创新创业实用管理 工具与方法

主 编 康桂花 姚 松

副主编 林 敏 王 磊 程学良

北 京

内 容 简 介

本书以大学生创新创业及未来工作管理过程中常会使用的实用管理工具与方法为切入点，以提升学

生创业基本能力素养为目标，内容主要包括环境与战略分析、分析与解决问题、任务实施与执行、团队

建设与管理、工作效率提升等方面。本书充分结合大学生创办企业、运营管理、工作管理、个人管理过

程中的普遍性需要，注重提升学生使用管理工具与方法的思维、意识、技能，进而促进管理工作效率的

提升。本书在编写过程中尽量引入各种案例对工具方面进行阐述，可读性强，有助于加深学生对工具与

方法的认知理解。

本书可作为高等院校本科创新创业通识教育课程的教材，也可作为高等院校通用的通识教育课程的教

材，还可供高校教育工作者及各类型企业经营管理者参考阅读。

本书封面贴有清华大学出版社防伪标签，无标签者不得销售。

版权所有，侵权必究。侵权举报电话：010-62782989 13701121933

图书在版编目(CIP)数据

创新创业实用管理工具与方法 / 康桂花，姚松 主编. —北京：清华大学出版社，2018 ISBN 978-7-302-50814-4

Ⅰ. ①创… Ⅱ. ①康… ②姚… Ⅲ. ①创业－高等学校－教材 Ⅳ. ①F241.4

中国版本图书馆 CIP 数据核字(2018)第 173304 号

责任编辑：王 定 封面设计：周晓亮

版式设计：思创景点

责任校对：牛艳敏

责任印制：丛怀宇

出版发行：清华大学出版社 网 址：http://www.tup.com.cn，http://www.wqbook.com 地 址：北京清华大学学研大厦 A 座 邮 编：100084 社 总 机：010-62770175 邮 购：010-62786544 投稿与读者服务：010-62776969，c-service@tup.tsinghua.edu.cn 质 量 反 馈：010-62772015，zhiliang@tup.tsinghua.edu.cn

印 刷 者：北京鑫丰华彩印有限公司 装 订 者：三河市溧源装订厂 经 销：全国新华书店 开 本：185mm×260mm 印 张：11.25 字 数：260 千字 版 次：2018 年 9 月第 1 版 印 次：2018 年 9 月第 1 次印刷 定 价：38.00 元

产品编号：080993-01

编 委 会

主 编：康桂花 姚 松

副主编：林 敏 王 磊 程学良

编 委：罗阿玲 杜 丽 欧阳稚文 王堰琦

编 委：冉 君 罗剑波 沈洪科

前 言

“大众创业、万众创新”已经成为这个时代的潮流，全国从上到下都非常重视创新创

业工作及创新创业教育，从中央到地方，一系列的措施逐步出台，为促进我国创新创业教

育提供了有力的支撑。各高校也在积极推进创新创业教育工作。那么，创新创业教育的目

的是什么？是精英教育还是普及教育？如果是普及教育，我们应当把教育重点放在什么地

方？目前，高校的创新创业教育是否有明确的创新创业目标？高校在创新创业教育过程中

会遇到哪些问题？这些都值得我们深思。 大学生是创新创业教育的主体对象，然而大学生对创新创业是如何理解的呢？我们对

全国 243 所高校发放了近万份调查问卷，并进行了问卷回收和统计，其中部分统计结果显

示：对于创新创业的概念十分了解的学生有 7.75%；对国家和当地政策十分了解的有 8.5%；

认为所在学校创业氛围浓厚的有 33.55%；认为个人创业方面的素质能力足够的有 7.24%(调查者分别为：黄思梦，成都东软学院 2014 级信息管理与信息系统专业；代新隆，成都东软

学院 2015 级财务管理专业；徐诗意，成都东软学院 2015 级财务管理专业；许湉雨，成都

东软学院 2015 级财务管理专业)。从以上简单的信息中我们可以看到，创新创业教育工作

还有很多事情要做。那么，创新创业教育最核心的目的是什么呢？我们认为，全面提升学

生的创新思维、创新意识、创新创业精神、创新创业能力等多方面的综合素质是创新创业

教育的基础和根本，一旦这个基础和根本做好，创新创业成果自然而然就会出现。所以创

新创业教育应该重视长远的基础工作，当然成果转化也是必不可少的。 本书以创新创业过程中的环境与战略分析、分析与解决问题、任务实施与执行、团队

建设与管理、工作效率提升等方面的常用管理工具与方法为主要内容，旨在帮助学生提升

使用管理工具方法的思维、意识、技能等素养，养成使用工具与方法的习惯，充分掌握一

定的实用管理工具与方法的使用过程及方法技巧，学会在创新创业及将来的工作生活中使

用这些工具与方法来解决实际问题，从而在分析和解决各类问题中提升执行力及工作效率

效果。 本书共分为 5 章：第 1 章是环境与战略分析实用管理工具与方法，第 2 章是分析与解

决问题实用管理工具与方法，第 3 章是任务实施与执行实用管理工具与方法，第 4 章是团

队建设与管理实用管理工具与方法，第 5 章是工作效率提升实用管理工具与方法。本书采

取模块化设计，每章分别有管理工具与方法概述、实施程序或应用、实施案例或应用案例

及思考练习几个模块。本书在理论内容中尽量考虑了企业经营及工作管理中可能用到的一

些经典的工具方法。

创新创业实用管理工具与方法

• IV •

本书的特色主要体现在以下方面。 (1) 教材定位明确。本书以提升学生在企业经营或工作中的能力素养为目的。在这之

前学生已经有了一定的专业基础或实践经历，通过对使用管理工具与方法的理解，充分认

识管理工具在工作或创新创业过程中提升工作效率的重要性，提升相关思维、意识及技能。

本书对应课程可以放在大三第一学期开设。 (2) 内容全面，针对性强。对在校学生来说，很少有关于工具方法方面的专门集中的

学习及训练，而开设实用管理工具与方法课程，有利于学生在该方面素质能力的集中重点

学习或训练。通过经营环境与战略分析、问题分析与解决、任务实施与执行、团队建设与

管理、工作效率提升等方面的工具方法训练，使学生在企业经营或工作中形成良好的使用

工具方法的习惯。 (3) 编写案例丰富。本书在编写过程中尽量引入各种案例对工具方面进行阐述，供学

生思考与成长。 我们希望学生在学习创新创业教育课程的过程中，坚持有高追求而不自命不凡、学习

认真而不失去灵活、理论深刻而不脱离实际、独立见解而不固执己见、坦陈意见而不否定

他人、尊重师长而不一味盲从、团结同学而不随波逐流、勇于创新而不标新立异，最终提

升自己的职业素养和创新创业素养。 本书由成都东软学院康桂花、姚松、林敏、王磊、程学良、罗阿玲、杜丽、欧阳稚文、

王堰琦、冉君、罗剑波、沈洪科等老师负责编写，全书由康桂花负责拟定提纲和定稿，姚

松负责统稿。创新创业教育系列课程的思路也得到了很多兄弟院校的认可，课程内容设置

也得到了学生的认可。 由于时间仓促，书中纰漏之处在所难免，敬请广大读者批评指正，我们力争再版时详

细修改，争取出版一系列让老师满意、学生满意、创业者满意的创新创业教育教材。 本书课件下载：

康桂花 姚 松

2018 年 5 月于成都东软学院

目 录

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具 与方法····································· 1

1.1 PESTEL 分析 ·····························1

1.1.1 PESTEL 分析概述 ················· 1

1.1.2 PESTEL 分析实施程序·········· 2

1.1.3 PESTEL 分析实施案例·········· 4

1.2 SWOT 分析 ································6

1.2.1 SWOT 分析概述 ···················· 6

1.2.2 SWOT 分析实施程序············· 7

1.2.3 SWOT 分析实施案例············· 9

1.3 VRIO 分析 ·······························10

1.3.1 VRIO 分析概述···················· 11

1.3.2 VRIO 分析实施程序 ············ 11

1.3.3 VRIO 分析实施案例 ············12

1.4 波特五力分析模型···················13 1.4.1 波特五力分析模型概述 ·······13

1.4.2 波特五力分析模型实施

程序 ······································15

1.4.3 波特五力分析实施案例 ·······16

1.5 战略地图 ··································19 1.5.1 战略地图概述 ······················19

