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Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario
INDICE L’innovazione oRganizzativa in Sanità “Si può faRe”!
di G. Frittoli
Progetti di ricerca 3
Progetti sul campo 4
Formazione 6
Eventi 8
In agenda 9
Le nostre pubblicazioni 9
Intervista ai nostri associati 10
Ex libris e dintorni... 11
Appuntamento al prossimo numero 12
Durante i primi mesi dell’anno si sono svolti
numerosi eventi e convegni che hanno inte-
ressato la sanità ed hanno stimolato il dibattito
sulla vision del sistema e quindi sulle nuove, e
più adeguate, forme dell’organizzazione. La dif-
ferenza rispetto al passato è che la crisi econo-
mica ci impone di cambiare. Il Ministero ha or-
ganizzato gli Stati Generali della Salute mentre
il CERISMAS, più modestamente, ha invitato
i propri associati al “Management Forum” per
discutere alcuni aspetti dell’innovazione orga-
nizzativa nel settore sanitario.
Condividere una vision è sicuramente il primo
passo da compiere per introdurre efficacemente
un cambiamento organizzativo. Proviamo allora
a fare una breve sintesi di quanto emerso nei di-
battiti di questi ultimi mesi:
• Una popolazione di anziani: gli scenari de-
mografici mostrano una popolazione con una
percentuale di anziani crescente e un indice di
dipendenza (% tra popolazione con almeno
65 anni su popolazione “attiva” di età 15-64)
che potrebbe raddoppiare nel prossimi 40
anni (in funzione anche dei flussi migratori di
popolazione attiva);
• La prevalenza delle cronicità: le patologie
cronico degenerative (ovvero le malattie con
sintomi costanti nel tempo e nessuna cura ri-
solutiva e con un progressivo e spesso inarre-
stabile peggioramento) hanno oggi un indice
di prevalenza del 25-30% a seconda delle di-
verse aree geografiche. Il 4-4,5% della popo-
lazione è “non autosufficiente” e il 40% degli
over 65 anni “percepisce” limitazioni nello
svolgimento delle attività quotidiane;
• Ibisogniemergenti: fragilità, cronicitàedi-
sabilità e anche la non autosufficienza non
sono concetti sovrapponibili, rappresentano
bisogni ad ognuno dei quali lo Stato dovreb-
be cercare di offrire appropriata risposta non
solo sanitaria. La spesa pubblica per la Long
Term Care (LTC) prevede tre componenti: la
spesa sanitaria (SSN), l’indennità di accom-
pagnamento (INPS), gli interventi socio assi-
stenziali a erogazione locale (Comuni). Dati i
trend demografici, i bisogni per il SSN cresce-
ranno significativamente, in particolare per le
prestazioni erogate a non autosufficienti, che
per senescenza, malattia cronica o limitazione
mentale, necessitano di assistenza continuati-
va;
• Iltrasferimentosullafamiglia:laspesainca-
rico alle famiglie (out-of-pocket) è complessi-
vamente il 25% della spesa complessiva ed in
alcuni settori (es. specialistica e farmaceutica)
è oltre il 50%. L’assistenza per i non autosuf-
ficienti fatta dalle “badanti” è un fenomeno
ancora non ben misurato, ma estremamente
rilevante (alcune stime parlano di un numero
di badanti maggiore di quello degli operatori
della sanità pubblica);
• Spenderemeno:gliscenarieconomiciindica-
no che le risorse disponibili nei prossimi anni
per la spesa pubblica rallenteranno la loro cre-
scita o diminuiranno. Non c’è una soluzio-
ne rapida e/o politica alla crisi. Lo Stato, nei
prossimi 3 o 4 decenni, anche in caso di ripre-
sa dell’economia, dovrà (plausibilmente ed
auspicabilmente) cercare di spendere meno
per trovare risorse per diminuire i 2.014 mi-
liardi di debito pubblico. Potrà anche vendere
alcuni beni dello Stato, ma dovrà rendere so-
stenibile la spesa per interessi che oggi am-
monta a 85 miliardi (l’11% delle uscite dello
Stato è pari al 77% della spesa sanitaria com-
plessiva). Tre sono le direttrici individuate:
(i) eliminare gli sprechi, (ii) riorganizzare la
produzione dei servizi per adattarla all’inno-
vazione e coglierne i benefici e (iii) ridefinire i
confini del settore pubblico;
progettidi ricerca
progettisul campo
formazione
eventi
newsNumero 36
Aprile 2014
PAG. 2 CeRiSMaS
• Spenderemeglio: per il SSN le risorse sicu-
ramente non cresceranno in proporzione alla
crescita dei bisogni. Sarà quindi indispensabi-
le riprogettare velocemente un diverso utiliz-
zo delle risorse ora disponibili. In sanità sarà
necessario spendere non meno, ma meglio.
Se questo sarà il contesto futuro, quali cambia-
menti si rendono necessari? Ogni Asl, ogni area,
ha una propria strategia che si adatta alle pro-
prie condizioni ma, per tutti, i “driver” di cam-
biamento organizzativo più rilevanti e comuni
sono riconducibili a tre grandi aspetti:
• Il ridisegno della rete ospedaliera e dei sui
macro-processi, attraverso:
• La riqualificazione: la riorganizzazione del-
la rete ospedaliera utilizzando gli standard di
assistenza ospedaliera che prevedono un di-
mensionamento delle UO in funzione della
casistica minima utile per mantenere la cli-
nical competence, una opportuna distribu-
zione sul territorio delle grandi tecnologie
e un contestuale potenziamento del sistema
dell’emergenza-urgenza.
• Il primato dell’ambulatoriale: un’attività
ambulatoriale sempre più rilevante per volu-
mi e ruolo sia per la diagnosi precoce, sia per
la cura e le attività intervenzionali sugli acuti
(Day Surgery e Day Hospital) e sia per le di-
missioni “protette” o per la presa in carico di
alcune cronicità.
• L’”intensità delle cure” e la “logistica del
paziente”: l’introduzione di un modello che
superi la divisione dei posti letto per specialità
mediche, per fondarsi su piattaforme logisti-
che aggregate per intensità di assistenza e di
cura.
• Losviluppodellecureintermedie:variluoghi
differenziati per tipologia di bisogni e servizi,
ma fortemente integrati e interdipendenti tra
di loro e tra l’ospedale e l’assistenza domici-
liare. Luoghi dove accogliere chi non è pos-
sibile assistere a domicilio e che ora affolla,
in modo non appropriato, i reparti medici.
Sono le lungodegenze, le riabilitazioni e le
strutture socio sanitarie. Strutture che trovia-
mo nelle regioni nelle loro più diverse forme
e denominazioni: postacuzie, country hospi-
tal, ospedali di comunità, case della salute,
hospice,strutturedi“sollievo”,UnitàdiCure
Residenziali intensive, estensive, di manteni-
mento, nuclei Alzheimer, strutture semiresi-
denziali, etc..
• Losviluppodimodelliorganizzatividipresa
in carico delle cronicità: l’obiettivo è quello di
passare da un modello di active waiting, ovve-
ro di “medicina d’attesa”, nel quale il bisogno
si trasforma in domanda (spesso quando si
presenta in pronto soccorso), ad una “medi-
cina d’iniziativa” nella quale, attraverso un
reclutamento precoce, il paziente è inserito in
un “percorso” e seguito proattivamente. Esi-
stono in tal senso diversi modelli organizzati-
vi di riferimento (Disease management, Case
Management, Chronic care model).
