Arquivo Ttulo: Management Control in the Internationalized
Brazilian Firm: The Case of VARIG S.A
Autor: Joo Mandim de OliveiraProfessor Responsvel: Prof. D.Sc.
Josir Simeone Gomes Nmero de Pginas: 30
I.
INTRODUO
Este estudo explora o sistema de controle gerencial, as rpida
mudanas ocorridas no contexto social e organizacional,
caracterizado por uma uma grande instabilidade serve para
direcionar as empresas a melhorarem a qualidade das decises
gerenciais, afim de alcanar os objetivos da administrao.
Este estudo explora a importncia do sistema de controle
gerencial, como um instrumento de gesto, as rpidas mudanas
ocorridas no contexto e organizacional caracterizado por grande
instabilidade, mostra os caminhos a serem seguidos pela organizao.
Servem para direcionar a empresa no alcance dos seus objetivos.
As variaes ao longo do tempo nos leva a muitas interpretaes.
O controle gerencial suscetvel a muitas interpretaes diferentes
do estudo terico deste conceito desde sua rea especifica de
especializao e somente em aspecto isolado do controle, porem novas
abordagens na tentativa de adaptar-se ao ambiente cada vez mais
dinmico e complexo que impactam o seu relacionamento com o mundo
externo e o ambiente interno, o processo de controle tem a sua
compreenso bastante limitada.
2 Este trabalho tem por objetivo verificar as causas que levaram
a empresa VARIG S. A. ao processo de internacionalizao e se houve
mudanas no seu sistemas de controles gerenciais.
Atravs do estudo de caso desta empresa, pretendemos verificar
como se deu esta internacionalizao, observando os seus controles
gerenciais.
Na realizao deste estudo observaremos dois conceitos
importantes, segundo a classificao de Dyment(1),
que diz: empresas globalizadas devem ser gerenciadas
de modo bem diferente das empresas nacionais ou multinacionais.
O sistema de controle gerencial deve ser estruturado a atender
estratgia mundial. Enquanto que as multinacionais tradicionais por
seguirem uma estratgia e estruturas
organizacionais so definidas localmente pelas unidades dos pases
em que operam.
O conceito de Dyment importante para objetivo do nosso trabalho,
pois indica uma distino entre uma empresa global de uma empresa
domstica ou uma empresa multinacional. O sistema de controle
gerencial dever ser planejado para adequar-se a uma estratgia
global (2).
II. A LITERATURA SOBRE CONTROLE GERENCIAL
O sistema contbil de qualquer organizao independe do ramo de
atuao, constituise como seu principal sistema de informaes. Ele
deve fornecer dados que auxiliem a organizao em busca de seus
objetivos, juntamente com os meios para atingi-los, alm de permitir
a avaliao e anlise dos resultados.
Segundo Horngren
(3),
o sistema contbil dever fornecer informaes sob trs
enfoques: registro de resultados (acumulao de dados);
direcionamento da ateno (o relato e a interpretao que auxiliam a
administrao a concentrar-se nos problemas operacionais, nas
imperfeies, ineficincia e oportunidades); e soluo de problemas (a
quantificao concisa dos mritos relativos dos possveis cursos de ao,
com recomendaes quanto ao melhor procedimento).
3 No entanto o mesmo autor ressalta que o sistema contbil no
deve ser confundido com o sistema de controle, apesar daquele
fornecer informaes para controle, haja vista que o controle uma
funo gerencial, no uma funo contbil, e deve promover a eficincia
operacional.
Para Anthony e Govindarajan
(4),
o controle gerencial "o processo que os
administradores usam para assegurar que os membros da organizao
implementem as estratgias". Outros autores, no entanto, ao
definirem controle gerencial incluem tanto o controle de estratgias
como o operacional. Gomes e Salas1 reforam que o controle
fundamental para assegurar que as atividades de uma organizao
estejam indo ao encontro dos objetivos traados por ela, alm de
contribuir para a manuteno e melhoria da sua posio competitiva e
para a consecuo de suas estratgias, planos, programas e operaes.
Ainda, segundo Gomes e Salas2, O controle de gesto refere-se ao
processo que resulta da inter-relao de um conjunto de elementos
internos (formais e informais) e externos organizao que influem no
comportamento dos indivduos que formam parte da mesma. A atuao da
administrao pode ser muito importante no desenho de um sistema e na
realizao de um processo que permita influir decisivamente no
comportamento das pessoas para que atuem de acordo com os objetivos
negociados pela administrao.
Desta forma, o desenho e os resultados do controle so
influenciados diretamente por aspectos que nem sempre so
determinados pela administrao da organizao, ou pelo menos no
integralmente, como por exemplo, a cultura organizacional e o
contexto social do pas em que opera. Da deriva a importncia da
organizao possuir um conjunto de sistemas e instrumentos que
impulsionem as diferentes pessoas e grupos a agirem de forma
congruente com as diretrizes estabelecidas pela administrao.
1
GOMES, Josir Simeone e SALAS, Joan M. Amat. Controle de gesto:
uma abordagem contextual e organizacional. So Paulo: Atlas, 1997. 2
Op. Cit
4 Unir esforos, auxiliando a administrao na consolidao dos
diferentes objetivos de suas partes, com vistas ao alcance da misso
da organizao, o que se espera de um sistema de controle gerencial,
mas, para tanto, ele deve ser capaz de adaptar-se s mudanas
ocorridas em seu ambiente, interno ou externo. Ainda na viso de
Gomes e Salas3, o processo controle deve considerar trs elementos:
o sistema de controle propriamente dita (estrutura e processo de
controle), o contexto organizacional e o contexto social, devendo a
determinao de um ou outro sistema de controle ser influenciada em
decorrncia das caractersticas peculiares a cada organizao e a seu
contexto social.
A estrutura de controle, desenvolvida em funo do contexto
social, da estratgia da empresa e da responsabilidade de cada
gestor, compreende o sistema de medidas, o sistema de informaes e o
sistema de incentivos. J o processo de controle engloba a formulao
de objetivos, o oramento e a avaliao do desempenho.
O contexto organizacional compreende, ento, a estrutura da
organizao, a estratgia, as pessoas e as relaes interpessoais
existentes entre elas, assim como a cultura organizacional,
enquanto o contexto social compreende o mercado e o setor
competitivo, o pas e sua sociedade, com todos os seus valores,
aspectos culturais e polticos.
Percebe-se, neste contexto, que muitas so as variveis
determinantes do sistema de controle a ser utilizado pela
organizao. Com base nesta diversificao, Gomes e Salas (2) propem
diferentes tipos de controles organizacionais adequveis segundo a
dimenso (pequena ou grande) e o contexto social (local ou
internacional) em que se encontram inseridas as organizaes.
Para estes autores, o sistema de controle gerencial pode ser
classificado em familiar, burocrtico, ad-hoc e por resultados.
3
Op. cit.