1.5.2 战略地图绘制实施程序 ·······19

1.5.3 战略地图实施案例···············20

1.6 战略地位与行动评价矩阵 ·······24 1.6.1 战略地位与行动评价矩阵

概述 ······································24

1.6.2 战略地位与行动评价矩阵

分析实施程序·······················24

1.6.3 战略地位与行动评价矩阵

分析实施案例 ······················ 26

1.7 公司层战略框架 ······················28

1.7.1 公司层战略框架概述··········· 28

1.7.2 公司层战略框架实施程序···· 30

1.7.3 公司层战略框架实施

案例······································ 30

1.8 麦肯锡 7S 模型 ························32

1.8.1 麦肯锡 7S 模型概述 ············ 32

1.8.2 麦肯锡 7S 模型分析实施

程序······································ 33

1.8.3 麦肯锡 7S 模型实施案例 ···· 34

1.9 波特行业组织模型 ··················37

1.9.1 波特行业组织模型概述······· 37

1.9.2 波特行业组织模型分析

实施程序 ······························ 38

1.9.3 波特行业组织模型实施

案例······································ 38

1.10 商业模式画布 ························39

1.10.1 商业模式画布概述 ·········· 39

1.10.2 商业模式画布绘制

程序 ································· 40

1.10.3 商业模式画布实施

案例 ································· 40

1.11 价值链 ····································41

1.11.1 价值链概述 ······················ 42

1.11.2 价值链战略实施程序······· 43

1.11.3 价值链战略实施案例······· 43

创新创业实用管理工具与方法

• VI •

1.12 安索夫矩阵 ····························43

1.12.1 安索夫矩阵概述···············43

1.12.2 安索夫矩阵应用程序 ·······44

1.12.3 安索夫矩阵应用实施

案例 ·································45

思考练习 ···········································46

第 2 章 分析与解决问题实用管理工具 与方法··································· 47

2.1 标杆分析法 ······························47

2.1.1 标杆分析法概述···················47

2.1.2 标杆分析法实施程序 ···········48

2.1.3 标杆分析法应用案例 ···········49

2.2 流程优化 ··································50

2.2.1 流程优化概述 ······················50

2.2.2 流程优化实施程序···············50

2.2.3 流程优化应用案例···············51

2.3 系统分析法 ······························53

2.3.1 系统分析法概述···················53

2.3.2 系统分析法实施程序 ···········53

2.3.3 系统分析法应用案例 ···········55

2.4 关键路线法 ······························55

2.4.1 关键路线法概述···················56

2.4.2 关键路线法实施程序 ···········56

2.4.3 关键路线法的应用···············57

2.5 关键控制点 ······························58

2.5.1 关键控制点概述···················58

2.5.2 关键控制点分析实施程序 ···58

2.5.3 关键控制点分析案例 ···········59

2.6 问题树 ······································60

2.6.1 问题树概述 ··························60

2.6.2 问题树的实施程序···············62

2.6.3 问题树应用样例···················64

2.7 鱼骨图 ······································66

2.7.1 鱼骨图概述 ··························66

2.7.2 鱼骨图的制作步骤···············67

2.7.3 鱼骨图的使用步骤 ·············· 69

2.7.4 鱼骨图应用案例 ·················· 69

2.8 差距分析 ··································73

2.8.1 差距分析简介 ······················ 73

2.8.2 差距分析的实施 ·················· 74

2.8.3 差距分析实施案例 ·············· 75

2.9 计划管理 6W3H 分析 ··············77

2.9.1 计划管理 6W3H 分析

简介······································ 77

2.9.2 6W3H 分析法的应用

程序······································ 78

2.9.3 6W3H 分析法的应用

范例······································ 78

2.10 雷达图 ····································79

2.10.1 雷达图简介 ······················ 79

2.10.2 雷达图指标 ······················ 80

2.10.3 雷达图绘制方法 ·············· 82

思考练习 ···········································83

第 3 章 任务实施与执行实用管理工具 与方法 ·································· 85

3.1 PDCA 管理循环·······················85

3.1.1 PDCA 管理循环概述 ··········· 85

3.1.2 PDCA 管理循环实施程序 ··· 86

3.1.3 PDCA 管理循环实施案例 ··· 88

3.2 5S 现场管理 ·····························89

3.2.1 5S 现场管理概述 ················· 89

3.2.2 5S 现场管理实施程序 ········· 90

3.2.3 5S 现场管理实施案例 ········· 91

3.3 ABC 分类法 ·····························94

3.3.1 ABC 分类法概述 ················· 94

3.3.2 ABC 分类法实施程序 ········· 95

3.3.3 ABC 分类法实施案例 ········· 97

3.4 标准化管理 ······························99 3.4.1 标准化管理概述 ·················· 99

3.4.2 标准化管理实施步骤·········100

目 录

• VII •

3.4.3 标准化管理实施案例 ·········100

3.5 SOP(标准作业流程)···············101 3.5.1 SOP 概述 ····························102

3.5.2 SOP 实施程序 ····················102

3.5.3 SOP 实施案例 ····················103

3.6 KANO 模型····························104 3.6.1 KANO 模型概述 ················104

3.6.2 KANO 模型实施程序 ········105

3.6.3 KANO 模型实践案例 ········106

3.7 甘特图 ····································108

3.7.1 甘特图概述 ························108

3.7.2 甘特图绘制步骤·················108

3.7.3 甘特图绘制实施案例 ·········109

3.8 工作分解结构 ························ 110

3.8.1 工作分解结构概述·············110

3.8.2 工作分解结构实施方法 ·····110

3.8.3 工作分解结构实施案例 ·····111

3.9 RATER 指数··························· 112

3.9.1 RATER 指数概述 ···············112

3.9.2 RATER 指数应用程序 ·······113

3.9.3 RATER 指数分析实施

案例 ····································113

思考练习 ········································· 115

第 4 章 团队建设与管理实用管理工具 与方法································· 117

4.1 人力资源成熟度模型············· 117

4.1.1 人力资源成熟度模型

概述 ····································117

4.1.2 人力资源成熟度模型应用

层次 ····································118

4.1.3 人力资源成熟度模型应用

案例 ····································119

4.2 行为锚定等级评价法·············120

4.2.1 行为锚定等级评价法

概述 ····································120

4.2.2 行为锚定等级评价法实施

流程····································121

4.2.3 行为锚定等级评价法实施

案例····································121

4.3 平衡计分卡 ····························123

4.3.1 平衡计分卡概述 ················123

4.3.2 平衡计分卡实施程序·········123

4.3.3 平衡计分卡实施案例·········124

4.4 盖洛普 Q12 测评法——员工 敬业度测评工具 ····················127

4.4.1 盖洛普 Q12 测评法概述····127

4.4.2 盖洛普 Q12 测评法 12 个

问题····································127

4.4.3 盖洛普 Q12 测评中 12 个

问题的逻辑关系 ················129

4.5 奎因竞争性文化价值模型·····130

4.5.1 奎因竞争性文化价值模型

概述····································130

4.5.2 奎因竞争性文化价值模型

应用程序 ····························131

4.5.3 奎因企业文化导向诊断模

型测评实施案例 ················133

4.6 头脑风暴法 ····························134

4.6.1 头脑风暴法概述 ················134

4.6.2 头脑风暴法操作程序·········137

4.6.3 头脑风暴法应用案例·········138

4.7 六顶帽子思考法 ····················139

4.7.1 六顶帽子思考法概述·········139

4.7.2 六顶帽子思考法的应用·····140

4.7.3 六顶帽子思考法的应用

案例····································141

思考练习 ·········································143

第 5 章 工作效率提升实用管理工具 与方法 ································ 145

5.1 时间管理四象限原理·············145

创新创业实用管理工具与方法

• VIII •

5.1.1 时间管理四象限概述 ·········145

5.1.2 时间管理四象限应用 ·········146

5.1.3 时间管理案例 ····················147

5.2 沟通漏斗 ································147

5.2.1 沟通漏斗概述 ····················147

5.2.2 沟通漏斗应用 ····················148

5.2.3 沟通漏斗案例 ····················149

5.3 乔哈里视窗 ····························149

5.3.1 乔哈里视窗概述·················150

5.3.2 乔哈里视窗应用·················150

5.3.3 乔哈里视窗沟通案例 ·········151

5.4 压力管理 ································152

5.4.1 压力管理概述 ····················152

5.4.2 压力管理应用 ····················153

5.4.3 压力管理实施案例·············154

5.5 情绪管理法 ····························156

5.5.1 情绪管理概述 ····················156

5.5.2 情绪管理的应用 ················157

5.5.3 情绪管理案例 ····················158

5.6 思维导图 ································159

5.6.1 思维导图简介 ····················159

5.6.2 思维导图的绘制 ················160

5.6.3 思维导图绘制实例 ············161

5.7 目标管理 ································163

5.7.1 目标管理概述 ····················163

5.7.2 目标管理实施程序 ············164

5.7.3 目标管理实施案例 ············165

思考练习 ·········································167

参考文献 ···································· 169

第 1 章

环境与战略分析实用管理工具与方法 现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响，因此，企业在制定战

略之前，都要对企业进行全面的、客观的分析，以掌握当前企业所面临的外部环境和

内部条件，发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段，制定企业未

来发展战略。本章重点介绍了企业在进行环境和战略分析时常用的一些分析方法，如

PESTEL 分析、波特五力、战略地图、公司传略框架等，这些分析方法可以帮助创业者

从外部环境、整体目标的保障及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑来制定战

略方案。

1.1 PESTEL 分析

企业的生存与发展往往受多种因素影响，而宏观环境是其中重要的影响因素，如政

治、经济、社会文化、技术、法律、环境等因素。PESTEL 分析就是评估复杂多变的宏

观环境对企业影响的一种分析方法。通过这种特定的分析框架，企业可以从复杂的宏观

环境因素中有效识别出对企业有影响的宏观环境因素。

1.1.1 PESTEL 分析概述

PESTEL分析又称大环境分析，它是美国学者约翰逊(Johnson G.)与斯科尔斯(Scholes K.)于 1999 年提出，能有效分析企业所处宏观环境对企业生存的影响。PESTEL 的每一个字