Oltre a questi tre macro-cambiamenti, l’imme-
diato futuro propone trasformazioni trasversali
e di grande rilevanza sugli assetti organizzativi e
sui processi. Ne citiamo solo alcune:
• Ilridisegno(inatto)delleresponsabilitàedei
ruoli dei diversi professionisti che si occupano
dell’assistenza e della cura;
• Lacrescenteedenormedisponibilitàdiinfor-
mazioni per conoscere i fenomeni e
prendere decisioni su evidenze;
• La necessità di rivalutare, anche
alla luce del commissariamento
di metà delle regioni, l’utilità di
riportare a livello centrale alcune
decisioni e/o di chiedere alle re-
gioni (come ha fatto il Ministro
Lorenzin) di “capire che è arrivato
il momento di dare una vera scos-
sa, con impegni chiari, misurati e
quantificati”.;
• L’usodiunacomunicazionepiùefficaceper
tutti i servizi: per la prevenzione (su stili di
vita); per informare e per fruire dei servizi
disponibili (oltre ai farmaci si prescriveranno
app specifiche); per l’interazione con i servi-
zi di front office (web, SMS); per forme di
counseling on-line (social network), etc.
Ogni punto citato meriterebbe di essere svi-
luppato in modo più organico e articolato.
Mancano molti temi rilevanti come ad es. l’in-
novazione tecnologica o la medicina predittiva
che sicuramente rivoluzioneranno nuovamente
l’organizzazione. Le aziende, non possono fer-
marsi, devono quindi imparare a migliorare e
ad adattarsi continuamente. Il CERISMAS, per
sua mission, si pone al fianco delle aziende asso-
ciate che vogliono innovare.
In questo numero della newsletter troverete
molte idee per il cambiamento e l’innovazione
organizzativa: alla Chatham House degli Enti
Religiosi si è discusso di come trasferire in sanità
modelli di successo per le valutazioni individuali
dei professionisti; alla AO di Lecco si è introdot-
to un sistema di valutazione dell’efficacia mul-
tidimensionale dei servizi appaltati; al Manage-
ment Forum, dopo aver visitato la Technogym
che applica con successo modelli di TQM e il
centro servizi di Pievesistina, esempio conso-
lidato di accentramento di servizi, si è potuto
constatare come, anche in situazioni di criticità,
il miglioramento… “si può fare!”
PAG. 3PAG. 3progetti di ricercaQuesta sezione è destinata
ad accogliere gli aggiornamenti ed i risultati sull’attività di ricerca
nell’ambito della quale è impegnato il Centro.
La SeConda ChathaM houSe degLi enti ReLigioSi di I. Gabutti
ModeLLi oRganizzativi e RuoLi eMeRgenti, Con iL ContRibuto inCondizionato
deLLa fondazione pfizeR di D. Mascia
Il 12 febbraio 2014 si è tenuto, presso la Fonda-
zione Poliambulanza Istituto Ospedaliero di Bre-
scia, il secondo incontro della Chatham House del
gruppo di enti sanitari e socio-sanitari di ispirazio-
ne cristiana che fanno parte del tavolo di lavoro del
CERISMAS. L’evento è stato dedicato al tema del-
laGestionedelleRisorseUmane.Questiincontri
“a porte chiuse”, riservati agli esponenti di vertice
degli enti promotori, mirano a creare (e rendere
accessibile) un luogo in cui sia possibile favorire il
confronto e lo scambio delle reciproche esperienze.
Il dibattito, a seguito dell’intervento introduttivo
del Dott. Marco Vergeat, Amministratore Delega-
to del Gruppo Summit, è stato guidato dal Prof.
Americo Cicchetti e del Prof. Stefano Baraldi. Il
CERISMAS ha così avviato un tavolo di lavoro
in merito ad una ricerca tematica dal titolo “Dalle
buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestio-
ne del personale”, volto a fornire alle istituzioni
partecipanti un assessment sul proprio stato di im-
plementazione dei principali processi di gestione
delle risorse umane (HRM), rispetto a standard
nazionali ed internazionali riconosciuti, identifi-
cando delle “buone pratiche” trasferibili.
Questo impegno si è tradotto operativamente in
quattro fasi:
• un’analisidellebestpracticenazionaliedinter-
nazionali sui principali processi di HRM;
• unassessmentdeiprincipaliprocessidiHRM
adottati dalle istituzioni in questione, rispetto
agli standard riconosciuti;
• unagapanalysis;
•ladefinizionediunpercorsoperricoprireigap
individuati rispetto a priorità condivise.
I processi di gestione delle risorse umane oggetto
di studio hanno coperto buona parte delle princi-
pali aree di gestione delle persone tipiche di ogni
organizzazione, ed in particolare le fasi dell’allo-
cazione, della valutazione e della formazione del
personale. Hanno partecipato al tavolo di lavoro:
• IRCCSOasiMariaSS.;
• FondazioneDonCarloGnocchi;
• FondazioneMaddalenaGrassi;
• FondazioneOperaSanCamillo;
• FondazionePoliambulanzaIstitutoOspedaliero;
• ProvinciaLombardoVeneta-OrdineOspeda-
liero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli;
• Policlinicouniversitario“A.Gemelli”.
I risultati della ricerca verranno presentati in oc-
casione dell’evento “Le istituzioni sanitarie di
ispirazione cristiana tra tradizione e innova-
zione”, il 13 maggio presso l’università Catto-
lica di Milano.
