chiến lược Mc DOnald

8/18/2019 chiến lược Mc DOnald

http://slidepdf.com/reader/full/chien-luoc-mc-donald 1/95

TR ƢỜ NG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠ NGKHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

------ -------

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆPĐề tài:

CHIẾ N LƯỢC MARKETING THÀNH CÔNG CỦAMCDONALD’S VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO

PHỞ 24

Sinh viên thự c hiện : Ph ạm Th ị Ph ƣơ ng H uy ềnLớ p : Nh ật 1

Khoá : 43F – KT& KDQTGiáo viên hƣớ ng dẫn : ThS. Nguy ễ n Th ị T ƣờ ng Anh

Hà Nội – Tháng 06/2008



LỜ I CẢMƠ N

Tr ướ c hết, em xin chân thành cảmơ n các thày côở tr ườ ng Đại học NgoạiThươ ng, đặc biệt là các thày côở Khoa Kinh tế và Kinh doanh quốc tế đã tậntình dìu dắt em trong bốn năm học vừa qua vàđã hết sức tạo điều kiện cho emđượ c thực hiện bài Khóa luận này!

Em xin gửi lờ i cảm ơ n sâu sắc đến Thạc sỹ Nguyễn Thị Tườ ng Anhđãtr ực tiế p chỉ bảo, hướ ng dẫn cho em r ất nhiều trong suốt quá trình thực hiện

và hoàn thành Khóa luận.Đồng thờ i, em cũng xinđượ c gửi lờ i cảmơ n tớ i sự động viên, giúpđỡ của

giađình và bạn bè trong quá trình thực hiện bài viết này.Vớ i sự hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm thực tế cũng như thờ i gian và

các điều kiện nghiên cứu còn hạn hẹ p nên mặc dù r ất cố gắng, khóa luận vẫnkhông tránh khỏi nhiều thiếu sót. Em r ất mong nhận đượ c những ý kiến đóng

góp quý báu của quý thầy cô và các bạn để khóa luận đượ c hoàn thiện hơ n vàcó ý ngh ĩ a thực tiễn nhất định.

Hà N ội tháng 6 năm 2008

Sinh viên

Phạm Thị Phươ ng Huyền



MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂULỜ I MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 CHƢƠ NG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢỢ C MARKETINGQUỐC TẾ .................................................................................................. 4

I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG ....................................................... 4

1. CHI Ế N LƢỢ C ................................................................................. 4

2. CHI Ế N LƢỢ C KI NH DOANH ....................................................... 4

3. CHI Ế N LƢỢ C M ARKETI NG ........................................................ 5

4. CHI Ế N LƢỢ C MARKETI NG QU ỐC T Ế ....................................... 7 II. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƢỢ C MARKETING QUỐCTẾ ........................................................................................................... 8

1. CHI Ế N LƢỢ C S Ả N PH Ẩ M . ........................................................... 8 1.1 M Ụ C TIÊU C Ủ A CHI Ế N LƢỢ C S Ả N PH Ẩ M ............................. 8 1.2 CÁC CHI Ế N LƢỢ C S Ả N PH Ẩ M ................................................ 9

2. CHI Ế N LƢỢ C GI Á ....................................................................... 13 2.1 M Ụ C TIÊU C Ủ A CHI Ế N LƢỢ C GIÁ ....................................... 13 2.2 CÁC CHI Ế N LƢỢ C GIÁ ........................................................... 15

3. CHI Ế N LƢỢ C PHÂN PH ỐI ........................................................ 19 3.1 M Ụ C TIÊU C Ủ A CHI Ế N LƢỢ C PHÂN PH Ố I ......................... 19

3.2 CÁC CHI Ế N LƢỢ C PHÂN PH Ố I ............................................. 19

4. CHI Ế N LƢỢ C XÚC TI Ế N VÀ H Ỗ TR Ợ KI NH DOAN H ............ 22 4.1 M Ụ C TIÊU C Ủ A CHI Ế N LƢỢ C XÚC TI Ế N VÀ H Ỗ TRỢ KINH DOANH .......................................................................................... 22 4.2 CÁC CHI Ế N LƢỢ C XÚC TI Ế N VÀ H Ỗ TRỢ KINH DOANH .. 23

CHƢƠ NG II: CHIẾN LƢỢ C MARKETING THÀNH CÔNG CỦAMCDONALD’S ....................................................................................... 26

I. TỔNG QUAN VỀ MCDONALD’S ................................................. 26

1. L Ị CH S Ử H ÌNH TH ÀNH VÀ PHÁT TRI Ể N C Ủ A M CDONALD ’ S ........................................................................................................... 26

1.1 L Ị CH S Ử HÌNH THÀNH C Ủ A MCDONALD’ S ........................ 26





CHƢƠ NG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO PHỞ 24 TỪ CHIẾNLƢỢ C MARKETING CỦA MCDONALD’S ....................................... 64

I. CHIẾN LƢỢ C MARKETING CỦA PHỞ 24 ................................ 64

1. GI Ớ I THI Ệ U V Ề PH Ở 24 ............................................................. 64

2. CHI Ế N LƢỢ C M ARKETI NG HI Ệ N NAY C Ủ A PH Ở 24 ............ 65 2.1 CHI Ế N LƢỢ C S Ả N PH Ẩ M ....................................................... 65

2.2 CHI Ế N LƢỢ C GIÁ ................................................................... 67 2.3 CHI Ế N LƢỢ C PHÂN PH Ố I ..................................................... 68 2.4 CHI Ế N LƢỢ C XÚC TI Ế N VÀ H Ỗ TRỢ KINH DOANH ........... 72

3. ĐÁNH GI Á V Ề CH I Ế N LƢỢ C MARKETING H I Ệ N NAY C Ủ APH Ở 24 .............................................................................................. 73

3.1 THÀNH CÔNG C Ủ A PH Ở 24 ................................................... 73 3.2 NH Ữ NG Đ I Ể M CÒN H Ạ N CH Ế ............................................... 74

4. M Ụ C TI ÊU PHÁT TRI Ể N TRONG TH Ờ I K Ỳ H ỘI NH Ậ P ......... 76 4.1 TRỞ THÀNH FASTFOOD HÀNG ĐẦ U VI Ệ T NAM VÀTH ƢƠ NG HI Ệ U PH Ở S Ố 1 TH Ế GI Ớ I .......................................... 76

4.2 H Ợ P TÁC V Ớ I QU Ỹ VINA CAPITAL ĐỂ M Ở RỘ NG S Ả N XU Ấ T

KINH DOANH ................................................................................ 77 II. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO PHỞ 24.................................... 77

1. PHÁT TRI Ể N TH ƢƠ NG HI Ệ U VÀ ĐẨ Y M ẠNH HO ẠT ĐỘNGF RANCH I SI NG ................................................................................ 78

1.1 XÂY DỰ NG TH ƢƠ NG HI Ệ U NH ƢỢ NG QUY Ề N MANG B Ả NS Ắ C QU ỐC GIA THEO TIÊU CHU Ẩ N QU ỐC T Ế ......................... 78 1.2 ĐẨ Y M Ạ NH HO ẠT ĐỘ NG FRANCHISING ............................. 79

2. T Ă NG C ƢỜ NG CÔNG TÁC TI Ế P TH Ị ....................................... 82 3. ĐẦ U T Ƣ CH O HO ẠT ĐỘNG R& D V Ớ I M ỘT CH I Ế N LƢỢ CPHÁT TRI Ể N DÀI H ẠN .................................................................. 83

4. PHÁT TRI Ể N S Ả N PH Ẩ M CHÚ TR ỌNG VÀO NHU C Ầ U C Ủ AKH ÁCH H ÀNG ................................................................................. 83

5. XÂY D Ự NG VÀ QU Ả N LÝ ĐỘI NG Ũ NH ÂN S Ự CHO K Ế H O ẠCH PHÁT TRI Ể N DÀI H ẠN ................................................... 84

K ẾT LUẬN ................................................................................................. 85



DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 87



DANH MỤC BẢNG BIỂU

S¬ ®å 1.1 : ChiÕn l îc kÐo th«ng qua mét kªnh ph©n phèi .......................... 23 S¬ ®å 1.2 : ChiÕn l îc ®Èy th«ng qua mét kªnh ph©n phèi .......................... 24

H×nh 2.1 : BiÓu t ëng vßm cung mµu vµng vµ anh hÒ Ronald McDonald ... 28

H×nh 2.2 : Çc s¶n phÈm chÝnh cña McDonald’s: Filet O’ Fish, Big Mac, Quarter

Pounder, Chicken McNuggets ( theo thø tù tõ tr¸i sang ph¶i tõ trªn xuèng

d íi) ........................................................................................................... 33

H×nh 2.3 : Mãn hamburger t«m dµnh cho thùc kh¸ch NhËt ........................ 45 H×nh 2.4 : Sandwich h¹t g¹o ...................................................................... 46

H×nh 3.1 : BiÓu t îng vµ s¶n phÈm chÝnh cña Phë 24 ................................ 65

H×nh 3.2 : ThiÕt kÕ vµ trang trÝ néi thÊt cña Phá 24 .................................... 71

H×nh 3.3 : Mãn çnh gµ chiªn n íc m¾m phôc vô ë cöa hµng Phë 24 t¹i

Indonesia .................................................................................... 81

BiÓu ®å 2.1: Doanh thu cña McDonald’s n¨m 2004 theo çc khu vùc ........... 34

BiÓu ®å2.2: Tæng doanh thu cña McDonald’s 2002- 2007 ......................... 36

BiÓu ®å 2.3: Tû lÖ t¨ng tr ëng doanh thu ...................................................... 37

BiÓu ®å 2.4: Lîi nhuËn sau thuÕcña McDonald’s 2002- 2007 ..................... 39

BiÓu ®å 2.5: Tû lÖ t¨ng tr ëng lîi nhuËn sau thuÕ ......................................... 39

BiÒu ®å 2.6: Sè l îng cöa hµng McDonald's (2002 - 2007) .......................... 53

BiÓu ®å 2.7: Sè l îng cöa hµng cña Mcdonald's so víi çc ®èi thñ c¹nh tranh chÝnh n¨m 2007 ....................................................... 54

B¶ng 2.1: Møc gi¸ kh¸c biÖt cña mãn Big Mac t¹i çc n íc trªn thÕ giíi (2001)..... 50

B¶ng 3.1: Gi¸ b¸n çc mãn chÝnh cña Phë 24 ............................................... 67



1

LỜ I MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tàiMarketing là hoạt động không thể thiếu đối vớ i sự tồn tại của doanh

nghiệ p từ khi sản phẩm vẫn còn là ý tưở ng đến khi tung ra thị tr ườ ng, lúc pháttriển chín muồi cũng như khi suy thoái. Doanh nghiệ p thuđượ c lợ i nhuận caohay thua lỗ phần lớ n dựa vào các chiến lượ c Marketing của mình.Đặc biệt,khi doanh nghiệ p mở r ộng kinh doanh ra ngoài biên giớ i, trong một môitr ườ ng quốc tế nhiều cạnh tranh và r ủi ro, việc xây dựng một chiến lượ cMarketing nhằm giúp sản phẩm thích nghiđượ c vớ i mức sống, cấu trúc dâncư và nền văn hóa riêng biệt của từng quốc gia, từng địa phươ ng có ý ngh ĩ aquyết định tớ i sự thành bại của doanh nghiệ p đó. Hãng đồ ăn nhanhMcDonald’slà một ví dụ thành côngđiển hình cho việc mở r ộng mạng lướ ikinh doanh trên toàn thế giớ i vớ i việc sản xuất hamburger, cácđồ rán kiểuPháp và chế phẩm từ sữa. Khi thâm nhậ p vào các thị tr ườ ng nướ c ngoài,McDonald’s phải đối mặt vớ i các đối thủ đồ ăn nhanh khác như Subway,Wendy’s hay các cửa hàngăn tối như Chili’s Olive Garden, Red Lobstervàcả những tr ở ngại khác như thái độ ngườ i tiêu dùng, luật pháp, vấn đề dinhdưỡ ng. Nhưng McDonald’s đã vượ t qua đượ c tất cả các khó khăn đó, và tr ở thành thươ ng hiệu dẫn đầu nền công nghiệ p đồ ăn nhanh của Mỹ và cả thế giớ i. Đây chính là k ết quả của việc áp dụng một chiến lượ c Marketing quốc tế

hết sức bài bản và linh hoạt của McDonald’s. McDonald’s không chỉ làm thayđổi hoàn toàn bộ mặt ngành công nghiệ p đồ ăn nhanh của Mỹ, mà còn mở đườ ng cho một phươ ng thức kinh doanh nhượ ng quyền thươ ng mạifranchisingđượ c chứng minh làđặc thù và hiệu quả nhất từ tr ướ c đến nay, vàđượ c coi là một ví dụ minh họa tiêu biểu cho hoạt động Marketing quốc tế.

Trong khiđó, việc xây dựng thươ ng hiệu có tầm vóc toàn cầu đang là vấn

đề nan giải vớ i các doanh nghiệ p Việt Nam trong tiến trình hội nhậ p kinh tế



2

quốc tế. Sau khi Việt Nam tr ở thành thành viên chính thức thứ 150 của WTO,môi tr ườ ng kinh doanh trong nướ c sẽ cạnh tranh gay gắt hơ n vớ i việc thâm

nhậ p của các tậ p đoàn đa quốc gia, các công ty nướ c ngoài có tiềm lực tàichính và k ỹ năng quản tr ị; nhưng đồng thờ i cũng là cơ hội cho các doanhnghiệ p Việt Nam mở r ộng quy mô hoạt động tại các quốc gia khác. Muốn làmđượ c điều đó, các doanh nghiệ p tr ướ c hết cần có một chiến lượ c Marketingquốc tế đúngđắn và dài hạn.

Vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài: “Chiến lƣợ c Marketingthành công của McDonald’s và bài học kinh nghiệm cho Phở 24” chokhóa luận tốt nghiệ p của mình.

Em mong muốn r ằng từ việc nghiên cứu những chiến lượ c Marketing củaMcDonald’s sẽ rút ra đượ c một vài kinh nghiệm cho Phở 24 - một thươ nghiệu Việt Namđangấ pủ k ế hoạch tr ở thành thươ ng hiệu toàn cầu.2. Mục đích nghiên cứ u

Cung cấ p những lý thuyết cơ bản về hoạt động Marketing quốc tế, cácchiến lượ c trong Marketing mix.

Tìm hiểu tổng quan về thươ ng hiệu đồ ăn nhanh McDonald’s; phân tíchvà đánh giá các chiến lượ c Marketing quốc tế của hãng.

Phân tích những nét chung về hoạt động Marketing của Phở 24 vàđề xuất bài học cho Phở 24 từ những kinh nghiệm Marketing của McDonald’s. 3. Đối tƣợ ng và phạm vi nghiên cứ u

Đối tượ ng nghiên cứu của đề tài: hoạt động Marketing quốc tế (chiếnlượ c giá, sản phẩm, phân phối, xúc tiến và hỗ tr ợ kinh doanh) và tácđộng củanó tớ i sự thành công của một thươ ng hiệu.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Vớ i mục đích tìm hiểu về kinh nghiệmMarketing của McDonald’s cho Phở 24,đề tài tiến hành nghiên cứu hai doanhnghiệp McDonald’s và Phở 24; ngoài ra cũng tham khảo tình hình kinh doanh

của một vài doanh nghiệ p cùng ngành như Wendy’s, Burger King.



3

4. Phƣơ ng pháp nghiên cứ uĐề tài đượ c thực hiện bằng các phươ ng pháp: Phươ ng pháp nghiên cứu tại

bàn, phươ ng pháp lý luận k ết hợ p tìm hiểu và quan sát thực tế, phươ ng phápthống kê phân tích, phươ ng pháp so sánh, từ đó rút ra những luận cứ logicnhất, tổng hợ p vàđánh giáđối tượ ng nghiên cứu.5. K ết cấu của đề tài Ngoài phần Lờ i mở đầu và K ết luận, đề tàiđượ c chia làm ba chươ ng chính:

Ch ƣơ ng I : C ơ s ở lý lu ận c ủa chi ế n l ƣợ c M arketing qu ố c t ế

Ch ƣơ

ng I I :Chi ế n l ƣợ c M arketing thành công c ủa M cDonald ’ s

Ch ƣơ ng I I I : Bài h ọc kinh nghi ệm cho Ph ở 24 t ừ chi ế n l ƣợ c M arketing

c ủa M cDonald ’ s



4

CHƢƠ NG ICƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢỢ C MARKETING QUỐC TẾ

I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG1. Chiến lƣợ c

Chiến lượ c là khái niệm xuất phát từ l ĩ nh vực quân sự. Thông thườ ng cácnhà quân sự thườ ng hiểu “Chiến lượ c là k ế hoạch đặt ra để giành thắng lợ itrên một hay nhiều mặt tr ận”1. Việc thành bại của một chiến dịch quân sự phụ thuộc r ất nhiều vào chiến lượ c của nhà cầm quân. Bở i vậy các cuộc chiếngiữa các quốc gia nhiều khi tr ở thành một cuộc đấu trí mà bên nào có chiếnlượ c hợ p lý và sáng suốt hơ n sẽ nắm nhiều phần thắng trong tay. Từ cách tiế pcận này, chiến lượ c có thể hiểu là các chươ ng trình hànhđộng tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan tr ọng để đạt đượ c mục tiêu toàn diện. Như vậy,xét về mặt bản chất, chiến lượ c là một khái niệm mang tính tư duy, tư tưở ng.Chiến lượ c không phải là hànhđộng mà là kim chỉ namđịnh hướ ng cho cáchànhđộng.2. Chiến lƣợ c kinh doanh

Từ khái niệm ban đầu là chiến lượ c quân sự, ngày nay khái niệm chiếnlượ c đã đượ c áp dụng r ộng rãi trong nhiều l ĩ nh vực, đặc biệt trong l ĩ nh vựckinh doanh. Theo Harold Koontz, Ciril O’Donnel và Heinz Weihrich thì chiếnlượ c kinh doanh là“các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệ p, lựa chọn cácđườ ng lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết”2. Như vậy, chiếnlượ c kinh doanh của doanh nghiệ p là một chươ ng trình hànhđộng tổng quáthướ ng đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệ p, việc làm thế nàomột doanh nghiệ p có thể cạnh tranh thành công trên một thị tr ườ ng cụ thể. Nó

1 Revised edition (April 23, 2004), Larousse dictionary, Larousse.

2

Harold Koontz, Ciril O’Donnel, Heinz Weihrich (January 1990), Essentials of management , Mcgraw-HillCollege; 5 Sub edition



5

liên quanđến các quyết định về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầukhách hàng, giành lợ i thế cạnh tranh so vớ i các đối thủ, khai thác và tạo ra

đượ c các cơ hội mớ i v.v..

Trong bất k ỳ tổ chức nào, các chiến lượ c đều tồn tại ở vài cấ p độ khácnhau - tr ải dài từ toàn bộ doanh nghiệ p (hoặc một nhóm doanh nghiệ p) cho tớ itừng cá nhân làm việc trongđó. Khi các nhà doanh nghiệ p phải đối mặt vớ icuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thươ ng tr ườ ng thì hơ n bao giờ hết,họ càng ý thức đượ c tầm quan tr ọng của việc vạch ra các chiến lượ c kinhdoanh cụ thể. Đó chính là chìa khóa cho thành công của doanh nghiệ p bở i nógiúp doanh nghiệ p có tầm nhìn dài hạn, giảm thiểu r ủi ro tr ướ c khi thực hiệnmột quyết định kinh doanh.3. Chiến lƣợ c Marketing

Tr ướ c hết, cần phải hiểu Marketing là gì? Khái niệm Marketing banđầuchỉ đơ n giản là hoạt động thị tr ườ ng. Khái niệm nàyđã phát triển song songcùng vớ i các giaiđoạn phát triển kinh tế khác nhau, trên cơ sở nghiên cứu, phân tích hoạt động Marketing, do vậy cũng xuất hiện khá nhiều các địnhngh ĩ a về Marketing. Theo hiệ p hội Marketing Mỹ thì: “Marketing là tiến hànhcác hoạt động kinh doanh có liên quan tr ực tiế p đến dòng vận chuyển hànghóa và dịch vụ từ ngườ i sản xuất đến ngườ i tiêu dùng”3. Còn Giáo sư PhilipKotler cho r ằng: “Marketing- đó là hình thức hoạt động của con ngườ i hướ ngvào việc đáp ứng những nhu cầu thông qua traođổi”4. Qua đó, có thể rút ra

bản chất của Marketing là một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệ p baogồm: việc nghiên cứu tổng hợ p về thị tr ườ ng; k ế hoạch hóa việc sản xuất, tìmcác giải phápđáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngườ i tiêu dùng; xây dựngvà thực hiện k ế hoạch phân phối lưu chuyền hàng hóa; tổ chức và quản lýhoạt động kinh doanh của doanh nghiệ p.

3 Tr ườ ng Đại học Ngoại Thươ ng (2000),Giáo trình Marketing lý thuyế t, Nhà xuất bản giáo dục. 4 Tr ườ ng Đại học Ngoại Thươ ng (2000),Giáo trình Marketing lý thuyế t, Nhà xuất bản giáo dục



6

Hoạt động Marketing hiện đại bao trùm cả bốn yếu tố cơ bản của mộtdoanh nghiệ p (4Ps),đó là sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗ tr ợ kinh

doanh. Thậm chí, khái niệm này còn mở r ộng đến 6Ps, 7Ps và 9Ps theo từngl ĩ nh vực kinh doanh. Hoạt động Marketing của các doanh nghiệ p ngày càngtinh vi và phức tạ p hơ n r ất nhiều bở i nó cóảnh hưở ng quyết định đến mọi mặtsản xuất kinh doanh của doanh nghiệ p.

Chiến lượ c Marketing của một doanh nghiệ p là hệ thống các mục tiêu dàihạn, các chính sách và giải pháp về sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng nhằm đạt tớ i các mục tiêu Marketingđã đề ra.

Việc hoạch định chiến lượ c Marketing là“một quá trình quản tr ị nhằm tạora và duy trì sự ăn khớ p về chiến lượ c giữa các mục tiêu và khả năng củadoanh nghiệ p vớ i các cơ hội Marketingđầy biến động”5. Như vậy quá trìnhlậ p chiến lượ c Marketing là sự thể hiện việc tìm hiểu và nhận biết những yếutố bên ngoài,đánh giá những điều kiện và khả năng bên trong của doanhnghiệ p để soạn thảo các k ế hoạch kinh doanh nhằm đạt tớ i những mục tiêunhất định. Có ba căn cứ chủ yếu khi xây dựng chiến lượ c Marketing là: căn cứ vào khả năng của doanh nghiệ p, căn cứ vào khách hàng và căn cứ vàođối thủ cạnh tranh:

- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệ p: Trong nền kinh tế thị tr ườ ngcạnh tranhđầy khốc liệt như hiện nay thì mỗi doanh nghiệ p cần phải quantâm khai thác những thế mạnh của mình trong việc hoạch định chiến lượ c

Marketing. Doanh nghiệ p cần khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vànhững hạn chế đang ràng buộc nếu không sẽ bị loại bỏ khỏi thị tr ườ ng.

- Căn cứ vào khách hàng: Trong nền kinh tế thị tr ườ ng, đặc biệt là khiđiều kiện xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hóa và dịchvụ giữa các nhóm dân cư cũng ngày bị phân hóa, không còn thị tr ườ ng đồng

5

Tr ườ ng Đại học Kinh tế quốc dân (2006), Giáo trình Marketing cơ bản – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân



7

nhất. Để phát triển, mỗi doanh nghiệ p cần phải chiếm đượ c các phânđoạnkhác nhau của thị tr ườ ng. Không có khách hàng thì doanh nghiệ p cũng không

có đối tượ ng phục vụ, không có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệ p. Dođó, khách hàng là cơ sở của mọi chiến lượ c, là sợ i chỉ đỏ xuyên suốt quá trìnhxây dựng, triển khai và thực hiện chiến lượ c Marketing của bất k ỳ doanhnghiệ p nào.

- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: cơ sở để xây dựng chiến lượ cMarketing theo căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệ p vớ i đốithủ cạnh tranhđề tìm ra lợ i thế của mình. Các chiến lượ c Marketing cần nêurõ các phânđoạn thị tr ườ ng mà doanh nghiệ p có khả năng đápứng tốt và xâydựng các k ế hoạch nhằm tậ p trung khai thác phânđoạn thị tr ườ ng đó. Những phânđoạn thị tr ườ ng này khác nhau về thị hiếu, sự đáp ứng đối vớ i nỗ lựcMarketing và tính doanh lợ i. Doanh nghiệ p phải biết dành nỗ lực và năng lựccho các phânđoạn thị tr ườ ng mà mình có thể phục vụ tốt nhất xét từ quanđiểm cạnh tranh.4. Chiến lƣợ c Marketing quốc tế

Giáo sư Philip R. Cteora của Đại học Coloradođịnh ngh ĩa “Marketingquốc tế là việc hệ thống hoá vàđặt ra các chính sách Marketing nhằm làmhãng thích nghi vớ i môi tr ườ ng quốc tế và đạt đượ c các mục tiêuđã đề ra”6. Như vậy Marketing quốc tế đượ c xây dựng dựa trên những nguyên lýMarketing chung, sự khác biệt nằm ở chỗ hàng hoá và dịch vụ không phải

đượ c bán trên thị tr ườ ng nội địa mà làở thị tr ườ ng nướ c ngoài. Bở i vậy,nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lượ c Marketing quốc tế phức tạ p hơ nnhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lượ c Marketing trong nướ c do họ phảiđối mặt vớ i hàng loạt các vấn đề như sự khác biệt văn hoá, mức sống, cấu trúcdân cư và sự bất ổn của thể chế kinh tế chính tr ị nướ c ngoài mang lại. Do r ủi

6 Philip R. Cateora (1997, nineth edition) , Giáo trình Marketing quố c t ế , Graw-Hil//Irwin





9

“Sản phẩm là những cái gì có thể cung cấ p cho thị tr ườ ng nhằm thỏa mãnnhu cầu hayướ c muốn của thị tr ườ ng7”. Như vậy có thể thấy sản phẩm quốc

tế là toàn bộ những loại hàng hóa, dịch vụ và ý tưở ng đượ c chào bánđể thỏamãn một nhu cầu vật chất hay tâm lý của ngườ i muaở thị tr ườ ng nướ c ngoài.Sản phẩm là một trong 4Ps cơ bản của Marketing hỗn hợ p và làđiều kiện tiênquyết để đảm bảo thành công các mục tiêu cơ bản cho chiến lượ c tổng thể củacông ty. Việc lựa chọn sản phẩm phải thỏa mãnđượ c các yếu tố: chịu đượ csức ép của cạnh tranh, thích nghi vớ i các vấn đề k ỹ thuật, có thể thayđổi theonhu cầu của khách hàng và theo k ị p cuộc cách mạng khoa học k ỹ thuật

Mục tiêu của chiến lượ c sản phẩm tr ướ c hết là cung cấ p cho thị tr ườ ng cáimà thị tr ườ ng cần. Nếu doanh nghiệ p không có một chiến lượ c sản phẩm đúngđắn tr ướ c khi quyết định thâm nhậ p thị tr ườ ng thế giớ i thì khả năng thất bại là r ấtcao. Mục tiêu thứ hai của chiến lượ c sản phẩm là nhằm định hướ ng cho hoạtđộng sản xuất của doanh nghiệ p. Dựa trên chiến lượ c sản phẩm mà doanhnghiệ p cóđịnh hướ ng cho việc thiết k ế mẫu mã, kiểu dáng, bao gói cho phù hợ p.

Những cơ hội và thách thức cho các nhà kinh doanh các sản phẩm trên thị tr ườ ng quốc tế chưa bao giờ lại nhiều và đa dạng như trong thờ i điểm hiệnnay. Sức mua gia tăng nhưng thị hiếu của ngườ i tiêu dùng cũng ngày càng phong phú,đa dạng hơ n… Do đó, khi đưa sản phẩm ra thị tr ườ ng thế giớ i,cần phải lưu ý các vấn đề sau: Chức năng của sản phẩm hay sự thỏa mãn củanhu cầu là giống nhau hay khác nhau vớ i thị tr ườ ng mớ i? Cácđiều kiện đặc

biệt liên quan tớ i việc sử dụng sản phẩm và khả năng tài chính của kháchhàng mục tiêu. Từ đó, doanh nghiệ p mớ i xác định đượ c mức độ cải tiến sản phẩm nhằm đápứng đượ c nhu cầu của khách hàng tại thị tr ườ ng đó.

1.2 Các chi ế n l ƣợ c s ản ph ẩ m1.2.1 Chiế n l ƣợ c tiêu chuẩ n hóa sản phẩ m toàn cầu.

7 Philip Kotler (1/2006), Marketing management , Prentice Hall (12th edition), 536.



10

Chiến lượ c tiêu chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu là việc công ty lên k ế hoạch bán ra những sản phẩm giống nhau hayđồng nhất về các yếu tố vật chất như

kích cỡ , màu sắc, bao bì và các dịch vụ hỗ tr ợ trên thị tr ườ ng toàn cầu. Lý domà những ngườ i ủng hộ việc kinh doanh sản phẩm tiêu chuẩn hóađưa ra làthông tin toàn cầu và các lực lượ ng xã hội hóa toàn cầu đã tạo nên sự đồngnhất về sở thích, nhu cầu và giá tr ị trong một bộ phận lớ n dân cư thuộc mọinền văn hóa khác nhau.Điều này đã dẫn tớ i có một phần lớ n thị tr ườ ng cócùng nhu cầu, mong muốn vàđòi hỏi các sản phẩm có mức giá phù hợ p, chấtlượ ng tốt và tính tin cậy cao8.

Chiến lượ c này thườ ng đượ c áp dụng vớ i các sản phẩm k ỹ thuật cao, sản phẩm phù hợ p vớ i sản phẩm nàođó đã du nhậ p vào thị tr ườ ng hay khi tiêu thụ tại một thị tr ườ ng kém phát triển hơ n.

Sự tiêu chuẩn hóa sản phẩm có thể dẫn đến tiết kiệm đượ c chi phí sản xuấttheo quy mô mà vẫn hấ p dẫn vớ i ngườ i tiêu dùng trên thị tr ườ ng quốc tế. Cóthể tiêu thụ luôn sản phẩm mà không cần thayđổi mẫu mã, kéo dài chu k ỳ sống của sản phẩm, không tốn chi phí chođầu tư máy móc thiết bị mớ i, xâydựng chươ ng trình quảng cáo mớ i là những thuận lợ i khi doanh nghiệ p ápdụng chiến lượ c này. Có thể thấy các công ty như Kodak, Cocacola,Caterpillar, Levi’s là những ví dụ áp dụng thành công chiến lượ c tiêu chuẩnhóa sản phẩm toàn cầu. Cùng vớ i việc đưa ra các sản phẩm theo chuẩn mựcnhất định trên tất cả các thị tr ườ ng, các hãng này còn xây dựng những nhãn

hiệu toàn cầu nhằm nhấn mạnh tích chất toàn cầu của sản phẩm.Tuy nhiên, xu hướ ng chung của các công ty lớ n hiện nay trên thế giớ i là

phải có những định hướ ng và chiến lượ c riêng hướ ng tớ i thị tr ườ ng quốc tế bở i trong hoạt động Marketing của một công ty kinh doanh trên thị tr ườ ngquốc tế cũng như nội địa, khả năng thích nghi của sản phẩm luônđóng vai tròquan tr ọng. Khi cuộc cạnh tranh trên thị tr ườ ng quốc tế đượ c mở r ộng và khi8 Gregory L. Miles (3/1995),Tailoring a global product,International business , 50- 52.



11

cácưu tiên trên thị tr ườ ng có tính toàn cầu thì việc kinh doanh các sản phẩmquốc tế vớ i cùng một cách thức như trên thị tr ườ ng nội địa tr ở nên ngày càng

thiếu hiệu quả.1.2.2 Chiế n l ƣợ c khác biệt hóa sản phẩ mChiến lượ c khác biệt hóa sản phẩm là việc hãng lên k ế hoạch thayđổi một

số đặc tr ưng của sản phẩm để phù hợ p vớ i nhu cầu tiêu dùng khác biệt ở từngthị tr ườ ng. Nguyên nhân là do sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia đãtạo ra các nhu cầu cho các sản phẩm đạt đượ c tính đồng nhất của các tiêuchuẩn về văn hóa và hình mẫu sản phẩm9. Đây là quanđiểm hoàn toànđối lậ pvớ i quanđiểm tiêu chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu.

Có thể lấy Electrolux - nhà sản xuất đồ gia dụng hàngđầu Thụy Điển làmví dụ điển hình cho chiến lượ c khác biệt hóa sản phẩm. Electroluxđã nhận ranhu cầu về tủ lạnhở mỗi nướ c là hoàn toàn khác nhau. Tại Bắc Âu, ngườ i dânthườ ng có nhu cầu về các loại tủ lạnh lớ n vì họ có thói quenđi siêu thị mộtlần trong một tuần, trong khiđó các nướ c Nam Âu lại thích tủ lạnh loại nhỏ bở i vì họ đi mua hàng hàng ngày tại các chợ ngoài tr ờ i. Ngườ i miền Bắcthườ ng muốn tủ lạnh có bộ phận làm lạnh ở phía đáy trong khi ngườ i miền Nam lại muốn có bộ phận làm lạnh ở phía trên.Để cạnh tranhđượ c vớ i cáchãng khác, Electroluxđã đưa ra 120 mẫu thiết k ế cơ bản vớ i 1500 loại khácnhau dựa trên nhu cầu của thị tr ườ ng10. Và chính nhờ điều này Electroluxđãr ất thành công khi thâm nhậ p vào thị tr ườ ng các nướ c Châu Âu.

Như vậy, có thể thấy việc thích nghi hóa sản phẩm là nhằm phù hợ p vớ itậ p quán tiêu dùng, phù hợ p vớ i điều kiện khí hậu tự nhiên hoặc nhằm đápứng đượ c nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng mục tiêu tại các thị tr ườ ng khác nhau.Điều này đượ c thực hiện dướ i một số hình thức cơ bảnnhư: cải tiến về chất lượ ng sản phẩm (tăng độ tin cậy, tốc độ, khẩu vị,… ), cải

9

Philip R. Cateora (1997, nineth edition) , Giáo trình Marketing quố c t ế , Graw-Hil//Irwin. 10 Philip R. Cateora (1997, nineth edition) , Giáo trình Marketing quố c t ế , Graw-Hil//Irwin.



12

tiến về mẫu mã, cải tiến về kiểu dáng (thayđổi màu sắc, kích cỡ ,… ) hay cảitiến về k ỹ thuật (thayđổi tính năng, bổ sung thêm các giá tr ị sử dụng,… ). Để

thực hiện đượ c chiến lượ c nàyđòi hỏi hãng phải bỏ r ất nhiều chi phí thiết k ế,nghiên cứu nhằm đưa ra thị tr ườ ng sản phẩm phù hợ p. Nhưng đổi lại, chiếnlượ c này giúp doanh nghiệ p có thể đápứng đượ c tối đa nhu cầu thị tr ườ ng vàkhông bỏ sót các phânđoạn thị tr ườ ng.

1.2.3 Chiế n l ƣợ c k ế t hợ p tiêu chuẩ n hóa sản phẩ m toàn cầu và khác biệt hóa sản phẩ m

Trong quá trình đưa sản phẩm thâm nhậ p thị tr ườ ng thế giớ i, hầu hết cácnhà kinh doanh tài giỏi đều cho r ằng có một phânđoạn thị tr ườ ng giữa cácquốc gia có cùng nhu cầu ưu tiên về một số sản phẩm và khiđó, sự hiệu quả có thể đạt đượ c thông qua việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm nhưng họ cũng thừanhận r ằng sự khác biệt về văn hóa vẫn có một vai trò quan tr ọng trong việcquyết định sản phẩm. Vấn đề mấu chốt không phải là sự thích nghi hay tiêuchuẩn hóa mà là liệu mức độ thích nghi bao nhiêu là cần thiết và sản phẩm cóthể đượ c tiêu chuẩn hóaở mức độ nào là phù hợ p. Việc tiêu chuẩn hóa trênmột nền tảng nhất định (các sản phẩm chủ chốt) và địa phươ ng hóa cácđặcđiểm khácđã thực sự mang lại hiệu quả kinh tế cho ngườ i sản xuất. Chúng tacó thể thấy rõ điều này qua chiến lượ c sản phẩm của Whirlpool. Công ty này

đã đối mặt phải khó khăn khi mua lại N.V.Philips, một nhà sản xuất đồ giadụng vớ i phươ ng thức kinh doanh làđưa ra các sản phẩm khác nhau cho cácthị tr ườ ng khác nhau. Whirlpoolđã nhận ra r ằng nhà máy của Philips tại Đứcsản xuất loại máy giặt có nhiều chức năng và giá bán cao trong khiđó, máygiặt tại các nhà máy của Philips tại Italia lại có ít chức năng và dođó giá cả thấ p hơ n. Mỗi nhà máy hoạt động một cáchđộc lậ p vớ i nhau và sản xuất các

sản phẩm phù hợ p vớ i đặc tr ưng riêng của quốc gia đó. Whirlpool nhận thấy



13

phươ ng thức kinh doanh như vậy sẽ tốn kém nhiều chi phí cho khâu sản xuấttrong khi có thể áp dụng các bướ c trung gianđể tiêu chuẩn hóa vàđơ n giản

hóa các máy giặt đượ c sản xuất ở cả hai nướ c, sử dụng các bộ phận chungcàng nhiều càng tốt. Sản phẩm mớ i đượ c phát triển theo một cách thức đảm bảo r ằng các sản phẩm vớ i mẫu mã khác nhauđượ c xây dựng trên một tiêuchuẩn chung11. Nhờ việc k ết hợ p hai chính sách một cách linh hoạt đó màPhilipsđã vượ t quađượ c giaiđoạn khó khăn vàđứng vững trên thị tr ườ ng.

Có thể thấy cả ba chiến lượ c trênđều phù hợ p trong từng hoàn cảnh nhấtđịnh. Tuy nhiên, do tínhđa dạng của thị tr ườ ng quốc tế nên một chiến lượ c phù hợ p cho một thị tr ườ ng cụ thể sẽ đượ c quyết định bở i nguồn lực công ty,sản phẩm và thị tr ườ ng mục tiêu. Một thị tr ườ ng quốc gia phải đượ c nghiêncứu k ỹ lưỡ ng, cẩn thận nếu không công ty sẽ gặ p phải r ủi ro trong chiến lượ cMarketing vớ i việc đưa ra một sản phẩm không phù hợ p vớ i nhu cầu của thị tr ườ ngđó.2. Chiến lƣợ c giá

2.1 M ục tiêu c ủa chi ế n l ƣợ c giá

Định giáđúng cho sản phẩm có thể là chìa khóa của thành công hay thất bại. Giá của một sản phẩm phải phản ánhđượ c chất lượ ng, giá tr ị mà ngườ itiêu dùng nhận thức về sản phẩm đó. Trong tất cả các công việc của ngườ itiế p thị trên thị tr ườ ng quốc tế thì việc quyết định ra mức giá nào là một trongnhững quyết định khó khăn nhất. Điều này càng phức tạ p hơ n khi công ty bán

sản phẩm của mình cho khách hàng tại các thị tr ườ ng quốc gia khác nhau.Tr ướ c khi xây dựng chiến lượ c giá của sản phẩm, các nhà Marketing phải

cân nhắc xem mục tiêu của chiến lượ c giá trong giaiđoạn đó là gìđể đưa ramột định hướ ng hợ p lý. Có ba mục tiêu cơ bản là mục tiêu lợ i nhuận, doanhsố và thị phần.

M ục tiêuđảm bảo l ợ i nhuận11 Regina Fazio Maruen (3,4/1994),The right way to go global,Havard business review, 136.



14

Trên thực tế, lợ i nhuận thườ ng đượ c xem xétđầy đủ dướ i hai dạng, theohai cách tính:

Lợ i nhuận tuyệt đối = Tổng doanh thu - Tổng chiLợ i nhuận tươ ng đối = Lợ i nhuận tuyệt đối/ Tổng vốn đầu tư x 100% Nếu như lợ i nhuận tuyệt đối phản ánh k ết quả cụ thể về khả năng sinh lờ i

của doanh nghiệ p trong một thờ i gian nhất định thì lợ i nhuận tươ ng đối cho biết khái quát chất lượ ng kinh doanh của doanh nghiệ p đó. Khi các hệ số trêntăng vàđạt mức lớ n, doanh nghiệ p có lợ i thế trong việc duy trì mức giá tấncông, có thể giảm giá vớ i mức lớ n để loại bỏ nhanh chóngđối thủ cạnh tranhtrên thị tr ườ ng.

M ục tiêu doanh số Doanh số là số tiền bán hàng thuđượ c trong một thờ i gian nhất định.

Doanh số chính là doanh thu của doanh nghiệ p .Doanh số = Giá bán x Số sản phẩm bánTrong khi lợ i nhuận cho biết khả năng sinh lợ i thì doanh số chỉ rõ quy mô

hay tầm cỡ của doanh nghiệ p. M ục tiêu thị phần

Thị phần là phần thị tr ườ ng tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệ p chiếm l ĩ nh.Thị phần = Doanh số bán của doanh nghiệ p/ tổng doanh số của thị tr ườ ng.Mục tiêu doanh số và mục tiêu thị phần có liên quan mật thiết đến nhau.

Doanh số cho biết k ết quả bán hàng của doanh nghiệ p còn thị phần nói rõ

phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệ p so vớ i tổng sản phẩm tiêu thụ ở thị tr ườ ng. Để giànhđượ c mục tiêu thị phần tr ướ c cácđối thủ, doanh nghiệ pthườ ng phải có chính sách giá phù hợ p, nhất là khi bắt đầu thâm nhậ p thị tr ườ ng mớ i.

Hai mục tiêu doanh số và thị phần còn gọi là những mục tiêu tạo lợ i thế cạnh tranh hay mục tiêu thế lực. Một khi doanh số và thị phần của doanh



15

nghiệ p vượ t xa đối thủ, doanh nghiệ p có khả năng chi phối quan hệ cung cầutrên thị tr ườ ng, thậm chí có thể thao túng giá cả.

2.2 Các chi ế n l ƣợ c giá2.2.1 Chiế n l ƣợ c định giá theo chi phí biế n đổ i (Variable cost pricing)

Định giá theo chi phí biến đổi là chiến lượ c định giá mà công ty chỉ quantâm tớ i chi phí cận biên khi bán hàng hóaở thị tr ườ ng nướ c ngoài. Chiến lượ cnày áp dụng vớ i những công ty coi việc bán hàngở thị tr ườ ng nướ c ngoài như việc bán hàng thêm và cho r ằng bất k ỳ doanh thu nào vượ t quá chi phí biếnđổi là có lợ i nhuận. Chiến lượ c định giá theo chi phí biến đổi giúp hãng có giácạnh tranh trên thị tr ườ ng nướ c ngoài. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lượ cnày sẽ gặ p r ất nhiều khó khăn do sẽ bị nhiều nướ c coi là bán phá giá hàng hóavà sẽ phải chịu thuế chống bán phá giá.Điều này sẽ gâyảnh hưở ng xấu đếndanh tiếng của hãng trên thị tr ườ ng.2.2.2 Chiế n l ƣợ c giá hớ t váng (Skimming pricing)

Doanh nghiệ p sẽ định giá hớ t váng, tức làđịnh giá cao ngay từ đầu cho sản phẩm khi mục tiêu làđạt đượ c một đoạn thị tr ườ ng có cầu tươ ng đối kém cogiãn vớ i giá nhằm thu lợ i nhuận.

Các doanh nghiệ p có thể áp dụng chiến lượ c giá hớ t váng khi có nhữngđặc điểm sau:

Sản phẩm có k ết cấu phức tạ p hoặc có hàm lượ ng công nghệ cao màđối thủ không bắt chướ c đượ c

Doanh nghiệ p độc quyền về công nghệ Sản phẩm có khả năng cạnh tranh ápđảo Sản phẩm độc đáo, có tínhưu việt hơ n hẳn Sản phẩm dođộc quyền bằng phát minh, sáng chế

Định giá cao thườ ng hướ ng đến các thị tr ườ ng có thu nhậ p cao, sẵn sàng tr ả mức giá caođối vớ i giá tr ị nhận đượ c. Tuy nhiên phươ ng pháp này lại kêu gọi



16

sự cạnh tranh của các đối thủ nhảy vào thị tr ườ ng vớ i mức giá thấ p hơ n vànhanh chóng chiếm phần lớ n thị tr ườ ng khiến doanh nghiệ p bị k ẹt trong một

phân đoạn thị tr ườ ng nhỏ. Mặc dù doanh nghiệ p có thể nắm giữ vị trí độcquyền tạm thờ i nhưng cũng có một số đối thủ nhanh chóng sao chép các sản phẩm mớ i theo những cách không vi phạm luật bảo vệ bằng sáng chế, do đósau một thờ i gian áp dụng, các doanh nghiệ p thườ ng hạ giá nhằm cạnh tranhvớ i cácđối thủ khác.

Các sản phẩm như máy tính cá nhân,điện thoại, máyảnh k ỹ thuật số, mànhình phẳng, máy nghe nhạc mp3đều áp dụng hình thức định giá này. Khi mớ ira mắt thị tr ườ ng, những sản phẩm nàyđượ c định giá cao do tính mớ i lạ vàhấ p dẫn của chúng. Sản phẩm ngay lậ p tức đượ c đón nhận bở i những ngườ icó tiềm lực kinh tế mạnh và muốn mình phải là ngườ i đầu tiên có sản phẩmmớ i đó. Số lượ ng sản phẩm bán ra theođơ n vị tuy nhỏ nhưng vớ i mức giá hớ tváng, nhà sản xuất vẫn thuđượ c lợ i nhuận cao.

Sauđó, công ty tăng năng suất, và giảm đượ c chi phí sản xuất trên từng đơ nvị sản phẩm do mở r ộng quy mô. Nhờ vậy, công ty lại có thể giảm giá nhiềulần và sản phẩm sẽ tr ở nên hấ p dẫn vớ i những khách hàng có thu nhậ p thấ phơ n và nhạy cảm về giá. Lượ ng hàng bánđượ c tăng lên và sản phẩm tiế p tụcmang lại lợ i nhuận cho công ty.2.2.3 Chiế n l ƣợ c giá t ấ n công (Penetration pricing)

Chiến lượ c giá tấn công là chiến lượ c định giá banđầu của sản phẩm thấ p

hơ n mức giá phổ biến trên thị tr ườ ng. Các doanh nghiệ p sử dụng chiến lượ cnày vớ i k ỳ vọng sản phẩm của mình sẽ đượ c thị tr ườ ng chấ p nhận r ộng rãihơ n. Đó là thị tr ườ ng những khách hàng chưa từng mua sản phẩm hoặc nhữngkhách hàng trung thành vớ i sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Định giá tấn công làm tối đa hóa doanh số bán trên mỗi đơ n vị sản phẩmvà tạo ra doanh thu theo thị phần, nhưng lại làm ảnh hưở ng đến tỷ lệ lợ i



17

nhuận. Tuy nhiên trong một số tr ườ ng hợ p, chiến lượ c này có thể ngăn cảnđối thủ cạnh tranh tham gia vào thị tr ườ ng.

Chiến lượ c giá tấn côngđã đượ c nhiều doanh nghiệ p trên thế giớ i áp dụngthành công, trongđó, tr ườ ng hợ p của hãng đồng hồ Thụy Sỹ Swatchđượ cxem là một điển hình. Swatch là hãng sản xuất đồng hồ lớ n nhất Thụy Sỹ, từ khi thành lậ p hãngđã cung cấ p cho thị tr ườ ng thế giớ i những sản phẩm đồnghồ chất lượ ng cao và giành thị phần lớ n trên thị tr ườ ng đồng hồ toàn thế giớ i.Tuy nhiên, những năm 1970 cùng vớ i sự ra đờ i của ngành công nghiệ p sảnxuất đồng hồ Nhật Bản, Mỹ, Đức,… đồng hồ Thụy Sỹ đã phải đối mặt vớ i sự cạnh tranh khốc liệt và doanh số giảm mạnh. Swatchđã tiến hành phân tíchthị tr ườ ng và nhận thấy r ằng sở d ĩ các sản phẩm của Mỹ và Nhật đượ c tiêuthụ mạnh là do giá r ẻ. Thông qua gia công tinh xảo giảm thiểu vật liệu, cảicách k ỹ thuật, nhờ đó giảm giá thành sản phẩm, Swatchđã tiến hàng chínhsách lãi mỏng nhằm định giá sản phẩm thấ p. Lúc bấy giờ giá của mỗi chiếcđồng hồ của hãng chỉ khoảng 25 - 35 USD, bằng 2/3 giá của các hãng khác. Nhờ chiến lượ c giá tấn công này mà hãngđã giành lại đượ c thị phần từ cácđối thủ cạnh tranh Nhật và Mỹ.2.2.4 Chiế n l ƣợ c định giá khác biệt (Discrimination Pricing)

Chiến lượ c giá khác biệt là chiến lượ c khi doanh nghiệ p đưa cùng một loạisản phẩm vào thị tr ườ ng các nướ c khác nhau thì mức giá của sản phẩm đó làkhác nhau. Giá của sản phẩm tại thị tr ườ ng mà hãng phải đối mặt vớ i nhiều

đối thủ cạnh tranh sẽ thấ p hơ n thị tr ườ ng mà hãngđã giành đượ c thế độcquyền. Sử dụng chiến lượ c này sẽ giúp hãng cùng một lúc đạt đượ c cả mụctiêu doanh số, thị phần và lợ i nhuận. Lợ i nhuận mà hãng thuđượ c ở thị tr ườ ng mà hãng có thể bán sản phẩm vớ i mức giá cao sẽ cân bằng vớ i phầnlợ i nhuận ít hơ nở thị tr ườ ng khác, nên nhìn tổng thể thì hãng vẫn thuđượ c lợ inhuận đáng k ể và hơ n nữa vẫn tạo điều kiện cho các sản phẩm của hãng có

mức giá cạnh tranhở thị tr ườ ng cạnh tranh cao.



18

Để thực hiện đượ c chiến lượ c này một cách hiệu quả thì cần có haiđiều kiện- Tách biệt đượ c các thị tr ườ ng vớ i nhau.Đây là việc r ất quan tr ọng vì

nếu hãng không tách biệt đượ c các thị tr ườ ng vớ i nhau thì sẽ xuất hiện tìnhtr ạng các nhà buôn sẽ mua sản phẩm từ các thị tr ườ ng có mức giá thấ p vàmang sang bánở thị tr ườ ng có mức giá cao nhằm hưở ng phần chênh lệch, vànhư vậy sẽ làm doanh nghiệ p mất đi một khoản lợ i nhuận lớ n. Công cụ thựchiện việc tách biệt hóa thị tr ườ ng là việc khác biệt hóa các sản phẩm trên cácthị tr ườ ng khác nhauđể sản phẩm mà hãng cung cấ p cho thị tr ườ ng này sẽ không dễ dàng tiêu thụ trên thị tr ườ ng khác.

