Captulo 4 Recrutamento de Pessoas1 Defina mercado de trabalho e suas caractersticas principais. o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura a caracterstica principal do mercado.

2 Descreva o mercado de trabalho em situao de oferta e procura.Quando o MT est em situao de oferta, as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil, pois as pessoas so insuficientes para preencher as posies em aberto. E quando o MT est em situao de procura, as organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante, pois h profuso de pessoas que disputam empregos no mercado.

3 Explique as novas caractersticas do emprego.Com a evoluo da informao, o MT est se deslocando rapidamente, do setor industrial para a economia de servios. Com a tecnologia e modernizao, a indstria est oferecendo menos empregos cada vez mais, o setor de servios oferece mais empregos.

4 Como um Mercado de Trabalho em situao de procura influencia pessoas e organizaes?Quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas, as organizaes se veem diante de um recurso fcil e abundante. Com a escassez de vagas e de oportunidades, os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem ou procuram fixar-se em seus atuais empregos com medo do desemprego. Passam a no criar atritos em seus empregos, evitam desligamentos, tornando-se mais disciplinados.

5 Como um MT em situao de oferta influencia pessoas e organizaes?Quando as oportunidade de trabalho so maiores que a procura delas, as organizaes se veem diante de um recurso escasso e difcil: as pessoas so insuficientes para preencher as suas posies em aberto. E os candidatos escolhem e selecionam as organizaes que oferecem melhores oportunidades, salrios e benefcios. As pessoas se predispem a deixar seus empregos atuais para tentarem novas oportunidades, aumentando a rotatividade de pessoal. Os funcionrios sentem-se donos da situao e fazem reivindicaes por melhorias, faltam e atrasam-se mais, aumentando o absentesmo.

6 Defina mercado de RH e suas caractersticas principais.Refere-se ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar outro emprego. constitudo de pessoas que oferecem, conhecimentos, habilidades e destrezas. O MRH pode ser segmentado para facilitar sua anlise e penetrao.

7 Descreva o mercado de RH em situao de oferta e de procura.Oferta: Excessiva quantidade de vagas. Competio entre empresas para obter candidatos; investimentos em recrutamento para atrair candidatos; critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos; nfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreiras; investimentos em treinamento para compensar a inadequao dos candidatos; ofertas salariais estimulantes e benefcios sociais para atrair candidatos.

Procura: Insuficiente quantidade de ofertas de vagas. Falta de competio por candidatos; reduo de investimentos em recrutamento; aumento das exigncias aos candidatos; nfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao; poucos investimentos em treinamento para aproveitar os candidatos j treinados.

8 Demonstre como o MT e o MRH se influenciam reciprocamente.O Mercado de Trabalho refere-se s oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, j o Mercado de Recursos Humanos o reverso, refere-se ao mercado de candidatos pessoas que esto dispostas a trabalhar ou dispostas a procurar um novo emprego. O MRH pode estar total ou parcialmente contido no MT. Se h vagas disponveis no MT e candidatos disponveis no MRH, os cargos podero ser preenchidos, pois os mercados se complementam. As caractersticas do MRH influenciam poderosamente as prticas de RH das organizaes que compes o MT, alm de influenciar o comportamento das pessoas.

9 Defina recrutamento de pessoas. o processo pelo qual as organizaes atraem candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo, atravs de divulgao e comunicao.

10 Descreva as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo.Interno Vantagens: aproveitamento do potencial humano; motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; incentiva a fidelidade dos funcionrios; ideal para situaes de pouca mudana ambiental; menor custo; mais seguro (candidatos bem conhecidos); impulsiona as pessoas a buscar mais qualificao. Desvantagens: bloqueia a entrada de novas ideias, experincias e expectativas; favorece a rotina atual e o conservadorismo (mesmas maneiras de fazer); mantm quase inalterado o atual patrimnio humano; mantm a cultura organizacional; funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua; se realizado com muita frequncia, ou pior ainda, com exclusividade, pode levar ao Efeito Peter quando o indivduo chega ao topo e no tem mais para onde ir.