Si avvia a conclusione il progetto “Modelli organizza-
tivi e ruoli emergenti”, in collaborazione con Pfizer,
finalizzato all’analisi dei profili di ruolo emergenti
all’interno dei nuovi assetti strategici e organizzativi
delle aziende sanitarie, attraverso l’adozione di un
approccio per competenze. In questi mesi il gruppo
di lavoro ha lavorato alla selezione dei nuovi profili,
in ambito sia ospedaliero che territoriale, valutando
in termini precisi le responsabilità, le competenze,
gli skill e gli indicatori di performance riferibili a
ciascun ruolo. Per ogni ruolo, un set di competen-
ze (8 di natura comportamentale) e skills (8 tipi di
conoscenze) sono state selezionate sulla base di un
“dizionario delle competenze” già sviluppato ed adat-
tato alle specifiche contingenze delle aziende oggetto
di studio. Gli indicatori di performance sono stati
determinati adottando l’approccio multidimensio-
nale della balanced scorecard. I profili di ruolo sono
stati analizzati, in ambito ospedaliero, all’interno del
PoliclinicoUniversitario“A.Gemelli”ed,inambito
territoriale,nell’AUSLdiParma.Lasceltaèavvenu-
ta alla luce del cambiamento organizzativo avviato
in entrambe le aziende. Questo cambiamento si so-
stanzia nel primo caso in una riorganizzazione delle
attivitàospedaliereperintensitàdicura.LaAUSLdi
Parma ha invece ormai da anni avviato un percorso
di riorganizzazione delle cure territoriali che prevede
l’adozione delle Case della Salute. Nel complesso
sono stati 17 i ruoli oggetto di studio. Nove a livello
ospedaliero: due figure di manager di processo (Care
Manager, Case Manager), tre manager di piattaforma
(Bed Manager, Piastra, Degenza Ordinaria) e quat-
tro “ruoli professionali” (Infermiere di Area Critica,
Infermiere Consulente, Fisioterapista Neurologico e
Cognitivo, Ostetrica per il percorso naturale). Otto
i ruoli selezionati a livello territoriale: Care Manager
della Casa della Salute Grande, Care Manager della
Casa della Salute Piccola, Coordinatore dei Nuclei
di Cure Primarie, Coordinatore dei Centri di Salute
Mentale, Case Manager delle Dimissioni Protette,
Infermiere del Territorio Casa della Salute Grande,
Infermiere del Territorio della Casa della Salute Pic-
cola, Infermiere dei Centri di Salute Mentale. L’ana-
lisi ha previsto dapprima lo sviluppo di una metodo-
logia nell’ambito di progetti-pilota, “messa a punto”
e consolidata successivamente nell’ambito di gruppi
di lavoro (1 per ogni ruolo) formati da personale
aziendale direttamente coinvolto nei ruoli di riferi-
mento congiuntamente ad altre figure professionali
interdipendenti con le attività caratterizzanti i ruoli
selezionati (ad esempio, a livello territoriale, medici
di medicina generale). I risultati documentano che
“integrazione” e “propensione al cambiamento” sono
le competenze ritenute critiche per tutti i ruoli terri-
toriali. La “managerialità” costituisce una conoscenza
rilevante in tutti i ruoli territoriali “non professiona-
li”. Pur essendo più eterogenea la situazione in ambi-
to ospedaliero – data anche la peculiare diversità delle
figure chiave selezionate - appaiono comunque rile-
vanti le competenze di “team leadership” e di “team
working”. Ciò sembra confermare che la capacità di
implementare il cambiamento e il “gioco di squadra”
siano aspetti critici anche in ambito ospedaliero.
L’area Progetti sul Camposi propone di mettere sul “bancodi prova” e sperimentare nella realtà operativa logiche e strumenti di management innovativi.
progetti sul campoPAG. 4
L’esternalizzazione dei servizi non-core rappre-
senta indubbiamente una tendenza diffusa tra
le aziende sanitarie al fine di realizzare risparmi
di costo e liberare risorse che possono così es-
sere concentrate sulla gestione dei processi assi-
stenziali primari mantenendo allo stesso tempo
inalterata la qualità dei servizi offerti. È tuttavia
importante sottolineare come tale scelta non sia
priva di rischi e richieda un costante ed attento
meccanismo di valutazione al fine di garantire
che i servizi esternalizzati si mantengano co-
erenti con gli indirizzi e le strategie aziendali.
L’adozione di uno strumento di misurazione
delle performance sistematico, multidimensio-
nale e in grado di rappresentare compiutamente
il contributo delle citate aree al raggiungimento
degli obiettivi aziendali rappresenta, in tal senso,
una necessità improrogabile in organizzazioni
che ricorrono in modo ampio e continuo a for-
nitori di servizi esterni; anche per questi ultimi
soggetti, inoltre, disporre di uno strumento che
indichi chiaramente il contributo da essi atteso
e misuri in modo trasparente ed oggettivo il suo
raggiungimento può rappresentare un elemento
positivo e di stimolo.
In tale prospettiva, i ricercatori del CERISMAS
hanno supportato la Direzione Aziendale
dell’A.O. della Provincia di Lecco nel tentativo
di introdurre, in via sperimentale, l’impiego del
Balanced Scorecard come strumento di moni-
toraggio e governo delle performance relative al
servizio (esternalizzato) delle pulizie.
Il progetto si è sviluppato in 3 “momenti” fonda-
mentali: a) una prima fase di analisi della situazio-
ne “as is” (finalizzata alla mappatura dei processi e
alla ricognizione dei flussi informativi) e di condi-
visione delle logiche e degli obiettivi del progetto;
b) una seconda fase di messa a punto del sistema di
controllo per il servizio di pulizia; c) una terza fase
di progettazione operativa finalizzata alla imple-
mentazione di un sistema di controllo dei processi
esternalizzati secondo le logiche BSC.
La progettazione logica ed operativa del Ba-
lanced Scorecard ha portato all’individuazione
di 4 prospettive (stakeholder, service, process
e organizational), 17 aree chiave di risultato e
47 indicatori di performance. Ogni indicatore
è stato successivamente assegnato ad un owner
che, attraverso la compilazione di una scheda
“tecnica”, ha valutato l’effettiva possibilità di
assicurare la delivery delle informazioni neces-
sarie per la sua attivazione. Successivamente, si
è proceduto a rendere operativo e funzionante
il modello così delineato, adeguando il sistema
informativo e le procedure organizzative al fine
di rendere possibile nei tempi desiderati la ri-
levazione, l’elaborazione e la distribuzione delle
informazioni che sono destinate ad alimentare il
sistema di controllo.
Il sistema, a questo punto, è pronto per essere
utilizzato in una logica di continuità e ad essere
“esteso” al governo degli altri servizi attualmente
esternalizzati (es. lavanolo, ristorazione, ecc.).
Lo SviLuppo deL baLanCed SCoReCaRd peR iL ContRoLLo dei SeRvizi eSteRnaLiz-
zati, in CoLLaboRazione Con L’a.o. deLLa pRovinCia di LeCCo di S. Baraldi
PAG. 5
progetti sul campo
Lo SviLuppo deLLa RepoRtiStiCa peR iL MMg, in CoLLaboRazione Con aSL di Lodi
di E. Vendramini
La sempre maggiore prevalenza di patologie
cronico degenerative e la necessità di una sem-
pre maggiore presa in carico dei bisogni espres-
si da cittadini anziani (grandi vecchi) fragili
hanno portato le aziende sanitarie italiane a ri-
flettere su quali siano gli strumenti manageriali
maggiormente (costo) efficaci.
L’ASL di Lodi prendendo atto che una serie di
obiettivi strategici quali il contenimento del-
la farmaceutica (sia in termini di spesa che di
appropriatezza), ma anche buona parte dei ri-
coveri e della specialistica erano governati non
da centri di responsabilità aziendali ma da li-
bero professionisti convenzionati con il SSN (i
MMG) ha deciso di sviluppare un sistema di
reporting volto alla responsabilizzazione delle
proprie strutture distrettuali in primo luogo e
dei medici di famiglia come secondo step. Gra-
zia alla BDA (banca dati assistiti) l’ASL di Lodi
è in grado di ricostruire i consumi della pro-
pria popolazione a prescindere da chi li abbia
prodotti, questo con un ritardo molto limitato
(settimane o qualche mese al massimo).
In questo modo l’ASL ha sviluppato e intro-
dotto nella propria Intranet una scheda per cia-
scun medico di medicina generale contenente
il profilo prescrittivo (tra cui anche l’utilizzo
di farmaci genericabili e i vari livelli ATC) ed
i consumi dei loro assistiti anche in termini di
compliance rispetto ad alcuni PDTA (Percorso
Diagnostico Terapeutico ed Assistenziale) quali
il diabete di tipi II e l’ipertensione.
