Rezumatul tezei de doctorat:

CONTRIBUII PRIVIND MBUNTIREA MANAGEMENTULUI N CADRUL UNITILOR DE

POLIIE PRIN INTERMEDIUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Conductor tiinific: Prof.univ.dr. Anca BORZA

Doctorand:

Anca Gabriela CHIRA (cs.Isopescu)

CLUJ-NAPOCA 2012

1

Cuprinsul rezumatului

Cuvinte cheie __________________________________________________________________ 2

Cuprinsul tezei de doctorat _______________________________________________________ 2

Introducere ____________________________________________________________________ 5

Actualitatea i necesitatea tezei de doctorat __________________________________________ 5

Obiectivele principale ale prezentei cercetri ________________________________________ 8

Structurarea tezei de doctorat pe capitole __________________________________________ 10

Metodologia de cercetare i aria investigaiilor efectuate ______________________________ 13

Aprecieri asupra stadiului actual al cunoaterii n domeniul abordat _____________________ 14

Delimitarea cadrului general al studiului practic privind mbuntirea managementului n cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea de Nord-Vest i centru a Romniei, prin intermediul schimbrii organizaionale _____________________________ 16

Concluzii finale i propuneri _____________________________________________________ 22

Concluzii finale ______________________________________________________________ 22

Propuneri ___________________________________________________________________ 27

Contribuii teoretice i de sintez _________________________________________________ 34

Contribuii aplicative __________________________________________________________ 36

Limite i direcii viitoare de cercetare _____________________________________________ 39

Referine bibliografice __________________________________________________________ 40

2

Cuvinte cheie

Sistemul de administraie i interne, Poliia Romn, deontologia poliistului, managementul unitilor de poliie, schimbare organizaional, managementul schimbrii, structuri de combatere a criminalitii organizate.

Cuprinsul tezei de doctorat

Listele tabelelor, figurilor, graficelor i anexelor INTRODUCERE ..........................................................................................................................1

ACTUALITATEA I NECESITATEA TEZEI DE DOCTORAT ...................................................1 OBIECTIVELE PRINCIPALE ALE PREZENTEI CERCETRI ...................................................4 STRUCTURAREA TEZEI DE DOCTORAT PE CAPITOLE ..... ...................................................5

METODOLOGIA DE CERCETARE I ARIA INVESTIGAIILOR EFECTUATE .....................7 APRECIERI ASUPRA STADIULUI ACTUAL AL CUNOATERII N DOMENIUL ABORDAT ..............................................................................................................................................................8

CAPITOLUL 1. POLIIA ROMN, COMPONENT A SISTEMULUI DE ADMINISTRAIE I INTERNE .............................................................................................11 1.1. MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR I SECTORUL DE ACTIVITATE "ORDINE, SIGURAN PUBLIC I SECURITATE NAIONAL" ...................................11 1.1.1. Scurt istoric, misiunea i atribuiile M.A.I. ......................................................................11 1.1.2. Sistemul organizatoric al administraiei i internelor. Aparatul central, structuri, agenii i autoriti din subordinea Ministerului Administraiei i Internelor (M.A.I.) ...............................15 1.1.3. Poliia Romn: istoric, evoluie, atribuii, structuri ..........................................................19 1.1.4. Generaliti privind Strategia naional de ordine public pentru perioada 2010-2013.... 22 1.2. POLIIA ROMN, ORGANIZAIE PRESTATOARE DE SERVICII PUBLICE ......23 1.2.1. Generaliti privind conceptele de organizaie i instituie ................................................. 23 1.2.2. Serviciile publice. Concept i particulariti ...................................................................... 25 1.2.3. Eficiena, calitatea i performana serviciilor .................................................................... 29 1.2.4. Controlul puterii i dilema eficien versus drepturi n cadrul unitilor de poliie ....... 37 1.3. POLIITII I STRESUL LA LOCUL DE MUNC ..........................................................40 1.3.1. Raporturile de serviciu ale poliitilor ...............................................................................42 1.3.2. Comportamentul n munc al poliitilor ............................................................................ 43 1.3.3. Factorii de stres asociai muncii poliitilor ....................................................................... 45 1.4. CODUL DE ETIC I DEONTOLOGIE AL POLIITILOR INSTRUMENT DE MBUNTIRE A COMPORTAMENTULUI ........................................................................ 53 1.4.1. Aspecte teoretice privind codul de etic: definire, caracteristici, obiective, coninut ........ 54 1.4.2. Generaliti privind deontologia profesional ....................................................................56 1.4.3. Particulariti ale codului de etic i deontologie al poliistului ....................................... 58 1.4.4. Avantajele codurilor de etic i deontologie profesional i influenele asupra comportamentului angajailor ....................................................................................................... 61 1.5. CATEGORII DE VULNERABILITI/DEFICIENE LA NIVELUL INSTITUIILOR POLIIENETI DIN ROMNIA ................................................................................................ 66 1.6. CONCLUZII PRELIMINARE .............................................................................................. 67

3

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL UNITILOR DE POLIIE ................................... 70 2.1. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I PRINCIPIILE MANAGERIALE N CADRUL AL POLIIEI ROMNE ....................................................................................................................70 2.2. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL POLIIEI ROMNE ........................................ 79 2.2.1. Organizarea procesual ...................................................................................................... 80 2.2.2. Organizarea structural ...................................................................................................... 83 2.3. SUBSISTEMUL INFORMAIONAL MANAGERIAL N CADRUL POLIIEI ROMNE ......................................................................................................................................................... 86

2.3.1. Particularitile i cerinele sistemului informaional n unitile de poliie ...................... 86 2.3.2. Schimbul de informaii ntre unitile de poliie i alte servicii specializate ...................... 89 2.4. SUBSISTEMUL DECIZIONAL N CADRUL POLIIEI ROMNE ................................ 91 2.4.1. Decizia managerial n cadrul unitilor de poliie: definire i tipologie .......................... 92 2.4.2. Etapele procesului decizional ............................................................................................. 96

2.5. METODE DE MANAGEMENT N CADRUL UNITILOR DE POLIIE ..................... 98 2.5.1. Particularitile metodelor de management n cadrul poliiei romne .............................. 98 2.5.2. Managementul bazat pe activiti permanente de control ................................................... 104 2.6. MANAGERII DIN CADRUL POLIIEI .............................................................................. 115 2.6.1. Statutul de manager public: definire, atribuii generale i criterii de performan ........... 116 2.6.2. Stiluri de munc i tipuri de conductori ............................................................................ 119 2.6.3. Cercetare privind rolul managerilor n perfecionarea managementului n cadrul unitilor de poliie ........................................................................................................................................ 123 2.6.4. Analiza eficienei stilurilor de conducere i a practicilor manageriale din cadrul unui Inspectorat de Poliie Judeean ..................................................................................................... 128 2.7. CONCLUZII PRELIMINARE .............................................................................................. 131

CAPITOLUL 3. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL CERIN A PERFECIONRII MANAGEMENTULUI .............................................................................................................. 134

3.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL I TIPOLOGIA SCHIMBRILOR ......................................................................................................................... 134 3.1.1. Definirea conceptului de schimbare organizaional ...........................................................134 3.1.2. Tipologia schimbrilor ..........................................................................................................135 3.2. DOMENIILE ESENIALE ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE ........................141 3.3. MODELE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE ............................................................144

3.4. FAZELE I ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE ................................................148 3.4.1. Contientizarea schimbrii organizaionale ........................................................................149 3.4.2. Diagnosticul organizaional ...............................................................................................154 3.4.3. Planificarea i implementarea schimbrii organizaionale ................................................155 3.4.4. Evaluarea rezultatelor i instituionalizarea schimbrilor ................................................157 3.5. CONCLUZII PRELIMINARE ...............................................................................................159

CAPITOLUL 4. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBRII ..............................................................................................................................................161

4.1. IDENTIFICAREA AGENILOR SCHIMBRII ........................................................... 163 4.2. COMUNICAREA NECESITII SCHIMBRII ............................................................164 4.3. DIMENSIUNEA UMAN A SCHIMBRII I NVINGEREA REZISTENEI LA SCHIMBARE ...................................................................................................................................166

4.3.1. Cauzele rezistenei la schimbare ...................................................................................166 4.3.2. Forme de manifestare i tipuri de rezisten la schimbare ................................................167 4.3.3. Metode de nvingere a opoziiei fa de schimbare ............................................................169 4.4. STRATEGII I TACTICI DE SCHIMBARE ........................................................................171 4.5. CREAREA UNOR STRUCTURI ORGANIZATORICE SPECIALIZATE N SCHIMBARE

..............................................................................................................................................175

4

4.6. MANAGERUL SCHIMBRII ...............................................................................................177 4.7. CONCLUZII PRELIMINARE ...............................................................................................180

CAPITOLUL 5. GENERALITI PRIVIND STRUCTURILE DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE ...................................................................................182 5.1. SPECIFICUL CRIMINALITII ORGANIZATE ............................................................182 5.1.1. Definire, trsturi, caracteristici ...................................................................................182 5.1.2. Crima organizat, terorismul i corupia ........................................................................187 5.1.3. Impactul crizelor economico-financiare asupra criminalitii i crimei organizate .............195 5.2. EVOLUIA STRUCTURILOR DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE ..............................................................................................................................................197

5.2.1. Specificiti pentru Uniunea European .......................................................................197 5.2.2. Specificiti pentru Romnia ...............................................................................................199 5.3. MANAGEMENTUL UNITILOR DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE CU ACCENT PE INDICATORII CHEIE DE PERFORMAN (ICP) .............201 5.3.1. Cercetare privind analiza managementului performanei n cadrul unei uniti de combatere a criminalitii organizate ...........................................................................................................201 5.3.2. Critici la adresa indicatorilor cheie de performan (ICP) ................................................204 5.3.3. Perspectiva tridimensional asupra managementului performanei ....................................207 5.4. CONCLUZII PRELIMINARE ...............................................................................................210

CAPITOLUL 6. STUDIU PRACTIC PRIVIND MBUNTIREA MANAGEMENTULUI N CADRUL BRIGZILOR DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE DIN REGIUNEA NORD-VEST I CENTRU A ROMNIEI, PRIN INTERMEDIUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE ...................................................................................212 6.1. STRUCTURA ORGANIZATORIC A DIRECIEI DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE .......................................................................................................................212