5 O controle familiar utilizado em empresas em que a pequena
dimenso ou um contexto social estvel facilita um controle mais
informal, onde a estrutura organizacional muito centralizada e a
estratgia traada pelo lder. Neste tipo de controle, h um pequeno
grau de delegao, mas, de forma geral, a gerncia centraliza grande
parte das decises e aes, o que reduz a necessidade de fortes
controles. No controle de gesto familiar, quando h delegao de
autoridade, esta se baseia na amizade pessoal e no desenvolvimento
de uma cultura que promova a lealdade e a confiana. Desta forma,
este modelo condicionado s caractersticas do lder
(normalmente o fundador).
O controle burocrtico prprio de ambientes pouco competitivos, de
organizaes de grande porte, centralizadas e normalmente fechadas
para o exterior, onde predominam acentuada distncia hierrquica
entre os diversos nveis, limitada orientao para o mercado e nfase
na estabilidade, sobressaindo-se os sistemas formais, baseados em
controles financeiros.
O controle por resultados tambm baseado em sistemas de controles
financeiros, existindo em ambientes muito competitivos, com elevado
grau de descentralizao, atravs da utilizao de centros de
responsabilidades avaliados com base nos resultados apresentados.
Tal descentralizao, unida grande dimenso da empresa, obriga
necessidade de sistemas formais de procedimentos para facilitar o
controle. Normalmente, a organizao que adota este tipo de controle
tem estratgia com nfase no curto prazo e no mercado.
O controle ad-hoc utiliza mecanismos no-formais, promovendo o
auto-controle em ambientes muito dinmicos e de grande complexidade,
que dificultam a formalizao de procedimentos, alm de basear-se em
estruturas descentralizadas.
Apesar desta distino, em muitos casos, os sistemas de controle
de gesto adotados pelas empresas possuem, simultaneamente,
caractersticas de mais de um dos tipos de controle apresentados por
Gomes e Salas.
A necessidade de adaptao dos sistemas de controle de gesto por
parte das empresas intensificada pelas grandes mudanas que vm
ocorrendo no contexto social e
6 organizacional, influenciando diretamente o desempenho da
organizao. Dentro desta viso, tambm se enquadram as empresas que
passaram por um processo de internalizao. Assim, para alguns
autores, tais empresas devem ser gerenciadas de modo diferente,
tendo seu sistema de controle estruturado para atender estratgia
mundial, porm, de modo a respeitar as diferenas culturais
existentes entre os diferentes pases. Macintosh (10) refora esta
teoria, ao considerar que os sistemas de controle gerencial
deveriam ser diferentes em forma e uso entre os diversos
departamentos de uma empresa (o sistema de controle de um
departamento de marketing, por exemplo, no deve ser idntico ao de
um departamento produtivo). Esta situao se intensifica no caso de
unidades de negcios localizadas em pases distintos.
A gesto do capital intelectual torna-se mais difcil medida em
que a extenso geogrfica coberta pela organizao aumenta, como no
caso das empresas que decidem internacionalizar-se, em virtude de
diversos fatores, entre eles as divergncias culturais e scio -
econmicas. Da mesma forma, o controle gerencial precisa estar
atento ao contexto da organizao, bem como s modificaes no ambiente
social, e, principalmente, s caractersticas da empresa quanto gesto
do seu capital intelectual, que considerado o principal ativo nos
tempos atuais.
Alguns estudos j foram realizados abordando a discrepncia entre
a realidade corporativa, e a teoria de que empresas gerencial ao
internacionalizar-se. Em alguns casos, realmente as empresas
modificaram o sistema e a estrutura de controle com o advento da
internacionalizao. J em outros, as empresas estudadas no efetuaram
adaptaes relevantes.
A necessidade de adaptao dos sistemas de controle de gesto por
parte das empresas intensificada pelas grandes mudanas que vm
ocorrendo no contexto social e organizacional, influenciando
diretamente o desempenho da organizao. Dentro desta viso, tambm se
enquadram as empresas que passaram por um processo de
internacionalizao. Assim, para alguns autores, tais empresas devem
ser gerenciadas de modo diferente, tendo seu sistema de controle
estruturado para atender estratgia mundial, porm, de modo a
respeitar as diferenas culturais existentes entre os
7 diferentes pases. Macintosh4 refora esta teoria, ao considerar
que os sistemas de controle gerencial deveriam ser diferentes em
forma e uso entre os diversos departamentos de uma empresa (o
sistema de controle de um departamento de marketing, por exemplo,
no deve ser idntico ao de um departamento produtivo). Esta situao
se intensifica no caso de unidades de negcios localizadas em pases
distintos.
Outro aspecto a ser observado diz respeito gesto do capital
intelectual. Para Stewart5, Hoje, quando o conhecimento tornou-se a
principal matria-prima e resultado da atividade econmica, a
inteligncia organizacional pessoas inteligentes trabalhando de
formas inteligentes deixou de ter um papel coadjuvante e assumir o
papel principal. Para as pessoas que alocam dinheiro s empresas (ou
seja, os investidores), para as pessoas que alocam dinheiro dentro
das empresas (ou seja, os gerentes) e para as pessoas que alocam
suas vidas a elas (ou seja, os funcionrios), o capital intelectual
tornou-se to vital que no justo dizer que uma organizao que no est
gerenciando o conhecimento est prestando ateno ao negcio.
A gesto do capital intelectual torna-se mais difcil medida em
que a extenso geogrfica coberta pela organizao aumenta, como no
caso das empresas que decidem internacionalizar-se, em virtude de
diversos fatores, entre eles as divergncias culturais e
scio-econmicas. Da mesma forma, o controle gerencial precisa estar
atento ao contexto da organizao, bem como s modificaes no ambiente
social, e, principalmente, s caractersticas da empresa quanto gesto
do seu capital intelectual, que considerado o principal ativo nos
tempos atuais.
III. A GLOBALIZAO E O NOVO CONTEXTO SOCIAL Gomes6 aponta que a
maioria dos sistemas de administrao utilizados atualmente foi
desenvolvido em situaes completamente diferentes das observadas na
atualidade. As atuais tcnicas de contabilidade - absoro dos
sistemas de custos, oramentos
8 flexveis - foram desenvolvido num contexto social de condies
estveis, presso competitiva reduzida, em estruturas centralizadas,
com uma produo de bens unificada que tiveram um ciclo de vida longo
e um alto e componente trabalho de produo de custo.
Porm, as mudanas que aconteceram nos ltimos anos conduziram as
organizaes a um contexto social mais aberto, internacional e
dinmico no qual a crescente competio e as constantes mudanas
trouxeram, inevitavelmente, grande influncia aos sistemas de
controle gerencial. De acordo com Otley7, as principais mudanas
ambientais foram: - o aumento do grau de incerteza; - o tamanho das
organizaes; - concentrao e alianas; e - o declnio da indstria
manufatureira.
