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CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA
ESCUELA DE POSGRADO
MODELO DE NEGOCIOS BILATERAL ENTRE PRODUCTORES AGRICOLAS Y PROVEEDORES
DE INSUMOS Y SERVICIOS AGRÍCOLAS EN CARTAGO, COSTA RICA
POR
JOSE ANTONIO GODOY MAZARIEGOS
Trabajo final de graduación sometido a consideración de la Escuela de Posgrado como
requisito para optar al grado de
Máster en Administración y Desarrollo de Negocios Sostenibles
Turrialba, Costa Rica, 2017
II
III
AGRADECIMIENTOS
A Dios
Por haberme provistos de condiciones para cumplir un reto profesional más.
A Anna
Por el apoyo incondicional, comprensión y amor para cumplir con esta meta.
A Benno
Que nació durante los momentos más intensos de este reto profesional, y llenó de sonrisas
y alegrías los días más difíciles de esta maestría.
A mi familia sanguínea y política
Porque nunca falto la preocupación, comprensión apoyo e interés en los mejores y peores
momentos.
A mis compañeros de estudios
Por la comprensión y solidaridad en todo momento.
A mis profesores Guillermo, Vladimir y Marianela
Por compartir abiertamente su experiencia y consejos, por su comprensión y solidaridad en
los momentos difíciles, por apoyar la creatividad.
Al CATIE
Por darme el apoyo profesional y económico, a mí y a otros jóvenes profesionales, para
que seamos las nuevas generaciones del desarrollo sostenible en América latina, el caribe
y todo el mundo.
Al equipo de Bioversity International en Costa Rica
Por darme el especio, recursos y la oportunidad de ser creativo.
A los actores del sector agropecuario
Por recibirme con las puertas abiertas en sus hogares, empleos y brindarme información.
IV
ÌNDICE DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
2 OBJETIVOS ......................................................................................................... 5
2.1. Objetivo general ........................................................................................... 5
2.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 5
3 MARCO REFERENCIAL ......................................................................................... 6
3.1 Modelo de negocios ...................................................................................... 6
3.2 El lienzo del modelo de negocios .................................................................... 6
3.3 El lienzo de la propuesta de valor y el perfil del cliente ..................................... 9
3.4 Plataforma bilateral de negocios ................................................................... 11
3.5 Los modelos de negocio de larga cola (Long Tail Model) ................................ 12
3.6 Metodologías de investigación de pensamiento de diseño ............................... 13
3.7 El mapa de empatía .................................................................................... 17
3.8 La filosofía empresarial ................................................................................ 18
3.9 El Gamestorming ........................................................................................ 19
3.10 Contexto de la producción agrícola en La provincia de Cartago ....................... 19
4 METODOLOGÍA ................................................................................................. 21
4.1 Descripción del método ............................................................................... 21
4.2 Otras herramientas de apoyo ....................................................................... 21
4.3 Faces metodológicas ................................................................................... 22
4.3.1 Primeara fase Escuchar ......................................................................... 22
4.3.2 Segunda fase crear .............................................................................. 25
5 RESULTADOS .................................................................................................... 38
5.1 Características, problemas y necesidades de los segmentos de mercado .......... 38
5.1.1 Características de los segmentos de mercado ......................................... 38
5.1.2 Principales problemas de los segmentos de mercado ............................... 43
5.1.3 Principales necesidades de los segmentos de mercado ............................ 51
5.2 Filosofía del modelo de negocios .................................................................. 53
5.3 Propuesta de valor ...................................................................................... 55
5.3.1 Elementos aportados por los segmentos de mercado: ............................. 55
5.3.2 Lienzo de la propuesta de valor ............................................................. 58
5.3.3 Propuesta de valor para los productores agrícolas ................................... 60
5.3.4 Propuesta de valor para los proveedores de insumos y servicios ............... 60
5.4 Prototipo del modelo de negocios bilateral entre productores agrícolas y
proveedores de insumos y servicios agrícolas .......................................................... 60
5.4.1 Segmentos de mercado ........................................................................ 63
V
5.4.2 Propuesta de valor ............................................................................... 63
5.4.3 Canales ............................................................................................... 65
5.4.4 Relación con el cliente .......................................................................... 65
5.4.5 Estructura de ingresos .......................................................................... 66
5.4.6 Recursos clave y actividades clave ......................................................... 66
5.4.7 Socios clave ......................................................................................... 68
5.4.8 Estructura de costos ............................................................................. 70
6 ANALISIS DE LA EXPERIENCIA, ALCANCES DE RESULTADOS Y LIMITACIONES ...... 71
6.1 Análisis de la experiencia ............................................................................. 71
6.2 Alcances de resultados y limitaciones ........................................................... 71
7 CONCLUSIONES ................................................................................................ 72
8 RECOMENDACIONES GENERALES ....................................................................... 74
9 LECCIONES APRENDIDAS .................................................................................. 75
10 LITERATURA CITADA ..................................................................................... 76
11 ANEXOS ........................................................................................................ 79
11.1 Guiones para las entrevistas ........................................................................ 79
11.2 Reconocimiento del área de estudio ............................................................. 82
11.3 Selección de los actores con el apoyo de los centros agrícolas cantonales ........ 84
11.4 Inmersión en el contexto ............................................................................. 85
11.5 Entrevistas individuales ............................................................................... 87
11.6 Taller entre productores y proveedores ......................................................... 88
VI
ÍNDICE DE CUADROS
Tabla 1. Descripción de los módulos del lienzo de negocio. ............................................ 8
Tabla 2. Primera fase de la metodología Design Kit ..................................................... 15
Tabla 3. Segunda fase de la metodología Design Kit. .................................................. 16
Tabla 4. Tercera fase de la metodología Design Kit ..................................................... 17
Tabla 5. Categorización de las características de los segmentos de mercado ................. 25
Tabla 6. Categorías de los segmentos de mercado y especialistas ................................ 28
Tabla 7. Definición del modelo de negocios ................................................................ 34
Tabla 8. Principales características de los productores agrícolas en general ................... 39
Tabla 9. Principales características de los agroservicios en general ............................... 40
Tabla 10. Clasificación de los problemas de acuerdo a la percepción de los productores. 43
Tabla 11. Clasificación de los problemas de acuerdo a la percepción de los agroservicios.
.............................................................................................................................. 44
Tabla 12. Situación actual del sector .......................................................................... 51
Tabla 13. Principales necesidades del sector para alcanzar la situación deseada ............ 52
Tabla 14. Elementos para la definición de la filosofía del modelo de negocios. ............... 53
Tabla 16. Propuesta de valor de forma sostenible ....................................................... 64
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Lienzo de modelo de negocios. ...................................................................... 7
Figura 2. Mapa de valor ............................................................................................ 10
Figura 3. Perfil del cliente ......................................................................................... 11
Figura 4. Modelo Long Tail de la música online ........................................................... 13
Figura 5. Mapa de empatía o perfilador del cliente ...................................................... 18
Figura 6. Faces metodológicas de DCP ....................................................................... 21
Figura 7. Fases metodológicas de la investigación ....................................................... 22
Figura 8. Estadías en parcelas de los productores y agroservicios ................................. 24
Figura 9. Priorización de los problemas ...................................................................... 25
Figura 10. Secuencia de la concretización de características ......................................... 26
Figura 11. Secuencia de la estructuración y concretización de los problemas ................. 29
Figura 12. Estructuración de la información con nodos de tarjetas adhesivas. ............... 29
Figura 13. Establecimiento de las necesidades ............................................................ 30
Figura 14. Creación de mapas de empatía en el taller ................................................. 31
Figura 15. Creación de la propuesta de valor (taller en segmentos de mercado) ............ 32
Figura 16. Ideación de la filosofía de la empresa ........................................................ 32
Figura 17. Mapa de la propuesta de valor................................................................... 33
Figura 18. Creación de la propuesta de valor .............................................................. 35
Figura 19. Lienzo de modelo de negocios sostenible ................................................... 36
Figura 20. Mapa de empatía del productor agrícola promedio. ..................................... 41
Figura 21. Mapa de empatía para los agroservicios en general. ................................ 42
Figura 22. Charlas técnicas impartidas a los productores. ............................................ 45
Figura 23. Modelo interpretativo del flujo de información en el sector ........................... 49
Figura 24. Mapa de relaciones de los principales problemas del sector .......................... 50
Figura 25. Lienzo de la propuesta de valor para los productores agropecuarios ............. 58
Figura 26. Lienzo de la propuesta de valor para los Agroservicios ................................. 59
Figura 27. Lienzo del prototipo de modelo de negocios en la versión tradicional. ........... 61
Figura 28. Lienzo del prototipo de modelo de negocios en la versión sostenible. ............ 62
Figura 29. Recursos y actividades clave ..................................................................... 67
Figura 30. Socios clave ............................................................................................. 69
Figura 31. Estructura de costos ................................................................................. 70
Figura 32. Áreas de cultivo en Terra Blanca ................................................................ 82
Figura 33. Labores culturales en las áreas de cultivo ................................................... 82
Figura 34. Áreas de cultivo en pacayas ...................................................................... 83
Figura 35. Áreas de cultivo de cebolla en Llano Grande ............................................... 83
Figura 36. Selección de candidatos para entrevistas con el supervisor del Centro Agrícola
Cantonal de Oreamuno ............................................................................................. 84
Figura 37. Visita a pequeños productores de cebolla y ajo en el Rodeo Tierra Blanca. .... 85
Figura 38. Visita a agroservicios en Cervantes ............................................................ 86
Figura 39. Entrevistas a productores de Cot, Cartago .................................................. 87
Figura 40. Entrevista en agroservicios de Tierra Blanca (receta de campo). ................... 87
Figura 42. Taller entre productores y proveedores (Proponiendo Soluciones) ................ 90
Figura 43. Taller entre productores y proveedores (Discusión de soluciones) ................. 90
VIII
LISTADO DE ACRÓNIMOS, ABREVIATURAS Y UNIDADES
CAC Centro Agrícola Cantonal
CATIE Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza
DCP Diseño Centrado en las Personas
INEC Instituto Nacional de Estadística y Censos
MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería
MEIC Ministerio de Economía Industria y Comercio
TIC Tecnologías de la Información y Comunicación
IX
RESUMEN
El presente estudio consistió en la generación de un modelo de negocios, el cual funciona
a través de una plataforma bilateral entre productores y proveedores de insumos agrícolas.
Con una filosofía empresarial que tiene la misión de resolver los problemas del sector
agrícola, la visión apuntando hacia la mejora constante del sector, buscando crear espacios
de emprendimiento y nuevos nichos de mercado para jóvenes productores, los valores son
el fanatismo y pasión por resolver problemas del sector y crear mejores condiciones de
forma sostenible a través del pensamiento de diseño.
Este estudio tuvo lugar en la Provincia de Cartago, Costa Rica. Esta provincia a pesar de
ocupar la superficie más baja a nivel nacional, presenta una gran concentración de la
producción hortícola del país y también se encuentra en una de las áreas con mayor
participación de agroservicios.
En el sector de los productores agrícolas y sus proveedores de insumos y servicios agrícolas
(agroservicios), el actual modelo de negocios está integrado por cuatro principales
estrategias; ventas a crédito, asesoría al productor, descuentos por ventas al contado y
descuentos por volumen.
En el actual modelo de negocios, los agroservicios no están considerando las necesidades
de los clientes y su forma de pensar, lo cual está agravando la situación. Las cosechas,
aunque son abundantes tienen malos precios en el mercado final, los productores quedan
sin liquides financiera para reinvertir y pagar sus créditos de insumos, lo cual crea
problemas financieros a los agroservicios, se endeudan con sus proveedores, e incluso
algunos agroservicios han quebrado.
En este contexto, este estudio identificó las principales características, problemas y
necesidades de los segmentos de mercado (productores y proveedores de insumos
agrícolas), define una filosofía del modelo de negocio que beneficie a los dos segmentos,
crea una propuesta de valor para satisfacer las necesidades de cada segmento y finalmente
crea un prototipo del modelo de negocio, que comunica la forma y los elementos necesario
para la entregar de la propuesta de valor, de una forma sostenible.
Este estudio se realizó por medio de una metodología de investigación de pensamiento de
diseño (Design), o diseño centrado en las personas (Design Kit). esta metodología está
dirigida a la innovación de los negocios y tiene por objeto causar el bienestar humano,
mirando lo que le afecta negativamente o impide el bienestar de las personas.
PALABRAS CLAVE: Modelo de negocios, plataforma bilateral, propuesta de valor,
pensamiento de diseño.
1
1 INTRODUCCIÓN
Las empresas gastan grandes sumas de dinero en investigaciones de mercado, pero en muchos
de estos casos no se toman en cuenta las necesidades del cliente, en sus modelos de negocios
(Osterwalder y Pigneur 2011). Según este mismo autor, un correcto modelo de negocios, es
aquel donde se toman en cuenta los aportes de los clientes, estos aportes son la base de una
innovación exitosa debido a la profunda comprensión de la forma de pensar de los usuarios,
en este sentido el triunfo de muchos modelos de negocios innovadores radica en la precisa
satisfacción de las necesidades de los clientes.
De acuerdo con Vianna et al. (2016), progresivamente las empresas van entendiendo que no
es suficiente una tecnología superior y un alto desempeño como ventaja competitiva, además
que diferenciarse en el mercado se ha vuelto cada vez más dificultoso, por lo que se necesitan
nuevas alternativas. Vianna et al. (2016), cita al Business Week el cual indica que la innovación
consiste en crear nuevos modelos de negocios dirigidos a las necesidades no atendidas de las
personas.
En el sector agropecuario costarricense, los proveedores de servicios e insumos no consideran
las necesidades de los clientes (productores agropecuarios) en sus actuales modelos de
negocios. De acuerdo con Jara et al. (2012) los proveedores de este sector utilizan cuatro
estrategias de comercialización: ventas a crédito, asesoría al productor, descuentos por ventas
al contado y descuentos por volumen.
Para las estrategias antes mencionadas, Jara et al. (2012) encontraron falta de transparencia
en las estrategias de comercialización de los proveedores. Los créditos, carecen de mecanismos
apropiados para sus trámites y sus garantías son exigentes. Aunque el 89% de los agro
servicios brindaba asistencia técnica a los productores, esta era gratuita en el establecimiento.
Solamente, cobrada si era a domicilio y solo se brindaba al ser solicitada por el productor y los
descuentos eran otorgados solo cuando el productor los solicitaba. En este mismo estudio
también reportó la preocupación de los agroservicios por mejorar la situación de este sector
para un aumento en ventas, así mismo también se reportó la recomendación de un agroservicio
estudiado para que se realizara un estudio de satisfacción y confianza de los clientes.
Porras (2015) realizó un análisis a la investigación realizado por Jara et al. (2012), reiterando
que la estrategia de la asistencia técnica prestada por los agroservicios, responde al abandono
de esta labor, por parte del Ministerio de agricultura y ganadería (MAG). Además, que dicho
servicio prestado era insuficiente ya que por ejemplo aún se tiene desconocimiento del uso
adecuado de los agroquímicos, sobre y subdosificación de agroquímicos, desconocimiento de
la demanda del químico, desconocimiento de otras prácticas o técnicas para reducir
agroquímicos y uso excesivo de fertilizantes. Esto se debe a asimetrías de información en el
sector entre productores y proveedores de productos y servicios.
Esto resulta entre otros problemas en la poca diversidad ó especialización de agroquímicos,
como lo muestra Jara et al. (2012): la participación relativa de los ingredientes activos según
2
cultivo, se reduce en su mayoría a seis ingredientes activos: 1) Cipermetrina, 2) Paraquat, 3)
Glifosato, 4) Mancozeb, 5) Benomil y 6) Diazinon.
Ante los hallazgos realizados por Porras (2015), concluye dando algunas recomendaciones
como la creación de un canal de información por medio de aplicaciones (apps) en el sector,
con el objeto de romper las asimetrías de información, promocionar la trasparencia, apertura
de créditos a tasas competitivas y promover las buenas prácticas agrícolas en fincas
demostrativas.
Aunque las recomendaciones que se acaban de citar son acertadas, estas a igual que las
estrategias de los proveedores encontradas por Jara et al. (2012), no involucran directamente
los aportes que el productor podría brindar de acuerdo a sus necesidades, para confrontar los
problemas del sector. Eso repercutiría en una dinamización exitosa del sector, debido a la
profunda comprensión de la forma de pensar de los usuarios y la precisa satisfacción de las
necesidades desatendidas de los clientes, (Osterwalder y Pigneur 2011).
En ese contexto se requieren de propuestas de negocios creativas para obtener nuevos
resultados, modelos de negocios no tradicionales, acompañados con nuevas técnicas de
investigación dirigidas a la innovación de los negocios, con aportes directos de los actores
(productores agropecuarios y proveedores de sus insumos y servicios), ya que estos pueden
ser una herramienta que ayude a encontrar soluciones exitosas para este sector.
Entre las nuevas metodologías de investigación dirigidas a la innovación de los negocios,
encontramos las investigaciones de pensamiento de diseño (Design), o diseño centrado en las
personas, que tiene por objeto causar el bienestar humano, mirando lo que le afecta
negativamente o le impide el bienestar de las personas, buscando soluciones a las necesidades
en la cultura, el contexto y experiencias de las personas, desafiando así las tradicionales
normas empresariales, fundamentándose en la imposibilidad de crear soluciones a los
problemas en los mismos tipos de pensamiento que los generaron (Vianna et al. 2016). Muchas
grandes empresas en el mundo utilizan con éxito este tipo de metodologías, entre las cuales
podemos mencionar, Amazon, Google, Apple, Philips, etc.
