Chapter 2Chapter 2 - 樹德科技大學PWS伺服主機€¦ · –Deming認為理論是瞭解品質管理的重要基礎，而他所發表的十四項管理觀點便是一種品質理

Chapter 2Chapter 2

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Quality TheoryQuality Theory

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報告流程報告流程

‧何謂理論?‧品質理論的重要貢獻者：

–戴明、裘蘭、石川馨、費根堡、克勞斯比、田口玄一和其它貢獻者如坎普、彼得斯、漢默與錢辟。

‧從權變觀點談品質理論‧解決諸多品質理論間的差異性‧品質管理的理論架構


何謂理論Slide 1 of 6

何謂理論Slide 1 of 6

‧理論定義：–作為一種原則，解釋某種現象之一般意見的集合。

‧舉例說明：–許多公司由於執行品質改善計劃，而提升了員工的士氣。所以發展有關品質與員工士氣的模型。如下圖2.1所示。


圖2.1 品質改善對員工士氣的模型Slide 2 of 6

圖2.1 品質改善對員工士氣的模型Slide 2 of 6

品質改善員工士氣

DependentVariable

IndependentVariable

因果關係(┼)

Testable Theoretical Model


理論所具備的四大因素：Slide 3 of 6


–What•what 理論牽涉到在模型中的變數或因素。因此圖2.1 中的變數就是模型中的what。

–How•how 理論模型牽涉到本質、方向與變數間關係的範圍。例如，在簡單的品質與士氣模型中，品質改善對員工士氣有正面的影響，並以模型中的箭頭表示影響的方向。




–Why•why 理論是則是將模型結合的虛擬黏膠。例如，何種心理因素可以促成品質改善而藉以提升員工士氣？假設一家推行品管的公司，強調充份授權，以使他們能夠自身控管與全程參與，進而提昇員工的自我尊重，並因此導致員工士氣的增進

–Who-Where-When•who-where-when 將理論作了限制。例如，可以在模型上增加一個條件，也就是士氣的提升只會發生在管理階層具有強領導力的管理者，來執行品質改善。


理論的方法Slide 5 of 6

理論的方法Slide 5 of 6

–歸納法（Induction）•若理論是透過觀察與描述得來，便稱為歸納法，但其缺點是受到觀察者的偏見與錯覺所影響。

–演繹法（Deduction）•普遍使用的方法，例如學者提出一個依先前研究而得之模型，並設計實驗來測試此理論模型。


歸納法與演繹法的推論比較Slide 6 of 6

歸納法與演繹法的推論比較Slide 6 of 6

Induction

Deduction

資料一般化

一般化以資料來支持


真有品質管理理論嗎?Slide 1 of 3


•No Unified Theory–到目前為止，並沒有一個解釋品質的理論能廣為品質界所接受。事實上，許多關於品質的敘述是彼此矛盾的，且有一點混淆。實務者與學者們相繼提出不同的理論，其中有些源自於組織理論、行為理論與統計理論。

•Differing Approaches–不同的品質改善方式代表了互相競爭的理論尋找著屬於自己的市場。




•Managers Must Apply What Fits執行品質的管理者們必須了解並應用適合其實際情況的理論。不同的品質方式增加了採用公司的不確定性，亦增加了失敗的可能。有些方法證明可行，但有些則否。




•The Most Successful Companies–大部份成功的公司都會在品質競賽上展現出自己的特色，亦即大量的內部教育訓練。有學者提出，「最有效的作法是修改他人的構想，以適合你的公司」。