母代表一个因素，可以分为 6 大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会

因素(Social)、技术因素(Technological)、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。 (1) 政治因素：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、

法律及法规等因素。 (2) 经济因素：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平及

未来的经济走势等。

创新创业实用管理工具与方法

• 2 •

(3) 社会因素：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育

水平及风俗习惯等因素。 (4) 技术因素：不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新

技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。 (5) 环境因素：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。 (6) 法律因素：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。

1.1.2 PESTEL 分析实施程序

PESTEL 分析主要运用于公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写

等。PESTEL 分析相对简单，具体分两步进行。

1. 确定影响企业经营环境的 PESTEL 指标

虽然影响企业经营环境的 PESTEL 指标较多，但是一般情况下对企业经营有影响的

因素如表 1-1 所示。在具体进行 PESTEL 分析时，可以根据企业面临的实际情况，从中

确定对企业经营有影响的主要因素。

表 1-1 企业常用 PESTEL 分析因素列表

PESTEL 指标 对企业影响的一般因素

政治因素

• 政府的管制和管制解除

• 政府采购规模和政策

• 特种关税

• 专利数量

• 中美关系

• 财政和货币政策的变化

• 特殊的地方及行业规定

• 世界原油、货币及劳动力市场

• 进出口限制

• 他国的政治条件

• 政府的预算规模

……

经济因素

• 国内经济环境

• 可支配的收入水平

• 利率规模经济

• 消费模式

• 政府预算赤字

• 劳动生产率水平

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 3 •

(续表)

PESTEL 指标 对企业影响的一般因素

经济因素

• 股票市场趋势

• 进出口因素

• 地区间的收入和销售消费习惯差别

• 劳动力及资本输出

• 财政政策

• 居民的消费趋向

• 通货膨胀率

• 货币市场利率

• 汇率

• 国民生产总值变化趋势

……

社会因素

• 企业或行业的特殊利益集团

• 国家和企业市场人口的变化

• 生活方式

• 公众道德观念

• 对环境污染的态度

• 社会责任

• 收入差距

• 人均收入

• 价值观、审美观

• 对售后服务的态度

• 地区性趣味和偏好评价

……

技术因素

• 企业在生产经营中使用了哪些技术

• 这些技术对企业的重要程度如何

• 外购的原材料和零部件包含哪些技术

• 上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么

• 企业是否可以持续地利用这些外部技术

• 这些技术 近的发展动向如何？哪些企业掌握 新的技术动态

• 这些技术在未来会发生哪些变化

• 企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资

• 企业的技术水平和竞争对手相比如何

• 企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资

• 外界对各公司的技术水平的主观排序

创新创业实用管理工具与方法

• 4 •

(续表)

PESTEL 指标 对企业影响的一般因素

技术因素

• 企业的产品成本和增值结构是什么

• 企业的现有技术有哪些可以应用？利用程度如何

• 企业实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源

• 公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略

……

环境因素

• 企业概况(数量、规模、结构、分布)

• 该行业与相关行业发展趋势(起步、摸索、落后)

• 对相关行业影响

• 对其他行业影响

• 对非产业环境影响(自然环境、道德标准)

• 媒体关注程度

• 可持续发展空间(气候、能源、资源、循环)

• 全球相关行业发展(模式、趋势、影响)

……

法律因素

• 世界性公约、条款

• 基本法(宪法、民法)

• 劳动保护法

• 公司法和合同法

• 行业竞争法

• 环境保护法

• 消费者权益保护法

• 行业公约

……

2. 围绕影响企业经营环境的 PESTEL 指标进行调查分析，并形成分析报告

PESTEL 分析仅代表宏观层面的分析，在我们的实际分析应用中，往往和其他的分

析方法结合分析，比如与 SWOT 分析、波特五力模型分析、市场调查分析等多种方法进

行结合。在进行 PESTEL 分析的时候，企业会选择对该行业影响加大的因素进行分析，

而不会对全部的指标进行分析。

1.1.3 PESTEL 分析实施案例

某啤酒企业的 PESTEL分析

有人曾经运用 PESTEL 分析对影响啤酒行业发展的环境因素进行了充分分析，分析

主要内容如下。

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 5 •

1. 列举出影响企业发展的一般环境因素 通过对啤酒行业进行调查研究，列举出影响啤酒企业发展的一般环境因素，如表 1-2

所示。

表 1-2 影响啤酒企业发展的一般环境因素

PESTEL 指标 对企业影响的一般因素

政治因素 政府的管制和管制解除；政府政策；关税

经济因素 国内经济环境；消费模式；居民消费趋向

社会因素 生活方式；世界人口变化和分布的影响

技术因素 行业现状；公司的技术对企业竞争地位的影响

环境因素 对非产业环境影响(自然环境、道德标准)

法律因素 法律法规制度；执法力度

2. 明确影响企业经营的关键环境因素，并形成分析报告 (1) 政治因素 关税壁垒正在逐步解除，国家对国内啤酒行业的保护和鼓励政策减弱，这使得国内

啤酒行业的优势减弱，面临国外啤酒行业的挑战；同时，也存在着一定的有利因素，进

口关税的降低，使得企业对先进生产设备的进口成本下降，有利于扩大生产设备的进口

进而提高啤酒的酿制水平。此外，这也有利于我国的啤酒产品走向和进入国际市场。 (2) 经济因素 根据专家预测，中国经济大环境发展趋势较好，消费品的消费发展强劲，啤酒行业

也不例外。啤酒作为消遣、交际的工具和媒介，已经成为大众消费的廉价商品。多年来

通过宣传手段正确引导大众消费群体对啤酒兴趣的建立和培养，形成了大众对啤酒快乐

和忧愁分享的直观感受，这就决定了啤酒销售受大经济环境状况影响不明显。 (3) 社会因素 改革开放后，中国人的饮食方式受到了西方文化的影响，使得人们生活方式发生了

变化。啤酒这种从国外传入的产品也在中国广泛传播，并被大众接受。现在，中国啤酒

的适龄消费人群正在逐渐延伸，已扩大为 18～60 岁的人群。可见，啤酒行业拥有强大的

消费群体。 从我国人口的增长进程及趋势来看，虽然近些年中国人口自然增长率均已显著下

降，但历年积淀下的巨大的人口红利所决定的人口增量仍相当可观。从啤酒的适龄消费

群体来看，其前景仍是十分乐观的。从全球来看，发达国家的人口生育率已经降至更替

水平以下，甚至出现了负增长，因而，未来世界人口增长的重点集中在发展中国家和地

区。从未来世界人口分布趋势及啤酒的廉价和时尚的特点来看，这一行业的未来发展趋

势是向发展中国家挺进。 (4) 技术因素 目前从我国啤酒厂的整体现状来看，仍是水平较低、规模较小、物耗较高、效益较

创新创业实用管理工具与方法

• 6 •

低。据统计，现在每生产 1 吨啤酒用水量为 8～40 立方米，相应的排水量为 7～35 立方

米，而发达国家 1 吨啤酒用水量仅为 5～10 立方米，说明我国啤酒厂与国外发达国家啤

酒厂的先进水平仍有一定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、控制成本、强化

环保，是啤酒制造业的发展趋势。 (5) 环境因素 世界各国政府对环境污染给予了足够的重视，而啤酒酿制行业对自然环境的污染

是不容忽视的。我国国家环保总局针对啤酒行业废水排放量大、有机污染浓度高、对

环境污染严重、排放因子相对较少的特点，联合发布了符合啤酒工业废水排污特点的

行业性废水排放标准——《啤酒工业污染物排放标准》，该标准为强制性标准，从 2006年 1 月 1 日起实施。啤酒行业如何做好环保工作是企业长久的经营之道，因此应予以

重视。 (6) 法律因素 企业的经营受到国家法律的影响，如果存在于企业经营过程中的法律问题不能够得

以及时察觉，企业可能会因此遭受重大损失。目前国家已出台《食品安全法》，要求行业

应从发展高科技入手，采用先进工艺与检测手段。 (资料来源：作者搜集整理)

