deplinei dezvolt\ri, poate fi apreciat\ dinmai multe puncte de vedere: fie ca maturitate a fiec\ruia dintre cele trei procese; fie camaturitate general\ a întregului sistem-grup, rezultat\ din integrarea proceselor. Indi-ferent îns\ din ce perspectiv\ este abordat\, maturitatea grupului presupune o integrareprogresiv\ a proceselor de grup. Ea este consecin]a final\ a bunei func]ion\ri a proceselorprimare [i secundare [i, de[i se prezint\ ca fiind ceva realizat, nu este niciodat\ definitivîncheiat\. De asemenea, este greu de stabilit un moment anume când s-ar putea afirmac\ sistemul-grup a suferit o schimbare radical\ care îi confer\ maturitate. Uneori, indiciimaturit\]ii, dintre care clasici sunt cei ai coeziunii [i productivit\]ii, apar pretimpuriu;alteori, grupul parcurge perioade lungi de taton\ri, pentru a atinge într-un târziu stadiulmaturit\]ii. Se pare c\ viziunea cea mai potrivit\ asupra maturit\]ii grupului este cea aciclicit\]ii, cu înaint\ri treptate, cu stagn\ri, chiar cu reveniri la faze dep\[ite. {i totu[i,când se poate spune c\ un grup a atins stadiul maturit\]ii? În acest context, Saint-Arnaudintroduce un al cincilea principiu formulat astfel: sistemul-grup atinge maturitatea atuncicând este capabil de consens asupra aspectelor importante ale cre[terii lui. Altfel spus,grupul atinge maturitatea atunci când manifest\ consens în raport cu definirea, urm\rirea,atingerea ]intelor comune (proces de produc]ie), rela]iile dintre persoane (proces desolidaritate) [i suprimarea obstacolelor produc]iei [i solidarit\]ii (proces de autoreglare).�Prin urmare � noteaz\ autorul � no]iunea de consens permite acumularea unei maricantit\]i de indici de maturitate � tot ceea ce este obiect de acord între persoane � [i analizarealor ulterioar\ în func]ie de dimensiunile importante ale sistemului-grup� (Saint-Arnaud,2001, p. 297). De[i un asemenea demers pare a fi dificil de realizat, el a fost dep\[it,autorul imaginând o serie de instrumente de m\surare a maturit\]ii grupului. El esteextrem de optimist, considerând c\ m\surarea consensului este accesibil\ nu numai unorpersoane specializate, ci [i membrilor grupului, prin completarea unor grile de autoevaluare.Modelul dezvolt\rii sistemului-grup îl prezent\m, dup\ Saint-Arnaud, în figura 9.7.

Modelul grupului optimal este o construc]ie teoretic\ interesant\, el reu[ind s\sintetizeze într-un tot unitar, coerent, inteligibil mai toate contribu]iile anterioare adusede-a lungul timpului de diver[i autori. Autorul însu[i încearc\ s\ g\seasc\ punctele decontact dintre propriul s\u model [i celelalte modele elaborate de al]i autori. De exemplu,comentând modelul lui Tuckman, el arat\ c\ acesta presupune utilizarea din abunden]\a energiei de între]inere pentru a se trece de la un stadiu la altul. De asemenea, modelullui Tuckman accentueaz\ mobilizarea energiei de produc]ie [i a energiei de solidaritate


în ultimele dou\ stadii. Dup\ opinia noastr\, mai semnificativ\ decât contribu]ia teoretic\a lui Saint-Arnaud este contribu]ia lui în direc]ia ac]iunii concrete referitoare la opera]ionali-zarea conceptelor [i la construirea instrumentelor de diagnoz\ a maturit\]ii grupului.Problemele pe care le formuleaz\ cercet\torul sunt eminamente practice: cum sefaciliteaz\ na[terea grupului?; cum se faciliteaz\ procesul de produc]ie printr-o bun\participare?; cum se faciliteaz\ procesul de solidaritate printr-o bun\ comunicare?;cum se face fa]\ obstacolelor ap\rute în cursul unei reuniuni, împiedicând cre[tereagrupului? A[adar, autorul este interesat maximal de condi]iile randamentului optimal. Parteaa doua a lucr\rii sale con]ine un evantai extrem de larg [i util de sugestii [i modalit\]ipractice a c\ror aplicare conduce, în mod sigur, la optimizarea func]ion\rii grupului.

Modelul grupului optimal este un bun exemplu pentru ilustrarea leg\turii dintre teorie[i practic\. Prin aceasta, el dep\[e[te alte modele prea cantonate poate în descrip]ii [iexplica]ii teoretice. De asemenea, el reu[e[te s\ coreleze mai bine, dup\ opinia noastr\,aspectul de mobilitate [i dinamic\ în sine a grupului cu cel de mobilitate [i dinamic\evolutiv\, progresiv\ a grupului.

Bibliografie

ALTMAN, S.; VALENZI, E., HODGETS, R.M. (1985), Organizational Behavior: Theoryand Practice, Academic Press, Inc., Orlando, New York, London.

ANZIEU, D.; MARTIN, J.Y. (1969), La dynamique des groupes restreints, ed. a II-arev\zut\, PUF, Paris.

BANY, M.A.; JOHNSON, L.V. (1969), Dynamique des groupes et éducation, Dunod,Paris.

Figura 9.7. Modelul dezvolt\rii grupului (dup\ Saint-Arnaud)


BARON, R.A. (1993), �Affect and organizational behavior: When and Why feeling good (orbad) matters�, in MURNINGHAN, J.K. (ed.), Social Psychology in Organizations. Advancesin Theory and Research, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

BERG, I.A.; BASS, B.M. (eds.) (1961), Conformity and deviation, Harper & Brothers, NewYork.

BONCU, {T. (2002), Psihologia influen]ei sociale, Editura Polirom, Ia[i.BONNER, H. (1955), Group Dynamics, The Ronald Press Company, New York.BONNES, M.; SECCHIAROLI, G. (1995), Environmental Psychology. A Psycho-social

Introduction, Sage Publications, London.CANTER, D. (1977), The Psychology of Place, Architectural Press, London.CARTWRIGHT, D.; ZANDER, A. (1968), Group Dynamics: Research and Theory, ed. a III-a,

Harper & Row, New York.CHELCEA, S. (1968), �Aspecte psihosociale privind schimbarea mediului de munc\�,

Revista de psihologie, 1.CHOWDHURY, S. (ed.) (2000), Management 21C, Pearson Educated Limited, London.CLARKE, T.; CLEGG, S. (1998), Changing Paradigms. The Transformation of Management

Knowlege for the 21st Century, HarperCollins Business, London.CRAIK, K.H.; ZUBE, F. (eds.) (1976), Perceiving Environmental Quality: Research and

Application, Plenum, New York.DAN-SPÎNOIU, G. (1971), Rela]iile umane în grupele de munc\,490 Editura Academiei

Române, Bucure[ti.DARLEY, J.M.; GILBERT, D.T. (1985), �Social Psychological Aspects of Enviromental

Psychology�, in LINDZEY, G.; ARONSON, E. (eds.), Handbook of Social Psychology,ed. a III-a, Random House, New York.

DAVIS, S.M.; LAWRENCE, P.R. (1977), Matrix, Addison-Wesley Publishing Company,Reading, Massachusetts.

DE VISSCHER, P. (1991), Les avatars et métamorphoses de la dynamique des groupes. Unebrève histoire des groupes restreints, Presses Universitaires de Grenoble, Grenoble.

DE VISSCHER, P. (2001), �Dinamica grupurilor restrânse�, I, II, in DE VISSCHER, P.;NECULAU, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de baz\, Editura Polirom, Ia[i.

DEUTSCH, M. (1968), �The Effects of Cooperation and Competition Group Process�, inCARTWRIGHT, D.; ZANDER, A. (1968), Group Dynamics: Research and Theory,ed. a III-a, Harper & Row, New York.

EVANS, G.W. (ed.) (1982), Environmental Stress, Cambridge University Press, New York.FAUCHEUX, CL.; MOSCOVICI, S. (1971) (sous la direction de), Psychologie sociale

théorique et expérimentale, Mouton, Paris.FESTINGER, L.; SCHACHTER, S.; BACK, K. (1950), Social Pressoures in Informal

Groups, Harper, New York.FORSYTH, D.R. (1983), An Introduction to Group Dynamics, Brooks/Cole, Monterey,

California.FRIEDMANN, G. (1966), 7 Études sur l�homme et la technique, Éditions Gauthier, Paris.GEORGE, J.; JONES, G. (2000), Understanding and Managing Organizational Behavior,

ed. a III-a, Prentice Hall, New York.GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M.; DONNELLY, J.H. Jr. (1997), Organizations. Behavior,

Structure, Processes, Irwin, McGraw-Hill, Boston.


GOLU, P. (2004), Psihologia grupurilor sociale [i a fenomenelor colective, Editura Miron,Bucure[ti.

HALL, E.T. (1966), The Hidden Dimension, Doubleday, New York.HARE, P.; BORGATTA, E.; BALES, F. (eds.) (1955), Small groups: studies in social

interaction, A. Knopf, New York.HATCH, M.J. (1997), Organization Theory. Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives,

Oxford University Press, Oxford.HELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.W. Jr.; WOODMAN, R.W. (1992), Organizational Behavior,

West Publishing Company, New York, Los Angeles, San Francisco.HOGG, M.A.; ABRAMS, D. (eds.) (1988), Social Identifications. A social psychology of

intergroup relations and group processes, Routledge, Londra.HOLAHAN, C.J. (1978), Environment and Behavior: A Dynamic Perspective, Plenum, New

York.HUCZYNSKI, A.; BUCHANAN, D. (1991), Organizational Behaviour. An Introductory

Text, ed. a II-a, Prentice Hall, New York, Londra.JEX, S.M. (2002), Organizational psychology, John Willey & Sons, Inc., New York.JOHNSON, D.; JOHNSON, F. (1994), Joining Together. Group Theory and Group Skills,

ed. a V-a, Allyn & Bacon, Boston, Londra.KANTER, R.M. (1995), Word Class: Thriving Locally in the Global Economy, Simon &

Schuster, New York.KAPLAN, S.; KAPLAN, R. (1982), Cognition and Environment, Praeger, New York.KELLEY, H.H. (1951), �Communication in Experimentally Created Hierarchies�, Human

Relations, 5.KLINEBERG, O. (1967), Psychologie sociale, PUF, Paris.KRECH, D.; CRUTCHFIELD, R. (1948), Théorie et problèmes de psychologie sociale,

PUF, Paris.LAKIN, M. (1972), Experiential Groups: The Use of Interpersonal Encounter, Psychotherapy

Group and Sensitive Training, General Learning Press, New Jersey.LAPASSADE, G. (1970), Groups, organizations et institutions, Dunod, Paris.LEWIN, K. (1951), Field Theory in social science, Harper, New York.LEWIN, K. (1967), Psychologie dinamique, PUF, Paris.LEWIN, K. (2001), �Frontiere în dinamica grupurilor, I, II�, in DE VISSCHER, P.;

NECULAU, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de baz\, Editura Polirom, Ia[i.LIDDELL, W.W.; SLOCUM, J.W. Jr. (1976), �The Effects of Individual-Role Compatibility

Upon Group Performance. An Extension of Schutz�s FIRO theory�, Academy of Mana-gement Journal, septembrie.

LUTHANS, F. (1985), Organizational Behavior, ed. a IV-a, McGraw-Hill Book Company,New York.

MAILHIOT, B. (1968), Dynamique et genèse des groupes, Éditions de l�Épi, Paris.MAISONNEUVE, J. (1969), La dynamique des groupes, ed. a II-a, PUF, Paris.MERTON, R.K.; KITT, A.S. (1965), �La Théorie du groupe de référence et la mobilité

sociale�, in LÉVY, A. (sous la direction de), Psychologie sociale. Textes fondamentauxanglais et americains, Dunod, Paris.

MORENO, J.L. (1970), Fondements de la sociométrie, PUF, Paris.MOSCOVICI, S.; DOISE, W. (1992), Dissensions et consensus. Une théorie générale des

décisions collectives, PUF, Paris.


MUCCHIELLI, R. (1970), La dynamique des groupes, Les Éditions Sociales Françaises, Paris.MUGNY, G.; OBERLÉ, D.; BEAUVOIS, J.L. (sous la direction de) (1995), La psychologie

sociale. Relations humaines, groupes et influence sociale, Presses Universitaires deGrenoble, Grenoble.

NECULAU, A. (1974), Introducere în dinamica grupurilor, Universitatea Al.I. Cuza, Ia[i.NECULAU, A. (2003), �Grupul în psihologia social\�, in NECULAU, A. (coord.), Manual

de psihologie social\, Editura Polirom, Ia[i.NECULAU, A.; (1977), Liderii în dinamica grupurilor, Editura {tiin]ific\, Bucure[ti.NEWCOMB, T.M.; TURNER, R.H.; CONVERSE, P.E. (1970), Manuel de psychologie

sociale, PUF, Paris.OBERLÉ, D.; BEAUVOIS, J.L. (2001), �Coeziune [i normativitate�, in DE VISCHER, P.;

NECULAU, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de baz\, Editura Polirom, Ia[i.PFEFFER, J. (1997), New Directions for Organization Theory. Problems and Prospects,

Oxford University Press, New York.PROSHANSKY, H.M.; FABIAN, A.K.; KAMINOFF, R. (1983), �Place Identity: Psychical

World Socialization of the Self�, Journal of environmental psychology, 3.SAINT-ARNAUD, Y. (2001), �Dezvoltarea grupului�, in DE VISSCHER, P.; NECULAU,

A. (coord.), Dinamica grupului. Texte de baz\, Editura Polirom, Ia[i.SAINT-ARNAUD, Y. (2001), �Condi]iile randamentului optimal�, in DE VISSCHER, P.;

NECULAU, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de baz\, Editura Polirom, Ia[i.SCHACHTER, S. (1965), �Déviation, rejet et communication�, in Psychologie sociale.

Textes fondamentaux anglais et américains, Dunod, Paris.SCHUTZ, W.C. (1958), A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Relations, Holt,

Reinhart & Winston, New York.SCHUTZ, W.C. (1967), Interpersonal Underworld: Science and Behavior Books, Palo Alto,

California.SHERIF, M.; SHERIF, C. (1959), An Outline of Social Psychology, Harper & Brothers,

New York.STEERS, R.M. (1988), Organizational Behavior, ed. a III-a, Scott, Foresman III Company,

Glenview, Illinois, Boston, Londra.STOKOLS, D. (1981) �Group x Place Tranzactions: Some Neglected Issues in Psychologycal

Research on Settings�, in MAGNUSSON, D. (ed.), Toward a Psychology of Situations:An Interactional Perspective, Lawrence Erlbaum, Hillsdale, New Jersey.

THELEN, H.A. (1954), Dynamics of groups at work, The University of Chicago Press,Chicago, London.

THIBAUT, J.W.; KELLEY, H.H. (1959), The Social Psychology of Groups, John Wiley &Sons, New York.

TUKMAN, B.W.; JENSEN, M.A.C. (1977), �Stages of Small-Group Development Revisited�,Groups and Organizations Studies, 2.

ZLATE, M. (1972), Psihologia social\ a grupurilor [colare, Editura Politic\, Bucure[ti.ZLATE, M. (1975), Psihologia social\ [i organiza]ional\ industrial\, Editura Politic\,

Bucure[ti.ZLATE, M.; VL|SCEANU, L. (1970), �Cercetarea rela]iilor intergrupale în mediul industrial

productiv�, Analele Universit\]ii Bucure[ti, Seria Psihologie.

Capitolul X

Comunicarea organiza]ional\

Comunicarea ofer\ posibilit\]i nelimitate în via]a social\, implicit în ceaorganiza]ional\, ea jucând un rol imens în existen]a uman\. Ideea comunic\rii ca element[i mijloc esen]ial al vie]ii individuale [i sociale este larg acceptat\ atât de sociologi [iantropologi, cât [i de psihologi. Comunicarea este considerat\ ca reprezentând chiar unfactor sociogenetic, f\r\ comunicare societatea uman\ neputând exista. �Organizareasocial\ este imposibil\ f\r\ comunicare� (Miller, 1954, p. 337). O societate esteconstituit\ din indivizi [i grupuri care comunic\, de aceea am putea �interpreta societateaîn ansamblul s\u, în func]ie de o teorie a comunic\rii� (Lévi-Strauss, 1958, p. 95).Rela]iile interpersonale, via]a în grup ar fi de neimaginat în absen]a comunic\rii.Diferitele forme de organizare a vie]ii sociale nu ar avea sens în afara comunic\rii.Organiza]iile [colare sunt �un mediu de comunicare�, spunea un psiholog francez(Filloux, 1968-1969, p. 865). Comunicarea era considerat\ de doi psihologi americanica fiind �lubrifiantul� mecanismelor unei întreprinderi (Tiffin, McCormick, 1967, p. 433).Comunicarea este atât de puternic\ încât substituie realul. Toate epocile [i toate tipurilede organizare social\ au lansat [i utilizat diferite formule sau cuvinte magice, încercânds\ insufle ideea c\ pronun]area lor este în m\sur\ a influen]a cursul natural al lucrurilor.Comunicarea te face s\ crezi c\ ceva exist\, chiar dac\ acel ceva nu exist\. Ceea ce seafirm\ începe cu timpul s\ fie crezut [i acceptat, chiar dac\ nu sunt mijloace pentru a severifica adev\rul sau falsitatea afirma]iilor. Repetarea unor formul\ri sfâr[e[te prin aconduce la acceptarea ideii cuprinse în ele, independent de orice verificare. Discursulcare nu are decât aparen]a de realitate este adeseori considerat ca fiind realitate, inten]iafiind echivalent\ cu îns\[i existen]a ei aidoma, adic\ real\. Nu se putea ca de o asemeneafor]\ a comunic\rii organiza]iile sociale s\ nu ia act sau s\ fac\ abstrac]ie. Comunicareaa fost repede inclus\ printre func]iile importante ale organiza]iilor, al\turi de alte func]ii(de organizare, conducere, decizie etc.). Organiza]iile au început s\ fie din ce în ce maimult interesate de imaginea lor fa]\ de public, clien]i, furnizori, cump\r\tori etc. Deasemenea, fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic, a început s\ ]in\ la imagineasa în ochii superiorilor, egalilor [i subordona]ilor. S-a remarcat la un moment dat c\ ceeace se nume[te capitalul-imagine este mai important chiar decât capitalul economic,financiar. Comunicarea organiza]ional\ a devenit atât de important\ încât autorii careabordeaz\ în lucr\rile lor problematica ei general\ încep s\ se refere tot mai insistent la


ea. Cuilenburg [i colegii s\i (1998) dedic\, de exemplu, un întreg paragraf (3.6.)comunic\rii organiza]ionale. Denis McQuail (1999) presar\ peste tot în cartea sa infor-ma]ii despre comunicarea în grupuri [i în organiza]ii. Lucien Sfez (2002), de[i trateaz\comunicarea într-o perspectiv\ foarte larg\, chiar filosofic\, adaug\ de fiecare dat\aspectele organiza]ionale adiacente. De pild\, el dedic\ paragraful II din capitolul Icomunic\rii reprezentative în [tiin]a clasic\ a organiza]iilor, iar paragraful VI din capitolul IIcomunic\rii expresive a[a cum apare ea în noua [tiin]\ a organiza]iilor. Ruxandra R\[canu(2003) integreaz\ comunicarea în procesele negocierii organiza]ionale. Se desprindeideea locului [i rolului excep]ional al comunic\rii nu doar pentru societate în general, ci[i pentru mediile organiza]ionale, în particular.

Pentru mediile [i contextele organiza]ionale, ca, de altfel, pentru om [i societate îngeneral, comunicarea îndepline[te un rol excep]ional. Ea este liantul care îi ]ine uni]i pemembrii unui grup, asigurând coeziunea [i consensul grupului; tot ea îi dezbin\ îns\ pemembrii grupului, conducând la disolu]ia lui. Comunicarea este veriga cea mai impor-tant\ a lan]ului organiza]ional, de t\ria sau sl\biciunea ei depinzând, am putea spune,t\ria sau sl\biciunea organiza]iei. Nu întâmpl\tor comunicarea a devenit obiectul studiilornu doar cu scopul cunoa[terii, influen]\rii [i dirij\rii, ci [i cu cel al manipul\rii ei. Dat\fiind importan]a covâr[itoare a comunic\rii pentru activit\]ile organiza]ionale, vomîncerca s\ schi]\m în acest capitol câteva dintre problemele ei majore.

1. Noul context al studiului comunic\rii organiza]ionale

Studiul comunic\rii organiza]ionale a intrat de mult în preocup\rile cercet\torilor sau alepracticienilor interesa]i de bunul mers al organiza]iilor. Începând cu teoriile clasice,continuând cu cele neoclasice [i terminând cu cele moderne, aproape c\ n-a existatgânditor care s\ nu se refere într-o form\ sau alta la rolul comunic\rii organiza]ionale.Pentru Taylor, o foarte mare importan]\ o avea comunicarea în plan ierarhic, în timp ce,pentru Fayol, era esen]ial\ comunicarea în plan orizontal, realizat\ între persoane aflatela acela[i nivel ierarhic, dar apar]inând unor linii ierarhice diferite, a[a-numitele �GangPlank�. Dac\ pentru ambii esen]ial\ era comunicarea dintre [efi [i subordona]i, pentrureprezentan]ii curentului rela]iilor [i resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert etc.)covâr[itoare devin rela]iile de comunicare dintre membrii grupurilor. Se deschide astfeldrumul studierii comunic\rii informale, mult\ vreme neglijat\. Teoriile moderne aduc cuele o perspectiv\ integrativ\ în studiul comunic\rii, care este extins\ la nivelul întregiiorganiza]ii. Se con[tientizeaz\ rolul factorilor externi, de mediu (mai ales tehnologici),precum [i nevoia corel\rii sau contingen]ei unor fenomene diferite (sociale [i psiholo-gice). Orient\rile mai noi (postmodernismul, psihologia critic\, feminismul) propunalternative pentru via]a organiza]ional\, centrate pe sublinierea puterii [i domina]iei [i peaccentuarea flexibilit\]ii, a trecerii la autoconducere. Nu este în inten]ia noastr\ s\trecem în revist\ contribu]iile acestor [coli [i orient\ri psihologice referitoare la pro-blematica vast\ [i dificil\ a comunic\rii organiza]ionale. Am dorit doar ca prin celecâteva cuvinte de mai sus s\ subliniem interesul major al cercet\torilor fa]\ de un

495COMUNICAREA ORGANIZA}IONAL|

fenomen atât de important pentru mediile organiza]ionale cum este cel al comunic\rii, ca[i progresele realizate în abordarea ei.

Totodat\, dorim s\ ar\t\m c\ noul context în care este abordat\ comunicarea organi-za]ional\ este radical modificat fa]\ de cel în care au evoluat multe dintre concep]iile [iteoriile amintite. Natura societ\]ii [i a muncii s-au schimbat atât de mult încât cu greuvechile concep]ii mai corespund. Conceptul de societate industrial\ a fost înlocuit cu celde societate informatizat\. Dou\ caracteristici ale noii societ\]i � globalizarea [i teh-nologia informa]iei � au produs [i vor produce înc\ modific\ri majore în distribu]iacunoa[terii [i puterii (Toffler, 1995). Societatea actual\ este îns\ nu doar informatizat\,ci chiar suprainformatizat\, fapt care s-ar putea dovedi extrem de periculos la un anumitmoment dat. Suprainformatizarea [i informatizarea oarb\ bazat\ pe mistificarea parti-cipan]ilor, iluzia transparen]ei, satura]ia informa]ional\ pot avea efecte incontrolabile [iîntârziate. �Informa]ia are tot mai mari [anse de a deveni un soi de bomb\ neexplodat\în sensul c\ informa]iile nu au efectul scontat, ele nu doar c\ nu rezolv\ problemele, darprovoac\ noi probleme, se recurge la pseudoinforma]ii � informa]ii f\r\ destinatar [i f\r\semnifica]ii� (Cuilenburg, Scholten, Noomen, 1998, p. 72). Cele de mai sus suntspecifice mai mult pentru informa]iile vehiculate în mass-media, dar pot fi sugestive [ipentru mediile organiza]ionale, care tind, [i ele, spre suprainformatizare. Este un faptcurent, vizibil [i cu ochiul liber, c\ milioane de slujbe rutiniere, mai ales manuale, audisp\rut, l\sând locul slujbelor noi ce presupun utilizarea tehnologiilor sofisticate. Tr\imast\zi într-o �er\ a comunica]iilor�, computerele invadându-ne via]a. S-a conturat chiaripoteza c\, pe cât este mai sofisticat\ tehnologia, pe atât este mai mare eficien]a. Aceastadeoarece noile tehnologii informa]ionale ofer\ organiza]iilor oportunitatea de a lua înconsiderare problemele comunica]ionale asociate cu difuzia geografic\ a for]ei de munc\.Teleconferin]a sau po[ta electronic\ (e-mail) ajut\ la îmbun\t\]irea fluxului de informa]ii[i la facilitarea coordon\rii oamenilor din diferite localit\]i (vezi Langan-Fox, 2001,p. 188). Un autor, referindu-se la beneficiile pe care le aduc noile tehnologii informa-]ionale, insista [i asupra unora dintre problemele create de ele. �Ne mi[c\m dinspre o er\în care oamenii caut\ conexiuni unul cu altul spre o er\ în care va trebui ca oamenii s\se decid\ când [i unde s\ se deconecteze � în ambele cazuri: electronic [i social�(Apgar, 1998, p. 121). Ideea potrivit c\reia comunicarea efectiv\ este cheia eficien]eiorganiza]ionale se amplific\ tot mai mult. De[i respectiva idee nu este absolut nou\, eafiind reg\sit\ înc\ în celebra lucrare a lui Chester Barnard, The Functions of the Executive,ap\rut\ în 1938, cercet\torii actuali o preiau [i o fundamenteaz\ sub raport [tiin]ific.Excelen]a organiza]ional\ este definit\ ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologiapentru rezolvarea creativ\ a problemelor complexe. O asemenea abilitate este necesar\pentru oamenii de la orice nivel ierarhic, dar cu prec\dere pentru manageri. Or, excelen]aorganiza]ional\ în afara comunic\rii efective nu poate fi conceput\.

Noile tehnologii informa]ionale au schimbat dramatic modul de desf\[urare a comu-nic\rii, nu numai la vârful organiza]iilor, ci la toate nivelurile organiza]ionale. Se facechiar aprecierea c\ cercet\rile psihologice în domeniul organiza]iilor nu au ]inut pasul cuaceste schimb\ri (Langan-Fox, 2001, p. 188). De aceea, lucr\rile mai noi pe temacomunic\rii organiza]ionale insist\ aproape obsesiv tocmai pe analiza acestor aspecte.


De exemplu, într-o lucrare recent\ de aproximativ 1.000 de pagini (The New Handbookof Organizational Communication, 2001), editat\ de Frederic M. Jablin [i Linda L. Putnam,sunt tratate probleme de mare generalitate: identitatea organiza]ional\; globalizareacomunic\rii organiza]ionale; putere [i politici; înv\]area în organiza]ii etc. Numai c\ înfelul acesta problematica mai real\, mai concret\ a comunic\rii organiza]ionale treceîntr-un plan secund. Noi credem c\ psihologia organiza]ional-managerial\, de[i aspir\spre sfere înalte de abstractizare [i generalizare, nu trebuie s\ piard\ din vedere aspecteleparticular-ameliorative ale comunic\rii organiza]ionale, mai ales pe cele care apar lanivelul grupurilor [i echipelor de munc\ unde realmente se construie[te eficien]aorganiza]ional\.

2. Etape în studiul comunic\rii organiza]ionale

Într-o accep]iune foarte larg\, prin comunicare în]elegem schimbul de informa]ii, mesaje,semnifica]ii dintre dou\ sau mai multe surse (psihologice [i nepsihologice) cu scopulinfluen]\rii uneia dintre ele. În studiul comunic\rii, în general, [i al comunic\riiorganiza]ionale, în special, au fost parcurse, dup\ opinia noastr\, trei etape distincte.

Într-o prim\ etap\, comunicarea era conceput\ dup\ o schem\ simplificat\ de tipcibernetic. Aceast\ schem\ con]ine câteva elemente (emi]\tor, receptor, mesaj, canal decomunicare, surs\ de zgomote) [i rela]iile dintre ele (esen]ial\ fiind rela]ia de feedback)(vezi figura 10.1).

Figura 10.1. Schema simplificat\ a comunic\rii

Schema cibernetic\ a comunic\rii a fost formulat\, într-o manier\ sau alta, prin anii1948-1949 de c\tre Norbert Wiener, Harold Laswell, Claude Shannon [i Weawer. Wiener(1948), creatorul ciberneticii, a insistat mai ales pe rela]ia de feedback dintre emi]\tor [ireceptor. Laswell (1948) a propus câteva întreb\ri ce pot fi formulate în leg\tur\ cucomunicarea: cine comunic\?; ce anume?; cui?; prin ce mijloace?; cu ce rezul-tate?, care rezum\ foarte bine modalitatea cibernetic\ de interpretare a comunic\rii.Poate îns\ c\ modelul cel mai influent a fost propus de Shannon [i Weawer (1949, 1952)


în cadrul teoriei informa]iei, el bucurându-se de succes [i printre lingvi[tii vremii(Jakobson, 1963). Modelul lui Shannon [i Weawer arat\ cum �un MESAJ, elaborat de oSURS|, este codificat de un TRANSMI}|TOR sub forma unor SEMNALE, ce parcurgun CANAL, pe traseul c\ruia se confrunt\ cu primejdia distorsion\rii lor ca urmare ainterven]iei unei surse de ZGOMOT, dup\ care parvin la RECEPTORUL ce le decodific\,restituind mesajului forma ini]ial\ [i încredin]ându-l astfel DESTINATARULUI� (Dinu,1999, p. 24). Schema propus\ de Shannon [i Weawer, de[i elaborat\ în scopul explic\riiunor aspecte specifice sferei telecomunica]iilor, ofer\ posibilitatea în]elegerii esen]eicomunic\rii. Ea a servit, de aceea, [i psihologilor care erau interesa]i de studiulcomunic\rii interumane. Foarte curând îns\, au ap\rut cu claritate câteva limite ale ei.Se pare c\ dou\ dintre acestea sunt mai importante: ignorarea factorilor [i fenomenelorpsihologice (psihoindividuale, psihosociale, psihoorganiza]ionale) care pot facilita saubruia procesul comunic\rii; caracterul ei oarecum linear [i secven]ial, chiar dac\feedback-ul asigur\ închiderea buclei sistemului. �Dac\ o asemenea formalizare poate fisatisf\c\toare din punctul de vedere al inginerului din telecomunica]ii sau al ciberne-ticianului, în ochii psihosociologului ea apare primejdios de naiv\. Ea este, de fapt,incapabil\ de a sesiza interpret\ri gre[ite, neîn]elegeri paradoxale, contrazicerile celemai flagrante, conflictele cele mai evidente� (Anzieu, Martin, 1969, p. 134; 2001,p. 157). Lumini]a Iacob, într-un studiu dedicat cercet\rii comunic\rii ast\zi, arat\ c\modelul clasic �nu mai poate satisface. Emi]\torul este fie o abstrac]ie, fie este tratatmecanicist, f\r\ statut psihosocial, receptorul este v\zut ca ma[in\ de reac]ionat, subrezerva de a fi bine stimulat, iar mesajul este o transparen]\ codat\ care asigur\reversibilitatea perfect\ a opera]iilor de codificare [i de decodificare fiind axiomatizat\,fapt inexistent în realitate� (Iacob, 1996, p. 185). Modelul prezentat �ignor\ total faptulc\ în comunicare sunt implica]i indivizi (sau grupuri), care nu sunt altceva decât operatorisupu[i unei influen]e din partea factorilor psihologici, a constrângerilor de natur\ social\,a sistemelor de norme [i de valori� (Abric, 2002, p. 14). Se sim]ea deci nevoia de a lua`n considerare înc\rc\tura psihologicã a comunic\rii, atât la nivelul procesualit\]ii, cât [ila cel al mecanismelor.