6.1.1. Specificul activitilor n cadrul Direciei de combatere a criminalitii organizate............205 6.1.2. Structura organizatoric a brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea Nord-Vest i Centru a Romniei ...............................................................................................216 6.2. DELIMITAREA CADRULUI GENERAL AL STUDIULUI ................................................220

6.3. ANALIZA CHESTIONARELOR I PRELUCRAREA DATELOR ....................................224 6.3.1. Analiza chestionarelor aplicate celor care dein funcii de conducere ........................224 6.3.2. Analiza chestionarelor aplicate celor care dein funcii de execuie ....................................232 6.4. PROPUNERI DE SCHIMBRI ...............................................................................................247 6.4.1. Analiza percepiilor respondenilor care dein funcii de conducere privind efectele schimbrilor asupra performanelor ...............................................................................................247 6.4.2. Analiza percepiilor respondenilor care dein funcii de execuie privind efectele pozitive ale schimbrilor asupra performanelor ...............................................................................................249 6.4.3. Analiza opiniilor respondenilor cu funcii de conducere n legtur cu principalele cauze ale rezistenei la schimbare ..........................................................................................................256

CAPITOLUL 7. CONCLUZII FINALE I PROPUNERI ................................................259

CONCLUZII FINALE ...........................................................................................................259

PROPUNERI ..................................................................................................................................262

CONTRIBUII TEORETICE I DE SINTEZ .......................................................................276 CONTRIBUII APLICATIVE ...............................................................................................277 LIMITE I DIRECII VIITOARE DE CERCETARE ............................................................279

REFERINE BIBLIOGRAFICE ...............................................................................................281

5

Introducere

Actualitatea i necesitatea tezei de doctorat

Lucrarea de fa este (i va fi) de mare actualitate avnd o importan deosebit dac avem n

vedere contextul actual marcat nu numai de procesul de integrare a Romnie n U.E., ci i de

extinderea fenomenului criminalitii organizate la toate nivelurile societii, proces care impune

schimbri n ceea ce privete managementul unitilor de poliie, pentru a asigura adaptarea acestora

la exigenele deosebite impuse de noile tendine. n acest context, devine extrem de important

identificarea unor posibiliti de orientare spre performan a unitilor de combatere a crimei

organizate, utiliznd cele mai adecvate modele i metode moderne de management care fac (de cele

mai multe ori) obiectul de activitate al domeniului afacerilor.

n mileniul III, ritmul schimbrii este att de rapid nct organizaiile trebuie s reacioneze prompt

i eficient pentru a supravieui. Abordarea schimbrii organizaionale a devenit, astfel, un pilon

esenial al avantajului concurenial. Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi,

cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la

schimbare.

Tutela politic i ideologic impus de fosta Uniune Sovietic a lsat un semn distinctiv asupra

sistemului de poliie din Romnia, sistem modelat dup miliia sovietic, adic o for de poliie

puternic centralizat, cu o legitimitate derivat din cea a partidului aflat la putere. n opinia noastr,

factorii ideologici, culturali, naionali i istorici afecteaz, n continuare, anumite structuri i procese

legate de funcionarea eficient a unitilor de poliie din Romnia.

Schimbrile socio-politice din zona central i estic a Europei de la sfritul secolului trecut au fost

urmate de reforme care continu i astzi, reforme care au afectat n mod direct legitimitatea

forelor de poliie. Aceste schimbri au survenit n primul rnd pe plan politic, ceea ce s-a reflectat

n trecerea la pluripartitism. Odat ce suportul ideologic i politic s-a distrus, ca rezultat al

transformrilor radicale, poliia s-a simit foarte vulnerabil i incompetent n ndeplinirea

atribuiilor sale.

Exist totui o diferen n privina prioritilor reformei poliiei din rile central i est-europene,

dup cum se argumenteaz n lucrrile unor specialiti. ntre altele, s-a afirmat c fondul tehnologic

pe care poliiile acestor ri l-au motenit de la regimul socialist le-a afectat capacitatea de a lupta

efectiv mpotriva criminalitii. De aceea, modernizarea forelor de poliie prin introducerea

tehnologiei avansate pare s fie un mijloc legitim al reformei poliiei. Totui, chiar dac sistemele

6

de poliie din aceste ri pot avea caracteristici comune, condiiile lor economice, culturale i socio-

politice dicteaz prioriti diferite ale dezvoltrii politice care trebuie luate n considerare.

n prezent, ne punem problema dac activitatea de poliie din Romnia trebuie modelat dup

tiparele vestice sau dac nu cumva este mai necesar ca niciodat s se aib n vedere mentalitile

culturale i vechile ideologii care pot influena performanele procesului de schimbare

organizaional. Din punctul nostru de vedere, realizarea unor schimbri profunde trebuie s se

nscrie pe coordonatele impuse de U.E., ceea ce presupune atingerea unor standarde de funcionare

caracteristice statelor membre.

Este recunoscut faptul c statele europene nu consider ca potrivite modelele lor de poliie. Acest

fapt se reflect n neputina de a rspunde cerinelor cetenilor, care sunt tot mai mult concentrate

asupra a doi poli aparent opui: cel al macro-securitii/nesiguranei, gsit, n general, n traficul de

droguri sau crima organizat, i cel al micro-securitii/nesiguranei care este reflectat prin

necesitatea unei fore de poliie care i face pe oameni s se simt mai n siguran din punct de

vedere obiectiv i subiectiv n propriul lor mediu zilnic (familie, cas, cartier sau loc de munc).

Acestora statul le ofer organizaii structurate vertical cu roluri prost definite i care sunt prost

distribuite i coordonate din cauza regulilor rigide ce le reduc la incapacitatea de a se adapta la

cererile cetenilor. Aceasta a condus, prin urmare, la aa-numita operaie acordeon n aproape

toate statele europene. Practic toate rile au trecut printr-o restructurare de-a lungul ultimei decade.

Administraiile statale centralizate au ncercat s se descentralizeze (Frana, Spania, Italia), n timp

ce rile tradiional descentralizate au fcut eforturi uriae pentru a-i concentra puterile de poliie

(Anglia, Olanda). Alte state au trecut sau trec prin transformri sau re-structurri interne (Germania,

ri din Europa Central i de Est) (Recasens, 2000).

Dup decembrie 1989, activitatea infracional s-a diversificat, dobndind i dimensiuni

transnaionale, ceea ce a ntrit determinarea M.A.I. de a lua parte activ la ntrirea cooperrii

poliieneti i dezvoltarea cadrului legislativ, precum i de a dezvolta relaiile internaionale.

Corupia, de exemplu, reprezint o problem special n toate statele postcomuniste, populaia

percepnd-o ca un rezultat ireversibil al liberalizrii. Prin urmare, sprijinul cetenilor pentru

democraie i reforme structurale scade, deoarece oficialii alei, odat percepui ca fiind corupi,

pierd ncrederea populaiei. Activitile grupurilor crimei organizate i exportul profiturilor n afara

rii srcesc economia statului i submineaz reformele din toate domeniile.

Pe site-ul oficial al F.B.I. gsim urmtoarele remarci care vizeaz i Romnia: Cnd v gndii la

crima organizat, v imaginai probabil mafiotul italian i sicilian de televiziune i de pe marele

ecran. Dar n ultimii ani, faa crimei organizate s-a schimbat iar ameninarea este mai larg i mai

complex dect oricnd. Astzi, crima organizat include:

7

mafioi rui care au fugit n Statele Unite n urma colapsului Uniunii Sovietice;

grupuri din ri africane precum Nigeria care se angajeaz n traficul de droguri i

neltorii financiare;

tong-uri chineze, Boryokudan japonez i alte cercuri din Asia;

organizaii cu sediul n ri din Europa de Est precum Ungaria i Romnia.

Toate aceste grupuri i fac simit prezena n SUA sau intesc cetenii notri de departe, utiliznd

internetul i alte tehnologii contemporane globale. Tot mai mult, ele devin literalmente parteneri n

criminalitate, realiznd c au mai mult de ctigat prin cooperare, dect prin concuren.

Elementul de noutate, specific zilelor noastre, dar mai ales instituiilor din domeniul ordinii i

siguranei publice, const ns n accelerarea masiv a vitezei i ratei cu care se produce trecerea de

la zile senine la uragane. Acesta este motivul pentru care schimbarea a devenit obiect de studiu

al tiinelor moderne, iar rspunsul la schimbare reprezint o preocupare major i o prioritate a

managementului modern (Andreescu, 2006).

Din punctul nostru de vedere, criza economic i financiar mondial a exercitat i continu s

exercite o influen de ordin economic, social i politic, cu inciden inevitabil i greu de anticipat

asupra societii romneti i internaionale i, implicit, asupra activitilor instituiilor statului

romn. Efectele crizei pot conduce la situaii de o gravitate excepional n plan economic, social i

politic, prin creterea numrului de disponibilizri, att n sectorul public, ct i n cel privat, cu

impact asupra creterii infracionalitii, a sentimentului de nencredere a populaiei n instituiile

statului, a numrului de proteste i de manifestri violente n rndul populaiei.

Funcionarea unei administraii publice moderne, flexibile i eficiente constituie o condiie esenial

a transformrii structurale a societii romneti, a realizrii unei reforme profunde n toate

domeniile vieii social-economice, a creterii rolului ceteanului n luarea deciziilor.

Modernizarea conceptual, structural i funcional a Poliiei Romne, crearea unei instituii

moderne compatibil cu rile membre ale U.E. trebuie s reprezinte obiective fundamentale ale

unitilor de poliie. Realizarea acestora presupune asigurarea unui mod eficient i performant de

gestionare organizaional i funcional adaptat la exigenele actuale i de perspectiv, care s

determine creterea gradului de fiabilitate i competitivitate. n cadrul unitilor de poliie este, deci,

necesar crearea unui sistem de valori compatibil cu principiile de baz ale economiei de pia,

formarea i consolidarea unei culturi ale organizaiei puternice. n organizaiile din Romnia,

valorile trebuie nu numai declarate, ci i susinute prin aciuni concrete.