1.2 SWOT 分析

在制定公司发展战略的时候，不仅要对公司运营的外部环境进行评估，还要对公司

内部条件进行综合和概括，从而对目前公司组织的优劣势、面临的机会和威胁有一个清

晰的、全面的认识，这就要用到 SWOT 分析法。SWOT 分析法是将公司的战略与公司内

部资源、外部环境有机结合起来的一种战略分析方法。

1.2.1 SWOT 分析概述

SWOT 分析法又称态势分析法，是由哈佛商学院的 K. J. 安德鲁斯教授于 1971 年在

其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位

现实情况的方法。SWOT 分析法被广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略规划

和竞争情报的经典分析工具。 SWOT 四 个 英 文 字 母 分 别 代 表 优 势 (Strength) 、 劣 势 (Weakness) 、 机 会

(Opportunity)、威胁(Threat)四个关键因素。优势、劣势分析主要是着眼于企业自身的

实力及其与竞争对手的比较，而机会、威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对

企业的可能影响上。

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 7 •

1.2.2 SWOT 分析实施程序

SWOT 分析一般分为三个步骤：分析环境因素、构建 SWOT 矩阵、制定行动战略。

1. 分析环境因素

(1) 运用各种调查方法对企业经营环境进行分析，分析时从企业内部环境和外部环

境两个方面进行。进行内部环境分析时，罗列出企业的优势和劣势。对外部环境进行分

析时，确认企业外部环境的变化对企业经营的影响，可以结合使用波特五力模型分析或

PESTEL 分析法对企业外部环境进行分析，罗列出企业的机会和威胁。 在罗列企业的优势、劣势、机会和威胁时，要包括所有影响企业发展的重要因素，

可参考表 1-3 所示的企业常用 SWOT 分析因素列表。需要注意的是，在罗列企业的优势、

劣势、机会和威胁时， 好不要什么因素都罗列，选择关键因素即可，数量一般为 10 个

左右，当然也不要受因素数量局限。

表 1-3 企业常用 SWOT 分析因素列表

环境

因素 内部优势(S) 内部劣势(W)

内部

环境

良好的竞争态势

良好的财务资源(包括金融资本支撑)

独有的专利技术

稳定的市场占有率

高于同行的营销能力

产品质量

产品/服务创新

设备先进

成本优势

具有规模经济

高素质的人才队伍

公认的行业领先者

良好的品牌形象

适应力强的经营战略

特殊能力

缺乏核心竞争力

竞争地位恶化

缺少关键技术

研究开发落后

资金短缺

市场占有率低

营销水平低于同行业其他企业

产品线范围太窄

产品积压

设备老化

相对竞争对手的高成本

管理不善

人才队伍素质落后

利润率下降

战略方向有误

外部

环境

行业或细分市场增长迅速

有利的行业政策机制

有新的市场空间

有新的顾客需求

可以增加互补产品

行业或细分市场增长放缓

通货膨胀

不利的产业政策

竞争压力较大

新的竞争者进入行业

创新创业实用管理工具与方法

• 8 •

(续表)

环境

因素 外部机会(O) 外部威胁(T)

外部

环境

可以拓展产品线满足用户需要

能争取到新的用户群

纵向一体化发展趋势

市场壁垒解除

竞争对手出现失误

替代产品销售额正在逐步上升

用户讨价还价能力增强

用户偏好及观念逐步转变

市场壁垒越来越高

突发事件

(2) 将分析因素识别出来的各种影响企业经营的因素进行分组。在每个因素后面指

出它的属性，是优势(S)、劣势(W)、机会(O)还是威胁(T)。 (3)对每个因素进行打分，计算列表中所有因素的加权分，并进行排序。排序时，给

每个因素赋予一个权重，将每个因素的权重之和设置为 1。并根据组织管理层如何应对

这些因素进行评分，将每个因素的权重和评分进行相乘。计算出每个因素的加权分，根

据加权分对每个因素进行排序。这样就可以将那些对企业发展 重要、 紧迫的影响因

素优先排列出来，而将那些次要的、不急的影响因素排在后面。当然，若进行简单分析

时，也可以不进行打分，仅仅进行定性分析即可。

2. 构建 SWOT 矩阵 根据分析因素后的排序结构进行战略分析，初步形成清晰的 SO 战略、WO 战略、

ST 战略、WT 战略。详见图 1-1 所示的 SWOT 矩阵分析图。

图 1-1 SWOT 矩阵分析图

(1) SO 战略。当内部的优势和外部机会相遇的时候，企业可以利用内部优势撬起外

部机会，使外部机会与内部优势充分结合，发挥出竞争优势。 (2) WO 战略。当企业内部的资源配置优势不能适应外部环境的变化，即内部优势

与外部机会不相适应的时候，企业的优势就得不到很好的发挥。在这种情形下，企业就

需采取措施，促使内部资源迎合外部机会。 (3) ST 战略。当公司的内部竞争优势受到外部环境的威胁时，企业内部的竞争优势

不能充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服外部的威胁，

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 9 •

发挥内部优势。 (4) WT 战略。当企业内部的竞争优势不在，又遭遇到外部环境的威胁，企业生存面

临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

3. 制定行动战略

在分析后得出的评价基础上，制定适合自身实际情况的战略，基本思路有以下三点。 (1) 扬长避短，即充分发挥和利用优势的同时，弥补或减少劣势。 (2) 抢“机”化“危”，即充分利用机会因素，化解或者回避威胁因素。 (3) 全盘考虑、系统规划，即基于考虑过去、立足当前、着眼未来，运用系统分析

的方法，将矩阵分析的各种因素相互联系并加以组合，得出一系列满足企业实际需求与

未来发展规划的经营战略与具体策略。 需要注意的是，应用 SWOT 分析法必须立足企业的现状，面向企业未来，全面考虑

企业面临的内外部环境因素的影响；必须对企业现有的优势与劣势有清晰客观的评价；

在进行优劣势分析的时候， 好是与竞争对手进行比较分析；进行分析的时候要避免复

杂化、过度分析，要注重简洁化； 好是与其他分析工具同时使用，如 PESTEL 分析和

波特五力模型分析法等。

1.2.3 SWOT 分析实施案例

G集团的 SWOT分析

G 集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，经营以电力设施、设备业务为主。

在为其进行战略咨询服务的过程中，针对电能表业务战略的制定，我们采取了 SWOT 分

析方法。 (1) 对 G 集团的关键内外部因素分析并排序，形成影响企业经营因素的 SWOT 表格，

分析情况见表 1-4。

表 1-4 G 集团 SWOT 影响因素分析表

机会(O) 优势(S)

O1：电能表在农村市场的巨大潜力；

O2：劣表的更换为电能表带来一定的市场机会；

S1：有丰富的大规模生产经验；

S2：拥有丰富的县级客户资源；

O3：电能表在国际市场上潜力较大；

O4：在大中城市系统将有加大需求；

O5：分时计费的发展趋势加大对节能表的

需求

W1：有销售，无营销；

W2：传统成本的控制能力不足；

W3：A 系统产品质量不稳定；

W4：没有清晰的研发方向；

S3：在电表领域内有较高知名度；

S4：公司产品质量较高；

S5：资本运作能力强，有良好的融资渠道；

S6：原材料、零部件供应渠道畅顺

T1：随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤

降，行业利润率下降；

T2：温州集团进入电能表市场，在低端市场与 G

集团竞争激烈；

创新创业实用管理工具与方法

• 10 •

(续表)

劣势(W) 威胁(T)

W5：研发滞后，研发人员经验不足；

W6：信息管理薄弱；

W7：对营销分公司管理不力；

W8：组织结构不能支撑公司战略；

W9：与省、地级客户关系薄弱

T3：国际知名公司进入中国电能表高端市场，导

致竞争加剧；

T4：用户个性化需求增多，对生产技术提出更高

的要求；

T5：地方保护主义导致部分地区市场进入壁垒；

T6：台州厂家在电能表时常占据有利地位

(2) 进行战略分析，得出 G 集团的可选战略。 对 SO(优势与机会)、WO(劣势与机会)、ST(优势与威胁)，WT(劣势与威胁)等条件

因素进行细分分析，并根据上述分析得出相应的可选择的战略方向。 ● SO 分析。根据因素 O3 和 S1、S2、S3、S4、S6，得出：增加电能表产品在东

南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口。 ● WO 分析。根据因素 O1、O2、O3 和 O4，得出：尽快采取措施提高 A 系列产

品质量。根据因素 O4、O5 和 W1、W5、W6，得出：明晰研发方向，提高技术

管理水平，加大电子表、计费表等新产品的开发力度。 ● ST 分析。根据因素 T1、T2、T3 和 S2、S3，得出：建立竞争对手进入客户关系

壁垒，增加市场份额。根据因素 T4 和 S1、S6，得出：强化柔性化生产，以满

足用户个性化需求。根据因素 T5 和 S3、S4、S5、S6，得出：通过实施战略

联盟，突破地方保护壁垒。 ● WT 分析。根据因素 T1、W1、W6，得出：加大市场营销策划力度。根据因素

T1、T2、T3 和 W2，得出：加强成本的管理。 (3) 通过以上的分析，我们已经能够清晰地看到 G 集团所面临的优劣势及机会和威

胁，以及相对应的战略举措，最后 G 集团可以根据列出的战略举措中的备选战略，进一

步分析并选择实施。 (资料来源：作者搜集整理)

1.3 VRIO 分析

在复杂多变的宏观环境中，企业本身所拥有的独特的资源和能力有可能成为企业保

持可持续竞争优势的基础。如何通过分析企业的内部条件，有效地找出企业所拥有的有

价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，这就要用到企业内部分析框架——VRIO 分析法。

VRIO 分析法就是通过对企业内部资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，明确企

业竞争的优势和劣势的分析法。

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 11 •

1.3.1 VRIO 分析概述

VRIO 分析是杰恩·巴尼(Jay B. Barney)以资源基础理论为依据，建立的一个实用的

内部分析框架。VRIO 是针对企业内部资源与能力(即公司控制的资产、过程、技巧或知

识等)，分析企业竞争优势和弱点的工具。该分析的核心思想是企业可持续的竞争优势不

仅是来源于高机会和低威胁的外部环境，也可以来源于企业内部独特的资源和能力，企

业可以通过分析内部资源，发现这些有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由

它们所在的组织开发利用这些资源，以保持持续的竞争力。 VRIO 分析主要对企业内部的某种资源或能力进行评价，回答四个问题：价值(Value)