Într-o a doua etap\, comunicarea nu mai este interpretat\ ca un fapt general, reductibilla o schem\ de tip cibernetic, ci ca un fapt particular, concret, ce implic\ fenomene denatur\ psihologic\. Nu mai este vorba despre contactul a dou\ cutii negre, ci desprecontactul a dou\ persoane, cu statute [i roluri distincte, cu sisteme de cuno[tin]e,atitudini, credin]e asem\n\toare sau diferite, cu inten]ii [i scopuri convergente saudivergente. A[adar, în locul unor entit\]i vagi, incolore, impersonale sunt amplasatecon[tiin]e � cu toate consecin]ele favorabile sau mai pu]in favorabile care decurg de aici.Se renun]\ chiar la termenii de emi]\tor [i receptor pe considerentul c\ persoana careemite este chiar în actul emiterii [i receptoare, cu atât mai mult într-o alt\ secven]\ cândrolurile celor doi se schimb\ total. Termenii de locutor [i de interlocutor par a fiprefera]i de cercet\tori. Cel mai mare câ[tig al acestei etape îl reprezint\ îns\ introducereamasiv\ a proceselor [i mecanismelor psihologice în explicarea comunic\rii. Înc\ din1962, E. Enriquez, preocupat de tema comunic\rii în organiza]iile sociale, sugereaz\


declan[area unor procese psihologice, cum ar fi: filtrarea mesajului de c\tre emi]\tor;crearea rela]iei de dependen]\ sau de coordonare între emi]\tor [i receptor; punerea înjoc a atitudinilor reciproce ale emi]\torului [i receptorului � toate ca urmare a existen]eiunui obiectiv al comunic\rii, a unui ansamblu de reguli etc.

Câ[tigurile teoretice [i metodologice ale noii etape de abordare a comunic\rii transpardin schema propus\ de Anzieu [i Martin (1969, p. 136; 2001, p. 157) (vezi figura 10.2).

Figura 10.2. Modelul psihosocial al comunic\rii

Se remarc\, în primul rând, înlocuirea semantic\ propus\ de autori: locutor �interlocutor în loc de emi]\tor � receptor. În al doilea rând, se observ\ c\, pentru Anzieu[i Martin, locutorul [i interlocutorul constituie �domeniul con[tiin]ei�. În al treilea rând,apar ca extrem de transparente o serie de fenomene psihologice, cum ar fi atitudinileinten]ionale, st\rile de receptivitate, precum [i efectele produse de intrarea lor înfunc]iune: selec]ia informa]iilor, pierderea semnifica]iilor. Cei doi autori atrag aten]iac\, oricât de sugestiv\ ar fi o asemenea schem\, ea este departe de a fi complet\. Astfel,ea nu poate reda o serie de caracteristici ale personalit\]ii celor implica]i în comunicare(istoria personal\, sistemul de motiva]ii, st\rile afective tr\ite, nivelul intelectual [icultural, statutul [i rolurile sociale) care influen]eaz\ emiterea [i receptarea mesajelor.Apoi, ea nu precizeaz\ situa]ia comun\ în care se afl\ cei ce comunic\ (situa]ia ini]ial\,de baz\, de la care se porne[te [i modul de evolu]ie a acesteia). Situa]ia de comunicare,prin natura ei, poate antrena acceptarea [i continuarea comunic\rii sau, dimpotriv\,abandonarea ei. La fel, schema prezentat\ nu spune nimic despre scopurile comunic\rii(simpl\ informare, convingere, determinarea ac]iunii, impunerea t\cerii, instruire, eli-berarea sentimentelor etc.), scopurile fiind cele care influen]eaz\ con]inutul [i stilulcomunic\rii. Cu toate acestea, schema abord\rii psihosociale a comunic\rii a avut unmare impact asupra cercet\torilor din mediile organiza]ionale. Comunicarea organiza]ional\,


fiind abordat\ situa]ional, este aproape obligat\ s\ ia în considerare cât mai multe dintreaspectele psihologice specifice noului model. Ca urmare, participan]ii comunic\rii(locutorii [i interlocutorii) sunt �particulariza]i�, integra]i în diverse situa]ii organi-za]ionale, mesajele [i canalele de comunicare sunt �înc\rcate� cu semnifica]ii [i con-]inuturi specific organiza]ionale, efectele, mai ales cele de interes general, sunt trecute înprim-plan. Comunicarea organiza]ional\ începe astfel s\ se individualizeze mai mult fa]\de alte forme sau tipuri de comunicare. Cu toate acestea, înc\rc\tura psihologic$psihoindividual\ [i psihosocial$ este prea mare, parc\ în dauna celei psihoorgani-za]ionale. Totodat\, nu transpar cu u[urin]\ factorii care asigur\ succesul comunic\riiorganiza]ionale, cei avu]i în vedere fiind mai degrab\ factori contextuali. Se sim]eanevoia ca psihologia organiza]ional-managerial\ s\-[i elaboreze propriul model al comu-nic\rii organiza]ionale.

Cea de a treia etap\ în studiul comunic\rii organiza]ionale o reprezint\, dup\ p\rereanoastr\, tocmai etapa construirii de c\tre psihologia organiza]ional-managerial\ apropriei sale viziuni asupra comunic\rii. Un asemenea fapt s-a derulat pe parcursulanilor �80-�90 ai secolului trecut [i continu\ [i ast\zi. Prin ce se caracterizeaz\ noulmodel? Dup\ p\rerea noastr\, prin trei aspecte distinctive. În primul rând, prin con-servarea elementelor clasice ale comunic\rii (participan]i [i procese) f\r\ de carecomunicarea nu ar fi fost posibil\. În al doilea rând, prin accentuarea rolului factorilorpsihoorganiza]ionali (experien]iali [i contextuali) care constituie, pe de o parte, cadrul,contextul situa]ional în care se desf\[oar\ comunicarea [i, pe de alt\ parte, îns\[i materiaprim\ a comunic\rii organiza]ionale. În al treilea rând, prin postularea factorilordeterminan]i ai succesului comunic\rii organiza]ionale. Comunicarea, se sus]inea, estecheia excelen]ei organiza]ionale. Dar cheia comunic\rii care este? R\spunsul formulatpare la prima vedere extrem de simplu: cheia comunic\rii de succes o constituiecompeten]ele/abilit\]ile de comunicare. Abia acum ap\reau îns\ adev\ratele problemelegate de definirea, identificarea [i caracterizarea acestor competen]e. Pentru StephenLittlejohn [i David Jabusch (1982), competen]ele comunic\rii erau �abilitatea [i dis-ponibilitatea individului de a participa responsabil într-o tranzac]ie într-un asemeneamod încât s\ maximizeze beneficiile în]elesurilor împ\rt\[ite�. De[i aceast\ defini]ie parea se raporta numai la individ, la competen]ele sale personale, ea poate fi extins\ la nivelulgrupului [i chiar al organiza]iei. Cei doi autori au în vedere abilit\]ile de codare [i decodarea mesajului, pe cele de ini]iere [i între]inere a comunic\rii. Competen]ele de comunicareapar, dup\ cei doi autori, ca rezultat al urm\toarelor componente de baz\: în]elegereaprocesului, senzitivitate interpersonal\, deprinderi de exprimare, responsabilitate etic\.

Stanley Deetz (1992) propune un model sofisticat al competen]elor de comunicareextrase din a[a-numitele competen]e �politice�, acestea fiind: codarea, decodarea,interpretarea, reflec]ia, evaluarea, conceptualizarea, sintetizarea [i luarea deciziilor înleg\tur\ cu toate tipurile de informa]ie. Frederic Jablin [i Patricia Sias (2001) au elaboratun complex model ecologic al comunic\rii, redat grafic sub forma unui cub (asem\n\tor cucel al modelului intelectului propus de Guilford) care con]ine pe cele trei laturi: sistemulecologic (microsistem; mezosistem; macrosistem; exosistem); indicatorii [i criteriile


evalu\rii competen]ei (resurse cognitive; resurse comportamentale; performan]a);nivelurile competen]ei (precompetent; liminar/pragal; expert; supracompetent � cu dou\subdiviziuni interioare: liminar [i expert). Toate aceste contribu]ii î[i g\sesc expresiadeplin\ în modelul comunic\rii organiza]ionale conceput de Pamela Shockley-Zalabak(2002), pe care îl reproducem în figura 10.3.

Figura 10.3. Modelul comunic\rii organiza]ionale

Dup\ cum se poate observa, autoarea conserv\ elementele de baz\ ale comunic\rii(emi]\tor, receptor, mesaj, canal, surs\ de zgomot), procesele acesteia (codarea, deco-darea, feedback-ul), în schimb adaug\ interac]iunea câmpurilor experien]ei specificeemi]\torului [i receptorului, contextul organiza]ional al comunic\rii [i, în sfâr[it, caelement definitoriu, competen]ele de comunicare. Autoarea se opre[te asupra a patruasemenea competen]e: competen]a cunoa[terii (abilitatea de a în]elege mediul comu-nica]ional organiza]ional); competen]a senzitivit\]ii (abilitatea de a sim]i/intui corectîn]elesurile [i sentimentele celorlal]i membri ai organiza]iei); competen]a deprinderilor(abilitatea de a analiza corect situa]iile organiza]ionale [i de a ini]ia [i consuma eficientmesajele organiza]ionale); competen]a valorilor (abilitatea asum\rii responsabilit\]iipentru comunicarea eficient\). Ideea competen]elor necesare pentru a realiza procesulcomunic\rii organiza]ionale începe s\ se impun\ tot mai insistent. Boyatzis (1982), celcare se pare c\ a utilizat pentru prima dat\ conceptul de competen]e manageriale, al\turide al]i autori (Wood, Paine, 1999), plaseaz\ competen]ele pentru comunicare pe primulloc într-un top al celor mai utilizate competen]e manageriale. �Atât pentru societateaindustrial\ a trecutului, cât [i pentru societatea informatizat\ a prezentului [i viitorului,exist\ un consens deplin în ceea ce prive[te centralitatea comunic\rii organiza]ionale, iarcomunicarea organiza]ional\ joac\ un rol semnificativ în cre[terea sau sc\derea excelen]eiorganiza]ionale� (Shockley-Zalabak, 2002, p. 5).


3. Tipurile comunic\rii organiza]ionale

În mediile organiza]ionale întâlnim dou\ tipuri ale comunic\rii, [i anume comunicareaformal\ [i comunicarea informal\. Primul tip, în func]ie de orientarea sau direc]iacomunic\rii, se subdivide în comunicarea vertical\ (ascendent\ [i descendent\) [icomunicarea orizontal\. Cel de-al doilea tip, în func]ie de num\rul membrilor [i demodul de reparti]ie [i circula]ie a informa]iilor, se subdivide [i el în mai multe forme,extrem de cunoscut fiind cel numit grapevine (vi]\-de-vie). Ne vom referi în cele ceurmeaz\ la principalele caracteristici ale tipurilor [i formelor comunic\rii organiza]ionale.

3.1. Comunicarea formal\

Este cea în care informa]ia circul\ în\untrul lan]ului de comand\ sau al responsabilit\]ilorpe linie de sarcin\, definite de organiza]ie. În cadrul ei aproape totul (mesaje, canale,re]ele de comunicare etc.) este prestabilit [i reglementat prin norme bine precizate. Peparcursul desf\[ur\rii ei sunt activate statutele [i rolurile formale ale membrilor orga-niza]iei, implicit sistemul de drepturi [i îndatoriri ale acestora exprimate în com-portamente dezirabile [i a[teptate. Comunicarea formal\ este influen]at\ de o multitudinede factori dintre care esen]iale par a fi normele/regulile organiza]ionale, particularit\]ilestructurii organizatorice, felul/tipul tehnologiei, a[ezarea spa]ial\ a birourilor sau locu-rilor de munc\. Extrem de important\ este direc]ia sau sensul comunic\rii, în func]ie deacest parametrru desprinzându-se comunicarea descendent\, comunicarea ascendent\ [icomunicarea orizontal\ (vezi figura 10.4).

Figura 10.4. Tipurile comunic\rii formale


În caracterizarea acestor tipuri ale comunic\rii formale ne vom ghida dup\ uneleinforma]ii furnizate de Greenberg [i Baron (1993); Daft (1994); Petit [i Dubois (1998);Johns (1998); Cole (2000).

Comunicarea descendent\ (de sus în jos) are loc între [efi [i subordona]i, sensul eifunc]ional fiind de la [ef/manager spre/c\tre subordonat. În mod obi[nuit, comunicareadescendent\ are urm\toarea topic\:

� implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor (atât de necesare organiza]iei învederea bunei desf\[ur\ri a activit\]ii sau a ob]inerii succesului organiza]ional);

� transmiterea normelor/instruc]iunilor/directivelor/comenzilor [i a ra]iunilor acestora(informa]ii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete [i la leg\turileexistente între unele sarcini [i altele asem\n\toare sau diferite desf\[urate în cadrulorganiza]iei);

� furnizarea informa]iilor cu privire la practici [i proceduri, altfel spus, la politicaorganiza]iei, la regulile [i regulamentele existente în ea, la beneficiile [i aranjamentelestructurale;

� feedback-uri privind performan]ele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarearezultatelor ob]inute în munc\);

� îndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordona]i [i, mai ales, a pune în acordmisiunea organiza]iei cu valorile ei culturale, astfel încât angaja]ii s\ participe nudoar la activit\]ile productive, ci [i la ceremoniile organizate cu diferite prilejuri).

Principalul scop al comunic\rii descendente este cel de influen]are, de schimbare acomportamentelor subordona]ilor astfel încât randamentul [i performan]ele muncii lor s\creasc\.

Se pare c\ dou\ sunt problemele critice ale comunic\rii descendente. Una dintre eleconst\ în aceea c\ nu exist\ întotdeauna o coresponden]\ între inten]iile [efilor [ipercep]iile subordona]ilor. Într-un studiu pe baz\ de chestionar întreprins de Schnake [icolaboratorii s\i (1990), au fost depistate neconcordan]e considerabile între ceea cecredeau managerii c\ au comunicat [i ceea ce credeau subordona]ii c\ li s-a comunicat.În toate cazurile, managerii percepeau propriile lor comunic\ri ca fiind mai pozitivedecât le considerau subordona]ii lor. Mai semnificativ a fost îns\ un alt fapt, [i anumeacela c\ discrepan]ele descoperite se asociau cu nivelul sc\zut al satisfac]iei în munc\.

O a doua problem\ cu care se confrunt\ comunicarea descendent\ este aceea adistorsion\rii informa]iilor (mai ales a celor transmise pe cale oral\) pe m\sur\ ce trec/coboar\ de la un nivel ierarhic la altul, acestea devenind din ce în ce mai pu]in precise.Chiar dac\ pierderea sau distorsiunea unei anumite cantit\]i de informa]ii dintr-un mesajnu pot fi complet evitate, exist\ o serie de tehnici ameliorative (la care ne vom referi sprefinalul acestui capitol).

Comunicarea ascendent\ (de jos în sus) are loc între subordona]i [i [efii lor ierarhici,deci de la nivelurile ierarhice inferioare c\tre cele superioare. Prin intermediul ei suntvehiculate informa]ii de care managerii au nevoie în procesul decizional, în cel alplanific\rii, organiz\rii [i conducerii activit\]ii. Pe de alt\ parte, comunicarea ascendent\satisface nevoia subordona]ilor de a fi lua]i în considerare, de a li se lua în seam\revendic\rile, plângerile. Topica acestui tip de comunicare este urm\toarea:


� transmiterea problemelor [i excep]iilor (mesajele con]in informa]ii referitoare ladificult\]ile ap\rute în activit\]ile curente, ca [i la abaterile de la regul\, de lanormal, ceea ce afecteaz\ productivitatea organiza]iei);

� furnizarea sugestiilor pentru îmbun\t\]irea activit\]ii (se refer\ la orice idee, oricepropunere menit\ a contribui la perfec]ionarea activit\]ii, inclusiv la cre[terea calit\]iisau eficien]ei activit\]ii);

� întocmirea [i transmiterea rapoartelor de stare sau de performan]\ (prin care manageriisuperiori sunt informa]i cu privire la nivelul cantitativ [i calitativ al performan]elorob]inute, la ritmul realiz\rilor, o performan]\ putând fi realizat\ înainte de termen,dar [i cu o oarecare întârziere);

� revendic\ri [i dispute (acestea sunt mesajele care con]in nemul]umirile, plângerile,disputele [i conflictele angaja]ilor; ele sunt transmise în ideea consider\rii/cunoa[terii[i, mai ales, a solu]ion\rii lor);

� informa]ii contabile [i financiare (se refer\ la costurile de produc]ie, volumulvânz\rilor pe o anumit\ perioad\, profitul anticipat, investi]iile acoperite etc. �informa]ii de care managerii superiori au nevoie în deciziile lor).

Comunicarea ascendent\ ridic\ problema interpret\rii de c\tre superiori a informa-]iilor transmise de c\tre subordona]i. Puterea sau sl\biciunea ei deriv\ tocmai din modulcum sunt interpretate informa]iile primite [i, mai ales, din re]inerea sau nu a acestora.Cercet\torii arat\ c\ [i în comunicarea ascendent\ apar o serie de inexactit\]i. De pild\,una dintre acestea apare din tendin]a oamenilor de a-[i supraevalua realiz\rile [i mini-maliza e[ecurile pentru a fi bine v\zu]i. Apoi, angaja]ii se feresc s\ fie sinceri cusuperiorii lor din teama de a nu fi mustra]i de ace[tia, reducându-[i astfel drastic [anselede a fi promova]i.

Comunicarea ascendent\ nu este pur [i simplu reversul comunic\rii descendente, [iaceasta datorit\ diferen]ei de statut existente între p\r]ile comunicante.

Comunicarea ascendent\ apare cu o mai mic\ frecven]\ în cadrul organiza]iilor decâtcea descendent\. Într-un studiu clasic s-a ar\tat c\ doar 70% dintre muncitori angajaudiscu]ii cu superiorii lor, mai pu]in de o dat\ pe lun\. Chiar managerii direc]ioneaz\c\tre superiorii lor mai pu]in de 15% din totalul comunic\rilor lor. S-a observat [i c\,atunci când oamenii comunic\ ascendent, conversa]ia lor este mai scurt\ decât dac\ arvorbi cu cei de la acela[i nivel. Toate acestea scad din eficien]a comunic\rii ascendente,de aceea multe organiza]ii [i-au elaborat programe de revitalizare a ei.

Comunicarea orizontal\ are loc fie în interiorul unuia [i aceluia[i departament, întremembrii acestuia, fie între departamente diferite, îns\ amplasate la acela[i nivel ierarhic.Am putea spune c\ ea apare între egali, cu inten]ia inform\rii [i coordon\rii ac]iunilorîn vederea solu]ion\rii unor probleme comune. Topica ei este urm\toarea:

� rezolvarea problemelor intradepartamentale (mesajele corespunz\toare se emit întremembrii aceluia[i departament cu scopul de a facilita realizarea unor sarcini curente);

� coordonarea interdepartamental\ (mesajele ]intesc spre articularea proiectelor, rezol-varea sarcinilor comune);


� instruc]iunile staff-ului pe linie departamental\ (mesajele circul\ la speciali[tii înopera]iunile de cercetare, finan]are sau computer-service, pe linia managerilor, cuscopul descoperirii posibilit\]ilor de întrajutorare).

A[adar, scopul comunic\rii orizontale îl constituie coordonarea eforturilor în vederearealiz\rii propriilor obiective ale departamentelor sau a unor obiective comune aleacestora. Dat fiind faptul c\ se desf\[oar\ între persoanele amplasate la acela[i nivelierarhic, nemaiexistând diferen]e de statute ierarhice, aceast\ comunicare cap\t\ uncaracter mai relaxat, mai amical. Num\rul redus de bariere sociale între p\r]ile comuni-cante face ca uneori ea s\ fie foarte apropiat\ de comunicarea informal\, f\r\ a fi îns\informal\. {i în cazul ei apar îns\ unele dificult\]i. Oamenii din departamentele diferite,con[tientizând c\ se afl\ în concuren]\ unii cu al]ii în raport cu resursele organiza]iei,n-ar fi exclus s\ dezvolte exact sentimente opuse celor de prietenie [i colaborare.

3.2. Comunicarea informal\

Acest tip de comunicare organiza]ional\ exist\ în afara comunic\rii formale, transgresândorganizarea ierarhic\ a autorit\]ii. Dac\, în comunicarea formal\, normele [i structurileorganiza]ionale oficiale sunt cele care reglementeaz\ schimburile organiza]ionale dintremembrii organiza]iei, în comunicarea informal\ pe primul plan trec nevoile psihologiceale oamenilor, frecven]a contactelor directe dintre ei, similaritatea de vârst\, sex, timppetrecut împreun\ în organiza]ie sau în afara ei etc. P\ienjeni[ul conexiunilor informale,neoficiale, psihologice este uneori mult mai extins [i mult mai puternic decât structurarigid\ [i limitat\ a comunic\rii formale. În comunicarea informal\, informa]ia circul\ întoate sensurile [i în toate direc]iile (ascendent, descendent, orizontal, diagonal, încruci-[at etc.), �s\rind� peste �nodurile� ierarhice. Practic, un membru al organiza]iei se poateafla într-o rela]ie de comunicare informal\ cu orice alt membru al organiza]iei sau chiarcu to]i. De obicei, prin comunicarea informal\ se scurg informa]ii care nu sunt legateneap\rat de sarcinile sau de munca membrilor organiza]iei, ci, mai ales, cele cu privirela o serie de evenimente ce au sau se presupune c\ vor avea loc în organiza]ie. Printrecaracteristicile mai importante ale comunic\rii informale enumer\m:

� rapiditatea cu care circul\ informa]iile (dac\ unui mesaj formal îi trebuie uneoricâteva zile pentru a ajunge la audien]a dorit\, mesajul informal se transmite aproapeimediat sau în câteva ore; Gary Johns poveste[te c\, atunci când la poarta o]el\rieiunde lucra era afi[at un zero, ceea ce însemna c\ avusese loc un accident grav, în maipu]in de cinci minute puteai s\ g\se[ti pe cineva care s\ furnizeze toate detaliiledespre accident, de[i uzina era foarte mare, iar accidentul se petrecuse într-un altschimb) (vezi Johns, 1998, p. 332);

� ancorarea informa]iilor transmise fie în sfera rezultatelor organiza]iei, fie în sferavie]ii personale (sunt transmise [i comentate succesele sau e[ecurile organiza]iei,dificult\]ile cu care se confrunt\, eforturile de dep\[ire a acestora, evenimentele dinvia]a personal\ a managerilor sau chiar a membrilor grupului);


� corectitudinea relativ\ sau par]ial\ a informa]iilor transmise [i receptate (într-unstudiu s-a indicat o pondere de 82% din informa]iile comunicate informal ca fiindcorecte; de obicei, mesajele din comunicarea informal\ con]in por]iuni corecte [ipor]iuni incorecte; or, por]iunile eronate pot altera în]elesul global al mesajelor;Greenberg [i Baron, 1993, p. 508, arat\ c\ este suficient doar un singur fapt inexactpentru a face s\ sufere corectitudinea general\ a comunic\rii);

� reputa]ia proast\ a comunic\rii informale în cazurile extreme când informa]iile suntinexacte, f\r\ nici o baz\ real\ [i, mai ales, neverificabile (este vorba despre zvonuricare sunt bazate pe specula]ii, pe imagina]ia bogat\ a celor care le lanseaz\, peexagerarea [i proiectarea dorin]elor acestora; ambiguitatea este, se pare, caracteristicaesen]ial\ a zvonului; or, ambiguitatea las\ cale deschis\ ornament\rii informa]iei pem\sur\ ce aceasta trece de la o persoan\ la alta; uneori, efectele negative suntdevastatoare, atât în plan personal, cât [i organiza]ional. Aceia[i Greenberg [i Barondau un exemplu ilustrativ din acest punct de vedere. La sfâr[itul anilor �70 a circulatîntr-o anumit\ zon\ din Chicago zvonul despre prezen]a viermilor în produsele de laMcDonald�s. De[i informa]ia era total neadev\rat\, vânz\rile au sc\zut cu 30% înunele restaurante);

� poten]ialele efecte pozitive ale comunic\rii informale, care pot fi amplificate printr-oserie de m\suri ameliorative (comunicarea informal\ poate cre[te puterea [i influen]aîn organiza]ie a unor oameni, mai ales a managerilor; conexiunile informale îi potajuta pe oameni s\ ajung\ la puterea formal\; comunicarea informal\ contribuie lasocializarea informal\, la cre[terea coeziunii grupului; informa]iile vehiculate, prinnatura [i con]inutul lor, ofer\ uneori oportunit\]i pentru stabilirea [i înt\rirea con-tactelor interumane dorite, ca [i pentru men]inerea unui mediu de munc\ stimulator).

Cea mai cunoscut\ form\ de comunicare informal\ este desemnat\ prin termenul degrapevine (vi]\-de-vie). Se pare c\ termenul respectiv a fost lansat în timpul R\zboiuluiCivil, când linii de telegraf provizorii, întinse în grab\ între copaci, atârnau neglijenteasemenea vi]ei-de-vie. Mesajele transmise prin aceste linii erau deseori trunchiate, deaici asocierea vi]ei-de-vie cu mesajele incomplete, distorsionate, incorecte (Greenberg,Baron, 1993, p. 507). Grapevine intr\ în func]iune atunci când c\ile oficiale de comu-nicare sunt închise, blocate sau inaccesibile, de asemenea atunci când membriiorganiza]iei se confrunt\ cu unele situa]ii neclare [i nesigure. Informa]iile transmise pringrapevine au rolul de a umple golurile de informa]ie [i de a clarifica deciziile managerilor.Ele devin extrem de active în timpul perioadelor de schimbare, alegere, anxietate,excita]ie, de deterioare a condi]iilor economice. Keith Davis (1985, 1992) descria patrutipuri de grapevine: 1) re]eaua �linie unic\� (informa]ia trece de la o persoan\ la alta);2) re]eaua de tip �bârf\� (informa]ia este transmis\ de o singur\ persoan\ tuturor celor-lalte); 3) re]eaua de tip �probabilitate� (o persoan\ comunic\ altora la întâmplare,conform legilor probabilit\]ii; acestea comunic\ la fel cu alte persoane); 4) re]eaua detip �ciorchine� (informarea selectiv\ a unor membri [i eliminarea altora de la procesulcomunic\rii) (figura 10.5).


Figura 10.5. Tipuri de comunic\ri informale

Atitudinea cercet\torilor [i, mai ales, a managerilor fa]\ de grapevine a fost extrem decontradictorie. Keith Davis (1976), unul dintre primii autori care s-au preocupat destudiul comunic\rii informale, sublinia beneficiile ei: mijloc de informare asupra situa]ii-lor; protejarea oamenilor de necunoscut; modalitate de rezolvare a conflictelor cusuperiorii; oferirea prilejurilor pentru desc\rc\ri tensionale prin r\spândirea zvonurilor.

{i al]i autori insist\ asupra efectelor pozitive produse de grapevine:

� poate ajuta la consolidarea moralului, ]inând cont de comentariile favorabile pe careangaja]ii le fac despre organiza]ie;

� poate furniza satisfac]ie [i stabilitate grupurilor de munc\ prin oferirea unui sentimental securit\]ii [i al apartenen]ei;

� furnizeaz\ angaja]ilor posibilitatea de desc\rcare emo]ional\;� încurajeaz\ managerii s\ planifice [i s\ ac]ioneze mult mai atent decât ar face-o în

alte condi]ii;� este surs\ de feedback pentru manageri (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 525).

Efectele pozitive sau negative ale comunic\rii informale au fost îns\ controversate.Jex, citându-i pe R. Hershey (1966) [i B. Smith (1996), arat\ c\ cele dou\ categorii deefecte sunt dependente de acurate]ea informa]iilor comunicate. Când acestea sunt acurate,comunicarea are o înalt\ eficien]\; dimpotriv\, când ele sunt inacurate, apar problemeatât în interiorul grupurilor, cât [i în întreaga organiza]ie (Jex, 2002, p. 306). În schimb,unii manageri manifest\ nu doar rezerve, ci pur [i simplu ostilitate fa]\ de grapevine,militând pentru desfiin]area ei. Zvonurile la adresa lor sunt considerate de manageri cafiind neadev\rate, mali]ioase (r\ut\cioase) [i chiar periculoase. Chiar dac\ uneoricomunicarea informal\ se asociaz\ [i cu apari]ia unor efecte negative, nu trebuie trecutecu vederea poten]ialele [i realele ei beneficii.


4. Canale, re]ele [i structuri de comunicare

4.1. Canale de comunicare

În procesul comunic\rii, important este nu numai mesajul ce urmeaz\ a fi transmis sauopera]iile legate de elaborarea lui (alegerea codului, codarea ca atare sau construc]iamesajului etc.), ci [i modul de a intra în contact cu receptorul/interlocutorul. Cumajungem la al]ii? Prin viu grai, prin intermediul telefonului sau al unei scrisori, prin faxsau prin e-mail? Fiecare dintre aceste c\i de ajungere la al]ii presupune caracteristicidistincte [i, mai ales, efecte diferen]iate. Ele sunt, de fapt, ceea ce, în mod obi[nuit,numim prin sintagma de canale de comunicare. A[adar, putem defini canalele decomunicare ca fiind ansamblul c\ilor de acces la ceilal]i parteneri ai comunic\rii.Aerul, firul de telefon, hârtia etc. sunt tot atâtea canale de comunicare care faciliteaz\rela]iile [i contactele cu celelalte persoane.

Canalele de comunicare pot fi grupate în patru categorii:

� canale bazate pe prezen]a fa]\ în fa]\ a partenerilor, pe discu]ia direct\ dintre ace[tia;� canale interactive (telefonul, comunic\rile mediate electronic);� canale statice personale (memorii, scrisori, procese-verbale);� canale statice impersonale (fi[iere, buletine, rapoarte generale).

Canalele de comunicare difer\ între ele prin capacitatea pe care o posed\ în privin]atransmiterii informa]iilor. Pentru a ilustra aceast\ particularitate, Daft (1994) recurge lao compara]ie. A[a cum caracteristicile fizice ale unei conducte de lichid sunt determinatede felul [i cantitatea lichidului folosit ce poate fi pompat în ea, tot la fel, caracteristicilefizice ale canalelor de comunicare sunt limitate de felul [i cantitatea de informa]ii ce arputea fi transmise. Capacitatea de informare a unui canal de comunicare este influen]at\,dup\ Daft, de trei caracteristici: 1) abilitatea lui de a trata mai multe informa]ii simultan;2) abilitatea de facilitare rapid\ a dou\ c\i de feedback; 3) abilitatea de a stabili o câtmai bun\ focalizare a persoanelor asupra procesului de comunicare. Din acest punct devedere, arat\ Daft, canalele de comunicare ar putea fi clasificate în canale bogate,abundente [i canale s\race. Dac\ vom dispune canalele de comunicare pe un continuum,vom constata cu u[urin]\ c\ cele din stânga continuumului sunt canale bogate, abundente,cu multe oferte pentru realizarea unei comunic\ri eficiente, în timp ce canalele dindreapta continuumului sunt canale s\race. Primele faciliteaz\ experien]a direct\, refe-rin]ele multiple, feedback-ul nemijlocit [i o focalizare personal\ mai bun\. De asemenea,ele asigur\ asimilarea mai larg\, mai profund\ a unor informa]ii [i în]elegerea emo]ional\a situa]iei. În celelalte, comunicarea este �v\duvit\� de o serie de informa]ii datorateabsen]ei persoanei cu care se comunic\; de[i se p\streaz\ caracterul ei personalizat,lipse[te feedback-ul.

O problem\ practic\ ivit\ în acest context este cea a select\rii canalelor de comunicareîn scopul de a spori eficien]a comunic\rii organiza]ionale. Care dintre cele patru tipuride canale de comunicare este mai eficient? Eficien]a canalelor de comunicare nu poate


fi evaluat\ în sine, ci numai în raport cu natura [i particularit\]ile mesajului ce urmeaz\a fi transmis. Mesajele pot fi rutiniere, simple, clare, familiare, cotidiene (date, cifre,statistici, reguli, proceduri de ac]iune etc.) [i nonrutiniere, dificile, ele referindu-se lasitua]ii noi, nefamiliare, implicând deseori ambiguitate, surpriz\, presiunea timpului.Primele tipuri de mesaje vor fi mai eficiente dac\ vor fi transmise prin canale mai pu]inbogate, iar celelalte doar dac\ vor fi transmise prin intermediul canalelor bogate (vezifigura 10.6).

Figura 10.6. Canale de comunicare

Concluzia lui Daft este clar\: �Cheia succesului este reprezentat\ de alegerea celuimai potrivit canal de comunicare pentru mesajul ce urmeaz\ a fi transmis� (Daft, 1994,p. 556).