- Có sự khác biệt về hệ số co giãn cầu - giá tại các thị tr ườ ng. Hệ số cogiãn cầu - giá là tỷ lệ so sánh giữa độ co giãn của cầu vớ i độ co giãn của giá,trongđó co giãn của cầu là k ết quả của sự co giãn về giá. Nghiên cứu hệ số cogiãn của cầu - giá giúp doanh nghiệ p nhận biết đượ c lượ ng cầu sẽ thay đổinhư nào khi mức giá thayđổi. Tại thị tr ườ ng mà mức độ co giãn cao, tức làmột sự thay đổi nhỏ của giá có thể dẫn đến một sự thayđổi lớ n trong lượ ngcầu thì hãng phải r ất thận tr ọng trong khi ra quyết định tăng giá. Ngượ c lại, tạithị tr ườ ng mà hệ số co giãn thấ p, hãng có thể đặt mức giá cao hơ n nhằm thulợ i nhuận cao mà doanh số vẫn không giảm.

Các loại nướ c hoa cao cấ p và các nhãn hiệu thiết k ế như Gucci và Cartierthườ ng xuyên áp dụng chiến lượ c này.Để đảm bảo hìnhảnh về chất lượ ng vàtínhđộc nhất, giá cả đối vớ i các sản phẩm này thông thườ ng gồm một suất lợ i

nhuận caoở mỗi cấ p phân phối, các mức giá khác nhau tại các thị tr ườ ng,lượ ng cung cấ p hạn chế cũng như cung cấ p chỉ hạn chế cho những nhà phân phối lớ n. Tại Mỹ, giá bán sỉ đối vớ i các nhãn hiệu, các chất thơ m riêng biệtthườ ng cao hơ n 25% so vớ i giá bán sỉ ở các nướ c khác12. Đờ i sống vật chấtcao và thói quen tiêu dùngở quốc gia có nền kinh tế hùng mạnh nhất thế giớ inày đã tạo điều kiện cho các nhà sản xuất định giá phân biệt, thu đượ c lợ i12 Philip R. Cateora (1997, nineth edition) , Giáo trình Marketing quố c t ế , Graw-Hil//Irwin



19

nhuận caoở phân đoạn thị tr ườ ng này trong khi vẫn duy trìđượ c mức giácạnh tranhở các thị tr ườ ng khác.

Chiến lượ c này có nhiều ưu điểm nhưng đòi hỏi doanh nghiệ p phải tốnnhiều chi phí nghiên cứu và tính toán nhằm đưa ra các mức giá hợ p lý.3. Chiến lƣợ c phân phối

3.1 M ục tiêu c ủa chi ế n l ƣợ c phân ph ố iĐối vớ i một doanh nghiệ p, việc nghiên cứu thị tr ườ ng để đưa ra đượ c một

sản phẩm phù hợ p, một chính sách giá hợ p lý là chưa đủ, doanh nghiệ p còn phải xem xét nênđưa sản phẩm đó ra thị tr ườ ng như thế nào, bằng những hìnhthức phân phối nàođể cho ngườ i tiêu dùng dễ tiế p nhận sản phẩm nhất, phùhợ p vớ i tậ p tính tiêu dùng trên thị tr ườ ng. Phân phối là phươ ng thức đưa sản phẩm đến tay ngườ i tiêu dùng và là một “P” có vai trò r ất quan tr ọng trongchiến lượ c Marketing quốc tế của doanh nghiệ p. Một chiến lượ c phân phốihợ p lý sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh an toàn hơ n, tăng cườ ng khả năngliên k ết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thônghàng hóa nhanh và hiệu quả.

Mục tiêu chính của hoạt động phân phối là nhằm cung cấ p hàng hóađủ số lượ ng, đúng chất lượ ng và k ị p thờ i gian so vớ i nhu cầu trên thị tr ườ ng. Thôngqua phân phối, thông tin về hàng hóa và dịch vụ cũng đượ c cung cấ p từ ngườ isản xuất đến ngườ i tiêu dùng, và ngượ c lại, doanh nghiệ p cũng thu nhận đượ ccác thông tin phản hồi từ thị tr ườ ng, từ phía ngườ i tiêu dùng, nhờ đó doanh

nghiệ p lậ p ra các k ế hoạch nhằm ngày càng thỏa mãn tốt hơ n nhu cầu củakhách hàng. Việc quan hệ thườ ng xuyên vớ i các thành viên trung gian, vớ ingườ i tiêu dùng cũng sẽ giúp doanh nghiệ p xây dựng, củng cố hìnhảnh củadoanh nghiệ p, nhãn hiệu của hàng hóa.

3.2 Các chi ế n l ƣợ c phân ph ố i3.2.1 Chiế n l ƣợ c phân phố i độc quyề n



20

Chiến lượ c phân phối độc quyền đòi hỏi hạn chế một cách nghiêm ngặt số lượ ng và chất lượ ng các trung gian tham gia vào hoạt động phân phối hàng

hóa của doanh nghiệ p. Khi áp dụng chiến lượ c này, trên một khu vực thị tr ườ ng nhất định doanh nghiệ p chỉ chọn một trung gian duy nhất để phân phốihàng hóa cho mình và trung gian này khôngđượ c phép bán hàng của cácđốithủ cạnh tranh.

Phươ ng thức phân phối độc quyền có ưu điểm là giúp các nhà sản xuấtkiểm soátđượ c cấ p độ dịch vụ, chất lượ ng dịch vụ, tín dụng, xúc tiến bánhàng,.. mà các trung gianđộc quyền cung cấ p cho ngườ i mua. Phân phối độcquyền có xu hướ ng làm nổi bật hìnhảnh của sản phẩm. Chiến lượ c phân phốinày đượ c các hãng sản xuất ôtô lớ n trên thế giớ i như Mercedes, Ford,… ápdụng r ất thành công.

Tuy nhiên, việc áp dụng chiến lượ c này cũng có những hạn chế như doanhsố bán hàng có thể thấ p, r ủi ro khiđặt toàn bộ việc phân phối ở một khu vựcđịa lý vào tay của một trung gian duy nhất. Hãng sẽ thườ ng phụ thuộc nhiềuvào cácđánh giá thị tr ườ ng của trung gian này. Ngoài ra, trong một vài tr ườ nghợ p, nhà sản xuất cũng có thể gặ p phải sự phản đối mạnh mẽ của các bộ luậtchống độc quyền.3.2.2 Chiế n l ƣợ c phân phố i có chọn l ọc

Phân phối chọn lọc đòi hỏi việc sử dụng không phải một số ít các trunggian cũng không phải sử dụng tất cả các trung gian có sẵn trên thị tr ườ ng.

Khác vớ i phân phối độc quyền chỉ lựa chọn một trung gian phân phối trênmột khu vực thị tr ườ ng, phân phối chọn lọc tìm kiếm và sử dụng một số trunggian phù hợ p nhất, phục vụ cho hoạt động phân phối hàng hóa trên một khuvực thị tr ườ ng nhất định. Các doanh nghiệ p khi muốn tr ở thành đại lý củahãngđặt ra phải tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu của hãng. Và thông qua hìnhthức phân phối này, doanh nghiệ p có thể phát triển mối quan hệ vớ i các trung



21

gian đã lựa chọn và hi vọng ở họ những nỗ lực bán hàng tốt hơ n mức trung bình.

Tuy không tận dụng đượ c tất cả các trung gian phân phối và doanh số bánhàng có thể giảm nhưng chiến lượ c này cóưu điểm là cho phép nhà sản xuấtchiếm l ĩ nh đượ c phần thị tr ườ ng thỏa đáng vớ i mức độ kiểm soát lớ n hơ n vàchi phí thấ p hơ n so vớ i việc phân phối tậ p trung. Có thể thấy rõ điều này quatr ườ ng hợ p của hãng sản xuất đồ nội thất Pennsylvania House. Hãng dã quyếtđịnh giảm từ 800 xuống còn 500đại lý, nhờ đó, Pennsylvania Houseđã cóđượ c sự phối hợ p và hỗ tr ợ tốt hơ n giữa các nhà phân phối, dịch vụ kháchhàng tốt hơ n, vàđiều quan tr ọng là về căn bản, mức doanh số tính trên từngđại lýđượ c nâng lên13.3.2.3 Chiế n l ƣợ c phân phố i t ậ p trung

Khi doanh nghiệ p áp dụng chiến lượ c phân phối tậ p trung tức là doanhnghiệ p cố gắng đưa đượ c hàng hóa, dịch vụ vào càng nhiều thị tr ườ ng càngtốt, sử dụng tối đa các thành phần trung gian trên thị tr ườ ng tham gia phân phối hàng hóa. Dođó, chiến lượ c này cònđượ c gọi là chiến lượ c phân phốimạnh. Các nhà sản xuất luôn có xu hướ ng chuyển từ phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc sang phân phối tậ p trung nhiều hơ n nhằm tăng thị phần vàdoanh thu.Đây chính làưu điểm nổi bật của phươ ng thức này. Tuy nhiên phân phối càng mạnh thì khả năng kiểm soát hoạt động phân phối càng giảm,mức độ liên k ết giữa các trung gian càng kém và khả năng phản ứng không

linh hoạt. Ví dụ, nếu hãng Sony quyết định áp dụng chiến lượ c này cho việc phân phối sản phẩm ti vi của hãng (tại các trung tâm thươ ng mại, các siêu thị điện máy, các cửa hàng nhỏ,… ). Doanh số bán hàng của Sony có khả năng sẽ tăng lên nhanh chóng, nhưng đồng thờ i công ty sẽ gặ p phải các vấn đề như sức ép giảm giá, dịch vụ khách hàng khôngđồng nhất, xungđột giữa các kênh phân phối. Điều này không chỉ gâyảnh hưở ng xấu đến doanh thu trong dài

13 http://en.mimi.hu/marketingweb/selective_distribution.html



22

hạn mà hãng còn có thể mất đi kênh phân phối truyền thống (các cửa hàng bách hóa), vì họ có thể sẽ chuyển sang hợ p tác vớ i nhãn hàng khác.

Do đó, các nhà sản xuất cần cân nhắc k ỹ, đặc biệt về chủng loại sản phẩmtr ướ c khi quyết định lựa chọn chiến lượ c này. Việc phân phối mạnh thườ ngđượ c sử dụng cho những mặt hàng và dịch vụ có tần số sử dụng lớ n như thuốclá, thực phẩm, dượ c phẩm,… bở i khi ngườ i tiêu dùngđòi hỏi có một sự tiệnlợ i về vị trí vàđịa điểm mua hàng thì việc cung cấ p hàng hóa vớ i cườ ng độ lớ n là r ất quan tr ọng.4. Chiến lƣợ c xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

4.1 M ục tiêu c ủa chi ế n l ƣợ c xúc ti ế n vàh ỗ tr ợ kinh doanh

Xúc tiến và hỗ tr ợ kinh doanh bao gồm năm hoạt động chính là quảng cáo,quan hệ công chúng, hội chợ triển lãm, bán hàng cá nhân và xúc tiến bán hàng.Đây là một thành phần r ất quan tr ọng trong chiến lượ c Marketing mix củadoanh nghiệ p, nhằm thực hiện các mục tiêu sau:

- Đẩ y mạnh việc bán hàng . Các công cụ của chiến lượ c xúc tiến và hỗ tr ợ kinh doanh giúp thúcđẩy nhanh việc chào hàng, bán hàng, thâm nhậ p thị tr ườ ng, làm tăng doanh thu, quay vòng vốn nhanh và góp phần nâng cao hiệuquả kinh doanh.

- T ạo l ợ i thế cạnh tranh cho doanh nghiệ p. Hoạt động xúc tiến và hỗ tr ợ kinh doanh không chỉ nhằm lôi cuốn sự chú ý của ngườ i mua tớ i sản phẩm màcòn nâng cao uy tín cũng như hìnhảnh, danh tiếng của doanh nghiệ p, như vậy

sẽ lôi kéođượ c những khách hàng tiềm năng đối vớ i sản phẩm của doanhnghiệ p. Điều đó giúp cho doanh nghiệ p có lợ i thế cạnh tranh hơ n hẳn cácdoanh nghiệ p khác.

- Truyề n đạt thông tin về doanh nghiệ p và sản phẩ m đế n ng ƣờ i tiêu dùng . Ngoài việc cung cấ p những thông tin có ích về doanh nghiệ p và sản phẩmnhằm tácđộng tớ i quá trình ra quyết định của họ, chiến lượ c này còn nhằm



23

thu lại những thông tin phản hồi từ phía ngườ i tiêu dùngđể doanh nghiệ p cónhững giải pháp thị tr ườ ng phù hợ p.

-

Là vũ khí c

ạ

nh tranh trên thƣơ

ng tr ƣờ

ng . Nếu biết sử dụng chiến lượ cnày một cách khéo léo, doanh nghiệ p sẽ tr ở thành ngườ i cung cấ p nhanh nhạy,linh hoạt và thíchứng nhanh vớ i sự biến động của tình hình kinh tế, và như vậy sẽ có năng lực cạnh tranh vượ t tr ội trên thươ ng tr ườ ng.

Hiệu năng của các công cụ xúc tiến thayđổi tùy theo thị tr ườ ng. Trong thị tr ườ ng hàng tiêu dùng, quảng cáo đượ c xem là công cụ quan tr ọng nhất.Trong thị tr ườ ng hàng công nghiệ p, vị trí quan tr ọng nhất thuộc về chào hàngvà bán hàng cá nhân. Các hoạt động xúc tiến và hỗ tr ợ kinh doanh chịu ảnhhưở ng mạnh mẽ của việc công ty chọn chiến lượ c đẩy hay chiến lượ c kéođể tiêu thụ sản phẩm của mình.

4.2 Các chi ế n l ƣợ c xúc ti ế n vàh ỗ tr ợ kinh doanh

4.2.1 Chiế n l ƣợ c kéoSơ đồ 1.1 : Chiến lƣợ c kéo thông qua một kênh phân phối

Chiến lượ c kéo là chiến lượ c thu hút, lôi kéo khách hàng mua sản phẩm củamình. Khách hàng mục tiêu của chiến lượ c này là những ngườ i sử dụng cuốicùng. Mục đích của chiến lượ c này là dùng các công cụ xúc tiến và hỗ tr ợ kinh doanh tácđộng tr ực tiế p đến ngườ i tiêu dùng làm cho ngườ i tiêu dùng cóấn tượ ng và niềm tin vào sản phẩm và tìmđến các thành phần trung gian củakênh phân phối để mua sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của mình.

Để lôi kéođượ c khách hàng, doanh nghiệ p phải sử dụng tất cả các biện pháp Marketingđể kích thích nhu cầu của ngườ i tiêu dùng như các chươ ng



24

trình quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm,… trongđó yếu tố quan tr ọng nhấtvẫn là chất lượ ng sản phẩm.

4.2.2 Chiế n l ƣợ

cđẩ

ySơ đồ 1.2: Chiến lƣợ c đẩy thông qua một kênh phân phối

Đây là chiến lượ c mà ngườ i sản xuất tìm cáchđưa một số lượ ng hàng hóatối đa ra thị tr ườ ng sao cho hiệu quả nhất. Mục đích của chiến lượ c đẩy là xúc

tiến kinh doanhđối vớ i các thành phần trung gian của kênh phân phối hơ n làđối vớ i ngườ i sử dụng cuối cùng. Chiến lượ c nàyđặc biệt chú tr ọng tớ i việc tổ chức tốt một mạng lướ i phân phối, do đó doanh nghiệ p thườ ng có nhữngchính sách khuyến khích,động viên các nhà phân phối như bán hàng giảm giá,chịu chi phí quảng cáo, chi phíđào tạo nhân viên,…

Hai chiến lượ c trên chỉ khác nhau về đối tượ ng tácđộng: một chiến lượ c

nhằm vào khách hàng cuối cùng, còn một chiến lượ c nhằm vào các trung gian.Một doanh nghiệ p có thể áp dụng riêng lẻ từng chiến lượ c hoặc có thể k ết hợ pcả hai chiến lượ c trên một cách linh hoạt nhằm phát huy tối đa ưu điểm củachúngđể đạt đượ c hiệu quả cao như tr ườ ng hợ p của Procter & Gamble. Hãngđầu tư r ất nhiều cho các hoạt động quảng cáo trên các phươ ng tiện truyềnthôngđại chúngđể lôi kéo sự quan tâm của khách hàngđến các sản phẩm của

hãng r ồi sử dụng một lực lượ ng bán hàng lớ n cũng như các cuộc cổ độngthươ ng mại để đẩy các sản phẩm qua các trung gian phân phối. Đặt biệt là vớ icác sản phẩm mớ i tung ra thị tr ườ ng, hoạt động xúc tiến bánđượ c triển khaimột cách mạnh mẽ. Nhờ đó, doanh số của Procter & Gamble luôn tăng cao vàthị phần ngày càng mở r ộng.

Khi một doanh nghiệ p mở r ộng kinh doanh ra thị tr ườ ng thế giớ i, việc xâydựng và thực hiện một k ế hoạch Marketing bài bản là yếu tố mang tính quyết



25

định cho sự thành bại của doanh nghiệ p. Bốn “P” phải đượ c tiến hànhđồng bộ và phối hợ p chặt chẽ vớ i nhau, đảm bảo khả năng linh hoạt trong môi

tr ườ ng quốc tế đầy biến động.



26

CHƢƠ NG IICHIẾN LƢỢ C MARKETING THÀNH CÔNG CỦA

MCDONALD’S

I. TỔNG QUAN VỀ MCDONALD’STr ước khi McDonald’s ra đờ i, ngườ i dân Mỹ có thể ăn hamburger tại các

nhà hàng hay trong những quánăn r ẻ tiền. Thế nhưng, họ không cảm thấy hàilòng bở i chất lượ ng khôngđượ c ngon của bánh hamburger, bở i tháiđộ phục

vụ chậm chạ p và khôngđượ c mấy thân thiện, bở i sự bài trí kém thu hút, bắtmắt, điều kiện vệ sinh tồi tệ và bầu không khíồn ào, xô bồ xung quanh. KhiDick và Mac McDonald khai tr ươ ng cửa hàng hamburgerđầu tiên của họ tạiSan Bernardino, California vào năm 1948, họ chắc chắn không thể tưở ngtượ ng đượ c sự lớ n mạnh như hiện nay của thươ ng hiệu đồ ăn nhanhMcDonald’s tr ên khắ p thế giớ i. Hiện nay, trung bình mỗi ngày, cứ bốn ngườ iMỹ thì có một ngườ i ghé vào quán fastfood của McDonald’s, đây là một consố mà bất cứ hãng kinh doanhđồ ăn nào cũng mơ ướ c. Interbrand, công ty tư vấn thươ ng hiệu hàngđầu thế giớ i, sau khi nghiên cứu về các thươ ng hiệu nổitiếng, đã k ết luận r ằng: “Không có một thươ ng hiệu nào có thể so sánh vớ iMcDonald’s về ý tưở ng xây dựng thươ ng hiệu, cách thực hiện và sức hấ p dẫnkéo dài, lan r ộng nhanh chóng của nó. McDonald’s là thươ ng hiệu Mỹ chinh phục cả thế giớ i vớ i sức mạnh của hai yếu tố khá là khác biệt - văn hóa vàthươ ng mại”. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của McDonald’s

1.1 L ị ch s ử hình thành c ủa McDonald’sCửa hàngăn nhanh McDonald’s đầu tiên trên thế giớ i là do hai anh em

Dick và Mac McDonald khai tr ươ ng năm 1948 vớ i sản phẩm chính là bánhhamburger (bánh mỳ k ẹ p thịt, xúc xích), milkshake (một loại đồ uống đượ c



27

làm từ kem, sữa và các loại hươ ng hoa quả) và French fries (các món rán như khoai tây,… ). Cửa hàng làmăn khá phátđạt và uy tín.Đến năm 1953 họ đã

mở thêm bốn cửa hàng khácở Neil Fox, Phoenix, (bang Arizona), Saginaw(bang Michigan) và Downey (bangCalifornia). Nhưng ngườ i làm cho tên tuổicủa McDonald’s nổi danh khắ p toàn cầu như hiện nay lại là Raymond AlbertKroc - ngườ i bán hàng chuyên cung cấ p máyđánh sữa cho cửa hàng của haianh em Dick và Mac McDonald.

Ray Kroc sinh năm 1902 tại Oak, bang Illinois. Học xong lớ p 10, RayKroc làm lái xe cứu thươ ng. Vớ i chút năng khiếu âm nhạc bẩm sinh, ông chơ iđàn piano tại các cửa hàng, câu lạc bộ. Năm hai mươ i tuổi ôngđượ c nhận làmchân bán hàng cho hãng Lily Tulip Cup. Hơ n chục năm sau, Ray Kroc gặ pđượ c Earl Prince, ông chủ của một công ty phân phối máy say sinh tố và làmnghề bán máy say sinh tố cho Earl Prince gần hai chục năm. Ray Kroc làmchỉ đủ cho một cuộc sống bình thườ ng và lúc này ôngđã sang tuổi 52, có ýđịnh nghỉ hưu. Chođến một ngày cuối năm 1954, Ray Krocđến một cửa hàngăn nhanh nhỏ tại San Bernadino thuộc bang California, miền Tây nướ c Mỹ dohai anh em Dick và Mac McDonald làm chủ. Ăn thử bánh hamburger, RayKroc thấy r ất ngon, phục vụ nhanh gọn, giá cả phù hợ p. Khi tr ở về nhà, ôngđã nảy ra ýđịnh hợ p tác cùng anh em nhà McDonaldđể mở nhiều cửa hàng phân phối loại bánh này. Ray Krocđã lậ p một phươ ng án phát triển cả một hệ thống cửa hàngăn nhanh trên cơ sở cửa hàng của anh em nhà McDonald. Sau

đó, ôngđã thuyết phục đượ c Dick và Mac McDonald hợ p tác vớ i mình. Theođó, Ray Krocđượ c hoàn toàn sử dụng tên McDonald’s cho hệ thống ăn nhanhsẽ phát triển theo mô hình nhượ ng quyền kinh doanh franchising. Dick vàMac sẽ đượ c hưở ng 1% doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Công tyMcDonald’s System Inc. do Ray Kroc điều hànhđượ c thành lậ p.

Ngày 2/3/1955, nhà hàngăn nhanh McDonald’s đầu tiên do Ray Kroc mở

đượ c khai tr ươ ngở De Plaines, Illinois. Ông vận động ngườ i nhà, họ hàng và



28

bạn bè thân thiết, mỗi ngườ i làm chủ một cửa hàngđể đồng loạt cho rađờ inhững cửa hàng McDonald’s lớ n nhỏ khác nhau nhưng y hệt nhau về cách

thức tổ chức, sản phẩm, hình thức, màu sắc, biển hiệu. Năm 1961, Ray Kroc có một quyết định táo bạo là mua lại phần quyền lợ i1% doanh thuđã thoả thuận tr ướ c kia. Sau nhiều lần thươ ng thuyết, anh emnhà McDonaldđã đồng ý nhận 2,7 triệu USDđể Ray Kroc làm chủ thươ nghiệu McDonald’s và hưở ng toàn bộ lợ i tức của hệ thống cửa hàngMcDonald’s. Đây là một trong những quyết định kinh doanh v ĩ đại nhất tronglịch sử và đồng thờ i khở i xướ ng cho sự phát triển của ngành công nghiệ p đồ ăn nhanh trên thế giớ i.

1.2 Ch ặng đƣờ ng phát tr i ể n c ủa M cDonald ’ s

Hình 2.1: Bi ể u t ƣở ng vòm cung màu vàng vàanh h ề Ronald M cDonald

Vớ i biểu tượ ng anh hề Ronald McDonald và vòm cung màu vàng, các cửahàng của McDonald’s nhanh chóng và liên tục xuất hiện trên khắ p nướ c Mỹ và thế giớ i.

Năm 1967 Nhà hàng McDonald’s đầu tiên ngoài nướ c Mỹ đó đượ c mở tạiRichmond, British Columbia.

Năm 1968, món Big Mac, Hot Apple Pieđượ c ra mắt Năm 1970, cửa hàng McDonald’s đượ c mở tại Costa Rica (đất nướ c thứ ba

sau Mỹ và Canada) là cửa hàngđầu tiên tại Châu Mỹ Latinh. Năm 1971, cửa hàngđầu tiên tại Châu Áđượ c mở vào tháng 7.Đó là cửa

hàngở quận Ginza, Tokyo, Nhật.



29

Cửa hàng McDonald’s đầu tiên tại Châu Âu đượ c mở vào ngày21/08/1971ở Zoadam (gần Amsterdam) Hà Lan. Cũng trong năm đó, cửa

hàngđầu tiên tại Đức cũng đượ c mở . Đây là cửa hàngđầu tiên bán kèm r ượ uvà bia. Vàođầu những năm 71 các nướ c Châu Âu khác cũng có cửa hàngMcDonald’s. Cửa hàng đầu tiên tại Australiađượ c mở tại vùng ngoại ôYagoona, Sydney vào tháng 12.

Năm 1973, món Quarter Pounderđượ c ra mắt.Cùng trong năm đó món Egg Mc Myffinđượ c sáng chế bở i Herb Peterson,

chủ chi nhánh Santa Barbara, sauđó đượ c thêm vào thực đơ n của nhà hàng. Năm 1974, cửa hàng McDonald’s đầu tiên tại nướ c Anh đượ c mở ở

Woolwich, miền đông nam London.Đây là cửa hàng McDonald’s thứ 3000. Năm 1975, món “Drive_thru” đượ c ra mắt tại Sierra Vista, Arizonađể

phục vụ những binh s ĩ ở gần pháođài Huachuca. Món này về sau tại một số nướ c đượ c biết đến vớ i cái tên McDrive.

Năm 1979, cửa hàngđầu tiênđượ c mở tại Pháp,ở phố Strasbourg. Cũngnăm 1979 cửa hàng McDonald’s đầu tiênđượ c mở tại Singapore.

