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Cinco fuerzas
competitivas cadenavalor y diamante competitivo
LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETITIVAS
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los proveedores
Rivalidad entre empresas competidoras Ingreso potencial nuevos competidores
Poder de negociacin de los consumidores
CINCO FUERZAS DE PORTER
Barreras de Ingreso: Influyen en laamenaza de nuevos ingresantes: Economas de escala Diferenciacin de productos Requisitos de capital Acceso a canales de distribucin Poltica gubernamental
Amenaza de nuevos ingresantes
Rivalidad interna:Origina la manipulacin de su posicin relativa, mediante competencia de precios, nuevos productos / servicios, etc.
Poder compradores:Baja de precios Calidad superior Mayores servicios Generan mayor competencia entre proveedores
Poder de negociacin de proveedores
Rivalidad entre competidores
Poder de negociacin de compradores
Poder proveedores: Puedenejercer presin amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de productos o servicios
Sustitutos : Limitan losrendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria puedan cargar rentablemente
Amenaza de productos sustitutos
Estrategias de corto y largo plazoMatriz de Expansin: Producto-MercadoProductoActual Actual Nuevo
Mercado
Penetracin de Mercado. Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto.
Nuevo
Diversificacin
Anlisis de la Cartera de ProductosMatriz de crecimiento participacin de mercadoCrecimiento del Mercado
Alto
Productos Estrellas Productos Vacas lechera
Productos Interrogantes Productos Perros
Bajo
Alta
Baja
Participacin relativa del Mercado
Estrategias de largo plazoEstrategias Bsicas (Porter)
Liderazgo en costos Diferenciacin Concentracin o enfoque
Disciplinas de valor (Treacy y Vierseman)
Liderazgo de productos Excelencia Operativa Servicio total al cliente
Relacin entre conceptos
Sistema de Valor Diamante Clusters
ACTIVIDADES: ATOMO DE CREACION DE VALOR
DINAMICA SOCIALActores Grupos relevantes Misin
NFASIS EN EL ENTORNO
Ampliar el mbito de lo relevanteANLISIS EXTERNOANLISIS DE LAS FUERZAS SOCIALES, ECONMICAS, POLTICAS, TECNOLGICAS, ECOLGICASNIVEL GLOBAL NIVEL BARRIO NIVEL LOCAL ANISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO
ESCENARIOS
COMPETITIVIDAD
PASES DE LA AMRICA LATINA
COMPETITIVIDAD:
Definicin diferentes sesgos
Es la capacidad de un pas o compaa para generar proporcionalmente ms riquezas que sus competidores en el mercado mundialFuente: World Competitiviness Report Lousanne Institute for Management Development (IMD), Suiza.
Es el grado en que una nacin en condiciones de mercado libre y justo produce bienes y servicios que satisfacen la prueba de los mercados internacionales en tanto que, simultneamente, mantiene y expande el ingreso real de sus ciudadanosFuente: Informe de la Comisin Presidencial de Competitividad Industrial. USA - 1983
...el entorno nacional desempea un papel estelar en el xito competitivo de las empresas (...) La nacin influye en la capacidad de sus empresas para triunfar en determinados sectores. El resultado de miles de luchas de sectores individuales determina el estado de la economa de una nacin y su capacidad para progresarMichael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones, 1990, Pg. 13
COMPETITIVIDAD:
Algunas definiciones
Una nacin ha logrado competitividad global cuando compite con todas las naciones y empresas del mundo y cuando el gobierno y las empresas tengan una visin compartida acerca de la competitividad y la forma cmo se puede lograr .Michael Fairbanks, Stace Lindsay, Manual de entrenamiento para el Banco Mundial, Monitor Company, Cambridge, Massachusets, 1997.
La competitividad es la capacidad de crear valor para satisfacer las necesidades de un cada vez ms elevado nmero de consumidores exigentes e informados que estn deseosos de pagar mejores y mayores precios por el valor agregado de los bienes o servicios que reciben.Michael Fairbanks, Stace Lindsay: idem.