Como uma conseqncia para as companhias, entre outras, a
velocidade de mudanas trouxe uma dificuldade crescente em se prever
o futuro. De acordo com Otley8, o corao de qualquer sistema de
controle consiste em um modelo de previso que usado para avaliar os
efeitos potenciais de alternativas de ao; qualquer reduo na
capacidade para prever as conseqncias de mudanas reduz a capacidade
de organizao para controlar seu destino.
Tais mudanas tm as mais variadas origens - tecnolgica, social,
poltica -, porm elas tm como uma caracterstica comum afetar uma
maior parte da populao a cada tempo. Alm disso, tambm trouxeram
mudanas ticas. Agora, as expectativas so criadas em uma escala
global; a atmosfera local est longe de ser a nica - e em alguns
casos, a principal - influncia do que considerado desejvel ou
apropriado. As fontes tradicionais de valores morais foram
interrogadas, mas, por outro lado, no foi considerada nenhuma outra
referncia coerente ou articulada. Em que pese o ambiente
globalizado, o resultado final do processo se tem traduzido atravs
de um
9 mundo cada vez menos previsvel, e no qual o controle
organizacional tem ficado cada vez mais complexo.9 Assim, Gomes10
demonstrou que o reflexo da maior incerteza que decises e
comportamentos tm pouco de um carter rotineiro o que o torna difcil
de estruturar e analisar sob condies racionais e lgicas. Outra
implicao que um modelo limitado e insuficiente da previso fica
relativamente disponvel a uma relao priori entre o resultado
desejado com os recursos necessrios e as decises mais apropriadas
para adquiri-los. Como resultado, h uma maior dificuldade no
desgnio de planejamento, na avaliao do comportamento e na fabricao
de decises corretivas. Sob o ponto de vista de Otley11, a
conseqncia das mudanas rpidas para as organizaes expressa nas idias
de competio global e na necessidade das companhias de se tornarem
"companhias mundiais" para sobreviver. Outra conseqncia o modo de
lidar com as mudanas. Como as mudanas foram mais rpidas, as
organizaes tm dedicado menos recursos a uma administrao efetiva de
suas operaes, e cada vez mais recursos para adaptar suas operaes s
novas circunstncias. Em circunstncias normais, esta adaptao exige
um planejamento cada vez mais preciso para prever as conseqncias
decorrentes das mudanas ocorridas. Assim, a atitude mais apropriada
desenvolver uma habilidade de reao imediata s conseqncias das
mudanas, assim que elas apaream. A "administrao de mudanas" foi uma
habilidade de administrao necessria, porm, no uma atitude discreta
limitada por perodos de estabilidade, mas recorre a um contexto de
mudana contnua. A segunda grande mudana no contexto empresarial, de
acordo com Otley12, o significante movimento de reduo do tamanho
das unidades empresariais - em parte explicada atravs das mudanas
tecnolgicas -, assim como a tendncia das
9
GOMES, JOSIR S. Control managerial in the era of the globalizao.
Report Fourth International Management Control Systems Research
Conference. July 8, 1998. 10 Op. cit. 11 Op. cit., p. 292. 12 Op.
cit.
10 companhias em concentrarem seu campo de atuao em determinada
rea, evitando divergir sua ateno a atividades colaterais de
importncia menor.
O movimento de concentrao das companhias em seu campo de atuao
foi complementado por uma tendncia formao de alianas e parcerias.
Como os processos que no so parte da competncia principal da
organizao so afastados, seus produtos e servios relacionados
precisam ser substitudos, o que realizado atravs de fontes externas
(outsourcing, sociedade), o que pode ser feito de um modo mais
seguro atravs de alianas mais longas. Tal tendncia enfatizada por
sistemas de organizao de produo que incorporam a filosofia de just
in time. Assim, ainda de acordo com Otley13, a extenso da atividade
de controle gerencial foi aumentada, sendo apenas restringida aos
limites legais da organizao, enquanto a integrao vertical era
dominante nos 60 e 70, as parcerias e alianas esto se tornando
atitudes dominantes nos 90, o que implica num modelo de
gerenciamento mais cooperativo e baseado em grupos, em contraste
com os estilos competitivos e individualistas. Evidentemente, isto
pedir novas prticas em controle gerencial; tais sistemas de
controle tero que cruzar os limites legais da organizao, como tambm
as bordas nacionais para lidar eficazmente com os processos que vo
alm de tal limite. Em resumo, Gomes14 aponta que as variveis-chaves
do controle gerencial no novo contexto so a flexibilidade, a
eliminao de nveis hierrquicos intermedirios, obedecendo os sistemas
de controle gerencial, a cultura organizacional, a estrutura, a
estratgia organizacional e o contexto social, e a resposta rpida
para as mudanas. As caractersticas exigidas de um sistema de
controle gerencial so: estar pronto para negociaes longas, atribuir
mais nfase a dados futuros, estender a utilizao de medidas
no-financeiras, intensificar a utilizao da marca a nvel interno e
externo, e enfrentar a ambigidade das decises estratgicas.
Finalmente, faz-se necessrio a adoo de uma perspectiva mais
extensa do controle, no qual o controle organizacional executado
por mecanismos diferentes que motivam, guiam e influenciam o
comportamento individual e organizacional para ser13
Op. cit., p. 293.
11 o mais conveniente de modo a alcanar os objetivos da
organizao. Nesta perspectiva, o controle no realizado apenas pela
gerncia, mas, tambm, por todos e cada uma das pessoas que so
consideradas parte da organizao; realizado permanentemente, e no
apenas a posteriori; no estando limitado aos aspectos tcnicos de
seu desgnio, mas sendo satisfatrio tanto cultura da organizao como
tambm a seus participantes.
IV.CASO VARIG S.A.
No ano de 1921, Otto Ernst Meyer Labastille, emigrou para o
Brasil e pouco tempo depois se naturalizou brasileiro.
Ele veio para trabalhar nas empresas txteis dos irmos Lundgreen,
em Recife, mas trazia a idia de fundar no Brasil uma empresa de
aviao comercial. Na primeira oportunidade que surgiu, Otto revelou
ao seu patro os planos que tinha na cabea e tentou convenc-lo a
tornar possvel a sua concretizao. No obteve xito. Ningum aquela
altura, poderia acreditar numa idia, a bem dizer mirabolante.
Otto mudou-se mais tarde para o Rio de Janeiro, onde conseguiu
abrir uma agncia de passagens martimas, mas o seu amor pela aviao e
a sua idia de fundar uma empresa area no Brasil continuavam firmes,
apesar de tudo.
Do Rio, Otto transferiu-se para Porto Alegre, onde se instalou
com um escritrio de representaes.
Em 1925/26, Otto conseguiu apoio de algumas personalidades do
estado, obtendo o compromisso de contriburem com o seu prestgio e
com uma parcela financeira, para que pudesse levar avante a sua
idia.