Năm 1983đánh dấu sự ra đờ i của món “Chicken Mcnuggets”. Năm 1984, McDonald’s là nhà tài tr ợ chính thế vận hội mùa hè 1984. Năm 1990, cửa hàng McDonald’s đầu tiên có mặt tại Liên bang Xô Viết.

Tại thờ i điểm đó đây là cửa hàng lớ n nhất trên toàn thế giớ i. Đến nayđó vẫnlà cửa hàng lớ n nhất Châu Âu.

Năm 1992, của hàng tại Châu Phi lần đầu tiên đượ c mở tại Casablanca,Maroc.

Năm 1992, cửa hàng lớ n nhất thế giớ i đượ c xây dựng tại Bắc Kinh. Saumột thờ i gian thì cửa hàng này bị đậ p.

Năm 1993, công ty cho rađờ i nhà hàngđầu tiên trên biển, trên chuyến tàutừ Helsinkiđến Stockholm.



30

Năm 1995, McDonald’s nhận đượ c r ất nhiều khiếu nại từ các chi nhánh vìhọ cho mở quá nhiều chi nhánh dẫn đến giữa các chi nhánh có sự cạnh tranh,

xung đột. Giải pháp của McDonald’s là mở các lớ p dạy về việc cạnh tranhtr ướ c khi cho phép rađờ i những chi nhánh mớ i.Từ năm 1995đến năm 2000,McDonald’svẫn tiế p tục phát triển, mở thêm

nhiều cửa hàngở khắ p nơ i trên thế giớ i.Tháng 10 năm 2002, McDonald’s mở cửa hàngđầu tiên trong hai cửa hàng

theo kiểu “3 trong 1” tại Lincoln, Nebraska (3 trong 1 bao gồm: khu vực bữatối vớ i món sandwich; khu vực bánh mỳ và kem; khu vực các mónMcDonald’s truyền thống), sáu tháng sau, cửa hàng McDonald’s thứ hai như vậy đã đượ c mở cửa.

Năm 2003, McDonald’s mở chiến dịch marketing trên toàn cầu để quảngcáo một hìnhảnh mớ i cho công ty. Chiến dịch có tên “I’m lovin’it” và đượ cthực hiện tại hơ n 100 nướ c trên toàn thế giớ i.

Từ đó đến nay McDonald’s đã không ngừng cải tiến về chất lượ ng phụcvụ. Lịch sử hình thành và phát triển của McDonald’s gắn liền vớ i sự xuất hiệncủa các chi nhánh mớ i tại các nướ c và sự ra đờ i của các món trong thực đơ n.Đến nay vớ i hơ n 31.000 cửa hàng, McDonald’s hiện có mặt ở hơ n 121 quốcgia trên thế giớ i, chưa k ể hàng loạt các nhà hàngăn nhanh khác do tậ p đoànmua lại nhưng chưa đổi tên mà vẫn giữ nguyên tên cũ như “Partner - Brands”ở Mỹ hay “Pr êt à Manger” ở Mexico14. Năm 2007, tổng doanh thu của tậ p

đoàn là 23 tỷ đô la Mỹ, lượ ng hàng bán ra tăng 6,8% so vớ i năm 2006 vàtrung bình cứ khoảng 8 tiếng đồng hồ sẽ lại có một cửa hàng mớ i củaMcDonald’s đượ c khai tr ươ ng ở một nơ i nàođó trên thế giớ i15, phục vụ chogần 54 triệu khách hàng mỗi ngày16. Vớ i sự mở r ộng thành công vào thị tr ườ ng quốc tế, McDonald’s đã tr ở thành một thươ ng hiệu hàng đầu của

14 http://www.mcdonalds.com15

http://www.mcdonalds.com/corp/invest/pub/2007_annual_report16 McDonald's - Wikipedia, the free encyclopedia.htm



31

ngành công nghiệ p đồ ăn nhanh thế giớ i, một biểu tượ ng của toàn cầu hóa, vàđiển hình cho lối sống kiểu Mỹ.

2. Hoạt động kinh doanh của McDonald’s 2.1 Ph ƣơ ng th ứ c kinh doanh

Hơ n 75% các cửa hàngđồ ăn nhanh McDonald’s hoạt động theo phươ ngthức franchising. TheoỦy ban thươ ng mại liên bang Hoa K ỳ thì:“Franchising là một hợ p đồng hay một thỏa thuận giữa ít nhất hai ngườ i trongđó ngườ i mua franchiseđượ c cấ p quyền bán hay phân phối sản phẩm dịch vụ theo cùng một k ế hoạch hay hệ thống tiế p thị của chủ thươ ng hiệu. Hoạt độngkinh doanh của ngườ i mua franchise phải triệt để tuân theo k ế hoạch hay hệ thống tiế p thị này phải gắn liền vớ i nhãn hiệu, thươ ng hiệu, biểu tượ ng, khẩuhiệu, tiêu chí, quảng cáo và những biểu tượ ng thươ ng mại khác của chủ thươ ng hiệu. Và ngườ i mua franchise phải tr ả một khoản phí, gọi là phífranchise17”. Đây là phươ ng thức giúp mở r ộng mô hình kinh doanh một cáchnhanh chóng và hiệu quả nhất.

McDonald’s có một hệ thống nhượ ng quyền thươ ng mại hàngđầu thế giớ ivề số lượ ng cũng như doanh số. McDonald’s cho phép bên nhận nhượ ngquyền bán những mặt hàng mang nhãn hiệu McDonald’s theo một phươ ngthức quản lý và chất lượ ng nhất định của sản phẩm. Thông qua việc bánfranchise, McDonald’s có thể sở hữu hoặc ký hợ p đồng cho thuê vị trí hoặcmột nhà hàng. Những ngườ i nhận nhượ ng quyền sẽ mua vật dụng, thiết bị và

quyền sử dụng này trong vòng hai mươ i năm. Để đảm bảo sự đồng bộ trêntoàn thế giớ i, tất cả những ngườ i mua franchise phải dùng nhãn hiệuMcDonald’svớ i những sản phẩm đã đượ c tiêu chuẩn hóa theo một cách bố tríthiết k ế và hệ thống quản tr ị riêng. McDonald’s thườ ng xuyên kiểm tra chấtlượ ng đầu ra của bên nhượ ng quyền, nếu những tiêu chuẩn khôngđượ c duytrì, họ có thể bị rút giấy phép.Để đáp lại, McDonald’s không chỉ cung cấ p các17 http://www.vietnambranding.com/bai_viet_kien_thuc.php?cat=0&category=0&id=399



32

chươ ng trìnhđào tạo kép dài chín thángở trung tâm huấn luyện địa phươ ngmà McDonald’s còn cam k ết hỗ tr ợ lâu dài cho các cửa hàng franchise của

mình. Sự thành công và lợ i nhuận của McDonald’s liên k ết chặt chẽ vớ i sự thành công của các chi nhánh. Một nhóm tư vấn chuyên nghiệ p cao cấ p sẽ hỗ tr ợ tư vấn cho ngườ i nhận nhượ ng quyền mọi thứ từ nguồn nhân lực đến kiểmtoán và quản lý. Thêm vàođó, mô hình franchise của McDonald’s còn chongườ i nhận nhượ ng quyền kinh doanh quyền chủ động r ất lớ n. Những ngườ ichủ cửa hàng có thể tự chọn cho mình các hoạt động quảng cáo, marketingthích hợ p vớ i địa bàn, vị trí của mình. Một trong những bí quyết thành côngcủa McDonald’s là tậ p đoàn nàyđã đưa các vấn đề tiền thuê cửa hàng vào môhình franchising, cửa hàng có diện tích càng lớ n thì ngoài phí franchise, tậ pđoàn còn thuđượ c khoản tiền lớ n tươ ngứng. Chính nhờ cách làmđó mà RayKroc đã khắc phục đượ c một cách tài tình những khó khăn trong việc kiểmsoát doanh thu của ngườ i nhận nhượ ng quyền.

Cùng vớ i thời gian, McDonald’s đã có nhiều biến đổi tích cực. Hãngđãmở thêm khu vực ngồi ăn cho khách hàng, sắ p xế p lại cách bài trí, tung rahàng loạt các thực đơ n điểm tâm, trongđó bổ sung thêm nhiều mónăn mớ i,và vớ i hoạt động bán franchise, các cửa hàng fastfood mang nhãn hiệuMcDonald’s đã tăng lên nhanh chóng trên khắ p thế giớ i.

Thành công như hiện nay của McDonald’s là nhờ vào r ất nhiều địnhhướ ng tiế p thị bán hàng của hãng: McDonald’s biết đượ c làm thế nào để có

thể cung cấ p đượ c sự phục vụ tốt nhất cho khách hàng cùng khả năng thíchứng vớ i những thayđổi trong nhu cầu của họ. Tâm lý tiế p thị của McDonald’sđượ c gói gọn trong khẩu hiệu “QSC&V” của hãng, đó chính là chất lượ ng(quality), dịch vụ (service), vệ sinh an tòan (clealiness) và giá tr ị (value).Đếnvớ i bất k ỳ một cửa hàng McDonald’s nào, khách hàng sẽ cảm nhận thấykhông khí hết sức tiện lợ i, ấm cúng và thoải mái. Cửa hàng sạch sẽ không

bám chút bụi bẩn, ngườ i bán hàngđầy vẻ thân thiện, nhanh chóngđượ c



33

thưở ng thức một bữa ăn ngon miệng, có thể ăn tại chỗ hoặc mang về. Khônghề có máy nghe nhạc bằng đồng xu,điện thoại hay máy bán thuốc lá tạo thành

nơ i tậ p chung công cộng cho thanh niên mà là một nơ i dành riêng cho giađình, đặc biệt có một sức hút vô cùng mạnh mẽ vớ i tr ẻ em. Đây chính là nềntảng lâu dài của thươ ng hiệu McDonald’s .

Ngoài ra,để xâm nhậ p thị tr ườ ng thế giớ i thành công, McDonald’s đã phảivượ t qua những khó khăn trong việc tìm kiếm và thiết lậ p mạng lướ i cung cấ psản phẩm đầu vàođạt tiêu chuẩn cho các nhà hàng của tậ p đoàn. McDonald’sduy trì mối quan hệ gắn k ết chặt chẽ vớ i các nhà cungứng đầu vào và cóchiến lượ c hợ p tác kinh doanh dài hạn vớ i các tậ p đoàn đối tác lớ n như CocaCola và tr ở thành nhà tiêu thụ CocaCola lớ n nhất thế giớ i.

2.2 Các s ản ph ẩ m chính

Hình 2.2: Các s ản ph ẩ m chính c ủa McDonald’s: Fi let O ’ Fish, Big Mac, Quarter

Pounder, Chicken M cNuggets 18 ( theo th ứ t ự t ừ trái sang ph ải t ừ trên xu ố ng d ƣớ i)

18

http://images.google.com.vn/images



34

Hơ n bảy mươ i món trong thực đơ n của McDonald’s đượ c chế biến từ nămnguyên liệu chính: thịt bò, thịt gà, bánh mỳ, khoai tây và sữa. Các sản phẩm

nổi tiếng và bánđượ c số lượ ng lớ n nhất của McDonald’s là: Big Mac, bánhsandwich Filet O’ Fish, Quarter Pounder và gà rán Chicken McNuggets. Ngòai ra, McDonald’s có một thực đơ n đa dạng các mónăn cho bữa sáng, bữa tr ưa hay bữa tối của khách hàng vàđượ c đổi mớ i khá nhiều để phù hợ pvớ i văn hóaẩm thực của từng địa phươ ng.

2.3 Th ị tr ƣờ ng vàkhách hàng m ục tiêu.

Hoạt động kinh doanh của McDonald’s đượ c tiến hành trên năm phânđoạn thị tr ườ ng chính: Mỹ; Châu Âu; Châu Á Thái Bình Dươ ng, TrungĐôngvà Châu Phi (APMEA); Châu Mỹ Latinh và Canada. Riêng doanh thu tại Mỹ đã đóng góp khoảng 35% tổng doanh thu của McDonald’s tr ên toàn thế giớ i.Pháp,Đức và Anh chiếm khỏang 65% tổng doanh thu tại thị tr ườ ng Châu Âu,trong khiđó, 45% tổng doanh thu tại khu vực APMEA làở Australia, TrungQuốc và Nhật Bản, còn Brazil là thị tr ườ ng tiêu thụ mạnh nhất Khu vực Mỹ Latinh. Bảy quốc gia này cùng vớ i Mỹ, Canadađượ c coi là những thị tr ườ ngchính của McDonald’s19. Đặc biệt, hiện nay khi McDonald’s đang mở r ộnghoạt động của mình tại Châu Á, sau Nhật Bản, thị tr ườ ng 1,3 tỷ dân vớ i nềnkinh tế phát triển nhanh nhất thế giớ i của Trung Quốc đang là mục tiêu pháttriển hàngđầu của McDonald’s .

Bi ể u đồ 2.1: Doanh thu c ủa McDonald’ s n ăm 2004 theo các khu v ự c 20

19

http://en.wikipedia.org/wiki/McDonald's20 http://internationaltrade.suite101.com/article.cfm/mcdonalds_global_sales



35

36.50%

37.70%

15.20%

5.60% 5%

MüCh©u ¢uAPMECh©u Mü latinhCanada

Ban đầu, khách hàng mục tiêu của McDonald’s ngườ i lớ n và thanh niên,

nhưng hiện nay, đối tượ ng chủ yếu mà McDonald’s hướ ng tớ i là tr ẻ em vàcha mẹ của chúng - những ngườ i ra quyết định mua hàng21. Một trong nhữngchiến dịch lớ n màMcDonald’s đưa ra nhằm vào khách hàng tr ẻ em là“Happymeal”- bữa ăn đượ c đảm bảo có ít nhất tám chất dinh dưỡ ng cần thiết cho tr ẻ,trong đó có protein, chất xơ , vitamin và chất khoáng,đặc biệt một món đồ chơ i mớ i và xinh xắn luônđượ c đặt trong hộ p phần ăn của “Happy meal”.Đây là một trong những lý do khiến tr ẻ em r ất thích “Happy meal” củaMcDonald’s. Tuy nhiên nhóm khách hàng ngườ i lớ n và thanh thiếu niên cũngr ất được McDonald’s chú ý. Một chiến dịch tiế p thị cho loại hamburger "ArchDeluxe" dành cho ngườ i lớ n đã đượ c thực hiện hết sức công phu.Điều thayđổi chínhở đây không phải là chiếc hamburger mà làđối tượ ng khách hàngsản phẩm này hướ ng tớ i. Chính nhờ sự linh hoạt này màMcDonald’s đã r ấtthành công trong việc mở r ộng khách hàng mục tiêu của mình. McDonald’str ở thành cửa hàng quen thuộc của tất cả mọi ngườ i,ở bất cứ độ tuổi nào.3 Một số chỉ tiêu tài chính

3.1 T ổ ng doanh thu

21 http://www.monash.edu.au/lls/llonline/writing/business-economics/marketing/3.3.2.xml



36

Trong vòng sáu năm gần đây, tổng doanh thu của McDonald’s tăng lênkháấn tượ ng, từ 15,406 triệu USD năm 2002 lên 22,787 triệu USD năm 2007,

tăng hơ n 7 triệu USD trong vòng sáu năm, lên gấ p 1.5 lần.

Bi ể u đồ 2.2: T ổ ng doanh thu c ủa McDonald’s 2002- 2007 22

15,40617,140

18,594 19,117

20,89522,787

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

T r i ª u

® « l a

2002 2003 2004 2005 2006 2007

N¨m

Tuy nhiên, nếu xét về mức tăng tr ưở ng giữa các năm thì k ết quả không

mấy khả quan. Mặc dù tổng doanh thu của hãng vẫn tăng đều hàng nămnhưng tốc độ tăng ngày càng chậm lại. Nguyên nhân chủ yếu là do sự cạnh

22

http://finance.google.com/finance?fstype=bi&q=NYSE:MCD





37

tranh trong nền công nghiệ p đồ ăn nhanh ngày càng gay gắt. Sự mở r ộng củaWendy’s, KFC, Burger King,… đã khiến thị phần của McDonald’s bị bó hẹ p

lại. Sau khi có mức tăng tr ưở ng ngoạn mục 11,26% giữa năm 2002 và 2003,tốc độ tăng tr ưở ng doanh thu lại giảm nhẹ qua các năm. Năm 2007, doanh thuchỉ còn tăng 9,05% so vớ i năm 2006.

Bi ể u đồ 2.3: T ỷ l ệ t ăng tr ƣở ng doanh thu

3.2 L ợ i nhu ận sau thu ế Có thể thấy từ năm 2002đến năm 2006, McDonald’s duy tr ì đượ c mức

tăng lợ i nhuận sau thuế ổn định, sau bốn năm, tăng từ 992 triệu đô la lên gần ba lần, đạt 2,866 triệu đô la. Trongđó tăng nhiều nhất là giữa năm 2003 và2004, tăng khoảng 777 triệu đô la. Tuy nhiên,đến năm 2007, lợ i nhuận sau



38

thuế của hãng lại giảm khá nhiều, còn 2,335 triệu đô la. Mặc dù vậy, so vớ icác đối thủ chính là Burger King (148 triệu đô la) vàWendy’s (37 triệu đô la)

thì mức lợ i nhuận sau thuế của McDonald’s luôn là một con số đáng ghen tỵ.



39

Bi ể u đồ 2.4: L ợ i nhu ận sau thu ế c ủa M cDonald ’ s 2002 - 2007 23

992

1,508

2,277.50

2,577.60

2,866

2,335

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

2002

2003

2004

2005

2006

2007

N ¨ m

LN sau thuÕ (tr iÖu $)

Xét về tỷ lệ tăng tr ưở ng lợ i nhuận giữa các năm:

Bi ể u đồ 2.5: T ỷ l ệ t ăng tr ƣở ng l ợ i nhu ận sau thu ế

52% 51%

13% 11%

-18%-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

T û l Ö t ¨ n g

2003 2004 2005 2006 2007

N¨m

23







40

Từ đồ thị trên ta có thể thấy mức tăng tr ưở ng lợ i nhuận sau thuế cao nhấtcủa McDonald’s giai đoạn 2002 - 2007 là 52% vào năm 2003.Đây có thể coi

là k ết quả sau những nỗ lực tiế p thị r ầm r ộ của hãng năm 2003,đặc biệt làchiến dịch “I’m lovin’ it” quảng cáo cho một hìnhảnh mớ i của McDonald’strên phạm vi toàn cầu. Mức tăng tr ưở ng cao trên 50% vẫn đượ c tiế p tục duytrì đến năm 2004, sauđó giảm xuống còn trên 10% vào hai năm 2005 và 2006.Tuy nhiênđến năm 2007, lợ i nhuận sau thuế của McDonald’s lại xuống thấ phơ n 18% so vớ i năm 2006.II. CHIẾN LƢỢ C MARKETING THÀNH CÔNG CỦA MCDONALD’S

Khác vớ i GE chuyển sang kinh doanhở l ĩ nh vực tài chính khi nhậnthấy việc sản xuất các thiết bị điện đem lại ít lợ i nhuận; hay Walt Disney mở r ộng hoạt động sang xây dựng và kinh doanh khách sạn khi những công viêncủa hãng vắng khách hơn, McDonald’s suy nghĩ và hànhđộng theo hướ ngngượ c lại. McDonald’s là một trong số ít các công ty chú tr ọng phát triển theochiều sâu, cố gắng nâng cao chất lượ ng sản phẩm và dịch vụ thay vì mở r ộngkinh doanh sang các l ĩ nh vực khác. Khi mức độ cạnh tranh trên thị tr ườ ng đồ ăn nhanh tăng lên,để thu hút ngày càngđông khách hàngđến vớ i những cửahiệu có vòm cung màu vàng, McDonald’s đã quyết định thực hiện phối hợ pr ất nhiều các chiến lượ c Marketing. Dựa trên lý thuyết truyền thống củaMarketing mix, công tyđã tận dụng một cách sáng tạo các nguồn lực bêntrong k ết hợ p vớ i những thuận lợ i của môi tr ườ ng kinh doanh nhằm tối đa hóa

lợ i nhuận nhưng vẫn đảm bảo đượ c trách nhiệm vớ i cộng đồng.1. Chiến lƣợ c sản phẩm

Sản phẩm là yếu tố quan tr ọng hàngđầu làm nên tên tuổi của McDonald’s.Đảm bảo đượ c tính đồng nhất của sản phẩm trên toàn cầu nhưng cũng luônluôn đổi mớ i để thích nghi vớ i các nền văn hóa khác nhau chính là bí quyếtthành công của McDonald’s. Việc áp dụng k ết hợ p hai chiến lượ c nàyđã giúp

hãngđápứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng.



42

1.1 Độ tiêu chu ẩ n hóa cao v ớ i nh ữ ng s ản ph ẩ m ch ấ t l ƣợ ng

1.1.1 Đồ ăn đƣợ c tiêu chuẩ n hóa cao và nhấ t quán

Một trong những mục tiêu của McDonald’s là tạo ra những mónăn cóhươ ng vị như nhauở khắ p nơ i trên thế giớ i. Khách hàng dùở Singapo, TâyBan Nha hay Canada khi bướ c vào cửa hiệu McDonald’s đều có thể thưở ngthức món gà rán hay khoai tây chiên vớ i chất lượ ng và hươ ng vị giống hệtnhau. Chiến lượ c này, một mặt giúp hãng tiết kiệm chi phí, mặt khác tạo rađượ c sự khác biệt vớ i cácđối thủ cạnh tranh,đồng thờ i tạo đượ c ấn tượ ng đặc biệt vớ i khách hàng.

Độ tiêu chuẩn hóa của McDonald’s có thể đượ c nhận thấy dễ dàngở cácsản phẩm r ất nổi tiếng của hãng như Big Mac, Chicken McDonald’s Nuggets,Double Quarter Pounder hay Filet O’ Fish. Ví dụ miếng thịt gà rán phải cóchiều dài 75mm, thịt bò cho Big Mac phải đảm bảo tr ọng lượ ng 45g, hàmlượ ng béo 20%, báng mỳ k ẹ p phải có đườ ng kính 9.5 - 9.8 cm và dày 6m.Cấu trúc trong thực đơ n cũng thống nhất trên toàn cầu vớ i món chính làhamburger/ sandwich, khoai tây chiên vàđồ uống - chủ yếu là Cocacola.1.1.2 S ản phẩ mđƣợ c đảm bảo chấ t l ƣợ ng cao

Tại McDonald’s tất cả các công thức chế biến đều đượ c thử nghiệm vàkiểm tra k ỹ lưỡ ng tr ướ c khiđưa vào áp dụng.

Công ty có một đội ngũ kiểm tra chất lượ ng riêng,đảm bảo r ằng tất cả cáccửa hàng của McDonald’s dù là nhượ ng quyền hay liên doanh cũng phải bán

ra những sản phẩm như nhau và có chất lượ ng tươ ng đồng. Việc giám sátđượ c tiến hành tại cả hệ thống nhà hàng và tất cả các khâu cung cấ p. Họ tiếnhành kiểm tra và giám sát thườ ng xuyên, có báo tr ướ c hoặc đột xuất tớ i cácđiểm sản xuất, các trung tâm phân phối và các nhà hàng. Thậm chí cả các nhàcung cấ p cấ p hai như các nông tr ại tr ồng khoai tây cũng đượ c ghé thăm để giám sát việc thu hoạch và gieo giống mớ i. Các chuyên viên k ỹ thuật của



43

McDonald’s còn tớ i tận các nông tr ại của Ngađể hướ ng dẫn ngườ i dân cáchtr ồng loại khoai tây có nguồn gốc kháng bệnh từ Canada.

Mỗi nhà cung cấ p đều sản xuất theo sự chuyên môn hóa cao nhằm đảm bảo độ chính xác về số lượ ng cũng như chất lượ ng của các nguyên liệu. Ngoàiviệc kiểm tra các mẫu sản phẩm do các nhà cung cấ p gửi, McDonald’s cònthườ ng xuyên kiểm tra mẫu hàng tại các trung tâm phân phối để đảm bảo tấtcả các nguyên liệu đều đáp ứng đúng tiêu chuẩn. Việc kiểm trađượ c tiế p tụckhi các sản phẩm đượ c chuyển đến các nhà hàng. Các nhân viên của nhà hàngđã đượ c huấn luyện r ất k ỹ về độ an toàn và vệ sinh của thực phẩm cũng như các bướ c chuẩn bị mónăn. Đảm bảo chất lượ ng và vệ sinh chính là một trongnhững điểm vượ t tr ội của chuỗi nhà hàng ăn nhanh lớ n nhất thế giớ iMcDonald’s.

1.2 Kh ả n ăng thích nghi và đổ i m ớ iMặc dù luônđảm bảo cung cấ p những sản phẩm đồng nhất trên toàn thế

giớ i nhưng McDonald’s cũng nhận thấy r ằng khi thị hiếu của khách hàng thayđổi, và khi thâm nhậ p vào những thị tr ườ ng có bản sắc và phong tục riêng,việc đổi mớ i để thích ứng là r ất quan tr ọng. Phươ ng thức kinh doanhfranchising của McDonald’s yêu cầu cao việc tuân theo các quyđịnh củahãng nhưng cũng luôn dành chỗ cho những sự đổi mớ i hợ p lý. Cũng chínhnhờ sự linh hoạt này màMcDonald’s đạt đượ c thành công khi kinh doanhở hầu hết các khu vực trên thế giớ i.