4.2. Re]ele de comunicare

În cadrul procesului comunic\rii, indivizii se raporteaz\ unii la al]ii, se adreseaz\ uniialtora, ceea ce face ca diversele canale de comunicare s\ se asocieze, s\ se înl\n]uie, s\se intersecteze. Ansamblul canalelor de comunicare [i al mediului în care se desf\[oar\comunicarea, ambele raportate la grup sau la sarcin\, constituie re]eaua de comunicare.O scrisoare pornit\ la drum de la po[t\, trecând dintr-o mân\ în alta, liniile telefonicecare leag\ posturile între ele, sistemul ghi[eelor unei institu]ii, apropierea sau dep\rtareabirourilor unui serviciu constituie modalit\]i ce presupun prezen]a unor re]ele de comu-nicare. Trecerea unei persoane de la un ghi[eu la altul în cazul pl\tirii unei taxe oarecarepoate da na[tere la o serie de re]ele de comunicare. În cazul în care comunicarea serealizeaz\ direct cu fiecare dintre func]ionarii ghi[eelor, avem o anumit\ re]ea; când ease realizeaz\ mediat, avem un alt tip de re]ea. A[adar, re]elele de comunicare provin dindispozi]ia canalelor de comunicare. Ele sunt constituite din ansamblul comunic\rilordirecte sau indirecte posibile între membrii unui grup. De exemplu, pentru un grup de


trei persoane sunt posibile dou\ tipuri de re]ele: complet\, când fiecare participant areposibilitatea de a lua leg\tura direct cu ceilal]i, [i re]ea în lan] sau liniar\, când dou\persoane intr\ în contact prin intermediul unei ter]e persoane. �Re]elele eviden]iaz\ maidegrab\ pattern-ul semnalului transmis, decât dac\ semnalul trimis a fost receptat a[acum a inten]ionat transmi]\torul. Bineîn]eles, re]elele de comunicare pot influen]aprobabilitatea de potrivire între inten]ia mesajelor transmise [i modul cum au fostrecep]ionate [i interpretate� (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 434).

Studiul re]elelor de comunicare a preocupat mul]i cercet\tori, aceasta deoarece chiar[i unele observa]ii empirice arat\ c\ eficien]a comunic\rii este în func]ie nu numai decon]inutul mesajului, nu numai de calea de acces aleas\, ci [i de re]eaua pe care oparcurge comunicarea pentru a ajunge la altul. Alex Bavelas (1948, 1950), unul dintreprimii autori care au studiat re]elele de comunicare, arat\ c\ o serie de fenomene cum arfi conduita, reac]iile individuale [i grupale ale membrilor unui grup, moralul lor,satisfac]iile personale, ca [i cele produse de munca efectuat\ în grup etc. sunt în func]iede modul de func]ionare a re]elelor de comunicare. La rândul s\u, Harold J. Leavitt(1950), colaborator al lui Bavelas, formuleaz\ urm\toarea lege: �Tipul de re]ea afecteaz\comportamentul participan]ilor, mai ales în ceea ce prive[te precizia, activitatea global\,satisfac]ia; iar la nivelul grupului tipul de re]ea determin\ rolul de lider, ca [i organizareagrupului� (Leavitt, 1965, pp. 315-316). Ace[ti cercet\tori au studiat îndeosebi re]elele decomunicare formate în mod experimental, în laborator. Bineîn]eles c\, în aceste condi]ii,rezultatele lor sunt limitate, totu[i ele pot fi sugestive [i pentru re]elele din cadrulgrupurilor naturale. Care sunt îns\ aceste re]ele? {i, mai ales, prin ce parametri secaracterizeaz\ ele? Alex Bavelas [i Harold Leavitt stabilesc urm\toarele tipuri de re]ele:

� Dou\ tipuri de re]ele orizontale (cercul [i lan]ul), care se stabilesc în climate de grupegalitar, adic\ în acele climate în care între membrii grupului exist\ rela]ii directe, detipul �fa]\ în fa]\�, ei percepându-se ca fiind egali, cu acela[i statut sau, oricum,acceptând statutele existente. Cercul apare îndeosebi în acele grupuri în care întâlnimo structur\ democratic\; în cazul în care exist\ deja un conduc\tor, acesta esteinteresat de a cataliza, coordona, facilita comunicarea tuturor membrilor grupului,nu doar a unora, astfel încât asist\m la participarea tuturor în egal\ m\sur\ larealizarea procesului respectiv. Lan]ul apare, dup\ Bavelas, în grupurile în care sepractic\ un stil de conducere liber, laissez-faire, liderul este pasiv, între membriigrupului se stabilesc leg\turi aparente, unii membri sunt exclu[i de la comunicare,devin marginali, nu exist\ solidaritate între membri, comunicarea nu devine func]io-nal\, creativitatea este compromis\.

� Dou\ tipuri de re]ele verticale (în �Y� [i în �X�), întâlnite în grupurile în care exist\rela]ii ierarhice, de grupare [i subordonare a unora fa]\ de al]ii. Re]eaua în �Y� apareîn grupurile aparent democratice, dar care au tendin]a v\dit\ de a deveni autoritare.În aceste condi]ii, comunicarea, oarecum deschis\ între membrii grupului, tinde s\ seînchid\, s\ se orienteze doar asupra unor membri din grup, care încetul cu încetulîncep s\ controleze întreaga activitate a grupului. La fel, unii membri devin marginali,sunt exclu[i de la comunicare. Re]eaua în �X� este tipic\ pentru grupurile în care sepractic\ o conducere autoritar\, în sensul c\ ea este exercitat\ într-o manier\ absolut\


[i uneori arbitrar\, dup\ bunul plac, doar de unul dintre membrii grupului. Sensul detransmisie a mesajului este unic. Participan]ii comunic\ cu conduc\torul, dar nu [iîntre ei. Cele patru tipuri de re]ele de comunicare sunt prezentate în figura 10.7.

Figura 10.7. Tipuri de re]ele de comunicare experimentale

Simpla descriere a re]elelor ne indic\ deja unele efecte pe care ele le-ar putea aveaasupra rela]iilor dintre membrii grupului, a antren\rii plenare sau doar par]iale a acestoraîn procesul comunic\rii, asupra creativit\]ii grupului, a posibilit\]ilor de stabilire aliderilor etc.

Prin ce anume se individualizeaz\ îns\ aceste re]ele?

1) În primul rând prin forma lor geometric\. Aspectul a fost analizat mai sus, a[a c\nu mai st\ruim asupra lui. El este, de altfel, evident. Strâns legat de el este num\rul deverigi care exist\ la fiecare re]ea între participan]i. Dup\ cum se poate observa, pentrucerc exist\ cinci astfel de verigi, iar pentru toate celelalte � patru verigi.

2) În al doilea rând, ele se individualizeaz\ prin gradul mai mare sau mai mic deflexibilitate (vezi Leavitt, 1965, pp. 294 [i urm.). Din acest punct de vedere, foarteflexibil\ se dovede[te a fi re]eaua în cerc, deoarece din ea se poate trece cu u[urin]\într-o alt\ re]ea, prin simpla închidere a unor canale de comunicare. O asemenea trecereeste posibil\ deoarece nu este absolut necesar ca toate canalele de comunicare s\ fieutilizate în acela[i timp. S\ presupunem c\ avem o re]ea de cinci subiec]i cu opt canalede comunicare, ca în figura 10.8.A de mai jos. În mod virtual, cei cinci subiec]i potcomunica pe toate cele opt canale care le stau la dispozi]ie. În mod real îns\, ei potproceda în felul urm\tor: a [i e trimit informa]ii lui b [i d, care, la rândul lor,informeaz\ pe c. Acesta din urm\ grupeaz\ toate informa]iile, le analizeaz\, g\se[te unr\spuns, pe care îl trimite atât lui b, cât [i lui d, iar ace[tia îl transmit lui a [i e. În aceast\situa]ie concret\, patru canale de comunicare (a � e; a � d; b � e; b � d;) au fostsuprimate, ceea ce a dus la apari]ia unei re]ele de tipul celei din figura 10.8.B (re]ea înlan]). Dar se poate proceda [i în alt fel: fiecare subiect poate transmite informa]iile saledoar unui singur subiect (s\ spunem d), care le regrupeaz\, g\se[te un r\spuns, pe careapoi îl trimite fiec\rui subiect în parte. Re]eaua ini]ial\, cu opt canale de comunicare, afunc]ionat cu patru dintre ele, transformându-se într-o re]ea de tipul �X�, ca în figura10.8.C.


Figura 10.8. Flexibilitatea re]elelor de comunicare

Mai pu]in flexibil\ este re]eaua în lan], dar, chiar [i în acest caz, se apeleaz\ la oflexibilitate opera]ional\ în interiorul re]elei. De exemplu, într-o re]ea de cinci persoane,informa]iile pot circula în maniere diferite, ca în figurile de mai jos:

Figura 10.9. Flexibilitatea opera]ional\ a re]elelor de comunicare

În A informa]ia este centralizat\ de c, iar r\spunsul pleac\ tot de la el spre to]iceilal]i; în B, pozi]ia-cheie poate fi fie a, fie e; în C, important devine subiectul d.

3) În al treilea rând, re]elele se diferen]iaz\ între ele [i prin suma vecinilor, careindic\ num\rul de persoane cu care un membru din grup intr\ în rela]ii directe. Sumavecinilor este de zece pentru cerc [i de opt pentru celelalte. Acest indice propus deLeavitt (1951) îl reproduce într-un fel pe cel de conexiune al lui Luce (1951), care îns\accentueaz\ o alt\ latur\ a procesului comunic\rii. Luce define[te indicele de conexiuneal unei re]ele �ca fiind egal cu cel mai mic num\r de canale închise sau deschise careantreneaz\ dup\ sine izolarea unui post, deconectarea lui� (Luce, 1951, apud Mucchielli,1971, p. 60). În re]eaua în form\ de �X� este suficient s\ închidem un singur canalpentru a izola un membru de la procesul comunic\rii, ceea ce înseamn\ c\ indicele deconexiune este 1. În re]eaua în form\ de cerc, pentru a izola un membru, trebuie s\închidem dou\ canale, deci indicele de conexiune este 2. Dac\ am închide doar unulsingur, atunci s-ar putea comunica prin intermediul celuilalt r\mas deschis. În re]elele înlan] sau �Y�, pentru unele posturi indicele de conexiune este 1 (a [i e din lan]; a, b, edin �Y�), 2 pentru alte posturi (b, c, d din lan]; d din �Y�), 3 pentru alte posturi (c din �Y�).

A B C


Acest indice este deosebit de important în via]a unui grup. Ruperea unui canal decomunicare, voluntar\ sau involuntar\, antreneaz\ dup\ sine dezorganizarea grupului,sc\derea productivit\]ii lui, formarea de subgrupuri. Cu cât acest indice este mai mare,cu atât re]eaua de comunic\ri are o organizare mai fragil\.

4) În al patrulea rând, un parametru diferen]iator mult mai important se dovede[te afi suma distan]elor dintre participan]i. Prin distan]\ trebuie s\ în]elegem num\rul deverigi (canale) ce trebuie parcurse de un mesaj pentru a ajunge la o alt\ persoan\. Deexemplu, în re]eaua în lan], suma distan]elor se poate calcula astfel: pentru ca un mesajs\ treac\ de la A la B este necesar doar un singur canal; pentru a trece de la A la C suntnecesare dou\ canale; de la A la D trei; de la A la E patru. Însumarea tuturor acestorcanale ne indic\ suma distan]elor pentru individul A. La fel se procedeaz\ apoi cu fiecaredintre ceilal]i membri ai re]elei. În final, adunându-se toate distan]ele membrilor, seob]ine suma distan]elor atât pentru fiecare individ în parte, cât [i pentru re]ea în totalitateaei. Bavelas stabile[te urm\toarele distan]e totale: pentru cerc ∑ = 30d ; pentru lan]

∑ = 40d ; pentru �Y� ∑ = 36d ; pentru �X� ∑ = 32d . Acest indice are importan]\ maiales pentru transmiterea corect\ a mesajului. Se poate presupune c\, pe cât un mesaj vatrebui s\ parcurg\ mai multe canale, verigi, pentru a ajunge la destina]ie, pe atâtprobabilitatea deform\rii [i falsific\rii lui este mai mare.

5) În al cincilea rând, un alt element care diferen]iaz\ re]elele între ele este indicelede centralitate, care indic\ gradul de centralitate al re]elei sau gradul de centralitate alunui individ în cadrul re]elei, el putând fi calculat atât pentru fiecare individ în parte, cât[i pentru întreaga re]ea. Pentru indivizi, el se calculeaz\ astfel: se împarte sumadistan]elor totale ale re]elei la suma distan]elor fiec\rui individ. În acest sens am putea

utiliza formula urm\toare: ∑∑

..

..

idRd

. De exemplu, la re]eaua în form\ de lan], ∑ = 40dR ,

iar ∑ =10dA ; ∑ = 7dB ; ∑ = 6dC ; ∑ = 7dD ; ∑ =10dE , ceea ce înseamn\ c\ indicelede centralitate al lui A va fi 4, al lui B=5,7; C=6,7; D = 5,7; E=4.

Pentru întreaga re]ea, indicele de centralitate se ob]ine din însumarea indicilor decentralitate individuali. Deci, ICR = ∑ ndcbaci .....,,,,, . Ace[ti indici sunt urm\torii:cercul = 25; lan]ul = 26,1; �Y� = 26,2; �X� = 26,4. Observ\m c\, pe cât este maimare cifra, pe atât este mai mare [i gradul de centralitate al re]elei. La fel [i în cazulindivizilor. De exemplu, la re]eaua în form\ de �X�, individul c are i c = 8; la �Y�,individul c are i c = 7,2, iar la lan], individul c are i c = 8; la �Y�, individul c are ic = 7,2, iar la lan], individul c are i c = 6,7, ceea ce înseamn\ c\ ace[tia sunt sau potdeveni foarte u[or lideri, conduc\tori ai re]elei. Indicele de centralitate ne indic\, a[adar,pozi]iile ocupate de un individ în structura [i ierarhia grupurilor, ca [i func]ia, rolul luiîn re]ea. Cu cât un anumit post din re]ea are un indice de centralitate mai mare, cu atâtcre[te probabilitatea ca acel individ s\ devin\ lider, dup\ cum am v\zut deja în exemplulde mai sus. De asemenea, cu cât re]eaua este mai centralizat\, cu atât scade num\rul demesaje necesare rezolv\rii unei sarcini [i cre[te rapiditatea rezolv\rii sarcinilor (Bavelas,1950; Leavitt, Smith, 1951). Cât prive[te acest ultim efect, el este valabil doar pentrusarcinile foarte simple. De îndat\ ce ele devin mai complexe, centralizarea excesiv\ este


d\un\toare (Heise, Miller, Shaw, 1954). Unele efecte pozitive în re]elele centralizate seob]in numai pân\ la un anumit grad sau punct de centralizare al re]elei, dep\[irea luiducând la apari]ia unor nemul]umiri îndeosebi la membrii care au un indice de centralitatesc\zut. De altfel, s-ar putea considera c\ moralul grupului este invers propor]ional cuindicele de centralitate al re]elei: cu cât re]eaua este mai centralizat\, cu atât grupul înansamblul s\u are un moral mai sc\zut. La nivelul indivizilor, raportul este directpropor]ional: cei cu indice de centralitate mare au un moral ridicat, iar cei cu un indicede centralitate mic au moralul sc\zut, ei fiind exclu[i practic de la procesul comunic\rii.

6) În al [aselea rând, re]elele se diferen]iaz\ [i prin indicele de periferialitate. Dac\pozi]ia cea mai central\ într-o re]ea era aceea care se afla cel mai aproape de toatecelelalte, pozi]ia cea mai periferic\ este cea care se afl\ la distan]a cea mai mare depozi]ia central\. Indicele de periferialitate se calculeaz\ prin stabilirea diferen]ei dintrecentralitatea fiec\rei pozi]ii [i centralitatea pozi]iei celei mai centrale. La re]eaua în lan],de pild\, pozi]ia cea mai central\ este c (i c = 6,7), atunci i.p. pentru subiec]ii A [i Eva fi de 2,7, iar pentru subiec]ii B [i D de 1,0. Cu cât cifra este mai mare, cu atâtperiferialitatea sau marginalitatea este mai mare. Un asemenea fapt are consecin]e asupraparticip\rii individului la de]inerea [i difuzarea informa]iilor, la luarea deciziilor.

Între ace[ti doi ultimi indici exist\ o strâns\ corela]ie. Leavitt, care i-a studiat, ar\tac\ într-o re]ea oarecare un lider devine mai net când diferen]ele de periferialitate îninteriorul re]elei cresc. De exemplu, la cerc fiecare pozi]ie are i.p. = 0, ceea ce înseamn\c\ posibilitatea apari]iei unui lider este minim\. La re]eaua în �Y�, diferen]ele deperiferialitate între membri sunt mai mari. La subiectul C = 0; la A [i B = 2,7; laD = 1,2, iar la E = 3,2, posibilitatea unuia dintre ei de a deveni lider fiind mai mare.De asemenea, exist\ o strâns\ corela]ie între comportamentul membrilor unui grup [iindicele de periferialitate. S-a constatat c\, în re]elele în care membrii au o independen]\mic\, ei vor adopta o pozi]ie de subordona]i, vor trimite informa]iile [i apoi vor a[teptar\spunsul, pe care, de îndat\ ce-l primesc, îl consider\ ca fiind bun. Apar deci rela]ii desubordonare, dependen]e. Al]ii încep s\ fie percepu]i ca [efi, scade sim]ul responsabilit\]iipersonale (Leavitt, 1965, p. 314).

În tabelul de mai jos sintetiz\m cei câ]iva indici analiza]i:

Tabelul 10.1. Sinteza indicilor comunic\rii

Propriet\]i

Re]ele

Num\r deverigi întreparticipan]i

Sumavecinilor

Sumadistan]elor

Indicele decentralitate

Indicele deperife-rialitate

Indicelede

conexiune

CERC 5 10 30 25 0 2LAN} 4 8 40 26,1 7,4 1,2�Y� 4 8 36 26,2 9,8 1,2,3�X� 4 8 32 26,4 13,6 1


Este pu]in probabil ca în grupurile naturale de munc\ s\ întâlnim func]ionând exactacelea[i re]ele. Situa]iile concrete sunt atât de complexe, ele implic\ intrarea în func]iunea unor factori neprev\zu]i, a unor noi parteneri, care pot amâna, suspenda sau deviabrusc cursul firesc al unui mesaj, dând na[tere astfel la noi re]ele. La un nivel generalîns\, de principiu, [i mai ales în muncile simple sau în cele cu un mare grad deautomatizare, când oamenii sunt mai pu]ini în aceea[i înc\pere, nu este greu s\ recu-noa[tem unele sau altele dintre re]elele descrise. De exemplu, atunci când oameniilucreaz\ la distan]e mari, când între ei exist\ diverse obstacole sau când ocup\ posturi cenu pot fi p\r\site, informa]iile pot fi transmise de la unul la altul, din �gur\ în gur\�. Înacest caz, transmiterea informa]iilor se poate face fie într-o singur\ direc]ie (re]ealiniar\), fie în ambele direc]ii, mesajul luând calea invers\, ob]inându-se în acest felre]eaua în lan] sau cea în cerc. Într-o alt\ situa]ie de munc\, atunci când se lucreaz\ înmai multe schimburi, inginerul din schimbul II preia unele informa]ii de la cel dinschimbul I, le transmite maistrului, acesta [efului de echip\, care la rândul lui letransmite subordona]ilor � ob]inându-se re]eaua în form\ de �Y� din figura 10.7. La fel,re]eaua în form\ de �X� se poate ob]ine atunci când exist\ un dispecerat: informa]ia estetransmis\ de la persoana central\ (dispecerul) la toate celelalte, care, la rândul lor, nucomunic\ între ele, ci doar cu dispecerul. În alte situa]ii ea poate lua o form\ specific\:o persoan\ transmite [tirile alteia, iar aceasta, la rândul ei, le transmite tuturor celorlalte,ob]inându-se o re]ea radial\, fie simpl\, fie complex\, când [tirile sunt retransmise de acestepersoane din urm\ mai departe. O inventariere a diverselor tipuri de re]ele de comunicareîntâlnite în diferite profesiuni � util\ [i din punctul de vedere al psihologiei organiza-]ional-manageriale � o întâlnim într-o lucrare semnat\ de Tatiana Slama-Cazacu (1964).

De[i ar\tam c\ este pu]in probabil ca în grupurile naturale de munc\ s\ întâlnimfunc]ionând exact acelea[i re]ele, datele prezentate pot fi totu[i sugestive pentru analizaparticularit\]ilor formale ale re]elelor de comunicare din aceste grupuri. De obicei, încadrul grupurilor de munc\ întâlnim dou\ tipuri de re]ele: unele complete, când fiecarepoate s\ comunice cu to]i ceilal]i (ca în figura 10.10), altele incomplete, când unii membricomunic\ între ei, în timp ce al]ii sunt exclu[i de la comunicare (ca în figura 10.11), nuatât din ra]iuni psihologice, afective, cât din necesit\]ile sarcinilor de munc\. În astfel desitua]ii, interesante sunt studiile asupra corela]iei sau lipsei de corela]ie dintre re]eaua decomunicare [i cea afectiv\ a grupurilor. Se poate presupune c\ în grupurile bazate pere]ele de comunicare incomplete întâlnim o necoinciden]\ între liderul formal al re]eleide comunicare [i cel informal al structurii afective, adic\ apari]ia unor subgrupuri. Încele complete, mai plauzibil\ este coinciden]a celor doi lideri, altfel spus, coeziuneagrupului. Trebuie avut în vedere [i gradul de incompletitudine al re]elei în raport cunum\rul membrilor din grup. Într-un grup mare, lipsa câtorva canale s-ar putea s\ nu fieatât de important\ ca într-un grup cu un num\r redus de membri.


S-ar putea apoi s\ existe o corela]ie [i între statutul sociometric al indivizilor [inum\rul lor de comunic\ri. Cei care comunic\ mult, discut\, întreab\ tot timpul s-arputea s\ fie mai pu]in agrea]i într-un grup de munc\, s\ aib\ un statut sociometric sc\zut(spre deosebire de un grup de distrac]ie), ei deranjându-i practic pe ceilal]i prin deseleinterven]ii pe care le fac. În schimb, liderii formali [i informali, cu statut sociometricmare, au [i un num\r mare de comunica]ii.

Aprecierea eficien]ei sau ineficien]ei uneia sau alteia dintre re]elele de comunicareprezentate trebuie f\cut\ situa]ional, în func]ie de particularit\]ile muncii [i aleinterac]iunii dintre participan]i. Cercet\rile au demonstrat c\ re]elele deschise sau carefolosesc toate canalele de comunicare sunt mai eficiente în rezolvarea problemelorcomplexe. În solu]ionarea chestiunilor care cer o interdependen]\ mic\ a membrilorgrupului, mai eficiente sunt re]elele centralizate, în timp ce, în solu]ionarea problemelorce presupun un mare grad de interdependen]\ a membrilor grupului, mult mai eficientesunt re]elele complete, deci cele care folosesc toate canalele. Dat fiind faptul c\ o singur\re]ea nu poate fi eficient\ în toate situa]iile de lucru, se recomand\ recurgerea la lucrulîn re]elele cele mai adecvate fiec\rei situa]ii în parte. �Un grup ar trebui s\ foloseasc\genul de re]ea adecvat sarcinilor [i problemelor sale� (Hellriegel, Slocum, Woodman,1992, p. 437).

4.3. Structuri de comunicare

Într-o re]ea de comunicare, o mare importan]\ are sensul comunic\rii, direc]ia pe care oiau mesajele. Cu alte cuvinte, trebuie s\ [tim cine cu cine comunic\ efectiv, aceastadeoarece s-ar putea ca grupul s\ fie astfel organizat încât informa]iile s\ parvin\ tuturormembrilor sau doar unora dintre ei. Într-o situa]ie avem de-a face cu o anumit\ structur\de comunicare, în cealalt\ cu o alt\ structur\. Deci structura comunic\rii este constituit\din ansamblul re]elelor de comunicare utilizate la un moment dat. Ea indic\ situa]ia,stadiul actual [i real al comunic\rii din grup în diferitele sale secven]e func]ionale, dar

Figura 10.10. Re]ea de comunicarecomplet\

Figura 10.11. Re]ea de comunicareincomplet\


[i sensul în care circul\ mesajele în re]ea. De exemplu, dac\, într-o re]ea de cincipersoane, dou\ dintre ele (A [i B) de]in o informa]ie, aceasta reprezint\ o structur\ decomunicare; dac\ cele dou\ persoane transmit informa]ia unei a treia (C), se ob]ine oalt\ structur\; în fine, dac\ aceasta o transmite la celelalte dou\ (D [i E), în grup apareo alt\ structur\ de comunicare. Grupul comunic\ pân\ când se ob]ine o structur\ deinformare uniform\, pentru ca apoi s\ porneasc\ spre o alt\ comunicare, deci spre o alt\structur\. A[adar, diferen]a dintre re]elele de comunicare [i structurile de comunicareconst\ în aceea c\ re]eaua ne indic\ totalitatea canalelor existente, posibile, virtuale, iarstructura, totalitatea canalelor folosite, reale. Diferen]a este ca de la posibil la real. Întimp ce structura este definit\ a posteriori, re]eaua exist\ a priori (Abric, 2002, p. 174).

Claude Flament (1969), care a studiat structurile de comunicare, le-a clasificat în treicategorii: 1) structuri omogene: fiecare membru din grup poate s\ comunice cu to]iceilal]i, fiecare strânge informa]ii pentru el, caut\ solu]ia, o transmite celorlal]i; 2)structuri centralizate: un singur individ centralizeaz\ informa]iile ini]iale, deduce solu]ia,o comunic\ celorlal]i; 3) structuri intermediare: nu sunt nici omogene, nici centralizate;ele pot cuprinde doi centralizatori [i un al treilea membru, care este exclus de lacunoa[terea rezultatului.

Între re]elele [i structurile de comunicare exist\ leg\turi foarte strânse, în sensul c\grupurile constituite în anumite tipuri de re]ele pot adopta în procesul rezolv\rii sarcinilordiverse tipuri de structuri, fenomen la care ne-am referit. De exemplu, dac\ avem de-aface cu un grup de trei persoane, atunci imaginabile sunt dou\ tipuri de re]ele: ceacomplet\, când to]i membrii comunic\ între ei; cea liniar\ sau în lan], când comunicareadintre doi membri se realizeaz\ prin intermediul unui al treilea. Prima re]ea se carac-terizeaz\ printr-un eteromorfism bazat pe exces de canale, ceea ce va face s\ nu [timexact cum se va proceda într-un proces concret de comunicare. În aceast\ re]ea exist\ unexces de canale de comunicare, care s-ar putea s\ nu aib\ o importan]\ egal\ în procesulcomunic\rii. Într-o prim\ faz\ s-ar putea emite informa]ia prin toate canalele, iar maiapoi, constatându-se c\ unele dintre ele sunt inutile, vor fi înl\turate. Acest fapt permitegrupului s\ aleag\ oricare tip de structur\ dintre cele amintite. Re]eaua a doua secaracterizeaz\ printr-un eteromorfism bazat pe deficit de canale. Ca urmare, membriigrupului vor trebui s\ g\seasc\ solu]ia optim\ care s\-i duc\ la rezolvarea problemelor.Or, în acest caz solu]ia optim\ este adoptarea structurii centralizate (Wackenheim, 1969,pp. 229-230).

Între re]elele [i structurile de comunicare întâlnim raporturi de tipul urm\tor:coinciden]a lor (re]elelor centralizate le corespund structuri centralizate; celor omogene �structuri omogene); necoinciden]a lor (într-o re]ea omogen\ se poate decide ca subiec]iis\ lucreze în structuri centralizate; ca urmare, se va alege o persoan\ central\, în timpce persoanele periferice vor fi excluse de la comunicare). La fel de bine se poateîntâmpla ca într-o re]ea centralizat\ s\ se decid\ la un moment dat trecerea la operareape baza unei structuri omogene. Atunci comunic\rile subiec]ilor periferici, exclu[ianterior, vor fi legate între ele sau cu cele ale persoanei centrale. În aceast\ direc]ie, înliteratura de specialitate g\sim o serie de date pe care le-am putea re]ine. Shaw [iRotschild (1956) au lucrat cu opt grupuri de câte patru subiec]i. Fiecare grup dispunea


de anumite tipuri de re]ele de comunicare, dar în cadrul lor aveau posibilitatea de a-[ialege liber structura de comunicare pe care o credeau cea mai nimerit\ pentru rezolvareasarcinilor. Rezultatele ob]inute de cei doi autori le prezent\m în tabelul 10.2 (apudFlament, 1969, p. 210).

Tabelul 10.2. Alegerea unei structuri în func]ie de re]ea

StructurãReþea Centralizatã Intermediarã OmogenãCentralizatãIntermediarãOmogenã

813

�5�

�25

Aceasta înseamn\ c\ grupurile care lucrau în re]eaua centralizat\ adoptau structura decomunicare centralizat\ (întâlnim aici coinciden]a lor); dintre grupurile care lucrau înre]eaua omogen\, trei preferau structura centralizat\, iar cinci pe cea omogen\ (necoinci-den]\ în primul caz, coinciden]\ în al doilea), aceasta, evident, în func]ie de uneleavantaje pe care le ofer\ fiecare re]ea.

Cercet\rile experimentale au mers atât de departe încât s-au f\cut o serie de calculematematice, apriorice, referitoare la cuplurile re]ele � structuri. O re]ea, pentru a operaîntr-o anumit\ structur\, are nevoie de un anumit num\r de comunic\ri minime, relee,canale inutile, centralizatori posibili. De exemplu, pentru ca o re]ea omogen\ de patrumembri s\ opereze într-o structur\ centralizat\, sunt necesare [ase comunic\ri minime,patru centralizatori posibili, trei canale inutile, iar pentru a lucra într-o structur\ omogen\sunt necesare dou\sprezece comunic\ri minime, zero canale inutile. Cercet\ri interesanteîn aceast\ direc]ie au fost f\cute de c\tre Claude Flament (1969, pp. 213 [i urm.). Ellucreaz\ cu grupuri formate din cinci membri în re]ele centralizate (R c) [i omogene (Rh), f\r\ ca grupurile s\ fie libere în alegerea structurilor, acestea fiind stabilite dinainte.Astfel, unele lucrau în structuri centralizate: 1) S c R c; 2) S c R h; iar altele înstructuri omogene: 3) S h R c; 4) S h R h. Se ob]ine un izomorfism riguros întrestructuri [i re]ele în cazurile 1 [i 4 [i un antagonism din punctul de vedere al centraliz\riiîn 2 [i 3, în func]ie de urm\torii parametri: cantitatea minim\ de comunica]ie (c);num\rul de relee (Rel) [i canale inutile (c i). Iat\ rezultatele ob]inute:

Tabelul 10.3. Rela]ia dintre re]ele [i structuri de comunicare

StructuraReþea

S c S h

Centralizatã R cC = 8Rel = 0ci = 0

C = 20Rel = 12co = 0

Omogenã R hC = 8Rel = 0ci = 6

C = 20Rel = 0ci = 0


Alegerea unei structuri dintre re]elele aflate la dispozi]ie se face în func]ie de omultitudine de factori, printre care am putea enumera: natura [i conformitatea sarciniide rezolvat; timpul în care ea trebuie executat\; gradul de preg\tire a membrilorgrupului; rela]iile afective dintre ei etc. To]i ace[ti factori, la care ar putea fi ad\uga]i[i al]ii, ì �îndeamn\� pe membrii unui grup ca, la un anumit moment dat, s\ optezepentru un anumit tip de structur\.

4.4. Scurte concluzii

Cercet\rile asupra canalelor, re]elelor, structurilor de comunicare se dovedesc a fi utiledin mai multe puncte de vedere.

Astfel, prin ele putem afla care sunt într-adev\r canalele reale din re]ea, deoarece,a[a cum am v\zut deja, virtual pot exista mai multe, dar în mod real sunt folosite unele[i ignorate altele. G.A. Miller (1951) arat\ c\ important este s\ [tim nu cine cu cinepoate comunica, ci cine cu cine comunic\ efectiv. Dac\ un canal este utilizat mai multdecât altul, aceasta înseamn\ c\ densitatea lui de trafic este mare, iar dac\ nu-l utiliz\mdeloc, densitatea lui de trafic este egal\ cu zero. Cunoa[terea canalelor cu densitate detrafic mare dintr-un grup este deosebit de important\, deoarece tocmai asemenea canalesunt esen]iale pentru comunicare. Celelalte, care au o densitate de trafic egal\ cu zero,pot fi l\sate deoparte, deoarece ele nu au nici un rol în procesul comunic\rii.

În al doilea rând, cercet\rile ne pot eviden]ia atmosfera, climatul psihologic algrupului. Dac\ într-un grup vom întâlni membri care colecteaz\ toate informa]iile,probabil c\ acel grup este organizat pe principii autoritare, cu o atmosfer\ autoritar\;dac\ în altul membrii comunic\ to]i între ei, în toate direc]iile, probabil c\ grupul esteorganizat pe baze democratice, cu o atmosfer\ deschis\, cald\, uman\. În final, putemtrage concluzii asupra moralului grupului de munc\ sau al organiza]iei.

