Chefs- och ledardag, Deplyftet

ROBERT HOLMBERG & JENS KNUTSSON,

INSTITUTIONEN FÖR PSYKOLOGI, LUNDS UNIVERSITET

Program Schema 21/9

•  08.30 -09.00 Introduktion

•  09.00-10.30 Föreläsning, roller, verktyg och tips för implementeringsprocessen (RH och JK)

•  10.30-10.45 Fika

•  10.45-11.45 Redovisning av planer och dialog med kritiska vänner (handledning med RH, JK, HJ)

•  11.45-12.00 Träff med medarbetare

•  12.00-12.45 Lunch

•  12.45-14.20 Klinikvis arbete med implementeringsplan. Fastställande av plan (handledning med RH, JK, HJ)

•  14.20-14.55 Gemensam planering ledning och behandlare från respektive klinik. (RH, JK, HJ)

Dagens arbete och kommande möten Förmiddagen •  Föreläsning ca 50 minuter plus diskussion.

–  Roller medarbetare och ledare i implementering

–  Verktyg och tips för implementeringsprocessen

•  Avstämning av implementeringsplan.

•  UItmaningar och frågetecken så här långt –  Våra roller i implementeringen?

–  Samarbete över gränserna

–  Truobleshooting –Vägen framåt så här långt (strategi och taktik, resurser? Vilka behöver kontaktas?

–  Feedback till projektet och Håkan

–  Eftermiddagen

Klinikvis arbete med implementeringsplan samt därefter gemensam planering med ledning och behandlare från respektive klinik

•  8 november

»  Revidera och utveckla både målsättningar och implementeringsplan

Roller och förväntningar i Deplyftet

Chef

Projektledare

Håkan Anna och utbildarna

Robert o Jens

Högre ledning

Landsting/region etc

SfBuP

Socialstyrelsen

Behandlare/utbildare Kollegor inom kliniken

Patienter

Var finns det klara ömsesidiga förväntningar? Vad är jag/vi osäkra på? Vilka samtal skulle jag/vi behöva ta? Vilka andra åtgärder skulle öka klarheten i projektet?

Aktuella frågor

•  I vilken fas befinner vi oss i Deplyftet? – Vad har vi klarat av? – Vad är utmaningen nu? – Vad kommer att bli utmaningar framöver?

Decisison

Recruitment

Training

Reentering

Getting started

Learning the ropes Routinizing

Earlier experience

Systematic recruitment

System for identifying clients in time

Limited experience

Ad-hoc-recruitment,

Low interest, ad-hoc identification Of clients

Learning, and adaptations supported by supervision/coaching

Support from collegues and managers

Finding time through specialization and so on

Competence through experience

Program leader has to find time and organize by him-/herself

Limited opportunities For reflection and learning

Low interest from management Focus on quantity

Frustration Loneliness Drop-out

”Implementation”

”Abortion” – Individual program Crisis/alienation – group program

Ideal types

Program-leaders see themselves as individually responsible for outcomes

Holmberg, R. (2010) Organisationsperspektiv på implementering av brotts- och missbruksrelaterade program. I A. Berman & Å. Farbring (Red.). Kriminalvård i praktiken. Strategier för att förebygga återfall i brott och missbruk (pp. 601-623). Lund: Studentlitteratur.

Organisatorisk tröghet Hinder eller möjlighet?

Change = DxMxP > C

D = Dissatisfaction with status quo M = New model for Managing implicit in the change P = Planned implementation process for making the change C = The Cost of change for relevant stakeholders

Vad är ”motstånd”?

Politik och maktkamp - oro för minskat handlingsutrymme/status - känsla av att vara orättvist behandlad - ofta dolt, svårgripbart

Höga upplevda kostnader för enskilda - särskilt uttalat när hela bilden inte är känd - vanligt när det är låg tillit - rykten och rädsla för det värsta

Olika bedömningar av situationen -  beslutsfattare tror ibland att världen ”är” så som de ser den - bristande information och analys

Känslomässiga reaktioner - osäkerhet om man kan lära det nya - oro för snabba förändringar - förlust och sorg - även positiva förändringar kan vara påfrestande

Vi är sociala, tillhörighet och konformitet till gruppen är viktigt, gruppens normer väsentliga för att förstå och påverka både stabilitet och förändring.

”Instead of interpreting resistance as something negative, resistance may more accurately be seen as an attempt to recover meaning or to preserve what was valuable in the past” (Antonacopolou & Gabriel, 2001).

•  Hur ser jag på min roll i Deplyftet? – Vilka förväntningar finns på mig? – Vad behöver klargöras? – Hur är relationerna med nyckelpersoner (de som

kan underlätta eller fördröja arbetet) på kliniken? Chefer och medarbetare?

Olikavägar+lle-utvecklandesamspel

Ledningkanbyggapå:…a-detfinnsmål…a-vivetommålen…a-mankanföljahurdetgår…uppmuntrannärnågonnårmålen…uppmärksammanärdetintefungerar

Ledningkanhärinnebäraa-:…detfinnsenkänslaavINSPIRATIONochMENING…detfinnsFÖREBILDERpåarbetsplatsen…a-detfinnsOMTANKEpåarbetsplatsen

Hierarkinsochdenformellastrukturensmöjligheter

Isamspelbidra9llindividersochgruppersförmågaa<organiserasig

Ekvall och Arvonens modell

Produktionsorientering

Personalorientering

Förändringsorientering

Förändring Produktion

Personal

Transaktions-ledaren -- + +-

Idésprutan + -- --

Osynlige ledaren -- -- --

Dominerande entreprenören

++ ++ --

Lagomledaren +- +- +-

Målstyrnings-ledaren +- + +

Superledaren ++ ++ +

Trädgårdsmästaren ++ - ++

Härskaren (the autocrat)

-- + --

Den trevlige ledaren - -- +

Aktuella frågor •  Vad kan utgöra hinder för mig/oss?

