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Universidad de Ixtlahuaca CUIIncorporada a la U.A.E.M.

Curso deSOCIOLOGÍA

Catedrático: M. EN D.A.E.S. Ofelia E. Becerril Domínguez Agosto 2013

PRESENTACIÓN.Estudiante de Ingeniería en Computación, el material que se presenta a continuación es un apoyo didáctico para el curso de Sociología del Trabajo. Mismo que tiene como objetivo proporcionar a los estudiantes los conocimientos básicos de la Sociología del trabajo para comprender, explicar y en su momento solucionar, de acuerdo a sus alcances, los diversos problemas y fenómenos que se manifiestan dentro de las empresas.Además de analizar la utilidad de la Sociología para explicar los diversos fenómenos sociales generados por el avance tecnológico.Reconocer la importancia del proceso de trabajo como la unidad básica de la sociedad industrial actual.Conocer los diferentes modelos de productividad que se pueden implementar en las empresas.Analizar el impacto social del trabajo del ingeniero en computación.

ADVERTENCIA: Este material es solo una guía, por lo que el estudiante deberá completarlo con sus comentarios, notas e investigación personal.. ESTRUCTURA DEL CURSO

UNIDAD 1. LA PERSPECTIVA SOCIOLOGICA (CONCEPTOS SOCIOLÒGICOS).1.1. Orígenes de la sociología1.2.Cultura, globalización, estatus rol, usos populares, costumbre, hábito,

ley.1.3.Trabajo preindustria.1.4.Trabajo industrial.

UNIDAD 2. EL PROCESO DE TRABAJO 2.1. El trabajo.2.2. Las relaciones sociales en el trabajo.

a) Las relaciones en el proceso productivo.b) Las relaciones obrero-patronales.

2.3. El trabajo en equipo.2.4. El proceso de trabajo.2.5. Elementos administrativos en torno al proceso de trabajo.

2.6. El proceso de trabajo actual.

UNIDAD 3. LOS MODELOS DE PRODUCTIVIDAD.3.1. Conceptualización de Productividad.3.2. El modelo Ford-Taylorista3.3. El modelo Japonés Toyotismo3.4. El modelo de Calidad Total de Deming

UNIDAD 4. RELACIÓN HOMBRE - MÁQUINA4.1. Impacto tecnológico.4.2. Tecnoestrés.4.3. Relación hombre-máquina

SISTEMA DE EVALUACIÓNEVALUACIONES PARCIALES.1ª. Unidades 1 y 22ª. Unidades 3 y 4EVALUACIÓN FINAL exento 8.0Unidades 1,2,3 y 4

COMPOSICIÓN DE LA EVALUACIÓNEvaluaciones parciales:

Primera evaluación

UNIDAD I.Reporte de lectura de orígenes de la sociología

Indagar en internet conceptos básicos de sociología y elaborar un mapa mental o conceptual

UNIDAD II.

Reporte de lectura: “El papel del trabajo en la transformación del mono en hombre”

Investigar en una empresa acerca del proceso productivo y exponerlo en clase

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Collage (imágenes) acerca del proceso de trabajoEvaluaciones parciales, 40% examen 90% escala

ReglasPuntualidad No introducir alimentosLimpiezaOrden del salónRespeto y toleranciaPara la exposición presentación formal

BIBLIOGRAFÍA

Brown, J.A.C. La Psicología social en la industria, 2ª ed. F.C.E. México, 1982. Chong, Martín. Sociología Industrial. El proceso de trabajo. Tesis (Licenciatura en Sociología), Toluca, Méx. UAEM. 1995. Infestas, Ángel y Marta Lambea. Los intereses de la sociología actual. Ed. Proyecto, España. 1997. Thompson, Philip. Círculos de calidad. Ed. Norma, Colombia. 1991. Gallino, Luciano. Diccionario de Sociología. Ed. Siglo XXI, México, 1995. Baudrillard, Jean. El espejo de la producción. Ed. Gedisa. México, 1983. Wright Mill. C. La imaginación sociológica. Ed. F.C.E., México, 1997. Davenport, William H. Una sola cultura: La formación de tecnólogos-humanistas. Ed. Gustavo Gili, S.A. Barcelona, 1979. Engels, Federico. El sistema de trabajo asalariado. Ed. Progreso, URSS, 1980. Guzmán Valdivia. Isaac. La sociología de la empresa. Ed. Jus. México, 1963. http://apolo.uji.es Hoyos Medina, Carlos A. Format(i)o de modernidad y sociedad del conocimiento. México, Lucerna Diogenis, 2003. Lévy, Pierre. Inteligencia colectiva, Washington, DC. Marzo de 2004 Lizama, Jorge. Phreakers y Hackers: la apropiación social de la tecnología como una nueva matriz cultural. II Congreso del Observatorio para la Cibersociedad. Miércoles 10 de agosto de 2005, por ediciones simbióticas Martínez Ojeda, Betty. Homo digitalis: etnografía de la cibercultura. Ediciones uniandes, 2006.

Mignolo, Walter (comp). Capitalismo y geopolítica del conocimiento. Argentina, Signo/Duke University, 2001. Phillip Kottah, Conrad. Antropología Cultural, México: McGraw-Hill, 2006, pág. 120

UNIDAD 1. LA PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

a) Comprenderá la importancia de la sociología del trabajo para explicar los fenómenos sociales que acontecen dentro de una empresa.

Aprendizajes previos: Nociones generales de Sociología y Administración.

TEMA 1 . CONCEPTO DE SOCIOLOGÌA DEL TRABAJO.

1. Sobre el concepto de Sociología hay muchas definiciones y, en principio, cualquiera de ellas válida porque todas se refieren al hombre en sociedad, al grupo, como centro del enfoque sociológico: Ciencia de la sociedad humana y sus diversas colectividades; de los fenómenos sociales; de la dimensión social de lo humano; de los hechos sociales; del comportamiento del hombre en sociedad; de las relaciones sociales, etc.

2. En palabras de Jiménez Blanco, la Sociología es "ciencia empírica de la organización de los grupos humanos" (J. Blanco, 1976). Entre los distintos saberes y formas de conocer sobre la sociedad, la Sociología no es un saber filosófico (búsqueda de la causalidad ontológica detrás de los fenómenos sociales observables). Tampoco es la Sociología un saber normativo (sobre lo que debe ser, sobre lo bueno y lo malo). La Sociología es ciencia empírica o comprensión racional y objetiva de relaciones observables en el terreno de los hechos.

3. Se entiende el T. como una actividad intencionalmente dirigida, mediante cierto gasto de tiempo y energía, a modificar de determinada manera las propiedades de un recurso material cualquiera (un bloque de metal, un pedazo de tierra) o simbólico (una serie de cifras o de palabras) –modo que presenta el objetivo del t.- a fin de aumentar su utilidad para sí o para otros, con la finalidad última de obtener de ello, en forma mediata o inmediata, medios de subsistencia.

4. La sociología del t. estudia, por un lado, las variaciones de la organización, de la calidad, del valor del t. en diferentes sectores productivos –industria, agricultura, administraciones, etc.- y

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profesionales, poniéndolos en relación con las variaciones del modo de producción, de la tecnología, de la estructura técnica y económica de las empresas, del tipo y grado de organización sindical de los trabajadores, de las formas de dominio político y económico y de la composición biosocial de la población (pirámide de edades, sexo, escolaridad, etc.) por otro lado, los efectos que los aspectos indicados del t. tiene sobre las colectividades de trabajadores, sobre la estratificación social, sobre el uso del tiempo libre, sobre la extensión de la civilización y finalmente sobre la calidad de vida.

TEMA 2. IMPORTANCIA DE LA SOCIOLOGÍA DEL TRABAJO.

LA PROMESA( C. Wright Mill. La imaginación sociológica)

1. Hoy en día los hombres advierten con frecuencia que sus vidas son una serie de añagazas. Se dan cuenta de que en sus mundos cotidianos no pueden vencer sus dificultades, y en eso muchas veces tiene toda la razón: lo que los hombres corrientes saben muchas veces directamente y lo que tratan de hacer está limitado por las órbitas privadas en que viven; sus visiones y sus facultades se limitan al habitual escenario del trabajo, de la familia, de la vecindad; en otros medios, se mueven por sustitución y son espectadores. Y cuando más cuenta se dan, aunque sea vagamente, de las ambiciones y de las amenazas que transcienden de su ambiente inmediato, más atrapados parecen sentirse.

2. Por debajo de esa sensación de estar atrapados se encuentran cambios aparentemente impersonales de la estructura misma de sociedades de dimensiones continentales. Los hechos de la historia contemporánea son también hechos relativos al triunfo y al fracaso de hombres y mujeres individuales. Cuando una sociedad se industrializa, el campesino se convierte en un trabajador, y el señor feudal es liquidado o se convierte en un hombre de negocios. Cuando las clases suben o bajan, un hombre tiene trabajo o no lo tiene; cuando la proporción de las inversiones aumenta o disminuye, un hombre toma nuevos alientos o se arruina. Cuando sobrevienen guerras, un agente de seguros se convierte en un lanzador de cohetes, un oficinista en un experto en radar, las mujeres viven solas y los niños crecen sin padre. Ni la vida de un individuo ni la historia de una sociedad pueden entenderse sin entender ambas cosas.

3. Pero los hombres, habitualmente, no definen las inquietudes que sufren en relación con los cambios históricos y las contradicciones institucionales. Por lo común, no inmutan el bienes que gozan a los

grandes vaivenes de la sociedad en que viven. Rara vez conscientes de la intrincada conexión entre el tipo de sus propias vidas y el curso de la historia del mundo, los hombres corrientes suelen ignorar lo que esa conexión significa para el tipo de hombres en que se van convirtiendo y para la clase de actividad histórica en que pueden tener parte. No poseen la cualidad mental esencial para percibir la interrelación del hombre y la sociedad, de la biografía y de la historia, del yo y del mundo. No pueden hacer frente a sus problemas personales en formas que les permitan controlar las transformaciones estructurales que suelen estar detrás de ellas.

4. La plasmación misma de la historia rebasa actualmente la habilidad de los hombres para orientarse de acuerdo con valores preferidos. ¿Y qué valores? Aun cuando no se sientan consternados, los hombres advierten con frecuencia que los viejos modos de sentir y de pensar se han ido abajo y que los comienzos más recientes son ambiguos hasta el punto de producir parálisis moral. ¿Es de extrañar que los hombres corrientes sientan que no pueden hacer frente a los mundos más dilatados ante los cuales se encuentran de un modo tan súbito? ¿Qué puedan comprender el sentido de su época en relación con sus propias vidas? ¿Qué, en defensa de u yo, se insensibilicen moralmente, esforzándose por seguir siendo hombres totalmente privados o particulares? ¿Es de extrañar que estén poseídos por la sensación de haber sido atrapados?

5. No es sólo información lo que ellos necesitan. En esta Edad del Dato la información domina con frecuencia su atención y rebasa cu capacidad para asimilarla. No son sólo destrezas intelectuales lo que necesitan, aunque muchas veces la lucha para conseguirlas agota su limitada energía moral.