问题、稀有性(Rareness)问题、不可模仿性(Imitability)问题、组织(Organization)问题。具

体问题如下。 (1) 价值问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗？ (2) 稀有性问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力？ (3) 不可模仿性问题：不具备上述资源和能力的企业在取得这些资源和能力时，与

已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗？ (4) 组织问题：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗？

1.3.2 VRIO 分析实施程序

1. 对企业内部资源进行 VRIO 分析，提出问题

对公司内部资源情况进行调查，并对公司拥有的某项资源或能力进行提问。在使用

VRIO 分析提问时需注意以下几点。 (1) 价值问题：分析企业内部优势是否能和外部机会进行有效结合。 我们可以认为“为客户创造价值或为企业带来竞争优势的资源和能力”都是有价

值的。当然，资源和能力的价值是随着时间、技术、市场等环境的变化而变化的，企业

需要动态地看待这些资源和能力的价值。 (2) 稀有性问题：分析一种资源和能力的价值是否是竞争企业所拥有的，只有有价

值且稀有的资源和能力才能成为竞争优势的来源。 (3) 可模仿性问题：分析有价值且稀有的资源和能力的模仿成本，模仿成本高于已

拥有这些资源和能力企业的制造成本，这些资源和能力就可成为企业可持续的竞争优势，

反之竞争优势则是短暂的。模仿成本源于模仿障碍，主要有模仿的法律限制、获取投入

或顾客的优越途径、市场容量和规模经济、无形障碍(对历史条件的依赖、因果关系不明、

社会复杂性等)等。 (4) 组织问题：分析企业是否能够有效组织和利用资源创造竞争优势，一般考察企

业的组织结构、管理控制体系和报酬政策等。

创新创业实用管理工具与方法

• 12 •

2. 构建 VRIO 框架

常用的 VRIO 分析框架如图 1-2 所示。

图 1-2 VRIO 分析框架图

3. 形成报告

通过四个问题的回答，来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的

一个来源。只有符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这四项指标的能力，才

是企业的核心能力，而且只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。

1.3.3 VRIO 分析实施案例

某通信设备制造公司的 VRIO分析

1. 对公司内部资源进行 VRIO 分析，提出问题

根据公司的实际情况，从人力资源、新产品开发能力、财务管理能力、集成供应能

力、营销活动能力、生产控制能力、市场决策能力、组织管理能力、企业文化等方面进

行调查，并进行 VRIO 分析。

2. 构建 VRIO 框架

通过与竞争企业的对比，对 VRIO 问题进行回答，并构建 VRIO 框架，如表 1-5 所示。

表 1-5 某通信设备制造公司核心能力 VRIO 分析表

价值 稀有性 不可模仿性 组织

人力资源 √ √ √ √

新产品开发能力 √ √ √ √

财务管理能力 √ √ √ √

集成供应能力 √ √ √ √

营销活动能力 √ × × ×

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 13 •

(续表)

价值 稀有性 不可模仿性 组织

生产控制能力 √ √ √ √

市场决策能力 √ × × ×

组织管理能力 √ √ √ √

企业文化 √ √ √ √

从表 1-5 可以看出： (1) 公司的竞争优势集中在人力资源、新产品开发能力、组织管理能力和企业文化

方面。其中人力资源、组织管理方面、企业文化由于特殊的管理形式，使其具有核心的

竞争优势。 (2) 在财务管理能力、集成供应能力、生产控制能力方面，该公司引进了一些先进

技术进行结合，随着技术应用的不断成熟，这些方面也可以成为公司的核心竞争力。 (3) 在营销活动能力和市场决策能力方面，该公司没有明显的竞争优势。 3. 对问题进行判断，并形成报告 具体的报告这里不再罗列，仅简单介绍企业如何有效利用 VRIO 分析得出有能力的

资源，形成可持续的竞争优势。在人力资源方面，该公司可以利用其人力资源的优势，

提高企业研发速度和质量。在新产品开发能力方面，通过其产品研发能力，扩大技术优

势，建立技术壁垒，形成难以被复制的竞争优势。利用良好的企业文化和组织管理能力，

提高企业的运行效率，提高企业的产出能力，创造更大的价值。最后，通过产品质量和

服务，扩大企业在全球范围内的品牌影响力。 (资料来源：作者搜集整理)

1.4 波特五力分析模型

行业间的竞争强弱对企业的盈利能力有很大的影响，如何对企业所处行业进行竞争

作用力的强弱分析，这里就要用到波特五力分析模型。波特五力分析模型是通过供应商、

客户、竞争者、潜在竞争者、替代品等几个角度对企业的行业竞争力量及其影响因素进

行分析，从而明确行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略。

1.4.1 波特五力分析模型概述

波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 20 世纪 80 年代初提出，用于

竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，识别行业或者部门内竞争的来源。

根据波特五力分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的讨价还价能力、购买者

的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁及行业内现有竞争者的竞争。五力

创新创业实用管理工具与方法

• 14 •

分析模型是将企业的这五种因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞

争态势，如图 1-3 所示。

图 1-3 波特五力分析模型图

下面对这五种力量进行具体的描述。

1. 供应商的讨价还价能力 供方力量的强弱主要取决于其提供给买主的产品或服务。一般来说，在以下几种情

况下，供方集团会有较大的讨价议价能力。 (1) 供方产品在买方的主产品总成本中占有较大比例、对买方主产品生产过程非常

重要，或者严重影响买主产品的质量。 (2) 供方产品买方较多，且供方行业控制在一些有稳定市场地位而不受市场竞争困

扰的企业手中，一般的买方不可能成为供方的重要客户。 (3) 供方产品具有特定的优势，买方很难找到替代品，或难以转换产品，或转换产

品的成本太高。

(4) 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2. 购买者的讨价还价能力 购买者力量的强弱主要取决于其压价或要求企业提供高质量产品、服务的能力。一

般来说，在以下几种情况下，购买方可能具有较强的讨价还价能力。 (1) 购买方较少，且购买量较大，在卖方销售量的占比很高。 (2) 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 (3) 购买方购买的产品是一种标准化的产品，很容易在其他卖方获得。 (4) 购买方有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3. 潜在进入者的威胁 潜在进入者威胁的严重程度主要取决于以下两个方面。 (1) 进入新行业的障碍大小。进入新行业的障碍主要包括规模经济、产品差异、资

本需要、转换成本、销售渠道开拓、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、

学习与经验曲线效应等)、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、自然

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 15 •

资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面，这其中有

些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

(2) 预期现有企业对进入者的反应情况。一个新企业要进入一个行业之前，首先要

评估进入行业所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三方面力量的

相对大小。

4. 替代品的威胁

处于不同行业的两个企业，可能会因为所生产的产品互为替代品而产生竞争行为，

替代品的威胁主要表现在以下方面。 (1) 现有企业产品销售及获利能力将因为存在替代品而受到限制。 (2) 由于替代品的出现，企业会为了增加销量提高利润，而采取一定的措施，如提

高产品质量、降低成本来降低售价或使产品特色化等，这些措施都是需要成本投入的。 (3) 替代品企业对企业的竞争压力。如果替代品企业的竞争力强，能够生产价格低、

质量好的产品，用户对产品的转换成本较低，企业受到的威胁越大。替代品企业的竞争

强度可以通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5. 行业内现有竞争者的竞争 现有企业之间的竞争强度与很多因素有关，如价格、广告、产品介绍、售后服务等。

一般来说，出现下述情况将意味着企业间的竞争强度加大。 (1) 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛。

(2) 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢。 (3) 竞争者企图采用降价等手段促销。 (4) 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。 (5) 一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观。 (6) 行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱的企业后，发起进攻性行动，

结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者。 (7) 退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。退出障碍主要受经济、

战略、感情及社会政治关系等方面的影响，具体包括：资产的专用性，退出的固定费用，

战略上的相互牵制，情绪上的难以接受，政府和社会的各种限制等。

1.4.2 波特五力分析模型实施程序

波特五力分析模型可以帮助企业有效识别行业或企业内竞争的主要因素，分析自己

的竞争环境，具体步骤如下。

1. 对企业进行分析，确定影响企业竞争因素的五种力量并进行评价 (1) 需要建立基本模型及找出影响该客户竞争的五种要素。 (2) 在对于上述五种竞争要素作进一步分析后，要清理哪些因素是至关重要的，或

是现阶段重要的，以便从复杂的环境中理出清晰重要的线索。

创新创业实用管理工具与方法

• 16 •

(3) 对于影响五种力量的重要影响因素进行分析，并按高、中、低等级对五种竞争

力量进行评价。

2. 企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来确定竞争战略

通过对行业五种竞争力量及其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程

度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战

略。波特五力分析模型与一般战略的关系如表 1-6 所示。

表 1-6 波特五力分析模型与一般战略的关系

一般战略 波特五力

分析模型 成本领先战略(高) 产品差异化战略(中) 集中战略(低)