Apoi, prin astfel de cercet\ri putem cunoa[te [i eficien]a diverselor tipuri de re]elesau structuri de comunicare. Unele dintre ele se dovedesc a fi eficiente în planulorganiz\rii rapide a grupului, f\r\ dificult\]i, altele în cel cognitiv-informa]ional, permi-]ând rezolvarea u[oar\, rapid\ [i eficient\ a problemelor, iar altele, în sfâr[it, în planulafectiv, psihologic, creând o atmosfer\ pl\cut\, agreabil\ de munc\. Între aceste tipuride efecte pot exista o serie de corela]ii pozitive sau negative. Uneori, diferite re]ele sunteficiente sub raport cognitiv-rezolutiv, dar deficitare din punct de vedere afectiv (ca înre]eaua în form\ de �X�), la altele situa]ia este invers\. Adâncirea acestor rezultateob]inute prin cercet\ri nu poate fi decât util\.

În fine, utilizarea lor într-un fel sau altul (corect sau inadecvat) poate fi r\spunz\toarela un moment dat de însu[i mersul [i calitatea procesului productiv. Cunoa[tereaparticularit\]ilor lor este necesar\, deoarece, mânuindu-le [i dirijându-le cu pricepere,putem contribui la cre[terea randamentului muncii.


5. Perturbarea comunic\rii organiza]ionale

F\r\ îndoial\, circula]ia informa]iei prin canale diverse [i multiple, în re]ele [i structuride comunicare la fel de multiple [i variate, nu se realizeaz\ spontan [i, mai ales, f\r\ oserie de dificult\]i. Dimpotriv\, cei implica]i, anima]i de anumite trebuin]e, interese,motive, scopuri, aspira]ii, atitudini, pot da o anumit\ turnur\ comunic\rii, pot face s\circule numai unele informa]ii, în timp ce altele sunt re]inute, pot deci dirija comunicareafie în raport cu particularit\]ile lor psihologice, fie cu cele ale situa]iei concrete demunc\. De asemenea, oamenii, de[i vorbesc aceea[i limb\ [i utilizeaz\ acelea[i cuvinte,uneori se în]eleg, alteori nu. Formul\ri de tipul: �una i-am spus eu, alta a în]eles el�,�nu m-au în]eles, fiecare [i-a ap\rat punctul lui de vedere�, �într-un fel am vorbit noi în[edin]e [i în alt fel au ajuns discu]iile la conducere�, �a fost imposibil s\ ne în]elegemcu el� sunt atât de des utilizate încât ele au încetat s\ mai constituie o excep]ie. De fapt,aceste formul\ri redau într-o form\ plastic\ anumite fenomene care intervin în procesultransmiterii, prelu\rii [i interpret\rii informa]iilor, care au alte efecte deosebit deimportante, concretizate în în]elegerea sau neîn]elegerea dintre doi parteneri, în]elegereapar]ial\ sau total\, momentan\ sau permanent\, [i cel mai adesea în perturbarea comu-nic\rii. În aceste condi]ii, cunoa[terea lor devine imperios necesar\.

5.1. Formele de perturbare a comunic\rii organiza]ionale

Printre cele mai semnificative fenomene perturbatoare care intervin în procesul comu-nic\rii, cu efecte negative asupra acesteia, am putea enumera blocajul, filtrajul, bruiajul[i distorsiunile.

Blocajul comunic\rii const\ în întreruperea complet\, total\ [i, uneori, permanent\a comunic\rii din cauza unor fenomene diverse, atât de natur\ obiectiv\, material\, cât[i spiritual-psihologic\. Lipsa unui canal de comunicare între emi]\tor [i receptor estesuficient\ pentru a o întrerupe. La fel cum considerarea altuia ca fiind inabordabil ducela instalarea t\cerii, [i deci la întreruperea comunic\rii. Un asemenea fenomen atragedup\ sine perturbarea total\ a comunic\rii, înso]it\ de st\ri psihologice manifeste.Astfel, dac\ partenerii sunt prezen]i unul în fa]a celuilalt [i nu pot totu[i comunica, apareo stare de jen\ reciproc\, tendin]a spre �fug\� a celor doi, spre ie[irea din situa]ie prindesp\r]ire; dac\ partenerii sunt la distan]\ unul fa]\ de altul, se instaleaz\ starea deincertitudine, de îngrijorare etc. Limita extrem\ a blocajului comunic\rii, de natur\patologic\, este autismul, care const\ în imposibilitatea morbid\ de a comunica, înretragerea în sine, eurile celor implica]i în procesul comunic\rii fiind impenetrabile.

Bruiajul comunic\rii const\ în tulburarea par]ial\ [i tranzitorie a comunic\rii de c\trefactori de natur\ material\ sau psihologic\ ce intervin în timpul transmiterii mesajului.Practic, este vorba despre interven]ia unor zgomote pe canalul de comunicare. În timpulunei convorbiri telefonice, apari]ia unor zgomote, a a[a-zi[ilor parazi]i, duce la bruiereacelor comunicate. {i, dac\ uneori bruiajul este cauzat de fenomene strict materiale, ca încazul de mai sus, alteori el se bazeaz\ pe fenomene psihologice, fiind organizat în mod


voluntar de c\tre participan]i. De exemplu, într-un grup oarecare, comunic\rile unuiindivid pot fi bruiate sistematic prin formule de genul: �asta [tim, nu te mai str\dui s\ne spui�, f\r\ ca în fapt participan]ii s\ [tie despre ce anume este vorba, excluzându-l înfelul acesta de la luarea deciziilor. În cazul bruiajului, la receptor ajung doar câtevainforma]ii, uneori fragmente de cuvinte, alteori fragmente de fraze, care atrag dup\ elenecesitatea interpret\rii lor sau a contextului în care apar. În astfel de situa]ii, un mesajpoate fi interpretat atât de diferit încât s\ nu mai semene cu cel ini]ial, producând graveperturb\ri ale procesului muncii productive.

Filtrajul informa]iilor const\ în aceea c\ se comunic\ (transmite) [i se preia (recep-teaz\) doar o parte dintre informa]iile de]inute. Atât emi]\torul, cât [i receptorul apar înprocesul comunic\rii în calitate de filtru, de �sit\�, prin care unele informa]ii sunt l\sates\ treac\, iar altele nu. Filtrarea este întotdeauna voluntar\, ]ine deci de dorin]a [i voin]aparticipan]ilor. De regul\, se transmit sau se p\streaz\ acele informa]ii care fie se acord\cu personalitatea noastr\, cu activitatea pe care o desf\[ur\m, fie cu particularit\]ilesitua]iei sociale sau psihosociale în care ne afl\m. În procesul filtr\rii intr\ din plin în jocunele dintre atributele psihosociale ale oamenilor: vârst\, sex, statut, rol, nivel deaspira]ie, nivel de preg\tire profesional\ etc. Uneori, se manifest\ neîncredere în cei cerecepteaz\, în posibilit\]ile lor de în]elegere, ceea ce duce la transmiterea doar a unorinforma]ii (a celor accesibile), în timp ce altele sunt re]inute, ceea ce înseamn\ decifiltraj. Alteori, acestea se bazeaz\ pe argumentul autorit\]ii, al prestigiului, unii oameniconsiderând c\ persoana care de]ine mai multe informa]ii are un prestigiu mai mare,îndeosebi în fa]a subordona]ilor s\i.

Filtrajul are efecte deosebit de importante. Dac\ în primele cazuri asist\m doar laîntreruperea comunic\rii � care ar putea fi îns\ reluat\ �, de data aceasta asist\m ladegradarea ei, provenit\ din transmiterea [i preluarea selectiv\ a informa]iilor, deci dinignorarea unora dintre ele [i re]inerea altora. Cineva poate transmite nu exact ceea cegânde[te, nu ceva cerut imperios de situa]ia respectiv\, la fel cum altcineva poate preluadin cele transmise nu ceea ce este necesar, ci ceea ce îi convine � toate acestea atr\gânddup\ ele degradarea comunic\rii. Ne putem lesne imagina ce s-ar putea întâmpla într-oorganiza]ie când dintr-o not\ de serviciu, cu indica]ii foarte precise, care trebuierespectate aidoma, un maistru ar prelua doar câteva, l\sând la o parte altele!

Fenomenele tipice care intervin în cazul filtr\rii sunt cele ale amplific\rii saudiminu\rii informa]iilor. De obicei sunt amplificate reu[itele, aspectele pozitive [i suntdiminuate gre[elile, aspectele negative din via]a grupului. Desigur c\, pe ansamblulgrupului de munc\, [i mai ales al organiza]iei, astfel de fapte impieteaz\ de cele maimulte ori asupra bunei func]ion\ri a însu[i procesului productiv.

Distorsiunile informa]iilor sunt degrad\ri involuntare ale mesajului în cursul trans-miterii lui de la emi]\tor la receptor, dintr-o verig\ în alta. Spre deosebire de filtraj, încare trec doar o parte dintre informa]ii, în distorsiune trec aproape toate, îns\ denaturate,deformate. Fenomenul are loc cu deosebire atunci când informa]ia trece prin mai multeverigi intermediare. Cu cât lan]ul comunic\rii este mai lung, cu atât probabilitateainterven]iei unor distorsiuni este mai mare. Ca efect, distorsiunea presupune deformareainforma]iilor, uneori hazlie, ceea ce va duce în final la neîn]elegerea mesajului. S\ ne


gândim la una dintre schi]ele din literatura român\ în care este vorba despre trecerea dinverig\ în verig\ a unui referat prin care se propunea procurarea unor �belerege�, f\r\ canimeni s\ [tie ce erau acestea. În fapt, nu era vorba despre �belerege�, ci despre�belciuge�, gre[eal\ provenit\ din confundarea unor litere între ele. Astfel de distorsiunibazate pe înlocuirea literelor din cuvinte sau a cuvintelor din fraze cu altele asem\n\toareca form\ grafic\ sau sonor\, datorate îndeosebi proastei dactilografieri sau transmisieitelefonice, sunt destul de dese în via]a curent\ a organiza]iilor [i provoac\ destule necazuri.

Exemple tipice de filtrare sau distorsiune a informa]iei ne sunt furnizate [i de unelecercet\ri experimentale. W. Stern, înc\ din 1903-1906, face unele cercet\ri asupram\rturiei, a propag\rii unei informa]ii, constatând c\ informa]ia ini]ial\ devine, pem\sur\ ce trece de la unul la altul, foarte pu]in fidel\, ap\rând confuzii, substitu]ii,modific\ri ale cadrului temporal, spa]ial, modific\ri de nume, date etc. F.C. Bartlett(1932), utilizând metoda reproducerii repetate (redarea unui text de mai multe ori, dup\un anumit interval), ca [i pe cea a reproducerii în serie (reproducerea primului subiectera prezentat\ celui de-al doilea, cea a acestuia celui de-al treilea [i a[a mai departe),constat\ apari]ia unor modific\ri esen]iale în natura pasajului original, încercarea dera]ionalizare, de explicare a faptelor sau de modificare radical\ a lor (apud Klineberg,1967, pp. 249-250). G.W. Allport [i J. Postman (1945), utilizând aceea[i metod\ areproducerii în serie sau în lan], eviden]iaz\ apari]ia a trei tendin]e principale în transmisia[i recep]ia mesajului: 1) tendin]a nivel\rii; 2) tendin]a accentu\rii; 3) tendin]a asimil\rii(vezi Allport, Postman, 1965, pp. 176-185).

Toate aceste cercet\ri [i înc\ multe altele ne eviden]iaz\ c\ mesajul sufer\ modific\ri,uneori în mod voluntar, din dorin]a [i voin]a participan]ilor, alteori cu totul involuntar,o dat\ cu trecerea lui prin mai multe verigi, ceea ce ar putea atrage dup\ sine nenum\ratedificult\]i cu repercusiuni nu numai în via]a afectiv\, psihologic\ a grupurilor de munc\,ci [i în cea productiv\, afectând însu[i randamentul muncii. {i, dac\ un asemenea faptpoate fi tolerat pe planul rela]iilor umane, el nu poate fi admis pe planul munciiproductive, pe cel al rela]iilor func]ionale dintre lucr\tori. Cunoa[terea milimetric\, amspune, a oric\rui fenomen care deranjeaz\ [i perturb\ comunicarea organiza]ional\reprezint\ o sarcin\ de prim ordin a managerilor.

5.2. Particularit\]ile formelor de perturbarea comunic\rii organiza]ionale

De[i formele perturbatoare ale comunic\rii pot interveni în absolut orice context,indiferent dac\ este sau nu organiza]ional, pentru mediile organiza]ionale ele au îns\ oserie de particularit\]i pe care le eviden]iem în continuare:

� Sunt întâlnite atât pe plan orizontal (la nivelul grupurilor care ocup\ aceea[ipozi]ie în ierarhia piramidei organiza]ionale), cât [i pe plan vertical, fie ascendent (de lae[aloanele/nivelurile ierarhice bazale, executorii, spre cele de vârf ale piramidei, sprecele de conducere [i decizie), fie descendent (de la vârful piramidei spre baza sa).Corespunz\tor acestor niveluri, ele se manifest\ îns\ diferen]iat. Astfel, în comunicarea


ascendent\ intervine mult mai pregnant fenomenul filtr\rii, cel al transmiterii doar ainforma]iilor pozitive referitoare la realizarea planului (obiectivelor) sau la unele aspectepl\cute din cadrul grupurilor de munc\ [i cel al trecerii sub t\cere a unor fapte negative,a unor reclama]ii sau eventuale sugestii. Mai mult decât atât, uneori, din dorin]a de aface o impresie bun\, informa]iile care sunt l\sate s\ treac\ se amplific\, li se acord\ osemnifica]ie major\, poate f\r\ s\ o merite, în timp ce cele re]inute sunt diminuate,în\bu[ite. Este cât se poate de evident c\ o asemenea manier\ de a comunica nu este niciîn interesul grupului (organiza]iei), nici al angaja]ilor. Înc\lcarea unor principii psiho-logice elementare de organizare [i desf\[urare a comunic\rii poate aduce prejudiciicompaniei [i angaja]ilor. Foarte adesea, în astfel de situa]ii, apar tensiuni, conflicte, iar]inta acestora devine conduc\torul grupului care voit a operat filtrajul comunic\rii. Încomunicarea descendent\, fenomenul distorsiunii este mai frecvent întâlnit. El apare caurmare a utiliz\rii unui limbaj preten]ios, pre]ios, tehnic, de strict\ specialitate, de c\treconduc\tori (manageri), f\r\ a fi siguri c\ acesta este întotdeauna în]eles. Sunt [i cazuricând din aceast\ extrem\ se cade în alta: conduc\torii, pretextând c\ transmit ceea cesubordona]ii pot în]elege, intervin brutal în texte, le modific\, le trunchiaz\. De unde sevede c\ nici atitudinile de supraapreciere, dar nici cele de subapreciere a subordona]ilornu sunt dintre cele mai indicate în organizarea procesului comunic\rii. Remarc\m [ifaptul c\ fenomenele perturbatoare ale comunic\rii sunt mult mai prezente pe planulvertical ierarhic decât pe cel orizontal, aceasta poate [i din cauza frecven]ei mai mari arela]iilor dintre e[aloanele suprapuse [i a inegalit\]ilor de statut.

� În func]ie de durat\, fenomenele perturbatoare pot fi provizorii [i permanente.Dar [i aceast\ caracteristic\ se particularizeaz\ diferit la nivelul organiza]iilor. Este pu]inprobabil ca o organiza]ie în care fenomenele perturbatoare sunt prezente [i devinpermanente s\ poat\ subzista ca atare, s\ fie eficient\. Se în]elege deci c\, în organiza]ii,fenomenele perturbatoare sunt provizorii, se întind pe durate scurte, iar când intervinsunt remediate rapid. De aici nu trebuie s\ tragem concluzia c\ cel\lalt tip nu ar existadeloc. Dimpotriv\, ele exist\ [i se manifest\, îns\ nu atât la nivel de organiza]ie sau lanivel grupal, cât mai ales la nivel interpersonal. Doi sau trei membri ai unui grup demunc\ pot s\ nu între]in\ rela]ii de comunicare între ei, f\r\ ca acest fapt s\ perturbeprea mult procesele organiza]ionale. Se în]elege de la sine c\ în asemenea cazuri trebuies\ avem în vedere [i statutul membrilor unui grup, deci pozi]ia ocupat\ de ei în ierarhiagrupului. Dac\ nu comunic\ între ei doi membri marginali ai grupului, faptul nu are osemnifica]ie prea mare; dac\ îns\ tocmai conduc\torul grupului este cel care nu comunic\permanent cu unii membri din grupul s\u, aceasta s-ar putea s\ aib\ repercusiuni maigrave. De obicei, se consider\ c\ fenomenele perturbatoare ale comunic\rii cap\t\caracter permanent atunci când rela]iile dintre oameni sunt dominate [i falsificate de totfelul de prejudec\]i, dintre care esen]iale sunt, bineîn]eles, cele rasiale, na]ionale, desex. Putem presupune c\ perturb\rile permanente ale comunic\rii sunt pu]in întâlnite,ele afectând mai pu]in planul func]ional al rela]iilor dintre oameni, deci al rela]iilorcerute de sarcina de munc\, ci îndeosebi planul afectiv, simpatetic al rela]iilor umane.Dar chiar [i în aceste cazuri este necesar\ �dinamitarea� lor, în vederea amelior\riiclimatului comunica]ional [i afectiv din cadrul grupului de munc\ [i al companiei.


� Pot fi axate pe informa]iile esen]iale sau neesen]iale care se vehiculeaz\ într-oorganiza]ie. {i de data aceasta se poate face aceea[i remarc\: filtrarea sau distorsiuneainforma]iilor esen]iale ar fi de-a dreptul dezastruoase pentru procesele organiza]ionale.Dac\ în alte tipuri de grupuri sau situa]ii sociale perturb\rile comunic\rii pot fi l\murite,corectate f\r\ pierderi prea mari, dup\ ce ele s-au produs [i au antrenat o serie de efecte,în cadrul procesului muncii, corectarea post festum ar putea costa vie]i omene[ti [iproduce mari pagube materiale. S-ar putea deci formula ca o lege necesitatea ca într-ocompanie informa]iile esen]iale, hot\râtoare pentru procesul de produc]ie s\ nu fiesupuse procesului de transformare datorat\ filtr\rii sau distorsiunii. R\mâne îns\ dome-niul uman la nivelul c\ruia informa]iile cu semnifica]ie strict personal\ sau grupal\,esen]iale sau neesen]iale, pot fi supuse modific\rilor voluntare (în cazul zvonului) sauinvoluntare (în cel al distorsiunilor). Desigur c\ eliminarea unor astfel de perturb\ri aleprocesului comunica]ional este de dorit.

� Afecteaz\ în mod diferen]iat procesul comunic\rii. De[i la prima vedere s-ar puteacrede c\ blocajul este cel care afecteaz\ mai mult comunicarea, nu este deloc a[a. Înblocaj se iau m\suri rapide pentru redefinirea termenilor, pentru restabilirea unui climatdeschis, se con[tientizeaz\ obstacolul, se înl\tur\ piedicile materiale survenite, ceea ceface ca procesul comunic\rii s\ se restabileasc\. În filtraj, încrederea reciproc\ estesubminat\, confiden]ele scad, apar reticen]e, restric]ii mentale, cu degradarea mesajului,ducând la ambiguu [i echivoc, iar comunicarea devenind artificial\.

6. Cauzele perturb\rilor comunic\rii organiza]ionale

Pân\ acum ne-am referit îndeosebi la con]inutul [i efectele fenomenelor perturbatoareale comunic\rii [i doar tangen]ial la cauzele lor. Or, consider\m c\ în practic\, sub raportac]ional, cunoa[terea cauzelor unor astfel de fenomene, a acelor factori care în anumitecircumstan]e sunt r\spunz\tori de apari]ia lor este deosebit de important\. O asemeneacunoa[tere poate fi util\ pe direc]ia prevenirii, amelior\rii sau chiar lichid\rii diverselorfenomene perturbatoare ale comunic\rii din cadrul grupurilor de munc\ [i al organiza]iei.

Determinan]ii fenomenelor perturbatoare ale comunic\rii organiza]ionale sunt foartenumero[i [i diver[i. Noi prefer\m s\-i împ\r]im în dou\ categorii, [i anume: cauzegenerale identificate la nivelul fiec\rui element al schemei generale a comunic\rii(emitent, receptor, canal de comunicare, mesaj etc.) [i cauze particular-organiza]ionale(datorate, în principal, unor disfunc]ionalit\]i ap\rute la nivelul diverselor componentesau func]ii ale organiza]iei).

6.1. Cauzele generale ale formelor de perturbarea comunic\rii organiza]ionale

La nivelul emi]\torului întâlnim fenomene care ]in, pe de o parte, de unele condi]iiexterioare celui care emite, iar, pe de alt\ parte, proprii lui, interioare, subiectiv--psihologice, ce se pot institui în factori determinan]i, cauzali ai diverselor tipuri de


tulbur\ri ale comunic\rii. Astfel, spre exemplu, particularit\]ile concrete ale situa]iei încare se desf\[oar\ comunicarea pot constitui unul dintre factorii exteriori emi]\torului.Una este ca procesul comunic\rii s\ se desf\[oare într-un cadru restrâns, cu participareaa dou\-trei persoane, [i alta într-un cadru foarte larg, cu multe persoane, deci în fa]a unuipublic care ar putea bruia transmiterea informa]iilor prin zgomote, ova]ii dese, între-ruperi. Apoi, ca urmare a func]ion\rii grupului, cu timpul apar o serie de fenomenepsihosociale care, o dat\ cristalizate, solidificate [i institu]ionalizate, atât la nivelulgrupului mic primar, cât [i la nivelul macrosocialului, al societ\]ii întregi, cap\t\ orelativ\ independen]\ fa]\ de indivizi sau grupuri, ac]ionând, prin feedback, ca o for]\constrâng\toare a acestora. Apar astfel norme, interdic]ii care precizeaz\ ce po]i spune[i ce nu, când, unde, cum te exprimi, prin ce mijloace etc. Toate acestea exercit\ oanumit\ presiune asupra participan]ilor, în cazul nostru asupra emi]\torului, indicându-iun cadru [i limite foarte precise ale modelului de comunicare, fapt care poate antrenaunul sau altul dintre fenomenele perturbatoare analizate: blocajul sau filtrajul.

La fel de importan]i sunt [i factorii de natur\ interioar\, proprii emi]\torului. Acesta,ca urmare a vie]ii sale strict personale [i grupale, î[i poate stabili cu timpul un anumitcadru de referin]\ constituit din norme, valori, mentalit\]i, concep]ii etc., în func]ie decare cap\t\ sens cele spuse de el. Uneori, se poate întâmpla ca un asemenea cadru dereferin]\ al emi]\torului s\ fie foarte diferit sau total diferit de cel al receptorului, ceeace va antrena fie blocajul comunic\rii, imposibilitatea de a comunica, fie a[a-numitul�dialog al surzilor�, fiecare r\mânând în propriul s\u cadru de referin]\ [i nef\când niciun efort pentru în]elegerea reciproc\. O problem\ de afaceri va fi v\zut\ în mod diferitde managerul de marketing fa]\ de cel responsabil cu produc]ia. O problem\ de eficien]\într-un spital va fi v\zut\ altfel de c\tre personalul medical în compara]ie cu personalulde asisten]\ medical\. Niveluri diferite ale organiza]iei vor avea cadre de referin]\diferite. Supervizorii din prima linie au cadre de referin]\ ce difer\ în multe privin]e decele ale vicepre[edin]ilor. Aceasta nu înseamn\ c\ unele sau altele dintre aceste persoaneau dreptate, iar altele nu. Dimpotriv\, aceasta înseamn\ c\, în orice situa]ie, oamenii voralege o parte a experien]ei lor trecute care se leag\ de experien]a actual\ [i care le estede ajutor în formularea judec\]ilor [i concluziilor. Din nefericire îns\, inconsisten]a întrecodificare [i decodificare se transform\ într-o barier\ a comunic\rii eficiente (veziGibson, Ivancevich, Donelly, 1997, p. 419).

Cadrul de referin]\ despre care vorbim poate avea un sens foarte larg, el referindu-sela norme, valori, atitudini pe care le are [i le manifest\ emi]\torul în general [i, mai ales,în func]ie de diverse situa]ii sociale, dar [i unul mai restrâns, cuprinzând atitudinile,opiniile etc. fa]\ de oameni, în general, sau fa]\ de receptor, în special. Desigur c\ oatitudine binevoitoare fa]\ de receptor va u[ura comunicarea, în timp ce una ostil\ o va bloca,iar alta de suspiciune va duce la filtrajul informa]iilor. Atitudinea re]inut\ fa]\ de receptorva duce la sc\derea confiden]elor, iar uneori la un filtraj maxim al informa]iilor de acest gen.

În fine, am mai putea invoca sistemul de statute [i roluri ale emi]\torului careregizeaz\ dinamica proprie comunic\rii. Aici îns\ nu este vorba despre statutul [i rolulluate în sine, ca ansamblu de drepturi [i îndatoriri ce revin emi]\torului, ca pozi]ieocupat\ de el într-un sistem oarecare sau ca ansamblu de comportamente ce trebuie


desf\[urate, ci îndeosebi despre latura lor subiectiv\, [i anume despre modul în careemi]\torul î[i reprezint\ propriul statut [i rol. Uneori, unui statut oarecare i se acord\ oimportan]\ mult mai mare decât are el în realitate, ceea ce permite emi]\torului s\-[iaroge în procesul comunic\rii anumite comportamente, de obicei altele decât cele cerutede statut. El poate da ordine, trage la r\spundere, pedepsi etc., f\r\ ca aceste atribu]ii s\derive direct din statutul [i rolul s\u, ci din imaginea de sine pe care respectivul [i-af\cut-o despre ele. Într-o astfel de situa]ie, ceilal]i, printr-un reflex de ap\rare, pot fie s\întrerup\ comunicarea, fie s\ opereze un filtraj în raport cu informa]iile transmise.

La nivelul receptorului intervin, de asemenea, o serie de cauze care pot perturbacomunicarea. Cea mai simpl\ se refer\, desigur, la îns\[i receptarea sau nu a mesajului,la condi]iile în care se realizeaz\ ea. Adeseori, întâlnim situa]ii fie de absen]\ a recept\rii,datorat\ unui bruiaj prea mare, fie de proast\ receptivitate, datorat\, la rândul ei, fieunor condi]ii materiale insuficient de bine puse la punct � un telefon care nu func]ioneaz\bine, un text dactilografiat cu multe gre[eli �, fie unor condi]ii strict psihologice. Printreacestea din urm\, deosebit de importante ni se par a fi cele semnalate de Roger Mucchielli(1971). El vorbe[te despre starea de preparare a receptorului. Este vorba, desigur,despre starea intern\, psihologic\ în care se afl\ receptorul în momentul transmiteriimesajului. La stabilirea ei pot participa o serie de factori care ac]ioneaz\ anteriormomentului actual, cum ar fi, de exemplu, prezen]a sau absen]a unor informa]ii referi-toare la emi]\tor, la statutul s\u, preg\tirea [i atribu]iile sale, fie chiar în momentuldesf\[ur\rii comunic\rii, cum ar fi personalitatea emi]\torului, prezen]a în con[tiin]areceptorului a scopului re]inerii informa]iilor, a utilit\]ii lor pentru activitatea sa sau agrupului, expresivitatea limbajului emi]\torului. În aceste condi]ii fenomenul cel mai desîntâlnit este cel al filtr\rii. Receptorul va filtra, va selecta din noianul informa]iilortransmise doar pe acelea care corespund cu starea lui intelectual\ [i afectiv\, deci peacelea care au rezonan]\ în planul intelectual-cognitiv [i afectiv. El va re]ine aceleinforma]ii pentru care este deja preg\tit sub raport intelectual. Dac\ în mesaj aparcuvinte al c\ror sens nu-l în]elege, ele sunt l\sate la o parte. Filtrarea se realizeaz\ [i înfunc]ie de starea afectiv\ a receptorului. Dac\ el se afl\ într-o stare afectiv\ pl\cut\,tonifiant\, stenic\, într-un cuvânt pozitiv\, va recepta îndeosebi mesajele cu semnifica]iepozitiv\; dac\ îns\ starea afectiv\ care îl domin\ este una nepl\cut\, negativ\, astenic\,atunci vor fi re]inute cu prec\dere mesajele cu semnifica]ie negativ\. Dup\ BernardMailhiot, uneori starea afectiv\ poate fi atât de profund\ � o emo]ie, o bucurie intens\care îl absoarbe total pe individ sau o angoas\ care îl �împ\ienjene[te� � încât el devineincapabil de a percepe mesajul. În asemenea cazuri se instaleaz\ blocajul comunic\rii.Receptorul nu numai c\ nu în]elege anumite aspecte, dar nici nu aude. Putem, deasemenea, asista la o sensibilizare a receptorului în func]ie de particularit\]ile contextuluicultural în care a fost socializat, la anumite forme de comunicare, de exemplu, lacomunicarea nonverbal\, ceea ce face ca recep]ia mesajului verbal s\ nu se realizezedeloc sau foarte prost (Mailhiot, 1968, pp. 114-115).

O alt\ cauz\ a apari]iei unuia sau altuia dintre fenomenele perturbatoare ale comu-nic\rii o poate constitui [i interpretarea strict subiectiv\ a mesajului de c\tre receptor,


întrucât mesajul este filtrat prin sistemul judec\]ilor lui de valoare sau întrucât, pentrureceptor, sursa emi]\toare nu prezint\ credibilitate. Ca urmare, vom asista la apari]iaunor efecte, cum ar fi: re]inerea unei p\r]i din el; transmiterea alteia îmbog\]ite saus\r\cite, nuan]ate sau dezbr\cate de orice nuan]\, reinterpretarea, [i deci modificareamesajului fa]\ de sensul ini]ial. O asemenea interpretare subiectiv\ a mesajului poateduce fie la filtrare, fie la distorsiuni. Majoritatea autorilor care au scris despre comu-nicare, în general, sau despre comunicarea organiza]ional\ (vezi, de exemplu, Goldhaber,1980; Gordon, 1987; Stanton, 1995; Cândea, Cândea, 1996; McQuail, 1999; McShane,Von Glinow, 2000; Shockley-Zalabak, 2002 [.a.) au subliniat faptul c\ unul dintrefactorii esen]iali care perturb\ comunicarea îl constituie incapacitatea receptorului de aasculta. De cele mai multe ori, fie ascultarea este selectiv\, fie este ineficient\, ceea cese soldeaz\ în ambele cazuri cu degradarea recept\rii [i în]elegerii. Un alt factor, la felde important, îl constituie supraînc\rcarea receptorului cu o cantitate de informa]ie pecare el nu o mai poate procesa. Se pare c\ în momentul de fa]\ dificultatea const\ nu îngenerarea informa]iei, ci în absorb]ia [i prelucrarea ei adecvat\. În fa]a �mormanului� deinforma]ii, receptorii ecraneaz\ o parte dintre ele, ceea ce înseamn\ c\, de fapt, ele nuvor fi niciodat\ decodificate. Excedentul de informa]ii care dep\[e[te capacitatea deprelucrare a receptorului devine un fel de surs\ de zgomot, generatoare de perturb\ri alecomunic\rii (vezi McShane, Von Glinow, 2000, p. 236).

La nivelul rela]iei dintre emi]\tor [i receptor se manifest\ o alt\ categorie de cauzecare afecteaz\ comunicarea. Dac\ rela]iile dintre cei doi sunt falsificate de prejudec\]i,de mentalit\]i, atitudini, opinii, norme, intervin foarte des fenomenele de blocaj, bruiaj etc.Acest fapt este mult mai vizibil atunci când cei doi parteneri sunt diferen]ia]i din punctulde vedere al unor parametri cum ar fi vârsta, sexul, na]ionalitatea, rasa, preg\tireaprofesional\, apartenen]a cultural\ etc. Un b\trân comunic\ mai greu cu un tân\r decâtcu unul de seama sa. Uneori, comunicarea nici nu se poate realiza, alteori ea este înso]it\de filtraj [i distorsiuni. Tân\rul, în virtutea experien]ei sale reduse de via]\, nu poateprelua totul de la cineva mai în vârst\, nu poate acorda exact aceea[i semnifica]ie uneiinforma]ii, ci, dimpotriv\, are tendin]a de a o prelua selectiv, de a o interpreta. Interven]iaunei prejudec\]i de tipul �cu oamenii din satul, ora[ul, întreprinderea X nu trebuie s\ staide vorb\� poate atrage dup\ sine blocajul comunic\rii. La fel cum, dac\ într-un grupeste deja format\ o atitudine negativ\, de respingere fa]\ de unul dintre membrii s\i, oride câte ori acesta va încerca s\ comunice ceva grupului, va fi bruiat de c\tre ceilal]i.