6. Lo que necesitan, y lo que ellos sienten que necesitan, es una cualidad mental que les ayude a usar la información y a desarrollar la razón para conseguir recapitulaciones lúcidas de lo que ocurre en el mundo y de lo que quizás está ocurriendo dentro de ellos. Y lo que yo me dispongo a sostener es que lo que los periodistas y los sabios, los artistas y el público, los científicos y los editores esperan de lo que puede llamarse imaginación sociológica, es precisamente esa cualidad.

UNIDAD 2. EL PROCESO DE TRABAJO, BASE DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL.

OBJETIVO DE LA UNIDAD:

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a) El alumno reconocerá la importancia del proceso de trabajo como la unidad básica de las empresas en las sociedades industriales.

TEMA 1 . EL TRABAJO Y TEMA 2. LAS RELACIONES SOCIALES EN EL TRABAJO.

SISTEMAS SOCIALES Y CULTURA ORGANIZACIONAL.(Keith Davis y John W. Newstronm)

Stanley Pedalino se graduó en la universidad entre el mejor 10% de su grupo. Decidió que necesitaba un poco de experiencia manual antes de ejercer su profesión de mercadotecnia de modo que trabajó en la construcción durante un año. Descubrió que sus compañeros de trabajo no apreciaban su formación universitaria. Muchos de ellos menospreciaban a los graduados universitarios y algunos preguntaban qué estaba haciendo un “novato de la universidad” en ese tipo de trabajo. Un año después cuando Pedalino empezó a laborar en una empresa del este con el staff de investigación de mercados se dio cuenta de que apreciaban su formación universitaria. A diferencia de los colegas de la construcción los del equipo de investigación respetaban su formación académica e incluso lo animaban a que hiciera la maestría.

Cómo entender un sistema social.

Un sistema social es un conjunto complejo de relaciones humanas que interactúan en muchas formas. Las interacciones posibles son tan infinitas como las estrellas del universo. Cada grupo pequeño es un subsistema dentro de grupos más numerosos que, a su vez, son subsistemas de grupos aún mayores y así sucesivamente hasta incluir la población de todo el mundo. Dentro de una organización simple, el sistema social comprende todas las personas de ella y también las relaciones que tiene entre sí y con el mundo exterior.

Es difícil entender las interacciones entre las personas de un sistema social. El comportamiento de uno de sus miembros puede tener repercusiones directas o indirectas en el de los demás. Si bien tales repercusiones pueden ser grandes o pequeñas, todas las partes del sistema son mutuamente interdependientes. Dicho con palabras sencillas, un cambio en una parte del sistema afecta a todas las otras.

Equilibrio social. Se dice que un sistema está en equilibrio social cuando existe un balance dinámico funcional entre sus partes interdependientes. El equilibrio es un concepto dinámico y no estático. A pesar del constante

movimiento en cada organización se mantiene el balance funcional del sistema. En cierto sentido, cuando se encentra en desequilibrio sus partes están trabajando unas contra otras en lugar de moverse en armonía. A continuación se da un ejemplo:

En una fábrica de Sudamérica los accidentes son casi continuos. Seis jefes ordinarios del lugar que fungían como supervisores no seguían las instrucciones de la gerencia para evitar accidentes. Parecían estar de acuerdo pero no “captaban el mensaje” sobre la prevención de accidentes; en consecuencia sus empleados también eran descuidados. Éste era un desequilibrio y los grupos parecían trabajar unos en contra de otros.

Finalmente la gerencia tuvo la idea de fabricar máscaras que se parecieran a los rostros de cada uno de los supervisores y las colocó en un “poste totémico de la seguridad”. Según el índice de seguridad que registraba semanalmente cada departamento la máscara del supervisor se colocaba en el lugar que le correspondía. Ninguno quería tener un lugar inferior en el “poste totémico” así que el nivel de accidentes se corrigió rápidamente.

Acciones funcionales y disfuncionales. Un cambio tal como el obtenido con el “poste totémico de seguridad” en la fábrica del ejemplo anterior se considera como funcional cuando es favorable para el sistema. Es disfuncional cuando el cambio genera efectos desfavorables al sistema, como un descenso en la productividad. Una de las tareas sustantivas de la gerencia es evaluar los cambios reales probables del sistema para determinar sus posibles efectos funcionales y disfuncionales y estar capacitados para tomas las decisiones adecuadas.

Por ejemplo las empresas en general son fuertemente criticadas por invertir poco en ele desarrollo de sus recursos humanos: los directores alegan que se obtienen pocos resultados a corto plazo. En esencia las decisiones que parecen ser funcionales para el futuro inmediato de una organización puede minar su capacidad de sobrevivencia y prosperidad en el futuro inmediato.

Contratos psicológicos y contratos económicos. El contrato Psicol.ógico define las condiciones del compromiso psicológico del empleado con el sistema. Los empleados aceptan conceder una cantidad determinada de trabajo y lealtad, pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas del sistema. Buscan seguridad, tratamiento como seres humanos, relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para la realización de sus expectativas.

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Cultura Social.

Siempre las personas actúan con lo que los demás esperan de ellas, su comportamiento es social, como en el caso de una empleada a la que llamaremos María. Como otros trabajadores, María crece y se convierte en adulto dentro de una cultura, la cual es su ambiente de creencias, costumbres, conocimientos y prácticas creadas por humanos. La cultura es la conducta convencional de sus sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.

Cambio cultural. La gente aprende a depender de su cultura. Ésta le da estabilidad y seguridad porque le permite entender lo que está sucediendo en su comunidad y sabe cómo responder a los sucesos. Existen, sin embargo, dos tipos de cambio que pueden confrontar las personas en su trabajo. Uno es el cambio de una nueva localidad y su cultura; el otro, el cambio gradual de su propio ambiente. Para evitar efectos negativos, los trabajadores necesitan aprender a adaptarse a tales cambios.

La nueva cultura. Las empresas frecuentemente transfieren a sus empleados a una ciudad a otra debido a nuevas asignaciones de trabajo. El empleado que cambia a nuevas localidades de trabajo, generalmente experimente varios grados de choque cultural, es decir, un sentimiento de confusión, inseguridad y ansiedad causado por un ambiente nuevo y extraño. El choque cultural es todavía más intenso cuando se pasa de una nación a otras, en especial si el idioma es diferente.

Evolución cultural. Un segundo tipo de cambio cultural ocurre cuando el ambiente que rodea al empleado adquiere una forma distinta. Aun cuando haya permanecido en el mismo lugar, el cambio cultural puede tener efectos notables en él. Ejemplo de tales cambios son los valores morales, los adelantos tecnológicos o las alteraciones en la composición de la fuerza de trabajo.

Un ejemplo de cambio evolutivo es la tendencia a una economía de servicios en estados Unidos. La mayor parte de las horas de la fuerza de trabajo labora actualmente en las industrias de servicios; por ejemplo: comercio detallista, banca, seguros y educación. Estados Unidos fue el primer país que hizo la transición de una economía agrícola e industrial a una economía de servicios en apenas un siglo. La revolución de la computadora está aumentando de manera impresionante el ritmo de ese cambio y agravando las dificultades de ajuste del trabajador al cambio cultural.

Otro ejemplo de la evolución cultural ha sido el surgimiento de parejas con doble carrera, o sea matrimonios en que ambos cónyuges tiene una profesión individual. Las transferencias geográficas desempleado se vuelven sumamente difíciles en algunos casos. Puesto que ambos cónyuges tiene su propio trabajo, uno tal vez quiera aceptar la transferencia y el otro no.

Ética del trabajo. Durante muchos años la cultura de gran parte del mundo occidental ha conceptuado el trabajo como una actividad deseable y satisfactoria. Esta actitud tiene también la misma fuerza en ciertas regiones de Asia, como Japón. Los dramáticos cambios sociales en la última mitad del siglo XX han traído también la declinación de la ética del trabajo. Otros valores sociales en competencia con la ética del trabajo, han surgido, como, por ejemplo, la ética del descanso, el deseo de mantener relaciones interpersonales más cercanas, y la creencia de tener derecho a obtener recompensas sin trabajar. Además, los cambios en la política social mundial y la legislación fiscal han provocado la reducción de incentivos para el trabajo, incluso han promovido la prohibición del trabajo pesado.

El papel ( El rol)

El papel (rol) es un patrón de conducta esperada de una persona al desarrollar actividades relacionadas con otros. El papel (rol) refleja la posición de una persona en el sistema social, con todos sus derechos y obligaciones, su poder y su responsabilidad. Con el objeto de estar en posibilidad de interactuar entre sí, las personas necesitan anticipar de alguna manera el comportamiento de los demás. El papel (rol) desempeña esta función en el sistema social.

Una persona tiene papeles (roles) en el trabajo y fuera de él. Un solo individuo desempeña el papel de trabajador, padre de familia, presidente del club, y muchos otros. En esos otros papeles, una persona puede ser comprador, vendedor, supervisor y subordinado, consultor y cliente. Cada papel o rol demanda diferentes tipos de comportamiento. Dentro de un solo ambiente laboral, un trabajador puede tener más de un papel: como trabajador en el grupo A; subordinado del supervisor B; un operador de máquina; un miembro del sindicato, y un representante del comité de seguridad.

Percepciones del papel (rol). Las actividades de gerentes y trabajadores están guiadas por sus percepciones del papel, es decir, la manera en que piensan que deben actuar en sus propios puestos y cómo otros lo harán en

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los suyos. Puesto que los gerentes desempeñan muchos papeles distintos, deben adaptarse con facilidad para cambiar de uno a otro con suma rapidez. Los supervisores necesitan sobre todo cambiar de papeles con extrema celeridad, porque trabajan con subordinados y superiores y desempeñan actividades técnicas y no técnicas.

Ambigüedad de papeles. Cuando los papeles o roles se definen en forma inadecuada o se desconocen sustancialmente, se produce una ambigüedad de papeles, debido a que las personas no se sienten seguras de la forma en que deben actuar en tales situaciones de índole especial. Cuando existe conflicto y ambigüedad de papeles, casi siempre se produce una pérdida de satisfacción del empleo y el compromiso y quedan necesidades sin satisfacer en la organización. Por otro lado, los empleados tienden a sentirse más satisfechos con sus trabajos cuando sus papeles están nítidamente definidos. La mejor comprensión de sus papeles ayuda a que las personas sepan lo que otros esperan de ellos y cómo deben actuar. Si existe cualquier malinterpretación de los papeles cuando la gente interactúa, es muy probable que se creen problemas.

El estatus o prestigio social.

El estatus es el rango social del individuo dentro de un grupo. Es un símbolo de la magnitud del reconocimiento, el respeto y la aceptación concedidos a una persona. Desde los albores de la civilización se han reconocido las diferencias de estatus dentro de los grupos. Siempre que la gente forma grupos, es probable que emerjan las diferencias de estatus, las cuales permiten que se afirmen las distintas características y habilidades individuales.

Los individuos se unen entre sí en sistemas de estatus o jerarquías de estatus que definen su nivel con respecto al de los demás en el grupo. Si se sienten excesivamente intranquilos respecto a su posición social o en el grupo, se dice que sienten una ansiedad o angustia de estatus.