Entre los máximos exponentes en la generación de modelos de negocios encontramos a
Osterwalder y Pigneur (2011), quienes definen a un modelo de negocio como las bases con las
que una empresa genera, suministra y captura valor, no solo para las empresas, sino que
también para los clientes y la sociedad. Añadiendo que la velocidad en la que innovan estos
modelos y transforman el panorama de las empresas no tiene precedentes.
Un modelo que se adapta a este contexto, es el de la plataforma o modelo multilateral de
negocio, el cual reúne a dos o más segmentos de mercado distintos, pero con
interdependencia, creando valor durante la interacción de ambos (Osterwalder y Pigneur
2011). Lo cual encontramos, entre los productores agropecuarios a sus proveedores de
insumos y servicios.
Una característica que podría limitar este tipo de modelos es que depende de un gran número
de usuarios para el éxito de la plataforma. En algunos casos la plataforma subsidia a un
segmento de mercado con la utilidad extraída del otro, lo cual atraerá un gran grupo de
3
usuarios, que provoca beneficios económicos para los distintos segmentos, este efecto es
conocido como efecto red (Quintana 2011).
El hecho de brindar a un segmento de mercado un servicio gratuito según Osterwalder y
Pigneur (2011), podría confirmar que: “la demanda que se genera a un precio de cero es muy
superior a la generada con un precio de un céntimo o cualquier otro precio (…)”.
El uso de estas plataformas a través del internet, tienen por tendencia un número infinito de
nichos de mercado (diversidad), por el cual los consumidores se inclinan cada vez más debido
a su gran número de opciones (por ejemplo, este es el caso de Amazon), el cual puede ser
más lucrativo que el modelo tradicional, en otras palabras, vender pequeñas cantidades de
muchas cosas, se traduce a diversidad de productos o servicios que sumados representan un
importante ingreso, este patrón es conocido como modelos de negocio de larga cola (long tail)
(Anderson 2009).
La realización del modelo de negocio multilateral, en conjunto con los aportes brindados por el
productor, de acuerdo a sus necesidades, por medio de una investigación de diseño centrado
en las personas, responde a la problemática que enfrenta Costa Rica en el sector de agro
insumos por medio de la comunicación y participación de los actores en una plataforma
multilátera.
Este modelo de negocios plantea dar solución a las problemáticas en el mercado de los insumos
agropecuarios planteada por Porras (2015:8). “La desorganización, las asimetrías de
información entre productores a la falta de espacios para compartir conocimientos y buenas
prácticas entre productores”. Incluso el funcionamiento de la plataforma y tomando en cuenta
los aportes de la investigación design se da la aparición y generación de otras nuevas e
interesantes ideas que brindan innovadoras soluciones para atraer a la población joven al
sector.
En este mismo sentido, al generarse un patrón de larga cola, esto se traduse en el surgimiento
de una nueva y variada demanda de pequeños nichos de mercado, que traducido al sector
agrícola significaría el incremento de la agrobiodiversidad en el sector, lo cual es uno de los
grandes intereses de la organización que demanda este estudio, Bioversity International.
La organización que requiere el mencionado modelo de negocios, Bioversity International, es
parte del Consultative Group on International Agricultural Research (CGIAR) (Bioversity
International, 2016).
“CGIAR es una alianza mundial de investigación que reúne a organizaciones
comprometidas con la investigación para un futuro sin hambre. La labor científica
de CGIAR busca reducir la pobreza rural, aumentar la seguridad alimentaria,
mejorar la salud y la nutrición humana, y asegurar un manejo más sostenible de
los recursos naturales. Esta labor la llevan a cabo los 15 centros que integran el
Consorcio CGIAR en cercana colaboración con cientos de organizaciones socias,
incluidos institutos de investigación nacionales y regionales, la sociedad civil, y
el sector académico y privado”. (CGIAR 2016).
4
Bioversity International, es una organización para el desarrollo, que a nivel mundial busca
alcanzar la seguridad alimentaria y la nutrición sostenible por medio de prácticas de manejo y
opciones políticas para el uso y salvaguardar la biodiversidad agrícola, bajo la visión que la
biodiversidad agrícola alimenta a las personas y sostiene el planeta (Bioversity International,
2016).
5
2 OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Generar un modelo de negocios entre productores agrícolas y proveedores de insumos y
servicios agrícolas en Cartago, Costa Rica, para resolver los problemas del sector y generar
nuevos espacios de oportunidades, por medio de una plataforma bilateral de negocios.
2.2. Objetivos específicos
• Establecer las principales características, problemas y necesidades de los segmentos de
mercado (productores agrícolas y proveedores de insumos y servicios agrícolas), por medio
de una investigación Design.
• Definir la filosofía del modelo de negocios (misión, visión, valores).
• Crear una propuesta de valor para satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado.
• Crear un prototipo de modelo de negocios para satisfacer las necesidades de cada
segmento de mercado.
6
3 MARCO REFERENCIAL
Antes de poder entender el concepto de modelo de negocio, así como los modelos de negocios
multilaterales, hay que tener clara la definición del negocio. De acuerdo con Pérez y Gardey
2009, un negocio se refiere a la actividad ligada a la producción, distribución y venta de
servicios o bienes, la cual busca satisfacer necesidades de los clientes a la vez que rinde un
beneficio al vendedor.
3.1 Modelo de negocios
El término de modelo de negocio, por su parte, tiene diferentes definiciones. Según Casadesus
Masanell (2004:1), “un modelo de negocio consiste en un conjunto de activos, actividades y
una estructura de gobierno de los activos”. Por su parte Ricart (2009:14) lo descrive como un
conglomerado de elecciones elegidas por la empresa y su serie de efectos que producen dichas
elecciones. Este autor también menciona que entre los diferentes términos existentes se
coincide generalmente, en que se refiere al modo en que la empresa lleva a cabo su negocio.
Una definición muy clara y completa es la planteada por Osterwalder y Pigneur (2011:14), que
define al modelo de negocio comunica como una empresa crea, entrega y captura valor. Esta
definición es la que se emplea en el lienzo de modelo de negocio, además que esta integra el
concepto de valor, el cual es la parte medular del lienzo. por lo que se utilizará esta definición
en este estudio.
3.2 El lienzo del modelo de negocios
El lienzo de modelo de negocios se define como una herramienta de comunicación común para
describir, ver, analizar y gestionar modelos de negocio, con el objeto de desarrollar alternativas
estratégicas para tener éxito a la hora de innovar. Este se compone de nueve módulos que se
pueden observar en la figura No.1, que representan al cliente, la oferta, la infraestructura y la
viabilidad económica, principales áreas de un negocio que conforman la lógica de una empresa
para conseguir ingresos (Osterwalder y Pigneur 2011).
7
Figura 1. Lienzo de modelo de negocios.
Fuente: (Osterwalder y Pigneur 2011
8
Los nueve módulos del lienzo de propuesta de valor, se describen en la taba 1.
Tabla 1. Descripción de los módulos del lienzo de negocio.
Modulo Descripción
Segmentos
del mercado
Se refiere a los grupos de clientes para los que se crea valor. Entre los diferentes
tipos de segmentos de mercado existentes podemos mencionar mercados de masas,
nichos de mercado, mercado segmentado, mercado diversificado y plataformas
multilaterales.
Propuesta
de valor
Es un conjunto de ventajas traducidas en forma de productos o servicios, que tiene
por fin el satisfacer las necesidades de nuestro segmento de mercado. Entre los
diferentes tipos de propuestas de valor podemos encontrar novedad, mejora del
rendimiento y personalización
Canales Estos sirven para la comunicación distribución y venta entre la empresa y el segmento
de mercado. Estos pueden ser directos o indirectos y se dan en cinco fases:
Información, evaluación, compra, entrega y posventa.
Relaciones
con clientes
Es el tipo de relación que exige el modelo de negocio con nuestro segmento de
mercado, el cual responde a la experiencia del cliente con el negocio. Este se puede
dividir en diferentes categorías. Asistencia personal, asistencia personal exclusiva,
autoservicio, servicios automáticos, comunidades y, creación colectiva.
Fuentes de
ingreso
Se describe como, una o varias fuentes de ingreso que genera la empresa, a través
del valor que está dispuesto a pagar cada segmento de mercado. Estos ingresos
pueden ser en forma de ventas de activos, cuota por uso, cuota de suscripción,
préstamo/alquiler/leasing o concesiones de licencias.
Recursos
clave
Son todos los activos necesarios para poder generar y ofertar la propuesta de valor,
llegar a nuestros segmentos, relacionarnos con los clientes y recibir ingresos. Estos
recursos pueden ser físicos, intelectuales, humanos y económicos.
Actividades
clave
Son todas aquellas actividades necesarias para que el modelo de negocio funcione
como en los recursos claves son necesarias para poder generar y ofertar la propuesta
de valor, llegar a nuestros segmentos, relacionarnos con los clientes y recibir
ingresos. Estas actividades pueden categorizarse en producción, Resolución de
problemas, Plataformas/red
Asociaciones
clave
Son aquellas asociaciones como alianzas estratégicas, y relaciones cliente-proveedor,
que contribuyen al funcionamiento del modelo de negocio. En estas asociaciones se
distinguen tres tipos de motivaciones entre las que se puede mencionar optimización
y economía de escala, reducción de riesgos e incertidumbre y compra de
determinados recursos y actividades.
Estructura
de costes
Estos son los costos en los que se incurre para poder poner en marcha los anteriores
módulos del modelo de negocio. Existen dos distintas estructuras de costes. Según
costes que son las que se recortan gastos de donde sea posible y según valor cuando
los costes no son importantes y la prioridad es crear valor. Los costos en esta
estructura se pueden dividir en fijos, variables, economías de escala y economías de
campo.
Fuente: Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2011)
El lienzo de modelo de negocios, se centra en la propuesta de valor, como se expuso
anteriormente, por Osterwalder y Pigneur (2011). La propuesta de valor es el conjunto de
9
productos o servicios que tienen por fin satisfacer las necesidades de nuestro segmento de
mercado. Por otro lado, Poter y Kramer (2006:13), nos dicen que “en el corazón de cualquier
estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de necesidades que una empresa
puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer”.
3.3 El lienzo de la propuesta de valor y el perfil del cliente
Es necesario ser asertivos en la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes, el mapa
de valor ayuda a describir ordenadamente la propuesta, y el perfil del cliente nos da una
comprensión detallada de las características del segmento del modelo de negocios
(Osterwalder et al 2014). Estas herramientas constan de tres fragmentos cada una. El mapa
de valor se compone de; productos y servicios ofrecidos en la propuesta de valor, creadores
de alegría y los aliviadores de frustraciones y el Perfil del cliente consta de alegrías,
frustraciones y trabajos de cliente.
De acuerdo con estos últimos autores mencionados. Mapa de valor inicia con una lista de los
productos y servicios que se ofrecen al cliente en la propuesta de valor, los creadores de
alegrías describen como los productos y servicios más relevantes producen lo que el cliente
espera, finalmente tenemos a los aliviadores de frustraciones, los que describen de una forma
más específica como pretendemos eliminar o minimizar cosas que incomodan al cliente o le
impiden realizar alguna acción.
10
Figura 2. Mapa de valor
Fuente: Osterwalder et al. (2014)
El perfil del cliente también consta de una lista de las principales actividades realizadas por el
cliente para solucionar problemas o satisfacer necesidades, las frustraciones son las cosas o
situaciones que incomodan o impiden realizar una tarea, y las alegrías son los resultados que
buscan o esperan los clientes (Osterwalder et al 2014).
11
Figura 3. Perfil del cliente
Fuente: Osterwalder et al. (2014)
3.4 Plataforma bilateral de negocios
El modelo de negocios que funcionan a través de una plataforma interactúan con dos o más
segmentos de mercado distintos, pero a la vez interdependientes creando valor durante la
interacción de ambos (Osterwalder y Pigneur 2011).
12
Por otro lado, Quintana (2011), nos da una definición bastante parecida a la de Osterwalder y
Pigneur (2011), con la diferencia que este autor nos habla de mercados bilaterales en lugar de
usar el término multilateral. “Estos mercados bilaterales tienen distintos grupos de usuarios los
cuales interactúan mediante una plataforma, situación de la cual pueden derivarse beneficios
económicos” (Quintana. 2011:1).
Un típico ejemplo de un modelo de negocios multilateral es Google, el cual obtiene sus ingresos
con un solo segmento de clientes (los anunciantes), y sus otros segmentos (usuarios y
propietarios de contenido) obtienen gratis los servicios. Su funcionamiento se basa en que
cuanto más anuncies se muestra a los usuarios de la plataforma, más venden y ganan los
anunciantes (Osterwalder y Pigneur 2011).
Una posible limitante de este tipo de modelos es que depende de un gran número de usuarios
para asegurar el éxito. En algunos casos la plataforma subsidia a un segmento de mercado con
la utilidad extraída del otro, lo cual también puede atraer un gran grupo de usuarios,
provocando beneficios económicos para los distintos segmentos. Este efecto es conocido como
efecto red (Quintana 2011).
Al brindar a un segmento de mercado un servicio gratuito según Osterwalder y Pigneur
(2011:90), podría confirmar que: “la demanda que se genera a un precio de cero es muy
superior a la generada con un precio de un céntimo o cualquier otro precio (…)”.
Esta plataforma de negocios funciona a través de una sólida e interesante propuesta de valor
para los segmentos de mercado. Osterwalder et al. (2014) recomienda que la propuesta debe
de integrar las alegrías, las frustraciones y las actividades de nuestros segmentos.
3.5 Los modelos de negocio de larga cola (Long Tail Model)
El uso del internet en estas plataformas, según Anderson (2009) crea una tendencia de nichos
de mercado, por el cual los consumidores se inclinan cada vez más debido a su gran número
de opciones. Esto puede ser más lucrativo que el modelo tradicional, centrándose en vender
pequeñas cantidades de muchas cosas (productos ó servicios) que sumados representan un
importante ingreso. Este patrón es conocido como la larga cola (long tail). Estos modelos de
negocio requieren potentes plataformas de internet y costos de inventario bajos (Osterwalder
y Pigneur 2011).
De acuerdo con Anderson (2009), uno de los ejemplos más exitosos de modelos de negocio
Long Tail, es la venta de libros de Amazon. Amazon tiene una oferta de 100 000 libros
populares, pero por otro lado tiene una oferta de libros (3, 700 000 títulos) que no se puede
conseguir en librerías corrientes. Esto representa el 25% de las ventas de su stock de libros
existente, continuando así esta tendencia, esta oferta de libros inusuales se podría aumentar
en un 50%. El mismo efecto puede observarse también con empresas como Google, EBay,
Netflix y Rhapsody en las que las ventas de los productos de la larga cola corresponden entre
13
al 25 hasta casi el 50% de sus ingresos y esta misma tendencia va creciendo año con año
Anderson (2009) ver figura 2.
Figura 4. Modelo Long Tail de la música online
Fuente: Anderson (2009)
3.6 Metodologías de investigación de pensamiento de diseño
En la línea de crear propuestas de valor centradas en las necesidades de las personas,
encontramos las metodologías de investigación de pensamiento de diseño (Design). El Design
thinking por ejemplo tiene por objeto causar el bienestar humano, mirando lo que le afecta
negativamente o le impide el bienestar de las personas, buscando soluciones a las necesidades
en la cultura, el contexto y experiencias de las personas, desafiando así las tradicionales normas
empresariales, fundamentándose en la imposibilidad de crear soluciones a los problemas en
los mismos tipos de pensamiento que los generaron (Vianna et al. 2016). Muchas grandes
empresas en el mundo utilizan con éxito este tipo de metodologías, entre las cuales podemos
mencionar, Amazon, Google, Apple, Philips, etc.
14
Design Kit. (s.f.), ofrece de forma gratuita a disposición del público general todo un juego de
herramientas para la investigación diseño centrado en las personas, esta explica cómo utilizar
este método para profesionales con o sin experiencia en el campo del diseño centrado en el
humano. Esta metodología nos propone tres fases; 1) escuchar, 2) crear, 3) entregar. La fase
de escuchar se refiere al proceso de recopilación de información en el campo, la fase de crear
es donde se identifican los problemas y oportunidades para después plantear soluciones en
prototipos y la última fase entregar se refiere a la evaluación de capacidades de implementación
para así lanzar nuevas soluciones (Design kit. s.f.). Este método se compone de alrededor de
57 metodologías de las cuales se describen las más relevantes para este estudio, ver tablas
dos, tres y cuatro.
15
Tabla 2. Primera fase de la metodología Design Kit
Fase 1 Paso Descripción
Esc
uch
ar
Identificar un reto
de diseño
Este se refiere a la idea del producto o servicio
que se quiere diseñar y sirve de guía para las
preguntas que queremos realizar en el campo
Identificar las
personas que quiero
entrevistar
Se identifican y ubican los perfiles de los
participantes que queremos entrevistar,
teniendo en cuenta cuestiones de género,
etnias etc. Se pueden tomar en cuenta entre
los participantes algunos representantes de
los extremos.
Elegir metodo de
investigación
Inmersión en el contexto: o trata de pasar
tiempo con la gente en el lugar donde viven o
trabajan, ya que en algunos casos lo que la
gente dice hacer efectivamente no lo hace.