Orice organizaie este cu att mai competitiv, cu ct este mai capabil s se dezvolte continuu pe

multiple planuri. Acest imperativ rezid din faptul c schimbarea este una din legile vieii i

cunoaterea procesului schimbrii n scopul gestionrii lui eficiente, este unul din factorii care pot

8

asigura competitivitatea organizaiilor ntr-un mediu concurenial. Orice comunitate uman

presupune o armonizare a aciunilor membrilor si pentru satisfacerea interesului general al

comunitii. n acest scop, viaa n cadrul comunitii sociale implic o subordonare a individului

fa de societate, asumarea unor obligaii fa de grupul din care face parte. nclcarea acestor

obligaii presupune aplicarea constrngerii din partea organizaiei sociale respective.

Din punctul nostru de vedere, aplicarea n cadrul unitilor de poliie a unui management modern

bazat pe performane organizaionale i schimbri eficiente, va determina mbuntirea capacitii

de reacie a forelor de poliie, cu efecte pozitive pentru ntreaga societate, att pe termen scurt, ct

pe termen lung.

Utilitatea i eficiena cercetrii tiinifice derulate cu ocazia elaborrii tezei de doctorat au fost puse

n eviden, att prin conceptele teoretice de noutate, ct i prin analizele, sintezele, concluziile i

propunerile formulate n urma aplicrii a dou chestionare n rndul angajailor din cadrul Direciei

de Combatere a Crimei Organizate din Romnia.

Obiectivele principale ale prezentei cercetri

Obiectivele teoretice includ urmtoarele:

Analiza succint a Ministerul Administraiei i Internelor, ca structur superioar a Poliiei

Romne i descrierea sistemului organizatoric al administraiei i internelor, cu accent pe

domeniul ordinii i siguranei publice.

nelegerea i descrierea urmtoarelor concepte de baz: organizaie, instituie, serviciu public,

funcie public, funcionar public, eficiena, calitatea i performana serviciilor.

Analiza codului de etic i deontologie al poliitilor (definire, caracteristici, obiective, coninut,

principii, critici, limite) i prezentarea argumentelor din literatura de specialitate, dar i a celor

personale, care confirm faptul c acesta poate fi considerat un instrument de mbuntire a

comportamentului (avantaje, influene, roluri).

Analiza sistemului organizatoric al Poliiei Romne i prezentarea principalelor deficiene/

vulnerabiliti la nivelul instituiilor poliieneti din Romnia.

Analiza detaliat a subsistemului decizional i informaional (managerial) n cadrul Poliiei

Romne i evidenierea urmtoarelor aspecte: definiii, particulariti, tipologii, sarcini, cerine,

interdependene, limite, etape, reguli etc.

Identificarea particularitilor i a trsturilor de baz ale managerilor din Poliie, cu accent pe

urmtoarele aspecte: statut, atribuii, criterii de performan, stiluri de management i tipuri de

conductori, elemente definitorii ale managerilor eficieni.

9

Descrierea celor mai importante modele ale procesului de schimbare, cu accent pe:

contientizarea necesitii schimbrii, diagnosticul organizaional, planificarea i implementarea

schimbrii, respectiv, evaluarea efectelor i instituionalizarea schimbrii.

Descrierea celor mai cunoscute cauze ale rezistenei la schimbare (individuale i

organizaionale), a formelor de manifestare dar i a tipurilor de rezisten la schimbare.

Prezentarea celor mai relevante definiii ale crimei organizate i evidenierea trsturilor i

caracteristicilor principale.

Examinarea legturilor de interdependen dintre amploarea crimei organizate, pe de o parte, i

factorii socio-economici i politici, caracteristicile sistemului de justiie, eficiena guvernrii

sectorului privat i public, independena i integritatea sistemului judiciar, pe de alt parte.

Analiza impactului crizelor economico-financiare asupra criminalitii i crimei organizate.

Identificarea rolului cunoaterii n munca de poliie i prezentarea generalitilor privind

gestionarea cunotinelor i implementarea Managementului cunoaterii n domeniul analizat etc.

Obiective practice

Obiectivul general vizeaz formularea unor propuneri de mbuntire a procesului de management

din cadrul unitilor de poliie prin intermediul schimbrii organizaionale. n acest sens, am

considerat c se impune derularea unui sondaj bazat pe chestionare aplicate att managerilor, ct i

angajailor din cadrul Direciei de combatere a criminalitii organizate.

n vederea atingerii obiectivului general, ne-am stabilit urmtoarele obiective derivate:

Identificarea aspectelor negative care pot influena performanele manageriale n cadrul

instituiei analizate.

Stabilirea importanei anumitor aspecte care pot influena eficiena activitii manageriale.

Identificarea comportamentelor majoritii superiorilor, colegilor, i subordonailor n faa

unor schimbri n procesul managerial (innd cont de percepiile i opiniile managerilor

din instituiile analizate).

Cunoaterea percepiilor managerilor referitoare la superiori/colegi/subordonai, n legtur

cu: ataamentul fa de instituie, orientarea excesiv spre propriile interese, nivelul

cunotinelor/competenelor profesionale, activismul participativ, capacitatea de a-i asuma

riscuri i responsabiliti, eficiena comunicrii etc.

Identificarea gradului de mulumire al managerilor n legtur cu: modul n care se iau

deciziile la centru, modul n care merg lucrurile n brigad/serviciu, veniturile managerilor,

autoritatea, respectiv, condiiile de munc.

Identificarea ponderii angajailor care manifest (n grade diferite) rezisten la schimbare

datorit unor cauze multiple.

10

Identificarea situaiei existente n cadrul instituiei analizate, aa cum este perceput de

personalul de execuie, urmrindu-se urmtoarele paliere: caracteristicile locului de munc,

evaluarea performanelor, munca n echip, relaiile cu conducerea, comportamentul etic.

Analiza opiniilor managerilor, respectiv a ofierilor i agenilor, n legtur cu posibilitatea

nregistrrii unor efecte pozitive (cu impact asupra performanelor instituiei), n urma

aplicrii unor schimbri (n cadrul chestionarului s-a adus n atenia respondenilor o list

care conine 40 de schimbri posibile) etc.

Structurarea tezei de doctorat pe capitole

La partea de introducere a tezei de doctorat sunt prezentate actualitatea i necesitatea tezei de

doctorat, obiectivele teoretice i practice ale cercetrii, structura tezei pe capitole, metodologia de

cercetare i aria investigaiilor efectuate, precum i aprecieri asupra stadiului actual al cunoaterii n

domeniul abordat. De asemenea, la nceputul lucrrii sunt prezentate listele tabelelor, figurilor,

graficelor i abrevierilor.

n cadrul capitolului 1, intitulat Poliia Romn, component a sistemului de administraie i

interne, am iniiat o analiz succint a Ministerul Administraiei i Internelor (M.A.I.), ca structur

superioar a Poliiei Romne, urmrind: prezentarea unui scurt istoric, descrierea mandatului,

misiunii i atribuiilor M.A.I. pentru cele trei domenii majore: (1) administraie public; (2) ordine,

siguran public i securitate naional; (3) consiliere specializat. De asemenea, ne-a preocupat

descrierea sistemului organizatoric al administraiei i internelor, cu accent pe domeniul ordinii i

siguranei publice. n urma analizei Planului strategic al M.A.I. pentru perioada 2010-2013 i a

Strategiei naionale de ordine public 2010-2013 am identificat un ansamblu de factori

interni/externi, respectiv, ameninrile/oportunitile mediului, existente n perioada actual, cu

influen major (credem noi) asupra performanelor structurilor de specialitate din cadrul M.A.I. n

plus, am identificat obiectivele strategice, principalele domenii de intervenie i direcii de aciune

avute n vedere de M.A.I. pentru perioada menionat. Analiznd literatura de specialitate am

definit urmtoarele concepte de baz: organizaie, instituie, serviciu public, funcie public,

funcionar public, eficiena, calitatea i performana serviciilor. Dup o prezentare sintetic (bazat,

n special, pe prevederile legale) a drepturilor, obligaiilor, ndatoririlor i raporturile de serviciu ale

poliitilor, am prezentat cteva aspecte teoretice generale i rezultatele unor cercetri relevante

privind comportamentul n munc i factorii de stres asociai muncii poliitilor. n cadrul acestui

capitol am analizat i Codul de etic i deontologie al poliitilor (definire, caracteristici, obiective,

coninut, avantaje, influene), deoarece noi l considerm un instrument de mbuntire a

comportamentului. n ncheierea capitolului am prezentat sintetic principalele deficiene i

11

vulnerabiliti la nivelul instituiilor poliieneti din Romnia, desprinse dintr-un studiu amplu

(2009) realizat de un grup de cercettori din cadrul Institutului de Prevenire i Psihosociologie al

Inspectoratului General al Poliiei Romne (I.G.P.R.) ca urmare a unor interviuri realizate cu

persoane abilitate.

Capitolul 2 este alocat conceptelor generale privind Managementul unitilor de poliie. n prima

parte am detaliat particularitile funciilor managementului i a principiilor manageriale, dup care

am trecut la analiza principalelor subsisteme, intercondiionate reciproc: subsistemul organizatoric;

subsistemul informaional i subsistemul decizional. Pentru descrierea ct mai clar a specificitilor

managementului unitilor de poliie am tratat problematica organizrii innd cont de cele dou

paliere: organizarea procesual i organizarea structural. Analiza subsistemului informaional

managerial n cadrul Poliiei Romne ne-a obligat s facem apel la urmtoarele aspecte eseniale:

definiii, particulariti, sarcini, responsabili, interdependene, cerine i relaii. n ncheierea

capitolului am parcurs, foarte pe scurt, cteva aspecte teoretice legate de subsistemul decizional:

definiii, cerine de baz, tipologie, etape ale procesului decizional. n cadrul capitolului 2 am

identificat i particularitile metodelor de management din cadrul unitilor de poliie i am

prezentat pe larg cele mai utilizate metode de management: Managementul prin obiective (ca

metod general) i Managementul aciunilor investigativoperative (ca metod parial). Din

punctul nostru de vedere, performana i eficiena n cadrul unitilor analizate impun utilizarea

permanent a Managementului bazat pe activiti permanente de control, motiv pentru care am

tratat aspectele teoretice relevante legate de: inspecii, metode de control managerial i elemente

specifice n Poliie. De asemenea, am prezentat un studiu de caz referitor la inspecia n cadrul unui

inspectorat de poliie judeean. n privina managerilor din cadrul Poliiei, am descris principalele

stiluri de management i tipuri de conductori, precum i elementele definitorii ale managerilor

eficieni. Pentru a identifica i argumenta tiinific rolul managerilor n perfecionarea

managementului n cadrul unitilor de poliie, am descris rezultatele unei cercetri recente (2011)

derulate n Canada care a avut n vedere patru teme majore: rolul managementului n cadrul

unitilor de poliie; eficiena managementului n poliie; procesul de promovare pentru funcii de

conducere n cadrul poliiei; disponibilitatea i caracterul adecvat al pregtirii managerilor din

unitile de poliie. De asemenea, la finalul capitolului am fost preocupai de analiza eficienei

stilurilor de conducere i a practicilor manageriale din cadrul unui Inspectorat de Poliie Judeean

din Romnia.