În rela]ia dintre E [i R, nu numai prejudec\]ile [i mentalit\]ile pot cauza fenomeneperturbatoare, ci [i modalitatea de percepere a unuia de c\tre altul este deosebit deimportant\. Dac\ cel\lalt este perceput ca fiind inabordabil, incompatibil, intervineblocajul; dac\ e perceput ca nesigur, nesincer, neserios, apare filtrajul informa]iilor.Dac\ atunci când am vorbit despre E [i R separat ne-am referit la valoarea pe care o arereprezentarea propriului statut [i rol, de data aceasta, la nivelul rela]iilor dintre E [i R,ne intereseaz\ cum î[i reprezint\ partenerii statutul unul în raport cu cel\lalt. Un individcu un statut social ridicat, deoarece nu [i-l reprezint\ corect în raport cu statutul altuia,se poate comporta într-un mod ciudat fa]\ de acesta din urm\. Un maistru care nu d\


prea mare importan]\ func]iei sale poate fi la cheremul unui alt membru din grup, carepe plan informal, neoficial, preia practic conducerea grupului. De asemenea, la nivelulrela]iei dintre E [i R, un rol important îl are cunoa[terea sau nu a statutelor [i rolurilorde c\tre cei implica]i. Dac\ emi]\torul cunoa[te statutul receptorului (ca fiind subordonatsau supraordonat lui), atunci comunicarea va lua o anumit\ turnur\, decât în situa]ia încare nu l-ar cunoa[te, fapt ce antreneaz\ interven]ia unor perioade de tatonare, nesiguran]\,expecta]ie. Acela[i lucru este valabil [i pentru receptor.

O mare importan]\ au [i modalitatea concret\ a func]ion\rii rela]iilor dintre E [i R,etapele prin care trece, expresivitatea partenerilor. Este suficient ca, în timpul uneiconvorbiri, unul dintre cei doi parteneri s\ fie autorul unei grimase cu înc\rc\tur\negativ\ pentru cel\lalt, pentru ca, pe traiectul normal al comunic\rii pân\ la acelmoment, s\ apar\ un scurtcircuit, capabil de a antrena dup\ sine blocajul sau distorsiuneacomunic\rii.

La nivelul mesajului, dificult\]ile apar cel mai adesea în leg\tur\ cu con]inutul [iforma acestuia. Sub raportul con]inutului, putem depista situa]iile în care acesta estesimplu, inteligibil sau, dimpotriv\, ermetic [i ambiguu, fapt care presupune un efort dedecodare, în]elegere [i interpretare. Dac\ una dintre aceste opera]ii nu este realizat\ încondi]ii normale, apar imediat filtr\rile [i distorsiunile. Cei de la nivelul de baz\ alpiramidei organiza]ionale, deci executorii, primesc verbal sau în scris note de serviciu,ordine, cel mai adesea într-un limbaj de specialitate care nu le este chiar atât deaccesibil, la care vârfurile piramidei renun]\ cu greu din motive de prestigiu. Or, unasemenea limbaj poate da na[tere la interpret\ri diferite, la falsific\ri, la denaturareacon]inutului de c\tre cei care îl recepteaz\. Este necesar, de aceea, un efort din parteaconduc\torilor pentru a-[i simplifica [i accesibiliza limbajul, astfel încât proceseleorganiza]ionale s\ nu sufere.

Cât prive[te forma în care este transmis mesajul, un rol important îl are contextullingvistic [i situa]ional al acestuia. Este cunoscut faptul c\ una [i aceea[i idee poate fitransmis\ prin intermediul mai multor cuvinte. Uneori, ideea poate fi înc\rcat\ demetafore, alegorii, epitete; alteori, ea este simpl\, seac\, fapt ce u[ureaz\ sau îngreuiaz\comunicarea. De asemenea, o idee de un anumit tip poate ap\rea în contexte lingvisticediferite. Miller (1962) a ar\tat, de exemplu, c\ unul [i acela[i con]inut semantic este maigreu de în]eles atunci când este prezentat într-un context negativ în loc de unul pozitiv,într-unul pasiv-negativ, în loc de unul activ-pozitiv. Contextul situa]ional este legat departicularit\]ile situa]iei în care se comunic\. Mesajul poate lua o form\ sau alta (elevat\,academic\, [tiin]ific\ sau mai pu]in [tiin]ific\), în func]ie de particularit\]ile concrete alesitua]iei. Un rol aparte îl are [i contextul/subtextul limbajului, care îl poate �împinge� pereceptor spre filtrare sau distorsiune (vezi Slama-Cazacu, 2000).

La nivelul canalului, re]elei [i structurii de comunicare, fenomenele perturbatoare sedatoreaz\ particularit\]ilor mijloacelor materiale prin intermediul c\rora circul\ infor-ma]iile (aerul, hârtia, conexiunea telefonic\ sau de internet). Un text redactat [i dactilo-grafiat gre[it, un telefon bruiat de zgomote duc la perturbarea comunic\rii. Cât prive[tere]elele [i structurile de comunicare, ne-am referit la ele mai înainte. Am amintit doar


faptul c\, în structurile intermediare care cuprind doi centralizatori, ar putea interveni laun moment dat conflicte sau competi]ii între ace[tia, care pot compromite procesulcomunica]ional. Comunicarea poate fi alterat\ [i ca urmare a interven]iei unor factoricum ar fi: 1) structura re]elei (prea simpl\, prea complicat\, prea dispersat\ în spa]iu);2) starea re]elei (uzat\, în curs de degradare, prea rigid\); 3) num\rul prea mare sauprea mic de relee; 4) starea de func]ionare a releelor; 5) viteza transmisiei; 6) timpulconsacrat comunic\rii; 7) ac]iunea marginal\ a zgomotelor [i parazi]ilor (vezi Ardoino,1972, pp. 58 [i urm.).

6.2. Cauzele particular-organiza]ionale ale formelorde perturbare a comunic\rii

Cele mai multe dintre dificult\]ile care intervin în procesul comunic\rii, chiar [i e[eculei se datoreaz\ organiz\rii defectuoase a structurilor organizatorice.

Cu cât într-o organiza]ie structura organizatoric\ dispune de mai multe e[aloanesuprapuse, de mai multe verigi intermediare prin care trebuie s\ circule informa]iile, cuatât probabilitatea perturb\rii comunic\rii, a falsific\rii ei este mai mare. O linie ierarhic\foarte lung\ antreneaz\ dup\ sine interven]ia multora dintre fenomenele perturbatoareanalizate, [i îndeosebi a filtrajului [i distorsiunii comunic\rii. Uneori, deformareacomunic\rii nu se datoreaz\ lungimii liniei ierarhice în sine, ci mai ales rigidit\]ii ei,prezen]ei unor reguli [i norme deosebit de fixe, anchilozate, referitoare la circuitulinforma]iilor. De exemplu, func]ionarea într-o organiza]ie industrial\ sau într-un grup demunc\ a unei norme de genul: �nimic f\r\ semn\tura [efului� duce la pierderea detimp, la întreruperea, blocarea procesului comunica]ional, la îngreuierea lui. Cerin]a cao dare de seam\ (un raport) a unui grup de munc\ s\ treac\ pe la absolut toate e[aloanelepiramidei, chiar [i atunci când unele dintre ele ar putea fi evitate, duce la formalism, laproliferarea viz\rilor [i supraviz\rilor, uneori nenecesare, a hârtiilor, semn\turilor,[tampilelor etc., la lungirea nepermis\ în timp a circuitului informa]iilor.

De asemenea, structurile ierarhice care nu func]ioneaz\ pe baza unor principii binepuse la punct, ci, dimpotriv\, pe baza unora foarte diverse, variate, diferen]iate în raportcu unele e[aloane ale piramidei organiza]ionale, pot fi cauza unor fenomene deformatoareale comunic\rii. Într-o organiza]ie în care întâlnim o pluralitate a conducerii, deci multprea multe verigi care au sarcina de a controla acela[i loc de munc\, putem asista laapari]ia unor conflicte datorate tocmai procesului de comunicare. Dac\ ne amintim deunul dintre experimentele lui Mayo, expus aici în capitolul I, în grupul celor 14 muncitoridin atelierul de cablaj, munca unuia dintre cablori (C5, vezi figura 1.3) era controlat\ deambii inspectori ai atelierului, fapt care nu r\mâne f\r\ efect în planul reac]iilor afectivedintre muncitori [i dintre ace[tia [i conducere. Într-o asemenea situa]ie, s-ar puteamanifesta exigen]e diferite fa]\ de aceea[i munc\, ceea ce va deruta lucr\torul, va duceimplicit la acceptarea informa]iilor, a controlului ce vine doar dintr-o singur\ surs\.Neglijarea celeilalte ar putea crea conflicte de prestigiu între conduc\tori. Pluralitateaconducerii d\ posibilitatea apari]iei unor canale [i re]ele de comunicare paralele, dublesau triple, prin care circul\ informa]ii contradictorii, alteori pu]in consistente. Un


asemenea fapt are drept consecin]\ nu numai derutarea celor care suport\ o pluriconducere,ci [i o sl\bire a sentimentului responsabilit\]ii atât la cei care conduc, cât [i la cei condu[i.

O alt\ particularitate a structurilor organizatorice concretizat\ în existen]a în organi-za]ie a mai multor servicii independente, nesupuse controlului unui organism binedeterminat, poate favoriza ruperea comunic\rii dintre ele, o închistare în sine, o izolarede restul departamentelor organiza]iei. La fel de nefavorabil\ pentru procesul comunic\riipoate fi [i acea structur\ organizatoric\ ce presupune cuplarea mai multor serviciidiferite dup\ con]inutul muncii într-unul singur. De exemplu, cuplarea în cadrul serviciuluide cercetare a unor speciali[ti cu profesii diferite (psihologi, economi[ti, ingineri etc.),sub conducerea directorului de personal, care, de cele mai multe ori, nu are nici otangen]\ cu nici una dintre profesiunile reprezentate [i reunite în acela[i serviciu.Fenomenul care apare în procesul comunic\rii este cel descris mai sus: dialogul surzilor,în care fiecare r\mâne în cadrul s\u de referin]\.

În aceste condi]ii, ameliorarea procesului comunic\rii nu poate avea loc decât prinameliorarea înse[i structurii ierarhice organizatorice a organiza]iei [i grupurilor demunc\. Regândirea liniilor ierarhice, a lungimii lor, eliminarea pe cât posibil a pluralit\]iide conducere, stabilirea unor subordon\ri, fie ele [i minime, a tuturor organismelor,serviciilor, sec]iilor organiza]iei ar putea favoriza circuitul optim al informa]iilor. PierreJardillier ne furnizeaz\ un exemplu referitor la organizarea structurii ierarhice a unorîntreprinderi care a permis optimizarea comunic\rii. Este vorba despre o întreprinderemecanic\ având peste 5.000 de salaria]i, ale c\rei 11 e[aloane au fost reduse doar la 6,ceea ce a permis îmbun\t\]irea comunic\rii pe direc]ia rapidit\]ii [i eficien]ei ei (veziJardillier, 1965, pp. 200-221).

Îmbun\t\]irea structurilor ierarhice ale organiza]iilor contribuie deci la optimizareacomunic\rii. Subliniem îns\ faptul c\ structura singur\, prin ea îns\[i, nu ar putea ducela ob]inerea unor astfel de efecte, dac\ remedierile ei nu ar fi cuplate cu conduitacorespunz\toare a celor care sunt subiec]ii comunic\rii, [i anume oamenii. De aceea,Pierre Jardillier stabile[te chiar câteva reguli de care trebuie s\ se ]in\ seama în procesulcomunic\rii (vezi Jardillier, 1965, p. 219).

Prima prevede necesitatea ca �procesul comunic\rii s\ urmeze linia ierarhic\ f\r\ as\ri nici un e[alon�. În leg\tur\ cu aceast\ regul\ se impun câteva preciz\ri. Ea nutrebuie interpretat\ mecanic, în sensul c\ absolut în orice situa]ie informa]ia trebuie s\treac\ neap\rat pe la toate nivelurile ierarhice, ci doar atunci când este necesar. Uneori,diverse probleme din via]a productiv\ sau uman afectiv\, psihologic\ a grupurilor demunc\ nu sunt de competen]a anumitor niveluri ierarhice, fapt care nu numai c\ permite,dar chiar necesit\ ocolirea lor. În felul acesta informa]ia circul\ mai repede [i cu [ansemai mari de a fi eficient\. Regula la care ne referim are valabilitate îndeosebi pentrucomunicarea descendent\. Trebuie s\ manifest\m grij\ ca subordona]ii s\ nu fie informa]iînaintea [efilor lor. Avem deci în vedere mai ales ordinea, succesiunea în care se faceinformarea, [i mai pu]in parcurgerea riguroas\ a tuturor nivelurilor ierarhice.

A doua regul\ precizeaz\ c\ �fiecare, la e[alonul s\u, trebuie s\ se îngrijeasc\ derapiditatea [i fidelitatea transmiterii informa]iei�. Transmiterea la timp [i exact\ a unei


informa]ii este de o mare importan]\ pentru mediile organiza]ionale. Dac\ în alte domeniiale vie]ii sociale întârzierea în transmiterea unei informa]ii poate fi recuperat\, îndomeniul organiza]ional un astfel de fapt este imposibil [i categoric d\un\tor. Ajungereaast\zi la o echip\ de munc\ a unei note de serviciu cu indica]ii ce trebuiau îndepliniteieri, anun]area unui inginer la ora 12 c\ la ora 11.30 trebuia s\ ridice sau s\ scad\temperatura într-o instala]ie oarecare, cu un cuvânt, lentoarea comunic\rii datorat\ celmai adesea birocratismului ei antreneaz\ perturbarea procesului organiza]ional.

A treia regul\ spune c\ �a uita s\ informezi constituie o gre[eal\ grav\ ce genereaz\frustr\ri [i insatisfac]ii, deci ineficacitate�. Aceast\ regul\ este atât de precis formulat\încât orice comentariu ar fi de prisos.

Respectarea acestor reguli [i corelarea lor cu ameliorarea structurilor organizatoricear putea deci favoriza circuitul optim al informa]iilor.

O alt\ dificultate a circula]iei informa]iei într-o organiza]ie provine din insuficientainformare a personalului. Cei noi care se prezint\ pentru a fi angaja]i sunt adeseoritrata]i superficial din acest punct de vedere, la repezeal\, li se cerceteaz\ dosarul,eventual sunt supu[i unor examin\ri psihologice [i apoi sunt repartiza]i într-o grup\ demunc\. În astfel de situa]ii, noul angajat cunoa[te foarte pu]ine lucruri despre organiza]ie,despre problemele [i preocup\rile ei actuale, despre sarcinile pe care le are de rezolvat.Informa]iile lui au mai mult un caracter general [i neoficial, ele sunt ob]inute din surseneautorizate [i adeseori pe c\i ocolite, întâmpl\toare. Cât prive[te personalul existentîntr-o organiza]ie, acesta are unele informa]ii referitoare la activitatea lui de baz\, decila ceea ce trebuie s\ fac\, [i mult mai pu]ine despre activitatea global\ a organiza]iei,despre ceea ce se întâmpl\ în fiecare zi, deci [i în alte echipe sau sec]ii decât în cele dincare face parte. Desigur c\ în astfel de cazuri lucr\torii nu se pot mobiliza suficient. Lafel de d\un\toare este [i informarea preferen]ial\ a lucr\torilor, deci doar a unora dintreei, fapt ce ar putea atrage apari]ia unor fenomene de frustrare sau chiar de competi]ie pedirec]ia inform\rii. În aceste condi]ii, sarcina esen]ial\ a conduc\torilor/managerilororganiza]iei este aceea de a optimiza informarea lucr\torilor, de a le oferi deci aceleinforma]ii capabile s\-i intereseze, s\-i mobilizeze, s\-i ajute în rezolvarea optim\ asarcinilor productive. Din acest punct de vedere, în literatura de specialitate întâlnimanalizate câteva categorii de informa]ii pe care ar trebuie s\ le de]in\ fiecare lucr\tor.Astfel, se vorbe[te despre informarea opera]ional\, motiva]ional\, de promovare [igeneral\.

Primul tip � informarea opera]ional\ � se refer\ la acele informa]ii pe care trebuie s\le de]in\ orice angajat, indiferent de nivelul la care lucreaz\, cu referire la latura tehnic\a muncii lui, la opera]iile ce urmeaz\ a fi efectuate, la fazele muncii, la timpul optim încare acestea vor fi realizate. Deci ce se execut\?, unde?, când?, cum?, în ce timp?,cu ce mijloace? În aceast\ direc]ie, psihologia muncii, prin intermediul profesiogramelorsau monografiilor profesionale ([i al fi[ei postului), ofer\ suficient de multe informa]iinecesare fiec\rui lucr\tor. S-au f\cut chiar liste cu toate opera]iile [i fazele celor maimulte profesiuni. Ele sunt utile în procesul form\rii profesionale. Se în]elege c\, pe câtun om cunoa[te mai bine toate aceste indica]ii, pe atât munca se va desf\[ura în condi]iinu numai de înalt\ productivitate, ci [i de înalt\ securitate.


Cel de-al doilea tip � informarea motiva]ional\ � are rolul de a sus]ine, mobiliza [idinamiza oamenii în munca lor. Pentru aceasta îns\, lucr\torul trebuie s\ cunoasc\problemele organiza]iei, scopurile ei, dificult\]ile pe care le întâmpin\, cu alte cuvinte,de ce trebuie s\ lucreze, de ce în momentul X este necesar\ amplificarea efortului.Absen]a unui asemenea tip de informare creeaz\ indiferen]\, del\sare, demobilizare,atinge deci planul motiva]ional, deosebit de important în desf\[urarea normal\ a com-portamentului organiza]ional.

Cel de-al treilea tip � informarea de promovare � se refer\ la necesitatea cunoa[teriide c\tre om a posibilit\]ilor de promovare pe care i le ofer\ organiza]ia. Aici intr\informa]ii de genul urm\tor: remunerarea, posibilit\]ile de cre[tere a ei, condi]iilepromov\rii, durata optim\ în care se poate trece de la un post la altul etc. Dac\ organiza]ianu ofer\ lucr\torului s\u informa]ii clare, l\sându-l în incertitudine, acesta o poate p\r\siîn favoarea alteia unde i se ofer\ informa]iile necesare asupra perspectivei sale.

Cel de-al patrulea tip � informarea general\ � cuprinde informa]iile pe care omultrebuie s\ le de]in\ cu privire la organismele interioare sau exterioare organiza]iei carel-ar putea afecta într-un fel sau altul. În acest sens îi sunt utile informa]iile referitoare lacelelalte servicii din organiza]ie, ale diverselor comitete (sindical, de conducere), larolul [i sarcinile diferitelor alte organisme [i comitete din organiza]ie, chiar dac\ nu faceparte din ele. Acest tip de informa]ii d\ lucr\torului o viziune de ansamblu asupraorganismului întreg, îi d\ posibilitatea de a [ti s\ se descurce în diferite situa]ii, s\ seadreseze acolo unde trebuie. Lipsa lui ar presupune consum de timp [i efort inutil.

Al\turi de aceste patru tipuri de informa]ii s-ar mai putea utiliza [i un al cincilea, pecare l-am putea denumi informare performan]ial\ (de feedback). Psihologia general\,prin nenum\rate studii, ne arat\ c\, în orice proces de înv\]are, cunoa[terea rezultateloractivit\]ii, deci a performan]elor realizate, are un rol deosebit de important în vedereaorganiz\rii [i reu[itei ulterioare a procesului de înv\]are. Performan]a realizat\ ac]ioneaz\ca un stimulent, de aceea cunoa[terea ei de c\tre lucr\tori duce la cre[terea randa-mentului, în timp ce lipsa ei s-ar putea asocia cu sc\derea randamentului.

Al\turi de asigurarea prezent\rii unui anumit con]inut informa]ional personalului,organiza]ia urmeaz\ s\ se intereseze [i de alte laturi ale procesului comunica]ional, [ianume de difuzarea [i asimilarea informa]iilor. Cât prive[te difuzarea [tirilor, organiza]iafolose[te mijloacele pe care le are la dispozi]ie: difuzor, afi[aj, ziar, reuniuni în cascad\de la un nivel la altul, în plan descendent etc. În literatura de specialitate s-au efectuatcercet\ri cu privire la eficacitatea unor mijloace de informare, de difuzare a [tirilor(orale, scrise, orale [i scrise în aceea[i m\sur\, reuniuni, întâlniri personale, noteinterservicii, telefoane etc.). T.L. Dahle (1954) a efectuat o cercetare într-o uzin\referitoare la eficacitatea a cinci modalit\]i de difuzare a [tirilor, utilizând urm\torulprocedeu: imediat sau aproape imediat dup\ difuzarea [tirilor, lucr\torii erau supu[iunor teste prin care se verifica re]inerea sau nu a celor transmise. Foarte eficace s-adovedit a fi metoda combinat\ (oral\ [i scris\) de difuzare a [tirilor, nota medie a testuluifiind de 7,70; cea oral\ a ob]inut 6,17, cea scris\ 4,91, tablourile de afi[aj 3,72, iartransmiterea prin viu grai (de la gur\ la ureche) doar 3,56. Mai multe studii confirm\eficacitatea mijloacelor combinate (scrise [i orale) de difuzare a [tirilor, ceea ce ne face


s\ credem c\ utilizarea lor într-o mai mare m\sur\ ar fi de dorit (vezi Tiffin, McCormick,1967; Becker, 1970).

Transmiterea unei [tiri pe un canal oarecare nu este îns\ suficient\ pentru realizareaeficient\ a procesului comunic\rii. Dac\ organiza]iile ar fi axate numai pe difuzarea[tirilor, [i nu pe controlarea circula]iei lor adecvate, pe în]elegerea [i asimilarea lor, f\r\îndoial\ c\ procesul comunic\rii � [i, în primul rând, însu[i randamentul organiz\rii �ar avea de suferit. Iat\ deci c\ o nou\ problem\ se ridic\ în calea managerilor, aceea dea controla comunicarea, circuitul informa]iilor prin re]ele [i structuri, asimilarea lor.Probleme ca: informa]ia transmis\ a ajuns în timp util la destinatar?, a fost ea în]eleas\?,s-a ac]ionat conform con]inutului ei? stau în aten]ia tuturor acelora implica]i în procesulcomunic\rii organiza]ionale. Controlul comunic\rii devine o problem\-cheie a c\reirezolvare optim\ a prefigurat succesul performan]ial al organiza]iilor.

În mod firesc, controlul comunic\rii � al în]elegerii [i asimil\rii corecte a informa]iilor �se realizeaz\ prin repetarea de c\tre receptor a mesajului transmis. Este o metod\ largutilizat\ în armat\. Pentru a fi siguri de în]elegerea ordinului se cere repetarea lui. Înacest caz, controlul comunic\rii se realizeaz\ prin feedback. Dac\ acesta are loc la nivelinterpersonal, deci între dou\ persoane care î[i schimb\ locurile, emi]\torul devenindreceptor, iar receptorul emi]\tor, succesul comunic\rii este în mare parte asigurat. Dac\îns\ [tirea transmis\ parcurge mai multe verigi ale lan]ului, ea întorcându-se la primulemi]\tor prin acelea[i verigi, probabilitatea apari]iei fenomenelor de filtraj [i distorsiuneeste mare. Îndeosebi, cu cât lan]ul comunic\rii este mai lung, cu atât feedback-ul realizatimediat din verig\ în verig\, ca în cazul comunic\rii interpersonale, [i nu abia în final,este mai necesar.

Problema pe care o discut\m este legat\ de ceea ce Bavelas [i Leavitt denumeaulateralitatea comunic\rii. Ei analizeaz\ trei tipuri de lateralitate: maxim\, când Etransmite un mesaj lui R, iar acesta nu are posibilitatea de a-i r\spunde, de a-l anun]a c\a în]eles sau nu mesajul; mijlocie, când E comunic\ ceva lui R, care dispune de unmijloc oarecare (un semnal luminos, un gest etc.) prin care îl anun]\ pe E c\ a în]elesmesajul; minim\, când E devine R [i R devine E. Primul tip se caracterizeaz\ prinimposibilitatea control\rii comunic\rii, a în]elegerii ei de c\tre destinatar, ceea ceantreneaz\ dup\ sine ac]iunea celor doi în condi]ii de incertitudine. Uneori, între cei doiparteneri pot s\ apar\ rela]ii nepl\cute, fiecare dând vina pe cel\lalt. Astfel, E s-ar puteas\ aib\ o p\rere nu prea bun\ despre R, care nu este capabil s\-i în]eleag\ mesajele; lafel [i R despre E, care nu [tie s\ explice suficient de clar. Al doilea [i al treilea tip delateralitate presupun feedback-ul realizat diferen]iat în fiecare caz, cu mijloace [i cuefecte diferite. În organiza]ii întâlnim func]ionând toate aceste tipuri de lateralitate,poate mai pu]in primul. Problema concret\ care se pune este aceea de a facilita, înt\ri [ioptimiza la maximum lateralitatea minim\ [i de a diminua pe cât posibil lateralitateamaxim\. În felul acesta rezolv\m problema controlului comunic\rii la nivelul grupurilorprimare de munc\. Dar cum vom asigura controlul [i la nivelul organiza]iilor, deci alîntregii piramide organiza]ionale?

În acest sens, în literatura de specialitate se disting dou\ tipuri de feedback, care arputea contribui la controlul comunic\rii atât la acela[i nivel organiza]ional, cât [i între


niveluri. Este vorba despre feedback-ul de e[alon [i despre feedback-ul intere[alon.Primul este constituit din informa]iile sau r\spunsurile care vin de la e[alonul imediatinferior ca urmare a informa]iilor transmise de cel superior. Cel de-al doilea cuprinder\spunsurile ce vin de la e[aloanele interpuse ale lan]ului; cu alte cuvinte, se preiaufeedback-urile e[aloanelor [i se transmit e[aloanelor superioare. Red\m, dup\ A. Moles[i M. Duguet (1966), schema celor dou\ tipuri de feedback (vezi figura 10.12).

Figura 10.12. Feedback de e[alon [i intere[alon

Problema controlului comunic\rii poate fi discutat\ [i într-o alt\ inciden]\. Estevorba nu numai de a controla în]elegerea, asimilarea celor transmise, ci de a controlaîns\[i cantitatea de informa]ie transmis\. Aceasta deoarece nu de pu]ine ori se constat\c\ informa]ia transmis\ ori este insuficient\, ori, dimpotriv\, supraabundent\, ceea ceîngreuiaz\ procesul de în]elegere, de decodificare. Cercet\rile au ar\tat, spre exemplu,c\, dac\ o problem\ con]ine multe elemente inutile, superflue, care nu au o leg\tur\ cucon]inutul propriu-zis, se îngreuiaz\ rezolvarea. Mult mai direct apare acest efect atuncicând unele date absolut necesare lipsesc. Lipsa unor date suficient de clare, corecte arputea favoriza proliferarea procesului, în timp ce supraabunden]a de informa]ii inutile arputea înc\rca re]elele de comunicare, ar putea orienta spre alte probleme decât cele esen]iale.

În sfâr[it, un ultim factor de natur\ organiza]ional\ care perturb\ comunicarea deriv\dintr-o anumit\ caracteristic\ a acesteia.

Comunicarea intern\ dintr-o organiza]ie are o dubl\ fa]\: una clar\, transparent\, eafacilitând teoretic circula]ia informa]iilor [i îndeplinind o func]ie de coeziune social\,dar [i alta ascuns\, obscur\, luând forma unei comunic\ri f\r\ con]inut. În acest dinurm\ caz, muzica vorbelor (�performan]\�, �excelen]\�, �management participativ�,�viziune strategic\�, �cultur\ organiza]ional\�) ia locul ideilor, al con]inutului [i sensuluilor. De asemenea, fa]a ascuns\ a comunic\rii ne face s\ credem c\ puterea oamenilor,îndeosebi a conduc\torilor, const\ nu în capacitatea de a face, ci în capacitatea de a zice.Acesta este contextul care i-a condus pe unii conduc\tori s\ prefere vorbele goale, f\r\acoperire în discursurile lor, altfel spus ceea ce unii autori au numit managementulaparen]elor (vezi Gilbert, Gillot, 1993). Acest management al aparen]elor afecteaz\poate cel mai mult comunicarea organiza]ional\. Pentru Gilbert [i Gillot, managementul


a devenit o folosire de simboluri, un joc asupra aparen]elor, destinat a ob]ine un maximde performan]\ cu un minim de energie. Managementul aparen]elor recurge la un limbajmagic, un limbaj în care cuvintele dispun de o virtute creatoare, [i anume de reprezentaref\r\ realitate. Dac\, de exemplu, se afirm\ c\ organiza]ia �X� este lider pe o anumit\pia]\ [i dac\ aceast\ afirma]ie este repetat\ cu orice ocazie, pân\ la urm\, cei care o audvor sfâr[i prin a crede în ea, de[i nu are nici o acoperire în realitate. Discursul, care nueste decât aparen]a realit\]ii, este admis ca realitate.

Sarcinile care stau în fa]a managerului în procesul comunic\rii sunt extrem denumeroase [i dificile. El trebuie s\ dea dovad\ de elocin]\, de expresivitate etc. Dac\situa]ia organiza]iei este bun\, f\r\ probleme la orizont, dac\ proiectele managerului nuprezint\ riscul de a suscita opozi]ie, atunci managerul va face uz de întreaga sa libertatede expresie. Ce va face îns\ el atunci când se afl\ în situa]ii dificile, când proiectele luisunt discutabile, cum va evita reac]iile negative ale subordona]ilor care ar putea pune subsemnul întreb\rii buna func]ionare a organiza]iei, cum i-ar putea incita pe ace[tia ladepunerea unui efort sus]inut? Gilbert [i Gillot consider\ c\ asemenea situa]ii con-strâng\toare i-au determinat pe unii manageri s\ recurg\, în lu\rile lor de cuvânt, laa[a-numitul limbaj de lemn managerial, adaptat realiz\rii obiectivelor lor: a l\sa s\ seîn]eleag\ c\ organiza]ia este prosper\ � [i deci a minimaliza eventualele dificult\]i �; anu spune nimic care ar putea fi infirmat de evolu]ia viitoare a evenimentelor; a daimpresia c\ se [tie ce va urma [i c\ toate actele manageriale, toate deciziile sunt coerentecu o politic\ determinat\. Aceasta, cu scopul de a asigura cel mai bun pre] � paceasocial\, productivitatea �, adeziunea grupului la scopuri [i la o bun\ pia]\ a organiza]iei.Se în]elege aproape de la sine c\ limbajul de lemn managerial î[i are propria sa retoric\,bazat\, în principal, pe cea a ritualurilor magice în care asem\n\torul produceasem\n\tor, iar partea valoreaz\ cât întregul.

Iat\, dup\ cei doi autori, câteva aspecte ale retoricii limbajului de lemn managerialextrase din analiza discursului conduc\torilor:

� stilul general umflat, bombastic (fraze lungi [i complicate, folosirea abuziv\ ametaforelor) [i vid (care d\ o impresie de cvasivacuitate informativ\);

� hiperbole la debutul discursului (se exagereaz\ pentru a impresiona mai mult);� abunden]a locurilor comune destinat\ a ob]ine adeziunea interlocutorilor f\r\ a

furniza explica]ii [i, de asemenea, pentru a crea o complicitate cu auditoriul prinevocarea no]iunilor socialmente admise;

� tautologii care, la fel ca locurile comune, fundamenteaz\ ra]ionamentul pe opiniiindiscutabile;

� intimidarea prin apelul la autoritate pentru a înt\ri o gândire slab\;� utilizarea eufemismelor pentru a minimaliza problemele, a atenua expresiile în raport

cu informa]iile vehiculate [i a masca realit\]ile nepl\cute;� metafore prost concepute, utilizate pentru a da iluzia sensului, pentru a compensa

absen]a aten]iei sau pentru a deturna aten]ia fa]\ de urgen]a unor probleme;� înl\n]uirea metonimiilor (a ar\ta un obiect prin altul) pentru a facilita crearea

imaginar\ a unei comunit\]i unanime.


Limbajul de lemn managerial are o dubl\ semnifica]ie: pe de o parte, pentru a-icalma, lini[ti pe salaria]i [i ac]ionari, uneori chiar pe managerii în[i[i [i, pe de alt\ parte,nu de a transmite informa]iile ca în alte forme de limbaj, ci doar pentru a comunica, `nscopul de a ascunde lipsa de informa]ie, de a t\inui sau deforma informa]iile. Scopul maigeneral al limbajului de lemn managerial l-ar constitui, cel pu]in din perspectiva celorcare îl folosesc, motivarea salaria]ilor [i invitarea lor la a participa. Autorii afirm\ îns\c\ el este extrem de asem\n\tor cu limbajul politic, comunicarea din organiza]ie întâl-nindu-se cu cea politic\. Managementul aparen]elor poate fi momentan [i temporar util;practicat îns\ pe perioade mai lungi, duce la agravarea problemelor, la preg\tirea fie aunor situa]ii de criz\ a organiza]iei, fie a uneia de faliment.