Entrevistas individuales: Esta se realiza sin
público, para evitar que este influya en las
respuestas, se realiza en la casa o lugar de
trabajo. Entrevistas con expertos: esta se
utiliza cuando hay que aprender mucho en
poco tiempo, nos ayuda a conocer la historia
de una comunidad o un tema, conocer si
existen regulaciones que podrían afectar un
diseño o información de nuevas tecnologías
que están emergiendo
Desarrollar un
enfoque para la
entrevista
Cuando pretendemos tener información de los
entrevistados, es recomendable aparecer
frente a ellos de forma amigable, mostrando
interés y empatía, por lo que es necesaria
tener una estrategia. Por ejemplo, la,
entrevista guiada, la cual nos permite el
dialogo y una buena empatía con el
entrevistado, manteniendo la line del tema
que nos interesa investigar.
Fuete: Adaptado de Design kit. (s.f.)
16
Tabla 3. Segunda fase de la metodología Design Kit.
Fase Paso Descripción
Cre
ar
Desarrollar
un enfoque
Uno de los métodos para desarrollar un buen enfoque cuando no
tenemos muchos individuos para trabajar es el diseño empático. este
requiere que siempre se tenga en mente a las personas a las que les
diseñamos las soluciones, requiere que se comprenda en profundidad
tanto problemas como realidades de las personas.
Identificar
patrones
Encontrar patrones le da sentido a la investigación, estos son
relaciones y conexiones entre la información recabada. El método de
encontrar temas, se refiere a la búsqueda de cosas en común de las
diferencias y las relaciones en la información, luego clasificamos la
información en problemas, obstáculos, intuiciones, necesidades y
temas.
Crear áreas
de
oportunidad
Las áreas de oportunidad son un espacio para la generación de
sugerencias que permitirán crear muchas soluciones. Es la
reformulación de los problemas y necesidades a manera de crear un
panorama productivo para el tiempo futuro, haciéndonos la pregunta.
¿Cómo se podría?
Tormentas
de ideas de
soluciones
nuevas
Este método nos permite pensar a lo grande y sin limitaciones
organizacionales, operacionales o de tecnología, pare hay que tener
mucha organización y disciplina para evitar el desorden y mantenerse
centrado en el tema, lo cual no quiere decir que hay que desanimarse
a tener ideas locas que crean una verdadera innovación.
Concretar
ideas =
hacer
prototipos
Los prototipos o ideas concretas, son soluciones que conjunto los
usuarios se pueden mejorar, probándolas y evaluándolas, de forma
rápida y económica, antes de ilusionarnos con ellas. Estos tienen que
ser burdos, rápidos y adecuados. Hay que construirlos de forma
rápida y económica en la medida de lo posible.
Fuete: Adaptado de Design kit. (s.f.)
17
Tabla 4. Tercera fase de la metodología Design Kit
Fase Paso Descripción
Entr
ega
r
Desarrollar
modelo de
ingreso
sostenible
Al ser evaluados los prototipos por el usuario, se diseña el modelo
de ingreso respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Cuál es la
propuesta de valor para el consumidor final y cuánto vale?, ¿Cuánto
y cómo lo pagan los consumidores (fuentes de ingresos)? ¿cómo se
aporta valor a cada actor? ¿con que incentivos se involucrar a los
actores? y ¿qué soluciones se plantean a los desafíos y trabas?
Identificar
capacidades
necesarias
para la
entrega de
soluciones
Este paso se centra en la experiencia del consumidor, donde, cuando
y como los consumidores compran o experimentan la solución
creada. Para cada solución se responde a las siguientes preguntas:
Distribución: ¿Dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo, los clientes experimentan
la solución, ¿cuáles son los posibles canales de entrega?
Capacidades: ¿qué capacidades y recursos clave se necesitan para
entregar la solución?
Socios Potenciales: ¿qué proveedores y organizaciones cuentan con
recursos y capacidades que nosotros no tenemos?, ¿Cómo les
mostramos a estos el valor de asociarse a nosotros?
Fuete: Adaptado de Design kit. (s.f.)
Existe gran similitud entre la gama de metodologías design, pero diseño centrado en las
personas (DCP) es desarrollada por IDEO.org, una organización sin fines de lucro que diseña
productos y servicios para comunidades pobres y vulnerables a nivel mundial, centrándose en
mejorar la vida de las personas. DCP cuenta con la experiencia y respaldo de IDEO.org y está
diseñada para profesionales con o sin experiencia en este campo (Design Kit. s.f.), por lo que
se considera experimentada, robusta, y acorde para abarcar la problemática plateada en el
presente trabajo.
3.7 El mapa de empatía
Como se indicó en el paso de desarrollo del enfoque, que se requiere tener siempre en mente
a las personas a las que les diseñamos las soluciones y que se comprenda a profundidad los
problemas y realidades de las personas, el mejor instrumento para alcanzar este enfoque es
por medio del mapa de empatía, el cual se describe en la figura No.3.
De acuerdo con Osterwalder y Pigneur (2011), el mapa de apatía o perfilador de cliente, nos
amplía la información de las características del cliente, permitiendo un conocimiento profundo
del entorno, comportamiento, inquietudes a aspiraciones de los clientes. Lo que permite
modelos de negocios más robustos ya que el perfil del cliente está orientado en la propuesta
de valor, canales y relaciones con los clientes más adecuados.
18
Figura 5. Mapa de empatía o perfilador del cliente
Fuete: Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2011)
3.8 La filosofía empresarial
Para que una entidad logre sus metas y objetivos, se necesita de una filosofía corporativa, la
cual la podemos definir como el pensamiento completo de la organización, como valores,
creencias pautas y conducto que debe de mostrar la organización en el alcance de sus metas
y objetivos, la filosofía corporativa es lo que la organización desea ser (Capriotti 2013).
La filosofía corporativa se compone de tres aspectos básicos, misión, visión y valores, los cuales
se describen a continuación:
1) Misión: nos dice, que es lo que hace la organización, “vendrá establecida por los beneficios
o soluciones que brindamos a los diferentes públicos con los que la organización se
relaciona (Capriotti 2013:142).
2) Visión: Indica a donde desea la empresa llegar,” (…) debe de ser un estímulo y una
dirección a seguir para el personal de la organización” (Capriotti 2013:143).
19
3) Valores: simbolizan la forma como se hacen los negocios “los valores y principios
profesionales, o sea, los existentes en la empresa la hora de diseñar los productos, de
fabricarlos y de venderlos” (Capriotti 2013:143).
Por otro lado, Ramírez et al. (2005) indican que, para lograr un alto nivel de identificación e
identidad en la organización, se debe diseñar y difundir la misión, visión, valores, políticas,
objetivos y estrategias (principios básicos organizacionales) entre los miembros que conforman
la organización. “Una de las consecuencias de la falta de una identidad corporativa deliberada
es que las organizaciones no manejan los valores que se requieren como” (Ramírez et al.
2005:36).
3.9 El Gamestorming
Muchas de las empresas exitosas, que tienen plataformas web como parte esencial de sus
modelos de negocios (Google, Ebay, Amazon, etc), utilizan herramientas innovadoras que
facilitan el desarrollo de la creatividad, estas herramientas son conocidas como Gamestorming.
De acuerdo con Gray et al. (2012) el Gamestorming son dinámicas y juegos que estimulan la
creatividad e innovación empresarial, con el objeto de crear soluciones a los problemas que
pueden enfrentar las empresas. El Gamestorming costa de tres escenarios.
➢ Apertura: es el primer paso, donde se dan lluvias de ideas de posibles soluciones, dejando
a un lado la crítica y dándole entrada a la creatividad
➢ Exploración: este es un espacio donde se explota la curiosidad y se cuestiona de que están
formadas las ideas y cómo funcionan o que elementos necesitan para que funcionen.
➢ Cierre: en este último se le da la entrada a la crítica y eligen las ideas que pueden ser
viables de acuerdo al recurso con los que se cuenta.
3.10 Contexto de la producción agrícola en La provincia de Cartago
La provincia de Cartago se encuentra ubicada en el centro del país, en la región central oriental,
cuenta con ocho cantones: Cartago, Paraíso, La Unión, Jiménez, Turrialba, Alvarado, Oreamuno
y El Guarco. Limita al noreste con la provincia de limón y al suroeste con la provincia de San
Jose (Brenes 2012).
De acuerdo con el último censo agrícola nacional INEC (2015), Cartago es la provincia que
menos superficie ocupa, 3.9% aproximadamente. Pero a pesar de ello, en esta provincia el
53% de las fincas se dedican a producción de hortaliza como actividad principal a nivel nacional.
En la provincia de Cartago los cantones de Oreamuno y Alvarado cultivan el 54,63% de la
producción nacional de Papa, los cantones de Cartago, Oreamuno y Alvarado cultivaron el
78,86% de la cebolla y los cantones de Alvarado y Oreamuno cultivaron el 48% de la zanahoria
En la provincia de Cartago existen un total de, 8 218 personas productoras de las cuales el
12,6% son mujeres. La población de productores en su mayoría son productores de más de
40 años de edad y muestra un escaso relevo generacional. El 16,29 % de los productores está
20
en un rango de entre 15 a 39 años, un 53,33% de los productores está en un rango de edad
entre 40 a 59 años y un último 28,37% está en un rango de 60 a 75 años y su respectivo
medio es de 52,2 años de edad (INEC 2015).
De acuerdo con Quezada (2017), la población de productores agrícolas se está envejeciendo
cada vez más, ya que los hijos de los productores no tienen interés en continuar con esta
profesión debido al sacrificio y falta de oportunidades.
El nivel de instrucción es bajo, de acuerdo con el censo agropecuario del INEC (2015), indica
que los productores que se encuentra entre los 50 a 59 años (grupo al que pertenece la media
de la edad) en su mayoría, tiene el nivel de instrucción de primaria completa y solamente el
6.37% logro completar los estudios superiores.
21
4 METODOLOGÍA
4.1 Descripción del método
Este trabajo se desarrolló por medio de una metodología de investigación design, DCP (diseño
centrado en las personas) Desing kit (s.f.), que como ya se ha mencionado en el capítulo del
marco referencial, están dirigidas a causar el bienestar humano, buscado soluciones a las
necesidades dentro de la cultura, el contexto y experiencias de las personas (Vianna et al.
2016). La metodología de DCP consta de tres fases, tal como lo muestra la figura 4, debido a
limitaciones de tiempo en la presente investigación, no se realizó la tercera fase
correspondiente a la evaluación del prototipo y factibilidad del mismo, por lo que la fase de
entrega fue excluida de esta metodología, tal y como se planteó en la propuesta inicial de este
trabajo.
Figura 6. Faces metodológicas de DCP
Fuente: Adaptado de Design kit. (s.f.)
4.2 Otras herramientas de apoyo
Adicionalmente a la metodología de DCP, se utilizó el mapa de empatía, lienzo de modelo de
negocios y el lienzo de la propuesta de valor, ya descritos en el capítulo anterior del marco
referencia.
➢ Mapa de empatía. El mapa de empatía, permitió enmarcar de manera gráfica, las principales
características de cada segmente de mercado, para luego diseñar las soluciones a sus
problemas.
➢ El lienzo del modelo de negocios. El cual permitió estructurar de manera organizada, las
actividades necesarias para comunicar y llevar la propuesta de valor, a los segmentos de
mercado (productores agrícolas y proveedores de insumos y servicios del sector).
22
➢ Lienzo de propuesta de valor: Se adicionó esta herramienta ya que es complementaria y
acorde al lienzo de modelo de negocios. Con la ayuda de este lienzo, se diseñaron benéficos
o soluciones acordes, a la forma de pensar de nuestros segmentos de mercado.
4.3 Faces metodológicas
En la primera fase de este estudio se identificó a los posibles participantes del estudio, y se
realizó la colecta de información para posteriormente establecer las características y problemas
de la población objetivo; La segunda dio lugar a la concretización de las características,
principales problemas y necesidades de los segmentos de mercarlo, definición de la filosofía de
la empresa, ceración de la propuesta de valor y el prototipo del modelo de negocios de la
plataforma bilateral de negocios, como lo muestra la figura 7.
Figura 7. Fases metodológicas de la investigación
Fuente: elaboración propia
4.3.1 Primeara fase Escuchar
4.3.1.1 Identificación de los segmentos de mercado
Para identificar a los participantes primero se realizó un reconocimiento de las zonas de
producción agrícolas de la provincia de Cartago, con el objeto de familiarizarse con el lugar e
identificar algunas asociaciones que pudieren brindar con el apoyo de a la investigación. Para
la identificación de los posibles participantes se tomó en cuenta los siguientes aspectos.
23
➢ El espectro de personas. Se buscó en la medida de lo posible participantes de todas las
edades, sin discriminar el género y condición económica, así como también que
representasen extremos, con el objeto de identificar necesidades no identificadas por resto
de la población. Para el caso de los proveedores de insumos y servicios del sector
(agroservicios) no se discrimino entre cadenas de agroservicios, agroservicios de
asociaciones de productores, pequeños agroservicios individuales.
➢ Lugares relevantes. Se identificaron con la ayuda de la población local, lugares en donde
existieran algunas diferencias en la producción, condición económica, climas y suelos. Con
el objeto de obtener variabilidades.
➢ Selección de contactos. Esta selección se realizó en su mayoría con el apoyo de expertos
locales como lo fueron los inspectores de campo de los CAC (Centro Agrícola Cantonal),
debido a que estos tienen gran conocimiento de los productores de la zona, fueron de gran
ayuda al brindar sugerencias de personas que cumplieran con el espectro requerido.
Para el caso de los expertos en el tema, por medio de una revisión bibliográfica se
preselecciono cuáles de estos eran candidatos idóneos, según experiencia y estudios
anteriormente realizados. Posteriormente se les contacto vía correo electrifico para solicitar
una entrevista.
4.3.1.2 Colecta de información de las características de los segmentos de mercado
➢ Investigación bibliográfica: se realizó una búsqueda en diferentes fuentes de información
como censos y artículos periodísticos y académicos, con el objeto de encontrar información
que identificara o brindara cualidades de los dos segmentos de mercado para
posteriormente concretizarlas en la segunda fase del estudio.
➢ Inmersión en el contexto: Para el cumplimiento de este paso, se llevaron a cabo cortas
estadías en agroservicios y en las parcelas de los productores en el campo, con el objeto
de observar como realizaban y desarrollaban sus actividades cotidianas, como lo muestra
la figura 8. Durante estas estadías se desarrollaron charlas, sobre temas como; ¿Qué mira
y escucha a su alrededor(entorno)?, ¿cuáles son sus principales intereses y preocupaciones
(forma de pensar) ?, ¿que dice y que hace (comportamiento)?, y ¿cuáles son sus
inquietudes (obstáculos, miedos y frustraciones))? Se tomaron notas y fotografías, cuando
estas no intimidaran al entrevistado.
24
Figura 8. Estadías en parcelas de los productores y agroservicios
Fuente: Elaboración propia
4.3.1.3 Colecta de información de los Problemas de los segmentos de mercado
➢ Entrevistas individuales con guion semiestructurado. Con el objeto colectar información de
los problemas de los segmentos de mercado, se realizaron entrevistas semiestructuradas a
los dos segmentos de mercado y a los especialistas del sector. Se buscó favorecer el
dialogo, generando empatía con los participantes y mostrando interés por sus problemas.
Estas entrevistas fueron grabadas cuando el actor lo permitió, con esto se evitó tomar notas
y mantener siempre la atención puesta en el actor.
Las entrevistas se realizaron haciendo una cita previa con el entrevistado a modo de contar
con un espacio libre de su tiempo. El anexo 1 se muestra el guion utilizado en la extracción
de la información, para cada uno de los actores.
Al entrevistar a los dos segmentos, sobre los principales problemas que enfrentan en sus
distintas actividades, se les pido priorizarlos colocándolos de arriba hacia abajo, arriba los
más importantes abajo los menos importantes con tarjetas de papel, como lo muestra la
figura 9, o realizando una escala en una hoja de papel con anotaciones de las entrevistas,
como lo muestra la figura 9.
25
Figura 9. Priorización de los problemas
Fuente: Elaboración propia
4.3.2 Segunda fase crear
4.3.2.1 Concretización de las características de los segmentos de mercado
➢ Identificación de patrones. Se retomaron las anotaciones elaboradas durante el paso de la
colecta de información de las características de los segmentos de mercado, de la primera
fase metodológica(escuchar), también se añadieron algunos aportes hechos por los
especialistas dentro de las entrevistas individuales. Estas anotaciones se agruparon en
cinco categorías y seis grupos de los cuales dos correspondían al entorno como lo muestra
la tabla 5 (esto se realizó por cada segmento de mercado).
Tabla 5. Categorización de las características de los segmentos de mercado
Categoría Grupo
1. Entorno
Que oyen
Que ven
2. Pensamiento Intereses y preocupaciones
3. Comportamiento Que dice y que hace
4. Esfuerzos Frustraciones, obstáculos
5. Resultados Que necesitan en realidad
Fuete: Elaboración propia
26
Dentro de estos 6 grupos de clasificaciones, se realizaron nuevamente sub clasificaciones
identificando distintos grupos de patrones, los cuales fueron reducidos a ideas o frases que
caracterizaban a cada segmento de mercado.
➢ Mapa de empatía. Se tomaron dos de las características demográficas más relevantes del
último censo agrícola nacional, la edad y el nivel de instrucción de las personas productoras,
(este paso solo fue realizado para el segmento de los productores agropecuario), estos
datos fueron colocados en el centro del mapa de empatía lo cual permitió no solo tener
información demográfica, sino que también profundiza en el entorno y la forma de pensar
de los segmentos de mercado.