Mỹ - nơ i sản sinh ra thươ ng hiệu ăn nhanh nổi tiếng khắ p thế giớ i vàchứng kiến những mốc son đánh dấu thờ i k ỳ hoàng kim của McDonald’s,nhưng không vì thế mà McDonald’s đượ c dễ dàng chấ p nhận. Chính tại Mỹ,McDonald’s đã phải đươ ng đầu vớ i không ít khó khăn bở i môi tr ườ ng vănhóa đa chủng tộc ở đất nướ c này. Không phải đơ n giản màMcDonald’s đượ cmệnh danh là biểu tượ ng văn hóa Mỹ. Đằng sau vầng hào quang của biểu

tượ ng vòm cung màu vàng là cả một chặng đườ ng gian nanđể thích nghi vớ i



44

môi tr ườ ng văn hóa và những thayđổi trong thị hiếu ngườ i tiêu dùng tại đấtMỹ. Các thực đơ n của McDonald’s luôn luônđượ c xem xét và cải thiện để

chắc chắn thỏa mãn sự mongđợ i của khách hàng. Trong thực đơ n của các nhàhàng McDonald’s ở Mỹ còn có thêm bia, gà, cá, salat và các mónăn chay,cộng thêm hàng loạt các món tráng miệng, thức uống nóng lạnh vớ i nhiều mùivị khác nhau. Khả năng đoán tr ướ c và đáp ứng đượ c nhu cầu của khách hàngđóng góp r ất lớ n vào thành công của hãng. Một ví dụ rõ nhất là bánhsandwich Filet O’ Fish, đượ c làm bở i Lou Groen, chủ cửa hàng chi nhánhở Cincinati, khu vực tậ p trung phần lớ n ngườ i theođạo Thiên chúa giáo. Groennhận thấy công việc kinh doanh của mình không thuận lợ i vào những ngàythứ sáu - ngày mà ngườ i theođạo Thiên Chúa giáo khôngăn các món có thịt.Groenđã đưa ra món bánh sandwich nhân cá,đápứng nhu cầu của ngườ i dânđịa phươ ng. Loại bánh sandwichFilet O’ Fish này đượ c bán lần đầu tiên vàonăm 1863 và nhanh chóng tr ở thành một mónăn đượ c ưa thíchở tất cả cáccửa hàng McDonald’s khắ p thế giớ i.

Khi ngườ i Mỹ ngày càng chú ýđến hàm lượ ng chất béo trong các mónăncủa McDonald’s thì hãng tiến hành thử nghiệm loại bánh pizza mà nhân củanó là tươ ng cà chua, pho mát và các loại rau tr ộn. Các loại bánh này khôngchế biến sẵn màđể lạnh. Khi khách hàng cần thì mớ i bắt đầu chế biến để đưavào chảo rán. Chính vì vậy chất béo có mặt trong loại bánh này r ất ít vànhững ngườ i sợ béo phì có thể an tâm thưở ng thức loại bánh này.

Tại các nướ c Do Thái, thực đơ n của McDonald’s hoàn toàn không có cácsản phẩm từ sữa vàđồ ăn đượ c chế biến theo nguyên tắc của ngườ i Do Thái.Hơ n nữa, các cửa hàng này không mở cửa vào những ngày thứ Bảy và ngày lễ vì trong những ngày này ngườ i theo đạo Do Thái khôngđến cửa hàng ăn.Trong khiđó tại Ấn Độ, McDonald’s tung ra các sản phẩm dành riêng chongườ i ăn chay. Khách hàngđượ c phục vụ thịt cừu, gà, cá cùng các mónăn

chay khác thay vì thịt bò, heo và các sản phẩm đi kèm chúng. Một món



45

hamburger chay có tên McCurry Panđượ c ra đờ i nhằm phục vụ riêng chonhững thực kháchở quốc gia này. Big Macở đây cũng đượ c gọi thành

Maharaja McDonald’s. Còn tại Nhật, McDonald’s bổ sung thêm món súp bắ p,hamburger Teriyaki vàđặc biệt là hamburger tôm dành cho những ngườ i Nhậtchuộng hải sản. Cùng vớ i chiến dịch quảng cáo r ầm r ộ, món bánh sandwichk ẹ p tôm nàyđã góp phần chấm dứt tình tr ạng doanh thu McDonald’s sụt giảmtrong một thờ i gian khá dàiở đất nướ c hoa anhđào

Hình 2.3: M ón hamburger tôm dành cho th ự c khách Nh ật

Tại các thị tr ườ ng khác: Món hamburger bánh tráng McArabai k ẹ p thịt gàtẩm gia vị, hành tây, sốt mayonnaise tỏi ra mắt tại TrungĐông cáchđây vàinăm hiện đang r ất đượ c ưu chuộng tại Malaysia và Nam Phi vì sản phẩm này

r ất phù hợ p vớ i các nướ c cấm ăn thịt bò. Tại Đài Loan, thayđổi thực đơ n, chế biến các mónăn mớ i luônđược McDonald’s chú tr ọng để phù hợ p vớ i khẩuvị của khách hàng cũng như phong tục tậ p quán nơ i đây. Một số chuyên giadinh dưỡ ng và đầu bế p Hồng Kôngđã cho thử nghiệm loại bánh sandwichmớ i; bánh hạt gạo đượ c thay cho bánh mỳ tẩm vừng. Sản phẩm độc đáo nàyđã tạo ra cơ n sốt nho nhỏ khi ra mắt lần đầu tiên tại thị tr ườ ng Đài Loan, sau

đó lan nhanh sang Hồng Kông, Singapore và Thái Lan.





47

thể coi là một cách quảng bá khôn ngoan và triệt để tại các cửa hàng củachính mình nhưng không thể phủ nhận nỗ lực xây dựng một thực đơ n có lợ i

cho sức khỏe ngườ i tiêu dùng của McDonald’s . Một trong những mónăn đượ c ưa chuộng và cũng mang lại lợ i nhuận lớ nnhất cho McDonald’s là món khoai tây chiên kiểu Pháp. Hươ ng vị đặc biệtcủa mónăn này không chỉ do chất lượ ng tốt của loại khoai tây, công nghệ chế biến mang lại mà chủ yếu là nhờ loại dầu chiên hãng sử dụng. Trongnhiều thậ p k ỷ, McDonald’s đã dùng một hỗn hợ p dầu chiên gồm 7% hạt gònvà 93% mỡ bò để tạo ra món khoai tây chiên có mùi vị riêng biệt. Nhưng khingườ i tiêu dùng phàn nàn về hàm lượ ng cholesterol trong mónăn này,McDonald’s đã chuyển sang sử dụng dầu thực vật nguyên chất. Mặc dù quyếtđịnh này làm mất đi bí quyết độc đáo tạo nên sức cạnh tranh cho sản phẩmkhoai tây chiên của hãng.

Không chỉ cố gắng chế biến đồ ăn bằng các nguyên liệu đảm bảo sứckhỏe cho khách hàng, McDonald’s còn tăng cườ ng nghiên cứu và cho rađờ inhững sản phẩm mang tính chất đổi mớ i như McSalat, sữa lắc Shaker và Kemsữa chua trái cây Fruit N’Yogurt Parfaits, dễ ăn hơ n trong lúc bận r ộn, giúp bổ sungđầy đủ chất dinh dưỡ ng và xóađi hìnhảnh về một McDonald’s vớ icác sản phẩm quá nhiều chất béo. Tại Hồng Kông, McDonald’s đưa ra thựcđơ n Fresh choices vớ i các món salat và sữa chua hoa quả, tại Australia là bữasáng nhanh gồm ngũ cốc, hoa quả tươ i, sữa ít đườ ng hoặc khôngđườ ng. Các

sản phẩm từ táo cũng đượ c đưa vào phục vụ ở trên hai mươ i quốc gia.Đặc biệt là với “Happy meal” cho trẻ em, khách hàng tại Trung Quốc có

thể chọn thực đơ n gồm bánh mỳ nóng k ẹ p bơ và tr ứng cùng vớ i sữa chua. Cácđồ uống chuyển từ coca và sữa sang các loại nướ c trái cây nguyên chất hoặctrái cây tr ộn rau như tại Nhật và sữa không béo hoặc nướ c táo ép như tại Mỹ.Bằng việc thayđổi này, các bà mẹ có thể an tâm về đồ ăn của con mình vẫn

ngon mà không sợ béo phì.



48

Có thể thấy điểm nổi bật trong chiến lượ c sản phẩm của McDonald’s lànhấn mạnh vào chất lượ ng sản phẩm và luôn hiểu nhu cầu của khách hàng.

Khả năng thíchứng và những biến đổi linh hoạt đã giú p McDonald’s luôn giữ vững đượ c vị thế dẫn đầu của mình trong ngành công nghiệ p đồ ăn nhanhđang ngày càng cạnh tranh quyết liệt.

2. Chiến lƣợ c giáGiá cả là yếu tố khó có thể đượ c chuẩn hóa trên toàn cầu, bở i thu nhậ p

của ngườ i tiêu dùngở từng quốc gia là khác nhau và phụ thuộc vào nền kinhtế của quốc giađó. Vớ i mục tiêu chính là tăng thị phần và doanh số, tại các thị tr ườ ng khác nhau,McDonald’s đưa ra các mức giá khác nhau, và thườ ng căncứ vào mức giá của đối thủ cạnh tranhđể định giá thấ p hơ n. Nhờ hai chiếnlượ c giá này cùng vớ i việc đa dạng hóa thực đơn, McDonald’s có thể là lựachọn của bất cứ ai muốn thưở ng thức hamburger, muốn có một bữa ăn nhanhvà ngon miệng.

2.1 Chi ế n l ƣợ c đị nh giá khác bi ệt

Mặc dù tiết kiệm đượ c nhiều chi phí nhờ việc đồng nhất các sản phẩmnhưng đổi mớ i để thích nghi vớ i môi tr ườ ng kinh doanh mớ i mangđến thànhcông. Châm ngôn hoạt động này không chỉ được McDonald’sáp dụng chochiến lượ c sản phẩm mà còn cho cả việc định giá. Tại bất k ỳ thị tr ườ ng nào,

việc đưa ra mức giáđều phải tiến hành qua các bướ c sau: Xácđịnh mục tiêu của chiến lượ c giá Xem xét nhu cầu tại thị tr ườ ng Đánh giá chi phí Phân tích chi phí, giá của đối thủ cạnh tranh Lựa chọn mức giá cuối cùng



49

Chúng ta hãy xem món Big Macđượ c bán vớ i mức giá như nào tại cácnướ c trên thế giớ i, từ đó thấy rõ chiến lượ c định giá khác biệt của

McDonald’s.



50

B ảng 2.1: M ứ c giákhác bi ệt c ủa món Big Mac t ại các n ƣớ c trên th ế gi ớ i (2001) 24

Thị trƣờ ng Giá món Big MacGiá quy đổi về Bảng

AnhAustralia Nam Phi

Mỹ Hàn Quốc

ÂnĐộ NiuDilân

Thổ Nh ĩ K ỳ Nhật BảnTây Ba Nha

BrazinThụy Điển

ĐứcItalia

Bỉ Đan Mạch

Anh

$2.65R7.08$1.89

2600wonRs80$3.65

500,000TL280 Yên375psts

2.95 realsSF 4.02DM4.90L4,800BF105

DKK19.951.81 Bảng

0.870.921.131.131.191.201.251.271.441.521.581.581.591.661.801.81

Australia và Anh là hai thị tr ườ ng có mức giá Big Mac khác biệt lớ n nhất:

giáở Australia chỉ bằng một nửa so vớ i giáở Anh.Khi áp dụng chiến lượ c định giá phân biệt, điều quan tr ọng là phải xác

định đượ c mức giá phù hợ p vớ i từng thị tr ường. McDonald’s đã nghiên cứunhu cầu về sản phẩmở từng thị tr ườ ng để làm căn cứ định giá. Ví dụ, tại Mỹ,món Big Mac kèm khoai tây chiên có giá tươ ng đươ ng vớ i 14 phút làm việc24 Vignali, Claudio (2001) , McDonald’s:Think Global, Act Local - the Marketing Mix,British food journal

Vol.103 No. 2, 102-103



51

của một nhân viên văn phòng ở Chicago. Tuy nhiên, tại Nigeria, doMcDonald’s đượ c coi là nhà hàng cao cấ p thì giá của mónăn này lại tươ ng

đươ ng vớ i 11 giờ làm việc của một ngườ i dân sống ở Lagos. Như vậy, việcđịnh giá phụ thuộc r ất nhiều vào nhận thức về sản phẩm và mức độ sẵn sàngchi tr ả của ngườ i tiêu dùng.

2.2 Chi ế n l ƣợ c giá giành th ị ph ần kh ố ng ch ế Để xácđịnh giá, quan tr ọng nhất là phải dựa vào mức giá của đối thủ cạnh

tranh trên thị tr ườ ng đó. Từ việc nghiên cứu giá của các hãng kinh doanhđồ ăn nhanh tại từng quốc gia, McDonald’s có thể định ra mức giá phù hợ p chosản phẩm của mình, cân bằng giữa chất lượ ng và giá tr ị sản phẩm. Tại NewDelhi, hãng dựa trên giá của Nirula, một chuỗi nhà hàngđịa phươ ng, từ đóxác định đượ c mức giá ngườ i dânẤn Độ có thể chấ p nhận chi tr ả và quyếtđịnh hãng nênđưa ra mức giá như thế nào.

Một nghiên cứu tại Hồng Kông đã chỉ ra r ằng, giá của McDonald’sthườ ng bằng hoặc r ẻ hơ n giá của các hãng khác, và r ất cạnh tranh so vớ i cácđối thủ địa phươ ng. Nhờ đó màở hầu hết các thị tr ường, McDonald’s luônchiếm đượ c thị phần khống chế.

Ngoài ra McDonald’s còn có r ất nhiều các chươ ng trìnhưu đãi về giánhằm hướ ng tớ i những phânđoạn thị tr ườ ng mớ i. Điển hình là chiến dịch“Bữa ăn 1 đô” đã thu hútđượ c r ất nhiều khách hàng có thu nhậ p thấ p vàmang lại tớ i 23% tổng doanh thu của McDonald’s. Hay tại bất k ỳ cửa hàng

nào của Nhật, khách hàng cũng có thể tìm thấy trong thực đơ n những mónănhấ p dẫn như hamburger, khoai tây chiên,đồ uống, kem,… vớ i giá r ẻ bất ngờ chỉ có 100 Yên (tươ ngđươ ng 0.8 USD)



52

3. Chiến lƣợ c phân phối

3.1 Xây d ự ng chu ỗ i nhàhàng r ộng kh ắp th ế gi ớ i

McDonald’s luôn tậ p trung vào việc quản lý chi phí, kiểm soát chặt chẽ việc phát triển kinh doanh vớ i những k ế hoạch mở r ộng thận tr ọng và mangtính chiến lượ c.

Chìa khóa của họ chính là nhượ ng quyền kinh doanh. Số cửa hàng nhượ ngquyền kinh doanhđịa phươ ng chiếm tớ i 80% trong hệ thống cửa hàng của tậ pđoàn, và nhờ đó, McDonald’s có thể vượ t qua những rào cản văn hóa vốn gâytr ở ngại cho không ít các công ty khi mở r ộng kinh doanh toàn cầu. Vớ i cáccửa hàng do chính ngườ i dânđịa phươ ng nhận nhượ ng quyền, các khách hàngsẽ tìm thấy ở đó nền văn hóa của chính họ và McDonald’s không mất nhiềucông sức để giải thích về một nền văn hóa nhãn hiệu Mỹ. Cùng lúcđó, hìnhảnh McDonald’s vừa mang màu sắc toàn cầu, vừa mang màu sắc địa phươ ng.Cũng chính nhờ phươ ng thức kinh doanh này, McDonald’s có thể nhanhchóng phát triển hệ thống của mình trên toàn cầu. Chỉ tính riêngở Mỹ,McDonald’s đã từng phát triển vớ i tốc độ tăng 300 - 400 nhà hàng mỗi nămnhằm tạo khoảng cách giữa họ vớ i đối thủ cạnh tranh. Trong những chiếnlượ c loại bỏ đối thủ cạnh tranh, McDonald’s quyết định mở thêm nhiều nhàhàng ngay cả khi ngành công nghiệ p đồ ăn nhanh suy thoái. Phươ ng pháp nàysẽ buộc các đối thủ cạnh tranh phải tr ở thành McDonald’s “con” nếu muốntồn tại thay vì tự mình kinh doanhđộc lậ p đầy mạo hiểm.



53

Bi ều đồ 2.6: S ố l ƣợ ng c ử a hàng M cDonald' s (2002 - 2007) 25

Đây là đồ thị thể hiện số lượ ng cửa hàng McDonald’s giai đoạn 2002 -2007 trên toàn thế giớ i bao gồm cả các cửa hàng do McDonald’s trực tiế pquản lý, franchise và liên doanh. Riêng năm 2007, McDonald’s đã mở thêm331 cửa hàng, trongđó chủ yếu là tại các nướ c Châu Á. Tuy nhiên, trên thựctế, việc thâm nhậ p thị tr ườ ng mớ i không dễ dàng như những gì các con số thống kêđầy tích cực đã nêu raở trên. Ví dụ như năm 1992, khi McDonald’squyết định mở nhà hàngđầu tiên tại Ba Lan sau một quá trình nghiên cứu bài bản và cẩn tr ọng. Trong suốt 18 thángđầu, McDonald’s tiến hành các bướ cnghiên cứu theo mô hình chuẩn của công ty về các yếu tố: địa điểm, thị

tr ườ ng bất động sản, xây dựng, thị tr ườ ng lao động, đối tác cungứng, luật pháp và quan hệ vớ i chính quyền địa phươ ng. Tớ i giữa năm 1992, một đoàngồm năm mươ i chuyên viên của công ty từ các thị tr ườ ng Mỹ, Nga, Anh,Phápđượ c điều động tớ i Ba Lan chỉ vớ i một mục tiêu duy nhất: khai tr ươ ngthành công bốn cửa hàngđầu tiên của McDonald’s tại thị tr ườ ng mớ i này. Hai

25 http://www.shareholder.com/mcd/EdgarDetail.cfm?CIK=63908&FID=1193125-08-37220&SID=08-

00#D10K_HTM_TOC84398_8



54

năm sau, toàn bộ số nhân viên này mớ i đượ c chuyển khỏi Ba Lan khi nhữngnhân viên ngườ i Ba Lanở đây đã đượ c đào tạo và trang bị đầy đủ k ỹ năng để

tiế p quản nhiệm vụ điều hành những nhà hàng này. Tuy nhiên, vớ i nhữngkinh nghiệm từ việc thống l ĩ nh thị tr ườ ng đồ ăn nhanhở Mỹ, McDonald’s đãthực hiện thành công việc mở r ộng thị tr ườ ng quốc tế và số lượ ng cửa hàngcủa hãng tăng nhanhđến mức chóng mặt.

Bi ể u đồ 2.7: S ố l ƣợ ng c ử a hàng c ủa M cdonald's so v ớ i các đố i th ủ

c ạnh tr anh chính n ăm 2007 26

31,377

11,200

6,200

0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000

Mcdonald's

Burger King

Wendy's

Vớ i mục tiêu luôn dẫn đầu thị tr ường, McDonald’s đã mở gần 32,000 cửa

hàng trên toàn thế giớ i, bỏ xa những đối thủ cạnh tranh chính là Burger Kingvà Wendy’s. Tổng số cửa hàng của cả hai hãng này chỉ bằng khoảng một nửacủa McDonald’s.

McDonald’s đượ c đánh giá là một trong những công ty tiên phong trongl ĩ nh vực franchising và cũng là công ty áp dụng mô hình này thành công nhất.McDonald’s đã tận dụng đượ c r ất nhiều những phát minh, sáng chế xuất phát

26

http://www.hotelschool.cornell.edu/search/search.html?query=mcdonald%27s&target=sha



55

từ những nhà nhận nhượ ng quyền quốc tế. Đó cũng là k ết quả của chính sáchkhuyến khích và tạo điều kiện phát huy tinh thần kinh doanh và tự chủ cho

các cá nhân. Ngoài việc chế biến ra nhiều mónăn mớ i hiện nayđã tr ở nên nổitiếng vàđượ c ưa chuộng khắ p thế giớ i như Big Mac, Egg McMuffin, Filet O’Fish, những ngườ i chủ cửa hàng franchise của McDonald’s còn có nhiều phátminh có giá tr ị lớ n. Tại Hà Lan, họ đã chế tạo ra một phươ ng tiện lưu tr ữ cóthể đảm bảo hoạt động cho một nhà hàng McDonald’s lưu động trong các dị pcuối tuần. Phát minh nàyđã mang lại cho McDonald’s rất nhiều lợ i nhuậnthông qua việc thiết lậ p các cửa hàng lưu động tạm thờ i cho cácđiểm vui chơ ihay những dị p tậ p trungđông ngườ i. Sáng kiến của một chi nhánhở ThụyĐiển lại giúp tăng khả năng bảo quản thịt cho các nhà hàng vì thế giảm thờ igian và chi phí vận hành. Hiện nay, các phát minh nàyđượ c ứng dụng r ộngrãi trên hầu khắ p các nhà hàng McDonald’s, góp phần làm nên thành côngchung cho toàn công ty.

3.2 L ự a ch ọn v ị tr í kinh doanh thu ận l ợ iĐể mang lại sự tiện lợ i cho khách hàng, McDonald’s không chỉ nỗ lực

phục vụ nhanh chóng mà luôn chọn đặt cửa hàng ở các vị trí thuận lợ i.McDonald’s chủ động tìm kiếm các địa điểm đẹ p, sau đó cho ngườ i nhậnnhượ ng quyền thuê lại. Đó thườ ng làở các khu trung tâm,đông dân và kháchhàng sẽ không mất nhiều hơ n vài phútđi bộ trong thành phố hoặc đi ôtôở khuvực ngoại ô. Bên cạnh tr ườ ng học hoặc khu mua sắm,… khách hàng có thể dễ

tìm thấy những đồ ăn nhanh mang biểu tượ ng vòm cung màu vàng.Một ví dụ cho thấy sự linhđộng của McDonald’s trong việc đưa sản phẩm

đến tay ngườ i tiêu dùng: Khi số ngườ i sử dụng xe hơ i riêngở Trung Quốcngày càng gia tăng, văn hóa xe hơ i cũng đang lên thìMcDonald’s xây dựngcác cửa hàng drive - thru (xe vào tận quầy mua hàng). Việc nàyđã chinh phụcngườ i tiêu dùng Trung Quốc. Doanh thu từ mô hình nhà hàng nàyđã giúp

tổng doanh thu tại thị tr ườ ng Trung Quốc tăng 40-50%.



56

3.3 Thi ế t l ập m ạng l ƣớ i kho hàng thu ận ti ện cho vi ệc kinh doanh

Một trong những khó khăn lớ n nhất ngăn cản McDonald’s nhanh chóng

xâm chiếm thị tr ườ ng đồ ăn nhanh toàn cầu là khó khăn trong việc tìm kiếmvà thiết lậ p mạng lướ i cung cấ p sản phẩm đầu vàođạt tiêu chuẩn cho các nhàhàng của công ty. Sự thành công của McDonald’s phụ thuộc r ất nhiều vàomối quan hệ chặt chẽ vớ i các nhà cungứng. Đây là mối quan hệ cộng sinhtươ ng hỗ qua lại bở i khi McDonald’s làm ăn thua lỗ, các đối tác cungứngcũng sẽ chịu ảnh hưở ng tr ực tiế p và ngượ c lại. Một mặt, McDonald’s lựachọn các nhà cungứng có chất lượ ng tốt nhất và cam k ết hợ p tác lâu dài, mộtmặt hãngđầu tư xây dựng các kho hàng riêngđể chủ động đáp ứng nhu cầucho các cửa hàng của mình. Các kho hàngđượ c đặt trong một khoảng cáchthuận tiện vớ i các cửa hàng, nhờ đó cửa hàng có thể nhận đượ c tất cả cácđầuvào cần thiết trong một lần giao hàng mà không phải tiế p xúc vớ i nhiều nhàcung cấ p.

Có thể nói: mối quan hệ “kiềng ba chân” giữa McDonald’s, những ngườ inhận nhượ ng quyền và các nhà cung cấ p là nền tảng căn bản và quan tr ọngnhất cho sự thành công của McDonald’s. 4. Chiến lƣợ c xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

4.1 Qu ảng cáo h ấ p d ẫ n4.1.1 Quảng cáo r ộng rãi trên nhiề u phƣơ ng tiện

Ngay từ những ngàyđầu tiên, McDonald’s đã nhận ra tầm quan tr ọng của

Marketing trong quá tình xây dựng thươ ng hiệu. Giống như Ray Kroc, vị chủ tịch tài ba của McDonald’s đã nói: “Có một thứ đóng vai trò cơ bản dẫn đếnthành công của chúng tôi, giống như chiếc bánh hamburger, vàđó chính làMarketing, một nét đặc tr ưng của McDonald’s. Nó lớ n hơ n bất k ỳ con ngườ ihay sản phẩm nào mang tên McDonald’s”. Marketing đượ c nói đến ở đâynhấn mạnh vào hoạt động quảng cáo của McDonald’s. Quảng cáo tất nhiên

không phải là nguyên nhân duy nhất dẫn đến thành công nhưng không thể



57

tách bỏ vai trò quan tr ọng của nó. Chođến bây giờ , số tiền đầu tư vào quảngcáo và khuyến mãi của McDonald’s luôn chiếm một tỷ lệ cố định khá cao

trong doanh thu của các cửa hàng.McDonald’s tiến hành hoạt động quảng cáo r ộng rãi trên hầu hết các phươ ng tiện thông tinđại chúng, vớ i những mẫu quảng cáo r ất hấ p dẫn phátthườ ng xuyên trên truyền hình, hay những thông tin nhấn mạnh vào chấtlượ ng của thành phần sản phẩm trênđài phát thanh và các bài báo. Vớ i sự bùng nổ của công nghệ thông tin trên toàn cầu, McDonald’s đã giành khánhiều ngân quỹ cho việc quảng cáo tr ực tuyến, cho các blog mở để trao đổithông tin vớ i khách hàng.Điều nàyđã góp phần r ất lớ n trong việc xây dựnghìnhảnh thươ ng hiệu của McDonald’s từ một công tyđa quốc gia thành mộtthành viên của xã hội. Qua chươ ng trình quảng cáođó, McDonald’s đã tạođượ c thiện cảm của khách hàng dựa trên lòng tin, sự ấm cúng và tính nhân bản mà không một đối thủ cạnh tranh nào làmđượ c.