潜在进入者

的威胁

具备杀价能力以阻止潜在

对手的进入

培育顾客忠诚度以挫伤潜

在进入者的信心

通过集中战略建立核心

能力以阻止潜在对手的

进入

购买者的讨价

还价能力

具备向大卖家出更低价格

的能力

因为选择范围小而削弱了

大买家的谈判能力

因为没有选择范围使大

买家丧失了谈判能力

供应商的讨价

还价能力

更好地抑制了供方的砍价

能力

更好地将供方的涨价部分

转嫁给顾客方

进货量低，供方的砍价能

力就高，但集中化差异能

更好地将供方的涨价部

分转移出去

替代品的威胁 能够利用低价抵御替代品

顾客习惯于一种独特的产

品或服务，因而降低了替

代品的威胁

特殊的产品和核心能力

能够防止替代品的威胁

行业内现有

竞争者的竞争 能更好地进行价格竞争

品牌忠诚度能使顾客不理

睬你的竞争对手

竞争对手无法满足集中

差异化顾客的需求

3. 运用波特五力分析进行分析时，应避免的误区

(1) 必须了解波特五力分析模型的适用范围。由于组织的业务和市场的多元化会使

该模型方法丧失作用，所以要避免在组织层面使用。 (2) 必须了解模型的动态性分析要素。由于固定在某一时间点上的对照分析，会导

致短视或错误的结论，所以要避免仅用于静态分析。 (3) 必须了解竞争要素和结构性驱动因素之间的关系，避免因忽视未来稳定变化及

未来环境变化所引致的不连续性的影响。 (4) 必须了解五种竞争力的相互联系，避免割裂五种竞争力之间的动态影响和互动。 (5) 必须了解未来的竞争者，避免不考虑未来竞争者的威胁。

1.4.3 波特五力分析实施案例

C公司波特五力分析模型分析

C 公司是一家智能手机公司，我们运用波特五力分析模型对该公司的竞争环境及行

业基本竞争态势作分析。

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 17 •

1. 确定影响波特五力的关键因素，并根据关键因素对五力进行评价 首先明确影响本公司的波特五力重要因素，见图 1-4 所示。

图 1-4 C 公司波特五力分析重要因素图

其次，对各个重要因素进行分析，包括以下几个方面。 (1) 影响供应商讨价还价能力的因素 智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理

器供应商、手机行业外壳供应商、按键电声产品供应商等。 ① 供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，

而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。 ② 本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，

但是对代工商的重要性一般。 ③ 前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般(如富士康)，但是

存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。 ④ 供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如 CPU 芯片等，对

于智能手机行业至关重要。 (2) 影响购买者的讨价还价能力的因素 ① 顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，有众多经销商分

布在全世界各地，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。 ② 顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可

能性很低，几乎没有成功例子。

③ 顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，

创新创业实用管理工具与方法

• 18 •

产品差异性明显。 ④ 顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生

产成本了解不够。 (3) 影响潜在进入者的威胁的因素 ① 规模经济：智能手机行业的各规模很大。 ② 产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等方面各

有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。 ③ 资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很高。 ④ 销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商(专卖店)。 ⑤ 转换成本：原来的经销商(专卖店)都是经过授权的。 ⑥ 固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入者必须有一

定的相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机也有一套审批

程序。 (4) 影响替代品的威胁的因素 替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。在目前的科技发展前

景可预见的前提下，智能手机的替代品是普通手机和平板电脑。 ① 替代品的价格：普通手机和平板电脑的价格都普遍低于智能手机。 ② 替代品的功能差异：普通手机无法提供上网、音乐播放等更先进、更能满足购

买者需要的功能；平板电脑较智能手机拥有更加丰富的应用，但是其不侧重通信或者关

于通信的功能较弱。 ③ 用户转向替代品的转换成本：普通手机不能满足购买者随时随地上网、听音乐

等的生活方式，而平板电脑的便携性较差。 (5) 影响行业内现有竞争者的竞争的因素 ① 同业企业的数量和力量对比：在智能手机行业拥有众多厂商，如华为、三星、

苹果等，数量多而且力量比较均衡，所以竞争激烈。 ② 行业的发展速度：智能手机市场发展迅猛。 ③ 产品的差异化程度与用户的转换成本：大多数品牌在产品差异化方面很成功，

在质量、功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机一般价格

偏高，用户转换成本高。 ④ 固定成本和库存成本：数码产品的特殊性，更新换代的速度快。生产商的生产

能力很快转入下一批次产品，生产能力不会被闲置。但是又因为更新速度快，产品降价

快，因此库存成本高。 ⑤ 退出障碍：大部分的生产商的专业化程度很高，清算和转换成本高，高额的劳

动关系解除赔偿。 最后，通过对以上因素的分析，对波特五力的各个力量进行评价，结果如表 1-7 所示。

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 19 •

表 1-7 C 公司波特五力评价表 评价 等级

供应商的讨 价还价能力

购买者的讨价 还价能力

潜在进入者

的威胁 替代品的

威胁 行业内现有

竞争者的竞争 高 高

中 中

低 低 低 低

2. 通过对五种力量的对比分析，明确企业未来的竞争战略 企业根据自身的实际情况，明确战略，并形成报告，详细报告略。

(资料来源：作者搜集整理)

1.5 战略地图

战略地图主要揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的，用来描述“企业如

何创造价值”。通过战略地图工具的学习，可以帮助大学生创业者提炼企业的关键绩效指

标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。

1.5.1 战略地图概述

战略地图由平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿

(David P. Norton)提出。他们在对实行平衡计分卡的企业进行长期指导和研究的过程中，

发现平衡计分卡只建立了一个战略框架，缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。两

位创始人于 2004 年 1 月出版了《战略地图——化无形资产为有形成果》。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，它以平衡计分卡的四个层面(财务层

面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面)目标为核心，通过分析这四个层面目标

的相互关系而绘制企业战略因果关系图。战略地图比平衡计分卡增加了两个层次的东西，

一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说

战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图的核心内容包括：企业通

过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长)，创新和建立战略优势

和效率(内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场(客户)，从而实现股东价值(财务)。

1.5.2 战略地图绘制实施程序

(1) 确定股东价值差距(财务层面)，比如说股东期望五年之后销售收入能够达到十亿

元，但是公司只达到五亿元，距离股东的价值预期还差五亿元，这个预期差就是企业的总

体目标。 (2) 调整客户价值主张(客户层面)，要弥补股东价值差距，要实现五亿元销售额的增

创新创业实用管理工具与方法

• 20 •

长，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是

总成本 低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户

解决方案，第四种是系统锁定。 (3) 确定价值提升时间表。针对五年实现五亿元股东价值差距的目标，要确定时间

表，第一年提升多少，第二年、第三年再提升多少，将提升的时间表确定下来。 (4) 确定战略主题(内部流程层面)，明确关键的流程，确定企业短期、中期、长期需

要做什么。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、法规

与社会流程管理。 (5) 提升战略准备度(学习和成长层面)，分析企业现有无形资产的战略准备度，是否

具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。企业无形资产分为三类：

人力资本、信息资本、组织资本。 (6) 形成行动方案。根据前面确定的战略地图及相对应的不同目标、指标和目标值，

制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 战略地图实施框架如图 1-5 所示。

图 1-5 战略地图实施框架

1.5.3 战略地图实施案例

英国利兹大学的战略地图

英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世，是全英最好的 10 所研究性大学之

一，也是目前英国规模最大的大学之一。2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的

扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位，他

们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。为此，该校成立了专门小组，制定了

大学发展的战略地图。具体如下。

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 21 •

1. 战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、目标和价值、价值观、利益相关者和合作伙伴、关键主题(战

略主题)、战略促动因子六个部分组成，几乎涵盖了学校发展战略的主要内容，如图 1-6 所示。

① 图 1-6 利兹大学战略地图

① 利兹大学 2015 年 QS 世界大学排名中位列世界第 87 位，虽然其世界 50 强占有一席之地的目标没有实现，

战略框架地图地为利兹大学的发展提供了一个方向和路径。

创新创业实用管理工具与方法

• 22 •

2. 战略地图的绘制流程 战略地图的绘制分为五个步骤。 (1) 设计组织任务系统 这需要战略研究人员在内外环境分析(SWOT)的基础上弄清以下问题：学校的客户是

谁？学校最主要的产品或服务是什么？学校的优势是什么？学校的基本信念和价值是什

么？学校和社会的关系是否和谐？学校的教师和职员对于学校的意义何在(大学是否把他

们视为宝贵的财富)？在明确了上述问题后，就可以进行使命、愿景和价值观的初步描述。 (2) 评估大学业务优先级别 在评估业务优先级别前，需要对大学的利益相关者进行分析，主要是了解不同利益

群体对于大学的价值主张，这将对战略中的价值、关键战略措施的选择等产生影响。然

后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了，评估是为了在大学复杂多样的业务中区

分出轻重缓急，这种评估为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。 (3) 确定大学的关键战略举措(关键主题) 大学关键战略举措回答的问题有：大学如何“有所为有所不为”？在利益相关者的