– Är målen klara (för mig, för andra)? Kort och lång sikt?

– Är planen klar? – Resurser?

Aktuella frågor forts…

•  Hur underlättar jag/vi medarbetarnas lärande? – Vad är gynnsamt för lärande av nya färdigheter? – Vad kan försvåra lärande av nya färdigheter?

– Vad kan kollegor och ledning göra för att bidra till lärande?

– Vad gör vi för att ta steget från inlärning av nya färdigheter till rutinisering?

Användning av DBT (Knutsson & Pardo, 2007)

•  Knutsson & Pardo, Enkätstudie 185 av 238 (totalt) personer som genomgått grundkurs i DBT. Vilka faktorer är korrelerade till fortsatt (självrapporterad användning av metoden?)

•  En regressionsanalys visade att två nyckelvariabler bidrog mest till att förklara variansen i användningsgrad. Dessa var Möjliggörande strukturer för att använda kunskaperna samt att kunskapernas Relevans för uppgiften.

Användning av DBT (Knutsson & Pardo, 2007)

•  Lärande är begreppsligt och empiriskt relaterat till användning, men kan inte redogöra för de stora skillnader i användning som fanns bland deltagarna. Lärande framstod snarare som en egen variabel, och resultaten indikerade att det som lärts inte automatiskt omsätts i praktiken, om det inte också förekommer organisatoriskt stöd.

•  Generellt fann vi underlag för slutsatsen att konkreta och direkt riktade satsningar som användarstöd, belöningar och uppföljningar, men också (i lägre grad) en gynnsam lärandekultur med levande diskussioner där lärande värderas, är viktigt för att medarbetare ska använda nyvunna kunskaper.

•  De faktorer som visade sig ha störst betydelse var att kunskapen är relevant för att lösa arbetsuppgiften, att det finns praktiska förutsättningar att arbeta med metoden samt att ledningen följer upp och belönar att relevant kunskap används.

The role of therapist training in the implementation of psycho-social treatments: A review and critique with recommendations*

•  Trots att vi har evidensbaserade terapier (EBTs as interventions or techniques that have produced therapeutic change in controlled trials) för många tillstånd, är dessa underanvända i praktiken, och vi saknar evidensbaserade metoder för att implementera metoder!

•  Vilka träningsprogram har varit framgångsrika?

•  55 studier av sex olika metoder (t.ex. MI, KBT, PD korttidsterapi)

–  written materials, self-directed training techniques, workshops, workshop follow-ups, pyramid (cascade) training, multicomponent training packages

*Herschell, A. D., Kolko, D. J., Baumann, B. L., & Davis, A. C. (2010). . Clinical psychology review, 30(4), 448-466.

Resultat

•  Multikomponent träning mest effektivt relativt andra träningsmetoder

–  Omfattade vanligen feedback, beteendemässig träning, övning, rollspel, handledning (supervision)

–  Särskilt effektiva tycks dessa vara i kombination

•  Reading, self directed training, and workshops (without follow ups) do not routinely produce positive outcomes.

•  Workshop follow-ups help to sustain outcomes.

•  Little is known about the impact of pyramid or train-the-trainer methods.

Frågor i förlängningen av Deplyftet: vidmakthållande?

•  Efter implementering – Hur får vi detta att ”sätta sig” och bli rutin? – Vad hindrar?

– Vad kan vi göra för att hjälpa vidmakthållande?

•  Viktig del av implementeringsplanen

Vidmakthållande på olika nivåer

Nationellt /Globalt

Regionen / Landstinget

Kliniken

Vilka stödjande faktorer (resurser, strukturer, kompetenser etc) på olika Nivåer är viktiga för vidmakthållande? Hur kan detta påverkas?

Vidmakthållandeplan (fritt från Mörch och Rosenberg, 2006)

•  Vilka var framgångsfaktorerna vid implementeringen av metoden?

•  Vilka var utmaningarna?

•  Behövs något göras löpande för att metoden ska leva kvar?

•  Vilka händelser som utgör hot mot att metoden används kan jag se framöver?

•  Finns indikatorer/mått finns på att metoden används/inte används?

–  Hur monitoreras dessa enklast? Av vem? När?

•  Vilka åtgärder kan vidtagas om metoden inte används/användningen minskar? Av vem? När och hur?

•  Vad är nästa steg i vår utveckling, hur kan vi bygga vidare på erfarenheter av det vi gjort?

Implementeringsplan: Mål och delmål

Vilka är de viktigaste sakerna att jobba med på kort sikt, på lång sikt?

–  Delmål: (S)pecifika, (M)ätbara, (A)ccepterade/förankrade, (R)ealistiska, (T)idsbestämda.

Vem har ansvar? Vad måste jag göra i min roll för att bidra till detta?

Resurser? Risker?

Lägesrapporter och arbete med era implementeringsplaner

•  Vad är kritiskt just nu, var i processen är vi? •  Vilken sorts ledning behövs för att föra projektet framåt? •  Hur förstärker vi rätt beteende och stödjer rutinisering och

vidmakthållande på sikt?