n elaborarea capitolului 3, intitulat Schimbarea organizaional cerin a perfecionrii

managementului, pornind de la literatura de specialitate din ar i din strintate, am ntreprins un

demers amplu de documentare teoretic privind schimbarea organizaional, accentund

12

urmtoarele: definirea conceptelor specifice, descrierea tipologiei schimbrilor, precizarea

domeniilor eseniale ale schimbrilor organizaionale, precum i prezentarea celor mai relevante

modele ale procesului de schimbare, a fazelor i etapelor principale.

innd cont de importana eficienei unei schimbri organizaionale pentru orice instituie, n cadrul

capitolului 4 am abordat aspectele teoretice privind managementul schimbrii. Dup prerea

noastr, innd cont de opiniile exprimate n literatura de specialitate, problemele de baz ale

managementului schimbrii sunt urmtoarele: (1) identificarea agenilor schimbrii, (2)

comunicarea necesitii schimbrii, (3) dimensiunea uman a schimbrii i nvingerea rezistenei la

schimbare, (4) alegerea strategiilor i tacticilor de schimbare, (5) crearea unor structuri

organizatorice specializate n schimbare i (6) comportamentul managerilor implicai n procesul de

schimbare. Aceste aspecte eseniale au determinat structurarea capitolului n ase subcapitole. O

atenie special am acordat-o cauzelor rezistenei la schimbare, formelor de manifestare i tipurilor

de rezisten la schimbare, precum i msurilor de nvingere a opoziiei manifestate de angajaii

firmei. De asemenea, am fost preocupai de importana managerului schimbrii, cu accent pe cele

mai relevante competene pe care acesta trebuie s le dein.

Deoarece am decis ca studiul practic s-l derulm n cadrul unitilor de combatere a criminalitii

organizate, n capitolul 5 am prezentat specificul criminalitii organizate (definire, trsturi,

caracteristici), pentru ca mai apoi s analizm legturile dintre crima organizat, terorism i

corupie, cu accent pe analiza corupiei n rndul personalului unitilor de poliie. De asemenea, am

fost preocupai de studiul impactului crizelor economico-financiare asupra criminalitii i crimei

organizate. Tot n cadrul acestui capitol am prezentat foarte pe scurt evoluia structurilor de

combatere a criminalitii organizate din U.E. i Romnia. n ncheierea capitolului am abordat o

tem foarte complex i dificil, adic, managementul unitilor de combatere a criminalitii

organizate cu accent pe indicatorii cheie de performan (ICP), prezentnd rezultatele celei mai

recente cercetri din domeniu (2011) i o perspectiv tridimensional asupra managementului

performanei.

Capitolul 6 este alocat n totalitate prezentrii studiului practic privind mbuntirea

managementului n cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea Nord-

Vest i Centru a Romniei, prin intermediul schimbrii organizaionale. La nceputul capitolului am

prezentat structura organizatoric i activitile principale ale Direciei de combatere a criminalitii

organizate, insituie care a acceptat i aprobat aplicarea celor dou chestionare (adresate celor cu

funcii de conducere, respectiv, agenilor i ofierilor cu funcii de execuie). Dup delimitarea

cadrului general al studiului, am trecut la analiza chestionarelor i prelucrarea datelor, respectiv la

analiza propunerilor de schimbri n cadrul instituiei analizate.

13

n capitolul 7 sunt expuse concluziile finale, propunerile, contribuiile teoretice, de sintez i

aplicative, precum i limitele i direciile viitoare ale cercetrii. Chiar dac esena acestui capitol o

reprezint propunerile formulate ca urmare a studiului derulat, am dorit ca n finalul tezei s

prezentm foarte pe scurt cteva aspecte care pot fi considerate nouti pentru specialitii din

domeniul poliienesc. Am fcut, deci, o scurt incursiune n domeniul managementului cunoaterii

n cadrul unitilor de poliie.

La sfritul tezei de doctorat au fost ataate lista referinelor bibliografice i cele 39 de anexe.

Metodologia de cercetare i aria investigaiilor efectuate

Complexitatea temei de cercetare impune o abordare global, ntr-o viziune sistemic a procesului

schimbrilor, ceea ce necesit derularea investigaiilor (teoretice i empirice) n diverse domenii ale

tiinei, i anume: management, managementul schimbrii organizaionale, managementul

resurselor umane, psihologie, sociologie, tiine juridice, etic i deontologie etc. Aceast abordare

a impus tratarea problemelor investigate, fcnd apel la multitudinea de metode de cercetare

existente, dintre care amintim: analiza documentar, studiul literaturii de specialitate, observaia,

sinteza, operaionalizarea conceptelor, cercetarea pe baz de chestionar, prelucrarea informaiilor i

a rezultatelor obinute i formularea propunerilor etc.

Teza de doctorat se bazeaz pe un studiu bibliografic consistent care include un numr mare de cri

i lucrri de specialitate publicate n Romnia, dar mai ales n strintate. Prin urmare, aria de

investigaii cuprinde literatura de specialitate de referin (romneasc i strin), precum i

diversele legi, rapoarte i studii realizate de instituiile naionale/internaionale implicate direct sau

indirect n mbuntirea performanelor din cadrul unitilor de poliie. Lucrarea de fa se

finalizeaz printr-o cercetare derulat n cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate

din regiunea Nord-Vest i Centru a Romniei, cercetare care urmrete mbuntirea

managementului prin intermediul schimbrii organizaionale. nainte de a ncepe cercetarea, am

avut n vedere identificarea i analiza unor cercetri similare descrise att n literatura romneasc,

ct mai ales, n publicaiile internaionale de referin n domeniul ales. Aceste cercetri ne-au

permis formularea unor propuneri viabile i necesare pentru unitile analizate.

Un domeniu de interes major l reprezint ntregul concept al managementului poliienesc. Sigur c

structurile de poliie difer de la ar la ar, dar principiile de baz ale conducerii i teoria

managerial sunt aceleai pe plan internaional. Exist similariti care pot fi ntlnite ntre

domeniul poliienesc i cel al afacerilor i care sunt reciproc transferabile. Este un mare ctig

pentru liderii din structurile de poliie s observe i s preia diverse modele de organizare i

funcionare din sectorul privat. n acelai timp, exist nevoi specifice pentru ofierii de poliie care

14

pot beneficia considerabil prin reunirea ofierilor de rang superior i mijlociu. Stabilirea

obiectivelor, planificarea muncii, managementul schimbrii, managementul calitii i msurarea

performanei sunt de acum termeni familiari tuturor ofierilor de poliie de rang superior sau cu

funcii de conducere din majoritatea rilor (M.I.R.A., 2007).

Aprecieri asupra stadiului actual al cunoaterii n domeniul abordat

Transformrile masive care s-au desfurat pe toate planurile la sfritul secolului XX n Europa

Estic i Central au avut o contribuie esenial la dezbaterile privind teoria schimbrilor

organizaionale n unitile de poliie. Dezbaterile academice au fost mai mult sau mai puin limitate

la o abordare teoretic, n vreme ce practicienii au mers mai departe cu schimbul de experien i

asistena tehnic pe o baz pur pragmatic.

Bineneles c literatura de specialitate din domeniul managementului este extrem de vast i

complex. Prin analiza celor mai importante concepte, metode, tehnici i principii specifice

managementului romnesc remarcm deosebita valoare a lucrrilor/crilor elaborate de cercettorii

i specialitii romni, dintre care amintim: Dumitrescu, M., Ilie, L., Jivan, Al., Lazr, I., Mihu, I.

Nicolescu O., Petrescu, I., Verboncu I., Zlate, M., Zorlenan, T. i muli alii.

Preocuparea pentru cercetarea procesului schimbrii organizaionale este regsit la urmtorii

specialiti din Romnia: Burdu, E., Cprrescu, G., Lungescu D., Nica, P., Predican, M., Rusu,

C., Tanu, A., D. i alii.

Specialitii strini cu o contribuie major la tiina managementului, citai n cadrul acestei teze de

doctorat sunt: Armstrong, M., Bennet, A., Bennet, D., Drucker, P., Farnham, D., Gottschalk, P.,

Horton, S., Keeney, R. etc.

Managementul schimbrii este abordat n foarte multe publicaii internaionale de prestigiu, ca

urmare a cercetrilor derulate de muli specialiti, dintre care amintim: Bell, C., Clarke, L., Cohen,

D., French, W., Kanter, R., Kottai, J., Kouzes, J., North, D., Posner, B. etc.

n ceea ce privete dimensiunea etic (deontologic) a managementului dorim s precizm

contribuia adus de: Trevino, L., Weaver, G., Adams., J., Tashchian, A., Shore, T., Bandura, A. i

alii.

Analizele i studiile referitoare la activitile de poliie realizate de susintorii culturalismului au

oferit date empirice i analize teoretice care au dus la unele concluzii provocatoare. n una dintre

lucrri, Bayley (1975) i ncepe studiul cu o afirmaie ndrznea: poliia nu previne i nici nu

oprete criminalitatea. Ea nu se poate angaja ntr-un atac frontal asupra criminalitii, deoarece i

lipsesc resursele pentru aceasta. Rspunsul la aceste probleme nu pare s fie nici creterea

15

numrului de ofieri de poliie. Concluziile lui Bayley n urma examinrii a 47 de fore de poliie din

cinci ri dezvoltate, transmit un mesaj clar de pesimism pentru reformatorii activitii de poliie din

zona central i estic a Europei. Atunci cnd ambele abordri comparative ale activitii de poliie

argumenteaz c ri ca cele din vestul Europei, America de Nord, Japonia i Australia au ratat

rezultatele ateptate, rile postsocialiste din Europa sunt din nou lsate n cea (M.I.R.A., 2007).