Trong khiđó, các hoạt động quảng cáo tại nhà hàng thì góp phần đặc biệttrong việc lôi kéo khách hàng thườ ng xuyên quay lại nhà hàng. Tr ẻ em Mỹ đều r ất quen thuộc vớ i hìnhảnh chú hề Ronald McDonald, vớ i những cửahàng McDonald’s hấ p dẫn như một trung tâm vui chơ i có r ất đông các bạnnhỏ và các trò chơ i lý thú.Đây chính là k ết quả của chiến lượ c xúc tiến quảng bá r ất r ầm r ộ mà đối tượ ng tácđộng chủ yếu là các tr ẻ nhỏ. McDonald’s tạiMỹ đã đầu tư xây dựng những cửa hàng của mình như một trung tâm vui chơ i

lý thú,đầy màu sắc, vớ i các trò chơ i và hàng loạt các chú hề vui nhộn. Thậmchí ngay trong cửa hàng còn bày r ất nhiều các đồ chơ i mang nhãn hiệuMcDonald’s khiến các em nhỏ không thể đi qua mà khôngđòi bố mẹ mua cho bằng đượ c. Nhờ vào sự thành công của chiến dịch quảng cáo này,McDonald’s đã thu hútđượ c không ít các giađình Mỹ đến ghé thăm cửa hànggần nhất, các chú hề Ronald McDonald không phải chèo kéo khách nữa mà

chính tr ẻ em Mỹ đã hoàn thành công việc đó.



58

McDonald’s còn trang bị máy nghe nhạc mp3, hệ thống tải nhạc từ internetcho các cửa hàng fastfood của mình. Blaze Net của McDonald’s cho phép

khách hàng có thể vừa dùng bữa, vừa tải nhạc miễn phí vàođiện thoại haymáy xách tay của mình.

4.1.2 Xây d ự ng nhãn hiệu toàn cầu, hànhđộng tiế p thị địa phƣơ ng Năm 2003, McDonald’s đổi slogan thành “I’m lovin’ it” và thực hiên một

chiến dịch toàn cầu vớ i mục tiêu: "K ết nối tất cả khách hàng trên toàn cầutheo những cách tươ ng đồng vàđậm nét văn hóa” (i'm lovin' it is a key part ofMcDonald's business strategy to connect with customers in highly relevant,culturally significant ways around the world27). Đây là chiến dịch quảng cáotoàn cầu đầu tiên của McDonald’s, đượ c thực hiện đồng loạt tại hơ n 30,000cửa hàng. “I’m lovin’ it” đã làm mớ i hìnhảnh của McDonald’s và đồng thờ ikhẳng định giá tr ị thươ ng hiệu của hãng trong nền công nghiệ p đồ ăn nhanh.

Tuy nhiên, McDonald’s cũng luôn nỗ lực địa phươ ng hóa tối đa cácchươ ng trình tiế p thị, bở i hãng nhận ra r ằng sẽ không thể lôi kéo khách hàngtại tất cả mọi nơ i chỉ vớ i một phươ ng phá p chung. McDonald’s nhận thấy rõsự cần thiết phải “xây dựng nhãn hiệu toàn cầu, hành động tiế p thị địa phương”.

Top 10 công ty có quảng cáo phảnứng tốt nhất28:

1 = Colt, McDonald’s, Orange 4 = Ford, Wrigleys6 = British gas, Wanadoo8 = Pfizer Healthcare, Vodafone10 = Nestle

27

http://www.thebestpageintheuniverse.net/c.cgi?u=lovin_it28 http://som.cranfield.ac.uk



59

McDonald’s đượ c xế p vào hàng những công ty có chươ ng trình quảngcáo phảnứng nhanh nhẹn và chính xác nhất vớ i thị tr ườ ng. Chúng ta có thể

thấy r ất nhiều ví dụ minh họa cho việc này. Nếu như ở Anh, công ty chọndanh thủ bóngđá của chínhđảo quốc sươ ng mù Alan Shearer quảng cáo chomón bánh hamburger thì tại Pháp là thủ môn xuất sắc của đội tuyển PhápFabien Bathez. Thôngđiệ p quảng cáo là như nhau, nhưng McDonald’s đãchọn những ngườ i có khả năngảnh hưở ng lớ n nhất tớ i ngườ i tiêu dùng tạitừng quốc giađể chuyển tải thôngđiệ p đó.

McDonald’s nhận thấy trong khi ngườ i Mỹ thườ ng xuyên theo dõi cácquảng cáo trên truyền hình thì tại Trung Quốc, ngườ i dân thườ ng bỏ qua cáctiết mục này và chuyển sang kênh khác, nên việc quảng cáo trên truyền hìnhở Trung Quốc sẽ r ất lãng phí tiền bạc mà không hiệu quả. Thay vào đó,McDonald’s sử dụng báo chíđể quảng cáo hìnhảnh. Tươ ng tự như vậy, tạiĐông Nam Á, quảng cáo của McDonald’s hướ ng tớ i đối tượ ng là tr ẻ em để cóđượ c những k ết quả tối ưu nhất. Đươ ng nhiên, nhãn hiệu hay thôngđiệ p cuốicùngđều như nhau, chúng chỉ khácở cách thức tiến hànhđã đượ c điều chỉnhmột cách khôn khéo.

4.2 T ăng c ƣờ ng các ho ạt động PR

Hoạt động quan hệ công chúng của McDonald’s chủ yếu tâp trung vàoviệc tài tr ợ cho các sự kiện thể thao lớ n, đặc biệt là Thế vận hội Olympic vàCúp bóngđá thế giớ i. Khi Cúp bóngđá thế giớ i đượ c tổ chức tại Mỹ vào năm

1994, McDonald’s lần đầu tiên là nhà tài tr ợ và cung cấ p đồ ăn chính thức chosự kiện thể thao lớ n nhất hành tinh này. Sauđó, McDonald’s tiế p tục là nhàtài tr ợ cho World Cup năm 1998ở Pháp, năm 2002ở Hàn Quốc và Nhật Bản,năm 2006ở Đức. Hãngđã phải tr ả khoảng 20 triệu bảng Anh cho quyền sử dụng logo chính thức của sự kiện này. Nhưng đây cũng là cơ hội để McDonald’s tiến hành các chiến dịch quảng bá hìnhảnh toàn cầu. Vớ i gần hai



60

tỷ ngườ i theo dõi các tr ận đấu bóng đá của World Cup, thôngđiệ p củaMcDonald’s nhờ đó dễ dàngđượ c chuyển tải tớ i mọi quốc gia.

McDonald’s không chỉ tuyên truyền tên tuổi của mình thông qua các sự kiện thể thao quốc tế mà còn thông qua các sự kiện thể thao của quốc gia. TạiMỹ, McDonald’s tài tr ợ cho Hiệ p hội bóng r ổ NBA, trong khiở Anh là Hiệ phội bóngđá xứ Wales và Hiệ p hội bóngđá Scotland,…

4.3 Đẩ y m ạnh quan h ệ c ộng đồng

4.3.1 Các hoạt động t ừ thiệnMcDonald’s coi niềm tin nơ i khách hàng là tài sản vô hình và công ty

cam k ết sẽ xây dựng và củng cố niềm tin này bằng những nỗ lực hỗ tr ợ cộngđồng. Một quỹ từ thiện mang tên Ronald McDonald (RMHC)đã đóng gópgần 250 triệu đôla Mỹ vớ i mục đích tài tr ợ cho các chươ ng trình vì tr ẻ em trêntoàn thế giớ i từ năm 1984. Cơ sở của RMHC là chươ ng trình Ngôi nhàRonald McDonald, chươ ng trình tài tr ợ cho các giađình tr ẻ em bị bệnh hiểmnghèođể các em có thể đượ c điều tr ị ở các bệnh viện gần nhà nhất. Ngôi nhàRonald McDonaldđầu tiên đượ c xây dựng ở Philadenphia và hiện này trêntoàn thế giớ i có 259 ngôi nhà như thế tại 28 quốc gia, từng là nơ i ở cho hơ nmườ i triệu giađình nghèo có tr ẻ em bị bệnh29.

McDonald’s dành phần lớ n trong quỹ từ thiện của mình cho các chươ ng

trình vì tr ẻ em. Trong ngày khai tr ươ ng cửa hàngđầu tiênở Nga, McDonald’sđã tổ chức một bữa tiệc ra mắt dành cho 700 tr ẻ em mồ côiở Muscovite vàquyên góp hết số tiền bán hàng của ngày hômđó vào Quỹ nhiđồng Matxcova.

McDonald’s còn tham gia viện tr ợ nhân đạo cho các nạn nhân của cơ n bãoKatrina vớ i số tiền 9,8 triệu đôla Mỹ. McDonald’s và quỹ RMHC cũng quyên

29 http://www.mcdonalds.com/corp/about/factsheets.html



61

góp đượ c 3,3 triệu đôla Mỹ cho các nạn nhân của cơ n bão Tsunamiở Đông Nam Á.

4.3.2 Cam k ế t bả

o vệ

môi tr ƣờ

ngKhông chỉ là nhà hoạt động từ thiện tích cực trong các chươ ng trình bảo vệ và chăm sóc tr ẻ em, McDonald’s còn cam k ết bảo vệ môi tr ườ ng. Cáccửa hàng của McDonald’s trên toàn thế giớ i có nhiều biện pháp nhằm tái chế,tiết kiệm nguyên liệu và hạn chế rác thải. McDonald’s đã nhận đượ c r ất nhiềugiải thưở ng cho những đóng góp vì môi tr ườ ng của mình, như “Climate protection award” năm 2005 do Hiệ p hội môi tr ườ ng Hoa K ỳ trao tặng, hay“Environmental leadership award” năm 200130. Ngoài ra McDonald’s cũngđượ c ngườ i tiêu dùng bình chọn là hãng sản xuất đồ chơ i tr ẻ em an toàn nhất.

Có thể thấy các hoạt động xúc tiến bán hàng của McDonald’s đượ c tiếnhành r ất đa dạng và linh hoạt. Nhờ đó, McDonald’s đã xây dựng thành cônghìnhảnh về một công ty không ngừng cải tiến để cung cấ p những sản phẩmchất lượ ng cao, an toàn và luôn nỗ lực nâng cao cuộc sống của cộng đồng.5. Đánh giá hoạt động Marketing của McDonald’s

5.1 S ự thành công c ủa châm ngôn kinh doanh: “ Suy ngh ĩ toàn c ầu, hành

động đị a ph ƣơ ng ”

Ngày 30/7/2007, Interbrand - công ty hàngđầu về tư vấn thươ ng hiệuđã k ết hợ p vớ i tạ p chí Business Week công bố bảng xế p hạng giá tr ị 100thươ ng hiệu hàngđầu thế giớ i trong năm 2007. Theođó, McDonald’s đã đổi

vị trí thứ 9 cho Disneyđể leo lên vị trí thứ 8. Dù thị tr ườ ng ngày càng bị cạnhtranh gay gắt nhưng McDonald’s luôn giữ vững vị trí thống l ĩ nh của mình.McDonald’s thể hiện khả năng hiếm có khi kinh doanh như một “retailer ” – “ngườ i bán lẻ” nhưng vẫn mang tư duy của thươ ng hiệu, họ vẫn đạt đươ cdoanh số bán hàng ngay tại thờ i điểm hiện tại trong khiđó vẫn xây dựng và bảo vệ đượ c danh tiếng thươ ng hiệu về lâu dài.Đó chính là nhờ vào châm

30 http://www.mcdonalds.com/corp/about/factsheets.html



62

ngôn kinh doanh của hãng:“Suy ngh ĩ toàn cầu, hànhđộng địa phươ ng”. Nóicách khác, McDonald’s luônđảm bảo r ằng cấu trúc kinh doanh của họ thích

hợ p nhất vớ i môi tr ườ ng toàn cầu, nhưng cũng không thiếu sự linh hoạt ở từng địa phươ ng riêng biệt. Chúng ta có thể đã thấy rõđượ c điều này qua việc phân tích hoạt động Marketing mix của McDonald’s. Từ chính sách sản phẩm,giá hay xúc tiến hỗ tr ợ kinh doanh, McDonald’s luôn duy trìđượ c đặc tínhđịa phươ ng trong hoạt động kinh doanh toàn cầu của hãng. Luôn hiểu đượ c nhucầu của đa số khách hàng vớ i tínhđồng nhất, thể hiện đượ c bản chất thươ nghiệu McDonald’s nhưng cũng luôn luôn thích nghiđượ c vớ i tất cả các nền vănhóa khác nhau chính là bí quyết thành công của McDonald’s. Có thể nói:McDonald’s chính là một chuẩn mực cho hoạt động Marketing quốc tế.

Châm ngôn kinh doanhđúng đắn cùng vớ i việc áp dụng sáng tạo phươ ng thức nhượ ng quyền franchisingđã giúp McDonald’s thống l ĩ nh thị tr ườ ng đồ ăn nhanh vớ i doanh thu khổng lồ và số lượ ng nhà hàng r ải khắ ptoàn cầu. Chắc chắn chiến lượ c này sẽ còn mang lại thành công choMcDonald’s trong nhiều năm tớ i, đúng như Sean O’Halloran, sáng lậ p việnGeoMarketing Research, Pennsylvania, hãng nghiên cứu thị tr ườ ng chuyên về phân tíchđịa điểm kinh doanh,đã từng bình luận: “McDonald’s là con chuột bán lẻ, bở i nó có thể tồn tại và phát triển ở mọi nơ i trên thế giớ i, cả trong cácthị tr ườ ng dồi dào lẫn thị tr ườ ng thưa thớ t khách hàng”31 .

5.2 Xu h ƣớ ng phát tr i ể n trong th ờ i gian t ớ iKhông ngừng nghiên cứu vàđổi mớ i thực đơ n đápứng tốt hơ n nữa nhu

cầu của khách hàng vẫn luôn làưu tiên hàngđầu của McDonald’s. Nhưngtrong thờ i gian gần đây và vài năm tớ i, McDonald’s sẽ tậ p trung nhiều hơ nvào việc phát triển thị tr ườ ng Châu Á Thái Bình Dươ ng, nhất là tại hai quốcgia có nền kinh tế phát triển và dân cư đôngđúc:Ấn Độ và Trung Quốc.

31 http://www.bwportal.com.vn/index.php?cid=4,4&txtid=2377



63

Ngoài ra, McDonald’s đang tiến hành “xâm lượ c” thị tr ườ ng đồ uốngnhanh, đặc biệt là cà phê nhằm tăng tr ưở ng mạnh mẽ hơ n nữa. Ông Don

Thompson, chủ tịch McDonald’

s tại Mỹ đã phát biểu: “

Chúng tôi muốnchuyển từ việc bán kèmđồ uống khi bánđồ ăn sang việc coi đồ uống như một sản phẩm chú tr ọng bên cạnh mặt hàng truyền thống làđồ ăn nhanh”.

Có thể khẳng định chắc chắn: vị thế của McDonald’s trong nền côngnghiệ p đồ ăn nhanh r ất khó bị lung lay trong vòng vài năm tớ i, hơ n thế nữa,vớ i k ế hoạch mở r ộng kinh doanh của mình, McDonald’s sẽ vươ n r ộng vàthành công hơ n nữa.

Những kinh nghiệm Marketing của McDonald’s chắc chắn sẽ giúp íchr ất nhiều cho các doanh nghiệ p Việt Nam có tham vọng mở r ộng kinh doanhra thị tr ườ ng thế giớ i.



64

CHƢƠ NG IIIBÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO PHỞ 24 TỪ CHIẾN LƢỢ C

MARKETING CỦA MCDONALD’

S

I. CHIẾN LƢỢ C MARKETING CỦA PHỞ 24

1. Giớ i thiệu về Phở 24Vớ i kinh nghiệm lâu năm trong l ĩ nh vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn,

trong nỗ lực tìm hướ ng đi mớ i mang tínhđột phá, tháng 6 năm 2003, vị doanh

nhân tr ẻ Lý Quý Trung cùng các thành viên trong giađình quyết định khaitr ươ ng thươ ng hiệu Phở 24 vớ i cửa hàng đầu tiên tại số 5 Nguyễn Thiệ p,thành phố Hồ Chí Minh. Phở tuy là mónăn tiêu biểu của văn hóaẩm thựcViệt Nam, song chưa có một thươ ng hiệu phở nào mang hìnhảnh hiện đại vớ iđẳng cấ p và tiêu chuẩn quốc tế. Vì thế, ý tưở ng chính cho sự ra đờ i của Phở 24 là:“Xây dựng một một mô hình nhà hàng phở 24 hoàn toàn mớ i, vừa hiệnđại vừa mang bản sắc văn hóa Việt Nam, vừa đạt tiêu chuẩn quốc tế về mọimặt”. Sau gần hai năm nghiên cứu thị tr ườ ng, tìm hiểu khẩu vị của cả thựckhách trong và ngoài nướ c, Phở 24 đã đượ c “nêm nếm” hươ ng vị để thích hợ pvớ i thực khách của nhiều vùng, miền.

Gọi là Phở 24 vì một tô phở phải đượ c chế biến vớ i hươ ng vị của đủ 24loại gia vị, nướ c dùngđượ c ninh trong 24 giờ , giá thấ p nhất cũng là con số 24,và trong tươ ng lai sẽ hướ ng đến việc phục vụ 24/24. Lý do thứ hai, tr ướ c khiquyết định đầu tư xây dựng thươ ng hiệu, tậ p đoàn An Nam xácđịnh khôngchỉ phục vụ thực khách trong nướ c mà sẽ còn quảng bá r ộng rãi ra thị tr ườ ngthế giớ i, vì thế r ất chú tr ọng yếu tố tên gọi của sản phẩm. Chỉ có những con số mớ i dễ nhớ , dễ viết, dễ đọc vàđặc biệt mớ i giúp ngườ i nướ c ngoài nhớ nhanhvà nhớ lâu.



65

Hình 3.1: Bi ể u t ƣợ ng vàs ản ph ẩ m chính c ủa Ph ở 24

2. Chiến lƣợ c Marketing hiện nay của Phở 24

2.1 Chi ế n l ƣợ c s ản ph ẩ m2.1.1 S ản phẩ m truyề n thố ng vớ i khẩ u vị đặc biệt

Tr ướ c khi Phở 24 ra đờ i, nhắc đến mónăn này, ngườ i ta ngh ĩ ngay đếnnhững cửa hàng gia truyền của Phở Hà Nội hay Phở bò NamĐịnh, vớ i những

hươ ng vị đặc tr ưng riêng. Nhiều thực khách khi thưở ng thức Phở 24 cho r ằngmón phở này khôngđậm đà như nhiều khẩu vị phở quen thuộc. Nhưng điềunày bắt nguồn từ chiến lượ c kinh doanh của thươ ng hiệu Phở 24, như chínhgiámđốc Lý Quý Trungđã chia sẻ: “Ngay từ đầu, Phở 24 đã có một tầm nhìnquốc tế. Chúng tôi muốn đưa mónăn nàyđến nhiều vùngđất xa xôi trên thế giớ i, theođó cần có một hươ ng vị đặc tr ưng riêng mang phong cách chung.

Chúng tôiđưa ra các những giá tr ị chuẩn mực và cam k ết vớ i những gìđã đưara”. Do đó, mùi vị của Phở 24 đượ c chế biến theo một công thức riêng, hội đủ hươ ng vị của ba miền, ngườ i nào cũng có thể ăn đượ c mà không sợ quá ngọthay quá mặn. Nướ c dùng có một số gia vị đặc biệt để nướ c trong mà vẫn ngọt,vẫn thơ m, không mất đi hươ ng vị truyền thống. Phở từ lâu đã là mónăn dântộc r ất đượ c ưa chuộng của ngườ i dân Việt, do đó hầu như ở vùng miền nào

phở c

ũng

đượ c tiế

p nhậ

n dễ

dàng. Nhấ

t là khi 24 loạ

i gia vị

trong mộ

t nồ

i phở



66

cùng 17 loại khác nhauđã xóa nhòa sự khác biệt trong khẩu vị thưở ng thức phở của ba miền. Du khách nướ c ngoài khi thưở ng thức Phở 24 hầu hết cũng

hài lòng vớ i hươ ng vị của mónăn này.Có thể nói,điều tốt nhất mà Phở 24 đã làmđượ c là sự sáng tạo sản phẩm.Sự pha tr ộn giữa sản phẩm và dịch vụ một cách bàn bản, khoa học đã biếnPhở 24 từ một thứ tưở ng chừng “ai cũng làm đượ c - bán phở’ thành mộtthươ ng hiệu tr ị giá hơ n 30 triệu đô la trong một thờ i gian ngắn. Quan tr ọnghơ n, như nhận xét của ông chủ tịch tậ p đoàn truyền thông danh tiếng WPP:“Phở 24 còn quá nhiều tiềm năng để phát triển”32 2.1.2 S ản phẩ m kháđ a d ạng vàđƣợ c đảm bảo chấ t l ƣợ ng cao

Phở 24 xây dựng một thực đơ n khá đa dạng vớ i hơ n 16 lựa chọn chokhách hàng từ hai món chính là phở bò và phở gà. Các loại đồ uống và móntráng miệng cũng ngày càng phong phú. Thêm vàođó, Phở 24 cũng tiến hànhviệc giám sát và quản lý chất lượ ng một cách toàn diện tại các cửa hàng, tứclà tiến hành kiểm tra tổng thể các khâu, từ ngoài vào trong, từ cấ p thấ p đếncấ p cao hơ n. Ví dụ việc tuân thủ các quyđịnh về đồng phục nhân viên, cách bài trí, hình thức, và đặc biệt là chất lượ ng mónăn, các loại nướ c uống đượ c phép phục vụ,… Tất cả những cuộc kiểm tra nàyđều là ngẫu nhiên,đột xuất.

Đã có lần ban thanh tra Phở 24 phát hiện một cửa hàng làm trái quyđịnhkhi tìm cách cắt giảm chi phí hoạt động bằng cách giảm số lượ ng thịt trong tô phở , tắt máy lạnh,… khiến nhiều khách hàng phàn nàn. Một số đối tác khác thì

tự ý thayđổi nguồn cung cấ p thịt bò để gia giảm chi phí mà không thông báohoặc đợ i chấ p thuận của chủ thươ ng hiệu. Chủ cửa hàng nàyđã bị nhắc nhở và yêu cầu phải quay tr ở lại nguồn cung cấ p thực phẩm đã chỉ định, chođếnkhi nào nguồn cung mớ i đượ c xácđịnh là có tính cạnh tranh hơ n.

Phở 24 cũng luôn tuân thủ một quy trình chế biến nghiêm ngặt để đảm bảovệ sinh an toàn thực phẩm cũng như sự bổ dưỡ ng của mónăn. Vệ sinh an toàn32 http://www.crmvietnam.com/index.php?q=Dai_duong_xanh_huong_vi_pho



67

thực phẩm luôn là mục tiêu hàngđầu của công ty, dođó khâu lựa chọnnguyên liệu r ất đượ c coi tr ọng. Phở 24 đã tự sản xuất bánh phở cho riêng

mình, bánh phở hoàn toàn không sử dụng hóa chất như formol, hàn theđể đảm bảo sức khỏe cho ngườ i tiêu dùng. Chính vì thế Phở 24 luôn kiểm soátđượ c chất lượ ng của bánh phở .

2.2 Chi ế n l ƣợ c giá

B ảng 3.1: Giábán các món chính c ủa Ph ở 24 33

Tên món Giá (VNĐ)Phở tái 29,000

Phở bắ p 29,000

Phở chín 29,000

Phở gầu 29,000Phở nạm 29,000

Phở tái bắ p 32,000

Phở tái chín 32,000Phở tái gân 32,000

Phở tái nạm 32,000

Phở tái sách 32,000Phở tái nạm gầu 32,000

Phở tái nạm sách 32,000

Phở gà 35,000

Phở bòđặc biệt 38,000Phở gà tr ứng non 40,000

Phở tô lớ n 43,000

33 Tham khảo tại cửa hàng Phở 24 (45 Huỳnh Thúc Kháng) ngày 14/06/2008.



68

Phở 24 khôngđưa một mức giáđồng nhất mà có sự phân biệt giá giữa cácsản phẩm. Nhìn chung so vớ i các cửa hàng phở bình dân, mức giá của phở 24

cao hơ n gấ p 1,5 - 2 lần. Còn nếu so sánh vớ i những tên tuổi khá nổi tiếng như Phở Thìn LòĐúc, Phở Lan Viên, Phở Bát Đàn, Phở Đồng thì Phở 24 cũngvẫn cao hơ n khoảng 5,000 - 10,000. Việc định giá cao một phần là vì kháchhàng mục tiêu mà Phở 24 hướ ng tớ i là những ngườ i có thu nhậ p cao, các dukhách, những ngườ i nướ c ngoài sinh sống và làm việc ở Việt Nam. Hiện nay,khách hàngđến vớ i Phở 24 ngày càngđông và thườ ng xuyên hơ n, dù vẫn chủ yếu giớ i hạnở bộ phận dân cư có thu nhậ p cao hơ n mức trung bình.

2.3 Chi ế n l ƣợ c phân ph ố iHoạt động nhượ ng quyền thươ ng mại mặc dù r ất phát triển trên thế giớ i

đặc biệt là ngành công nghiệ p đồ ăn nhanh với McDonald’s, KFC, Wendy’s,nhưng tại Việt Namđây mớ i chỉ là xu hướ ng mớ i và còn ítđượ c các doanhnghiệ p áp dụng. Phở 24 là mô hình phở đầu tiên áp dụng phươ ng thức kinhdoanh này vàđã đạt đượ c những thành công banđầu r ất đáng khích lệ. Từ cửahàng franchisingđầu tiên của Phở 24 đượ c khai tr ươ ng tại quận 7, thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 1/2005,đến nayđã có hơ n 40 cửa hàng mang thươ nghiệu Phở 24 có mặt tại nhiều thành phố của Việt Nam và một số quốc gia như Indonesia, Philippin, Singapore, Hàn Quốc,...