Externo Vantagens: introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas; enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; renova a cultura organizacional; incentiva a interao da organizao com o MRH; possvel aproveitar investimentos em treinamento feitos por outras empresas. Desvantagens: afeta negativamente a motivao dos atuais colaboradores; reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; requer aplicao de tcnicas seletivas, o que significa custos operacionais; exige esquemas de socializao para o novo funcionrio; requer mais custos e mais tempo.11 Explique as tcnicas do recrutamento externo, vantagens e desvantagens. Anncios em jornais ou revistas especializadas: considerada uma das tcnicas de recrutamento que atrai mais candidatos organizao. Porm, mais quantitativa, uma vez que se dirige ao pblico em geral e a discriminao depende da objetividade do anncio. Agncias de recrutamento: estas agncias esto a proliferar, no sentido de prestar servios de recrutamento e seleo a pequenas, mdias e grandes empresas. Esto aptas a recrutar e selecionar candidatos independentemente das suas qualificaes. Ou seja, ao contrrio de outras tcnicas, esta permite recrutar candidatos no s de baixo nvel, mas tambm altamente qualificados. Torna-se, ento uma das tcnicas mais caras, embora seja compensada pelos fatores tempo e rendimento. Na maior parte das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta o binmio custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta medida que se exige maior rapidez do recrutamento e seleo dos candidatos. Contatos com escolas, universidades e agremiaes: Serve para divulgar a empresa e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo que no haja oportunidades a oferecer no curto prazo. Cartazes ou anncios em locais visveis: baixo custo e razovel rendimento e rapidez; esttico, indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Apresentao de candidatos por indicaes: baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido; faz com que o funcionrio que fez a indicao sinta-se importante. Consulta aos arquivos de candidatos: menor custo de todos; quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidato; a organizao deve manter contato eventuais com candidatos, a fim de no perder o interesse e a atratividade. Recrutamento virtual: imediatismo e facilidade de interagir diretamente com candidatos em potencial; facilidades de contato para empresa e candidato; dispensa intermedirios; Banco de dados de candidatos ou banco de talentos: candidato j avaliado e no aproveitado em outra vaga.

12 Explique o recrutamento pela internet. feito por meio eletrnico e a distncia. Seu valor reside no imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos potenciais. Os candidatos podem entrar em contato diretamente com sites de empresas ou de agncias de recrutamento sem necessidade de sair de suas casas.

13 Como voc comporia um processo de recrutamento para a sua empresa?Faria anncios em jornais de grande circulao, ou tentaria algo mais especfico, para cargos mais restritos, por exemplo: na busca de um estagirio, faria divulgao em faculdades ou parcerias com agncias.

14 Elabore um formulrio de proposta de emprego para a sua empresa.

15 Como voc montaria o seu currculo vitae?Informando meus dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereo, telefone); Objetivos (rea que tenho interesse em ingressar); escolaridade; qualificao profissional (resumo das experincias e atividades j desenvolvidas); experincias profissionais (empresas que trabalhei, especificando cargo e perodo) e cursos realizados.Captulo 51 Conceitue seleo de pessoas.Espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam as caractersticas desejadas pela organizao.

2 Explique a seleo como um processo de comparao.So duas as variveis: 1) requisitos do cargo a ser preenchido: fornecida pela descrio e anlise do cargo; varivel x.2) perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo: obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo; varivel y.Se x maior que y, o candidato rejeitado para o cargo, pois no est preparado para o cargo. Se x e y so iguais, o candidato aprovado, pois est de acordo com as exigncias do cargo. Se y maior que x, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo, ou seja, superdotado para aquele cargo.3 Por que a seleo uma responsabilidade de linha e funo de staff?Porque a responsabilidade pela seleo tanto dos gerentes ou chefes, quanto de quem prestou o servio de seleo.

4 Explique a seleo como um processo de deciso e escolha. Aps o processo de comparao, pode-se ter vrios candidatos com o perfil desejado para ocupar a vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao, pode apenas prestar seu servio e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso final sempre da empresa. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado).