Literatura romneasc din domeniul managementului poliienesc s-a bucurat de un real aport adus

n ultimii 10 ani de publicaiile unor specialiti de prestigiu, dintre care amintim: Ardvoaice, Gh.,

Ciuruniuc, Gr., Florian, Ghe., Hurdubaie, I., Neagu, N., Ptracu, I., Pop, ., Prun, t., Sandu, F.,

uteu, N.G., ical, G.M., Ungureanu, G., Velicu, G., Voicu, C., Zaharia, T. i alii. La nivel

naional, abordarea managementului poliienesc este regsit i n publicaiile M.A.I. (revistele

Pentru Patrie i Romanian Police) i crile de management utilizate n instituiile de nvmnt de

profil.

Referitor la domeniul poliienesc i al criminalitii organizate, literatura internaional de

specialitate este foarte bogat i complex, n tez fiind descrise principalele contribuii ale

urmtorilor: Brooks, L., Emsley, C., Farrington, P.D., Gottschalk, P., Piquero, N., Shah, A.,

Weinberger, B. i alii.

Pentru a identifica stadiul cunoaterii n domeniul abordat, ne-am bazat pe cele mai importante

publicaii internaionale (n general, jurnale academice), dintre care amintim: Journal of Police

Strategies and Management, Journal of Police and Criminal Psychology, Public Money &

Management, Journal of Police Science and Administration, Journal of Contemporary Criminal

Justice, European Journal on Criminal Policy and Research, Police Practice and Research,

Leadership&Organizational Development Journal, Journal of Business Ethics, Journal of Criminal

Justice etc. Accesul la aceste publicaii ne-a fost facilitat de Biblioteca Central Universitar

"Lucian Blaga" din Cluj-Napoca. n acest sens, am accesat urmtoarele baze de date: SpringerLink,

ProQuest, Oxford Journal, Emerald, Sage Journals HSS Collection, Thomson ISI, Cambridge

Journal etc.

Una dintre cele mai reprezentative cercetri ale domeniul investigat este cea derulat de Hogan, J.,

Bennell, C. i Taylor, A., care au derulat un studiu amplu n Canada (2011), cu scopul de a

evidenia rolul managerilor n perfecionarea managementului n cadrul unitilor de poliie, avnd

n vedere patru teme majore: rolul managementului n cadrul unitilor de poliie; eficiena

managementului n poliie; procesul de promovare pentru funcii de conducere; disponibilitatea i

caracterul adecvat al pregtirii managerilor din unitile de poliie.

Analiza eficienei stilurilor de conducere i a practicilor manageriale din Poliia Romn a fost n

atenia lui Ptracu, I. (2008), care, bazndu-se pe rezultatele unui studiu de caz (derulat de

16

specialiti ai Centrului de Psihosociologie din M.A.I.) a evideniat concluziile rezultate n urma unei

inspecii efectuate la nivelul unui I.P.J. din Romnia. Mai mult dect att, Ptracu a realizat i o

radiografie a climatului organizaional la nivelul I.P.J.-ului, din perspectiva a 8 dimensiuni:

claritatea obiectivelor; eficiena organizrii muncii; relaiile dintre angajai, comunicarea i

colaborarea pe linie profesional; climatul motivaional stimulativ; asigurarea suportului de munc;

eficiena conducerii; atitudinea fa de schimbare i performana general.

De remarcat sunt i cercetrile realizate de Slate, R., Johnson, W. i Colbert, S., care au avut ca scop

principal evaluarea cauzelor stresului ofierilor de poliie i identificarea primilor 20 de factori de

stres, pornind de la analiza rezultatelor unei cercetri empirice derulate n SUA (2007).

De asemenea, trebuie s amintim contribuia important adus de Buscaglia, E. i Jan Van Dijk n

urma unei cercetri empirice (2003) care a demonstrat existena unei puternice corelaii ntre crima

organizat i corupie, ca urmare a identificrii unor indici statistici compozii ai corupiei i crimei

organizate. Un alt merit al celor doi cercettori se refer la crearea unui indice compozit al crimei

organizate (2007).

Gounev, P. i Bezlov, T. (2010) au derulat un studiu complex bazat pe analiza statistic a 14

indicatori de baz. Pornind de la valorile nregistrate de ctre statele membre ale U.E., cei doi autori

au elaborat o list cu apte grupuri de ri, evideniind caracteristicile i intensitatea relaiei dintre

corupie i crima organizat.

Multe organizaii de poliie opereaz n prezent ntr-un sistem orientat spre performan care, n

domeniul specific al aciunilor mpotriva crimei organizate, necesit, aa cum arat Mackenzie, S. i

Hamilton-Smith, N. (2011), analiza principalelor aspecte legate de natura, amploarea i impactul

crimei organizate. Acetia abordeaz problema major a modului de msurare a efectelor negative

la adresa comunitii i iau n considerare modaliti realiste, n care activitatea mpotriva crimei

organizate ar putea fi judecat n funcie de obiectivele pe termen scurt, mediu i lung, care sunt

subsumate obiectivului general de reducere a infracionalitii.

Delimitarea cadrului general al studiului practic privind mbuntirea managementului n

cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea de Nord-Vest i centru

a Romniei, prin intermediul schimbrii organizaionale

innd cont de caracterul multi- i interdisciplinar al managementului schimbrii, pentru derularea

studiului nostru am apelat la metode i tehnici de cercetare preluate din tiine precum sociologie,

psihologie, management etc. Dat fiind complexitatea transformrilor din sistemul poliienesc, dar

i implicarea factorului politic n deciziile de implementare a schimbrilor organizaionale, am

17

considerat c pentru finalizarea acestui demers aplicativ este recomandabil obinerea opiniilor

personale ale angajailor instituiei analizate.

Pentru o analiz obiectiv a situaiei existente, dar i din dorina de a identifica necesitatea unor

schimbri organizaionale n cadrul D.C.C.O., schimbri care s poat fi iniiate la nivel

instituional, am apelat la tehnica chestionarului. Avnd n vedere faptul c tipul de cercetare pe

care l-am propus pentru studiul de fa este unul descriptiv, care identific, descrie i explic nite

fenomene i manifestri organizaionale existente la un moment dat, chestionarul este un instrument

de lucru justificat i util. Dup cum susin Cohen i Manion (1994), chestionarele au rolul de a

colecta date cu scopul de a descrie natura unor circumstane, pe care apoi cercettorul le compar cu

anumite standarde sau teorii, pe baza crora determin relaiile existente ntre anumite evenimente.

Pe lng datele care pot fi obinute n urma aplicrii chestionarelor, menionm faptul c n

elaborarea acestei teze de doctorat un rol important l-a avut observaia participativ din partea

doctorandei care deine un vast bagaj de cunotine, precum i experien n instituia analizat.

La partea de anexe a acestei teze de doctorat au fost ataate cele dou chestionare adresate

managerilor, respectiv, ofierilor/agenilor.

Precizri referitoare la chestionarul aplicat celor care dein funcii de conducere

Un rol important n atingerea obiectivelor cercetrii l deine identificarea opiniilor managerilor din

cadrul instituiei analizate. n aceste condiii, am elaborat un chestionar mprit n apte seturi de

ntrebri (de la Q1, la Q7), dup cum urmeaz:

Q1. Managerii au fost rugai s specifice n ce msur (de la foarte mult, la deloc), anumite

aspecte pot afecta performanele manageriale. n acest sens, au fost aduse n discuie 11 aspecte

legate de: reglementri, birocraie, lipsa de resurse, relaii, motivare, structura organizatoric etc.

Q2. Acest set de ntrebri a urmrit evidenierea percepiei managerilor n legtur cu importana

anumitor aspecte necesare n atingerea performanelor manageriale (de la foarte importante, la

deloc importante). Astfel, s-a dorit analiza importanei a 8 aspecte legate de: cunotine,

competene, relaii, resurse etc.

Q3. Uneori, managerii ncearc s introduc anumite schimbri n actul managerial. Succesul

acestor schimbri este puternic influenat i de atitudinea superiorilor, colegilor i subordonailor.

De aceea, n cadrul acestui set de ntrebri, am cerut managerilor s precizeze comportamentul n

faa schimbrilor a majoritii superiorilor, colegilor, respectiv, subordonailor, n sensul de:

receptivitate, sprijin; acceptare, dar nu foarte entuziast; indiferen; descurajare tacit; blocare,

reacie negativ.

18

Q4. Chiar dac toi cei implicai ntr-o schimbare organizaional ar manifesta o atitudine

pozitiv de receptivitate i sprijin, succesul i eficiena acesteia vor depinde i de alte elemente,

cum ar fi: ataamentul fa de instituie, orientarea excesiv spre propriile interese, nivelul

cunotinelor/competenelor profesionale, activismul participativ, capacitatea de a-i asuma

riscuri i responsabiliti, eficiena comunicrii etc. Prin urmare, innd cont de aceste elemente,

managerii au fost rugai s fac aprecieri la adresa superiorilor, colegilor i subordonailor.

Q5. Un rol important n mbuntirea procesului de management l are i implicarea permanent

a managerilor n implementarea cu succes a oricrei schimbri necesare. Implicarea managerilor

este influenat, la rndul ei, i de gradul de satisfacie (mulumire) n legtur cu unele aspecte

ale muncii. Astfel, n cadrul acestui set de ntrebri, am dorit s identificm gradul de mulumire

al managerilor (de la foarte mulumit, la foarte nemulumit) n legtur cu: subordonaii, colegii,

superiorii, modul n care se iau deciziile la centru, modul n care merg lucrurile n

brigad/serviciu, veniturile, autoritatea, condiiile de munc.

Q6. Avnd n vedere obiectivul principal al cercetrii de fa (mbuntirea managementului n

cadrul unitilor de poliie prin intermediul schimbrii organizaionale), am elaborat o list cu 40

de posibile schimbri la nivelul instituiei analizate. Respondenii au fost rugai s aprecieze,

pentru fiecare schimbare n parte, dac efectele pozitive vor fi: inexistente, slabe, medii sau

intense.