品質理論的重要貢獻者：–戴明、裘蘭、石川馨、費根堡、克勞斯比、田口玄一和其它貢獻者如坎普、彼得斯、漢默與錢辟。


戴明─W. Edwards DemingSlide 1 of 9

戴明─W. Edwards DemingSlide 1 of 9

•Preeminent Authority–Deming 公認為品質方面的權威，因為他對日本與美國工業具有深遠的影響。

–Deming最廣為人知的是他在改善品質方面的管理系統，但其理念是由統計學上的持續改進演變而來的。

–Deming一貫的信念就是「持續不斷的改進」。


Deming的十四項管理觀點Slide 2 of 9

Deming的十四項管理觀點Slide 2 of 9

–Deming認為理論是瞭解品質管理的重要基礎，而他所發表的十四項管理觀點便是一種品質理論基礎。

–這十四項基本觀點的基礎是，戴明相信「品質不佳並非員工的錯誤，而是來自於不良的持續改進管理系統」。

–這十四項觀點中的重要原理均成為許多公司品質管理的基礎。


W. Edwards DemingSlide 3 of 9


採行新理論

面對一個嶄新的經濟時代。管理階層必須覺醒以面對挑戰、學習責任感，以及勇於領導變革。

Point 2

建立永續的目標

建立改善品質與服務的永續目標，以期能更具競爭力、在業界立足，並因而提供更多的工作機會

Point 1




停止僅以價格標價為基礎的獎勵方式

亦即不再強調最低成本，而以單一物品只有單一供應商取而代之，藉此維繫長期的忠誠度與信任感。

Point 4

停止大量檢驗

停止依賴大量檢查來改善品質。一開始就建立具有品質的產品，便可減少大量的檢驗。

Point 3




建立在職訓練

人們必須要有足夠的訓練與知識去執行他們的工作。但雖然訓練是品質改善的必要因素，卻不能保證品質管理的施行可否成功。因此，設計有效的訓練對品質改善是非常重要。

Point 6

持續改善系統

持續改善產品與服務系統，以便能提升品質與生產力，進而能持續降低成本。

Point 5




去除恐懼

戴明曾指，大多數人都害怕改變，甚至容許錯誤存在，亦即當員工找出問題並尋求改變之道時，反而被視為問題製造者。所為了使每個人都能有效地為公司服務，應去除恐懼。

Point 8

改進領導

監督是要幫助人員、機器及零件能有更傑出的表現，所以管理與生產人員的督導須受到嚴格地檢驗。

Point 7




去除標語

去除標語及訓話，並立志成為零缺點與高水準生產力的工作團隊。因為大多數造成低品質、低生產力的原因在於系統，所以訓話只會造成對立關係。

Point 10

打破部門間的障礙

研發、設計、銷售及生產部門的人應如同一個團體般，共同預測產品或服務在生產與使用時會遭遇哪些問題。

Point 9




去除能引以為榮的障礙

去除會剝奪員工享受工作品質榮耀的障礙。督導人員的責任必須從數字轉變成品質。

Point 12

去除工作標準

去除主觀的、以數字為目標的管理，而改由領導取而代之。戴明非常反對工作場所中的工作評估標準。

Point 11




讓每個人參與

讓所有員工皆參與公司的轉型。公司中的每位成員均須納入全面品質改善系統中，以負起改善品質的責任。

Point 14

建立教育與自我改進

許多品質專家認為，公司須展現增加或「凍結」(freeze)學習的能力。在公司中，學習可激發員工創造力，並將公司過去所學到的經驗制度化。

Point 13


表表2.32.3 戴明的七大致命病戴明的七大致命病

1.缺乏永續的目標2.重視短期利益3.績效、利益評比或年度回顧的衡量4.管理機動性

5.僅在有形數字上經營公司6.員工健康醫療的過度支出7.過多的保證期支出

戴明的致命病戴明的致命病

•戴明提出足以使美國或其它國家，在世界市場中無法中無法達到高品質與高競爭力的七大致命病。


圖2.3 戴明方式下的理論模型圖2.3 戴明方式下的理論模型

願景領導製程管理顧客意滿意度

因果方向因果方向回饋機制回饋機制

內部與外部合乍

學習

組織系統

持續改進

員工實行

製程輸出


裘蘭─ Joseph M. JuranSlide 1 of 5

裘蘭─ Joseph M. JuranSlide 1 of 5

–Juran 較偏向以策略與規劃方法來改善品質。–Juran 強調公司大部份的品質問題是來自於缺乏效率與無效的品質規劃，並認為公司須調整且精通策略性規劃。


裘蘭的三部曲Slide 2 of 5

裘蘭的三部曲Slide 2 of 5

裘蘭訂定三個基本過程作為品質管理的基礎

PlanningPlanning ImprovementImprovement

ControlControl


Juran的另一項重要觀念Slide 3 of 5

Juran的另一項重要觀念Slide 3 of 5

•管制與突破–管制係指確保製程的穩定並產生一致結果的相關過程，其需要蒐集相關資料以確保製程的一致性

–突破性的改進意謂製程經深入研究後，能對其作出重大且非隨機性的改進。

–另外，管制與突破的相關活動是可同時發生。


Juran另一項觀點Slide 4 of 5

Juran另一項觀點Slide 4 of 5

•逐案改善(Project-by-Project Improvement)–Juran 認為公司的內部改善，應以規劃為基礎的逐案改善方式進行，且“組成其它方法可以取代”。