La pérdida de estatus, llamada a veces “quedar mal” es un problema grave para una persona común. La gente, por tanto, se vuelve muy cuidadosa para proteger y desarrollar su nivel social.

El sistema de estatus alcanza su máxima expresión con los símbolos. Se trata de elementos visibles y exteriores que se relacionan con una persona o un sitio de trabajo, y sirven como evidencia de nivel social. Existen en la oficina, el taller, el almacén, la refinería o dondequiera que se congreguen grupos de trabajo. Sobre todo se destacan entre los diferentes niveles gerenciales, porque cada nivel sucesivo tiene usualmente a la autoridad

para proveerse de un ambiente un poco distinto de los de las personas que se encuentran un tanto más debajo en la estructura.

Símbolos típicos del estatus.

Mobiliario como un escritorio de nogal o el hecho de tener una mesa para conferencias.Decoraciones interiores; por ejemplo, alfombras, tapices y trabajos artísticos.Ubicación del lugar de trabajo, como una oficina en un rincón o una ventana con un panorama hermoso.Instalaciones en el lugar de trabajo, como una terminal de computadora.Equipo de calidad nuevo, como vehículo o herramientas nuevas.Tipo de ropa que normalmente usa; por ejemplo, un traje.Privilegios concedidos, como una membresía a un club o un automóvil de la compañía.Título del puesto o nivel organizacional; por ejemplo, vicepresidente.Empleados asignados, como una secretaria particularGrado de decisión financiera; por ejemplo, autorizar gastos Lugar en la jerarquía organizacional; por ejemplo, pertenecer al comité ejecutivo.

Fuentes del estatus. Son numerosas las fuentes del estatus, pero en una situación laboral representativa se identifican varias fuentes: la educación y el nivel de trabajo o puestos son dos fuentes importantes de un estado superior. Las destrezas del individuo, sus habilidades en el trabajo y el tipo de trabajo que desempeña son también fuentes importantes del estatus.

Otras fuentes son el sueldo, la antigüedad y la edad. El sueldo genera reconocimiento económico y la oportunidad de tener más comodidades en la vida, viajes por ejemplo.

Importancia del estatus. El estatus es importante para el comportamiento organizacional en varios aspectos. Cuando un empleado se consume por el deseo de alcanzarlo, duele ser fuente de problemas y conflictos que la dirección necesita resolver. Ese deseo influye en las clases de transferencias que el empleado aceptará, porque no quiere un lugar o un trabajo asociado a un estatus bajo. Ayuda además a determinar quién será el líder informal de un grupo y, sin duda, sirve para motivar a los que tratan de progresar en la organización.

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El hecho de tener estatus dentro de un ambiente o contexto no significa que esa persona lo posea en otro. El estatus no se transfiere automáticamente, sino que ha de ganarse o adquirirse en cada situación.Preguntas de repaso.

1. ¿Qué contrato psicológico piensa que existe en este curso? Describa las características principales de él.

2. Comente una ocasión en que haya sentido un choque cultural. ¿Cómo reaccionó? ¿Cómo le gustaría haber reaccionado?

3. Reflexione sobre sus primeros días en la universidad o en un trabajo de medio tiempo o de verano ¿Por qué medios se le socializó? ¿Qué pensaba de lo que estaba sucediendo?

4. Ahora aplique lo anterior al proceso recíproco de la individualización. ¿En qué aspectos influyó usted en la universidad?

CASO

COMPAÑÍA CONSTRUCTORA “LIBERTY”

La Liberty Construction Company es una pequeña empresa de colorado. Más de la mitad de sus ingresos se derivan de la instalación de tuberías subterráneas de agua y energía eléctrica, de modo que su trabajo es por temporadas, hecho que ocasiona una gran rotación de sus trabajadores.

Michael Federico, un estudiante universitario había colaborado con Liberty como operador de una retroexcavadora durante los tres últimos veranos. Al volver a su empleo el cuarto verano, Federico fue asignado a una de la mejores retroexcavadoras, entre las cinco con que contaba la compañía. El propietario calculo que Federico tenía nueve meses de antigüedad en el empleo, de modo que, siguiendo estrictamente la ley de antigüedad, le correspondía la segunda retroexcavadora. Esta acción exigía que el operador actual de la máquina, Pedro Álvarez, que era un empleado regular que había estado con la compañía siete meses, fuera reasignado a una máquina más antigua. Álvarez se mostró profundamente molesto ante esta decisión, ya que sostenía que como empleado regular debía conservar la máquina más nueva en lugar de cedérsela a in empleado temporal. Los demás trabajadores se dividieron en dos bandos: unos a favor de Álvarez y otros del lado de Federico. Se generaron conflictos en los empleos y cada grupo parecía sentirse satisfecho por crearle problemas de trabajo al otro. Menos de un mes más tarde, Álvarez abandonó la compañía.

Pregunta

Analice este caso en lo relativo al sistema social, al equilibrio, al contrato psicológico, el papel, la posición estatus y los símbolos de prestigio social.

UNIDAD 2. EL PROCESO DE TRABAJO BASE DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

TEMA 3 . EL TRABAJO EN EQUIPO.

Equipo de trabajo. Es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada. Cuando los miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de la tarea y se apoyan mutuamente, decimos que están realizando un trabajo de equipo. Por lo menos cuatro ingredientes contribuyen al desarrollo de este tipo de actividad: un ambiente propicio, adecuación entre las habilidades y las exigencias de los papeles, metas de orden superior y premios al equipo.

Características de equipos eficientes.

AMBIENTE PROPICIO. Hay mayores probabilidades de que se logre el trabajo de equipo cuando la dirección crea un ambiente que lo apoye.

HABILIDADES Y CLARIDAD DE ROLES. Los miembros del equipo deben estar bien calificados para efectuar su trabajo y tener el deseo de cooperar. Los miembros del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan a cabo cuanto necesitan para alcanzar las metas del equipo.

Un ejemplo es el equipo quirúrgico de un hospital cuyos miembros responden a una crisis durante la operación. El conocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la necesidad de una acción simultánea y de una respuesta coordinada. Cada uno sabe lo que puede hacer el otro y tiene la plena confianza en que lo hará con pericia y responsabilidad. El resultado de ello es un alto grado de cooperación que caracteriza al equipo.

METAS DE ORDEN SUPERIOR. Una de las principales responsabilidades de los gerentes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista su trabajo global. Por desgracia, en ocasiones las políticas de la empresa, los procedimientos de mantenimiento de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalientan el trabajo en equipo.

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TRABAJO EN EQUIPO

Mi supervixr me dijx que mi trabajx dependía del desempeñx de cada persxna en el equipx, yx ignxraba esa idea hasta que mi supervisxr me mxstrx cxmx escribía mi máquina cuandx una sxla letra esta descxmpuesta. Y txdas las xtras teclas de su máquina funcionan bien exceptx una, perx esa basta para destruir la eficacia de su máquina. Ahxra sé que, aunque nx sxy más que una persxna, sxy necesaría para que mi equipx funcixne cxmx debería hacerlx txdx buen equipx.

PREMIOS DE EQUIPO. Otro elemento capaz de estimular el trabajo en equipo es la presencia de premios del equipo. Puede tratarse de premios financieros o bien puede ser un simple reconocimiento.

Problemas posibles del equipo. Por ser complejo y dinámica, el trabajo de equipo es sensible a todos los aspectos del ambiente organizacional. Igual que el potente roble, el trabajo de equipo crece lentamente, pero en ocasiones decae con mucha rapidez. Por ejemplo el exceso de cambios y de transferencias personales obstaculizan las relaciones de grupo e impiden el desarrollo del trabajo en equipo.

A algunos empleados no les es fácil afrontar de una manera responsable el abandono de las líneas clásicas de autoridad. La amplia participación en la toma de decisiones consume mucho tiempo. La experimentación de nuevas actividades de equipo puede provocar acusaciones de parcialidad por parte de otros empleados. Además, la combinación de los esfuerzos individuales no siempre mejora el desempeño global. Entre las causas de este ocio social figuran una percepción de una división injusta del trabajo, la creencia de que los compañeros de trabajo son perezosos o la sensación de estar perdido en una multitud y, por tanto, no poder recibir un reconocimiento individual adecuado.

Formación de equipos. La formación de equipos impulsa a los miembros a examinar cómo trabajan juntos, a identificar sus problemas y a encontrar medios más eficaces de cooperación. La meta es hacer más eficaz al equipo. Los equipos de alto desempeño realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan de relaciones interpersonales satisfactorias entre si.

UNIDAD 2. EL PROCESO DE TRABAJO BASE DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

TEMA 2.4 EL PROCESO DE TRABAJO.

En la vida diaria todo lo que se realiza tiene un orden, una secuencia lógica, por ejemplo: el ir a la escuela, el abordar un camión de pasajeros, el estudiar, el investigar, el elaborar un programa de computo, etc. Todo lo que realizamos en la vida cotidiana está lleno de procesos, sean estos invisibles o tangibles, físicos o mentales.

El concepto de proceso.

Según el diccionario, proceso “es un conjunto de actividades o fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial”.

Según el Manual de Calidad Total, proceso es toda secuencia de actividades como resultado de las cuales ciertos insumos adquieren gran valor adicional y se transforman en productos o servicios…

De acuerdo con esta definición, en todos los proceso interviene cinco elementos trascendentales:

1. Los materiales: Son las materias primas o los insumos que se utilizan para dar lugar a un producto o servicio. (azúcar, agua acero, gasolina, etc.).

2. La mano de obra: Es la actividad humana que participa de manera directa o indirecta par obtener un producto o servicio. (herrero, operador, empacador, etc.).

3. La maquinaria: Es el conjunto de elementos tecnológicos que concurren en la transformación o intercambio de los insumos para originar un producto o servicio (computadora, lavadora, horno, etc.)

4. El método: Es el conjunto de técnicas y/o pasos ordenados a seguir para llevar a cabo la transformación de los insumos en productos o servicios.

5. El medio ambiente: Es el conjunto de factores externos que permiten que el logro de un producto o servicio sea el esperado. (el frío, la iluminación, el polvo, la ventilación y otros agentes externos).

Por lo tanto, se puede decir que proceso es un conjunto de actividades, con un orden secuencial lógico, mediante el cual se busca sistematizar el trabajo, organizando y seleccionando los elementos que en el intervienen.

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El trabajo como proceso.

Como un primer acercamiento al concepto de Proceso de Trabo se observa que participan tres elementos: El objeto de trabajo o materias primas, los medios para su realización y los productos.

El objeto de trabajo también se denomina como materia prima, ello porque ya se le transmitió previamente un trabajo. Por ejemplo: el azúcar se obtuvo de la molienda de la caña, el hilo se extrajo de la fibra de algodón.

Los medios para la realización del trabajo: son fundamentales el empleo de la fuerza física humana en conjunto con la maquinaria para la obtención del producto o del servicio.

“El medio de trabajo es un cosa o conjunto de cosas que el trabajador interpone entre él y el objeto de trabajo y que le sirve como vehículo de su acción sobre dicho objeto. El trabajador se vale de las propiedades mecánicas, física y químicas de las cosas para hacerlas operar, conforme al objetivo que se ha fijado, como medios de acción sobre otras cosas”.