Las características encontradas dentro de estos 6 grupo fueron colocadas dentó de cada
módulo del mapa empatía, como se muestra en la secuencia de la figura 10, con el objeto
de orientar el diseño de la propuesta de valor, canales y relaciones con los clientes, en el
prototipo de modelo de negocio realizado.
Figura 10. Secuencia de la concretización de características
Adicionalmente durante el taller entre productores y proveedores se elaboraron de nuevo
los mapas de empatía con los participantes, esto tuvo por objeto, contextualizar para quien
diseñamos soluciones, también se aprovechó para verificar si había elementos que no se
tomaron en cuenta en el paso de identificación de patrones.
27
4.3.2.2 Establecer los principales problemas de los segmentos de mercado
➢ Estructuración de la información. Para cada segmento de mercado, se tomaron notas de
los datos más relevantes escuchados durante las entrevistas realizadas en el paso de
colecta de información, de la primera fase metodológica (escuchar).
Estas notas se agruparon en categorías preestablecidas (tabla 6), estas categorías fueron
establecidas con el apoyo de Bioversity Internacional, de acuerdo a sus intereses. Estas
categorías forman los guiones utilizados durante las entrevistas (anexo 1).
Aunque en este trabajo se recabo información de distintas categorías presentes en la tabla
6, nos enfocaremos en la categoría de los problemas y sus clasificaciones, para cada
segmento de mercado. Las categorías restantes fueron relacionadas con las clasificaciones
de los problemas, con el objeto de profundizar más en el contexto y encontrar sus posibles
causas y efectos.
Luego se realizó una clasificación de lo encontrado dentro de las categorías, estas
clasificaciones se ordenaron de arriba hacia abajo según la prioridad expuesta por los
participantes de las entrevistas, como se muestra en la figura 11. Estas notas fueron
realizadas en tarjetas adhesivas y pegadas en la pared para facilitar el agrupar y desaguar,
y jugar con las posibilidades de formar nuevos grupos, como se muestra en la figura 12.
➢ Relación entre categorías. Para estas clasificaciones se buscó que ideas podían estar
relacionadas unas con otras (entre los dos segmentos) y se unieron con hilos de lana a
modo de tener un conductor de las ideas.
28
Tabla 6. Categorías de los segmentos de mercado y especialistas
Productores Agroservicios Especialistas
Cate
gorías
y s
ubca
tegorías
Cultivos a los que se dedica insumos que ofrecen
Situación del sector agrícola
pasado
Principales problemas en la
producción
servicios que presta presente
Como soluciona sus
problemas
Principales problemas en su
negocio
futuro
Que información tiene
¿Conoce las necesidades de su
cliente?
Triunfos
Que servicios de información brinda
Fracasos
De donde viene la
información
Están seguros de la
información que brinda
como mejorar la situación
Actual
Fuentes alternativas de
información
Satisfacción
con su
negocio
futuro
Como toma
las decisiones
Que producto
compra
de sus clientes
Experiencia con las Tics en el sector
Donde lo compra
con sus distribuidores
Regulaciones
Satisfacción
Con su
proveedor soluciones
de sus proveedores
Como Soluciona sus problemas
Retos
Con las soluciones
que le
brindan
Toma de
decisiones en cuanto a lo que
vende
En cuanto a lo que el
cliente busca
Obstáculos
Con su
negocio
En cuanto a
lo que le
brinda el distribuidor
Le gustaría tener otra información y soluciones
Que información le gustaría recibir
Como le gustaría esa
información
Como le gustaría recibir esa
información
Fuente: Elaboración propia
29
Figura 11. Secuencia de la estructuración y concretización de los problemas
Fuente: Elaboración propia
Figura 12. Estructuración de la información con nodos de tarjetas adhesivas.
Fuente: Elaboración propia
➢ Recoger opinión. Las entrevistas con los expertos sirvieron para contrastar las ideas y
relaciones encontradas y reforzar los hallazgos, o identificar falsas percepciones de los
problemas que presentan los segmentos de mercado.
➢ Crear modelos interpretativos. Ya con las ideas de los problemas más claras, se generó un
modelo interpretativo del flujo de la información y un diagrama de las causas y los efectos
que de los principales problemas.
30
4.3.2.3 Establecimiento de las principales necesidades de los segmentos de
mercado
Al haber concretizado los principales problemas de los segmentos de mercado, se analizaron
nuevamente las relaciones junto con los modelos interpretativos, determinando cuales son los
efectos que causan los problemas actuales, los efectos se replantearon como situaciones
deseadas. Luego se realizó una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada y
la diferencia de estos se establecieron como las necesidades.
Figura 13. Establecimiento de las necesidades
Fuente: Elaboración propia
4.3.2.4 Taller entre los segmentos de mercado
Se realizó un taller con la participación de los dos segmentos de mercado y parte del equipo
de Bioversity international. Este se llevó a cabo en tres actos, apertura, exploración y cierre.
De acuerdo con la metodología de un Gamestorming. Este taller tuvo por objeto la obtención
de elementos para la creación de la propuesta de valor de los dos segmentos de mercado y la
recopilación de elementos para la definición de la filosofía de la empresa.
➢ Primer acto (Apertura). El taller se abrió paso dando la bienvenida y presentación de los
participantes, se explicaron las reglas, metodología y se dio inicio realizando nuevamente
los mapas de empatía de los dos segmentos de mercado, esto con el objeto de tener
siempre en mente para quien se proponían las posibles soluciones. Los representantes de
cada segmento le dieron un nombre a cada sujeto del mapa de valor y lo expusieron a
todos los demás participantes, lo cual ayudo a empatizar entre los actores, como lo muestra
la figura 14.
A estos mapas fueron agregadas otras características encontradas durante la
caracterización de los segmentos. Lo cual se realizó con el consentimiento de los
participantes.
31
Figura 14. Creación de mapas de empatía en el taller
Seguidamente se dieron a conocer los hallazgos encontrados en la investigación (problemas
y necesidades actuales del sector) conciliando con los participantes, que estos no fueran
erróneos. También se explicaron conceptos y palabras claves importantes (que es una
plataforma, que es un modelo de negocio y una propuesta de valor), con el objeto que
todos los participantes manejaran la misma información.
En este primer acto se les solicito a los participantes, dejar la crítica fuera del salón a la
hora de pensar en las posibilidades, y solo pensar de forma creativa. Manteniendo un
espíritu de cooperación y buscar el beneficio del sector.
▪ Creación de ares de oportunidad. Dentro de esta primera etapa del taller se utilizó esta
herramienta de la metodología de DCP. Con esta se buscó imaginar posibilidades para
salir de la situación actual y llegar a la esperada a futuro. Sin dejar de tomar en cuenta
las características de los segmentos plasmados en a la propuesta de valor.
Seguidamente, para hacer el trabajo más tangible, se solicitó a los participantes que
realizaran una maqueta de la plataforma, colocando dentro de ella las posibles
soluciones a sus principales problemas dentro del esquema de una plataforma web. Las
posibles soluciones aquí plateadas, se tomaron como sugerencias para los elementos
que integrarían la propuesta de valor.
32
Figura 15. Creación de la propuesta de valor (taller en segmentos de mercado)
Fuente: Elaboración Propia.
Al tener completada la maqueta, se pidió a los participantes que imaginaran como son
los cimientos o patas de una plataforma petrolera real y haciendo una analogía, se les
pidió que construyeran las patas de la maqueta de la plataforma y en ellas pegaran con
tarjetas de papel adhesivas, los cimientos que a ellos les gustaría que tuviera una
empresa que les brinda las soluciones plateadas. Estas a su vez fueron parte de los
elementos con los que se formaron la filosofía del negocio.
Figura 16. Ideación de la filosofía de la empresa
Fuente: Creación propia
➢ Segundo Acto (explorar). Para este segundo acto se les pidió a los participantes que
abrieran la puerta a la curiosidad y a la exploración. Con este enfoque se le solicito a los
participantes que se tomara cada posible solución planteada, preguntándose como podría
funcionar, que se necesita para funcionar en la vida real (Todas estas preguntas fueron de
apoyo para el diseño de algunos módulos del lienzo del modelo de negocio).
➢ Tercer acto (cierre). En este último se le dio la bienvenida a la crítica y se dejó por un lado
la creatividad y curiosidad. En este último paso se descartaron todas las posibles soluciones
que no tenían mucha importancia y las que no eran viables, para lo cual fue imprescindible
la colaboración de los programadores de Bioversity international, que guiaron la crítica en
cuanto a lo que podía o no ser realizable en el marco de una plataforma web.
33
Las soluciones que pasaron el filtro del acto de cierre, fueron tomadas para la creación de la
propuesta de valor, para lo cual se realizó un mapa de valor con los participantes para
posteriormente redactar la propuesta como lo muestra la figura 17. en un mismo lienzo se
realizó la propuesta para los dos segmentos de mercado, usando tarjetas de papel adhesivo
de diferentes colores para cada segmento.
Figura 17. Mapa de la propuesta de valor.
Fuente: Elaboración propia
4.3.2.5 Definición de la filosofía del negocio
➢ Recolección de información bibliográfica y de campo. Se realizó una revisión bibliográfica
con dos enfoques, uno informativo y otro formativo. Con el enfoque formativo establecimos
los elementos básicos que debe de tener la misión, visión y valores para poder formar una
filosofía del negocio. Con el enfoque informativo se realizó una revisión de las filosofías
empresariales de algunas otras empresas que usan plataformas, con el objeto de hacer un
benchmarking. Adicionando a esto el enfoque co-participativo, de diseño centrado en las
personas, por medio de los aportes de los clientes.
➢ Definición de la filosofía del negocio. Para la definición final de la filosofía empresarial, se
tomaron encuenta los dos enfoques de la revisión bibliográfica, y los elementos extraídos
34
durante el taller y el estudio. Con esta información se procedió a definir la filosofía del
negocio, tal y como se muestra la tabla 7.
Tabla 7. Definición del modelo de negocios
Enfoque formativo
Informativo
Elementos
recogidos durante el estudio
Misión
Que hace o a que se dedica
la organización.
Benchmarking de otras empresas
que tienen plataformas de
negocios
Diseño co-participativo: Aportes
de los clientes y especialistas del
sector
visión
Objetivo que
queremos alcanzar,
planteándonos una dirección,
en general para todos los
empleados
Valores
Principios profesionales de llevar el
negocio
Fuente: Elaboración propia
4.3.2.6 Creación de la propuesta de valor
Se creó una propuesta para cada segmento de mercado, en función de las de las características
definidas en los mapas de empatía y las necesidades que presentan los segmentos de mercado.
➢ Criterios de encajes. De acuerdo con Osterwalder et al. 2012, existen tres criterios de
encaje, sobre papel, en el mercado y en blanco. Para este caso se determinó el encaje
sobre papel ya que aún el modelo es un prototipo aún no se tienen pruebas reales que
los clientes adopten la propuesta de valor. Por lo tanto, fue importante el hecho de
hacer este diseño de acuerdo a las necesidades del cliente para tener menos margen
de error.
35
➢ Verificación del encaje de los mapas de valor y el perfil del cliente. Para su diseño se utilizó
el lienzo de propuesta de valor y el perfil del cliente. Se revisaron uno a uno los módulos
del mapa de la propuesta de valor, aliviadores de frustraciones y creadores de alergias y
se revisó si alguno de estos encajaba con el perfil del cliente de la figura dos y tres. Sin
olvidar los demás elementos recabados en los mapas de empatía.
Se descartaron los aliviadores de frustraciones o creadores de alegría que no encajaron con
ningún otro dentro del perfil del cliente. A salvo que concordara con algún elemento del
mapa de empatía.
Al final se redactó una propuesta de valor para cada uno de los segmentos, describiendo a
cada segmento los beneficios que ellos pueden esperar (aliviadores de frustraciones y
creadores de legráis) por medio de cada servicio que entrega la propuesta, figura 18.
Figura 18. Creación de la propuesta de valor
Fuente: Adaptad de Osterwalder et al. 2014
4.3.2.7 Creación del prototipo de modelo de negocios
➢ Transformación del lienzo de modelo de negocios tradicional a lienzo de modelo de
negocios sostenibles: El prototipo de modelo de negocio se estructuro sobre el lienzo de
modelo de negocios, de acuerdo a los 9 segmento del modelo de negocios de la figura 1,
propuesto por Osterwalder Pigneur (2011), con el objeto de describir de forma común como
36
debe de funcionar la plataforma bilateral de negocios para nuestros dos segmentos de
mercado (productores agrícolas y proveedores de insumos y servicios agrícolas)
Con el objeto de comunicar mejor la sostenibilidad del modelo, se dividieron algunos
módulos del lado izquierdo del lienzo (Propuesta de valor, actividades y recursos clave,
asociaciones clave y estructura de costos.), como lo muestra la figura 24, esto debido a
que estos módulos explican los esfuerzos de la empresa por entregar la propuesta de valor,
la cual debe de ser sostenible.
Figura 19. Lienzo de modelo de negocios sostenible
Fuente: creación propia
Para este nuevo lienzo, el módulo de propuesta de valor se dividió en tres segmentos, uno
que sigue conteniendo la misma propuesta de valor, un segundo que describe el capital
social de la propuesta y el tercero que describe el capital natural. estos dos últimos
representan al eje social y ambiental de la pirámide de sostenibilidad, lo cual garantiza que
se genere valor tanto a la sociedad como al ambiente.
Los módulos de actividades y recursos clave fueron divididas en tres partes, una para cada
propuesta de valor como muestra la figura 19, lo cual viene a explicar cuáles de la
actividades o recursos hacen funcionar la propuesta de valor de forma sostenible.
Los socios clave se reorganizan en tres grupos, cadena de valor, servicios de desarrollo
empresarial e instituciones, cada uno explican de mejor forma el rol de los socios dentro
del modelos.
37
La estructura de costos, cuenta con dos módulos más, el riesgo y los costos de transacción,
lo cual nos permite ver la fragilidad del modelo en el apartado de riesgos y tener una idea
si hay rubros que generan grandes costos de transacción para que funciones el modelo.
Se agrega un nuevo módulo, el financiamiento el cual es de vital importancia saber cuáles
son las fuentes financieras para emprender con un nuevo negocio.
Para cada uno de estos módulos o segmentos, se completó la información faltante o
imprescindible, para que el prototipo pueda funcionar acorde a lo ofrecido por la propuesta
de valor, cada uno contemplando las características de los dos segmentos de mercado.
38
5 RESULTADOS
5.1 Características, problemas y necesidades de los segmentos de mercado
5.1.1 Características de los segmentos de mercado
5.1.1.1 Investigación bibliográfica
➢ Productores agrícolas: El último censo agrícola nacional INEC (2015) establece que en
la provincia de Cartago existe un aproximando de, 8 218 personas productoras, el
12,6% son mujeres. En su mayoría sobrepasan los 40 años de edad. El 16,29 % de los
productores está en un rango de entre 15 a 39 años, un 53,33% de los productores
está en un rango de edad entre 40 a 59 años y un último 28,37% está en un rango de
60 a 75 años y su respectiva media de edad es de 52,2 años.
Quezada (2017), menciona que la población de productores a nivel nacional se está
envejeciendo, hay un escaso relevo generacional, los hijos de los productores ya no
quieren realizar el oficio de sus padres y que es necesario un cambio en la agricultura
convencional para que esta atraiga a la juventud.
Además de una población de productores envejecida se encontró bajo nivel de
instrucción en los productores. De acuerdo con el INEC (2015), el grupo en la cual se
encuentra la edad media de los productores (50 a 59 años), en un 56% han completado
la primaria, y solo un 6,37% tiene estudios superiores completos.
➢ De los proveedores de insumos y servicios agrícolas (Agroservicios): Los agroservicios
de la zona se caracterizan por tener cuatro estrategias en común, crédito, asistencia,
descuentos al por mayor y al contado, como lo mencionan Jara et al. (2012), quienes
también encontraron falta de transparencia en las estrategias de comercialización de
los proveedores. Jara et al. (2012) también Mencionan que los créditos, carecen de
mecanismos apropiados para sus trámites y sus garantías son exigentes.
Estos autores también manifestaron que, el 89% de los agro servicios del país brindaban
asistencia técnica a los productores, de forma gratuita en el establecimiento. La
asistencia solamente es cobrada si era a domicilio y solo se brindaba al ser solicitada
por el productor. En cuanto a los descuentos, encontraron que eran otorgados solo
cuando el productor los solicitaba.
Jara et al. (2012), también reportaron la preocupación de algunos agroservicios por
mejorar la situación de este sector para un aumento en ventas, así mismo también
reportaron la recomendación de un agroservicio estudiado, para que se realizara un
estudio de satisfacción y confianza de los clientes.
39
5.1.1.2 Principales características
De acuerdo con los datos recabados en el paso de inmersión en el contexto, de la primera
fase (escuchar) y el paso de identificación de patrones, de la segunda fase (crear), se
encontraron las siguientes características para cada segmento de mercado (tabla 8 y 9).
Tabla 8. Principales características de los productores agrícolas en general
Categorías Características de los Productores agrícolas en general
Entorno
- Que se escucha-
Escuchan que insumo es bueno y cual no (agroquímicos). Poniendo
como primer punto de referencia las experiencias de otros productores
y secundariamente a los técnicos de los agroservicios. También
escuchan, que los precios de las cosechas en general son malos, y que
los precios de los insumos son cada día mas caros.
Entorno
- Que se ve-
Miran problemas de plagas y enfermedades, pero a pesar de ello sus
cosechas son buenas, miran que hay una gran oferta de agroquímicos,
que en su mayoría les funcionan bien, son prácticos de usar y hay
muchos agroservicios donde los pueden encontrar. Miran que no hay
financiamiento acorde a sus necesidades por lo cual no tiene liquidez
para invertir y pagar sus deudas de las anteriores cosechas.