–在規劃品質改善時，裘蘭指出：管理者須瞭解專案執行的先後順序。


Juran的分析Slide 5 of 5

Juran的分析Slide 5 of 5

•巴瑞多分析(Pareto Analysis)–Juran 證明一個經濟概念可以適用在品質問題上。

–這個經濟概念稱為巴瑞多法則或80/20法則。

–以巴瑞多法則來看，大部份品質問題是來自於少數因素。


石川馨─Kaoru IshikawaSlide 1 of 2

石川馨─Kaoru IshikawaSlide 1 of 2

•Ishikawa’s Primary Contributions–Ishikawa最大成就，便是發展推廣品質改進的基本七大工具(B7)，其對普及統計學(democratizing statistics)很有貢獻。

–Ishikawa認為公司的成功須奠基於所有人都能負責統計的分析與解讀。

–石川馨強調所有員工都應參與品質改進，並提出全公司品質管制(company-wide qualitycontrol)的觀念。


Ishikawa’s Quality PhilosophySlide 2 of 2

Ishikawa’s Quality PhilosophySlide 2 of 2

–Ishikawa 一生都在日本從事品質改進。–他的觀點可結合為十一點而成為其個人的品質理論

–Ishikawa 雖然在美國並不被重視，但每家公司在從事品質改進時都會使用他的工具，亦即將所有的工作人員完全投入品質與績效改進的過程中。


石川馨提出的十一項觀點石川馨提出的十一項觀點

表2.4 石川馨的11項觀點

1.品質始於教育並終於教育2.品質的第一步是要瞭解顧客的需求

3.理想的品質管制是不再需要檢驗

3.去除根本原因，而非表相4.品質管制是所有人與部門的責任

5.不要將方法與目的混淆

7. 品質擺第一，眼光要放遠8. 行銷是品質的入口與出口9. 當事實呈現在部屬面前時，上位者不可發怒

10.一家公司中的95%的問題可以用品質管制的七大工具解決

11.無散佈性的資料是錯誤的


費根堡─Armand FeigenbaumSlide 1 of 4

費根堡─Armand FeigenbaumSlide 1 of 4

•Feigenbaum’s Primary Contributions–Feigenbaum 著作“全面品質管制 ( Total Quality

Control)，已被多數品質專家所採用。主要探討企業公司中的品質問題。

–Feigenbaum 強調整個公司的人員均須參與品質改善過程。在1950年代，他是第一個將品質從辦公室內的專家身上拉回到作業人員身上。

–提出十九個步驟來改善品質。這十九個步驟說明了全面品質管制系統的方法，亦強調組織參與在改進品質中的重要性。


改進品質三大步驟Slide 2 of 4

改進品質三大步驟Slide 2 of 4

品質領導力品質領導力組織承諾組織承諾品質技術品質技術

品質改進的驅動力用來改進技術的統計學與機器

所有的人均需致力於品質改進


改善品質的主要障礙Slide 3 of 4

改善品質的主要障礙Slide 3 of 4

–包含四大致命錯誤•溫室品質(Hothouse quality)：指不著邊際與執行不完全的品質計劃，這是許多不肯花費時間與資源的公司失敗的原因。

•浪漫思維(Wishful thinking)：是發生在那些受到保護，而不需與他人在品質上競爭的美國公司。

•海外製造(Producing overseas)：是管理者的萬靈丹，他們希望品質問題不必出現在眼前便能獲得解決。

•將品質責任歸屬於工廠(Confining quality to thefactory)：代表長久以來，品質皆被視為工廠的責任，但事實上它應該是每個人的責任。


克勞斯比─Philip Crosby克勞斯比─Philip Crosby

•Crosby’s Primary Contributions–克勞斯比的著作”品質免費(Quality Is Free)”，

•此書中的理論重點即為品質，也就是管理的過程代表著公司的利益。

–克勞斯比提出品質改進計劃的十四個步驟。•這十四個步驟是作為品質改進零缺點方法的基礎。•由於克勞斯比也強調行為與誘因等因素對品質改進的影響，而非僅有統計方法，所以在這十四個步驟中，克勞斯比規範了管理者與員工的行為。