价值主张上必须有哪些关键行动？大学战略的关键举措在本质上是对大学竞争范围的确

定，是大学使命和愿景的一个折射。 现代大学的职能已覆盖教学、科研、社会服务三大范围，但是不同大学的侧重不同、

程度和层次不同。为此需要根据自身的历史、资源等现实情况，剔除对自身发展不力的

或无力的内容，根据优先级别的评估，确定哪些是本校发展战略的关键主题，只有这些

主题才是本大学发展战略的重点，所有的资源都应该集中使用于此。 (4) 安排业务发展顺序 由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报，因此从长远来说都需要予以关注，

但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。在确定不同的战略主题后，

应该在各有关机构层面进行精密的规划，明确不同战略重点的推进和资源需求时间表，

有条不紊地实施大学发展战略。 (5) 进行财务预测和模拟，绘制战略地图 成功的战略实施离不开细致的财务预测，因此需要对大学总体目标进行设定，主要关

注整体的财务与非财务目标、各有关机构的主要财务目标等内容，同时需要对实现目标的

资源需求进行预测和模拟。之后，就可以按照常用的战略地图模板进行战略地图的绘制了。 3. 利兹大学战略地图的特点 (1) 建立专门机构负责战略的制定和实施指导 为保证战略的制定和实施，利兹大学采取了以下措施。

① 深刻理解战略的优先性，这将使领导者进行引导，发挥影响，是战略可持续能

力的基础。

② 有效地生成战略的阶梯框架并赋予其意义，如把战略内容与整个大学的基本能

力相联系。

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 23 •

③ 运用各种交流手段，鼓励各层次成员积极思考，并在各自的角色上创造差异。

④ 确保对于战略思考的信息都能以有用的、精确的和易于理解的方式呈现出来，

以增强战略聚焦。 (2) 以细化和可实施的分战略建立阶梯式战略目标体系 典型的战略地图由从平衡记分卡四个层面延伸出 20～30 个相互关联的指标组成，

这些指标指明了关键变量间的因果关系。通过有选择的目标设置，战略地图目标体系以

阶梯化的可视方式呈现出来，使员工能清楚地认识不同战略目标的重要性、各目标之间

的联系，找到自己在学校战略实施中的位置，了解自己的工作职责、范围及自己工作与

他人的关系，有条不紊地推进战略实施。 (3) 重点强调沟通的作用 为了保证战略制定的有效进行，需要就大学进行变革的原因与全体人员达成共识。副

校长首先承担了这个责任，采用包括开放式会议、工作站、委员会、一对一交流、出版物、

网站、网络对话、影视短片等多种形式，提供开放的交流渠道与教职员工进行了充分交流、

对话，使大家了解面临的挑战，并且也了解教职员工愿意在一所什么样的学校工作，以使

他们的意见充分在战略中得到体现。在利兹大学，这一过程持续了两三个月，最后达成了

关于利兹大学成为世界一流学校的内涵及实现的途径，为塑造新的愿景打下了良好的基础。 (4) 以极为简练的语言将大学发展战略目标浓缩于一张纸上 战略地图就是要把复杂的战略转化为一种清晰、易于理解和可具体操作的执行语言，

并以极为简练的图示化形式呈现出来，指导思想是提高战略的可实施性。为了使教职工、

学生和利益相关者认识战略地图，首先，要对影响目标的术语进行调整，使之通俗易懂，

如用“利益相关者”和“合作伙伴”代替“顾客”，这样更能说明大学与外部“顾客”的

关系。其次，要在 A4 大小的纸上把组织内小部门的愿望和大部门的目标都呈现出来，必

须对各部门提出的事项进行评价，确定重中之重，当然这是十分困难的。战略地图提供了

有用的工具，它从战略措施经过战略主题，再上升为表现利益相关者和合作伙伴的组织价

值这条因果关系链入手，经过 2～3 次的权衡，最后形成战略地图的最终版本。为吸引对

于不同战略举措的关注，还可以使用不同的颜色来标注不同的战略措施。 (5) 将战略与大学中每个人的日常学习和工作联系在一起 从规划开始，学校就要把战略转化为组织内每个人的日常工作。每个人都要思考：

我们学校最擅长的是什么？最应该做好的是什么？能够做好的是什么？以后应该做什

么？战略实施不能只靠管理人员，特别是在高度知识化、个性化的大学里更是如此。成

功战略的实施，必须依靠从学校领导到每位教职工的参与和贡献。首先，要让大家认识

日常工作与学校发展战略之间的关系，了解完成哪些重大指标，大学的战略才能获得成

功。其次，根据各种目标值，部门和个人可以找到差距，制定自己的行动方案。由于通

过平衡记分卡对各类指标进行了搭配，因而能保证各部门及个人的目标和大学整体目标

一致，减少大学战略意图和行动脱节、局部和全局脱节情况的出现。

(资料来源：作者搜集整理)

创新创业实用管理工具与方法

• 24 •

1.6 战略地位与行动评价矩阵

战略地位与行动评价矩阵是分析企业外部环境和企业应该采取的战略组合的重要

工具之一，能够帮助大学生创业者更好地进行战略方向选择。

1.6.1 战略地位与行动评价矩阵概述

战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称

SPACE 矩阵)，是一种战略方向选择工具。它在 SWOT 分析的基础上，通过多项指标确

定内外维度，能够更加准确地进行战略的选择和定位。由于 SPACE 矩阵采用四个维度，

拥有若干个指标，这样有多种可能组合，从而增加了分析的复杂程度。 SPACE 矩阵采用两个内部维度和两个外部维度来进行战略匹配分析。两个内部维度

指财务优势(FS)和竞争优势(CA)；两个外部维度指环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。财务

优势与环境稳定性构成纵坐标，竞争优势与产业优势构成横坐标，将企业的战略地位分

为进取、保守、防御和竞争四种战略模式，如图 1-7 所示。

图 1-7 SPACE 矩阵四种战略模式

1.6.2 战略地位与行动评价矩阵分析实施程序

(1) 确定坐标的变量。选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产

业优势(IS)的一组变量，一般不超过 8 个，并确定组内变量的权重。 (2) 对各个变量进行评分。对构成 FS 和 IS 的轴的各变量给予从 0( 差)到+6( 好)

的评分，而对构成 ES 和 CA 的轴的各变量从 0( 好)到-6( 差)的评分；IS 和 FS 坐标上

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 25 •

的各变量评分绝对值越大，反映该变量状况越好，而 ES 和 CA 坐标上的各变量评分绝

对值越大，反映该变量状况越差。 (3) 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出 FS、

CA、IS 和 ES 各自的平均分数，作为四个维度的分值。 (4) 将 FS、CA、IS 和 ES 各自的平均分数分别标在各自的数轴上。 (5) 将 X 轴的两个分数相加，将其平均值标在 X 轴上；将 Y 轴的两个分数相加，将

其平均值标在 Y 轴上；标出 X、Y 数轴的交叉点。 (6) 自 SPACE 矩阵原点到 X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量表示企业可

以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。如图 1-8 所示。

图 1-8 SPACE 矩阵战略类型选择示意图

● 进取象限：说明该企业正处于一种绝佳的地位，产业吸引力强，环境不确定的

因素极小；公司有一定竞争优势，可以利用财务实力加以保护。企业可以利用

自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产

品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。 ● 竞争象限：表明企业产业吸引力强，环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争

优势，但缺乏财务实力。企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向

一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。 ● 保守象限：意味着企业处于稳定而缓慢发展的市场，竞争优势不足，但财务实

力较强。企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗

透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。 ● 防御象限：意味着企业处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身缺乏竞争性产

品，财务能力不强。企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型

战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。

创新创业实用管理工具与方法

• 26 •

SPACE 矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据

企业类型的不同，SPACE 矩阵的轴线可以代表多种不同的变量，如投资收益、财务杠杆

比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。SPACE 矩阵评价变量如表 1-8 所示。

表 1-8 SPACE 矩阵评价变量

内部战略处理 外部战略处理

财务优势(FS)

投资收益；杠杆比率；偿债能力；流动资金；退

出市场的方便性；业务风险

环境稳定性(ES)

技术变化；通货膨胀；需求变化性；竞争产品的

价格范围；市场进入壁垒；竞争压力；价格需求

弹性

竞争优势(CA)

市场份额；产品质量；产品生命周期；客户忠诚

度；竞争能力利用率；专有技术知识；对供应商

和经销商的控制

产业优势(IS)

增长潜力；盈利能力；财务稳定性；专有技术知

识；资源利用；资本密集性；进入市场的便利性；

生产效率和生产能力利用率

1.6.3 战略地位与行动评价矩阵分析实施案例

T集团战略地位与行动评价矩阵分析 1. 环境因素分析 潜在进入者、潜在替代品对 T 集团的彩电业务不会构成威胁。而供应商目前对 T 公司具

有较大的影响，但持续时间不会太长。最主要的影响因素来自于购买者和行业内原有竞争。 2. 内部能力分析 (1) 营销能力 ● 公司信誉：T 集团在国内外享有很高的公司信誉。 ● 市场份额：T 集团的平板彩电在欧洲平板彩电市场占有 4%左右的份额。 ● 产品质量：T 集团欧洲市场的平板电视质量优异，安全可靠。 ● 定价质量：T 集团在欧洲平板彩电市场采取的定价原则是“市场份额优先于利润