Il progetto si è sviluppato creando un gruppo di
progetto comprendente i responsabili di Distret-
to, la Direzione Sanitaria di azienda, il Controllo
di Gestione e il Dipartimento Cure Primarie, vol-
to a definire un percorso di condivisione per una
efficace responsabilizzazione dei MMG rispetto
all’utilizzo delle risorse. Questo ha comportato
una serie di simulazioni interne relative all’in-
terpretazione degli indicatori elaborati, la valuta-
zione dei dati presenti nel report ed una efficace
comunicazione con professionisti che per natura
“contrattuale” dipendenti dell’azienda non sono e
che storicamente, non solo nell’azienda sanitaria
di Lodi, si percepiscono spesso come controparte
rispetto alle logiche aziendali.
Il processo, con il supporto del CERISMAS,
si è caratterizzato per una prima fase di test
interno con i Direttori di Distretto sulla cor-
retta presentazione e discussione dei dati, alla
luce degli obiettivi aziendali. Questo al fine di
sviluppare un approccio condiviso soprattut-
to rispetto all’analisi dell’adesione effettiva ai
PDTA. L’allineamento degli obiettivi e dei ri-
spettivi indicatori ha permesso di evidenziare,
a seconda dei casi analizzati, le specificità e la
correlazione tra le diverse variabili.
La seconda fase del processo di discussione del-
la scheda per i MMG è stata caratterizzata dai
test pilota con alcuni MMG volontari afferenti
ai differenti Distretti della ASL di Lodi. Ciò
ha permesso non solo di affinare la capacità di
analisi ma ha anche connotato l’intero proces-
so di una logica partecipativa, bottom-up, in
cui gli stessi destinatari dei report sono stati
coinvolti nella costruzione e nell’affinamento
dello strumento.
La terza fase si è sviluppata avviando un vero
e proprio ciclo di incontri per la discussione
dei report con i vari MMG; questo ha portato
ad un riconoscimento del ruolo centrale dei
medici di famiglia e dei dirigenti distrettuali,
fulcro di quella sanità territoriale che è chia-
mata a prendere in carico pazienti fragili e poli-
patologici e di rispondere in modo sempre più
appropriato ed efficace ai bisogni espressi dalla
popolazione.
Lo strumento di comunicazione adottato per
la gestione degli incontri fra responsabile di di-
stretto e il MMG è la “scheda analisi” profilata
per ogni singolo MMG e accessibile dal portale
del medico. La scheda documenta la situazio-
ne generale dell’ASL relativamente al consumo
della farmaceutica e la situazione specifica del
singolo MMG, contiene l’analisi del profilo
prescrittivo del Medico, i punti di criticità e
gli obiettivi di miglioramento /consolidamen-
to concordati nel corso dell’incontro. Sempre
utilizzando la scheda il Medico può esprimere
le proprie valutazioni, analisi e proposte. In so-
stanza la scheda analisi rappresenta un efficace
strumento di comunicazione on-line fra ASL e
MMG ed è il documento ufficiale che traccia e
testimonia il percorso del governo clinico svi-
luppato tra i due.
I prossimi passi saranno legati al progressi-
vo allineamento del ciclo di discussione delle
schede con il sistema di programmazione e
controllo aziendale, di cui a tutti gli effetti è
parte centrale.
Questa sezione è dedicata alle attività formative organizzate dal Centro.A cura di A. Cifalinò
formazionePAG. 6
pRogRaMMa foRMativo peR enti SanitaRi e SoCio-SanitaRi non pRofit
di iSpiRazione CattoLiCa
Nell’anno formativo 2014 è stata attivata la seconda edizione del Programma formativo in “Economia e ge-stione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica”, in collaborazione con l’Alta Scuola di Eco-nomia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS) e con l’Alta Scuola Impresa e Società (ALTIS), con la promozione dell’Associazione Religiosa Istituti Socio-Sanitari (ARIS) e dell’Unione Nazionale Istituzioni eIniziativediAssistenzaSociale(UNEBA).Daquest’an-no, il programma si qualifica anche come Corso di per-fezionamento per i partecipanti in possesso dei requisiti richiesti.Il programma formativo nasce da una logica di col-laborazione a rete in cui diversi soggetti, di matrice accademica ed aziendale, mettono a fattor comune i propri saperi al fine di realizzare un’iniziativa formati-va volta a promuovere le competenze manageriali dei dirigenti e dei coordinatori degli enti sanitari e socio-sanitari non profit che operano, nelle diverse forme giuridiche, riferendosi ad un assetto istituzionale di ispirazione cattolica. Il Programma formativo 2014 ha preso avvio lo scorso 27-28 marzo con il primo appuntamento, confermando l’elevato gradimento dei partecipanti riscontrato nel corso del 2013.Il programma formativo complessivo si articola in sette corsi monografici, della durata di due giornate ciascuno: - il governo della strategia degli enti sanitari e so-
cio-sanitari di ispirazione cattolica (27-28 marzo 2014);
- missione e gestione degli enti sanitari e socio-sani-tari non profit di ispirazione cattolica (15-16 marzo 2014);
- gestione del cambiamento e creazione di un con-testo a cultura condivisa nel governo degli enti sa-nitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (4–5 giugno 2014);
- il governo delle risorse finanziarie negli enti sanitari
e socio-sanitari di ispirazione cattolica: il business plan (18-19 settembre 2014);
- il governo dei costi degli enti sanitari e socio-sa-nitari di ispirazione cattolica: dalla valutazione dei costi dei centri di responsabilità alla valutazione dei processi e delle prestazioni (9-10 ottobre 2014);
- il governo dell’organizzazione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: processi, pro-getti e tecnologie (6-7 novembre 2014);
- il governo strategico del personale negli enti sani-tari e socio-sanitari di ispirazione cattolica” (27-28 novembre 2014).
Oltre alla faculty del CERISMAS, sono previste le se-guenti testimonianze aziendali:
- Simonetta Bianchi, Direttore Sanitario, Fondazio-ne “Opera San Camillo”
- Marco Botturi, Vice Presidente, Fondazione Mad-dalena Grassi
- Pasquale Chiarelli, Responsabile Controllo di Ge-stione, IRCCS Ospedale Casa Sollievo della Soffe-renza
- Giuseppe Di Ponzio, Direttore, Casa di Cura S. Pio X di Milano della Fondazione “Opera San Camil-lo”
- Emanuele Flaccadori, Direttore Amministrativo, Fondazione Maddalena Grassi
- Catia Gualco, Responsabile Centro Studi e For-mazione Fra Pierluigi Marchesi, Amministrazione Centrale, Provincia Lombardo Veneta, Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefra-telli
- SabrinaMaioli,ResponsabileUfficioFormazione,Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero
- Antonio Mandelli, Presidente, Fondazione As.Fra - Giambattista Martinelli, Responsabile Area Forma-
zione e Sviluppo, Fondazione Don Carlo Gnocchi - Filippo Moro, Responsabile Controllo di Gestione,
Fondazione “Opera San Camillo”
- Manuela Nascimben, Responsabile Settore Orga-nizzazione, Associazione La Nostra Famiglia
- Andrea Pantò, Responsabile Amministrativo, Fon-dazione “Opera San Camillo”
- Francesca Pedretti, Direzione Operativa, Centro di riabilitazione “Don Luigi Monza”, Associazione La Nostra Famiglia
- Stefano Peruzzotti, Direttore Pianificazione, Am-ministrazione e Controllo, Fondazione Don Carlo Gnocchi
- Alessandro Pirola, Direttore Amministrativo, Casa di Cura Columbus
- Giancarlo Ruscitti, Amministratore Delegato, Fon-dazione “Opera San Camillo”
- Marcellino Valerio, Direttore Amministrativo, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero
- Enrico Zampedri, Direttore Generale, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero
Per informazioni, è possibile rivolgersi alla segreteria organizzativa: Dott.ssa Chiara Sanvico ([email protected]; tel. 02/7234.3907).