Để đảm bảo các thủ tục pháp lý chặt chẽ ngay từ đầu, Phở 24 đã đầu tư đáng k ể vào các khâuđăng ký nhãn hiệu trong và ngoài nướ c, thuê luật sư tư

vấn soạn thảo hợ p đồng nhượ ng quyền mẫu,… Các khâu về tổ chức, đào tạo,huấn luyện cũng đượ c chuẩn bị từng bướ c để có thể chuyển giao và hỗ tr ợ đắclực cho phíađối tác mua franchise. Chươ ng trìnhđào tạo cho đối tác muafranchise của Phở 24 bao gồm thờ i gian 2 - 3 tuần huấn luyện tại trung tâmđào tạo của tậ p đoàn dướ i hình thức lớ p học lý thuyết và thực hành ngay tạiquán phở đang hoạt động. Phíađối tácđượ c yêu cầu gửi ít nhất một nhân viên

quản lý, một nhân viên bế p và một đại diện chủ đến trung tâmđể đượ c huấn



69

luyện miễn phí. Các nhân viên này sauđó sẽ cùngđội ngũ chuyên gia của tậ pđoàn huấn luyện toàn thể nhân viên còn lại của cửa hàng franchise.

Khi chọn đối tác mua franchise, theo quanđiểm của chủ thươ ng hiệu Phở 24 thì“ thái độ tin tưở ng tuyệt đối” vào sản phẩm và mô hình kinh doanh làyếu tố quan tr ọng nhất. Chỉ khi ngườ i mua franchise cảm thấy tin tưở ng tuyệtđối, cảm thấy thật sự tâmđắc thì họ mớ i có khuynh hướ ng trung thành vớ i môhình, mớ i triệt để tuân theo các tiêu chuẩn đồng bộ, cácđiều hành quản lýđặcthù. Điều này là yêu cầu tối quan tr ọng đối vớ i sự thành bại của một mạnglướ i kinh doanh nhượ ng quyền, bở i chỉ cần một đối tác phá vỡ tính thống nhấtđể điều hành cửa hàng theo cách riêng của mình là có thể dẫn đến sự sụ p đổ của cả một hệ thống.

Để đượ c cấ p quyền sử dụng thươ ng hiệu và công thức vận hành một quánPhở 24 vớ i đầy đủ các tiêu chuẩn đồng bộ, đối tác mua franchise phải tr ả chochủ thươ ng hiệu một khoản phí banđầu và cộng thêm các khoản phí hàngtháng. Phí nhượ ng quyền ban đầu là 7.000đô la Mỹ đối vớ i một cửa hàngtrong nướ c và 12.000đô la Mỹ vớ i cửa hàngở nướ c ngoài34. Chi phí hàngtháng là chi phí“thuê quyền sử dụng” thươ ng hiệu, nhãn hiệu và các dịch vụ hỗ tr ợ khác như khuyến mãi, quảng bá,đào tạo, tư vấn,… từ phía chủ thươ nghiệu trong suốt quá trình năm năm của hợ p đồng nhượ ng quyền. Để tránh tìnhtr ạng ngườ i mua franchise gian dối trong việc nộ p phí hàng tháng (khôngtrung thực trong khai báo doanh thu), Phở 24 yêu cầu mỗi cửa hàng phải có

ngh ĩ a vụ báo cáo k ết quả kinh doanh hàng tháng lên công ty, song song vớ iviệc kiểm soát nguồn cungđầu vào (những nguyên liệu chế biến quan tr ọng,các thành phần cốt lõi chứa đựng bí quyết kinh doanh,… ) do công ty nắm giữ.Tuy nhiên,để đảm bảo tính trung thực của đối tác mua franchise một cáchhiệu quả, lâu dài chỉ có một cách là xây dựng lòng tin và mối quan hệ hợ p táctốt đẹ p giữa bên nhượ ng quyền và bên nhận quyền.34 http://vietbao.vn/Kinh-te/Canh-tranh-bang-nhuong-quyen-thuong-mai/30093332/87/



70

Một trong những chiến thuật quan tr ọng của việc xây dựng thươ ng hiệuPhở 24 là củng cố liên tục tínhổn định vàđồng bộ của chuỗi quán phở , đặc

biệt là vớ i chất lượ ng mónăn, chất lượ ng dịch vụ, trang trí nội thất, đồng phục nhân viên, bảng hiệu và hầu như tất cả các dụng cụ và trang thiết bị dùthật nhỏ trong quánđể đảm bảo r ằng “Dù ở đâu, thực khách cũng có thể thưở ng thức đượ c tô phở đúng mùi vị và chất lượ ng dịch vụ” 35. Việc xâydựng một văn hóa chung xuyên suốt các tầng lớ p của công ty (văn phòngtrung tâm, cửa hàng của công ty, cửa hàng franchise)đượ c đặt lên hàngđầu.

Trong những năm đầu kinh doanh franchise, Phở 24 tậ p trung vào xâydựng tínhđồng bộ xuyên suốt tất cả các khâu trong hoạt động kinh doanh. Nói cách khác, Phở 24 chọn hướ ng đi tậ p trung vào chất lượ ng và chiều sâutr ướ c khi bành tr ướ ng ra theo chiều r ộng.

- Chọn vị trí, mặt bằng kinh doanhYếu tố vị trí đượ c coi là nhân tố quyết định sự thành bại của hệ thống

franchise kinh doanh trong l ĩ nh vực nhà hàngăn uống. Cho dù mô hình củahệ thống có hoàn thiện đến đâu nhưng chỉ cần sai vị trí mở cửa hàng là coinhư nắm phần thất bại. Vì vậy cũng như nhiều chủ thươ ng hiệu khác, Phở 24yêu cầu vị trí mặt bằng phải do mình xét duyệt và chấ p thuận theođúng tiêuchuẩn đã đặt ra, cho dù trách nhiệm tìm kiếm, chi phí thuê mua và các chi phícó liên quanđều thuộc về đối tác mua franchise. Dù vậy, tiêu chí mặt bằngcủa một cửa hàng Phở 24 cũng không quá gắt gao. Nếu như cà phê Highland

yêu cầu địa điểm phải là nơ i có nhiều xe cộ qua lại, nằm trên gócđườ ng,,trong khuôn viên khu buôn bán sầm uất, phải có một khoảng sân thoángmát,… thì Phở 24 chỉ yêu cầu cửa hàng nằm trong khu vực nhiều du khách,caoốc văn phòng, khách sạn hay khu dân cư có thu nhậ p khá.

35

www.pho24.com.vn



71

- Thiết k ế và trang trí nội thất

H ình 3.2: Thi ế t k ế vàtrang trí n ội th ấ t c ủa Ph ỏ 24

Bàn ghế của Phở 24 đượ c làm bằng loại gỗ đẹ p, dạng băng ghế dài truyềnthống, sơ n màuđen tuyền đơ n giản, không cầu k ỳ, không hoa văn trang trí. Nổi bật trên tôngđen sang tr ọng là màu tr ắng của những chiếc bát sứ MinhLong cùng màuđỏ của những chiếc đèn lồng mang phong cách cungđình.Tườ ng đượ c sơ n màu xanh nhạt trang nhã, các vật dụng như đĩ a,muỗng,..đượ c bỏ trongống đựng sạch sẽ, không theo phong cách phươ ng Tâylà bỏ đũa vào bao giấy. Quán cũng khôngđượ c quá chật chội vớ i bàn ghế kêsan sátđể tiết kiệm diện tích như các hàngăn khác. Phòngăn phải có máy



72

lạnh. Bướ c vào quán là khách nhìn thấy đội ngũ nhân viên trong trang phụcđồng bộ, nét mặt niềm nở ,…

- Thao tác chế biến và thực đơ n chính Nhân viên phục vụ của Phở 24 phải thực hiện đúng chín bướ c trong quátrình xử lý yêu cầu của khách hàng, tr ụng bánh phở phải qua sáuđộng tác,nấu nướ c dùng cũng phải qua sáu bướ c.

Trong thực đơ n, mónăn chính là phở Việt Nam thì tuyệt đối khôngđượ cthayđổi vì đó là sản phẩm mangđặc tr ưng thươ ng hiệu. Ngoài ra các mónăn phụ đi kèm có thể linh hoạt điều chỉnh theo thị hiếu của từng quốc gia, vùng,miền. Ví dụ khi Phở 24 từ thành phố Hồ Chí Minh mở chi nhánh ra Hà Nội đã bổ sung thêm món tươ ng bắc và bánh quẩy ăn kèm phở để phù hợ p vớ i khẩuvị của ngườ i dân Hà thành.

Khi nhượ ng quyền ở nướ c ngoài, Phở 24 yêu cầu r ất nghiêm ngặt vớ i đốitác trong phục vụ nướ c uống: chỉ đượ c phép có trà nóng và cà phê, và dù làtrà hay cà phê thìđều phải do Việt Nam sản xuất. Đặc biệt cà phê phải phụcvụ bằng phin nhỏ giọt kiểu Việt Nam, không phải hòa tan kiểu phươ ng Tây.

2.4 Chi ế n l ƣợ c xúc ti ế n vàh ỗ tr ợ kinh doanh

Phở 24 không tiến hành quảng cáo r ầm r ộ trên các phươ ng tiện truyền hìnhmà chủ yếu bằng hoạt động PR qua báo chí. Nhờ đó, Phở 24 giớ i thiệu đếnngườ i đọc hìnhảnh về một thươ ng hiệu Việt mangđẳng cấ p quốc tế đang đitheo mô hình kinh doanh franchising một cách bài bản và chuyên nghiệ p. Đặc

biệt ngườ i lãnhđạo – tiến sỹ Lý Quý Trungđượ c nhắc đến r ất nhiều qua các buổi tọa đàm về hoạt động franchising, qua hai cuốn sáchđã xuất bản của vị giámđốc tr ẻ về phươ ng thức kinh doanh này. Khả năng quản tr ị và hướ ng điđầy triển vọng của Phở 24 sẽ tạo niềm tin và thu hút mối quan tâm của nhữngngườ i muốn mua franchise không chỉ trong nướ c mà trên cả thế giớ i. Gần như không xuất hiện trên truyền hình, Phở 24 sử dụng hình thức quảng cáo truyền

miệng, nhờ chính những thực kháchđã từng thưở ng thức món ăn này giớ i



73

thiệu cho ngườ i thân, bạn bè của họ. Ngoài ra, công ty còn liên k ết vớ i cáchàng lữ hành du lịch như Saigon tourist hay Viettravel nhằm đưa khách tớ i

nhà hàng vàđưa Phở 24 vào chươ ng trình tourẩm thực của nhiều công tykhác.

3. Đánh giá về chiến lƣợ c Marketing hiện nay của Phở 24

3.1 Thành công c ủa Ph ở 24

Phở là một mónăn quá nổi tiếng và quen thuộc, nhưng tr ướ c Phở 24 nóchỉ dừng lại ở những cửa hàng, quánăn nhỏ lẻ. Điều thành công tr ướ c tiêncủa Phở 24 chính là việc đưa mónăn truyền thống của ngườ i Việt tr ở thànhmột thươ ng hiệu có tiếng, đượ c xây dựng một cách bài bản và chuyên nghiệ p,không chỉ trong nướ c mà cònở cả nướ c ngoài vớ i một chiến lượ c phát triểndài hạn và quy mô. Có thể coi đây là một đại dươ ng xanh hươ ng vị phở tạiViệt Nam bở i chưa có tiền lệ về một mô hình chuỗi cửa hàng phở đồng nhất,đượ c đăng ký bảo hộ nhãn hiệu nào tr ướ c đó. Phở 24 hiện nay có thể coi làthươ ng hiệu đại diện cho phở Việt Nam, vừa chắt lọc đượ c những nét tinh tế,ngọt ngào nhất của hươ ng vị phở truyền thống vừa k ết hợ p đượ c vớ i quy trình, phong cách và tiêu chuẩn ẩm thực quốc tế. Phở 24 đã đem một mónăn dântộc vốn đượ c thưở ng thức theo phong cách truyền thống, dân dã, cổ điển k ết

hợ p vớ i nét hiện đại, trang nhã,đầy phong cách vàấn tượ ng, khiến cho thựckháchđến đây không chỉ còn là thưở ng thức hươ ng vị phở mà là sự thưở ngthức tr ọn vẹn của mọi giác quan trong văn hóaẩm thực36.

Phở 24 cũng cung cấ p một ví dụ điển hình, tiêu biểu về doanh nghiệ p đitiên phong trong l ĩ nh vực franchisingở Việt Nam.Đây là một thành công r ấtlớ n của Phở 24, của một vị giámđốc tr ẻ tuổi dám ngh ĩ , dám làm. Trong khi36 http://www.e-city.vn/hanoi/shop/detail/723/index.html



74

các doanh nghiệ p Việt Nam chủ yếu là ở quy mô vừa và nhỏ, vốn ít, muốnmở r ộng kinh doanh và tăng sức cạnh tranh, nhượ ng quyền thươ ng hiệu là

một giải pháp tối ưu. Đây là phươ ng thức giúp nhân r ộng mô hình kinh doanhmột cách hiệu quả nhất, giúp chia sẻ những gánh nặng về vốn, nhân công vànăng lực quản lý. Hiện nay, số doanh nghiệ p áp dụng phươ ng thức kinh doanhnàyở Việt Nam vẫn cònở một số lượ ng r ất hạn chế, và hầu hết là franchisingkhông toàn diện, chủ yếu chuyển nhượ ng một số thành phần nhất định (phân phối sản phẩm như cà phê Trung Nguyên, cấ p phép sử dụng thươ ng hiệu như G7Mart). Phở 24 là doanh nghiệ p đầu tiên thực hiện mô hình franchising hệ thống toàn diện bao gồm các thành phần chính: hệ thống, thươ ng hiệu, sản phẩm/ dịch vụ, bí quyết,… một cách hết sức bài bản. Dù không phải là công tykinh doanh theo phươ ng thức nhượ ng quyền thành công duy nhất ở Việt Nam,các thành tựu đạt đượ c so vớ i mặt bằng chung của thế giớ i cũng chưa thể gọilà xuất sắc nhưng thươ ng hiệu Phở 24 vẫn mở ra một cái nhìnđầy triển vọngvề sự phát triển của franchising, phươ ng thức kinh doanhđượ c chứng minh làthành công nhất mọi thờ i đại, tại Việt Nam trong thờ i gian tớ i. Nó cho thấy đãcó một đội ngũ doanh nhân sẵn sàng thử sức trong loại hình kinh doanh vẫncòn khá xa lạ, họ nghiêm túc tìm hiểu, dồn hết tâm huyết và không ngại chấ pnhận r ủi ro. Đây là dấu hiệu khả quan khẳng định rõ ràng hơ n nữa dự đoán:franchising sẽ là xu hướ ng sớ m nở r ộ tại Việt Nam.

Cùng vớ i mô hình này, nhờ việc xây dựng hệ thống nhà hàng theo một

chuẩn mực riêng và nhất quán, chất lượ ng một mónăn truyền thống của Việt Nam đã đượ c nâng cao, không chỉ trong mắt những ngườ i dân Việt mà cả trong mắt các bạn bè quốc tế. Không thể nói Phở 24 là ngon nhất, thậm chícòn có ngườ i cho là kémđậm đà so vớ i các món phở truyền thống, nhưngnhững gì thươ ng hiệu nàyđã làmđượ c r ất xứng đángđượ c ghi nhận và cổ vũ.

3.2 Nh ữ ng đ i ể m còn h ạn ch ế



75

Mặc dù Phở 24 đã đạt đượ c những thành công nhất định nhưng mức độ phổ biến chưa cao. Có ý kiến cho r ằng nguyên nhân là do khẩu vị của Phở 24

vẫn chưa đượ c chấ p nhận r ộng rãi và giá bán chưa hấ p dẫn ngườ i tiêu dùng.Tạo ra một hươ ng vị chung cho cả ba miền và dễ ăn vớ i tất cả khách hànglà chiến lượ c để đưa Phở 24 thành mónăn đượ c tiêu chuẩn hóa và mang tínhquốc tế. Nhưng chính chiến lượ c này cũng khiến nhiều thực khách không cóấn tượ ng đặc biệt vớ i hươ ng vị của Phở 24. Những ngườ i quen vớ i vị đậm đàcủa phở gia truyền NamĐịnh hay Hà Nội vẫn thích cái không khí chật chội,nóng bức của quánăn cũ hơ n. Phở 24 hiện nay chỉ thích hợ p cho những nhânviên văn phòng, những giađình muốn quây quần vào dị p cuối tuần hoặc khir ảnh r ỗi, những vị khách nướ c ngoài tò mò về một mónăn truyền thống đượ c phục vụ theo kiểu công nghiệ pở Việt Nam.

Thêm vàođó, giá bán của Phở 24 cũng đượ c cho là khá cao so vớ i nhữngquán phở khác.Điều này sẽ gây khó khăn cho Phở 24 khi muốn mở r ộng ở nhiều tỉnh thành trong cả nướ c. Tại những khu vực mà thu nhậ p trung bìnhcủa ngườ i dân còn thấ p, việc ăn thử một vài lần còn chấ p nhận đượ c, nhưngđể là mónăn quen thuộc và thườ ng xuyên thì không khả thi.

Phở 24 xácđịnh tr ọng tâm là phát triển theo chiều sâu tr ướ c nên tốc độ nhân r ộng mô hình kinh doanh chậm hơ n nhiều so vớ i nhu cầu của thị tr ườ ng.Điều này tạo nên một r ủi ro cho chủ thươ ng hiệu: bị các đối thủ cạnh tranhsao chép mô hình kinh doanh. Hiện tại đã xuất hiện nhiều quán phở có phong

cách bài trí và phục vụ khá giống Phở 24 vàđã có những tranh chấ p về bảnquyền thươ ng hiệu, nên Phở 24 cần có giải pháp để xây dựng vững chắcthươ ng hiệu đồng thờ i nhanh chóng mở r ộng như k ế hoạch đề ra.

Trong khiđó, Phở 24 xácđịnh quảng cáo r ầm r ộ không phải là chiến thuậtcủa công ty, mà phươ ng pháp chính là dùng quảng cáo truyền miệng, nhờ vàoviệc tuyên truyền của chính khách hàng. Trong tình hình thị tr ườ ng có khá

nhiều đối thủ cạnh tranh và mức độ phổ biến của sản phẩm còn thấ p, việc này



76

sẽ hạn chế r ất nhiều nhận thức của ngườ i tiêu dùng về chất lượ ng và phongcách thươ ng hiệu Phở 24.

4. Mục tiêu phát triển trong thờ i k ỳ hội nhập4.1 Tr ở thành fastfood hàng đầu Vi ệt Nam vàth ƣơ ng hi ệu ph ở s ố 1 th ế gi ớ i

Ngay từ đầu những ngườ i sáng lậ p Phở 24 đã có tham vọng và k ế hoạchquốc tế hóa món phở Việt Nam,đưa Phở 24 tr ở thành thươ ng hiệu phở quốctế. Hiện tại, Phở 24 vẫn đang tiế p tục mở r ộng mô hình kinh doanh của mình.Theo k ế hoạch, đến cuối năm 2008, Phở 24 sẽ hoàn tất hệ thống 100 cửa hàngtrong và ngoài nướ c, trongđó 30% là tự đầu tư, còn lại 70% là nhượ ng quyềnvà liên doanh. Và trong năm năm tớ i sẽ có 300 cửa hàng nhượ ng quyền ở khắ p các châu lục, tr ở thành chuỗi hệ thống cửa hàng phở toàn cầu37. Hiện tạichủ tr ươ ng của công ty làưu tiên phát triển mạnh trong nướ c vớ i mục tiêu dẫnđầu thị tr ườ ng, cònở nướ c ngoài chậm nhưng chắc. Thị tr ườ ng đồ ăn nhanhở Việt Nam đang có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt vớ i sự có mặt và bànhtr ướ ng nhanh chóng của các tên tuổi lớ n như KFC, BBQ. Phở 24 coi cácchuỗi cửa hàng fastfood quốc tế này chính là những đối thủ chính trong việcchiếm l ĩ nh thị tr ườ ng trong nướ c.

Về phươ ng thức kinh doanh, Phở 24 sẽ tiế p tục áp dụng mô hình nhượ ngquyền thươ ng mại theo chuẩn quốc tế. Tr ướ c mắt công ty chỉ tiến hànhnhượ ng quyền tr ực tiế p cho những cá nhân thỏa mãnđiều kiện mà công tyđề ra, mỗi đối tác chỉ quản lý một cửa hàng duy nhất, k ể cả ở thị tr ườ ng nướ c

ngoài (trong khi phần lớ n các thươ ng hiệu nướ c ngoàiđều chọn bán MasterFranchise hoặc Area Development Franchise). Sau một quá trình phát triểnnhất định, Phở 24 sẽ tiến hànhđánh giá và chọn ra đối tác nào thật sự mongmuốn gắn bó vớ i thươ ng hiệu, kinh doanh có hiệu quả, năng lực tài chính tốtthì sẽ phát triển đối tác đơ n lẻ này lên thành Master Franchise, chịu tráchnhiệm phát triển mạng lướ i franchisingở quốc giađó.37 www.pho24.com.vn



77

4.2 H ợ p tác v ớ i qu ỹ Vina Capital để m ở r ộng s ản xu ấ t kinh doanh

Ngày 12/9/2006, Quỹ đầu tư của tậ p đòan Vina Capitalđã ký k ết hợ p đồng

vớ i Công ty Phở 24, nhận đầu tư 30% cổ phần vốn (khoảng 3 - 4 triệu đô laMỹ) nhằm giúp Phở 24 nhân r ộng mô hình kinh doanh trong hai năm 2007 và2008. Như vậy, tậ p đoàn Vina Capital sẽ giúp Phở 24 phát triển 100 cửa hàngnhượ ng quyền trong nướ c; thành lậ p chuỗi cửa hàng Phở 24 tại Indonesia,Philippines, Nhật Bản, Mỹ,… ; xây dựng hệ thống bế p trung tâm, nhà máy sảnxuất bánh phở và gia vị phở . Theo ông Kelvin Lee, giámđốc điều hành VinaCapital: “Chúng tôi thườ ng phải quyết định xem l ĩ nh vực kinh tế nào có thể phát triển tốt, mang lại lợ i nhuận. Từ đó lựa chọn công ty hoạt động tốt nhấttrong l ĩ nh vực này đề đầu tư. Và Phở 24 đảm bảo những tiêu chí này.Đó làhoạt động trong l ĩ nh vực thực phẩm ăn uống có nhiều tiềm năng phát triển, cóthươ ng hiệu đượ c biết đến r ộng rãi, cóđặc thù Việt Nam nhưng lại có môhình kinh doanh quốc tế”38

Hợ p tác vớ i Vina Capital không chỉ mang lại cho Phở 24 sự hậu thuẫn lớ nvề tài chính; kinh nghiệm của các chuyên gia, nhà quản lý,điều hành cùng vớ imạng lướ i các nhàđầu tư trên thế giớ i của Vina Capital làđiều mà Phở 24 sẽ tận dụng đượ c trong quá trình xuất khẩu thươ ng hiệu.

Đây có thể coi là bướ c ngoặt của công ty trong thờ i k ỳ hội nhậ p, Phở 24 sẽ không quản tr ị theo kiểu giađình màđi theo hướ ng chuyên nghiệ p trong quảntr ị, nâng cao khả năng cạnh tranh và tiế p tục mở r ộng mô hình theo những k ế

hoạch đã đề ra để “Phở 24 sẽ là công ty của cộngđồng, lên sàn giao dịch và làtên tuổi quốc tế”39.II. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO PHỞ 24

Trong thờ i gian tớ i, vớ i một nền kinh tế tăng tr ưở ng cao vàổn định, tác phong công nghiệ p sẽ rõ nét hơ n trongđờ i sống của ngườ i Việt Nam,đặc biệt

38

http://phienbancu.vtv.vn/vi-vn/VTV1/hoinhapktqt/2006/9/105145.vtv39 Chân dung doanh nhân - DDDN_com_vn – Diễn đàn của Doanh nhân Việt Nam



78

làở khu vực thành thị, đồ ăn nhanh sẽ là một trào lưu tất yếu và r ất phát triển.Theo điều khoản quy định khi Việt Nam gia nhậ p WTO, các công ty nướ c

ngoài sẽ đượ c phép tham gia kinh doanh trong l ĩ nh vực dịch vụ mà không phải mở nhà máy sản xuất ở Việt Nam.Điều này sẽ tạo thuận lợ i r ất lớ n chonhững ông trùmđồ ăn nhanh trên thế giớ i thâm nhậ p vào Việt Nam - thị tr ườ ng đượ c đánh giá là hết sức tiềm năng. Hiện nay, những cửa hàng củaKFC, BBQ và Lotteriađã có mặt ở khá nhiều địa điểm tại Hà Nội và Hồ ChíMinh, Phở 24 cần phải có những chiến lượ c kinh doanh và phươ ng hướ ng cụ thể để tăng cườ ng khả năng cạnh tranh của món fastfood Việt, xây dựng vị thế vững chắc tr ướ c khi thị tr ườ ng ngày càng bị xâu xé bở i cácđối thủ lớ n khác.