5 Defina os modelos de colocao, seleo e classificao de candidatos. Explicar.Colocao: um candidato para uma vaga (escolha personalizada). No inclui alternativa para rejeitar o candidato. Seleo: vrios candidatos e uma s vaga. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos, podendo ser aprovado ou rejeitado. Ex: Concurso pblico. Classificao: vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Se rejeitado, o candidato pode ser aproveitado para outras vagas, at se esgotarem os cargos.

6 Como se faz a identificao das caractersticas pessoais do candidato?As caractersticas individuais esto relacionadas com quatro aspectos principais: execuo da tarefa em si, interdependncia com outras tarefas, interdependncia com outras pessoas e interdependncia com a unidade organizacional ou com a prpria organizao.

7 Quais as bases para a seleo de pessoas?Colher as informaes sobre o cargo, como: descrio e anlise do cargo; tcnica dos incidentes crticos; requisio de pessoal; anlise do cargo no mercado; hiptese de trabalho.

8 Quais as tcnicas para colheita de informaes sobre o cargo? Explique-as.Descrio e anlise do cargo: levantamento sobre o contedo do cargo e requisitos que o cargo exige do seu ocupante (aspectos intrnsecos e extrnsecos do cargo); superior em qualidade e quantidade s demais maneiras. Tcnica dos incidentes crticos: anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo; visa localizar as caractersticas desejveis e indesejveis; uma tcnica subjetiva, mas constitui um bom meio de colheita de dados para cargos cujo contedo depende basicamente das caractersticas pessoais que o ocupante dever possuir. Requisio de pessoal: a chave de ignio para o processo seletivo. Uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para preencher o cargo vacante. Anlise do cargo no mercado: quando a empresa no tem conhecimento sobre as caractersticas e requisitos essenciais ao cargo, ela faz uma pesquisa de mercado para conhecer melhor o perfil desejado (benchmarking comparar seus cargos com a estrutura de cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los s novas demandas). Hiptese de trabalho: usada quando nenhuma das alternativas anteriores pode ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo; trata-se de estabelecer hipteses ou ideias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

9 Quais as principais tcnicas de seleo? Explicar. Entrevistas: tcnica de seleo mais utilizada; apesar de subjetiva e imprevista, influencia muito na deciso final; para melhorar o grau de confiana e validade preciso uma melhor construo do processo de entrevista (entrevista totalmente padronizada, padronizada apenas nas perguntas, diretiva ou no diretiva) e treinamento dos entrevistadores. Provas de conhecimento ou capacidade: instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos (noes de informtica, redao, digitao...); formas: podem ser orais, escritas ou de realizao; abrangncias: podem ser gerais ou especficas; organizao: podem ser tradicionais (dissertativas e expositivas), objetivas, simples/ testes dicotmicos (certo ou errado, sim ou no), mltipla escolha, preenchimento de lacunas, ordenao/ conjugao de pares (duas colunas), escala de concordncia/ discordncia ou escala de importncia. Testes psicolgicos: serve como amostra de comportamento no que se refere a aptides das pessoas; servem como medida de desempenho e baseiam-se em amostras estatsticas de comparao. Testes de personalidade: integrao de traos pessoais; revelam caractersticas superficiais, carter e temperamento. Tcnicas de simulao: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos; usadas como complemento do diagnstico; uma dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao; usadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal.

10 O que ficha de especificaes do cargo ou ficha profissiogrfica?A ficha de especificaes constitui uma descrio breve sobre o cargo e uma codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir (escolaridade, caractersticas psicolgicas e fsicas, conhecimentos). Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

11 Explique a entrevista de seleo. um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. De um lado o entrevistador e de outro o candidato.