La competitividad est determinada finalmente por la manera como los pases afrontan el desafo de incrementar al valor potencial que sus ciudadanos puedan agregar a la economa globalFuente: Lecciones de Lgica Global, Kenichi Ohmae
Factores determinantes de la Competitividad SistmicaNIVEL METAMatriz bsica de organizacin poltica y economa Capacidades para formular estrategias y polticas
Valores
NIVEL MACROPoltica de competitividad, monetaria y de cambio Contexto estable econmico, poltico y jurdico Poltica presupuestaria, fiscal y tributaria
NIVEL MESOPolticas especficas para fortalecer la competitividad de sectores definidos Importaciones/ Exportaciones Regional Infraestructura Dentro de la empresa Redes inter empresariales Estructura industrial Medio ambiente Tecnologa Educacin Trabajo
NIVEL MICRO
Competitividad Sistmica en el Paraguay - Dr.Jrg Meyer-Stamer
Teora Bsica de la Competitividad Introduccin al Diamante Competitivo
Gobierno
Estrategia, Estructura & Rivalidad
Factores
Demanda
El Cluster
Azar
Diamante = entorno competitivo Empresa entiende dinamismo de su industria que resulta de la interaccin de los cuatro componentes junto con la influencia del gobierno y el azar o casualidad Exitos por innovacin y mejoramiento. Mejorando componente se contribuye a mejorar el sistema en su conjunto
Diamante Competitivo
Gobierno y Azar
Intensidad de la Rivalidad Condiciones de la Demanda
Condiciones de los Factores
Industrias relacionadas y de apoyo
Teora Bsica de la Competitividad Factores
Factores FsicosEstrategia, Estructura, y Rivalidad de Empresas
Especializado vs. Generalizado
Factores Financieros
Factores Posicin de un pas en factores de produccin (ej. Personal calificado o infraestructura) necesarios para competir en una industria determinada
Demanda
Desventajas Selectivas
Factores del Conocimiento
El Cluster
Factores Humanos
En Factores implica la presencia de factores de produccin avanzados y especializados que requiere una industria competitiva para lograr un mejoramiento continuo
Diamante CompetitivoGobierno y Azar
Intensidad de la Rivalidad Condiciones de la Demanda Industrias relacionadas y de apoyo
Condiciones de los Factores
Condicin de factores:Recursos naturales: pesca, potencial agrcola, minerales. Infraestructura: carreteras, aeropuertos, puertos. Telecomunicaciones: correo, telfono, internet. Informacin: estadstica comercial y econmica, peridicos. Recurso Humano, Fuerza Laboral Educacin Mercados Financieros
Teora Bsica de la Competitividad DemandaClientes locales refinados y exigentes Estrategia, Estructura, y Rivalidad
Demanda Factores La naturaleza de la demanda local para un producto industrial o un servicio Necesidades locales avanzadas y que son demandadas en otras partes
El Cluster
La demanda local se anticipa a necesidades de fuera
Una fuerte demanda local depende del refinamiento de la clientela local que espera con expectativa las ltimas innovaciones y los estndares de calidad ms elevados Una demanda refinada se anticipa a las tendencias globales y de esa manera ayudan a los productores locales para ajustar y mejorar sus productos y servicios
Diamante Competitivo
Gobierno y Azar
Intensidad de la Rivalidad Condiciones de la Demanda Industrias relacionadas y de apoyo
Condiciones de los Factores
Condiciones de la demanda:Tamao del mercado interno. Capacidad adquisitiva. Sofisticacin para evaluar calidad. Nmero de opciones de productos. Exigencia como consumidor. Gustos cosmopolitas/ regionales. Demanda industrial Demanda del gobierno
Teora Bsica de la Competitividad Estrategia, Estructura, y RivalidadAlineamiento de las estrategias y estructuras con la realidad de la industria competente
Inversin Sostenible
Rivalidad domstica Intensa