Programma formativo per enti sanitari e socio-sanitari non profit di ispirazione cattolica
In collaborazione con
Iniziativa promossa da
CoRSi di ManageMent SanitaRio (peR eupoLiS – SCuoLa diRezione Sanità), Con La
paRteCipazione SCientifiCa deL CeRiSMaS
La Faculty del CERISMAS contribuisce allo svolgimento del Corso di management sanitario per Direttori di azienda sanitaria, presso Eupolis – Scuola Direzione Sanità.
LaboRatoRio LogiStiCa deL paziente
Il 12 maggio si terrà a Roma il primo incontro della nuova edizione del Laboratorio Logistica del Paziente. Come negli scorsi anni il laboratorio, organizzato dal CERISMAS in colla-borazione con il CERGAS dell’Università Bocconi ed il CUSAS dell’Università degli Studi di Firenze, si articolerà in un confronto inter-aziendale su molteplici indicatori della logistica del paziente ed in interventi formativi su particolari soluzioni tecniche o organizzative a supporto dell’ottimizzazione dei flussi dei pazienti.
PAG. 7
formazione
I corsi elective sono iniziative di formazione, della durata di 1 o 2 giornate di formazione, finalizzate ad erogare competenze manageriali, rivolte ad una o più categorie di professionisti sanitari ed amministrativi (a livello aziendale, di dipartimento, di distretto, di unità operativa o di servizi di staff ).È possibile accedere al calendario analitico dei corsi in agenda per il 2014, nonché ai programmi e alle relative schede di iscrizione, visitando il sito del CERISMAS (www.cerismas.com).I prossimi corsi elective sono: • Lalogisticanelleaziendesanitarie:modelliestrumentiperri-progettareiprocessilogistici,Milano,7-8maggio(docenti:GiacomoFrittoli,StefanoVilla)• Ilbilanciodelleaziendesanitariepubbliche:processodicertificabilità,Milano,3-4giugno(docenti:EugenioAnessiPessina,NiccolòPersiani)• Lalogisticadelpazienteinospedale:strumentiesoluzioniperottimizzareiflussideipazienti,Milano,10-11giugno(docenti:EugenioAnessiPessina,StefanoVilla)• Ilgovernodeipercorsi:dallostrumentoclinicoallavisionemanageriale,Milano,16-17ottobre(docenti:StefanoBaraldi,PaolaSacco)• Gestirelepersoneincontestisanitariesociosanitariadelevataincertezza,Milano,29-30ottobre(docente:GiuseppeScaratti)• Modelliestrumentiperilgovernodellaretedell’assistenzaterritoriale,Milano,3-4novembre(docenti:AntonellaCifalinò,GiacomoFrittoli,EmanueleVendramini,
Stefano Villa)• Dallaprogettazioneallarealizzazionedell’ospedaleper intensitàdellecure,Milano,10-11novembre(docenti:AmericoCicchetti,AntonellaCifalinò,DanielaIsari,
Stefano Villa)• Lavalutazioneelagestionedegliesuberidelpersonale,Milano,12-13novembre(docenti:GiacomoFrittoli,GiovanniCostantino,StefanoPizzicaroli)
Sono in corso di svolgimento ed attivazione i seguenti interventi formativi ad hoc, progettati in modo personalizzato su specifica richiesta delle aziende committenti: • Interventoformativo“Sviluppodellecompetenzediintegrazionemulti-professionaleasupportodellarealizzazionedellecasedellasalute”,incollaborazioneconAUSLdiMode-
na;• Interventoformativo“Iprocessidileadershipelagestionedeicollaboratorinelleaziendesanitarie”,incollaborazioneconAUSLdiReggio-Emilia;• Interventoformativo“Ilsistemadipianificazionestrategicanelleaziendesanitariepubbliche:finalità,strumenti,processo”,incollaborazioneconAUSLdiEmpoli;• Interventoformativo“Isistemidimisurazionedelleperformancedell’assistenzaterritoriale:processiestrumentidirilevazione,costruzioneedutilizzodegliindicatori”,incolla-
borazione con ASL Imperiese;• Interventoformativo“Criterididefinizionedellelineeguidadelprocessodivalutazionedellaformazioneaziendale”,incollaborazioneconAOOspedaliRiunitiMarcheNord;• Interventoformativo“Dalladefinizioneallarealizzazionedelpianoformativoaziendale:strumentiasupportodeireferentidipartimentalidellaformazione”,incollaborazionecon
AO Ospedali Riuniti Marche Nord;• Corsodimanagementperentisanitarinonprofitdiispirazionecattolica–Moduli“Ilgovernostrategicodelpersonale”e“Isistemidimisurazioneedigovernodeicosti”,in
collaborazione con IRCCS Associazione Oasi Maria S.S. Onlus;• Corsodimanagementsanitarioperdirettoridistrutturecomplesse–Moduli“Gestionedellerisorseumane”e“Criteridifinanziamentoeelementidibilancioecontrollo”,in
collaborazioneconAUSLdiParma;• Corsodimanagementsanitarioperdirettoridistrutturecomplesse–Modulo“Criteridifinanziamentoeelementidibilancioecontrollo”,incollaborazioneconAUSLdiReggio-
Emilia;• Corsodimanagementsanitarioperdirettoridistrutturecomplesse–Modulo“L’evoluzionedeisistemidivalutazioneeaccountability”,incollaborazioneconPoliclinicodi
Modena;• Interventoformativo“MarketAccessAcademy-Strategiedipricingedinegoziazione”,incollaborazionecon3PSolution;• Interventoformativo“MarketAccessAcademy–Valutazionieconomicheinsanità”,incollaborazionecon3PSolution.
CoRSi eLeCtive
inteRventi foRMativi ad hoC
CoMMunitY of pRaCtiCe peR eSpeRti di foRMazione e SviLuppo oRganizzativo
Lo scorso 21 marzo si sono aperti i lavori del sesto anno di attività della Community of practice per esperti di formazione e sviluppo organizzativo, nata per suppor-tare l’emergere di processi di apprendimento organiz-zativo avente per oggetto le metodologie di governo strategico della formazione in sanità. Dopo aver sviluppato, in particolare nel triennio 2011-2013, i criteri di progettazione ed implementazione del dossier formativo individuale e di gruppo, inteso come learning portfolio volto a supportare i processi di governo strategico della formazione, il programma dei lavori 2014 si focalizza sulla sua evoluzione nella
direzione di competence portfolio. I lavori si svolgono con le seguenti metodologie: a) interventi di inquadra-mento a cura del CERISMAS, in modo che l’appren-dimento esperienziale condiviso all’interno della Com-munity possa fondarsi su un solido e rigoroso quadro teorico-metodologico di riferimento; b) journal club, con la partecipazione attiva dei membri aderenti alla Community ed il coordinamento scientifico del CERI-SMAS; c) sperimentazioni e condivisione delle pratiche aziendali, in modo che le aziende aderenti alla Com-munity possano beneficiare di un contesto di riflessione in cui ricevere utili spunti di riflessione sia dall’ascolto
delle esperienze altrui sia dai feed-back costruttivi che si ricevono alla propria presentazione.Partecipano ai lavori del 2014 le seguenti aziende: Azienda Sanitaria dell’Alto Adige; Fondazione Istituto Neurologico Carlo Besta; AO Crema; AO Garbagnate; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Fon-dazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Onco-logia;OperaSantaMariadellaCarità;AUSLBologna;AUSLImola;AUSLParma;AUSLReggio-Emilia;AOAlessandria; ASL 2 Abruzzo; IRCCS Oasi Maria SS.