Pensamiento
-intereses y
preocupaciones-
Quieren una buena producción y también buen precio de su cosecha,
les preocupan sus altos costos de producción, también quieren más
tierra y tierra propia para cultivar más. En general se sienten cansados
y sin apoyo del estado.
Comportamiento
-Que dice y que hace-
En general los productores lucen tímidos, son personas amables,
sonrientes y sobre todo muy optimistas. En cuanto a la asesoría
agrícola, se encuentran muy orgullosos, de lo que con el tiempo han
aprendido, no aceptando consejos de cualquiera, poco interés en
participar de charlas o capacitaciones, utiliza y compra lo que
siempre le funciona, es frecuente escuchar; “a mí me enseñaron así y
así sigue”. No les gusta leer, ni planificar ni llevar registros, en
cambio les gustan las cosas muy simples y sin complicaciones.
Esfuerzos
-miedos,
frustraciones,
obstáculos-
Entre sus mayores frustraciones se puede mencionar los malos
precios que reciben por sus cosechas, ya que en general tienen
buena producción e invierten mucho dinero en ellas. Entre los
principales obstáculos se puede mencionar que la mayoría no
conocen otras alternativas de producción que no sea con el uso de
agroquímicos.
Resultados
-Deseos/necesidades,
Medida del éxito-
Entre sus principales necesidades no expresadas, pero si observadas,
se encuentra la planificación, planeación y diversificación de sus
cultivos. Se cultiva mucho de los mismo al mismo tiempo, sin llevar
registros de sus actividades y costos.
Carecen de soluciones y herramientas que les simplifiquen la gestión,
herramientas diseñadas de acuerdo a su perfil.
Fuente: Elaboración Propia
40
Tabla 9. Principales características de los agroservicios en general
Categorías Características de los Agroservicios en general
Entorno
- Que se escucha-
Escuchan que los productores prefieren x o y producto en el mercado. En cuanto a sus distribuidores, escuchan que le dan exclusividad de ciertos insumos a otros agroservicios. También escuchan que algún otro agroservicio tiene problemas económicos o a quebrado por morosidad.
Entorno - Que se ve-
En cuanto a los problemas fitosanitarios, miran que hay plagas y enfermedades en el campo y miran que sus productos funcionan efectivamente contra esos problemas. En cuanto a los productores miran que tienen buenas cosechas, pero también miran productores desorganizados que no planifican y que además estos están envejeciéndose. En cuando a la competencia, miran que esta es fuerte en la zona y que tienen poca diversidad de fórmulas químicas en comparación a otros países.
Pensamiento -intereses y
preocupaciones-
Les preocupa estar corriendo el riesgo de recuperar los créditos otorgados a los productores, temen perder participación de mercado, se sienten sin apoyo del estado y sienten responsabilidad por lo que venden y el servicio que prestan.
Comportamiento
-Que dice y que hace-
Dicen que desean que el productor obtenga mejores precios de sus cosechas en el mercado para que puedan solventar sus
deudas. Organizan charlas y capacitaciones para ganar participación de mercado con sus productos.
Esfuerzos
-miedos, frustraciones y obstáculos-
Los créditos representan el 80% de sus ventas, así que tiene mucho dinero por cobrar. Hacen esfuerzos por capacitar a los productores, incluso en temas de educación financiera pero los
productores no presentan interés en ir a las charlas y capacitaciones. Aunque se están prestando el servicio de
extensión agrícola en campo, no es posible llegar a cubrir a todos los pequeños productores.
Resultados -Deseos/necesidades-
En cuanto a los créditos, los agroservicios necesitan tener más certeza que la inversión del cliente no es riesgosa, a lo mejor que cuenta con un seguro agrícola. necesitan herramientas
que le garanticen que el productor tiene más probabilidad de obtener ganancias y les va a pagar los créditos brindados. En cuanto a la asistencia técnica que brindan, necesitan
comprender y conocer mejor las necesidades de sus clientes (perfil), de igual manera su forma de pensar y aprender.
También necesitan un canal de información masivo para poder llegar a toda la población desatendida.
Fuente: Elaboración propia
Las anteriores características, también toman en cuenta aportes de los dos segmentos de
mercado, realizados durante el taller con productores y proveedores (segunda fase
metodológica) así como también aportes realizados por los expertos del sector, dentro de
la ronda de entrevistas individuales (primera fase metodológica).
Estas principales características, se resumen en los mapas de empatía, para cada uno de
los dos segmentos de mercado, que se muestran en las figuras 20 y 21.
41
Figura 20. Mapa de empatía del productor agrícola promedio.
Fuente: Elaboración propia.
42
Figura 21. Mapa de empatía para los agroservicios en general.
Fuente: Elaboración propia.
43
5.1.2 Principales problemas de los segmentos de mercado
5.1.2.1 Principales problemas de los productores agrícolas, según su percepción
➢ Clasificación de los principales problemas de los productores agrícolas: De acuerdo a
las entrevistas individuales realizadas a los productores, resultaron las siguientes
calcificaciones de problemas (tabla 10) de mayor a menor importancia.
Tabla 10. Clasificación de los problemas de acuerdo a la percepción de los productores.
- <
-- I
mport
anci
a -
-> +
Clases Descripción Altos costos
de producción
En su mayoría (con excepción de dos entrevistados de 15), los
productores expusieron que sus principales problemas radican en los altos costos de la asistencia del cultivo, la cual es realizada en su mayor
parta con el uso de agroquímicos, en especial funguicida (debido a las
condiciones meteorológicas de la provincia de Cartago) y fertilizantes.
Problemas fitosanitarios
En su mayoría contestaron que las plagas y enfermedades son otro
problema que les preocupa, en parte por las resistencias que han creado las mismas, pero estas aún son controlables con los agroquímicos que
les ofrece su proveedor de insumos. Pero una gran preocupación es el
costo de los insumos para su control.
Problemas financieros
Estos en su mayor parte son las deudas que tienen con los agroservicios
o bancos nacionales y prestamistas privados (en el caso de bancos y
prestamistas, se mencionó que estos préstamos no estaban gestionados específicamente para proyectos agrícolas).
Otro problema es, que, debido a los malos precios de la cosecha, se
quedan sin liquidez financiera para invertir, por lo cual tiene que seguir recurriendo a los préstamos. En este mismo sentido expusieron que no
hay una banca que se especialice en brindarles financiamiento para sus
proyectos productivos, o si existe no la conocen.
Baja rentabilidad
del negocio agrícola
En su mayoría, los productores mencionan que sus cosechas no han sido
malas, pero si los precios de mercado. En algunos casos los precios son
muy malos y por muy barato que vendan su hortaliza el consumidor no la compra, algunos otros pasan maquinaria agricola por encima del
cultivo por que sale más caro cosecharla y necesitan la tierra para volverla a cultivar de nuevo, esperando obtener mejores precios en la
siguiente cosecha. Es muy frecuente escuchar en la zona que; “la mejor
cosecha no es la que más produce, es la que más caro se vende.
Cambio
Climático
En su totalidad los productores manifiestan que el clima, es muy irregular
y que en algunas ocasiones eso les hace variar los productos que utilizan, si la temporada es más lluviosa, aplican más fungicidas.
Falta de
Asistencia
técnica
Los productores manifestaron sentirse molestos y olvidados por las
autoridades de gobierno, en general manifestaron estar satisfechos con la asistencia que les brindan los agroservicios en el mostrador, pero
expresaron que esta beneficia principalmente a los grandes productores,
por los volúmenes que estos consumen, y que algunas veces son visitados por los técnicos de los agroservicios y sus distribuidores, pero
estos no se dan abasto para asistir a todos los pequeños productores.
Desconoci-
miento de
agro-químicos
En su mayor parte, los productores expresan que saben utilizar los
agroquímicos para su producción. Excepto cuando es algún producto
nuevo y tienen que hacer mezclas de ellos en un estaño, pero en general no es un problema grave.
Fuente: Elaboración propia
44
5.1.2.2 Principales problemas de los proveedores de insumos y servicios
agrícolas
➢ Clasificación de los principales problemas de los agroservicios: De acuerdo a las
entrevistas individuales realizadas a los agroservicios, resultaron las siguientes
calcificaciones de problemas (tabla 11) de mayor a menor importancia.
Tabla 11. Clasificación de los problemas de acuerdo a la percepción de los agroservicios.
-<--
Im
port
anci
a -
-> +
Clases Descripción
Morosidad en
los créditos
En su totalidad todos los agroservicios entrevistados manifestaron que el principal problema que los afecta a todos son las cuentas por cobrar,
comentan que hasta un 80% de las ventas son al crédito. Estos indican que es un problema general que incluso ha hecho llevar a la quiebra a
otros negocios.
Los agroservicios manifiestan que esto se da debido a los malos precios
de las cosechas de los productores, lo cual es resultado de la mala planificación de sus cultivos. Por lo general cuando los productos están
a buen precio en el mercado, muchos productores cultivan el mismo
producto al mismo tiempo, bajando los precios del mercado para la siguiente cosecha. Además, no planean sus actividades y no llevan un
registro de sus costos. Los productos proporcionan a los intermediarios sus productos sin garantía de pago, algunas veces sin precio acordado
y el intermediario se queda con la mayor parte de la ganancia.
Competencia
entre agroservicios
de la zona
La provincia de Cartago se localiza en la región central oriental del país, en la cual según Jara (2012), es donde está el mayor porcentaje de
participación de los agroservicios.
Aunado a la concentración de agroservicios en la zona, algunos
distribuidores y pequeños agroservicios expresan que en especial algunas de las grandes cadenas de agroservicios tienen gran poder de
negociación ante los distribuidores. Algunos productos de los distribuidores son exclusivos o solo los pueden comercializar alguna
cadena de estos agroservicios, por lo que los demás agroservicios
tienen que recurrir a la búsqueda de algunas otras moléculas genéricas o alternativas para poder ganar participación de mercado.
Según los especialistas entrevistados, esta competencia por la
participación de mercado ha agravado la dependencia de soluciones agrícolas a base de agroquímicos, ya que la asistencia lógicamente va
a estar guiada al uso de los insumos que provee el agroservicio.
Lentitud en el
registro de nuevas
moléculas
Los agroservicios casi en su totalidad manifiestan que las moléculas que están utilizando actualmente son viejas, las cuales podrían agravar los problemas a resistencia a plagas y enfermedades y al no ser específicos crean una gran carga química.
Fuente: Elaboración Propia.
45
5.1.2.3 Relación entre las categorías de los dos segmentos de mercado y
opiniones de los expertos.
➢ El problema de la asistencia técnica, brindada a los productores agrícolas: Mediante la
relación de las diferentes categorías y clases, se encontró que los altos precios de los
insumos agrícolas (en especial agroquímicos), si afectan la rentabilidad de la producción
agrícola, pero no son el principal problema de los productores como ellos lo perciben.
De acuerdo con los expertos entrevistados y las relaciones entre las clasificaciones se
encontró que uno de los principales problemas de los productores agrícolas, se centra
en la asistencia técnica, la cual no toma en cuenta las necesidades ni la forma de pensar
del productor agrícola promedio.
• El abandono de las necesidades y forma de pensar del productor: La asistencia
técnica actual no toma en cuenta que el protutor promedio tiene 52 años de edad
y su nivel de instrucción es de primaria completa. Es común escuchar que los
productores no quieren capacitarse ni ir a charlas técnicas (figura 22), que en su
mayor parte son brindadas por los distribuidores de los agroservicios. Sin despreciar
el esfuerzo de los profesionales en el sector, se observó en el marco del estudio
que algunas de estos tienen un lenguaje difícil de entender para el nivel de
instrucción de los espectadores, son poco dinámicas y carentes de un diseño
apropiado para entregar la información que requiere el productor.
Figura 22. Charlas técnicas impartidas a los productores.
En este contexto los propios productores se describen como personas tímidas, no
les gusta salir a preguntar, informarse, ni leer, sobre todo no les gusta complicarse
y buscan las soluciones más prácticas. Parece ser que, debido al bajo nivel de
instrucción, el productor ha aprendido su oficio generacional y empíricamente, se
denoto que es muy orgulloso de lo que sabe y de lo que le ha costado aprender,
por lo cual se resiste a recibir información de algún profesional del sector. Como
primera fuente de información, apelan a su experiencia o la de otro productor.
46
• La Asistencia técnica actual se basa en su mayor parte en el uso de agroquímicos:
La relación de las categorías también mostró, que en su mayor parte la asistencia
técnica, está basada en el uso de agroquímicos, lo cual es producto de la falta de
cobertura, por parte del MAG (Ministerio de Agricultura y Ganadería). En este
contexto los agroservicios asumieron este rol, integrándolo como una estrategia de
negocios, debido a la evidente necesidad de asistencia del productor, que quedó
solo en el camino, pero tanto los distribuidores, formuladores y agroservicios son
expertos en soluciones para la agricultura, en base al uso de agroquímicos, por lo
que la asistencia está basada en los productos que venden. Los especialistas,
indican que, hace falta quien incline la balanza en cuanto a la asistencia técnica,
brindándole al productor otras alternativas de producción para que este no dependa
solo de agroquímicos.
Aunque algunos pocos agroservicios, comienzan a emprender esfuerzos para
capacitar a los productores en temas financieros, no se encontró alguna evidencia
que estos estén tomando en cuenta el perfil del productor agrícola, ni la forma de
pensar del mismo.
Al analizar el flujo de información, la gran parte de esta viene de los distribuidores
y formuladores, ya que estos son los brindan la información a los agroservicios y
en lagunas ocasiones a los productores en el campo, al igual el agroservicio recibe
esta información y la brinda a los productores en el mostrador o en el campo, como
lo muestra el modelo del flujo de información de la figura 23.
En cuanto a fuentes alternativas de información, los productores más jóvenes o
grandes productores consultan otras fuentes de información como el internet (la
favorita), o algunas instituciones de gobierno (aunque la mayoría de los productores
se muestran descontentos con ellas). Los productores más viejos mencionaron en
repetidas ocasiones, que les gustaba aprender sobre la agricultura a través de un
programa de televisión por cable (TvAgro) y radio nacional (El Mañanero), lo cuales
son una lástima que ya no sean transmitidos.
Entonces, tal y como la muestra la figura 23. La mayor fuente de información para
la asistencia técnica viene de los formuladores de agroquímico y distribuidores de
los agroservicios. Los especialistas, concuerdan que una buena asistencia técnica,
no depende solo del uso de agroquímicos o manejo fitosanitario del cultivo. La
asistencia técnica debe contemplar temas como la diversificación, planificación,
planeación y manejo financiero del cultivo, ya que esto ayudaría a los productores
a conseguir mejores precios de mercado, reducir costos de producción y estar más
solvente económicamente.
El punto en que convergen especialistas, conjunto los agroservicios es en que la
asistencia tiene que ir enfocada en hacer de los productores empresarios agrícolas.
De acuerdo con los hallazgos de este estudio, para lograr tal fin, es necesario tomar
en cuenta el perfil del productor anteriormente discutido y crearles herramientas de
gestión y aprendizaje de manera muy simple, no solo acordes a sus necesidades,
sino que también a su forma de pensar, con el objeto que estas sean entendibles,
adoptadas y valoradas por los productores.
➢ El problema de los créditos y falta de financiamiento para los productores agrícolas: La
relación de las categorías también mostro, que otro problema central de los
productores, es el no contar con mecanismos de crédito y financiamiento adecuados,
47
aunque tienen créditos para la compra de sus insumos, con muchos agroservicios en su
mayoría, estos carecen de garantías y mecanismos apropiados para sus trámites, como
fue mencionado por Jara et al. (2012) y Porras (2015).
Según narran productores, las cooperativas de crédito que financiaban al agricultor hace
muchos años, quebraron debido a la mala administración, la banca nacional y de
desarrollo, no tiene créditos o planes de financiamiento especializados para las
actividades agrícolas de la zona, por lo que los agroservicios asumieron el crédito como
una estrategia de negocio. Algunos agroservicios pagan por el servicio de información
financiera a una protectora de crédito, y en algunos casos los créditos que otorgan al
productor no cubre todos los insumos necesarios para la producción, o solo son
otorgados si el cliente es ya conocido.
También es evidente no solo el hecho de la falta de financiamiento adecuado, si no
también que se le dé seguimiento y herramientas de gestión al productor a lo largo de
su proyecto agrícola, para asegurar su éxito.
➢ EL problema de la morosidad en el pago de los créditos otorgados por los agroservicios:
se encontró que para los agroservicios en general su mayor problema es en el pago de
los créditos para insumos otorgados a los productores. Un agroservicios de la zona
relata que el 80% de sus ventas son a crédito, los demás agroservicios no quisieron
hablar de cifras específicas, pero también expresaron que la mayor parte de sus ventas
son a crédito.
En cuanto a la morosidad los agroservicios reconocen la necesidad de la existencia de
una banca nacional o de desarrollo que brinde créditos o préstamos a los productores,
pero piensan que la necesidad más relevante es que el agricultor planifique y planee
mejor sus cultivos y lleve un buen manejo financiero.
El agroservicio recibe un crédito por parte de sus distribuidores, en la mayoría de los
casos este crédito es de tres meses, por debajo de ese lapso de tiempo, los agroservicios
emiten el crédito a los productores, en la mayoría de los casos este dura un mes, cuando
los productores no pagan sus créditos, el agroservicio tienen que pagar esas cuentas a
los distribuidores, lo cual les representa pérdidas.