Q7. n aceast parte a chestionarului am elaborat o list cu 14 cauze ale rezistenei la schimbare

care, de regul, sunt percepute n grade diferite de ctre angajai. Managerilor li s-a cerut s

indice ci din subordonai (de la marea majoritate, la foarte puini sau nici unul) manifest

rezisten la implementarea unor schimbri organizaionale datorit acestor cauze.

Pe lng aceste ntrebri, managerii au avut posibilitatea de a expune cteva din ideile/

propunerile/sugestiile legate de msurile de mbuntire a managementului n cadrul unitilor de

poliie din Romnia.

La finalul chestionarului am avut n vedere necesitatea cunoaterii ctorva date de identificare ale

respondenilor: vrsta, vechimea la actualul loc de munc, ultima form de nvmnt absolvit i

instituia n care activeaz.

Precizri referitoare la chestionarul aplicat celor care dein funcii de execuie

Pentru a identifica starea existent, n cadrul chestionarului adresat personalului care deine funcii

de execuie (ageni i ofieri), am plasat 50 de afirmaii (scurte, clare i concise) cu ajutorul crora

putem evidenia percepia ofierilor/agenilor n legtur urmtoarele aspecte: locul de munc,

munca n echip, performanele, transparena sistemului de evaluare a performanelor, relaiile

19

dintre manageri i subordonai, comportamentul, valorile i reperele etice n cadrul instituiei,

cerinele privind funcionarea mediului organizaional, schimbrile organizaionale etc.

Ca i n cazul chestionarului adresat celor care dein funcii de conducere, avnd n vedere

obiectivul principal al cercetrii de fa (mbuntirea managementului n cadrul unitilor de

poliie prin intermediul schimbrii organizaionale), am elaborat o list cu 40 de posibile schimbri

la nivelul instituiei analizate. Respondenii au fost rugai s aprecieze, pentru fiecare schimbare n

parte, dac efectele pozitive vor fi: inexistente, slabe, medii sau intense.

Dup cum s-a putut constata, la ntrebrile legate de efectele unor posibile schimbri

organizaionale, au fost rugai s rspund toi cei intervievai, indiferent de postul ocupat

(manageri, ofieri, ageni). Dat fiind perioada dificil prin care trece economia Romniei, cu

impact sever asupra posibilitilor de finanare a instituiilor de stat, am dorit s aflm opiniile

respondenilor n legtur cu impactul reducerii bugetului alocat instituiei asupra performanelor

acesteia (schimbare decis i pus n practic deja, de factorii guvernamentali). n continuare, n

lista celor 40 de obiective/schimbri posibile au fost incluse o serie de elemente, grupate astfel:

I. Misiunea, obiectivele, strategiile instituiei: itemii 38, 39.

II. Orientarea general a B.C.C.O. nu numai nspre infractori i grupurile de crim organizat,

ci i ctre cei cu care colaboreaz, ctre ceteni i societate, n general: itemii 22, 23, 40.

III. Imaginea instituiei: itemul 40.

IV. Calitatea i performana serviciilor prestate: itemii 18, 20, 24, 26, 33, 34.

V. Tehnologiile utilizate (echipamente, aparatur i tehnic specifice, materiale, sisteme

informatice etc.): itemii 27, 36.

VI. Structura organizatoric (compartimentele, posturi, funcii, relaiile etc.): itemii 7, 16, 19.

VII. Proiectarea posturilor (job design: sarcini, competene, responsabiliti, autonomia,

varietatea sarcinilor, identitatea i importana sarcinilor, feed-back-ul): itemii 13, 14, 15, 32.

VIII. Sistemele manageriale: itemii 6, 10, 35.

IX. Resursele umane (numr, pregtire profesional, calificare, deprinderi etc.): itemii 2, 3, 4, 5,

8, 9, 11.

X. Conducerea (stilul de management, motivarea, comunicarea, creativitatea etc.): itemii 12,

14, 21, 28, 29, 30, 31, 37.

Cele 40 de schimbri cuprinse n ambele chestionare au fost stabilite gndindu-ne, de fapt, la un

ansamblu de obiective a cror realizare impune schimbri instituionale pe mai multe planuri. De

asemenea, dorim s precizm c n elaborarea lor am inut cont de o serie de rapoarte elaborate de

M.A.I., utiliznd cu preponderen obiectivele cuprinse n Planul strategic al M.A.I. pentru

perioada 2010-2013.

20

De asemenea, la finalul chestionarului am avut n vedere necesitatea cunoaterii ctorva date de

identificare ale respondenilor: vrsta, vechimea la actualul loc de munc, ultima form de

nvmnt absolvit, funcia/postul ocupat (ofier sau agent) i instituia n care activeaz.

Avnd n vedere multitudinea informaiilor care pot fi obinute n urma prelucrrii chestionarelor,

supunem ateniei mai multe ipoteze (I), grupate pe trei paliere, dup cum urmeaz:

(1) innd cont de opiniile exprimate de cei care dein funcii de conducere:

IC1: n general, conductorii de pe nivelurile ierarhice de mijloc, se declar mai

mulumii de superiori, dect de subordonai.

IC2: Performanele manageriale din cadrul instituiei analizate sunt afectate negativ, n

primul rnd de tehnologia nvechit i de lipsa resurselor financiare.

IC3: n general, marea majoritate a superiorilor sunt mai interesai dect subordonaii, ca

activitatea n cadrul instituiei s mearg bine.

IC4: Pentru eficiena muncii de conducere sunt mult mai importante relaiile personale

cu subordonaii, dect reliile cu superiorii i autoritile.

(2) innd cont de opiniile exprimate de cei care dein funcii de execuie:

IE1: Majoritatea agenilor i ofierilor sunt nemulumii n primul rnd de sistemul

de evaluare a performanelor profesionale i impactul asupra recompensrii i

promovrii.

IE2: Exist tendina tuturor angajailor, indiferent de funcia deinut, de a se declara

nemulumii de facilitile i condiiile oferite la locul de munc.

IE3: Majoritatea agenilor i oferilor consider c pentru ca rezultatele schimbrilor

s fie ntotdeauna nsoite de succes trebuie s in cont de prerile tuturor celor

vizai.

IE4: Majoritatea angajailor sunt nemulumii de modul n care se realizeaz

managementul instituiei.

IE5: Majoritatea agenilor i ofierilor se simt apreciai corespunztor de cei care i

conduc.

IE6: n general, agenii i ofierii au ncredere mult mai mare n efii direci (care i

ajut n realizarea sarcinilor zilnice), dect n cei de la sediul central (din cadrul

D.C.C.O.).

(3) innd cont de opiniile exprimate de toi respondenii, cu referire distinct asupra efectelor

pozitive ale unor posibile schimbri:

IS1: Cei care dein funcii de conducere apreciaz ntr-un procent mai mare dect

subordonaii lor faptul c ncurajarea manifestrii unui comportament moral la locul

de munc va avea efecte pozitive intense asupra performanelor.

21

IS2: Agenii i ofierii consider ntr-un procent mai mare dect efii lor direci

faptul c organizarea de ntlniri periodice cu efii structurilor teritoriale ale DIICOT,

DNA, SRI etc., precum i mbuntirea schimbului de informaii i coroborarea

aciunilor ntre structurile de aplicare a legii, pot avea efecte pozitive intense asupra

performanelor.

IS3: Agenii i ofierii cu funcii de execuie cred ntr-un procent mai mare dect

efii lor direci n efectele pozitive ale reducerii i chiar eliminrii unor elemente

birocratice inutile n derularea activitilor.

IS4: n general, principalele cauze ale rezistenei la schimbare sunt automulumirea

cu situaia existent i tendina de autolimitare a efortului.

IS5: n instituiile analizate sunt foarte muli cei care manifest rezisten la

schimbrile organizaionale de teama incapacitii personale, a posibilitii

nregistrrii unui eec, dar i a pierderii poziiei i a altor avantaje personale.

n vederea obinerii unor rezultate complexe i complete, am distribuit chestionarele tuturor

angajailor cu funcii de execuie din brigzile de combatere a criminalitii organizate din regiunea

Nord-Vest i Centru a Romniei. Au fost completate corect 192 de chestionare. nc de la nceput

trebuie s precizm faptul c nu putem comunica ponderea respondenilor n totalul angajailor din

instituiile analizate, deoarece aceste date sunt confideniale. Structura eantionului este prezentat

n graficul urmtor. Pentru o mai bun cunoatere a structurii eantionului format din 192 de

participani, vom preciza i cifrele absolute:

n funcie de funcia/postul ocupat: 141 de ofieri i 51 de ageni.

n funcie de vrst, numrul participanilor la studiul nostru este: 105 cu vrste ntre 18 i

35 de ani, 86 de persoane cu vrstele cuprinse n intervalul 36 50 de ani i o persoan cu

vrsta de peste 51 de ani.

n funcie de vechimea la actualul loc de munc: 10 persoane cu o vechime de sub 1 an, 56

de persoane aparinnd intervalului de 1 5 ani vechime, 67 de persoane cuprinse n

intervalul 6 10 ani i 59 de persoane cu peste 10 ani vechime.

n funcie de brigada din care fac parte:

74 de respondeni din cadrul B.C.C.O. Cluj-Napoca: 40 de la unitatea de reedin

Cluj-Napoca iar din cadrul serviciilor judeene, 11 persoane de la Bistria-Nsud, 15

de la Maramure i 8 de la Slaj;

40 de respondeni din cadrul B.C.C.O. Alba-Iulia: 21 de la unitatea de reedin

Alba-Iulia iar din cadrul serviciilor judeene, 9 persoane de la Hunedoara i 10

persoane de la Sibiu.

22

26 de respondeni din cadrul B.C.C.O. Oradea, din care 20 de la unitatea de reedin

Oradea i 6 de la Serviciul judeean Satu-Mare.

52 de respondeni din cadrul B.C.C.O. Timioara: 26 de persoane de la unitatea de

reedin Timioara iar din cadrul serviciilor judeene, 15 de la Arad i 11 de la

Cara-Severin.

Ca urmare a deplasrilor repetate n teritoriu, dar i datorit amabilitii i deschiderii din partea

tuturor conductorilor brigzilor din regiunea de Nord-Vest i Centru a Romniei, ne-am bucurat

(ca i n cazul chestionarelor pentru funcii de execuie) de o rat foarte mare de rspuns pentru

chestionarele aplicate. Astfel, am reuit s obinem 24 de chestionare ntocmite complet i corect.