Gli Eventi rappresentano l’area privilegiata per il confronto e la discussione sui temi del management sanitario
eventiPAG. 8
iL ManageMent foRuM 2014
di G. Frittoli
Il 21 e 22 febbraio il CERISMAS ha organizzato
la seconda edizione del “Management Forum” a
Cesena, presso il Technogym Village, una delle
aziende italiane di maggiore successo degli ulti-
mi 30 anni. Luogo che “nasce come una fucina
di pensiero e di divulgazione dell’innovazione,
contenuti e ricerche scientifiche” e che consente
di osservare modelli organizzativi, seppur spe-
rimentati in altri settori, che hanno garantito
innovazione e successo.
Unaaziendaorientataall’eccellenzaeallaricerca
continua dell’innovazione tecnologica che asso-
cia una Factory dove tutte le fasi di lavorazio-
ne sono integrate in un’ottica di Total Quality
Process con le “soluzioni wellness” per uno stile
di lavoro orientato al benessere. I partecipanti
hanno potuto visitare anche, su cortese invito
del dott. Falcini, Direttore Amministrativo della
Ausl di Cesena, il “Centro Servizi Pievesestina”,
che ospita uno dei più grandi laboratori centra-
lizzati e officina trasfusionale d’Europa, oltre
che il magazzino di Area Vasta Romagna (ora
Ausl della Romagna).
I lavori del Management Forum sono stati gui-
dati e moderati da Americo Cicchetti, mentre
nei due giorni si sono succeduti come relatori:
• StefanoBaraldi,chehaintrodottoilavorifa-
cendo un collegamento tra i temi della prima
e dell’attuale edizione del Management Fo-
rum: la leadership e l’engagement dei colla-
boratori da una parte, l’innovazione organiz-
zativa dall’altra;
• DomenicoBodega,conunanarrazione-pro-
vocazione dal titolo “A cosa servono i capi
quando i collaboratori collaborano?”;
• Stefano Villa, che ha illustrato alcune espe-
rienze di “ospedale per intensità di cure”,
ultima frontiera sotto il profilo dei modelli
organizzativi, che implica una infrastruttura
edilizia del tutto peculiare che punti l’atten-
zione sul “percorso del paziente”, ispirandosi
ai dettami della “progressive patient care”,
combinata con le logiche di lean production
di derivazione industriale. Gli ingegneri ge-
stionali e molti esperti di organizzazione sani-
taria, ritengono che sia la soluzione per tutti i
problemi della sanità. Secondo molti profes-
sionisti e società scientifiche, questo model-
lo rappresenta invece la fine dell’autonomia
clinica e la negazione dell’umanizzazione
delle cure, svilendo il rapporto tra medico e
paziente.
• IvanCavicchihapropostounarelazionedal
titolo “Riorganizzare la sanità o riformare
la medicina?” suggerendoci una soluzione
“compossibile” tra welfare ed economia, l’op-
portunità di riformare il sistema. La crisi ci
costringe a superare la “fase del welfarismo”
ed affrontare seriamente i problemi, cam-
biando il sistema.
• RobertoMorandihaparlatodicome“Gestire
il cambiamento in condizioni di conflitto” ed
in particolare di come gestire la comunicazio-
ne e la negoziazione con strumenti indispen-
sabili di change management.
Americo Cicchetti ha chiuso i lavori riflettendo
su come la gestione del cambiamento sia di fatto
attività immanente connaturata al ruolo di lea-
der il quale, indipendentemente dal modello da
attuare, ha la responsabilità di guidare il cambia-
mento con sapienza. Ha infine dato appunta-
mento al prossimo anno nel quale i partecipanti
si potranno incontrare nuovamente in un’altra
prestigiosa azienda per cercare di comprendere i
segreti del successo aziendale.
PAG. 9CeRiSMaS
In Agenda
“CaReeR daY”, in CoLLaboRazione Con aLteMS
Agli associati del CERISMAS è data la possibili-
tà di ospitare in azienda i tirocinanti dei Master
dell’ALTEMS (Alta Scuola di Economia e Ma-
nagementdeiSistemiSanitari,UCSC).L’inizia-
tiva non ha costi per le aziende che accetteranno
di ospitarli. A tal fine il CERISMAS organizzerà
un “Career Day” nel quale, oltre a presentare le
attività del Centro agli studenti dei Master, si
presenteranno le aziende partecipanti, specifi-
cando i profili ricercati per i possibili tirocini.
Quest’anno il Career Day si svolgerà il 26 giu-
gno,dalleore10alleore13,pressol’Università
Cattolica del Sacro Cuore, Largo Francesco Vito
1, 00168 Roma.
Per cercare di rendere operativa questa opportu-
nità, sarà necessario seguire un percorso che si
compone di due fasi:
1) La verifica di fattibilità: è la fase in cui si in-
contrano le due disponibilità, ovvero l’interesse
dello studente ed una prima disponibilità di
massima dell’azienda ospitante;
2) L’attivazione del tirocinio, a seguito della sti-
puladiunaconvenzionetriennaleconl’Univer-
sità Cattolica del Sacro Cuore.
I tirocinanti sono gli studenti dei Master AL-
TEMS in
• Management delle Imprese Biomediche e
Biotecnologiche - I livello
• Organizzazione e Gestione delle Aziende e
dei Servizi Sanitari - II livello
• PharmacyManagement-IIlivello
• ValutazioneeGestionedelleTecnologieSani-
tarie - II livello
che, a conclusione del percorso formativo in
aula, possono dedicare un periodo di 3-6 mesi al
lavoro “sul campo” in aziende operanti nell’am-
bito sanitario.
Il tirocinio è l’occasione per lo studente di redi-
gere una tesi finale incentrata sulla propria espe-
rienza di lavoro in azienda.
Le
nost
re p
ubbl
icaz
ioniStefano Villa, responsabile area progetti del CERISMAS, ha pubblicato sulla prestigiosa rivista Health
Policy un articolo dal titolo: “A framework to analyze hospital-wide patient flow logistics: Evidence from
an Italian comparative study” (Health Policy, 2014 115: 196-205). Villa, assieme ai colleghi Anna Pre-
nestini (SDA Bocconi) e Isabella Giusepi (Direzione strategica IRCCS Ga’ Granda Ospedale Maggiore
Policlinico di Milano), propone un framework teorico e una metodologia per l’analisi dei flussi dei pa-
zienti in ospedale. Il paper inoltre testa il modello di analisi su sei casi ospedalieri offrendo interessanti ed
innovative spiegazioni sulle reali cause dei problemi nella gestione dei flussi dei pazienti. I risultati dello
studio sono il frutto delle evidenze emerse all’interno delle attività del Laboratorio Logistica del Paziente.