12 Quais as alternativas de entrevista de seleo?

13 Explique os prs e contras da entrevista.Prs: Permite contato face a face com o candidato; proporciona interao direta, focaliza o candidato como pessoa humana, permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes. Contras: altamente subjetiva e forte margem de erro e variao; nem sempre o candidato se sai bem nas entrevistas; difcil comparar vrios candidatos entre si; exige treinamento do entrevistador; exige conhecimento do cargo e suas caractersticas bsicas.

14 Como voc conduziria uma entrevista de seleo?Receberia primeiramente uma requisio de pessoal, para conhecer melhor o cargo. Recrutaria os candidatos que chegam mais perto do perfil desejado. Faria um roteiro de entrevista, mas em alguns momentos poderia no usar o roteiro, deixando a entrevista mais livre. Aplicaria primeiro testes de conhecimentos especficos e logo aps testes de personalidade ou psicolgicos. Encaminharia os melhores candidatos para a rea que encaminhou a requisio, para que entre os melhores, ela escolha apenas um. Aquele que mais atende s necessidades da rea.

15 Classifique as provas de conhecimentos quanto forma de aplicao.Orais, escritas e provas de realizao, que acontecem por meio de execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado.

16 - Classifique as provas de conhecimentos quanto abrangncia.Gerais: avaliam noes de cultura geral ou aspectos genricos de conhecimento.

Especficas: avaliam conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo.

17 - Classifique as provas de conhecimentos quanto organizao.Tradicionais: do tipo dissertativa, expositiva.

Objetivas: planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos.

18 Quais as trs caractersticas especficas dos testes psicomtricos?As 3 caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais no tem, ou seja, so especficas dos testes psicomtricos (psicotcnicos) so: preditor (prever comportamento no cargo), validade (relao com critrio relevante) e preciso (consistncia, constncia). 19 Quais as diferenas entre aptido e capacidade?Aptido: predisposio natural para determinada atividade ou trabalho, existe sem exerccio prvio, sem treino ou aprendizado. Capacidade: habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho, surge depois do treinamento ou aprendizado.

20 Explique a teoria multifatorial de Thurstone e os seus fatores.Segundo essa abordagem, a estrutura mental das pessoas constituda por um nmero de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsvel por uma determinada aptido. H sete fatores fatores especficos (aptido verbal, fluncia verbal, aptido numrica, aptido espacial, memria associativa, aptido perceptiva e raciocnio abstrato) e testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primrias. E acrescentou um fator geral (Fator G) ao qual deu o nome de inteligncia geral pelo fato de condicionar e complementar todas as aptides.

21 Defina os testes de personalidade.Fazem uma integrao de traos pessoais. Revelam certos aspectos da caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter e aqueles determinados pelo temperamento.

22 O que so tcnicas de simulao? Explique-as.Deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos; usadas como complemento do diagnstico; uma dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao; usadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal.

23 Explique o processo de seleo.A seleo de pessoas constitui um processo composto por vrias etapas ou fases. Na medida em que so bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. Na medida em que no conseguem superar as dificuldades, os candidatos saem do processo. Nas etapas iniciais ficam as tcnicas mais fceis, simples e econmicas, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final.

24 Quais os procedimentos mltiplos de seleo da Toyota Motor?Orientao e preenchimento do formulrio de inscrio, avaliao das habilidades tcnicas, centro de avaliao de habilidades interpessoais, centro de avaliao de liderana, avaliao de desempenho tcnico, entrevista de avaliao Toyota e avaliao da sade.

25 Explique a avaliao dos resultados da seleo de pessoas.Cada organizao deve determinar quais os processos e procedimentos de seleo mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. O importante agregar talento humano organizao e dot-las das competncias essenciais necessrias.

26 Como o envolvimento da gerncia e da equipe na HP? atribudo claramente aos gerentes e colegas a responsabilidade direta de preencher adequadamente cada posio da empresa. Todos eles participam dos processos seletivos, dedicando seu tempo para escolher a pessoa adequada para trabalhar em equipe. Seguindo essa diretriz, a seleo de pessoal torna-se muito importante para ficar exclusivamente na mo de alguns especialistas de RH.Captulo 71 Como a estrutura organizacional afeta os cargos de uma organizao?A estrutura da organizao condiciona e determina a distribuio, configurao e o grau de especializao dos cargos. Se a estrutura organizacional rgida e imutvel, os cargos tambm sero fixos, permanentes e definidos. Se a estrutura adaptvel e flexvel, os cargos tambm sero maleveis, ajustveis, abertos.