De esta manera, el empleo y la creación de los medios de trabajo (herramientas y maquinaria) caracterizan el proceso específico humano de Trabajo, de ahí que al hombre se le denominó como Homo Faber. Los medios de trabajo pueden ser simples o muy complejos, el mismo desarrollo de la humanidad marca las diferencias entre una época y otra: en la Prehistoria, usaban la lanza, la piedra pulida; en la época industrial, los telares hidráulicos, el vapor; en la actualidad, la computadora, la maquinaria informatizada y digitalizada.

Los productos o servicios son la última fase del Proceso de Trabajo, son los bienes resultantes de la interacción de los dos elementos anteriores, sean los servicios o artículos transformados y acabados o únicamente el intercambio de elementos.

UNIDAD 2. EL PROCESO DE TRABAJO BASE DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

Factores del Proceso de Trabajo.

La productividad. Se define sencillamente como la relación entre lo “obtenido” y los insumos utilizados; por tradición se ha conceptuado como un método para obtener mas por medio de un esfuerzo personal de las empresas, sin ninguna recompensa a cambio, creencia que ha generado una actitud de rechazo entre los trabajadores, además de conflictos entre sindicato y empresa, jefe y subordinado. Por el contrario un proceso es productivo al obtener ese “plus” a base se hacerlo con una forma inteligente, con menor esfuerzo y con beneficio para todos. La productividad se convierte en algo grato y aceptado.

Eso implica que para lograr la producción extraordinaria, sea primordial que todo el persona de las empresas asuma el compromiso de mejorar y esté convencido de los beneficios del logro productivo.

Los factores que favorecen el proceso de trabajo.

Reclutamiento. Su función primordial es la de atraer a un grupo de candidatos que puedan ocupar un puesto. Algunos de los interesados son empleados (aquellos que laboran en una empresa, incluso en la misma) o desocupados que se hallan en el mercado de trabajo.

Las empresas pueden reclutar al persona de dos formas:

Reclutamientos interno: en este modelo la empresa busca entre sus trabajadores al más idóneo. Si lo elige y opta por él, es posible que gane credibilidad en el interior de los que componen la mano de obra, debido a que se deja abierta la posibilidad de ascenso social y por lo tanto, motivará de cierta manera que todos sus empleados realicen un mejor desempeño ( a este reclutamiento se le conoce también como promoción y es el que da mejores resultados).

Reclutamiento externo. Este tipo se hace con persona ajeno a la empresa, y en el caso de la contratación puede causar dos problemas: 1) En la empresa se propiciará entre sus empleados la aparición de un sentimiento de no crecimiento o ascenso social, que pueden influir en sus desempeño y 2) El trabajador recién admitido sentirá un ambiente de rechazo, aunque claro que eso, estará en relación con el puesto o cargo que ocupe, si es en el nivel inferior no habrá mayor problema, pero si es en los niveles intermedios, generará tanto rechazo como descontento.

Selección de personal. Es la elección de los candidatos más adecuados a los cargos vacantes en la empresa, con el objetivo de

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mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, buscando solucionar dos problemas básicos:

1. La adecuación del hombre al cargo, y2. La eficiencia del hombre en el cargo.

Contratación. Es el medio por el cual la empresa adquiere los servicios individuales de un trabajador y este se compromete a realizar las actividades establecidas por la empresa, mediante el pago de un salario.

La remuneración. Quizá la manera más sencilla de enunciarla es la siguiente: Cantidad en dinero que se recibe por la prestación de los servicios personales o la venta de la fuerza de trabajo individual. Salario real: suma del dinero que el trabajador recibe del patrón por vender su fuerza de trabajo. Salario nominal, es aquel en el cual no se han deducido los impuestos.

El salario, en dinero, no refleja, por si mismo, en muchos de los casos, el nivel de vida del trabajador, pues ducho nivel depende de la cantidad de mercancías, tanto de subsistencia como de formación.

La capacidad o el poder adquisitivo del salario puede disminuir verticalmente según las condiciones socioeconómicas y la política del estado en materia económica.

Higiene y seguridad en el trabajo. La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educaciones, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones de riesgo del ambiente, instruir y convencer a las personas sobre la implantación de medidas preventivas (Chiavenato).

El empleo de estas medidas favorece el desarrollo satisfactorio y eficiente del proceso de trabajo. Con la seguridad ganan todos, “la competencia, el trabajador y el cliente”. Un accidente es la evidencia de la ineficiencia laboral que afecta a al calidad y la productividad. Es decir los costos directos de un accidente se cargan a la producción (tiempo muerto); hay otros que también se afectan: altibajos en la producción, equipo y material dañado, efectos psicológicos en los demás trabajadores, pérdida de un trabajador experimentado y entrenamiento de uno nuevo con la baja del ritmo de trabajo al inicio, hasta que se adecue al proceso del mismo.

La capacitación. Son frecuentes los casos de los trabajadores que aprenden su trabajo en forma empírica, o bien lo aprenden sobre la marcha, o bajo la enseñanza de otros trabajadores con mayor antigüedad. Por lo

tanto, los empleados no saben si hacen correctamente su trabajo, lo que puede ser aceptable un día, puede no serlo para el siguiente; esto ocurre porque al trabajador no se le ha dado una capacitación previa y adecuada de las actividades que tiene que realizar.

Un buen programa de capacitación o entrenamiento le brinda a los participantes una descripción clara de las tareas que deben desempeñar dentro del proceso de trabajo. Ahora bien para que la capacitación posea mayor posibilidad de éxito, requiere contar con conocimientos, tanto de los trabajadores como de las necesidades de capacitación.

La capacitación no sólo implica cursos específicos o generales que propician el desarrollo de los trabajadores, para lograrlo se requiere una infraestructura educativa, una base que permita la capacitación. En caso de que no la haya es necesario construirla. El proceso de trabajo necesita trabajadores con ciertas características, aptitudes y destrezas. Si el proceso de trabajo tiene a los trabajadores idóneos y que conocen perfectamente el proceso de trabajo, es posible que la productividad del proceso, se incremente o se estabilice en un rendimiento promedio.

Es innegable que la mayoría de las compañias consideran al periodo de capacitación como un tiempo improductivo durante el cual los empleados reciben conocimientos y técnicas a las cuales posteriormente darán uso durante sus jornadas laborales.

Las prestaciones sociales. Generalmente las empresas suelen dar a sus empleados un salario indirecto, que es común a todos y que también recibe el nombre de prestaciones o beneficios sociales. Estos últimos abarcan tanto los establecidos por la ley tales como servicio médico, vivienda, etc., asó como las otorgadas en forma interna según la empresa de que se trate, tales como los vales de despensa, fondo de ahorro, transporte.

Las prestaciones sociales, además del aspecto competitivo en el mercado de trabajo, constituyen actitudes de la empresa enfocadas a la preservación de las condiciones físicas y mentales de sus trabajadores que se reflejan en el rendimiento de su trabajo, por medio del aumento de la producción, inexistencia de ausentismo y por ende baja rotación de personal.

La movilidad social. Los efectos de la movilidad social sobre las acciones y actividades obreras se pueden visualizar de la siguiente manera: el individuo en movimiento pasa de un medio social y cultural a otro. Por ejemplo, del ambiente rural al urbano, de un empleo a otro, etc.

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Sin embargo, la movilidad no es sólo coexistencia de dos influencias sociales, es también historia personal, proyecto profesional y social, sentimiento de éxito o fracaso.

Distinguimos dos procesos de movilidad social:

1. Los campesinos en la fabrica. Su movimiento se produce frecuentemente, la integración al medio social obrero es muy reducida por las diferencias culturales existentes; numerosos obreros conservan vínculos estrechos con la explotación agrícola que posee él o su familia; ha venido a la ciudad para escapar a las largas jornadas de trabajo en el campo y la búsqueda de un ingreso accesorio suficiente para satisfacer sus necesidades, pero ante la falta de perspectivas económicas mayores, permanecen muy marginales en relación con el medio social en el que han ingresado, mostrando escaso interés por los problemas colectivos del trabajo y por la acción obrera.

2.La movilidad descendente. Para los obreros que han entrado en la industria como consecuencia de la imposibilidad en que se encuentran de ejercer su trabajo anterior, su oficio o los estudios adquiridos, la naturaleza del trabajo industrial no aparece ya en la perspectiva de los medios necesarios para el ascenso social y manifiesta por el contrario, la movilidad descendente. Los obreros que han sufrido un movimiento en ese sentido, permanecen fieles a su modelo de vida y son más conservadores; se esfuerzan por recuperar su nivel de vida anterior y niegan un fracaso que no quieren reconocer, por eso se interesan en sumo grado con los mandos o jefes medios y superiores para que les facilite el ascenso.

Relaciones sociales. Son los vínculos y lazos que se establecen en el interior de una empresa, en este caso durante el proceso de trabajo. Hay relaciones sociales que se les denomina laborales, incluidas las técnicas de producción.

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UNIDAD 3. LOS MODELOS DE PRODUCTIVIDAD

OBJETIVO DE LA UNIDAD:

El alumno conocerá los modelos de productividad más comunes que se pueden implementar en las empresas.

Aprendizajes previos: conocimiento de la unidad anterior.

TEMA 1 . CONCEPTUALIZACIÓN DE PRODUCTIVIDAD.

La organización del proceso de trabajo

Introducción

El trabajo, como actividad útil de intercambio entre el hombre y la naturaleza destinado a la satisfacción de las necesidades humanas, existe desde la aparición del homo sapiens. Aunque se dé una enorme variedad histórica en cuanto a la forma de organización y al tipo de necesidades satisfechas, el carácter útil del trabajo es una constante histórica que está presente desde las culturas primitivas a la producción robotizada. Así pues, la organización del trabajo no es un invento de los tiempos modernos ni de la sociedad industrial, aunque la forma que asume en ésta sea mucho más compleja y haya dado lugar a diversos intentos de explicación y de intervención.

Por otra parte, la organización no es una estrategia privativa de las em-presas que producen para el mercado; las fundaciones filantrópicas, las escuelas, los partidos políticos, etc., también organizan internamente su trabajo e intentan alcanzar la mayor racionalidad de los medios disponibles para conseguir sus fines específicos.

En este capítulo estudiaremos distintas formas de organización del trabajo bajo condiciones de producción capitalista. Aunque por razones didácticas estas formas se estudian en sus grandes líneas de manera aislada, cabe advertir que dificilmente se presentan en estado puro en la realidad. Los procesos de trabajo asimilables a cada una de ellas pueden estar entrelazados y coexistir en un mismo país, región, sector e incluso dentro de una misma empresa. También es necesario tener en cuenta que la introducción de innovaciones, como el enriquecimiento de tareas o las llamadas tecnologías flexibles, no necesariamene alteran los esquemas organizativos subyacentes. Por ello, el análisis de la

organización es inseparable del análisis del control y la participación en el proceso de trabajo.