Questo Laboratorio è un’iniziativa inter-universitaria, coordinata dal CERISMAS, che si pone il duplice
obiettivo di analizzare i problemi che caratterizzano la gestione dei flussi dei pazienti nelle strutture sani-
tarie (la logistica del paziente) e definire efficaci progetti di cambiamento.
dott. fiorin, come si pone
la sua fondazione rispetto a
questi momenti di crisi eco-
nomica ?
L’Opera si caratterizza per la
compartecipazione alla comunità e per essere
sostegno attivo alle famiglie veneziane più biso-
gnose. Trae le sue origini dall’attività caritativa
diocesana del dopoguerra promossa da Monsi-
gnor Giuseppe Olivotti e realizzata attraverso
una serie di attività assistenziali sociali, sanitarie
ed educative dislocate nell’intero territorio ve-
neto e tutte intitolate alla Beata Vergine Ma-
ria. Le Opere, in poco tempo, diventarono nel
cuore dei veneziani le “Sante Marie”. Nel 1958
si costituì la Fondazione di Religione «Opera
Santa Maria della Carità». Il nuovo assetto isti-
tuzionale consentì di raggruppare e coordinare
al meglio tutte le attività. Da allora l’Opera si
è sviluppata adeguandosi velocemente ai biso-
gni emergenti, anticipando, proprio per la sua
maggiore dinamicità e vicinanza alle famiglie,
i servizi pubblici. Oggi l’attenzione è rivolta
agli anziani, ai non autosufficienti, ma anche
ai disabili fisici e psichici, ai tossicodipenden-
ti, ai malati di AIDS, per i quali agli inizi degli
anni 80 si costituì una delle prime strutture a
livello nazionale, finalizzata ad una risposta re-
sidenziale extraospedaliera. L’Opera svolge una
funzione sociale e pubblica rilevante, con i suoi
operatori è a fianco delle famiglie per supplire e
integrare i servizi pubblici. Oggi, superati i mo-
menti di difficoltà interna, dobbiamo affrontare
una crisi economica di sistema che ci coinvolge
direttamente e indirettamente. Direttamente
in quanto è più difficile trovare finanziamenti
con donazioni e iniziative di fund raising. Ri-
sorse che consentono investimenti in migliorie
agli immobili e di fronteggiare i rilevanti costi
di gestione e manutenzione delle strutture. In-
direttamente per due motivi: la difficoltà degli
enti pubblici nel reperire e destinare tutti i fondi
necessari per i servizi e l’aumento del numero di
famiglie economicamente bisognose e che non
riescono ad integrare ciò che viene loro garanti-
to dal servizio pubblico.
Quali scenari e quali sfide dovrà affrontare la
sua opera nei prossimi anni?
E’ plausibile ipotizzare che nel prossimo futu-
ro, con l’invecchiamento della società e con il
dilagare dell’individualismo egoistico, i bisogni
della popolazione fragile e non autosufficiente
aumenteranno significativamente. Il sistema
pubblico destinerà sicuramente maggiori risor-
se, ma temiamo che queste non saranno suffi-
cienti rispetto all’entità dei bisogni crescenti.
La differenza sarà inevitabilmente a carico della
famiglia. Sarà quindi strategico operare su due
fronti: il primo promuovendo un coordina-
mento provinciale. Tutti gli attori (enti pubbli-
ci, altre strutture private profit e non profit, il
mondo del volontariato) per non sprecare ri-
sorse dovranno trovare forme di collaborazione
attiva e di forte coordinamento. Non singole
isole ma un sistema integrato. Il secondo fron-
te sarà quello interno che ci vedrà impegnati in
una crescita quantitativa e qualitativa dei servizi
erogati accompagnata da un importante lavoro
di recupero di efficienza e sviluppo professionale
degli operatori affinchè si possa, con serenità e
coscienza, pensare e testimoniare che si è realiz-
zato il massimo possibile.
L’Opera Santa Maria della Carità da oltre cinquant’anni è presente sul territorio della provincia di Venezia e si compone di diverse strutture che agiscono
in ambito socio-sanitario, fornendo servizi alla persona in condizione di bisogno e non autosufficienza e alle loro famiglie. L’Opera gestisce: residenze per
anziani autosufficienti, non autosufficienti e malati di Alzheimer; comunità per minori in difficoltà; comunità per disabili fisici e psichiatrici; comunità
per tossicodipendenti e alcooldipendenti; comunità per malati di AIDS ed un hospice per malati terminali oncologici.
CeRiSMaSPAG. 10
Intervista ai nostri associati
Intervistiamo il Dott. Gianfranco Fiorin, Presidente della Fondazione Opera Santa Maria della Carità, ente nato per volontà del Vescovo
ausiliare di Venezia, Mons. Giuseppe Olivotti e divenuto nel 1955 Fondazione di Religione grazie al Card. Patriarca Angelo Giuseppe
Roncalli, futuro Papa Giovanni XXIII.
PAG. 11CeRiSMaS
Ex libris e dintorni...A cura di Giacomo Frittoli
Il secondo Management Forum del CERISMAS si è tenuto in un luogo di eccezione: il Technogym Village, fabbrica dei fratelli Alessandri, progettata da Antonio Citterio e
Patricia Viel secondo i criteri della salute e del benessere sul posto di lavoro, e divenuta simbolo dell’imprenditoria italiana di successo. Nell’elegante centro congressi, che ha
ospitato l’incontro del CERISMAS, si sono succeduti relatori che hanno aiutato a riflettere sui cambiamenti, sull’innovazione organizzativa. Suggestioni che riproponiamo
attraverso alcuni libri dei nostri relatori.
Wellness Scegli di vivere bene!
di Nerio Alessandri
Edizioni: Mondadori
Collana: Come fare
Anno 2001 - Pagine 120
Fuori catalogo
Dal Fitness al Wellness, dalla
forma fisica al benessere psi-
cofisico, dalla ginnastica ai corretti stili di vita, da
una parte al tutto. La “rivoluzione” di Nerio Ales-
sandri è stata quella di trasformare le sue “macchi-
ne da palestra” da risposta al bisogno di apparire,
ad attrezzi domestici necessari per ricercare il bi-
sogno essenziale di star bene. Il libro, che illustra
la filosofia di Alessandri, non è più in commercio
e si può trovare solo dai remainder. In libreria è
invece disponibile “Wellness Storia e cultura del
vivere bene” (Sperling & Kupfer 2007). E’ una
interessante raccolta di saggi accademici proposti
da studiosi di sociologia, antropologia, filosofia,
storia, psicologia e medicina che espongono un’a-
nalisi sull’evoluzione storica e culturale del con-
cetto di benessere. La filosofia di Alessandri è più
di uno stile di vita, per alcuni è un vero credo, una
fede che sta conquistando il mondo. E come ogni
religione ha alcuni fanatici, molti devoti e qual-
che “credente ma non praticante”. Questi ultimi
cercano “assoluzione” e giustificazione nella frase
“c’est une ennuyeuse maladie que de conserver
sa santé par un trop grand régime”. Chi farà più
proseliti: l’innovatore Nerio Alessandri o l’antico
scrittore seicentesco François VI, Duc de La Ro-
chefoucauld, Prince de Marcillac?
il riformista che non c’è. Le politiche sanitarie
tra invarianza e cambiamento
di Ivan Cavicchi
Edizioni: Dedalo
Collana: Nuova biblioteca
Dedalo - Anno 2013
Pagine 216 - € 16,00
E’ l’ultimo libro, l’ultima
“provocazione”, di Ivan Ca-
vicchi, medico, sociologo, filosofo e poeta. L’autore
associa la conoscenza del mondo sanitario, la capa-
cità di visione e di sintesi con l’abilità di espressione
originale e sapiente. L’autore ama la “parola” che
ricerca e sceglie con cura ma anche plasma e crea.