. 1 Vo de Demonstrao
14
GOMES, J., WHISTLES, I.A.T.C., OLIVE TREE, L.C.S. & PERES,
V.L.P. it Controls managerial in internationalized Brazilian
companies: the case of the Co. White Martins. Paper presented in
Business Association of Latin American Studies Conference, New
Orleans, 1999
12 No dia 27/01/1927, s 09:30h, O Atlntico um hidro-avio, que
levantou vo na baa de Guanabara, fez escalas em Santos, So
Francisco do Sul e Florianpolis, sempre aplaudido por multides, que
se acotovelavam para v-lo, pousou em Porto Alegre s 12:20h do dia
29.01.1927, depois de 51:50 horas de operao.
. Em 07 de maio de 1927: Realizou-se a primeira Assemblia Geral
reunindo 550 acionista de Porto Alegre e do estado RS, nascendo a
VARIG, primeira empresa area Brasileira, sob a razo social:
Sociedade Annima Empresa de Viao Area Rio-Grandense - VARIG .
Otto Ernst Meyer Labatille fundador Presidente, em 16.05.27 muda
a razo social VARIG S.A. para Viao Area Riograndense.
Dizia ele: A VARIG foi criada para servir. Ela se orgulha do
privilgio de servir ... Tenho a inteira convico de que a VARIG,
graas ao alto esprito de responsabilidade de seu elemento humano,
saber caminhar sempre pela trilha do progresso.
Nosso fundador fazia questo de entrevistar pessoalmente os
candidatos a emprego, dar seu toque pessoal, pois, para ele o ser
humano haveria de ser sempre o principal e mais valioso patrimnio
da empresa.
Nas entrevistas destacava trs atitudes comportamentais: - O
olhar os olhos so o espelho da alma - O aperto de mo devia ser
expressivo - O brilho dos sapatos denotava a preocupao com a
aparncia Gostava de enfatizar que nunca se enganou. Alm disso,
dizia sempre que para dar certo todo funcionrio devia amar a sua
empresa, gostar daquilo que fazia e confiar nas pessoas.
. 1933 O Progresso Empresa operava em quase todo o Rio-Grande do
Sul;
13 . 1941 Com a deflagrao da II Grande Guerra Mundial, Otto
Meyer que dirigia a empresa a 15 anos, decidiu que era a hora de
passar o comando para Ruben Martin Berta (primeiro funcionrio). Era
de origem alem, e, embora brasileiro naturalizado, achava que sua
permanncia poderia prejudicar a VARIG.
. Ruben Berta, como presidente da VARIG estendeu suas rotas em
direo ao Prata e aos grandes centros do pas, nas regies Sul e
Sudeste. Ruben Berta legou-nos nossa Carta Magna, ainda em vigncia,
da qual destacamos: Sua Excelncia o Passageiro: Um passageiro
alguma coisa alm de um assento ocupado. O que so eles? Antes de
tudo so seres humanos, com diferentes personalidades e reaes.
Voltaro a procurar-nos se ficarem satisfeitos. O passageiro a
personalidade mais importante da nossa empresa ... O passageiro no
significa interrupo nos nossos afazeres. Ele a prpria
justificativa, o principal objetivo do nosso trabalho. No fazemos
nenhum favor em atend-lo. Ele sim, presta um grande favor quando
nos procura para servi-lo.
. 1945 - Inovou com a criao da Fundao dos Funcionrios da VARIG.
- Nossa fundao ao ser instituda, baseou-se nos fundamentos da
Encclica Rerum Novarum Leo XIII. - Nela se defende a harmonia entre
Capital e Trabalho, atravs da solidariedade, participao nos
resultados, e dentre outros, visando, precpuamente, valorizar o
trabalho do ser humano, tornando-o partcipe das novas conquistas. -
Os resultados, ao longo dos anos, confirmaram o acerto dessa deciso
de nosso fundador. - A nossa fundao um verdadeiro monumento pela
valorizao da dignidade do ser humano.
. 1945 Aquisio de avies Douglas DC-3, permitiu a empresa voar
mais longe, estendendo suas rotas at o Rio de Janeiro e norte do
pas;
14
. 1953 Inicia sua operao para New York em linha regular,
modernizando mais uma vez a frota, adquirindo aeronaves Convair 240
e Curtiss Comando C-46 e criando um servio de bordo da mais alta
categoria;
. 1961 Recebeu a incumbncia de incorporar o Consrcio Real
Aerovias, com rotas para o Pacfico, at Los Angeles, com escalas em
Lima, Bogot e Mxico e Linha direta para Miami.
. 1965 Incio das operaes para a Europa;
. 1966 Falecimento de Ruben Berta. Foi uma perda muito sentida
pela organizao. Costumamos dizer que a VARIG se divide em dois
tempos: antes e depois de Ruben Berta. Assumiu Sr. Erick de
Carvalho, dando continuidade as obras, consolidando e ampliando os
servios e a infra-estrutura da empresa;
. 1972 VARIG Empresa de capital aberto;
. 2000 Quebra de Paradigma 1 presidente no funcionrio de
carreira, mas que j integrava o Conselho de Administrao da VARIG.
Assume a presidncia Eng. Ozires Silva; . Alm de ser formado em
engenharia aeronutica pelo Instituto Tecnolgico Aeronutico, liderou
o grupo fundador da EMBRAER, o qual dirigiu desde sua
criao, em 1970, at 1986 e entre 1991 e 1995, quando conduziu o
processo de privatizao da empresa. Foi presidente da Petrobrs,
Ministro da Infra-estrutura, sendo, tambm membro do Conselho
Superior da Agncia Espacial Brasileira.
A VARIG a maior empresa de transporte areo da Amrica Latina, com
frota de 91 aeronaves e mdia diria de 435 decolagens. Atende 18
pases em quatro continentes e 34 cidades no Brasil, transportando
10,9 milhes de passageiros por ano. Opera vos dirios para a maioria
dos destinos em que atua, destacando-se pela forte
15 presena na Amrica do Sul, alm de oferecer servios de
abrangncia nacional, ligando as capitais brasileiras. Atualmente
composta de 17.000 funcionrios.
Esta expressiva malha area ganhou contornos ainda mais
significativos, a partir de 1997, com o ingresso da Empresa na Star
Alliance - aliana de cooperao estratgica - que rene, alm da VARIG,
outras 14 das mais conceituadas companhias de transporte areo no
mbito internacional.
Tem como sua principal misso o bom atendimento a seus
clientes.
Segurana e qualidade so os pilares da postura adotada pela
empresa para atuar no competitivo mercado da aviao comercial
mundial. Desde a sua fundao, em 1927, o constante desafio da VARIG
o de superar as expectativas dos mais exigentes passageiros. A
receita est na soma da cordialidade brasileira a avanadas
tecnologias, elevados padres de qualidade e eficincia e dedicao aos
passageiros.
Consoante medidas em curso que envolvem programas de crescimento
continuado e busca constante de eficcia, a empresa alcanou redues
de custos, alta produtividade dos recursos e aperfeioamento das
relaes com os passageiros. Isto se tornou possvel graas ao talento
de seus funcionrio, sendo estimulado e levado a vises no-ortodoxas,
desenvolvendo o apreo e dedicao pelo trabalho, reconhecendo que as
pessoas so o bem mais valioso de uma sociedade humana.