La racionalidad de la organización burocrática

Toda organización del trabajo se sustenta en un principio de racionalidad, que tiende a fines específicos según el momento histórico. Max Weber (1864-1920) fue el primer sociólogo que abordó sistemáticamente la problemática de la racionalidad en las sociedades modernas, un tema que está íntimamente vinculado a la dominación.

Mientras en las sociedades preindustriales la dominación se basaba en la omnipresencia de la autoridad carismática o en la santidad de las tradiciones, en las sociedades industriales estas bases resultan insuficientes para garantizar la legitimidad. Si la dominación es la «probabilidad de encontrar obediencia para un mandato de determinado contenido entre personas dadas», Weber se pregunta bajo qué formas se encarna contemporáneamente el poder para ser aceptado como autoridad legítima. Y así como las formas precedentes de autoridad (carismática y tradicional) engendraban tipos específicos de estructuras organizativas, las formas modernas de dominación se materializan sobe la base de una autoridad legal-racional que crea su propia estructura organizativa: la burocracia.

Weber analiza estas formas de organización a través de construcciones conceptuales que denomina «tipos ideales», que consisten en descripciones en las que se abstraen los comportamientos o rasgos tipicos de los fenómenos estudiados. En modo alguno el término "ideal" supune algo deseable ni, supuesta la exigencia de neutralidad por parte

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del científico posee connotación valorativa alguna. Desde su punto de vista se podría construir tanto un tipo ideal de la prostitución como del liderazgo religioso. Hecha esta advertencia, el tipo ideal de organización burocrática se sintetiza en las siguientes características:

Las actividades requeridas para el funcionamiento de la organización se distribuyen de forma fija como obligaciones oficiales. Las tareas complejas se subdividen y cada funcionario tiene un área de-finida de responsabilidad en la que está especializado.

Rige el principio de la jerarquía funcional y de la tramitación, es decir, un sistema firmemente organizado de mando y subordinación de las autoridades inferiores a las superiores. La inspección garantiza el cumplimiento de las disposiciones establecidas.

El funcionamiento de la organización está regulado por un sistema consistente de normas impersonales y previsibles.

El reclutamiento, la promoción y, en general, las reglas que definen la carrera burocrática se configuran sobre la base exclusiva del mérito y la cualificación, siendo, por tanto, imprescindible una formación profesional apropiada al cargo.Los funcionarios son asalariados a tiempo completo. La remuneración está de acuerdo con su posición jerárquica. Ningún miembro de la organización posee los medios materiales con que realiza su trabajo ni puede utilizar su cargo para favorecer sus intereses privados. El trabajo y la vida privada constituyen esferas estrictamente separadas.

La conducta de los miembros de la organización se acerca a un modelo de acción racional, gobernada por reglas o procedimientos escritos que obviamente son objetivos e impersonales.

A pesar de lo que podría deducirse a primera vista, la organización burocrática no se circunscribe al ámbito de la administración pública; sus características definen también las pautas de la empresa. Más aún: el propio concepto de racionalidad está asociado al mercado y al surgimiento de la empresa capitalista moderna.

Weber estimaba que la ampliación de la organización burocrática era inevitable por «su superioridad técnica sobre cualquier otra organización». En particular, pensaba que ni el Estado ni las empresas podían prescindir de las burocracias. «Un mecanismo burocrático perfectamente desarrollado, decía, actúa con relación a las demás organizaciones de la misma forma que una máquina con relación a los métodos no mecánicos de fabricación. La precisión, la rapidez, la univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discreción, la uniformidad, la rigurosa subordinación, el ahorro de fricciones y de costes objetivos y personales, son infinitamente mayores en una administración severamente burocrática».

La «superioridad técnica de la organización burocrática» es una cuestión controvertida y ha dado lugar a un amplio espectro de estudios que matizan o discuten las tesis weberianas. Hacia finales de la década de los cincuenta las críticas destacaban los riesgos que entraña la burocratización para las propias instituciones, insistiendo en temas tales como el peligro de que los medios se conviertan en fines, las disfunciones que entrañan los procedimientos estereotipados o las limitaciones que conlleva la especiali-zación en tanto impide captar los fines globales de la organización. En los estudios más recientes el eje se ha desplazado de la disfuncionalidad al análisis del poder. Entre esas perspectivas críticas, cabe mencionar las que se ubican dentro del «paradigma del género» y sostienen que la organización burocrática está presidida por una racionalidad esencialmente masculina, basada en un concepto de carrera ajeno a la experiencia de las mujeres.

Quizá el punto más vulnerable del análisis de Weber reside en la pretensión de universalizar la tendencia a la burocratización como parámetro del desarrollo capitalista. Obviamente, el caso de mayor contraste con sus tesis lo constituye Japón, país que, a pesar de su transición tardía al capitalismo, experimentó un ritmo vertiginoso de crecimiento. Si bien el llamado «modelo japonés» es una abstracción de una realidad con considerables heterogeneidades internas, también es cierto que las grandes corporaciones japonesas presentan características organizativas diferenciales, tales como una estructura de la autoridad menos rígida, consultas en la toma de decisiones, trabajo en equipo, menor especialización, rotación de tareas dentro de la empresa, permanencia de por vida y mínima separación entre el trabajo y la esfera privada.

Aunque Weber estimaba que el crecimiento de la racionalidad burocrática era un proceso inexorable, también es preciso destacar que tenía sentimientos contradictorios con respecto a su conveniencia. Si,

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por un lado, reconocía que era indiscutible su eficacia técnica, la desaparición de prebendas personales y la relativa nivelación de las diferencias sociales en cuanto al desempeño del cargo, también es cierto que vislumbró con notable acierto histórico los peligros que encerraba la maquinaria burocrática para la libertad de los individuos. En la medida en que toda dominación entraña discíplina, «que es algo objetivo y se coloca con firme objetividad a la disposición de todo poder», Weber se planteaba cómo se educa masivamente en la disciplina.

Su respuesta es que en el mundo contemporáneo, junto al ejército, la gran empresa económica constituye el segundo poder disciplinario, especialmente bajo una organización taylorista. Veamos su caracterización:

En oposición a lo que ocurría en las plantaciones, la disciplina de las empresas industriales descansa completamente sobre una base racional, puesto que, con ayuda de métodos de medición adecuados, se calcula el rendimiento máximo de cada trabajador, lo mismo que el de cualquier medio de producción. El adiestramiento y ejercitación racionales basados en tales cálculos alcanzan manifiestamente sus mejores triunfos en el sistema americano del scientific management, que extrae las últimas consecuencias de la mecanización y organización disciplínaria de la empresa. El aparato psicofisico del hombre se adapta aquí completamente a las exigencias que le plantea el mundo externo, el instrumento, la máquina, en suma, la función. De este modo se despoja al hombre del ritmo que le impone su propia estructura orgánica y, mediante una sistemática descomposición según las funciones de los diversos músculos y por medio de la creación de una economía de fuerzas llevada hasta el máximo rendimiento, se establece un nuevo ritmo que corresponde a las condiciones de trabajo.

A pesar de las prevenciones de Weber, algunos seguidores tomaron unilateralmente sus teorizaciones, haciendo de la racionalización un sinónimo de eficacia?. Una de las tendencias más influyentes que se consolidó alrededor de los años sesenta es la que se denominó «Sociedad de la Organización» o, a veces, «el Hombre de la Organización». Según este punto de vista, la complejización de la división del trabajo conduce a una organización que exige comportamientos regulares y normalizados, dentro de una subdivisión de tareas ordenada que, en última instancia, está gobernada por estructuras jerárquicas. Para los autores que asumen esta posición, las tensiones derivadas del conflicto entre el capital y el trabajo estaban superadas porque, según su principal argumento, las decisiones en las

corporaciones modernas las toman los expertos sobre bases racionales, que nada tienen que ver con los intereses ideológicos o políticos. Así pues, este proceso de organización tecnoburocrática no sólo conduciría al «fin de las ideologías», sino que haría inevitable la convergencia de sistemas políticos opuestos.

En realidad, Weber consideró el tema de la racionalidad económica de forma mucho más problemática. Distinguió dos tipos diferentes, el primero denominado racionalidad formal de la gestión económica, se basa en la aplicación del cálculo, es decir, en estimaciones de bienes y dinero. El segundo tipo, la racionalidad sustantiva, se plantea de forma mucho más incierta en tanto se refiere al grado de abastecimiento de bienes dentro de un grupo social, por medio de una acción social de carácter económico que está orientada por postulados de valor. En este segundo tipo no basta el cálculo técnico; la racionalidad de la gestión debe ser evaluada de acuerdo con exigencias éticas, políticas, utilitarlas, hedonistas, estamentales, igualitarias que pueden definir la acción de la organización. Si la racionalidad formal apunta a la eficacia y permite anticipar los costos y beneficios de la empresa, la racionalidad sustantiva puede tener múltiples acepciones sociales e incluso entrar en conflicto con la racionalidad formal.

Weber preveía una constante tensión potencial entre los dos tipos de racionalidad y no dudó en señalar que a veces lo formalmente racionál (como la búsqueda de beneficio a través de la fusión o vaciamiento de empresas), puede ser sustantivamente irracional en términos de sus consecuencias sociales. Pero, de hecho, la apropiación teórica de una u otra forma dio lugar a dos tradiciones enfrentadas en cuanto a la organización del trabajo. Si la lógica de la eficacia está en la base de las teorías de la dirección empresarial con miras a la maximización del beneficio, el rescate de las implicaciones, axiológicas que conlleva la racionalidad sustantiva dio pie a los autores afines al radicalismo neoweberiano para poner de manifiesto los temas del conflicto y el control en el proceso productivo.

TEMA 2. EL MODELO FORD-TAYLORISTA

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F. W. Taylor: la dirección científica

El contexto del taylorismo

La obra y los estudios experimentales de Taylor (1856-1915) están presididos por la búsqueda de los procedimientos más adecuados para incrementar la racionalidad empresarial. También él, al igual que Weber creía que la dirección experta representaba una superación de la autoridad tradicional que se basaba en métodos empíricos e ineficientes. Pero de Ia proximidad temática no debe deducirse una coincidencia. Weber no estudió cómo dirigir una empresa, se limitó a analizar con dudas y escepticismo la creciente burocratización de la gestión. Por el contrario, Taylor era un hombre de acción, un ingeniero pragmático que tenía certezas claras; «había un único modo de hacer bien las cosas» (the one best way) y no se dedicó a elaboraciones teóricas. No obstante, el taylorismo se convirtió en el referente obligado para entender las transformaciones de los procesos de trabajo en el siglo xx.

En el último cuarto del siglo XIX los países centrales experimentaron una de las mayores crisis del mundo capitalista. Al estancamiento económico se sumó una gran conflictividad social que condujo, por una parte, a la formación de los primeros partidos de masas socialistas y socialdemócratas y, por otra, a la organización de trabajadores semi o nocualificados bajo un nuevo tipo de organización sindical. En los Estados Unidos la crisis asumió características específicas, entre otras razones, porque todavía no era un país central, no existían sindicatos fuertes y, además, era receptor de los contingentes inmigratorios más importantes de la historia.