Estrategia, Estructura, y Rivalidad Las condiciones en un pas de cmo se crean, organizan y gestionan las compaas y la naturaleza de la rivalidad nacional
Factores
Demanda
El Cluster
La Competitividad Internacional resulta del contexto en el cual hay una presencia de empresas capaces, comprometidas y con una rivalidad feroz en la regin
Diamante CompetitivoRivalidad del sector:Empresas familiares y su tamao: Limitaciones a una gestin profesional. Falta de apertura del accionariado impide desarrollo del sistema financiero. Concentracin de autoridad. Empresas pblicas: Falta de presin para ser competitiva Gobierno paternalista sin exigencias. Falta de objetivos claramente definidos Competencia y rivalidad Desarrollo de cultura de la competencia. Conflictos entre grupos empresariales Innovacin. Estrategias oportunistas de corto plazo
Gobierno y Azar
Intensidad de la Rivalidad
Condiciones de los Factores
Condiciones de la Demanda
Industrias relacionadas y de apoyo
Teora Bsica de la Competitividad El Cluster o ConglomeradoEstrategia, Estructura, y Rivalidad
Factores
Demanda
El Cluster
La presencia o ausencia en una pas de industrias auxiliares y conexas que son internacionalmente competitivas
Proveedores locales de componentes especializados, maquinaria y servicios
Industrias locales conexas
La Competitividad ocurre cuando grupos de sectores auxiliares y conexos compiten, cooperan y colectivamente mejoran su industria
Diamante Competitivo
Gobierno y Azar
Intensidad de la Rivalidad Condiciones de la Demanda Industrias relacionadas y de apoyo
Condiciones de los Factores
Cluster:
Proveedores de materia prima e insumos. Proveedores de bienes de capital Relaciones de confianza proveedor-comprador. Proveedores de know how, tecnologa avanzada institutos y universidades.
Diamante CompetitivoEl gobierno:Poltica econmica Polticas industriales Regulacin econmica Poltica de competencia Inversin extranjera Polticas sobre recursos naturales Polticas agrcolas Infraestructura social Polticas sobre educacin Polticas sobre ciencia y tecnologa Administracin de justicia
Gobierno y Azar
Intensidad de la Rivalidad
Condiciones de los Factores
Condiciones de la Demanda Industrias relacionadas y de apoyo
La Teora Bsica de la Competitividad Los retrocesos en el pensamiento de Ventajas ComparativasLa vieja forma de pensar ha llevado a los pases ricos en recursos, a ser sobre dependientes de los factores bsicos y ser incapaces de generar riqueza innovativa y sostenible para sus ciudadanos.
$ 25000Suiza
Porcentaje de exportaciones nacionales de Recursos Naturales Vs. Paridad de Poder de Compra (PPC) Per Capita, 1992U.S.
20000
AlemaniaJapn Francia Suecia U.K. Singapur Canad
15000PPC Per Capita (1992 Estimado)
Irlanda
10000Corea Malasia Mxico Brasil Costa Rica Lituana Pakistn India Bolivia Chile Venezuela
ColombiaRusia Argentina Ecuador
5000
Turqua
0 0Note:
20
40Nota:
60
80
100 %
Porcentaje de Exportaciones de Recursos Naturales La Paridad del Poder de Compra (PPC) es el patrn en esta presentacin en oposicin al Producto Nacional Bruto (PNB) porque es un estimado de los cambios en las tasas de intercambio basadas en los precios de bienes en diferentes pases medianamente similares por diferenciales de inflacin compensadas con cambios en las tasas de intercambio monetario FUENTE: UN SITC TRADE STATISTICS DATA REVISION 2, WORLD BANK, WORLD TABLES 1994, Monitor Company Analysis. El Coeficiente de Correlacin determina la interelacin entre dos propiedades, coeficientes cercanos a 1 indican que las variaciones en una variable son perfectamente explicadas por las variaciones en la otra La flecha indica el 0.66 Correlacin entre la paridad del poder de compra y la exportacin de recursos naturales
Nota:
Escasa Comprensin de los Consumidores Un ejemplo de Modelo de Identificacin de SegmentacinEjemplo del Estudio Turismo Natural-Aventura del Per
Familia y Amigos
Trabajo Vacaciones Estudio, Religin, Otros
Motivaciones del Viaje de VacacionesSol / arena Compras Relajarse Hobbies Actividades Eventos Exposicin Mirar la Especializ./ Fsicas Especiales/ CulturalNaturaleza Actividades Externas Festivales Histrica Factor Estuve ah Entertainment/ Nightlife
Antes de identificar un subsegmento o un cliente-objetivo especfico, es importante tener en cuenta todo el potencial de los segmentos de clientes en la industria.FUENTE: WTO; U.S. IN-FLIGHT SURVEY; MONITOR ANALYSIS
Escasa Comprensin de los Consumidores Un Ejemplo de Perfil de SegmentacinEjemplo del Estudio Turismo Natural-Aventura del Per
Subsegmento C: Turista Natural-Aventura Estmulos de Calidad Necesidades TotalesReporte Individual (escala1-5)
Demografa Ingreso: 17% sobre $100,000, 43% sobre $60,000 70% sobre $40,000 (US promedio $32,000) Educacin (grado ms alto): 52% post-graduados, ms 41% universidad o algn college Edad: 15% menores de 30 46% menores de 50 54% ms de 50 Estado Civil: 51% casados 49% solteros
Caractersticas del Viaje Promedio gastos Per $2,000 Promedio estada Per 9 das Promedio por da $220 Total gastos de viaje (todo incluido): 18% menos de $2000 60% entre $2000-3000 22% ms de $3000 74% visitan slo Per (para el 26% restante Brasil es en su mayora el otro pas) Actividades: 52% a Machu Picchu, 78% a la selva, 26% excursiones Tipos de Alojamiento (mn. estada 1 noche): Bungalows 63%, Rango Medio 44%, Crucero 26%, Camping 15%, Lujo 19%
Micro Necesidades 43% descontento con el mantenimiento de locales 86% con ausencia de materiales interpretativos Contentos con las guas, un 20% descontento con la gua en ingls 63% se queja del grado de agua caliente & 42% de la limpieza en el alojamiento; 39% desea buenas habitaciones pero slo 14% quiere hoteles de marca y 15% comida Americana En logstica, 33% desea mejores horarios de salida y 50% preocupados por acceso a atencin mdica
Canales de Marketing Porcentaje Tour: 85% - 15% Individual Compra de pasajes: Agencias de Viaje 22% Grupos masivos* 74% Reserva Directa Per 4% Influencias en compra Medios en General 41%; Conversaciones 22% directo-inters avisos & artculos 19%; clubs 12%; expos/documentales 11%; Informacin seguridad: Otros visitantes 48% Agencia de Viajes 37% Dept. Estado USA 39% Consulado del Per 7% Duracin de Estada: 40% afirm que no se les ofreci adicionales, y 30% dijo que con ms informacin podra haber permanecido ms tiempo
BienConservado
AtraccionesGuas
Alojamiento y comida
Logstica de Viaje Precio Bajo
1
2
3
4
5
Menos Ms Importante Importante
Compaeros de Viaje: Aproximadamente la cuarta parte con esposo(a), amigos o slos
Fuente: Nota:
Encuesta de Monitor en el Aeropuerto Necesidades trasladadas de una escala contraria; los encuestados fueron preguntados en orden.
*Incluye organizadores como estaciones de radio y clubs
Una vez definido el subsegmento, debe procederse a elaborar un perfil basado en la demografa, caractersticas, micro necesidades y canales de mercadeo.
Pobre Conocimiento de los Clientes
Desarrollar un proceso estratgico para alcanzar al cliente objetivo.Segmentos Tursticos NaturalezaAventura SolArena CulturalHistrico ExcursionismoEjemplo del Estudio Turismo Natural-Aventura del Per
Herramientas de MarketingCanales Agencias de Viaje Operadores Especializados Grupos Afines Viajes Familiares Recomendaciones de otros Exposiciones Correo Directo Publicidad en Revistas Pelculas/Libros
Segmento Naturaleza-Aventura General
Mstico
Presupuesto Emocin de Calidad
Arqueolgico
Cliente Directo
Otros
Perfilando un subsegmento ayuda a una compaa o industria a disear opciones estratgicas sobre cmo identificar, atender y llegar al cliente objetivo.