Los agroservicios expresan que el problema para los productores no son las plagas, ya
que mediante el uso de agroquímicos saben controlarlas, el problema son los precios
de mercado derivados de la mala planificación del cultivo. Nuevamente podemos
mencionar las frases más escuchadas entre los productores y también en agroservicios,
“la mejor cosecha no es la que más produce, es la que más caro se vende” y “de cinco
cosechas hay una buena” esta última hace alusión que en una cosecha de cinco logran
vender a buen precio su producto y se reponen económicamente.
➢ El problema de la gran competencia entre agroservicios de la zona: Los especialistas
entrevistados también concuerdan que existen muchos agroservicios en un área muy
reducida. De acuerdo con el atlas agropecuario de INEC (2015), Cartago ocupa el área
promedio más baja en superficie de en hectáreas de fincas por provincia, 9,7 hectáreas,
la provincia de Cartago es la que ocupa menos superficie, aproximadamente 3,9% en
comparación con Guanacaste que ocupa el 24,6% y Alajuela con el 24,2%. Es muy
48
importante resaltar que este mismo atlas agropecuario también menciona que el 53%
de las fincas que tienen como actividad principal la producción de hortaliza se
encuentran en la provincia de Cartago, y que después del café la hortaliza es la segunda
actividad principal agrícola por finca a nivel nacional.
La provincia de Cartago se localiza en la región central oriental del país, en la cual según
Jara (2012), es donde está el mayor porcentaje de participación de los agroservicios.
Aunado a la concentración de agroservicios en la zona, algunos distribuidores y
pequeños agroservicios expresan que los agroservicios en general y en especial algunas
de las grandes cadenas tienen gran poder de negociación ante los distribuidores.
Algunos productos de los formuladores son exclusivos o solo los pueden comercializar
alguna cadena de estos agroservicios, por lo que tiene que recurrir a la búsqueda de
algunas otras moléculas genéricas o alternativas para poder ganar participación de
mercado.
Según los especialistas entrevistados, esta competencia por la participación de mercado
ha agravado la dependencia de soluciones agrícolas a base de agroquímicos, ya que la
asistencia lógicamente va a estar guiada al uso de los insumos que provee el
agroservicio.
Debido a esto, los especialistas el Ministerio de Economía Industria y Comercio (MEIC),
expresaron que apuesta por la transparencia de mercados más que a otras alternativas
como por ejemplo, las regulaciones de precios, que constan de complicados
mecanismos para llevarse a cabo y tiene una vigencia corta, de seis meses
aproximadamente.
5.1.2.4 Modelos interpretativos de los problemas del sector
El primer modelo (figura 23), como ya fue mencionado en la anterior sección, muestra que
la información para asistir técnicamente a los productores, viene en su mayor parte de los
formuladores de los agroquímicos.
En la figura 23, aparecen dos veces los productores, ya que con esto ejemplificamos que
cuando un productor busca información para resolver un problema, busca como primera
instancia a otros productores, este le brinda la información en forma de consejos,
indicándoles con que insumos han tenido los mejores resultados. Como segunda alternativa
busca a los técnicos de los agroservicios o de sus distribuidores que regularmente
acompañan a los agroservicios.
Como lo muestran las líneas rojas de la figura 23, los distribuidores de los agroservicios o
formuladores, asisten y capacitan al personal de los agroservicios y acompañan a los
técnicos de los agroservicios al campo, para asesorar productores o promocionar sus
productos. En su mayor parte las visitas en el campo se realizan para grandes productores
que compran grandes volúmenes, pero la información para pequeños y medianos, llega
frecuentemente por medio de la asesoría que se brinda en el mostrador del agroservicio,
charlas técnicas (las cuales tienen poca participación) e información escrita (que a los
productores no les gusta leerla).
49
Esto muestra que, aunque el productor consulte en primera instancia a otros protutores, la
fuente de información principal sigue siendo los distribuidores y formuladores de los
insumos. Por lo tanto, la actual asistencia técnica se basa en una mayor parte en el uso de
los agroquímicos.
En su mayoría los productores jóvenes o grandes productores, buscan fuentes de
información alternativa como se mencionó en los problemas de la asistencia técnica del
punto anterior (5.1.2.3).
Figura 23. Modelo interpretativo del flujo de información en el sector
Fuente: Elaboración propia
El segundo modelo generado, corresponde a un mapa de relaciones de los principales
problemas del sector (figura 24), el cual muestra cómo se relaciona el no tomar en cuenta
el perfil y necesidades del cliente en la asistencia técnica y los créditos para la compra de
insumos, como influye la competencia de los agroservicios en la asistencia técnica actual y
cómo repercute todo esto en la morosidad del cliente.
Como lo mostró el modelo anterior (figura 23) la mayor parte de la información provienes
de los distribuidores y formuladores de agroquímicos, la figura 24 nos muestra un agravante
más, que es la alta competencia por la participación de mercado de los agroservicios, lo
cual ejerce presión en la asistencia técnica y la promoción de insumos, ofreciendo más
agroquímicos para ganar más mercado o posicionar un producto.
La asistencia técnica actual no está asesorando al productor agrícola en cuatro importantes
factores; (1) la planeación y planificación de cultivos, (2) administración y finanzas, (3)
alternativas sostenibles de producción de los cultivos y (4) la falta de interés en
capacitaciones y charlas. Este último agrava la situación ya que el producto no quiere
adquirir conocimientos. Lo cual repercute en altos costos de producción, bajos precios de
las cosechas en el mercado, que al final hacen que la producción agrícola no se rentable y
termine dejando a los productores con deudas en los agroservicios (por los insumos que se
compraron a cerdito) y sin liquidez financiera para reinvertir.
50
Figura 24. Mapa de relaciones de los principales problemas del sector
Fuente: Elaboración propia
51
5.1.3 Principales necesidades de los segmentos de mercado
La tabla 12, presenta la situación actual del sector, de la cual partimos para determinar las principales necesidades, presentes en la tabla 13.
Tabla 12. Situación actual del sector Efe
ctos
de los
pro
ble
mas
act
uale
s
Deuda
Deuda
La situación empeora.
Morosidad. Quiebra.
Baja
rentabilidad
del negocio.
Recurren nuevamente a un
crédito con otro
agroservicio.
Baja rentabilidad del negocio.
Recurren nuevamente a un
crédito con otro agroservicio.
Baja
rentabilidad del negocio.
Bajos
precios de mercado.
No hay liquidez para
invertir.
El intermediario
gana la mayor parte.
No hay liquidez para reinvertir ni
solventar las
deudas.
Altos costos de
producción.
Se cultiva
mucho de lo mismo.
No se conocen
fuentes de financiamiento.
No
saben
cómo gestionar
fondos.
Malos
negociadores de su producto.
No adquieren
conocimientos.
propicia una
asistencia
técnica basada en
agroquímico.
Perdida de
la inversión
Deudas
Poco
conocimiento de alternativas
sostenibles para el cultivo.
Falta de
Planificación y
planeación.
Falta de conocimiento en administración y finanzas.
Falta de
interés en capacitaciones
y charlas.
Presión por vender más y
Representa más gastos
para la
empresa.
Deudas con el
distribuidor.
Pro
ble
mas
act
uale
s
Los créditos, no
están diseñados, acorde a las
necesidades y
formas de pensar del productor.
La asistencia técnica, no está diseñada, acorde a las necesidades y formas de pensar
del productor.
Alta
competencia
entre agroservicios
por ganar participación
de mercado, en una zona
muy pequeña.
Morosidad en los
créditos que otorga el
agroservicio.
Fuente: Elaboración propia
52
Tabla 13. Principales necesidades del sector para alcanzar la situación deseada
Sit
ua
ció
n d
ese
ad
a No hay
endeudamiento, ya
que hay una fuente de financiamiento que
exige al productor planificar, planear y
llevar el control
financiero de su cultivo.
El negocio
agrícola es rentable ya
que se cuenta
con técnicas de producción
sostenibles que reducen
los costos de producción.
El negocio agrícola es
rentable ya que
se alcanzan buenos precios
de cosecha. La producción es
más diversa,
planificada y las actividades son
planeadas.
Se tiene liquidez
financiera, para la inversión, ya que
se cuenta con
fuentes de financiamiento y
se pueden gestionar fondos
de manera muy
simple y el negocio tiene más
probabilidad de éxito.
El productor no
se deja engañar por el
intermediario, el
productor conoce el precio
de su cosecha. También se
cuanta con
otras alternativas de
mercado mucho más justo.
La situación de los productores
mejora, existe
el interés por conocer más
sobre cómo solucionar sus
problemas y los
jóvenes se interesan por
este negocio.
Existe una competencia
transparente y
justa que permita a los
agroservicios aumentar sus
ventas y
oportunidad de diversificar su
oferta.
Una cartera de
clientes que pagan sus
deudas.
Ne
ce
sid
ad
es Fuentes de
financiamiento y
herramientas que facilitan la gestión de
financiamientos y
toma de control del cultivo.
Asistencia técnica que
cuente con técnicas de
producción
sostenibles y de bajo costo.
Herramientas
muy simples que permitan la
planificación y planeación del
cultivo.
Herramientas simples y sencillas que faciliten la administración, control e
interpretación de finanzas, del cultivo agrícola.
Nuevos canales
y formas de
entrega de información,
atractivas para el productor,
que aseguran su aprendizaje.
Un canal de
ventas, masivo (plataforma) y
transparente. Una cartera de
clientes menos
riesgosa. Nuevas oportunidades
mercados.
Una cartera
menos riesgosa, con negocios
agrícolas más rentables y
solvencia
económica para pagar sus
deudas.
Sit
ua
ció
n a
ctu
al
Los créditos, en su mayoría se basan en
la confianza, otros cuentan con sistemas
de control, pero no se
exigen ni incentivan alguna medida que
asegure el éxito del precio de la cosecha
de los productores.
Actualmente la asistencia técnica es bridada por los agroservicios y sus distribuidores, esto debido a la falta de cobertura por marte del MAG. La actual asistencia técnica se
basa en su mayor parte, en el uso de agroquímicos y la actual forma de producir solo
con agroquímicos encárese la producción agrícola. Actualmente no se toman en cuenta temas como la planificación, planeación, administración y finanzas del cultivo agrícola,
Tampoco se toma en cuenta el perfil del productor.
Alta competencia por ganar
participación de
mercado, en una zona muy
pequeña.
Clientes que se
atrasan o no
pagan las deudas.
Fuente: Elaboración propia
53
5.2 Filosofía del modelo de negocios
La revisión bibliográfica y los elementos recogidos durante el estudio (aportes de los
segmentos), presentes en la tabla 14, permitieron definir la filosofía empresarial. Se
pretende que la Plataforma para la cual se genera el modelo de negocio, sea una empresa
social, en la cual sus utilidades se reinviertan en la generación de valor gratuito al segmento
de mercado más desfavorecido, que para este caso son los productores agrícolas.
Tabla 14. Elementos para la definición de la filosofía del modelo de negocios.
Enfoque formativo
Informativo (modelos
negocios de plataformas
bilaterales)
Elementos
recogidos en el
estudio
Mis
ión
Ofrece a los agroservicios un
canal de ventas y preventas,
de insumos para la producción
agrícola, con menor riesgo de
morosidad, por medio de una
plataforma web.
También ofrecer a los
productores herramientas
prácticas para la solución de
sus problemas.
Las herramientas son
diseñadas acorde a las
necesidades y formas de
pensar de los dos segmentos
de mercado.
En su misión ofrecen,
principalmente gran variedad
de productos y/o servicios, la
mejor experiencia de compra
en internet y perspectivas de
crecimiento sostenible. Tal
es el caso de empresas como
eBay.com, amazon.com y Netflix
(eBay s.f.; The Technoblogist
2014; Netflix s.f.).
Asesoría técnica al
productor y un canal
de negocios más
transparente para
los proveedores de
insumos y servicios
de la producción
agrícola
vis
ión
Acompañar a los productores y
proveedores en su crecimiento,
facilitándoles conocimiento
para adaptarse a las
necesidades del sector de
forma sostenible.
Así mismo crear espacios de
oportunidad para atraer a los
jóvenes al negocio agrícola.
Su visión buscar construir su
entorno comercial con la
colaboración de sus clientes,
buscan que su punto centra
sea el cliente. Tal es el caso
de empresas como eBay.com y
amazon.com (eBay s.f.; The
Technoblogist 2014).
Abrir nuevos
espacios de
negocios para la
población más joven
y crear empresarios
agrícolas.
Actualización
constante.
Va
lore
s
Los valores del negocio van
dirigidos a solucionar los
problemas de los segmentos de
mercado, tomando siempre en
cuenta las necesidades y
formas de pensar del cliente.
Las soluciones deben de ser
sostenibles.
Se protege la información del
cliente.
Tienen por principio la pasión
por el cliente y el
reconocimiento y respeto
por las personas y la
creación de ambientes
honestos y abiertos. Tal es el
caso de empresas como
eBay.com, amazon.com y Netflix
(eBay s.f.; The Technoblogist
2014; Netflix s.f.).
Transparencia, un
canal de mercado
justo para todos,
brindar soluciones
sostenibles, diseño
co-participativo,
confidencialidad,
Responsabilidad,
fiabilidad.
Fuente: Elaboración Propia.
54
La presente filosofía del modelo negocio de una plataforma bilateral, pretende ser una
salvaguarda a la forma de crear valor al sector. Busca la neutralidad, equilibrio a modo de
apoyar al productor agrícola y al mismo tiempo intentando no perjudicar la economía de
los proveedores de insumos y servicios, pero si busca influir en la búsqueda de una actividad
más sostenible para las dos partes. Así también busaca la diversificación de actividades
insumos y servicios para la actividad agrícola actual.
En este sentido, se define la filosofía del modelo de negocio, de la siguiente forma:
➢ Misión: Ayudamos a los productores a lograr mejores precios de mercado para su
cosecha, producir más barato, encontrar cualquier tipo de insumo que se pueda
imaginar, las mejores ofertas de insumos, créditos y préstamos para inversión. A través
de consejos prácticos, acompañándolo en la planificación de sus cultivos y control de
sus finanzas de manera muy simple, sin complicaciones.
Ayudar a los proveedores de insumos a aumentar sus ventas, diversificar su inventario,
reducir el riesgo de morosidad y recuperación de su inversión, a través de una
competencia justa y transparente. Mediante un canal de ventas que le permite conocer
más a sus clientes y la situación del sector en tiempo real.
➢ Visión: Acompañar a los productores agrícolas en la transformación a empresarios
agrícolas exitosos y a los proveedores de insumos acompañarlos en el crecimiento y
expansión del mercado brindándoles no solo un canal de ventas, sino que también
facilitarles el conocimiento necesario para adaptarse a las necesidades del sector de
forma respetuosa con el ambiente y salud.
Crear para el sector agropecuario una atmosfera de nuevas y diversas oportunidades
de negocio, espacios de emprendimiento accesibles y atractivos para nuevos y jóvenes
productores. Con una producción agrícola sostenible y diversa.
➢ Valores: El valor de la empresa es el fanatismo y pación por la comprensión profunda
de necesidades y solución de los problemas de nuestros clientes, a través del
pensamiento de diseño. Sin propasar los siguientes valores empresariales:
i. Las herramientas diseñadas para alcanzar el triunfo de los clientes deben de
presentar siempre opciones respetuosas, para el cuidado y conservación de los
recursos naturales y salud humana.
ii. No solo conformarse con la comprensión de las necesidades y soluciones de
problemas de los clientes, si no crear nuevos espacios de emprendimiento y
diversificación de productos y servicios.
iii. El diseño de soluciones tiene que ir enfocada a tener los mejores resultados con
menos recursos.
iv. Reconocer y desarrollar el talento del personal de la empresa.
v. Todo el personal de la empresa insistirá por tener los estándares más altos de
transparencia y fiabilidad en sus labores.
vi. Alto empeño por ganar y mantener constantemente la confianza del cliente,
hablando con franqueza y tratando a los clientes con respeto.
vii. Los servicios y soluciones diseñadas tienen que ser actualizadas y simplificarse
constantemente, con un amplio sentido de la innovación.
viii. Tener una actitud preventiva, propositiva y proactiva ante los retos, amenazas y
debilidades de la empresa.
55
ix. El personal nunca debe de pensar que ya lo sabe todo, debe de tener una actitud
curiosa y exploratoria por nuevas cosas.
x. Al diseñar soluciones no ser creativos y críticos al mismo tiempo.
xi. Las soluciones siempre tienen que ser prototipos aprobados y mejorados
constantemente por los clientes. Por lo que los prototipos nunca están
terminados, siempre tiene que haber espacio para mejorar.
xii. Los conflictos con los clientes siempre se solucionan no se ignoran ni se dejan
agravar.
xiii. Invertir las utilidades en el diseño de nuevas soluciones y nuevos espacios de
innovación y emprendimiento para nuestros clientes.
xiv. La sostenibilidad económica de la empresa siempre está primero si y solo si,
respeta los anteriores valores empresariales.
xv. La riqueza generada por la empresa es el desarrollo sostenible del sector
agropecuario.
5.3 Propuesta de valor
5.3.1 Elementos aportados por los segmentos de mercado:
Esta propuesta integra ciertas herramientas conciliadas durante el taller con los
productores, proveedores y especialistas. Hay que tomar en cuenta que este modelo
presenta algunas herramientas deseadas por los segmentos de mercado, pero al llevar a
cabo su diseño y creación el reto será que las interfaces graficas tienen que ser simples, e
intuitivas diseñadas para la forma de pensar y reaccionar del usuario, para lo cual se
deberán realizar prototipos y evaluar con los posibles usuarios.