田口玄一─Genichi TaguchiSlide 1 of 4

田口玄一 ─Genichi TaguchiSlide 1 of 4

•Taguchi Primary Contributions–於1980年在美國的AT&T貝爾實驗室發表田口方法( Taguchi method )。

–田口方法增加了允收度與利用率，因此它對改進品質的重要性已與戴明的方式及石川馨的全面品質管制觀念並重。

–田口方法是品質改進的接續工作。


•表2.7 田口方法提供1.用以決定可管制產品或服務設計因子與製程結果間的機能關係的一個基礎。

2.藉由將管制變數最佳化，以修正製程平均的一個方法。

3.用來檢視製程中隨機雜訊與產品或服務變動性關係的一個程序。

田口方法Slide 2 of 4田口方法

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田口方法的獨特之處Slide 3 of 4


–田口對品質所下的定義：•以田口的術語來說，“理想品質(ideal

quality)”亦指決定產品或服務品質水準的一個參考點，其可用來表示一個目標的價值。簡單說，理想品質是顧客認知與滿意度的函數。即品質損失函數與穩健設計的觀念。




–品質損失函數(Quality Loss Function)•Taguchi 並不認同將品質與規格連結在一起的傳統品質觀念。

•一般來說，當規格被制訂好之後，便會為目標設定一容差範圍，但是田口認為任何與目標規格的差異皆會導致社會損失(loss to society)。

–穩健設計(Robust Design)•田口的穩健設計觀念認為，產品與服務應先天便無缺陷且具有高品質。田口制訂了一個三步驟過程來達成穩健設計，其分別是概念設計(concept design)、參數設計(parameter design)和允差設計(tolerancedesign)。


其它的人士的貢獻Slide 1 of 3


•坎普─Robert C. Camp–標竿學習(benchmarking)的主要先驅。標竿學習是指公司間資訊分享，並以此促進雙方的進步。

•彼得斯─Tom Peters–Peters 是一位很有名的作者、顧問及演說家。

Peters 的著作”追求著越( In Search Of Excellence)”–它在此書中以七家績效優公司為研究案例，並從中發現八個基本應用，其包括行動偏差、接近顧客、提倡企業家精神、員工生產力、專注核心競爭力、依靠員工，以及實行適當的監督與授權。