指标”，其价格低于某国际知名品牌，高于国内品牌。 ● 分销能力：T 集团使用的分销渠道仍然是传统的分销渠道，产品周转速度慢，远

远落后于行业先进水平。 ● 促销能力：T 集团目前在欧洲平板彩电市场主打体育营销，聘请某知名球星担任

其旗下品牌高清彩电新产品的代言人。而 T 集团并不注重对该品牌网站的建设，

对产品的网上宣传也留意不多。 (2) 财务能力 ● 资金成本：由于 T 集团负债率较高，故其资金成本较高。 ● 资金流量：T 集团的每股现金流量呈大幅下降趋势，下降至最低点：-0.788 元/

每股。说明此时 T 集团缺乏现金，支付给股东现金股利的能力较低。

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 27 •

● 资金的稳定性：T 集团的流动资产在资产中的比重从 79.15%到 78.29%，有下降

的趋势；负债在资金来源中的比重也呈上升的趋势，从 69.62%上升到 74.29%，

并且流动负债在负债中的比重大幅增加，会增加不能偿还债务的风险，给 T 集

团带来巨大的偿债压力。这种趋势揭示了 T 集团资金结构的变化，股东权益的

比重下降，所以公司的财务风险有所增加。 ● 财务管理能力：T 集团拥有优秀的财务管理团队，其财务管理能力强。 (3) 制造能力 ● 生产设备状况：不具备平板电视重要部件液晶面板的生产能力。 ● 原材料的供应和准备：T 集团的液晶面板均由竞争对手供应，其自身的液晶面板

生产线正在设计组建中，短时间内原料供应将是一个瓶颈。 ● 技术水平：T 集团在世界彩电业处于先进地位，技术能力较强。 (4) 组织能力 T 集团领导班子优秀，领导者具有良好的业务经验和过硬的经营管理能力及高瞻远

瞩的观点和理念。 3. SPACE 矩阵 通过对企业外部环境和企业内部能力的分析，建立 SPACE 矩阵。 (1) 财务优势：T 集团财务状况在逐年下降，并且缺乏成长性，反映在其管理成本

高，盈利能力低，负债比率高具有偿债风险，经营不稳健、效率低，这些均削弱了公司

的财务优势。 (2) 竞争优势：T 集团的某个品牌在欧洲具有一定的品牌优势，但不具备上游液晶

面板的生产能力，同时公司的供应链管理效率低，成本高，也使得 T 集团在欧洲彩电市

场的竞争优势不大。 (3) 产业优势：目前欧洲平板彩电市场的增长率惊人，同时欧洲整体经济也在复苏，

个人消费正在提高，这也将促进欧洲平板彩电市场的增长。但由于整个欧洲彩电市场基

本饱和，其增长速度有限，导致平板彩电在欧洲的增长空间受限，同时平板彩电的利润

率正在下降，这使得欧洲平板彩电产业的优势不是很大。 (4) 环境稳定性：目前平板彩电的潜在进入者威胁较小，潜在替代品威胁几乎没有，

同时欧洲经济近两三年发展稳定，但平板电视的降价幅度很大，整体环境稳定性一般。 4. 战略目标方案 根据 SPACE 矩阵的分析，建议 T 集团战略目标制定分为两段，前期制定为收缩战

略，主要目标如下： (1) 提高在欧洲彩电市场的反应速度。 (2) 保证几个主要市场的平板彩电市场份额稳中有升。 (3) 建立适合欧洲平板彩电市场的供应链系统和分销渠道。 (4) 细分市场，充分发挥品牌的区域优势。 (5) 降低公司在欧洲地区的产品成本。

创新创业实用管理工具与方法

• 28 •

在保住现有市场、降低产品成本后，后期 T 集团应制定增长战略，主要目标是： (1) 提高公司品牌知名度。 (2) 获得较高的销售额和比较大的市场份额。 (3) 直接扩张公司规模，提高年产量。

(资料来源：韩函，徐浩. 直击 TCL 欧洲彩电市场战略偏差[J]. 市场论坛，2007(7):38-39(有删改))

1.7 公司层战略框架

公司层战略框架是企业进行战略管理的重要工具方法，需要企业根据自身的特点、

市场状况、发展关键因素等，科学系统地设计企业发展策略，明确公司不同业务的发展

方向，优化企业资源配置，以实现企业战略目标。

1.7.1 公司层战略框架概述

公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。

1. 总战略框架

总战略框架包括稳定性战略(Stability Strategy)、增长战略(Growth Strategy)、收缩战

略(Retrenchment Strategy)和整合战略(Combination Strategy)四种战略。 (1) 稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾

客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 (2) 增长战略更意味着提高组织经营的层次，包括一些通行的衡量标准，如更高的

销售额、更多的雇员和更大市场份额。可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营

的方式实现增长战略。 (3) 收缩战略一般指减小经营规模或多元化经营的范围，更多表现为收缩、调整和

撤退。企业采取这种战略的原因一般有：产业进入衰退期导致对产品或服务需求减小；

由于经营失误造成经营状况恶化且企业竞争地位虚弱；为了谋求更好的发展机会，使有

限的资源分配到更有效的使用渠道。 (4) 整合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能

实行增长战略，而另一种事业可能实行转包战略。

2. 公司业务组合矩阵

公司业务组合矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，BCG)于 20 世纪

70 年代初开发的，亦称为 BCG 矩阵、波士顿矩阵、市场增长率—相对市场份额矩阵、

波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是多元化公司进行战略制

定的有效工具。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种二维的矩阵上，

第 1 章 环境与战略分析实用管理工具与方法

• 29 •

从而显示出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs 是组织资源的漏斗。波士

顿矩阵多用于评估企业投资组合，它通过把企业经营的全部产品或业务组合作为一个整

体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 波士顿矩阵中，横轴代表客户在产业中的相对市场份额，是指企业某项业务的市场

份额与这个市场上 大的竞争对手的市场份额之比。纵轴表示市场增长率，是指企业所

在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。高市场份额意味着该项业务是所在

行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到 10%的年增长率(扣除通货膨胀因素)。BCG 矩阵区分出 4 种业务组合，如图 1-9 所示。

图 1-9 波士顿矩阵图

(1) 明星型业务：属于高增长、高市场占有率的业务。由于成长快速，通常厂商不

但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化与推广，使自己

能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。这时必须具备识别明星业务的能

力，将企业有限的资源投入在能够发展成为金牛型业务上。明星型业务要发展成为金牛

型业务，适合于采用增长战略。 (2) 山猫型业务：又称为问题型业务，属于高增长、低市场占有率的业务。这种情

况下，只有符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业

务才得到继续投资及发展。问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大 SBUs 的市场

份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型业务要发展成为明星型业务，

其市场份额必须有较大的增长。反之，则适合采用收缩战略。 (3) 金牛型业务：属于低增长、高市场占有率的业务。这种业务状态下，竞争已经

趋于稳定，它可以产生大量的现金，是企业现金的来源。企业可以通过这种业务提供的

资金来发展新产品、拓展新业务。只是这种业务未来的增长前景是有限的。该情况下适

合采用稳定战略，目的是保持 SBUs 的市场份额。

创新创业实用管理工具与方法

• 30 •

(4) 瘦狗型业务：也称为现金陷阱，属于低增长、低市场占有率的业务。一般情况

下，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、时间等，是微利甚至是亏损的。企业允

许瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，不忍放弃。瘦狗型业务适合采用

收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

1.7.2 公司层战略框架实施程序

公司层战略框架在实施时，需要将总战略框架和公司业务组合矩阵结合起来。首先

通过公司业务矩阵明确了各项业务单位在公司中的不同地位，然后通过总战略框架进一

步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 编制 BCG 矩阵的主要步骤如下。 (1) 评价各项业务的前景。BCG 是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。

这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 (2) 评价各项业务的竞争地位。BCG 是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力

的。这一步需要通过市场调查获取相对准确的数据，然后计算相对市场份额。计算公式

是把该单位的收益除以其 大竞争对手的收益。 (3) 表明各项业务在 BCG 矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标

点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。这一步公司可以诊断

自己的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合表现为有太多的瘦狗型或山猫型业务，

或太少的明星型和金牛型业务。 (4) 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、

低两个区域。可以把该行业市场的平均增长率作为界分点，也可以把多种产品的市场增

长率(加权)平均值作为界分点。需要说明的是，一般情况下，高市场增长应至少达到 10%的年增长率(扣除通货膨胀因素后)。

(5) 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为

高、低两个区域。布鲁斯认为，这个界分值应当取为 2。他认为“任何两个竞争者之间，

2∶1 的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市

场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。

1.7.3 公司层战略框架实施案例

宝洁公司业务组合矩阵

宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其

产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、

家居护理及个人清洁用品。宝洁公司于 1987 年登陆中国市场，其旗下共有六大洗发水品

牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗

发护发用品品牌。