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7/24/2019 CO Sesiones 15 y 16 Clima y Cultura
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SesinCultura organizacional
ComportamientoOrganizacional
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Trasbordador Columbiafebrero 2003
Video Columbia.flv
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Causa fsica
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Pedazos
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Por qu la cultura NASA?
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Una compaa puede aumentar la productividad al reestructurar,
remover la burocracia y reducir su tamao, pero no puede mantener
una alta productividad sin un cambio cultural
(Jack Welch, Ex CEO de General Electric)
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Redes de significados
El hombre es un sersuspendido en una red de
significados que l mismo ha
tejido
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Es una peculiaridad del ser humano el que solamentepueda vivir mirando hacia el futuro
Y esta es su salvacin en los momentos ms difciles
de su existencia, an cuando algunas veces tengaque forzar su mente para aceptarlo y trabajar conello.
Viktor Frankl
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Quien tiene un por quvivir puedesoportar cualquier cmo
Nietzsche
http://rds.yahoo.com/_ylt=A9G_bF9SfddJwmUArLmJzbkF;_ylu=X3oDMTBxcGJiYmcwBHBvcwMzBHNlYwNzcgR2dGlkA0kxMDhfMTI5/SIG=1mjv1hq0n/EXP=1238945490/**http:/images.search.yahoo.com/images/view?back=http://images.search.yahoo.com/search/images?p=nietzsche&sp=1&fr2=&y=Search&ei=UTF-8&fr=yfp-t-203&x=wrt&js=1&ni=21&ei=UTF-8&SpellState=n-255061271_q-/q1cRr//EgSnvpAEfhhcHAAAAA@@&w=100&h=123&imgurl=www.zitate-online.de/grafik/portrait/nietzsche-friedrich.jpg&rurl=http://www.zitate-online.de/benutzer/hcgrossmann/lieblingszitate&size=5.7kB&name=nietzsche-friedr...&p=nietzsche&oid=4e8104731e7f8542&no=3&tt=99691&ni=21&sigr=120gdm6sl&sigi=11sl112vl&sigb=15hpqummh7/24/2019 CO Sesiones 15 y 16 Clima y Cultura
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Uno de los ms misteriosos aspectos de la
cultura organizacional es cmo llega a ser que
dos empresas con ambientes externos
similares, trabajando con tecnologas similares
en similares tareas y con fundadores deorgenes similares, llegan a tener maneras
enteramente diferentesde operar a lo largo delos aos
" . . . La nica y esencial funcin del liderazgo
es el moldear la cultura
Edgar H. Schein (2004)
Se ha dicho que
http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.nelsonconsulting.co.uk/Articles/schein&imgrefurl=http://www.nelsonconsulting.co.uk/Articles/book11&usg=__TKLUL945PH6ROTnUdbLNDjE9rgI=&h=475&w=317&sz=35&hl=es&start=8&um=1&tbnid=xxf6N1e7_t2VRM:&tbnh=129&tbnw=86&prev=/images?q=Edgard+Schein&um=1&hl=es&lr=http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.efectividad.net/imagenes/descubre/biografias/edgar_schein.jpg&imgrefurl=http://www.efectividad.net/biografias/liderazgo&usg=__du25dlXPIJouoHtZEAu8EZdjjYY=&h=206&w=193&sz=6&hl=es&start=5&um=1&tbnid=VGB9qFBwesgCcM:&tbnh=105&tbnw=98&prev=/images?q=Edgard+Schein&um=1&hl=es&lr=7/24/2019 CO Sesiones 15 y 16 Clima y Cultura
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Qu es la Cultura Organizacional?
La forma de vida de una organizacin
Fenmeno colectivo que refleja las respuestas de la gente a la
incertidumbre y el caos
Patrn de premisas bsicas que un grupo social usa para enfrentar los
problemas de integracin interna y adaptacin externa
La personalidad de la empresa
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Reducir incertidumbres colectivas
Facilitar un sistema de interpretacin comn
Crear un orden social
Hacer claro a los miembros qu se espera de ellos
Crear continuidad
Perpetuar valores clave y normas
Crear una identidad y compromiso colectivoUnir a la gente
Pintar una visin del futuro
Energizar el avance
Uso
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Organizacin Quijano S. (1993) La Psicologa social de las organizaciones: fundamentos, Barcelona, PPU
Formaciones sociales complejas y plurales,
Compuesta por individuos y grupos,
Con lmites relativamente fijos e identificables
Que constituyen un sistema de roles
Coordinado mediante un sistema de autoridad
y de comunicacin
y articulado por un sistema de significados compartidos que incluye
interpretaciones de la realidad, de normas y de valores
En orden a la integracin del sistema
Y a la consecucin de objetivos y fines
Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos por lo que
deben ser negociados o impuestos generando coaliciones de poder en lucha por cmo
conseguir los objetivos o por la fijacin de los objetivos mismos
De duracin relativamente estable y continua estas formaciones sociales se hallan
inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia
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OCAI Modelo Cameron & QuinnSeis dimensiones de contenidos
El criterio de xito que define lo que es una victoria
La caracterstica dominante de la organizacin
El estilo de liderazgo
El estilo de gestin, cmo son tratados los empleados
Los mecanismos de cohesin que mantienen junta a la organizacin
Los nfasis estratgicos
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Flexibilidad
Control
ExternoInterno
Adhocracia (B)Clan (A)
Jerarqua (D) Mercado (C)
Modelo de Cultura (Cameron & Freeman, 1991)
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Atributos dominantes:Cohesividad, participacin, trabajo en equipo, sentido de familia
Estilo del lder:Mentor, facilitador, figura paternal
Unificador:Lealtad, tradicin, cohesin interpersonal
nfasis estratgicoHacia el desarrollo de los recursos humanos, compromiso, moral
Flexibilidad
Control
ExternoInterno
AdhocraciaClan
Jerarqua Mercado
Clan
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Atributos dominantes:Emprendedorismo, creatividad, adaptabilidad
Estilo del lder:Emprendedor, innovador, tomador de riesgos
Unificador:Espritu emprendedor, flexibilidad, riesgo
nfasis estratgicoHacia la innovacin, crecimiento, nuevos recursos
Flexibilidad
Control
ExternoInterno
AdhocraciaClan
Jerarqua Mercado
Adhocracia
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Atributos dominantes:Competitividad, logro de metas
Estilo del lder:Asertivo, decisor, orientado a logros
Unificador:Orientacin por metas, produccin, competitividad
nfasis estratgicoHacia el logro de ventajas competitivas y superioridad en el mercado
Flexibilidad
Control
ExternoInterno
AdhocraciaClan
Jerarqua Mercado
Mercado
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Atributos dominantes:Orden, reglas y regulaciones, uniformidad
Estilo del lder:Coordinador, administrador
Unificador:Reglas, polticas y procedimientos
nfasis estratgicoHacia la estabilidad, predictibilidad, operaciones sin sobresaltos
Flexibilidad
Control
ExternoInterno
AdhocraciaClan
Jerarqua Mercado
Jerarqua