7. Ameliorarea comunic\rii organiza]ionale

Din cele de mai înainte am v\zut c\ exist\ o multitudine de cauze (generale [i particular--organiza]ionale) care afecteaz\ comunicarea din cadrul grupului [i chiar din `ntreagaorganiza]ie. Principala problem\ care se ridic\ în aceste condi]ii este cea a preîntâmpin\riiapari]iei efectelor perturbatoare sau a elimin\rii lor, dac\ s-au instalat deja. Cum amputea deci ameliora func]ionalitatea comunic\rii organiza]iilor? Un ra]ionament simplune va ajuta s\ r\spundem la aceast\ întrebare. Dac\ exist\ o multitudine de cauze caregenereaz\ efecte perturbatoare, atunci mai mult ca sigur c\ eliminarea acestor cauze saum\car ]inerea lor sub control ar conduce la dispari]ia efectelor negative prezentate. Deja,o dat\ cu analiza cauzelor perturbatoare am sugerat [i unele posibilit\]i ameliorative, a[aîncât nu mai relu\m fiecare cauz\ în parte pentru a demonstra cum ar putea fi eacontrolat\ sau eliminat\. Prefer\m ca în aceast\ ultim\ sec]iune s\ ne referim la câtevamodalit\]i mai generale de ameliorare a comunic\rii organiza]ionale.

7.1. Crearea climatului suportiv

În procesul comunic\rii exist\ sau se genereaz\ treptat mult\ neîncredere [i suspiciune.Emi]\torul îl suspecteaz\ pe receptor c\ nu va fi capabil s\ în]eleag\ ce-i va spune;receptorul, la rândul lui, fie nu va avea încredere în persoana emi]\torului, în credi-bilitatea [i sinceritatea lui, fie va manifesta neîncredere în con]inutul mesajului transmis.În aceste condi]ii va ap\rea un climat tensional sau poten]ial tensional. Participan]ii lacomunicare, în loc s\ se centreze pe mesaj, pe în]elesul lui, vor fi preocupa]i de punereaîn func]iune a unor reac]ii de ap\rare. Cu mul]i ani în urm\, înc\ din 1961, Jack R. Gibbdescria comportamentul defensiv în procesele comunica]ionale, asociat cu o serie deefecte negative. Comportamentul defensiv era definit de el ca fiind �acel comportamentcare apare când un individ percepe amenin]area sau anticip\ amenin]area într-un grup�(Gibb, 1980, p. 161). Persoana care se comport\ defensiv, chiar dac\ acord\ aten]iesarcinilor obi[nuite, consum\ o parte din energia sa pentru a se ap\ra. O asemeneapersoan\, când comunic\, se gânde[te la felul cum este perceput\ de ceilal]i, la modulîn care i-ar putea impresiona pe ace[tia pentru a o percepe mai favorabil, se gânde[te la


modalit\]ile de a convinge, domina, de a anticipa un eventual atac. Controlarea propriilorsentimente [i comportamente exterioare creeaz\ pozi]ii de ap\rare similare [i inter-locutorilor. Nu numai comunicatorii defensivi trimit multiple evalu\ri, motive [i aluziiafective, arat\ autorul, dar [i receptorii distorsioneaz\ ceea ce primesc. Autorul m\rturi-se[te c\ înregistr\rile pe band\ ale diferitelor comunic\ri au relevat existen]a uneicorela]ii pozitive între comportamentele de ap\rare [i pierderea eficien]ei în comunicare.În aceste condi]ii, cercet\rile autorului au fost orientate, pe de o parte, spre identificareaprincipalelor comportamente defensive utilizate în procesul comunic\rii [i, pe de alt\parte, spre identificarea modalit\]ilor de combatere a acestora. În munca sa de peste optani, Jack R. Gibb a descoperit [ase dimensiuni ale climatului defensiv [i [ase categoriisuportive ca antidot al primelor, pe care le prezent\m comparativ în tabelul 10.4.

Tabelul 10.4. Climatul defensiv [i suportiv al comunic\rii

Dimensiunile climatului defensiv Dimensiunile climatului suportiv

EVALUARElaud\, blameaz\,nume[te anumitecomportamente

furnizeaz\ [i cereinforma]ii

DESCRIERE

CONTROL

încearc\ s\-i conving\pe al]ii prin impunereaatitudinilor personaleasupra celorlal]i

se implic\ îndefinirea [isolu]ionareaproblemelor

ORIENTARE SPREPROBLEMÃ

STRATEGIE manipularea altorase comport\ onest cual]ii [i f\r\ adecep]iona

SPONTANEITATE

NEUTRALITATEarat\ lipsa depreocuparepentru al]ii

se identific\ cupozi]iile sauproblemele altora

EMPATIE

SUPERIORITATE îi domin\ pe al]ii

îi respect\ pe al]ii, nuaccentueaz\diferen]ele de statut [iputere

EGALITATE

SIGURAN}Ã

dogmatism, dorin]a maicurând de a învingedecât de a rezolva oproblem\

deschiderea spre noiinforma]ii [iinterpret\ri

PROVIZORAT

Autorii care au comentat valoarea climatului suportiv al comunic\rii au ar\tat c\acesta accentueaz\ convergen]a dintre gândire [i afectivitate, pe de o parte, [i comunicare,pe de alt\ parte. Un subordonat care se simte neacceptat de superiori ar trebui s\comunice acest fapt superiorului, [i nu s\-l nege sau s\ comunice superiorului sentimenteinadecvate. Comunicarea nondefensiv\ trebuie s\ fie, de asemenea, validat\ de importan]aindividului, de unicitatea [i meritele sale (Gordon, 1987, p. 232). Încrederea reciproc\dintre manageri [i subordona]ii lor faciliteaz\ comunicarea dintre ei. Subordona]ii judec\


pentru ei în[i[i calitatea rela]iilor pe care le au cu superiorii, iar managerii care dezvolt\un climat de încredere vor observa c\ nu mai este atât de imperios s\ urm\reasc\ fiecareinforma]ie transmis\, [i aceasta f\r\ a exista pericolul de a nu fi în]ele[i de subordona]i.Aceasta deoarece ei [i-au asigurat o înalt\ �credibilitate� în ochii subordona]ilor lor(Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 426).

7.2. Folosirea tehnicilor de ascultare activ-eficient\

Este aproape un truism faptul c\ de cele mai multe ori suntem ineficien]i în comunicare(nu recept\m, nu în]elegem, nu putem procesa o anumit\ informa]ie) întrucât nu [tim s\ascult\m. Nu este exclus ca toate celelalte procese ale comunic\rii (elaborarea mesajului,transmiterea lui, selectarea canalului de comunicare, evitarea surselor de zgomote etc.)s\ fie realizate maximal, [i totu[i, în final, comunicarea s\ nu se soldeze cu succes, ci,dimpotriv\, ea s\ se finalizeze cu e[ec. Ascultarea reprezint\ din punct de vederepsihologic o însu[ire, chiar o capacitate, foarte complex\. În ordine, ea presupuneprezen]a aten]iei (a capacit\]ii de orientare [i concentrare selectiv\ asupra mesajului), adeprinderii de a recep]iona cu u[urin]\ mesajele, în fine, a capacit\]ii de mobilizarevoluntar\ în situa]iile mai dificile, când în calea realiz\rii scopului apar diverse bariere.Gamble [i Gamble (1993) î[i intituleaz\ chiar un capitol dintr-o lucrare a lor dedicat\comunic\rii �Ascultarea ca proces deliberat�. Ascultarea capteaz\ [i cea mai mare partedin existen]a uman\. Goldhaber (1980) arat\ c\ o persoan\ de 20 de ani a ascultat 10.000 deore, una de 30 de ani, 15.000 de ore, iar alta de 40 de ani, 20.000 de ore sau chiar maimult. Pentru mediile organiza]ionale, ascultarea, în general, [i ascultarea eficient\, înparticular, cap\t\ o semnifica]ie deosebit\. Cercet\torii au încercat, de aceea, s\ sta-bileasc\ notele definitorii ale ascult\rii eficiente, implicit ale ascult\torului eficient.Richard L. Daft (1994) a stabilit zece chei ale ascult\rii eficiente în func]ie de care acaracterizat ascult\torul eficient [i pe cel neeficient. Reproducem dup\ Daft tabelulrezumativ al constat\rilor sale (vezi Daft, 1994, p. 558).

Tabelul 10.5. Zece chei pentru ascultarea eficient\

Chei Ascult\tor eficient Ascult\tor neeficient

1. Ascult\ activPune întreb\ri, parafrazeaz\ce spune vorbitorul

Este pasiv, st\ în expectativ\

2. G\se[te domenii deinteres

Caut\ diverse posibilit\]i noide subiecte

Accent pus pe subiecte sterile,neproductive

3. Rezist\ la distrageri

Lupt\ pentru a evitadistragerile, tolereaz\obiceiurile proaste, [tie cums\ se concentreze

Este u[or de distras

4. Crede în faptul c\gândirea este mairapid\ decât vorbirea

Provoac\, anticip\, rezum\mental, cânt\re[te fapteleevidente, ascult\ modula]iilevocii celui care vorbe[te

Tendin]a de a visa atunci cândîntâlne[te un vorbitor mai lent


Mul]i autori au întocmit liste mai lungi sau mai scurte cu asemenea chei sau �porunci�ale ascult\rii eficiente. De pild\, doi autori insist\ asupra semnifica]iei cadrului fizic [imental în procesul ascult\rii, formulând urm\toarele recomand\ri: alege]i în modadecvat condi]iile fizice de spa]iu, de timp, nivelul de zgomot; îndep\rta]i orice alt gândsau preocupare necorelat\ cu ascultarea; reflecta]i asupra propriilor atitudini [i percep]iireferitoare la persoan\, subiect sau situa]ie; pune]i un zâmbet pe fa]\ pentru a ar\ta c\sunte]i gata s\ asculta]i pentru a-l încuraja pe vorbitor; încerca]i s\ stabili]i scopulascult\rii [i, eventual, nivelul necesar de ascultare (Cândea, Cândea, 1996, p. 106).Stanton (1995) formuleaz\ [i el zece sfaturi pentru o bun\ ascultare: fi]i preg\ti]i s\asculta]i; fi]i interesat; ar\ta]i-v\ interesul; p\stra]i-v\ mintea deschis\; urm\ri]i ideileprincipale; asculta]i critic; asculta]i cu aten]ie; lua]i noti]e; ajuta]i vorbitorul (Stanton,1995, pp. 20-21). Nu este greu s\ remarc\m o oarecare concordan]\ între aceste liste dechei, porunci, îndrum\ri, sfaturi ale ascult\rii eficiente. F\r\ îndoial\ c\ ele sunt extremde importante, [i totu[i problema este alta. Speciali[tii în psihologia organiza]ional--managerial\ arat\ c\, de[i asemenea liste ar putea avea un poten]ial de utilitate pentrumanageri, mai important\ este decizia managerului de a asculta. Toate îndrum\rile [ieforturile anterioare ar fi inutile dac\ managerul n-ar lua decizia con[tient\ de a asculta.A realiza faptul c\ o comunicare eficient\ înseamn\ atât a fi în]eles, cât [i a în]elege este,probabil, mult mai important decât asemenea liste de îndrum\ri (Gibson, Ivancevich,Donnelly, 1997, p. 427).

7.3. Facilitarea transpunerii empatice

A rezultat suficient de clar din cele de mai sus � [i lucrul acesta îl cunoa[tem [i dinproprie experien]\ � c\, de multe ori, exterioritatea excesiv\, neutralitatea, p\strareaobsesiv\ a propriului punct de vedere, neînso]it\ de nici o încercare de a-l în]elege [i a-l

Chei Ascult\tor eficient Ascult\tor neeficient

5. Este responsiv(implicativ)

Încuviin]eaz\, manifest\interes, ofer\ [i prime[tefeedback pozitiv

Minimal implicat

6. Evalueaz\ con]inutul,[i nu forma

Evalueaz\ con]inutul, trecepeste erorile în vorbire

Este foarte atent la form\(rostire, pronun]ie)

7. Se men]ine în priz\ Nu judec\ pân\ nu în]elegecomplet

Are prejudec\]i, chiar se ceart\

8. Ascult\ idei Ascult\ subiecte principale Se concentreaz\ asupra faptelor

9. Face efortul de aasculta

Depune eforturi mari,manifest\ activism corporal,sus]ine privirea

Manifest\ lips\ de energie,aten]ie sc\zut\

10. Î[i exerseaz\ mintea(gândirea)

Utilizeaz\ materiale maidificile pentru stimulareagândirii

Manifest\ rezisten]\ fa]\ dematerialele dificile,preferându-le pe cele maiu[oare, recreative


accepta [i pe cel al interlocutorului, constituie bariere sigure în calea comunic\riieficiente. Tendin]a de a evalua, de a exprima judec\]i pro sau contra doar din perspectivapropriului cadru de referin]\ conduce în mod sigur la e[ecul comunic\rii. Solu]ia laaceast\ problem\ a fost formulat\ cu mult\ vreme în urm\ de Carl Rogers. Cu prilejuldiscu]iilor de la Conferin]a centenar\ pe problemele comunic\rii de la NorthwesternUniversity, din octombrie 1951, Carl Rogers considera c\ realizarea unei comunic\rireale [i evitarea tendin]ei evaluative se pot produce atunci când �ascult\m cu în]elegere�.Ceea ce Rogers numea ascultarea cu în]elegere nu era altceva decât empatia, altfel spus,capacitatea de a te transpune metaforic în �pielea� altcuiva. Aceasta înseamn\, spuneatextual Rogers, �s\ vezi ideea [i atitudinea exprimat\ din punctul de vedere al celuilalt,s\ sim]i a[a cum simte el, s\ preiei cadrul s\u de referin]\ cu privire la lucrul despre carevorbe[te�. {i mai departe: �Dac\ pot asculta ceea ce îmi spune, dac\ pot în]elege cumîi apare acest lucru lui, dac\ pot sim]i implica]ia emo]ional\ pe care o are pentru el,atunci voi elibera în el for]ele poten]iale ale schimb\rii� (Rogers, Roethlisberger, 1992,p. 20). În]elegerea empatic\ � în]elegere cu o persoan\, [i nu despre acea persoan\ �constituia pentru Rogers o abordare extrem de eficient\, capabil\ s\ produc\ modific\rimajore în sfera personalit\]ii. El extinde aplicabilitatea în]elegerii empatice de la sferapsihoterapiei la alte domenii ale vie]ii sociale. Iat\, de pild\, ce spune: �V\ pute]iimagina ce se întâmpl\ dac\ acest tip de abordare ar fi proiectat în arii mai extinse? Ces-ar întâmpla într-o disput\ muncitor � manager dac\ aceasta ar fi direc]ionat\ astfelîncât muncitorul, f\r\ a fi în mod necesar de acord, s\ poat\ afirma cu acurate]e punctulde vedere al conducerii într-un mod pe care conducerea s\-l accepte; iar conducerea,f\r\ a aproba pozi]ia muncitorului, s\ poat\ expune situa]ia acestuia într-un mod pe caremuncitorul s\-l accepte ca fiind precis? Ar însemna c\ s-a stabilit o comunicare real\care poate practic s\ garanteze posibilitatea atingerii unei solu]ii rezonabile� (ibidem,1992, p. 21). Ideile lui Rogers au fost preluate [i aplicate în mediile organiza]ionale. Uniiautori, pornind de la situa]ii [i exemple concrete care ar\tau lipsa total\ a în]elegeriiempatice de c\tre manageri a unora dintre temerile subordona]ilor lor în situa]ii deschimbare, sfâr[esc prin a afirma c\ �empatia ne-ar putea ajuta s\ dep\[im astfel desitua]ii� (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 541). Pornind de la definirea empatiei caabilitatea de a te transpune în rolul altei persoane [i de a-]i asuma punctele de vedere [iemo]iile acestei persoane, Gibson [i colaboratorii s\i arat\ c\ empatia este vital\ pentrumanageri. Ei atrag aten]ia asupra faptului urm\tor: cu cât diferen]a de experien]\ aemi]\torilor [i a receptorilor este mai mare, cu atât va fi mai mare efortul ce trebuie f\cutpentru a g\si baze comune pentru în]elegere, de a g\si deci puncte de întrep\trundere acâmpurilor de experien]\ (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 425).

Dac\ empatia este atât de important\, de ce nu este ea folosit\ pe scar\ larg\ înmediile organiza]ionale? Un posibil r\spuns la aceast\ întrebare îl g\sim tot în consi-dera]iile lui Rogers din 1951. Una dintre dificult\]ile care împiedic\ uitlizarea ei oconstituie faptul c\ aceast\ solu]ie presupune curaj, o calitate care nu este prea r\spândit\,comenta Rogers. Dac\ în]elegi cu adev\rat cealalt\ persoan\ a[a cum este ea, dac\ e[tidispus s\ intri în lumea sa particular\ [i s\ observi modul în care îi apare via]a acesteia,f\r\ s\ încerci s\ faci judec\]i evaluative, nu cumva apare pericolul s\ devii a[a cum este


acea persoan\, s\ te pierzi în lumea ei? Apoi, situa]iile curente de via]\ presupun emo]iiextrem de puternice, [i atunci apare întrebarea dac\ o alt\ persoan\ poate realmente s\preia cadrul de referin]\ al celeilalte persoane! Rogers arat\ c\ toate acestea nu suntpiedici de netrecut [i întreaga lui oper\ demonstreaz\ un asemenea fapt. El arat\ c\ prinrecurgerea la empatie se ob]ine gradual comunicarea mutual\. �Aceasta tinde s\ fieatras\ mai degrab\ c\tre solu]ionarea problemei decât c\tre atacarea unei persoane sau aunui grup. Conduce la o situa]ie în care eu v\d modul în care problema î]i apare ]ie, lafel de bine ca [i mie, iar tu vezi cum aceasta îmi apare mie, la fel de bine ca [i ]ie. Prinaceast\ definire exact\ [i realist\ este aproape sigur c\ problema se va supune demersuluiinteligent sau, dac\ este în parte insolubil\, acest fapt va fi confortabil acceptat ca atare.�

7.4. Utilizarea zvonurilor

Unele informa]ii, chiar ini]ial corecte, din cauza caracterului lor neoficial, necontrolat,fiind transmise de la un individ la altul, se transform\ curând în zvonuri. În principal,este vorba despre informa]iile privitoare la evenimente ambigue, dar cu mare înc\rc\tur\emo]ional\, despre evenimente importante, dar neconfirmate public, în general despreevenimente neverificabile. Nu este cazul s\ insist\m aici [i acum asupra caracteristicilorzvonului sau asupra diferen]ierilor sau asem\n\rilor dintre el [i alte fenomene relativînrudite (bârfe, clevetiri, ponegriri etc.). În acest scop pot fi consultate o serie de lucr\riremarcabile, începând cu cea a lui G.W. Allport [i L. Postman, The Psychology ofRumors, publicat\ în 1947, [i terminând cu mai recenta lucrare a lui Jean-Noël Kapferer,Zvonurile, ap\rut\ în 1993 [i în traducere româneasc\. Ceea ce dorim s\ subliniem estecaracterul inevitabil, universal uman al zvonurilor. Cu mul]i ani în urm\ zvonurile aufost descrise astfel: �Cu rapiditatea unui tren în fl\c\ri trec prin lemn\rie, trec pe lâng\biroul managerului, prin vestiare [i de-a lungul coridoarelor� (Davis, 1976, p. 267).Autorul francez citat mai înainte scria [i el: �Pu]ine condi]ii sunt atât de favorabilezvonurilor ca acelea oferite de via]a profesional\, într-o fabric\, la birou, într-o între-prindere sau în administra]ie� (Kapferer, 1993, p. 200). Autorul citat schi]eaz\ [i situa]iilecare faciliteaz\ formularea [i r\spândirea zvonurilor. În primul rând, sunt situa]iile încare oamenii au sentimentul c\ au pierdut controlul asupra propriului viitor, acesta fiindnesigur, incert, sumbru. În al doilea rând, situa]iile generate de practica organiza]iilor dea p\stra secretul asupra unora dintre ac]iunile lor (�organiza]iile sunt un templu alsecretului�). În fine, este vorba despre situa]iile tensionale [i chiar conflictuale datorateintereselor p\r]ilor care sunt aici tot timpul în conflict, zvonurile reflectând în acest cazraporturile dintre muncitori [i patronat, antagonismele dintre indivizi. Organiza]iiledevin un fel de teren al frustr\rilor, al anxiet\]ii, în care planeaz\ spectrul [omajului,unele dintre ele tr\ind sub amenin]area unei adev\rate s\bii a lui Damocles.

Dat\ fiind inevitabilitatea zvonurilor, ce ar trebui s\ fac\ organiza]iile [i conduc\toriilor? R\spunsul cel mai simplu la aceast\ întrebare ar fi urm\torul: s\ le utilizeze într-omanier\ inteligent\. Am spus s\ le utilizeze, [i nu s\ le combat\, deoarece nu trebuie s\pornim de la prejudecata c\ zvonurile ar fi întotdeauna false [i ar avea doar efectenegative. �Zvonul nu este neap\rat fals, în schimb este neap\rat neoficial. Paralel sau,


uneori, în opozi]ie cu realitatea oficial\, zvonul o contest\ propunând alte realit\]i�(Kapferer, 1993, p. 284). Iat\ câteva dintre efectele pozitive ale zvonurilor: mobilizeaz\oamenii în vederea declan[\rii unor ac]iuni revendicative sau protestatare; condi]ioneaz\spiritele, creeaz\ [i între]in climatul dorit; contracareaz\ lucrurile, o iau înainte [iorganizeaz\ rezisten]a, se opun accept\rii pasive a faptului împlinit, aflat în general preatârziu; oblig\ conducerea s\ vorbeasc\, s\ rup\ t\cerea (se vehiculeaz\ [i informa]iifalse tocmai pentru a se afla adev\rul); testeaz\ atmosfera din organiza]ie (conducerealanseaz\ zvonuri pentru a cunoa[te eventualele reac]ii la unele m\suri nepopulare pe carear inten]iona s\ le ia). Exist\, f\r\ îndoial\, [i nenum\rate efecte negative ale zvonurilorcare afecteaz\ nu doar planul interpersonal, ci [i cifrele de afaceri (randament, eficien]\,investi]ii, profit) ale organiza]iilor. Emblema firmei Procter & Gamble a fost obiectulunui zvon satanic (ar fi cuprins cifra 666, adic\ cifra Satanei); în sticlele de Coca-Colaconsumatorii ar fi g\sit buc\]ele de [oareci; despre renumita re]ea de magazine McDonald�ss-a spus c\ toc\tura din care sunt preparate produsele ar con]ine râme; în Fran]a s-alansat la un moment dat zvonul c\ magazinele de mod\ ar practica traficul de femei etc.În leg\tur\ cu cerneala folosit\ la copiatoare s-a lansat zvonul c\ aceasta ar fi cancerigen\.În marketing, în sistemul bancar [i financiar, la burs\ etc., zvonurile î[i g\sesc un locpredilect de lansare, receptare [i influen]are.

Utilizarea inteligent\ a zvonurilor în mediile organiza]ionale ar putea consta în:

� evitarea zvonurilor care pot fi evitate; pentru aceasta s-ar putea recurge la ceea ceMcGuine (1964) numea tehnica inocul\rii, bazat\ pe analogia cu imunizarea biologic\a organismului; a[a cum putem cre[te capacitatea de ap\rare a organismului prininjectarea anticipat\ a unor viru[i, similari celor care se presupune c\ vor ac]iona maitârziu, tot a[a putem stimula ap\rarea atitudinal\ a individului inoculându-i o form\atenuat\ de argumente contraatitudinale susceptibile a fi formate în viitor ca urmarea r\spândirii zvonurilor; exist\ [i terapiile de sus]inere, asem\n\toare înt\ririiorganismului printr-un aport de vitamine; în mod analog, îi putem furniza individuluio previziune bazat\ pe un set de argumente de sus]inere, care îi va permite s\ rezistela ofensiva zvonurilor ulterioare;

� cunoa[terea cauzei generatoare a zvonurilor (lipsa de informa]ie, abunden]a informa-]iilor, dezinformarea) [i controlarea lor (op]iunea pentru o comunicare sincer\ [ideschis\, evitarea secretelor sau anun]area motivului p\str\rii lor, anun]area chiar adatei când vor fi dezv\luite etc.) ar putea constitui tot atâtea modalit\]i de gestiune azvonului;

� recurgerea la valen]ele pozitive ale antizvonurilor (de exemplu, dup\ multe încerc\rinereu[ite, firma Procter & Gamble a hot\rât s\-[i desfiin]eze sigla; firma McDonald�sa recurs la campanii publicitare, demonstrând caracterul aberant al zvonului: unkilogram de râme cost\ de cinci ori mai scump decât un kilogram de carne de vac\);

� îmbun\t\]irea altor forme de comunicare din cadrul organiza]iei, îndeosebi a comuni-c\rii formale (dac\ membrilor organiza]iei li se va furniza informa]ia relevant\,atunci dezvoltarea unor zvonuri d\un\toare va fi mai pu]in probabil\);

� folosirea într-o mai mare m\sur\ a comunic\rii persuasive [i a tehnicilor de per-suasiune. Lucr\rile dedicate acestui subiect (Perelman, Olbrechts-Tyteca, 1988;


Kapferer, 2002; Peretti, Legrand, Boniface, 2001; Petru, Alexandrescu, 1999) insist\asupra valorii unor tehnici argumentative, cum ar fi: folosirea argumentelor cvasilogice,a argumentelor bazate pe structura realului (rela]ii de succesiune, de coexisten]\), aleg\turilor care fundeaz\ realul (cazul particular, ra]ionamentul prin analogie etc.).

Bibliografie

ABRIC, J.-C. (2002), Psihologia comunic\rii. Teorii [i metode, Editura Polirom, Ia[i.ALLPORT, G.W.; POSTMAN, L.J (1947), The Psychology of Rumor, Henry Holt, New York.ALLPORT, G.W.; POSTMAN, L.J (1965), �Les bases psychologiques des rumeurs�, in LÉVY,

A. (sous la direction de), Psychologie sociale. Textes fondamentaux anglais et américains,Dunod, Paris.

ALTMAN, S.; VALENZI, E.; HODGETTS, R.M. (1985), Organizational Behavior: Theoryand Practice, Academic Press, Inc., Orlando, San Diego.

ANZIEU, D.; MARTIN, J.Y. (1969), La dynamique des groupes restreints, PUF, Paris.ANZIEU, D.; MARTIN, J.-Y. (2001), �Comunicarea în grupurile restrânse�, in NECULAU,

A.; DE VISSCHER, P. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de baz\, Editura Polirom, Ia[i.APGAR, M. (1998), �The alternative workplace: Changing where and how people work�,

Harvard Business Review, mai-iunie.ARDOINO, J. (1972), Information et communications dans l�entreprise et les groupes de travail,

Les Éditions d�Organisation, Paris.BAVELAS, A. (1951), �Réseaux de communication au sein des groupes�, in LASSVILL, H.D.;

LERNER, D. (eds.), Les Sciences politiques aux États-Unis, Armand Colin, Paris.BECKER, E.R. (1970), �Asigurarea comunica]iilor în dublu sens�, in MAYNARD, H.B. (ed.),

Conducerea activit\]ii economice, vol. I, Editura Tehnic\, Bucure[ti.BOYATZSIS, R. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Wiley, New

York.CÂNDEA, R.M.; CÂNDEA, D. (1996), Comunicarea managerial\. Concepte. Deprinderi.

Strategii, Editura Expert, Bucure[ti.COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.CUILENBURG, J.J. VAN; SCHOLTEN, O.; NOOMEN, G.W. (1998), {tiin]a comunic\rii,

Editura Humanitas, Bucure[ti.DAFT, R.L. (1994), Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New

York, Montréal, London, Tokyo.DAFT, R.L.; STEERS, R.M. (1986), Organizations: A Micro/Macro Approach, Scott, Foresman

& Company, Glenview.DAVIS, K. (1992), �Management Communication and the Grapevine�, in People: Managing

Your Most Important Asset, SUA.DAVIS, K.; NEWSTROM, J.W. (1985), Human Behavior at Work: Organizational Behavior, ed.

a VII-a, McGraw-Hill, New York.DEETZ, S.A. (2001), �Conceptual Foundations�, in JABLIN, F.M.; PUTNAM, L.L. (eds.),

The New Handbook of Organizational Communications. Advances in Theory, Research andMethods, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks.

DEETZ, S.A. (1992), Democracy in an age of corporate colonization, State University of NewYork Press, Albany.

DINU, M. (1999), Comunicarea, Editura {tiin]ific\, Bucure[ti.


ENRIQUEZ, E. (1962), �Les communications dans les organisations sociale�, in HIERCHE, H.et al., Les Techniques modernes de gestion de l�entreprise, Dunod, Paris.

FILLOUX, J.-C. (1968-1969), �Psycho-sociologie de l�éducation�, Bulletin de psychologie, 14-16.FLAMENT, C. (1969), �Les processus de communication�, in FRAISSE, P.; PIAGET, J. (sous

la direction de), Traité de psychologie expérimentale, vol. IX, ed. a II-a, PUF, Paris.GAMBLE, T.K.; GAMBLE, M. (1993), Communication Works, ed. a IV-a, McGraw-Hill, Inc.,

New York.GIBB, J.R. (1980), �Defensive communication�, in RITCHIE, J.B.; THOMPSON, P. (eds.),

Organization and People. Readings, Cases, and Exercises in Organizational Behavior, ed. a II-a,West Publishing Company, St. Paul, New York.

GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M.; DONNELLY, J.H. Jr. (eds.) (1997), Organizations.Behavior. Structure. Processes, McGraw-Hill, Boston.

GILBERT, P.; GILLOT, CL. (1993), �Management des apparences et magie du verbe�, LeJournal des psychologues, 110.

GOLDHABER, G.M. (1980), Organizational Communication, ed. a IV-a, Wm. C. Brown,Dubuque, Iowa.

GORDON, J.R. (1987), A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, ed. a II-a, Allyn &Bacon, Inc.

GREENBERG, J.; BARON, R.A. (1993), Behavior in organization, Allyn & Bacon, New York.HELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.W. Jr.; WOODMAN, R.W. (1992), Organizational Behavior,

West Publishing Company, New York, Los Angeles, San Francisco.IACOB, LUMINI}A (1996), �Cercetarea comunic\rii ast\zi�, in NECULAU, A. (coord.),

Psihologie social\. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Ia[i.JABLIN, F.M.; PUTNAM, L.L. (2001) (eds.), The New Handbook of Organizational Communication.

Advances in Theory, Research and Methods, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, London,New Delhi.

JABLIN, F.M.; SIAS, P.M. (2001), �Communication Competence�, in JABLIN, F.M.; PUTNAM,L.L. (eds.), The New Handbook of Organizational Communication, Sage Publications, Inc.,Thousand Oaks, London, New Delhi.

JARDILLIER, P. (1965), L�Organisation humaine des entreprises, PUF, Paris.JEX, S.M. (2002), Organizational Psychology. A Scientist-Practitionner Approach, John Wiley &

Sons, Inc., New York.JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.KAPFERER, J.-N. (1993), Zvonurile, Editura Humanitas, Bucure[ti.KAPFERER, J.-N. (2002), C\ile persuasiunii. Modul de influen]are a comportamentelor prin

mass-media [i publicitate, Editura comunicare.ro, Bucure[ti.KLINEBERG, O. (1967), Psychologie sociale, PUF, Paris.LANGAN-FOX, JANICE (2001), �Comunication Organizations: Speed, Diversity, Networks and

Influence on Organizational Effectiveness, Human Health and Relationships�, in ANDERSON,N.; ONES, D.S.; SINANGIL, H.K.; VISWESVARAN, C. (eds.), Handbook of Industrial,Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publication, London.

LEAVITT, H.J. (1965), �Quelques effets de divers réseaux de communications sur la performanced�un groupe�, în LÉVY, A. (sous la direction de), Psychologie sociale. Textes foundamentauxanglais et américains, Dunod, Paris.

LÉVI-STRAUSS, CL. (1958), Anthropologie structurale, Plon, Paris.LITTLESOHN, S.W.; JABUSCH, D.M. (1982), �Communication competence: Model and

application�, Journal of Applied Communication Research, 10 (1).MAILHIOT, B. (1968), Dynamique et genèse des groupes, Éditions de l�Épi, Paris.