La crisis requería medidas drásticas, sea por la vía de la expansión de los mercados y la apertura de nuevos territorios, que fue la solución imperialista que adoptaron las potencias europeas, o por la intensificación de la explotación de la fuerza de trabajo industrial en los propios países. La primera era inviable para los Estados Unidos, que fue un país deudor hasta la Primera Guerra Mundial; la segunda probó ser eficaz en un contexto

marcado por la caída de los beneficios, especialmente en las industrias del hierro y del acero, donde trabajaba Taylor.

Aunque las empresas crecían en tamaño y las fusiones estaban a la orden del día, la organización del proceso productivo estaba claramente desfasada en relación con la complejidad de la división del trabajo. Las dificultades se agravaron con la incorporación de los nuevos inmigrantes, ya que, a partir de 1880, disminuyó la inmigración cualificada del norte de Europa y aumentó la que provenía de Asia y del sur y este europeos, que no tenía experiencia industrial y, por tanto, escasa especialización.

La reorganización de la gestión exigía acabar con las formas existentes de control que, lógicamente, variaban según los distintos contextos y sectores. Junto al control tradicional del empresario directo, con fuerte peso de las relaciones primarias, existía el control impuesto por el sistema de subcontratación interna, en torno al cual giraba buena parte de las relaciones laborales. Los subcontratistas, que tenían un alto estatus en la sociedad y en la fábrica, eran responsables de un área de la producción, vigilaban a sus propios empleados y a veces ellos mismos recibían un sueldo. Frecuentemente, este sistema se superponía con otro, basado en el control de oficio, por el cual un obrero cualificado ayudaba, y a veces también pagaba, a los no cualificados.

Estos sistemas eran jerárquicos pero no burocráticos, fundamentalmente porque no se basaban en un control centralizado que, en definitiva, era el núcleo del problema a resolver para racionalizar la producción en gran escala. En torno a este tema surgió en la década de 1880 un movimiento compuesto por ingenieros, contables y gerentes, encaminado a sistematizar la dirección empresarial. Los «sisternatizadores» creían que en el funcionamiento interno de las grandes firmas primaba el caos, la improvisación y el derroche, hechos a todas luces incompatibles con el trabajo mecanizado y la concentración de la producción.

Para superar tal estado de cosas no sólo era preciso acabar con las formas diluidas de control y redefinir el papel de los supervisores, sino que era menester también:

a) introducir formas de registro y técnicas contables que permitieran evaluar la actividad, y

b) muy especialmente, tecnologías que hicieran redundante la pericia del obrero. Esto último no sólo tenía la ventaja de enfrentar la escasez de trabajadores cualificados, incorporando al inmigrante reciente, sino que

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también era un medio altamente eficaz de acabar con la resistencia del obrero de oficio.

Así pues, la dirección empresarial dejaba de estar sometida a los azares del mercado para constituirse en una actividad consciente y especializada. En tanto no existía aún como disciplina académica, se hacía conveniente reclutar jóvenes provenientes de los Colleges, como el propio Taylor, que a los 18 años abandonó los estudios en Harvard por problemas de la vista y decidió completar su educación en la producción. Desde sus inicios como aprendiz en la Midvale Steel Co. hasta ver completada su aspiración de «ser jefe de fábrica» pasaron seis años; a los veintiocho, como ingeniero jefe, tenía a su cargo seis mil obreros. Taylor fue el que mejor encarnó la tradición de los «sistematizadores» y el que más controversias suscitó con sus propuestas.

 

Las propuestas de Taylor

Como reconocía Taylor, la dirección científica no representaba algo nuevo, aunque sí implicaba «una cierta combinación de elementos que no existían en el pasado», tales como: «Ciencia en lugar de empirismo. Armonía en lugar de discordia. Cooperación en lugar de individualismo. Máxima producción en lugar de producción limitada. La formación de cada hombre para que alcance su grado más alto de eficiencia y prosperidad».

De acuerdo con ese programa Taylor se proponía superar el antagonismo de clase, puesto que estaba convencido de que patronos y empleados tenían intereses coincidentes, ya que ambos perseguían la máxima prosperidad. No obstante, advertía que ésta no podía limitarse solamente a obtener mejores dividendos o mejores salarios; era necesario un esfuerzo para que cada sección de la empresa alcanzara su cota más alta de perfección y rendimiento y para que cada trabajador realizara su tarea con la mayor eficacia. La prosperidad dependía, pues, de la productividad y la nueva ciencia estaba destinada a buscar los medios más eficaces para aumentar la riqueza común, neutralizando así los conflictos potenciales. Las disputas, pactos o regateos debían dar paso a la investigación científica, que era, en última instancia, la que debía decidir sobre las relaciones laborales, y determinar, por ejemplo, cuál era la jornada justa de trabajo. En síntesis, la dirección científica convertía la negociación colectiva en algo innecesario.

La sistematización técnica de la filosofia de Taylor comprende diversos aspectos interrelacionados:

a) Un cambio sustantivo en la organización, basado en una drástica separación entre quienes ejecutan y quienes diseñan el trabajo. Cada tarea debe ser meticulosamente estudiada antes de ser adjudicada al obrero. El Departamento de Planificación concentra ahora todos los conocimientos que tradicionalmente poseían los trabajadores y estos conocimientos se tabulan y clasifican hasta reducirlos a reglas y procedimientos fijos. Como Taylor desconfiaba de que los trabajadores leyeran las instrucciones escritas, establece un control a través de los diferentes capataces, quienes actúan como agentes del Departa-mento de Planificación con misiones específicas en el taller.

b) Fragmentación y especialización de las tareas. Se define el óptimo de productividad sobre la base de estudios de los tiempos, movimientos y herramientas más adecuados en cada caso . En la medida en que todo el proceso apunta a la normalización de cada segmento de trabajo, no caben las iniciativas individuales.

c) Establecimiento de un sistema de remuneración basado en el salario diferencial por piezas. Se regulan tanto las penalizaciones como las primas, según que el obrero alcance o no el nivel de rendimiento considerado normal. La necesidad de individualizar el rendimiento conlleva la desaparición del trabajo en equipo, una forma que de todos modos se considera altamente ineficaz. Taylor pensaba que este sistema de remuneración acabaría con la holganza o la actitud de «lentitud sistemática» que adoptaban los trabajadores para evitar que se despidiera la mano de obra redundante.

Junto a estos aspectos habría que agregar la introducción de otros elementos racionalizadores, tales como la cuidadosa selección de los trabajadores, un sistema moderno de costes, la elaboración de instrucciones detalladas, etc. Pero todo esto constituía según Taylor el mecanismo de la dirección científica, no su esencia, y cuando se aplicaban técnicas sin estar imbuido de su filosofia, los resultados resultaban catastróficos. Por ejemplo, decía, «la información obtenida a partir de un estudio exacto de tiempos es un instrumento poderoso que, en un caso. puede utilizarse para promover la armonía entre los trabajadores y el management, mediante una educación, un adiestramiento y una introducción gradual de los trabajadores en los métodos nuevos y mejores de hacer el trabajo, mientras que, en otro caso, puede ser usado a guisa de látigo para forzarlos a producir más a cambio de un salario aproximadamente igual al que venían recibiendo».

Como puede deducirse de lo expuesto hasta aquí, la propuesta taylorista constituía un intento de extrapolar el paradigma de la mecánica -en boga

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entonces- a la organización del trabajo. Pero, si inicialmente pasó del taller a la fábrica de construcción mecánica, donde los procesos discontinuos permitían descomponer las tareas, también es cierto que posteriormente se ex-tendió a otras ramas industriales e incluso a los servicios. El trabajo de los ingenieros cobró una importancia decisiva; no en vano eran los expertos por excelencia situados en el centro neurálgico del poder en la producción. Ello explica también su crecimiento numérico: de aproximadamente 7.000 ingenieros registrados en los Estados Unidos en 1880 se pasó a 136.000 en 1920. El ascenso de la profesión de ingeniero fue tan impresionante que David Noble no duda en considerarlo inseparable del ascenso del capitalismo corporativo`.

 

La producción en masa

Henry Ford

 

Taylor se preocupó por elevar la eficacia industrial, pero prestó poca atención al problema de la venta del excedente de producción. Ford fue el primero en comprender que la creciente productividad requería grandes mercados; por ello, junto a la introducción de cambios técnicos y organizativos, se ocupó de cómo generar un aumento del consumo. Así es como asoció su nombre a la conversión de la naciente industria del automóvil en un sistema de producción en masa de un modelo normalizado conocido como el Ford T.

El principal cambio técnico se simboliza por la introducción de la línea de montaje, idea que, según sus biógrafos, Ford tomó de los frigoríficos de Ohio y Chicago, donde los trabajadores debían ejecutar la parte asignada

del despiece según el ritmo impuesto por el transportador que conducía las reses. En 1913 introduce por primera vez la línea de montaje en la fábrica de Highland Park en Michigan y, aunque todavía se trataba de una técnica rudimentaria, consistente en tirar con una cuerda del chasis del automóvil que seiba desplazando pasando frente a los diferentes operarios, el tiempo de producción se redujo de 12 horas y media a 6 horas - hombre. En 1914, al introducirse motores eléctricos y mecanismos de cadena que aseguraban el movimiento continuo de la línea de montaje, el tiempo bajó a 93 minutos hombre.

Desde un punto de vista técnico, el funcionamiento de la cadena móvil exige una planificación rigurosa de los materiales y tareas para poder asegurar la progresión ordenada de la mercancía a través de la fábrica y, puesto que el objetivo es facilitar la secuencia lineal del trabajo, cada parte debe ser diseñada de modo que pueda ser ensamblada sin dificultad, a los efectos de minimizar el tiempo dedicado a los ajustes. La idea central que preside todo el proceso es la normalización, que abarca desde la tipificación del producto hasta los niveles de calidad de las piezas, cuya intercambiabilidad, es la condición técnica de la producción en serie.

La organización del trabajo en cadena supone que las tareas se subdividan al minuto y se adjudiquen a los trabajadores que están asignados a puestos fijos a lo largo de la cadena. El transportador permite eliminar los tiempos muertos de la producción, ya que los obreros no necesitan desplazarse, porque todas las tareas de abastecimiento las realizan las máquínas. La norma de productividad se socializa, en el sentido, de que todos están sometidos al ritmo de la cadena, a diferencia de la norma taylorista que se basaba en el rendimiento individual. Por otra parte, la introducción de las máquinas especializadas en una sola operación lleva a un límite extremo la parcelación de tareas, lo cual exige un número creciente de capataces y personal de vigilancia para controlar y coordinar las distintas fases de la producción.

La nueva organización permitió un aumento enorme de la producción; en 1903 se producían alrededor de 11.000 coches y camiones en todo Estados Unidos, mientras que en 1915 la cifra rondaba ya los 900.000. Y junto a este salto impresionante, se dio la no menos espectacular reducción del precio del automóvil: en 1910 el modelo más barato de Ford costaba 686 dólares; en 1914 su precio se había reducido a 390. La evidencia palpable del aumento del consumo forzó tanto a los competidores como a los proveedores de Ford a adaptar sus métodos, con el resultado de que en poco tiempo la cadena de montaje se extendió a otros sectores como la industría del acero y la química.