Nesta mesma ordem de idias, a empresa iniciou um trabalho de
diversificao dentro da atividade de transporte areo, com a criao da
VARIG LOGSTICA S.A., levando o tradicional negcio de cargas para
uma nova dimenso de atendimento global, de porta-a-porta, usando a
infra-estrutura de transporte como um todo, abandonando a normal
dependncia do avio como nico veculo para atender o cliente. Os
resultados desta opo j comearam aparecer, como demonstrado neste
relatrio.
Novos avies foram incorporados frota neste exerccio, ampliando o
nmero de vos e de destinos, explorando diferentes horrios, com opes
mais variadas a disposio dos viajantes. O crescimento calcado em
slidas bases de mercado foi a tnica principal da empresa a partir
de 2000 e cujos resultados puderam ser
16 visualizados, no s pelo resultado econmico apurado e medido
pelo resultado da atividade, mas tambm pelos ndices de crescimento
da demanda e de aproveitamento verificados, que denota a preferncia
do passageiro pelos servios oferecidos.
Em complemento e objetivando a melhoria de produtividade dos
recursos existentes, em conjunto com a Rotatur, empresa operadora
de vos no regulares do Grupo FRBPar, a VARIG passou a oferecer vos
noturnos domsticos, perodo em que normalmente os avies permanecem a
espera do nascer do dia nos ptios dos aeroportos. Assim, a utilizao
das aeronaves foi otimizada, assegurando atravs da diluio dos
custos fixos, menores custos de operao. A ampliao dos servios em
perodo e horrios que normalmente no so atraentes aos passageiros
viajando a negcios, possibilitam ganhos no s para as empresas, mas
tambm para usurios que, face aos menores preos, passam a ter acesso
a esta modalidade transporte.
Nos prximos dois anos, aeronaves de ltima gerao sero includas na
operao da Companhia, modernizando e renovando os equipamentos de vo
a disposio dos passageiros, tudo na busca de oferecer novas opes e
conquistar alternativas para o desenvolvimento dos servios
prestados. Nisso se projeta diversificaes de atividades, levando a
empresa a operar em opes outras, alm daquelas que contemplam o
transporte de passageiros. Uma delas, identificada com a tradio da
VARIG na rea de engenharia e de manuteno aeronutica - com reputao e
respeitabilidade em todo o mundo justifica a expectativa de se
oferecer com sucesso uma crescente oferta de servios a novos
clientes, incluindo a exportao.
Os planejamentos de diversificao contemplam investimentos na rea
de treinamento de pessoal de vo, como uma atividade a mais no leque
dos servios a serem prestados. Ainda, sob a tica dos planos de
busca de novas oportunidades empresarias, a perspectiva de que
algumas atividades aeroporturias possam vir a ser exercidas por
empresas privadas, indica que a VARIG, com parcerias adequadamente
selecionadas e usando a competncia acumulada ao longo de toda sua
existncia, poder se candidatar administrao e operao de parte dessas
atividades, no pas e no exterior.
17 5.1 A Reestruturao Societria e VARIG Logstica
Em janeiro de 2000, foi iniciado o processo de reestruturao
societria, que envolveu a transferncia, atravs de ciso, dos
investimentos em empresas controladas detidos pela VARIG para duas
novas companhias de participao (holdings): a VARIG Participaes em
Transportes Areos S.A. (VPTA) e a VARIG Participaes em Servios
Complementares S.A. (VPSC). O processo de abertura de capital foi
concludo em agosto/2000, com o incio de negociao em bolsa das aes
das novas companhias.
Ainda neste exerccio, foi constituda a VARIG Logstica S.A., com
o objetivo de explorar a atividade de transporte areo de cargas e
iniciar o desenvolvimento de negcios na rea de logstica, com nfase
ao transporte de encomendas, carga
fracionada, armazenamento e gesto de estoques. As operaes da
nova empresa tiveram incio em janeiro de 2001.
5.2 Transporte Areo
A VARIG atua no transporte areo domstico ligando todas as
capitais e principais cidades brasileiras, com destaque para os
servios de Ponte Area, operada em conjunto com a Rio-Sul, nos eixos
Rio de Janeiro/So Paulo/Belo Horizonte/Braslia e detm 43% do
mercado domstico de passageiros e quase a metade do movimento na
Ponte Area.
Aproveitamento Pass/Km %Transbrasil 20% Vasp 20% TAM 15%
Varig 45%
18 Na rea internacional, oferece servios para quase todos os
pases da Amrica do Sul, com nfase na ligao com Buenos Aires, onde
opera 11 vos dirios, e para as demais capitais dos pases que
integram o Mercosul. Na Amrica do Norte, serve as cidades de Los
Angeles, Miami, Nova Iorque e Cidade do Mxico. Na Europa,
Copenhagen, Frankfurt e Munique, Lisboa, Londres, Madri, Roma e
Milo. Na sia, mantm vos para o Japo, em Narita e Nagoia.
As aes da Companhia tm sido orientadas no sentido da busca
constante da preferncia dos passageiros atravs da implementao de
polticas de aproximao com o cliente pessoa jurdica e do
aprimoramento da qualidade e da eficincia dos servios prestados.
Essas aes tm se traduzido em produtos e benefcios como: Trs classes
de servio nas viagens de longa durao e de duas na maioria dos vos
no Brasil e na Amrica do Sul, procurando ampliar o espao e o
conforto dos passageiros, alm de novos servios de bordo; Programa
de Milhagem Smiles, em condies equivalentes s praticadas no mercado
e cobertura para toda a rede de linhas, inclusive a da Star
Alliance, bem como, ampliao do volume de assentos disponveis para
utilizao de prmios em vos da Empresa; Ampliao e diferenciao das
salas VIP nos principais aeroportos onde opera; Servio de sala VIP
na chegada de vos; Vendas de passagens pela Internet ou pelas
Centrais de Reservas, com entrega em domiclio; Check-In rpido
(emisso antecipada do carto de embarque e despacho de
bagagens).
A Empresa trabalha com a perspectiva de elevar sua atuao nos
mercados domstico e internacional. O primeiro passo foi consolidado
atravs da liberao de concesso, por parte das autoridades
governamentais, para operao de novas freqncias nos mercados da
Alemanha, EUA (Nova Iorque), Frana, Canad e Espanha. Quanto ao
Canad, devem ser iniciadas as operaes ainda neste ano.
Estes mercados tm apresentado potencial de evoluo continuada,
como conseqncia do processo de crescimento econmico que exerce
efeito multiplicador sobre o trfego areo. A perspectiva aponta para
o aumento do fluxo de passageiros, justificando a introduo de novas
freqncias e rotas.
19 Para dar suporte a este cenrio e, ainda, visando manter
atualizados os equipamentos, sero incorporadas frota duas aeronaves
Boeing 777 que sero utilizadas nos vos de longa durao (novembro de
2001) e, ainda no segundo semestre, aeronaves Boeing 737 modelos
700 e 800 devero em servio nas linhas domsticas e na Amrica do Sul,
as quais iro substituir gradativamente as aeronaves atualmente em
utilizao.