5.3.1.1 Elementos que integran la propuesta de valor del productor agrícola
➢ Cuenta de usuario: Esta dará identidad al productor dentro de la plataforma y será un
espacio donde el productor realiza planificación agrícola y recibe asesoría de forma fácil
y práctica.
➢ Registro de cultivos: En este espacio el productor expresa sus intenciones de cultivar
cierto producto, lugar y área.
➢ Alerta: La plataforma alerta al productor sobre si le conviene o no realizar el cultivo
(reducción de riesgo), en cuanto a pronósticos de áreas a cultivar, pronostico climático
y reportes de enfermedades y plagas en la zona.
➢ Otras alternativas: Si en caso la alerta no recomienda realizar ese cultivo, presenta al
productor otras alternativas que le podrían ser rentables (reducción de riesgo).
➢ Agenda: Al seleccionar el cultivo, la plataforma despliega una agenda de actividades
propuestas para el cultivo, por etapa filológica. Con la opción de quitar o agregar otras
actividades. Esto le da la herramienta de planificación y planeación incluyendo alarma
para recordar sus actividades.
56
o Propuesta de plagas enfermedades y deficiencias nutricionales por etapa fenológica:
Esta herramienta integra una base de datos con video y fotos de los posibles
problemas que encontrara en cada una de las etapas fenológicas (accesibilidad,
utilidad y reducción de riesgo), con espacio para consultas con otros productores o
agroservicios, puede subir material para alimentar el banco de datos.
o Alternativas de control fitosanitario y nutrición del cultivo: aquí es donde la
plataforma influye e informa al productor de formas más sostenibles de solucionar
los problemas de sus cultivos y también la forma tradicional. Esta información se
entrega en forma de videos y gráficos ya que este medio despierta gran interés entre
los productores para adquirir conocimientos.
o Portal de compra de insumos: En este espacio el productor encontrará la más amplia
propuesta del mercado de insumos para la producción, en el caso de agroquímicos
se manejará por ingrediente activo y nombres comerciales de los insumos, donde lo
encuentra (agroservicios que lo distribullen), presentaciones, precio y calificaciones
de otros usuarios.
o Dosis correcta por etapa fenológica de los cultivos: Con el objeto de bajar costos y
no aplicar dosis altas de estos (dosis por estañon). Se ofrece la opción de un estañon
virtual donde prueba hacer mezclas de productos y ver incompatibilidades y no echar
a perder la mezcla, como suele pasar en campo.
➢ Posibles fuentes de financiamiento y seguros agrícolas. Al completar su agenda de
actividades y si no hay ninguna alerta de riesgo, el sistema debe presentar una serie de
posibles fuentes de financiamiento y seguros agrícolas. Al seleccionar una fuente de
financiamiento (podría ser algún agroservicio) conjunto los datos de la cuenta y la
agenda, se tramita el financiamiento ahorrando en lo posible el trabajo al productor
(trabajo ya hecho).
➢ Análisis e interpretación de costos de producción y precios de cosecha: Esta herramienta
debe ser entregado como trabajo ya hecho, se da al productor información fácil de
entender, sobre cuáles son sus mayores, para que tome decisiones más certeras en su
inversión. Al igual el precio aproximado de producción y un estimado de a cuanto
debería comercializar su producto para tener una mayor ganancia.
➢ Nuevos mercados y tendencias de consumo: Al acercarse la cosecha se le enviara una
alerta sobre posibles ofertas de compradores de su producto, tratando siempre de
recomendar al productor el precio justo que debe de recibir. Al igual esta alerta puede
generar otras tendencias de consumo para que planifique la próxima temporada con
algunos otros productos que le generen ingresos.
➢ Evaluación del servicio: En el transcurso del acompañamiento puede evaluar el servicio
y entregar comentarios que serán útiles para la mejora constante y actualización de las
herramientas.
57
5.3.1.2 Elementos que integran la propuesta de valor de los proveedores de
insumos y servicio del sector
➢ Cuenta de usuario: Esta dará identidad al agroservicio, será un lugar donde encontrará
de forma rápida, fácil y gráfica, la información de sus clientes de la plataforma. Debe
contemplar la opción de subir sus clientes de mostrador a la plataforma, siendo un lugar
centralizado de manejar su información y brindar la asesoría al cliente que no usa la
tecnología (comodidad y accesibilidad).
➢ Registro de productos: En este espacio el agroservicio registra el inventario de sus
productos en la plataforma, conjunto información técnica del producto, requerida de
acuerdo al estándar de la plataforma.
➢ Canal de ventas y preventa: Al haber realizado la cuenta y registro de productos, el
cliente accesa en un gran canal de ventas, donde sus productos pueden ser vistos por
un gran número de compradores (accesibilidad). Este canal debe ser justo y
transparente, donde todos los oferentes tienen la misma oportunidad de mercado
(reducción de riesgo), también debe de contar con espacios publicitarios para entregar
sus propias ofertas de valor. Aquí también podrán existir dos modalidades, la de la venta
directa en la plataforma la cual hace la transacción monetaria en línea y el agroservicio
o la plataforma gestiona él envió, o la preventa donde el consumidor reserva sus
productos en la plataforma y paga directamente al proveedor.
➢ Alertas: El cliente puede recibir alertas como por ejemplo la cantidad de semilla
comercializada de cierto producto y a la vez decidir si da financiamiento de insumos
para ciertos cultivos, con el objeto de no poner en riesgo su inversión. De la misma
manera recibe alertas del tipo de cliente que quiere solicitar el financiamiento, si tiene
bueno o mal récor crediticio y si su cultivo es o no riesgoso.
➢ Buena cartera de clientes: La plataforma pretende que con el uso de la asistencia
gratuita habrá más clientes (productores) con inversiones más seguras, por lo que tiene
una cartera con un riesgo bajo de morosidad (reducción de riesgo y costes). La visión
de la plataforma está dirigida a atraer a productores jóvenes con negocios innovadores
quienes necesitaran de proveedores de insumos y servicios.
➢ Información específica: Por medio de la información que se genera en la plataforma el
cliente podría encargar información específica, para la toma de decisiones estratégicas
(utilidad, trabajo hecho y reducción de riesgos), siempre respetando la identidad de los
demás usuarios.
➢ Alternativas de otros mercados de productos y servicios: La plataforma brinda
información a los proveedores de productos o servicios que busquen los consumidores
y no se encuentran (accesibilidad), con el objeto de ofrecer algunos nuevos nichos de
mercado para generar otros ingresos a los proveedores.
➢ Evaluación de la plataforma: El proveedor brinda comentarios para mejorar la
plataforma (diseño, trabajo hecho)
58
5.3.2 Lienzo de la propuesta de valor
Los lienzos de las figuras 25 y 26, muestran los encajes de los principales elementos de las propuestas de valor, con el perfil de los dos
segmentos.
Figura 25. Lienzo de la propuesta de valor para los productores agropecuarios
Fuente: Elaboración Propia
59
Figura 26. Lienzo de la propuesta de valor para los Agroservicios
Fuente: Elaboración propia
60
5.3.3 Propuesta de valor para los productores agrícolas
Alcázar buenos precios de mercado para su cosecha, producir más barato poniendo a su
disposición cualquier tipo de insumo que se pueda imaginar, las mejores ofertas de
insumos, créditos y préstamos para inversión.
Acompañamos su producción con la más justa asesoría y consejos prácticos. Le damos la
mano en la planificación de sus cultivos y control de sus finanzas de manera muy simple,
sin complicaciones.
No solo ponemos todos los agroservicio y herramientas en su mano. Trabajamos para crear
nuevos espacios de innovación y emprendimientos agrícolas para las presentes y futuras
generaciones.
5.3.4 Propuesta de valor para los proveedores de insumos y servicios
Aumentar las ventas con menos riesgo de morosidad, toda una cartera de clientes con
respaldo de planificación y planeación de sus cultivos.
Genera más valor agregado a sus productos y servicios según demanda y nueva tendencia
a través de herramientas practicas diseñadas para brindar mejor atención a tus clientes.
Ponemos a su disposición la información más confiable y actualizada para diversificar su
inventario y crear nuevos nichos de negocios.
Generamos la competencia más justa y transparente, mediante un canal de ventas que le
permite llegar a muchos productores del país.
Creamos mejores agricultores, un nuevo relevo generacional de productores con espacios
y herramientas para emprender nuevos e innovadores negocios agrícolas.
5.4 Prototipo del modelo de negocios bilateral entre productores agrícolas y
proveedores de insumos y servicios agrícolas
Se realizaron dos diferentes lienzos, para presentar el prototipo del modelo de necios. El
primer lienzo que muestra la figura 27, es un lienzo de modelo negocios tradicional, como
el propuesto por Osterwalder Pigneur (2011), el cual describe de forma común, ¿Cómo? y
¿Qué? necesita la plataforma bilateral de negocios, para entregar la oferta de valor a los
dos segmentos de mercado (productores agrícolas y proveedores de insumos y servicios
agrícolas).
El segundo lienzo del modelo negocios, que muestra la figura 28, fue modificado, como lo
mencionamos anteriormente en la metodología (sección 4.3.2.7). Este modelo no solo
comunica, ¿Cómo? y ¿Qué? necesita la plataforma bilateral de negocios, para entregar la
oferta de valor a los dos segmentos de mercado, si no que también, explica, ¿Cómo? y
¿Qué? necesita la plataforma, para entregar la oferta de valor de forma sostenible. Este
estudio presenta el segundo modelo, como el prototipo, definitivo para desarrollar la
plataforma, ya que como mencionamos, asegura la sostenibilidad del negocio.
61
Figura 27. Lienzo del prototipo de modelo de negocios en la versión tradicional.
Fuente: Elaboración propia
62
Figura 28. Lienzo del prototipo de modelo de negocios en la versión sostenible.
Fuente: Elaboración propia
63
A continuación, se explicará cada uno de los módulos del prototipo de modelo de negocios
bilateral, de la figura 28 ya que este comunica mejor la sostenibilidad del modelo.
5.4.1 Segmentos de mercado
El modelo cuenta con dos segmentos de mercado, productores agrícolas y proveedores de
insumos y servicios para la producción agrícola. Estos dos segmentos interaccionan entre
sí, y hay una dependencia dentro de ellos, por lo cual se ajusta a un modelo de plataforma
bilateral de negocios.
El perfil de los productores agrícolas que integran este segmento, está basado en el
productor promedio de la zona, aunque también se integran en el perfil, las principales
necesidades, o necesidades generales que comparte todo tipo de productor, ya sean estos
grandes, medianos y pequeños. Para el caso de los proveedores de insumos se integran
tanto las necesidades de las cadenas de agroservicios, así como también los agroservicios
individuales. Tomando como perfiles de los nuestros dos segmentos los mapas de empatía
de las figuras 20 y 21 (sección 5.1.1.2) y los mapas del cliente de los lienzos de la propuesta
de valor, que aparecen en las figuras 25 y 26 (sección 5.3.2).
5.4.2 Propuesta de valor
Las propuestas de valor, para cada segmento de mercado, que se describen a continuación,
son un resumen de las propuestas que se encuentran en sección 5.3, donde se describe
con más detalle la propuesta de valor de este prototipo. En la línea de comunicar de forma
clara la sostenibilidad del modelo, este módulo está dividido en tres partes, uno es la
propuesta de valor para cada segmento de mercado y los dos restantes es el capital social
y ambiental que contempla esta propuesta. De esta forma no solo comunicamos si no
aseguramos la sostenibilidad del modelo, como lo muestra la tabla 16.
64
Tabla 15. Propuesta de valor de forma sostenible
Propuesta de valor Capital social de la
propuesta
Capital ambiental
de la propuesta P
rod
ucto
res
ag
ríco
las
Obtenga los mejores
precios para su cosecha,
produciendo más
barato, con asesoría
gratuita y opciones de
financiamiento.
• Reinversión de
utilidades en
asistencia técnica
• Acompañamiento y
asesoría en la
producción, gratuita
• Asistencia financiera
• Diseño centrado en
las personas
• Desarrollo
sostenible del
sector
• Dignificación y
concientización
• Brindar y
promocionar
alternativas de
producción
amigables con el
ambiente y la
salud.
• Dosis y mezcla
correcta de los
insumos por etapa
fenológica
• Brindar alternativas
de nuevos
mercados más
sostenibles
Pro
vee
do
res d
e i
nsu
mo
s
y s
erv
icio
s p
ara
el
se
cto
r
Reducción de la
morosidad e incremento
de sus ventas, por
medio de un canal de
ventas justo y
transparente, con una
amplia y segura cartera
de clientes.
Fuente: Elaboración propia
➢ Capital social de la propuesta de valor: Se pretende que la empresa que maneja la
plataforma sea constituida como una empresa social, sostenible financieramente, pero
sus utilidades las invierte en la generación de valor para el segmento de los productores,
actualizando y mejorando constantemente la asesoría al productor, esto también
aseguraría mantener gran número de productores dependiendo de la plataforma, lo que
intensifica el efecto de red en la misma. Con esto no se pretende descuidar el valor
entregado a los agroservicios.
El financiamiento y asistencia diseñada acorde a las necesidades y forma de pensar de
los dos segmentos, robustece el eje social de este modelo de negocios. Al igual que un
constante programa de dignificación y concientización al sector.
➢ Capital ambiental de la propuesta de valor
Ya que uno de los principales problemas que aquejan a este sector es que la asistencia
técnica se basa en el uso de agroquímicos, la plataforma brinda opciones más
sostenibles y amigables con el ambiente. Al igual los procesos de concientización están
dirigidos a tener una producción más responsable, que tome en cuenta las
externalidades ambientes y salud humana que genera el actual sistema productivo.
También esta promociona el uso racional de los insumos en la agricultura, como dosis
por etapa fenológica ya que el producto en etapa inicial no necesita la misma cantidad
que la etapa adulta. Lo cual genera gastos para el productor y contaminación ambiental.
65
5.4.3 Canales
El principal canal donde llevaremos la propuesta de valor al cliente es la página web de la
plataforma, esta estará acompañada de una App para asegurar la movilidad y uso de la
herramienta para hacer sus consultas a su agenda en el campo y ordenar productos en
línea. Para los que aún se resisten al uso del internet, los encargados del mostrador en los
agroservicios pueden llevarle su agenda al productor.
De acuerdo con Osterwalder y Pigneur (2011), los canales por lo general tienen cinco
diferentes fases, la entrega de información de productos y servicios, la evaluación de la
propuesta de valor que entregamos, brindar una modalidad de compra del producto, la
entrega y los servicios post venta que en este caso es la calificación y seguimiento del
consumidor. Los canales de la presente propuesta, cumplen con estas distintas fases.
5.4.4 Relación con el cliente
Las relaciones con el cliente se mantendrán a través de tres medios, la plataforma,
televisión por cable y radio.
En la plataforma, las evaluaciones y calificaciones a los proveedores, son un punto clave de
relación, en estos los consumidores opinan sobre los proveedores y las herramientas a
disposición de los usuarios, esto permite identificar puntos clave en los que se debe mejorar
para entregar un mejor servicio o puntos de interés en los cuales se tiene que generar más
información.
Tomando en cuenta los hallazgos del estudio, los productores tienen gran interés y
aceptación por medios en los que no participan físicamente, manifestaron el gusto por
recibir información por el radio y televisión, en las jornadas de campo muchos acostumbran
a escuchar la radio y en sus tiempos de ocio miran la televisión por cable.
En la plataforma y televisión por cable se deben de presentar soluciones y alternativas en
forma de documentales y videos cortos sobre otras alternativas más sostenibles de
producción agrícola, aquí también será necesario correr prototipos y pruebas piloto del
diseño de la información para asegurar que el mensaje es claro, la idea simple y aclara las
dudas de los usuarios.
En el caso de la radio como medio de relación con el cliente es importante que se deje un
canal de opinión en vivo, para que los actores del sector aporten sus opiniones y enriquecer
los programas de acuerdo al interés del sector.
De acuerdo a las categorías de relación con los clientes planteados por Osterwalder y
Pigneur (2011), este modelo presenta un tipo de creación colectiva, parecida a la de
Amazon.com, ya que también crea valor con los comentarios de los consumidores, ya que
estos participan activamente en el diseño de las herramientas y productos.
66
5.4.5 Estructura de ingresos
Este modelo presenta tres diferentes formas de generar ingresos (gastos de corretaje,
ventas de activos y publicidad) de las siete establecidas por los autores de la metodología
del lienzo de modelo de negocios, Osterwalder y Pigneur (2011). Además, añadimos una
cuarta que son que llamaremos ingresos de utilidades, que a continuación describiremos.
Los gastos de corretaje que son las comisiones por venta, o servicios de intermediación
entre dos o más partes, el cual es muy común para algunas plataformas bilaterales.
También se plantea que los productores pueden vender sus cosechas a través de la
plataforma, por lo cual también se cobrará una cuota, esta también se reinvertirá en la
asesoría gratuita, como modo de retribución por la ayuda brindada de forma gratuita.
Ventas de activos, serán los ingresos por la venta de información específica del sector, las
ofertas de esta información generada por las transacciones en la plataforma, e investigación
fuera de la plataforma que alimenta la base de datos.
También se aprovecharán los medios de relación con el cliente para vender espacios
publicitarios, ya que estos son de gran interés para los proveedores, sumando a esto que
la publicidad en estos espacios puede ser masiva.
Debido a que se desea una empresa social, Las utilidades serán nuevamente ingresos que
se reinvierten en la asistencia gratis para los productores.