Utilizza,avolte,neologismiacuiaffidauna for-
te capacità evocativa emozionando il lettore (ecco
forse l’animo poetico). Questo stile non piace a
tutti, ma Cavicchi offre ad estimatori e detrattori la
concretezza e l’attualità degli argomenti trattati. E’
un libro per discutere dei problemi della sanità ed
anche una proposta per risolverli. La risoluzione è
la “ricontestualizzazione dell’art 32” della Costitu-
zione ovvero una riforma che prenda atto del con-
testo e delle principali difficoltà del sistema. Il libro
individua e descrive analiticamente molti problemi
del SSN che richiamiamo ora sinteticamente at-
traverso alcune “parole chiave” usate dall’autore: le
“continuità post mutualistiche” che caratterizzano
una storia della sanità fatta da “miglioramenti sen-
za cambiamento“ e da “politiche marginaliste”, che
intervengono in modo secondario non riformando
efficacemente il sistema. I tre grandi problemi che
Cavicchi individua sono sottolineati da tre parole:
la “regressività” (stare fermi è come rimanere in-
dietro); le “diseconomie” (es. gli ospedaletti inutili)
e le “antieconomie” (es. gli investimenti sbaglia-
ti). L’autore evidenzia inoltre come il contesto sia
profondamente mutato e come sia ora necessario
“ripensare alla nozione di medicina, ricomplessifi-
candola” attraverso un’operazione definita “colli-
gazione”. Questo termine evoca la “collezione” di
conoscenze multidisciplinari, la loro integrazione,
e “l’incollare” ovvero aggiungere quanto serve per
comprendere la complessità. Tra gli aspetti da “in-
collare” vi è la “trasformazione del paziente” ora
diventato “l’esigente”; questo è il grande cambia-
mento antropologico che continuiamo ad ignorare
mentre è già avvenuta una “trasformazione ontolo-
gica profonda, culturale e relazionale”. La consape-
volezza di questo mutamento è probabilmente la
base da cui partire per riformarsi, è quindi neces-
sario “ridefinirsi sulla base dell’esigente”, ripensare
l’azienda partendo dalla complessità sanitaria ren-
dendo “compossibile efficienza ed equità”.
Le forme della leadership
di Domenico Bodega
Edizioni: Rizzoli - Etas
Collana: Organizzazione e
risorse umane
Anno 2002, quinta ristam-
pa marzo 2012
Pagine 288 - € 23,00
Quale è il profilo del leader secondo le attese dei
collaboratori? Quali profili sono adatti per gestire
efficacemente le organizzazioni? Le risposte a que-
ste ed a molte altre domande sul ruolo del leader le
troviamo nel libro di Domenico Bodega, Professo-
re di organizzazione aziendale e Preside della Facol-
tàdiEconomiaall’UniversitàCattolicadiMilano.
In questo libro si fa sintesi di una ricerca sviluppata
in 750 aziende di 61 paesi, evidenziando con chia-
rezza le diverse forme di leadership efficaci rispet-
to ai differenti contesti culturali ed organizzativi.
L’autore individua sia i comportamenti universali
dei leader che sono trasversali alle diverse culture
europee, sia le peculiarità italiane. Chissà quanti
“grand commis” della sanità si riconosceranno nei
profili descritti…
CeRiSMaSPAG. 12
Appuntamento al prossimo numero...
La prossima Newsletter sarà pubblicata a luglio 2014
news
Sede LegaLe:
CENTRODIRICERCHEESTUDI
IN MANAGEMENT SANITARIO
c/oUniversitàCattolicadelSacroCuore
Largo Gemelli, 1
20123 Milano
P.I. 13348100150
SegReteRia opeRativa:
Chiara Sanvico
UniversitàCattolicadelSacroCuore
Via Necchi, 7 - III piano
20123 Milano
Tel.: +39-02-7234 3907
Fax: +39-02-7234 3828
E-mail: [email protected]
ReSponSabiLe editoRiaLe:
Irene Gabutti
Facoltà di Economia
UniversitàCattolicadelSacroCuore
Largo F. Vito, 1
00168 Roma
Tel.: +39 06-3015-6824
E-mail: [email protected]
Recentemente l’ASL di Foggia, l’Azienda Ospedaliera “S. Abate” di Gallarate e la Fondazione di
religione Opera Santa Maria della Carità sono divenuti nostri soci ordinari.
Il CERISMAS porge a tutti i soci un sincero augurio per una sinergica collaborazione nelle varie
aree di attività.
SoCi fondatoRi:UniversitàCattolicadelSacroCuore;FondazioneIRCCSIstitutoNeurolo-
gico Carlo Besta.
SoCi SoStenitoRi: Bain & Company; Centro Cardiologico Monzino; Fondazione di Ricerca
e Cura Giovanni Paolo II; Fondazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine
OspedalierodiS.GiovannidiDio–Fatebenefratelli;PoliclinicoUniversitario“AgostinoGemelli”.
SoCi oRdinaRi: 3P Solution; ASL 1 Imperiese; ASL 6 Sanluri; ASL di Foggia; ASL Provincia
di Lodi; ASL Roma E; Associazione La Nostra Famiglia – Istituto Scientifico “Eugenio Medea”;
Azienda Ospedaliera “S. Antonio Abate” di Gallarate; Azienda Ospedaliera “Guido Salvini”; Azien-
da Ospedaliera “Ospedale Maggiore di Crema”; Azienda Ospedaliera “Santa Maria degli Angeli”;
Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco; Azienda USL di Cesena; Azienda USL di Mode-
na;AziendaUSLdiParma;AziendaUSLdiReggioEmilia;BravoSolution;CentroOrtopedicodi
Quadrante; Covidien Italia; Energy Team; Fenig; Fondazione di religione Opera Santa Maria della
Carità; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Poliambulanza - Istituto Ospedaliero; G.S.E.
- Gruppo Sanitario Europeo; GE Healthcare; GESI Gestione Sistemi per l’Informatica; Honeywell;
IRCCS Associazione Oasi Maria SS. Onlus; Istituto Clinico Città Studi – Milano; Istituto Clinico
Humanitas; Janssen-Cilag; Johnson & Johnson Medical Holding; Lanzo Hospital; Ospedale Casa
SollievodellaSofferenza;OspedalediSassuolo;QBGROUP;SkillsActa-DivisioneSanità;Zuc-
chetti.
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