Chính giámđốc Lý Quý Trungđã phát biểu trong một bài phỏng vấn vớ i báo Doanh nhân Việt Nam r ằng: Phở 24 áp dụng và làm theo mô hình kinhdoanh của McDonald’s, thươ ng hiệu thống l ĩ nh trong ngành công nghiệ p đồ ăn nhanh thế giớ i, và Phở 24 muốn giống như McDonald’s hay KFC, tr ở thành một thươ ng hiệu quốc tế, cạnh tranh vớ i chính những tên tuổi này.Cùng kinh doanh trong ngànhẩm thực, cùng áp dụng mô hình franchising vàcó hướ ng đi giống nhau, những thành công trong công tác Marketing củaMcDonald’s r ất đáng để Phở 24 tiế p tục học tậ p và áp dụng trên conđườ ngđưa một mónăn Việt ra thế giớ i.1. Phát triển thƣơ ng hiệu và đẩy mạnh hoạt động franchising

1.1 Xây d ự ng th ƣơ ng hi ệu nh ƣợ ng quy ền mang b ản s ắc qu ố c gia theo ti êu

chu ẩ n qu ố c t ế Thươ ng hiệu là yếu tố quan tr ọng nhất trong hệ thống kinh doanh nhượ ng

quyền vì thươ ng hiệu là tài sản vô giá mà doanh nghiệ p dùng để nhượ ngquyền bên cạnh bí quyết và sản phẩm của mình. Thươ ng hiệu không chỉ giúpdoanh nghiệ p tạo uy tínđối vớ i khách hàng mà ngay cả đối vớ i ngườ i nhậnquyền tiềm năng. Không những thế, nó còn là cái không thể sao chépđượ c và

giúp cho doanh nghiệ p tránhđượ c r ủi ro bị sao chép mô hình kinh doanh.



79

McDonald’s đã mất không ít thờ i gianđể tạo dựng một thươ ng hiệu Mỹ mangđẳng cấ p quốc tế. Hìnhảnh vòm cung màu vàng và chú hề ngộ ngh ĩ nh Ronald

McDonaldđã tr ở nên hết sức quen thuộc, để lại ấn tượ ng cho thực khách về mộtchuỗi nhà hàng fastfood hiện đại, chất lượ ng và luôn nỗ lực đápứng tốt nhất nhucầu của khách hàng. Chính thươ ng hiệu của McDonald’s đã có khả năngđảm bảothành công cho việc thâm nhậ p vào bất k ỳ thị tr ườ ng quốc tế nào.Điều này khiếnkhông chỉ làm an tâm cácđối tác mua franchise của McDonald’s mà còn cả khách hàng về chất lượ ng sản phẩm và dịch vụ của hãng.

Vớ i Phở 24, muốn tiế p tục nhân r ộng mô hình thành công, tr ướ c hết là ở trong nướ c, việc tiế p tục củng cố, xây dựng thươ ng hiệu làưu tiên hàngđầu.Chất lượ ng sản phẩm, phong cách phục vụ, không gian thưở ng thức phải luônđượ c duy trì vàđảm bảo tínhđồng bộ ở tất cả các cửa hàng của Phở 24. Khinhượ ng quyền kinh doanh chođối tác, công ty phải thườ ng xuyên kiểm trađể đảm bảo việc đápứng đầy đủ các tiêu chuẩn vệ sinh, chất lượ ng dịch vụ. Hiệnnay, khâu giám sát của Phở 24 cũng tươ ng đối chặt chẽ nhưng khi số lượ ngcác cửa hàng tăng lên, cần một đội ngũ giám sát và chuyên gia riêng luôn theosát từng bướ c trong quy trình chế biến và phục vụ.

Thêm vàođó, để cạnh tranh vớ i các thươ ng hiệu tên tuổi nướ c ngoài hiệnđang có mặt tại Việt Nam, bản sắc quốc gia và tiêu chuẩn quốc tế là hai nhântố quyết định thắng lợ i tuyệt đối không thể bỏ qua. Các yếu tố mangđậm màusắc truyền thống dân tộc như cách bài trí, cách thức chế biến, các loại đồ uống,

văn hóa phục vụ,… sẽ giúp Phở 24 giànhđượ c cảm tình của ngườ i dân Việt vàcủa cả các du khách yêu nền ẩm thực Việt Nam. Mónăn truyền thống đượ cchế biến theo đúng tiêu chuẩn vệ sinh đẳng cấ p quốc tế vớ i mô hình kinhdoanh hợ p thờ i đại sẽ nâng Phở 24 lên tầm cao mớ i, không chỉ ngày càng thuhút đông đảo thực khách mà còn tạo ra lợ i thế cho công ty trong chiến lượ c bành tr ướ ng ra thị tr ườ ng thế giớ i.

1.2 Đẩ y m ạnh ho ạt động fr anchising



80

Franchisingđượ c coi là chìa khóa thành công của McDonald’s vớ i số lượ ng cửa hàng khổng lồ trên toàn thế giớ i. Phươ ng thức kinh doanh nàyđã

giú p McDonald’s nhanh chóng thích nghi vớ i mọi nền văn hóa và khuyếnkhích tinh thần sáng tạo của những ngườ i nhận nhượ ng quyền.Phở 24 đã áp dụng mô hình này khá bài bản vàđang từng bướ c mở r ộngở

cả trong nướ c và tại nướ c ngoài. Nhưng do hạn chế về khung pháp lý cho hoạtđộng nhượ ng quyền tại Việt Nam, về kiến thức chuyên môn của những ngườ imuốn mua franchise, Phở 24 cần có chiến lượ c thúcđẩy mạnh hơ n cho hoạtđộng này, nhằm nhanh chóng mở r ộng kinh doanh tr ướ c khi những thươ nghiệu tên tuổi trên thế giớ i chiếm thị phần lớ n trong ngành công nghiệ p ănnhanhđang r ất tiềm năng tại Việt Nam.

Tr ướ c hết là phải đồng bộ hóa hơ n nữa quy trình kinh doanh. So vớ i việckhoai tây phải đượ c chiên chính xác trong bao nhiêu giây, thịt bò trong bánhhamburger phải có tr ọng lượ ng chính xác bao nhiêu gram của McDonald’sthì quyđịnh lấy yêu cầu gọi món của khách qua chín bướ c, tr ụng bánh phở qua sáuđộng tác,… của Phở 24 chưa thể coi là chặt chẽ và nhất quán. Và thậmchí để duy trìđượ c những quy chuẩn này tại tất cả các nhà hàng cũng làđiềukhông dễ làm đượ c, bở i nó còn phụ thuộc vào những ngườ i mua franchise .Muốn nhượ ng quyền thành công, việc tiêu chuẩn hóa,đồng bộ ở toàn bộ hệ thống cần đượ c thực hiện một cách nghiêm túc và thận tr ọng đến từng chi tiếtnhỏ. Trên thực tế, có thể thấy Trung Nguyên, doanh nghiệ p đầu tiên áp dụng

phươ ng thức franchisingở Việt Nam chính là sai lầm điển hình trong côngđoạn này: quyđịnh về tínhđồng bộ khôngđượ c công ty chú tr ọng dẫn tớ i tìnhtr ạng có sự khác biệt lớ n giữa các cửa hàng trong hệ thống Trung Nguyên trênhầu hết mọi phươ ng diện: chất lượ ng đồ uống, danh mục thực đơ n, cách bàitrí cửa hàng, phong cách phục vụ,…

Thứ hai là phải tăng cườ ng khả năng thích nghi vớ i các nền văn hóa khác

nhau.Đây cũng chính là bí quyết thành công của McDonald’s khi thâm nhậ p



81

vào các thị tr ườ ng nướ c ngoài. Mặc dù hiện tại, Phở 24 mớ i chỉ nhượ ngquyền tại các nướ c vớ i nền văn hóaẩm thực có nhiều nét tươ ng đồng vớ i Việt

Nam như Indonesia, Hàn Quốc, Singapore nhưng trong tươ ng lai, khi mở r ộng kinh doanh ra nhiều thị tr ườ ng khác, việc thích nghi vàđổi mớ i là r ất cầnthiết. Ngoài mónăn chính vẫn phải là thuần Việt và giữ nguyên hươ ng vị riêng, Phở 24 nên bổ sung vàđa dạng các mónăn kèm, sao cho vừa phù hợ pvớ i mô hình phở vừa đápứng đượ c nhu cầu và khẩu vị ở từng địa phươ ng. Vídụ như khi Phở 24 mở cửa hàng tại Indonesia, do sở thíchăn cánh gàở nướ cnày, Phở 24 đã bán kèm món cánh gà chiên nướ c mắm kiểu Việt Nam và r ấtđượ c thực khách Indonesiaưa chuộng. Đây làđiều Phở 24 nên áp dụng r ộngrãi ở các quốc gia khác nhằm làm giàu thêm cho thươ ng hiệu của mình. Nhưng muốn làmđượ c việc này, cần phải có công tác nghiên cứu thị tr ườ nghết sức chuđáo và tỉ mẩn, cùng vớ i việc liên k ết chặt chẽ, tham khảo ý kiếncủa những ngườ i nhận nhượ ng quyền địa phươ ng.

H ình 3.3: M ón cánh gàchiên n ƣớ c m ắm ph ục v ụ ở c ử a hàng Ph ở 24

t ại I ndonesia

Tiế p theo là phải linh hoạt thayđổi chiến lượ c theo tình thế. Khi ô tô tr ở

nên phổ biến, khách hàng có thể được McDonald’s phục vụ đồ ăn mà không



82

cần phải bướ c xuống xe. Khi các hãngđồ ăn nhanh khácđồng loạt áp dụngcác chiêu khuyến mãi giảm giá để tăng thị phần, McDonald’s đã đưa ra

chươ ng trình “Bữa ăn 1 Đô” và doanh thu lại tăng lên nhanh chóng. Phở 24hoàn toàn có thể học tậ p và áp dụng cáchđiều chỉnh linh hoạt sáng tạo. Ví dụ như trong việc xác định giá bán. Mặc dù khách hàng mục tiêu banđầu củacông ty là những khách hàng có thu nhậ p cao, du khách nướ c ngoàiở Việt Nam, khách Việt kiều, nhưng sau năm năm hoạt động thì đối tượ ng kháchhàng của Phở 24 đã đượ c nớ i r ộng sangđối tượ ng khách Việt Nam có thunhậ p trung bình. Dođó, Phở 24 cần đưa ra mức giá sao chođượ c nhiều ngườ itiêu dùng chấ p nhận hơ n. Muốn tr ở thành mónăn nhanh hàng ngày của tr ướ chết là đông đảo ngườ i Việt thì mức giá phải gần hơ n vớ i khả năng chi tr ả củangườ i dân. Hoặc Phở 24 cũng phải chuẩn bị tinh thần cho việc các cửa hàngfranchise sẽ cạnh tranh vớ i nhau khi số lượ ng cửa hàng tăng lên nhanh chóngtrong một khu vực. Việc dạy cho những ngườ i nhận nhượ ng quyền cách thứccạnh tranh không chỉ vớ i các thươ ng hiệu khác mà vớ i chính cả các cửa hàngkhác trong hệ thống là hết sức cần thiết.2. Tăng cƣờ ng công tác tiếp thị

Quảng cáo r ầm r ộ không phải là chiến lượ c kinh doanh của An Nam Group.Phở 24 chủ yếu dựa trên các hoạt động quan hệ công chúngđể quảng bá chohìnhảnh của công ty như quan hệ báo chí và PR cho hìnhảnh ngườ i lãnhđạo. Nhưng khi áp lực cạnh tranh và r ủi ro bị sao chép mô hình ngày càng cao, Phở

24 nên mở r ộng việc tiế p thị hìnhảnhở nhiều phươ ng diện khác như trên truyềnhình và internet,để ngườ i tiêu dùng có thể nhận biết đượ c những nỗ lực trongviệc nâng cao chất lượ ng và dịch vụ của công ty.Đặc biệt khi mở r ộng ra nướ cngoài, việc chỉ giớ i thiệu trên các tạ p chíẩm thực là chưa đủ, Phở 24 cần có mộtchươ ng trình tiế p thị mạnh mẽ và phong phú hơ n. Hoạt động cộng đồng cũngcần đượ c quan tâm hơ n. Công ty nên có một ngân sách quảng bá hìnhảnh giành

riêng cho mình, k ết hợ p vớ i bên nhận nhượ ng quyền để lựa chọn phươ ng thức



83

tiế p thị và quảng cáo phù hợ p nhất. Phở 24 cũng có thể biến mỗi nhân viên củamìnhở bất k ể vị trí nào thành một chuyên gia tiế p thị cừ khôiđể mọi nơ i, mọi

lúc có thể tư vấn, quảng bá tr ực tiế p cho thươ ng hiệu Phở 24.Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa cũng r ất quan tr ọng. Thành công trong việcquảng bá của McDonald’s là nhờ vào việc hãng xây dựng k ế hoạch tiế p thị cấ p quốc gia, quốc tế bên cạnh k ế hoạch từng khu vực cho hệ thống hoạt độngcủa mình. Sự tr ải nghiệm của khách hàngở mỗi địa phươ ng, ở mỗi khu vựckhác nhau là một lợ i thế riêng của ngườ i mua franchiseở địa phươ ng đó, vàPhở 24 nên tận dụng lợ i thế đó để củng cố thươ ng hiệu của mình.3. Đầu tƣ cho hoạt động R&D vớ i một chiến lƣợ c phát triển dài hạn

Có nhiều ngườ i cho r ằng hoạt động R&D là không cần thiết vớ i cửa hàng phở , nhưng vớ i một mô hình kinh doanh nhiều triển vọng và cóđịnh hướ ngmở r ộng ra quốc tế như Phở 24 thìđây là công tác không thể thiếu và cầnđượ c đầu tư thíchđáng. R&D sẽ giúp Phở 24 nghiên cứu và cải tiến sản phẩmhoặc phát triển sản phẩm mớ i nhằm đápứng tốt hơ n nhu cầu của khách hàng.Cũng nhờ hoạt động này mà công ty có thể đánh giá tiềm năng tăng tr ưở ngtrong tươ ng lai, khi nào nên tậ p trung phát triển theo chiều sâu, khi nào có thể bành tr ướ ng ra chiều r ộng?

Thông thườ ng khi áp dụng hình thức nhượ ng quyền, bên bán franchise cho phép bên mua sử dụng thươ ng hiệu của mình, giúp họ kinh doanh và pháttriển mà không phải tr ải qua giaiđoạn xây dựng lợ i thế cạnh tranh. Nhưng

vấn đề chỉ mang tính một chiều, phần lớ n các bên mua franchise chưa quantâm nhiều đến việc cùng hợ p tác phát triển hệ thống nhượ ng quyền, và bên bán franchise cũng chỉ tậ p trung vào việc mở r ộng quy mô cho mình.Để phòng tránh nguy cơ này, Phở 24 cần xây dựng một chiến lượ c kinh doanhdài hạn cho hệ thống chuyển nhượ ng, đòi hỏi sự cam k ết tham gia của cả hai bên vì những mục tiêu lâu dài.

4. Phát triển sản phẩm chú trọng vào nhu cầu của khách hàng



84

Khi phân tích hoạt động Marketing hỗn hợ p của McDonald’s, có thể thấyđượ c McDonald’s luônđịnh hướ ng phải tậ p trung vào nhu cầu của khách hàng,

vào điều mà khách hàng mong muốn ở sản phẩm hơ n là vào bản thân sản phẩm. McDonald’s nắm bắt r ất rõ tâm lý của khách hàng, nhiều khi hãngđưara những sản phẩm hoàn toàn mớ i nhưng lại nhanh chóng phổ biến trên nhiềuquốc gia bở i đó chính là khẩu vị chưa đượ c thỏa mãn.

Trong khiđó, ngay từ khi còn là ý tưở ng, Phở 24 đã định hướ ng pháttriển một sản phẩm có tính toàn cầu, k ết hợ p hươ ng vị đặc tr ưng từ món ăntruyền thống của Việt Namở ba miền khác nhau. Tuy vậy, qua năm năm pháttriển, các sản phẩm của Phở 24 chưa thể hiện đượ c tínhđa dạng và khả năngđápứng cao nhu cầu của khách hàng. Một mónăn truyền thống đượ c phục vụ theo phong cách hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế về mọi mặt. Đó có thể là bướ c khở i đầu r ất tốt cho một thươ ng hiệu Việt, nhưng để vươ n ra tầm quốctế và tr ở thành thươ ng hiệu phở số một thế giớ i, việc luôn luônđáp ứng vàđón đầu mọi nhu cầu của khách hàng làđiều kiện tiên quyết mà Phở 24 phảinỗ lực thực hiện.

5. Xây dự ng và quản lýđội ngũ nhân sự cho k ế hoạch phát triển dài hạnXây dựng và quản lý nguồn nhân lực là việc r ất cần thiết trong kinh

doanh, và càng quan tr ọng hơ n trong l ĩ nh vực nhượ ng quyền, l ĩ nh vực đòi hỏisự hợ p tác và tin cậy lẫn nhau của các thành viên tham gia. Vấn đề này nếu

đượ c giải quyết hiệu quả sẽ đem lại nội lực cho hoạt động nhượ ng quyền củaPhở 24 tr ướ c khi phát triển thành hệ thống.

Xây dựng đội ngũ nhân sự bắt đầu từ việc xây dựng nhân viên quản lýchủ chốt, cóđủ năng lực và kiến thức chuyên môn trong l ĩ nh vực kinh doanhnhượ ng quyền, đủ sức cángđáng cho cả một hệ thống franchise quy mô saunày. Và từ những cán bộ quản lý chủ chốt này sẽ tiế p tục hoàn thiện đội ngũ

nhân viên trong toàn bộ hệ thống nhượ ng quyền. Tr ướ c mắt, Phở 24 cần



85

kiểm tra, rà soát lại lực lượ ng hiện có của mìnhđặc biệt là các bộ phận quảntr ị, tiế p thị, quảng cáo, hành chính nhân sự và kinh doanh. Phải đảm bảo lực

lượ ng này cóđủ kiến thức chuyên môn về hoạt động franchising, nếu thiếu thìnhanh chóng bổ sung bằng các khóa học ngắn hạn hoặc đào tạo tại chỗ. Bêncạnh đó, cần đào tạo sẵn một đội ngũ nhân sự có trìnhđộ và kinh nghiệm, sẵnsàng cho k ế hoạch mở r ộng trong tươ ng lai. Lực lượ ng quản lý nòng cốt nênđượ c xây dựng dựa trên tính toán tầm vóc công ty muốn phấn đấu ít nhất từ hai đến ba năm sau. Có như thế, công ty mớ i đáp ứng đượ c nhu cầu nhân sự cho k ế hoạch phát triển dài hạn của mình.

Nhìn chung, so vớ i mặt bằng các doanh nghiệ p vừa và nhỏ ở Việt Nam,Phở 24 có thể coi làđiển hình thành công trong việc khai thác một mô hìnhkinh doanh mớ i vớ i một chiến lượ c phát triển bài bản và có tầm nhìn. Kháchhàngđến vớ i Phở 24 ngày một đông hơ n và uy tín của thươ ng hiệu cũng dầnđượ c nâng cao. Hiện tại chưa thể khẳng định trong tươ ng lai Phở 24 có thể đạtđượ c những mục tiêu phát triển thành một tên tuổi thế giớ i hay không. Nhưngnếu tiế p tục hoàn thiện chiến lượ c Marketing và phát huy những lợ i thế cạnhtranh của mình, Phở 24 sẽ còn tiến xa, và từng bướ c đi sâu vào trong văn hóaẩm thực của Việt Nam.

K ẾT LUẬN

Marketing là hoạt động có ý ngh ĩ a hết sức quan tr ọng, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệ p trên thươ ng tr ườ ng. Vớ i các doanhnghiệ p Việt Nam, việc xây dựng một chiến lượ c Marketing hoàn chỉnh và hợ plý sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, quảng bá hìnhảnh và thươ ng hiệukhông chỉ trong nướ c mà trên cả phạm vi toàn cầu. Vì vậy khóa luận đượ cnghiên cứu nhằm tạo dựng những cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc đề xuất



86

các bài học cho Phở 24 từ kinh nghiệm Marketing thành công củaMcDonald’s.

Tr ướ c hết khóa luận đã làm rõ những cơ sở lý luận về Marketing quốctế thông qua các khái niệm, nội dung cơ bản của các chiến lượ c Marketing.Thông quađó, có thể thấy, việc k ết hợ p các thành phần trong Marketing mixhài hòa, hợ p lý khi thâm nhậ p thị tr ườ ng quốc tế sẽ quyết định doanh nghiệ pcó đạt đượ c những mục tiêu của mình hay không.

Trên cơ sở đó, khóa luận đi sâu vào phân tích hoạt động Marketing củaMcDonald’s, tìm hiểu những nguyên nhân cho thành công và danh tiếng củathươ ng hiệu này. Mặc dù trong thờ i gian gần đây, việc kinh doanh củaMcDonald’s phải đối mặt vớ i nhiều thách thức và khó khăn, nhưng vị thế số 1trong ngành công nghiệ p đồ ăn nhanh của hãng làđiều không thể phủ nhận.Và việc áp dụng chiến lượ c Marketing một cách linh hoạt chính là chìa khóacho thành công của McDonald’s. Từ các chính sách sản phẩm, giá, phân phốivà xúc tiến bán, McDonald’s đều thể hiện mạnh mẽ định hướ ng kinh doanhcủa hãng: thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, xây dựng thươ ng hiệutoàn cầu nhưng thích hợ p vớ i tất cả các nền văn hóa khác nhau.

Đó chính làđiều Phở 24, một thươ ng hiệu Việt đầy triển vọng cần họctậ p. Phở 24 đã thành công trong việc đưa mónăn dân tộc phát triển theo cáchhiện đại và mangđẳng cấ p quốc tế, và công ty cần nhiều hơ n nữa những nỗ lực để đưa Phở 24 ra toàn cầu, vinh danh cho nền văn hóaẩm thực Việt Nam.

Tuy nhiên,đây là vấn đề không phải dễ đạt đượ c trong thờ i gian ngắn.Các bài học kinh nghiệm đưa ra hoàn toàn theo ý kiến chủ quan của em dựatrên việc tìm hiểu tài liệu và tình hình thực tế. Do còn nhiều hạn chế bở i nănglực vàđiều kiện nghiên cứu nên không tránh khỏi có nhiều khiếm khuyết. Bở ivậy, em r ất mong nhận đượ c các ý kiến đóng góp và hi vọng để phát triển sâur ộng hơ n nữa đề tài này.



87

.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Sách, báo, tạp chí1. Tr ườ ng Đại học Ngoại Thươ ng (2000),Giáo trình Marketing lý thuyế t,

Nhà xuất bản giáo dục.2. Tr ườ ng Đại học Kinh tế quốc dân (2006),Giáo trình Marketing cơ bản,

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân3. Lý Quý Trung (2006), Franchise, bí quyế t thành công bằ ng mô hình

nhƣợ ng quyề n kinh doanh, Nhà xuất bản Tr ẻ 4. Gregory L. Miles,Tailoring a global product, International business (50- 52)



88

5. Harold Koontz, Ciril O’Donnel, Heinz Weihrich (January 1990), Essentials of management , Mcgraw-Hill College; 5 Sub edition

6.

Philip R. Cateora (1997, nineth edition) , Giáo trình Marketing quố c t ế ,Graw-Hil//Irwin

7. Philip Kotler (1/2006), Marketing management , Prentice Hall (12thedition), 536.Philip Kotler , Principles of Marketing

8. Revised edition (April 23, 2004), Larousse dictionary, Larousse 9. Regina Fazio Maruen (3,4/1994),The right way to go global,Havard

business review, 136.

II. Các trang web

10. Allmypapers.net/research/link.php?linked=www.managementfirst.com11. VietNamNet -McDonald’s, vươ n r ộng sải tay để xâm lượ c mọi thị

tr ườ ng.htm12. http://www.mcdonalds.com13. http://www.mcdonalds.com/corp/invest/pub/2007_annual_report14. McDonald's - Wikipedia, the free encyclopedia.htm

15. http://www.monash.edu.au/lls/llonline/writing/business-economics/marketing/3.3.2.xml

16. http://finance.google.com/finance?fstype=bi&q=NYSE:MCD

17. http://www.shareholder.com/mcd/EdgarDetail.cfm?CIK=63908&FID=1193125-08-37220&SID=08-00#D10K_HTM_TOC84398_8

18. http://som.cranfield.ac.uk19. http://www.mcdonalds.com/corp/about/factsheets.html20. http://saga.vn/view.aspx?id=281421. http://www.associatedcontent.com/article/263943/mcdonalds_strategic_m

arketing_mix.html

http://www.monash.edu.au/lls/llonline/writing/business-




http://som.cranfield.ac.uk/

http://saga.vn/view.aspx?id=2814

http://www.associatedcontent.com/article/263943/mcdonalds_strategic_marketing_mix.html






http://saga.vn/view.aspx?id=2814

http://som.cranfield.ac.uk/





22. http://www.lantabrand.com/cat4news2506.html23. www.pho24.com.vn

24.

http://phienbancu.vtv.vn/vi-vn/VTV1/hoinhapktqt/2006/9/105145.vtv25. Chân dung doanh nhân - DDDN_com_vn – Diễn đàn của Doanh nhânViệt Nam

26. http://www.e-city.vn/hanoi/shop/detail/723/index.html27. www.bwportal.com.vn/index.php?cid=4,4&txtid=317 - 33k28. vietnambranding.com/danh-ba/danh-ba-thuong-hieu/77/McDonalds - 67k29. www.mcdonalds.ca/en/aboutus/marketing.aspx - 19k30. www.dddn.com.vn/.../View/SoTay-

DoanhNhan/Franchising_va_McDonalds/?print=380576063 - 17k31. http://en.mimi.hu/marketingweb/selective_distribution.html32. http://www.hotelschool.cornell.edu/search/search.html?query=mcdonald

%27s&target=sha

http://www.dddn.com.vn/.../View/SoTay-




Documents

chiến lược Mc DOnald