McQUAIL, D. (1999), Comunicarea, Institutul European, Ia[i.McSHANE, S.L.; VON GLINOW, M.A. (2000), Organizational Behavior, McGraw-Hill, Boston.MILLER, G.A. (1951), Langage et communication, PUF, Paris.MUCCHIELLI, R. (1971), Communication et réseaux de communications, Les Éditions Sociales

Françaises, Paris.MOLES, A.; DUGUET, M (1966), Les Communications dans l�entreprise, EMR, Paris.PERELMAN, C.; OLBRECHTS-TYTECA, L. (1988), Traité de l�argumentation, Éditions de

l�Université de Bruxelles, Bruxelles.PERETTI, A. DE; LEGRAND, J.-A.; BONIFACE, J. (2001), Tehnici de comunicare, Editura

Polirom, Ia[i.PETIT, F.; DUBOIS, M. (1998), Introduction à la psychologie des organisations, Dunod, Paris.PETRU, A.; ALEXANDRESCU, F. (1999), Personalitate [i comunicare. Tactici de influen]\

interpersonal\, Editura Licorna, Bucure[ti.R|{CANU, RUXANDRA (2003), Psihologie [i comunicare, Editura Universit\]ii Bucure[ti,

Bucure[ti.ROGERS, C.R.; ROETHLISBERGER, F.J. (1992), �Barriers and Gateways to Communication�,

in People: Managing Your Most Important Asset, SUA.SCHNAKE, M.E.; DUMLER, M.P.; COCHRAN, D.S.; BARNET, T.R. (1990), �Effects of

differences in superior and subordinate perceptions of superiors� communication practices�,Journal of Business Communication, 27.

SFEZ, L. (2002), Comunicarea, Institutul European, Ia[i.SHOCKLEY-ZALABAK, PAMELA (2002), Fundamentals of Organizational Communication,

Allyn & Bacon, Boston.SLAMA-CAZACU, TATIANA (1964), Comunicarea în procesul muncii, Editura {tiin]ific\,

Bucure[ti.SLAMA-CAZACU, TATIANA (2000), Stratageme comunica]ionale [i manipularea, Editura

Polirom, Ia[i.STANTON, N. (1995), Comunicarea, Societatea �{tiin]\ & Tehnic\� SA, Bucure[ti.TIFFIN, J.; McCORMICK, J. (1967), Psychologie industrialle, PUF, Paris.TOFFLER, A. (1995), Puterea în mi[care, Editura Antet, Bucure[ti.WACKENHEIM, G. (1969), Communication et devenir personnel, Éditions de l�Épi, Paris.WOOD, R.; PAYNE, T. (1999), Competency-based Recruitment and Selection, John Wiley &

Sons, New York.

A

Abrams, D. 468, 491Abravnel, H. 83, 103Abric, J.-C. 497, 516, 542Adair, J. 399, 439Adler, R.B. 236, 273Aebischer, V. 397, 439Ahearne, M.P. 76Albrow, M. 82, 103Aldrich, H.E. 81, 103Alexandrescu, F. 542, 544Allaire, Fr. 397, 439Allcorn, S. 404, 439Allen, L.A. 118, 151Allen, N.J. 66, 352, 390Allport, G.W. 127, 216, 218, 222, 225+226,

229, 273, 521, 540, 542Alpander, G.G. 278-279, 343, 380-381, 388Altman, S. 464, 466, 482, 489, 506, 539, 542Amabile, T.M. 353, 388Ananiev, B.G. 216, 273Ancona, D. 268, 273Anderson, N. 74, 152, 154, 267, 273, 276Anzieu, D. 61, 73, 397, 427, 439, 448, 489,

497-498, 542Apgar, M. 495, 542Ardoino, J. 528, 542Argyle, M. 19, 40, 73, 181-183, 206, 427, 439Argyris, C. 48, 64, 73, 134, 136-137, 151,

157-158, 162-164, 193, 206, 241, 251,257-263, 273

Arnold, J. 350, 355, 357, 369, 374, 382, 388Aronson, E. 490Arthur, M.B. 354, 388, 390Arvey, R.D. 333, 343

Index de nume proprii

Athos, A.G. 82-83, 103Aubert, N. 98, 103, 146, 151Auerbach, A. 46, 73Axelrad, S. 383, 389

B

Back, K. 490Bales, R.F. 448, 483, 491Ball, S. 390Balogh, Mirela 226, 273Baltes, P.B. 274Bandura, A. 179-180, 206Bany, M.A. 476, 489Bariaud, F. 375, 388Barnard, Ch. 93, 103, 108, 495Barnet, T.R. 544Baron, R.A. 38, 74, 402, 413, 439, 454, 481,

490, 502, 505, 543Barrick, M.R. 179, 206Bartram, D. 156, 208-209, 276, 343, 346Barus-Michel, Jacqueline 146-147, 151Bass, B.M. 33, 73, 490Bateman, T. 36, 63, 65, 76, 162, 208, 415, 441Bates, F. 92-93, 103Baugnet, L. 72, 75Baum, J.A.C. 107, 151Bavelas, A. 127, 444, 509, 512, 532, 542Beaudin, G. 194, 208Beaujouan, Y.-M. 338, 340, 343Beauvois, J.L. 468, 482, 492Becker, E.R. 532, 542Belanger, L. 83, 103Belcourt, M. 280, 289, 318, 343Bellenger, L. 71, 73

INDEX DE NUME PROPRII546

Bennis, W.G. 139, 158, 206, 263, 483Berg, I.A. 468, 490Bernaud, J.-L. 75, 279, 287, 291-292, 309,

341-343, 388, 441Besseyre des Horts, C.H. 294, 343Biberi, I. 225, 273Blake, R.B. 48, 73Blanchard, S. 372-373, 390Blau, P.M. 29, 89, 101-103, 256Blum, M.L. 318, 321, 344Bobko, P. 179, 206Bogáthy, Z. 49, 73Bogdan, Corina 225, 274Bohlander, G. 280, 289, 343Boltanski, L. 85, 103, 150Bonchiº, Elena 226, 229, 273-274, 276Boncu, ªt. 236, 274, 468, 490Boniface, J. 542, 544Bonner, H. 449, 476-477Bonnes, M. 453, 457, 460, 490Borgatta, E. 448, 491Borman, W.C. 191, 206, 208, 312, 344Boroº, Smaranda 49, 74Borrill, C.S. 401, 441Boudreau, J.W. 279, 345Bourdieu, P. 85, 103Bowen, D.D. 71, 73Boyatzis, R. 69, 74, 500, 542Boydell, T. 76Bradley, J.C. 361, 388Brewerton, P.M. 66, 73, 161, 202-203, 206,

353, 390Brief, A.P. 191, 207, 361, 388Brown, D.E. 357, 371, 389Brown, J.A.C. 19, 40, 48, 60-62, 73, 230, 274Bruchon-Schweitzer, M. 292, 344Brunet, L. 398, 400-401, 405, 441Buchanan, D. 97, 104, 187, 207, 415, 440Burgoyne, J. 76Burke, R. 68, 73, 79, 103, 276Burns, T. 36, 74, 108, 245, 274

C

Callanan, G.A. 373, 389Callinan, M. 156, 208-209, 346Campbell, J.P. 160-161, 179, 206

Campion, J.E. 188, 333, 343Canter, D. 456, 490Cardinal, L. 379, 390Carey, A. 130, 151Carnall, C.A. 194-195, 200, 206Cartwright, R.D. 127, 186, 206, 444, 448-449Cass, E.L. 440Cavanaugh, J. 220, 274Cavanaugh, M.A. 266-267, 274Cawsey, T.F. 352, 390Cândea, D. 526, 538, 542Cândea, Rodica M. 526, 538, 542Ceauºu, V. 375-376, 388Chan, D. 69, 74Charnov, B.H. 159, 208Chartier, D. 344Château, J. 217, 228, 274Chelcea, S. 455, 490Cherniss, C. 69, 74Cherrington, D.J. 291, 344Chiricã, Sofia 49, 74, 148-149, 151Chiºu, Viorica 344Chowdhury, S. 459, 490Clarke, T. 458, 490Clegg, L. 190, 206, 458Clegg, S. 490Clutterbuck, D. 97, 104Cochran, D.S. 544Coffey, R.E. 82-83, 103Cole, G.A. 68, 74, 206, 279, 282-284, 286,

293-294, 305-306, 344, 399, 439, 502, 542Collins, J.M. 187, 209Constantin, T. 49, 74, 284, 344Conti, R. 353, 388Converse, P.E. 467-468, 492Conway, J.M. 192, 206Cook, M. 313, 344Cooley, C.H. 34, 74Cooper, C.L. 68-69, 74, 76, 80, 103, 208-209,

276, 344, 388, 441Coriat, B. 107, 148, 151Corne, K. 72, 75Costa, P.T. 222-223, 274Coté, N. 83, 103Cottinet, A. 72, 75Coutier, L. 288, 345Covey, S.R. 159, 164, 167-168, 173-176, 206Craig, G. 216, 274

547INDEX DE NUME PROPRII

Craik, K.H. 453, 490Creþu, R.Z. 70, 77Creþu, Tinca 229, 274Crites, J.O. 370, 388Cropanzano, R. 342, 344Crosby, F.S. 72, 77Crozet, D. 345Crozier, M. 79, 84, 103, 140Crutchfield, R.S. 35, 75, 82, 104, 449Cuilenburg, J.J. Van 494-495, 542Cummings, G. 66, 74Curºeu, P. 49, 74

D

Dacey, J. 220, 223, 274Daft, R.L. 374, 378-379, 382, 388, 398, 405,

439, 502, 507-508, 537, 542Dalat, Y. 164, 206Dan-Spînoiu, Georgeta 475, 490Darley, J.M. 453, 490Darling-Hammond, L. 195, 206Darveau, A. 140, 152Davidson, M. 68, 74Davis, K. 120, 153, 280, 318, 333, 347,

505-506, 540, 542Davis, S.M. 458, 490Davitz, J.R. 390Dawis, R.V. 362, 388Deal, T. 67, 74Debesse, M. 274Decker, J.-F. 156, 177-178, 207Deetz, S.A. 499, 542De Fruit, F. 312, 344De Landsheere, G. 165, 207De Landsheere, Viviane 165, 207Demeuse, K.P. 441Desreumaux, A. 107, 152Dessagne, L. 402, 441Deutsch, M. 479, 490Devers, T. 303, 344De Visscher, P. 40, 74, 128, 440, 447-448,

486, 490-492, 542De Vito, J. 235, 274D�Hainaut, L. 232, 274Dickson, W.J. 50, 55-56, 60-61, 74, 77,

120-122, 153

Dinu, M. 236, 274, 497, 542Dipboye, R.L. 205, 207Doise, W. 477, 491Dolan, S.L. 281, 287, 289, 308, 344Donaldson, L. 150, 152, 417, 439Donnelly, J.H. Jr. 400, 402, 439, 467, 490,

537-539, 543Doray, B. 119, 152Dosi, G. 149, 152Drucker, P.F. 79, 104, 159, 164, 207, 245-246,

274Dubois, M. 35, 76, 90, 105, 130, 149-150,

153, 502, 544Duck, S. 184, 207, 236, 274Duguet, M. 533, 544Dumler, M.P. 544Dunnette, M.D. 33, 74, 118-119, 152, 206,

241, 274, 326, 344-345Duval, C. 177, 207

E

Earley, P.C. 67, 74, 180, 207Eccles, R.G. 204, 207Edwards, J.R. 270, 274Eggens, J.-B. 118-119, 152Emery, F.E. 137-138, 152, 190Enriquez, E. 146, 497, 543Erez, M. 74Erikson, E.H. 218-219, 223, 274Ernoult, V. 337, 340, 344Esbroeck, R.V. 361, 388Etzioni, A. 29, 48, 74, 81, 90, 99-104, 130, 152Evans, G.W. 453, 490

F

Fabian, A.K. 492Fassina, N.E. 192, 207Faucheux, Cl. 468, 490Fay, D. 191, 207Fayol, H. 46, 109-115, 118-119, 152, 494Feldman, D.C. 268, 276, 354, 388-390Felouzis, G. 195, 207Ferris, G.R. 269, 275


Festinger, L. 127, 452, 476, 490Figler, H. 370, 388Filloux, J.-C. 493, 543Fineman, S. 69, 74Firth, R. 92, 104Flament, C. 516-517, 543Fleishman, E.A. 287, 344Fogel, D.S. 148-149, 153Form, W.H. 61-62, 76Forsyth, D.R. 448, 490Fraisse, P. 19, 543François, P.-H. 373Freiberg, K.L. 274Frese, M. 160-161, 191, 209Friedberg, E. 84, 103Friedmann, G. 61, 74, 452-453Furnham, A. 34, 38, 65, 74, 89, 104, 107,

152, 403, 439Futrel, D. 441

G

Gamble, M. 537, 543Gamble, Teri Kwal 537, 543Gangloff, B. 341, 343-344Gaulejac, V. de 98, 103, 146Gazier, B. 294, 297-298, 344Gellerman, S.W. 55, 74, 312, 314-315, 323,

325, 344Gelpe, D. 385, 388George, J.M. 191, 207, 361, 388, 459, 490Gerhart, B. 269, 275Gersick, C.J. 148, 152, 483Gerth, H.H. 116, 152Ghigeanu, V. 288, 344Gibb, J.R. 483, 535-536, 543Gibson, J.L. 400, 402, 439, 467, 490, 524,

537-539, 543Gilbert, D.T. 453, 490Gilbert, P. 533-534, 543Gilliland, S.W. 69, 74Gillot, Claudine 533-534, 543Ginsburg, S.W. 383, 389Ginzberg, E. 383, 389Giust-Desprairies, Florence 146, 151Goffman, E. 84, 104

Goguelin, P. 441Goldhaber, G.M. 526, 537, 543Goldsmith, W. 97, 104Goldstein, H.W. 269Goleman, D. 69, 74Golu, M. 233, 274Golu, P. 233, 274, 397, 439, 479, 491Gordon, Judith R. 46-47, 71, 74, 526, 536, 543Gordon, R.T. 62, 164, 207Gottfredson, D. 389Gould, L.R. 216, 220-223, 274Grama, D. 417, 432, 439Grandjean, E. 139, 283, 344Greenberg, J. 38, 74, 342, 344, 402, 413, 439,

481, 502, 505, 543Greenhaus, J.H. 373-374, 389Grove, A.S. 168, 207Gruère, J.-P. 337, 344Guest, D. 266, 275Guest, R. 81, 104Guion, R.M. 312-313, 329, 335, 344Gulick, L.H. 115, 152Guzzo, R.A. 188, 398, 401, 440-441Gysbers, N.C. 370-372, 384, 389

H

Hackman, J.R. 148, 152, 188, 190, 207Hall, D.T. 71, 73, 350, 374, 383-384Hall, E.T. 390, 453, 491Hall, F.S. 71, 73Hall, L. 280, 284, 347Hamel, G. 67, 74Hammer, T.H. 204, 207Handy, C. 108, 152, 402, 440Hanson, M.A. 312, 344Hare, P. 448, 491Harris, J.H. 76Harrison, M.I. 71, 74, 196, 198, 203, 207Haslam, S.A. 108, 143, 152Hatch, Mary Jo 107-108, 152, 417, 440, 453, 491Hedge, J.W. 312, 344Hellriegel, D. 108, 152, 409, 440, 483, 491,

509, 515, 543Helmke, T.M 278, 344Heneman, H.G. 284, 296, 338, 341, 344


Heneman, R.L. 284, 296, 338, 341, 344Heppner, M.J. 370, 389Herma, J.L. 389Herriot, P. 268, 275, 389Herseni, T. 49, 75, 94, 104, 441Herzberg, F. 48, 75, 245-246, 275Hewstone, M. 275Hickson, D.J. 138, 153Hierche, H. 543Hirsh, W. 349, 389Hodgetts, R.M. 139, 464, 466, 482, 489, 506,

539, 542Hodgkinson, G.P. 145, 152Hodson, R. 71, 75Hofstede, G. 67, 75Hogg, M.A. 468, 491Holahan, C.J. 453, 491Holban, I. 283, 344Holland, J.L. 357, 360-362, 389Hopson, B. 377, 389Hough, L.M. 206, 345Howell, W.C. 207Huber, V.L. 288-289, 296, 313, 318, 344Huczynski, A. 97, 104, 187, 207, 415, 440,

459, 482, 491Hunter, J.E. 179, 208Huteau, M. 75, 294, 343-345, 353, 388-390,

441

I

Iacob, Luminiþa 497, 543Ilgen, D.A. 400, 440Iosif, G. 280, 283, 287, 319, 321, 345Isaackson, L.E. 357, 371, 389Itami, H. 195, 207Ivancevich, J.M. 400, 402, 439, 467, 490,

524, 537-539, 543

J

Jablin, F.M. 496, 499, 542-543Jabusch, D.M. 499, 543Jackson, C. 355, 382, 389Jackson, J.H. 296, 345

Jackson, S. 375, 388-389Jacques, J. 83, 103Jaques, E. 48, 75, 98, 104, 145-146, 152Jardillier, P. 529, 543Jeanneret, P.R. 287, 345Jeannet, M. 335, 345Jensen, M.A.C. 483, 492Jex, S.M. 34, 47, 75, 189, 207, 415, 440, 483,

485, 491, 506, 543Jigãu, M. 357, 376, 381, 389Johns, G. 38-39, 63, 75, 351, 357, 361, 378,

389, 415, 440, 502, 504, 543Johnson, D. 400, 448, 491Johnson, F. 400, 448, 491Johnson, L.V. 471, 476Johnston, J.A. 370, 389Jones, G. 158, 459, 490Jost, C. 208Jouve, D. 72, 75, 291, 345Judge, T.A. 269, 275, 284, 296, 338, 341, 344

K

Kahn, R.L. 30, 33, 75-76, 102-104, 132Kalichman, S. 224, 276Kaminoff, R. 492Kanter, R.M. 354, 389, 459, 491Kapferer, J.-N. 540-543Kaplan, R. 204, 207, 453, 491Kaplan, S. 491, 453Kato, T. 68, 75Katz, D. 29, 33, 75, 102-104Katzenbach, J. 400-401, 440Kelley, H.H. 460, 467, 476, 478-479, 491-492Kelly, J. 61, 75, 87, 98, 104Kennedy, A. 67, 74Kidd, J.R. 231, 275Kirchner, W.K. 33, 74, 118-119, 152, 241, 274Kitt, A.S. 460, 491Klein, Maria-Magdalena 357, 389Klineberg, O. 471, 491, 521, 543Knight, P. 47, 77Koenig, G. 107, 150, 152Kohler, S.S. 312, 345Kohn, M.L. 245-246, 275Kolb, D.A. 236, 275, 384, 391


Korman, A.K. 72-73, 75Kouloumdjian, Marie-France 72, 75Kraatz, M.S. 64, 76Kram, K. 378, 389Krech, D. 35, 75, 82, 104, 449, 491Kristof, A.L. 270-272, 275

L

La Fasto, F.M. 404, 440Lafaye, Claudette 85, 104Lagabrielle, C. 387, 389Lakin, M. 447, 491Lancry, A. 41, 72, 75Landau, J.C. 204, 207Landsberger, H.A. 61, 75Landry, S. 397, 440Landy, F.L. 144, 345Langan-Fox, Janice 495, 543Lapassade, G. 35, 75, 81-83, 104, 395, 447,

450, 491Larson, C.E. 404, 440Lassvill, H.D. 542Latham, G.P. 192, 207Lavoegie, M.S. 355, 389Lawrence, P.R. 132-134, 153, 458, 490Lazega, E. 85, 104Leana, C.R. 354, 389Leavitt, H.J. 33, 75, 252, 398, 440, 509, 513,

532, 543Leblebici, H. 107, 150-151, 154Leclerc, Ch. 397, 440Le Gall, A. 335, 345Legrand, J.-A. 542, 544Le Maitour, L.-M. 283, 345Lemoine, C. 41, 75, 340, 343, 345, 388, 405,

440-441Lepine, I. 379, 390Lerner, D. 542Leroy, J.-F. 398, 401, 440Levine, J.-M. 404, 440, 483Levinson, D. 220, 223, 275Lévi-Strauss, Cl. 493, 543Lévy, A. 146, 152-154, 491, 542-543Lévy-Leboyer, Claude 42, 48, 75, 77, 153,

294, 312, 342-346, 388-390, 441Leyman, H. 69-70, 75

Lewicki, R.J. 71, 73Lewin, K. 40, 65, 120, 127-129, 153, 420,

424-426, 440, 443-448, 455, 474, 491Liddell, W.W. 466, 491Liebenstein, H. 80, 104, 245, 275Liévens, S. 292, 344Likert, R. 48, 75, 131, 134, 136, 153, 250,

263, 395, 494Lindzey, G. 490Litterer, J.A. 81, 104Littlesohn, S.W. 543Livian, Y.-F. 83, 96, 104, 150, 153, 159-160, 207Loarer, E. 288, 345Locke, E.A. 192, 207Lofquist, L.H. 362, 388London, M. 370, 385, 387, 390Lorsch, J.W. 132-134, 153Loss, I. 288, 345Louche, Cl. 72, 75, 77, 213, 294, 343-345,

389-390, 441Löwe, H. 275Luca, Marcela Rodica 49, 75, 350, 357, 361,

390Lussatto, B. 107, 153Luthans, F. 482, 491

M

Macerlean, N. 68, 75MacKenzie, A. 164, 167-168, 170-171, 207Madhavan, R. 148-149, 153Madou, Genevieve 303, 306-307, 345Magnusson, D. 492Maier, N.R.F. 48, 76, 208, 324, 345, 431, 440Mailhiot, B. 445-446, 448-449, 491, 525, 543Maisonneuve, J. 399, 440, 443, 448, 476-478,

491Mangan, J.T. 156, 208Manolescu, A. 291, 345Manstead, A.S.R. 275March, J.G. 48, 76, 80, 84, 91, 103-105,

107-108, 112, 134-135, 140, 144, 153, 241Markus, H. 165, 208Martin, J.-Y. 61, 73, 294, 397, 427, 439, 448,

476, 489, 497-498, 542Martory, B. 345


Massoni, D. 291, 345Mathis, R.L. 296, 345, 347Mayer, J.D. 69, 77Maynard, H.B. 347, 542Mayo, G.E. 50-53, 55, 60-63, 70, 76, 108,

120-123, 125, 128-129, 153, 249,397-398, 409, 454, 494, 528

Mãrgineanu, I. 139, 153Mânzat, I. 174, 208McCloy, R.A. 160, 206McCormick, E.J. 41, 77, 283, 287-288, 320,

345-346, 493, 532, 544McCrae, R. 222-223, 274McGregor, D. 48, 76, 118, 134-136, 153,

185-186, 208, 241-244, 247, 251, 255,275, 494

McKee, A. 69, 74McKenzie, S.B. 76McQuail, D. 494, 526, 544McShane, S.L. 38-39, 76, 87-88, 104, 400,

405, 415, 440, 526, 544Mecham, R.C. 287, 345Ménard, Cl. 85, 104, 164-166, 199-201, 208Ménard, J.-D. 164-166, 170, 208Mendes, H. 400, 441Merton, R.K. 84, 104, 460, 491Meyer, J.P. 66, 76, 352, 390Michaud, Y.A. 177, 207Milcovich, G.T. 279, 345Miller, D.C. 61-62, 76Miller, G.A. 493, 513, 518, 527, 544Mills, A.S. 107, 153Millward, L.J. 66, 73, 161, 202-203, 206, 353,

390Minard, J.-L. 164, 208Mintzberg, H. 79-80, 96, 104Mischel, W. 355, 390Missoum, G. 164, 178, 208Mitchell, J.L. 288, 345Mitrofan, Iolanda 236, 275Moles, A. 533Monahan, C.J 270, 275Montana, P.J. 159, 208Montmollin, M. 119, 153Mooney, J.D. 115, 153Morali-Daninos, A. 235, 275, 317, 345Moraru, I. 49, 77Moreland, R.L. 404, 440, 483

Moreno, J.L. 120, 124-129, 153, 420-422,426, 428-430, 440, 477, 479, 491

Morgan, G. 85-86, 104Morin, E.M. 198, 208Moscovici, S. 206, 468, 477, 490-491Motowidlo, S.J. 179, 191, 206, 208Mount, M.K. 179, 206Mouton, J.S. 48, 73, 139Mucchielli, R. 218, 232, 275, 283, 309-310,

345, 398-399, 440, 448, 461, 471, 473,475, 492, 511, 525, 544

Muchinsky, P.M. 23, 44, 46, 48, 64, 72, 76,161-162, 208, 270, 275, 283, 301, 319-321,330, 332-333, 346, 400, 441

Mugny, G. 468, 492Muller, Ph. 41, 76, 305-306, 327, 335, 346Mullins, Laurie J. 102-104, 159, 208, 330,

346, 403-404, 441Mumford, M.D. 308, 346Munteanu, Anca 229, 275Murninghan, J.K. 490Murphy, K.R. 191, 208, 343, 346

N

Nahoum, Ch. 309, 346Naylor, J.C. 318, 321, 344Neculau, A. 40, 49, 74, 76, 128, 397, 440-441,

448, 450, 486, 490-492, 542-543Negovan, Valeria 25, 362, 390Nelson, R.R. 148, 153Neugarten, B.L. 222, 275Newcomb, T.M. 460, 467-468, 492Newstrom, J.W. 542Nica, P.C. 345, 347Noe, R.A. 266-267, 274, 373-374, 390Noomen, G.W. 495, 542Norton, D.P. 204, 207

O

Oberlé, D. 397, 439, 468, 482, 492Odiorne, G.S. 278, 346Olbrechts-Tyteca, L. 541, 544Oldham, G.R. 190, 207


Ollivier, D. 156, 160, 164, 172-173, 175, 208Ones, D.S. 74, 152, 154, 276, 388-389, 543O�Shaughnessy, J. 108, 141, 153Oppler, S.H. 160, 206Organ, D.W. 36, 63, 65, 67-68, 76, 162, 191,

208, 415, 441Osland, J.S. 236, 275Owens, W.A. 308, 334, 346

P

Parkinson, M. 382, 390Parsons, T. 84, 90, 104, 116, 371Pavelcu, V. 215, 224, 275Payne, L.R. 69, 76Payne, T. 544Pease, S.R. 195, 206Pedler, M. 67, 76Pemberton, C. 268, 275Perche, M. 292, 306, 336, 338, 346Perelman, C. 541, 544Peretti, A. de 542, 544Peretti, J.M. 280, 346Perlmutter, M. 350, 390Perrow, C. 81, 98-99, 104, 108, 139, 153Pervin, L.A. 208Peters, T. 97-98, 105Petit, Fr. 35, 76, 90, 105, 108, 130, 149-150,

153, 502, 544Petrescu, I. 49, 76Petru, A. 542, 544Pezeu, F. 337, 344Pfeffer, J. 81, 105, 459, 492Piaget, J. 543Pierson, M. 183, 208Pigallet, Ph. 71, 73Pitariu, H. 49, 76, 283-284, 286-287, 319,

321, 325, 346Plane, J.M. 107, 148, 150, 153Podsakoff, P.M. 68, 76Porlier, J.-C. 376, 390Postman, L.J. 521, 540, 542Potosky, D. 179, 206Prahalad, C. 67, 74Presthus, R. 79, 105Proshansky, H.M. 457, 492

Pufan, P. 283, 346Pugh, D.S. 138, 153Pulakos, E.D. 331, 346Putnam, L.L. 496, 542-543

Q

Quinn, R.P. 33, 76

R

Raynolds, P.A. 82-83, 103Rãºcanu, Ruxandra 494, 544Reiley, A.C. 117, 153Reilly, M.E. 344Reilly, P. 349, 389Reis, H.T. 236, 275Renard, Isabelle 70, 76, 353, 390Rice, A.K. 131, 137-138, 153, 189, 427-428Ridel, L. 146, 151Rifkin, J. 72, 76Ritchie, J.B. 543Robbins, S.P. 46, 76, 159, 208, 231, 458Robertson, I.T. 76, 156, 208-209, 230, 276,

344, 346, 388, 441Robinson, S.L. 64, 76, 266, 275Roco, Mihaela 69, 76Rodger, A. 286, 346Rodriguez-Tomé, H. 375, 388Roe, R.A. 160, 208Roethlisberger, F.J. 50, 55-56, 61, 63, 77,

120-122, 153, 539, 544Rogers, C.R. 447, 539-540, 544Rolland, J.-P. 75, 77, 294, 343-345, 389-390,

441Rosenfeld, L.B. 236, 273Roºca, L. 432, 441Roth, P.L. 179, 206Rousseau, D.M. 64, 76, 266, 269, 275-276,

354, 388, 390Rovenþa-Frumuºani, Daniela 439-440Rubin, I.M. 236, 275Ruintenbeck, H.M. 79, 105Rumsey, M.G. 76


Rusu, C. 345, 347Ruvolo, A. 165, 208Rynes, S.L. 269, 275

S

Saal, F. 47, 77Sager, C.E. 160, 206Saint-Arnaud, Y. 492Salas, E. 440Salovey, P. 69, 77Santrock, J.W. 224, 276Savoie, A. 198, 208, 398, 400-401, 405, 441Savoyat, B. 164, 208Sawardekar, N. 338, 341, 346Sayles, L.R. 402-403, 441Scally, M. 377, 389Schabracq, M.J. 209Schachter, S. 472, 476, 490, 492Schalk, R. 267, 269, 273, 275-276Scheid, J.-C. 118, 153Schein, E.H. 33, 36, 44, 46, 48, 64, 67, 77,

96, 105, 131, 158, 201, 208, 245-255, 257,264-265, 276, 346, 357, 362-363,368-369, 390

Schmidt, F.L. 179, 208Schmitt, M.J. 191, 208Schmitt, E. 206Schmitt, N. 331, 289Schnake, M.E. 502, 544Schneider, B. 269, 276, 289, 300, 346Scholten, O. 495, 542Schooler, C. 275Schuler, R.S. 281, 287-289, 296, 308, 313,

318, 344, 346Schutz, W.C. 465, 492Scott, R.W. 29, 79, 85, 89, 93, 101-105, 132,

153, 194, 256Scott, W.G. 131-132, 153Secchiaroli, G. 453, 457, 460, 490Secui, Monica 222, 224, 276Senge, P. 67, 77, 108Sfez, L. 494, 544Shah, P.P. 353, 390Shankster, L.J. 312, 345Shea, G.P. 188, 401, 441

Sheldrake, J. 107, 153Sherif, C. 467, 492Sherif, M. 460, 467, 492Sherman, A. 280, 289, 343Shirom, A. 71, 74, 198, 203, 207Shokley-Zalabak, Pamela 500, 526, 544Sias, P.M. 499, 543Silberer, P. 41, 76, 305-306, 327, 335, 346Silverman, D. 48, 77, 93, 105Simmons, A.M. 107, 153Simon, H.A. 48, 76, 80, 84, 89, 91, 103-105,

107-108, 112, 134-135, 140, 144, 153, 241,245, 276

Simons, J.A. 224, 276Sinangil, H.K. 74, 152, 154, 276, 388-389,

543Sirota, A. 146, 154Sîntion, F. 49, 77Skipton, M.D. 108, 154Slama-Cazacu, Tatiana 514, 527, 544Slocum, J.W. Jr. 108, 152, 409, 440, 466, 483,

491, 509, 515, 543Smith, C.S. 207Smith, D.B. 269, 276, 400-401Smither, R.D. 330-333, 346Snell, S. 280, 289, 308, 343Sonnentag, S. 160-161, 191, 207, 209Sparrow, P. 162, 209, 266, 276Spector, P.E. 23, 34, 48, 64, 71, 77, 319, 346,

400, 441Sperandio, J.-C. 153, 346Springer, J.W. 391Stanton, N. 526, 538, 544Steers, R.M. 469, 481, 492, 542Steiner, D.D. 342, 346Stepanova, E.I. 230, 276Stern, E. 164, 209Stockdale, M.S. 72, 77Stoetzel, J. 19, 231, 276Stoica-Constantin, Ana 49, 74, 284, 344Stokes, G.S. 308, 346Stokols, D. 457, 492Sullivan, T.A. 71, 75Sundstrom, E. 404, 441Super, D.E. 350, 355, 371, 383, 390Swieringa, J. 67, 77Szczepanski, J. 83, 105


ª

ªchiopu, Ursula 229

T

Tabachiu, A. 49, 77Taiëb, D. 372-373, 390Tannenbaum, A.S. 19, 40, 48, 77, 101, 105,