Structura participanilor la studiu, dup vechimea la actualul loc de munc, este urmtoarea: 4

persoane cuprinse n intervalul 1 5 ani (16,7%), 6 persoane cu vechimea cuprins ntre 6 i 10 ani

(25%) i 14 persoane cu peste 10 ani vechime (58,3%). Dup cum era de ateptat, cea mai mare

pondere o dein conductorii cu peste 10 ani vechime. n continuare, prezentm structura celor 24

de respondeni innd cont de instituia pe care o conduc: 8 persoane de la B.C.C.O. Cluj-Napoca

(cte o persoan de la fiecare serviciu judeean i 5 persoane de la unitatea de reedin Cluj-

Napoca); 5 persoane de la B.C.C.O. Alba-Iulia (cte o persoan de la fiecare serviciu judeean i 3

persoane de la unitatea de reedin Alba-Iulia); 6 persoane de la B.C.C.O. Oradea (5 persoane de la

unitatea de reedin i o persoan de la serviciul judeean Satu-Mare); 5 persoane de la B.C.C.O.

Timioara, mai exact, de la unitatea de reedin.

Concluzii finale i propuneri

Concluzii finale

Ministerul Administraiei i Internelor (M.A.I.) acioneaz pentru asigurarea ordinii publice i

siguranei ceteanului i ntrirea capacitii instituionale a administraiei publice centrale i

locale, n vederea susinerii unui climat de ncredere i siguran public, avnd atribuii n trei

domenii majore: (1) administraie public, (2) ordine, siguran public i securitate naional, (3)

consiliere specializat.

Poliia Romn instituia specializat statului care exercit atribuii privind aprarea drepturilor i

libertilor fundamentale ale persoanei, a proprietii private i publice, prevenirea i descoperirea

infraciunilor, respectarea ordinii i linitii publice i are n componena sa: Direcia general de

poliie a municipiului Bucureti, 41 inspectorate de poliie judeene, Brigzile de combatere a

criminalitii organizate, Seciile regionale de poliie transporturi i 6 centre de pregtire

profesional.

23

Principalele vulnerabiliti/deficiene constatate la nivelul instituiilor poliieneti din Romnia

includ: lipsa de protecie i scderea autoritii poliieneti; lacune n procesele de selecie i

pregtire continu (raportate la noile forme de manifestare a criminalitii); deficitul de personal i

ncrcarea cu sarcini; mijloace materiale i financiare insuficiente; lacune legislative,

dispoziii/metodologii neadaptate noilor condiii; corupia n rndul personalului; relaia deficitar

cu mass-media i comunitatea, n general.

Indiferent de tipul de organizaie, managementul procesului de schimbare presupune utilizarea unor

metode i tehnici adecvate care s permit coordonarea aciunilor, nfrngerea rezistenei i

angajarea personalului n implementarea schimbrii. Schimbarea instituional se poate realiza

numai prin susinerea unui amplu proces de alocare eficient a tuturor categoriilor de resurse ale

instituiei, n funcie de prioritile identificate i de noua poziie pe care Poliia Romn trebuie s

o ocupe n spaiul furnizrii serviciilor publice.

Proces dinamic i permanent, modernizarea i reformarea instituional a demonstrat

disponibilitatea structurilor Poliiei Romne de a se schimba din interior, de a se adapta

mecanismelor sociale, imperativelor i tendinelor de ansamblu ale societii, n concordan cu

micarea evolutiv european. Pentru obinerea eficienei dorite i a rezultatelor ateptate de

comunitate, se va urmri permanent descentralizarea activitii Poliiei Romne prin delegarea de

competene i sarcini ctre componentele operative, n vederea asigurrii unei flexibiliti sporite i

creterii autoritii acestora i, implicit, a consolidrii ordinii publice.

Cea mai bun arm strategic a managerilor n era informaional este capacitatea de schimbare a

organizaiei. De aceea, organizaia care va putea apela cu succes la toate oportunitile mediului este

organizaia specializat i flexibil la schimbare. n acest context, apreciem c o organizaie

specializat i flexibil la schimbare este cea care anticipeaz, creeaz i reacioneaz eficient la

schimbare.

Cercetarea teoretic efectuat ne-a permis s formulm urmtoarele concluzii:

Romnia se confrunt cu multiple fenomene (crima organizat, traficul de droguri, corupia,

migraia ilegal) a cror abordare depete cadrul strict naional. Prin urmare, instituiile

naionale cu competene n aceast sfer trebuie s participe la aceste aciuni internaionale de

combatere a infracionalitii.

Ca n orice organizaie, i n unitile de poliie implementarea unui management eficient vizeaz

cele cinci funciuni, respectiv: funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea operativ/

operaional de prestare a serviciului, funciunea comercial, funciunea economic i cea de

resurse umane.

24

Schimbrile organizaionale reprezint nite rspunsuri la provocrile externe (din macro- i

micro-mediu) i/sau interne (inovaii, crize, conflicte) i au drept scop acomodarea organizaiei

la cerinele dezvoltrii prin intermediul unor procese tranzitorii. Oricare ar fi caracterul

examinrii schimbrii (pozitiv, neutru sau negativ), exist un pre al schimbrii ce variaz n

funcie de atitudinea fa de schimbare, astfel: costul lipsei de reacie > costul abordrii reactive

> costul abordrii proactive. Totui, schimbrile pot condiiona progresul, dac sunt abordate

corect i gestionate eficient.

Procesul de schimbare n cadrul organizaiilor vizeaz, n primul rnd, stadiul la care dorim s

ajungem n viitor, plecnd de la stadiul actual. Astfel, procesul de schimbare se refer la

definirea obiectivelor/rezultatelor dorite, a eforturilor necesare i implementarea msurilor

pentru a face aceste schimbri posibile. Cu alte cuvinte, acest proces se va ncadra pe axa: DE

CE s schimbm? CE s schimbm? CUM s schimbm? n trecerea de la starea actual, la

starea dezirabil, procesul de schimbare implic rezolvarea a numeroase probleme, ceea ce

impune o abordare structurat. n acest sens, n literatura de specialitate exist mai multe modele

care definesc procesele utilizate pentru schimbarea organizaiilor, modele pe care le-am descris

n cadrul capitolului 3.

Oricare dintre metodele de schimbare organizaional descrise pot fi implementate n cadrul

unitilor de poliie cu ajutorul unui model de aciune descris n etape.

Factorii care influeneaz reuita sau nereuita unui program de schimbare pot fi diferii, n

dependen de tipul schimbrii, de fiecare organizaie n parte, ns, printre acetia se numr:

ideile de schimbare, voina de a o realiza, disponibilitatea resurselor necesare (timp, bani,

informaie), planuri de aciune, stimulente. Toi aceti factori, n general, pot fi rezumai la

factori de ordin tehnic i social. Pornind de la faptul c organizaiile sunt, mai nti de toate,

sisteme sociale deschise, iar schimbrile, fr ndoial, sunt realizate doar de oameni, de aceea i

dimensiunea uman a schimbrii este decisiv, atitudinea i aciunile personalului determinnd

succesul sau insuccesul unui program de schimbare.

Implementarea managementului cunoaterii n munca de poliie este absolut necesar, mai ales

dac avem n vedere efectul pe care l va avea asupra culturii organizaionale, n special asupra

modului n care ofierii de poliie privesc schimbul de informaii. Atunci cnd este susinut pe

termen lung, implementarea managementului cunoaterii va ajuta n schimbarea modelelor

mentale ale ofierilor de poliie spre a fi mai deschii, mai dispui s colaboreze i s

mprteasc informaii i cunotine. Astfel de modele mentale vor ajuta forele de ordine s

consolideze baza sa de cunotine operaionale i astfel, capacitile sale operaionale, prin

descoperirea i schimbul de cunotine tacite, lucru care este esenial ntr-un mediu de poliie. O

schimbare n modelele mentale spre deschidere, nvare i colaborare va face ca ofierii de

25

poliie s fie mai capabili n a obine mai repede acces la cunotine i informaii relevante i

critice. Ei se afl, astfel, n poziia de a lua decizii mai bune i de a aciona mai eficient. Acest

lucru poate duce la o mai mare ncredere i la o cretere a autoritii ofierilor n ndeplinirea

muncii lor, rezultnd astfel o for de poliie mai receptiv i eficient.

Cercetarea aplicativ efectuat ne-a permis s formulm mai multe concluzii prezentate n capitolul

anterior. innd cont, ns, de validarea/invalidarea celor 15 ipoteze formulate la nceputul studiului

nostru, prezentm i urmtoarele concluzii:

n general, conductorii de pe nivelurile ierarhice de mijloc, se declar mai mulumii de

superiori (87,5%), dect de subordonai (75%). Cu toate acestea, cnd am cerut respondenilor

s-i analizeze pe superiori, colegi i angajai innd cont de anumite comportamente ale acestora,

s-a ajuns la situaia opus, adic, au predominat aprecierile pozitive pentru colegi i subordonai,

superiorii ocupnd ultimul loc. Din punctul nostru de vedere, aceast situaie va avea un impact

pozitiv asupra anselor de implementare cu succes a oricror schimbri organizaionale.

Argumentm acest punct de vedere folosindu-ne de rezultatele statistice obinute, conform

crora, majoritatea conductorilor intervievai au apreciat c marea majoritate i o mare parte a

subordonailor sunt interesai ca activitatea n cadrul instituiei s mearg bine (91,7%), se poate

avea ncredere n ei (91,6%), sunt bine pregtii profesional (83,4%) i sunt cooperativi n

rezolvarea problemelor (83,3%).

Performanele manageriale din cadrul instituiei analizate sunt afectate negativ, n primul rnd de

tehnologia nvechit, de lipsa resurselor financiare i a altor categorii de resurse. Pe lng

acestea, am constatat faptul c alte influene negative asupra performanelor manageriale au lipsa

motivaiei de a munci a oamenilor, luptele pentru putere din cadrul instituiei i existena

instituiilor birocratice i necooperante. Conductorii instituiei analizate nu pot face prea multe

pentru suplimentarea fondurilor alocate de ctre ministerul de resort, i cu att mai puin pentru

modificarea legislaiei privind relaiile inter-instituionale (i nu numai). Cu toate acestea,

managerii au la ndemn o multitudine de metode, instrumente i prghii cu ajutorul crora pot

amplifica motivarea angajailor pentru creterea performanelor. Mai mult dect att, alturi de

superiorii lor, conductorii din teritoriu pot aborda eficient problema luptelor pentru putere n

cadrul instituiei.

n general, marea majoritate a superiorilor sunt mai interesai dect subordonaii ca activitatea n

cadrul instituiei s mearg bine. De aceea, cele mai multe preocupri n direcia analizei situaiei

existente i lansarea unor propuneri de schimbri trebuie s intre n sarcina superiorilor, mai ales

c acetia sunt cei care sunt cel mai bine pregtii profesional, au autoritatea necesar i se

bucur, dup cum s-a vzut n studiul nostru, de aprecieri i nredere ridicat din partea tuturor.