2 Defina desenho de cargos.O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo estruturado e dimensionado. a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. Possui quatro condies bsicas: conjunto de atribuies (contedo do cargo), como elas devem ser desempenhadas (mtodos e processos), a quem o ocupante do cargo deve se reportar (responsabilidade) e quem ele deve supervisionar ou dirigir (autoridade).

3 Explique o modelo tradicional de desenho de cargos e caractersticas.Utiliza os princpios da administrao cientfica: racionalizao do trabalho para projetar cargos, mtodos padronizados e treinar as pessoas para terem a mxima eficincia. A partir da diviso do trabalho e da fragmentao das tarefas definiam os cargos. Estabeleceram uma separao rgida entre o pensar e o executar. O gerente manda e o operrio obedece e executa as tarefas. Principais aspectos: pessoas como apndice das mquinas, fragmentao do trabalho, nfase na eficincia, permanncia (estabilidade/ sem mudanas), sistema fechado. Efeitos: desmotivao, rotatividade, absentesmo.

4 Quais as vantagens e limitaes do desenho clssico de cargos?Vantagens: Reduo de custos; padronizao das atividades; apoio tecnologia.

Limitaes: Cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e chatos; desmotivao pelo trabalho; trabalho individualizado e isolado; monoplio da chefia; era da informao.

5 Explique o modelo humanstico e suas caractersticas. chamado tambm de modelo de relaes humanas pelo fato de ter surgido com a experincia de Hawthorne (experincia realizada em uma fbrica com a finalidade de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida atravs da produo. A experincia foi coordenada por Mayo, e estendeu-se fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal). Foi a partir dela que surgiu a Escola de Relaes Humanas, reao ao mecanicismo que substituiu a engenharia industrial pelas cincias sociais. Assim, a organizao formal foi substituda pela informal, chefia por liderana, incentivo salarial por recompensas sociais, comportamento individual pelo comportamento em grupo e organograma pelo sociograma.

6 Explique o modelo contingencial e suas caractersticas.Representa abordagem mais ampla e complexa por considerar trs variveis simultaneamente: pessoas, tarefas e estrutura organizacional. Como essas variveis assumem caractersticas diferentes, o resultado relativo e contingente e no fixo ou padronizvel. No modelo contingencial, o desenho de cargos dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho.

7 Descreva as cinco dimenses profundas e suas caractersticas.Variedade: refere-se ao nmero e variedade de habilidades exigidas pelo cargo, a fim de evitar a rotina e a monotonia. Autonomia: refere-se ao grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho. Significado das tarefas: refere-se ao conhecimento do impacto que o cargo provoca em outras pessoas ou na atividade organizacional. a noo da interdependncia do cargo com os demais cargos e da contribuio do trabalho com o departamento e com a organizao.Identidade com a tarefa: refere-se ao grau que o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho, possibilitando a identificao dos resultados.Retroao: refere-se ao grau de informao de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados.

8 Explique os trs estados psicolgicos crticos.So eles: 1) Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor para a organizao; 2) quando a pessoa sente-se responsvel pelos resultados do trabalho; 3) quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho e auto-avalia o seu desempenho.

9 Explique os seis conceitos implementados no desenho de cargos.Tarefas combinadas: para aumentar a variedade e a identidade com a tarefa, deve-se combinar e juntar vrias tarefas agregadas em uma s tarefa. Formao de unidades naturais de trabalho: identifica diferentes tarefas, agrupando-as em mdulos significativos e atribuindo-as a uma s pessoa produz significado e identidade. Relaes diretas com o cliente ou usurio: dar a cada cargo um cliente e um fornecedor. Carga vertical: consiste no enriquecimento vertical com a adio de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Abertura de canais de retroao: a tarefa pode proporcionar informao direta ao ocupante que est realizando seu trabalho, sem que tenha de depender da avaliao do seu desempenho por parte do gerente ou de terceiros. Maior controle do seu desempenho, atravs de canais de retroao. Criao de grupos autnomos: consiste em transferir trabalhos individuais para grupos interativos ou equipes de trabalho.