158Tapernoux, F. 338, 346Taylor, F.W. 46, 108-112, 117-119, 132, 154,

241, 243, 494Teece, D.J. 149, 152Tellier, Y. 152, 439-440Templer, A.J. 352, 390Terssac, G. de 72, 77Thelen, H.A. 450, 492Thévenot, L. 85, 103, 150Thibaut, J.W. 467, 476, 492Thompson, J.D. 139, 154Thompson, P. 543Thornton, III, G.C. 338, 346Tiberghien, G. 303, 344Tiffin, J. 41, 77, 283, 320, 346, 493, 532, 544Tixier, J. 332, 346Toffler, A. 36, 77, 245-246, 276, 495, 544Torrington, D. 280, 284, 347Towne, N. 236, 273Townsend, C.E. 338, 347Travers, J. 220, 223, 274Triandis, M.L. 345Trist, E.L. 131, 137-138, 152, 189, 249Trognon, A. 402, 441Tubbs, T.C. 187, 209Tuckman, B.W. 483-485, 488Turner, R.H. 467-468, 492Turnley, W.H. 268, 276

U

Udy, S.H. 90, 105Ungson, G.R. 154Unsworth, K.L. 401, 441Urwick, L.F. 115, 152

Üsdiken, B. 107, 150-151, 154

V

Vaillant, G. 219, 223, 276Valenzi, E. 464, 466, 482, 489, 506, 539, 542Vallery, G. 72, 77Vance, S.C. 337, 347Vander Zanden, J.W. 216, 218, 220, 222, 276Verne, E. 309-310, 312, 347Vertadier, A. 164, 166-167, 209Verza, E. 229, 276Viswesvaran, C. 74, 152, 154, 276, 388-389,

543Vlãsceanu, L. 481, 492Vlãsceanu, Mihaela 49, 77, 80-81, 102, 105,

363, 368-369, 374, 390, 417, 441, 454,457

Voicu, Monica 295, 303, 347Von Glinow, M.A. 38-39, 76, 87-88, 104, 400,

405, 415, 440, 526, 544Vrignaud, P. 288, 345Vrugt, A. 165, 180, 209

W

Wackenheim, G. 516, 544Wade-Benzoni, K.A. 266, 275Wageman, Ruth 188, 209Walker, C.B. 76Walsh, J.P. 149, 154Waterman, B. 97-98, 105Weber, M. 46, 91-92, 108-110, 115-119, 154Weick, K. 143, 154Weick, K.E. 355Weinstein, O. 107, 148, 151, 453Weiss, D. 347Werner, J.M. 354, 374, 390Werther, W.B. Jr. 280, 318, 333, 347West, M.A. 162, 209, 266, 276, 401, 441Whyte, W.H. Jr. 35, 40, 77, 250, 256, 276,

337, 347, 444Wierdsma, A. 67, 77Winnubst, J.A.M. 209Winter, S.G. 148-149, 152-153


Wise, A.E. 195, 206Wolfe, D.M. 384, 391Wood, R. 500, 544Woodman, R.W. 108, 152, 409, 440, 483, 491,

509, 515, 543Woodward, Joan 132-133, 139, 154Worley, C.G. 66, 74Wright, M.C. 116, 152

Z

Zamfir, C. 49, 77, 266, 276Zander, D.A. 206, 448-449, 490Zderciuc, B. 418, 441Zimmer, F.G. 440Zlate, Camelia 430, 433, 441Zlate, M. 49, 70, 77, 119, 154, 175, 209, 275,

371, 389, 391, 406, 430, 432-433, 439,441, 448, 481, 492

Zube, F. 453, 490


A

abilitãþi/competenþe 46, 67, 69-70, 72,136-137, 148-149, 156, 161, 179-181, 183,191-192, 197, 204, 254, 257-258, 266-268,270-271, 282, 287, 298, 308, 318, 329,331, 333-334, 338, 341, 349, 351-352,354-355, 358-360, 362-364, 367-368, 374,376-377, 382, 386, 464, 495, 499-500, 539cognitive 72, 134, 145, 149, 167, 179, 191,224, 287, 377, 500de comunicare 377, 499-500, 507psihosociale 181, 183sociale 72, 149, 181-184

abordarecognitivã 30, 142-145evoluþionistã 30, 142-143, 148-150multipragmaticã ~ 151psihanaliticã 30, 142, 145-148

activitãþide conducere 47, 111, 135-136, 140, 186,284, 328, 336-337, 364de personal 277, 280esenþiale ale organizaþiei 157-158, 162,262-263organizate 83, 94-95previzionale 282publice 289umane 42, 70, 90, 93-97, 140, 164, 327,376

acþiuni (practici, strategii, tactici) manageriale23, 133, 135, 150, 197, 213, 215, 246-247,249, 251-252, 254-256, 294-295, 302-303,486, 534

adaptare 27, 40-42, 45, 47, 89, 131, 137, 142,148, 157-158, 162, 181-182, 197, 200-201,

Index tematic

204, 217, 220, 226, 234-237, 239, 252,254, 258, 262-263, 267, 293, 312, 333,335-337, 381, 418, 446, 455familialã 237profesionalã 71, 224, 237-239, 255, 262,265, 291, 297, 308, 385, 418teoria ~ 362

adhocraþie 36, 246, 298alternative comportamentale 134-135ambiguitatea rolului 187, 404analiza

centratã pe muncã 283centratã pe muncitor 283muncii 283, 288, 458postului de muncã 283, 319

ancoreconceptuale 87teoria ~ carierei 357, 362-369vocaþionale 363

angajament organizaþional 29, 66, 266, 272,352, 382

anunþ publicitar 289, 304-306anxietate psihoticã 145aptitudini. Vezi abilitãþi/competenþeascultare activã/eficientã 537asimilarea informaþiilor 231-232, 237, 507,

531-533asociaþie 83-84, 94, 145, 406atomi sociali radioactivi 425, 446, 474autocunoaºtere ºi autoevaluare 375-376autodezvãluire 235-236autoeficienþã perceputã 179-180automanagementul carierei 214, 349, 351, 354,

373-375. Vezi ºi carierãautoritate 35, 40, 85-86, 91, 96-97, 109, 114,

116-118, 132-133, 136-137, 163, 186, 197,233, 243, 247, 249, 252, 254, 259, 263,

INDEX TEMATIC558

268, 328, 399, 402-403, 411, 414, 473,475, 479, 504, 509, 518, 530, 534principiul ~ 109-110, 115, 117-118teoria ~ 116-117

B

bilanþcomportamental 337-338de competenþã 372

biodata 306-309birocraþie 35-36, 84, 91, 108-110, 117-118, 125,

380teoria ~ 109, 115-117

blocajul comunicãrii 181, 236, 396, 453, 519,523-527

bruiajul comunicãrii 181, 396, 453, 519, 520,525-526

C

calitatea umanã a muncii 140campanii de recrutare 295, 304. Vezi ºi recru-

tarea personaluluicapacitãþi. Vezi abilitãþi/competenþecapital-imagine 493carierã

alegerea ~ 349, 356-357, 361, 354dezvoltarea ~ 66, 214, 354, 370, 373-375,383-388managementul ~ 24, 71, 214, 268, 341-391mutaþii în ~ 352-356obiectivã/subiectivã 351orientarea cursului ~ 214, 356-369planificarea individualã a ~ 379-380proteicã 374

câmpde forþe 45, 128, 424, 446, 449, 476social 85, 424, 444, 446

centrede dezvoltare/creºtere 382, 447de evaluare a potenþialului de conducere214, 330, 337-341, 382

cercetare-acþiune 65, 129, 447ciclul înaltei performanþe 192

climat suportiv 535-537coeziune/disociere 420, 466, 476-482competenþe manageriale. Vezi abilitãþi/competenþecomportament

civic organizaþional (CCO) 29, 67, 266defensiv 535extra-rol 68, 192neintenþionat (inconºtient, iraþional) 123organizaþional 23, 25, 30, 36-40, 45,64-65, 86-87, 89, 91, 99, 107, 112, 115,143, 145, 147-148, 195, 204, 213, 251,264, 269, 300, 417, 459, 482, 531proactiv 191spaþial 453

comunicareascendentã 136, 263, 501-504, 521-522canal de ~ 89, 93, 158, 496, 499, 507-508,510, 512, 515-516, 519, 537controlul ~ 532-533descendentã 136, 501formalã 501-502, 504, 541ierarhicã 494, 502-504, 528-529informalã 494, 501, 504-506lateralitatea ~ 532orizontalã 501, 503-504reguli de ~ 463, 498, 529-530reþea de ~ 102, 464, 501, 508-517, 528,533structuri de ~ 507-519, 527

conducerea prin obiective 135, 244conflict

de rol 187, 413de scop 414

conformism/nonconformism 36, 68, 260, 265,269, 341, 358-359, 365, 406, 415, 418,420, 433, 446, 466-474, 477, 482

congruenþapersoanã � mediu 269, 272, 360-362persoanã � organizaþie 213, 257, 269-273

consens 92-93, 150, 197, 468, 481-482, 485,487-488, 494, 500

consiliere 61, 63, 227, 309, 318, 356, 358,369, 385-386a carierei 214, 356, 369-374, 385psihoterapeuticã 369-371vocaþionalã 369-371

constrângeri situaþionale 190-192

559INDEX TEMATIC

contract psihologic 64, 213, 257, 264-269, 355cost motivaþional 325criterii

caracteristicile ~ 203, 321conceptualizarea ~ 202de evaluare a succesului profesional 37,155, 160, 203, 320, 328-329de mãsurare a eficienþei 30, 37, 68, 155,158, 162, 176, 195-204de selecþie 299, 320dinamice 199, 220în formarea grupurilor 35, 395, 422, 426în planificarea cursului carierei 380multiple 367obiective 204, 302, 320-321, 332, 408,415, 419, 423, 425-426operaþionalizarea ~ 202prestabilite 203problema numãrului de ~ 203standarde de comparare 320-321statice 199subiective 204, 320-321, 332, 419, 423,425-426suplimentare 203

crizeconducerea prin ~ 260individuale 147, 168, 173-174, 224-225organizaþionale 64, 80, 147, 168-169, 196,200, 320, 386-387, 475, 535ºi pierderi simbolice 147

cultura organizaþionalã 67, 156, 180, 272, 291,300-386, 404, 533

D

decizie/discuþie în grup 129, 136, 146demografie organizaþionalã 459densitate de trafic 518devianþã/deviant 59, 250, 254, 341, 471-473dezvoltare

dizarmonicã 230organizaþionalã (O.D.) 29, 47, 66, 129,139, 398profesionalã 220, 385, 387umanã 216, 219

difuzarea informaþiilor 513, 531-532dinamica

faptelor 446

grupurilor 24, 47, 57, 59, 120, 127-128,233, 396, 398, 400, 420, 424, 427, 443-492valorilor 446

disocierea grupurilor 464, 466, 476-477,479-480. Vezi ºi coeziunea/disociereagrupurilor

distorsiunea informaþiilor 181, 396, 453, 497,502, 505, 519-523, 526-528, 532, 536

E

echilibrucvasistaþionar 424, 446instabil al forþelor 424, 426

echipã. Vezi ºi grupad-hoc 405consultativã 405de creaþie 404de muncã 249, 395, 397-404, 406, 416,421, 448, 496, 530de rezolvare a problemelor 404semiautonome 405tactice 404tradiþionale 405

eficienþã/eficacitatedecizionalã 196economicã 196, 198-199grupalã 184-185interpersonalã 181, 184managerialã 196matricea ~ 200-201menþinerea ~ ciclului de adaptare 158modele teoretice ale ~ grupurilor 188organizaþionalã 64, 111, 136, 139, 155-156,175, 189-192, 194, 198, 201, 203-204,215, 217, 257, 259, 273, 343, 396, 495-496personalã 66, 155-156, 167, 172, 174-175,177-179, 184socioumanã 196

elaborare interpretativã 146emiþãtor/receptor 330, 496-498, 500, 507,

519-520, 523-527, 532, 535-536, 539empatie 183, 485, 536, 538-540energie

disponibilã a grupului 487-488psihologicã 257-260, 423

INDEX TEMATIC560

rezidualã 487erori de atribuire 144eºec/succes psihologic 258-261, 263�eu� 147, 182, 235, 257, 444, 479

intim 446public 446social 444, 446

excelenþã organizaþionalã 30, 98, 147, 385,495, 499-500

expresii comportamentale 465externalizare 29, 70, 353

F

factoriocupaþionali 190umani 45, 50, 55, 120, 134, 241, 300, 317,417-418, 422, 427tehnologici 45, 125, 302, 494

feedback 46, 65, 180-182, 192, 277, 374, 378,382, 386, 496-497, 500, 502, 506-507,524, 531-533, 538de eºalon 533de intereºalon 533

femeia manager 68-69filtrarea informaþiilor 181, 396, 453, 498,

519-528, 532fiºa postului 166, 280, 283-285, 292, 305, 381,

530funcþii administrative (dupã Fayol) 113

G

geografie organizaþionalã 417gestiune

a dinamicii relaþiilor 183a personalului 280a timpului 170-172, 176administrativã 109, 112-125previzionalã a dezvoltãrii personalului 379strategicã a resurselor umane 282, 288-289,293-294, 401

grapevine 501, 505-506grup

apatic 195, 402, 487

câmpul de forþe al ~ 45, 128, 424, 446,449, 476centrat pe sine 399centrat pe sarcinã 399coeziv/noncoeziv 132, 187, 404, 406, 479,481conflictual 399, 464, 476conservator 403cu scop 83-84de apartenenþã 45, 372, 418, 434, 460-461,469, 472, 481de diagnostic 397de lucru 138, 395, 397, 400, 475de muncã 40, 56-57, 59-61, 123, 126, 128,180, 183, 197, 227, 229, 233-235, 261,395-404, 406-407, 410-427, 430-431, 433,437-439, 443, 449, 450-456, 458-461, 464,466, 469, 471-473, 475, 479, 506, 514-515,520-523, 528-529de presiune 102, 462-464, 478de referinþã 45, 460-461de sarcinã 397, 402dinamic 411eficient/neeficient 185-186eratic 402experimental 397, 479, 483formal/informal 59, 398, 402-404, 482fuzional 399hibrid 187înalt/slab interdependent 187nominal 397, 399nonofensiv 404optimal 483, 486-488psihologic 35, 82, 441sensibil 399simpatic 423, 425-427strategic 402unitar 399

I

identitatede sine 189organizaþionalã 368, 457, 496

ideologia organizaþiilor fericite 129-130

561INDEX TEMATIC

imaginea de sine 362-363, 367-368, 375-376,525construirea 362, 376descoperirea 375-376pozitivã 375

incompatibilitatea om � organizaþie 137, 220,257, 259-262

ineficacitate 162-164, 168, 243, 263, 530informarea personalului 530instituþii 83-86, 92, 145-146, 173, 231, 238,

309, 359, 508integrare

profesionalã 224-225, 238-239, 461socialã 217, 225, 236, 238, 335sociotehnicã 137

inteligenþã emoþionalã 29, 69intercomunicare 129, 181, 287, 452intercunoaºtere 129, 181, 236, 379, 452interlocutor/locutor 497-499, 507intervenþie

colaborativã 145organizaþionalã 66, 70, 99, 129, 196, 447

interviul de selecþie 313, 318, 330-333, 342

Î

�îmbogãþirea muncii� 139-140, 405întreþinerea de recrutare 293, 301, 305,

308-312, 330, 342învãþare

socialã 231-232organizaþionalã 67potenþial de ~ 231

J

joc de rol 19, 63, 125, 129justiþie/dreptate

organizaþionalã 29, 69, 342-343socialã 267

L

leadership 25, 40, 47, 98, 156, 254, 334, 340,401

limbaj de lemn managerial 534-535loc de muncã 34, 58, 61, 69, 71, 173, 190-191,

267, 279, 283, 304-305, 307, 309,313-314, 316-317, 322, 324-326, 329, 333,350, 353, 355, 362, 380-383, 404, 410,413-414, 421, 430-431, 437, 439, 458, 508,528diversificarea ~ 69, 138organizarea ~ 69, 269

M

managemental carierei. Vezi carierãal aparenþelor 533-535al resurselor umane 213, 277-281, 283-284,313-314, 318al timpului 172participativ 136-137, 533strategic al organizaþiilor 278-279ºtiinþific 47, 108-111, 118

manipulare 130, 298, 302, 323, 359, 494, 536marginal/marginalizare 471-473, 509, 522mãsurare/evaluare

calitativã 371cantitativã 371

mecanismecompensatorii 163de apãrare 145, 147, 163, 293, 336evoluþioniste de selecþie a comportamen-telor 148

mediude muncã 360, 362, 454-456, 505de viaþã 454-456natural 452-454social 62, 65, 128tehnic 61, 452-453

mentor/mentorat 66, 181, 220, 378-379metaforele organizaþiei 81, 85-86, 88-89, 148miºcarea relaþiilor umane. Vezi ideologia

organizaþiilor fericitemobbing 29, 69-70monografii profesionale (profesiograme) 283,

315, 530

INDEX TEMATIC562

N

nevoi/trebuinþeinterpersonale 465sociale 124, 244, 249, 251, 264, 402

normecomportamentale 82, 93, 123, 299-300, 461,471, 473, 485de grup 59, 82, 123, 424, 466-468, 471-473organizaþionale 264

O

obiective organizaþionale 242, 328, 417operaþionalizarea ~ 166prioritatea ~ 167-168tipologia ~ 165-166

obosealã posturalã 51-52omul

administrativ 245adult 215, 217, 225, 228, 235-236asociativ 36, 245-246autoactualizat 36, 213, 245, 251-253, 255,264birocrat 36, 245-246complex 36, 213, 245, 253-255, 264de ºtiinþã practician 65economic 245-246economic-raþional 36, 213, 245, 247-251,255, 264industrial 36, 245-246instrumental 245mecanic 245

organigramã 72, 109, 118, 121, 403organizare

formalã 109, 117, 123, 131, 258-259informalã 123, 131, 253, 421tip ideal de ~ 110, 117

organizaþieca activitate 94-97ca bun obiect 147ca ideal de sine 147ca grup cu scop 83-84ca obiect dorit 147ca sistem 86, 93, 131-132, 139-140, 146,190, 201, 258

ca structurã formalã 89care învaþã 29, 67

organizaþional 30, 35-36, 79, 213, 215,245-246, 254, 396pasional 245social 36, 213, 245, 248-252, 254-256, 264

P

performanþãcontextualã 68, 191-192controlatã 29, 90, 97-98de sarcinã 191-192

personalitatea adultului 222-227, 235-239chestionare de ~ Vezi testefactori de ~ 177, 253funcþii ale ~ 235-239, 335potenþialã (posibilã) 165trãsãturi (caracteristici, însuºiri) ale ~ 35,116, 144, 171, 179-180, 223, 226, 231,237, 272, 285-286, 288, 307, 338,358-359, 361, 476, 498vocaþionalã 357-362, 383

planificarea cursului carierei 349, 379-382a mâinii de lucru 278a necesarului de personal 280-283a resurselor umane 278, 281, 288-289individualã a carierei 377-378strategicã a afacerilor (SBP) 278

pluralitatea conducerii 528-529post de muncã vacant 280-283, 294, 296, 304,

316, 415postmodernism 150, 494principiu. Vezi ºi teorii

al birocraþiei 36al eficienþei 30, 164-176al gestiunii timpului 30, 170-174

procesãri cognitive 145productivitate 37, 52, 62, 98, 109, 123, 126,

136-139, 156, 158, 160-162, 168, 183,187, 196, 199, 225-227, 242-251, 264, 298,322, 336, 398, 409, 415, 422, 427-428,431-432, 436-437, 439, 455, 464, 476-477,479, 481, 488, 503, 512, 530, 534

563INDEX TEMATIC

proiectare organizaþionalã 417proletariat

economic 126terapeutic 126

pseudoeficacitate 162-163psihodiagnostic organizaþional 71, 205psihodramã 283, 320psihoergonomie 42psihoinformaticã 42psihologie

a adultului 215, 217a carierei 214, 355-356, 369, 376a dezvoltãrii 216, 356a mulþimii 397a muncii 21, 39, 41-43, 50, 52, 160, 214,216, 226, 283, 294, 309, 329, 454, 530a personalului 42a profesiunilor 214, 355-356ambientalã (environmentalã) 459colectivã (de grup) 32, 128, 185, 327, 395,397criticã 494diferenþialã 239, 356feministã 494generalã 24, 31-32, 65, 213, 215, 239, 531industrial-organizaþionalã 23, 34, 47-48, 66inginereascã 42, 65, 216, 226socialã 19, 21, 23-24, 32, 37, 39-40, 42,45, 48, 52, 62-63, 137, 143-144, 146-147,184, 225, 231, 355, 396-398, 443-444,449-450umanistã 35, 447

psihotehnologie 42, 132psihoterapii de grup 124-125, 447

R

randament 50, 52-53, 55, 58-60, 70, 112,122-123, 135, 155-156, 162, 194, 199,224-225, 235, 238, 244, 249, 273, 287,297, 307, 317, 326, 376, 411, 416, 421-425,429-430, 432, 436, 450-451, 455, 473,489, 502, 518, 521, 531-532, 541

raþionalitate 47, 85, 117, 125, 135, 147, 150,310, 408, 455, 483a sistemului 131

reacþii defensive 138, 147, 309-310, 536. Veziºi mecanisme (de apãrare)

recrutarea personalului 288-312. Vezi ºi recrutorºi selecþioner (meseria de), selecþia perso-naluluicaracteristicile ~ 294întreþinerea de ~ 293, 301, 305, 308-312,330, 342metode de ~ 289politici de ~ 294-303strategiile de ~ 294-303ºi practicile manageriale 294-303

recrutor ºi selecþioner (meseria de) 285, 290-293,295-296, 304, 307-308, 311-312. Vezi ºirecrutarea personalului, selecþia personalului

reglementãri/norme de rol 80, 82relaþii

afectiv-simpatetice 125, 129, 181, 426,431-432, 481armonioase 61, 236conflictuale 128, 233, 426de cooperare 114, 136interpersonale 32, 58, 96, 124, 132, 138,178, 181, 183-184, 197, 219, 228, 233,236-237, 271, 288, 291, 327, 329, 404,426, 432, 437-439, 465-466, 483, 493intersubiective 129, 402om � organizaþie 33, 64, 126, 137, 213,215, 256-257, 259-264, 269tensionale 39, 128, 424, 476teoria ~ umane 47, 66, 108, 121-124, 301,422umane 41, 53, 55, 60, 108, 121, 123,129-130, 250-251, 328, 333, 335, 338, 340,521-522

resursefinanciare 176, 189, 271, 277-278, 284,300, 458materiale 114, 134, 176, 189, 193psihoindividuale 176-177, 189, 193psihoorganizaþionale 193psihosociale 176, 189, 193tehnologice 278umane 102, 114, 134, 186, 198-199, 241,243, 277-284, 288-289, 292-294, 310, 313,318, 365, 379, 382, 385-386, 401, 494.Vezi ºi management

INDEX TEMATIC564

retorica limbajului (de lemn) 534reuºitã 178, 244, 320. Vezi ºi eficienþã/efica-

citateneprevãzutã 314

rutine organizaþionale 65, 136, 143, 148-150,173, 299, 461, 474

S

sãnãtate organizaþionalã 91, 158, 198scopuri

colective 91, 97, 405, 468de grup 413de menþinere 413de sarcinã 413individuale 413intranzitive 413organizaþionale 244, 481tranzitive 413

selecþia personaluluialgoritmul ~ 318-319criterii de ~ 299, 320de conducere 43, 214, 321, 326-341logica ~ 318optimizarea deciziei în ~ 313, 318predictorul ~ 319-322, 324-325sistemul de ~ 314-315, 323-326strategii în ~ 322-324, 342tipuri de ~ 214, 316-318

simplificarea muncii 109, 118-119, 139sinergie (principiul) 30, 174-176, 188sistem

al consilierii 60concret de acþiune 84de statute ºi roluri 131, 407, 414om � maºinã � mediu 42-43om � muncã � mediu 42-43organizaþional 66, 121, 131, 139, 158, 162,188, 198, 398, 415raþional 84, 131sociotehnic 131, 138-139tehnologic (de producþie) 35, 402

slãbiciuni organizaþionale 162-163, 427, 494societate

industrialã 122, 248, 253, 495-500informatizatã 495-500organizaþionalã 79

socioanalizã 145sociodramã 125-126sociogramã 121, 403, 431, 434, 439, 480sociometrie 47, 58, 120, 124-127, 420-423,

425-426, 429-430, 432, 434-436, 438,474, 476, 479-480, 515ºi teoria sociometricã 124-125

sociotehnicã (teoria) 47, 132, 137-140, 189spaþiu vital 445specificaþii de personal 280, 283, 285-286,

301, 305, 315, 320stiluri manageriale (de conducere) 40-41, 65,

129, 132, 134, 136, 250, 254, 328, 475,479, 509

stres 72, 133, 162, 170, 173, 176, 190-191,273, 331, 341, 370, 413, 453

structurãde grup 415, 420, 424, 478-479formalã 29, 40, 56-57, 89-91, 109, 115,118-119, 258, 359, 415, 421, 466informalã 40, 56, 123, 258, 260, 415, 421,466organizatoricã 20, 25, 40-47, 81, 113, 115,119, 133-132, 189, 262, 269, 281-282, 298,405-406, 458, 504, 528-530

T

tehnologie 42, 44, 67, 71-72, 81, 99, 108, 120,125, 132-134, 137-139, 145, 189, 195,197, 241, 249, 259, 261, 278, 281-282,300, 401, 410, 421-422, 450, 458, 495, 501

tehnologii informaþionale 102, 132-134, 137-139,495

tele-munca 72tensiuni

camuflate 474-475intra/intergrupale 60, 128, 147latente 64, 456, 474-475, 484

teoriia gestiunii administrative 109, 112-115a managementului ºtiinþific 109-112, 118a raþionalitãþii limitate 135a resurselor umane 66, 132, 134-139clasice 30, 47, 108-120, 140, 150, 155,241, 255, 300, 494

565INDEX TEMATIC

moderne 30, 108, 131-140, 143-144, 150,155, 189, 241, 255, 300, 494neoclasice 30, 108, 120-130, 140, 241,255, 494sociotehnice 47, 132, 137-140, 189tehnologice 132, 137-139

testede personalitate 222, 333-336situaþionale 214, 318, 331, 335-337, 340

totalitate dinamicã 444-445training 203, 268, 272, 350, 377, 447

mental 178programe de ~ 181, 196, 233

U

umanizarea organizaþiilor 85, 120, 130, 134uniune 83-84

V

valori organizaþionale 137, 147variabile

mediatoare 65moderatoare 65, 325

vârstaadultã 213, 215-224, 227-229, 233-235, 237criticã 233-234

involuþiei 224-226, 232maturitãþii 136, 215-216, 218, 220, 222-225,

230, 237, 252, 356tinereþii 220, 224-225, 227

W

workaholism 29, 68

Z

zvon 415, 505-506, 523, 540-541


COLLEGIUM. Psihologie

au ap\rut:

Adrian Neculau (coord.) � Psihologie social\. Aspecte contemporaneAndrei Cosmovici � Psihologie general\W. Doise, J.C. Deschamps, G. Mugny � Psihologie social\ experimental\Adrian Neculau, Gilles Ferréol (coord.) � Minoritari, marginali, exclu[iConstantin Cuco[ � Minciun\, contrafacere, simulare. O abordare psihopedagogic\Mielu Zlate (coord.) � Psihologia vie]ii cotidieneR.Y. Bourhis, J.P. Leyens (coord.) � Stereotipuri, discriminare [i rela]ii intergrupuriSerge Moscovici � Psihologia social\ sau ma[ina de fabricat zeiAdrian Neculau (coord.) � Câmpul universitar [i actorii s\iAdrian Neculau (coord.) � Psihologia câmpului social. Reprezent\rile socialeJ. Barus Michel, F. Giust-Desprairies, Luc Ridel � Crize. Abordare psihosocial\ clinic\Andrei Cosmovici, Lumini]a Iacob (coord.) � Psihologie [colar\{erban Ionescu � Paisprezece abord\ri `n psihopatologieSerge Moscovici (coord.) � Psihologia social\ a rela]iilor cu cel\laltWillem Doise, Gabriel Mugny � Psihologie social\ [i dezvoltare cognitiv\Ana Stoica-Constantin, Adrian Neculau (coord.) � Psihosociologia rezolv\rii conflictuluiAndré Sirota � Conduite perverse `n grupAdrian Neculau, G. Ferréol (coord.) � Psihosociologia schimb\riiMircea Miclea � Psihologie cognitiv\. Modele teoreticoexperimentaleMielu Zlate � Psihologia mecanismelor cognitiveGilles Ferréol (coord.) � Identitatea, cet\]enia [i leg\turile socialeMielu Zlate � Introducere `n psihologieIon Dafinoiu � Elemente de psihoterapie integrativ\Eva Drozda-Senkowska � Psihologia social\ experimental\Cornel Hav^rneanu � Cunoa[terea psihologic\ a persoanei.

Posibilit\]i de utilizare a computerului `n psihologia aplicat\Steve Duck � Psihologia rela]iilor interumane. Teorie, concepte [i no]iuni fundamentaleValentin Clocotici, Aurel Stan � Statistic\ aplicat\ `n psihologieGilles Ferréol (coord.) � Adolescen]ii [i toxicomaniaAdrian Neculau (coord.) � Analiza [i interven]ia `n grupuri [i organiza]iiPierre De Visscher, Adrian Neculau (coord.) � Dinamica grupurilor. Texte de baz\Mihaela Roco � Creativitate ºi inteligenþã emoþionalãJean Delacour � Introducere `n neuro[tiin]ele cognitiveIon Dafinoiu � Personalitatea. Metode de abordare clinicã: observaþia ºi interviulSeptimiu Chelcea � Un secol de cercet\ri `n psihosociologieAurel Stan � Testul psihologic. Evoluþie, construcþie, aplicaþiiDan Gogleazã � Psihoterapia ca rela]ie a schimb\rii individuale. Strategii, cazuri, soluþii,

comentariiAlex Mucchielli � Arta de a influenþaMichel Louis Rouquette � Despre cunoaºterea maselor. Eseu de psihologie politicãVincent Yzerbyt, Georges Schadron � Cunoaºterea ºi judecarea celuilaltMihai Kramar � Psihologia stilurilor de gândire ºi acþiune umanãJean-Claude Abric � Psihologia comunicãrii. Teorii ºi metode

{erban Ionescu, Marie-Madeleine Jacquet, Claude Lhote � Mecanismele de ap\rare. Teorie [iaspecte clinice

{tefan Boncu � Psihologia influen]ei socialeDaniel Gaonac�h, Pascale Larigauderie � Memorie [i func]ionare cognitiv\Bruna Zani, Augusto Palmonari � Manual de psihologia comunit\]iiIon Dafinoiu, Jenõ László Vargha � Hipnoza clinic\. Tehnici de induc]ie. Strategii terapeuticeAdrian Neculau (coord.) � Manual de psihologie socialãMihaela Vlãsceanu � Organizaþii ºi comportament organizaþionalIolanda Mitrofan (coord.) � Cursa cu obstacole a dezvoltãrii umane.

Psihologie, psihodiagnozã, psihoterapie centratã pe copil ºi familieConstantin Enãchescu � Tratat de psihanalizã ºi psihoterapieJacques Montangero � Vis ºi cogniþieConstantin Enãchescu � Tratat de psihosexologieRoy Schafer � Interpretarea psihanaliticã a testului RorschachPatrick Rateau � Metodele ºi statisticile experimentale în ºtiinþele umaneIvana Marková � Dialogistica ºi reprezentãrile socialeZoltán Bogáthy (coord.) � Manual de psihologia muncii [i organiza]ional\Dorina S\l\v\stru � Psihologia educa]ieiMielu Zlate � Leadership [i managementConstantin Enãchescu � Tratat de igienã mintalãMielu Zlate � Tratat de psihologie organiza]ional-managerial\

în pregãtire:

Ticu Constantin � Evaluarea psihologic\ a personaluluiAna Stoica-Constantin � Conflictul interpersonal.

Prevenirea, rezolvarea [i diminuarea efectelor

Redactor: Adina CobuzCoperta: Angela Rotaru-SerbencoTehnoredactare: Ioana Mariniuc

www.polirom.ro

Bun de tipar: septembrie 2004. Apãrut: 2004Editura Polirom, B-dul Carol I nr. 4 � P.O. Box 266, 700506, Iaºi

Tel. & Fax: (0232) 21.41.00; (0232) 21.41.11;(0232) 21.74.40 (difuzare); E-mail: [email protected]

B-dul I.C. Brãtianu nr. 6, et. 7, ap. 33 � O.P. 37, P.O. Box 1-728,030174, Bucureºti; Tel.: (021) 313.89.78, E-mail: [email protected]

Tiparul executat la S.C. LUMINA TIPO s.r.l.str. Luigi Galvani nr. 20 bis, sect. 2, Bucure[ti

Tel./Fax: 211.32.60, 212.29.27, E-mail: [email protected]

Documents

COLLEGIUM - krispsychology · Polirom: Psihologia vie]ii cotidiene (coord., 1997); Psihologia mecanismelor cognitive (1999); Introducere în psihologie (2000); Psihologia la r\spântia