Este modelo aun no contempla mecanismos para la fijación de precios, se tendrán que
realizar cuando ya se cuente con un estudio de factibilidad de la plataforma. aunque de
momento se puede especular en un mecanismo de precios fijos para la propuesta de valor
al proveedor y dinámicos para las comisiones por ventas de cosechas del productor.
5.4.6 Recursos clave y actividades clave
Siguiendo la línea de comunicar nuestra propuesta de valor en una forma sostenible los
recurso y actividades claves se han reordenado dividiéndolos en tres diferentes grupos,
para cada propuesta de valor como lo muestra la figura 29.
67
Figura 29. Recursos y actividades clave
Fuente: Elaboración Propia
➢ Actividades y recursos clave para la propuesta de valor en general: La actividad principal
e imprescindible en esta sección es el desarrollo de la plataforma, (Aplicaciones, soporte
y administración del sistema). De acuerdo con Osterwalder y Pigneur (2011) para las
actividades clave existe una categoría de plataforma/red que requieren el desarrollo y
mantenimiento constante de su plataforma, como lo es el caso de ebay.com. y es
también el caso de esta plataforma.
La segunda actividad importante es la investigación del sector para alimentar la base
de datos del sistema, que conjunto a la información que brindan las actividades de la
plataforma, sirve como insumo para la alimentación de las herramientas y generación
de información específica.
El diseño, evaluación y desarrollo de los productos y servicios que brinda la propuesta
de valor es la actividad restante que brinda gran valor a toda la plataforma ya que aquí
se diseña de acuerdo a las necesidades y formas de pensar de los segmentos de
mercado.
Los recursos claves e imprescindibles en esta sesión son la plataforma tecnológica,
programadores y equipo de consultores expertos en los temas específicos, estos últimos
no se contempla que sean parte del personal fijo ya que no se provee requerir todo el
tiempo de sus servicios, como lo es el caso de los programadores.
68
➢ Actividades y recursos clave para el capital social de la propuesta de valor:
Entre las actividades principales para cumplir y fortalecer el eje social de la propuesta
de valor es el desarrollo de herramientas por medio de investigación de diseño, que
tiene por objeto no olvidar para quien diseñamos y que la información sea clara, simple
y útil para el usuario. Esto también aplica para la edición de material didáctico que se
usara en la asesoría gratuita al usuario.
La promoción de tecnologías sostenibles es otro fragmento importante en esta sección,
ya que estas permitirán a los usuarios tener bajar sus costes de producción y brindar
un aporte a la salud del consumidor final.
Los recursos claves necesarios para cumplir con esta sección son básicamente
intelectuales y tecnológicos. Entre los intelectuales serán imprescindibles los
conocimientos de un agrónomo, un diseñador de información y comunicador quienes
tiene que estar de planta en la empresa, así como también se sumarian a estos un
equipo de consultores expertos como un asesor jurídico, un estadista, economista,
antropólogo y un psicólogo.
El recurso tecnológico requerido será el equipo de edición para la creación de los
materiales didácticos.
➢ Actividades y recursos clave para el capital natural de la propuesta de valor:
Las actividades principales para fortalecer el eje ambiental de la propuesta de valor, son
la investigación y desarrollo de tecnologías de producción más amigables con el
ambiente, con el reto que logren beneficiar económicamente al usuario para que este
las adopte. En esta misma línea es importante realizar esfuerzos por la búsqueda y
desarrollo de nichos de mercados que requieren una producción más amigable con el
ambiente.
Los recursos claves necesarios para cumplir con esta sección son básicamente
intelectuales, serán imprescindibles los conocimientos de un agrónomo, un diseñador
de información y comunicador, quienes tiene que estar de planta en la empresa, así
como también se sumarian a estos un equipo de consultores expertos como un asesor
jurídico, un estadista, economista y un especialista en mercadotecnia.
5.4.7 Socios clave
Este módulo fue dividido en tres diferentes secciones como lo muestra la figura 30, socios
clave de la cadena de valor, servicios de desarrollo empresarial e instituciones políticas.
Los socios clave de la cadena de valor nos muestra todos los actores que podrán intervenir
directa o indirectamente para poderles brindar productos o servicios generados por
nuestros dos segmentos de mercado, estos también podríamos acercarlos para que nos
ofrezcan por ejemplo nichos de mercado, o joint vetures que son empresas conjuntas para
crear nuevos negocios.
69
Figura 30. Socios clave
Fuente: Elaboración Propia
Entre los servicios de desarrollo empresarial es importante notar que se cuenta con el
proveedor de los servicios web el cual es imprescindible para el funcionamiento de la
plataforma. los demás socios dentro de esta sección también son de vital importancia para
la entrega de la propuesta de valor por diferentes medios.
Entre las instituciones políticas o públicas que sumamos a los socios del modelo, es de gran
importancia ver que se cuenta con la participación del MEIC, (Ministerio de Economía,
Industria y Comercio), Quienes han sido de las pocas instituciones que han investigado y
profundizado en el sector de agroquímicos a nivel nacional, el cual cuenta con una red de
contactos con las cuales se tiene la intención de formar un sistema de información y
transparencia del mercado agrícola.
El MEIC y Bioversity Interntional (demandantes del presente modelo) se han acercado con
el objeto de arreglar algún acuerdo de intercambio de información, el MEIC mostro interés
en este estudio ya que una plataforma como la que se plantea en este modelo tendría la
capacidad de romper con asimetrías de información de precios de insumos y por otra parte
el MEIC tiene acceso a otro tipo de información que podría alimentar la base de datos de
la plataforma así como una amplia red de contactos en el sector.
70
5.4.8 Estructura de costos
Esta se fragmentó en tres secciones, riesgos, costos de la plataforma y costos de
transacción como se muestra en la figura 26.
Figura 31. Estructura de costos
Fuente: Elaboración propia
Los principales costos que implicaría este modelo son los costos de la plataforma entre los
cuales se involucran, mantenimiento de la plataforma, mantenimiento de equipos, pagos
de personal y consultores y los proveedores del web servicie.
Los riesgos que podrían provocar costos, seria principalmente que no se cumpla con alguna
regulación fitosanitaria, pero según los expertos no miran restricciones legales que regulen
la intermediación de agroquímicos en el internet, que podrían afectar directamente la
plataforma. pero una baja participación del segmento de los productores agrícola podría
crear que no se genere un efecto red que atraiga a los proveedores de insumos.
Los costos de transacción que si implica esta plataforma serían los servicios de pago en
línea, impuestos y pago de contratos del personal y consultores.
71
6 ANALISIS DE LA EXPERIENCIA, ALCANCES DE RESULTADOS Y LIMITACIONES
6.1 Análisis de la experiencia
Esta experiencia nos muestra, que no basta solo con la creación de productos y servicios
centrados en las necesidades de las empresas, hay que hacerlo de una forma sostenible,
tomando en cuenta las necesidades y capacidades del usuario y el contexto en que estos
se encuentran. Tomar en cuenta estos factores es una medida de sostenibilidad en los
negocios. Productos y servicios que toman en cuenta estos factores, crean bienestar social
y ambiental, lo cual asegura una la larga vida a las empresas.
6.2 Alcances de resultados y limitaciones
Este estudio alcanzó abarcar al segmento de los productores agrícolas de la zona de
Cartago, pero por razones de tiempo no se logró cubrir el segmento de los productores
pecuarios. Otro de los alcances importantes fue la exploración de acuerdos de cooperación
entre el MEIC (Ministerio de Economía, Industria y Comercio) y Bioversity Internatioanal
Costa Rica (Solicitantes del presente estudio). Dicho ministerio ha sido de las pocas
instituciones que han investigado y profundizado en el sector de agroquímicos a nivel
nacional, por lo cual su cooperación es imprescindible en el desarrollo futuro de este modelo
de negocios.
Entre las principales limitaciones se encontró el bajo nivel de interés de los productores por
participar en talleres, por lo que hay que explorar algunos otros mecanismos para motivar
y alcanzar una mayor participación de los productores en los talleres. Pero en cuanto a las
entrevistas una vez que el productor contó con tiempo libre fue un excelente colaborador.
72
7 CONCLUSIONES
➢ Debido a la falta de cobertura de la asistencia técnica por parte del MAG (Ministerio de
Agricultura y Ganadería), los Proveedores de insumos y servicios para la producción
agrícola (agroservicios) han asumido este rol integrándolo como una estrategia de
negocios. Esta asistencia entregada al productor no toma en cuenta las necesidades y
forma de pensar del mismo, las soluciones técnicas se basan en los productos que estos
proveen que en su mayoría son agroquímicos.
➢ Los productores de la zona de la provincia de Cartago tienen una media de 52,2 años
de edad, y el nivel de instrucción en su mayoría es de primaria completa. Las charlas y
capacitaciones en su mayoría no tienen un nivel apto para el perfil del productor y están
muy casados para asistir a ellas, lo cual crea desinterés.
➢ La asistencia técnica tiene que diversificarse y cubrir temas como la planificación y
planeación de cultivos, manejo financiero e integrar otros medios más sostenibles y
económicos de control fitosanitario. Esta información debe de ser entregada en forma
de videos e información gráfica, ya que a la mayoría no les gusta leer, como lo
expresaron en las entrevistas.
➢ La falta de planeación, planificación de los cultivos y desconocimiento del manejo
financiero repercute en los malos precios de sus cosechas. Tienen una buena
producción, pero bajos precios de mercado, a esto se suma el bajo poder de negociación
ante el intermediario que se queda con buena parte de las ganancias.
➢ Los agroservicios de la zona se ven perjudicado principalmente, por la morosidad en los
créditos de insumos agrícolas otorgados a los productores, esta morosidad es producto
de los bajos precios que el productor obtiene por su producto en el mercado.
➢ El pequeño y mediano productor carece de fuentes de financiamiento aptas a sus
necesidades, no hay una banca nacional o de desarrollo que brinde un servicio
específico para los cultivos de la zona. La fuente de financiamiento más accesible son
los créditos para los insumos brindados por los agroservicios que en su mayoría son
otorgados cuando ya se conoce bien al cliente.
➢ Las grandes cadenas de agroservicios ocupan grandes cuotas de mercado, lo cual les
da gran poder de negociación ante sus distribuidores, por lo cual estos le seden la
exclusividad de ciertos productos para su distribución. Este poder de negociación ha
creado una alta competencia entre agroservicios por ganar participación de mercado,
lo cual influye de manera negativa en la asistencia técnica al productor, intensificando
la dependencia de agroquímicos con única solución a sus problemas fitosanitarios.
➢ Los atrasos en los registros de nuevos ingredientes activos por parte del estado, ha
creado que se estén utilizando los mismos ingredientes activos con una gran variedad
de nombres diferentes, lo cual podría aumentar la resistencia de las plagas al no haber
73
una debida rotación de ingredientes activos. Por lo cual es necesario fomentar otras
prácticas alternativas más sostenible que solo el control químico.
➢ La creación de la plataforma donde los agroservicios anuncien sus productos a un gran
número de productores, repartiría de forma más justa la cuota de mercado. La
plataforma es un medio de gran difusión para brindar asesoría técnica y mejorar la
situación del sector de forma masiva.
➢ El modelo de negocios de la plataforma bilateral tiene que entregar la propuesta de
valor de forma gratuita para el productor, a modo de atraer a un gran número de
usuarios y causar un efecto de red.
74
8 RECOMENDACIONES GENERALES
➢ La metodología de diseño centrada en las personas utilizada en este trabajo, comprende
de tres fases, escuchar, crear y evaluar, este trabajo plateo realizar únicamente las
primeras dos etapas, la última etapa de estas (evaluación del prototipo), no fue
realizada debido a limitaciones de tiempo, por lo que se recomienda realizar un último
taller con los actores para la validación del modelo, antes de la realización de los
estudios de viabilidad.
➢ Debido a que este modelo es un prototipo pueda estar sujeto a cambios, es necesario
que en cada cambio que se realice se tome en cuenta los mapas de empatía, con el
objeto de mantener la esencia de las necesidades y forma de pensar de los segmentos
de mercado, esto garantizara el éxito de la propuesta de valor.
➢ Se recomienda realizar los talleres de evaluación del prototipo cerca de donde los
productores residen, con el objeto de asegurar su participación.
75
9 LECCIONES APRENDIDAS
Esta experiencia nos enseñó la importancia de tomar en cuenta las necesidades y formas
de pensar de los clientes en los modelos de negocios actuales, el reto consiste en conocer
con profundidad la perspectiva del cliente, ya que en ocasiones ellos mismos pueden tener
una falsa percepción de sus propias necesidades, por lo cual, no es sufriente conocer
solamente sus deseos, como es el caso del sector agrícola entre productores y proveedores
de insumos en la provincia de Cartago, Costa Rica.
La actual asistencia técnica se basa en su mayor parte, en el uso de agroquímicos, y no se
toman en cuenta las principales necesidades como la planificación, planeación,
administración y finanzas del cultivo agrícola, Tampoco se toma en cuenta el perfil del
productor el cual necesita que se le entreguen herramientas elaboradas acorde a sus
necesidades.
76
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79
11 ANEXOS
11.1 Guiones para las entrevistas
Guion para productores agropecuarios
Nombre Lugar Fecha Tipo de
productor
➢ Cultivos a los que se dedica
➢ Principales problemas en la producción
➢ Como soluciona sus problemas
➢ Que información tiene para solucionar sus problemas
➢ De donde viene la información
➢ Fuentes alternativas de información
➢ Como toma las decisiones
o Que producto compra
o Donde lo compra
➢ Satisfacción
o Con su proveedor
o Con las soluciones que le brindan
o Con su negocio
➢ Le gustaría tener otra información y soluciones
➢ Como le gustaría esa información
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Guion para agroservicios
Nombre del establecimiento Lugar Fecha Tipo de
establecimiento
➢ Insumos que ofrecen
➢ Servicios que presta
➢ Principales problemas en su negocio
➢ ¿Conoce las necesidades de su cliente?
➢ Que servicios de información brinda
➢ Están seguros de la información que brinda
➢ Satisfacción
o Con su negocio
o De sus clientes
o Con sus distribuidores
➢ Como Soluciona sus problemas
➢ Toma de decisiones en cuanto a lo que vende
o En cuanto a lo que el cliente busca
o En cuanto a lo que le brinda el distribuidor
o Que información le gustaría recibir
➢ Como le gustaría recibir esa información
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Guion para especialistas
Nombre del especialista Cargo Institución Fecha
➢ Situación del sector agrícola
o Pasado
o Presente
o Futuro
➢ Triunfos
➢ Fracasos
➢ como mejorar la situación
o Actual
o Futuro
➢ Experiencia con Tics en el sector
➢ Regulaciones
➢ Retos
➢ Obstáculos
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11.2 Reconocimiento del área de estudio
Figura 32. Áreas de cultivo en Terra Blanca
Figura 33. Labores culturales en las áreas de cultivo
83
Figura 34. Áreas de cultivo en pacayas
Figura 35. Áreas de cultivo de cebolla en Llano Grande
84
11.3 Selección de los actores con el apoyo de los centros agrícolas cantonales
Figura 36. Selección de candidatos para entrevistas con el supervisor del Centro Agrícola
Cantonal de Oreamuno
85
11.4 Inmersión en el contexto
Figura 37. Visita a pequeños productores de cebolla y ajo en el Rodeo Tierra Blanca.
86
Figura 38. Visita a agroservicios en Cervantes
87
11.5 Entrevistas individuales
Figura 39. Entrevistas a productores de Cot, Cartago
Figura 40. Entrevista en agroservicios de Tierra Blanca (receta de campo).
88
11.6 Taller entre productores y proveedores
Taller entre productores y proveedores de insumos y servicios -Mejorando soluciones a través de una plataforma bilateral- Centro Agronómico tropical de investigación y enseñanza -CATIE-
Información del instructor
Instructor Correo electrónico Ubicación
Jose Godoy [email protected] CATIE Cargo
Estudiante de maestría en administración y desarrollo de negocios sostenibles
expectativas y objetivos
Construir todos juntos un modelo de soluciones, para el sector agropecuario. A través de los canales de comunicación presentes y futuros. Creando más espacios de oportunidad e innovación.
Programa
8:00 Bienvenida y presentación del Taller
Reglas y metodología
Objetivo del taller
Ejercicio No.1: ¿Qué quería ser cuando era niño? ¿La más grande mentira de su infancia?
Presentación de los actores
8:30 Apertura (primer acto)
A ponernos todos la misma camiseta
Negar la entrada a la crítica y darle a bienvenida a las ideas inusuales y controversiales
Mapa de simpatía
El cliente
Preguntas de apertura
Que es una plataforma
Que es un canal
Que es un modelo
9:45 Café
Creación y mejora de soluciones
10:30 Exploración (segundo acto)
Ejercicio No.2: Despertar la curiosidad (piense y relate alguna travesura que hizo de niño por curiosidad)
Despertar la imaginación (Que imaginaba de niño, como jugaba con esa imaginación)
Clasificación de ideas
¿Cómo Funciona esta idea?
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¿Que necesito para que funcione?
¿Quién nos puede ayudar?
¿En qué hay que gastar?
12:00 Almuerzo
13:00 La bienvenida a la Critica -constructiva-
Escoger las soluciones más deseables y creables
13:30 Café
14:15 Crear el mapa de valor y contrastarlo con el perfil del cliente
14:50 Cierre y despedida de participantes
90
Figura 41. Taller entre productores y proveedores (Proponiendo Soluciones)
Figura 42. Taller entre productores y proveedores (Discusión de soluciones)