Quanto poltica de comercializao, sero ampliados os servios aos
clientes, com a abertura de novos pontos de venda (quiosques e
postos empresariais), e ampliao do canal agncias de viagens e
relacionamento empresarial.
Os investimentos estaro centrados na atualizao tecnolgica e no
aprimoramento dos processos de atendimento aos usurios,
especialmente em sistemas de emisso de bilhetes e check-in
automticos, Electronic Ticketing, processos de controle de
reservas, portais e mecanismos de comrcio eletrnico.
5.3 As Empresas Associadas e Parcerias
No cenrio nacional, a VARIG, a Rio-Sul, a Nordeste e a Rotatur,
com receita de R$ 6,1 bilhes, compem o maior operador brasileiro de
transporte areo, onde se destaca a importncia de cada uma na
alimentao mtua do trfego e na melhoria da competitividade, atravs
da sinergia nas operaes e na atuao conjunta de mercado, porm,
sempre mantendo a necessria independncia na gesto individual de
suas operaes.
A rede de linhas integrada permite atender a praticamente todo o
territrio nacional e vrios segmentos de clientes, desde passageiros
viajando a negcios, at aqueles que se deslocam a lazer, dentre
destes os passageiros com interesses especficos, tais como, turismo
ecolgico ou competies esportivas.
A Star Alliance, aliana global de empresas areas da qual a VARIG
integrante, congrega outras 14 empresas, que transportam,
anualmente, 296 milhes de passageiros, atravs de uma frota de 2.130
aeronaves cobrindo 815 destinos em 130 pases e oferecem mais de 500
salas VIP no mundo. As demais empresas que fazem
20 parte da aliana so: Air Canada, All Nippon Airways, Ansett
Australia, Air New Zealand, Austrian Airlines, British Midland,
Lauda Air, Lufthansa, Mexicana Airlines, SAS, Singapore Airlines,
Thai, Tyrolean e United Airlines.
A Star Alliance procura atender s expectativas dos clientes,
aliando status, privilgios reconhecidos mundialmente, viagens mais
fceis, melhor acesso a qualquer parte do mundo, ambiente confortvel
e foco expressivo em segurana, representando uma das maiores
vantagens competitivas, pois coloca no mercado uma expressiva gama
de servios padronizados, que permite aos passageiros, viagens mais
rpidas a preos mais competitivos.
Adicionalmente e com o mesmo objetivo, possui acordos de operao
conjunta (Code Share) com outras empresas. Atravs deste tipo de
parceria, as companhias compartilham algumas de suas freqncias. A
VARIG mantm acordos com as seguintes empresas: Lufthansa, SAS, All
Nippon Airways (ANA), Mexicana, Spanair, Lan Chile e South African
Airways (SAA).
5.4 Cenrio Econmico e Financeiro
Os ltimos anos foram marcados por modificaes na empresa que
podem ser agrupadas em trs diferentes esferas: reorganizao
societria, criao de novos negcios e crescimento das operaes.
Mais especificamente no que tange as operaes, houve uma expanso
dos servios que pode ser avaliada atravs dos indicadores
operacionais oferta e demanda refletindo o avano em novos mercados
e por conseqncia a ampliao da receita, melhoria nos indicadores de
produtividade e reduo dos custos unitrios (desconsiderado o peso do
combustvel) e melhoria das margens de resultado da atividade.
Praticamente, o ltimo ano para a VARIG foi marcado pela consolidao
da estabilidade monetria e pela institucionalizao do crescimento
econmico nacional em nveis acima dos previstos.
21 A poltica de comercializao aplicada no exerccio de 2000
buscou o aprimoramento do processo de atendimento ao cliente e,
dentre outros, destaca-se algumas das aes aplicadas: Expanso dos
postos de servio; Aproximao com as agncias de viagens, atravs de
polticas de remunerao e de entrosamento com o agente;
Relacionamento com o cliente empresarial, por meio de instrumentos
especficos
e condies definidas diretamente com empresas e seus agentes.
5.4.1 Operaes de Vo
5.4.1.1 Receitas de Vo As receitas de vo totalizaram no exerccio
do ano 2000, R$ 5.135 milhes (segundo a empresa, crescimento de 19%
em relao a 1999) dos quais R$4.322 milhes correspondem a
passageiros; R$ 455 milhes a carga transportada em avies de
passageiros e R$358 milhes em aeronaves especficas. Da receita
apurada no exerccio, R$ 1.767 milhes (34%) foram vendidos no Brasil
para transporte domstico (crescimento de 24%); R$ 1.225 milhes
(24%) comercializados no pas para transporte internacional
(crescimento de 22%); e R$ 2.143 milhes (42%) vendidos no exterior
(crescimento de 10%).
Domstico - A receita domstica de passageiros apresentou evoluo
de 26% atingindo, o total de R$ 1.787 milhes. O fato foi motivado,
em parte, pela expanso da demanda mais 9,1% no volume de Pax/Km e
pelo crescimento dos preos unitrios (yields) mdios domsticos, os
quais decorreram dos reajustes tarifrios e do gerenciamento dos
preos e sua alocao nos vos.
Internacional - A receita internacional de passageiros totalizou
R$ 2.535 milhes e apresentou crescimento de 13,4%. Esse
comportamento, basicamente, decorre da expanso na demanda
crescimento de 14,1% no volume de Pax/Km originada nos mercados
tradicionalmente atendidos e no sucesso registrado nas novas rotas
operadas a partir de julho/2000, especialmente Munique e Los
Angeles. A crescente competio no segmento internacional que na
maior parte das congneres no corresponde aos principais mercados
onde operam tem determinado a prtica de
22 preos inferiores aos custos de operao e portanto em yields
mdios menores que aqueles praticados nos anos anteriores.
Carga A receita de carga apresentou crescimento de 17,2%,
totalizando R$ 813 milhes como reflexo do crescimento de 14,3% nos
indicadores de demanda Ton/Km Transportada. As operaes de carga
passaram, a partir de janeiro deste ano, a ser executadas pela
controlada VARIG Logstica S.A., sendo que, quando transportada em
aeronaves de passageiros, a Empresa fretar tais espaos para
utilizao por sua controlada.
2000 Operacionais Passageiros Transportados Internacional
Domstica
1999
VAR%
10.896.720 10.064.748 3.867.670 3.465.257 7.029.050
6.599.491
8,3 11,6 6,5
Pax/Km
Transportado
(000)
-
quantidade distncia
de em 26.598.815 23.623.655 18.989.727 16.650.110 7.609.088
6.973.545 12,6 14,1 9,1
passageiros quilmetros Internacional Domstica
multiplicados
pela
Aproveitamento Pax/Km % Internacional Domestica
73 75 67
67 68 64
6 p.p. 7 p.p. 3 p.p.