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La parte oscura de este proceso la vivieron los obreros, sometidos al ritmo cada vez más acelerado del transportador, confinados a tareas monótonas y repetitivas y despojados de los saberes del oficio, ahora definitivamente incorporados a la maquinaria. En la década de los treinta, cuando ya había una experiencia acumulada del trabajo en cadena, dos películas ilustraron sus efectos alienantes: René Clair producía en 1931 Para nosotros la libertad, y Charles Chaplin en 1936 Tiempos modernos.

Como consecuencia del agobio del trabajo en cadena se dispararon los abandonos y aumentaron considerablemente las enfermedades laborales y las tasas de absentismo. Frente a la escasez de mano de obra que ponía en peligro la continuidad de la producción en serie, Ford puso en marcha su famosa fórmula de pago: «Five dollars a day for an eight-hour day» (cinco dólares diarios por ocho horas diarias), que duplicaba el salario nominal vigente en toda la industria automovilística de Detroit. Con ello no sólo se aseguraba el aprovisionamiento continuo de fuerza de trabajo, reduciendo el número de reemplazos, sino que, al contar con una gran oferta de operarios, pudo intensificar el trabajo sin mayores resistencias, neutralizando así los efectos de la creciente acción sindical. No en vano Ford escribió en su autobiografía que la famosa fórmula «fue una de las mejores decisiones para reducir los costos».

Ford justificaba el nuevo sistema de pago en términos de la creación de un nuevo orden industrial. A tal efecto creó un Departamento de Sociología para regular la puesta en práctica del sistema, que se presentaba como un esquema de participación en las ganancias, pero que en realidad no era más que una forma de incremento del salarlo. A los obreros se les pagaba un salario básico de 34 céntimos por hora más una cantidad de 28,5 céntimos por hora en calidad de «participación en las ganancias». Sin embargo, para hacerse acreedor a esta participación, el obrero debía cumplir ciertas condiciones, además de la de ser un trabajador eficaz en la línea de montaje, a saber, ser ahorrativo, poseer un hogar digno de un trabajador de Ford, no alquilar habitaciones de su casa a huéspedes, no participar en ningún trabajo externo a la fábrica, no relacionarse con gente indeseable, ser limpio, ser un buen ciudadano, estar legalmente casado, no beber ni fumar en demasia, no permitir (en el caso de los hombres) a sus mujeres trabajar fuera del hogar, demostrar progresos en la adquisición del idioma inglés (en el caso de los trabajadores extranjeros), etc. La tarea del Departamento de Sociología consistía al principio en enviar a sus investigadores a visitar las casas de los trabajadores y de sus vecinos y relaciones a efectos de determinar quiénes se habían hecho acreedores a la participación en las ganancias. Durante la depresión de los años 1920-1921, y como consecuencia de la drástica reorganización de la producción, el Departamento fue desmantelado, pero se lo reemplazó por el Departamento

de Servicios que se convirtió durante el resto de esa década y la siguiente en el cuartel general de la lucha de la empresa contra los sindicatos.

El impacto de los métodos de producción de Ford en la industria del automóvil trascendió las fronteras de Estados Unidos; con escasa diferencia de tiempo los adoptó Fiat, Renault, Sunbeam, Citroën. En realidad, la transferencia de la cadena de montaje no fue dificil, porque ya existían diversos antecedentes en Europa, pero fue la necesidad urgente de productos de diverso tipo, a raíz de la Primera Guerra Mundial, lo que definitivamente impulsó su implantación. Alrededor de 1930 se había extendido a otras industrias, aunque el contexto era muy distinto que en los Estados Unidos. Los empresarios europeos veían en la cadena de montaje la doble ventaja de la posibilidad de rebajar los precios y de incrementar su control sobre el proceso de trabajo, reclutando mano de obra semi o no-cualificada, pero no ofrecían la contrapartida del aumento de salarios que representó el five-dollar-day. Ello no fue obstáculo para que la cadena de montaje se extendiera, en parte porque en los años veinte el fordismo gozaba de un aura progresista y en parte también porque no se dio una respuesta coherente por parte de la clase obrera europea. Los obreros sindicados, que en general eran los más cualificados, no se opusieron frontalmente; algunos sectores incluso veían perspectivas de promoción en los departamentos que se creaban en la fábrica o en el acceso a las nuevas categorías destinadas al mantenimiento y la supervisión. En cambio, los obreros de base, que eran los que sufrían más directamente los efectos de la cadena, plantearon, con o sin el apoyo de los sindicatos, distintas formas de lucha, desde huelgas salvajes hasta la resistencia informal.

La producción en serie se desarrolló en Europa bajo condiciones sociales muy diferentes a las de Estados Unidos y fue Gramsci, el marxista italiano, quien observó sutilmente que no solamente los trabajadores se oponían a los métodos de Ford, sino que también los rechazaban otros sectores sociales, no vinculados a la producción. Era necesario, pues, analizar en profundidad lo que significaba la organización fordista en términos de un nuevo modelo social y qué causas obstaculizaban la plena implantación de sus métodos en el contexto europeo. Gramsci pensaba que si bien los Estados Unidos, por ser un país con una historia reciente, no tenía grandes tradiciones culturales que preservar, este mismo hecho creaba las condiciones para desarrollar una cultura del pionero, del esfuerzo, de «la vocación de trabajo», que a la larga condujo a la innovación productiva ya un mejor nivel de vida de las clases populares. Por el contrario, a través de la larga y rica historia europea se sedimentaron capas sociales que no tenían ninguna función esencial en el mundo del trabajo, clases parásitas que provenían de formas precapitalistas de producción, como el clero, el ejército y los terratenientes, a los que se sumaba la saturación de funcionarios e

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intelectuales y «son estos residuos pasivos quienes se resisten al "americanismo" porque de algún modo tienen el sentimiento instintivo de que las nuevas formas de producción y trabajo los barrerían implacablemente».

 

TEMA 3. EL MODELO JAPONÉS.

Nuevas formas de organización del trabajo

¿Crisis del fordismo?

Desde los años setenta se aceleraron los cambios en el panorama económico mundial. El éxito industrial de Japón y posteriormente de otros países del sureste asiático supuso un reordenamiento de los mercados mundiales, con el consiguiente cambio de las relaciones a nivel internacional. Al mismo tiempo, las innovaciones tecnológicas, primero con la introducción de la microelectrónica y luego con la biotecnología y los nuevos materiales, implicaron también una reestructuración creciente en las industrias y servicios. Todo este vértigo de cambios, aún no suficientemente asimilados, dio lugar a distintos tipos de análisis y, frente al desafío de nuevos competidores, nuevas industrias punta, nuevas tecnologías, nuevos requerimientos de cualificación, no cabía indiferencia con respecto a las «viejas fórmas» de organización del trabajo.

El éxito de Japón y de otras experiencias en la llamada Tercera Italia indujo a cuestionar hasta qué punto la gestión fórdista era universalmente válida, e incluso si resultaba eficaz en Occidente en el nuevo contexto de incertidumbre y cambio. Indudablemente esta revisión tuvo el mérito de ampliar el horizonte sobre las múltiples y diversas vías de gestión y, en la medida en que la comparación de distintas experiencias nacionales e internacionales permitió ver la relatividad histórica de las configuraciones organizativas, también se pudo tomar conciencia de que el patrón de relaciones sociales articuladas en torno al taylorismo-fordismo tampoco representa necesariamente the one best way en Occidente.

Quizá uno de los efectos más interesantes de los análisis comparativos se manifiesta precisamente en el reconocimiento de la existencia de distintas lógicas de organización productiva. Resulta sintomático que en muchos de los análisis recientes se ponga especial énfasis en la posibilidad de opciones, resaltando el protagonismo de los agentes y de los proyectos que

intentan desarrollar bajo distintos modos de racionalidad. En un representativo estudio de Stewart Clegg, que tiene el sugerente título de «Pan francés, moda italiana y empresas asiáticas: pasiones modernas y prognosis posmodernas», se pone de relieve la eficacia de empresas que él considera representativas de la posmodernidad y cuya gestión está en abierta contradicción con las premisas de la denominada organización moderna.

En general esta dualización parte de un doble supuesto: a) las potencialidades del fordismo están exhaustas, y b) las nuevas formas de organización del trabajo, representan una ruptura con la tradición de Taylor-Ford. Dado que sus principales apoyos son el modelo justo a tiempo japonés y la especialización flexible, dedicaremos los próximos apartados a su análisis. Como advertíamos en la introducción a este capítulo, en estas formas no sólo cambian las relaciones en el interior de la empresa, sino que la organización del trabajo se plantea cada vez más como relaciones interempresas.

El modelo «justo a tiempo»

El sistema de producción «justo a tiempo»

La primera planta de Toyota se inauguró en 1938, pero su gran expansión tuvo lugar entre 1960 y 1980, período en que multiplicó cerca de cuatro veces el número de vehículos producidos por empleado. Se la considera la empresa más eficiente del sector automovilístico a nivel mundial y ello se debe en gran medida al sistema de producción j.a.t., asociado a las prácticas de control de calidad total que introdujo Ohno Taiichi en 1948.

Desde el punto de vista técnico, puede definirse como una organización en que todos los procesos están planificados para evitar el desperdicio de tiempo, materiales y costos. Supone:

a) que los bienes se producen y distribuyen justo a tiempo para ser vendidos, lo cual requiere atender minuciosamente las variaciones del mercado,

b) el suministro justo a tiempo de los materiales o partes submontadas que se van a ensamblar en el producto final, con lo cual se reduce tanto el monto de capital necesario para la producción inmediata como el espacio destinado a almacenamiento, y

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c) la descentralización de la producción a través de una configuración de empresas subsidiarias, proveedores y subcontratistas que forman parte del complejo de producción tipo j.a.t.

Quizá el ejemplo paradigmático de estos complejos de producción es la denominada Ciudad Toyota. La empresa matriz tenía en 1980 10 empresas subisidiarias muy importantes, con un promedio de 6.500 empleados y 220 subcontratistas primarios, de los cuales el 80 por 100 estaba radicado dentro del complejo. Para ambos grupos trabajan cerca de 5.000 subcontratistas secundarios y aproximadamente 30.000 subcontratistas terciarios, que son empresas que tienen un promedio de 500 trabajadores. Los subcontratistas se seleccionan cuidadosamente en función de un proyecto a largo plazo y, al igual que los proveedores, están vinculados por redes de información y ayuda mutua. Esta red incluye también a los distribuidores encargados de la comercialización, cuya vinculación se considera imprescindible, no sólo para evitar la acumulación de existencias, sino como una valiosa fuente de información acerca de la calidad y aceptación de los productos.

Una vez establecido, el sistema j.a.t. tiene un impacto que afecta a un espectro de empresas mucho más amplio que lo que podría deducirse a primera vista. Las innovaciones tecnológicas y organizativas tienen efectos acumulativos que se extienden a la cadena y subcadenas de producción, pero también es preciso reconocer que se trata de un proceso que puede llegar a ser conflictivo, en la medida en que las decisiones más importantes residen en la gran corporación y los contratistas deben adaptarse en cuanto a ritmos y exigencias de calidad. En este sistema los proveedores deben verse como un tipo de fuerza de trabajo externa que se dirige de la misma forma que a los empleados que trabajan en la empresa central".