•漢默與錢辟─Michael Hammer andJames Champy

–他們鼓勵將演繹辯證與娛樂結合，但卻造成許多公司的不幸。

–該合成的產品稱為再造工程(reengineering )，它的箴言是：「當成公司變得毫無彈性且拒絕改變時就必須變革，以使其更具競爭力。」

–他們在”企業再造(Reengineering theCorporation)”一書中所提倡的過程是有問題的。


漢默與錢辟Slide 3 of 3

漢默與錢辟Slide 3 of 3

–此過程的問題即是當一家公司的執行長遵循某些建議而發展出一個企業案例，之後他(她)卻指控他人沒有作進一步的研究或分析，即快速地實行這些建議。


從權變觀點談品質理論從權變觀點談品質理論

在達成品質改善的不同意見中，公司執行長或領者該如何著手進行呢？而面對著一堆相互矛盾的資訊，公司又該如何做好品質改善呢？

權變理論的重點在於對品質理論及對企業的深刻瞭解，並能將這些理論有創意地運用於企業之上。因此，最佳的策略是能在一個變動的基礎上，提供企業品質原理與方式。


解決諸多品質理論間的差異：綜合觀

解決諸多品質理論間的差異：綜合觀

‧Resolving the Differences–各個專家所論及的品質管理方法皆存在多差異，由於難以找出他們的差異，所以在找出他們所表達的共同要旨與訊息

–藉著研究不同專家所提出的共同要旨，可明顯地發現有些是經常出現，但有些則較為獨特。

–下表中顯示出位於品質管理中心的核心變數，以及那些雖然重要卻很少被廣乏支持的變數。


YYYY計劃／以小組為基礎的改善

Y品質突破

YYYYYY理論導向

YY環境特性與限制

YYY品質部門角色

YYYY顧客在品質中所扮演的角色

YYYYYY品質保證

YYYYYY員工改進

YYYY策略規劃

YYYY資訊分析

YYYYY領導

PZB費根堡石川馨田口克勞斯比裘蘭戴明變數


品質大師之異同(1)品質大師之異同(1)

戴明；最經濟的手段，製造出市場最有用的產品

裘蘭；合用性費根堡；某種消費條件下的最好石川馨；令消費者滿足，樂易溝通克勞思比；物超所值


品質大師之異同(2)品質大師之異同(2)

•顧客或使用者的需要•公司整體策略的核心•公司文化的一部分•高階:決心，中階；努力學習，低階確實執行

•人力資源與教育訓練


圖2.5 品質管理核心變數之分類圖2.5 品質管理核心變數之分類

外環

環境特性品質突破

內環資訊蒐集策略規劃

品質部門角色團隊方式

核心領導

員工改進品質保證顧客的角色

理念


核心變數Slide 1 of 7核心變數Slide 1 of 7

•領導─Leadership–領導者是否能在品質改善背後扮演一個強而有力的角色是非常重要的，因為那些毫無領導能力的公司無法在品質上達到市場利基。

•員工改進─Employee Involvement–一旦領導階層被開導並引發出對品質的重視之後，則公司即須長期投資並持之以恆地進行員工的教育訓練。


核心變數Slide 2 of 7核心變數

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•品質保證─Quality Assurance–品質專家都同意只有在設計階，品質才可能確保。因此，公司必須將注意力投資在設計、產品、服務及製程上，以便能保持高品質。

•顧客焦點─Customer Focus–瞭解顧客亦有益於品質管理，否則是無法得知顧客的需求。因此，公司應將顧客服務當作是品質改善的中心角色。



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•品質理論─Quality Philosophy–採用何種品質改進理論也是相當重要的，每家公司都須自己決定要採行何種理論。

•資訊蒐集─Data Gathering–以事實為基礎的改進方法，且相當重視資訊的蒐集與分析。再造工程的缺失之一，便是忽視對深度資訊的蒐集與分析。



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•策略規劃─Strategic Planning–裘蘭支持品質改進需要策略規劃，因為可為與公司相關的重要商業因子合作協調的品質策略提供一基礎架構。

•團隊合作─Team Approach–團隊合作是學自日本的方式。愈來愈多的公司以組成跨機能團隊來達到製程改進，並管理關鍵程序。



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‧品質部門角色─Role of the QualityDepartment–由於品質部門責任的分散，品質部門的角色已大幅轉變。這些部門不再扮演警察，而是如教練般的角色。

–這些品質專家所擁有的知識相當有益於教育訓練及內部諮詢。有些公司也利用品質部門作為其它公司銷售諮詢服務。



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•環境或基礎建設─Environment orInfrastructure–品質的環境或基礎建設必須建立良好，才能支持品質管理的工作。基礎建設必須能提供人力資源系統，並能支援其他變數的科技網路。



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•突破─Breakthrough–施行重大改進的需求並不是排除掉持續性改進的工作，而是必須找出某些達成突破性改進的方法。

–突破性改進過程通常牽涉到科技與組織再造，若想要成功達成突破性發展，分析與資訊也是非常重要的因素。


圖2.6 品質管理的理論架構圖2.6 品質管理的理論架構

領導領導

員工改進員工改進

品質保證品質保證

理念理念

資料分析資料分析

策略規劃策略規劃

品質部門角色

品質部門角色

突破改進突破改進

團隊建立團隊建立顧客

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Chapter 2Chapter 2 - 樹德科技大學PWS伺服主機€¦ · –Deming認為理論是瞭解品質管理的重要基礎， 而他所發表的十四項管理觀點便是一種品質理

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