26

Pentru eficiena muncii de conducere sunt foarte importante resursele logistice, tehnologice,

financiare, pregtirea i cunotinele deinute de manageri, dar i competena angajailor. n plus,

relaiile personale cu subordonaii sunt mult mai importante dect relaiile cu superiorii i

autoritile.

Majoritatea agenilor i ofierilor sunt nemulumii n primul rnd de sistemul de evaluare a

performanelor profesionale i impactul acestuia asupra recompensrii i promovrii. Aceste

rezultate impun o revizuire urgent a sistemului de evaluare a performanelor profesionale i o

adaptare la situaia actual. De asemenea, se impune ca toi angajaii s fie consultai i informai

n legtur cu acest aspect extrem de important.

Majoritatea angajailor, indiferent de funcia deinut, s-au declarat nemulumii i foarte

nemulumii de facilitile i condiiile oferite la locul de munc. Mai exact, este vorba de 44,8%

din cei care ocup funcii de execuie i 49,9% din cei care dein funcii de conducere. Singura

soluie pentru rezolvarea acestor probleme este suplimentarea fondurilor bugetare alocate pentru

acest domeniu.

Majoritatea agenilor i ofierilor (62,2%) sunt mulumii (acord total i parial) de modul n care

se realizeaz managementul instituiei. Mai mult dect att, 71,8% din cei chestionai apreciaz

c departamentul n care i desfoar activitatea este bine condus. n plus, 67,7% au recunoscut

faptul c ntre subordonai i efi exist o relaie apropiat, n timp ce 73% din angajai se simt

apreciai corespunztor de ctre cei din conducere. Toate aceste rezultate susin existena unui

mediu organizaional prielnic implementrii cu succes a unor schimbri organizaionale

corespunztoare.

Majoritatea agenilor i ofierilor (82,2%) consider c pentru ca rezultatele schimbrilor s fie

ntotdeauna nsoite de succes trebuie s in cont de prerile tuturor celor vizai, ceea ce atest

deschiderea acestora fa de consultare i implicare n implementarea schimbrilor.

Cei care dein funcii de execuie apreciaz ntr-un procent mai mare (53,6%) dect efii lor

(33,3%), faptul c ncurajarea manifestrii unui comportament moral la locul de munc va avea

efecte pozitive intense asupra performanelor (anexa 35, poziia 29). n opinia noastr, diferena

procentual de 20,3% este destul de mare i o putem explica prin faptul c efii nu cred (sau nu

simt) c au la ndemn prghii concrete i rapide de mbuntire a comportamentului moral al

tuturor subordonailor. Cu toate acestea, este bine s remarcm totui, faptul c 50% din

respondenii cu funcii de conducere apreciaz c se pot obine performane superioare dac va

crete atenia acordat corectitudinii i comportamentului moral (anexa 35, poziia 28).

27

Agenii i ofierii cu funcii de execuie cred ntr-un procent mai mare (68,8%) dect efii lor

direci (54,2%) n efectele pozitive ale reducerii i chiar eliminrii unor elemente birocratice

inutile n derularea activitilor, diferena procentual fiind de 14,6% (anexa 35, poziia 15).

Acest lucru se poate datora faptului c obligaiile ntocmirii unor documente care atest un nalt

grad de birocratizare revin n cea mai mare parte celor care dein funcii de execuie. n acest

context, credem c se pot iniia discuii creative pe aceast tem, discuii din care s rezulte clar

care sunt elementele birocratice care pot fi eliminate pentru anumite situaii concrete. Este

evident, ns, c un eventual raport privind propunerile fcute trebuie naintat organelor

decizionale de la centru, care, prin respectarea legislaiei n vigoare, pot continua demersurile

care se impun pentru rezolvarea acestor probleme.

Principalele cauze ale rezistenei la schimbare sunt automulumirea cu situaia existent i

tendina de autolimitare a efortului. La anexa 36 se poate observa faptul c 66,6% din

conductorii intervievai au apreciat c marea majoritate i o mare parte a subordonaii lor se

mulumesc cu situaia existent iar 50% au apreciat c angajaii au tendina de autolimitare a

eforturilor, ceea ce poate constitui o real frn n implementarea schimbrilor. Aceste informaii

pot fi extrem de valoroase pentru acei conductori care vor dori s implementeze anumite

schimbri. De exemplu, acetia vor trebui s pun accentul pe incitarea angajailor pentru a

munci mai mult i mai bine, prin ncurajarea participrii lor la adoptarea deciziilor care i

privesc, prin promovarea n limitele legii a delegrii de autoritate, prin atribuirea treptat a unor

sarcini noi angajailor valoroi etc.

Propuneri

Analiznd disfuncionalitile i nemulumirile existente n cadrul instituiei analizate, considerm

c se impune dirijarea tuturor resurselor, cunotinelor i eforturilor nspre identificarea celor mai

bune obiective, strategii, tehnici i msuri care s determine implementarea cu succes a unor

schimbri. De asemenea, este important s se in seama nu numai de identificarea cauzelor care au

generat sau genereaz anumite disfuncionaliti i nemulumiri, ci s se analizeze i ansamblul de

cauze care pot determina n viitor amplificarea efectelor pozitive nregistrate n prezent, precum i

identificarea/anticiparea/intuirea provocrilor/pericolelor care pot s urmeze. O etap principal se

refer i la prioritizarea msurilor care pot ajuta n abordarea problemelor/disfuncionalitilor.

Planurile de schimbare (aciune) trebuie s fie realiste, realizabile i sprijinite de majoritatea

angajailor. Este evident faptul c echipa managerial care propune schimbrile trebuie s fie

credibil. Cu toate acestea, trebuie s recunoatem faptul c un rol deosebit de important l are

deschiderea i rezistena la schimbare, nu numai a managerilor, ci i a angajailor. Planurile de

28

aciuni trebuie s fie clare, sistematizate i structurate n aa fel nct s fie realizabile la termenele

stabilite i n concordan cu resursele disponibile (avem aici n vedere i capabilitile angajailor).

Dup ce se vor asigura toate condiiile necesare, se va avea n vedere viteza, durata de implementare

a schimbrii, armonizarea schimbrilor tehnice, sociale, economice, structurale etc. De obicei, n

prima faz se recomand implementarea unei schimbri de mic anvergur. De asemenea, o grij

major a celor care decid i supravegheaz implementarea schimbrilor se refer la contactul

permanent cu toi angajaii implicai. Se va face apel la toate tehnicile eficiente de comunicare,

apelndu-se mai nti la instruire, implicare, cooptare, negociere, persuasiune, sprijin, ncurajare,

motivare etc., i n ultimul rnd la coerciie.

innd cont de prevederile Planului strategic al M.A.I. pentru perioada 2010-2013 i de rezultatele

cercetrii noastre, prezentm n continuare cteva propuneri care pot determina schimbri

organizaionale eficiente la nivelul instituiei analizate.

1. mbuntirea dotrii i nzestrrii cu tehnic, echipamente, aparatur i materiale de

intervenie a structurilor operative.

2. Eliminarea unor elemente birocratice inutile n derularea activitii.

3. n domeniul specific al instituiei analizate:

Evaluarea corect i onest a situaiei operative din zona de competen pe fiecare

linie de munc i identificarea fenomenelor infracionale n expansiune, a riscurilor

criminogene viitoare.

Asigurarea stabilitii i specializrii lucrtorilor pe liniile de munc, n funcie de

evoluia situaiei operative, a experienei profesionale, a calitilor i aptitudinilor.

Elaborarea unor noi standarde de evaluare a activitilor specifice n vederea

recuperrii prejudiciilor cauzate de infractori.

mbuntirea schimbului de informaii i coroborarea aciunilor ntre structurile de

aplicare a legii, n special dintre parchete, Poliia Romn, Oficiul Naional pentru

Prevenirea i Combaterea Splrii Banilor etc.

Implementarea unui sistem de management al cazurilor, care s permit identificarea

de conexiuni ntre infractori, mbuntirea administrrii probatoriului i reducerea

timpilor de soluionare a dosarelor.

Distribuirea eficient a angajailor cu scopul acoperirii zonelor de competen cu risc

criminogen ridicat.

Elaborarea unor noi standarde de evaluare a activitilor specifice n vederea

recuperrii prejudiciilor cauzate de infractori.

29

Clarificarea competenelor celor care acioneaz pentru combaterea criminalitii

financiare.

Exercitarea ferm a controlului managerial i responsabilizarea poliitilor de la toate

nivelurile.

Participarea tuturor angajailor avizai, la stabilirea prioritilor de aciune pe

componentele infracionale specifice din sfera criminalitii organizate.

Identificarea i eliminarea disfunciilor care pot aprea n activitatea desfurat i

eficientizarea modului de lucru n cadrul delegrii de competen.

Monitorizarea activitii serviciilor judeene arondate i acordarea de sprijin i

ndrumare pe cazuri concrete (cu grad de complexitate ridicat).

4. n domeniul managementului resurselor umane:

mbuntirea calitii resurselor umane prin perfecionarea procedurilor de recrutare,

selecie, perfecionare i motivare.

Recrutarea resurselor umane numai din surse interne, inndu-se cont de specializarea

i competena fiecruia.

Stabilirea unui sistem eficient de evaluare a performanelor i creterea nivelului

salariilor i a sporurilor acordate angajailor cu performane superioare.

Alocarea unor fonduri suficiente pentru formarea i perfecionarea angajailor din

cadrul structurilor.

Comunicarea deschis i sincer ntre efi ierarhici i subordonai

ncurajarea unei atmosfere creative, precum i stimularea i susinerea angajailor cu

spirit creator