Ass/Km Oferecidos (000) - quantidade de assentos oferecidos
quilmetros Internacional Domstica multiplicados pela distncia em
36.607.128 35.436.676 25.240.246 24.557.857 11.366.882 10.878.819
3,3 2,8 4,5
23
Ton/Km de Carga (000) - volume de carga medida em toneladas e
multiplicada pela distancia medida em quilmetros Internacional
Domstica 1.238.232 1.083.680 1.042.857 195.375 896.400 187.280 14,3
16,3 4,3
Quantidade de Aeronaves Passageiros Carga Quadro de Pessoal
91 83 8 16.710
81 74 7 15.601
10 unid. 9 unid. 1 unid. 7,1
Financeiros Receita por Ass/Km Oferecidos (centavos de Real)
Custo mdio por Ass/Km Real) % despesas comerciais/receita de Vo
Oferecido (centavos de 8,3 25,4 7,4 26,2 11,7 -0,8 p.p. 13,0 11,4
14,0
Produtividade e qualidade Ass/Km (milhares) Mdia de utilizao
aeronaves/dia (Horas) Pontualidade mdia % Regularidade planejados)
% (nvel de execuo de vos 97 94 3,0 p.p. oferecidos / Mdia de
Funcionrios 2.266 9,86 91 2.126 8,99 90 6,6 9,7 1,0 p.p.
5.4.1.2 Custos e Despesas de Operaes de Vo
As operaes de vo apresentam custos e despesas de R$ 4.844
milhes, com crescimento de 16,7%, dos quais, R$ 3.327 milhes
(68,7%) correspondem a custos
24 de operaes de vo, R$1.305 milhes (26,9%) a dispndios na rea
comercial e R$ 212 milhes (4,4%) a gastos administrativos.
Custos de operaes de vo - registraram crescimento nominal de
17,7%, porm, como houve incremento na capacidade de transporte de
3,3% - medido pelo ndice de Ass/Km Oferecidos os custos unitrios
apresentaram elevao de 11,7%, de acordo com o detalhamento a
seguir:
Em R$ Milhes 2000 Pessoal Combustvel Taxas Aeroporturias
Manuteno Leasing de Aeronaves Outras Custo Total (-) Custos de
Aeronaves Cargueiras Custo de Aeronaves de Passageiros Ass/Km
Oferecidos (000) - quantidade de assentos oferecidos multiplicados
pela distncia medida em 36.607.128 35.436.676 Quilmetros de cada
linha executada Custo unitrio por Ass/Km Oferecidos (Centavos de
Real) 82,66 74,02 11,7% 3,3% 549 837 306 248 713 674 3.327 -301
3.026 1999 546 500 304 213 679 585 2.827 -204 2.623 Variao 0,5%
67,4% 0,7% 16,4% 5,0% 15,2% 17,7% -
O crescimento dos valores unitrios apresenta relao quase direta
com a elevao do custo de combustveis, influenciada pelos altos
preos do petrleo no mercado internacional.
Despesas Comerciais Os gastos de comercializao chegam, em mdia,
a 25,4% das receitas de vo, dos quais o item mais significativo
corresponde s comisses pagas a agentes de viagem e cargas,
representando, no perodo do exerccio do ano 2000, 18,2% sobre a
receita de vo.
25
As despesas com pessoal de lojas, reservas e demais setores
vinculados atividade comercial, correspondem a R$ 138 milhes.
5.4.2 Receitas e Despesas Financeiras
De acordo com o relatrio anual de 2000, as despesas financeiras
decorrentes de endividamento de capital de giro, lquidas das
receitas decorrentes de aplicaes de recursos, corresponderam a R$
246 milhes com crescimento de 16% em conseqncia do aumento dos
custos em Reais, devido flutuao das taxas de cmbio e dos valores
incidentes sobre operaes financeiras, envolvendo gastos com a
devoluo de aeronaves desativadas em 1999 em razo da reestruturao
operacional.
As despesas vinculadas a compromissos de leasing financeiro
representaram R$ 67 milhes e reduo de 25%, como conseqncia da
amortizao normal dos contratos e da liquidao antecipada de dvidas
relativas a duas aeronaves Boeing 747 no ltimo trimestre de 1999,
data em que os valores residuais passaram a ser considerados como
endividamento de capital de giro.
No que diz respeito ao seu endividamento, no ano de 2000, este
cresceu 7,4% em relao a 1999 e se restringiu a correes cambiais e
monetrias - R$188 milhes. O endividamento global da Companhia,
considerado os valores de principal, totaliza o montante de R$2.558
milhes e se compe de emprstimos para capital de giro e debntures no
montante de R$ 1.776 milhes e saldos de contratos de leasing
financeiro de R$782 milhes, estes ltimos no reconhecidos
integralmente no Balano da Companhia. Embora no considerados no
endividamento global da companhia, temos provisionados em nosso
passivo, valores de juros correspondentes a R$ 89 milhes.
26 5.5 Demonstrativos Financeiros
- Desempenho FinanceiroEm R$ mil Janeiro a Dezembro 1999 Receita
Operacional Lquida Lucro Bruto Comparativo EBITDAR 4.446.785
3.622.835 3.369.061 3.015.264 2.783.870 1.450.425 1.132.789
1.167.308 802.170 18,04% Resultado da Atividade Lucro (Prejuzo)
Lquido do Perodo Patrimnio Lquido no Final do Perodo Lucro
(Prejuzo) por Ao no Final do Perodo (R$) (1,36) (0,36) 0,40 (0,99)
(0,11) (0,35) (1,47) 29.887 94.545 286.895 241.959 305.923 5.131
22.248 (94.820) (25.356) 27.837 (63.964) (6.859) (24.756) (102.707)
126.244 437.596 12,08% 36.473 433.380 12,86% 131.190 953.274
302.095 10,02% 20.611 979.043 594.539 21,36% (181.829) 216.307
57.086 3.821.886 3.198.009 1.312.976 304.998 983.184 289.127 1998
1997 1996 1995 Janeiro a Setembro 2000 1999
Comparativo EBITDAR (US$)
467.388 18,80%
395.345 12,60%
407.908 13,10%
303.465 10,10%
576.894 18,80%
169.462 161.965
Desempenho OperacionalJaneiro a Dezembro 1999 1998 320.928
235.250 1997 289.538 213.709 9.937.912 1996 280.795 208.886
9.738.346 1995 270.780 201.452 9.334.720 Janeiro a Setembro 2000
227.962 166.378 8.120.968 1999 217.691 158.614 7.550.112
Horas Voadas Quilmetros Voados (000) Passageiros Transportados
Ass/Km Oferecidos (000) Toneladas/Km Carga (000) Passageiros X km
Transportados (000) Aproveitamento Pass/Km Pago (%) Domestic
Aproveitamento Pass/Km Pago(%) International
290.360 211.812
10.064.748 11.019.399 35.436.676 41.049.146 3.273.861
3.806.782
37.325.262 35.726.561 34.825.617 3.691.448 3.511.570
3.503.488
26.873.188 26.985.323 883.632 764.406
23.623.655 27.055.819
25.251.589 23.686.978 23.081.642
19.788.152 17.825.695
64
61
64
65
63
67,6
63,2
68
68
69
67
68
76,3
67,3
27 VI. ANLISE DO CASO
O sistema de controle da VARIG, pode ser classificado como um
hbrido entre o controle familiar e o controle por resultados,
conforme classificao de Gomes e Sales (1999), apresentando
caractersticas, tais como: . cultura paternalista, baseado na
lealdade e fidelidade a um lder, a um pai , representado pela
figura carismtica do seu dirigente principal, Otto Ernst Meyer
Labastille, um de seus fundadores desde o incio; . a estratgia
organizacional definida de forma centralizada levando em considerao
a viso do lder; . estrutura organizacional centralizada na matriz.