Pero el j.a.t. es mucho más que una organización técnicamente eficaz. Un sistema que está diseñado en torno al objetivo de la calidad total, o el «cero defectos», dificilmente puede materializarse sin la implicación de los agentes involucrados. El cuidado de los detalles, la prevención de errores, la detección de defectos, la experimentación continua, entre otros aspectos, requiere un compromiso por parte de los trabajadores que obviamente trasciende la relación salarial. El objetivo de mejoramiento continuo denominado kaizen es el principio articulador del j.a.t., principio que se ve potenciado por el trabajo cooperativo en los llamados círculos de calidad, donde se discuten los problemas y se incentivan las sugerencias de los trabajadores. Ello es posible porque, por una parte, se trata de una fuerza de trabajo polivalente, con una alta cualificación y, por otra, las jerarquías están mucho más diluidas que en la organización fordista. En la práctica no existe una división marcada entre ingenieros y obreros, las diferencias salariales

son pequeñas y además los obreros cuentan con posibilidades de promoción a largo plazo .

La descripción hecha hasta aquí debería matizarse mucho, porque incluso en la industria del automóvil, que es en donde nació y se generalizó el j.a.t., las condiciones de trabajo no parecen ser tan idílicas como podría pensarse. En los últimos años aumentaron las dificultades para reclutar obreros, especialmente jóvenes. De acuerdo con los estudios realizados por la Federación Nacional de Sindicatos de la Industria del Automóvil, en el año 1991 sólo un 4 por 100 de los trabajadores recomendarían a sus hijos trabajar en esta industria y las razones que aducen son los bajos salarlos en relación a la intensidad del trabajo, los sobretiempos, el trabajo nocturno, las dificultades para utilizar las vacaciones pagadas y los excesivos cambios de turno. Después de décadas de asombroso crecimiento de la productividad, los trabajadores de esta industria demandan una mejora en la vida laboral, con reivindicaciones tales como la disminución de las 2.300 horas anuales a 1.800, el acortamiento de los extenuantes ciclos de producción y la reducción de la variabilidad de los modelos. En resumen, el planteamiento de los sindicatos es poco menos que una profunda revisión del j.a.t. No es casual que en 1991 Toyota inaugurara la planta Tahara, que se considera como una fábrica piloto para el desarrollo de un nuevo concepto de montaje, con un alto grado de automatización y flexibilidad. El lema <Fábrica amiga del trabajador» resume el propósito de un diseño destinado a mejorar las condiciones de trabajo, a tal punto que incluso se está revisando la filosofía del «almacenamiento nulo», ya que se considera que una cierta cantidad de desperdicio es inevitable si se quieren paliar los rigores del montaje".

Nissan y otras empresas parecen ir por el mismo camino emprendido por Toyota y, aunque todavía sería muy prematuro sacar conclusiones, resulta sorprendente que, mientras en Japón se comienza a revisar el modelo de producción j.a.t., en Occidente se pretenda universalizar su validez. El mayor apoyo en este sentido proviene del importante estudio del Massachussets Institute of Technology dirigido por Womack, Jones y Roos, titulado La máquina que cambió el mundo, donde se predice que el sistema de gestión japonés, que ellos denominan producción ligera (lean production), constituye la vía más eficiente de organización industrial, que seguramente suplantará al fordismo como sistema global en el siglo XXI. Esta afirmación parte del análisis de la eficacia de las empresas japonesas trasplantadas a los Estados Unidos, que demuestra que la producción ligera puede ser exportable a un contexto sociocultural distinto del japonés, según las conclusiones del mencionado estudio.

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LA PROPIEDAD Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS

Las sociedades anónimas se difunden y generalizan desde principios de siglo. En muchos casos suponen la práctica desaparición en las grandes empresas del propietario director. Se comienza a dar una separación entre la propiedad y el control de la empresa, con un cambio de la propiedad personal por la de los accionistas, así como el del director por la de los managers, gerentes o técnicos.

La sociedad anónima supone un propietario anónimo por múltiple y masivo, con la posibilidad de reunir enormes cifras de capital. Los propietarios individuales se ven formalmente suplantados por expertos que tienen el poder de decisión.

TEORÍAS MANAGERIALISTAS.

 

Según estas teorías se ha producido la separación de la propiedad y el control de las grandes empresas, con importantes consecuencias para el modo de producción capitalista, de alguna forma, concluyen en que el capitalismo clásico orientado por el ánimo de lucro ya no existe.

 

BERLE Y MEANS O LA SALVACIÓN DEL CAPITALISMO.

Para Berle y Means la rapacidad del beneficio queda sustituida en el capitalismo por una actitud benevolente orientada al servicio de la comunidad.

Para estos autores se ha producico un gran difusión de las sociedades anónimas con un retroceso importante de otras formas jurídicas de propiedad. Por otra parte, el poder de gobierno se ha sometido a concentración y la propiedad de las sociedades a una dispersión, lo cual contribuiría a un establecimiento más sólido del sistema.

Caracterizan como una especie de nuevo absolutismo la creación de imperios económicos por la concentración de poder económico separado de la propiedad. Para ellos parece clara la perdida de las características originales de la propiedad privada. Siguiendo sus argumentos, las

compañías se convierten en tecnocracias neutrales con criterios de política pública, donde los managers desplazan la lealtad de los accionistas a la comunidad, de tal manera que podría hablarse de un capitalismo popular. En casi una figuración poética se trata a los managers como nuevos principes que salvan al capitalismo de sus viejos pecados.

Las críticas que reciben estos autores, son porque identifican a los managers con los miembros de los consejos de administración, no con directores profesionales. Por otra parte, hay una fuerte legitimación del sistema capitalista como el único posible caracterizando su evolución hacia una especie de gobierno de los sabios.

 

BURNHAM, O LA CONDENACIÓN DEL CAPITALISMO.

Para Burnham las instituciones e ideologías de la sociedad moderna capitalista se transforman a otras formas en la nueva estructura social, donde el nuevo grupo dominante son los managers.

El capitalismo y el socialismo se verían sustituidos por una nueva sociedad caracterizada por la propiedad estatal de los medios de producción, así como por la hegemonía de los managers.

Para Burnham el concepto de separación entre propiedad y control, no tiene sentido histórico sociológico, ya que la propiedad sin control y viceversa no existe, los que controlan serían los verdaderos propietarios, así como cuando la propiedad estatal cae en manos de los managers, el mismo estado pasa a ser propiedad suya.

Burnham tiene una visión antiburocrática, sobre todo en sus formas más reaccionarias (fascismos, stalinismo, etc.) concretada en una visión pesimista del mundo dominada por una poderosa nueva clase.

Las críticas que recibe son por la imprecisión a la hora de ubicar exactamante a los managers, así como su visión de un mundo de los poderosos integrado y sin conflictos bajo un poder dominante.

 

DAHRENDORF, O LA DESAPARICIÓN DEL CAPITALISMO.

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Para este autor las clases han de ser definidas en terminos de relaciones de poder. Las clases y sus conflictos están presentes donde la autoridad se distribuye de forma desigual. Así mismo toda sociedad es de clases y las relaciones de autoridad determinan la forma de éstas y su conflicto.

Partiendo de estas premisas se plantea: ¿cómo ha desaparecido el conflicto entre propietarios y no propietarios de los medios de producción? La respuesta es mediante el proceso de separación de la propiedad y el control por la generalización de las sociedades anónimas. Alega que cuatro quintas partes del potencial económico de las sociedades desarrollados lo acaparan las sociedades anónimas.

Para Dahrendorf, esto supone una ruptura completa con la tradición capitalista, ya que los managers son totalmente diferentes a los capitalistas directores, de tal manera que las sociedades anónimas han disminuido las distancias entre la dirección profesional y los trabajadores, ha desterrado a los propietarios de la producción y ha eliminado la explotación.

 

GALBRAITH, O LA TRANSFORMACIÓN DEL CAPITALISMO (Y SU CONVERGENCIA CON EL SOCIALISMO)

En este caso se plantea una nueva situación con nuevas categorías, de tal manera que si se acepta la separación entre la propiedad y el control cabe preguntarse si los managers se ocupan de maximizar beneficios.

Para Galbraith el objetivo principal de los managers es el crecimiento de la empresa. Para él es fundamental la aparición del planning system, por el cual el poder de la economía moderna descansa cada vez más en las grandes organizaciones, y cada vez menos en la supuesta soberanía del consumidor y del ciudadano.

Coincide esta visión con la de una tecnoestructura de grandes empresas altamente racionalizadas y planificadas por expertos y cuyo común objetivo es el crecimiento indefinido.

 

TEORÍAS NO MANAGERIALISTAS.

Estas se caracterizan por la negativa a admitir la desaparición o mutación radical del capitalismo por la separación de propiedad y control.

 

BARAN Y SWEEZY, O LA INSTITUCIONALIZACIÓN DEL CAPITALISMO.

Para estos autores las teorías managerialistas suponen una manipulación ideológica que enmascara el capitalismo de la crítica marxista. Ellos reconocen que las sociedades anónimas están controladas por managers que se autoperpetuan pero que son el sector más activo y de mayor influencia de la clase propietaria y al mismo tiempo, ellos mismos son ricos propietarios.

Los managers por su posición estratégica son protectores y portavoces de la propiedad, suelen ser un eslabón entre los dirigentes de la clase propietaria. Sólo se generan conflictos con los pequeños accionistas por los dividendos. De alguna manera, la institucionalización del capitalismo a través de las sociedades anónimas, supone su consolidación.

Otras concepciones como la de Victor Perlo, nos hablan de la comunidad de intereses entre los magnates de la banca y la industria como una poderosa oligarquía con muchos vínculos comunes. Oligarquía que se reproduce y que sus dirigentes actuales son herederos de viejos magnates que poseen grandes paquetes de acciones nada dispersas. En este sentido la identidad de intereses entre directores profesionales y grandes accionistas abarca tanto a la industria como a la banca.

Hayek tiene una visión conservadora, en el sentido de que en un intento de limitación del poder de las sociedades anónimas, es necesario confinar su misión en manos de los managers, exclusivamente a la obtención beneficios del capital.

 

Finalmente y a modo de conclusiones, parece claro que no hay que exagerar las repecursiones de la separación de propiedad y control, y que los intereses de los managers están muy cercanos a los de los accionistas.

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REINGENIERÍA *

Hacia el Concepto de Reingeniería

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

CLIENTES

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

COMPETENCIA

La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios.

EL CAMBIO

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.

Lo grave es que estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Definición Formal de Reingeniería

Propiamente hablando "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.

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Reingeniería no es hace más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.

Varios oficios se combinan en uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linelidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.

La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

Los trabajos tienen múltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.

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Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

La conciliación se minimiza

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas

Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la

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autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles- , el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

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Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

CONSIDERACIONES ADICIONALES

Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

* Resúmen del libro de:Michael Hammer & James Champy, Reingeniería. Grupo Editorial Norma. Colombia 1994.