10 O que enriquecimento de cargos? E quando lateral ou horizontal?Significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao.

Vertical: adiciona tarefas mais complexas ou atribuies administrativas do cargo.

Lateral ou Horizontal: adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nvel algumas das tarefas atuais.

11 O que significa empowerment?Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decises.

12 Explique a reestruturao da Asea Brown Boveri.

13 Defina descrio de cargos e d exemplos. relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.

14 Faa uma descrio do cargo que voc ocupa atualmente.Ttulo do Cargo: Trainee de Processos

Sumrio do Cargo: Responsvel por apoiar os consultores na execuo dos projetos de mapeamento e redesenho de processos, por meio do sistema ARIS.

Relaes: reporta-se aos consultores. Trabalha com consultores e com clientes.

Qualificaes: Educao: superior incompleto em administrao.

Experincia Profissional: conhecimento em organizaes, sistemas e processos, mapeamento e redesenho de processos organizacionais.

Responsabilidades: Detalhar os fluxos de processos, revisar os manuais de procedimentos, gerar relatrios por meio do sistema ARIS.

15 Defina anlise de cargos e d exemplos. feita a partir da descrio de cargos. Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. Procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito.

16 Faa uma anlise do cargo que voc ocupa atualmente.

17 Quais so os principais fatores de especificaes utilizados?Requisitos mentais: instruo necessria; experincia anterior; iniciativa; aptides.Requisitos fsicos: esforo fsico; concentrao visual ou mental; destrezas ou habilidades; compleio fsica.Responsabilidade por: superviso de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, ttulos ou documentos; contatos internos e externos.Condies de trabalho: ambiente fsico; riscos de acidentes.

18 Explique o mtodo da entrevista na colheita de dados sobre cargos.Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros no conseguiriam definir, mostra possveis frustraes que o cargo impe, mas que o supervisor no percebe, um mtodo simples e rpido para obter informaes.

19 Explique o mtodo do questionrio.Segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que preenchida pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor, ou por ambos em conjunto.

20 Explique o mtodo da observao. aplicvel aos cargos mais simples, rotineiros e repetitivos. Utiliza-se um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.

21 Descreva as etapas de um programa de descrio e anlise de cargos.Desenvolver informaes preliminares sobre o cargo: verificar documentos existentes para desenvolver uma viso do cargo: misso, deveres ou funes padres de trabalho; lista preliminar de deveres para conduzir a entrevista; anotar itens que requerem maior esclarecimento.Conduzir as entrevistas: localizar algum que d uma viso global do cargo; dever ser um funcionrio tpico que conhece o cargo; devem ser experientes e responsveis pelo trabalho feito (supervisores).Consolidar a informao sobre o cargo: resumir todas informaes em uma descrio compreensiva e coerente do cargo; um ocupante experiente deve estar acessvel ao analista de cargos durante essa fase; checar todos os itens.

Verificar a descrio do cargo: em grupo; verificar se a descrio est acurada e completa; o analista deve anotar omisses, ambiguidades e esclarecimentos.

22 Quais so os principais usos da descrio e anlise de cargos? o mapeamento do trabalho realizado dentro da organizao. Produz subsdio para o recrutamento e seleo, para identificao das necessidades de treinamento, elaborao de programas de treinamento, planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos e critrios de salrios, avaliao do desempenho etc.

23 Explique o caso da NUMMI.Com a fuso da GM e Toyota, foi criada a NUMMI. Desde o comeo, essa empresa adotou princpios simples, mas essenciais para criar flexibilidade atravs da participao das pessoas, proporcionando excelentes lies tanto em organizao, como em retornos e lucros.