Devido grande dimenso alcanada e ao contexto altamente competitivo
onde atua, a empresa apresenta caracterstica do controle por
resultados, tais como: . sua estratgia formalizada com nfase no
curto e mdio prazo e no mercado (segundo a controladoria da VARIG,
seus oramentos so anuais com revises semestrais, mas tambm so
elaborados oramentos para trs e cinco anos); . a cultura embora
marcadamente familiar, tambm se volta para resultados, sua premiao
dada atravs de cumprimento de metas estabelecidas pela empresa; . h
grande formalizao de procedimentos para dar suporte ao volume de
negcios; . no estabelecimento de metas setoriais procura promover a
gesto participativa.
Para competir no mercado aberto muito dinmico a VARIG investe: .
na capacitao de seus funcionrios e na integrao dos mesmos de linha
de frente em programas comuns (reservas, lojas, check in,
tripulantes); . programas de formao, aperfeioamento tcnico;
28 . programas de atendimento; .o sucesso da Varig o forte
investimento profissional dos seus funcionrios, preparando-os para
a competitividade neste novo mercado.
Os sistemas de controle gerencial , principalmente a utilizao de
controles por resultados, passaram a ser implementados e
aperfeioados. Assim como a empresa j se encontrava adaptada a um
ambiente dinmico e competitivo, onde concorria inclusive com
empresas estrangeiras, o fato de ter se internacionalizado no
provocou grande impacto no desenho do seu sistema de controle de
gesto.
A VARIG trabalha com a perspectiva de elevar sua atuao no
mercado domstico e internacional, atuando neste ltimo na Amrica
Latina, Estados Unidos e Japo, com isso procura fortalecer sua
marca investindo no ativo intangvel.
. conforme anise dos demostrativos contbies da Varig S.A.
verificamos que o seu sistema de apurao de custo por absoro, o que
normal no Brasil, que se baseia na contabilidade tradicional, pois
nossa legislao determina que todos os custos de servios (variveis e
fixos) so includas no custo dos servios para fins de valorizao dos
servios. Onde so excludas apenas os gastos no relacionados
diretamente aos servios, que so considerados como despesas do
perodo.
. Apesar de utilizao da apurao de custo por meio tradicional,
verificamos que existem meios de controles gerenciais destes custos
que auxiliam para um melhor gerenciamento, como por exemplo a
apurao do custo antecipada atravs de ormentos, que no final
comparado com o realizado.
. o oramento feito com a participao dos responsveis de todos os
setores, desde a alta administrao at os nveis mais baixos de
superviso, os primeiros fixando os objetivos gerais e os ltimos
tomando as providencias a nvel de execuo. Os departamentos de custo
e contabilidade procedem a coleta dos dados, calculam e preparam os
demonstrativos referents a cada alternativa o que podemos chamar de
custo-padro, ou seja, os valores dentro dos quais deveriam
manter-se os custos reais. No final estes custos so comparados com
o realizado e apurado indicadores de variao, estes indicadores iro
determinar os setores mais problemticos, com por
29 exemplo: variao de mo-de-obra decorrente, geralmente, de
reajustes dos salrios ou da alocao de MO mais ou menos cara (MO
especializada); variao de preo quando o preo real diferente do
padro.
Indentificadas estas variaes as mais relevantes so analizadas a
fundo para se determinar um novo tratamento na elaborao do
oramento.
VII. CONCLUSO
O ano 2000 representou para a VARIG um novo ponto de partida
para a conquista de horizontes mais amplos. A reestruturao do Grupo
FRB-Par foi um passo adiante na gesto corporativa, procurando dar s
empresas controladas, entre as quais a VARIG, maior autonomia para
os rgos de gesto e uma viso gerencial focada na atividade
desenvolvida, que deve ser caracterizada pela continua modernizao e
eficcia. Com essas condies a Administrao iniciou um programa para
enfrentar um mercado em mutao, tanto no plano domstico como
internacional, a partir de uma empresa tradicional, mas determinada
a mudar e se transformar, sempre focada na continuidade da sua
bem-sucedida trajetria de prestao de servios de transporte
areo.
A empresa iniciou um trabalho de diversificao dentro da
atividade transporte areo, com a criao da VARIG LOGSTICA S.A.,
levando o tradicional negcio de cargas para uma nova dimenso de
atendimento global, de porta-a-porta, usando a infraestrutura de
transporte como um todo, abandonando a normal dependncia do avio
como nico veculo para atender o cliente. Os resultados desta opo j
comearam aparecer, como demonstrado neste relatrio.
Novos avies foram incorporados frota neste exerccio, ampliando o
nmero de vos e de destinos, explorando diferentes horrios, com opes
mais variadas a disposio dos viajantes. Os planejamentos de
diversificao contemplam investimentos na rea de treinamento de
pessoal de vo, como uma atividade a mais no leque dos servios a
serem prestados. Ainda, sob a tica dos planos de busca de novas
oportunidades empresarias, a perspectiva de que algumas atividades
aeroporturias possam vir a ser
30 exercidas por empresas privadas, indica que a VARIG, com
parcerias adequadamente selecionadas e usando a competncia
acumulada ao longo de toda sua existncia, poder se candidatar
administrao e operao de parte dessas atividades, no pas e no
exterior.
Convm registrar, ainda, que a reestruturao societria, trouxe no
s uma melhoria de foco para todas as empresas do Grupo, mas tambm
alternativas para os acionistas, que passaram a contar com mais
opes de investimento.
VIII. BIBLIOGRAFIA
GOMES, JOSIR S. Control managerial in the era of the
globalization. Report COPPEAD no. 317. Nov.1997. GOMES, Josir
Simeone e SALAS, Joan M. Amat. Controle de gesto: uma abordagem
contextual e organizacional. So Paulo: Atlas, 1997. OTLEY, David.
Management control in contemporary organizations: towards the wider
framework. Management Accounting Research, n.5, p. 289-299, 1994.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Trad. Ana Beatriz Rodrigues
e Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro : Campus, 1998. VARIG.
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[http://www.finanas.varig.com.br/financeira/anuais/2000] VARIG.
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